Munca cursului: Bugetarea în întreprindere (de exemplu, un restaurant). Planificarea financiară și dezvoltarea bugetului companiei Cine este implicat în formarea bugetului

5. Tehnologia elaborării bugetului întreprinderii

Tehnologia de bugetare a întreprinderilor este demonstrată mai jos cu un exemplu foarte simplu care descrie relația dintre indicatorii individuali din cadrul tabelelor bugetare și relația dintre totalurile tabelelor bugetare individuale ca întreg buget. Următorul sistem de ipoteze a fost adoptat ca factori simplificatori:

• tabelele bugetare sunt compilate pe baza împărțirii anului în trimestre,
• compania produce și vinde un tip de produs,
• compania nu este plătitoare de taxe pe valoarea adăugată,
• toate impozitele indirecte care sunt incluse în costurile brute sunt luate automat în considerare ca parte a indicatorilor de bază pe baza cărora sunt determinați (de exemplu, salariile sunt planificate împreună cu acumularile),
• Impozitul pe venit este calculat conform unei scheme simplificate - profitul este estimat pe baza rezultatelor muncii companiei pentru anul respectiv și apoi împărțit în mod egal în patru părți.

Rețineți că astfel de simplificări nu sunt fundamentale în natură, ci servesc exclusiv pentru a asigura simplitatea și claritatea tehnologiei bugetare.

Așadar, permiteți companiei să înceapă să pregătească un plan financiar pe termen scurt pentru următorul an de planificare. În conformitate cu tradiția stabilită, managerul financiar întocmește un sistem de bugete trimestrial, după ce a primit date despre volumul de vânzări prognozat de la departamentul de marketing.

Setul de informații colectate este prezentat mai jos. Trebuie remarcat faptul că datele inițiale sunt de obicei prezentate în blocuri în conformitate cu lista bugetelor, care sunt elaborate de către managerul financiar al întreprinderii.

Previziunea volumelor și prețurilor vânzărilor este utilizată ca primul bloc de date inițiale:

Cota de plată în numerar din acest trimestru este de 70% din venitul total, restul de 30% fiind plătit în trimestrul următor. Sold planificat al stocului produse terminate la sfârșitul perioadei de planificare (trimestru) este 20% din volumul vânzărilor din perioada viitoare. Stocurile de produse finite la sfârșitul anului sunt planificate în suma de 3.000 de unități de produs. Volumul necesar de material pe unitate de producție este de 5 kg, iar prețul unui kilogram de materii prime este estimat la 60 de copeici. Soldul materiilor prime la sfârșitul fiecărui trimestru este planificat în valoare de 10% din cererea pentru perioada viitoare. Estimarea stocului de materiale necesare la sfârșitul anului este de 7.500 kg. Plata către furnizor pentru materiile prime se face în următoarele condiții: cota de plată pentru materialele achiziționate într-un anumit trimestru este de 50% din costul materiilor prime achiziționate. Pentru restul de 50% din materiile prime, furnizorul oferă o plată amânată, care trebuie rambursată în trimestrul următor. Plata forței de muncă directe se face în următoarele condiții: costurile forței de muncă ale personalului principal pe unitate de producție sunt de 0,8 ore. Costul unei ore împreună cu taxele este de 7,50 UAH.

Costurile generale sunt reprezentate separat de piese variabile și fixe. Planificarea costurilor variabile se bazează pe standardul de 2 UAH. pentru 1 oră de lucru a personalului principal. Costurile generale fixe sunt estimate la 60.600 UAH. pentru trimestrul din care 15.000 grivne cad pe amortizare.

Costul implementării și gestionării este, de asemenea, planificat în două părți - variabile și constante. Rata variabilă pe parte este de 1,80 UAH. pe unitate de bunuri vândute. Costurile fixe de administrare și gestionare planificate sunt prezentate mai jos:

Compania intenționează să achiziționeze echipamente în valoare de 30.000 UAH. în primul trimestru și 20.000 UAH. - în al doilea trimestru.

Suma planificată a dividendului este de 40.000 pe an, distribuită uniform pe trimestre. Compania are capacitatea de a contracta un împrumut bancar cu 10% pe an. Mai mult, plata dobânzii se face simultan cu rambursarea parțială a sumei principale a datoriei atunci când dobânda se acumulează numai pentru partea rambursabilă a împrumutului.

În plus, vom presupune că rata impozitului pe venit este de 30%.

Starea activelor și pasivelor întreprinderii la începutul perioadei de planificare este prezentată sub forma unui bilanț (a se vedea tabelul 19).

Tab. 19. Echilibrul inițial al întreprinderii

Pe baza datelor date, este necesar să se construiască un sistem de bugete ale întreprinderii. Sistemul de bugete calculat include:

1. Bugetul de vânzări.

2. Planul de producție a produselor (compania produce un singur produs).

3. Bugetul pentru costurile materialelor de bază.

4. Bugetul de cost.

5. Buget general.

6. Bugetul de cost

7. Buget pentru costurile administrative și de marketing.

8. Contul de profit și pierdere planificat.

9. Bugetul de numerar.

10. Sold planificat.

Buget de vânzări cu un program pentru primirea banilor de la consumator. Acest buget este pregătit folosind prognoza vânzărilor, prețurile produselor finite și rapoartele de colectare. Pentru exemplul luat în considerare, bugetul de vânzări este prezentat în tabel. douăzeci.

