Condiții, factori și criterii pentru implementarea cu succes a proiectului. Criterii pentru succesul proiectului Criterii pentru succes și eșec în managementul proiectului

Multe organizații sunt orientate spre proiect. Companiile există prin primirea de noi proiecte și implementarea lor cu succes. Proiectele finalizate cu succes reprezintă fundamentul pe care o organizație își construiește viitorul. Fie că acestea implică crearea de noi produse, construcția de clădiri, o creștere a capacității de producție sau introducerea unui nou sistem informatic.

Managementul de proiect este esențial pentru coordonarea și gestionarea eficientă a unei organizații, asigurându-se că acțiunea corectă este luată la momentul potrivit, cu o înțelegere deplină a implicațiilor. Arta managementului de proiect include capacitatea de a atinge obiective în limitele stabilite cu privire la resursele financiare, materiale, umane, de timp și alte resurse.

Cu toate acestea, în majoritatea companiilor, proiectele nu merg întotdeauna bine. Nu se încadrează în rutina muncii zilnice. Gartner, o firmă de analiză de renume mondial, estimează că 66% din proiectele de anvergură nu reușesc să își îndeplinească obiectivele declarate. scopuri comerciale, sunt finalizate târziu sau depășesc semnificativ bugetul. Grupul Standish, care urmărește exclusiv succesul și eșecul proiectelor IT, definește proiectele eșuate ca proiecte abandonate la mijloc și estimează rata de eșec la 15%. În același timp, proiectele „defectuoase” (definite ca proiecte cu depășiri de costuri, termene ratate și proiecte cu rezultate nesatisfăcătoare) reprezintă 51% din toate proiectele IT.

De ce atât de multe proiecte continuă să eșueze chiar și cu un accent din ce în ce mai mare pe managementul de proiect de calitate și un număr tot mai mare de manageri de proiect cu experiență și competenți?

Institutul St. Gallen și Institutul Internațional pentru Organizațiile de Învățare și Inovare din München au efectuat cercetări privind cauzele proiectelor de succes și nereușite. Au concluzionat că cauzele eșecurile sunt mai puțin industrial-economice sau de natură tehnică și sunt în mare măsură legate de cultura antreprenoriatului, a comunicării și a proceselor de informare pe proiect .

Potrivit lui A. Golovin, proiectul va eșua de trei ori :

• atunci când planurile nerealiste sunt elaborate sau nu sunt revizuite, dacă este necesar. Aceasta înseamnă că vor fi smulși;
• atunci când dezvoltatorul proiectului nu este familiarizat cu managementul proiectului și gestionează proiectul ca o activitate normală. Apoi, șefii de departamente nu știu ce să facă: activitatea principală sau sarcinile proiectului;
• când dezvoltatorul proiectului, atunci când creează o echipă de proiect, nu se concentrează pe calitățile personale, ci pe poziții. Apoi, membrii echipei de proiect nu pot finaliza sarcinile de proiect.

Livrabile și domeniul de aplicare inexacte, lipsa angajamentului organizațional, alocarea slabă a resurselor și controlul riscurilor, gestionarea deficitară a proiectelor cu componente care nu sunt adecvate scopului etc. - oricare dintre aceste motive poate cauza eșecul proiectului.

Principala cauză a problemelor proiectului este capacitatea managerului de proiect de a face față problemelor, reducând în același timp riscul. El trebuie să fie un lider puternic, capabil să comunice cu conducerea companiei și să îndeplinească așteptările în gestionarea resurselor.

Definiția deficitară a proiectului este, de asemenea, principalul motiv al eșecului proiectului, începând cu etapa de aprobare. Nivelul insuficient de responsabilitate și responsabilitate la un nivel superior adecvat afectează negativ succesul proiectului pe parcursul întregului său ciclu de viață. Dacă clientul nu gestionează proiectul sau nu este interesat în mod special de acesta, există posibilitatea ca proiectul să eșueze.

În general, trebuie remarcat faptul că principalele motive ale eșecului proiectului sunt:

• Cerințe: Neclar, lipsă de înțelegere reciprocă, lipsă de priorități, contradictorii, ambigue, imprecise.
• Resurse: Lipsa resurselor, conflictele legate de resurse, cifra de afaceri a resurselor cheie, planificarea deficitară.
• Sincronizare: Prea concis, nerealist, prea optimist.
• Planificare: pe baza datelor insuficiente, nu se ia în considerare totul, nu sunt suficiente detalii, calcule eronate.
• Riscuri: Neidentificat sau inventat, lipsa controlului.

Grupul Standish este încrezător că cu cel mai factori importanți succesul sau eșecul proiectului sunt, în ordinea importanței:

• Implicarea clientului.
• Suport de top management.
• Manager de proiect cu experiență.

Conform studiilor experților străini și interni, majoritatea obstacolelor pentru a remedia un proiect eșuat, aceasta este :

• Convingerea proprietarilor să accepte modificările necesare pentru a duce la bun sfârșit proiectul, indiferent de modificările de scară, buget, resurse etc;
• comunicare slabă și implicarea proprietarului, lipsa de claritate și încredere;
• politici și priorități conflictuale;
• problema găsirii unor resurse calificate suficiente pentru a finaliza proiectul;
• lipsa metodologiei sau a proceselor pentru a readuce proiectul pe drumul cel bun.

În timpul cercetării, au fost identificați mulți factori care afectează succesul în corectarea situației cu proiectul, dar cel mai important este managerul de proiect, care este cel mai important membru al echipei care poate influența rezultatul, reducând riscurile sau scăpând de le cu totul. De obicei, managerul de proiect este responsabil pentru salvarea proiectului problematic.

