Contabilitatea proiectelor investitiilor. Contabilitate de proiect si management 1c contabilitate in contextul proiectelor

Dacă firma nu este specializată în activitati ale proiectului, dar realizează periodic proiecte de investiții, are sens să elaboreze și să implementeze proceduri management de proiect... Reglementarea va ajuta la îmbunătățirea eficienței muncii și la evitarea situațiilor conflictuale.

Pentru început, este necesar să se decidă în ce caz pentru inițiativele de investiții să utilizeze procedurile de management de proiect (Tabelul 1), și în care nu. Ca criterii, puteți utiliza: volumul investițiilor (de exemplu, proiecte în valoare mai mică de 500 mii USD sunt realizate în cadrul activităților curente), durata proiectului, numărul de unități implicate, focalizarea proiectului . Deci, dacă o inițiativă de investiții vizează dezvoltarea unei companii, atunci poate fi implementată ca proiect, dar dacă are legătură cu activitățile curente, atunci nu.

Să luăm în considerare câteva aspecte organizaționale care sunt importante de luat în considerare atunci când gestionăm proiecte într-o companie 1.

tabelul 1 Proceduri organizatorice de bază pentru managementul proiectelor

Locația proiectului în structura financiara

Alocarea proiectului către centrul de responsabilitate financiară (CFR) va permite evaluarea corectă a rezultatelor financiare ale proiectului, coordonarea promptă a acțiunilor subdiviziunilor participante și formarea unui sistem de motivare pentru membrii echipei de proiect (Tabelul 2) . Totodată, atenția managerului de proiect se va concentra nu numai asupra implementării planului de lucru, ci și asupra indicatorilor financiari atinși pe parcursul implementării.

masa 2 Tipuri de District Federal Central în funcție de proiect

Experienta personala
Serghei Aldokhin

În cadrul companiei noastre, proiectele legate de dezvoltarea sau crearea producției auxiliare (conexe), noi tipuri de activități, construcții, se vor remarca cu siguranță în Districtul Federal Central. Acest lucru vă permite să evaluați succesul și perspectivele proiectului, să urmăriți și să analizați conformitatea actualului indicatori financiari planificat. În același timp, proiectele legate de extinderea activității principale, precum închirierea de echipamente „grele”, nu sunt de obicei considerate proiecte de investiții, iar pentru acestea nu se ține contabilitate separată.

Când proiectul este mic, atunci, potrivit autorului, liderul său poate fi în același timp Districtul Federal Central. Dacă proiectul este mare, atunci departamentul care gestionează proiectul sau efectuează lucrări la proiect acționează ca District Federal Central. B documente de reglementare activitati financiare societatea ar trebui să includă prevederi privind locul proiectului în structura financiară.

Crearea unui grup de lucru

Managerul de proiect stabilește componența grupului de lucru. Angajații pot intra în el atât pe o bază permanentă (până la finalizarea implementării), cât și pe o bază temporară (în cadrul implementării). o sarcină specifică). Managerul de proiect poate fi un manager de top al companiei, șeful unuia dintre departamentele implicate în lucrarea proiectului sau un specialist implicat din exterior. Sarcinile sale includ organizarea executării lucrărilor la proiect, managementul operațional și controlul execuției, asigurarea la timp a proiectului cu resurse și controlul utilizării prevăzute a acestora, precum și gestionarea bugetului proiectului pe baza criteriilor stabilite, organizarea formării rapoarte privind implementarea proiectului.

Compania trebuie să formuleze cerințele pentru nivelul de cunoștințe și calificări ale managerului de proiect, să le determine sarcinile de serviciuși puteri, plasați în structura organizationala companii, principii de subordonare și conducere, cerințe pentru rezultatul implementării proiectului, condiții și instrumente de motivare. Cerințele și condițiile enumerate pot fi consacrate în prevederile „Despre managerul de proiect” și „Cu privire la principiile motivației în implementarea proiectelor companiei”, precum și în Descrierea postului manager de proiect. Cu toate acestea, dacă implementarea proiectelor în companie nu este obișnuită, atunci este destul de suficientă prevederea „Despre managerul de proiect”, la care puteți adăuga întrebări de motivație.

Pentru fiecare membru al grupului de lucru, ar trebui să definiți:
- timpul de participare la proiect (în ore sau ca procent din volumul timpului său de lucru) și perioada de participare (în conformitate cu graficul proiectului);
- subordonarea pe perioada de participare la proiect;
- competențe, responsabilități pentru proiect și responsabilitate pentru rezultatele muncii;
- ordinea interactiunii cu departamentele;
- principii și reguli de motivare a rezultatelor muncii la proiect.

Condițiile enumerate pot fi fixate în documentele „Despre grupul de lucru al proiectului” și „Motivarea participanților la proiect”.

Experienta personala
Serghei Andreev

Dacă o divizie a companiei este responsabilă pentru proiect, atunci șeful acesteia din urmă conduce proiectul în sine. De exemplu, modernizarea mașinilor-unelte va fi supravegheată de mecanicul șef. Dacă proiectul afectează mai multe divizii, atunci un director funcțional este numit ca șef. De exemplu, proiectul de punere în funcțiune a unei noi centrale termice va supraveghea Director tehnic... Managerul de proiect recrutează în mod independent o echipă: el determină care dintre angajații săi este necesar în proiect, cu ce grad de participare, dacă este necesar să se implice specialiști externi.

Managerul de proiect ar trebui să se coordoneze cu liderii companiei cu privire la timpul și amploarea participării angajaților lor la proiect. Pe baza rezultatelor acordului, angajații sunt repartizați în echipa de proiect. Poate fi oficializat prin ordinul „Cu privire la formarea grupului de lucru al proiectului”.

Ar trebui să utilizați foaia de pontaj atât pentru managerul de proiect, cât și pentru membrii echipei sale pentru a publica costurile cu forța de muncă între proiect și afacerea de bază. Dacă timpul de participare la proiect a fost convenit în avans (de exemplu, munca nu va dura mai mult de două ore pe zi), atunci foaia de pontaj vă va permite să controlați abaterile care apar și să păstrați înregistrări corecte ale articolului de cost. „Salariile” în cadrul bugetului proiectului.

Contabilitate si raportare asupra proiectului

Pentru managementul de înaltă calitate a proiectului și controlul asupra implementării acestuia, se recomandă păstrarea unor evidențe separate pentru proiect și pentru activitățile curente ale companiei. Totodată, nu este necesară separarea juridică a unității care realizează proiectul. Contabilitatea poate fi organizată și în cadrul programelor de contabilitate existente în companie. Pentru a face acest lucru, este necesar să atribuiți coduri unice proiectelor, să organizați colectarea de informații despre proiect, să vă asigurați că acestea sunt introduse în sistemele contabile, reflectate în conturile de contabilitate și contabilitate de gestiune, precum și formarea rapoartelor de proiect. . Este necesar să se păstreze înregistrări în contextul proiectului imediat după deschiderea acestuia și atribuirea codului. În acest caz, toate costurile proiectului, inclusiv cele asociate cu elaborarea unui plan de afaceri, vor fi contabilizate inițial corect.

Experienta personala
Serghei Andreev, Director pentru Economie și Finanțe al Uzinei de Tractor Onega (Petrozavodsk)

La fabrica noastră, fiecare proiect de investiții este contabilizat separat doar în contabilitatea de gestiune. Acest lucru este realizat de departamentul de planificare și economie. Deoarece sunt puține proiecte, specialiștii departamentului controlează personal implementarea acestora, nu este nevoie să se dezvolte un sistem special de coduri.

Codificarea proiectelor

Atribuirea unui cod unic unui proiect (codificare) vă permite să păstrați înregistrări separate ale costurilor și veniturilor, să colectați informații despre proiect în toate etapele (pentru aceasta, este necesar ca codul proiectului să fie inclus în detaliile necesare ale documentelor relevante). ), facilitează formarea unei arhive a documentelor de proiect și structurarea informațiilor acumulate ( Tabelul 3).

Codul proiectului ar trebui să fie suficient de simplu. De exemplu, codul 10215 poate însemna: „1” - producția produselor A, „02” - proiectul are ca scop reducerea costurilor de producție, „15” - numărul de serie al proiectului. Codul proiectului poate apărea în contabilitate, fiscală și contabilitate de gestiune pentru a identifica tranzacțiile efectuate pe un anumit proiect. În funcție de capacitățile sistemului informațional, codul de proiect poate fi utilizat ca o caracteristică analitică suplimentară pentru conturi contabilitate companie sau incluse în numărul de cont. De exemplu, numărul de cont 2010215 în planul de conturi al contabilității firmei va însemna: contul 20 „producție principală”, subcontul 10215 „Producție de produse conform proiectului 10215” (Tabelul 4).

