Analiza strategică a managementului pe obiective. Diagrama fluxului de analiză strategică. Analiza strategică a datelor

Analiza strategică este un mijloc de transformare a datelor obținute în procesul de analiză a mediului în planul strategic al unei organizații. Instrumentele sale sunt metode cantitative, modele formale și studiul specificului unei organizații date. De obicei, analiza strategică trece prin două etape - comparativă, atunci când analizează decalajul dintre obiectivele organizației și oportunitățile reale și identifică alternativele strategice, atunci când analizează posibilele opțiuni pentru dezvoltarea organizației. Aceasta este urmată de etapa finală a dezvoltării unei strategii, alegerea celei mai potrivite opțiuni și pregătirea unui plan strategic.

Primul mod de analiză

Analiza decalajului este destul de simplă și este o metodă eficientă în management atunci când se realizează prima etapă a analizei strategice. Scopul său este de a identifica decalajul dintre dorințele organizației și capacitățile sale și, dacă există un astfel de decalaj, este necesar să căutați cea mai eficientă umplere a acesteia. Analiza strategică necesită un algoritm specific pentru a investiga un astfel de decalaj.

În primul rând, trebuie să identificați principalul interes al firmei, care este exprimat în termeni de planificare strategică. Creșterea vânzărilor, de exemplu. Mai mult, posibilitățile reale sunt clarificate, se efectuează o analiză strategică a mediului și se proiectează starea viitoare a organizației, de exemplu, în cinci ani. Este necesar să se definească indicatori specifici în planul strategic care să corespundă principalelor interese ale firmei. Apoi, diferența se stabilește între indicatorii identificați și acele posibilități pe care le dictează starea reală de lucruri. Și, în cele din urmă, se dezvoltă programe speciale care conțin modalități de a umple acest gol.

Al doilea mod de analiză

A doua modalitate de a efectua o analiză a decalajului este de a măsura diferența dintre prognozele extrem de modeste și cele mai mari așteptări. Dacă, de exemplu, conducerea se bazează pe douăzeci la sută din rata reală a cifrei de afaceri pe capitalul lor investit și cercetările arată că cifra reală este de maximum cincisprezece la sută, atunci o discuție detaliată despre strângerea de fonduri și măsurile necesare pentru a umple acest gol de cinci procente este necesar.

O puteți completa căi diferite... Poate fi o creștere a productivității până la atingerea celor douăzeci la sută dorită sau abandonarea ambiției și satisfacerea cu cincisprezece. Acesta din urmă este cu siguranță o glumă. Dar, în orice caz, o analiză strategică a organizației vă va forța cu siguranță să găsiți calea corectă pentru a umple golul existent între capacitățile dorite și propriile voastre.

Model clasic

Unul dintre cele mai puternice modele de analiză strategică a organizației a apărut încă din 1926, când dinamica costurilor era deja investigată și se ivea o curbă de experiență. Această metodă leagă definirea unei strategii și obținerea unui avantaj prin costuri minime. Cum au scăzut costurile dacă volumul producției a crescut? Acest lucru s-a datorat unui număr de factori specifici. A fost efectuată o analiză strategică internă profundă a fiecăruia dintre ele. În primul rând, costurile au fost reduse datorită extinderii producției, în care apar aproape întotdeauna noi tehnologii care oferă un astfel de avantaj. În paralel, alegerea celui mai eficient mod de organizare a producției și instruirii personalului cu transferul unei astfel de experiențe. În acest fel, organizația realizează economii de scară.

Curba de experiență se aplică în principal în zona producției de materiale. În consecință, scopul analizei strategice este de a identifica direcția principală a strategiei organizației. Aceasta este de obicei captarea cât mai multă cotă de piață posibilă, deoarece numai cei mai mari concurenți au posibilitatea de a obține cele mai mici costuri și, prin urmare, cele mai mari profituri. Dar scăderea costurilor nu poate fi legată doar de creșterea producției. Este mult mai important să aveți echipamente de înaltă tehnologie, care sunt proiectate pentru producția la orice scară, inclusiv una complet mică. Astăzi, de exemplu, echipamentele modulare sau computerizarea au pătruns literalmente peste tot și acest lucru nu poate decât să asigure o productivitate ridicată. Principalul lucru este să poți manevra, să reconstruiești rapid, pentru a rezolva cele mai variate și mai specifice sarcini. Acest model, desigur, și-a dezvăluit de-a lungul timpului neajunsurile. Principala este cea care prevede luarea în considerare doar a unei singure probleme interne a organizației, iar o analiză strategică a mediului extern nu se efectuează deloc (adică nevoile cumpărătorilor sunt ignorate, de exemplu).

Piața și ciclul de viață

Planificarea strategică și analiza strategică nu se pot descurca fără a analiza dinamica pieței, pentru care este necesar să se aplice un model bine cunoscut care repetă, prin analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice, ciclul de viață al oricărui produs. Pe piață, un produs trece, de asemenea, prin etape majore, fiecare dintre acestea având propriul său nivel de vânzare și multe caracteristici de marketing caracteristice. De exemplu, un nou produs pentru bebeluși se naște și intră imediat în viață, adică pe piață unde la început nu se așteaptă la realizări mari de la acesta, adică vânzările vor fi mici, iar producătorii se vor concentra doar pe creștere.

Această etapă poate fi întârziată, dar dacă bebelușul este sănătos și produsele sunt de înaltă calitate, va crește rapid, iar vânzările vor crește. A doua etapă este etapa de creștere, care necesită o strategie diferită. Apoi vine maturitatea: strategia este axată pe stabilitate, deoarece vânzările sunt stabile. Și în cele din urmă, bătrânețea. Piața este saturată cu acest produs, se instalează un declin, vânzările sunt reduse și, prin urmare, se dezvoltă o strategie de reducere. Scopul acestui model este de a determina strategia de afaceri corectă, urmărind pas cu pas calea produsului pe piață. Există o mulțime de modificări ale acestor cicluri de viață, totul depinde de tipul de produs. Dar nu există nicio modalitate de a lega strâns analiza strategică modernă de modelul ciclului de viață.

Produse și piață

În 1975, proeminentul economist Steiner a propus model nou, care este un fel de matrice cu clasificarea piețelor, precum și a produselor existente, noi, legate de cele existente și complet noi. Această matrice poate prezenta diferite niveluri de risc și probabilitate de producție și recompensă de succes, luând în considerare o mare varietate de combinații de produse și piețe. Acest model este încă utilizat pentru a efectua analize strategice de management pentru a determina probabilitatea de succes la început, la alegerea tipului de afacere, fără a pierde oportunitatea de a vedea raportul investițiilor pentru diferite unități. Toate acestea înseamnă că este posibil să se formeze destul de precis un portofoliu de valori mobiliare ale organizației.

Dezvoltarea analizei strategice are loc în timpul formării modelelor de portofoliu, întrucât atunci este posibil să se prevadă atât prezentul, cât și viitorul unei afaceri inițiale, să se ia în considerare atractivitatea pieței și capacitatea noilor produse de a concura. în ea. Primul model de portofoliu clasic a venit de la Boston Consulting Group (BCG). Cu ajutorul acestuia, au fost determinate pozițiile principale ale noii afaceri. Există patru dintre ele:

1. O afacere extrem de competitivă, creată pentru o piață în creștere rapidă. Poziția ideală - „stea”.

2. Afacerea este, de asemenea, extrem de competitivă, dar creată pentru piețe deja mature și saturate, chiar predispuse la stagnare. Este o sursă excelentă de numerar pentru o organizație numită „vacă de numerar”, „sac de bani”.

3. O afacere fără o poziție bună în concurență, dar care funcționează pe o piață promițătoare. Acesta nu este încă un viitor bine definit, cu un semn de întrebare.

4. O afacere cu o poziție competitivă slabă pe o piață care stagnează. Sunt proscriși în lumea afacerilor.

Folosind modelul Boston

Modelul BCG este utilizat pentru a determina concluziile interdependente despre pozițiile afacerii, despre fiecare dintre unitățile sale de afaceri din organizație și, desigur, despre perspectivele strategice. Cu ajutorul acestei matrice, managementul organizației formează un portofoliu, deoarece sunt identificate combinații ale tuturor investițiilor de capital în diferite industrii și unități de afaceri. Ce este mai bun la acest model: matricea BCG oferă diverse opțiuni pentru strategii. Cu o creștere a cotei de piață și a creșterii afacerii, „semnul întrebării” se transformă cu ușurință într-o „stea”, iar urmând strategia „vacii de numerar”, adică menținând cota de piață, afacerea va păstra și venituri importante pentru inovare financiară și rezolvarea problemelor cu care se confruntă fiecare tip de afacere în creștere.

A treia opțiune este așa-numita „recoltă”, atunci când afacerea obține cota maximă de profit pe termen scurt, chiar dacă cota de piață este redusă. Această strategie nu este pentru întreprinderi puternice. Așa acționează vechile „buburuze” și „semne de întrebare”, care nu au reușit să devină o exclamație. Dacă se epuizează oportunitățile de a investi într-o afacere dificilă, iar pozițiile încă nu se îmbunătățesc, există o strategie și pentru acest caz. Afacerea este lichidată, iar fondurile primite sunt utilizate în alte industrii.

Avantaje și dezavantaje

Avantajele modelului BCG, în primul rând, este că poate fi utilizat pentru a analiza relațiile dintre toate unitățile de afaceri care intră în organizație în urmărirea celor mai obiective pe termen lung. În al doilea rând, acest model este capabil să analizeze diferitele etape ale dezvoltării afacerii în ansamblu și a fiecărei unități de afaceri. Și cel mai important avantaj: modelul este simplu și ușor de înțeles, dar oferă totuși o abordare excelentă pentru colectarea unui portofoliu de afaceri (adică titlurile unei organizații).

