Benchmarking: exemple de cele mai bune companii pentru a vă dezvolta afacerea. Benchmarking: exemple Benchmarking pe exemplul unei companii ruse

Despre ce împiedică departamentul de achiziții să devină un instrument cu drepturi depline pentru creșterea profiturilor companiei.

Fiecare dintre factorii menționați în articolul precedent reduce eficiența departamentului de achiziții. Dacă găsiți asemănări în mai multe poziții în raport cu compania dvs. deodată, situația poate fi considerată critică.

Se pune întrebarea →

Ce ar trebui să facă șeful companiei și CFO într-o astfel de situație?

Practica arată că este posibil să ieșim din criză doar prin transformări gândite pas cu pas.

Deci, să începem.

Primul pas. Evaluarea eficacității departamentului de achiziții

Efectuați un audit și creați o imagine obiectivă a ceea ce se întâmplă în Achiziții:

• studiază fluxul actual de documente;
• evidențiați categoriile TOP-20 și valoarea costurilor pentru acestea;
• desemnează persoanele responsabile cu achiziția acestor categorii;
• specificați numărul și funcționalitatea angajaților implicați în procesul de achiziție;
• evaluarea nivelului de expertiză în achiziții pe categorii.

Pasul doi. Concentrarea achizițiilor pe probleme strategice

Achiziții gratuite din activități non-core prin concentrarea angajaților pe probleme strategice:

1. Aprovizionare:

• analiza pietei;
• pregătire termeni de referinta;
• derularea unei licitații/negocieri;
• pregatirea si implementarea contractului.

2. Managementul relațiilor cu furnizorii:

• evaluarea performantelor furnizorilor prin intervievarea clientilor interni si analiza pietei;
• stabilirea feedback-ului;
• recomandări către furnizori cu privire la modul de eficientizare a serviciului lor;
• implementarea inovațiilor.

• procesul de achiziție și consum;
• Termeni comerciali;
• specificații.

2) Crearea unei strategii categorice pe termen lung și a unor noi scheme de achiziții. De exemplu, trecerea la leasing operațional sau la închiriere de mașini în loc de a cumpăra un vehicul.

Asigurați acoperirea completă a achizițiilor pentru categoriile de costuri strategice

Categoriile strategice- categorii care vă afectează în mod critic afacerea. Aceste categorii (ambalaje, materii prime, transport, mărfuri și servicii pentru marketing), de regulă, reprezintă majoritatea cheltuielilor bugetare.

Loc(achiziții unice cu un cost mic - cumpărarea a 10 laptopuri, găsirea unui birou de închiriat, cumpărarea de mobilier de birou etc.) și achiziții operaționale(prelucrarea cererilor pentru rechizite de birou, materiale consumabile pentru magazine, plasarea și urmărirea comenzilor la furnizori) într-o funcție operațională separată. Pentru a face acest lucru, creați centru de serviceîntr-o regiune cu costuri reduse cu forța de muncă sau externalizează funcțiile operaționale.

Dacă aceste procese sunt lăsate în seama inițiatorilor, există o mare probabilitate de a reduce la zero economiile realizate în cursul aprovizionării.

Motivele unor astfel de pierderi:

Mutați masa

Pasul trei. Expertiza puternica

Concentrați expertiza în achiziții pe categorii strategice de costuri.

Important:

• angajeaza specialisti specializati pentru fiecare specific categorii;
• concediază „obosite” - cei care nu pot fi motivați;
• instruirea angajaților (instruiri, vizite de referință etc.);
• acumulează cunoștințe acumulate de la furnizori și companii din aceeași industrie.

Pasul patru. Obiective clare

Stabiliți un obiectiv clar pentru Achiziții: optimizarea costurilor pentru anumite categorii de achiziții. Încredințați Finanțelor realizarea indicatorilor economici. Și pentru a utiliza eficient economiile din activitățile de aprovizionare, ajustați bugetul trimestrial.

Important:

Finanțarea nu ține cont de economiile estimate, dar efectiv obținute

Pasul cinci. Aprovizionarea planului evenimentului

Acordați cu departamentul de achiziții un plan de aprovizionare pentru evenimente pentru un an sau mai bine pentru următorii doi ani. Acest lucru vă va permite să evaluați amploarea economiilor și să utilizați resursele de muncă necesare.

Pasul șase. Semnarea și urmărirea SLA-urilor (acorduri de nivel de serviciu)

Asigurați-vă că dezvoltați și semnați un SLA între Achiziții și alte divizii ale companiei.

Măsurați trimestrial eficiența departamentului de achiziții.

Feedback-ul poate fi obținut prin sondaje pentru a ajuta la clarificare →

• Sunt inițiatorii mulțumiți de furnizorii de servicii?
• Cât de mulțumiți sunt șefii de departamente de serviciul departamentului de achiziții?
• Care sunt avantajele și dezavantajele derulării unui serviciu de achiziții?

Utilizăm resursa surveymonkey.com în munca noastră.

Discutați în mod regulat problemele emergente între inițiatori și Achiziții, monitorizați implementarea activităților planificate. Acest lucru va reduce timpul necesar pentru a conveni asupra deciziilor de licitație și achiziții și va ajuta, de asemenea, la realizarea de economii în conformitate cu planul de aprovizionare.

Pasul șapte. Scoaterea cumpărăturilor din zona ta de confort

Scoate-ți cumpărăturile din zona ta de confort!

Încerca să găsească noi oportunități de reducere a costurilor.

O astfel de oportunitate este crearea de consorții de achiziții cu alte companii. Din păcate, astăzi multe companii nu consolidează achizițiile nici în cadrul propriei organizații/grup de companii sau chiar a unei divizii, ceea ce le afectează rezultatele.

Cu sprijinul managementului, specialiștii în achiziții pot consolida toate volumele grupului de companii și pot desfășura un eveniment de aprovizionare la un nivel superior

Furnizorii se vor întâlni la jumătatea drumului: sunt interesați să semneze un contract pentru un volum mai mare în cadrul unui eveniment.

Pasul opt. Utilizați benchmarking

Efectuați benchmarking - compararea condițiilor actuale ale companiei cu condițiile altor participanți pe piață. De exemplu, în cazul comunicațiilor mobile, trebuie să comparați costurile pe utilizator pe lună.

Analiza comparativă ajută la stimularea achizițiilor și vă permite să evaluați potențialul de economisire a costurilor. În plus, oferă îndrumări atunci când negociați cu furnizorii: la ce nivel de cost ar trebui să depuneți eforturi.

Pasul nouă. Implicați Achizițiile în acoperirea tuturor întrebărilor

Solicitați ca Achiziții să acopere toate categoriile de achiziții - directe și indirecte.

Participarea Achizițiilor la procesul de luare a deciziilor strategice crește eficiența acestora și avantaje competitiveși permite inițiatorilor să formuleze cereri mai corect și mai clar

Serviciul de achiziții este implicat încă de la început în proiectele companiei, unde sunt planificate costuri mari.

Pasul zece. Control de către funcția financiară

Sarcini financiare:

• implica Achizițiile în procesul de bugetare;
• stabiliți ținte de economii bugetare agresive pentru achiziții;
• monitorizează realizarea acestor obiective;
• participa la un audit de achiziții.

Finanța ar trebui să stabilească scopul de a economisi și pentru inițiatori. Acest lucru obligă inițiatorii să coopereze cu Achizițiile atunci când selectează furnizorii, chiar și în acele categorii la care Achizițiile nu a mai participat.

Pasul unsprezece. Șeful companiei este principalul stakeholder

Înțelegi ca nimeni altcineva că rezultatele serviciului de achiziții afectează direct realizările companiei. Prin urmare, este în interesul dumneavoastră să deveniți principala parte interesată, sponsor al funcției de achiziții.

CEO-ul trebuie în mod regulat (trimestrial):

• evaluează rezultatele activităților de Achiziții împreună cu alți manageri funcționali;
• să primească un raport de încredere privind realizările/problemele din domeniul achizițiilor;
• primiți un raport privind rezultatele achizițiilor în comparație cu companii similare.

Important:

achizițiile se referă la activitățile întregii companii și ale tuturor liderilor funcționali, de aceea este necesar controlul și interesul CEO-ului. Din acest motiv, în companii internationaleșeful funcției de aprovizionare raportează adesea direct directorului general

Să rezumam

Dacă doriți să profitați la maximum de departamentul de achiziții, creați un mediu competitiv în care Purchasing să concureze în cadrul echipei dumneavoastră, cu alte servicii din cadrul companiei și cu serviciile de achiziții ale altor organizații. În caz contrar, activitatea de Achiziții va rămâne haotică și nu va aduce rezultate tangibile.

În companiile internaționale, CEO-ul și CFO sunt implicați în probleme de management strategic al achizițiilor. Acest lucru se explică prin faptul că achizițiile măresc profiturile companiei împreună cu vânzările.

În Rusia, achizițiile au rămas mult timp pe margine, deoarece în ultimii 15 ani s-au înregistrat o creștere a consumului și a vânzărilor. Ineficiența în achiziții nu a fost luată în considerare de conducere în urmărirea profiturilor în exces și din cauza lipsei de concurență.

Achizițiile devin competitive dacă conducerea companiei este interesată de acest lucru, stabilește obiective strategice pentru Achiziții și monitorizează implementarea acestora

Este timpul să schimbăm atenția. Cu siguranță te poți schimba foarte mult și util în funcția de achiziții a companiei tale! Dacă aveți nevoie sfaturi practice, .

Timp de citit: 15 minute

În țara noastră, există o dezvoltare activă a afacerilor, dezvoltarea de noi instrumente de management. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți calitatea proceselor de afaceri, să le faceți mai perfecte, iar întreprinderile - mai competitive. Unul dintre aceste instrumente este benchmarking-ul.

În acest articol, veți învăța:

1. Tipuri de benchmarking
2. Principiile după care se realizează
3. 4 etape de
4. Exemple de benchmarking din practica mondială
5. Cum se utilizează benchmarking-ul în Rusia

Ce este benchmarking-ul companiei și pentru ce este utilizat

Benchmarking

un proces continuu de evaluare a nivelului bunurilor, serviciilor și metodelor de lucru, bazat pe comparație cu cei mai puternici concurenți sau companii lider.