Tabelul 3 Cazuri de utilizare pentru codul de proiect în documentele companiei

Tabelul 4 Exemple de tranzacții care implementează principiile contabilității proiectelor

Experienta personala
Serghei Aldokhin, deputat director generalîn economie „Sibtruboprovodstroy” (Novosibirsk)

În compania noastră, nu există coduri detaliate pentru documentele de proiect, dar toată documentația primară trebuie să fie marcată cu care District Federal Central îi aparține documentul. Dacă proiectul este implementat în cadrul unei persoane juridice existente, atunci se ține o contabilitate separată a acesteia - atât contabilitate, cât și management, se întocmește un buget individual. Dacă se creează un proiect entitate, atunci sunt și mai puține probleme cu contabilitatea și controlul. Principii generale atribuirea de costuri (venituri) unuia sau altuia District Federal Central este reglementată de standardele întreprinderii elaborate ca parte a certificării în conformitate cu sistemul de management al calității ISO 9000.

Reflectarea informațiilor despre proiect în sistemele contabile

Introducerea informațiilor în sistemele contabile se realizează în conformitate cu următoarele reguli:
- veniturile, costurile, încasările și plățile direct legate de proiect sunt reflectate ca costuri și venituri directe ale acestuia;
- alte venituri, costuri, încasări, plăți - folosind standardele și coeficienții de distribuție condiționată.

Principiile contabilității în contextul proiectelor ar trebui descrise în politica contabilă în scopuri de gestiune și contabilitate.

Formarea raportării proiectului

Contabilitatea proiectului oferă o oportunitate de a genera o varietate de rapoarte în contextul proiectului. În special, rapoarte privind execuția bugetului, permițându-vă să monitorizați schimbările și să prognozați rezultate financiare proiect. Frecvența raportării este determinată de nevoile companiei sau de cerințele utilizatorilor externi. În general, tipurile, formele situațiilor financiare în contextul proiectului, regulile și frecvența formării acestuia ar trebui să se reflecte în reglementările bugetare ale companiei.

Raportarea pe proiecte poate aduce și alte beneficii. În special, în anumite regiuni ale Rusiei, întreprinderilor care implementează proiecte de investiții beneficiază de beneficii fiscale plătite la bugetul local. Cu toate acestea, una dintre condițiile prealabile pentru obținerea acestor beneficii, pe lângă cerințele privind conținutul proiectului și amploarea acestuia, este adesea furnizarea de situații financiare separate pentru proiect, în conformitate cu standardele de contabilitate ale Federației Ruse.

Controlul implementării proiectului

Controlul implementării proiectului este înțeles ca monitorizarea periodică a abaterilor în ceea ce privește timpul de implementare a proiectului, costul acestuia și calitatea lucrărilor. La baza analizei pot sta rapoartele periodice întocmite în procesul de implementare a proiectului.

Dacă o companie implementează un proiect, atunci, de regulă, indicatorii săi de performanță sunt monitorizați de CEO. Dacă sunt multe proiecte, atunci se recomandă separarea funcțiilor de control. Serviciul financiar poate fi responsabil de controlul operațional al execuției bugetului proiectului, iar subdiviziunea care se ocupă de managementul proiectelor în cadrul companiei poate fi responsabilă de controlul operațional al execuției planului de lucru. În acest caz, CEO-ul se va putea ocupa doar de controlul strategic general asupra implementării proiectelor, vizualizând informațiile rezumative privind bugetul și execuția planului de lucru al proiectului. Procedurile de control și monitorizare a proiectelor pot fi precizate în regulamentul „Cu privire la principiile controlului și monitorizării implementării proiectelor” și în instrucțiunea „Cu privire la gestionarea modificărilor în proiectele companiei”.

Experienta personala
Serghei Aldokhin, director general adjunct pentru economie, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

În compania noastră, implementarea proiectelor este monitorizată la două niveluri. În primul rând, au loc întâlniri regulate între managerul de proiect și directorul general (acționari), în cadrul cărora sunt studiate rapoartele privind progresul proiectului, care conțin o defalcare a tuturor indicatorilor financiari și tehnici. În cadrul acestor întâlniri se poate lua o decizie cu privire la o ajustare semnificativă a proiectului, atât la propunerea managerului de proiect, cât și prin decizia directorului general (acționar). În al doilea rând, activitățile grupului de lucru sunt controlate de liderul proiectului. Are dreptul de a face ajustări la proiect, dar numai în limita bugetului aprobat și fără modificări semnificative ale parametrilor tehnici sau calendarului de implementare.

Serghei Andreev, Director pentru Economie și Finanțe al Uzinei de Tractor Onega (Petrozavodsk)

Controlul nostru asupra implementării proiectelor este inclus în funcțiile departamentului de planificare și economie. Sunt monitorizate calendarul, costurile și rezultatele proiectului. Rapoartele de finanțare servesc drept bază pentru monitorizare activitati de investitii(conțin informații despre plata serviciilor organizații externe, achiziționarea de echipamente, materiale, componente etc.) și rapoarte ale managerilor de proiect (lista și termenii lucrărilor efectuate, costurile cu energia și forța de muncă suportate, uzura uneltelor, sculelor, amortizarea echipamentelor). Perioada de raportare este determinată pentru fiecare proiect în mod individual.

Dacă sunt identificate neconcordanțe între planul de lucru al proiectului și execuția lui efectivă, managerul de proiect sau membrii echipei de proiect analizează motivele abaterilor și inițiază modificări ale planului de proiect.

Managementul schimbării

În practică, este adesea necesar să se facă modificări în programul proiectului. În cele mai multe cazuri, acest lucru se întâmplă în mod spontan, mai degrabă ca o reacție la evenimentele care au cauzat abaterile. În acest caz, putem vorbi doar despre următoarele modificări, și nu despre gestionarea acestora. Orice modificare propusă la proiect trebuie să fie justificată și aprobată. Mai mult, în obligatoriu ar trebui să evaluați modul în care aceste modificări vor afecta alți parametri ai proiectului. De exemplu, cum se va reflecta creșterea în termeni în costul proiectului și în bugetul acestuia. Ele pot fi reflectate în cererea de modificare (figura).

Experienta personala
Serghei Andreev, Director pentru Economie și Finanțe al Uzinei de Tractor Onega (Petrozavodsk)

Dacă este necesar să se efectueze ajustări la proiect, în special pentru a-i mări bugetul sau perioada de implementare, managerul de proiect pregătește o justificare și o înaintează departamentului de planificare și economie. Acesta din urmă propune soluții (de exemplu, pentru a face sau a respinge modificări), le coordonează în prealabil cu Directorul Economie și Finanțe și le supune spre aprobare Directorului General. Managerul de proiect nu are dreptul de a face în mod independent orice ajustări în cursul proiectului.

Responsabilitatea pentru aprobarea modificărilor proiectului poate fi împărțită după cum urmează. Dacă acestea nu afectează în mod semnificativ calendarul, costul și calitatea lucrărilor, atunci managerul de proiect are dreptul să le aprobe în mod independent (în limita sumei totale a bugetului aprobat). În special, poate gestiona schimbările în compoziția, conținutul și calendarul de lucru; costul și bugetul proiectului; parametrii de calitate, echipa de proiect; evaluarea riscului proiectului; interacțiunea cu participanții la proiect; provizii (achizitii) pentru proiect. Dacă modificările sunt semnificative și pot duce la inadecvarea implementării ulterioare a proiectului, atunci decizia ar trebui luată de managerul superior.

Desen Forma documentului „Cerere de modificare”

Finalizarea proiectului

Experienta personala
Serghei Aldokhin, director general adjunct pentru economie, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Cu privire la orice proiect pot fi luate patru tipuri de decizii. În aproximativ 30% din cazuri, închiderea unui proiect este asociată cu finalizarea acestuia și implementare cu succes fără modificarea sau ajustarea semnificativă a obiectivelor proiectului. În 10–20% din cazuri, proiectul este închis din cauza eșecului său. Aici este important să găsiți vinovatul și să trageți concluziile corecte pentru a nu mai repeta greșelile pe viitor. În alte cazuri, se ia decizia de a continua proiectul (de exemplu, din cauza complicației sarcinilor care i-au fost atribuite sau a creșterii numărului acestora) sau de a-l transforma într-o direcție de activitate independentă eficientă din punct de vedere economic.