Există două dezavantaje. Primul este că oportunitățile de afaceri nu sunt întotdeauna evaluate cu exactitate folosind acest model și nu toate oportunitățile sunt calculate. Ei pot sfătui să părăsească piața atunci când nu s-au finalizat încă toate modificările interne și externe, iar poziția companiei s-ar putea îmbunătăți destul de mult și chiar să treacă la una de succes. De exemplu, un anumit fermier din anii șaptezeci abia și apoi a intrat într-o modă pentru produsele organice, iar afacerea sa ar putea deveni o „vacă de numerar”, dar târziu, a fost vândută, deoarece modelul BCG nu prevedea această posibilitate. Al doilea dezavantaj este concentrarea excesivă asupra fluxurilor de numerar (numerar) și, de fapt, este aproape întotdeauna susținută de investiții, această cale fiind mult mai eficientă. De asemenea, accentul pe creșterea ultrarapidă nu este atât de bun, deoarece nu vede posibilitatea aplicării unor metode de gestionare noi și mai eficiente pentru a îmbunătăți afacerea.

Matrice multifactor

Aceasta este o versiune mai complexă a modelului de portofoliu dezvoltat de McKinsey & Company, o cunoscută companie internațională de consultanță care operează chiar și în Rusia. Această matrice a fost comandată de General Electric Corporation. Alături de un model simplu de portofoliu, matricea multivariată are multe avantaje și dezavantaje la fel de semnificative.

În primul rând, acest lucru ia în considerare cel mai mare număr de factori atât ai mediului extern, cât și intern al organizației. Dar, aplicând acest model, este de asemenea imposibil să protejăm complet analiza de concluzii eronate. Acesta este probabil motivul pentru care nu există recomandări comportamentale specifice pentru activități pe o anumită piață. Este posibilă și o evaluare subiectivă sau denaturată a poziției unei afaceri pe piață.

Scopul analizei strategice

Scopul principal este luat în considerare pentru a evalua cele mai mari impacturi asupra poziției actuale și viitoare a organizației analizate, este la fel de important să se determine impactul specific asupra alegerilor strategice. Pe baza obiectivelor identificate ale organizației, sunt determinate principalele sarcini cu care se confruntă organizația, ceea ce va ajuta la prezentarea indicatorilor pentru planificarea strategică (în plus, complet indiferent de natura acestor indicatori - indiferent dacă este financiar sau nu).

Aceasta înseamnă că primul pas în analiza strategică va fi identificarea următoarelor componente: obiectivul principal, sarcinile principale, așteptările și relațiile abilitate în cadrul organizației. Pe fondul obiectivului și al sarcinilor principale, este mult mai ușor să formulați strategii și toate criteriile după care acestea vor trebui evaluate. Scopul este întreaga rațiune de a fi a afacerii și natura activităților organizației. Principalele obiective sunt stabilite și pe termen lung, astfel încât acest obiectiv a fost atins.

Setare externă și internă

Aceasta este a doua componentă a analizei strategice - acolo unde organizația există și toate elementele mediului extern ar trebui investigate - economic, social, tehnologic, politic. Deoarece mediul extern este constant fluid și constrâns să sufere schimbări semnificative, organizația va trebui să rezolve cele mai importante probleme strategice pe măsură ce apar. Există un micro- și macro-mediu și sunt interconectate între ele. Micromediul - cel mai apropiat mediu. Este necesar să se analizeze structura competitivă a acestei industrii, unde această organizație, precum și parametrii pentru dezvoltarea acestei industrii. Macromediul oferă pentru analiză factori macroeconomici, sociali, legali, tehnologici, internaționali care afectează direct această organizație.

A treia componentă a analizei strategice este mediul intern din organizație. Determină calitatea și integralitatea resurselor pe care organizația le administrează, ținând seama de dezavantajele și avantajele cheie ale acestei afaceri. Analiza strategică internă relevă o imagine de ansamblu a constrângerilor și impacturilor care sunt impuse alegerilor strategice, identificând punctele forte și laturile slabe organizații, identificând așteptările și oportunitățile de a influența procesul de planificare.

Am analizat deja tipurile de concurență și cele 5 forțe competitive care afectează întreprinderea. Într-un mediu competitiv, este important ca o întreprindere să aibă plan strategic... Pentru a alege strategia la care compania va adera, este necesară efectuarea unei analize strategice. Există mai multe tipuri de analize strategice. Să le luăm în considerare.

Analiza GAP (analiza lacunelor)

Gap Analysis este un studiu analitic cuprinzător care examinează discrepanțele, decalajele dintre starea actuală a companiei și cea dorită. Această analiză vă permite, de asemenea, să identificați zonele cu probleme („blocaj”) care împiedică dezvoltarea și să evaluați gradul de pregătire al companiei pentru a face tranziția de la starea actuală la cea dorită.

Să luăm în considerare modul în care această metodă de analiză este aplicată pentru a rezolva problema creșterii vânzărilor. Dacă compania a ales acest parametru ca obiectiv strategic, atunci acesta poate fi abordat în moduri diferite.

• · Pe de o parte, în cadrul volumului actual al pieței, ne putem crește vânzările prin interceptarea vânzărilor de la concurenți. Nu trebuie să uităm că concurenții pretind în același mod la cota de piață a companiei dvs. și trebuie să vă apărați împotriva lor.
• · Pe de altă parte, poate exista încă un grup mare de consumatori care nu sunt acoperiți de produsele / serviciile noastre. Dacă presupunem că toți consumatorii posibili au folosit bunurile / serviciile produse de compania noastră și de concurenți, atunci volumul total al vânzărilor este numit potențialul absolut al pieței și poate fi luat ca „super-obiectiv”.

Să enumerăm principalele motive care vă împiedică să acoperiți întreaga piață potențială.

• · În primul rând, există grupuri de consumatori care nu sunt mulțumiți de bunurile existente, deoarece nu au anumite funcții. De exemplu, este posibil ca oamenii să nu bea cafea deoarece au tensiune arterială crescută datorită cofeinei pe care o conține. În acest caz, puteți extinde gama de produse eliberând, de exemplu, cafea decofeinizată.
• · În al doilea rând, multe bunuri nu ajung la consumatori, deoarece pur și simplu nu le pot cumpăra la momentul potrivit din cauza deficiențelor din rețeaua de distribuție (programul de livrare nu este respectat, produsele nu sunt comandate la timp). În acest caz, trebuie să vă gândiți cum să organizați în mod corespunzător vânzarea de bunuri.
• · În al treilea rând, mulți consumatori nu știu cum să utilizeze cel mai bine produsul. Apoi, treaba noastră este să indicăm acest lucru (vezi anunțul pe orbită: „Ia două tampoane de gumă de mestecat”).

Pași pentru a efectua o analiză a decalajului

Analiza decalajului include următorii pași.

• 1. Determinarea valorii curente. Analiza decalajului începe cu prognozarea stării companiei pentru perioada planificată utilizând metoda evaluărilor experților sau folosind metode de previziune matematică. Această etapă vă permite să evaluați ce poziție ar putea ocupa compania dvs., să calculați toate beneficiile posibile pe care le-a primit ca urmare a luării anumitor decizii.
• 2. Determinarea valorii maxime disponibile. În procesul de evaluare a decalajului existent, este necesar să aflăm dacă poate fi deloc eliminat? Dacă decalajul este prea mare pentru a putea fi acoperit cu propriile resurse, este recomandabil fie să revizuim viitorul dorit, fie să împărțiți realizarea acestuia în mai multe etape de tranziție, fie să întindeți procesul pe o perioadă mai lungă de timp.
• 3. Alegerea criteriului după care va avea loc revizuirea. În cadrul acestei etape, este necesar să se împartă decalajul general în componente care corespund fiecărui domeniu semnificativ funcțional, sectorial, teritorial și altor domenii de activitate pentru care ulterior se va efectua planificarea. În cursul unei astfel de defalcări, seturile de nevoi sunt identificate și grupate în categorii majore. Astfel, fiecare secțiune a planificării reprezintă un grup de nevoi care au un impact asupra reducerii decalajului dintre prezent și viitor. Grupurile de nevoi posibile pot include informații, comunicare, marketing financiar, administrativ, tehnic etc.
• 4. Un set de planuri (inițiative) de realizat. Sursele pot fi angajați ai diferitelor servicii, canale de distribuție, concurenți, agenții guvernamentale. Surse axate pe piață identifică oportunități bazate pe dorințele și nevoile consumatorilor. Surse de cercetare și dezvoltare identifică oportunități de a crea noi produse pe baza cercetare de baza... În același timp, metodele de generare a ideilor pot include brainstorming, sondaje, chestionare etc.

Analiza dinamicii costurilor și construcția curbei de experiență.

Unul dintre modelele strategice clasice a fost dezvoltat în 1926. Acesta leagă definiția unei strategii de realizarea unui avantaj de cost. Presupune că de fiecare dată când producția se dublează, costul unitar este redus cu 20%. Curba experimentului este prezentată în Fig. 3. Reducerea costurilor cu o creștere a producției se datorează unei combinații a următorilor factori: 1 avantaje în tehnologie care decurg din extinderea producției; 2 învățarea din experiență în cel mai eficient mod de organizare a producției; 3 efectul economiilor de scară. Conform curbei de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie cucerirea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are posibilitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri. În condițiile moderne, realizarea conducerii în materie de costuri nu este neapărat asociată cu o creștere a scării producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producția pe scară largă, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi calculatoare, echipamente modulare, care oferă performanțe ridicate și adaptabilitate pentru a rezolva diferite sarcini specifice.

Figura 3

Scopul analizei este de a găsi modalități de a reduce costurile în timp ce crește producția. Scopul principal este de a cuceri cea mai mare cotă de piață.

Principalul dezavantaj al modelului este luarea în considerare a uneia dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând față de nevoile clienților).

Modelul clasic de portofoliu este matricea BCG (Boston grup de consultanță).

