Cultura organizațională și fuziuni. Un ghid pentru fuziuni. Factorii de succes ai fuziunii

LUCRAREA CURSULUI

pe subiect:

„Cultura organizațională a companiei și impactul acesteia asupra comportamentului organizației”

Introducere

Termenul „cultură organizațională” acoperă majoritatea fenomenelor din viața spirituală și materială a echipei: valorile materiale dominante și normele morale, codul de conduită adoptat și ritualurile înrădăcinate, modul de îmbrăcare al personalului și stabilirea standardele de calitate ale produsului fabricat. Ne confruntăm cu manifestări ale culturii organizaționale, care abia depășesc pragul întreprinderii: determină adaptarea noilor veniți și comportamentul veteranilor, se reflectă într-o anumită filozofie a nivelului de management, în special managerii de vârf, este implementată într-o strategie specifică. a organizației. Cultura are un efect atotcuprinzător asupra activităților unei organizații. Prin urmare, cultura organizațională este un subiect popular și relevant astăzi.

În plus, cultura organizațională este un nou domeniu de expertiză care face parte din seria științelor de management. De asemenea, a apărut dintr-un domeniu relativ nou al cunoașterii - comportamentul organizațional, care studiază abordările generale, principiile, legile și tiparele din organizație.

Ţintă termen de hârtie este de a studia cultura organizațională și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

Obiectivele cursului:

Extindeți conceptul de cultură organizațională

Specificați tipurile de culturi organizaționale

Descrieți impactul culturii organizaționale asupra performanței organizației

Descrieți experiența rusă și străină a influenței culturii organizaționale asupra activităților organizației

· Oferiți o descriere a CJSC "Compania de construcții energetice din Siberia"

Evaluează activitățile financiare și economice ale întreprinderii

Analizați sistemul de control

· Să studieze cultura organizațională a CJSC „Compania de construcții energetice din Siberia”

Obiectul lucrării cursului este cultura organizațională.

Subiectul lucrării cursului este influența culturii organizaționale asupra comportamentului unei organizații și nu asupra dezvoltării acesteia, după cum este exemplificat de CJSC Energy Construction Company din Siberia. Deoarece cultura joacă un rol foarte important în viața unei organizații, aceasta ar trebui să facă obiectul unei atenții strânse din partea conducerii. Un manager poate influența formarea și dezvoltarea culturii organizaționale, dar pentru aceasta trebuie să fie capabil să analizeze cultura organizațională și să influențeze formarea și schimbarea acesteia în direcția dorită.

Baza informațională pentru scrierea unei lucrări pe termen lung a fost literatura educațională și științifică despre comportamentul organizațional de către autori precum O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidin și alte cărți. În plus, au fost folosite diverse periodice: „Managementul personalului”, „Managementul în Rusia și în străinătate”. Cursul conține, de asemenea, materiale practice de la ZAO Energy Construction Company din Siberia: bilanț, situația profitului și pierderii, situația modificărilor capitalurilor proprii, referința personalului și alte date. Au fost utilizate diferite teste și chestionare pentru a efectua cercetări în organizație și pentru a identifica problemele.

Metode de cercetare - interogare, testare, interviuri, conversație cu angajații întreprinderii.

Cadrul legal și de reglementare - documentația de raportare, fișele postului, organigrama.

1. Aspecte teoretice ale culturii organizaționale

1.1 Conceptul de cultură organizațională și impactul acesteia asupra activităților organizației

Există multe definiții ale culturii organizaționale, dar toate definițiile pot fi rezumate după cum urmează. Cultura organizațională este un set de ipoteze cele mai importante adoptate de membrii unei organizații și exprimate în valorile declarate ale organizației, care ghidează oamenii de la comportament și acțiuni.

Orice întreprindere comercială, fiecare organizație este un organism complex, a cărui bază a potențialului de viață este cultura organizațională: modul în care relațiile sunt construite între ele, ce norme și principii stabile de viață și activitate împărtășesc; ceea ce în opinia lor este bun și ceea ce este rău, și o mulțime de ceea ce este atribuit în mod obișnuit valorilor și normelor. Cultura nu numai că distinge o organizație de alta, ci și predetermină succesul funcționării și supraviețuirii sale în viitor.

Lucrează pentru întreprindere modernă este recomandabil să-l considerați ca un grup și nu individual. Prin urmare, concluzia este clară despre importanța formării și utilizării capacităților unei culturi organizaționale, care oferă oamenilor o idee despre natura activității, valorile general acceptate, orientarea și filosofia companiei. O cultură înaltă deschide posibilitatea unui manager de a conduce prin norme și valori, de a lua decizii pe teren mai rapid, de a oferi standarde de calitate clare, de criterii specifice pentru autoevaluări și de a facilita o înțelegere cuprinzătoare a ceea ce se întâmplă în echipă. Cultura organizațională îmbogățește oamenii cu un sentiment de încredere, mândrie în compania lor, contracarează posibila ieșire din aceasta, ceea ce crește semnificativ stabilitatea funcționării.

Există multe abordări pentru evidențierea diferitelor atribute care caracterizează o anumită cultură. Astfel, F. Harris și R. Moran propun să ia în considerare o cultură organizațională specifică pe baza următoarelor caracteristici:

1. Conștientizarea de tine și de locul tău în organizație... Unele culturi apreciază ascunderea de către angajat a dispozițiilor lor interioare, în timp ce altele încurajează manifestările lor exterioare; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele prin individualism.

2. Sistemul de comunicare și limbajul de comunicare... Utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, a „legii telefonice” și a comunicării deschise diferă de la grup la grup, de la organizație la organizație. Jargonul, abrevierile, gesturile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizațiilor.

3. Aspectîmbrăcându-te și prezentându-te la locul de muncă... O varietate de uniforme și îmbrăcăminte de lucru, stiluri de afaceri, îngrijire, cosmetice, coafură etc. confirmă prezența multor microculturi.

4. Ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile din această zonă... Organizare de catering pentru angajați; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează cafeneaua din interiorul sau din afara organizației; subvenții alimentare; frecvența și durata meselor, indiferent dacă lucrătorii de diferite niveluri mănâncă împreună sau separat etc.

5. Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea acestuia... Gradul de acuratețe și relativitate al timpului în rândul lucrătorilor; respectarea programului temporar și recompensa pentru acesta.

6. Relațiile dintre oameni... După vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și intelect, experiență și cunoștințe, rang și protocol, religie și cetățenie etc; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, modalitățile de soluționare a conflictelor.

7. Valori(ca set de repere) și norme(ca un set de ipoteze și așteptări despre de un anumit tip comportament) - ce apreciază oamenii în viața lor organizațională (poziția, titlurile sau lucrarea în sine etc.), modul în care aceste valori sunt păstrate.

8. Credința, o atitudine optimistă față de viață... Credința în leadership, succes, în sine, în asistență reciprocă, în comportament etic, în justiție, atitudine față de colegi, față de clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate, influența religiei și a moralității.

9. Procesul de îmbunătățire a angajatului, pregătirea și recalificarea acestuia... Efectuarea deliberată sau deliberată a muncii de către un angajat; dacă angajații se bazează pe inteligență sau putere; proceduri de informare a angajaților; recunoașterea sau respingerea logicii în raționament și acțiuni; abordări pentru a explica motivele.

10.Etica muncii și motivația... Atitudinea față de muncă și responsabilitatea pentru calitatea acesteia; divizarea și înlocuirea muncii; curățenia locului de muncă; obiceiuri legate de munca; evaluarea performanței și remunerarea; munca individuală sau de grup; avansare în carieră.

Aceste caracteristici ale culturii organizației, luate împreună, reflectă și dau sens conceptului de cultură organizațională.

Membrii organizației, împărtășind credința și așteptările, își creează propriul mediu fizic, dezvoltă un limbaj de comunicare, efectuează acțiuni care sunt percepute în mod adecvat de către ceilalți și arată sentimente și emoții înțelese de toți. Toate acestea, fiind percepute de angajat, îi ajută să înțeleagă și să interpreteze cultura organizației, adică dă sens evenimentelor și acțiunilor și dă sens în mediul tău de lucru. Comportamentul indivizilor și al grupurilor din cadrul unei organizații este strâns legat de norme care decurg din aceste credințe, așteptări și acțiuni comune.

Astfel, cultura organizațională are un impact mare asupra comportamentului organizației: mai întâi, formează o anumită imagine a organizației, distingându-o de oricare alta; în al doilea rând, este exprimat în sensul de comunitate al tuturor membrilor organizației; în al treilea rând, îmbunătățește implicarea și dedicarea față de organizație; în al patrulea rând, întărește sistemul de stabilitate socială în organizație. Cultura organizațională este un fel de lipici social care ajută la unirea unei organizații prin furnizarea standardelor sale inerente de comportament; În al cincilea rând, este un mijloc prin care se formează și se controlează forme de comportament și percepție, adecvate din punctul de vedere al unei organizații date.

1.2 Tipuri de culturi organizaționale

Există 4 tipuri de culturi organizaționale:

„Cultura puterii”- în această cultură a organizației, un lider, calitățile și abilitățile sale personale joacă un rol special. Ca sursă de putere, un loc proeminent aparține resurselor de care dispune unul sau altul lider. Organizațiile cu acest tip de cultură tind să aibă o structură ierarhică rigidă. Recrutarea și avansarea scării ierarhice se efectuează destul de des conform criteriilor loialității personale. Un exemplu de culturi de putere poate fi găsit adesea în organizațiile de afaceri mici, în companiile care se ocupă cu proprietatea, comerțul și finanțele. Această structură este cel mai bine gândită ca o pânză de păianjen. Depinde de o sursă centrală de putere, puterea vine din centru și se răspândește sub formă de unde centrale. Controlul se realizează în mod centralizat prin intermediul persoanelor selectate în acest scop, luând în considerare unele reguli și tehnici și o cantitate mică de birocrație. Majoritatea problemelor sunt rezolvate pe baza unui echilibru de influențe, nu pe o bază procedurală sau parțial logică. Organizațiile cu acest tip de cultură pot reacționa rapid la evenimente, dar sunt foarte dependente de luarea deciziilor de către oamenii din centru. Vor căuta să atragă persoane cu înclinație politică, orientate spre putere, asumând riscuri și pe cei care apreciază securitatea. Puterea resurselor este fundamentul puterii în această cultură, cu unele elemente ale puterii personale în centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de putere: este dificil să combinați prea multe activități și să păstrați în continuare controlul. Astfel de organizații reușesc să creeze organizații cu un grad mai mare de independență, menținând în același timp controlul asupra finanțelor.

Pentru a se înțelege bine cu cultura puterii, un angajat trebuie să fie orientat spre putere (forță), să fie interesat de politică și să nu se teamă să-și asume riscuri în situații nesigure. El trebuie să aibă încredere în el însuși, și nu în ceilalți membri ai echipei, concentrat pe rezultate, să aibă o piele groasă pentru a rezista unei competiții dure.

„Cultura rolului”- caracterizat printr-o distribuție funcțională strictă a rolurilor și specializarea zonelor. Acest tip de organizație funcționează pe baza unui sistem de reguli, proceduri și standarde de activitate, a căror respectare ar trebui să garanteze eficacitatea acesteia. Principala sursă de putere nu sunt calitățile personale, ci poziția ocupată în structura ierarhică. O astfel de organizație este capabilă să funcționeze cu succes într-un mediu stabil. Cultura rolului este întruchipată într-o organizație clasică, strict planificată (mai bine cunoscută sub numele de birocrație), care poate fi considerată un templu. Acest tip de organizație este caracterizat de domenii stricte funcționale și specializate, cum ar fi departamentul de finanțe și departamentul de vânzări (coloanele sale), care sunt coordonate de o legătură îngustă de management de sus. Gradul de formalizare și standardizare este mare; activitățile zonelor funcționale și interacțiunea acestora sunt guvernate de anumite reguli și proceduri care determină împărțirea muncii și puterii, metodele de comunicare și rezolvarea conflictelor dintre zonele funcționale. În cultura jocurilor de rol, forța poziției este sursa principală de forță. Indivizii sunt selectați pentru a juca rolul, puterea personalității este privită cu rău, iar puterea unui specialist este apreciată doar la locul potrivit. Impactul este guvernat de reguli și proceduri. Eficacitatea acestei culturi depinde de distribuția rațională a muncii și responsabilităților, și nu de indivizi. Acest tip de organizație este mai probabil să funcționeze cu succes într-un mediu stabil, cu o piață stabilă, previzibilă și controlabilă și în care „viața” produsului este lungă. Și invers, cultura jocurilor de rol se adaptează prost la schimbări, „realizează” prost nevoia de schimbări și reacționează încet la acestea. Organizarea bazată pe roluri se găsește acolo unde stabilitatea producției este mai importantă decât flexibilitatea sau unde competența tehnică și profunzimea specializării sunt mai importante decât introducerea de noi produse sau costul serviciului.

Cultura rolului oferă securității angajaților individuali și posibilitatea de a deveni un specialist competent; diligența în anumite limite este răsplătită printr-o scală salarială adecvată și, eventual, prin promovarea în zona funcțională. Dar această cultură este distructivă pentru indivizii aspiranți orientați spre putere care doresc să-și gestioneze munca, pentru cei care sunt mai interesați de rezultate decât de metode. Astfel de persoane vor fi satisfăcute numai prin faptul că se află în grupul managerilor superiori. Cultura rolului pare a fi potrivită pentru managerii care iubesc siguranța și predictibilitatea, care doresc să atingă un obiectiv îndeplinind un rol mai degrabă decât să aducă contribuții personale remarcabile și celor interesați de abilitatea de a aplica cu pricepere o metodologie adoptată, mai degrabă decât un scop rezultat.

„Cultura sarcinii”- acest tip de cultură este axat, în primul rând, pe rezolvarea problemelor, pe implementarea proiectelor. Eficacitatea organizațiilor cu o astfel de cultură este în mare măsură determinată de profesionalismul ridicat al angajaților și de efectul grupului cooperativ. Cei care sunt în prezent experți într-un domeniu de activitate de vârf și care au cantitatea maximă de informații au o mare putere în astfel de organizații. Această cultură este eficientă atunci când cerințele situaționale ale pieței sunt centrale în operațiunile organizației. Această cultură este orientată spre proiect sau orientată spre lucru, structura sa este reprezentată cel mai bine ca o rețea, unele fire sunt mai groase și mai puternice decât altele, cu putere și influență situate la intersecțiile acestei rețele, la noduri. O organizație „structură matricială” este un exemplu de cultură a sarcinilor. Accentul în această cultură se pune pe finalizarea timpurie a lucrării. O organizație cu această cultură încearcă să combine resursele potrivite și oamenii potriviți la nivelul potrivit și să le permită să finalizeze bine treaba. Cultura sarcinii depinde de capacitatea echipei de a îmbunătăți performanța și de a integra obiectivele personale ale angajatului cu obiectivele organizației. Este o cultură a echipei, în care rezultatul echipei este mai important decât obiectivele individuale, diferențele de poziție și stil. Influența se bazează mai mult pe forța unui expert, specialist și nu pe forța sau poziția individului. Influența este mai largă aici decât în ​​alte tipuri de culturi corporative.

Cultura sarcinii este extrem de adaptabilă. Grupurile, echipele de proiect sau comisiile speciale sunt create în scopuri specifice și pot fi reorganizate, desființate sau abandonate. O organizație poate reacționa rapid, deoarece fiecare grup conține în mod ideal toate elementele necesare pentru a lua decizii. Persoanele consideră că această cultură este caracterizată de un grad ridicat de autonomie, evaluare a performanței și relații ușoare de lucru în cadrul grupului, cu respect reciproc bazat pe abilități, mai degrabă decât pe vârstă sau poziție. Prin urmare, cultura sarcinii este potrivită acolo unde viața produsului este trecătoare și unde viteza de reacție este importantă. Aceste avantaje se opun dificultăților de gestionare a unei mari organizații mobile, dificultăților asociate creării unei structuri raționale, dificultăților de realizare a profesionalismului. Managementul în aceste organizații este dificil. Controlul principal rămâne la conducerea superioară, care distribuie proiecte, oameni și resurse și păstrează puțin control de zi cu zi asupra muncii fără a perturba normele culturale. Acest lucru funcționează bine într-un mediu de susținere și atunci când resursele sunt disponibile pentru toți cei care au nevoie de ele. Cu toate acestea, dacă acestea sunt mai puțin disponibile, conducerea superioară începe să simtă nevoia de a monitoriza performanța și rezultatele, iar liderii de echipă pot concura pentru aceste resurse folosind influența politică. Moralul grupului scade, munca este mai puțin satisfăcătoare, iar angajații încep să acționeze în propriile interese. Acest lucru face necesar să se stabilească anumite reguli și proceduri de lucru. Managerul este obligat să folosească executarea lucrărilor. Astfel, o cultură a sarcinilor tinde să treacă la un rol sau o cultură a puterii atunci când resursele sunt limitate sau întreprinderea are performanțe slabe.

Majoritatea managerilor, desigur, la nivel mediu sau inferior, ar prefera să lucreze într-o organizație cu o cultură a provocării, unde accentul este pus pe grupuri, capacități de specialitate (expert), recompense de performanță și o combinație de obiective personale și de grup . Acest lucru se potrivește bine cu tendințele moderne de schimbare și adaptare, libertatea individuală și diferențele de statut scăzut, dar această cultură nu va fi potrivită pentru toate situațiile. Un manager într-o astfel de cultură trebuie să fie flexibil și încrezător atunci când se ocupă de muncă neregulată și, eventual, pe termen scurt. El sau ea ar trebui să fie dispuși să fie judecați după rezultate și ar trebui să se simtă bine în ceea ce privește coordonarea muncii colegilor, fiecare dintre aceștia putând fi mai competent decât managerul, în anumite aspecte ale sarcinii. Toată lumea din grup se poate aștepta să controleze activitățile sale. Se presupune că acest tip de cultură este preferat de majoritatea managerilor intermediari.

„Cultura personalității”- o organizație cu acest tip de cultură unește oamenii nu pentru a rezolva probleme, ci pentru a-și putea atinge propriile obiective. Puterea se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și capacitatea de a negocia. Puterea și controlul sunt coordonate. Acest tip de cultură este neobișnuit. Nu se găsește peste tot, cu toate acestea, mulți indivizi aderă la unele dintre principiile sale. În această cultură, personalitatea se află în centru; dacă există o anumită structură și organizație, aceasta există doar pentru a servi și a ajuta persoanele din această organizație, pentru a promova îndeplinirea propriilor interese fără niciun scop. Această cultură este cel mai bine gândită ca un roi de albine sau o „galaxie stea”. Evident, puține organizații pot exista cu acest tip de cultură, deoarece organizațiile tind să aibă un fel de obiective corporative care depășesc obiectivele personale ale membrilor organizației. Mai mult, pentru această cultură, controlul sau chiar o ierarhie a managementului este imposibilă, cu excepția consimțământului reciproc. Organizația este subordonată persoanei și își datorează existența acestei persoane. O persoană poate părăsi organizația, dar organizația are rareori puterea de a „evacua” o persoană. Influența este distribuită în mod egal, iar baza puterii, dacă este necesar, este de obicei puterea unui specialist: o persoană face ceea ce știe să facă bine, așa că o ascultă.

Firmele de avocatură, uniunea arhitecților și firmele mici de consultanță sunt adesea „orientate spre personalitate”. O cooperativă se poate lupta pentru o cultură a personalității într-o formă organizațională, dar pe măsură ce se dezvoltă, în cel mai bun caz, ajunge la o cultură a unei sarcini, dar mult mai des către o cultură a rolului sau a puterii. Deși organizațiile cu o cultură a personalității sunt rare, este adesea posibil să întâlnești indivizi care preferă interesele personale și se potrivesc acestui tip de cultură, dar lucrează în organizații mai tipice (consultanți în spitale, arhitecți în consiliile locale). Ei au puțin devotament față de organizația lor și o văd ca pe un loc de a-și face propria afacere, cu unele beneficii pentru angajator. Astfel de personalități nu sunt ușor de gestionat. În calitate de specialist, le este ușor să găsească un alt loc de muncă; puterea poziției, care nu este susținută de puterea resurselor, nu funcționează. Acești indivizi nu recunosc puterea experților și nu se supun puterii de constrângere. Rămâne doar forța personalității, dar în general este dificil să influențăm astfel de oameni. În plus, de obicei nu sunt influențați de normele de grup și de relațiile cu colegii, care le-ar putea modera ambițiile personale.

Poate că niciun manager nu ar fi fericit să lucreze într-o organizație cu o cultură a personalității. Aceste „personalități” par a fi literalmente greu de gestionat, dar chiar și într-o cultură a personalității, oamenii au nevoie de mijloace pentru a-și atinge obiectivele, iar persoana care controlează accesul la aceste mijloace poate exercita o oarecare presiune și poate insista asupra asistenței medicale pentru utilizarea acestor resurse.

Dar trebuie remarcat faptul că două sau mai multe dintre aceste culturi pot exista într-o singură organizație împreună cu subculturile, toate complică viața organizației, sunt surse de anxietate, bucurie, dezamăgire și oportunități pentru cei care lucrează acolo.

Cultură puternică și slabă. Este necesar să se facă distincția între cultura puternică și cea slabă. Cultură puternică caracterizate prin valorile principale (de bază) ale organizației, care sunt susținute intens, clar definite și larg diseminate. Cu cât mai mulți membri ai organizației care împărtășesc aceste valori de bază, recunosc gradul importanței lor și sunt dedicați acestora, cu atât cultura este mai puternică. Organizațiile tinere sau organizațiile caracterizate printr-o rotație constantă a opiniilor (conceptelor) între membrii lor au cultura slabă... Membrii unor astfel de organizații nu au suficiente experiențe împărtășite pentru formarea valorilor general acceptate. Cu toate acestea, nu toate organizațiile mature cu o forță de muncă stabilă se caracterizează printr-o cultură puternică: valorile de bază ale organizației trebuie menținute în orice moment.

Organizațiile de succes au propria lor cultură care îi determină să obțină rezultate pozitive. Cultura organizațională vă permite să distingeți o organizație de alta, creează o atmosferă de identificare pentru membrii organizației, generează angajament față de obiectivele organizației; întărește stabilitatea socială; servește ca un mecanism de control care ghidează și modelează atitudinile și comportamentul angajaților.

1.3 Experiența străină și rusă a influenței culturii organizaționale asupra activităților organizației

Cultura organizațională străină începe cu situația din cadrul companiei: cu cultura relațiilor dintre personalul de diferite niveluri între ei și cu conducerea, cu atitudine respectuoasă a șefilor față de subordonații lor, cu recunoașterea meritelor lor de către companie și recompensă pentru realizări.

Procesul de management al culturii organizaționale este împărțit în două puncte cheie:

– Performanţăși consens - managementul de vârf trebuie să articuleze clar ceea ce doresc să fie cultura organizației. Apoi trebuie să-și demonstreze disponibilitatea de a lucra în conformitate cu viziunea convenită;

– Comunicare- angajații trebuie să înțeleagă și să discute motivele schimbării culturale.

Unul dintre exemplele izbitoare ale influenței culturii organizaționale asupra activităților unei organizații este experiența British Airways. British Airways a decis să schimbe cultura companiei. Domeniul principal al schimbărilor s-a dovedit a fi serviciul de călători, iar cheia succesului în această afacere este de a face angajații să se simtă încrezători în ei înșiși și în compania lor, prin îmbunătățirea climatului social și psihologic din echipă. Îngrijirea pasagerilor a necesitat noi abilități în rândul angajaților British Airways care nu au fost dezvoltate până acum.

Programul de schimbare a culturii a fost împărțit în trei părți:

1. Un atelier intensiv de două zile pentru personalul care este în contact cu pasagerii. Scopul seminarului este de a determina oamenii să se gândească la importanța deservirii pasagerilor. Seminarul a discutat probleme precum: cât de importantă este asistența reciprocă a angajaților pentru un bun serviciu de pasageri, cine este responsabil de problemele pasagerilor, cât de importantă este limbajul semnelor și expresiile faciale în contactele interpersonale etc. Toți cei 40.000 de angajați au studiat acest program;

2. O zi - Un eveniment de o zi dedicat ajutării întregului personal să devină conștienți de dependența lor unul de celălalt în munca lor. Aproximativ 30.000 de persoane au participat la eveniment;

3. În primul rând - managementul oamenilor - un eveniment pentru manageri, conceput pentru cinci zile și jumătate. Managerii au trebuit să învețe următoarele concepte:

· Urgenţă... Acest termen înseamnă că liderul prin acțiunile sale ar trebui să fie înaintea evenimentelor, nu să reacționeze pasiv la ceea ce se întâmplă;

· Viziune, ceea ce înseamnă să ai o imagine a întregii clădiri în cap în momentul în care cimentul este doar amestecat. Cu alte cuvinte, managerii trebuie să lucreze aici și acum în timp ce frământă cimentul, păstrând atenția asupra consecințelor, la modul figurat, ale întregului proces de construcție;

· Motivație, care reprezintă managementul bazat pe rezultate. Este necesar să puteți angaja oamenii cu munca, astfel încât să poată îndeplini în mod eficient sarcinile care le-au fost atribuite;

· Încredere... Oferă încredere unei persoane atunci când lucrează singur și inspiră grupul atunci când oamenii lucrează împreună, oferă angajaților posibilitatea de a lua propriile decizii;

· O responsabilitate pentru munca depusă. În plus, British Airways a introdus o nouă schemă de evaluare a performanței bazată pe mentorat, care a adus munca managerului în centrul atenției.