Mai întâi trebuie să vă asigurați că toate lucrările sunt efectuate corect și că rezultatele corespund celor planificate. Informațiile primite sunt consemnate în documentul „Cu privire la implementarea planului de lucru al proiectului”, care este inclus ulterior în raportul final privind implementarea proiectului. În același timp, decontările pentru proiect cu contrapărțile și în cadrul companiei (cu personalul, participanții la proiect - diviziile companiei) sunt în curs de finalizare, toate informațiile financiare sunt consolidate, bugetul proiectului este închis și un calcul preliminar al sumei plăților bonus. se face. Indicatorii eficienței economice finale a proiectului sunt determinați în conformitate cu procedura adoptată în companie și sunt incluși în raportul final de implementare a proiectului.

Raportul final privind implementarea proiectului ar trebui să includă o descriere a obiectivelor proiectului, cerințele pentru rezultatele acestuia, precum și o listă a parametrilor și caracteristicilor inițiale (din planul de afaceri), modificările aduse proiectului. , și motivele lor. O parte importantă a raportului final este o descriere a rezultatelor obținute și dezvăluirea indicatorilor de performanță. Responsabilitatea pentru pregătirea acestui document poate fi atribuită managerului de proiect. Aprobarea raportului aparține competențelor CEO, iar pentru proiectele deosebit de semnificative - acționarilor (proprietarii companiei).

La finalizarea proiectului, echipa sa ar trebui desființată. În același timp, principala problemă este angajarea în continuare a acelor membri ai echipei care au participat la proiect pentru 100% din timpul lor de lucru. Ele pot fi traduse în proiect nou sau în diviziile companiei. În orice caz, managerul de proiect trebuie să discute și să convină cu conducerea de vârf a companiei cu privire la opțiunile de rezolvare a acestei probleme înainte de finalizarea lucrărilor și să anunțe în prealabil angajaților soarta lor viitoare. Procedura de desființare a unei echipe poate fi fixată în prevederea „Despre echipa de proiect”.

În sfârșit, etapa finală este formarea unei arhive a documentației proiectului. Acesta poate include nu numai raportul final privind implementarea proiectului, ci și un set complet de documente întocmite în timpul implementării proiectului. O astfel de arhivă face parte din baza de cunoștințe și din experiența acumulată a companiei și în viitor poate reduce semnificativ costul implementării unor proiecte similare.

Contabilitatea proiectelor în 1C: Managementul documentelor

Contabilitatea proiectelor
în 1C: Managementul documentelor
Difuzor
Poziţie

De ce trebuie să luați în considerare proiectele în 1C: Fluxul documentelor

Activarea contabilității de proiect

Contabilitatea tuturor datelor în contextul proiectelor

Cartea de proiect

Sarcina de proiectare

Structura de defalcare a muncii

Calculul calendarului proiectului

Diagrama Gantt

Executarea planului de proiect

Procesele principale

Procese de sprijin

Contabilitatea costurilor cu forța de muncă pentru proiect

Contabilitatea costurilor cu forța de muncă pentru proiect

Contabilitatea costurilor cu forța de muncă pentru proiect

Drepturi de proiect

Rapoarte de proiect

Rapoarte de sarcini ale proiectului

Descărcați de pe Microsoft Project

Contabilitatea proiectelor în 1C: Fluxul documentelor

Sunt economist profesionist. Am fost implicat în înființarea contabilității proiectelor și în automatizarea raportării managementului proiectelor de mai bine de 5 ani în diverse afaceri.

Cine are nevoie de contabilitate de proiect?

Contabilitatea proiectelor este o metodă de grupare a informațiilor utilizată pentru a urmări lanțul de tranzacții comerciale care sunt foarte întinse în timp.

Cele mai semnificative dificultăți asociate contabilității proiectelor sunt următoarele aspecte:

• Recunoașterea veniturilor.
• Contabilitatea riscurilor valutare.
• Contabilitatea previziunii și costurilor.
• Program de mișcare Baniși urmărirea întârzierilor cumpărătorilor și furnizorilor.
• Contabilitatea costurilor cu forța de muncă pentru proiecte și optimizarea resurselor utilizate.
• Calculul prețului minim pentru proiecte.
• Analiza plan-fapt în conformitate cu planul de afaceri al proiectului.
• Profit pentru proiect
• Client LTV
• Calculul eficacității proiectelor.

Dacă compania dumneavoastră are un ciclu lung de producție și tranzacții, sau fiecare tranzacție cu un client este individuală în ceea ce privește condițiile, costurile și termenii, atunci contabilitatea de proiect este pur și simplu necesară pentru dvs.

Ce va oferi implementarea contabilității de proiect la întreprinderea dumneavoastră?

Configurarea contabilității de gestiune pentru proiecte - vă permite să primiți rapoarte online cu privire la următoarele probleme:

1. Analiza situatiei financiare a companiei cu detalii la proiecte

2. Calculul profitabilitatii pentru proiecte.
3. Prognoza starea financiara, prognoza fin. rezultate luând în considerare schimbările în proiecte;
4. Faptul și prognoza veniturilor pentru proiecte
5. Faptul și prognoza costurilor, ținând cont de comportamentul acestora (constant, variabil) pentru proiecte.
6. Modelarea financiară și bugetarea proiectelor operaționale:
7. Efectuați o evaluare a riscurilor asociate cu includerea unui nou portofoliu de comenzi de proiecte;
8. Calculul costului minim posibil al proiectului;
9. Calculul principalilor indicatori de performanță ai proiectului, inclusiv:
- calculul rentabilitatii proiectului
- calculul productiei optime de angajati si determinarea numarului optim de resurse, pe baza celor existente
dezvoltare.
-. analiza portofoliului de proiecte (fezabilitatea atragerii subcontractanților)
10. Determinarea și controlul pragului de rentabilitate atât pentru societate în ansamblu, cât și pentru divizii și proiecte structurale individuale.
11. Analiza eficienței utilizării resurselor (inclusiv forța de muncă), atât pentru proiect, cât și pentru departamente, organizația în ansamblu:
12. Efectuați o evaluare a eficacității angajaților departamentelor.

Etapele stabilirii contabilitatii de gestiune

1. Studierea starii curente a contabilitatii, elaborarea unei metodologii de generare a datelor pentru rapoarte, intocmirea unui set de tabele, eventual partial umplere automată, pentru a minimiza costurile cu forța de muncă ale angajaților clientului.

2. Configurarea rapoartelor Microsoft Power BI pentru perioada de testare, eliminarea deficiențelor.

3. Redactarea unei metodologii de formare a datelor pentru rapoarte si reglementari pentru formarea rapoartelor

3. Instruirea angajaților pentru a lucra cu registre.

4. Crearea unui depozit corporativ pentru a accelera procesarea informațiilor.

5. Suport metodologic si tehnic pentru client.

Cazuri implementate pentru contabilitatea proiectului:

Am implementat cu succes contabilitatea de proiect și am ajutat clienții în următoarele domenii:

1. O rețea de frizerie care se implică activ în vânzarea de francize și deschiderea de saloane în regiuni pentru clienții lor.

2. Atelier de tâmplărie angajat în producția de mobilier sculptat exclusiv, cu ciclu mediu de comandă.

3. Un birou de arhitectura, cu un ciclu lung de pregatire a proiectelor de design si arhitectura.

4. Fabricarea echipamentelor electronice, cu un termen mediu de livrare de 210 zile.

5. Activitate economică externă, cu fabricarea de echipamente pentru sudarea sârmei la comandă pentru întreprinderile de stat.

Primiți o ofertă comercială personală pentru implementarea contabilității de proiect

Prin „organizare de proiect” înțelegem o organizație a cărei activitate principală este implementarea proiectelor în care un element de cost semnificativ îl reprezintă costurile cu personalul.

Exemple organizațiile de proiectare, după cum am menționat mai sus, sunt: ​​institute de cercetare (SRI), birouri de proiectare (KB), institute de proiectare (PI), companii de dezvoltare și furnizori software, birouri de proiectare, agenții de marketing și PR, companii de audit, evaluare, consultanță și altele.

În toate aceste cazuri, „produsul” organizației este rezultatul muncii de proiectare: un raport sau articol privind rezultatele cercetării, documentația tehnologică, de proiectare și/sau proiectare, prototip, program de calculator, campanie publicitara, aviz profesional, raport care contine recomandari etc. În același timp, în toate cazurile, o pondere semnificativă a costului „produsului” este costul menținerii echipei de proiect. Desigur, costurile materiale și costurile echipamentelor (foarte semnificative, de exemplu, pentru producția de prototipuri și neglijabile pentru consultanță), pot constitui o parte considerabilă, dar în acest articol nu vom lua în considerare astfel de costuri.