Tab. 20. Bugetul de vânzări al întreprinderii și programul de primire a banilor (UAH)

Primele două rânduri ale tabelului. 20 sunt rescrise pur și simplu din datele originale. Linia de venituri se obține înmulțind volumul vânzărilor cu prețul. La programarea primirii de bani, se ia în considerare faptul că încasările din vânzările din perioada curentă vin sub formă de bani doar cu 70%, restul vine în perioada următoare.

În prima perioadă, compania intenționează să primească bani pe conturile debitorilor în valoare de 90.000 UAH. Această valoare este preluată din bilanțul de deschidere al întreprinderii. În plus, în prima perioadă, compania primește 70% din veniturile din prima perioadă în valoare de 200.000 UAH, adică 140.000 UAH. Ca urmare, suma preconizată a încasărilor în prima perioadă este de 230.000 UAH. În a doua perioadă, entitatea se așteaptă să primească 30% din venituri în primul trimestru și 70% din venituri în a doua perioadă. În total, aceasta se ridică la 480.000 UAH. Toți ceilalți indicatori bugetari sunt calculați în același mod. În conformitate cu acest buget, compania nu va primi 30% din veniturile din al patrulea trimestru în anul planificat, care este de 120.000 UAH. Această sumă va fi înregistrată în soldul estimativ final al întreprinderii la sfârșitul anului.

Planul de producție este întocmit pe baza bugetului de vânzări, ținând cont de dinamica soldului produselor finite din depozitul necesar întreprinderii. Planul de producție este plasat în tabel. 21. Luați în considerare planul de producție pentru prima perioadă. Compania intenționează să vândă 10.000 de unități. Pentru a asigura o aprovizionare neîntreruptă de produse finite, compania planifică soldul produselor la sfârșitul primei perioade în valoare de 20% din volumul vânzărilor din a doua perioadă (a se vedea datele inițiale), care este de 6.000 de bucăți. Astfel, volumul de producție necesar este de 16.000 de bucăți. Dar la începutul primei perioade, există 2.000 de unități de produse finite în depozit. Prin urmare, volumul producției din prima perioadă ar trebui să fie de 16.000 - 2.000 = 14.000 de articole.

Tab. 21. Planul de producție

Toți ceilalți indicatori ai planului de producție sunt calculați în același mod. Este necesar doar să subliniem că stocurile planificate la sfârșitul primei perioade sunt stocurile planificate la începutul celei de-a doua perioade. În ceea ce privește cantitatea de stocuri la sfârșitul ultimei perioade (acestea sunt și la sfârșitul anului), acest număr este prevăzut individual și justificat la compilarea unui bloc de date inițiale pentru întregul proces de bugetare.

Bugetul pentru costurile materialelor de bază cu un program de plată constă din două părți: calcularea volumului de materii prime necesare pentru producție (un plan pentru achiziționarea materiilor prime) și un program de plată pentru aceste achiziții. Acest buget este prezentat în tabel. 22.

Tab. 22. Bugetul pentru costurile materialelor de bază cu program de plată

Acest buget se bazează pe plan de productie, nu în planul de vânzări. Folosind standardul de consum de materii prime pe unitate de producție (5 kg.), Se estimează volumul planificat de materii prime pentru producția de produse dintr-o perioadă dată. Pentru a asigura o aprovizionare neîntreruptă de materii prime către producție, managerul financiar planifică un stoc de materii prime la sfârșitul perioadei în valoare de 10% din cererea de materii prime pentru perioada următoare. Pentru primul trimestru, această valoare este de 160.000x10% = 16.000. Cunoscând volumul necesar de materii prime pentru a îndeplini planul primului trimestru de 70.000 kg, estimăm volumul total necesar de materii prime: 70.000 + 16.000 = 86.000 kg. Dar la începutul primului trimestru, există 7.000 kg în stoc. materie prima. Prin urmare, ar trebui achiziționate 86.000 - 7.000 = 79.000 kg. materie prima. De la 1 kg. materia primă costă 60 de copeici, costul total asociat cu achiziționarea de materii prime este de 47.400 UAH. Costurile planificate ale materiei prime pentru toate celelalte perioade sunt calculate în același mod. Observăm doar că volumul planificat de stocuri de materii prime la sfârșitul ultimei perioade este estimat individual și nu ca parte a unei proceduri generale. În cazul nostru, acesta este de 7.500 kg., Dat fiind ca parte a blocului de date inițial.