Aceste evenimente desfășurate la British Airways au avut un impact pozitiv vizibil asupra activităților sale: o creștere a numărului de persoane care utilizează serviciile acestei organizații, o îmbunătățire a calității serviciilor, interesul angajaților companiei pentru munca lor și, prin urmare, o creștere a productivității muncii, o creștere a eficienței companiei în ansamblu ...

Un alt exemplu de schimbare a culturii corporative este experiența corporației ICL. Agenda de schimbare culturală a ICL a fost creată de un nou manager care a spus: „Am realizat treptat că nu aveam pârghia de a-mi pune punctele de vedere strategice în sufletele și mințile membrilor organizației într-un mod care le împărtășea angajamentul. Am fost complet dezamăgit - sute de oameni, toți lucrând cu sârguință și nimeni nu se supune instrucțiunilor ". După acest discurs, direcția activității companiei a fost modificată semnificativ. ICL s-a transformat în curând în cel mai mare producător de tehnologie informațională din Europa, concentrându-se pe piețe specifice și a câștigat importanță ca integrator de sisteme cu o reputație pentru standarde ridicate de calitate. Iată principiile de bază pe care le-a urmat:

1) Asigurarea deschiderii sistemului - oferind consumatorilor mai multă libertate de a alege producătorii și creând garanții pentru viitor;

2) Flexibilitatea organizațională - capacitatea de a răspunde la o piață în schimbare rapidă;

3) Concentrarea pe sisteme și soluții menite să satisfacă nevoile clienților pentru a crea valoare adăugată reală;

4) Schimbarea modului de gândire al oamenilor, în urma căruia au învățat să ia decizii independente.

Apropo, practic toate elementele conceptului modern de „cultură organizațională” au fost folosite în epoca sovietică și în țara noastră: subbotnik-uri cu muzică, cântece, baze vegetale, demonstrații din mai și excursii în afara orașului, „pentru cartofi” etc. . Obiectivele sunt aceleași cu cele ale Fordului capitalist: îmbunătățirea calității și intensității muncii, legarea acestuia la locul de muncă. Chiar și în conformitate cu criteriile culturii corporative, sarcinile au fost stabilite în fața oamenilor, dar într-o reducere - sarcinile sunt absolut nerealiste: să prindă și să depășească aceeași America, de la fiecare în funcție de capacitatea sa - la fiecare în funcție de are nevoie.

În Rusia, conceptul de „cultură organizațională” din teoria și practica gestionării unei organizații nu a fost practic folosit până recent. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că nu există organizații cu o cultură corporativă dezvoltată în țara noastră. De regulă, multe organizații destul de mari, cu o istorie lungă de existență și un număr mare de angajați, au o cultură dezvoltată. Există multe astfel de întreprinderi în inginerie mecanică, energie, producție și alte sectoare de conducere ale economiei.

Să ne întoarcem la experiența influenței culturii organizaționale în două organizații care operează în Rusia. Prima dintre ele este compania internațională de livrare a coletelor aeriene DHL, care operează în Rusia de 15 ani. După cum spun managerii ei de resurse umane, principalul lucru pentru companie este ca fiecare angajat să se simtă ca parte a echipei, să lucreze pentru succesul general al companiei, ceea ce este mai important pentru oameni decât recunoașterea șefilor. Nici sportul nu este uitat. Fiecare filială DHL din diferite țări are propria echipă de fotbal, angajații joacă în ea: cine poate și vrea, fără constrângere. Campionatul echipelor companiei se desfășoară în mod regulat în Olanda. Echipa rusă a devenit odată campioana DHL. Jucătorii de fotbal amatori vin la competiții cu propriile grupuri de sprijin. Acestea sunt colege de sex feminin. Aceștia nu trebuie doar să achiziționeze steagurile corespunzătoare, ci și să pregătească un program original pentru participarea la competiția fanilor. Nu este surprinzător faptul că cuplurile căsătorite s-au format deja în filiala din Moscova a DHL. Fiecare Anul Nou compania organizează petreceri pentru angajații săi și, separat, petreceri pentru copiii lor.

O atmosferă favorabilă în cadrul companiei îi ajută pe oameni să facă față mai ușor adversităților externe, dificultăților generale de astăzi din țară. Este vorba despre moral. Acum despre material. DHL are un mare prestigiu pe piața mondială, în Rusia funcționează nu mai puțin cu succes, deci nu are dreptul să-și trateze angajații sub standarde subestimate. Pachetul social al companiei include mese calde și asigurări medicale - astăzi, un ajutor considerabil pentru bugetul familiei. Trebuie spus că compania nu i-a abandonat nici măcar în vremuri dificile, după criza din august. Desigur, momente precum o mașină de companie și salariu sunt clar diferențiate, dar compania a dezvoltat, de asemenea, un sistem de bonusuri și recompense pentru o muncă excelentă: unei persoane i se spune clar că este nevoie de ea. Și un astfel de angajat se respectă pe sine și pe colegii săi, ceea ce, în sine, minimizează conflictele de producție. Din nou, economii pentru companie - se estimează că acestea au costat compania zeci de mii de dolari.

A doua organizație cu o cultură corporativă extrem de dezvoltată și unică, cu o istorie lungă, este Universitatea de Stat din Moscova, numită după M.V. Lomonosov. În cadrul culturii acestei organizații, puteți găsi toate elementele posibile ale manifestării valorilor organizației care nu pot fi decât imaginate. Cultura corporativă a Universității de Stat din Moscova a fost susținută de membrii acestei organizații timp de aproape două secole și jumătate și este perfect adaptată condițiilor moderne.

În prezent, în teoria și practica internă a managementului, interesul pentru studiul culturii organizaționale a devenit mai activ. Oamenii de știință și specialiștii acordă mai des atenție culturii organizației, oferindu-i un loc special în activitățile de management de la toate nivelurile. Astfel, cultura organizațională este unul dintre elementele de bază care influențează comportamentul oricărei organizații și este necesară pentru înțelegerea și gestionarea corectă a comportamentului organizațional.

2. Analiza managementului activităților CJSC „Compania de construcții energetice din Siberia”

2.1 Caracteristicile CJSC „ESKS”

Denumire completă: Societate pe acțiuni închisă "Compania de construcții de energie din Siberia"

Locație: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy Ave., 17.

Data înregistrării de stat: 26 iulie 2001

Număr certificat de înregistrare de stat: 39329

Organismul care a efectuat înregistrarea de stat: Camera de înregistrare a orașului Novosibirsk.

Forma de proprietate este privată. Fondatorul CJSC Energy Construction Company din Siberia este OJSC Industrial Investment Company, care deține 100% din acțiuni. Capital autorizat Compania CJSC Energy Construction din Siberia are 100.000 (o sută de mii) de ruble, care constă din 40 (patruzeci) de acțiuni înregistrate obișnuite necertificate, cu o valoare nominală de 2.500 (două mii cinci sute) de ruble fiecare.

Conform statutului companiei, principalele activități sunt:

- lucrări de construcție și instalare;

- servicii de inginerie;

- servicii de comunicații electrice și radio;

Dar prioritatea este acordată implementării lucrărilor de construcție și instalare la întreprinderile complexului energetic. Principalul client al CJSC ESKS este OJSC Kuzbassenergo. Compania desfășoară construcția și reconstrucția clădirilor și structurilor pentru CHP și TPP, construcția și reconstrucția haldelor de cenușă, construcția, reconstrucția și revizia rețelelor de încălzire, construcția și reconstrucția liniilor electrice, precum și producția de structuri metalice și non -echipament standard.

În plus față de activitatea principală, Compania vinde bunuri și materiale, servicii de închiriere și servicii generale de contractare

Scopul principal al companiei este de a obține profit. În conformitate cu sarcina stabilită, Compania în perioada 2001-2005. executat tipuri diferite activități, străduindu-se să atingă un nivel de rentabilitate care să asigure un profit stabil în suma necesară pentru o poziție financiară stabilă.

2.2 Analiza activităților financiare și economice ale CJSC „ESKS”

O analiză financiară și economică a activităților oricărei întreprinderi este baza pentru identificarea tendințelor și problemelor din activitățile sale, permite luarea unor decizii de management eficiente și servește, de asemenea, ca bază pentru elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea managementului la întreprinderea studiată. Prin urmare, este necesar să se efectueze o analiză financiară și economică.

Principalii indicatori tehnici și economici ai activităților CJSC „ESKS” sunt prezentați în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 - Principalii indicatori tehnici și economici ai CJSC „ESKS” pentru 2003-2005.

Datorită faptului că structura întreprinderii în 2002 și 2003. era diferit (Compania în 2002 și 2003 nu avea sucursale, ci doar coordona executarea contractelor pentru lucrări de construcție și instalare, executorii direcți erau filiale cu care au fost încheiate contractele, Compania avea venituri din contracte generale de contractare) decât în 2004 și 2005, este recomandabil să se analizeze activitățile întreprinderii pentru perioada 2004 și 2005.

Veniturile companiei după tipul de activitate:

În 2004, veniturile totale ale companiei pe 9 luni s-au ridicat la 289,176 milioane de ruble, în 2005 - 416,746 milioane de ruble, ceea ce reprezenta 144% din încasările din 2004, adică excesul rezultatelor de anul trecut a fost de 44%.

Indicatorii volumelor de venituri, structura și ratele de creștere sunt prezentați în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2 - Structura și dinamica veniturilor

Comparativ cu perioada din 2004, volumul lucrărilor de construcție și instalare a crescut de aproape 1,5 ori (Tabelul 2.3).

Tabelul 2.3 - Structura și dinamica încasărilor din implementarea lucrărilor de construcție și instalare

Ponderea lucrărilor de construcție și instalare efectuate de subcontractanți a scăzut de la 68% în 2004 la 45% în 2005. În termeni absoluți, scăderea este nesemnificativă - 2,7 milioane de ruble. sau 2%. Ponderea lucrărilor de construcție și instalare efectuate singure a crescut de la 32% la 55%. În termeni absoluți, creșterea sa ridicat la 125,7 milioane de ruble. sau 159%.

Astfel, creșterea volumului total de muncă s-a datorat lucrărilor efectuate singure, ceea ce reprezintă o tendință pozitivă în activitățile de construcții ale Companiei.

Sfera lucrărilor de construcție și instalare a fost efectuată în 2004 cu un număr mediu de personal industrial și de producție de 260 de persoane, în 2005 - 287 de persoane. Datorită creșterii numărului de PPP cu 10%, creșterea lucrărilor de construcție și instalare s-a ridicat la 8,2 milioane de ruble. Al doilea factor în creșterea volumului de muncă efectuată este o creștere a producției medii pe lucrător - de la 303.781 ruble. până la 713.314 ruble. sau cu 135%, datorită căreia volumul lucrărilor de construcție și instalare a crescut cu 117,5 milioane de ruble.

Adică, creșterea totală a volumului lucrărilor de construcție și instalare cu 125,7 milioane de ruble. (8,2 + 117,5) a fost asigurat de o creștere de 93% a producției medii și de doar 7% a efectivului mediu.

Pentru 9 luni din 2004, cu planul de lucrări de construcție și instalare la prețuri curente de 265.733 mii ruble. execuția s-a ridicat la 250.475 mii ruble. sau 94%. Performanța insuficientă a fost de 6%. Pentru aceeași perioadă din 2005, cu planul de 362 334 mii ruble. implementarea a fost de 103% (a se vedea tabelul 2.4).

Principalul client, OJSC Kuzbassenergo, a reprezentat 97–98% din volumul total al lucrărilor de construcție și instalare efectuate în perioadele examinate. Alți clienți, respectiv, au reprezentat 3–2%.

Tabelul 2.4 - Implementarea planului de lucru de construcție și instalare pentru clienți la prețuri curente

Costul vânzărilor după tipul de activitate:

Costul principal al realizării lucrărilor și serviciilor pentru 9 luni din 2004 s-a ridicat la 276 107 mii ruble, pentru 9 luni 2005 - 392 393 mii ruble. Rata de creștere a fost de 42%.

Structura costului lucrărilor și serviciilor pentru perioada analizată este similară cu structura veniturilor (veniturile din lucrări de construcții și instalații împreună cu veniturile din serviciile generale de contractare s-au ridicat la 91% în 2004, 94% în 2005, alte venituri 9% și respectiv 6%). Structura și dinamica costurile de construcție și instalare este, de asemenea, aproape de structura veniturilor din lucrările de construcție și instalare.

În dinamica de-a lungul anilor, creșterea veniturilor (cu 44%) depășește creșterea prețurilor de cost (cu 42%) cu 2%. În general, costul pe 1 rublă de încasări în 2005, comparativ cu 2004, a scăzut de la 0,954 copeici la 0,941 copeici. Ponderea costurilor de construcție și instalare în totalul veniturilor din lucrările de construcție și instalare în 2004 a fost de 96,1%, în 2005 - 94,5%.

Creșterea volumului lucrărilor de construcție și instalare efectuate pe cont propriu, în raport cu anul precedent, cu 159% ar fi trebuit să provoace o creștere a volumului total al costurilor cu 126.917 mii ruble. (79 822 * 159%). De fapt, creșterea costurilor totale s-a ridicat la 120.038 mii de ruble. (199 860-79 822). Astfel, pentru perioada de 9 luni din 2005, Compania a obținut în raport cu anul precedent o economie totală de costuri în valoare de 6.879 mii ruble. (126.917-120.038). Aceste economii au rezultat din economii de 32.569 mii ruble. (27 105 * 159% -10 528) și depășirea costurilor costurilor directe cu 25 690 mii ruble. (52 717 * 159% -109 510).

Profitul brut pe 9 luni din 2004 s-a ridicat la 13.069 mii ruble, pentru aceeași perioadă a anului 2005 - 24.354 mii ruble. Creșterea volumului profitului în comparație cu anul precedent s-a ridicat la 11.285 mii ruble. sau 86,35%.

Cea mai mare parte a profitului brut a fost primit din activitatea principală - implementarea lucrărilor de construcție și instalare. În 2004, încasările din implementarea lucrărilor de construcție și instalare s-au ridicat la 10.070 mii de ruble. sau 77% din profitul total, în 2005 - 21 260 mii ruble. sau 87%. În consecință, veniturile din alte vânzări au reprezentat 23% și 13%.

Factori care influențează modificarea volumului profitului față de anul precedent:

1. O creștere a volumului de muncă și servicii efectuate cu 44,115% a dus la o creștere a profitului cu 5.765 mii ruble. (13069 * 44,115%).

2. Scăderea nivelului costurilor în volumul total de lucrări și servicii cu 13,24 ruble. din fiecare mie a crescut profitul cu 5.520 mii ruble. (13,24 * 416746/1000).

Creșterea totală a profitului datorată unei creșteri a domeniului de activitate și a unei scăderi a costurilor sa ridicat la 11 825 mii ruble. (5765 + 5520).

Activitățile companiei pentru perioadele analizate din 2004 și 2005 este profitabil, iar profitabilitatea (ponderea profitului în volumul de muncă și servicii prestate) s-a ridicat la 4,52%, respectiv 5,84%.

Excesul de profitabilitate realizat în 9 luni din 2005 față de profitabilitatea din aceeași perioadă a anului 2004 a fost de 1,32%, rata de creștere a fost de 29,31%. Creșterea volumului de muncă și servicii a redus rentabilitatea cu 1,38%, scăderea prețului de cost a sporit rentabilitatea cu 2,7%. Modificarea totală a profitabilității a fost de 1,32%. Acest exces în comparație cu 2004 mărturisește dinamica pozitivă în producția și activitățile economice ale companiei.

Cel mai mare profit pe 9 luni din 2004 din activitatea principală - efectuarea de lucrări de construcție și instalare pe cont propriu - a fost adus companiei de către sucursale:

- Biroul central - 30% din profitul total,

- Biroul nordic - 20%.

Pentru aceeași perioadă din 2005, 42% din profitul total a fost primit de Direcția Sud și 18% de Direcția Centrală. Direcția nordică a primit în această perioadă o pierdere în valoare de 59 de mii de ruble.

Organizația de management nu efectuează lucrări de construcție și instalare, cu toate acestea, profitul (36% din volumul din 2004 și 40% din volumul din 2005) este contabilizat în această categorie, deoarece a fost format în detrimentul deducerilor din volum a lucrărilor de construcție și instalare efectuate de sucursalele Companiei și companii dependente filiale:

1. Livrarea la timp a materialelor pe șantierele de construcții.

2. Reducerea perioadelor de nefuncționare a lucrătorilor, a echipamentelor de construcții.

3. Reducerea duratei lucrărilor de construcție.

4. Reducerea costurilor de achiziție, depozitare și transport pentru materialele de construcție.

5. Creșterea productivității muncii.

6. Îmbunătățirea organizării lucrărilor de construcții.

Îmbunătățirea calității materialelor de construcție și a lucrărilor de construcție și instalare. Eliminarea pierderilor din refuzuri și din refacerea muncii efectuate.

Raporturile de lichiditate începând cu 01.10.2004 și 01.10.2005 se încadrează în limite valorile normative excluzând raportul de lichiditate absolută. Raporturile de lichiditate generală și urgentă au o tendință pozitivă, lichiditate absolută - negativă.

Rata de scădere a creanțelor (facturi emise) - 42,3% a depășit rata de scădere a conturilor de plătit (facturi primite) - 29,9%. Adică, dacă la sfârșitul celui de-al treilea trimestru al anului 2005 ar fi fost necesară o decontare completă cu furnizorii și contractorii, fondurile primite de la cumpărători și clienți nu ar fi fost suficiente. Acest lucru indică o scădere a solvabilității Companiei.

Ratele de autonomie (raportul dintre capitalurile proprii și fondurile împrumutate) sunt sub nivelul recomandat - mai puțin de 1 - datorită ponderii ridicate a fondurilor împrumutate de la creditori terți și rentabilității insuficiente a Companiei. Cifra de afaceri a activelor circulante (fond de rulment), comparativ cu anul trecut, s-a accelerat cu 28,4 zile (87,6-59,2), cifra de afaceri a activelor permanente (imobilizate) a încetinit din cauza unei creșteri a mărimii mijloacelor fixe cu aproape 8 zile, astfel cifra de afaceri a tuturor activelor companiei a accelerat cu 20,4 zile. Accelerarea cifrei de afaceri indică o creștere a activității în 2005.

În domeniul activităților de bază, există o creștere a ponderii lucrărilor de construcție și instalare efectuate intern și, în consecință, o scădere a volumelor efectuate de subcontractanți. În 2005, veniturile obținute din lucrările de construcție și instalare s-au ridicat la 204.721 mii ruble, adică de 2,6 ori mai mult decât în ​​2004. - 168.775 mii ruble, o scădere de 2%.

Dinamic, creșterea veniturilor (cu 44%) depășește creșterea costului primar (cu 42%) cu 2%. În general, costul pe 1 rublă de încasări în 2005, comparativ cu 2004, a scăzut de la 0,954 copeici la 0,941 copeici. Ponderea costurilor de construcție și instalare în totalul veniturilor din activitățile de construcție și instalare a scăzut de la 96,1% în 2004 la 94,5% în 2005.

Profitul brut pe 9 luni din 2005 s-a ridicat la 24 354 mii ruble, pe 9 luni 2004 - 13 069 mii ruble. Creșterea sa ridicat la 11.285 de mii de ruble. sau 86,35% (de 1,86 ori). Inclusiv profitul din munca efectuată pe cont propriu a fost: 2005 - 21 260 mii ruble, 2004 - 10 070 mii ruble.

Compania a finalizat 9 luni în 2005 cu un profit net de 17.475 mii. ruble, aceeași perioadă din 2004 cu un profit net de 19 688 mii. freca. Excesul de profit net în 2004 cu 2 213 mii ruble. datorită profitului transferat de societățile dependente ale filialelor pentru anul 2003 în valoare de 8.087 mii ruble.

Rentabilitatea totală a lucrărilor și serviciilor în termeni de profit brut pe 9 luni din 2005 a fost de 5,84%, pentru aceeași perioadă din 2004 - 4,52%. Creșterea a fost de 1,32%.

Indicatorii solvabilității și stabilității financiare pentru perioada de 9 luni din 2005 sunt sub nivelul valorilor normative, cu excepția indicatorilor de lichiditate, și sunt reduși față de nivelul din 2004, totuși, de la începutul anului 2005 au demonstrat o dinamică pozitivă . Nivelul rapoartelor generale și rapide de lichiditate a fost, de asemenea, redus comparativ cu anul precedent, cu toate acestea, de la 1 octombrie 2005, a atins o limită de reglementare suficientă pentru recunoașterea Companiei ca solvent la sfârșitul perioadei analizate, dar Compania nu a atins încă solvabilitatea absolută la sfârșitul anului curent (ratele absolute de lichiditate sunt sub valorile standard).

Indicatorii cifrei de afaceri pentru perioadele analizate s-au îmbunătățit. În ansamblu, de la începutul anului 2005, a existat o penurie de active circulante proprii, care sunt acoperite de surse împrumutate pe termen lung de formare a activelor Companiei.

2.3 Analiza sistemului de management al CJSC „Compania de construcții energetice din Siberia”

Pentru a obține un nivel mai ridicat de profitabilitate pentru produsul final - obținerea unui profit, conducerea CJSC Energy Construction Company din Siberia a decis să atragă asistență în dezvoltarea unui nou model al structurii organizatorice a întreprinderii, dezvoltarea proceselor de afaceri precum un întreg pentru întreprindere și separat pentru sucursale, precum și dezvoltarea proceselor de afaceri de către departamentele firmei specializate Grupul de consultanță „Siberia”.

Introducerea unui nou model organizațional al întreprinderii (Anexa A) a fost făcută în ianuarie 2006 și a presupus o schimbare a structurii personalului, crearea unei noi echipe de conducere - un grup coerent, special organizat de manageri care:

- împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune;

- aparțin diferitelor domenii ale activității organizaționale și au competențe complementare;

- își asumă responsabilitatea pentru rezultatele finale;

- sunt capabili să îndeplinească orice roluri intragrup;

- lucrați împreună pentru a rezolva anumite probleme.

Astfel, compania presupune că schimbarea structurii personalului va permite companiei să lucreze într-un mod nou atunci când iau decizii manageriale, ceea ce va duce la realizarea obiectivelor preconizate - obținerea unor profituri mai mari.

Directorul tehnic, comercial, financiar și executiv, contabilul șef sunt direct subordonate directorului general.

Directorul tehnic determină politica și direcțiile tehnice ale dezvoltării tehnice a organizației, exercită controlul tehnic asupra calendarului și calității tuturor construcțiilor și lucrări de renovare, supraveghează activitățile serviciilor tehnice ale întreprinderii. Directorul financiar organizează un management eficient resurse financiare organizație pentru a maximiza profiturile, gestionează departamentul de planificare și economic. Contabil șef organizează contabilitatea activităților financiare și economice ale întreprinderii și controlează utilizarea economică a diferitelor resurse, conduce lucrările privind pregătirea și adoptarea planului de conturi de lucru, a formelor documentelor contabile primare, asigură dezvoltarea și implementarea măsurilor vizate la consolidarea disciplinei financiare, supraveghează personalul contabil. Directorul executiv administrează personalul departamentului de resurse umane, AXO, consilieri juridici și un manager de birou.

Structura organizatorică a companiei este liniară și funcțională, principalele avantaje ale acestora fiind: asigurarea focalizării strategice a procesului de management, fiabilitatea proceselor de comunicare pe verticală și orizontală, eliminarea duplicării anumitor funcții, stimularea formării angajaților ca specialiști în câmpul lor. Dar această structură organizațională are și o serie de dezavantaje: apariția blocajelor în timpul tranziției muncii de la o unitate funcțională la alta, interesul departamentelor în punerea în aplicare a obiectivelor și obiectivelor unităților lor, mai degrabă decât obiectivele generale ale întreaga organizație.

Acest capitol oferă o descriere a CJSC Energy Construction Company din Siberia, analizează activitățile sale financiare și economice și sistemul de management.