Rețineți că activitățile unei organizații de proiectare pot fi una dintre etapele unui lanț valoric mai lung. De exemplu, un institut de proiectare poate fi implicat în contractul EPC/M al unei companii de inginerie; institut de cercetare industrială - în implementarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare în crearea de echipamente sau materiale unice.

Care sunt problemele de gestionare a economiei proiectului și a economiei organizării proiectului?

Organizații de design clasic Epoca sovietică (institute de cercetare, birouri de proiectare, PI), de fapt, nu a avut probleme cu gestionarea economiei. Ministerele de resort au aprobat planul de lucru („temele”) pentru anul viitor, precum și personalul și fondul salariile... Independența economică a acestor organizații de proiectare a fost realizată prin implementarea lucrărilor contractuale pentru întreprinderi și organizații individuale. Scopul unei astfel de lucrări era de obicei redus.

La schimbarea modelului economic al țării, multe organizații de proiectare au dat dovadă de o anumită inerție. În timpul tranzacționării și întreprinderile producătoare(care se caracterizează printr-o perioadă de cifră de afaceri pe termen scurt și mediu) s-au obișnuit cu gestionarea economiei lor (adică să rezolve problemele de stabilire a prețurilor, prognozare, planificare, contabilitate și analiza veniturilor și cheltuielilor), multe organizații clasice de proiectare (a carui perioada de cifra de afaceri este pe termen lung) a trait la moda veche: pretul este estimat cu ajustari la preturile curente, contabilitatea costurilor este camera cazanului, profitul din „stiinta” este simbolic, deoarece principalul este din inchirierea spatiului.

La un moment dat, realizând că nu se poate fi un element sistem economic, în care funcționează noi principii de management economic, organizațiile de design clasic au început să pună următoarele întrebări:

În noile condiţii economice, noi organizații de proiectare care nu aveau analogi în epoca sovietică: birouri de proiectare, agenții de marketing și PR, companii de audit, evaluare și consultanță și altele. Desigur, toate întrebările de mai sus sunt relevante și pentru ei.

Un strat separat de probleme este asociat cu specificul personalului care lucrează în organizațiile de proiectare ale tipurilor enumerate. Munca creativă a unui cercetător, inginer, designer, „creativ” sfidează practic standardizarea; indivizii creativi, în general, nu se încadrează bine în cadrul regulilor și reglementărilor, mergând de la „neascultarea” programului de lucru al organizației și terminând cu forma de prezentare a rezultatelor muncii lor. Atitudinea lor față de recompensa materială a muncii lor este, de asemenea, foarte diversă, indiferent de calitatea și complexitatea acesteia. Desigur, caracteristicile legate de vârstă au și ele efect. Având în vedere lipsa de „generatori de idei”, precum și de interpreți ai acestor idei, capabili să le aducă la un produs comercial, liderii organizațiilor de design trebuie să caute abordări specifice pentru managementul echipei. personal profesionist, forme și metode de stimulare a muncii lor fructuoase și rentabile.

Deci, organizarea designului sunt necesare mijloace de gestionare a costurilor proiectelor individuale și ale organizației în ansamblu, precum și mijloace eficiente de stimulare a angajaților profesioniști ai organizației.

Moștenirea noastră și cum poate fi aplicată într-un mediu nou

Ce instrumente de gestionare a economiei unei organizații de proiect au moștenit din epoca sovietică?

Proiect și organizatii de constructii la încheierea unui contract pentru implementarea unui proiect pe baza Ghidurilor de preț de referință sau a altor documente de reglementare similare, un deviz de proiect, de regulă, în contextul etapelor proiectului, munca individuală sau rezultatele; mult mai rar – în contextul resurselor folosite. Cu toate acestea, pentru negocierile dintre client și antreprenor, acesta din urmă nu este necesar, deoarece managementul resurselor proiectului este o treabă internă a organizației de proiectare.

Ideea raționalizării estimate pentru lucrări și servicii standardizate este un produs natural și un instrument al unei economii planificate. Prețurile pentru resursele care stau la baza prețurilor pentru muncă au fost stabilite, intensitatea muncii a fost calculată statistic și, prin urmare, costul unei lucrări individuale a fost o valoare bine definită care nu s-a modificat pe parcursul mai multor ani sau chiar decenii și nu a fost nevoie să fi descifrat - echilibrul de muncă și resurse a fost redus la nivel național.

S-au încercat să se elaboreze norme și standarde estimative pentru științifice lucrări de cercetare... Își amintește de S.I. Berezhkov, care a condus în anii 1980. unul dintre laboratoarele Institutului Central de Cercetări Tehnologia Construcțiilor Navale: „La inițiativa ministerului din 1986, institutului i s-a cerut să elaboreze modele standard de proiecte de cercetare, dar pentru ca laboratorul să nu aibă mai mult de 3-5 modele standard. Fiecare dintre cele patru sectoare ale laboratorului, prin eforturi considerabile de-a lungul a 3 luni, a reușit să-și aducă dezvoltările în 5 scheme tipice. „Limita” stabilită pentru laborator și institut nu a fost niciodată atinsă, așa că ministerul a restrâns curând această activitate”.

Cheltuieli ale organizării de proiectare pentru salarii au fost constante și, prin urmare, au fost luate în considerare prin metoda cazanului. Deci întrebarea despre eficiența economică a unui proiect separat, chiar fiind livrat, nu a putut primi un răspuns.

În noile condiții economice, abordarea prețurilor s-a schimbat radical. În primul rând, prețurile resurselor au devenit mai puțin stabile. În al doilea rând, s-au schimbat condițiile organizatorice și tehnice pentru efectuarea muncii: tehnologii, unelte, echipamente, materiale, principii de interacțiune între executanți. În al treilea rând, echilibrul dintre muncă și resurse este acum reunit separat de fiecare entitate economică de piață. În cele din urmă, în al patrulea rând, nimeni nu este implicat central în raționalizare.

Devizul traditional este acum un mijloc de comunicare intre client si antreprenor, nu intotdeauna eficient, dar singurul posibil in conditiile actuale.

Pentru lucrări de cercetare, precum și pentru numeroase tipuri noi munca de proiectare iar serviciile (PR, marketing, consultanta, design) normele de estimare in sens clasic nu pot exista in principiu. Rețineți că aceste lucrări și servicii sunt dominate de muncă non-standard, creativă, intelectuală. Ponderea unor astfel de lucrări și servicii în PIB-ul țării va crește doar în viitor.

Astfel, gestionarea costurilor și, mai larg, a economiei unui proiect individual și a organizației de proiectare în ansamblu este acum o problemă „personală” pentru fiecare organizație de proiectare. Încercările de a utiliza estimări tradiționale pentru aceasta, chiar dacă sunt ajustate la prețurile curente, sunt incorecte, deoarece normele estimate rezolvă problema managementului. încasări organizarea proiectului, nu a acestuia cheltuieliîntrucât sunt ataşaţi de rezultatul munca, nu sa resursă executându-l.

Din păcate, liniile directoare existente pentru organizarea lucrărilor de proiect descriu suficient de detaliat partea procedurală a managementului de proiect, dar doar într-o mică măsură se referă la problemele de gestionare a economiei proiectului. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece economia unui proiect depinde atât de specificul proiectului în sine, cât și de obiceiurile organizației care îl realizează.

În același timp, nu există multe abordări fundamental diferite pentru rezolvarea problemelor economice ale organizației de proiectare. Vă vom spune despre două modele de control care vă permit să rezolvați aceste probleme în moduri diferite.

Model "piesework".

Esența modelului

Munca unui angajat este plătită bucată cu bucată, în funcție de volumul și complexitatea sarcinilor îndeplinite de acesta în proiect. Partea fixă ​​a salariilor este extrem de nesemnificativă. Nu se ține cont de intensitatea muncii angajaților.

Bugetul proiectului

Partea veniturilor bugetul proiectului se formează pe bază contractuală, în timp ce costul lucrărilor individuale este determinat. De exemplu, se pot folosi cărți de referință ale prețurilor de bază sau analogii acestora, ținând cont de factorii corectivi. Limita inferioară aproximativă a costului proiectului este statul de plată, care se stabilește și în funcție de ratele estimate.

Partea de cheltuieli bugetul proiectului se formează după principiul „costuri = venit – profit stabilit”. Costurile cu forța de muncă sunt alocate departamentelor specializate (sau angajaților) pe baza costului lucrării corespunzătoare stabilit în contract sau în alt mod, de exemplu, din tabele de cost relativ (în procente) ale secțiunilor documentației de proiect, toate la aceeași referință ghiduri de preț.