Atunci când efectuăm analize strategice, una dintre problemele importante este viitorul portofoliu de produse al companiei. Este necesar să înțelegem ce domenii de activitate sunt prioritare, cum vor fi finanțate și poziționate pe piață. Prin urmare, este recomandat să utilizați una dintre cele două metodologii standard atunci când vă dezvoltați strategia: matricea Boston Consulting Group (BCG) sau matricea McKinsey. În conformitate cu aceste metode, toate afacerile companiei sunt poziționate în ceea ce privește „atractivitatea pieței” și „statutul competitiv al companiei pe această piață”. Diferența fundamentală dintre aceste două metode constă în evaluarea atractivității pieței și a statutului concurențial al companiei în aceasta. Matricea BCG se presupune că ambele pot fi măsurate folosind o singură dimensiune. Atractivitatea unei piețe este determinată de rata de creștere a acesteia, iar statutul competitiv al unei companii pe această piață este determinat în funcție de cota sa. Pentru început, poate fi utilizată chiar și o astfel de abordare simplificată, dar o estimare mai precisă poate fi obținută numai dacă luăm în considerare mai mulți parametri care afectează atractivitatea și statutul competitiv.

Deci, Zvezdy are o creștere ridicată a vânzărilor și o cotă de piață ridicată. Cota de piață trebuie menținută și crescută. Stelele sunt foarte profitabile. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, venitul său pur monetar este destul de redus, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată. Vacile de bani (Moneybags) au o cotă de piață mare, dar o rată de creștere scăzută a vânzărilor. Vacile de bani trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și, în același timp, asigură un venit în numerar bun. Veniturile din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea „Pisicilor sălbatice” și pentru a sprijini „Stelele”. „Câinii” se caracterizează prin rate de creștere scăzute, cote de piață scăzute, produsul are de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Trebuie să scapi de „câini”.

„Pisici sălbatice” („Cai întunecați”, „Semne de întrebare”, „Greutate moartă”). Au o cotă de piață scăzută, dar rate de creștere ridicate. Astfel de bunuri trebuie studiate. În viitor, pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a te transfera la stele, atunci trebuie să investești, altfel, să scapi.

Dezavantajele acestei analize:

• - o puternică simplificare a situației;
• - lipsa contabilității aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la o creștere a costului vacilor și a stelelor, precum și afectarea negativă a loialității clienților care utilizează acest produs;
• - presupunerea că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un nou produs este introdus pe piață cu costuri de investiții ridicate;
• - presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii rapide sau o criză economică.

Beneficiile BCG Matrix includ:

• - studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;
• - obiectivitatea parametrilor analizați (cota relativă de piață și rata de creștere a pieței);
• - claritatea rezultatelor obținute și simplitatea construcției.
• - vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model al ciclului de viață al produsului
• - simplu și ușor de înțeles
• - este ușor să dezvolți o strategie pentru unitățile de afaceri și o politică de investiții

Reguli de trasare: axa orizontală corespunde cotei de piață relative, spațiul de coordonate este de la 0 la 1 în mijloc cu un pas de 0,1 și în continuare de la 1 la 10 cu un pas de 1. Evaluarea cotei de piață este rezultatul analiza vânzărilor tuturor participanților la industrie. Cota relativă de piață este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau al celor mai puternici trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere al pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere a tuturor produselor companiei de la maxim la minim; valoarea minimă poate fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs, se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde cu ponderea produsului în vânzările companiei (Fig. 4).

Figura 4

Model de portofoliu multivariat - matrice McKinsley.

La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic, propus împreună de General Electric Corporation și compania de consultanță McKinsey & Co., denumit „modelul GE / McKinsey”.

Numele modelului provine de la numele companiei și de șapte factori, șapte cuvinte care încep în limba engleză cu litera „S” (strategie - strategie, abilitate - abilități, valori comune - valori general recunoscute, structură - structură, sisteme - sisteme, personal - personal, stil - stil).

Criterii de atractivitate a pieței.

În loc de o creștere a pieței, au fost utilizate mai multe criterii de atractivitate a pieței, cum ar fi:

• · Dimensiunea pieței.
• · Ratele de creștere a pieței.
• · Numărul de concurenți.
• · Potențial de profit.
• · Factori sociali, politici și juridici.

Criterii de rezistență competitivă.

De asemenea, în loc să folosiți unul cotă de piață un număr de factori au fost folosiți ca indicator al forței concurențiale, cum ar fi:

• · Cotă de piață.
• · Posibilitatea de a dezvolta un avantaj distinctiv.
• · Oportunități pentru dezvoltarea avantajelor de preț.
• · Reputatie.
• · Capacități de distribuție.

Criterii de cântărire.

Managerii au putut decide ce criterii se aplică produselor lor. Acest lucru a conferit modelului o atracție pe piață - flexibilitate într-o poziție competitivă. După ce au definit criteriile, managerii au convenit apoi asupra unui sistem de ponderare pentru fiecare set de criterii, acei factori care erau mai importanți au fost ponderate mai mult. De exemplu: atractivitatea pieței. Forța competitivă.

Dimensiunea pieței 0,15 Cota de piață 0,20.

Rata de creștere a pieței 0,20 Avantaj distinctiv 0,40.

Număr de concurenți 0,30 Avantaj de preț 0,05.

Potențial de profit 0,30 Reputație 0,10.

Social, politic, Oportunități de diseminare 0,25, factori legali 0,05.

Fiecare factor al atractivității pieței este evaluat pe o scară de 10 puncte (de la 1, ceea ce înseamnă că nu este atractiv, la 10, ceea ce înseamnă foarte atractiv). De asemenea, fiecare factor de forță competitivă este evaluat pe o scară de 10 puncte. Fiecare punct este înmulțit cu o pondere factorială și se adună împreună pentru a obține o atractivitate generală pe piață și un scor concurențial pentru fiecare produs. Apoi, acest lucru poate fi trasat pe matricea atractivității pieței - poziția competitivă (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: finanțarea creșterii.

Zona 2: faceți o selecție.

Pentru zona de mijloc, este necesară o analiză suplimentară.

Modelul McKinsey este, de asemenea, important prin faptul că percepe planificarea nu numai ca un proces de creare a unor scheme formale și un set de indicatori cantitativi. Procesul de planificare este înțeles aici ca stabilirea comunicării și acordului între angajați, legând interesele acestora, luând în considerare toate aspectele activității umane la întreprindere. Planificarea aici este în primul rând o comunicare productivă.

Modelul de analiză a afacerii PIMS.

Abordarea PIMS este de a căuta orientări dezvoltate din experiența generalizată a companiilor de succes și nereușite. Din 1972, a fost compilată o bază de date cu 450 de corporații care conține analize a peste 2.800 de unități de afaceri. analize statisticeși modelarea computerizată Bazele de date oferă companiilor membre informațiile și orientările strategice de care au nevoie pe baza unei varietăți de situații strategice din diferite industrii. Două concepte sunt fundamentale pentru baza de date:

• 1. Unitate de afaceri (unitate de afaceri) - o divizie, linie de produse sau centru de profit.
• 2. Piața deservită este porțiunea din piața globală în care concurează firma.

Analiza PIMS evaluează: schimbările în poziția competitivă a firmei; strategiile utilizate pentru realizarea acestuia; profitabilitate finală.

Analiza arată că profitabilitatea întreprinderii este constant influențată de trei grupuri de factori. Primul grup descrie poziția competitivă a unei firme, inclusiv cota de piață și calitatea relativă a produsului. Al doilea reflectă structura producției, inclusiv intensitatea investițiilor și productivitatea muncii. Al treilea grup reflectă atractivitatea relativă a ritmului de creștere a pieței și a caracteristicilor consumatorilor. Luate împreună, aceste variabile reprezintă 65-70 la sută din opțiunile de rentabilitate ale companiilor chestionate. Scopul unui proiect PIMS este de a aplica această experiență unor probleme strategice specifice. Aceste întrebări includ:

• * Ce nivel flux de fonduri iar profitul este „normal” pentru acest tip de întreprindere, având în vedere mediul lor de piață, poziția competitivă și strategia utilizată?
• * Dacă afacerea continuă, ce cotă de piață și rezultatul profitabilității ar trebui să fie de așteptat în viitor?
• * Cum vor afecta modificările strategiei acest rezultat?
• * Cum au reușit întreprinderile din aceleași industrii sau din alte industrii, care funcționează în condiții similare și cu o poziție competitivă similară, să obțină rezultate folosind diferite tipuri de strategii?

Răspunsul la aceste întrebări vă va ajuta să evaluați alternativele posibile atunci când dezvoltați o strategie.

Baza de date PIMS este reprezentată de o mare varietate de industrii, produse, piețe și regiuni geografice. Majoritatea sunt situate în America de Nord, deși 600 din cele 2.800 de afaceri sunt situate în Marea Britanie, Europa și alte țări.

Rezultatele proiectului PIMS. Această analiză a găsit legături între strategie și performanța companiei. Aceste relații vor ajuta managerii să înțeleagă și să anticipeze impactul deciziilor strategice și al condițiilor de piață asupra performanței companiei. Următoarele sunt cele mai comune legături între strategie și performanță:

• * Pe termen lung, cel mai important factor care influențează eficiența diviziilor companiei va fi calitatea bunurilor și serviciilor companiei în raport cu concurenții săi.
• * Cota de piață și profitabilitatea sunt strâns legate.
• * Intensitatea mare a investițiilor afectează în mod activ rentabilitatea.
• * Multe companii - așa-numiții „câini” și „semne de întrebare” - obțin profit, în timp ce multe „vaci de bani” nu.
• * Integrarea verticală este profitabilă numai pentru unele întreprinderi, pentru altele nu este. Pentru companiile cu o cotă de piață mică, rentabilitatea investiției este mai mare atunci când gradul de integrare verticală este scăzut. Pentru întreprinderile cu cote de piață mai mari decât media, randamentul investiției este cel mai mare, fie cu un nivel redus de integrare pe verticală, fie invers.
• * Majoritatea factorilor strategici care măresc rentabilitatea investiției au, de asemenea, un impact pozitiv asupra valorii pe termen lung a întreprinderii în viitor.