Starea financiară a Companiei la sfârșitul anului 2005 poate fi caracterizată ca instabilă. Compania are o mare dependență de sursele externe de împrumut: în comparație cu 2004, în care situația financiară a fost stabilă, în 2005 stabilitatea este asigurată prin atragerea de pasive pe termen lung .

Astfel, comparând perioada de activitate din 2005 cu perioada din 2004, se pot trage următoarele concluzii:

1. Capital de capital insuficient pentru a satisface nevoile Companiei în active permanente și rezerve de producție, în ciuda dinamicii pozitive.

2. Dependență ridicată a Companiei de surse externe împrumutate. În comparație cu poziția financiară stabilă a Companiei în 2004, stabilitatea în 2005 este asigurată prin atragerea de pasive pe termen lung și garantează solvabilitatea pe termen scurt.

3. Activitatea de afaceri a Companiei crește treptat, caracterizată printr-o creștere a numărului de cifre de afaceri și o accelerare a cifrei de afaceri a capitalului investit.

4. Există o tendință de creștere a stabilității financiare a Companiei.

În general sistemul existent contabilitatea de gestiune și deciziile de gestionare sunt satisfăcute de managementul CJSC ESKS.

Deciziile de management sunt luate în mod rezonabil pe baza analizei economice și a calculelor. Nivelul ridicat al calificărilor personalului, competența în probleme tehnice și economice permite angajaților întreprinderii să fie în timp util și să se concentreze corect asupra îndeplinirii sarcinilor atribuite. Amplasarea teritorială a unităților structurale ale Companiei face posibilă și coordonarea soluției și implementării sarcinilor în conformitate cu planurile de producție.

Dar, împreună cu părțile bune, există și dezavantaje, cum ar fi stabilitatea financiară insuficientă, salariile mici, calitatea redusă a lucrărilor de construcții și instalări, concurența slabă, motivația scăzută a angajaților, dependența de rentabilitate și politica de stabilire a prețurilor față de principalul client al OJSC Kuzbassenergo, lipsa oportunităților obiective pentru dezvoltarea unor segmente de piață potențiale, rate ridicate de apariție a noilor tehnologii și echipamente scumpe, neîndeplinirea plăților clienților, concurență acerbă pe piață.

3. Caracteristicile culturii organizaționale a CJSC „Compania de construcții a energiei din Siberia” și impactul acesteia asupra activităților companiei

Toate organizațiile existente sunt diferite între ele, cum ar fi fulgii de zăpadă. Fiecare are propria sa istorie, structură organizațională, tipuri de comunicare, sisteme și proceduri pentru stabilirea obiectivelor, ritualuri organizaționale și mituri în interior. Prin urmare, cultura organizațională a fiecărei organizații este unică.

Pentru a studia cultura organizațională a CJSC Energy Construction Company din Siberia și impactul acesteia asupra activităților acestei întreprinderi, a fost selectat un grup de angajați format din treisprezece bărbați și doisprezece femei, pentru care a fost elaborat un chestionar. Cu ajutorul acestui chestionar, a fost posibil să se afle vârsta, sexul, funcția, durata serviciului în organizație și durata totală a serviciului angajatului. Un eșantion al angajaților intervievați ai CJSC Energy Construction Company din Siberia este prezentat în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1 - Exemple de caracteristici ale angajaților CJSC „Compania de construcții energetice din Siberia”

Portret generalizat al angajaților

După vârstă

Experiență de lucru la întreprindere

Conform tabelelor compilate, se poate observa că la întreprindere compoziția predominantă a echipei este îmbătrânită, ceea ce este un indicator al maturității și experienței în acest domeniu de lucru, în același timp, șeful echipei trebuie să se gândească la întinerirea echipei. Pentru a afla nivelul general al culturii organizaționale în CJSC Energy Construction Company din Siberia și pentru a identifica blocajele acesteia, a fost efectuat un test „Nivelul culturii organizaționale” în rândul angajaților selectați ai întreprinderii (Anexa B). Douăzeci și nouă de hotărâri au fost propuse pentru a fi evaluate de angajați pe o scară de zece puncte.

Cu ajutorul acestui test, a fost posibil să se determine că, în opinia majorității respondenților, cultura organizațională la CJSC Energy Construction Company din Siberia este la un nivel mediu. Pentru claritate, rezultatele testului sunt prezentate folosind diagrama prezentată în Figura 3.1.

Figura 3.1 - Nivelul culturii organizaționale

Conform diagramei, majoritatea angajaților (60%) ai CJSC Energy Construction Company din Siberia definesc nivelul culturii organizaționale ca mediu, 28% dintre respondenți - ridicat, 8% au identificat un nivel care tinde spre degradare și doar 4% a răspunsurilor angajaților a arătat că cultura organizațională a organizației este la un nivel foarte ridicat.

Astfel, în opinia majorității angajaților, cultura organizațională a CJSC ESKS nu este suficient dezvoltată și se află la un nivel scăzut. Pentru a lua măsurile corecte pentru îmbunătățirea culturii organizaționale în viitor, este necesar să se analizeze mai detaliat răspunsurile angajaților întreprinderii, care să dezvăluie blocajele și indicatorii prin care angajații au determinat unul sau alt nivel a culturii organizaționale.

Întrebările acestui test pot fi împărțite în patru grupuri, adică vom analiza și răspunde în consecință la indicatorii celor patru secțiuni: muncă, comunicare, management, motivație și moralitate. Indicatorii vor indica o stare diferită a echipei organizației studiate: descurajare magnifică, majoră, vizibilă sau depresivă.

Rezultatele distribuției sunt prezentate în Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2 - „Blocaje” ale culturii organizaționale

Lucrarea secțiunii: conform tabelului 3.2. majoritatea angajaților (18 persoane - 72%) au apreciat starea de muncă în echipă ca fiind excelentă. Astfel, angajații consideră că organizația oferă o oportunitate de a-și stăpâni specialitatea și de a dobândi una nouă, în plus, consideră că munca lor este interesantă.

Secțiunea de comunicare: conform majorității angajaților (12 persoane - 48%), starea comunicațiilor este majoră. 7 persoane au menționat că starea este excelentă, iar 4 și 2 - descurajare vizibilă și, respectiv, depresivă. Acestea. Sistemul de comunicare de la ESKS CJSC este destul de dezvoltat: subordonații pot comunica direct cu supervizorul lor, pot primi tipăriri informaționale și se organizează diferite întâlniri în organizație, unde angajații află întrebări care îi interesează.

Secțiunea de management: 3 persoane cred fiecare că acest indicator se află într-o descurajare și un declin vizibil. Acești angajați nu se simt implicați în luarea deciziilor, consideră activitățile organizației slab organizate. Majoritatea respondenților (13 persoane sau 52%) au părerea opusă.

Motivația și moralitatea secțiunii: majoritatea angajaților chestionați (36% și 40%) consideră că acest indicator se află într-o stare de declin și depresie vizibilă. Acestea. relația angajaților între ei, cooperarea și respectul reciproc sunt la un nivel scăzut.

Pe baza testărilor efectuate, se poate concluziona că nivelul general al culturii organizaționale a CJSC Energy Construction Company din Siberia este la un nivel mediu. Angajații organizației consideră că munca lor este interesantă și în concordanță cu specializarea lor, dar relația dintre angajați este slab dezvoltată. Astfel, la întreprinderea studiată, un astfel de element al culturii organizaționale precum climatul socio-psihologic este la un nivel scăzut.

Pentru a investiga mai detaliat problema asociată climatului socio-psihologic, vom efectua un test pentru a determina climatul psihologic din organizație. Scopul testării este de a identifica cele mai importante probleme asociate climatului socio-psihologic și, în viitor, de a da recomandările necesare pentru rezolvarea acestor probleme.

Răspunsurile angajaților au fost grupate în funcție de diverse caracteristici, reflectând nivelul de dezvoltare al climatului socio-psihologic. Rezultatele testului sunt rezumate în Tabelul 3.3.

Tabelul 3.3 - Răspunsurile angajaților la testul "Determinarea climatului socio-psihologic în organizație"

Pentru a ilustra răspunsurile legate de responsabilitate, să construim o diagramă (Figura 3.2.).

Figura 3.2 - Nivelul de responsabilitate al angajaților

Conform diagramei, majoritatea angajaților CJSC ESKS (14 persoane sau 56%) consideră că responsabilitatea angajaților este la nivelul optim, 9 persoane sau 36% consideră că nivelul este ideal și 2 persoane sau 8% sunt medii . Trebuie remarcat faptul că niciunul dintre angajați nu a definit nivelul de responsabilitate ca fiind scăzut sau foarte scăzut. Astfel, mulți angajați ai organizației au un simț al datoriei foarte dezvoltat și sunt geloși pe îndatoririle lor. Liderul, după ce i-a încredințat unui astfel de subordonat orice sarcină importantă, va fi sigur că acest angajat va desfășura munca începută până la capăt, va lucra cu dedicare deplină. Munca unor astfel de angajați va avea, fără îndoială, un efect pozitiv asupra activităților întreprinderii.

În opinia angajaților companiei, conștientizarea angajaților este, de asemenea, la un nivel ridicat. Rezultatele răspunsurilor sunt prezentate în Figura 3.3.

Figura 3.3 - Nivelul de conștientizare a angajaților

8 persoane sau 32% dintre respondenți au menționat că nivelul este ideal, 10 persoane sau 40% consideră că este optim, 3 persoane (12%) - în medie și doar 2 persoane consideră nivelul de conștientizare scăzut și foarte scăzut. Dar la analiza chestionarelor completate, s-a dovedit că angajații au pus acest indicator la un nivel ridicat datorită evaluării unor criterii precum cele mai mari scoruri: cunoașterea sarcinilor, rezultatele activităților echipei, regulile de comportament, îndatoririle. Atunci când evaluează gradul de conștientizare pe baza cunoașterii obiceiurilor, înclinațiilor, trăsăturilor de caracter reciproc, angajații CJSC „ESKS” au acordat scoruri mici pentru aceste criterii. În consecință, relația dintre lucrători este slab dezvoltată.

Rezultatele răspunsurilor care caracterizează nivelul de colectivism sunt prezentate folosind diagrama prezentată în Figura 3.4.

Figura 3.4 - Nivelul de colectivism al angajaților

Majoritatea angajaților (15 persoane sau 60%) consideră că nivelul colectivismului este scăzut, iar 5 persoane (20%) - foarte scăzut și 5 persoane - mediu. Astfel, echipei companiei studiate îi lipsesc principiile comunității, nu există un început colectiv în viata publica... Angajații nu rezolvă problemele împreună, nu cred în echipa lor, prin urmare, nu încearcă să mențină tradițiile care s-au dezvoltat în aceasta, reducând astfel cultura organizațională a companiei la un nivel inferior. Cu o astfel de atitudine a lucrătorilor unul față de celălalt, grupurile informale s-ar putea să nu se formeze, iar absența unor astfel de grupuri va complica atât relațiile personale, cât și cele de afaceri între manageri și subordonații lor.

De asemenea, angajații CJSC „ESKS” au remarcat nivelul lor scăzut de deschidere. Răspunsurile lucrătorilor sunt prezentate folosind diagrama (Figura 3.5.).

Figura 3.5 - Deschiderea angajaților

Doar 3 persoane (12%) consideră că nivelul este optim, 3 - în medie, 17 persoane sau 68% - scăzut și 2 persoane (8%) - foarte scăzut. Astfel, mulți angajați ai organizației nu iau în considerare interesele reciproce, încearcă să nu împărtășească informații referitoare la personalitatea, familia, pot fi nesinceri unul față de celălalt. Relațiile deschise ale angajaților vor crește gradul de conflict la întreprindere, la rândul său, situațiile conflictuale vor contribui la apariția agresivității, a stresului și a întreruperii relațiilor interumane. Astfel de factori vor afecta negativ activitățile organizației în ansamblu: se creează obstacole în implementarea schimbărilor și introducerea unuia nou, există o pierdere a timpului de lucru, un grad mai mic de cooperare în viitor etc.

Rezultatele răspunsurilor care caracterizează nivelul de coeziune sunt prezentate în Figura 3.6:

Figura 3.6 - Coeziunea echipei

După cum se poate vedea din diagrama prezentată, conform a 4 angajați (16%), nivelul de coeziune este la un nivel mediu; 2 persoane (8%) o consideră ideală și 1 persoană (4%) - optimă; 14 persoane sau 56% dintre respondenți au observat un nivel scăzut de coeziune a echipei și 4 persoane (16%) - foarte scăzut. Astfel, personalul CJSC Energy Construction Company din Siberia nu este foarte prietenos și unanim. Într-o măsură mai mare, acest lucru se manifestă în diferite credințe și diverse ocupații în afara orelor de lucru.

Indicatorii nivelului de contact al angajaților acestei organizații nu sunt, de asemenea, foarte mari (Figura 3.7.).

Figura 3.7 - Contactul angajaților

Conform diagramei, 5 persoane (20%) consideră că nivelul de contact este optim, 8 persoane sau 32% - în medie, 9 persoane sau 36% dintre respondenți - scăzut și 3 angajați (12%) - foarte scăzut. Astfel, majoritatea acțiunilor angajaților companiei vor fi inconsistente, deoarece mulți angajați nu au încredere unul în celălalt, sunt neatenți față de colegii lor.

Răspunsurile angajaților care caracterizează nivelul organizației sunt prezentate grafic în Figura 3.8:

Figura 3.8 - Organizarea angajaților

După cum se poate vedea din diagrama prezentată, majoritatea angajaților (9 persoane sau 36%) au definit nivelul de organizare al echipei ca mediu. 4 persoane (16%) - ideal, 20% dintre cei chestionați - optimi și mici, și 2 persoane (8%) - foarte mici. Angajații companiei într-o situație dificilă vor putea să se gândească independent la acțiuni, să elaboreze un plan de lucru, să corecteze deficiențele în muncă. Astfel, dezvoltarea în continuare a acestui parametru va contribui la o creștere a productivității și eficienței organizației în ansamblu, ceea ce va crește profitul întreprinderii.

Rezultatele testelor au arătat că personalul CJSC Energy Construction Company din Siberia are unele probleme asociate cu un astfel de element al culturii organizaționale precum climatul social și psihologic. Indicatorii nesatisfăcători de coeziune, deschidere, contact și colectivism contribuie la deteriorarea dezvoltării atât a relațiilor de afaceri, cât și a celor personale între angajații întreprinderii.

Un alt element important al culturii organizaționale este, fără îndoială, valorile, pe baza cărora sunt dezvoltate norme și forme de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și membrii cei mai autorizați ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de puncte de vedere și acțiuni și, prin urmare, realizarea obiectivele organizației sunt asigurate. În plus, este important să știm în ce măsură imaginea creată de companie coincide cu ideea reală a angajaților companiei despre starea de fapt din companie și în ce măsură valorile propuse sunt împărtășite de angajați . Pentru a afla, am realizat un studiu al sistemelor de valori în rândul angajaților CJSC Energy Construction Company din Siberia, care nu poziții de conducere(16 persoane). Pentru acest sondaj, a fost utilizată o listă de afirmații elaborate de T.O. Solomanidina. Dacă angajatul împărtășește valoarea propusă, atunci ar fi trebuit să răspundă „Da”, altfel „Nu”. Pe baza rezultatelor studiului, vom întocmi un tabel (Tabelul 3.4.)

Tabel 3.4 Valorile companiei

După cum se poate observa din tabelul prezentat 3.4, se pot distinge mai multe valori, conform cărora se remarcă unanimitatea angajaților întreprinderii studiate: „Diligența este baza realizărilor noastre”, „Toată lumea este informată despre starea lucrurilor în companie "," Ne prețuim și respectăm clienții "," Noi nu ne temem de responsabilitate "," Știm să păstrăm informații confidențiale ". Astfel, angajații CJSC Energy Construction Company din Siberia au într-adevăr valori comune, care vor fi și valorile companiilor.

Dar pentru a verifica dacă aceste valori sunt semnificative și consistente, vom efectua câteva calcule: vom calcula coeficientul de coincidență al fiecăreia dintre valori conform formulei (1) de mai jos.

Kts = ∑ răspunsuri pozitive * 100% (1)

∑ angajați intervievați

Rezultatele calculului sunt prezentate în Tabelul 3.5.

Tabelul 3.5 Coeficienții coincidenței valorilor

Pe baza datelor din tabel, 13 valori sunt semnificative și consistente (coeficient ≥75%). Grupul acestor valori include: responsabilitate, diligență, conștientizare, preocupare pentru subordonați, capacitatea de a păstra informații confidențiale. Angajații cu astfel de valori sunt oameni pe care vă puteți baza, deoarece probabilitatea ca ei să eșueze sau să nu facă munca care le-a fost atribuită este foarte mică. Cele 10 valori propuse, cu un raport cuprins între 40 și 60%, sunt semnificative pentru membrii echipei, dar contrazic cultura organizațională a companiei. 14 valori (coeficient de la 0 la 40%), care includ: autoritatea, puterea autorității, creativitatea și promovarea ca simboluri ale succesului etc. nu contează pentru membrii echipei și contrazic cultura dezvoltată în companie.

De asemenea, printre valori există și cele care devin treptat mai semnificative (tratarea angajaților ca parteneri, recompensă materială pentru fiecare realizare). Creșterea semnificativă a acestor valori va crește cultura organizațională a companiei, ceea ce va face organizația și mai diferită de alte întreprinderi.

Potrivit sondajului, se poate observa că CJSC Energy Construction Company din Siberia are propriile valori, dar un număr mare de valori fie nu contează pentru membrii echipei, fie sunt contradictorii. Astfel, cultura organizațională a companiei nu poate fi recunoscută ca fiind formată și consecventă.

Un rol important în cultura organizațională a întreprinderii îl joacă aspectul angajaților și proiectarea spațiilor în care aceștia lucrează. Pentru a afla caracteristicile organizației studiate cu privire la aceste probleme, am realizat un sondaj oral al angajaților care nu ocupă funcții de conducere. Scopul sondajului este de a afla aspectele pozitive și negative ale mediului în care lucrează angajații CJSC Energy Construction Company din Siberia și particularitățile aspectului lor.

Sondajul a arătat că angajații nu sunt foarte mulțumiți de mediul în care lucrează. Angajații companiei, care lucrează la sediul central, au remarcat matitatea vopselei de pe pereți, care este vopsită într-o culoare care are o nuanță gălbuie. Potrivit angajaților, această culoare simbolizează boala, care îi obligă să ia pauze frecvente atunci când părăsesc locul de muncă.

Angajații companiei au însă o caracteristică care îi ajută să nu observe și să nu acorde atenție acestui factor negativ. Fiecare lucrător încearcă să-și decoreze locul de muncă agățând diferite imagini ale naturii deasupra biroului său.

Pentru a afla părerea managerului despre caracteristici organizațional CJSC„Compania de construcții a energiei din Siberia” și identificăm problemele asociate acesteia, am dezvoltat întrebări și am realizat interviuri. Acest interviu a fost realizat cu CEO-ul companiei, care are 40 de ani și a fost cu organizația de la înființarea sa. Întrebările concepute pentru interviuri sunt prezentate în Anexa D.

La evaluarea nivelului culturii organizaționale a întreprinderii, șeful a observat că cultura organizațională a companiei este la un nivel ridicat. Dar există și o problemă - compania face puțin evenimente corporative care ar aduce beneficii culturii companiei.

Pentru a crea o atmosferă prietenoasă în companie, potrivit șefului, nu se face nimic intenționat. Când angajează, încearcă să accepte angajați deschiși, curioși, proactivi și cunoscuți, pentru care valorile companiei nu sunt o expresie goală. Depinde mult de managementul de vârf. Principiile pe care CEO-ul și directorii de linie își bazează munca sunt fundamentale pentru toți ceilalți angajați.

Când a caracterizat politica salarială, managerul a menționat că, dacă mărimea salariului nu satisface angajatul, atunci cultura corporativă este cea care ajută la menținerea angajaților. pentru că cultura corporativă nu este nici măcar un cod, ci o stare de spirit. Starea sufletească a întreprinderii și a angajaților care lucrează acolo. Dacă o persoană este bună, confortabilă la locul de muncă, nu va pleca niciodată.

În timp ce enumera valorile, liderul a subliniat că valorile universale care sunt binevenite în angajați sunt entuziasmul, deschiderea, curiozitatea și dorința de a învăța. Potrivit directorului executiv, este important ca o persoană să fie deschisă noilor cunoștințe, să fie interesată de mediu și să nu ezite să facă greșeli - doar cei care nu lucrează nu le fac.

În timpul interviului, șeful a subliniat că una dintre tradițiile companiei este o întâlnire amplă colectiv de muncă, care de obicei rezumă rezultatele muncii, discută probleme urgente, noroc, probleme.

Există, de asemenea, tradiția conform căreia fiecare nou specialist trebuie prezentat tuturor angajaților. În plus, fiecărui specialist i se oferă o broșură despre companie - istoria, caracteristicile, prioritățile acesteia. Angajații sunt informați constant despre evenimentele din interiorul și din afara companiei.

Șeful a numit documentul care reglementează relația dintre angajații companiei. Un astfel de document este „Regulamentul intern”, care stabilește programele de lucru și cerințele pentru comportamentul angajaților la locul de muncă.

Directorul nu a indicat un set specific de acțiuni pentru schimbarea culturii organizaționale. În opinia sa, nu are sens să schimbăm cultura organizațională. Trebuie doar menținut și făcut mai structural.

Atunci când se compară răspunsurile subordonaților și managerilor, există atât similitudini, cât și diferențe în punctele lor de vedere cu privire la caracteristicile și problemele existente asociate cu cultura organizațională a companiei.

Potrivit subordonaților, una dintre trăsăturile principale ale culturii organizaționale este atitudinea față de responsabilitate. Dorința de a lua decizii responsabile este, de asemenea, valoarea unei organizații. Managerii, însă, consideră că principalele valori ale companiei sunt entuziasmul, deschiderea și dorința de a învăța.

Potrivit subordonaților, există o problemă în organizație: angajații întreprinderii sunt neprietenoși și închisi unul față de celălalt. Liderii consideră, de asemenea, această problemă ca fiind principală, prin urmare, măsurile luate în timp util pentru a rezolva această problemă vor ajuta la evitare consecințe negative: diverse conflicte, stresuri, scăderea productivității și a profiturilor, scăderea eficienței întreprinderii în ansamblu. În plus, subordonații consideră că este necesar să se schimbe interiorul clădirii în care lucrează.

Astfel, ZAO Energy Construction Company din Siberia este o organizație care are propria sa cultură organizațională. Poate că nu este încă suficient dezvoltat, dar are propriile sale caracteristici care disting compania de alte organizații. Prin urmare, pentru a dezvolta cultura organizațională, trebuie să mențineți spiritul echipei, să nu rupeți nimic, să vă luptați pentru ceva nou, să creați condiții pentru a merge mai departe.

În timpul studiului culturii organizaționale a CJSC Energy Construction Company din Siberia, au fost identificate mai multe probleme. Clima socio-psihologică a organizației este la un nivel scăzut, deoarece coeziunea, deschiderea și contactul angajaților sunt scăzute. În plus, angajații companiei nu sunt mulțumiți de aspectul interior al clădirii. De asemenea, incompatibilitatea valorilor angajaților cu valorile organizației poate afecta negativ activitățile companiei.

Studiile arată că angajații companiei doresc să obțină mai mult de la organizație decât doar un salariu: se așteaptă nu numai să aibă succes financiar, dar preferă, de asemenea, să se simtă psihologic confortabil într-o organizație ale cărei valori culturale corespund orientărilor lor personale de valoare .. .

Pentru funcționarea eficientă a CJSC Energy Construction Company din Siberia, aceasta trebuie să își desfășoare activitățile în conformitate cu valorile esențiale pentru angajații săi: responsabilitate, diligență, grijă pentru subordonați. În plus, pentru o mai bună înțelegere și asimilare a valorilor de către angajații organizației, este important să se asigure diferitele manifestări ale valorilor corporative în cadrul organizației. Acceptarea treptată a acestor valori de către membrii organizației va permite obținerea stabilității și a unui mare succes în dezvoltarea companiei.

Pentru a împiedica angajații companiei să picteze pereții clădirii să părăsească locul de muncă, conducerea companiei nu ar trebui să economisească bani pe munca unui proiectant, astfel încât acesta să ajute la crearea simbolurilor corporative și la schimbarea aspectului interior al clădirii.

Simbolurile corporative sunt cea mai importantă componentă a culturii organizaționale. Calendarele frumos executate, suvenirurile, îmbrăcămintea, elementele de decor interior sunt de obicei o sursă de mândrie pentru angajați și un motiv pentru popularizarea culturii corporative a companiei în mediul extern.

Pentru a îmbunătăți climatul social și psihologic în echipă, și anume pentru a crește coeziunea, deschiderea și colectivismul angajaților, conducerea ar trebui să organizeze evenimente corporative. Organizarea de evenimente și sărbători este o parte importantă a culturii corporative.