Prin utilizarea benchmarking-ului, afacerea devine mai eficientă și mai deschisă. Acest instrument vă permite să găsiți răspunsuri la întrebările care apar pe parcursul cursului activitate antreprenorială, și are următoarele Beneficii:

1. Aplicarea sa face posibilă depășirea stagnării în conducere, vă permite să indicați liderilor că au o viziune greșită asupra stării de lucruri.
2. Benchmarking-ul îi motivează pe oamenii de afaceri înțelepți și mulțumiți să se străduiască pentru ce este mai bun.
3. Te ajută să identifici cum punctele forte organizațiile și cele slabe care trebuie consolidate.
4. Deținerea sa este o oportunitate de a avertiza compania în prealabil cu privire la decalaj.
5. Benchmarking-ul stabilește obiective provocatoare, dar realizabile.
6. Ajută la determinarea acțiunilor de îmbunătățire a performanței care au prioritate.
7. Vă permite să identificați și să includeți cele mai bune procese și practici de management utilizate în afaceri.
8. Dezvăluie care este nivelul companiei în comparație cu cel mai bun din lume.
9. Determină cât de mult este în urmă nivelul de funcționare al firmei față de nivelul organizațiilor concurente.
10. Oferă organizației planuri pentru acțiuni corective dovedite.
11. Vă permite să combinați strategia și eforturile întreprinderii pentru a o îmbunătăți.
12. Descoperă noi tehnologii și metode de management al companiei.
13. Se concentrează pe principalii factori ai succesului companiei.
14. Permite evenimente la scară largă menite să îmbunătățească performanța.
15. Ajută la învățarea din experiența partenerilor și a concurenților. Nicio companie nu are timp și resurse pentru a învăța din greșelile sale.
16. Formează o cultură a îmbunătățirii continue.
17. Permite reducerea costurilor îmbunătățirilor continue.
18. Vă permite să implementați abordări mai rapid și cu mai puțin risc.
19. Contribuie la îmbunătățirea indicatorilor financiari cheie.

În funcție de domeniul de aplicare, benchmarking-ul se clasifică în:

• Evaluarea nivelului de servicii pentru clienți.
• Benchmarking-ul tehnologiei informației.
• Evaluarea comparativă a caracteristicilor produsului.
• Evaluarea comparativă a calității produsului.
• Evaluarea comparativă a dezvoltării și formării angajaților.
• Benchmarking managementul proceselor de afaceri.
• Evaluare comparativă a serviciilor telefonice pentru clienți.
• Evaluarea performanței de benchmarking.
• Evaluarea comparativă a producției.
• Costurile de benchmarking.
• Analiza comparativă a imaginii.
• Benchmarking managementul personalului și recrutarea etc.

Istoria apariției benchmarking-ului

Benchmarking-ul a început să fie aplicat sistematic în practică în anii 1980. Compania de pionier în utilizarea acestui instrument este Xerox.

S-a confruntat cu o organizație străină care concurează cu ea și are o performanță mai mare la majoritatea indicatorilor. Conducerea Xerox a decis să afle care este secretul avantajului concurentului, pentru a-și atinge nivelul sau chiar a-l depăși. Sarcina a fost împărțită în mai multe componente, ceea ce a făcut posibil să se răspundă la întrebări:

1. Care companie are cele mai bune produse, servicii și procese de afaceri?
2. Ce a permis acestei companii să obțină astfel de rezultate?

După Xerox, alte organizații au început să utilizeze benchmarking-ul, sfera de aplicare a acestuia a fost extinsă, iar metodologia a fost rafinată. Gama de probleme studiate a devenit mult mai largă, adică căutarea unor metode avansate de a face afaceri a început să se desfășoare nu numai în companiile concurente, ci și în alte organizații atât din industria proprie, cât și din cele conexe.

Recent, căutarea răspunsurilor la a doua dintre întrebările de benchmarking indicate a fost în curs de îmbunătățire. Dar observarea și descrierea modului în care operează liderii organizațiilor nu sunt suficiente. Separat, o componentă destul de dificilă a sarcinii este implementarea acestor metode în întreprinderea dumneavoastră.

Tendințele de management din anii 1980 nu au fost cruțate de benchmarking. Această perioadă a fost marcată de dezvoltarea conceptului de Management Total al Calității (TQM). Popularitatea acestui concept a fost foarte mare în următorii 10 ani.

Benchmarking-ul se bazează pe principii care sunt pe deplin în concordanță cu conceptul de management al calității totale. Potrivit unor experți, benchmarking-ul este un instrument fără de care este imposibil să se implementeze TQM.

Oricum ar fi, baza și conceptul managementului integrat al calității și al benchmarking-ului este urmărirea de înaltă calitate a proceselor de afaceri ale companiei, a produselor fabricate de aceasta și a serviciilor furnizate.

TQM și benchmarkingul sunt componente ale unei culturi corporative de îmbunătățire continuă, implicarea personalului în procesele de afaceri ale organizației și orientarea către client.

Trimiteți cererea dvs

De ce este atât de popular benchmarking-ul astăzi? Jason Grason Jr., șeful International Benchmarking Clearinghouse, invocă următoarele motive:

1. Competitie globala

În prezent, afacerile se globalizează, iar companiile înțeleg că este imperativ să studieze cuprinzător și amănunțit și apoi să implementeze cele mai bune realizări ale partenerilor și concurenților dacă doresc să supraviețuiască.

1. Recompensa pentru calitate

În ultima perioadă, la nivel de stat s-au desfășurat tot mai multe campanii în cadrul cărora sunt identificate și premiate întreprinderile care sunt lideri din punct de vedere calitativ. Pentru a participa la un astfel de program, o companie nu trebuie doar să pregătească o prezentare a avantajelor competitive ale mărfurilor fabricate. În arsenalul de instrumente pentru managementul unei organizații, benchmarking-ul trebuie să fie prezent.

1. Necesitatea adaptării și utilizării pe scară largă a realizărilor mondiale în domeniul tehnologiilor de producție și de afaceri

Orice organizație, indiferent de dimensiune și domeniu de activitate, are nevoie de studiu constant și implementare a celor mai bune practici în domeniu Procese de producțieși tehnologie de afaceri. Acest lucru vă va permite să țineți pasul cu concurenții dvs.

Tipuri de benchmarking al companiei

Trebuie să știți cum diferă evaluarea comparativă a proceselor de evaluarea comparativă a rezultatelor. Evaluarea comparativă a rezultatelor pur și simplu prin compararea valorilor. În realitate, benchmarking-ul este menit să infiltreze procesele din spatele rezultatelor; stabiliți de ce diferă indicatorii de performanță; împrumuta idei care au fost implementate cu succes în practică.

Nu este ușor să clasificați activitățile de benchmarking deoarece multe companii care le practică ignoră șabloanele recomandate.

Benchmarking intern

Este folosit pentru a compara diferiți indicatori ai unei organizații. De exemplu, un lanț de vânzare cu amănuntul puncte de vânzare cu amănuntul pot compara frecventa magazinelor lor. Abordarea are o serie de avantaje: datele nu sunt greu de obținut și nu există probleme cu accesul la informații. Dar există și dezavantaje: benchmarkingul intern nu prevede căutarea, studiul și implementarea celor mai bune realizări ale concurenților.

Benchmarking competitiv

Acest instrument presupune compararea rezultatelor și proceselor de afaceri din diferite organizații. Benchmarking-ul competitiv nu este o problemă pentru companii, care pot obține informații despre activitățile organizațiilor concurente din rapoartele și recenziile lor publicate, care sunt disponibile gratuit. Dacă accesul la astfel de informații este închis, atunci analiza comparativă este posibilă numai dacă concurenții sunt dispuși să partajeze informații.

Benchmarking-ul competitiv este practicat în industria divertismentului. Organizațiile din acest sector își oferă reciproc date de siguranță, pentru că dacă are loc un accident pe o atracție dintr-un parc, acesta va servi drept anti-reclamă pentru toți ceilalți.

Benchmarking funcțional

Se bazează pe compararea rezultatelor și proceselor într-o funcție de afaceri desfășurată în diferite sectoare ale economiei. Capacitatea de comparare se datorează naturii proceselor, și nu domeniilor cu care sunt asociate activitățile organizațiilor de interes.

Un exemplu de astfel de evaluare comparativă este o comparație a funcțiilor administrative (de exemplu, lucrul cu personalul). Este mai puțin problematic să compari o anumită funcție a întreprinderii tale cu o funcție similară în companii din alte industrii, deoarece în acest caz nu există concurență, iar schimbul de informații este mai probabil.

Benchmarking-ul funcțional vă permite să fiți inovatori în rezolvarea problemelor prin explorarea soluțiilor din alte industrii.

Benchmarking general

Presupune studiul soluțiilor inovatoare dezvoltate în alte companii, care nu au legătură cu o anumită funcție sau sector.

De exemplu, în Marea Britanie, serviciul poștal a luat ca model de siguranță o companie chimică. Condițiile de funcționare ale serviciilor de sănătate și siguranță ale acestor organizații diferă semnificativ, dar studiul anumitor procese a ajutat serviciul poștal să învețe foarte mult.

Principiile după care o companie este evaluată

#1. Reciprocitate

Benchmarking-ul presupune nevoia de a interacționa, de a ajunge la un acord, de a face schimb de date pentru a beneficia fiecare dintre participanții săi. Dar reciprocitatea nu poate fi obținută acționând orbește. În primul rând, trebuie să conturați limitele gamei de informații, să conveniți asupra procedurii de schimb de informații, logica efectuării cercetării.

Fiecare partener trebuie să se asigure că comportamentul celorlalți participanți la benchmarking nu depășește cadrul convenit. Dacă regulile sunt respectate de toată lumea, rezultatul cercetării va fi genial. Toate condițiile trebuie convenite în prealabil.

nr 2. Analogie

Este necesară similitudinea proceselor operaționale ale companiilor participante. Orice proces poate fi evaluat, principalul lucru este că rezultatele pot fi aplicate de către cercetători în contextul organizației lor. Succesul benchmarking-ului este garantat dacă există o analogie a proceselor și selectarea partenerilor în conformitate cu anumite criterii.

Numarul 3. Măsurare

Benchmarking-ul compară parametrii definiți pentru mai multe organizații pentru a afla de ce sunt diferiți și cum să obțină cele mai bune valori. Cel mai important este să se determine parametrii principali ai procesului, apoi devine posibilă îmbunătățirea acestora după ce procesul a fost studiat.

nr. 4. Credibilitate

Benchmarking-ul ar trebui să se bazeze pe dovezi, pe analiză precisă și pe proces de învățare, nu doar pe intuiție.