Limitări ale modelului PIMS. Unele elemente ale modelului PIMS au fost criticate, de la definirea metodelor de colectare a informațiilor și acuratețea datelor, până la conexiunile nerezonabile dintre acestea. Această critică este corectă și avertizează asupra necesității unei utilizări atente a rezultatelor obținute. Analiza PIMS poate oferi utilizatorului un fals sentiment de precizie și previziune. Ar trebui văzut ca o sursă suplimentară de idei pentru planificarea strategică, împreună cu propria experiență, puncte de vedere și analiză.

Uz practic. Argumentul potrivit căruia structura industriei, poziția competitivă a întreprinderii, structura costurilor / profitului / investiției și strategiile competitive pe care le folosește au un impact semnificativ asupra rentabilității are un puternic apel intuitiv.

Practicanții știu că a fi un lider de piață dominant pe o piață în creștere, cu oportunități de venit atractive și cerințe de investiții moderate, va aduce randamente ridicate. Pe de altă parte, o întreprindere aflată în a treia sau a patra poziție competitivă pe o piață matură cu o rată redusă de rentabilitate va avea profit sau pierdere redus. PIMS arată că acești indicatori structurali afectează semnificativ profitabilitatea întreprinderii și că companiile ar trebui să caute structuri și poziții competitive care să le ofere un avantaj de profit.

Analiza SWOT

SWOT este o metodă de analiză în planificarea strategică, care constă în împărțirea factorilor și fenomenelor în patru categorii: puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări.

Această analiză este un element necesar al cercetării, o etapă preliminară obligatorie în elaborarea oricărui nivel de planuri strategice și de marketing. Datele obținute ca urmare a analizei situaționale servesc drept elemente de bază în dezvoltarea obiectivelor strategice și a obiectivelor companiei.

• 1. Lista punctelor tari și punctelor slabe.
• 2. Enumerarea oportunităților și amenințărilor.

• 1. Descrierea detaliată a punctelor tari și punctelor slabe.
• 2. Descrierea detaliată a oportunităților și amenințărilor.

În etapa următoare, oportunitățile și amenințările identificate în timpul analizei sunt împărțite în trei grupe în funcție de prioritate, necesitatea de a concentra eforturile și fondurile, precum și exhaustivitatea monitorizării.

Etapa finală este formularea principalelor direcții strategice, luând în considerare importanța acestora.

Rezultatele obținute sunt formulate în strategia companiei, obiectivele și obiectivele acesteia. Despre acest tip de analiză vom vorbi mai târziu.

Analiza PEST

(uneori denumit STEP) este un instrument de marketing conceput pentru a identifica aspectele politice (politice), economice (economice), sociale (sociale) și tehnologice (tehnologice) ale mediului extern care afectează activitatea companiei (Fig. 7)

Politica este studiată deoarece reglează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și achiziționarea de resurse cheie pentru activitățile sale. Principalul motiv pentru studierea economiei este de a crea o imagine a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru funcționarea unei întreprinderi. Nu mai puțin importante preferințele consumatorilor sunt determinate utilizând componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor în dezvoltarea tehnologică, care sunt adesea motivele schimbărilor și pierderilor pe piață, precum și apariția de noi produse.

Analiza se efectuează conform schemei „factor-întreprindere”. Rezultatele analizei sunt întocmite sub forma unei matrici, subiectul căruia sunt factorii macro-mediului, predicatul este puterea influenței lor, evaluată în puncte, ranguri și alte unități de măsură. Rezultatele analizei PEST permit evaluarea situației economice externe în domeniul producției și al activității comerciale.

tabelul 1

Matricea lui Ansoff.

Matricea lui Ansoff a fost dezvoltată în anii 50 ai secolului XX. Economistul american I. Ansoff. Matricea determină strategiile de creștere ale companiei, luând în considerare noutatea pieței și noutatea produsului. În funcție de combinația diferitelor combinații de produse și piețe, sunt posibile următoarele strategii:

• 1) pătrunderea pe piață: produs vechi pe piața existentă. Această strategie poate fi evaluată prin valoarea vânzărilor și probabilitatea de risc. Acești indicatori sunt calculați luând în considerare valoarea costurilor posibile pentru implementarea strategiei alese. Sunt necesare costuri agregate pentru a atrage clienți potențiali; crearea de avantaje competitive; stimularea vânzărilor și creșterea potențialului de servicii; 2) dezvoltarea pieței: produs vechi pe o piață nouă. Această strategie presupune eforturi de marketing pentru promovarea produsului existent pe noile piețe de vânzare prin promovarea mărcii, utilizarea etichetării și crearea unui nou sistem de distribuție fiabil;
• 3) dezvoltarea produsului: un produs nou pe piața veche. Promovarea unui produs nou pe o piață veche existentă este asociată cu un grad ridicat de risc și necesită costuri semnificative pentru pătrunderea pe piața tradițională, organizarea unei prezentări, demonstrarea unui produs nou, consultarea atentă și publicitatea convingătoare;
• 4) diversificare: produs nou pe o piață nouă. Această strategie implică inițial dezvoltarea deciziilor de planificare și gestionare în domeniul inovațiilor de bunuri și servicii, determinarea gradului de cerere nesatisfăcută pentru un produs nou, a cotei de piață posibile și a nivelului de risc al eforturilor de marketing pentru publicitate, stimulente, marcă promovarea și formarea opiniei publice în publicul țintă al cumpărătorilor.

Analiza strategică

analiza strategică economică industrială

Luând în considerare complexitatea organizării sistemului nostru. Pentru a determina următorii pași pentru dezvoltarea companiei, managerii companiei ar trebui să evalueze și să ia în considerare toate aspectele și nuanțele structurii sale, precum și condițiile de mediu, pentru a maximiza rezultatul acțiunilor ulterioare pe piață. Pentru aceasta, conducerea superioară determină dezvoltarea strategică, adică întocmește un fel de plan de acțiuni posibile pentru îmbunătățirea sau menținerea pozițiilor într-o anumită zonă a întreprinderii.

Astăzi există multe scheme (șabloane) prin care este posibil să se determine poziția unei anumite companii pe piață în raport cu concurenții în diferite aspecte ale activităților sale și să se răspundă la întrebarea - Ce să facem în continuare? Pe baza rezultatelor analizei strategice se întocmește o listă de obiective, prin care compania își poate îmbunătăți bunăstarea.

Adică, analiza strategică, în opinia mea, este o modalitate de a obține informații despre starea companiei noastre, care se manifestă prin determinarea proprietăților competitive ale companiei în sine și a proprietăților mediului extern. Apoi este folosit pentru a ajusta obiective vechi sau pentru a compune altele noi.

Astăzi este obișnuit să se prezinte informații despre o întreprindere și elementele sale structurale sub formă de matrice. Reprezentarea matricială este foarte simplă, prin urmare, acestea sunt utilizate pe scară largă și le vom lua în considerare în continuare.

Tipuri de analize strategice

Analiza SWOT este unul dintre cele mai frecvente tipuri de analiză în managementul strategic de astăzi. SWOT: Puncte tari; Puncte slabe Oportunități Amenințări. Analiza SWOT vă permite să identificați, să structurați punctele tari și punctele slabe ale companiei, precum și potențialele oportunități și amenințări. Acest lucru se realizează prin compararea punctelor tari și punctelor slabe interne ale companiei lor cu oportunitățile pe care le oferă piața. Pe baza calității conformității, se concluzionează în ce direcție organizația ar trebui să își dezvolte afacerea și, în cele din urmă, se determină alocarea resurselor pe segmente.

Scopul analizei SWOT este de a formula principalele direcții ale dezvoltării întreprinderii prin sistematizarea informațiilor disponibile despre punctele tari și punctele slabe ale companiei, precum și despre oportunitățile și amenințările potențiale.

Cel mai atractiv lucru în această metodă este că câmpul informațional este format direct de manageri înșiși, precum și de cei mai competenți angajați ai companiei pe baza generalizării și coordonării propriei experiențe și a viziunii asupra situației.

Desigur, analiza SWOT este pur lucrare de cercetare și constă din etape alternative.

1. Evaluarea oportunităților și amenințărilor care provin din mediul extern

Identificarea oportunităților și amenințărilor

Determinarea puterii oportunităților și amenințărilor specifice (permite întreprinderii să se concentreze asupra anumitor factori de mediu)

Evaluarea probabilității de oportunități și amenințări

Clasificarea oportunităților și amenințărilor specifice utilizând o matrice bidimensională, unde principalii factori sunt puterea și probabilitatea unei ofensive.

Fig. 1

Fig. 2

Matricea este împărțită în 4 cadrane, fiecare dintre ele având propriul său grad de importanță pentru întreprindere. Un interes deosebit îl reprezintă cadranul 2 din ambele matrice, deoarece factorii din ele au o probabilitate mare de apariție și forța de impact.

2. Evaluarea puterii și slăbiciunii întreprinderii. Determinarea directă a potențialului de dezvoltare a resurselor și a diferitelor aspecte ale activităților, precum și a stării acestora.

În acest caz, putem da un exemplu de construire a unei analize SWOT simplificate a companiei IKEA (fără matrice de putere și probabilitatea apariției unui factor)

Analiza SWOT a companiei.

1. Cunoașterea clienților. Unul dintre avantajele competitive cheie ale IKEA este cunoștințele sale extinse ale clienților. Compania înțelege factorii care îi determină pe clienți să facă achiziții. IKEA oferă o mare varietate de produse la prețuri mici. Designerii prezenți constant design nou produs care arată elegant în ochii clientului. Toate produsele sunt concepute pentru a fi ușor de transportat și asamblat. În plus, compania oferă cea mai largă gamă de produse. Fără cunoștințe extinse ale clienților și metode de valorificare a acestor cunoștințe, IKEA nu ar fi putut să-și dea afară concurenții.

2. Aplicarea inovațiilor pentru reducerea costurilor. Prețurile mici sunt piatra de temelie a ideii de afaceri IKEA și compania se străduiește întotdeauna să facă produsele cât mai eficiente posibil. Pentru a reduce costurile, o companie trebuie să găsească modalități inovatoare de a face acest lucru și să le încorporeze în modelul său de afaceri. Inovația include materiale noi care sunt mai ecologice și mai puțin costisitoare, precum și cele mai noi tehnologii de ambalare, manipulare și transport.