Sărbătoarea va ajuta la reînvierea mândriei corporative, a onoarei corporative, a istoriei corporative, a restabili demnitatea unei corporații, a unei întreprinderi, a unei profesii.

O preocupare specială a conducerii ar trebui să fie pregătirea și organizarea de evenimente de masă pentru angajații companiei. De exemplu, pentru a organiza sărbători precum ziua generațiilor (o întâlnire anuală a tinerilor angajați ai companiei cu veterani ai muncii), 8 martie și Anul Nou. O caracteristică a evenimentelor corporative organizate de CJSC Energy Construction Company din Siberia poate fi recompensarea personalului cu premii corporative. Tradițiile companiei ar trebui să devină cartea sa de vizită, un mijloc puternic de publicitate.

Ca urmare a unor astfel de evenimente, cultura organizațională a companiei va deveni un puternic început unitor, constructiv și inspirator în activitățile organizației, principalul mijloc de armonizare a intereselor angajaților.

Tradiția și ordinea în organizație sunt concepute pentru a consolida cultura corporativă. Conducerea este obligată să păstreze și să respecte cu atenție tradițiile companiei. Dacă dintr-o dată, dintr-un anumit motiv, regulile stabilite sunt încălcate (de exemplu, însumarea lunară a rezultatelor muncii, care de obicei îi felicită și recompensează pe cei mai buni angajați), nu va avea loc, atunci aceasta va indica lipsa de dorință a conducerii de a partaja valorile declarate, care, desigur, vor reduce motivația subordonaților.

În plus, este posibil să se atragă specialiști externi pentru a efectua antrenamente pentru a ameliora stresul prin eliberarea emoțiilor. Astfel de întâlniri ajută la reunirea grupurilor în cadrul departamentelor și la construirea unor relații bune între ele.

· O imagine pozitivă a companiei este creată de angajați zâmbitori, politicoși și atenți.

Clienții adoră oameni organizatiși ordinea în organizații. Compania trebuie să deschidă la timp. Angajații ar trebui să aibă la îndemână tot ce au nevoie. Angajații trebuie să răspundă la toate întrebările clienților cu privire la activitatea firmei. Evitarea răspunsurilor sau spunerea „Nu știu” duce la pierderea clienților.

· Nu încercați niciodată să înșelați un client. Un client înșelat nu va mai veni niciodată la tine. În plus, datorită informațiilor pe care le difuzează, reputația de afaceri a companiei va avea de suferit.

· Discutați cu clientul într-un limbaj simplu și ușor de înțeles, fără a utiliza termeni profesioniști, acordați atenție modului în care stați, stați și vă mișcați în timpul contactelor cu clienții. Nu uitați de umor - toți oamenii îl adoră.

· Căutați informații utile, chiar și în timpul vacanței, fiți interesați de produse noi, stăpâniți profesii conexe. În acest caz, ideile rentabile vă vor veni singure.

· Dacă doriți să determinați o persoană să vă împărtășească punctul de vedere și să creeze condiții prealabile pentru achiziționarea de bunuri sau servicii, utilizați metoda socratică, punând întrebări în așa fel încât clientul să răspundă „da”. Asigurați-vă clientul că acționați în interesul lor. Dacă ceva nu este în mod clar potrivit pentru client, spune-i despre asta cu sinceritate.

Pentru ca angajații să devină patrioți ai organizației lor și să contribuie la creșterea nivelului culturii organizaționale, conducerea ar trebui să ia în considerare mai mulți factori:

Atitudine pozitivă a administrației față de angajați (atenție, sprijin pentru inițiativă)

Prezența unei legături puternice între rezultatele muncii și plata acesteia

O evaluare obiectivă a realizărilor angajatului

Posibilitatea de profesionist și creșterea carierei

Climat psihologic bun în echipă

Garanții de protecție socială a angajaților

Un sentiment de semnificație, importanța lucrării efectuate

· Înțelegere reciprocă cu supraveghetorul imediat.

Nu există nicio îndoială că numai munca intensivă și intenționată cu personalul organizației poate aduce rezultate demne în domeniul cultivării culturii corporative. Proiectele, memorandumurile, diagramele, notele și ideile vor rămâne lucrări nerevendicate, dacă într-o zi managerul nu înțelege că proiectul a devenit ceva mai mult, și anume „sufletul”, aerul organizației.

Bineînțeles, cultura corporativă nu generează venituri și profit de la sine, deși obișnuința de a se ridica la șase dimineața și de a merge să lucreze pe câmpurile care cultivă grâu este, de asemenea, o caracteristică culturală. Prin urmare, devine important să se stabilească o legătură între activitățile de formare, diagnostic și schimbare, dezvoltarea culturii corporative.

O cultură corporativă eficientă este cel mai eficient mod de a descărca un manager. Ea, mai bine cu participarea echipei, stabilește obiectivul pe termen lung al existenței organizației, creează standardele corporative care trebuie respectate pentru a atinge în mod eficient acest obiectiv, convinge de corectitudinea acestor obiective și standardele angajaților organizației și, în cele din urmă, implementează un mecanism pentru transferul acestor valori corporative către noii angajați.

Concluzie

În cadrul cursului, a fost dat conceptul de cultură organizațională. În forma sa cea mai generală, cultura organizațională este un set de ipoteze cele mai importante care sunt acceptate de membrii organizației și sunt exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor îndrumări din comportament și acțiuni. De asemenea, au fost identificate 4 tipuri de culturi organizaționale: cultura puterii, cultura personalității, cultura sarcinii, cultura rolului.

În partea practică a cursului, a fost dată o caracteristică Companiei CJSC Energy Construction din Siberia, a cărei activitate principală este construcția. În timpul analizei financiare și economice, s-a dezvăluit că activitățile organizației sunt profitabile. În plus, a existat o creștere a volumului total de muncă, ceea ce reprezintă o tendință pozitivă în activitățile de construcții ale companiei.

În timpul analizei culturii organizaționale a întreprinderii, au fost identificate mai multe probleme care reduc eficiența companiei: un climat socio-psihologic nefavorabil în echipă, diferența dintre valorile membrilor organizației și valorile compania în sine. În plus, angajații nu sunt mulțumiți de aspectul interior al clădirii unde lucrează direct.

Dacă managerul nu ia măsuri în timp util pentru a le rezolva, atunci calitatea și viteza muncii de-a lungul întregului lanț de producție și natura creativă a acestora pot scădea.

În această lucrare, s-au propus, de asemenea, recomandări pentru îmbunătățirea culturii organizaționale a CJSC Energy Construction Company din Siberia. Cum ar fi: schimbarea aspectului intern al clădirii, crearea de simboluri corporative, organizarea de evenimente corporative, creșterea motivației subordonaților. Ca urmare a acestor evenimente, relația din echipă se va îmbunătăți, interesul angajaților pentru munca lor va crește, ceea ce va duce la o creștere a productivității și eficienței întreprinderii în ansamblu.

Lista literaturii folosite

1. Vesnin V.R. Bazele managementului: manual. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triada, Ltd.”, 1996. - 384 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1995. - 416 p.

3. Grayson J.K. Jr., Despre „Dell K. American Management on the Threshold of the XXI Century: Translated from English / Edited by B.Z. Milner. - M.: Economics, 1991. - 319 p.

4. Daft R.L. Management. - SPb.: Editura „Peter”, 2000. - 832 p.

5. Cameron K., Quinn R. Diagnosticul și schimbarea culturii organizaționale. - SPb.: Peter, 2001 .-- 320 p.

6. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Cultură corporativă, costum afacere de succes// Managementul personalului. - 2000. - Nr. 11.-p. 98

7. Cultura corporativă a Baikalului complex educațional... - Irkutsk. 1998 .-- 64 p.

8. Kraynikov A. Caracteristici ale culturii corporative a întreprinderii // Buletinul personalului - 2000 - №12-p. 49

9. Krasovsky Yu.D. Comportamentul organizațional: manual. manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2004 .-- 511 p.

10. Krichevsky R.L. Dacă ești un lider ... elemente ale psihologiei managementului în activitatea ta de zi cu zi. - Ediția a II-a, Adăugare. și revizuit - M.: Delo, 1996. - 384 p.

11. Maugra M. Schimbări prin cultura organizațională // Managementul personalului, nr. 1, 2002.

12. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: trans. din engleza - M.: Delo, 1992 .-- 702 p.

13. Mingo. J. Secretele succesului marilor companii: 52 de povești din lumea afacerilor și a comerțului. SPb: Peter. 1995 - 256 p.

14. Newstrom JV, Davis K. Comportamentul organizațional. Comportamentul uman la locul de muncă. - SPb: Editura „Peter”, 2000-185 p.

15. Comportamentul organizațional. Manual pentru universități. UN. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. Ed. prof. EM. Korotkov și prof. UN. Silina. - Tyumen: Vector Buk, 1998 - 308 p.

16. Prigogine A.A. Probleme de sinergie a culturilor organizaționale în întreprinderile mixte ruso-americane / Management nr. 1, 1995 - M.: Școala de afaceri, Universitatea de Stat din Moscova, LLP „Barma” - p. 60-77.

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Introducere în management: sociologia organizațiilor și management; Voronej. stat arh-p. acad., Voronej. Școala Absolventă a Antreprenorilor. 1995 .-- 195 p.

18. Rodin O. Conceptul de cultură organizațională: origine și esență / Management №7, 1998 - M.: School of Business, Moscow State University, LLP "Barma" - p. 67-77.

19. Romanova V. Schimbarea culturii corporative ar trebui încredințată consultanților sau poate realizată de noi înșine. Managementul personalului, 2000, nr. 11.

20. Rüttinger R. Cultura antreprenorială (tradus din germană). - M.: ECOM, 1992. - 240 p., (Secretele succesului în afaceri).

21. Semenyachenko E. Probleme ale „mingii noi” sau cum să îmbunătățim cultura corporativă Companii rusești? Ziar de schimb nou. 1996, nr. 40.

22. Solomanidina T.O. Cultura organizațională a companiei. - M.: LLC „Journal of Personnel Management”, 2003. - 456 p.

23. Spivak V.A. Cultură corporatistă. SPb: Peter. 2001.352 p.

24. Starobinsky E. Reputația afacerii. Managementul resurselor umane / 2003. - Numarul 3. - cu. 79

25. Sukhorukova M. Valorile ca element cheie al culturii organizaționale / Managementul personalului. - 2000. - Nr. 11. - cu. 65–78.

26. Managementul personalului: Manual pentru universități, ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Bănci și burse, UNITI, 1998. - 423.

27. Chemekov V. Cultura corporativă a companiei și a celor care o formează. Buletinul personalului. - 2000. - Nr. 12.

28. Chizhov N.A. Personalul băncii: tehnologie, management, dezvoltare. - M.: Ankil. 1997 .-- p. 68

29. Shane E.H. Cultura organizațională și leadership. SPb. Petru. 2002.336 p.

30. S.V. Shekshnya Managementul personalului unei organizații moderne. Școală de afaceri, inter-sinteză. - M. - 1995 - p. 79

31. Bilanț contabil.

32. Fișa posturilor angajaților.

33. Declarația de profit și pierdere.

34. Situația modificărilor capitalului propriu.

35. Situația fluxurilor de numerar.

36. Ajutor pentru personal.

37. Actul constitutiv al CJSC Energy Construction Company din Siberia.

38. Tabel de personal.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manual de management. - M.: Economist, 2003. - 520 p.

Utkin E.A. Curs de management Manual pentru universități - M.: Editura „Zertsalo”, 2000. - 377 p.

L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina Comportamentul organizațional: un manual. - M.: INFRA-M 2001 - 56 p.

Utkin E.A. Curs de management Manual pentru universități - M.: Editura „Zertsalo”, 2000 - 371 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manual de management - M.: Economist, 2003 - p. 426

un operator care gestionează activitățile unităților de afaceri;

principalul furnizor de servicii către unitățile de afaceri;

un dezvoltator de strategie care determină direcția activităților unităților de afaceri și le controlează, fără a lua parte direct la activitățile lor curente;

un holding financiar prin care trec toate fluxurile financiare.

Pe lângă aceste funcții tradiționale, unele companii atribuie centrului corporativ rolul de „constructor de corporații”. În acest rol, el creează unități de afaceri mici, dotate cu avantajele companiilor mari, cum ar fi locația convenabilă, economiile de scară și riscul redus. Experiența dintr-o serie de tranzacții arată că fuziunea oferă o oportunitate unei companii de a testa noi abordări pentru structurarea centrului său corporativ și a unităților de afaceri.

Determinați structura de conducere, astfel încât managerii de top ai Noii Companii să preia rapid controlul asupra celor mai importante funcții. După ce am dezvoltat principiile generale ale structurii organizației, este necesar să se facă următorul pas și să se dezvolte structura conducerii și a sistemelor de management de bază.

Acționează decisiv. Fuziunile oferă o ocazie rară de a începe de la zero, ameliorând povara istoriei corporative și a relațiilor personale. Prin urmare, este atât de important încât cel mai mult personal profesionist a efectuat transformări radicale. După cum a spus șeful unei bănci: „Trebuia să ne hotărâm și să tăiem elefantul în jumătate, altfel nu am fi început niciodată reforma”.

Alege calea pe care o vei urma și ia-ți timp să te transformi. Alegerea structurii organizației ridică multe întrebări: când va fi introdusă noua structură; dacă transformarea va fi efectuată imediat sau treptat; Va avea loc, și dacă da, cum, va avea loc tranziția la o structură „optimă” dintr-o perspectivă pe termen lung?

Stabiliți dimensiunea viitoarei dvs. companii. Pentru a determina dimensiunea diviziilor, conducerea trebuie să stabilească numerele din planul de afaceri pentru a determina dimensiunea „Companiei noi”.

Aceste aspecte ar trebui luate în considerare de la bun început, în mod ideal la încheierea tranzacției. Deciziile consumatoare de timp cu privire la structura unei organizații la toate nivelurile companiei pot fi întârziate în cele mai multe cazuri pentru o perioadă scurtă de timp. Abordarea în etape, în care managerii de la același nivel dezvoltă o structură pentru nivelul inferior, este bună, deoarece angajații participă la proces și responsabilitatea lor crește. Munca la fel de provocatoare de dimensionare a diviziunilor, de regulă, poate începe nu mai devreme de câteva luni de la începerea fuziunii, când echipele care efectuează integrarea vor dezvolta conceptul de „Nouă companie”. Totuși, acest lucru nu ar trebui întârziat, întrucât o rezolvare rapidă a acestei probleme va risipi incertitudinea opresivă a angajaților și aceștia se vor concentra asupra muncii lor.

Cultură de înaltă performanță

Formarea unei culturi corporative în companie care să concentreze angajații pe creșterea productivității muncii este una dintre condițiile de care depinde succesul fuziunii. Puteți face totul bine - stabiliți obiective clare, identificați și dezvoltați surse potențiale de creare a valorii, mențineți afacerea dvs. să funcționeze fără probleme - dar dacă nu rezolvați „problema culturală”, veți asista la prăbușirea „Noii dvs. companii”. Pentru a evita acest lucru, trebuie să:

pe termen scurt, identificați „probleme culturale” legate de angajați, comunicare, transformare structurală, priorități în crearea de valoare etc. și abordați-le;

pe termen lung, să formeze o cultură corporativă în care angajații ar încerca să lucreze mai eficient și să îndeplinească sarcinile stabilite de „Noua companie”.

Schema 4
Factorul uman

Este deosebit de important să rezolvați în mod competent aceste probleme dacă companiile din diferite țări sau industrii se unesc și dacă valoarea tranzacției este creată de oameni, nu de active, adică pentru industriile în care predomină activele necorporale. Nu este surprinzător, de exemplu, fuziunile dintre Sony și Columbia Pictures și Deutsche Bank cu Morgan Grenfell au declanșat un conflict cultural. Fuziunile reușite, cum ar fi crearea conglomeratului industrial ABB din Suedia Asea și marea elvețiană Boveri, sau fuziunea companiilor farmaceutice Smithkline și Beecham (care ulterior au fuzionat cu Glaxo Wellcome), arată că barierele culturale pot fi depășite prin aplicarea metodelor adecvate. .

Construiți o „bază de date culturală” examinând diferențele dintre culturile companiei. Fără a înțelege natura contradicțiilor, nu le puteți elimina. O astfel de cercetare poate fi realizată în diferite moduri: prin intervievarea doar a managerilor sau a angajaților de la toate nivelurile sau a grupurilor focus, folosind alte metode de colectare a informațiilor. Totul depinde de ce sursă de creare a valorii aveți de-a face. De exemplu, capacitatea de a crea valoare într-o fuziune a unei bănci de investiții este în mare parte determinată de activitățile câtorva profesioniști, iar 90% din succesul unei tranzacții va depinde de faptul dacă rămân la companie și de productivitatea lor. Prin urmare, în mod natural, în acest caz, contradicțiile culturale ar trebui studiate în acest grup și nu printre, de exemplu, personalul tehnic al departamentului IT.

Analizați situația luând în considerare diferențele de grup. Companiile cu o cultură omogenă sunt rare (este puțin probabil să găsiți multe în comun între, de exemplu, actuarii și agenții de asigurări de la aceeași companie de asigurări). Dacă ignorați acest tip de distincție atunci când creați o „bază de date culturală”, aceasta nu va fi de nici un folos.

Formați o echipă de conducere coezivă dedicată misiunii și valorilor Noii Companii. Membrii acestei echipe ar trebui să fie un exemplu pentru restul personalului.

Elaborați un plan pentru construirea unei noi culturi corporative unificate. Pentru aceasta:

• redefinirea practicilor de management de bază pentru a se potrivi provocărilor de a forma o nouă cultură; de exemplu, în prima lună de fuziune a companiilor chimice europene, echipa de integrare a ținut o întâlnire informală la care a revizuit principalele metode de management (stabilirea obiectivelor, activități de monitorizare, probleme de personal, regularitatea întâlnirilor) în ceea ce privește alinierea lor la noile „repere culturale”; soluția la această sarcină aparent simplă poate dura mai mult decât vă așteptați; în cazul unei fuziuni de companii chimice cu culturi corporative diferite, a durat un an și jumătate;

  Rotiți membrii echipei de integrare; în timpul fuziunii a două companii industriale, o astfel de echipă a devenit un „focar” al unei noi culturi, deoarece în trei ani până la o treime din toți angajații companiei fuzionate au lucrat în aceasta;

  plasează angajați din companii diferite în același birou; în timpul fuziunii băncilor cu amănuntul, în principal datorită „relocării” angajaților, a fost posibil să se evite conflictele dintre aceștia, să se reducă costurile de instruire în timpul integrării și să se păstreze clienții;

  răspândirea principiilor noii culturi în întreaga organizație; cel mai bine este să faceți acest lucru în grupuri mici - atunci puteți purta o conversație semnificativă cu angajații;

  Organizați în mod regulat focus grupuri;

  Efectuați sondaje în mod regulat (de exemplu, prin intermediul site-ului web) pentru a monitoriza procesul de schimbare culturală;

  Faceți gesturi simbolice, cum ar fi introducerea unei noi uniforme, renovarea unui birou sau schimbarea numelui;

  alocați spațiu și timp pentru comunicarea angajaților și pentru răspândirea unei noi culturi corporative;

O companie de echipamente a rezervat o oră pe zi timp de două săptămâni pentru ca lucrătorii din fabricile care fuzionează să se întâlnească și să discute despre modul în care ar lucra împreună. Procesul de formare a unei culturi poate fi influențat și poate fi controlat - este bine. Vestea proastă este că, dacă acestui proces i se permite să-și urmeze cursul, se va forma încă o anumită cultură, dar probabil că va fi deja dificil să o schimbi.

Cultură corporatistă

Ce se numește cultură corporativă? Oamenii diferiți au semnificații diferite pentru acest concept. Pentru unii, este în primul rând comportamentul și acțiunile angajaților companiei. Pentru alții, un set de convingeri personale ale angajaților. La McKinsey, înțelegem termenul „cultură corporativă” destul de restrâns - ca relația dintre comportament și performanță organizațională. Astfel, cultura corporativă din interpretarea noastră există în trei forme.

Abordare de management și metode de management. Conducerea celor două companii care fuzionează - producătorii de echipamente, americani și europeni, au monitorizat performanța în moduri diferite. În SUA, liderii la întâlnirile lunare și-au comparat obiectivele și indicatorii reali de performanță. La CEO-ul european, aceste valori au fost discutate în cadrul întâlnirilor individuale cu subordonații. În timpul procesului de integrare, aceste proceduri au fost revizuite pentru a respecta standardul organizației combinate. Este clar că trebuie dezvoltate practici de management care să reunească liderii și să formeze sisteme eficiente de informare a managementului. De obicei, o fuziune implică revizuirea procesului decizional și de planificare strategică, monitorizarea performanței și comitetele executive și de relații publice.

Politica de personal. Nu uitați că deciziile de angajare și concediere sunt luate diferit în diferite companii, există proceduri diferite pentru evaluarea angajaților și sunt promovate în moduri diferite. Ignorarea acestor diferențe poate crea conflicte în companie.

Reguli corporative. Cele mai vizibile manifestări ale culturii corporative sunt regulile corporative. Experiența noastră arată că este foarte important să identificăm toate diferențele și să formulăm regulile și principiile „Noii Companii” cât mai curând posibil, deoarece conflictul de culturi se dovedește a fi cel mai important motiv pentru eșecurile în fuziunile de companii din jurul lume.

Astfel, în timpul fuziunii German Daimler cu American Chrysler, au apărut brusc probleme pe care nimeni nu le aștepta sau le considera importante. De exemplu, cum să luați măsurători - în centimetri sau în inci? Ar trebui să li se permită lucrătorilor să fumeze și să bea bere la prânz, așa cum sunt obișnuiți nemții sau ar trebui să prevaleze o abordare puritanică americană? Care ar trebui să fie limba oficială a companiei? Care este rutina zilnică în companie? Care este politica companiei privind cheltuielile și călătoriile?

Angajați talentați

Cum să ne asigurăm că toți cei mai talentați angajați rămân în companie? Una dintre principalele probleme în orice fuziune a fost resimțită din plin de Chrysler. La un an de la fuziunea cu Daimler, angajații Chrysler au văzut deasupra capului un mic avion alb ca zăpada, în spatele căruia a fost desenat un banner colorat care cerea să caute nou loc de muncă, adresa și numărul de telefon al agenției locale de recrutare au fost, de asemenea, raportate acolo. În orice fuziune, angajații sunt îngrijorați, nu știu ce ne așteaptă, iar concurenții, profitând de moment, încearcă să-i ademenească pe cei mai buni lucrători. Angajații se simt adesea foarte inconfortabili: se dovedește că au fost în zadar să-și asocieze viitorul cu compania, iar contactele informale cu conducerea, care sunt imediat întrerupte, nu au avut valoare. Nu este surprinzător că mulți oameni se simt trădați și încep să caute noi locuri de muncă. Conform statisticilor, până în 75% dintre managerii de top părăsesc organizația absorbită în primii trei ani. Oamenii, de regulă, pleacă în două „valuri”: unii pleacă imediat, alții așteaptă până când situația se stabilizează, își evaluează poziția și apoi iau o decizie. Cu toate acestea, problema personalului poate fi rezolvată, dacă doriți doar. Pentru a face acest lucru, conducerea trebuie să ia câțiva pași.

Cât mai devreme posibil, chiar și în etapa tranzacției, identificați cei mai talentați angajați. Este important să înțelegem că un angajat talentat nu este neapărat un manager de top. Adesea - în special în domenii precum tehnologia informației, reprezentanțe, relații cu investitorii - angajații de care depinde succesul companiei nu sunt la cel mai înalt nivel.

Implementați un program de păstrare a angajaților. Astfel de programe implică, de obicei, plata prestațiilor în numerar angajaților cheie care rămân la companie în perioada fuziunii. Dacă acest lucru nu este suficient, atunci puteți introduce practica mentoratului individual în companie sau obligați managerii să rețină angajații cheie din departamentele lor. Când IBM a preluat Lotus, CEO-ul IBM, Lou Gerstner, a vorbit personal cu dezvoltatorii de produse noi - unul dintre cele mai importante active ale sale - și i-a îndemnat să rămână.

Navigați rapid la întâlniri. BP - Amoco a făcut câteva sute de numiri cheie în săptămânile următoare anunțului

fuziune. În mare parte datorită acestei viteze, a fost posibilă păstrarea angajaților cheie, deoarece incertitudinea cântărește mai ales în fuziuni. Atmosfera de incertitudine este, de asemenea, periculoasă, deoarece favorizează jocurile de putere între echipele de conducere ale companiilor care fuzionează.