Șeful departamentului de specialitate descompune munca în sarcini și distribuie suma primită între angajații departamentului său - executanții sarcinilor. Antreprenorul primește suma convenită dacă sarcina este îndeplinită de el cu o calitate corespunzătoare nu mai târziu de timpul specificat.

Planul de intensitate a forței de muncă al proiectului nu este realizat, întrucât cea mai mare parte a salariului angajaților este muncă la bucată, o parte semnificativ mai mică este constantă, în limita minimului stabilit de lege. Șeful departamentului monitorizează volumul de muncă al angajaților și numărul de personal.

În același timp, nu există instrumente de contabilitate și planificare a volumului de muncă al personalului. Modelul are proprietatea de autoreglementare, deoarece un angajat descărcat fie va concura pentru sarcini, fie va părăsi organizația conform pe cont propriu, un angajat suprasolicitat va refuza noi misiuni. Șeful secției nu pierde practic nimic dacă păstrează ceva resursă în exces, întrucât în ​​starea de „rezervă la rece” este ieftin.

Procedura de contabilizare a costurilor forței de muncă pentru un anumit proiect este simplă: costurile în valoare egală cu costul sarcinii sunt imputate costului proiectului dacă sarcina este predată managerului de proiect (și/sau șefului de departamentul) cu calitate corespunzătoare nu mai târziu de data specificată.

Evaluarea eficacității proiectului

În modelul luat în considerare, evaluarea rentabilității marginale a proiectului este banală, întrucât costurile efective coincid cu cele planificate datorită modului în care sunt formate. Datele pentru analiza intensității muncii nu sunt disponibile. Interesantă este evaluarea oportunității proiectului în general și a sarcinilor individuale în special.

Indicatorul combinat este profitabilitatea marginală a proiectului (în% pe ​​an), calculată conform formulei standard:

În acest caz, valorile planificate și efective ale primei fracții (rentabilitatea marginală a costurilor) coincid.

Indicatorul de profitabilitate a proiectului poate fi utilizat atunci când decideți dacă să includeți un potențial proiect în portofoliul de proiecte al unei organizații de proiect. Desigur, trebuie luate în considerare riscurile proiectului.

Pentru a evalua eficiența personalului, se utilizează producția anuală a angajatului (costul sarcinilor de proiect finalizate de acest angajat pe an).

Modelul „Salariu”.

Esența modelului

Partea constantă a salariului angajatului, în funcție de situația de pe piața muncii și de capacitățile organizației, este semnificativă față de partea variabilă care depinde de eficiența sarcinilor de proiect. O parte fixă ​​din salariu (salariu) se plătește angajaților, indiferent de angajarea acestora pe proiecte, dar se ține o evidență detaliată a timpului petrecut de fiecare angajat atât pentru proiectele pe care le realizează, cât și pentru alte categorii.

Bugetul proiectului

Partea veniturilor bugetul este proiectat pe baza unei evaluări de specialitate a intensității forței de muncă a specialiștilor de diferite calificări (în ore standard) și a tarifelor orare externe ale acestora. De regulă, suma totală este supusă discuțiilor între client și antreprenor și, prin urmare, cifrele planificate nu pretind inițial a fi mai exacte. Pragul indicativ este costul proiectului calculat folosind tarifele interne ale angajaților.

Partea de cheltuieli din bugetul proiectului, care reflectă salariul angajatului executant, se calculează ca produs al intensității muncii cu rata internă a angajatului, care reflectă costul orei sale de muncă. Acest cost include direct: salariul, taxele pe acesta, asigurarea angajatului; indirect, puteți distribui costurile departamentului, costurile totale ale organizației.

Managementul intensității muncii în proiect

Planul de lucru este în centrul buget financiar proiect.

Intensitatea planificată a muncii se formează, după cum sa spus, pe baza estimărilor experților bazate pe experiența de a efectua lucrări similare. Dacă este imposibil de prezis intensitatea muncii a întregului proiect, acesta este împărțit în etape, în funcție de rezultatele fiecăreia dintre care se precizează intensitatea muncii celor ulterioare. Din planul volumului de lucru este clar de care specialiști sunt necesari pentru a finaliza proiectul și cum vor fi încărcați.

Pe măsură ce proiectul progresează, anumiți executanți indică săptămânal timpul petrecut cu acest sau acel proiect în fișa de timp. În plus, fișa de timp indică timpul pentru efectuarea lucrărilor non-proiect, conform instrucțiunilor conducerii organizației, timpul pentru formare și dezvoltare (în cadrul planului convenit cu conducerea), timpul vacanțelor și al bolii și timp neocupat.

Timpul atribuit unui anumit proiect, pe de o parte, este controlat de managerul de proiect (confirmat prin semnătura acestuia), pe de altă parte, de administrația organizației (încărcarea de personal este controlată). Prin urmare, angajatul indică numere plauzibile, deși managerul de proiect, angajatul și administrația au interese diferite. Managerul de proiect vede imaginea reală a cheltuirii resurselor de muncă în raportul de execuție a bugetului proiectului.

Timpul efectiv alocat conform fișei de timp pentru fiecare proiect este înmulțit cu tariful orar intern al angajatului și raportat la costul real al proiectului.

Evaluarea eficacității proiectului

În modelul luat în considerare, partea efectivă a cheltuielilor poate diferi de cea planificată. Economisirea intensității forței de muncă în același timp cu obținerea unor rezultate de calitate acceptabile înseamnă utilizarea eficientă a resursei. Prin urmare, este de interes să se analizeze profitabilitatea marginală a proiectului. Este logic să analizăm oportunitatea proiectului și sarcinile individuale. Estimarea combinată poate fi obținută prin calcularea profitabilității marginale a proiectului folosind formula de mai sus.

Rețineți că, dacă personalul este subutilizat, nu are sens să monitorizați profitabilitatea proiectelor individuale. În caz contrar, profitabilitatea este unul dintre criteriile pentru includerea unui proiect în portofoliul unei organizații.

Evaluarea performanței personalului

Pentru evaluarea eficienței personalului se folosesc următoarele:

• factor de încărcare (proporția din timpul calendaristic atribuită de angajat implementării proiectelor);
• rata de producere a normelor (numărul de ore standard generate de un angajat pe o oră de om atunci când lucrează la proiecte);
• producția anuală a angajatului (suma cotelor din veniturile proiectelor atribuibile acestui angajat pe an).

Factorul de utilizare este necesar pentru planificarea efectivului. În primul rând, indică subutilizare și vă permite să analizați cauzele acesteia.

Rata de dezvoltare a normelor arată cât de eficient angajatul își folosește timpul de lucru, precum și cât de corecte au fost estimările intensității muncii a proiectului în etapa lansării acestuia. În plus, coeficientul este utilizat pentru a prezice bugetul anual al diviziei (sau al întregii organizații de proiectare): cunoscând acest coeficient și personalul planificat, puteți calcula „debitul” diviziei în ore standard, de unde, folosind prognoza tarifelor orare ale pieței, estimați venitul maxim posibil.

Rata de producție a normelor ajută la legarea profitabilității proiectelor individuale cu rentabilitatea organizației în ansamblu. Dacă acest raport este mai mic de 100%, atunci din profitabilitatea proiectelor, în general, nu rezultă profitabilitatea organizației în ansamblu. Dacă acest raport este mai mare de 100%, atunci chiar dacă proiectele individuale sunt neprofitabile, organizația în ansamblu poate fi profitabilă.

Producția anuală a unui angajat este evaluare financiară utilizarea eficientă a timpului de lucru. Poate fi folosit pentru bonusul anual al unui angajat.

Experiența organizațiilor de proiectare

Proiecte de cercetare ale RFBR și ISTC

Organizarea finanțării proiectelor de cercetare ale RFBR și ISTC este comparată de A.G. Konoplyannikov, doctor în științe biologice, profesor, șef al Laboratorului de poliradiomodificare al MRRC RAMS, care participă la implementarea proiectelor de ambele tipuri.

Proiectele RFBR sunt proiecte tipice „la bucată” cu un nivel de finanțare de 300-400 de mii de ruble. pe an cu o durată de 2-3 ani până la 700 de mii de ruble. pe an (pentru proiecte în care se dezvoltă probleme care sunt recunoscute oficial ca importante pentru stat). Pentru implementarea cu succes a proiectului este necesară participarea unor specialiști de diferite naturi: în primul rând, organizatorul- manager de proiect, care trebuie să genereze idee noua care necesită dezvoltare experimentală, deci fiți un manager priceput care poate aduna și controla o echipă de artiști și, în al doilea rând, artiști care sunt pregătiți pentru bani relativ puțini în Pe termen scurt finalizați partea necesară a lucrării. Este bine dacă echipa are propriul „OTK” în persoana unui(i) specialist(i) care urmărește(i) să critice interpretarea rezultatelor științifice obținute, și propriul „generator de idei”. Acest lucru face ca o astfel de echipă să fie viabilă în ceea ce privește dezvoltarea sa în timp și capacitatea de a genera și rezolva noi probleme științifice.