Alți factori în finalizarea cu succes a unui proiect cu probleme au inclus existența unei metodologii standard pentru derularea sau salvarea unui proiect cu probleme, dimensiunea firmei și industria în care își desfășoară activitatea.

Cheia salvării unui proiect problematic este efortul. Odată ce firma decide să-și canalizeze energia în rezolvarea problemelor care pun în pericol proiectul, șansele finalizării sale cu succes cresc.

Decizia de salvare a unui proiect este luată de: top management (la 50% dintre companii), sponsor (16%), șef de departament (16%) sau manager de proiect (13%). În firmele mai mici, sponsorul (24%) sau managerul de proiect (24%) are mult mai multă putere de vot pentru a salva proiectul. Mai rar, această decizie este luată de șeful departamentului (5%).

Generalizarea experienței practice în managementul de proiect arată că cel mai adesea pași pentru salvarea proiectului , aceasta este :

• modernizarea comunicării și managementului (62%);
• revizuirea obiectivelor proiectului - reducerea domeniului său de aplicare, revizuirea finanțării (60%);
• adăugarea sau eliminarea resurselor (58%);
• rezolvarea problemelor tehnice (49%);
• înlocuirea unui manager de proiect sau angajarea unui consultant (36%).

Firmele care nu au o metodologie sunt mai susceptibile de a alege să înlocuiască managerul de proiect decât cele care au stăpânit metodologia (22% și respectiv 9%). De asemenea, aceștia sunt mai predispuși să folosească consultanți externi pentru salvarea proiectului (26% față de 11%).

De obicei, operațiunile de salvare pentru un proiect problematic sunt destul de reușite. Aproape trei sferturi din proiectele cu probleme (74%) au fost finalizate cu succes la final, 18% sunt încă în proces, astfel încât rezultatele finale nu sunt cunoscute. Doar 4% sunt într-adevăr flop și 3% sunt închise din motive de afaceri.

Există doi factori esențiali pentru implementarea cu succes a proiectului. Primul dintre ele este mai degrabă latura tehnică a managementului de proiect... Se ocupă în principal cu planificarea și estimarea costurilor, managementul și controlul proiectelor, managementul riscurilor, managementul calității, documentația proiectului și evaluarea rezultatelor. Al doilea factor este un competența managerială a managerului de proiect.

Companiile care nu au o metodologie standard de proiect nu apreciază întotdeauna aceste competențe decât cele care au o astfel de metodologie (78% dintre primii au vorbit despre importanța calificărilor de manager de proiect și 96% - cel de-al doilea).

Aproape toate organizațiile care au răspuns (92%) au indicat acest lucru abilitățile managerului de proiect sunt foarte importante(64%) sau pur și simplu important (28%) pentru succesul operațiunii de salvare a proiectului cu probleme.

Este important ca responsabilitatea pentru implementarea proiectului în toate etapele managementului (planificare, implementare, control, analiză, modificări) să fie suportată de o singură persoană - manager de proiect. Aceasta va concentra aria de responsabilitate și va îmbunătăți eficiența procesului decizional.

Implementarea cu succes a proiectului depinde nu numai de la manageri de proiect și superiori, ci și de la mulți alți membri ai echipei de proiect. Acțiunile lor ar trebui, de asemenea, să fie reglementate, motivate și să vizeze obținerea nu numai a unui rezultat în timp util, ci și de înaltă calitate.

O componentă importantă este concept holistic bazat pe roluri al managementului fiecărui proiect individual și al întregului portofoliu... Rolurile, locul lor în structura organizațională, drepturile și responsabilitățile, cerințele de calificare ar trebui definite. Un exemplu de roluri de proiect ar putea fi: manager de proiect, asistent de proiect, specialist în dezvoltare, manager în construcții, specialist în construcții, coordonator în construcții, specialist în proiectare, specialist în estimare etc.

Inca un criteriu de succes pe un proiect- Aceasta este capacitatea de a alege „punctul principal de aplicare a eforturilor”, capacitatea de a se concentra asupra sarcinilor prioritare, a căror soluție duce la progrese semnificative către atingerea obiectivului.

Obiectivele proiectului sunt atinse prin acțiune. Managerul de proiect este obligat să monitorizeze constant implementarea etapelor proiectului la timp și consumul de resurse. Timpul pierdut nu poate fi întotdeauna compensat, chiar și prin creșterea resurselor.

Este surprinzător faptul că până și cel mai abil proiect proiectat poate ajunge la un punct în care este dificil să se determine cum merg lucrurile. Dar asta este exact ceea ce trebuie să știți pentru a direcționa eforturile către obiectiv. Fără unul sau alt sistem de monitorizare - urmărirea progresului lucrărilor - este imposibil să fim siguri că managerul „ține degetul pe pulsul” proiectului.

Acțiunea în timp util și precisă stă la baza succesului oricărui proiect. , a cărei bază este disciplina organizațională - capacitatea de a acționa „aici și acum”. Experiența activităților proiectului arată că aderarea la disciplină și angajamentul tuturor participanților la proiect crește șansele de succes cu un ordin de mărime.

Printre celelalte factorii de succes ai managementului de proiect ar trebui chemat:

• introducerea unui manager de proiect cu experiență și delegarea de drepturi suficiente către acesta pentru a face modificările necesare;
• atragerea de resurse suplimentare, calificate;
• creșterea bugetului;
• comunicare deschisă, definirea așteptărilor și atribuirea responsabilităților între persoanele responsabile;
• reamenajarea proiectului.

Intervievarea managerilor de proiect cu experiență pentru a afla dacă care este cea mai importantă componentă a succesului unui proiect, a arătat că este implementarea acestuia... Cel mai adesea, proiectele sunt blocate în mod implicit decât prin orice greșeli în planificare sau alocarea resurselor.