Benchmarking companie: 4 etape de conducere

Etapa 1. Pregătirea

1. În primul rând, trebuie să selectați un obiect de benchmarking competitiv. Este necesar să se studieze cât de important și relevant este obiectul selectat, cu ajutorul căruia sunt îndeplinite sarcinile și funcțiile principale ale întreprinderii. În acest proces sunt identificate cele mai dificile etape, pe care le caută locuri îngusteși cele mai interesante zone.
2. În a doua etapă, sunt stabilite praguri pentru a determina evaluarea succesului. Ulterior, la luarea în considerare a obiectelor selectate, vor fi luate în considerare unele dintre cele mai semnificative aspecte ale activității cu ajutorul unităților financiare. Aceste aspecte pot fi: cost, timp, nivel de calitate etc.
3. Pentru a face rezultatele analizei mai precise și mai încăpătoare, trebuie să utilizați surse suplimentare informații precum: târguri, seminarii, rapoarte, planuri de afaceri, anchete cu publicul țintă, sondaje furnizori, procese de schimb, inspecție a unităților de producție, informații de bază, camere de comerț, mass-media, literatură.
4. În această etapă, trebuie să căutați organizații pentru analiză comparativă. Căutarea ar trebui efectuată nu numai în sectorul dvs. de piață. Privind companiile din alte industrii, puteți afla despre cele mai decisive și inovatoare moduri de lucru care vă vor funcționa. Și dacă nu sunteți un concurent pentru compania selectată, atunci probabilitatea ca aceasta să vă ofere datele de care aveți nevoie pentru analiză și comparație este mai mare.

Etapa 2. Analiză

1. Determinarea proceselor, serviciilor, bunurilor și tehnologiilor cu cea mai mică eficiență și identificarea motivelor pentru care acestea sunt ineficiente, pe baza valorilor și factorilor muncii întreprinderii selectați în etapa anterioară.
2. Selectarea domeniilor care vor îmbunătăți eficiența proceselor și tehnologiilor de afaceri. Aici va trebui să afli care este motivul avantajelor companiilor care concurează cu tine.

Etapa 3. Implementarea

Această etapă presupune definirea obiectivelor schimbărilor planificate și elaborarea unei strategii pentru implementarea acestora.

1. Rezultatele așteptate sunt discutate în detaliu. În același timp, este necesar să se conștientizeze nevoia de schimbări și stabilirea unor obiective specifice ale întreprinderii, ținând cont de cerințele noilor standarde și de formele de activitate care se introduc.
2. Compilat plan detaliat acțiuni, se calculează costurile reorganizării, se determină angajații responsabili cu implementarea inovațiilor, se elaborează un program de modificări și se realizează o prognoză a rezultatelor îmbunătățirilor planificate.
3. Toate modificările dezvoltate sunt implementate în practică în conformitate cu planul și programul elaborat.

În timpul implementării proiectului, este necesar să se controleze toate transformările astfel încât să fie posibil să se evalueze cât de eficiente sunt inovațiile. În plus, trebuie verificat dacă lucrările se desfășoară strict conform planului și dacă termenele sunt respectate.

Etapa 4. Repetiţie

Dezvoltarea metodelor și proceselor de piață cu eficiență ridicată este foarte intensivă, acestea fiind în continuă schimbare și trecând rapid de la statutul de inovator la categoria de standard. În acest sens, la a patra etapă, se recomandă conectarea procesului constant de îmbunătățire a activităților întreprinderii. Este posibil să se simplifice munca în această direcție prin documentarea în detaliu a experienței studiilor de benchmarking.

Companii care au efectuat benchmarking: exemple din practica mondială

Benchmarking competitiv la Ford

Parametrii de design și proprietățile funcționale ale produselor Ford Corporation au fost semnificativ inferioare celor produse de concurenți, până când a început să practice comparația de referință. Revenirea cotei de piață pierdute a fost posibilă numai dacă a fost creată o nouă familie avansată de autoturisme. Pariul a fost făcut pe Taur.

Pentru ca modelul dezvoltat să fie mai bun decât cel al concurenților, a fost necesar să se efectueze benchmarking. În primul rând, am identificat cele mai atractive proprietăți ale utilajelor de pe piață pentru clienți. După ce, pentru fiecare dintre aceste proprietăți, au fost determinate cele mai bune mașini din clasa studiată. Taurul trebuia să-și atingă nivelul și chiar să-l depășească.

Scopul studiului a fost larg. Am studiat mașinile tuturor producătorilor mondiali. Deși nu au concurat direct cu Ford Taurus, au fost atractive pentru consumatori datorită anumitor proprietăți. Au fost analizate peste 50 de modele pentru 400 de parametri de proiectare.

Compania a pus bazele implementarii principiilor dezvoltarii de noi vehicule folosind ciclul DMADV (Definire - Masurare - Analizare - Dezvoltare - Verificare).

Drept urmare, mașina Ford a fost recunoscută drept mașina anului și a ieșit pe primul loc în ceea ce privește vânzările.

În viitor, au fost identificate defecte de design în transmisia Taurus, reputația mașinii a fost grav deteriorată. Modelul a fost modificat de mai multe ori, abatendu-se tot mai mult de la conceptul original. La sfârșitul anilor 1990. Vânzările Taurus au scăzut de la 400 la 60 de mii. Ultimul lot al acestui model a fost lansat în august 2006. Povestea Taurus a arătat Ford Corporation că benchmarking-ul competitiv trebuie făcut de mai multe ori.

Benchmarking funcțional la General Motors

General Motors din 1982 până în 1984 a fost efectuat un studiu de benchmarking pentru a găsi metode alternative de management al calității și siguranței. În acei ani, mulți manageri au acceptat provocarea lui W. Edwards Deming: „Dacă Japonia poate, de ce noi nu putem?”, pe care a aruncat-o într-un singur program TV (canal NBC).

S-a acordat mai multă atenție calității ca principală trăsătură distinctivă a produselor extrem de competitive. Companii atât de cunoscute precum Hewlett-Packard, 3M, John Deer au fost implicate în benchmarking. La începutul studiului, General Motors a formulat 10 ipoteze despre factorii care au cea mai mare influență asupra calității. Confirmarea legitimității lor a fost cerută de datele privind activitățile organizațiilor care sunt partenere în studiu.

Benchamrking a permis General Motors să evalueze în mod obiectiv și cuprinzător sistemele de management al calității ale organizațiilor care au participat la studiu. Angajații companiei au aflat care este dependența eficienței generale a companiei de managementul calității.

Raportul de cercetare al General Motors și al partenerilor săi a fost publicat în septembrie 1984, în timp ce date similare, care au condus la dezvoltarea criteriilor modelului Bolbridge și a documentelor normative din seria ISO 9000, au apărut în domeniul public la sfârșitul anului 1998.

Datorită acestui avans în cunoștințe, benchmarkerii conduși de General Motors au câștigat câteva avantaje competitive. Sistemele de management al calității ale acestor întreprinderi au suferit îmbunătățiri, ceea ce a permis obținerea unei opinii mai ridicate a consumatorilor cu privire la nivelul calității produselor lor în comparație cu produsele altor companii.

Este de remarcat faptul că General Motors nu a studiat sistematic și intenționat condițiile de funcționare ale întreprinderii și principalele procese de afaceri, deși rezultatele unor astfel de studii sunt baza pentru auto-îmbunătățirea organizației. Benchmarking-ul a făcut posibilă determinarea principalelor parametri ai sistemului de management al calității și nu au repetat-o. Această abordare este tipică pentru majoritatea studiilor de benchmarking.

În plus, General Motors se angajează să îndeplinească cerințele standardului industrial QS 9000 (un document de reglementare bazat pe Standardele ISO 900, ținând cont de particularitățile industriei auto), pentru participarea la concursurile pentru Premiul Malcolm Ballbridge, pentru dezvoltarea metodologiei Six Sigma. Cu toate acestea, experiența arată că îmbunătățirea sistemului de management al calității ar trebui să fie evolutivă.

Cercul de Benchmarking GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) este un grup de companii de consultanță. Ei cercetează piața și ajută la stabilirea și operarea proceselor de cercetare a pieței.

Ca parte a activităților sale, GIA organizează cercuri de benchmarking pentru a se întâlni cu liderii de cercetare de piață, a discuta și a împărtăși cele mai bune practici care se referă la diferite aspecte ale managementului cercetării.

Grupul a desfășurat peste 40 de ateliere de benchmarking din 1999. Specialiști în cercetare de piață din 30 de organizații au participat la aceste proiecte. Un proiect tipic este organizarea a 2-4 întâlniri tematice pentru a discuta problemele identificate de participanții la proiect, cu sprijinul unui consultant din echipa GIA.

Beneficiile pe care companiile le obțin în urma unor astfel de întâlniri sunt clare:

• primesc cea mai bună formare din clasă și cazuri de utilizare fără a cheltui mulți bani;
• învață din experiența altor organizații;
• schimb de idei cu specialiști cu experiență vastă în alte sectoare ale economiei;
• invata din greselile altor companii, evitand astfel costuri inutile in activitatile lor.

Miezul procesului de evaluare comparativă la GIA este format din întâlniri pe diverse subiecte. Acestea sunt conduse pe rând de toți participanții. Durata întâlnirilor este de 6-8 ore. Temele lor nu se repetă.

Practic, subiectele întâlnirilor desfășurate sunt următoarele:

• integrarea cercetării de piață și a planificării strategice;
• integrarea activităților de cercetare de piață și marketing, vânzări;
• dezvoltarea unei rețele de colectare a informațiilor de piață în cadrul companiei;
• contrainformații competitive;
• dezvoltarea de rapoarte privind cercetarea de piata;
• întocmirea de planuri de scenarii și organizarea de jocuri educative.

Nokia Social Media și Benchmarking

Scopul cercetării de evaluare comparativă a Nokia este de a sprijini și stabili noi obiective de dezvoltare în diverse domenii (logistică, cercetare și dezvoltare, relații cu angajații). Benchmarking-ul este o parte integrantă a proiectelor de dezvoltare a firmelor și a programelor de formare.

Compania practică diferite tipuri de cercetare (benchmarking comun și competitiv), participă la grupuri de benchmarking, proiecte pe teme selectate și în relație cu organizații specifice. Nokia efectuează, de asemenea, studii de benchmarking mai ample. Partajarea datelor privind rezultatele benchmarking-ului poate fi, de asemenea, parte a proiectelor de cercetare academică care implică mai multe companii industriale.

Noi oportunități de cercetare s-au deschis odată cu introducerea canalelor de social media nu numai în cadrul companiei, ci și în afara companiei. Rețelele sociale ajută la consolidarea interacțiunii în cursul activităților comune. Aceste platforme interactive permit schimbul de cunoștințe în timpul fazelor de planificare și pregătire, precum și în timpul analizei și implementării îmbunătățirilor.

Resursele externe precum LinkedIn, Twitter și Facebook au devenit utilizate pe scară largă în cercetarea de benchmarking. În fiecare dintre aceste rețele sociale au fost create grupuri profesionale, în care puteți discuta în detaliu subiecte care sunt de interes pentru fiecare participant.

Datorită muncii în rețelele sociale și utilizării platformelor pentru activități comune, a devenit posibilă preluarea de informații din surse suplimentare de încredere, interacțiunea cu alte organizații, adoptând experiența acestora pentru a sprijini benchmarkingul (în primul rând în domeniul proiectelor). software care este open source și comunitățile de dezvoltatori respective).