Calculul programului de plată se efectuează în același mod ca și programul de primire a banilor. În primul trimestru, compania intenționează să plătească conturile de plătit la începutul anului (a se vedea bilanțul de deschidere), care se ridică la 25.800 UAH. În conformitate cu acordul cu furnizorul de materii prime (a se vedea blocul de date inițiale), întreprinderea trebuie să plătească pentru furnizarea de materii prime în primul trimestru de 50% din costul achizițiilor, care este de 23.700 UAH. Ca urmare, este planificat să plătească 49.500 UAH în primul trimestru. În al doilea trimestru, compania intenționează să achite restanțele la achiziționarea de materii prime în primul trimestru și să plătească 50% din costul materiilor prime achiziționate în al doilea trimestru etc. La planificarea celui de-al patrulea trimestru, ne asumăm conturile de plătit la sfârșitul anului în sumă de 50% din costul materiilor prime planificate pentru achiziționare în al patrulea trimestru. Această sumă este de 27.900 UAH. și este plasat în bilanțul final al întreprinderii la conturile de plătit.

Bugetul costurilor pentru salariile personalului cheie se compilează pe baza sistemului de plăți adoptat la întreprindere. Indiferent cât de complex este sistemul de plăți, calculul planificat al acestuia poate fi întotdeauna formalizat sub formă de tabele adecvate. În acest exemplu, este utilizat cel mai simplu sistem de plată pe salariu pe bucată. În conformitate cu acest sistem, există un standard pentru costul forței de muncă directe pe unitate de produs finit, care este de 0,8 ore. O oră de cost direct al forței de muncă este plătită pe baza standardului 7.5 UAH. într-o oră. Drept urmare, este planificat un buget de timp și bani pentru plata forței de muncă directe, care este prezentat în tabel. 23.

În cazul în care bugetarea se efectuează pe o bază de timp mai detaliată, de exemplu, în fiecare lună, sumele de bani care sunt contabilizate ca costuri (acumulate) și sumele de bani care vor fi plătite nu coincid neapărat. În special, dacă plata forței de muncă se face, de exemplu, în a 10-a zi a fiecărei luni, atunci suma salarii care este scadentă în februarie, va fi programată pentru plată în martie.

Tab. 23. Bugetul direct al costului forței de muncă

Buget general de producție compilate folosind indicatori financiari agregati. Faptul este că compoziția costurilor generale este adesea mare, iar planificarea costurilor generale pe elemente de cost este o lucrare analitică nerezonabil de mare. Prin urmare, toate costurile generale sunt pre-împărțite în costuri variabile și fixe, iar costurile generale variabile sunt planificate în conformitate cu valoarea planificată a liniei de bază corespunzătoare. În exemplul luat în considerare, volumul costurilor directe ale forței de muncă a fost utilizat ca indicator de bază. În procesul de analiză preliminară, a fost stabilit standardul pentru costurile directe ale forței de muncă - 2 UAH. pentru 1 oră de lucru a personalului principal. Aceasta predetermină compoziția indicatorilor din tabelul bugetului cheltuielilor generale, prezentat în tabel. 24.

Tab. 24 Bugetul costurilor generale de producție (UAH)

Pe baza volumului planificat al costurilor directe cu forța de muncă și a standardului costurilor generale variabile, sunt planificate costurile generale variabile. Deci, în primul trimestru, cu un plan de muncă directă de 11.200 ore cu un standard de 2 UAH / oră, suma costurilor generale variabile va fi de 22.400 UAH. Costuri fixeîn conformitate cu datele inițiale sunt 60.600 UAH. pe luna. Astfel, suma costurilor generale din primul trimestru se va ridica la 83.000 mii UAH conform planului. Atunci când planificați plata în numerar pentru costurile generale, valoarea deducerilor din amortizare trebuie scăzută din suma totală a costurilor generale, care nu sunt costuri monetare, adică compania nu plătește pentru depreciere nimănui.

Estimarea costurilor de producție este necesar pentru întocmirea unei declarații de profit și evaluarea cantității stocurilor de produse finite din depozit la sfârșitul perioadei de planificare. Costul este alcătuit din trei componente: materiale directe, forță de muncă directă și cheltuieli generale de producție. Calculul costului pentru exemplul luat în considerare este prezentat în tabel. 25.

Tab. 25. Calculul costului unitar

Primele două componente de cost sunt determinate utilizând decontarea directă. În special, dacă există 5 kg pe unitate de producție. materii prime la un preț de 60 de copeici. pe kilogram, atunci componenta materialelor directe din costul unitar este de 3 UAH. Pentru a estima suma cheltuielilor generale din costul unitar, trebuie mai întâi să „legați” de o linie de bază și apoi să calculați această componentă a costului. Deoarece costurile generale variabile au fost normalizate folosind costurile directe ale forței de muncă, costurile generale totale vor fi, de asemenea, „legate” de costurile directe ale forței de muncă. Este necesar să se estimeze costurile generale, nu doar variabile. Pentru a face acest lucru, comparați suma totală a costurilor generale pentru anul (a fost calculată în Tabelul 2 și se ridică la 404.000 UAH) cu suma totală a costurilor forței de muncă (80.800, după cum urmează din Tabelul 23). Este ușor să stabilim că o oră de muncă directă reprezintă 404.000 / 80.800 = 5 UAH. costuri neestimate. Și din moment ce se petrec 0,8 ore pe unitate de producție, costul costurilor generale pe unitate de producție este de 5x0,8 = 4,0 UAH, ceea ce este menționat în tabel. 25.