Totul începe de sus. Conducerea trebuie să fie conștientă de costul și scopul proiectului. Nu este suficient să aprobăm estimarea proiectului. Pentru succesul proiectului, toți participanții săi trebuie să știe că managementul susține pe deplin acest eveniment, proiectul are cea mai mare prioritate, iar succesul său este direct legat de viitorul întreprinderii.

Conducerea, datorită poziției sale, poate avea o influență pozitivă importantă asupra procesului de gândire la utilizarea resurselor într-un proiect. Vă poate ajuta să vă asigurați, chiar înainte de a începe un proiect, cât de inteligentă este planificarea resurselor. Poate insista asupra dezvoltării unor scenarii suplimentare pentru a fi la curent cu ceea ce este posibil și ce nu.

Fără formarea unei anumite culturi de execuție a proiectului, managerul de proiect este neputincios să-și influențeze progresul către obiectiv. Datele țintă sunt stabilite, apoi omise - programul proiectului devine mai degrabă o dorință decât un plan de acțiune. În același timp, toată lumea pierde, dar mai ales - compania. Obligațiile executanților ar trebui să fie aliniate cu obligațiile corespunzătoare ale conducerii.

Managerul nu poate avansa fără acțiuni coordonate reale ale echipei de proiect. În funcție de domeniul de aplicare al proiectului, acest acord poate fi înlocuit prin atribuirea de lucrări participanților la proiect. În multe cazuri, echipa de proiect este formată din angajați din toate departamentele companiei. Dacă membrii echipei nu acordă suficientă atenție lucrării la proiect, considerând că această lucrare este mai puțin importantă decât responsabilitățile lor de zi cu zi, proiectul va deriva și, în mod imperceptibil, dar în mod natural, va ajunge la dezastru.

Dacă obligațiile sunt îndeplinite, atunci proiectul merge mai departe. Dar, pentru ca totul să se întâmple la timp, este necesar să pregătiți un program al proiectului. Un plan de lucru este un calendar care servește drept model realist al comportamentului așteptat al unui proiect. .

Pentru managerii de proiect, termenul „program” are un sens foarte specific. Din punctul lor de vedere, un calendar al proiectului nu este astfel dacă nu conține o analiză detaliată a tuturor activităților necesare pentru finalizarea proiectului; estimări realiste ale timpului necesar pentru fiecare activitate; și, în cele din urmă, relații atent între diferite tipuri de muncă.

Deși managementul de proiect folosește termeni precum start-finish, terminologia nu este nici pe departe la fel de importantă ca și conținutul: cum se raportează munca (ce este tehnologia).

Evident, cercetarea curbei timp / cost înainte de începerea proiectului permite companiei să ia decizia corectă atunci când aprobă programul proiectului.

Împreună, aceste elemente oferă un răspuns la întrebarea: ce trebuie făcut și până la ce dată? La fel de importantă este și întrebarea cum, ce resurse - oameni, echipamente, structuri etc. - sunt necesare pentru fiecare loc de muncă? Vor fi disponibili la nevoie? Cum pot fi rezolvate conflictele de resurse?
Dacă managerul de proiect cunoaște cerințele reale de resurse ale planului și cum să facă față deficitului de resurse, atunci partea de planificare a proiectului este completă.

Planificarea proiectului necesită abilitatea de a determina cât timp va dura realizarea unei sarcini, mai ales dacă implică activități creative sau intelectuale, indiferent de cantitatea de resurse necesare pentru aceasta. Din păcate, calculele greșite ale duratei proiectului în timpul planificării inițiale sunt adesea luate prea calm, presupunând în mod eronat că totul va fi finalizat la timp, iar timpul pierdut poate fi întotdeauna compensat prin realocarea resurselor.

Programul unor proiecte se bazează pe teoria că puteți crește la nesfârșit numărul de persoane și puteți reduce timpul de lucru pentru a obține rezultatele dorite. În unele situații, creșterea cantității de resurse ajută. Uneori nu. Uneori face mai mult rău decât bine.

Frederick P. Brooks, șef de proiect de dezvoltare sistem de operare IBM 360 consideră că, în majoritatea cazurilor, programarea lună-om este un mit. Dacă proiectul de dezvoltare nu respectă termenul, creșterea numărului de resurse prelungește durata proiectului - datorită instruirii angajaților suplimentari, urmăririi problemelor lor de muncă și de comunicare. Acest lucru echivalează cu, potrivit lui Brooks, utilizarea benzinei pentru stingerea incendiului.

Când lucrați cu un proiect în urmă cea mai bună opțiune- aceasta este o schimbare în calendarul sau amploarea proiectului. Cel mai rău lucru este să insistăm să recuperăm timpul pierdut. Este ușor să fii convins că unele locuri de muncă pot fi accelerate fără a compromite calitatea. Pe hârtie, calitatea rămâne. În realitate, cerințele sunt pur și simplu reduse.

Un raport al firmei de consultanță în management McKinsey publicat în revista Fortune estimează că unele proiecte finalizate la timp, dar peste buget, sunt cu 140% mai profitabile decât dacă ar fi la buget, dar ar fi întârziat.