Nokia a experimentat de mai multe ori utilizarea rețelelor sociale pentru a explora noi modalități de a împărtăși informații și de a discuta despre instruirea în tehnologie. IBM a fost implicat ca partener în aceste experimente.

Domeniile de interes deosebit includ metode de lucru pe proiecte software open source, utilizarea spațiilor virtuale 3D pentru a lucra într-un context global la nivel profesional, dezvoltarea software și inovarea open source.

Blogurile și wiki-urile conduse de profesioniști, forumurile de discuții precum YouTube și Slideshare sunt surse dinamice și directe de informații, interacțiune și schimb de informații. Utilizarea rețelelor sociale este posibilă în orice etapă de benchmarking. Blogurile și wiki-urile interne ajută, de asemenea, la pregătirea, efectuarea cercetărilor și distribuirea rezultatelor.

Cum se utilizează benchmarking-ul în Rusia: exemple de companii

La noi, benchmarking-ul nu este la fel de răspândit ca în Statele Unite ale Americii și Japonia. De exemplu, în străinătate, o astfel de cercetare este reglementată și susținută de stat, există organizatii speciale ajutând la găsirea de parteneri de benchmarking. Nu există o astfel de practică în Rusia.

Singurul eveniment rusesc organizat în fiecare an care poate fi considerat ca susține dezvoltarea benchmarking-ului este Premiul Guvernului pentru Calitate. Acest premiu permite companiilor să îmbunătățească diverse aspecte ale activităților lor, să devină obiect de comparație de referință atunci când desfășoară cercetări de către alte întreprinderi. În plus, laureații premiului au o imagine bună, consumatorii îi percep ca producători de încredere de produse de înaltă calitate. Este mai ușor pentru astfel de companii să găsească parteneri.

Tabelul 1 conține exemple de diferite studii de benchmarking realizate de producătorii autohtoni.

tabelul 1- Exemple de diferite tipuri de benchmarking de către companiile autohtone

Tabelul arată că întreprinderile rusești preferă să efectueze un benchmarking competitiv. De exemplu, specialiștii de la Uzina de motociclete Irbit (IMZ) studiază experiența companiilor occidentale în următoarele domenii:

• structura de producție a întreprinderii: scopul a fost de a identifica care divizii ale companiei ar trebui să rămână; după ce a fost studiată experiența europeană, managerii au decis să vândă turnătoria, forja și alte câteva ateliere, ceea ce a făcut posibilă eliberarea de fonduri pentru care s-au păstrat utilaje inutile;
• performanță: compania indiană Royal Enfield, care produce motociclete, a fost luată ca reper; Pe parcursul studiului, experții au constatat că personalul organizației de referință este similar cu cel al IMZ, dar în Royal Enfield sunt produse 25 de unități de marfă pentru fiecare angajat, în motocicletele IMZ - 1.7. S-a luat următoarea decizie: reducerea timpului de nefuncţionare a echipamentelor, instruirea angajaţilor în profesii suplimentare, trimiterea lor la cursuri de perfecţionare.

Alte domenii de activitate ale întreprinderii pot fi, de asemenea, selectate ca obiecte de benchmarking competitiv, de exemplu:

• indicatori de producție: specialiști ai SA „Severstal” ( uzină metalurgică cu un ciclu de producție complet) a studiat experiența unui număr de întreprinderi rusești și a 56 de companii metalurgice occidentale; analiza rezultatelor benchmarking-ului a permis identificarea zonelor care necesită modificări. S-a decis reducerea costurilor, dezvoltarea pieței, introducerea de noi tehnologii;
• calitatea produsului: managerii fabricii numite după Stepan Razin a contactat Baltika Breweries cu o solicitare de a conduce analiza comparativa calitatea bauturilor produse; benchmarking-ul a arătat necesitatea achiziționării de noi echipamente pentru fermentarea berii; după lansare, calitatea produsului s-a îmbunătățit;
• indicatori de raportare: operatorul de telecomunicații ZAO Peter-Star realizează o analiză comparativă a indicatorilor de raportare într-un format specific cu o companie similară Golden Telecom. Compararea indicatorilor individuali de performanță se realizează cu datele organizației Svyazinvest.

Benchmarkingul funcțional este realizat de Nizhpharm. Ca standard de comparație a fost aleasă compania Wimm Ball Dann, obiectul comparației a fost afișarea produselor în farmacii.

Cercetările au arătat că produsele Wimm Bill Dann au întotdeauna cel mai bun spațiu pe raft. După analizarea activității standardului, organizația „Nizhpharm” a schimbat abordările privind comercializarea. S-a dovedit că rafturile din dreapta ferestrei de casă erau locul cel mai avantajos pentru plasarea medicamentelor în farmacii.

Un alt tip de benchmarking este intern. Este folosit atunci când trebuie să analizați procesele sau munca personalului dintr-o companie. Un exemplu de astfel de studiu este evaluarea comparativă internă a organizațiilor bancare, precum și principalul spital clinic nr. 1 din orașul Novosibirsk.

În al doilea caz, a fost examinată calitatea îngrijirilor medicale oferite de fiecare dintre secțiile spitalului. Conform rezultatelor studiului, primii trei au fost selectați. Experiența lor a devenit un exemplu pentru alte departamente care au încercat să o aplice.

Deși benchmarking-ul este utilizat de o serie de întreprinderi rusești, acesta nu a devenit încă larg răspândit în țara noastră. Pentru a o desfășura cu succes, trebuie să țineți cont de specificul companiilor naționale. Aplicarea completă și cu succes a benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de următoarele motive:

1. Cultura etică a întreprinderilor este defectuoasă din cauza subdezvoltării.
2. Nu există nicio practică de a efectua studii de benchmarking în Rusia.
3. Contabilitatea națională are anumite caracteristici.
4. Proceduri contabilitate de gestiune subutilizate.
5. Companiile nu au încredere în benchmark-urile selectate și în partenerii de benchmarking.

Greșeli comune de evaluare comparativă a companiei

• A explora nu înseamnă a folosi

Cercetarea unei afaceri în industria dvs. nu înseamnă a învăța din experiență. Nu este suficient să obții anumite date care te interesează, trebuie să organizezi un proces de benchmarking pentru a înțelege ce se află în spatele lui.

• Respectarea oarbă la standarde

De exemplu, cercetările au arătat că costul unei anumite operațiuni la o companie de referință este de 1 USD. Nu trebuie să țintiți pentru acel număr. Se poate dovedi că nu veți putea aplica standardul ales nici clienților dvs., nici pieței, nici resurselor. Standardul de comparație trebuie selectat astfel încât situația să fie similară cu a ta.

• Interesele consumatorilor sunt uitate

Se întâmplă ca unele întreprinderi, studiind experiența companiilor de succes și îndreptând toate eforturile pentru a reduce costul operațiunilor, apropiindu-le de „referință”, uită complet de consumatori. Dacă reduceți costurile, atunci este probabil ca serviciul să se deterioreze, ca urmare - clienții se vor pierde, afacerea va scădea. Abordarea pentru rezolvarea oricăror probleme trebuie să fie echilibrată.

• Complicarea sarcinii

Ce valori studiați ca parte a benchmarking-ului? Un proces este o colecție de sarcini, iar un sistem este o colecție de procese. Studierea și evaluarea întregului sistem este imposibilă, acestea sunt procese lungi și costisitoare. Selectați unul sau mai multe procese din sistem, studiați în detaliu. După aceea, începeți să explorați următoarea parte.

• Direcție ciudată

Nu te opri asupra acelor subiecte care nu corespund strategiei și obiectivelor afacerii tale sau intră în conflict cu alte inițiative ale firmei. Proiectele de evaluare comparativă ar trebui să fie urmărite de către strategi pentru a se asigura că nu sunt irelevante.

• Concepte alunecoase

Dacă alegeți un subiect care este foarte greu de rezolvat, atunci veți pierde mult efort. Unul dintre aceste subiecte este comunicarea corporativă. Dacă doriți ca cercetarea dvs. să fie utilă pentru dvs. și pentru compania dvs., atunci evidențiați din această linie de afaceri principalele obiective de implementare care pot fi măsurate riguros (de exemplu, distribuirea de memorii în întreaga întreprindere).

• Baza nedeterminata

Esența acestei greșeli constă în studierea experienței altor companii fără o analiză preliminară a propriilor activități. Benchmarking-ul implică necesitatea de a avea date despre performanța companiei dumneavoastră. Aceste informații pot fi furnizate de către organizație partenerilor de cercetare în schimbul unor informații de interes pentru aceasta.

• Sărace întrebări

Există o etichetă de evaluare comparativă, iar regula ei de bază este: nu-ți pune întrebări partenerului, ale căror răspunsuri pot fi găsite cu ușurință în literatură.

• Pasiuni de spionaj

Partenerii trebuie să știe de ce date aveți nevoie, cum le veți procesa, cine va avea acces la acestea, care sunt scopurile utilizării lor. Opțiunea ideală este atunci când participanții la studiul de benchmarking încheie un acord formal între ei, în care aceste aspecte sunt stipulate.

Pentru a evita greșelile atunci când efectuați benchmarking folosind rețelele sociale, vă va ajuta să contactați profesioniști.

Benchmarking-ul este înțeles ca o comparație sistemică a proceselor și performanței organizaționale, realizată pe baza unor indicatori preselectați (Fig. 1). Scopul benchmarking-ului este de a identifica decalajul dintre cele mai bune rezultate obținute și ceea ce arată compania în prezent pentru a dezvolta noi standarde și/sau îmbunătăți procesele.

Există patru tipuri de benchmarking.

1. Intern - compararea performanței și a practicilor aplicate în diferite departamente ale companiei, adică în unitățile de afaceri.
2. Competitiv - compararea performantelor si performantelor unei companii cu performantele si performantele concurentilor sai directi.
3. Funcțional – compară performanța și performanța companiilor din aceeași industrie.
4. General - Comparația performanțelor și performanțelor companiilor din diferite industrii, efectuată pentru a găsi cele mai eficiente metode de lucru.

Toate tipurile de benchmarking pot fi benefice deoarece permit companiei să-și înțeleagă mai bine punctele forte și puncte slabe, identifica problemele și posibilele modalități de a le elimina; de asemenea, stabilesc norme, stabilesc noi direcții și generează idei noi pentru a îmbunătăți performanța companiei.

Metodele de benchmarking variază în funcție de caracteristicile situaționale și/sau de factori explicativi care vor ajuta la explicarea diferenței de performanță între companiile comparate. Mai mult, unele tehnici de evaluare comparativă identifică tendințele așteptate și modul în care vor fi dezvoltate cele mai bune practici. Alte întrebări practice pot fi explorate în această analiză.