3. Lanțul de aprovizionare. IKEA se străduiește să stabilească relații pe termen lung cu furnizorii. Astfel, compania poate comanda cantități mari și poate beneficia de prețuri mai mici și multe altele. Calitate superioară iar furnizorii sunt încrezători că vor livra în mod constant produse. IKEA comandă materiale de la furnizorii din apropiere, ceea ce reduce costurile de transport.

4. Reputația mărcii. IKEA este cel mai valoros retailer de mobilier din lume, evaluat la aproape 12,8 miliarde de dolari în 2012. Afacerea companiei este distribuită în 332 de magazine din 38 de țări ale lumii. Peste 600 de milioane de clienți vizitează magazinele IKEA în fiecare an. Prezența globală și reputația înaltă a mărcii asigură faptul că clienții preferă IKEA față de alți concurenți

5. Diversificarea. Spre deosebire de principalii concurenți ai IKEA, compania are o afacere destul de diversificată. Pe lângă produsele de mobilă, compania are restaurante și alte produse.

1. Publicitate negativă. Compania a fost criticată de mai multe ori pe probleme precum maltratarea angajaților și utilizarea îndoielnică a publicității. Publicitatea negativă diminuează reputația mărcii și loialitatea clienților.

2. Calitatea slabă a produselor și serviciilor. IKEA nu reușește să găsească un echilibru între reducerea continuă a costurilor, menținând în același timp calitatea produsului. Clienții sunt mai puțin mulțumiți de produsele și serviciile de înaltă calitate de la IKEA decât de serviciile și produsele altor companii. Costurile mai mici duc la o scădere a calității, care este însoțită de returnarea produselor de către clienți, ceea ce reduce reputația mărcii.

3. Produse standard. Principalul avantaj competitiv al IKEA este costurile reduse, care sunt parțial realizate prin standardizarea produselor. Produsele standard fac apel la mai puține segmente de clienți. Astfel, incapacitatea de a oferi produse mai specializate de o calitate mai bună permite concurenților această nișă și își întărește poziția în aceasta.

1. Extinderea în continuare în țările în curs de dezvoltare. Înălţime piețele cu amănuntulîn țările în curs de dezvoltare oferă oportunități extraordinare de creștere a veniturilor pentru IKEA. Compania operează în prezent cel mai mult țările dezvoltate dar a intrat ferm în țările în curs de dezvoltare, cu excepția Chinei. Sunt mari oportunități pentru ca IKEA să se extindă în Rusia, Brazilia, Mexic, Indonezia și Malaezia pentru a-și spori prezența pe aceste piețe pentru creșterea viitoare.

2. Creșteți vânzările online. Vânzările online reprezintă 17% și, respectiv, 4% din totalul vânzărilor din Marea Britanie și SUA. Site-ul IKEA are 870 de milioane de utilizatori, iar compania poate folosi acest lucru pentru a crește vânzările.

3. Extinderea pieței alimentare. Tendința actuală de a mânca alimente sănătoase a dus la o creștere a cererii de alimente în multe țări dezvoltate. IKEA are posibilitatea de a-și extinde afacerea prin deschiderea magazinelor alimentare. Compania operează deja cu succes magazinele sale alimentare, astfel încât această oportunitate de extindere va fi bine aliniată cu politicile actuale ale companiei.

1. Concurență sporită. Multe companii cu amănuntul precum Walmart, ASDA sau Tesco intră pe piața bunurilor de uz casnic. Aceste companii mari au caracteristici similare IKEA, inclusiv prețuri mici, un lanț de aprovizionare bine gestionat și o penetrare imensă pe piață, care poate îndepărta cu ușurință o parte din cota de piață de IKEA.

2. Creșterea venitului mediu al consumatorilor. Aceasta înseamnă că oamenii cumpără mai puține produse ieftine și de calitate scăzută în care IKEA este specializată. Odată cu creșterea veniturilor, cumpărătorii vor fi mai puțin interesați de produsele IKEA și vor prefera produse mai scumpe și de înaltă calitate.

Pe baza rezultatelor colectării informațiilor și prezentării sub formă de tabel, se întocmește o listă de pași suplimentari care vizează suprimarea sau minimizarea amenințărilor externe, a punctelor slabe interne, precum și a implementării oportunităților existente. Dar se acordă o atenție specială obiectivelor bazate pe oportunitățile de dezvoltare a întreprinderii (adică accentul este pus pe dezvoltare)

Boston Advisory Group (BCG) Matrix

Matricea bidimensională dezvoltată de Boston Advisory Group este utilizată pe scară largă în practica alegerii strategice. Prin urmare, această matrice este mai bine cunoscută ca matricea Boston Consulting Group sau BCG. Această matrice permite unei întreprinderi să clasifice produsele după cota lor de piață în raport cu concurenții majori și cu rata de creștere anuală a industriei. Matricea face posibilă determinarea produsului întreprinderii care ocupă o poziție de lider în comparație cu concurenții, care este dinamica piețelor sale, permite o distribuție preliminară a resurse financiareîntre produse. Matricea este construită pe premisa binecunoscută - cu cât este mai mare cota produsului pe piață (cu atât este mai mare volumul de producție), cu atât costurile unitare pe unitate de producție sunt mai mici și cu atât este mai mare profitul ca urmare a economiile relative din volumul producției.

Matricea BCG este compilată pentru întregul portofoliu și următoarele informații ar trebui să fie disponibile pentru fiecare produs:

Volumul vânzărilor în termeni valorici, este reprezentat pe matrice de aria cercului (în exemplele noastre, sectorul cercului);

Cota de piață a produsului față de cel mai mare concurent, care determină poziția orizontală a cercului în matrice;

Rata de creștere a pieței pe care își desfășoară activitatea compania cu produsele sale determină componenta verticală a cercului din matrice.

Din matricile BCG, dacă sunt realizate pentru perioade diferite de timp, este posibil să se construiască un fel de serie dinamică care să ofere o reprezentare vizuală a tiparelor de mișcare pe piață pentru fiecare produs, a direcțiilor și ratelor produsului promovarea pe piață.

La construirea matricei BCG, ratele de creștere a vânzărilor de bunuri sunt împărțite în „ridicat” și „scăzut” de o linie convențională la nivelul de 10%. cota relativă de piață este, de asemenea, împărțită în „mare” și „scăzută”, granița dintre acestea fiind de 1,0. Un coeficient de 1.0 indică faptul că compania este aproape de conducere.

Interpretarea matricei BCG se bazează pe următoarele prevederi:

În primul rând, profitul brut și venitul total al întreprinderii cresc proporțional cu creșterea cotei de piață a întreprinderii;

În al doilea rând, dacă compania dorește să mențină cota de piață, atunci nevoia de fonduri suplimentare crește proporțional cu rata de creștere a pieței;

În al treilea rând, deoarece creșterea fiecărei piețe scade în cele din urmă de îndată ce produsul se apropie de stadiul maturității în ciclul său de viață, prin urmare, pentru a nu pierde pozițiile câștigate anterior pe piață, profitul obținut ar trebui să fie direcționat sau distribuit între produsele care au tendinta de crestere.

Pe baza celor de mai sus, matricea propune următoarea clasificare a tipurilor de produse în zonele strategice respective, în funcție de caracteristicile distribuției profiturilor: „stele”, „vaci de numerar”, „pisici sălbatice” (sau „semn de întrebare”) , „câini”. Această clasificare este prezentată în Fig. 3.

Orez. 3

Stelele sunt produse de frunte într-o industrie în creștere rapidă. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict asupra acestor resurse de către conducere. Cu alte cuvinte, acestea ar trebui protejate și întărite pentru a menține o creștere rapidă.

„Vaca de numerar” - produse care ocupă o poziție de lider într-o industrie relativ stabilă sau în scădere. Deoarece distribuția este relativ stabilă fără costuri suplimentare, acest produs generează mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Astfel, producția acestui tip de produs este un fel de generator de numerar pentru întreaga întreprindere, adică să ofere sprijin financiar pentru dezvoltarea produselor.

„Câinii” sunt produse cu vânzări limitate într-o industrie stabilită sau în declin. Mult timp pe piață, aceste produse nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor și sunt semnificativ inferioare concurenților în toți indicatorii (cota de piață, valoarea și structura costurilor, imaginea mărfurilor etc.), cu alte cuvinte , nu produc și nu au nevoie de o cantitate semnificativă de fonduri. O organizație cu astfel de produse poate încerca să crească temporar profiturile intrând pe piețe speciale și reducând serviciul de aprovizionare sau ieșind de pe piață.

Copiii dificili (semnul întrebării, pisicile sălbatice) sunt produse care au un impact redus pe piață (o cotă de piață mică) într-o industrie emergentă. De obicei, acestea se caracterizează prin asistență slabă pentru clienți și avantaje competitive clare. Concurenții ocupă poziția de lider pe piață. Deoarece o cotă de piață scăzută înseamnă de obicei un profit mic și venituri limitate, aceste produse, aflate pe piețe cu creștere ridicată, necesită mai multe fonduri pentru a menține cota de piață și, desigur, chiar și mai multe fonduri pentru a crește în continuare această cotă.

În fig. Săgeata cu 3 puncte arată că „pisicile sălbatice” în anumite condiții pot deveni „stele”, iar „stelele” cu apariția unei maturități inevitabile se vor transforma mai întâi în „vaci de bani” și apoi în „câini”. Săgeata solidă arată redistribuirea resurselor de la vacile de numerar. Astfel, în cadrul matricei BCG, se pot distinge următoarele opțiuni pentru alegerea strategiilor:

Creșterea și creșterea cotei de piață - transformarea produsului într-o „stea”;

Menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de numerar ale căror venituri sunt importante pentru creșterea produselor și inovarea financiară;

- „recoltare”, adică primirea unei cote de profit pe termen scurt cât mai mult posibil, chiar în detrimentul reducerii oricăruia dintre celelalte cadrane.