În proiectele ISTC, care sunt finanțate mai semnificativ (de la 300-400 de mii de dolari pentru 2-4 ani), având caracterul general de „muncă la bucată” a organizării muncii, s-a încercat împărțirea interpreților pe categorii, indicând tarifele acestora și durata maximă a muncii executantului pe parcursul anului (de obicei nu mai mult de 50% din durata totală a muncii pe an), ceea ce face ca organizarea unei astfel de lucrări să fie similară cu cea efectuată cu plată pe un " modelul salariului”.

A.G. Konoplyannikov observă că nivelul realizărilor ISTC este de obicei mai mare decât cel al RFBR. Este posibil ca succesul mai mare al proiectelor ISTC să se datoreze în principal nivelului de finanțare al acestora, și nu restului caracteristicilor proiectelor acestor două organizații.

Asociație de cercetare și producție

Potrivit analistului financiar al companiei M.A. Yesenina, a cărei arie de responsabilitate include formarea bugetului companiei, lipsa mijloacelor de management economic permite utilizarea irațională a timpului de lucru, care se dovedește adesea a fi motivul nerespectării termenului de muncă. Schimbarea în termeni, la rândul său, duce la necesitatea unor ajustări continue ale bugetului de vânzări.

Alegerea modelului optim de gestionare a costului proiectelor, conform M.A. Yesenina, sunt influențate de următorii factori.

Modelul „la bucată” funcționează numai atunci când costul muncii poate fi determinat cu precizie fără a utiliza raționalizarea timpului. În acest caz, puteți reduce costurile, deoarece lucrătorii la bucată (de exemplu, designerii) pot lucra acasă. În compania noastră, această opțiune este practicată, dar nu cu toți designerii. Doar puțini au căpătat încredere și pot îndeplini volumul care le-a fost dat cu o calitate înaltă și destul de rapid. O altă caracteristică pozitivă este că poți elimina angajații ineficienți. Munca de proastă calitate poate servi drept motiv.

Amenințările la adresa modelului salarial includ: supraestimarea costului forței de muncă a unui angajat, capacitățile acestuia, evaluarea incorectă de către experti a timpului de lucru și o serie de alte motive, perioade lungi de nefuncționare. Pentru organizarea designului și în special tehnicieni, acest lucru nu este foarte potrivit, deoarece abilitățile lor sunt diferite din mai multe motive (nivel de calificări, experiență, capacități umane). Dar „costul” unui contabil, avocat, curățenie este ușor de estimat, deoarece este posibil să se determine cu exactitate costurile cu forța de muncă pentru o anumită operațiune (facturarea, întocmirea unui contract, curățarea sediului).

Unul dintre primii pași care se fac în prezent către organizarea rațională a muncii în companie este elaborarea unor criterii de evaluare a eficienței angajaților (inclusiv personalului administrativ și managerial) pentru certificarea ulterioară.

IC "SIBINTEK"

În Direcția de Servicii și Sisteme Informaționale a Societății de Investiții SIBINTEK (oficiul din Moscova) există un model de „salariu”. În cadrul acestui model, se preconizează unificarea abordărilor de gestionare a economiei proiectelor într-un larg. retea regionala companiilor.

Potrivit lui A.L. Savin, director adjunct Sisteme Informaționale al Direcției Servicii și Sisteme Informaționale a Societății de Investiții SIBINTEK, la alegerea modelului optim s-au avut în vedere următoarele considerente.

Modelul „salariu” vă permite să creșteți eficiența angajaților, să reduceți costurile și să păstrați o pondere mare a responsabilității conducerii organizației pentru afacerea sa. În cadrul modelului „la bucată”, organizația transferă o pondere semnificativă a responsabilităților pentru lipsa comenzilor către angajați. În același timp, gestionabilitatea specialiștilor se pierde, pe măsură ce oamenii încep să se strecoare în locurile în care există comenzi. Și în condițiile lipsei de personal pentru a rezolva astfel de probleme pe piața muncii și a importanței muncii în echipă pe proiecte, această circumstanță reduce serios eficiența organizației în ansamblu. Practica a arătat că organizațiile similare care operează pe modelul „la bucată” întâmpină dificultăți semnificative și părăsesc piața.

La formarea bugetului proiectului, intensitatea muncii este estimată de către experți, apoi timpul petrecut este luat în considerare ulterior în contextul proiectelor. Totodată, se controlează ca timpul alocat proiectelor să fie de cel puțin 75% din timpul total de lucru. 10% din timpul total este dedicat timpului inactiv, iar restul de 15% dezvoltării profesionale.

Managerul de proiect este responsabil pentru executarea bugetului proiectului. Eficacitatea proiectului este evaluată de nivelul de profitabilitate marginală.

Pentru contabilizarea timpului de lucru se folosesc MS Project Server + Web Access, precum și MS Excel și MS Project. Mici dificultăți organizatorice au fost asociate cu introducerea unui astfel de sistem de contabilitate. Nu au existat dificultăți tehnice, deoarece sistemul fusese deja instalat și implementat pe serverele organizației. O altă provocare este necesitatea de a instrui utilizatorii (manageri de proiect și specialiști) pentru a utiliza acest instrument.

Consultanta MFA

A.M. Kehl, Managing Partner al MFA Consulting, observă că problemele de gestionare a economiei proiectelor de consultanță și a companiei în ansamblu sunt foarte relevante, întrucât costurile forței de muncă în consultanță fluctuează în regiunea de 70-80% din cost totalși sunt clasificate drept costuri fixe. Asta e lafel maneta de operare, cu ajutorul cărora firma poate realiza profituri semnificative dacă personalul este ocupat, sau, în caz contrar, pierderi semnificative.

Volumul de muncă al angajaților pe proiecte și pentru întregul an este planificat după cum urmează. În primul rând, se determină volumele anuale de muncă planificate, apoi, pe baza acesteia, se calculează cererea anuală de personal. Se presupune că aproximativ 30% din timpul lor angajații nu vor fi implicați în proiecte. În consecință, este de obicei planificată o mică lipsă de personal. Pe baza nevoii planificate, se realizeaza recrutarea sau reducerea personalului. Reducerile de personal înseamnă cel mai adesea o scădere a numărului de angajați nou angajați, mai degrabă decât concedieri.

Fiecare angajat are o rată internă care depinde în principal de costul angajatului respectiv. Managerul de proiect creează o echipă de proiect și determină bugetul proiectului pe baza tarifelor interne. Deoarece unul dintre indicatorii de performanță evaluați ai unui manager este îndeplinirea bugetelor de proiect, managerul nu va prelua personal inutil în proiect. În același timp, managerul nu va permite lipsa de personal sau „lipsa calificărilor” pe proiect.

În cazul reducerilor pe termen scurt ale ratei de utilizare a personalului, conducerea trebuie să folosească angajații pentru așa-numitele proiecte interne care vizează îmbunătățirea diferitelor procese ale companiei, instruire, dezvoltarea unui brand și îmbunătățirea altor procese de afaceri ale companiei.

O evaluare pe termen scurt a angajaților este efectuată de către managerul de proiect direct în timpul implementării proiectului. Fiecare angajat al companiei este evaluat de două ori pe an. Măsurile de utilizare a personalului sau de execuție a bugetului proiectului sunt importante, dar departe de a fi decisive, într-o evaluare a personalului.

Pentru a gestiona bugetele proiectelor și a urmări timpul de lucru al angajaților, compania folosește un program specializat care vă permite să analizați principalii indicatori cât mai rapid posibil, pentru unii indicatori - online.

Principala dificultate pe calea introducerii mijloacelor de management bugetar este luarea unei decizii cu privire la necesitatea implementarii unui program de management al costurilor. A doua dificultate este rezistența la schimbare. Odată luată decizia, este necesar să o implementăm rapid și hotărât pentru ca primele rezultate să apară cât mai curând posibil. Dificultățile tehnice ale implementării unor astfel de sisteme sunt nesemnificative.

Potrivit lui AM Kehl, este recomandabil să se folosească un model de „salariu” în consultanță, deoarece munca unui consultant este de natură creativă, care nu poate fi standardizată, reputația companiei depinde de calitatea muncii și de relația dintre contractori. este construit pe termen lung. În plus, companiile care utilizează modelul „salariu” vizează o dezvoltare rapidă personal propriu, privind menținerea și avansarea în carieră. Modelul „la bucată” nu prevede acest lucru.