Valoarea totală a costului pe unitate de producție a fost, conform calculului, 13 UAH. Acum este ușor să estimați cantitatea stocurilor de produse finite în bilanțul final al întreprinderii. Întrucât managerul financiar a planificat 3.000 de solduri de produse finite la sfârșitul anului, în bilanțul întreprinderii de la sfârșitul anului, în articolul de stocuri de produse finite, vor fi planificate 39.000 UAH.

Buget administrativ și de marketing. Acest buget este pregătit utilizând aceeași abordare ca și bugetul general de producție. Toate costurile sunt împărțite în variabile și fixe. Pentru planificarea costurilor variabile, volumul de bunuri vândute este utilizat ca indicator de bază și nu costul forței de muncă directe, așa cum era înainte. Rata costului variabil este de 1,80 UAH. pe unitate de bunuri vândute. Costurile generale fixe sunt transferate la buget literal, așa cum sunt prezentate în datele sursă. Bugetul final este prezentat în tabel. 26.

Tab. 26. Buget pentru costurile administrative și de marketing

În sens metodologic, acest buget nu creează probleme. Cel mai dificil lucru este să justifici cantități specifice de costuri publicitare, salarii de conducere etc. Contradicțiile sunt posibile aici, deoarece de obicei fiecare unitate funcțională încearcă să justifice fondurile maxime din buget. În același timp, bugetul poate „eșua”, spun ei „bugetul nu este cauciuc”. Problema metodologică este modul de evaluare a rezultatului bugetar pentru diferite opțiuni pentru valoarea finanțării tuturor diviziilor funcționale ale întreprinderii. Aici analiza scenariului vine în ajutor, pe care, profesând în esență ideologia planificării flexibile, o ia în considerare opțiuni posibile buget pentru diferite componente ale finanțării. Dintre toate opțiunile, cea mai acceptabilă este selectată pe baza strategiei managementului întreprinderii.

Declarația de profit și pierdere planificată ... Anterior, au fost notate două baze ale planificării întreprinderii: baza resurselor și baza monetară. În cadrul bazei de resurse, are loc planificarea profitului companiei, a cărei prezență este o condiție necesară pentru capacitatea companiei de a genera bani. Declarație de profit inserată în sistem comun tocmai în scopul verificării acestei condiții necesare. În plus, în contul de profit și pierdere se estimează valoarea impozitului pe venit, care este apoi utilizată în situația fluxurilor de numerar. Declarația de profit pentru exemplul considerat este plasată în tabel. 27.

În acest raport, veniturile din vânzări se obțin înmulțind vânzările totale ale anului (100.000 de unități) cu prețul unitar. Costul mărfurilor vândute se determină prin înmulțirea calculată în tabel. 25 de costuri unitare pe totalul produsului vândut. General și costurile de marketing au fost calculate în tabel. 26.

Tab. 27. Declarația de venit planificată (fără finanțare suplimentară)

În această declarație de profit și pierdere, se presupune că valoarea dobânzii pentru împrumut este zero. Acest lucru este adevărat, întrucât, în procesul de bugetare anterioară, problemele împrumuturilor către întreprindere nu au fost luate în considerare. Necesitatea unei finanțări suplimentare ar trebui să fie dezvăluită în timpul pregătirii situației fondurilor. În acest sens, versiunea declarației de profit planificate, plasată în tabel. 27, ar trebui considerat preliminar, întrucât, în procesul de bugetare a banilor, este posibil să fie nevoie să se ia un împrumut bancar, iar apoi valoarea profitului net să scadă.

Buget de numerar este ultima și cea mai importantă din întreaga schemă bugetară. Reunește totalurile financiare pentru fiecare buget privat. Bugetul de numerar reflectă toate „veștile bune și rele” ale întreprinderii. Vestea bună este primirea de bani, vestea proastă este plata banilor. Totalul este un sold de numerar, care poate fi pozitiv sau negativ. Masa 28 arată bugetul de numerar pentru exemplul luat în considerare. Cititorului i se oferă posibilitatea de a urmări și verifica modul în care datele fiecărui buget individual se încadrează în bugetul final de numerar.

Să observăm o serie de caracteristici ale acestui buget. Aceasta este, în primul rând, natura simplificată a sistemului de plată a impozitului pe venit, adoptat în acest exemplu... Valoarea impozitului pe venit determinată în cadrul declarației de profit și plată planificate este împărțită în patru părți egale, fiecare parte fiind luată în considerare în bugetul de numerar al fiecărui trimestru. Nu pare dificil să complice această schemă și să o aducă la starea reală a lucrurilor. Această problemă este abordată în analiza situației comerciale. În al doilea rând, bugetul de investiții declarat în procedura generală de bugetare este prezentat în tabel. 28 cu o linie de costuri de achiziție a echipamentului.