Când să aplici modelul

Alegerea tipului de benchmarking depinde de obiectiv. Ținând cont de faptul că ceea ce este conceput și implementarea lui în practică nu au de obicei coincidențe 100%, putem formula scopul benchmarking-ului astfel: este o metodă de obținere a unui răspuns la una dintre următoarele întrebări.

• Cât de bine ne facem treaba?
• Ne facem treaba la fel ca alții?
• Cum ne putem îmbunătăți performanța?

Amploarea unui proiect de benchmarking este determinată de impactul pe care este probabil să-l aibă asupra companiei, de libertatea de a-și comunica deschis rezultatele tuturor părților interesate pentru a crește probabilitatea de succes în implementarea proiectelor de îmbunătățire, precum și de eforturile depuse. care sunt necesare pentru a obține rezultate care sunt importante în practică.

Cum se folosește modelul

În mod ideal, companiile (sau o altă structură similară) care participă la benchmarking ar trebui să arate rezultate mai mari sau cel puțin aceleași ca și compania (structura) studiată, care în acest caz se numește țintă. Puteți găsi astfel de companii cu ajutorul experților și prin publicații de specialitate. Cu toate acestea, din cauza diferențelor de produse, procese, structuri sau stiluri specifice de conducere și management, poate fi dificil să comparați companii.

Această dificultate poate fi depășită cu un singur truc practic. Cercetările arată că este posibil să se compare companiile din eșantion folosind factori explicativi, de exemplu, fiabilitatea unui produs livrat unui consumator depinde, printre altele, de complexitatea produsului. Prin urmare, un număr de companii cu aproximativ aceeași complexitate a produsului vor avea indicatori similari pentru această calitate, ceea ce face posibilă formarea unui grup omogen pentru evaluarea fiabilității livrării (Fig. 2 și 3).

Ipotezele făcute cu privire la performanța companiei țintă pot fi mai precise dacă aplicăm benchmarking-ul unui indicator (de exemplu, fiabilitatea livrării), luând în considerare mai mulți factori explicativi.

Pentru a efectua evaluarea comparativă, trebuie urmați următorii pași (uneori suprapusi).

1. Stabiliți domeniul de aplicare al proiectului.
2. Selectați un partener(i) de evaluare comparativă.
3. Determinați scorurile, valorile și metoda de colectare a datelor necesare.
4. Colectați date.
5. Analizați diferențele, identificați faptele din spatele numerelor.
6. Prezentați rezultatele analizei și discutați implicațiile acestora în ceea ce privește obiectivele (noile).
7. Urmăriți dinamica desfășurării evenimentului (monitorizarea comportamentului) cu ajutorul benchmarking-ului efectuat în mod constant.

concluzii

Benchmarking-ul nu este deloc ușor. Prea des, managerii sau consultanții recurg singuri la benchmarking, uitând să selecteze în prealabil indicatorii sau instrumentele necesare pentru a efectua o analiză detaliată serioasă și a prezenta rezultatele acesteia. Este greu de argumentat faptul că multe proiecte de benchmarking se termină cu eșec. Compararea proceselor organizaționale și a performanței companiei în benchmarking este ca exercițiul inutil de a compara elemente disparate precum merele și perele. Chiar dacă benchmarking-ul se face corect, diferențele semnificative de performanță care au fost identificate pot fi explicate prin faptul că „nu suntem ca ei”, iar acest „sindrom de alienare” împiedică utilizarea benchmarking-ului ca mecanism care să ajute la îndrumarea companiei spre calea schimbării pentru a obține rezultate mai mari. În plus, prezența concurenței poate împiedica schimbul liber de informații; uneori chiar se întâmplă în cadrul companiei.

Prin utilizarea unor factori explicativi, benchmarking-ul ajută compania să genereze date comparative care permit directorilor și managerilor nu numai să îmbunătățească performanța (de fapt, să indice oportunități de îmbunătățire), ci și să arate soluții originale și, în același timp, dovedite, care te pot ajuta să faci față probleme foarte dificile. Prin urmare, susținem că ar trebui mai degrabă să încurajăm diferențele între companii dintr-un grup omogen decât să încercăm să excludem participanții „diferiți” pe motiv că produsele sau procesele lor sunt „incomparabile” cu altele.

Buna! Astazi noi în cuvinte simple vă vom spune ce este benchmarking-ul și cum este util acest instrument pentru afaceri.

În zilele noastre, în orice domeniu de activitate, a luat o scară globală. Liderii multor companii înțeleg că este necesar să se studieze cuprinzător experiența pozitivă a concurenților pentru a-și prezice propriul viitor de succes. Pentru a ține pasul cu concurenții mai de succes, aceștia folosesc benchmarking.

Ce este benchmarking-ul în termeni simpli

Termenul de „benchmarking” este foarte apropiat de conceptul de „marketing intelligence”, dar marketing intelligence este colectarea de informații practic confidențiale, spre deosebire de benchmarking.

Benchmarking Este o modalitate de a studia activitățile companiilor concurente pentru a adopta experiența lor pozitivă și a aplica date despre aceasta în activitățile lor.

Scopul și obiectivele benchmarking-ului

Scopul principal al benchmarking-ului este de a stabili cât de probabil este o anumită activitate să reușească.

Pentru o acoperire completă a acestui concept, merită să luăm în considerare mai detaliat principalele sarcini ale benchmarking-ului:

• Determinați cât de competitivă este compania, care sunt punctele sale slabe;
• Stabiliți ce modificări trebuie făcute;
• Elaborați un plan de îmbunătățire a performanței companiei;
• Dezvoltați noi abordări pentru a face afaceri;
• A pune obiective pe termen lung care sunt mai globale decât cele actuale.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking-ul poate fi împărțit aproximativ în mai multe tipuri:

1. Funcţional - vă permite să comparați modul în care funcțiile individuale ale unui anumit producător sau vânzător funcționează cu vânzători mai de succes, dar lucrând în condiții similare;
2. Benchmarking general - este o analiză comparativă a indicatorilor producției și vânzărilor de mărfuri ai unui producător, cu indicatorii similari ai altui producător, mai de succes;
3. Competitiv – comparaţie cu concurenţii care operează la un nivel superior de piaţă. De exemplu: o companie care activează pe piața regională selectează pentru comparație o companie care a intrat deja pe plan internațional. Aceste date pot fi considerate mai importante, dar nu este ușor de obținut;
4. Interior - se face compararea intre procese din cadrul companiei cat mai apropiate unele de altele. Datele în acest caz sunt ușor de colectat, dar informațiile sunt mai degrabă părtinitoare;
5. Benchmarking strategic – este o procedură de găsire a unei noi strategii de dezvoltare care să conducă în cele din urmă compania să atingă cel mai înalt nivel de performanță. El este cel care determină obiectivele pe care compania va trebui să le atingă;
6. Analiza comparativă a costurilor – dacă este efectuat corect, vă permite să reduceți costurile, precum și să determinați factorii care afectează formarea acestora.

Ca surse de informare sunt folosite publicațiile, diverse liste de premiați și câștigători la categoria „calitate” a diferitelor premii, precum și diverse baze de date (audit, consultanță).

Pentru a efectua benchmarking, de obicei este creat un grup de lucru dedicat. Este mai bine să includeți specialiști din diferiți unități structurale companiilor. Acest lucru crește șansele unei evaluări obiective a informațiilor primite.

Metode și etape de evaluare comparativă

Metodologia de benchmarking include anumite etape:

1. Se selectează o funcție specifică a afacerii producătorului sau vânzătorului;
2. Parametrii sunt selectați pentru comparație. Poate fi un criteriu sau poate fi un grup;
3. Sunt colectate informații despre producători sau vânzători similari;
4. Informațiile primite sunt atent analizate;
5. Se elaborează un proiect al modificărilor care vor fi aduse acestei funcții;
6. Pregătire în curs caz de afaceri modificări planificate;
7. Schimbările sunt introduse în activitățile practice ale companiei;
8. Progresul modificărilor implementate este monitorizat și le este dată evaluarea finală.

Rezultatul va depinde în mare măsură de cât de bine este organizată colectarea informațiilor necesare.

Ce indicatori sunt comparați în procesul de benchmarking

Poate fi comparat:

• Volumul produselor sau serviciilor furnizate;
• Eficiență financiară;
• Procesele de afaceri.

Benchmarking-ul nu este spionaj industrial

Nu ar trebui să confundați benchmarking-ul cu spionajul industrial. Acestea sunt două concepte complet diferite și diferite. Benchmarking-ul compară produsele sau serviciile sale cu altele similare. Situații apar și atunci când companiile concurente fac schimb de experiență la dorința reciprocă.

În plus, de cele mai multe ori atunci când benchmarking-ul este folosit informații care sunt de domeniul public, adică pot fi obținute prin sondaje, analizând politica de prețuri.

Linia subțire dintre spionajul industrial și cercetare este inteligența competitivă.

În țara noastră, mai multe companii se unesc adesea pentru a rezista concurenților folosind benchmarking. Printre exemple se numără experiența mai multor companii farmaceutice care au stabilit schimbul de informații între ele, închizând în același timp accesul la acestea concurenților străini. Sau aceeași cooperare în sectorul bancar: pentru a rezolva problema cozi lungi o bancă mare adoptă experiența unei alte bănci (creșterea numărului de bancomate, scăderea taxelor pentru utilizarea online banking, dezvoltarea automatizării multor procese).

Dezavantajele benchmarking-ului

• Este necesar să se caute un partener de benchmarking;
• Uneori sunt necesare serviciile consultanților;
• Dacă organizația nu are experiență în benchmarking, etapele inițiale vor necesita costuri semnificative;
• Nu întotdeauna schimbările necesare sunt binevenite și acceptate de către angajații organizației, deși au ca scop creșterea nivelului de productivitate;
• Nu toate metodele generale se pot aplica unei anumite organizații.

Cum să comparați singur o companie

Procedura care s-ar potrivi oricărei companii pur și simplu nu există. Fiecare companie își dezvoltă singură.

Puteți oferi doar câteva sfaturi pe care vă veți putea baza în acest proces:

• Selectați pentru comparație numai acele procese sau servicii a căror performanță este nesatisfăcătoare. Compararea indicatorilor cu care totul este în ordine va presupune doar o pierdere de timp și bani;
• Nu alegeți o listă prea extinsă de indicatori sau procese de analizat;
• Pregătește compania sau întreprinderea pentru schimbările planificate în activități;
• Adună un grup de profesioniști cu înaltă calificare;
• Utilizați software-ul adecvat pentru a ușura procesul.