CiG Business Consulting

Autorul articolului, director de consultanță financiară și de management la CiG Business Consulting, împreună cu colegii, a dezvoltat și implementat un sistem de management al bugetului de proiect în cadrul modelului „salariu” în compania de consultanță CiG Business Consulting.

În absența oricăror standarde de intrare a forței de muncă pentru proiecte de consultanță, modelul este un instrument pentru gestionarea veniturilor și cheltuielilor proiectelor. Modelul „salariului” este responsabil pentru afacerea de consultanță asociată cu dezvoltarea de soluții non-standard, deoarece creează condiții de muncă stabile pentru angajații cu tipul psihologic de „cercetător”. Efectul stimulativ asupra personalului este intangibil în această situaţie.

Dificultățile în implementarea și utilizarea modelului „salariului” sunt asociate în principal cu calcularea ratei interne - costul orei de muncă a unui angajat. Ar trebui să abordați cu atenție compoziția costurilor incluse în acest cost. Nu este întotdeauna rezonabil și convenabil să includeți unele cheltuieli generale afișate în acesta, deoarece atunci tariful intern va trebui recalculat ori de câte ori numărul de angajați ai companiei, suprafața sediului pe care îl închiriază etc. Pe de altă parte, deoarece rata internă servește ca punct de referință inferior pentru rata externă (adică prețul de vânzare al muncii unui angajat), este rezonabil să se includă cheltuielile generale înregistrate care nu se modifică pe o perioadă de șase luni sau de o lună. perioada anului ca parte a ratei interne. În orice caz, este rezonabil să se evalueze eficiența proiectului prin rentabilitatea marginală și profitabilitatea marginală.

În cadrul modelului de salarizare, planificarea volumului de muncă al personalului devine foarte importantă. Ținând cont de natura muncii unui consultant, precum și de caracteristicile sale psihologice, este necesar să se prevadă că din 100% din fondul anual de timp, 10 - 20% vor fi alocate dezvoltării personale, formării, dezvoltării. de metode și tehnologii pentru organizație, 60 - 80% din timp va fi cheltuit pentru munca în proiecte, restul de 10 - 15% - timp inactiv (vacanță, concediu medical etc.). Volumul de lucru prea dens pe proiecte, după cum arată practica, este un factor demotivant. Repartizarea timpului de lucru pe un an sau șase luni este convenită de angajat cu conducerea companiei și reflectată în plan personal... În cadrul evaluării angajaților, se verifică îndeplinirea planului personal.

Condiții de utilizare a modelelor

Să discutăm acum condițiile de utilizare a modelelor „la bucată” și „salariu”. Tabelul de mai jos încearcă să enumere trăsături specifice proiecte, personal și organizații, a căror prezență afectează tipul de model cel mai potrivit pentru rezolvarea problemelor de gestionare a economiei proiectelor și organizarea proiectului în ansamblu. Datorită varietății de situații practice, semnele enumerate într-o coloană sunt mai degrabă conectate prin conjuncția „sau” mai degrabă decât „și”.

Pentru a alege cel mai potrivit model într-o anumită situație, în tabel este necesar să se marcheze acele semne care îl caracterizează. Modelul mai potrivit va fi cel în care caracteristicile mai marcate se regăsesc în coloană.

Variații pe o temă

Tabelul de mai sus arată, desigur, situații extreme. În ciuda faptului că sunt „în formă pură»Sunt implementate în multe organizații și sunt utilizate și diverse modele intermediare. Iată câteva „grade de libertate” pe care le puteți folosi pentru a „potri modelul la dimensiunea”:

• Una dintre setările modelului este raportul dintre părțile de bază și premium ale recompensei materiale. Poate fi modificată în funcție de stabilitatea situației economice, de tipul predominant de motivație a personalului.
• Este posibil ca diferite părți ale aceleiași organizații să funcționeze după modele diferite.
• În anumite condiții, puteți utiliza model de externalizare, combinând caracteristicile pozitive ale modelelor „la bucată” și „salariu”.

Să aruncăm o privire mai atentă la ultimul model. În mod implicit, modelele „la bucată” și „salariu” descrise mai sus s-au bazat pe ipoteza că angajații necesari pentru finalizarea proiectului aparțin personal permanent companiilor. Acest lucru este, fără îndoială, justificat dacă subiectele proiectelor derulate de organizație sunt aproximativ omogene și, prin urmare, este clară nevoia de specialiști cu o anumită calificare. Dacă subiectul proiectelor poate varia și fluxul de proiecte în sine nu este suficient de stabil, atunci un model mai viabil este în care o organizație poate atrage necesarul independent angajații cu care s-au stabilit sau pot fi stabilite parteneriate într-o perioadă rezonabilă de timp.

În modelul de outsourcing, personalul permanent al organizației include angajați implicați în vânzarea proiectelor, manageri de proiect înalt calificați de profil general și asistenți; în afara personalului - angajaţi cu calificări speciale. Tabloul economic din acest model pare a fi destul de armonios: personalul „coloana vertebrală” scump și asistenții ieftini lucrează după „modelul salarial” și, de fapt, „face business” al organizației; freelancerii lucrează pe un model „la bucată”, generând costuri doar la nevoie.

Modelul de outsourcing este destul de comun în rândul organizațiilor care se ocupă cu noi tipuri de lucrări și servicii de proiectare (PR, marketing, consultanță, design). De exemplu, conform acestui model în 1998-2005. în Rusia a fost realizat un proiect TERF de amploare, care a constat în realitate în câteva zeci de proiecte de consultanță pe diverse teme (marketing, îmbunătățirea eficienței producției, management financiar, tehnologia de informație, managementul personalului etc.).

Cum să alegi și să implementezi modelul optim?

Pentru a determina care model este cel mai bun pentru organizația dvs., trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

Atunci când se introduce un anumit model de gestionare a economiei proiectelor individuale și a organizației în ansamblu, este necesar:

• Definiți repere de performanță cheie pentru proiecte, departamente și organizație în ansamblu.
• Clasificați tipurile de costuri atribuibile proiectului, evidențiați între ele directe și indirecte.
• Elaborați forma bugetului proiectului, bugetul unității/organizației.
• Descrieți în regulament procedura de prognozare, planificare, contabilizare și monitorizare a execuției bugetului proiectului și a bugetului unității/organizației, fixați responsabilitatea oficiali organizatii pentru managementul bugetului.
• Luați măsurile necesare pentru a automatiza gestionarea bugetului.

Rezultate

Cu toată varietatea de tipuri de organizații, ale căror activități sunt organizate după principiul designului, și tipurile de proiecte pe care le realizează, cele câteva modele de gestionare a economiei proiectelor și a organizației în ansamblu s-au dovedit bine în practică. Aceasta:

• Model „la bucată”, în care salariul unui angajat cu normă întreagă al organizației este alcătuit din costurile prestabilite ale sarcinilor individuale îndeplinite de acesta, în timp ce timpul de lucru al salariatului nu este păstrat;
• Modelul „Salariu”, în care un angajat cu normă întreagă al organizației primește un salariu indiferent de volumul sarcinilor îndeplinite, dar se ține o evidență detaliată a timpului de lucru al angajatului;
• model de outsourcing, în care angajații cu normă întreagă lucrează pe un model „salariu”, iar freelance - pe un model „la bucată”.

Fiecare dintre modele este eficient în anumite condiții, în funcție de specificul proiectelor în curs de derulare, personalul și poziția de afaceri a organizației. Analiza acestor condiții, precum și luarea în considerare a practicii conturate, va permite organizației să aleagă cel mai potrivit model pentru aceasta.

1 Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK®). Ediția a treia, 2004, sect. 1.2.1.

2 Contract cuprinzător pentru Inginerie, Achiziții, Construcții și Management.

3 Desigur, la începerea unui proiect, pe lângă operare beneficiile economice pe care organizația le urmărește adesea strategic beneficii (stăpânirea unui produs nou, crearea de know-how, intrarea pe noi piețe). În acest din urmă caz, operarea în pierdere înseamnă, de fapt, investiția organizației într-un proiect care vizează obținerea de beneficii operaționale în viitor.

4 Reguli dezvoltate de institutele din industrie și aprobate de departamentele relevante.

5 Sistemul de estimare a prețurilor bazat pe normele departamentale care există în Rusia a fost descris în mod adecvat de experți ca „un instrument care permite clientului să bată joc de contractant”. După cum știți, "așii" -stimatorii, folosind cadrul de reglementare existent în mod absolut legal, pot varia costul estimat al lucrării cu până la 20% în ambele direcții.