Drept urmare, organizațiile își pierd eficiența și motivația scade. Trebuie să caut noi angajați? Să iei oameni din exterior? Orice lider se gândește la acest lucru în timpul fuziunii. Și, deși răspunsul depinde de situația specifică, experiența noastră sugerează că directorii executivi sunt de obicei prea conservatori în această problemă. Companiile formate ca urmare a fuziunii diferă adesea semnificativ atât în ​​ceea ce privește dimensiunea, cât și sarcinile de cele care erau înainte de fuziune, iar aici nu puteți face fără noi profesioniști. De multe ori recomandăm clienților noștri să lucreze cu companii de recrutare specializate în găsirea unor manageri de top: aceștia vă vor ajuta să găsiți cei mai buni de pe piață.

Schema 5
Opțiuni de integrare

Integrare

Pentru a finaliza dezvoltarea programului de integrare, trebuie să aprobați planul de integrare detaliat cât mai curând posibil și să numiți cei responsabili de implementarea acestuia, să formați un comitet de integrare - acesta va coordona și ghida procesul de fuziune a celor două companii - și a echipelor realizarea integrării și implementarea planului. Aceste sarcini pot fi rezolvate în moduri diferite și nu există rețete gata preparate aici.

Arta integrării constă tocmai în luarea deciziilor care îndeplinesc specificul unei anumite situații și iau în considerare mulți factori: obiective pe termen lung compania combinată, surse unice de creare de valoare și eficacitate organizațională.

Deciziile cheie ar trebui luate la trei niveluri (a se vedea figura 5):

abordare generală a fuziunii: care este planul său?

Leadership: Cine ar trebui să conducă integrarea?

procedura: cum ar trebui să se facă integrarea?

Cele mai importante decizii se referă la abordarea generală a fuziunii: integrarea se va realiza ca o achiziție, o fuziune a egalilor sau ca o transformare? Am spus deja că nu există un răspuns unic la această întrebare, deși există modele care pot fi luate ca eșantion.

Compania farmaceutică Novartis a ales transformarea pentru că dorea să lucreze în Ciba și Sandoz pe care le-a cumpărat și această formă de fuziune, cum ar fi fuziunea egalilor, nu era potrivită pentru acest lucru.

Chase Manhattan și Chemical Bank au fost lideri în diferite sectoare ale pieței bancare și, pentru a-și combina avantajele, au decis să creeze o singură companie ca parteneri egali. NationsBank și Bank One au urmat cu succes formula standard, extinzându-și modelul bancar prin achiziții succesive.

Cisco Systems a permis adesea companiilor pe care le-a cumpărat să funcționeze independent mult timp, în timp ce managerii săi au extras valoare din sursa principală - vânzarea produselor companiilor achiziționate prin intermediul rețelei de distribuție Cisco.

Fuziune

Cum fuzionez? Compania trebuie să decidă cât mai devreme posibil cum să integreze și să aleagă abordarea adecvată. Organizarea unei fuziuni este o problemă complexă. Structura și mecanismele pentru majoritatea fuziunilor sunt aceleași, totuși fiecare element al structurii depinde de obiectivele pe termen lung ale Noii Companii, de sursele de creare a valorii și de cultura noii organizații. În același timp, există o regulă generală: rezultate bune pot fi obținute numai dacă abordarea integrării este sistematică și structurată. În primul rând, aceasta înseamnă crearea unui comitet permanent și a echipelor care efectuează integrarea (vezi Figura 6), precum și monitorizarea operațională continuă a implementării planului de integrare dezvoltat. Deci, cum organizezi procesul de integrare pentru a se potrivi cu specificul fuziunii tale? Aici este necesar să se lucreze fiecare pas cu cea mai mare grijă.

Schema 6
Un exemplu de distribuire a responsabilităților în procesul de integrare

Primele persoane ale companiei

Managerii de vârf au de ales. Ele pot conduce integrarea sau se pot concentra asupra afacerii curente și pot delega unele dintre funcțiile legate de integrare unei echipe sau unui manager dedicat. Director general Novartis Daniel Vasella a jucat un rol foarte important în transformarea organizației care a venit din achizițiile altor companii, iar managerul responsabil cu integrarea tocmai s-a asigurat că totul a decurs fără probleme conform planului. Suntem de părere că în fuziunile transformative, multe depind de managerii de vârf și aceștia trebuie să își asume o sarcină mare de responsabilitate, în special, să stabilească practica companiei care se potrivește mai bine obiectivelor de integrare. Dacă o companie este preluată din aceeași industrie, cu o marcă și un set similar de clienți, rolul managerilor de top poate fi mai puțin proeminent. Această abordare este justificată și atunci când compania are o vastă experiență în fuziuni și achiziții.

Comitetul de integrare

Comitetul de integrare este organismul cheie care este pe deplin responsabil pentru procesul de integrare, îl coordonează și îl îndrumă. El gestionează resurse pentru rezolvarea promptă a problemelor generale de integrare (gestionarea bugetului de integrare, PR etc.), oferă standarde și abordări uniforme pentru integrare, implementarea consecventă a tuturor etapelor de integrare, planifică și ia măsuri corective prompte, formează agenda al comitetului de coordonare, interacționează cu echipele care efectuează integrarea.

Funcțiile comitetului de integrare sunt determinate de specificul tranzacției. În unele organizații, comitetul de integrare este responsabil numai de gestionarea operațională a procesului de integrare și ia decizii cheie, în timp ce șefii de departamente sunt încredințați controlului financiar, lucrează cu personalul, relațiile publice și problemele culturii corporative. Uneori, toate aceste sarcini pot intra în competența comitetului de integrare.

Manager de integrare

Numirea unui manager de integrare este o decizie care schimbă viața și trebuie luată cât mai curând posibil. Această poziție poate fi ocupată doar de o persoană cu calificări ridicate și o experiență extinsă, versatilă, altfel nu va face față volumului și complexității sarcinilor pe care trebuie să le rezolve. El ar trebui să aibă o vedere clară a sarcinilor generale de management, să aibă abilitățile unui manager de proiect pentru a gestiona procesul de integrare și să poată lucra din greu. De obicei, managerii de integrare sunt fie COO-uri cu experiență, cu o experiență bună, fie CEO-uri care au fost în companie de cinci până la șapte ani.

Echipe de integrare

Responsabilitățile acestor echipe includ dezvoltarea și implementarea planurilor de integrare, calcularea, monitorizarea și implementarea sinergiilor. Uneori sunt create două tipuri de astfel de echipe: una este responsabilă pentru fuziunile de afaceri, cealaltă este responsabilă pentru integrarea funcțională. Primele dezvoltă principalele procese de afaceri și evaluează posibilitățile de obținere a unui efect sinergic; cel de-al doilea combină diverse diviziuni funcționale (financiar, personal, achiziții etc.), luând în considerare cele mai eficiente practici ale ambelor companii.

Organizarea unei fuziuni nu se limitează la definirea structurii, rolurilor și responsabilităților participanților la proces. Este important să acordați toți participanții la integrare pentru a primi costul maxim, pentru a îndeplini cu exactitate sarcinile atribuite. Este necesar să eliberați planuri detaliate pentru toți angajații, să le prezentați sarcinile și obiectivele, puterile și termenele pentru rezolvarea problemelor, pentru a asigura un control constant asupra procesului de integrare. Setarea sarcinilor va fi mult simplificată dacă într-o etapă foarte timpurie, înainte de a începe lucrul la obținerea de efecte suplimentare, se descrie clar starea organizației fuzionate. Pentru aceasta, vă recomandăm să întocmiți o listă de indicatori financiari și nefinanciari. Acest lucru va permite stabilirea obiectivelor, evaluarea locurilor unde sunt necesare îmbunătățiri, analiza reducerilor de costuri și realizarea sinergiilor.

Când se formulează obiectivele de integrare și se identifică sursele efectelor sinergetice, se întocmesc planuri detaliate pentru integrarea și implementarea sinergiilor. Apoi, acestea sunt reunite într-un singur document care descrie toate activitățile planificate pentru toate departamentele. Și deja pe baza acestui document, sarcinile departamentelor, etapele de integrare și rezultatele scontate ale acestora sunt scrise cu indicarea obligatorie a resurselor, distribuirea responsabilităților, interdependența și termenele limită. Un astfel de plan este un fel de foaie de parcurs de fuziune, deci ar trebui elaborat cât mai curând posibil și menționat cât mai des.

(Vom lua în considerare mai detaliat problema organizării integrării în conformitate cu nevoile companiei în următoarele ediții ale Buletinului McKinsey.)

Planificare

De obicei, recomandăm clienților noștri să planifice toate etapele de integrare cât mai curând posibil și să prezinte rezultatele finale și termenele limită. Dacă urmați sfaturile noastre, puteți reduce timpul de integrare și puteți crea încredere, iar concurenții dvs. sunt mai puțin susceptibili de a riposta.

În pregătirea fuziunii, trebuie abordate mai multe aspecte:

identifică toate oportunitățile de obținere a efectelor sinergice; în multe cazuri, în această etapă este posibilă evaluarea unei alte companii și efectuarea diligenței, atunci veți fi siguri că nu numai efectele sinergice, ci și toate potențialele beneficii ale fuziunii sunt identificate, evaluate și documentate;

să includă în tranzacție principalii factori de creare a valorii, de exemplu, pentru a determina unde va fi situat sediul „Noii Companii”, câți angajați vor fi concediați în total. Clarificând aceste probleme, veți accelera semnificativ procesul de integrare;

identifică și interesează cei mai talentați angajați; în cele mai reușite fuziuni, cei mai capabili, competenți și profesioniști angajați din ambele companii care fuzionează au fost identificați cu mult înainte de sfârșitul procesului de integrare;

formula principiile de bază ale integrării; este necesar într-un stadiu incipient să se dezvolte principii clare care vor sta la baza planului de integrare (adică ce va fi fuziunea - preluare, fuziune a partenerilor egali sau transformare), determinarea metodelor de gestionare a integrării și implementarea acesteia ;

începeți să dezvoltați un program de interacțiune cu autoritățile de reglementare cât mai curând posibil; la 30 de ani tranzacții majoreținut pentru anul trecut, autoritățile de reglementare au luat în considerare tranzacțiile în medie timp de aproximativ șase luni și, uneori, mai mult; întrucât acesta este adesea un obstacol major în calea consolidării, ar trebui dezvoltată o strategie de relație de reglementare cât mai curând posibil.

Desigur, planificarea timpurie are dezavantajele sale. Unele fuziuni nu sunt finalizate niciodată din diferite motive, de exemplu, fără obținerea aprobării de reglementare, din cauza dezacordului acționarilor sau a interferenței politice. Dacă până devine clar că afacerea nu va avea loc, companiile au cheltuit deja multă energie pentru dezvoltarea programului de integrare, vor trebui să treacă prin proceduri complicate și îndelungate pentru a rezilia acordurile. Planificarea timpurie este, de asemenea, dificilă, deoarece legea interzice companiilor să partajeze informații înainte de finalizarea fuziunii. Legile antitrust americane și europene, de exemplu, restricționează schimbul de informații între companii concurente... Cu toate acestea, se pare că, în toate cele mai reușite fuziuni, companiile au planificat totul în avans.

Fuziunea este adesea principalul eveniment și cel mai greu test al carierei unui manager. Și, deși fuziunile nu aduc întotdeauna rezultatele scontate, este puțin probabil ca acestea să scadă. Prin gestionarea cu pricepere a procesului de integrare, un lider de companie poate realiza dubla provocare de a crea valoare adăugată și de a gestiona volumul de muncă. Dacă CEO-ul și echipa sa acordă prioritate creării de valoare (mai degrabă decât să abordeze toate problemele de integrare simultan) și să construiască în mod activ o organizație performantă, vor fi mai rapide și vor avea mai multe șanse să reușească. Și cu siguranță vor primi satisfacție din faptul că creează ceva nou.

Drum bun!

Note de subsol

Pentru mai multe despre rolul centrului corporativ, a se vedea: N. Foote, D. Hensley, M. Landsberg, R. Morrison. Rolul centrului corporativ // Buletinul McKinsey, nr. 1 (3), 2003.

Pentru mai multe informații despre resurse umane în procesul de integrare, consultați articolul Factori umani în fuziuni din acest număr al Buletinului informativ McKinsey.

Apariția anumitor valori culturale care determină comportamentul organizațional al lucrătorilor ruși este astăzi una dintre cele mai importante probleme urgente Sociologia rusă a organizațiilor. Pentru toată ambiguitatea conceptului<организационная культура>și pentru toate turbulențele și multidirecționalitatea proceselor socio-economice din țară, o analiză științifică a acestei probleme și dezvoltarea unor recomandări practice poate optimiza serios dezvoltarea companiilor rusești.

Punctul de plecare al studiului ar trebui să fie afirmația că, în ceea ce privește valorile culturale, companiile rusești sunt considerate în prezent extrem de eterogene. Se pot distinge cel puțin două mari tipuri de organizații, care sunt foarte diferite în ceea ce privește caracteristicile mediului intern:

(1) organizațiile care au un trecut sovietic și, prin urmare, au suferit o transformare de zece ani pentru a se adapta la noile condiții;

(2) firmele nou create, axate inițial pe activități într-un mediu de piață.

Este clar că în fiecare tip se pot distinge multe subgrupuri, dar procesele de formare a culturii organizaționale în aceste două cazuri vor avea propriile caracteristici fundamentale.

Organizațiile create în perioada sovietică (sau chiar cele care, precum Ministerul Căilor Ferate, o serie de mari universități și întreprinderi industriale ale Rusiei țariste, au fost fondate înainte de 1917) nu au o sursă personală de valori culturale. În economia socialistă, întreprinderile au fost create prin ordine și nu au creatorul lor în sensul deplin al acestui cuvânt, care, după cum știți, în alte cazuri a fost figura principală în procesul de formare a valorilor culturale inițiale. În unele cazuri, rolul său ar putea fi jucat de primul lider (de exemplu, într-un birou de proiectare), dar gradul său de libertate a fost semnificativ mai mic decât cel al fondatorului real al unei anumite structuri de piață. În plus, Uniunea Sovietică, nu numai în sensul economic, ci și în cel cultural și ideologic, era o singură corporație gigantică. Lucrătorii au fost în primul rând capabili să se identifice cu țara și nu cu organizația, ceea ce într-un sens a fost pur și simplu<цехом страны>... Datorită integrității structurii ideologice (chiar și inovațiile mici în ceea ce privește ideologia erau adesea considerate inacceptabile) și lipsa competiției, cultura organizațională din perioada sovietică și-a pierdut funcția de identificare, adică funcția de împărțire a spațiului social în<мы>și<они>... Mai degrabă, această diviziune a fost din nou potrivită pentru divizarea popoarelor și țărilor de diferite orientări socio-economice, dar nu și a organizațiilor din țară.

În ciuda circumstanțelor menționate mai sus, cultura organizațională a perioadei de conștiință a fost foarte puternică și bine formată. A arătat în mod clar toate cele trei niveluri identificate în timpul său de E. Shine - de la simbolice (concurență socialistă, consilii de onoare, certificate, diverse titluri etc.) până la adâncime (unele stereotipuri generale de percepție a realității și preferințe de viziune asupra lumii, specificitatea care a devenit evident mai ales în perioada reformelor). În ceea ce privește caracteristicile sale esențiale, a fost, fără îndoială, o cultură de rol (în terminologia lui S. Khandi) cu ierarhia sa inerentă rigidă, determinată de structura partidului din întreaga țară. Pentru lucrătorii obișnuiți, o astfel de cultură a format diligență, disciplină, modestie, lipsa dorinței de a lua inițiativă, dar și mândrie în întreprinderi și pentru țară în ansamblu.

Cultura organizațională a perioadei sovietice a fost adesea un factor motivant serios în anii 1990 dificili, când valorile culturale, în ciuda eroziunii lor parțiale și a transformării declarate, au determinat loialitatea lucrătorilor față de întreprinderile care nu mai lucrează, nu au permis conflictelor distructive să crească, a contribuit la conservarea organizațiilor ca niște formațiuni semnificative social. Oamenii de știință și lucrătorii obișnuiți, medicii și armata într-un anumit număr de cazuri și-au simțit implicarea într-o cauză utilă, fără de care țara nu ar supraviețui. În ciuda lipsei salariilor și a sentimentului de lipsă de speranță, oamenii au continuat să lucreze și, probabil, valorile inconștiente ale perioadei sovietice le-au fost de un anumit ajutor în acest sens. Nu este o coincidență faptul că, spre deosebire de Europa de Est, majoritatea companiilor rusești care operează în prezent au existat în perioada socialismului.

Noile organizații care au apărut în țară în perioada reformelor au avut alte baze culturale pentru dezvoltarea lor. În primul rând, la originile lor a existat un anumit fondator sau, în cazuri extreme, un grup de fondatori. Libertatea acestor oameni de a forma organizații a fost aproape absolută. În al doilea rând, spre deosebire de omologii lor mai vechi, noile afaceri au început cu unele acțiuni agresive care vizează în totalitate obținerea unui profit. Dorința de îmbogățire ca valoare culturală de bază a însoțit majoritatea întreprinderilor interne în perioada timpurie a dezvoltării lor. În sfârșit, în al treilea rând, relațiile de piață emergente din țară au determinat situația în care, pentru o lungă perioadă de timp, proprietarii companiei erau simultan manageri ai acesteia. Situația a început să se schimbe foarte încet în ultimii ani, când au apărut o cohortă destul de mare de manageri eficienți și au început discuțiile despre civilizați guvernare corporativăși comportamentul corporativ.

Atunci când proprietarul și managerul sunt una și aceeași persoană, puterea acelei persoane în organizație este absolută. Prin urmare, majoritatea organizațiilor noi - în special cele mici - au o cultură a puterii (în tipologia lui S. Khandi) și își subordonează complet activitățile voinței și dorințelor proprietarilor-lideri. Statutul unei persoane într-o astfel de companie este determinat de apropierea sa de conducere. Oamenii construiesc așa-numitele centripet cariere care încearcă să doarmă<ближний круг>și astfel obțineți oportunitatea de a influența cumva deciziile. Secretarul directorului în astfel de organizații, fiind adesea doar o fată drăguță, se dovedește a fi mult mai înalt ca statut decât oamenii mai în vârstă, educați și pricepuți decât ea. Acest lucru se poate manifesta prin faptul că este necesar să i se adreseze prin prenumele și patronimicul ei și poate apela alte persoane după cum dorește. De fapt, există câteva semințe raționale în această ordine aparent absurdă. S-a spus mai sus că în cultura rusă modernă nu există un stereotip de comportament al servitorilor și acest lucru împiedică dezvoltarea unui număr de sectoare ale economiei, distingându-ne de multe alte țări. Cultura puterii în organizațiile tinere ruse este concepută pentru a reînvia rolul unui slujitor, întrucât în ​​ele toți angajații sunt tocmai slujitorii conducătorului, aceștia trebuie să-și îndeplinească cele mai mici capricii și să-și măsoare mândria în termeni de egalitate universală care se presupune că există între oameni.

Multe organizații, care nu mai există de un an sau doi, au început să treacă la alte tipuri de cultură, dar trecerea obligatorie prin cultura puterii, combinată cu justificarea unei dorințe neînfrânate de îmbogățire, a creat premise specifice pentru formarea o cultură mai matură. După etapa inițială de dezvoltare în majoritatea organizațiilor, a început o perioadă complet de înțeles de birocratizare, care a făcut posibilă eficientizarea arbitrariilor celor de la putere, precum și organizarea muncii unui număr mare de angajați. Ulterior, multe companii (adesea cu ajutorul consultanților în management) au început să formeze structuri de management mai moderne cu valori culturale inerente.

Care sunt principalele priorități moderne în formarea culturii organizaționale a companiilor rusești? Dacă vorbim despre procesul de creare a valorilor culturale, atunci în primul rând este necesar să ne oprim asupra unei anumite specificități a metodelor care pot fi utilizate pentru a atinge anumite obiective. Faptul este că majoritatea oamenilor angajați astăzi în organizațiile rusești își amintesc bine perioada sovietică și metodele speciale prin care a fost creată cultura organizațională a perioadei sovietice. Aceste metode nu evocă nostalgie; în plus, pot provoca o respingere gravă. Prin urmare, este imposibil ca șefii companiilor naționale să acționeze în domeniul culturii organizaționale prin metodele care sunt cel mai bine cunoscute din experiența colegilor lor străini. Nu numai consiliul de onoare sau ecusonul nu va evoca respect, ci și zâmbete sarcastice. Este greu de imaginat un angajat rus cântând fericit imnul companiei înainte de muncă sau memorând codul de conduită pentru un angajat al companiei.

Crearea codurilor de conduită ar trebui discutată separat. Unii lideri, când aud despre cultura organizațională, o văd într-un anumit set de legi (cod de conduită) instrument esențial formarea culturii corporative. Dar dacă luați ca exemplu codul de conduită al unei companii occidentale sau japoneze, veți observa asemănarea sa evidentă cu codul constructorului comunismului sau cu regulile organizației pioniere. Un muncitor rus nu îl va studia, îl va memora de bunăvoie, darămite să se bucure. Dezvoltatorii de coduri de conduită pentru angajați pentru organizațiile interne ies din situație, de regulă, înlocuind sloganul principal al codului occidental: iubiți-vă consumatorul, la intern: iubeste-ti actionarul... Această transformare dă codul<более капиталистическое>sunet, nu evocă asociații istorice proaste, dar, de fapt, se schimbă puțin. Trebuie admis că încă nu a sosit momentul în care codurile de conduită pentru angajații companiei vor juca un rol la fel de semnificativ în Rusia, precum și în companiile străine.

În general, metodele directe de influențare a aspectelor simbolice ale culturii organizaționale (formă, premii și certificate, coduri și imnuri și multe altele) sunt încă inadecvate stereotipurilor și preferințelor mentale Popor rus... Un angajat poate suporta toate aceste inconveniente venind să lucreze într-o companie străină. Aici va fi capabil să cânte un imn, să predea câteva postulate de comportament, să lupte pentru unele titluri. În mintea sa, el atribuie inadecvarea metodelor unei culturi străine. Această situație arată încă o dată cât de strâns se întrepătrund valorile culturilor organizaționale și naționale. În curând, va fi posibil să se utilizeze metode similare în organizațiile rusești, un anumit timp trebuie să treacă pur și simplu pentru ca conștiința oamenilor să piardă unele asociații istorice și să se umple cu unele orientări valorice noi. Ca atât de des în istorie, 25 de ani (din generația sacramentală) sunt suficienți pentru o astfel de transformare, adică Dacă considerăm condiționat 1990 ca începutul creării unei societăți de piață, atunci până în 2015 ar trebui să se schimbe situația cu utilizarea mijloacelor de creare a unei culturi organizaționale, atât de asemănătoare cu cele sovietice. În această perioadă, organizațiile vor fi dominate de personal care de fapt nu a găsit perioada sovietică și chiar și cei care își vor aminti de el vor pierde o anumită atitudine emoțională față de el.

În ciuda utilizării limitate a metodelor, atenția liderilor organizațiilor interne asupra problemelor culturii organizaționale a crescut constant în ultimul timp. Acest proces are rădăcini economice destul de înțelese - întreprinderile au bani reali, iar conducerea superioară are dorința de a-i cheltui în cel mai bun mod posibil. Merită să faceți aici o remarcă generală despre legătura dintre două categorii sociale foarte diferite - culturăși de bani... La începutul capitolului, cultura a fost prezentată în primul rând ca un fel de pușculiță, unde este colectat tot ceea ce a creat omenirea. Cultura organizațională a fost, de asemenea, interpretată în același mod. Dar cultura are un al doilea sens cel mai important: întruchipează tot ceea ce este creat de oameni. Acesta este sensul îngust al categoriei<культура>și este foarte în concordanță cu înțelegerea ei de zi cu zi. În acest sens, vorbim despre organizații culturale (adică muzee, teatre etc.), despre oameni culturali (adică educația și educația lor), despre cultură ca parte a vieții societății (opunându-se acesteia producției materiale). Din aceste poziții, este greu de vorbit<культуре бомжа>sau instalarea sanitară ca fenomen al culturii umane. De fapt, aceste două interpretări ale culturii - largi și înguste - în practică sunt strâns legate între ele. O înțelegere restrânsă stabilește un anumit vector în sistematizarea fenomenelor culturale în sens larg. Pentru o persoană, trebuie mai întâi să atingeți operele artei înalte pentru a le vedea ecourile în lucrurile de zi cu zi. Cultura în sensul restrâns al cuvântului necesită întotdeauna anumiți bani pentru dezvoltarea sa, consumatorul și creatorul ei trebuie să fie suficient de bogat. În istorie, cultura în sens restrâns a fost ocupată de reprezentanți ai straturilor superioare ale societății.