Ca o concluzie care rezumă cele de mai sus, ar trebui citate datele obținute de Institutul St. Gallen și de Institutul Internațional pentru Organizațiile de Formare și Inovații din München, după efectuarea cercetărilor cu privire la motivele succesului și eșecului proiectelor și reflectând criteriile de succes ale proiectului :

1. Disponibilitate generală pentru schimbare... Organizațiile de succes sunt dominate de o filozofie bazată pe următoarele principii: „trăiește și învață”, „cel care nu face nimic nu se înșală”, „nu există o astfel de problemă cu care să nu putem face față”.
2. Cultura conflictelor... În proiectele de succes, conflictele sunt tratate în mod constructiv și deschis. Există un schimb liber de informații și opinii, precum și deschidere către critici.
3. Responsabilitatea personală a personalului proiectului... Succesul proiectelor este direct legat de gradul de responsabilitate personală a personalului proiectului și de posibilitatea autoorganizării. Cu cât fiecare individ are mai multe puteri, cu atât este mai repede pregătit să își asume responsabilitatea și cu atât este mai mare inițiativa și motivația sa personală. Puterile mici, pe de altă parte, promovează pasivitatea și chiar rezistența.
4. O cultură a încrederii... Un climat plăcut uman de deschidere, sinceritate și onestitate în comunicarea între ei crește probabilitatea de succes a proiectului. Cu o cultură a încrederii, există mai puține erori și deciziile sunt luate de toată lumea și apoi implementate.
5. Lipsa ierarhiei... Proiectele aveau un succes deosebit atunci când lucrările de proiect aveau loc într-o echipă, în care ierarhia nu a jucat nici un rol în organizarea proiectului sau cel puțin a fost menținută la minimum. O ierarhie rigidă a blocat creativitatea și motivația personalului proiectului în proiectele nereușite.
6. Comunicarea și cultura informației. Proiectele au avut un succes deosebit atunci când atmosfera de schimb intens de informații și comunicare deschisă domnea în cadrul echipei, adică grad ridicat de publicitate. O bună comunicare în acest sens înseamnă o bună cooperare și invers. Comunicarea intensă între diferite zone funcționale duce la faptul că înțelegerea reciprocă crește, iar angajații pot privi dincolo de „placa” propriei sfere, ceea ce duce la decizii mai informate.

Astfel, generalizarea experienței de gestionare a proiectului a arătat că competitivitatea proiectului ar trebui să fie în mod constant crescută, obținându-se corespondența maximă a consumatorului și caracteristicile de cost cu nevoile existente și potențiale ale clientului. Implementare avantaj competitiv se bazează pe esența valorii, care este sursa câștigării unui avantaj (valori materiale, intangibile, monetare, sociale și alte valori) și depinde de conținutul acesteia, sursa de origine, dinamismul manifestării, scara distribuției și alte condiții.

Ce este un proiect de succes?

Pe 8 iunie, în cadrul celei de-a 3-a Săptămâni Internaționale de Management de Proiect, organizat de Spider Ukraine Management Technologies, a avut loc un seminar „Proiect de succes - criterii, management, cultură corporativă”.

Întrebarea simplă „când este un proiect care trebuie considerat de succes” poate fi adesea răspuns cu un răspuns evident. Un proiect are succes atunci când obiectivele proiectului sunt îndeplinite și, în același timp, este finalizat la timp și în limita bugetului. Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil să dai un răspuns simplu la o întrebare simplă. În orice caz, la multe evenimente în care subiectul managementului proiectului este discutat într-un grad sau altul, există uneori discuții aprinse despre ceea ce ar trebui considerat un proiect de succes. La un seminar organizat de Spider Ukraine Management Technologies, președinte de onoare al filialei PMI din Moscova, director general Spider Management Technologies (Moscova) Vladimir Liberson și-a prezentat punctul de vedere cu privire la acest subiect.

Tipuri de proiecte

Potrivit lui V. Liberson, în primul rând, este necesar să se țină seama de faptul că proiectele pot avea diferite obiective și criterii de succes. Din acest punct de vedere, toate proiectele ar trebui să fie împărțite în trei tipuri.

Ceea ce a fost prezentat la seminar a fost foarte relevant, deoarece în timpul seminarului ascultătorii au pus o mulțime de întrebări (au cerut sfaturi) - „conform durerii” din practica lor. „Informarea” situațiilor reale ale ascultătorilor a adăugat o mulțime de detalii. Acest lucru le-a permis celor care au venit la seminar, împreună cu materiale teoretice profunde, să primească și sfaturi practice cum să reușești un proiect.

- Boris Zhdanov, redactor-șef al revistei „Corporate Systems”

Criteriile de succes ale proiectului- un set de indicatori care permit evaluarea gradului de succes al proiectului.

Criterii de succes pentru managementul proiectului- indicatori ai eficienței managementului de proiect.

Succesul proiectului, de regulă, înseamnă că toate părțile interesate obțin rezultate care își îndeplinesc așteptările, formulate în mod tradițional sub formă de obiective și cerințe. Dacă se formulează astfel de obiective și cerințe, criteriile pentru succesul proiectului pot fi indicatori cantitativi care reflectă gradul de realizare a obiectivelor proiectului sau îndeplinirea anumitor cerințe.

O definiție clară și fără echivoc a acestor criterii este o sarcină obligatorie în etapa inițială a lansării unui proiect. Managerul de proiect ar trebui să identifice și să cadă de acord asupra ratelor de succes și a modului în care acestea vor fi măsurate cu toate părțile interesate ale proiectului.

Criteriul general pentru succesul unui proiect este realizarea obiectivelor proiectului la momentul planificat și în cadrul resurselor planificate.

Principala cerință pentru criterii este definirea lor clară și clară. Pentru fiecare proiect și fiecare client, criteriile de succes trebuie definite, evaluate și analizate.

Faptul că obiectivele stabilite la începutul proiectului nu sunt atinse nu înseamnă întotdeauna că proiectul va eșua. Cu toate acestea, dacă părerile părților cu privire la obiectivele și obiectivele proiectului se schimbă pe parcursul derulării proiectului, aceste modificări ar trebui să se reflecte în criteriile corespunzătoare de succes.