Un exemplu de benchmarking într-o întreprindere

Exemplul companiei de automobile Ford este foarte indicativ. În anii 90 ai secolului trecut, s-a realizat benchmarking pentru a ridica poziția instabilă a companiei pe piață. Specialiștii companiei au efectuat un studiu intern al unui număr mare de modele de mașini pentru a examina beneficiile fiecăruia și a identifica modelele pe care consumatorii le-au preferat.

Pentru fiecare criteriu a fost identificată cea mai bună mașină din clasa sa, pe baza acestuia a fost elaborată o strategie pentru a depăși cei mai înalți indicatori.

Rezultatul analizei a fost o mașină care a primit titlul de „Mașina anului”. Treptat, vârfurile atinse s-au pierdut din nou.

Conducerea companiei, în final, a ajuns la înțeles că benchmarking-ul este un proces continuu, nu poate fi considerat unic.

În concluzie, aș dori să spun că benchmarking-ul vă permite să aflați de ce o companie concurentă a obținut un succes semnificativ în domeniul său de activitate, care acțiuni au dus la un rezultat pozitiv. O analiză doar a unuia dintre acești indicatori nu va oferi o imagine completă a activităților companiei. Ar trebui făcută comparație pentru indicatori similari din domenii similare de activitate.

Cu cuvinte simple, benchmarking(Engleză Benchmarking) este o comparație cu cele mai bune. Când fermierii colectivi în filmele sovietice și-au demonstrat realizările la expoziții agricole și s-au vizitat unii altora pentru a face schimb de bune practici, acest lucru nu a fost numit benchmarking, dar de fapt a fost exact asta. Când Nikita Hrușciov a vizitat fermele americane și a admirat recolta de porumb și producția de lapte, a făcut și analize comparative.

Benchmarking-ul ajută la îmbunătățirea proceselor de afaceri relativ rapid și la cel mai mic cost. Vă permite să înțelegeți cum funcționează companiile de vârf și să obțineți aceleași rezultate sau mai bune. Valoarea benchmarking-ului nu este doar că nu este nevoie să reinventăm roata. Studiind cu atenție realizările și greșelile altor companii, vă puteți dezvolta cel mai eficient model de afaceri.

Benchmarking-ul nu se referă doar la copierea sistemelor utilizate de companiile de succes. Această abordare nu poate produce rezultatele dorite din cauza diferențelor dintre structurile de afaceri. Principalul lucru este să adaptați aceste principii pentru uz intern. Datorită acestui fapt, sistemul de benchmarking poate fi eficient nu numai cu concurenții direcți de pe piață, ci și cu firmele, publicul țintă care sunt complet diferite. Puteți chiar să analizați activitatea întreprinderilor dintr-un domeniu de activitate complet diferit.

Analiza comparativă corectă a unei companii poate îmbunătăți dramatic funcționarea acesteia, dar numai dacă există o înțelegere a propriilor procese. Când comparați două modele de afaceri, trebuie să fiți bine versat în ambele, altfel nu vă veți face o idee clară despre imaginea de ansamblu. Prin urmare, mai întâi trebuie să analizați procesele de producție din compania dvs. și abia apoi să începeți să faceți benchmarking.

Obiectivele și obiectivele benchmarking-ului

Schimbul de experiență, precum și studiul muncii altora, a fost întotdeauna benefic. Dar nu se poate spune că acest lucru se întâmplă 100% din timp. Unele organizații sunt atât de îndepărtate între ele în diverse moduri încât evaluarea comparativă poate să nu fie utilă. În acest sens, necesitatea acestui pas trebuie mai întâi justificată, adică obiectivele strategice ale companiei trebuie să coincidă cu necesitatea realizării unui astfel de studiu. Benchmarking-ul este un instrument complet de management al afacerii, deoarece scopul său este de a îmbunătăți sistemul și de a crește competitivitatea companiei pe termen lung. Acest obiectiv este atins prin rezolvarea unor probleme specifice.

În procesul de comparare a schemelor de afaceri ale diferitelor companii, sunt rezolvate două sarcini principale:

1. Calculul indicatorilor propriei întreprinderi și compararea acestora cu standardul selectat.
2. Analiza experienței altcuiva și implementarea acesteia în compania dvs.

Cum să faci o companie un lider de piață: experiența X-fit

Irina Tumanova, director executiv al X-Fit, a declarat pentru revista „ Director general»Cum de la o companie mica X-fit a reusit sa devina lider de piata.

Funcțiile de benchmarking sunt următoarele

1. Să dea o idee conducerii despre starea actuală a companiei, să depășească stagnarea din sectorul managementului.
2. Străduiți-vă pentru îmbunătățire.
3. Află din timp că organizația este în urmă într-o anumită zonă.
4. Identificați resursele companiei și identificați punctele slabe de depășit.
5. Pentru a stabili sarcini greu de realizat, dar reale pentru companie.
6. Aflați prioritățile pentru optimizarea muncii.
7. Determinați nivelul companiei în comparație cu cei mai buni din lume.
8. Calculați gradul de restanță al companiei.
9. Identificați cele mai bune sisteme de management și puneți-le în funcțiune.
10. Pregătiți un plan de acțiune pentru corectarea activității.
11. Combinați un plan de dezvoltare pe termen lung cu eforturile de auto-îmbunătățire ale companiei.
12. Găsiți tehnologii sau metode de management neutilizate anterior.
13. Concentrați-vă pe acei factori care aduc beneficii neîndoielnice întreprinderii.
14. Pentru a obține îmbunătățiri la scară largă în activitatea organizației, „recunoaștere”.
15. Cu ajutorul experienței altcuiva, eliberează compania de „nevoia” de a învăța din propriile greșeli.
16. Creați un principiu de îmbunătățire continuă în organizație.
17. Reduceți costurile financiare ale îmbunătățirii performanței companiei.
18. Reduceți riscurile atunci când introduceți noi metode.
19. Ridicați principalul indicatori financiari.

Benchmarking obiecte

Produse și servicii. Această poziție este prima pe care se concentrează benchmarking-ul. Se analizează activitatea unei firme concurente și se evidențiază momentele datorită cărora afacerea acesteia are mai mult succes decât a ta. După aceea, devine clar ce trebuie făcut pentru a crește productivitatea companiei de origine. Există un punct aici. În cazul produselor tangibile fabricate, benchmarking-ul este oarecum mai ușor decât în ​​cazul serviciilor. Cert este că este mult mai dificil să obții informațiile necesare cercetării asupra acestui din urmă parametru. Cel puțin, trebuie să analizați domeniul de producție și să luați mai multe interviuri cu firme concurente.

Indicatori financiari. Evaluarea performanței financiare nu este atât de dificilă, desigur, dacă știi unde și ce să cauți. De obicei, astfel de informații sunt în domeniul public. După ce ați organizat un studiu privind performanța financiară, puteți determina posibilele realizări și sarcini pe care ar trebui să vi le stabiliți. Investițiile materiale pentru efectuarea unei astfel de analize necesită foarte mici, dar se poate face într-un timp scurt.

Procesele de afaceri. Cercetarea proceselor de afaceri este cea mai eficientă parte a benchmarking-ului. Pentru a menține competitivitatea pe piață, o companie trebuie să-și dezvolte afacerea în ansamblu, să investească în mod constant diverse tipuri de resurse în ea și să controleze toate operațiunile. Capacitățile unei anumite organizații pot fi „calculate” prin procesele sale de afaceri. Acest tip de analiză este deosebit de important într-o situație în care două întreprinderi concurează direct între ele, oferind același produs consumatorului. Organizația care a reușit să îmbunătățească competitivitatea cât mai eficient posibil la cel mai mic cost va beneficia.

Această cercetare asupra sistemului de benchmarking este primară. Tocmai cu ajutorul unei astfel de analize specialiștii descriu ulterior toți pașii suplimentari care trebuie făcuți pentru creșterea profitabilității companiei. Dar pentru aceasta este necesar să se studieze cu atenție întregul lanț de lucru al companiei concurente, de la furnizorii săi până la sistemul de organizare a muncii. Apropo, nu este deloc necesar să ne limităm la studiul activităților unei singure organizații. Este util să luați notă de companiile înrudite care lucrează cu aceleași produse și să evaluați procesele lor de afaceri.

Strategii. Nicio afacere nu poate funcționa bine fără o strategie. Puteți îmbunătăți performanța propriei companii analizând cu atenție strategia și organizarea muncii concurentului. Cu toate acestea, nu este atât de ușor să obțineți informații complete în acest caz. Adesea, astfel de date sunt un secret al companiei bine păzit. Când analizați o strategie, trebuie mai întâi să utilizați logica și abia apoi cercetarea va da roade.

Personal. Datorită benchmarking-ului personalului, puteți compara performanța propriilor servicii de HR cu cele ale companiilor lider din lume după mai mulți indicatori. După ce au primit rezultatele analizei, conducerea companiei va putea gestiona mai bine personalul. Înainte de a începe comparația, ar trebui să determinați principalii indicatori ai serviciului de resurse umane. Unii directori consideră că acest departament este aproape o povară pentru companie, absorbant constant și nerezonabil resurse financiare... Numai că acest lucru este departe de a fi cazul. Cert este că munca serviciului HR afectează într-un fel sau altul calitatea activităților multor departamente. Uneori, acest lucru se întâmplă într-un mod atât de indirect încât beneficiile acestui departament sunt dificil nu doar de evaluat, ci chiar de observat. Prin urmare, este nevoie de un benchmarking realizat cu atenție, cu ajutorul căruia puteți obține indicatori specifici ai serviciului HR, precum și identificarea problemelor care necesită intervenție imediată.

Funcții, grupuri și organizații. Folosind benchmarking-ul, experții colectează informații nu numai despre produsele fabricate de o companie concurențială, ci și despre modul exact în care se face acest lucru. Fiecare întreprindere are o anumită structură internă și organizare a muncii. Tocmai clarificarea tuturor acestor detalii este inclusă în sarcina de benchmarking pe această temă. În plus, atenția este adesea acordată celor mai nesemnificative, la prima vedere, nuanțe. De exemplu, calitățile profesionale ale angajaților unei firme concurente. Analiza examinează cu atenție numărul total de personal din firma studiată, grupurile create, funcțiile acestora etc.

Pentru a facilita procesul de benchmarking, în acest caz, sunt adesea concepute diverse tipuri de site-uri web, cu ajutorul cărora se stabilesc contacte între specialiști. Datorită acestui fapt, costurile de cercetare sunt reduse semnificativ, deoarece pentru a obține informații nu este nevoie să plătiți cheltuieli de călătorie pentru angajații departamentului analitic, iar calitatea datelor primite nu are de suferit.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking intern. Pe baza numelui, este clar că acest tip de cercetare se desfășoară exclusiv în cadrul companiei. Pentru comparație, sunt luate procesele, bunurile sau serviciile care sunt cele mai apropiate din punct de vedere al parametrilor. Avantajul metodei este că analiza poate fi efectuată fără prea multe dificultăți, deoarece nu există dificultăți în colectarea datelor. Dezavantajul este posibilitățile foarte limitate de cercetare, ca urmare a cărora este posibilă părtinirea rezultatelor.