Fig. 4

Astfel, analiza vânzărilor produselor companiei pe parcursul mai multor ani utilizând matricea BCG ne permite să identificăm tendințele pentru produsele individuale și să construim o strategie adecvată pentru acestea.

Deci, pe scurt: matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții importante: să decidă pozițiile pe piață și să aloce fonduri strategice între produse. Cu toate acestea, matricea BCG este aplicabilă dacă creșterea volumului de activitate poate fi o măsură sigură a perspectivelor (de exemplu, faza ciclului de viață nu se va schimba, nivelul de instabilitate este scăzut). Poziția relativă a unei firme în concurență poate fi determinată de cota de piață a acesteia. În plus, este imperativ să se ia în considerare factorii de risc, cunoașterea strategiilor anterioare și eficacitatea acestora, impactul asupra proprietarilor firmei din partea investitorilor și consumatorilor, factorul timp.

McKinsey Matrix

Dezvoltarea modelului construit pe baza matricei BCG este matricea McKinsey. McKinsey a îmbunătățit Boston Matrix în timpul unui proiect comandat de General Electric. Matricea îmbunătățită oferă o imagine mai completă a poziției strategice a firmei și a alegerilor strategice rezultate. În această matrice, factorul „oportunități de expansiune a pieței” a fost transformat într-un concept multifactorial de „atractivitate a pieței”, iar factorul „cota de piață relativă” a fost transformat în conceptul de „poziție strategică a firmei”, care este un măsura poziției firmei pe piață.

Masa 1 arată factorii care pot fi utilizați pentru a evalua „poziția strategică a firmei” și „atractivitatea pieței”.

O întreprindere care utilizează matricea McKinsey trebuie să își evalueze poziția pentru fiecare dintre cele enumerate în tabel. 1 factori. Valorile numerice ale factorilor sunt stabilite prin metoda evaluărilor experților. În acest caz, de exemplu, poate fi utilizată o scară de la 1 la 5, care permite să distingem trei niveluri posibile (1-2 - scăzut, 3 - mediu, 4-5 - înalt). Astfel, deși matricea McKinsey, la fel ca matricea BCG, este bidimensională, ea constă deja din nouă elemente constitutive spre deosebire de patru din matricea BCG. Rezultatele procesării evaluărilor experților privind atractivitatea pieței și poziția strategică ne vor permite să determinăm locul întreprinderii într-unul dintre cadranele matricei McKinsey.

tabelul 1

Factorii utilizați în matricea McKinsey

Așa cum se arată în Fig. 6 matrice, colțul din stânga sus (nord-vest) înseamnă că întreprinderile care au ajuns acolo au perspective favorabile de creștere, diagonala care separă colțul din stânga sus și colțul din dreapta jos este o poziție duală și o creștere limitată, colțul din dreapta jos este lipsit de oportunități reale pentru dezvoltarea viitoare.

Avantajul matricei McKinsey în comparație cu matricea BCG este că ia în considerare cel mai mare număr de factori semnificativi.

Există limitări serioase în aplicarea modelului McKinsey, care includ:

în al doilea rând, posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către firmă a poziției sale;

în al treilea rând, complexitatea selecției și sistematizării informațiilor de către factori semnificativi.

Orez. 6.

În practica analizei strategice, sunt folosite și alte matrici bine cunoscute:

· Compararea atractivității și competitivității industriei (matrice Shell / DPM);

· Analiza evoluției pieței (matrice Hoter / Schendel);

· Analiza ciclului de viață al industriei (matrice ADL / LC).

Aceasta implică o evaluare a stării strategice a companiei, luând în considerare factorii:

1. Micromediul intern, complet controlat de firmă și include diviziunile firmei.
2. Micromediul extern(mediul de afaceri), reglementat de conducerea companiei și care include: furnizori, concurenți, intermediari (societăți comerciale, companii de transport, firme specializate (publicitate, consultanță), instituții financiare), clientela și publicul de contact (mass-media, agenții guvernamentale și autorități, publicul larg).
3. Macromediile(mediu de fundal), complet dincolo de controlul managementului firmei și care include:
   • mediul politic;
   • mediu economic;
   • mediu social;
   • mediul tehnologic.

Esența analizei mediului extern constă în studiul și evaluarea sistematică a factorilor (obiectelor și evenimentelor) controlate și necontrolate legate de întreprindere. Scopul principal al unei astfel de analize este de a obține informațiile necesare de planificare și prognoză, iar obiectivul suplimentar este de a identifica punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii în sine, precum și oportunitățile și riscurile asociate mediului său extern.

Un manager, analizând starea mediului extern, trebuie să analizeze piețele, nivelurile de concurență și tehnologia. Analiza muncii întreprinderilor concurente se bazează pe aceeași schemă ca și analiza IT a muncii propriei întreprinderi.

Sunt utilizate diferite tipuri de analize și combinațiile lor:

• analiză bazată exclusiv pe informații factuale anterioare - analize factuale sau analize factuale;
• analiza bazată pe informații orientate spre trecut și viitor - analiza evenimentelor și abaterilor. Analiza abaterii face parte din procesele de control;
• analiza bazată pe informații viitoare - analiza indicatorilor planificați. Servește pentru evaluarea planurilor elaborate și selectarea alternativelor planificate.

Pe lângă analiza mediului extern și intern bun manager trebuie să fie capabil să analizeze și să evalueze mediul de afaceri în care își desfășoară activitatea întreprinderea. În funcție de rezultatele unei astfel de analize, ar trebui luate multe decizii de management care afectează strategia comportamentului întreprinderii pe piață.

Setarea afacerii- întregul set de elemente ale mediului extern și intern care au un impact semnificativ asupra realizării obiectivelor strategice în activitățile întreprinderii pe piață.

Principalele sfere ale mediului de afaceri coincid în mare măsură: sfere politice, economice, socio-politice, juridice și juridice, criminale.

Este foarte important ca managerii să poată defini și prezice mediul de afaceri. De aceasta depinde nu numai creșterea sau scăderea indicatorilor economici ai afacerilor, ci și siguranța companiei în anumite condiții. V Companiile occidentale lucrează la evaluarea mediului de afaceri și prognozarea acestuia se desfășoară de mult timp. Firmele rusești neglijează adesea acest lucru, pentru care plătesc prețul. O astfel de lucrare trebuie pusă la nivel științific și încredințată numai unui specialist competent. Semnificația acestor activități ar trebui redusă la trei domenii principale: în primul rând, la clasificarea nivelului de siguranță; în al doilea rând, la evaluările impactului extern și intern asupra companiei; în al treilea rând, să dezvolte contramăsuri.

Evaluarea stării mediului de afaceri include mai mulți parametri.

Influențe externe pot fi clasificate astfel: concurență neloială; relații neloiale; dispute; Pericol; amenințări; confruntare.

Influențe interne pot fi clasificate astfel: interpersonal, personal; tehnogenă și tehnologică.

Mediul de afaceri este definit de următoarele niveluri: favorabil sau normal; nefavorabil sau complicat; complex; tensionat sau pre-conflict; conflict; catastrofal.

Clasificarea situației în conformitate cu nivelurile de mai sus permite managerilor și managerilor întreprinderilor să determine gradul de tensiune din sistemul de securitate, necesitatea de a solicita sprijin de la agențiile guvernamentale și firmele care operează într-un sistem de securitate neguvernamental.

Analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii- o direcție foarte importantă în activitatea întreprinderii. Metoda de analiză SWOT poate ajuta în mod eficient în acest sens și este utilizată pe scară largă de întreprinderile din întreaga lume. Managerul modern trebuie să fie fluent în această metodă.

TOCILAR este o prescurtare pentru Puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări.

O analiză SWOT ajută la dezvoltarea unei înțelegeri a circumstanțelor în care operează o întreprindere. Această metodă vă ajută să vă echilibrați punctele tari și punctele slabe interne cu oportunitățile și amenințările cu care întreprinderea va trebui să se confrunte. Această analiză ajută la determinarea nu numai a capacităților întreprinderii, ci și a tuturor avantajelor disponibile față de concurenți. Mai jos sunt exemple de grupuri de întrebări pentru efectuarea unei analize SWOT. Primele două grupuri se ocupă de factori interni. Punctele tari și punctele slabe sunt analizate. Al doilea set de întrebări se referă la externalități și include oportunități și amenințări.

Deci, în prima etapă, trebuie să analizați următorii factori.

Factori interni

Puncte forte:

• competență;
• disponibilitatea resurselor financiare suficiente;
• a avea bune competențe competitive;
• bună reputație în rândul consumatorilor;
• leadership recunoscut al companiei pe piață;
• compania are strategii bine gândite în acest domeniu de activitate;
• disponibilitatea propriilor noastre tehnologii de înaltă calitate; disponibilitatea avantajelor costurilor pentru produse și servicii; prezența avantajelor față de concurenți; Capacitatea de a inova etc.

Partile slabe:

• lipsa direcției strategice;
• poziția marginală pe piață;
• prezența unor echipamente învechite;
• nivel scăzut de rentabilitate;
• nivel nesatisfăcător de management;
• control slab;
• slăbiciune în comparație cu concurenții;
• întârziere în procesele de inovare;
• gama îngustă de produse;
• imagine nesatisfăcătoare pe piață;
• abilități reduse de marketing în rândul personalului;
• lipsa finanțării suficiente pentru proiecte etc.

Factori externi

Oportunități:

• lucrați cu alte grupuri de consumatori;
• introducerea pe noi piețe sau segmente de piață;
• extinderea gamei de produse pentru a satisface o gamă mai largă de consumatori;
• diferențierea produselor;
• capacitatea întreprinderii de a trece rapid la grupuri strategice mai profitabile;
• încredere în firmele rivale;
• creșterea rapidă a pieței etc.

Factori de amenințare:

• sosirea de noi concurenți;
• creșterea vânzărilor de produse similare;
• creșterea lentă a pieței;
• politica fiscală nefavorabilă a statului;
• schimbarea nevoilor și gusturilor clienților etc.