7 Fișa de lucru a orelor de lucru, care, spre deosebire de foaia de pontaj, indică nu doar ora prezenței angajatului la locul de muncă, ci și repartizarea acestui timp pe lucrări individuale, sarcini etc.

8 Fundația Rusă pentru Cercetare de bază.

9 Centrul Internațional de Știință și Tehnologie.

10 Centrul de Cercetare Radiologică Medicală al Academiei Ruse de Științe Medicale, Obninsk.

11 NPO (Sankt. Petersburg) desfășoară o gamă largă de lucrări: cercetare și dezvoltare, cercetare și dezvoltare, elaborarea documentației de proiectare, programare etc. La solicitarea conducerii ONP, nu sunt indicate informații detaliate despre organizație.

12 Institutul de cercetare și proiectare „Novosibirskteploelektro-project” (Novosibirsk) face parte din OJSC „ENTT-uri din Siberia”, aparținând grupului E4 și este angajat în proiectare sisteme de inginerie, geodezică, geofizică, foraj, proiectare, instalare, întreținere rețele și sisteme electrice.

13 OJSC „Investment Energy Company” (Moscova) desfășoară lucrări de proiectare și sondaj și construcție și instalare în industria energetică (linii de înaltă tensiune, stații de până la 500 kV, producție mică și mijlocie, case de cazane, centrale termice, linii de căldură și abur), aprovizionări cu echipamente și materiale, proiecte la cheie, organizare de finanțare a proiectelor, servicii de consultanță în industria energiei electrice, reparații și întreținere.

14 IC „SIBINTEK” (Moscova) oferă o gamă completă de servicii în domeniul externalizării IT și al întreținerii de servicii a întreprinderilor, integrarea sistemelor, dezvoltarea și implementarea sistemelor informatice, proiectarea și crearea infrastructurii IT, servicii de comunicații, precum și echipamente. provizii.

15 Compania „MID-Consulting” (Moscova) oferă servicii de consultanță în domeniul managementului și al consultanței strategice.

16 CiG Business Consulting (până în martie 2008 - „AxionBKG”, Moscova) oferă servicii în domeniul managementului, consultanței financiare și de investiții.

17 Proiect TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) pentru restructurarea întreprinderilor în cadrul TACIS (Asistență tehnică) pentru Comunitatea Statelor Independente) a Uniunii Europene pentru a contribui la accelerarea procesului de reforme economice în CSI.

18 A se vedea, de exemplu, Elyashevich A.M., Life values ​​​​of psychological types. // Top-Manager, iulie-august 2004, p. 74-79.

Funcționalitatea de contabilitate a proiectului este activată prin opțiunea corespunzătoare din meniul Eforturi și Proiecte:

După aceea, directorul Proiecte devine disponibil:

Printre detaliile proiectului, statul trebuie să fie indicat:

Iar Clientul:

Opțiune Permiteți anularea costurilor proiectuluiîn general, permite atribuirea costurilor cu forța de muncă asociate nu unor sarcini specifice proiectului, ci întregului proiect:

Planul este prezentat sub forma unui lanț de sarcini de diferite niveluri de imbricare, care este obișnuit pentru contabilitatea proiectelor:

Puteți crea un plan manual sau îl puteți importa din MS Project:

Sarcinile pot fi mutate cu săgeți:

Planul are mai multe opțiuni de prezentare:

De exemplu, Gant:

1. ține evidența datelor în contextul proiectelor.
2. stabiliți structura proiectului - sarcinile proiectului, termenele și executanții acestora.
3. încărcați datele proiectului din Microsoft Project.
4. opțiunile 1 și 2 sunt corecte.
5. opțiunile 1, 2 și 3 sunt corecte.

Întrebarea 07.37 a examenului 1C: Flux de documente profesional. Folosind funcționalitatea Proiecte, puteți:

1. automatizează execuția proiectului.
2. calculați planul proiectului și urmăriți termenii planificați și efectivi și costurile cu forța de muncă ale sarcinilor proiectului.
3. controlează execuția sarcinilor proiectului și a proiectului în ansamblu.
4. opțiunile 1 și 3 sunt corecte.
5. opțiunile 1, 2 și 3 sunt corecte.

Întrebarea 07.07 a examenului 1C: Document Management Professional. Activarea contabilității proiectelor în sistem:

1. se efectuează în setările sistemului utilizând indicatorul „Păstrează evidența proiectelor”.
2. în setările sistemului, este setat modul de utilizare a funcționalității „Proiecte” (dezactivat, standard, extins).
3. funcționalitatea „Proiecte” nu poate fi dezactivată, deoarece face parte din mecanismul contabil din 1C: Managementul documentelor.

Întrebarea 07.31 a examenului 1C: Document Flow Professional. Când indicatorul „Contabilitatea proiectelor” este setat în setările sistemului, este setat automat un semnalizator care nu poate fi șters:

1. utilizați tipuri de proiecte.
2. urmăriți costurile planificate cu forța de muncă în procesele de afaceri.
3. ține evidența costurilor reale cu forța de muncă.
4. opțiunile 2 și 3 sunt corecte.
5. opțiunile 1, 2 și 3 sunt corecte.

Întrebarea 07.24 a examenului 1C: Flux de documente profesional. După activarea contabilității pentru proiecte, apare atributul „Proiect”:

1. în documentele de intrare, de ieșire, interne
2. fișiere și evenimente.
3. procese și sarcini de afaceri.
4. opțiunile 1 și 3 sunt corecte.
5. opțiunile 1, 2 și 3 sunt corecte.

Cerințe în documente:

În fișiere:

În evenimente:

În sarcină:

1. documente de intrare, de ieșire, interne.
2. fișiere și evenimente.
3. procese și sarcini de afaceri.
4. opțiunile 1 și 3 sunt corecte.
5. opțiunile 1, 2 și 3 sunt corecte.

Întrebarea 07.34 a examenului 1C: Flux de documente profesional. Proiectul poate avea următoarele stări:

1. iniţiat, planificat, în curs, finalizat.
2. iniţiat, planificat, în curs, oprit, finalizat.
3. planificat, inițiat, planificat, în curs, oprit, finalizat.
4. planificat, inițiat, planificat, în curs, oprit, finalizat cu succes, finalizat.

Întrebarea 07.10 a examenului 1C: Document Flow Professional. Clientul din cardul de proiect poate fi:

1. corespondent, departament, utilizator.
2. corespondent sau departament (indicând cine este responsabil pentru proiect).
3. corespondent sau șef de departament.

Întrebarea 07.41 a examenului 1C: Flux de documente profesional. Costurile forței de muncă ale executanților pentru proiect:

1. poate fi anulat ca un întreg, dacă ați activat caseta de selectare „Permiteți anularea costurilor de muncă pentru proiect în ansamblu”.
2. poate fi întotdeauna atribuită atât proiectului, cât și sarcinilor de proiectare.
3. pot fi atribuite doar sarcinilor de proiectare.

Întrebarea 07.09 a examenului 1C: Document Management Professional. Pentru a accesa planul de proiect din fișa de proiect sau din lista de proiecte, aveți nevoie de:

1. utilizați butonul „Deschidere plan”.
2. utilizați comanda „Plan de proiect” din meniul „Toate acțiunile”.
3. utilizați comanda „Plan de proiect” din bara de navigare.

Întrebarea 07.04 a examenului 1C: Document Management Professional. Formularul Plan de proiect conține:

1. o listă de sarcini de proiect care sunt organizate într-o structură ierarhică.
2. lista etapelor proiectului, cu termene limită și responsabil pentru etapa.
3. o diagramă Gantt care reflectă grafic planul proiectului.
4. opțiunile 1 și 3 sunt corecte.
5. opțiunile 1, 2 și 3 sunt corecte.

Întrebarea 07.03 a examenului 1C: Document Management Professional. În formularul „Plan de proiect”, sarcinile proiectului pot fi vizualizate în următorul mod:

1. Planificare, completare.
2. Planificare, control execuție.
3. Analiza costului muncii.
4. Opțiunile 1 și 3 sunt corecte.
5. Opțiunile 1, 2 și 3 sunt corecte.

Întrebarea 07.22 a examenului 1C: Flux de documente profesional. O Sunt afișate barele diagramei Gantt Culori diferite pentru indicatie:

1. starea curentă a executării sarcinii.
2. starea curentă a sarcinii și întârzierea acesteia.
3. starea curentă a sarcinii și o combinație de date de începere și de încheiere a sarcinii restante.