Această stare de fapt este tipică pentru organizații. În timp ce organizația este pe punctul de a supraviețui, este aproape imposibil să vorbim despre orice atenție la problemele culturii organizaționale. În era stagnării, a violenței de barter și a surogatelor monetare, întreprinderile care au supraviețuit schimbând piatră zdrobită cu buldozere, buldozere cu monitoare, monitoare cu cambii nu au putut forma valori culturale semnificative în rândul personalului lor. Într-o oarecare măsură, majoritatea organizațiilor au fost asemănate cu aceiași oameni fără adăpost, în raport cu care se poate vorbi chiar despre cultură doar cu<натяжкой>... După 1998, situația a început să se schimbe, iar multe organizații au fonduri reale. Se pune întrebarea despre cum să le cheltuiți cel mai bine. Diferitele răspunsuri la această întrebare încep să formeze culturile diverse și suficient de holiste ale întreprinderilor interne.

Din punct de vedere al marketingului, cultura poate fi întotdeauna privită ca un vector de investiții de capital. Pentru o companie rusă modernă, cultura organizațională este în primul rând o cultură a investițiilor. Formarea și fundamentarea ideologică a unui anumit vector unificat de investiții de capital este în prezent cea mai importantă direcție în formarea culturii organizaționale a companiilor. Conducerea ar trebui să formeze o imagine ideală a organizației și să o confirme cu investiții reale de resurse financiare. O astfel de politică unidirecțională, fără coduri, imnuri și sloganuri, va servi drept dovadă pentru personalul că compania are într-adevăr un set de valori - deși nu întotdeauna de înțeles, ascunse în spatele activităților de rutină - valorile culturale și managerii încearcă să traduce-le în fapte reale. Imagini de companie ideale care sunt capabile să definească valorile culturale Dezvoltare organizațională, destul. O companie se poate strădui să aibă cele mai calificate resurse umane și, în consecință, să investească toate fondurile suplimentare pe care le are în educarea personalului său. S-ar putea strădui să devină o companie complet rusă sau chiar globală și să finanțeze în mod constant deschiderea sucursalelor în regiuni și țări. Puteți investi fonduri maxime în crearea unei anumite imagini, creând astfel cea mai importantă avantaj competitiv pe piața modernă. Este important ca o astfel de direcție să fi fost dezvoltată în mod deliberat de către lideri și să nu fie modificată pentru a mulțumi circumstanțelor schimbate sau starea de spirit a indivizilor.

În practică, această activitate este strâns legată de managementul strategic. În acest sens, mulți manageri nu separă problemele formării culturii organizaționale de procesul de planificare strategică. Mai mult, atunci când apelează la specialiști pentru sfaturi, vorbesc despre ceea ce au nevoie<составить бизнес-план>sau pentru a defini direcțiile strategice ale dezvoltării firmei. În realitate, în spatele acestor formulări, există o nevoie urgentă de a crea priorități culturale pentru dezvoltarea organizației. Aceste priorități în viitor pot înmulți capacitatea companiei de a supraviețui, la fel cum absența lor va conduce inevitabil organizația, dacă nu chiar la dispariție, atunci la o criză gravă. Aici merită să reamintim acele firme care la începutul anilor '90 au reușit să obțină un capital bun din privatizare sau ca urmare activitati comerciale, dar neavând îndrumări ideologice clare pentru dezvoltarea sa și fiind limitat de principiu<бизнес ради денег>, astăzi fie au dispărut cu totul, fie presupun o existență mizerabilă. Multe dintre numele lor sunt bine cunoscute -<Стиплер>, <Микродин>si etc.

Dacă folosim clasificarea nivelurilor culturii organizaționale a lui E. Schein, putem spune că, dacă studiul culturii este îndreptat de la elemente superficiale, simbolice la cele profunde, atunci formarea ei are direcția opusă. Din unele sentimente neclare, stereotipuri, preferințe mentale ale liderilor, ar trebui deduse unele strategii explicabile. Această strategie poate fi bine prezentată sub forma unui text, totuși, la fel ca și în cărțile antreprenorilor individuali (presupus împărtășind experiența lor), în legătură cu această strategie, trebuie avut în vedere faptul că este doar o colecție de<теорем>, <аксиомами>pentru care servesc preferințele de valoare ale oamenilor care l-au creat. După formarea unei strategii logice și operaționale, cultura organizațională poate fi saturată cu o multitudine de componente simbolice, materiale, ca și cum ar confirma anumite prevederi ale structurii valorilor organizației.

De exemplu, dacă conducerea unei companii a investit intenționat fonduri considerabile în educația personalului timp de cinci ani, încercând să creeze o echipă excepțională de profesioniști, introducerea după un anumit timp a unei uniforme care seamănă de la distanță cu regalia academică (pălării, halate etc.) .) nu va surprinde personalul și respingerea. Investițiile de astăzi dau sens simbolurilor viitoare.

Astfel, stadiul actual al formării culturii organizaționale a companiilor rusești presupune, în primul rând, formarea unei anumite viziuni strategice a dezvoltării organizațiilor lor în rândul managementului. Acest proces la nivelul activității vizibile ar trebui să aibă natura investițiilor clar direcționate. În viitor, această viziune ar trebui extinsă la lucrătorii obișnuiți. Apoi vor exista condițiile necesare pentru formarea unei culturi organizaționale holistice, iar metodele aparent ridicole de influențare a valorilor organizaționale vor deveni adecvate noilor realități.

Întrebări și subiecte pentru discuție:

1. De ce normele culturale create de diferite organizații încep să joace un rol atât de semnificativ în lumea modernă? Devine o persoană dependentă de normele culturii organizaționale? Ce instituții sociale și valorile pe care le formează au avut un impact la fel de semnificativ asupra vieții umane din istoria omenirii?

2. Dați un exemplu de cultură organizațională. La ce tip de cultură organizațională gravită această organizație în clasificarea lui S. Handy? Ce elemente contradictorii conține cultura descrisă?

3. Care este diferența dintre cultura unei companii globale și o companie care operează predominant pe piața internă? Cât de puternică este influența culturii naționale a țării în care sediul central se bazează pe cultura diferitelor divizii ale unei companii multinaționale?

4. În ce măsură munca conducerii companiei la nivelul culturii organizaționale este o activitate concomitentă în domeniul relațiilor publice? PR poate fi considerat unul dintre instrumentele pentru conturarea culturii organizaționale a unei companii?

5. Ce elemente ale culturii organizaționale a companiilor japoneze sunt percepute astăzi de către Western și Organizații rusești? Dați exemple specifice. Cât de organică este coexistența elementelor managementului japonez și occidental în companie moderna?

6. Care este rolul fondatorului companiei în procesul de dezvoltare a normelor și valorilor culturii organizaționale? Care este specificitatea culturii companiilor rusești, în raport cu care este imposibil să vorbim despre personalitatea fondatorului? Poate un manager angajat să-l înlocuiască pe fondator în ceea ce privește cultura organizațională?

Fișier: Normal.dot

O altă semnificație frecvent utilizată a cuvântului organizare este ordonarea, crearea.

Cultura organizațională sau corporativă— este un mod stereotip de gândire, simțire și reacție inerent organizației sau subdiviziunilor sale interne. Este un „program spiritual” unic, care reflectă „individualitatea” organizației. Cultura corporativă orientează toți angajații asupra a ceea ce este valoros și important pentru organizație, indică ce comportament este considerat acceptabil.
Numeroase studii arată că prosperitatea unei organizații este inevitabil asociată cu un nivel ridicat de cultură, care se formează ca urmare a acțiunilor atent gândite.
În principal surse de cultură organizațională includ: mediul extern, valorile sociale, mediul intern al organizației etc.
Mediul extern.În acest caz, factorii de mediu sunt înțelese ca factori care nu sunt controlați de organizație, cum ar fi condițiile naturale sau evenimentele istorice care au influențat dezvoltarea societății.
Valorile publice. Acest grup de factori include convingerile și valorile predominante în societate, cum ar fi libertatea personală, filantropia, respectul și încrederea în autorități, concentrarea pe acțiune și o poziție activă în viață etc. De exemplu, diferite țări acordă o importanță diferită problemei timpului petrecut. Studiile efectuate în șase țări (Japonia, SUA, Anglia, Italia, Thailanda și Indonezia) au arătat că în Japonia timpul se petrece cel mai deliberat: monitorizează acuratețea ceasurilor din bănci, livrarea la timp a corespondenței, viteza de deplasare etc. Indonezia se află pe ultimul loc printre țările listate pentru acest indicator. Atitudini diferite față de utilizarea eficientă a timpului vor afecta cultura organizațională a companiilor: în diferite țări din România timp diferit ziua de lucru începe și se termină, sunt alocate ore diferite pentru pauze, număr diferit de zile nelucrătoare și perioade diferite de vacanță. De multe ori este dificil pentru specialiștii care lucrează în străinătate să se obișnuiască cu rutina zilnică neobișnuită.
Mediul intern al organizației. A treia sursă de cultură organizațională este formată din factorii interni specifici organizației în sine. De exemplu, dezvoltarea mediului tehnologic va afecta cerințele companiei pentru nivelul de calificare a personalului, care, la rândul său, îi poate afecta cultura organizațională. Companiile de înaltă tehnologie vor recruta specialiști calificați care au format un sistem de valori în procesul de socializare anterioară. Această situație poate duce la formarea de elemente individuale ale subculturilor străine, cum ar fi grupuri cu ideologii și sisteme de valori diferite, care vor complica în mod semnificativ dezvoltarea unei singure culturi organizaționale puternice. Acest lucru va afecta și structura puterii în organizație: acele grupuri care sunt direct legate de dezvoltarea mediului tehnologic vor avea mai multă putere și, astfel, vor forma o coaliție dominantă, ale cărei valori vor determina cultura organizațională a Compania.
Factorii specifici organizației includ industrie,în care își desfășoară activitatea compania. Firmele aparținând aceleiași industrii funcționează în același mediu competitiv și într-un spațiu juridic similar și satisfac aceleași nevoi ale clienților. De exemplu, unele firme de cosmetice se concentrează pe vânzările personale. Astfel de firme au un număr limitat de manageri, sunt ghidate doar de un număr mic de reguli bine definite, se bazează mai mult pe conducerea carismatică decât pe cea rațională și încurajează membrii familiei să vândă produsele companiei.
Un rol important în formarea culturii organizaționale îl joacă figuri proeminenteși evenimente importanteîn istoria companiei.

2. Funcțiile culturii organizaționale

Toată varietatea funcțiilor culturii organizaționale poate fi redusă la trei funcții principale:
1) asigurarea stabilității organizațieiîn condiții de schimbare constantă a condițiilor de producție și gestionare;

• asigurând unitatea și comunitatea tuturor membrilor organizației.
  Acest lucru este deosebit de important în organizațiile mari cu birouri în întreaga lume. Cultura organizațională poate conecta pe toți împreună, creând imaginea organizației, recunoașterea acesteia;

3)asigurarea implicării tuturor membrilor organizațieiîn cauza sa comună și atingerea obiectivelor strategice.

3. Domenii de manifestare a culturii organizaționale
Cultura organizațională se manifestă în structura organizațională, strategia de socializare, diferențele de clasă, ideologia, miturile și simbolurile, ritualurile și ceremoniile, limbajul comunicării.
1. Structura organizationala compania se formează sub influența mediului extern, care determină într-o anumită măsură interacțiunea diferitelor subsisteme ale companiei.
2. Strategii de selecțieși socializare stabiliți unde și cum firmele recrutează noi angajați și cum se desfășoară procesul de adaptare a acestora în echipă.
3.Diferențe de stare sunt determinate de statutul și relațiile stabilite între diferite grupuri de angajați.
4. Cultura oricărei organizații este construită în jurul unei anumite ideologii. Ideologia organizației Este un sistem de puncte de vedere, credințe și idei care unește oamenii, evaluează și explică atitudinea oamenilor față de realitate din punctul de vedere al relațiilor cauză-efect.
5. Sub mituriînțeleg de obicei o serie de evenimente fictive folosite pentru a explica originea sau transformarea a ceva. Aceasta este o credință necondiționată, de exemplu, în superioritatea unei anumite tehnologii sau comportament, care nu este susținută de fapte reale.
6.Simboluri Sunt obiecte cu care compania vrea să se asocieze în ochii altora. Simbolurile includ atribute precum numele companiei, arhitectura și dimensiunea clădirii sediului central, locația și interiorul acesteia, disponibilitatea de locuri de parcare dedicate pentru angajați, mașini și aeronave deținute de companie etc.
7. Fiecare companie are propriul său unic unic limbajul comunicării.Și, ca în orice țară, limba națională este cel mai bine înțeleasă de către indigeni, la fel și limba organizației este înțeleasă cel mai bine de către angajații săi. Limbajul organizației se formează pe baza unui anumit jargon, argou, gesturi, semnale, semne, folosește pe scară largă metafore, glume, umor. Toate acestea permit angajaților organizației să transmită în mod clar informații specifice colegilor lor de la locul de muncă.
8.Ritualuri- acestea sunt acțiuni teatrale gândite, planificate, care se combină diferite forme manifestări ale culturii într-un singur eveniment. Ritualurile și ceremoniile sunt destinate publicului.
9.Ceremonie Sunt sisteme care combină mai multe ritualuri asociate cu un anumit eveniment (de exemplu, aprobare, retrogradare sau demitere etc.)

4. Tipuri de cultură organizațională

Una dintre tipologii se bazează pe personalitatea liderului, zona de afaceri și etapa de dezvoltare a companiei. Pe baza acestor principii, organizațiile se pot distinge prin patru tipuri principale de culturi corporative:

• cultura personalității (accentul este pus pe profesionalism
  personalități: firme de avocatură, firme de consultanță);
• cultura centristă („geniu și ajutoare”, putere, control strict: investiții, comerț, organizații intermediare);
• cultura formalizată (reglementare, norme rigide și
  reguli: întreprinderi industriale, bănci);
• cultura inovatoare (interes pentru realizarea
  rezultate, dependență de mediul extern: servicii de marketing, agenții de publicitate, școli de afaceri).

Cultura personalității.În organizațiile cu acest tip de cultură, echipa de angajați este formată de obicei din oameni foarte profesioniști, care lucrează relativ independent. În general, pot funcționa atât fără un lider, fie fără unul pe celălalt, deși, din anumite motive, este încă mai convenabil pentru ei să își unească forțele și să lucreze împreună. O astfel de cultură corporativă este concepută pentru a satisface ambițiile și interesele personale. Accentul acestor organizații este pe personalități luminoase și creative. Baza autorității și influenței în organizație este, de regulă, cunoștințele, experiența și abilitățile angajatului.
Cultura centristă (de putere). Această cultură se bazează de obicei pe putere și control strict. O caracteristică distinctivă a acestei culturi este că compania este foarte mobilă și se adaptează cu ușurință la orice schimbări de pe piață. Problema cu acest tip de cultură este că poate împiedica creșterea unei organizații. Acest tip de cultură corporativă poate fi caracterizat prin decizii strategice slabe, moral scăzut și o rotație ridicată.
Cultura formalizată, sau, așa cum se numește adesea, administrativă, - o cultură birocratică caracterizată printr-un nivel ridicat de formalizare și reglementare, norme, reguli, proceduri. O trăsătură distinctivă a unei astfel de culturi este că toate drepturile și obligațiile angajaților sunt formalizate în mod clar; la selectarea lucrătorilor, nu se iau în considerare atât abilitățile lor profesionale, cât și gradul de conformitate cu specificul acestora descrierea postului, capacitatea de a îndeplini conștiincios responsabilitățile care le-au fost atribuite. Avantajele unei astfel de organizații sunt orientarea către asigurarea securității personale, stabilității, respectului pentru ierarhie și experiență. Deficiențele sale potențiale sunt percepția lentă a schimbărilor din mediul extern și răspunsul la acestea, ceea ce poate duce la contracarări, înfrângerea concurenței, pierderea poziției pe piață și chiar faliment.
Cultură corporativă inovatoare (țintă). Aici, în absența unui centru de putere, există un mare interes în rezultatele activităților, în implementarea sarcinilor. Avantajul unei astfel de culturi este capacitatea de a răspunde în mod adecvat la condițiile de mediu. Grupurile (echipele) sunt formate pentru a îndeplini obiective specifice. Acest tip de cultură este utilizat în principal acolo unde sunt necesare flexibilitate, reacție la condițiile pieței, inovație, există o concurență puternică, în care ciclul de viață al produsului este scurt și viteza de răspuns este critică. Structura unor astfel de organizații este adesea destul de vagă. Accentul este pus pe profesionalismul personalului. Cultura țintă necesită munca în echipă. Spre deosebire de o cultură formalizată, controlul de către manageri se limitează la luarea deciziilor privind alocarea resurselor și numirea persoanelor în funcții cheie. Alegerea metodologiei pentru munca de zi cu zi este lăsată în sarcina grupului însuși. Dezvoltarea companiei oferă un spirit de creativitate și inovație.
O altă tipologie se bazează pe caracteristici binare: flexibilitate și dinamism / stabilitate și control, precum și focalizare externă și diferențiere / focalizare internă și integrare.
Cultura familiei. Un loc foarte prietenos de lucru unde oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii numeroase. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este ridicat. Ea se concentrează pe beneficiile pe termen lung ale îmbunătățirii personale, subliniază un grad ridicat de coeziune a echipei și un climat moral. Succesul este definit în termeni de simțire amabilă față de consumatori și grijă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor la afaceri și armonie.
Cultura organică. Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt gata să-și lipească propriul gât și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori care își asumă riscuri. Esența de conectare a unei organizații este dedicarea experimentării și inovării. Este subliniată necesitatea acțiunii de front. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și achiziționarea de noi resurse. Succesul înseamnă fabricarea / furnizarea de produse și / sau servicii unice și noi. Este important să fii lider pe piața unui produs sau serviciu. Organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.
Cultura birocratică. Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este controlat prin proceduri. Liderii se mândresc cu faptul că sunt coordonatori și organizatori raționali. Menținerea bunei funcționări a organizației este esențială. Organizația este unită de reguli formale și politici oficiale. Preocuparea ei pe termen lung este de a asigura coerența și o funcționare lină și rentabilă. Succesul este definit în termeni de fiabilitate a aprovizionării, lin diagrame calendaristiceși costuri reduse. Managementul angajaților este preocupat de securitatea locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.
Cultura pieței. O organizație bazată pe rezultate a cărei preocupare principală este realizarea unei sarcini date. Oamenii sunt hotărâți și concurează între ei. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintite și exigente. Ceea ce leagă organizația este accentul pus pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Focusul perspectivului este acordat acțiunii competitive, rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și cote de piață. Prețurile competitive și conducerea pieței sunt importante. Stilul organizației este o linie dificilă în ceea ce privește competitivitatea.
Împreună cu aceste tipologii, există o serie de altele. De exemplu, o tipologie bazată pe relația dintre cinci tipuri de personalitate psihologică, care pot fi caracterizate ca "Nevrotic"și tipul culturii organizaționale. Deci, tendința liderului spre dramatizare excesivă duce la apariția carismatic cultură organizațională, suspiciune în caracterul său - to paranoid. Inclinația managerului pentru depresie este la baza evitând cultura organizațională, imparțialitatea sau indiferența - în centrul politizat. La origine birocratic cultura organizațională este un lider formalist.
V situații individuale nu personalitatea liderului influențează cultura organizațională, ci invers. Starea de fapt dintr-o companie poate face ca executivul să fie nervos. De exemplu, un posibil faliment iminent al unei companii poate împinge o persoană relativ sănătoasă mental la depresie. Influența factorilor de mediu poate duce la același rezultat: situația generală instabilă din țară creează un sentiment de incertitudine cu privire la Mâine conducând oamenii să devină deprimați și suspicioși.
Cultură organizațională puternică / slabă
Culturile organizaționale care pot fi numite „puternice” sunt adesea modelate de lideri puternici și invers. Cu toate acestea, puterea culturii organizaționale este determinată de alți factori, pe lângă factorul de conducere. Astfel, o cultură organizațională puternică se caracterizează prin faptul că valorile de bază ale organizației sunt împărtășite de majoritatea angajaților, angajamentul față de aceștia este destul de „intens” (angajații cred cu nesăbuință în aceste valori, încearcă să-i convingă pe ceilalți de acest). O altă diferență a unei culturi organizaționale puternice este consistența în timp. Valorile de bază ale unei astfel de culturi sunt respectate de majoritatea angajaților, nu din când în când, ci în mod regulat.

5. subculturi organizaționale

V organizare tipică poate exista atât o cultură dominantă, cât și mai multe subculturi.
Cultura dominantă reprezintă suma unora dintre valorile împărtășite de majoritatea membrilor organizației.
Subcultura reprezintă suma valorilor care sunt împărtășite de o minoritate a membrilor unei organizații.
Atunci când studiați cultura organizațională a unei companii, este necesar fie să considerați firma ca un întreg ca o unitate de analiză, fie să luați în considerare culturile diferitelor sale unități (diviziuni funcționale, diviziuni de produse, diferite niveluri ierarhice de management sau grupuri individuale de angajați), identificați atributele lor dominante comune, apoi combinați-le.
Principalele tipuri de subculturi
Subculturi ierarhice. Subculturile ierarhice există la diferite niveluri ale managementului companiei și se manifestă prin diferențe de statut, autoritate, putere, simboluri inerente managerilor și subordonaților. Subculturele ierarhice sunt cel mai clar delimitate în organizațiile mecaniciste, unde există o delimitare clară între nivelurile de guvernare. O situație similară se dezvoltă adesea în companii în care funcțiile extrem de specializate care nu necesită calificări ridicate sunt îndeplinite la treptele inferioare ale scării ierarhice, ceea ce slăbește puterea nivelului inferior și duce la centralizarea controlului și a luării deciziilor. Această situație poate apărea și în cazul în care, pentru a avansa în carieră, este necesar nu numai să ai un anumit nivel de calificări, ci și să împărtășești valorile nivelului de conducere al companiei.
Subculturi profesionale. De regulă, cele mai apropiate contacte între angajații companiei se stabilesc cu colegi cu un nivel de calificare similar. În acest caz, oamenii de aceeași profesie sau oamenii care lucrează la soluția aceleiași probleme pot fi considerați ca un grup cu propria sa subcultură.
Subculturi bazate pe diferențe culturale. În prezent, în contextul globalizării, multe organizații se confruntă cu un fenomen care anterior era caracteristic doar marilor corporații transnaționale - cu o creștere a diferențierii culturilor. Multe companii angajează reprezentanți din diferite țări, vorbind limbi diferite, profesând diferite religii și având adesea sisteme de valori opuse. Rezultatul acestui proces a fost apariția subculturilor bazate pe credințele și credințele diferitelor grupuri etnice.
Subculturi de diferite grupe de vârstă. În organizațiile care reunesc un număr semnificativ de persoane de diferite vârste, se pot forma grupuri care includ membri ai organizației care sunt apropiați unul de celălalt în vârstă. Astfel de subculturi sunt tipice, de exemplu, pentru instituțiile de învățământ, unde elevii sau studenții pot reprezenta grupuri corespunzătoare vârstei lor.
Una sau mai multe dintre subculturile unei organizații pot, prin natura lor, să corespundă pe deplin culturii dominante sau să difere doar ușor de aceasta. . În primul caz, aderarea acestui grup la valorile de bază ale coaliției dominante se manifestă într-o măsură mai mare decât în ​​alte grupuri. În al doilea caz, aceste valori sunt acceptate de toți membrii grupului simultan cu un sistem de valori specific unei subculturi date, dar nu în conflict cu valorile de bază. Poate exista un al treilea tip de subcultură numit contraculturi, care resping valorile companiei și obiectivele acesteia.
Contraculturile tind să apară într-o organizație atunci când indivizii sau grupurile se află în condiții care, în opinia lor, nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită la locul de muncă. Într-un anumit sens, contraculturile sunt o cerere de ajutor în perioade de criză sau stres, adică atunci când sistemul de suport existent se prăbușește și oamenii încearcă să recâștige un anumit control al vieții lor în organizație. Unele grupuri contraculturale pot deveni destul de influente în perioadele de reorganizare pe scară largă asociate cu schimbări semnificative în mediul extern sau în compania însăși.
Subculturile pot slăbi sau deteriora grav o organizație dacă sunt în conflict cu cultura dominantă și / sau cu obiectivele generale ale companiei.