Benchmarking competitiv. Analiza se realizează pe baza comparării produselor și serviciilor companiei sale cu produsele și serviciile unui concurent direct, iar acesta din urmă poate opera atât pe piața locală, regională sau internațională. Acest tip de benchmarking va fi mai util dacă alegeți o organizație internațională pentru comparație.

Benchmarking funcțional.Într-un astfel de studiu, procesele propriei companii sunt comparate cu cele ale alteia. Diferența față de alte tipuri de benchmarking este că firma aleasă ca etalon de referință operează într-un domeniu complet diferit. Avantajele acestei metode sunt în mai puțin efort de a obține date obiective și prin metode absolut etice și legale.

Benchmarking generalizat. Pentru analiză sunt selectate companii care au cei mai buni indicatori de procese și abordări într-un anumit domeniu de activitate. Mai mult, informațiile despre activitatea acestor organizații sunt în domeniul public. De exemplu, există multe publicații despre sistemul de producție la Toyota sau Motorola. Se efectuează analiza proceselor și abordărilor cele mai potrivite pentru propria companie, care, după o adaptare corespunzătoare, sunt introduse în muncă.

• Lean Manufacturing: pași mici pentru obiective mai mari

Exemple de benchmarking

Benchmarking intern la Hewlett-Packard

Concurenții direcți din Japonia au fost în fața companiei Hewlett-Packard în multe privințe. În special, produsele au fost produse de nu mai puțină calitate, dar într-un ritm mai rapid. A apărut întrebarea cu privire la menținerea competitivității companiei. Hewlett-Packard a decis să efectueze o analiză de cercetare și dezvoltare pentru a găsi modalități eficiente de a accelera producția.

Compania a comparat activitățile diviziilor sale folosind ca criteriu perioada de amortizare a proiectului. Pentru ca produsele să îndeplinească cerințele reale ale consumatorilor, am folosit tehnologia de implementare a funcțiilor de calitate.

Rezultatul acestui benchmarking a fost decizia firmei de a implementa o metodologie numită Six Sigma. Optimizarea producției a constat în documentarea completă a procesului, măsurarea caracteristicilor cu scăderea variabilității valorilor acestora. A existat, de asemenea, o căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a algoritmilor. Dacă te uiți cu atenție, Hewlett-Packard Corporation a acționat practic pe principiul DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control - definiție, măsurare, analiză, îmbunătățire, control).

Benchmarking competitiv la Ford

Corporația Ford în mulți parametri de design nu a putut concura cu rivalii săi. În plus, potrivit consumatorilor, produsele sale nu erau funcționale. S-a ajuns la punctul în care profiturile companiei au scăzut. Ea a reușit să revină pe piață abia după ce a fost creată o familie complet nouă. autoturisme de pasageri Taurul. Această mașină a fost obligată cel puțin să nu cedeze modelelor concurenților. Pentru a obține acest efect, a fost efectuată o analiză de benchmarking. Specialiștii companiei au organizat un sondaj în rândul populației pentru a afla care proprietăți ale mașinilor sunt cele mai populare. După aceea, am ales mașinile de pe piața mondială care răspund cel mai bine cerințelor particulare ale potențialilor clienți. Sarcina Taurului nu era doar să-și atingă nivelul în ceea ce privește diversele caracteristici, ci și să-l depășească.

Studiile de benchmarking au fost efectuate luând în considerare un număr foarte mare de mărci de mașini și nu a contat dacă acestea erau sau nu concurenți direcți ai companiei. De exemplu, mașini precum BMW și Opel Senator nu au concurat niciodată cu Ford Taurus, dar aveau unele trăsături care erau atractive pentru cumpărători. Au fost analizați aproximativ 400 de parametri din peste 50 de modele de mașini. Noi produse la Ford au fost dezvoltate și implementate pe baza principiilor DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definiție, măsurare, analiză, dezvoltare, verificare). Rezultatul nu a întârziat să apară. Ford Taurus a devenit în curând Mașina Anului și a ieșit pe primul loc la vânzări.

Din păcate, succesul nu a durat prea mult. La transmisia Taurus au ieșit la iveală anumite defecte care au subminat reputația mașinii. Datorită dezvoltării continue care a urmat, compania a început să se abată din ce în ce mai mult de la conceptul original. Drept urmare, până la sfârșitul anilor 90 ai secolului trecut, vânzările Taurului au scăzut de aproape șapte ori. Au încercat să repare situația, dar în 2006 producția acestei familii de mașini a fost întreruptă. Cu toate acestea, ei învață din greșeli, iar Ford nu face excepție. Lecția principală de această dată a fost înțelegerea faptului că evaluarea comparativă a întreprinderilor concurente nu este un eveniment unic. Astfel de studii ar trebui efectuate în mod regulat pentru a actualiza rezultatele și a ajusta activitățile. În general, metodologia Six Sigma spune practic același lucru: căutarea surselor de variație nu numai că oferă unele cunoștințe despre nivelul de competitivitate a unei firme, dar arată și un grafic al schimbării acesteia. Ca urmare, conducerea companiei este capabilă să țină cont nu doar de efectele pe termen scurt ale implementării anumitor programe de îmbunătățire, ci și de consecințele viitoare ale deciziilor luate.

Benchmarking funcțional la General Motors

General Motors 1982-1984 a efectuat o analiză de benchmarking, cu ajutorul căreia a încercat să găsească o modalitate de a îmbunătăți calitatea și fiabilitatea produselor prin opțiuni alternative de management. La acea vreme, în cadrul „concurenței” cu Japonia, majoritatea firmelor au început să acorde o atenție sporită calității mărfurilor, considerând că acest parametru era principalul în lupta pentru competitivitate. General Motors a efectuat cercetări bazate pe date firme celebre: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Înainte de a continua cu analiza, experții de la General Motors au stabilit 10 ipoteze despre factorii care afectează cel mai mult calitatea produsului. Aceste ipoteze au trebuit să fie confirmate folosind informații de la companiile partenere care desfășoară, de asemenea, lucrări de benchmarking.

Sa realizat o evaluare obiectivă cuprinzătoare a sistemelor de management al calității adoptate în firmele participante la cercetare. Ca urmare, s-a găsit o legătură între calitatea mărfurilor și eficiența întreprinderilor. Mai mult, în mare parte datorită acestui studiu, a apărut puțin mai târziu Premiul Național de Calitate Malcolm Baldrige, iar apoi seria de standarde ISO 9000, care stabileau cerințe generale pentru sistemele de management al calității. Cu toate acestea, General Motors a depășit cu 14 ani cercetările privind criteriile modelului Baldrige, precum și cerințele standardelor ISO 9000. Acest lucru a oferit companiei și partenerilor săi un avantaj incontestabil față de concurenți. Faptul este că clienții își considerau produsele ca fiind de o calitate semnificativ mai ridicată decât produsele altor firme care lucrează în aceeași zonă.

Dar, așa cum este tipic pentru multe analize de benchmarking, acest studiu a suferit și de lipsa unui studiu regulat al condițiilor de muncă și proceselor de producție din companie. În loc să se perfecționeze constant, General Motors a fost mulțumit de avantajul obținut. Și apoi a trecut complet la respectarea cerințelor standardului industrial QS 9000 (cel din urmă este o versiune modificată a ISO 9000, ținând cont de particularitățile industriei auto). De asemenea, General Motors concurează în mod regulat pentru premiul Malcolm Baldrige și învață metodologia Six Sigma. Dar acum toate întreprinderile de automobile sunt angajate în acest lucru, iar sistemul de management al calității trebuie să se dezvolte în mod constant.

Benchmarking general la Xerox

Există suficiente exemple când benchmarking-ul a ajutat una sau alta companie într-o situație dificilă. Cu toate acestea, una dintre cele mai cunoscute este compararea de către Xerox a sistemului său de logistică cu cele ale companiilor de succes. Fără să vrea, Xerox a confirmat corectitudinea omului de știință american William Deming, care a susținut că criza trăită de organizație provoacă adesea îmbunătățirea calității. Îi obligă pe directori să ia măsuri pentru a scăpa compania din necazuri. La sfârșitul anilor 1970, Xerox a început să cedeze presiunilor concurenților din Japonia. Timp de 10 ani, din 1974 până în 1984, randamentul activelor firmei a scăzut de la 22% la 4%. Xerox a decis să încerce să iasă din criză și să găsească metode de management mai potrivite folosind benchmarking.

Fuji Xerox, subsidiara japoneză a Xerox, a jucat un rol important în studiu. Compania a analizat trei dimensiuni principale: propriile procese și costuri, costurile și procesele filialei sale și componente similare de la concurenți. Datorită acestei cercetări și informații deschise la prețurile de piață pentru copiatoare, specialiștii Xerox au putut să-și dea seama de costul operațiunilor concurenților și apoi să calculeze zonele în care aceștia au prezentat cele mai bune performanțe financiare. Drept urmare, firma a reușit să estimeze dimensiunea decalajului dintre ea și rivalii săi, dar nu a fost imediat posibil să o închidă. Abia după ce s-a bazat pe experiența celor mai importante companii din lume, Xerox a reușit să ajungă din urmă cu firmele concurente în domenii în care anterior a rămas în urmă. Dar benchmarking-ul în acea situație nu a jucat niciodată rolul unui geniu dintr-o lampă care ar putea scăpa de toate necazurile.

Au venit anii 90, iar tehnologiile digitale au venit să înlocuiască tehnologiile analogice. În același timp, Xerox, dintr-o structură funcțională greoaie, a trecut la o schemă simplificată. Îmbunătățirea proceselor de producție a primit mult mai puțină atenție decât înainte. Cucerirea liderului pe piața copiatoarelor prin îmbunătățirea calității mărfurilor și efectuarea de cercetări nu a fost uitată, dar a fost temporar exclusă din sarcinile prioritare. Din experiența Xerox, benchmarking-ul este un instrument care poate ajuta o companie să se îmbunătățească, dar nimic mai mult. Acesta nu este un panaceu și, cu siguranță, nu o baghetă magică, cu un val din care puteți rezolva toate problemele. În unele situații, simpla copiere a experienței unor întreprinderi mai avansate poate să nu ajute.

Instrumentele de benchmarking sunt potrivite pentru companiile mici?

Dacă o firmă mijlocie a decis să se angajeze într-o astfel de analiză, atunci poate avea întrebări:

Nu este nevoie să renunți la benchmarking doar pentru că mai este mult de lucru. Prin valorificarea întregii puteri a benchmarking-ului, vă puteți duce firma la un nivel cu totul nou.