Succesul în managementul de proiect este legat de succesul unui proiect, dar nu sunt același lucru. Este posibil să conduci cu succes un proiect care ulterior va fi încheiat din cauza unei pierderi de relevanță, de exemplu, din cauza unei modificări a strategiei companiei. Dacă succesul unui proiect este de obicei asociat cu realizarea rezultatului așteptat al afacerii, atunci succesul managementului proiectului este de obicei asociat cu criterii precum respectarea termenelor și costul proiectului, oportunitatea livrărilor, calitatea comunicărilor, răspunsul timpul pentru riscurile și problemele emergente etc.

Dacă, din cauza modificărilor în curs, proiectul își pierde relevanța, este necesar să se ia în considerare opțiunile pentru a aduce modificări conceptului sau să se ia o decizie de închidere a acestui proiect.

Definire criteriul succesului proiectul este relevanța rezultatului în momentul realizării acestuia.

La începutul proiectului, este foarte recomandabil să se analizeze motivele posibilelor defecțiuni ale proiectului (zone cu risc potențial).

Principalele motive pentru eșecul proiectului pot fi:

Obiective neclare;

Finanțare insuficientă;

Schimbarea priorităților de afaceri;

Lipsa sprijinului din partea conducerii superioare;

Echipă ineficientă (calificări ale personalului proiectului);

Interacțiune insuficient de eficientă în proiect;

Lipsa autonomiei;

Comunicare insuficient de eficientă;

Lipsa motivației (se referă la riscurile interne);

Este necesar să testați proiectul pentru „motive pentru eventualele eșecuri”: obiectivele proiectului sunt suficient de clare? Cât de fiabili sunt investitorii? Echipa de proiect este calificată? Este suficientă motivația ei?

Criteriile de succes și criteriile de eșec sunt corelate. Dar, în timp, ele se pot schimba, în special pe măsură ce se schimbă situația pieței.

Va urma...

Astăzi vreau să vă spun pe scurt despre criteriile pentru succesul proiectelor și managerilor de proiect.

Dar mai întâi trebuie să răspundeți la întrebarea „ce este un proiect” :)

Ce este un proiect

Aceasta este prima întrebare la care trebuie să răspundă orice manager.

Nu este evident, dar management de proiect mai dificil decât „normal”, așa-numitul „management regulat”. Gestionarea unui departament sau subordonați este un lucru. Managementul de proiect este o altă problemă în întregime.

Majoritatea metodologiilor de gestionare a proiectelor sunt voluminoase. De exemplu, cea mai recentă ediție a „bibliei managerilor” PMBoK este de aproape 1000 de pagini, manualele Prince2, IPMA și altele (despre ele - altădată) nu sunt nici ele mici.

În viața unui lider, este important să înveți să înțelegi rapid „proiectul este în fața ta sau nu” pentru a nu risipi energie (și încearcă să tragă metodologii de 1.000 de pagini unde poți trece cu puțin sânge ).

Una dintre primele descoperiri care trebuie făcute este că managementul superior în sine, de regulă, nu înțelege bine unde sunt proiectele și unde nu. Acestea. Nu este nevoie să speri că ți s-a încredințat ceva, l-ai numit proiect și te-ai gândit deja bine. În practică, proiectele se numesc orice, tu (managerul de proiect) trebuie să verifici ceea ce s-a spus pentru adecvare.

Avem nevoie de o definiție care să ajute la sortarea sarcinilor atribuite în cele care necesită abordarea proiectului iar cele care (din fericire) pot fi rezolvate mai ușor prin aplicarea „managementului regulat” mai familiar celor mai mulți oameni.

Definiția termenului

Să ne amintim sau să facem google o definiție mai mult sau mai puțin clasică. Ne întâlnim cu ceva de genul: „Un proiect este un eveniment pentru atingerea unui obiectiv, resurse limitate în timp și asociat cu realizarea unui rezultat unic”.

O astfel de formulare este comună. Inclusiv în PMBoK în sine. Problemă: sunt nefericite. Dintre acestea, principalul lucru nu este clar - modul în care un proiect diferă de un „non-proiect”.

Nu mă crede? Încercați să găsiți cel puțin un exemplu de activitate care nu se potrivește cu această definiție?

Explicând cu un exemplu

Mergi la serviciu sau îți faci ouă amestecate la micul dejun dimineața.

Sunt aceste activități pentru a atinge obiectivul? Desigur, obiectivul este destul de specific (ajungeți la destinație, obțineți suficient).

Timp limitat? Fara indoiala! Nu poți lua micul dejun jumătate de zi sau petrece o zi pe drum.

Resursele sunt limitate? Din nou, da. Aveți o sumă de înțeles pe care o puteți și nu vă deranjează să cheltuiți pe drum. Sau în cazul ouălor amestecate, doar o duzină de ouă în frigider. Dacă le consumi, vei rămâne fără micul dejun.

O astfel de lucrare ar trebui numită proiect? Desigur că nu! Care sunt 1000 de pagini de metodologii pentru prăjirea ouălor. Puteți face față unei singure intuiții și bun simț.

Dacă nu gătiți ouăle prăjite singur, ci împreună cu familia dvs., trimițându-vă o tigaie reciprocă, atunci gătitul micului dejun încă nu s-ar transforma într-un proiect, intuiția ar fi totuși suficientă.

Despre patosul antrenorilor

Mulți antrenori de management de proiect adoră patosul și tind să exagereze. Uneori se spune „totul în lume este un proiect”. Sau „managementul proiectelor este o abilitate foarte veche, primele proiecte sunt vechi de mii de ani - aici, piramidele egiptene ...”.

Îndrăznesc să spun că construcția piramidei egiptene de către vechii egipteni nu a fost doar un proiect, la fel și pregătirea ouălor amestecate. Există (din fericire) mult mai puține proiecte în jurul nostru decât pare. Și în sensul normal, modern al cuvântului, managementul de proiect cu drepturi depline s-a format în urmă cu aproximativ 50-70 de ani (abia mai mult).