28. Buget de numerar (fără finanțare suplimentară)

După cum se poate vedea din analiza datelor din tabel. 28, bugetul rezultat este deficitar. Astfel, este necesar să se asigure surse suplimentare finanțare, care în cadrul acestui exemplu sunt reduse la împrumuturi bancare. Tehnologic, un tabel suplimentar este introdus în tabelul bugetar - „finanțare”, în care managerul financiar trebuie să prevadă primirea unui împrumut și returnarea acestuia, precum și plata dobânzilor către bancă. Masa 29 arată bugetul de numerar, care prevede finanțare suplimentară.

Activitatea managerului financiar pentru a justifica suma împrumutului prevede selectarea datelor din blocul „finanțare” astfel încât să se pună în aplicare principiul unui exces rezonabil de fonduri, adică. să planifice un cont de numerar la un anumit nivel acceptabil, care, în cadrul acestui exemplu, nu ar trebui să fie mai mic de 30.000 UAH. O caracteristică a acestei activități este necesitatea de a asigura coordonarea datelor bugetare cu declarația de profit planificată. Această necesitate se datorează faptului că valoarea plăților dobânzilor este estimată în bugetul de numerar și înlocuită în contul de profit și pierdere. În același timp, valoarea plăților fiscale este estimată în contul de profit și pierdere și înlocuită în bugetul de numerar. O astfel de selecție „manual” este dificil de realizat și ar trebui să utilizați un instrument software pre-dezvoltat.

Masa 29 și 30 prezintă declarația de profit planificată convenită și bugetul fondurilor, ca rezultat al activității managerului financiar privind selectarea indicatorilor bugetari.

Tab. 29. Declarația de venit planificată (versiunea finală)

30. Buget de numerar (versiunea finală)

Finalizează sistemul de bugete echilibrul planificat al întreprinderii ... Este o descriere a stării activelor și pasivelor companiei la sfârșitul perioadei de planificare. Tab. 31 ilustrează bilanțul planificat al întreprinderii.

Tab. 31. Soldul întreprinderii la începutul și la sfârșitul perioadei de planificare

Să descriem formarea fiecărui element de bilanț. Postul de numerar este luat ca valoare totală a bugetului de numerar. Conturile de primit sunt definite ca 30% din veniturile din al patrulea trimestru pentru care entitatea intenționează să acorde plata amânată. Stocurile de materii prime sunt definite ca cantitatea de reziduuri de materii prime din tabel. 22 în cantitate de 7.500 kg. la un preț al materiei prime de 0,60 UAH, care este de 4.500 UAH. Stocurile de produse finite sunt definite ca produsul soldurilor de produse finite la sfârșitul anului (a se vedea tabelul 21) după costul produselor finite: 3.000х13 = 39.000 UAH. Articolul „structuri și echipamente” se calculează adăugând suma de achiziție a echipamentului la valoarea inițială a acestui articol. Amortizarea inițială este de 15.000 pe trimestru, adică 60.000 pe an. Această valoare ar trebui adăugată la amortizarea acumulată la începutul perioadei.

Conturile de plătit sunt obținute ca 50% din valoarea achizițiilor din al patrulea trimestru calculată în bugetul 22. În cele din urmă, câștigurile reportate la sfârșitul anului sunt obținute utilizând următoarea formulă:

Câștigurile reportate la începutul anului + Profitul net al anului - Dividende plătite.

Rețineți că suma activelor și pasivelor bilanțului este aceeași, ceea ce confirmă corectitudinea bugetului. Pentru un specialist care întocmește un buget pentru prima dată, iar acest buget se dovedește a fi destul de complex (mai multe tipuri de produse, o structură de costuri complexă), faptul că suma activelor și pasivelor coincide pare un „miracol financiar ”, Deși acest miracol este rezultatul utilizării sistemului de intrare dublă adoptat în departamentul de contabilitate.

Rețineți și faptul că, în acest caz, compania intenționează să încheie anul fără datorii financiare. Această condiție nu este deloc necesară. Compania poate încheia anul cu un împrumut bancar parțial neplătit, iar apoi o anumită valoare va apărea în poziția bilanțului „împrumut bancar” care nu va „dezechilibra” bilanțul.

Definiție bugetarea companiei poate fi formulat ca un sistem de acțiuni pentru implementarea deciziilor organizaționale, strategice și tactice (operaționale) care vizează asigurarea eficacității proceselor de formare, distribuție, utilizare, redistribuire, organizare, analiză și control al cifrei de afaceri a fondurilor fondurilor (și echivalentele lor nemonetare) pentru implementarea principalelor obiective ale companiei.

Principalele funcții ale sistemului de bugetare sunt:

Stabilirea obiectivelor financiare și economice planificate,

Monitorizarea realizării obiectivelor planificate prin compararea în timp util a rezultatelor reale și planificate,

Analiza motivelor care au provocat abateri și ajustarea planurilor.