Etape de benchmarking: de la selecția obiectelor până la implementarea modificărilor

Benchmarking-ul nu este o ecuație care se rezolvă într-un mod strict definit. Sistem unificat nu aici, fiecare companie folosește propriile dezvoltări. Dar toate activitățile pot fi împărțite în mai multe etape:

1. În prima etapă, trebuie să selectați un obiect de benchmarking, să îl analizați și să îl detaliați. Poate fi un proces, serviciu sau produs produs de o întreprindere. Aici este important să decidem asupra următoarelor puncte: ce resurse își poate permite firma să aloce pentru această cercetare; este planificată o promovare unică sau o practică similară va deveni obișnuită.

2. În a doua etapă se determină caracteristicile care trebuie analizate. Obiectul analizei poate fi anumiți parametri de proces, proprietățile de consum ale unui produs sau serviciu.

3. A treia etapă este numirea specialiștilor care vor efectua benchmarking. Este indicat să luați oameni din diferite departamente. Acest lucru va oferi o oportunitate de a arunca o privire mai amplă asupra obiectului cercetării atât în ​​compania dumneavoastră, cât și într-o firmă parteneră de benchmarking.

4. A patra etapă este alegerea efectivă a partenerilor. Acestea pot fi întreprinderi serioase, al căror succes în implementarea caracteristicilor care vă interesează este de netăgăduit (ați definit înșiși caracteristicile în a doua etapă). În calitate de parteneri, puteți lua fie o companie, fie mai multe. Cu benchmarkingul intern al unei organizații, partenerii vor fi divizii aferente companiei, procesele din cadrul întreprinderii sau produsele fabricate vor fi analizate.

5. La a cincea etapă începe colectarea și analiza datelor necesare pentru compararea ulterioară. Adesea, informațiile primite trebuie procesate. Cert este că în diferite firme la fel specificații descrierile produselor pot varia. Totul va trebui adus la un numitor comun.

6. A șasea etapă a benchmarking-ului constă în evaluarea capacității companiei de a ajunge din urmă cu organizația lider în funcție de caracteristicile cerute. Metodele de evaluare pot fi diferite, de exemplu, folosind analiza GAP.

7. La a șaptea etapă, specialiștii determină ce schimbări sunt necesare în activitatea întreprinderii pentru a obține un anumit rezultat. Imaginea de ansamblu ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării cunoștințelor dobândite la condițiile propriei companii.

8. A opta etapă este dedicată dezvoltării obiectivelor strategice și elaborării planurilor pentru atingerea acestora. Depinde mult de amploarea modificărilor propuse. Planurile pot avea legătură cu organizarea producției, sistemul de management și alte aspecte ale companiei.

9. La a noua etapă sunt în curs de implementare planurile aprobate anterior. În plus, acest proces necesită un control constant. Dacă este necesar, planurile sunt ajustate pe parcurs.

10. Ultimul pas este să decizi asupra re-benchmarking-ului pentru a rezolva probleme noi, dacă, desigur, cele anterioare au fost implementate cu succes.

2 abordări ale benchmarking-ului

Roată de benchmarking

Etapa 1. Planificare.

1. Crearea unei echipe de profesionisti.
2. Selectarea parametrilor pentru cercetare.
3. Determinarea procesului (produs, serviciu) care trebuie comparat.

Etapa 2. Căutare. Selectarea partenerilor de benchmarking sau a altor surse de date.

Etapa 3. Colectarea datelor. Alegerea metodei de obținere a informațiilor în funcție de anumiți parametri.

Etapa 4. Analiza. Compararea indicatorilor și aflarea gradului de decalaj al companiei dumneavoastră față de cea aleasă pentru benchmarking. Elaborarea și transmiterea de recomandări pentru îmbunătățirea performanței.

Etapa 5. Adaptarea rezultatului. Efectuarea modificărilor necesare produsului, serviciului, procesului sau strategiei unei organizații.

Abordarea Xerox

Xerox și-a propus propria abordare a benchmarkingului, constând din cinci faze și 12 pași.

Faza 1. Planificare.

1. Aflați exact ce trebuie comparat.
2. Găsiți un partener de benchmarking.
3. Descrieți o modalitate de a obține datele și începeți să le colectați.

Faza 2. Analiza

1. Determinați cât de mare este diferența dintre companii în ceea ce privește performanța.
2. Dezvoltați și furnizați nivelurile viitoare ale acestor indicatori.

Faza 3. Coordonare

1. Leagă rezultatele obținute și decalajul admisibil în ceea ce privește indicatorii.
2. Definiți obiectivele funcționale.

Faza 4. Acțiune

1. Elaborarea unui plan de acțiune suplimentar.
2. Implementarea activitatilor individuale in cadrul companiei cu urmarirea progresului companiei.
3. Ajustarea comparației indicatorilor.

Faza 5. Finalizare

1. Aratând calea.
2. Introducerea experienței acumulate în activitățile companiei.

Capcanele comune ale benchmarking-ului

1. Unii oameni percep benchmarking-ul ca pe un fel de inspecție a organizației. Dar acest lucru este departe de a fi cazul.

Cu ajutorul cercetării de benchmarking, puteți obține anumite numere utile, dar sistemul în sine are scopul de a afla ce spun aceste numere, adică puteți afla unde se află întreprinderea în anumite poziții.

2. Mulți oameni sunt siguri că au fost dezvoltați cu mult timp în urmă niște parametri de bază care nu au nevoie de îmbunătățiri.

Nu este posibil să se aplice un astfel de sistem într-o companie pur și simplu pentru că orice piață nu este monolitică. Există o diferență în preferințele clienților, disponibilitatea resurselor, condițiile de producție etc. Trebuie să găsești parteneri care să-și împărtășească experiența în atingerea obiectivelor, precum și să-ți spună dacă compania ta este capabilă să ajungă la o asemenea înălțime.

3. O altă greșeală comună este lipsa de atenție față de nevoile clienților.

Unele firme, după benchmarking, sunt atât de purtate de nevoia de a reduce costurile sporind în același timp calitatea mărfurilor, încât încetează complet să acorde atenție la ceea ce are nevoie consumatorul direct de la produs. Pentru a evita o astfel de greșeală, ar fi bine să folosiți un sistem complex special dezvoltat de indicatori de afaceri - „balanced scorecard”.

4. Dorința de a face totul și rezultatele imediat pozitive, cel mai probabil, nu vor da.

Directorii care decid să evalueze absolut toate sistemele companiei în același timp fac o mare greșeală. În primul rând, este scump. În al doilea rând, durează prea mult. Totul ar trebui făcut treptat, analizând un sistem după altul.

5. Incoerența duce și la eșec.

Mai multe puncte pot fi remarcate aici. Utilizarea benchmarking-ului ar trebui să fie în concordanță cu strategia companiei și nu ar trebui să intre în conflict cu alte inițiative. Procesul de implementare a benchmarking-ului trebuie să fie dirijat și monitorizat de management.

6. Va fi o greșeală să-ți stabilești sarcini vagi, prea „vagi”.

Uneori, benchmarking-ul are sarcina de a analiza comunicațiile dintre angajații companiei. Dar întrebarea este cum se poate măsura acest lucru și în ce unități? Prin urmare, este mai bine să alegeți obiective mai specifice pentru studiu, de exemplu, pentru a evalua sistemul de distribuție a puterilor în companie.

7. Efectuarea de benchmarking fără o platformă pregătită în prealabil nu are sens.

O situație similară poate apărea atunci când studiul unor procese în firmele concurente sau căutarea partenerilor de benchmarking începe să se realizeze mai devreme decât se obțin date despre aceleași procese din propria organizație.

8. O analiză insuficientă a unui partener de cercetare poate fi o greșeală fatală.

Dacă atât timpul tău, cât și al partenerului tău este pierdut, atunci acest lucru nu va duce la nimic bun. Codul existent pentru o astfel de cercetare afirmă că, dacă puteți obține datele necesare sau puteți rezolva singur problema, atunci nu trebuie să vă deranjați partenerul în acest sens.

Iwao Kobayashi „20 de chei – o metodologie pentru crearea unui mediu de lucru de calitate”.

Această lucrare descrie un sistem cu 20 de chei pe care organizațiile îl pot folosi pentru a-și îmbunătăți performanța. Această tehnică este utilă pentru benchmarking. Secvența de acțiuni dedusă de autor este extrem de simplă, transparentă și utilă. Rezolvă problemele fundamentale ale producției de bunuri și prestării de servicii. Desigur, metoda propusă de Kobayashi, spre deosebire de multe altele, garantează obținerea rezultatelor dorite cu mai puțin timp și efort. Cartea nu numai că combină realizările mondiale în creșterea productivității într-un singur întreg, dar implementează și interconectarea sistemelor individuale între ele.

Rob Rader „Strategia de benchmarking ca mijloc de creștere a profitabilității”.

După ce ați citit această carte, puteți înțelege cu ușurință principiile, metodele și regulile de bază ale benchmarking-ului intern și extern. Este ușor să înveți cum să selectezi mostre și repere pentru cercetarea planificată, pe baza studiului activităților companiei și a analizei nevoilor tuturor părților interesate. Cartea explorează metodele prin care trebuie să colectați date de benchmarking și să implementați experiența altor firme din propria organizație. Autorul vorbește despre codul de conduită pentru participanții la proces și despre regulile de raportare a rezultatelor analizei.

Rob Rader oferă sfaturi despre cum să utilizați corect benchmarking-ul ca instrument pentru dezvoltarea unei organizații, precum și pentru formularea unei strategii pentru a profita de beneficiile dobândite. Urmând instrucțiunile din această carte, puteți transforma o firmă obișnuită, cu performanțe bune, într-o companie de clasă mondială.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Evaluarea comparativă în în cel mai bun mod posibil! 20 de pași către succes”.

Această ediție este practic un benchmarking al benchmarking-ului în sine. După ce ați studiat toate recomandările oferite în carte, puteți îmbunătăți atât activitatea oricărei divizii a companiei, cât și toate activitățile acesteia în general.

Autorii revizuiesc metodele de cercetare de succes, de la achiziționarea de produse de la o firmă concurență până la analiza procesului de fabricație. Cu acest ghid, puteți alege cel mai bun mod de a face benchmark.

Lucrarea a folosit cantități uriașe de date de la Ernst & Young. Limbajul cărții este complet necomplicat și lipsit de jargon profesional, ceea ce este foarte important în multe cazuri. După ce ați citit această publicație despre benchmarking, puteți afla cum unele companii care folosesc această tehnică au obținut o creștere de 2000% a producției în doar opt luni. Poate poți face ceva asemănător?