Rezumând cele de mai sus, managerul trebuie să fie capabil să determine ce puncte forte are compania sa, nu numai pentru a vedea, ci și pentru a admite punctele slabe ale acesteia. El trebuie să fie conștient de oportunitatea de afaceri și să ia în considerare acele amenințări care ar putea să-l împiedice să valorifice această oportunitate.

Pentru a face față amenințărilor și a profita de oportunitățile existente, nu este suficient doar să știți despre ele. Dacă o întreprindere este conștientă de amenințare, dar nu o confruntă, poate eșua pe piață. Pe de altă parte, o întreprindere poate avea informații despre noi oportunități, dar nu are resursele necesare pentru a le pune în aplicare.

Managerul ar trebui, de asemenea, să fie conștient de faptul că oportunitățile și amenințările se pot schimba în opusul lor. De exemplu, capacitățile neexploatate ale unei întreprinderi pot deveni o amenințare dacă un concurent le folosește la timp. Pe de altă parte, o amenințare prevenită cu succes poate oferi o întreprindere o poziție puternică dacă concurenții nu au eliminat aceeași amenințare.

Planificarea strategică definește întreaga bază a unei organizații, inclusiv determinarea către unde merge organizația și ce face.

Analiza întreprinderii este o etapă a cercetării planificate.

O analiză aprofundată a produselor face posibilă câștigarea concurenței, motiv pentru care este important ca parte a elaborării unui plan de afaceri.

Cercetarea și analiza pieței de vânzări este una dintre cele mai importante etape în pregătirea planurilor de afaceri, care ar trebui să ofere răspunsuri la întrebările: cine, de ce și în ce cantități cumpără sau va cumpăra produsele companiei.

Tabelul 1. Raport adaptat al companiei "Poisk"

Tabelul 2. Situația de profit și pierdere adaptată a companiei "Poisk"

În 2008, compania și-a crescut ratele de lichiditate prin reducerea pasivelor pe termen scurt de 2 ori. În ciuda reducerii activelor, compania a fost nu numai capabilă să mențină profitul la același nivel, ci și să-l majoreze, acest lucru s-a datorat unei scăderi a tuturor tipurilor de costuri și a atragerii altor surse de venit în sumă de 3.000 Compania a plătit împrumuturi și a plătit dividende, sporindu-și astfel reputația cu investitorii și a atras bani noi prin împrumuturi.

• 3. Răspundeți la întrebări
• 1. Ce informații pentru analiza strategică puteți obține făcând?

Evaluare cuprinzătoare poziția financiară strategică a întreprinderii integrează rezultatele analizei tuturor tipurilor de mediu financiar al întreprinderii. Implementarea unei astfel de evaluări permite:

• - identificați în mod clar principalele caracteristici ale implementării activităților financiare la această întreprindere, pentru a defini „persoana financiară” a acesteia;
• - evaluați rezultatele obținute de management activități financiareîntreprinderi;
• - să identifice domeniile cu probleme în dezvoltarea financiară a întreprinderii și în sistemul de management al activităților sale financiare;
• - să evalueze obiectiv posibilitățile viitoarei dezvoltări financiare a întreprinderii, ținând cont de factorii mediului extern și intern;
• - să stabilească pozițiile de plecare ale inițiativelor financiare strategice ale întreprinderii.

Sarcini de analiză financiară:

• 1. Analiza activelor (proprietății)
• 2. Analiza surselor de finanțare
• 3. Analiza solvabilității (lichidității)
• 4. Analiza stabilității financiare
• 5. Analiza rezultate financiareși rentabilitate
• 6. Analiza activității de afaceri (cifra de afaceri)
• 7. Analiza fluxurilor de numerar
• 8. Analiza investițiilor și a investițiilor de capital
• 9. Analiza valorii de piață
• 10. Analiza probabilității falimentului
• 11. Evaluarea cuprinzătoare a stării financiare
• 12. Pregătirea previziunilor financiare
• 13. Pregătirea concluziilor și recomandărilor.

Care este limitarea informațiilor financiare

Informațiile financiare iau în considerare bine datele cantitative, dar este posibil să nu țină cont deloc de datele calitative. De exemplu, nimic nu poate fi învățat din rapoartele despre cultura corporativă a organizației.

Folosind informațiile furnizate, trageți concluzii cu privire la resursele, situația financiară și proprietatea întreprinderii

În 2008, compania și-a îmbunătățit poziția datorită unei duble scăderi a datoriilor pe termen scurt, ceea ce a făcut posibilă creșterea ratelor de lichiditate la nivelurile standard. În ciuda reducerii activelor, compania nu a putut doar să mențină profitul la același nivel, ci și să-l mărească, acest lucru s-a datorat unei scăderi a tuturor tipurilor de costuri și a atragerii altor surse de venit în valoare de 3.000. compania a reușit să achite atât împrumuturi, cât și dividende, ceea ce își va îmbunătăți reputația în rândul investitorilor și va atrage noi bani prin împrumuturi. Putem vedea toate acestea uitându-ne la coeficienți.

Care sunt punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii pot fi observate pe baza informațiilor furnizate

• Creșterea DS
• Scăderea creanțelor
• Scăderea pasivelor curente
• Creșterea capitalului de capital - creșterea autonomiei
• Redus aproape toate articolele de cost

• Scăderea vânzărilor și a marjelor brute
• Creșterea stocului

Care este gradul de disponibilitate al companiei de a-și desfășura strategic acțiunile

Aproape toți indicatorii întreprinderii sunt normali. Are destule venituri mariîn ceea ce privește costurile, ratele de acoperire ridicate ale dividendelor și dobânzii la împrumut. Reducerea costurilor și atragerea de noi surse de venit vorbește despre un management competent. Din toate acestea rezultă că compania este pregătită pentru desfășurarea strategică, acest lucru fiind facilitat și de stocurile ridicate în stoc și disponibilitate Bani.

4. Oferiți răspunsuri detaliate la întrebări

analiza managementului strategic

1. Care este scopul efectuării unei analize interne a companiei. Care sunt obiectivele analizei?

Scopul analizei interne este un studiu aprofundat al companiei și furnizarea conducerii cu informațiile necesare pentru alegerea unei strategii. În timpul analizei, se relevă că există o corespondență între aspirațiile strategice ale companiei și resursele sale interne și Având o orientare în interiorul organizației, acest tip de analiză se concentrează în cele din urmă pe cerințele mediului extern, adică are drept scop identificarea neconcordanțelor din percepțiile organizației asupra mediului extern. Un astfel de accent al analizei este de a convinge angajații organizației, să înțeleagă și să accepte necesitatea unor schimbări obiective. În cursul analizei interne, se poate determina: organizația se supraestimează sau se subestimează; supraestimează sau subestimează concurenții ei; ce cerințe de piață oferă o valoare prea mare sau prea mică

Mediul intern al unei organizații este acea parte a mediului general care se află în cadrul său. Are un impact constant și cel mai direct asupra funcționării organizației. Mediul intern este înțeles ca organismul economic al companiei, care include un mecanism de gestionare care vizează optimizarea activităților științifice, tehnice și de producție și marketing ale companiei. Când vine vorba de mediul intern al firmei, ne referim la structura globală a firmei, care acoperă toate întreprinderi producătoare firme, financiar, asigurări, transport și alte divizii ale firmei, indiferent de locația și domeniul lor de activitate.

O analiză profundă și aprofundată a mediului intern este o condiție prealabilă pentru luarea deciziilor de management. Informația economică este o expresie concretă a proceselor care au loc în cadrul unei firme. Fără astfel de informații și analiza acestora, funcționarea și dezvoltarea eficientă a activităților de producție și marketing ale companiei sunt imposibile.

Studiul mediului intern are drept scop aflarea punctelor tari și punctelor slabe pe care le are organizația. Punctele forte servesc ca bază pe care o organizație poate concura și pe care ar trebui să se străduiască să o extindă și să o consolideze.

Punctele slabe sunt o chestiune de control atent de către conducere, care trebuie să facă tot ce este necesar pentru a scăpa de ele.

2. În ce elemente poate consta mediul intern al companiei?

Acoperiri de reducere a personalului: interacțiunea dintre manageri și lucrători; recrutarea, instruirea și promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și a stimulentelor; crearea și menținerea relațiilor între angajați etc.

Secțiunea organizațională include: procese de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; distribuirea drepturilor și responsabilităților; ierarhia subordonării.

Tăierea de producție include fabricarea produsului; managementul aprovizionării și depozitului; întreținerea parcului tehnologic; cercetare și dezvoltare.

Reducerea de marketing acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea de produse. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de stabilire a prețurilor; strategia de promovare a produselor pe piață; selectarea piețelor de vânzare și a sistemelor de distribuție.

Profilul financiar include procesele implicate în asigurarea utilizării și fluxului eficient de fonduri într-o organizație.

3. Ce factori ai mediului intern trebuie analizați?

Studiul de management implică analiza factorilor interni de mediu în contextul următoarelor zone funcționale:

• · Organizarea managementului;
• · Marketing;
• · Finanțe;
• · Tehnologie;
• · Personal;
• · cultura organizationalași imaginea întreprinderii;
• · Cercetare și dezvoltare.
• 4. Ce abordări ale analizei mediului intern oferă literatura științifică și ce abordare recomandați să utilizați pentru a analiza compania (în care ați fost în practică)?
• 5. Ce metode recomandați pentru analiza mediului intern al unei companii?

Dați o scurtă descriere sub formă de tabel (cel puțin 3).