Trăsături distinctive ale bugetării ca instrument de planificare la nivel de întreprindere sunt:

- caracter „prin”... Bugetul consolidat al companiei acoperă toate segmentele de activitate și include, ca părți componente, bugetul de funcționare (indicatori pentru operațiunile curente de afaceri), bugetul financiar (suma și structura încasărilor și cheltuielilor financiare), bugetul de investiții (construcția capitalului) și cumpărarea de active fixe);

- directivitate... Proiectul de buget pentru perioada curentă este aprobat prin ordinul șefului întreprinderii. Indicatorii bugetului aprobat sunt obligatorii pentru managerii și angajații din toate diviziile structurale ale companiei. Pe baza implementării indicatorilor bugetari, se fac bonusuri pentru perioada trecută, certificarea personalului și a managerilor intermediari, se fac concluzii organizaționale despre activitatea departamentelor și managerilor etc .;

- formalizare(reprezentare ca un set de numere). Bugetul unei întreprinderi nu poate include planuri detaliate pentru activitățile departamentelor și serviciilor individuale - metodele de obținere a rezultatelor finale pot fi lăsate în sarcina șefului acestui departament. Cu toate acestea, bugetul conține în mod necesar un rezultat țintă exprimat cantitativ (planificat) al activităților unității. Formalizarea în bugetare este necesară pentru a monitoriza în mod eficient execuția bugetară curentă și pentru a evalua execuția bugetară la sfârșitul perioadei bugetare. Bugetul companiei, ca orice plan, trebuie să fie clar și să nu permită interpretări ambigue, iar acest lucru se realizează prin prezentarea sa sub formă de indicatori cantitativi;

- regularitate. Bugetul întreprinderii este adoptat pentru fiecare perioadă de timp, care este aprobată prin ordinul șefului ca perioadă bugetară. Regularitatea este o condiție prealabilă pentru eficacitatea planificării bugetare, deoarece asigură continuitatea procesului de planificare la întreprindere. Bugetul pentru fiecare perioadă ulterioară este elaborat pe baza rezultatelor și pe baza unei analize plan-fapt a execuției bugetare a perioadei încheiate. Având în vedere dinamica, procesul de bugetare este, după cum sa menționat anterior, un ciclu de timp în trei etape, în care baza următorului ciclu bugetar este etapa finală a ciclului bugetar anterior.

Obiectul bugetării este o întreprindere care este un sistem economic complex. În consecință, și procesul de bugetare, ca modelare (la întocmirea unui buget consolidat) și reflectarea (la efectuarea unei analize plan-fapt a execuției bugetului consolidat) a activităților economice ale unei întreprinderi, se bazează pe aplicarea unei abordări sistematice.

Sarcini organizatoriceîn domeniul bugetului, activitățile companiei care vizează atingerea principalului obiectiv al bugetării companiei includ:

Elaborarea și implementarea documentelor organizaționale necesare pentru bugetarea activităților întreprinderii;

Crearea și integrarea procesului de bugetare într-un sistem de management unificat al companiei.

Obiective strategice de bugetare activitățile companiei sunt:

Asigurarea unui nivel ridicat de sustenabilitate a companiei în procesul de dezvoltare a acesteia;

Dezvoltarea și implementarea unei strategii de bugetare pe termen lung pentru activitățile companiei.

Sarcini de bugetare tactice (operaționale) constau din:

Reglementarea eficientă a fluxurilor financiare ale companiei;

Asigurarea utilizării optime a fluxurilor financiare ale companiei;

Menținerea solvabilității constante a companiei;

Creșterea fluxului financiar net al companiei.

Îndeplinirea acestor sarcini este asigurată folosind un set de funcții de management: organizarea, planificarea, controlul, contabilitatea și analiza fluxurilor financiare ale companiei.

Importanța activităților bugetareîntreprinderea este determinată de următoarele prevederi de bază:

Bugetarea asigură echilibrul financiar al întreprinderii în procesul acesteia dezvoltarea strategică... Ritmul acestei evoluții, stabilitatea financiară este determinat în mare măsură de măsura în care diferite tipuri de fluxuri financiare bugetare sunt sincronizate între ele în termeni de volum și timp. Nivelul ridicat al unei astfel de sincronizări oferă o accelerare semnificativă în implementarea obiectivelor strategice de dezvoltare ale întreprinderii.

Bugetarea activităților întreprinderii ajută la creșterea ritmului de implementare a procesului operațional. Orice eșec în efectuarea plăților afectează în mod negativ formarea stocurilor de producție de materii prime și materiale, nivelul productivității muncii, vânzarea produselor finite etc. În același timp, organizat optim fluxurile financiareîntreprinderile, crescând ritmul implementării procesului operațional, asigură o creștere a volumului de producție și de vânzare a produselor sale.

Bugetarea vă permite să reduceți nevoia companiei de capital împrumutat. Prin gestionarea activă a resurselor, vă puteți asigura o utilizare mai rațională și mai economică resurse financiare format din surse interne, pentru a reduce dependența ratei de dezvoltare a întreprinderii de împrumuturile atrase. Acest aspect al managementului are o relevanță deosebită pentru întreprinderi în etapele incipiente ale ciclului lor de viață, când accesul la surse externe de finanțare este limitat.