6. Formarea culturii organizaționale

Formarea culturii corporative este influențată de: misiunea și obiectivele organizației, strategia de dezvoltare, natura și conținutul muncii, calificările, educația și nivelul general al culturii angajaților, personalitatea liderului, ideile, principiile, valori, comportament. În plus, cultura organizațională este influențată și de mediul extern: condițiile politice și economice, caracteristicile naționale, tradițiile, cultura, clasa, diferențele etnice și rasiale și mediul de afaceri.
Cum își organizează și își mențin organizațiile cultura organizațională? În primul rând, aceasta este selecția personalului, care corespunde acestui tip de cultură organizațională, iar apoi orientarea noilor angajați - de exemplu, pentru a le consolida caracteristicile pozitive. În procesul de orientare, sarcinile pot fi stabilite - de exemplu, pentru a minimiza acele calități ale noilor angajați care sunt nedorite din punctul de vedere al afirmării și menținerii valorilor acestei organizații.
Un rol semnificativ în conturarea culturii organizaționale aparține fondatorilor companiei, manageri de vârf, care sunt adesea subiect de imitație pentru restul angajaților. Un loc important în formarea culturii corporative este ocupat de ritualuri, diferite simboluri, nominalizări pentru cei mai buni angajați, evenimente corporative. Toate acestea formează împreună imaginea organizației, unicitatea acesteia în comparație cu alte organizații.

7. Abordări în gestionarea culturii organizaționale

Există o poziție în care, indiferent de stadiul de dezvoltare al unei organizații, managementul său superior poate gestiona cultura în două moduri. Primul este un fel de viziune de sus, care ar trebui să inspire entuziasmul majorității membrilor organizației. Un lider-lider inspiră și realizează valorile de bază ale organizației. Acest lucru presupune un angajament personal clar și sincer din partea liderului față de valorile în care crede. Această metodă poate fi realizată prin declarații publice, discursuri și exemple personale, indicând un interes consistent pentru valorile introduse. Liderii sunt încurajați să vorbească în presa scrisă, radio și televiziune cât mai des posibil predicând valorile stabilite.
Cerere al doilea metoda începe de la celălalt capăt al organizației, de la nivelurile sale inferioare. În acest caz, se acordă o atenție deosebită detaliilor vieții reale din organizație. Managerii ar trebui să țină evidența a ceea ce se întâmplă în întreaga organizație, în timp ce încearcă să gestioneze cultura organizației pas cu pas. Se știe că un număr de lideri aderă cu încredere la anumite valori și credințe, dar nu le transferă altor membri ai organizației. Într-o astfel de situație, ei pierd oportunitatea de a influența cultura organizației. Managerii recluse pot înțelege toate secretele „tehnice” ale managementului, dar nu pot influența cultura organizației, rămânând „invizibili”. Această metodă necesită o înțelegere a importanței culturii în viața de zi cu zi a organizației. În acest caz, manipularea simbolurilor și a lucrurilor din lumea materială a organizației, crearea și dezvoltarea tiparelor de comportament, introducerea ritualurilor și simbolurilor pas cu pas pot fi mijloace eficiente. Dacă acțiunile zilnice ale managerilor din organizație sunt în conformitate cu valorile lor declarate, atunci acest lucru contribuie cu siguranță la dezvoltarea culturii și la întărirea acesteia.
Evident, gestionarea culturii organizaționale nu este ușoară. Orientările valorice ar trebui să fie declarate nu numai, ci și să devină o parte integrantă a vieții interioare a managementului superior și să fie transmise nivelurilor inferioare ale organizației în toate detaliile lor.
Când gestionați cultura, rețineți că poate servi ca un fel de „lipici” care ține părți ale organizației unite. Cu toate acestea, trebuie să ne amintim că, dacă piesele sunt rele, atunci nici cel mai bun „lipici” din lume nu va face întregul suficient de puternic. Alinierea valorilor și munca zilnică a managerilor pentru a le „implementa” în viață poate duce o organizație la succes.

8. Factori care afectează posibilitatea schimbării culturii organizaționale

Criza organizațională. Provoacă practicile existente și deschide oportunități pentru adoptarea de noi valori. Exemple de criză pot fi deteriorarea poziției organizației, preluarea financiară a acesteia de către o altă organizație, pierderea clienților majori, o descoperire bruscă a concurenților pe piața organizației.
Schimbarea conducerii. Deoarece managementul de vârf este un factor central în conturarea culturii unei organizații, înlocuirea liderilor de vârf încurajează introducerea de noi valori. Dar noua conducere nu este o garanție că lucrătorii vor îmbrățișa noi valori. Noii lideri trebuie să aibă o viziune alternativă clară a ceea ce poate fi organizația și să aibă credibilitate.
Etapele ciclului de viață al unei organizații. Este mai ușor să schimbi cultura unei organizații în perioadele de tranziție de la început la creștere și de la maturitate la declin. Când o organizație intră în faza de creștere, va fi necesară o schimbare culturală majoră. O altă oportunitate pentru schimbarea culturii apare atunci când o organizație intră într-o fază de declin. În această etapă, sunt de obicei necesare reduceri ale personalului, reduceri de costuri și alte măsuri similare care dramatizează sentimentul angajaților și indică faptul că organizația este în criză.
Vârsta organizației. Indiferent de stadiul ciclului de viață al unei organizații, cu cât vârsta ei este mai mică, cu atât valorile sale vor fi mai puțin stabilite. Schimbarea culturii este mai probabilă într-o organizație tânără.
Mărimea organizației. Este mai ușor să schimbi cultura într-o organizație mică, deoarece în ea comunicarea liderilor cu angajații este mai strânsă, ceea ce sporește posibilitatea răspândirii de noi valori.
Nivelul culturii. Cu cât cultura este mai răspândită în organizație și coeziunea unei echipe care împărtășește valori comune, cu atât este mai dificilă schimbarea culturii. O cultură slabă este mai susceptibilă de schimbare decât una puternică.
Prezența subculturilor. Cu cât există mai multe subculturi, cu atât este mai puternică rezistența la schimbarea culturii dominante.

Probleme de discuție

1. Model pe mai multe niveluri al culturii organizaționale.
2. Tipuri carismatice și autosuficiente de cultură organizațională.
3. Tipuri de culturi organizaționale paranoice și bazate pe încredere.
4. Tipuri evitante și inovatoare de cultură organizațională.
5. Tipuri de cultură organizațională politizate și accentuate.
6. Tipuri birocratice și creative de cultură organizațională.
7. Probleme ale schimbării culturii organizaționale.
8. Tactica gestionării unei companii „sănătoase”.
9. Crearea culturii organizaționale în noua organizație.
10. Crearea unei culturi organizaționale într-o fuziune de companii.
11. Cultura națională ca sursă de formare a culturii organizaționale.
12. Caracteristicile culturii naționale rusești.
13. Caracteristicile culturilor naționale din diferite țări ale lumii.

Exerciții practice

1. Exercițiul „Cultura evenimentelor corporative”
Caracteristicile organizației:
Compania este Polygraphist LLC.
Profilul activității sale este o companie tipografică care oferă servicii de aspect, proiectare și tipărire pentru produse tipărite.
Numărul personalului este de 150 de persoane.
Compania funcționează de trei ani.
Situatie. În ultimii trei ani, compania nu a dezvoltat o singură cultură a evenimentelor corporative: nu sunt organizate adunări generale la care angajații să poată familiariza cu strategia și obiectivele companiei, să dezvolte o viziune comună, să „îmbrace” valori comune. Sărbătorile, zilele de naștere și alte date „roșii” sunt sărbătorite exclusiv la inițiativa angajaților, în grupuri restrânse și cel mai adesea nu sunt deloc sărbătorite. Au existat mai multe încercări de a reuni echipa de presă și tipărire împreună pentru a discuta probleme dureroase de interacțiune, dar întâlnirile au fost slab pregătite și oamenii au simțit tensiunea, plictiseala și inutilitatea evenimentului.
În prezent, cea mai mare parte a echipei și-a format o atitudine față de evenimentele corporative generale ca interferență cu munca; Încercările standard de formare a echipei sunt întâmpinate cu respingere și ironie. CEO-ul susține și comunică această poziție echipei.
În același timp, în calitate de manager de personal, observați că absența unui principiu unificator afectează calitatea comunicării și interacțiunii grupurilor și departamentelor, disponibilitatea oamenilor de a coopera, la nivelul interesului pentru dezvoltarea companiei și dorința de a contribui, de a arăta inițiativă.
Întrebări pentru a analiza situația

• Cum să aducem importanța unirii evenimentelor către directorul general? Ce argumente puteți folosi? Ce indici și indicatori ar trebui folosiți pentru a demonstra validitatea constatărilor și preocupărilor dvs.?
• Ai reușit să-l convingi pe CEO de poziția ta, iar acum el așteaptă de la tine un plan pentru a crea o cultură a evenimentelor corporative în companie. Ce fel de evenimente vor fi? Cum vedeți rezultatul final al acțiunilor dvs. și abordarea pas cu pas a acestuia? Cum veți consolida loialitatea angajaților față de ideile voastre? Pe cine veți implica în implementarea acestui plan?

2. Exercițiul „Implementarea valorilor echipei în cultura corporativă a companiei”
Caracteristicile organizației: Companie - Management & Consulting LLC. Profilul activității - consultanță în management, pre-posedă o formă de lucru a proiectului.
Structura organizației este o matrice, ierarhie orizontală.
Numărul de personal este de 50 de persoane. Compania funcționează de patru ani.
Situatie. Ați fost invitat la companie pentru funcția de director de resurse umane. Anterior, nu exista un specialist în organizație care să se ocupe în mod intenționat de capitalul uman. Prima dvs. sarcină este să efectuați un audit al personalului și al culturii corporative: evaluați starea elementelor culturii, determinați competențele de bază ale angajaților cheie, punctele forte și punctele slabe ale companiei în ambele domenii și dați recomandări. Ați ales interviurile structurate cu angajații și observațiile personale în primele săptămâni de lucru ca instrument de colectare a informațiilor.
Pe parcursul cercetării dvs., ați atras atenția asupra unei discrepanțe semnificative în poziționarea companiei și situația reală în raport cu una dintre valorile cheie - lucrul în echipă ™, coeziunea. Site-ul web al companiei pune un accent puternic pe importanța personalului: „O echipă de profesioniști”, „Fiecare nou angajat este un eveniment important în viața companiei noastre” etc. Din interviurile cu angajații, ați aflat care este situația chiar este. Toată lumea este unită de personalitatea CEO-ului, iar membrii echipei sunt dezuniti. Conștientizare scăzută despre cine face ce, ce se întâmplă în proiecte. Chiar și despre persoana de la următorul birou, nu se știe aproape nimic. Angajații îi cunosc doar pe acei oameni cu care se intersectează la locul de muncă. Nu există tradiții corporative „puternice”.
Din propria experiență, ați simțit că este dificil pentru o nouă persoană să se alăture echipei. Un obstacol suplimentar, în plus față de cele numite de angajați, este atitudinea față de nou-venit din poziția de „dovediți ce meritați”. În plus, vă confruntați cu faptul că atenția directă asupra problemei „echipei, coeziunii” provoacă o reacție defensivă la oameni („suntem bine”) și o reticență în a continua conversația pe această temă.
CEO-ul este de acord cu observațiile și concluziile dvs. El este interesat să formeze o echipă de profesioniști, gata să susțină acțiuni pentru creșterea coeziunii echipei, deoarece acest lucru este important atât pentru activitățile proiectului, cât și pentru eficiența companiei în ansamblu.
Întrebări pentru a analiza situația

• Cine va stabili ce valori și competențe are nevoie organizația și cum?
• Ce valori și competențe ar trebui să fie acestea, după părerea dvs.? Ce loc va ocupa spiritul de echipă și coeziunea?
• Pregătiți un program de acțiune pentru coordonarea și implementarea valorilor corporative în companie (concentrarea pe consolidarea echipei, creșterea coeziunii echipei), asigurați-vă că indicați rezultatul scontat pentru fiecare pas. Luați în considerare toate posibilitățile.
• Care este rolul directorului de resurse umane în acest proiect?

Cazuri

1. Cazul „Cultura organizațională a companiei LEVI STRAUSS "

Obiective.
1. Evaluează impactul culturii organizaționale asupra productivității, disciplinei, cifrei de afaceri și satisfacției la locul de muncă.
2. Analizați posibilitatea gestionării culturii organizaționale în interesul dezvoltării organizației.
Situatie.LeviStrauss Este cel mai mare producător de denim din lume, cu vânzări de miliarde de dolari. Cu toate acestea, la începutul anilor 1990. compania a început să primească râuri ascendente că își actualizează încet produsele, cedând concurenților săi - HaggarÎmbrăcăminteși Farahde fabricație. Au existat, de asemenea, observații critice despre cultura organizațională. LeviStrauss. În acel moment, compania punea în aplicare ideea președintelui său R. Haas, convins că compania și-a dovedit deja capacitatea de a ocupa o poziție de lider în producția de îmbrăcăminte din denim. Acum sarcina ei este de a crea o cultură extrem de morală, de a menține etica relațiilor, transformându-se astfel LeviStraussîntr-un exemplu de înaltă calitate a vieții profesionale. Idei Haas redus la următoarele:

• deschidere: managerii ar trebui să manifeste interes față de angajați, să își celebreze succesele, să sublinieze contribuția lor la realizarea rezultatelor muncii companiei;
• independență: la toate nivelurile managementului organizației, sunt încurajate judecăți independente, critici constructive;
• etică: managerii trebuie să-și articoleze în mod clar și deschis
  cerințe, stabiliți exemple de etică în afaceri și relații în interiorul și în afara companiei;
• delegare: managerii trebuie să delege autoritatea la niveluri inferioare de conducere, cei care produc în mod direct
  produse și contacte cu cumpărători și clienți;
• relații Externe: LeviStrauss refuză să coopereze cu parteneri ale căror acțiuni sunt contrare standardelor etice ale companiei;
• evaluarea personalului: până la 30% din bonusuri se acumulează angajaților care respectă standardele etice. Angajatul care a realizat
  rezultate ridicate ale producției, dar nu au avut rezultate suficient de bune în ceea ce privește normele etice și standardele companiei, este posibil să nu primească premiul.

Standarde etice LeviStrauss mulți s-au întrebat, crezând că nu contribuie la îmbunătățirea eficienței companiei, explicând eșecul acesteia pe piață. dar Haas credea că problemele companiei erau cauzate de factori și circumstanțe externe și, dacă nu ar fi aderarea personalului la aceste standarde etice, compania ar fi întâmpinat dificultăți mult mai mari.
Întrebări.

• Care este cultura organizațională a companiei LeviStraus?
• Poate fi luată în considerare cultura organizațională a companiei? LeviStrauss puternic?
• Sunteți de acord cu declarația Haas, că cultura organizațională pe care a creat-o reprezintă principalul avantaj competitiv al companiei pe piață? Dă motive pentru poziția ta.

2. Cazul „Nou angajat în compania„ Spațiu ”

Ţintă.
Învață să analizezi sursele și manifestările culturii organizaționale.
Situatie. Compania americană „Space” este o mare companie profitabilă care operează în domeniul tehnologiei înalte. Este angajat în dezvoltarea și producția de produse electronice în special pentru industria spațială și specializată productie industriala... Rezultatele cercetării spațiale sunt esențiale pentru a se asigura securitate naționala, iar potențialul științific de producție al companiei este foarte estimat.
Președintele companiei, John Dowd, a fost odată lector la una dintre cele mai importante universități de stat din departamentul de electronică. După ce s-a alăturat Space, a făcut rapid o carieră și a devenit președinte al firmei. Dowd este un lider încăpățânat, arogant, mereu concentrat pe rezultate. Regulile sale de joc sunt de a oferi angajaților sarcini provocatoare și de a recompensa pe cei mai inteligenți și mai executivi. Dacă cineva greșește, este imediat chemat la președinte „pe covor”. Când Dowd este sigur că cineva nu își face treaba, el poate spune direct în fața lui.
Principalele divizii ale companiei Space sunt departamentul de producție și departamentul de cercetare și dezvoltare, care este mândria Dowd. Majoritatea angajaților firmei sunt fizicieni cu înaltă calificare. Președintele este convins că compania sa va prospera numai atâta timp cât există un astfel de personal de specialiști sub acoperișul acesteia. Într-adevăr, Space se dezvoltă, iar pentru angajații care și-au arătat partea cea mai bună, există întotdeauna o oportunitate de promovare. În plus, condițiile de lucru ale specialiștilor de vârf sunt excelente: au la dispoziție cele mai bune laboratoare, birourile lor sunt amplasate convenabil și mobilate frumos.
La sfârșitul anilor 1980, compania a primit un ordin guvernamental de a dezvolta computere specializate. Drept urmare, mulți dintre angajații companiei, inclusiv președintele, s-au stabilit pe ideea unui laptop. Dowd a provocat echipa de cercetare să dezvolte ei înșiși notebook-urile și software-ul lor. El și echipa sa au pus la punct un program foarte îndrăzneț pentru a dezvolta computerul și a-l aduce pe piață.
În același timp, Dowd a luat o serie de decizii de personal. În special
el a numit o nouă angajată, Sara Cunningham, în funcția de vicepreședinte de marketing, pe care o ademenise dintr-o mare companie de vânzări din California. Acolo a ocupat funcția de manager principal în departamentul de vânzări de componente și a reușit să facă față cu succes muncii sale. Sarah avea 35 de ani, trăia singură.
Sarah a recrutat noi angajați în departamentul său - specialiști în marketing cu înaltă calificare - și a început dezvoltarea unei campanii de marketing pentru laptopuri. Cu toate acestea, departamentul de marketing s-a confruntat curând cu o serie de probleme. Primul lucru care a provocat nedumerire a fost sediul departamentului în sine și locația sa. Birourile de marketing se aflau la cinci kilometri de sediile principale ale companiei și, deși erau îngrijite și dotate cu cea mai recentă tehnologie, erau totuși mai mici decât cele ale altor angajați de același nivel. În plus, Sarah nu a reușit să-l facă pe Dowd să asculte problemele de marketing: întregul management al companiei a fost scufundat în latura tehnică a problemei dezvoltării unui nou produs. Sarah a trebuit să obțină aprobarea pentru programele sale de la echipa executivă, care include doar ingineri. A devenit din ce în ce mai dificil să se obțină informațiile solicitate. În curând, condițiile de implementare a proiectului au început să devieze de la cele planificate. Cel mai bun inginer desemnat proiectului Sarah a fost transferat într-un nou ordin guvernamental. Zvonurile s-au răspândit în toată compania că echipa de proiect se confruntă cu unele dificultăți și că proiectul va fi închis în curând.
John Dowd a reunit liderii responsabili pentru proiect. El a fost practic înfuriat de rezultatele obținute și a spus: „Nu știu de ce nu poți face acest lucru să funcționeze. Cele mai bune minți ale națiunii vă stau la dispoziție. Am cheltuit o grămadă de bani pe proiect. Dacă eșuează, va fi vina ta. Și îi voi face pe toți să răspundă personal pentru asta ".
Sarah era îngrijorată. I se părea că critica era nedreaptă. Ea l-a întrebat pe Dowd: „Nu crezi că decizia ta este puțin dură? În cele din urmă, avem unele dificultăți tehnice, iar cel mai bun specialist al nostru a fost transferat într-un alt proiect. " Dowd s-a uitat la ea cu înverșunare și i-a spus: „Sarah, nu știu ce naiba ai făcut în magazinul în care ai lucrat. Aici lucrăm cu fier, nu cu zdrențe. Lucrăm pentru rezultate. Asta e tot ce vreau. Dacă nu puteți obține rezultate, atunci puteți căuta un alt loc de muncă pentru dvs. " Apoi s-a întors și a părăsit camera.
Sarah nu știa ce să facă, dar John Rayet, mâna dreaptă a lui Jim Harrison, fondatorul companiei, s-a aplecat spre ea și i-a spus: „Nu-ți face griji. Un bătrân în repertoriul său obișnuit. Acest lucru se întâmplă întotdeauna când lucrurile nu merg conform planului. Va fi bine în curând, la fel și tu. " Cu toate acestea, Sarah nu era sigură.
Întrebări și sarcini.

• Descrieți cultura organizațională la Spațiu.
• Care sunt manifestările culturii organizaționale în firmă?
• Care sunt principalele surse ale culturii companiei Space?

3. Cazul „Octombrie roșu” - tradițiile ruse de calitate ”

Obiective.
1. Învață să caracterizezi cultura organizațională a întreprinderii.
2. Evaluează metodele de motivare a personalului.
3. Să stăpânească abilitatea de a analiza puterea spiritului corporativ al angajaților organizației.
Situatie.În 2001, una dintre cele mai vechi întreprinderi de cofetărie din Rusia a sărbătorit 150 de ani. Astăzi "Krasny Oktyabr" reprezintă 20% din producția de ciocolată rusească, 10% - caramel, aproximativ 25% caramel și aproximativ 10% din dulciurile glazurate. În chiar centrul Moscovei, pe o suprafață de 6 hectare, există ateliere dotate cu echipament modern unde sunt produse peste 60 de mii de tone de diverse produse de cofetărie.
Acum compania are peste trei mii de angajați și totul a început cu un mic atelier pentru producerea de ciocolată și dulciuri.
În 1851, Ferdinand Theodor von Einem a deschis o cofetărie la Moscova pe Arbat, la care exista un mic atelier pentru producerea de ciocolată. În 1856 a fost deschisă prima fabrică de ciocolată. Partenerul Einem a fost talentatul antreprenor Julius Geis. În 1886, producția a fost denumită „Parteneriat Einem Chocolate, Candy and Tea Biscuits”. Moscoviților li s-a oferit o gamă largă de caramel, dulciuri, ciocolată, marshmallow, prăjituri, biscuiți, turtă dulce și fructe glazurate. Datorită calității excelente și a publicității abile, produsele au fost foarte solicitate. O atenție deosebită a fost acordată alegerii numelor, dezvoltării ambalajelor și finisării scumpe. Cutiile cu produse erau finisate cu mătase, catifea, piele. Reclama pentru companie a fost purtată de programe de teatru, seturi surpriză cu cărți poștale sau note de melodii special compuse - „Waltz-Montpensier” sau „Cupcake-Gallop” introduse într-o cutie de dulciuri.
Numele lui Einem a sunat peste tot în acei ani, compania s-a dezvoltat și a înflorit. Geis a angajat cei mai buni bucătari, a actualizat echipamentul și s-a ocupat de bunăstarea lucrătorilor. Majoritatea bucătarilor de patiserie erau originari din sate de lângă Moscova. Locuiau într-un cămin al fabricii și mâncau în cantină. Administrația fabricii a oferit lucrătorilor unele beneficii: a fost deschisă o școală pentru copiii ucenici; pentru 25 de ani de servicii impecabile, a fost emisă o insignă de argint și s-a alocat o pensie; a fost creat un fond de asigurări de sănătate, care acorda asistență materială celor care au nevoie.
În timpul primului război mondial, Einem a fost angajat activități caritabile: a făcut donații bănești, a organizat o infirmerie pentru soldații răniți, a trimis trăsuri cu fursecuri pe front.
Produsele, care sunt încă semnul distinctiv al întreprinderii, au fost produse la Krasny Oktyabr de la începutul secolului al XX-lea: ciocolată Golden Label, dulciuri Truffle și Mishka Kosola-pyy, caramel Kis-kis, dulciuri Creamy Fudge cu fructe confiate " , „Caramel cremos”.
După revoluția din 1918, fabrica a fost naționalizată și redenumită în „Fabrica de cofetărie de stat nr. 1 (fostă„ Einem ”)”. În 1922 a primit numele de „octombrie roșu”, pe care îl poartă încă.
De-a lungul celor 150 de ani de existență, fabrica s-a trezit în mod repetat în situații de criză. În 1918, până la naționalizare, fabrica avea cele mai bune echipamente din industria sa și avea rezerve semnificative de materii prime, prin urmare, toată producția de cofetărie a țării era concentrată aici. Majoritatea lucrătorilor au rămas acolo unde erau. Turul de rețete, deținut de vechii maeștri, a fost restaurat.
În timpul Marelui Războiul Patriotic aproximativ 500 de muncitori ai „Krasny Oktyabr” au mers pe front, dar fabrica a continuat să funcționeze. În plus față de produsele obișnuite de cofetărie, au început să se producă concentrate alimentare pentru față, precum și ciocolata Gvardeysky, dezvoltată special pentru piloți. Au fost executate și ordine militare - descărcătoare de flacără, bombe de semnalizare, piese pentru rezervoare de gaz, aeronave etc.
Ca urmare a crizei economice din Rusia din 17 august 1998, OJSC „Krasny Oktyabr” a fost nevoit să mărească prețurile pentru produsele sale și, deși cererea consumatorilor a început să scadă, nici fabrica de cofetărie din Moscova, nici filialele sale nu au încetat să lucreze pentru un singur ziua ... Chiar și sortimentul de produse fabricate a rămas același. Au încercat să înlocuiască materiile prime valutare cu cele interne și au trecut parțial la producția de produse noi. Până la sfârșitul anului 1998, volumul producției a crescut, cererea de produse s-a stabilizat. „Krasny Oktyabr” a ieșit dintr-o situație dificilă, păstrându-și complet starea.
Peste zece dinastii ale muncii lucrează la Krasny Oktyabr, în care experiența este transmisă din generație în generație. De asemenea, compania se ocupă de instruirea personalului tânăr. La fabrică, salariile sunt plătite stabil și a fost creat un fond de pensii nebugetat pentru acționarii în vârstă de pensionare. Întreținerea unei cantine cu mese calde în două schimburi, un centru de îmbunătățire a sănătății și un dispensar pentru angajați sunt finanțate, iar pentru copiii lor există o grădiniță-grădiniță și o tabără lângă Moscova. Fabrica oferă angajaților săi asistență financiară pentru achiziționarea de locuințe și acordă împrumuturi fără dobândă.
Astăzi, grupul de întreprinderi al OJSC „Krasny Oktyabr” include mai multe divizii: fabrica de cofetărie din Moscova „Krasny Oktyabr”, producția numărul 1; fabrici cu diverse specializări de cofetărie în Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Societate pe acțiuni a răscumpărat 99,8% din acțiunile St. Samoilova, deținută de firma americană Craf Foods International.
Marca Krasny Oktyabr este o tradiție rusă de calitate. Întreprinderea aplică numai produse naturaleși nu folosește aditivi artificiali. Toate materiile prime și produse terminate respectă standardele GOST. Controlul constant al calității se efectuează în toate etapele producției. Consiliul de degustare din fabrică testează întreaga gamă de produse, făcând în mod constant comentarii și sugestii. Compania are încredere în opinia și gustul consumatorilor săi.
„Krasny Oktyabr” efectuează în mod constant degustări ale produselor sale în magazine de marcă, după care participanții completează chestionare. Multe scrisori ajung la fabrică. Studiind și analizând informațiile primite, fabrica are capacitatea de a ține cont de dorințele consumatorilor.
„Octombrie roșu” acordă o mare importanță designului extern al produselor. Pe cutii puteți vedea imagini cu lucrări ale maeștrilor jucători Fedoskin, Zhostov, Khokhloma și Gzhel, Dymkovo. Consumatorii participă la dezvoltarea de noi produse în competiții speciale, unde oferă nume originale, rețete și opțiuni de etichetare.
Fabrica derulează un program de asistență caritabilă. „Octombrie Roșu” face donații Fundației pentru restaurarea Catedralei lui Hristos Mântuitorul, participă la renașterea Catedralei Sf. Pensionari, sport și organizații medicale, precum și instituțiile de învățământ.
De 150 de ani de existență, „Octombrie Roșu” a primit numeroase premii onorifice, diplome, medalii de aur și argint și însemne. Subiectul mândriei speciale a fabricii - Marele Premiu la Expoziția Mondială de la Paris (1900), Marele Premiu Expoziție internațională la Bruxelles (1958), Marele Premiu la Nijni Novgorod (2000), Diploma „100 cele mai bune bunuri ale Rusiei” (1998, 1999, 2000), Medalia de aur la Plovdiv (1998, 2000), Medalia de aur „Polagra” în Polonia (1999 ), „Marca națională a Rusiei” (1998, 1999, 2000), „Produsul anului” (1999, 2000), Marca de calitate a platinei din secolul XXI. (2000), medalia de aur a expoziției „Produse alimentare rusești” (2001), Marele Premiu și patru medalii de aur ale expoziției WORLD FOOD MOSCOW (2001) etc. ale pieței de cofetărie din Rusia.
Întrebări și sarcini.