Cu toate acestea, înapoi la ouăle amestecate.

Acum imaginați-vă că aveți în față o sarcină mai dificilă. A face mai mult decât omletă pentru omul dejun pentru tine (sau familia ta). Se apropie un eveniment (ziua de naștere a copilului). Vreți să faceți o surpriză - luați ouă omletate de struț.

Tarifele sunt în creștere. Există încă limite de timp (de exemplu, ziua de naștere va veni în curând). Există un singur ou, l-ai cumpărat de la o fermă de struți. Știți foarte puțin despre struți și nu sunteți sigur dacă va fi posibil să-l prăjiți corect. Nici nu este clar dacă se va potrivi într-o tigaie normală și dacă coaja se va rupe corect. Chiar nu vrei să faci o greșeală și să strici surpriza pentru copilul tău.

Și într-o astfel de situație, activitatea dvs. începe să semene din ce în ce mai mult cu un proiect. Începeți să planificați mai atent (în comparație cu micul dejun obișnuit) - navigați pe Internet, aflați „cum să prăjiți”, „cum să spargeți”, selectați o tigaie specială (sau chiar să cumpărați una potrivită în magazin, calculați timpul Nu vor fi folosite neapărat toate cele 1000 de pagini ale PMBoK Dar există multe elemente pe care nici nu ai visa să le folosești pentru un mic dejun obișnuit sau o excursie la birou, pe care le vei aplica aici.

Ce s-a schimbat

Permiteți-mi să vă ofer definiția.

Vom numi un proiect o lucrare pe o sarcină, care este inerentă în același timp:

• membru,
• incertitudine ridicată.

Finitudinea este un „cadru”, o limitare în termeni și resurse.

Incertitudinea ridicată înseamnă că nu este complet clar cum să rezolvi sarcina la îndemână. Numai când AMBELE condiții sunt îndeplinite - aplicați managementul proiectului.

Gândiți-vă la principalele industrii și industrii în care managementul de proiect este predominant: de exemplu, IT sau știința aplicată. Când se lansează un proiect de dezvoltare și implementare produs software sau pentru a lansa o nouă farmacie pe piață. medicament - de obicei au un cadru. Compania are un anumit buget și își poate permite să investească în dezvoltare pentru o anumită perioadă de timp. Dar apoi banii trebuie să revină. În același timp, sarcina care trebuie rezolvată de inginerii de software, tehnologi și oameni de știință nu are adesea un algoritm ușor de înțeles, este slab previzibil și multe riscuri pot funcționa (trebuie să adoptăm parțial principiul „intră în luptă, noi Voi vedea acolo ”).

În acest moment, abordările din managementul regulat funcționează foarte slab. Atunci când există atât cadre foarte rigide (finețe), cât și incertitudine ridicată în același timp.

Acesta este motivul pentru (în opinia mea) construcție Piramide egiptene de către vechii egipteni - nu un proiect. Cel puțin unul dintre parametri lipsește. Și aceasta este finitudinea.

Construcția piramidelor egiptene nu este un proiect

Construcția piramidei a început când s-a născut faraonul. Trebuia să fie terminat până la moartea sa. Dacă nu a existat moartea în copilărie, atunci, cel mai probabil, construcția a durat cel puțin 20-30 de ani. Resursele (oameni, materiale) nu erau, de asemenea, insuficiente. Opiniile diferă - dacă piramida a fost construită de sclavi sau mercenari liberi, dar, în orice caz, principiul a funcționat - „a mers ceva greșit? Să aducem mai mulți oameni. ” Dacă aveți limite de timp și / sau bugete nelimitate, atunci mai devreme sau mai târziu veți face față oricărei sarcini. Chiar și cu unul foarte complex. Și foarte de neînțeles pentru tine. De la a cincea, a zecea sau a douăzecea oară, după cheltuieli uriașe, vei reuși.

Un exemplu al „piramidelor egiptene” din lumea modernă- ceva stare. proiecte. Sau munca unor companii de produse (mai des în domeniul IT). Când o companie a realizat un anumit produs IT și apoi de ani de zile îl rafinează și îl îmbunătățește, vândând din ce în ce mai mulți clienți noi, extinzând numărul de servicii. Până când o astfel de companie atinge un nou nivel de dezvoltare, dar este deja foarte bogată - nu are nevoie de management de proiect (imaginați-vă Google sau Facebook). Acum, acestea sunt corporații gigantice, angajate într-o varietate de proiecte, de la crearea de mașini și sateliți până la startup-uri medicale și financiare. Dar odată ce au avut un produs de mare succes (motor de căutare sau rețea socială), și ar putea seta dezvoltarea acestuia ca singura lor sarcină (pe care ar putea cheltui cel puțin o sumă nelimitată de bani). Un astfel de Google și un astfel de Facebook nu ar avea nevoie de gestionarea proiectelor.

Activitatea operațională este ceea ce

Uneori sunt menționate așa-numitele „activități operaționale”. Acesta este exemplul cel mai evident pe care ni-l putem imagina atunci când managementul de proiect nu este deloc necesar.

Operațiile sunt caracterizate printr-o încălcare a ambelor principii: (infinit) și (absență) incertitudine.

Un exemplu este munca unei fabrici de asamblare auto. Uzina pe care rulează transportorul. Mașinile se mișcă de-a lungul ei. Cineva se angajează să picteze caroseria, să instaleze roți, faruri, scaune și așa mai departe. Această activitate este nelimitată în mod condiționat (se va repeta de la o zi la alta până la închiderea uzinei sau reducerea producției acestei mărci de mașini). Este extrem de previzibil (se știe cât de multe mașini pot fi produse pe schimb, care va fi „evacuarea” la sfârșitul zilei, săptămânii, lunii, anului). Aplicarea principiilor managementului de proiect în astfel de condiții nu va oferi niciun beneficiu (va complica și confunda totul).