Bugetarea întreprinderii este factor important sprijin financiar, accelerând cifra de afaceri a capitalului întreprinderii. Acest lucru este facilitat de o reducere a duratei producției și a ciclurilor financiare, realizată în procesul de gestionare eficientă a fluxurilor financiare, precum și de o scădere a necesității de capital care să deservească activitățile economice ale întreprinderii. Prin accelerarea cifrei de afaceri a capitalului, compania asigură o creștere a profitului generat în timp.

Bugetarea oferă o reducere a riscului de insolvență al întreprinderii. Chiar și pentru întreprinderile care desfășoară cu succes activități economice și generează o cantitate suficientă de profit, insolvența poate apărea ca urmare a unui dezechilibru tipuri diferite fluxurile financiare în timp. Sincronizarea încasărilor și plăților de fonduri, realizată în procesul de bugetare a activităților unei întreprinderi, ne permite să stabilim factorul apariției insolvenței sale.

Bugetarea activității permite unei întreprinderi să primească profit suplimentar generat direct de activele sale financiare. Este vorba în primul rând de utilizarea efectivă a soldurilor temporar libere de numerar în componența activelor circulante, precum și a resurselor de investiții acumulate în implementarea investiții financiare... Un nivel ridicat de sincronizare în ceea ce privește volumul și timpul de încasări și plăți de fonduri permite reducerea nevoii reale a întreprinderii pentru soldurile curente și de asigurare ale fondurilor care deservesc procesul operațional. Astfel, bugetarea activităților întreprinderii contribuie la formarea de resurse de investiții suplimentare pentru implementarea investițiilor financiare, care sunt o sursă de profit.

Distingeți următoarele etape ale bugetării:

1) comunicarea detaliilor politicii bugetare și a orientărilor către cei responsabili de bugetare;

2) determinarea factorului care limitează eliberarea produselor;

3) pregătirea unui program de vânzări;

4) pregătirea inițială a bugetelor;

5) discutarea bugetelor cu conducerea superioară;

6) coordonarea și analiza bugetelor revizuite;

7) adoptarea definitivă a bugetelor;

8) analiza ulterioară a bugetelor.

Să luăm în considerare fiecare dintre aceste etape în detaliu.

Comunicarea detaliilor politicii bugetare. Conducerea superioară ar trebui să comunice impactul planului pe termen lung asupra politicii bugetare celor responsabili de pregătirea bugetelor pentru anul în curs. Aceste informații pot afecta modificările planificate în gama de produse vândute sau extinderea sau reducerea producției pentru orice tip de produse. În plus, ar trebui identificate alte condiții importante care afectează pregătirea bugetelor, cum ar fi ajustările care ar trebui să se refere la creșterea prețurilor și a salariilor și la modificările preconizate ale productivității. Orice modificare așteptată a cererii și producției industriei ar trebui, de asemenea, comunicată de către conducerea superioară managerilor responsabili de pregătirea bugetelor. Este imperativ ca toți managerii să fie conștienți de politica conducerii superioare de a furniza planul pe termen lung prin bugetul anului curent, pentru a identifica domeniile cheie ale activității. Prin comunicarea informațiilor, devine clar managerilor cine este responsabil pentru pregătirea bugetului și cum ar trebui să răspundă la schimbările preconizate în mediul extern.

Determinarea factorului care limitează producția. Activitatea fiecărei organizații (întreprindere) este limitată în acest stadiu de un anumit factor. Pentru majoritatea organizațiilor, cererea clienților este factorul limitativ. Cu toate acestea, pot exista cazuri în care producția este constrânsă de capacitatea de producție, iar cererea clienților depășește capacitățile lor. Înainte de pregătirea bugetului, este necesar să se determine factorul limitativ, deoarece acesta determină punctul de plecare al întocmirii bugetului anual.

Pregătirea unui program de vânzări. Volumul și gama vânzărilor determină nivelul de producție al unei companii, atunci când cererea consumatorilor este un factor care limitează volumul producției. Prin urmare, programul de vânzări - plan esențial la întocmirea bugetului anual. Acest plan este, de asemenea, cel mai dificil dintre toate, deoarece venitul total din vânzări depinde de acțiunile cumpărătorilor. În plus, starea economiei și măsurile luate de concurenți pot afecta cererea consumatorilor.

O varietate de metode sunt utilizate pentru a estima cererea consumatorilor. Cea mai simplă metodă este o estimare bazată pe opiniile personalului de conducere și vânzări. De exemplu, personalul de vânzări ar putea avea sarcina de a estima vânzările fiecărui produs către clienții lor sau managerii regionali de vânzări ar putea avea sarcina de a estima vânzările totale pentru fiecare regiune. O abordare alternativă este estimarea cererii consumatorilor folosind metode statistice, a căror utilizare vă permite să luați în considerare condițiile generale din întreprindere și piață și creșterea vânzărilor în perioadele anterioare. Poate fi necesar să se cerceteze piața dacă o companie intenționează să lanseze noi produse sau să caute noi piețe.