• Descrieți cultura organizațională a întreprinderii. Care sunt caracteristicile comune ale culturii organizaționale a parteneriatului Einem?
  sfârșitul secolului al XIX-lea. și SA "Krasny Oktyabr" la începutul secolului XXI?
• În ce metode de motivație au fost utilizate conducerea întreprinderii
  diferite perioade ale dezvoltării sale? În ce măsură afectează sistemul de motivare a personalului realizarea obiectivelor strategice ale OJSC „Krasny Oktyabr”?
• Evaluați forța spiritului corporativ al angajaților pe o scară de 10 puncte
  fabrici. Ce acțiuni ale conducerii contribuie la întărirea spiritului corporativ?

4. Cazul „Formula prețuită pentru succes”

Obiective.
1. Consolidarea cunoștințelor și abilităților pe teme: „Teorii de bază ale personalității”, „Motivația personalului”, „Leadership și putere”, „Carieră în viața omului”, „Cultură organizațională”.
2. Evaluarea rolului metodei de selecție a personalului în îmbunătățirea eficienței întreprinderii.
Situatie. Valentin Seregin conduce compania Promtech, care se dezvoltă cu succes, care ocupă o poziție de lider în dezvoltarea noilor tehnologii industriale și a tehnologiilor de gestionare a companiei. El dă impresia unui proprietar puternic, care cunoaște valoarea succesului, puterii și banilor mari. A lui trăsături distinctive: carisma, o oarecare rigiditate și obsesie aproape fanatică cu ideea. Toate acestea determină în cele din urmă realizările companiei conduse de el.
Asta spune Valentin Seregin despre el însuși și despre compania Promtech.
El însuși se consideră un om de afaceri de succes care a trecut prin mulți ani de școală de luptă și muncă, străduindu-se să se dezvolte și să meargă mai departe. Din punctul său de vedere, un om de afaceri este o persoană care vede puțin mai departe decât majoritatea oamenilor din domeniul economiei în general și al economiei unei întreprinderi în special. Este un stil de viață. Un om de afaceri trebuie să aibă potențial intelectual și organizațional, să fie conștient de acest potențial, să fie capabil să se concentreze pe caracteristicile, avantajele sale și să le realizeze, să creadă în sine, să se prețuiască. În plus, potrivit lui Seregin, un om de afaceri are nevoie de puțin noroc, mai degrabă chiar și de absența unui ghinion fatal.
Succes obținutînseamnă mult pentru Valentine: i-a adus un sentiment de respect de sine, încrederea că își ocupă propria nișă. Se duce la muncă pentru că vrea să lucreze. Este încrezător că o persoană ar trebui să facă ceea ce îi dă satisfacție. Premiul principal pentru câștigător în ringul de afaceri este oportunitatea de auto-realizare. Pentru unul, este exprimat în semnificație, pentru altul - în respect de sine, pentru al treilea - în valori materiale, diplome, premii.
Când Valentin Seregin a fost întrebat dacă sentimentul de auto-realizare se pretează la măsurare, el a răspuns:
„Fiecare are propria scară de valori. Cineva crede că cariera este măsurată de treptele scării carierei ... În sistemul meu de valori, principalul lucru este satisfacția la locul de muncă. Mai mult, capacitatea de a-l obține nu este înnăscută, ci dobândită. Nu-i înțeleg pe cei care nu încearcă să se corecteze, atitudinea lor față de societate, de lumea din jur. Diagnosticul fără echivoc îl reprezintă consumatorii, oameni profund nefericiți care interferează cu viața altora. Iată un exemplu concret. Fiul cunoscuților mei are acum 30 de ani. A reușit să studieze la două universități. Acum nu lucrează nicăieri, deoarece nu ar putea găsi un loc și o poziție adecvată. Ceea ce i se oferă nu i se potrivește: el este atât de neliniștit, neînțeles de nimeni, căutându-și chemarea printre lideri presupuși miopi care nu apreciază potențialul său iluzoriu ridicat. În tot acest timp este susținut de soția și de părinții pensionari. El însuși se consideră un om cu o bună organizare mentală. Cred că pur și simplu nu vrea nimic și nu poate face ceea ce ar trebui să facă. Oamenii cu o bună organizare mentală în sensul cuvântului, pe care l-am pus în acest caz, nu prind rădăcini cu noi. "
La Promtech, toți angajații sunt împărțiți în două categorii. Primul este specialiști sau manageri de diferite niveluri care își vând forța de muncă, iar compania o cumpără. Abordarea lor este după cum urmează. Există cerințe, trebuie să le îndeplinească. La rândul său, compania este obligată să plătească pentru munca lor în conformitate cu standardele de piață în vigoare. Majoritatea acestor angajați fac parte din mii de angajați Promtech. Dar forța motrice din spatele dezvoltării companiei este un grup relativ mic de oameni care sunt recrutați pe o bază complet diferită.
Există o listă specifică de cerințe pentru solicitanții de posturi vacante din acest grup. O persoană ar trebui să fie o personalitate strălucitoare, puternică, să aibă o educație bună, o serie creativă, dar în același timp - o înclinație pentru științele exacte. Candidatul trebuie să aibă calități de conducător și să aibă o anumită experiență în gestionarea oamenilor: șeful permanent al clasei sau cursului are șanse mai mari de a intra în acest grup. Medaliile de aur, diplomele de onoare sunt binevenite.
De regulă, tinerii de la 22 la 24 de ani sunt recrutați în grupuri. Conducerea companiei consideră că tinerii nu au avut încă timp să învețe să lucreze prost. Băieții vor să facă o carieră, să-și vadă fericirea în realizarea de sine, visează să atingă culmile succesului. Nu este contrar să vrei să devii președintele unei corporații multinaționale sau cel mai mare manager din lume. Cu toate acestea, unul trebuie să fie eligibil pentru aceste realizări.
O mare importanță se acordă principiilor morale ale solicitantului. Șeful companiei este profund convins că o persoană cu adevărat puternică nu poate fi răutăcioasă, nu își schimbă regulile interioare. O persoană trebuie să aibă un nucleu, propria sa filozofie. Mai mult, propria sa filozofie ar trebui să corespundă cu filosofia companiei.
Pentru a deveni o „vedetă” la Promtech, trebuie să muncești din greu. În primul rând, 90% din timp un angajat este obligat să se dedice muncii. Liderul spune acuzațiilor sale: „Ai jumătate de zi pe săptămână - ai grijă de viața ta personală. Ai venit la Promtech, încă nu ai niciun beneficiu de la tine, practic îți plătim o bursă, te învățăm, de ce crezi că îți vom oferi ocazia să ne risipim banii? Astăzi vă mutăm - fiți atât de amabili încât să vă oferiți resursa de timp pentru a lucra cât mai mult posibil. " Cei care îndeplinesc aceste cerințe obțin rezultate semnificative în doi ani. Desigur, compania este preocupată de problema loialității angajaților: nu are sens să se pregătească specialiști care vor părăsi organizația peste un an sau doi. Avem nevoie de cei care, în virtutea calităților și ambițiilor lor personale, sunt interesați să rămână la Promtech timp de cinci sau zece ani. Acest lucru întărește rolul componentei morale a selecției angajaților: de la angajații săi, viitori și prezenți, compania necesită loialitate necondiționată. Mai mult, cu cât abilitățile sunt mai mari și ambiția este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai mare nivelul de loialitate.
La Promtech există un sistem funcțional de selecție a personalului. Muncitori salariați primul grup este recrutat prin agenții de recrutare și reclame. Principala problemă este selecția elitei. La fiecare șase luni, în 10-15 regiuni ale țării, sunt selectați cei mai inteligenți tipi, sunt aduși la Moscova și testați din nou. Drept urmare, sunt angajate 10-15 persoane. La Moscova, selecția este în curs, inclusiv pentru universități. Sistemul existent de selecție a personalului implică, de asemenea, unele costuri. Următoarea situație se dezvoltă adesea: compania pierde energie, timp, bani pentru formarea angajaților, dar la un moment dat își dă seama că nu îndeplinește cerințele necesare. În ciuda unei selecții atente, procentul pierderilor este destul de mare. De ce se întâmplă asta?
După selecție, viitorii genii industriali care au intrat în „Prom-tech”, grăbindu-se să asaltă înțelepciunea, ar trebui să fie atrași în ritmul muncii. În plus, fiecare dintre ele are o singură cale - să fie cel mai bun. Mediocritatea nu este necesară în companie. Din păcate, în acest stadiu se produce abandonul maxim. După ce au venit la Promtech cu mari ambiții, mulți înțeleg că stima lor de sine a fost supraevaluată. Ei văd în jurul oamenilor care sunt semnificativ superiori lor în ceea ce privește pregătirea intelectuală, organizațională, cunoștințele, abilitățile. Doar o persoană puternică poate rezista acestui lucru. În plus, noii veniți sunt special încărcați în totalitate, încercând să scoată tot posibilul din ei pentru a înțelege dacă o persoană poate crește mai departe. Dacă nu, conducerea face totul pentru a-l face să-și dea seama de eșecul său. Demiterea de către pe cont propriuîn acest caz, devine un sfârșit logic al unei cariere trecătoare la Promtech. Aceasta este o lovitură puternică pentru stima de sine. Este incredibil de dificil să îți simți inferioritatea și, în același timp, să vezi creșterea în continuare a companiei. Pentru a menține liniștea sufletească, trebuie să căutați pe cineva de vină. Cel mai adesea sunt Promtech și managementul acestuia.
Valentin Seregin spune: „Ca persoană, sunt capabil să-i înțeleg pe cei care, incapabili să reziste pe nava noastră, fac în secret informații despre companie, spun lucruri urâte străinilor. Ca om de afaceri, înțeleg un lucru: nu avem o societate caritabilă. Dacă ești demn, trebuie să muncești. Dacă doriți, dar nu puteți, vă vom ajuta, în limite rezonabile. Dar dacă nu poți și nu vrei, te vom lăsa rapid fără muncă. Nu tragem pe nimeni în vârf de urechi. Chiar și în etapa de selecție, îi informez pe oameni despre următoarea zi neregulată de lucru timp de șase zile pe săptămână. Sportul, minimul de somn necesar, creșterea nivelului de educație, copiii (nu o distracție inactivă cu ei, dar rezolvarea problemelor urgente) sunt considerate motive întemeiate pentru absenteism. Orice altceva nu este. De exemplu, o soție care este împotriva transferului unui angajat dintr-un oraș în altul este un motiv lipsit de respect. Acesta este motivul concedierii. Colegii cu experiență ar ridiculiza pe cineva care urmează exemplul soției sale. I s-ar sfătui să schimbe cealaltă jumătate. Dacă nu te poți descurca cu soția ta, ce fel de lider ești? Există și alte cerințe fundamentale - pentru cei care lucrează într-un grup de elită și au crescut deja, au intrat în echipă. Fără inconsecvențe interne, intrigi, lucru non-echipă. Dreptul de a face greșeli este recunoscut - numai cei care nu fac nimic nu se înșală. Dar orice necinste este un motiv de demitere. Abordarea este brutală, dar justificată ".
Interesant este că majoritatea covârșitoare a directorilor Promte-ha provin din regiuni. Moscoviții răsfățați au adesea „organizarea mentală fină” menționată mai sus. Pe de altă parte, educația în regiuni este mai proastă decât în ​​universitățile capitalei. Caută un meci unic în Promtech. Cel mai adesea se găsește la copiii din provincie care studiază într-o universitate bună din Moscova.
Care sunt planurile imediate ale conducerii companiei?
În viitorul apropiat, Promtech intenționează să depășească marca de 1 miliard de dolari în ceea ce privește volumul de produse vândute anual, pentru a deveni lideri în alte două sau trei industrii în care își desfășoară activitatea. Scopul strategic este crearea unei corporații la nivel transnațional. Există și alte obiective, dar acestea rămân în cadrul planului de afaceri și nu sunt dezvăluite. Ce urmează pentru Promtech poate fi descris în cuvintele lui Valentin Seregin: „Vom aștepta și vom vedea”.
Întrebări și sarcini.

• Cum puteți caracteriza abordarea conducerii Promtech în ceea ce privește selecția angajaților?
• Cum motivează conducerea Promtech angajații? La ce nivel de nevoi ale angajaților, care sunt forța motrice a companiei, sunt ghidați de liderii Promtech?
• Care sunt etapele dezvoltării carierei unui specialist la Promtech?
• Descrieți personalitatea lui Valentin Seregin. La ce tip de persoană aparține conform teoriei Myers-Briggs?
• Evaluează rolul conflictului în dezvoltarea Promtech.
• Descrieți cultura organizațională a companiei. Care sunt sursele culturii sale organizaționale?
• Care este rolul liderului în activitățile Promtech?

1. Fuziuni și achiziții nereușite. Un dezavantaj este diferența dintre culturile organizaționale.

60% din alianțe se destramă. Compania este, de asemenea, o atmosferă specială.

2. Nemulțumirea cercetătorilor abordare situațională către organizație. Nemulțumirea față de abordarea managementului (situațională). Componenta filosofică a dispărut din teorie.

3. Globalizarea afacerilor.

2 modele org intră pe arena mondială. culturi: japoneză și arabă (sfârșitul anilor 70-80)

Cultura (cultivarea) este tot ceea ce atinge mâna unei persoane. Are un caracter eclectic.

Componente ale culturii organizaționale:

1. Cultura națională

2. Cultura de afaceri (managerială) - luarea deciziilor, procesarea clienților, dezvoltarea organizației. structuri)

3. Cultura gospodăriei (cod vestimentar uniform, pauze de prânz etc.)

Cultura organizationala - un set de norme, valori și credințe împărtășite de membrii organizației și manifestate în comportamentul organizațional.

2 abordări ale interpretării culturii organizaționale:

1. Pragmatic. Cultura organizațională este un domeniu specific al activității firmei împreună cu financiar, marketing, producție etc.

2. Fenomenologic. Cultura organizațională este un set de valori care pătrunde în toate domeniile unei firme.

Niveluri culturale organizaționale (conform lui E. Schein):

1. Superficial (material, simbolic, de nivel - artefact). Include tehnologie, arhitectură și proiectare a spațiilor, modalități de interacțiune între oameni (comportament patern), un cod de conduită pentru un angajat al unei companii, uniforme etc. Tot ceea ce poate fi văzut, auzit, citit, mirosit.

2. Valoroasă (subsol). Simboluri de decodare - de ce și de ce există primul nivel. Nivelul conștiinței este rațional. La acest nivel, răspunsurile la întrebare sunt de fapt localizate: De ce faci asta și nu altfel? În același timp, diferite persoane pot vedea diferite valori în spatele unui simbol. Prin urmare, judecățile de valoare și opiniile dezbătute se află la acest nivel.

3. Adânc (ipoteze de bază). Nivelul subconștient. Filosofia generală a companiei, stereotipurile percepției realității, credințe acceptate fără dovezi.

Studiu merge de la simboluri la valori și de la valori la ipoteze.

Control trece de la ipoteze la valori (investiții) și de la valori la simboluri.

Prezența a trei niveluri asigură stabilitatea firmei.

Operaționalizarea org. cultură. Cele mai semnificative componente:

1. Gradul de independență al angajatului (dacă este ridicat, este dificil să se formeze o cultură). Depinde mult de industrie.

2. Principii și metode de comunicare (spirit de comunicare ușoară etc.). Comunicarea interpersonală (tete-a-tete).

3. Apariția angajatului. Rochie.

4. Gradul de punctualitate și politețe al personalului. Există 2 tipuri de politețe: politețea semenilor și amabilitatea unui servitor. Fără întârzieri.

5. Organizarea meselor (pauza de prânz). Mâncăm prânzul împreună sau nu.

6. Construirea carierei și educație suplimentară.

Org. cultura este un simbol al credinței.

Ar trebui să acordați imediat atenție faptului că în spatele unei astfel de definiții pot fi ascunse semnificații foarte diferite. În primul rând, modern - în special - companii occidentale muncind din greu la cultura organizațională, creează pentru angajații lor și pentru cel mai larg public ceva de genul unei imagini frumoase, constând din misiunea companiei, codul de conduită al angajaților, mai multe povești de avertizare etc. De fapt, aceasta face parte din strategia de PR. Dar, adesea, angajații companiilor transmit intens această imagine creată artificial ca pe o adevărată cultură organizațională. Datorită naturii colective a conceptului de cultură, această ideologie, creată și implantată rațional de conducere, nu poate fi exclusă din cultura organizațională. Este important să ne amintim că cultura adevărată nu se rezumă în niciun caz la aceste cuvinte frumoase. Cultura reflectă realitatea și nu numai motivele declarate ale oamenilor, reacțiile lor inconștiente și nu numai tiparele de comportament procesate de mintea cuiva.

În al doilea rând, în raport cu cultura organizațională, se pot distinge cel puțin două abordări teoretice. Primul pragmatic Abordarea (aka raționalistă) presupune că cultura organizațională este un domeniu special al activității firmei, împreună cu marketingul, finanțele, munca personalului etc. Această abordare a apărut din numeroasele cereri ale managerilor efectivi despre cum să acționeze la nivelul organizațional cultură. Pentru un manager, nu este atât de important faptul că un concept a fost dezvoltat în teorie, care este important, ci modul în care acesta poate fi raționalizat în practică. După ce au restrâns oarecum sensul general al conceptului de cultură organizațională, reprezentanții abordării pragmatice au dat instrucțiuni foarte specifice cu privire la modul de gestionare a culturii organizaționale. De fapt, din punctul lor de vedere, nu va fi surprinzător dacă liderul obține un deputat pentru cultura organizațională. Acesta din urmă va rezolva problemele legate de uniforma angajaților, programul lor de lucru, diferite ritualuri (la intrarea în funcție, pensionare etc.), va scrie un cod de conduită pentru angajați.

O altă abordare este fenomenologic- mai aproape de adevărata interpretare a culturii organizaționale, deci este mai solicitată în rândul oamenilor de știință. Esența sa se reduce la faptul că cultura organizațională este un sistem de valori care pătrund în toate domeniile activităților firmei - financiar, marketing, personal etc. Cu această înțelegere, cultura organizațională nu poate fi controlată; este un fel de proces spontan de interacțiune a unui număr extrem de mare de variabile. Prin schimbarea deliberată a unei variabile, liderul nu știe niciodată la ce rezultate va duce la nivelul întregii culturi organizaționale.

În prezent, companiile rusești par a fi extrem de eterogene. Se pot distinge cel puțin două mari tipuri de organizații, care sunt foarte diferite în ceea ce privește caracteristicile mediului intern:

(1) organizațiile care au un trecut sovietic și, prin urmare, au suferit o transformare de zece ani pentru a se adapta la noile condiții;

(2) firmele nou create, axate inițial pe activități într-un mediu de piață.

Noile organizații care au apărut în țară în perioada reformelor au avut alte baze culturale pentru dezvoltarea lor. În primul rând, la originile lor a existat un anumit fondator sau, în cazuri extreme, un grup de fondatori. Libertatea acestor oameni de a forma organizații a fost aproape absolută. În al doilea rând, spre deosebire de omologii lor mai vechi, noile afaceri au început cu unele acțiuni agresive care vizează în totalitate obținerea unui profit. Dorința de îmbogățire ca valoare culturală de bază a însoțit majoritatea întreprinderilor interne în perioada timpurie a dezvoltării lor. În sfârșit, în al treilea rând, relațiile de piață emergente din țară au determinat situația în care, pentru o lungă perioadă de timp, proprietarii companiei erau simultan manageri ai acesteia.

Din punct de vedere al marketingului, cultura poate fi întotdeauna privită ca un vector de investiții de capital. Pentru o companie rusă modernă, cultura organizațională este în primul rând o cultură a investițiilor. Formarea și fundamentarea ideologică a unui anumit vector unificat de investiții de capital este în prezent cea mai importantă direcție în formarea culturii organizaționale a companiilor. Conducerea ar trebui să formeze o imagine ideală a organizației și să o confirme cu investiții reale de resurse financiare. O astfel de politică unidirecțională, fără coduri, imnuri și sloganuri, va servi drept dovadă pentru personalul că compania are într-adevăr un set de valori - deși nu întotdeauna de înțeles, ascunse în spatele activităților de rutină - valorile culturale și managerii încearcă să traduce-le în fapte reale. Există multe imagini de companie ideale care sunt capabile să stabilească valorile culturale ale dezvoltării organizaționale. O companie se poate strădui să aibă cele mai calificate resurse umane și, în consecință, să investească toate fondurile suplimentare pe care le are în educarea personalului său. S-ar putea strădui să devină o companie complet rusă sau chiar globală și să finanțeze în mod constant deschiderea sucursalelor în regiuni și țări. Puteți investi fonduri maxime în crearea unei anumite imagini, creând astfel cel mai important avantaj competitiv pe piața modernă. Este important ca o astfel de direcție să fi fost dezvoltată în mod deliberat de către lideri și să nu fie modificată pentru a mulțumi circumstanțelor schimbate sau starea de spirit a indivizilor.

Astfel, stadiul actual al formării culturii organizaționale a companiilor rusești presupune, în primul rând, formarea unei anumite viziuni strategice a dezvoltării organizațiilor lor în rândul managementului. Acest proces la nivelul activității vizibile ar trebui să aibă natura investițiilor clar direcționate. În viitor, această viziune ar trebui extinsă la lucrătorii obișnuiți. Apoi vor exista condițiile necesare pentru formarea unei culturi organizaționale holistice, iar metodele aparent ridicole de influențare a valorilor organizaționale vor deveni adecvate noilor realități.