Un alt exemplu de activitate operațională este munca suport tehnicîn domeniul IT. Centrul de apel sau site-ul acceptă aplicații, acestea sunt distribuite în funcție de un anumit algoritm între angajați, care fie dau recomandări orale utilizatorului, fie elimină defectele minore. Acest tip de lucru ne amintește de o linie de asamblare: mici, cel mai adesea același tip de cereri de intrare, un algoritm previzibil pentru procesarea lor. Cel puțin până când vine vorba de restructurarea pe scară largă a sistemului. În astfel de condiții, managementul de proiect este, de asemenea, inutil.

Cu toate acestea, atunci când vă confruntați cu o sarcină care are o incertitudine și o precizie ridicate (domeniul de aplicare), managementul de proiect este cel mai bun mod (cu câteva rezerve) de a rezolva problema astăzi.

Criteriile de succes ale proiectului

Când vorbim despre definirea unui proiect, este important să menționăm criteriile de succes. Ce este un „manager de succes”? Ce este un „proiect de succes”? Și ce se consideră un eșec?

Răspunsul a fost elaborat mult timp de metodologi.

Un proiect de succes este unul care a îndeplinit un termen predeterminat, costul (și alte resurse), a furnizat clientului ceea ce a cerut și, în același timp, părțile interesate cheie sunt satisfăcute.

Sună greoi, dar ușor de transmis într-o singură imagine. Imaginați-vă un triunghi (au încetat să-l mai deseneze în PMBoK de ceva timp, dar esența nu a plecat nicăieri). Triunghiul are trei laturi = termeni, bani, conținut. În centru este un emoticon zâmbitor. Tot.

Acestea sunt criteriile pentru proiectul dvs. de succes.

Edge - ceea ce este convenit cu clientul înainte de începerea proiectului. De obicei - astfel de acorduri sunt la nivel înalt, în termeni generali, dar sunt și inviolabile. Ați promis să construiți o casă de cărămidă cu 9 etaje în decurs de 12 luni și cu un buget de 1 milion de dolari? Fă-o!

Cum va fi această casă, cum vor arăta balcoanele, ce ascensoare ale companiei să instaleze în ea - a doua întrebare. Acest lucru nu a fost încă convenit, posibil pe parcursul derulării proiectului. Dar acordurile-cadru - imediat. Înainte de lansarea proiectului. De obicei, acestea sunt înregistrate într-un document hiper-laconic numit „charter de proiect” (despre el în altă dată).

Deci, cele trei fațete ale proiectului trebuie să le definiți ÎNAINTE să începeți să lucrați. Termeni („vom termina cel târziu”), bani („bugetul proiectului nu depășește ...”) și conținut în 2-3 propoziții („ce facem și ce nu facem”). Aceste fețe sunt simbolizate de triunghiul din imagine.

Acestea trebuie realizate astfel încât părțile interesate cheie ale proiectului (nu toți, dar cheie) (utilizatorii cheie și reprezentanții clienților, conducerea dvs., autoritățile de reglementare cheie și alții) să fie mulțumiți. Această satisfacție este simbolizată de o față zâmbitoare în interiorul triunghiului.

Cum să devii un bun manager

Un manager de proiect bun diferă de un manager de proiect rău prin faptul că se încadrează într-un triunghi la finalizare și îi face pe părțile interesate cheie să fie fericite.

Toate metodologiile, în general, sunt axate pe modul de formare a unui triunghi la începutul proiectului cu suficientă acuratețe și ce trebuie făcut pe parcurs atunci când apar abateri (estimări ratate, cerințe noi apărute, reprezentantul clientului schimbat etc.).

Managerul nu are succes dacă nu știe cum să păstreze proiectul în triunghi (despre care el însuși a fost de acord la început). Sau dacă proiectele sale sunt finalizate „la buget și la timp și strict conform specificațiilor tehnice”, dar clientul rămâne profund nemulțumit și dezamăgit (fața zâmbitoare într-un triunghi cu colțurile buzelor în jos). Un alt exemplu de eșec: proiectul este finalizat în interiorul triunghiului desemnat inițial, clientul este mulțumit, dar echipa s-a extins prea mult - oamenii din el sunt demotivați, mulți, după ce au primit un bonus de proiect, au depus o scrisoare de demisie. Reputația internă a companiei este stricată, este dificil și costisitor să cauți noi specialiști pe piața muncii. În acest caz, conducerea superioară a companiei va fi probabil nemulțumită. Și acestea sunt, de asemenea, părți cheie interesate (la urma urmei, proiectul s-a făcut cu banii lor - ei au fost cei care v-au plătit salariul ca manager și toți membrii personalului).

Managementul proiectului este un act de echilibrare: cum se definește și nu se reușește triunghiul (timp-bani-conținut) și se obține satisfacția părților interesate cheie ale proiectului. Acesta este elementul cheie de reținut despre criteriile pentru succesul proiectului.

Articolul a fost scris pe baza cursului de formare în managementul proiectelor.

După cum sa menționat mai sus, fiecare proiect ar trebui să aibă obiective prestabilite.

Obiectivele proiectului sunt cel mai important element al managementului de proiect, de care depinde, în cele din urmă, succesul proiectului.

Să dăm următorul exemplu. O companie mare începe să implementeze un sistem de gestionare a informațiilor pentru interacțiunea cu contrapartidele. Conducerea companiei declară ca echipa de proiect și viitorul contractant să execute lucrările, obiectivele:

· Îmbunătățirea eficienței interacțiunii cu contrapartidele;

· Creșterea bazei de clienți a companiei;

· Creșteți numărul de recenzii pozitive ale consumatorilor și reduceți numărul de reclamații.