Prognoza primei opțiuni este mai interesantă decât a doua.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

• 1. O afacere cu o cotă de piață semnificativă câștigă, ca urmare a efectului experienței, un avantaj strategic competitiv în ceea ce privește costurile de producție. Prin urmare, rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare rentabilitate atunci când vinde la prețuri de piață, iar pentru el fluxurile financiare sunt maxime.
• 2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, adică renovarea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, de exemplu o piață matură, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite, se pot distinge patru grupuri de piețe de produse, care corespund diferitelor obiective strategice prioritare și nevoilor financiare:

• 1. „Probleme” (creștere rapidă / pondere mică): produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare, deoarece piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora.
• 2. Stelele (creștere rapidă / cotă mare) sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe dinamice.
• 3. Vacile de numerar (creștere lentă / pondere mare): produse care pot genera mai multe profituri decât sunt necesare pentru a sprijini creșterea lor. Ele sunt principala sursă de finanțare pentru diversificare și cercetare. Prioritate obiectiv strategic- „recoltare”.
• 4. „Câinii” (creștere lentă / pondere redusă) sunt produse care prezintă un dezavantaj de cost și care nu au oportunități de creștere. Conservarea acestor bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative, cu puține șanse de îmbunătățire. Strategia prioritară - opriți investițiile și existența umilă

Să construim matricea BCG în funcție de datele disponibile:

La construirea unui grafic, a fost luat în considerare:

• · Volumul vânzărilor în termeni valorici, este reprezentat pe matrice de aria unui cerc;
• · Ponderea produsului pe piață în raport cu cel mai mare concurent, care determină poziția orizontală a cercului în matrice;
• · Rata de creștere a pieței pe care compania operează cu produsele sale, determină poziția verticală a cercului în matrice.

SHZ 1.4 - stele

SHZ 2 - o problemă

SHZ 6 - câine

• · „Provocări” (creștere rapidă / pondere mică): produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora.
• · Stelele (creștere rapidă / cotă mare) sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe dinamice.
• · Vacile de numerar (creștere lentă / pondere mare): produse care pot genera mai mult profit decât este necesar pentru a sprijini creșterea lor. Ele sunt principala sursă de finanțare pentru diversificare și cercetare. Obiectivul strategic prioritar este „recoltarea”.
• · „Câinii” (creștere lentă / pondere redusă) sunt produse care sunt dezavantajate din punct de vedere al costurilor și care nu au oportunități de creștere. Conservarea acestor bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative, cu puține șanse de îmbunătățire. Strategia prioritară este să nu mai investiți și să trăiți modest. Pentru a evalua mai detaliat și cuprinzător SHZ 1 și 4, aceste tipuri de afaceri sunt, de fapt, foarte riscante, deoarece concurentul este foarte puternic. În același timp, piața se dezvoltă foarte rapid și cu abordarea corectă, afacerea poate fi foarte profitabilă, ar trebui să aruncați o privire mai atentă asupra indicatorilor și caracteristicilor liderilor din această industrie.

Cele mai cunoscute abordări (concepte) ale analizei portofoliului:

• 1. Boston BCG Portfolio Matrix Consulting Group;
• 2. Firma de consultanță McKinsey „Business Screen”;
• 3. Matricea firmei „Arthur D. Little”;
• 4. Matricea "Ansofa";
• 5. Schema tridimensională a lui Abel;

Ingineria mecanică ca industrie există de peste două sute de ani. În ceea ce privește numărul de angajați și costul producției, acesta ocupă primul loc în toate sectoarele industriei mondiale. Nivelul de dezvoltare a ingineriei mecanice este unul dintre indicatorii importanți ai nivelului de dezvoltare al țării. Ingineria mecanică determină structura sectorială și teritorială a industriei mondiale, furnizează utilaje și echipamente pentru toate sectoarele economiei și produce o varietate de bunuri de larg consum.

Produsele de inginerie mecanică sunt al treilea articol al exportului rusesc (după combustibil și produse energetice și metale).

Într-o economie de piață, principalul factor în creșterea eficienței economiei naționale nu mai este realizările individuale ale științei și tehnologiei, ci nivelul înalt științific și tehnologic al întregii producții. Acest nivel este determinat, în primul rând, de starea ingineriei mecanice ca industrie care asigură nevoia de echipamente tehnologice care trebuie actualizate continuu.

Ingineria mecanică este o ramură de bază a economiei care determină dezvoltarea unor astfel de complexe precum combustibilul și energia, transportul, construcțiile, chimia și petrochimia și multe altele. Cei mai importanți indicatori specifici ai produsului intern brut al țării (consum de materiale, consum de energie) și, în consecință, competitivitatea produselor depind de nivelul de dezvoltare al ingineriei mecanice. Nivelul actual de inginerie mecanică din Rusia, bazele sale științifice, tehnice și de producție nu îndeplinesc cerințele în creștere ale economiei și dezvoltare socialațară.

Dezvoltarea ingineriei mecanice depinde în mod direct de calitatea educației economice a managerilor și a lucrătorilor ingineri și tehnici ai întreprinderilor din industrie.

1. Conceptul de industrie. Industria inginerească

Economia națională a țării include diverse sfere, fiecare dintre care? S? contribuie la dezvoltarea țării. Principala caracteristică a împărțirii economiei naționale în diferite sfere este participarea la crearea produsului social agregat. Pe baza acestui criteriu, sferele economiei naționale pot fi grupate în două grupe: producția materială și sfera neproductivă. La rândul lor, aceste zone sunt împărțite în sectoare.

Diferențierea sectorială a industriei - apariția din ce în ce mai multe dintre ramurile sale - este un proces constant datorat dezvoltării diviziunii sociale a muncii.

Există trei forme de diviziune socială a muncii:

• 1. Împărțirea generală a muncii se exprimă prin împărțirea producției sociale în sfere mari de producție materială (industrie, agricultură, transport etc.);
• 2. Diviziunea privată a muncii se manifestă prin formarea diferitelor ramuri independente în cadrul industriei, Agriculturăși alte ramuri ale producției de materiale;
• 3. Diviziunea unitară a muncii își găsește expresia în diviziunea muncii direct la întreprindere.

Toate formele de diviziune socială a muncii sunt interconectate.

Industria este formată din multe ramuri și industrii, interconectate între ele. Principalele caracteristici care disting o industrie de alta sunt: ​​scopul economic al produselor produse, natura materialelor consumate, baza tehnică de producție și procesul tehnologic, compoziția profesională a personalului. Industriile separate diferă din aceleași motive.

O industrie este un grup de unități economice omogene calitativ (întreprinderi, organizații, instituții), caracterizate prin condiții speciale de producție în sistemul de diviziune socială a muncii, produse omogene și care îndeplinesc o funcție comună (socială) în economia națională.

Producția de materiale include:

Industrie;

Agricultură și silvicultură;

Transportul de marfă;

Comunicare (servirea producției de materiale);

Constructie;

Comerț;

Catering;

Servicii de informare și calcul etc.

Zona de neproducție include:

Locuințe și utilități;

Transport persoane;

Comunicații (deservirea organizațiilor neproductive și a populației);

Sănătate;

Cultura fizică și securitatea socială;

Educație publică;

Cultură și artă;

Știință și servicii științifice;

Împrumuturi și asigurări;

Activitățile aparatului organelor de conducere.

Industria inginerească face parte din complexul ingineresc. Complexul de construcții de mașini include 12 mari industrii și aproximativ 100 de industrii socializate, subsectoare și industrii. Complexul de construcție de mașini este asociat cu toate industriile, deoarece produsele acestui complex sunt utilizate în ele ca mijloace de producție.

2. Clasificarea industriilor de inginerie, împărțindu-le în grupuri

Industriile complexe includ:

Inginerie grea, electrică și de transport;

Inginerie chimică și petrolieră;

Industria de mașini-unelte și unelte;

Instrumentaţie;

Industria auto;

Transport și inginerie agricolă;

Construcții de drumuri și inginerie municipală;

Inginerie mecanică pentru lumină și Industria alimentarăși electrocasnice;

Industria aviatica;

Industria navală;

Industria comunicațiilor.

În funcție de piața către care sunt orientate produsele fabricate de întreprinderile complexului de construcții de mașini, acestea pot fi grupate în următoarele grupuri:

• 1. Un grup de industrii de inginerie de investiții (grele, energetice, de transport, chimice, petroliere, construcții de drumuri), a cui dezvoltare? este determinat de activitatea de investiții a complexului de combustibili și energie, a complexelor de construcții și transport;
• 2. Un grup de întreprinderi de tractoare și inginerie agricolă, inginerie pentru ramurile de prelucrare ale complexului agroindustrial și întreprinderi din industria ușoară, în funcție de solvabilitatea producătorilor agricoli și a procesatorilor de produse agricole, precum și parțial de cererea populației ;
• 3. Inginerie electrică, fabricarea instrumentelor. Construcția de mașini-unelte este un grup de industrii de înaltă tehnologie, așa-numitele componente, care se dezvoltă în funcție de nevoile tuturor celorlalte industrii;
• 4. Industria auto, a cărei producție se concentrează pe cererea consumatorilor finali (producție autoturisme), precum și nevoile întreprinderilor, firmelor și autorităților executive (producția de camioane și autobuze).

Ramurile de inginerie mecanică pot fi, de asemenea, grupate în funcție de afilierea teritorială a piețelor de vânzare:

• 1. Industrii de substituție a importurilor. Acest grup include grupuri precum industria auto, ingineria tractoarelor și agriculturii, ingineria transporturilor, ingineria construcțiilor de drumuri. Dezvoltarea industriilor din acest grup este determinată de factorul de infrastructură al economiei și de cererea pentru produsele lor pe piața internă;
• 2. Ramuri de orientare spre export. Acest grup include ingineria energetică, industria electrică, fabricarea de instrumente pentru producerea diferitelor elemente sisteme automatizate management (inclusiv complexe industriale multifuncționale bazate pe controlul microprocesorului), industria mașinilor-unelte pentru producția de mașini și prese de tăiere a metalelor grele, precum și pentru construcția de aeronave și nave. Au un potențial științific și tehnic care le permite fie să producă produse competitive, fie să le creeze într-un timp relativ scurt.

Gruparile condiționate ale industriilor de inginerie din diferite motive sunt utilizate pentru a dezvolta direcții de îmbunătățire a structurii sectoriale a ingineriei mecanice în conformitate cu obiectivele stabilite și pe baza unei analize a industriilor grupate anterior.