Echipa de proiect implementează proiectul în limita bugetului, dar cu o întârziere de două luni. La sfârșitul proiectului, sistemul informațional nu este utilizat de utilizatori, conducerea companiei recunoaște proiectul ca nereușit și demite managerul de proiect. Trebuie remarcat faptul că, în multe privințe, motivul acestui eșec constă în stabilirea incorectă a obiectivelor proiectului.

În primul rând, obiectivele nu sunt specifice. Baza de clienți ar putea fi mărită cu 20 de contrapartide, ceea ce, desigur, este foarte mic, dar, cu toate acestea, asigură îndeplinirea obiectivului stabilit „Creșterea bazei de clienți a companiei”. Situația este similară cu numărul de recenzii ale consumatorilor. În plus, realizarea acestor obiective poate fi evaluată numai după ce utilizatorii sistemului informațional încep să lucreze în acesta și introduc datele relevante după o perioadă de timp.

În al doilea rând, după cum sa dovedit până la sfârșitul proiectului, obiectivul principal pe care echipa de proiect nu l-a luat în considerare a fost finalizarea proiectului până la 31 decembrie, deoarece până la acea dată conducerea companiei trebuia să raporteze consiliului de administrație cu privire la implementarea obiectivului. Deoarece a fost imposibil să se raporteze rezultatele, activitățile liderilor au fost recunoscute ca nereușite în general.

În al treilea rând, în scopul proiectului și în timpul lucrului, nu au fost luate în considerare interesele și dorințele angajaților companiei - utilizatorii finali ai sistemului informațional, ceea ce a dus la sabotarea utilizării sistemului.

Astfel, stabilirea neglijentă a obiectivelor duce adesea la eșecul proiectului.

Obiectivele proiectului trebuie să îndeplinească cerințele SMART (specific - specializat, măsurabil - măsurabil, influențabil activ - relevant, realist - realist, limitat în timp - limitat în timp).

Pentru exemplul dat, a fost necesar să se definească obiectivele:

După finalizarea proiectului, 90% dintre angajați folosesc Sistem informatic;

· Sistemul conține date actualizate;

· Creșterea bazei de clienți a companiei cu 20% în termen de șase luni de la utilizarea sistemului;

· Creșteți numărul de recenzii pozitive ale clienților cu 10% și reduceți numărul de reclamații cu 10% pentru șase luni de utilizare a sistemului.

Aceste obiective sunt compatibile cu SMART și permit echipei de proiect și managementului companiei să urmărească metricele succesului proiectului în mod obiectiv.

Pentru a evalua îndeplinirea obiectivelor proiectului, sunt introduse criterii pentru succesul proiectului. Proiectul are succes dacă:

· Finalizat la timp;

· În cadrul bugetului alocat;

· La satisfacția clientului.

Ciclul de viață al proiectului

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea sa și de cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la o stare când „proiectul nu este încă” la o stare când „proiectul nu mai este acolo”.

Începutul proiectului este asociat cu începutul implementării sale și cu începutul investiției Baniîn executarea sa.

Finalul proiectului poate fi:

· Punerea în funcțiune a obiectelor, rezultatele proiectului, începutul funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

· Transferul personalului care execută proiectul către un alt loc de muncă;

· Realizarea rezultatelor specificate de către proiect;

· Încetarea finanțării proiectului;

· Începerea lucrărilor privind introducerea unor modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute de conceptul original (modernizare);

· Retragerea obiectelor, rezultatele proiectului de la operare.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate în documente oficiale.

Stările prin care trece proiectul se numesc faze (etape, etape).

Nu există o abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze. Rezolvând o astfel de sarcină pentru ei înșiși, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului. Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă - principalul lucru este că o astfel de diviziune dezvăluie câteva puncte de control importante („repere”), pe parcursul cărora se poate vedea Informații suplimentareși sunt evaluate direcțiile posibile ale dezvoltării proiectului.

Fiecare fază trebuie să se încheie cu un rezultat măsurabil, verificabil. La sfârșitul fiecărei etape, se ia decizia de a iniția o nouă etapă sau de a închide (conservarea) proiectului.

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape) etc.

Un exemplu al ciclului de viață al proiectului este prezentat în Fig. 1.3.

Reflectat:

· Fazele proiectului;

· Repere la începutul și sfârșitul fiecărei faze;

· Rezultatele fiecărei faze.

Identificarea multor etape în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă a construcției acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai amănunțite a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Luați în considerare schimbarea caracteristicilor unui proiect în timpul ciclului de viață.

Aceasta crește pe parcursul proiectului și scade brusc spre finalizarea fig. 1.4
):

· Nivelul costurilor;

· Nivelul volumului de muncă al personalului.

Ce crește pe parcursul proiectului (Fig. 1.5
):

· Probabilitatea finalizării cu succes a proiectului;

· Costul modificărilor;

· Costul corectării erorilor.

Ce scade în timpul proiectului (Fig. 1.6
):

· Incertitudinea / riscurile proiectului;

· Capacitatea participanților de a influența caracteristicile finale ale produsului proiectului;

· Capacitatea participanților de a influența costul produsului proiectului.

Există o relație între ciclul de viață al proiectului și ciclul de viață al produsului.

Ciclul de viață al produsului constă în faze care sunt urmărite pentru nevoile de producție și control ale companiei. Practic, un ciclu de viață al proiectului constă din unul sau mai multe cicluri de viață ale produsului.

Dacă rezultatul unui proiect este legat de un produs, pot exista multe tipuri de relații între cicluri de viață... De exemplu, dezvoltarea unui nou produs poate fi el însuși un proiect. Alternativ, puteți oferi un exemplu în care se implementează un proiect pentru a îmbunătăți performanța unui produs existent.