Pregătirea inițialăbugete. Managerii responsabili pentru îndeplinirea obiectivelor bugetare trebuie să bugeteze pentru domeniile de activitate de care sunt responsabili. Procesul de pregătire a bugetului ar trebui să fie de jos în sus. Aceasta înseamnă că bugetul ar trebui să se nască la cel mai scăzut nivel de management și să fie îmbunătățit și coordonat la niveluri superioare. Această abordare permite managerilor să fie implicați în pregătirea bugetelor și crește probabilitatea ca aceștia să accepte bugetele și să depună eforturi pentru a atinge obiectivele planificate.

Nu există o modalitate unică de a cuantifica un anumit post bugetar. Datele vechi pot fi utilizate ca punct de plecare pentru bugetare, dar acest lucru nu înseamnă că bugetarea se bazează pe presupunerea că, dacă un eveniment a avut loc în trecut, acesta va avea loc în viitor. Condițiile în schimbare în viitor ar trebui luate în considerare, iar informațiile despre trecut pot fi utile în viitor. În plus, directorii pot utiliza îndrumări ale conducerii superioare, cum ar fi îndrumări specifice privind modificările de preț pentru materialele și serviciile achiziționate, atunci când își pregătesc bugetele. În activitățile de producție, vă puteți concentra asupra costurilor standard ca bază pentru calcularea costului volumului de producție planificat în buget.

Discutarea bugetelor cu conducerea superioară. Pentru a pune în aplicare principiul participării la buget, acesta trebuie să înceapă de la cel mai scăzut nivel de management. Liderii de la acest nivel trebuie să își întocmească bugetele și să le supună spre aprobare managerilor de nivel superior, iar aceștia, la rândul lor, trebuie să combine toate bugetele pentru care sunt responsabili într-unul și să le supună spre aprobare supraveghetorului lor. Acest manager devine acum responsabil pentru bugetarea la nivelul său.

Este foarte important ca planificatorii bugetari să fie implicați în finalizarea bugetului și ca managerul să nu revizuiască bugetul fără a analiza cu atenție argumentele subordonatului cu privire la introducerea de noi elemente. În caz contrar, participarea reală nu va fi asigurată și este puțin probabil ca subordonații să fie interesați de execuția bugetului, lucru pe care nu l-au acceptat. De asemenea, trebuie să se asigure că cei responsabili pentru bugetare nu încearcă în mod deliberat să realizeze bugete ușor de realizat sau să subestimeze în mod deliberat obiectivele bugetare în speranța că bugetul final este un obiectiv ușor de atins.

Coordonarea și analiza bugetelor revizuite. Pe măsură ce bugetele se deplasează de jos în sus - de la șef la șef - în procesul de discuție, este necesar să se studieze raportul dintre indicatorii bugetari. Un astfel de studiu poate arăta că unele bugete sunt dezechilibrate cu alte bugete și necesită îmbunătățiri: trebuie luate în considerare alte condiții, constrângeri și planuri pe care managerul nu le cunoaște sau nu le poate influența. De exemplu, un manager de fabrică poate planifica înlocuirea echipamentelor atunci când fondurile nu sunt disponibile. Economistul ar trebui să identifice astfel de neconcordanțe și să le aducă în atenția conducătorului său. Orice modificare trebuie făcută bugetului de către persoana responsabilă cu pregătirea acestuia și aceasta poate necesita o a doua sau chiar a treia rundă a bugetului de jos în sus până când bugetele sunt coordonate și acceptabile pentru toate părțile.

În procesul de coordonare, un cont de profit și pierdere bugetar, un bilanț și o situație a fluxului de numerar ar trebui să fie compilate pentru a se asigura că toate se potrivesc și formează un întreg acceptabil. În caz contrar, vor fi necesare corecții suplimentare și reluarea bugetelor în toate cazurile până când contul de profit și pierdere bugetar, bilanțul și situația fluxului de numerar vor deveni acceptabile.

Adoptarea definitivă a bugetelor. Atunci când bugetele sunt aliniate între ele, acestea sunt reunite într-un buget generalizat (buget financiar agregat), care constă dintr-un cont de profit și pierdere, un bilanț și o situație a fluxului de numerar. După aprobarea bugetului generalizat, toate bugetele sunt trimise către toate centrele de responsabilitate ale organizației (întreprinderii). Adoptarea unui buget generalizat este baza pentru execuția bugetelor de către șefii tuturor centrelor de responsabilitate.

Analiza ulterioară a bugetelor. Procesul bugetar nu ar trebui să se încheie cu un acord. Rezultatele reale trebuie comparate periodic cu cele planificate. Comparațiile ar trebui făcute lunar, iar comparația ar trebui să fie raportată bugetarilor până la jumătatea lunii următoare pentru a le stimula activitățile. Acest lucru va permite conducerii să determine ce elemente bugetare nu sunt îndeplinite și să determine motivele diferențelor. Dacă problema abaterilor se află în sfera managementului, atunci pot fi luate măsuri adecvate pentru a preveni abateri similare în viitor. Cu toate acestea, abaterile pot apărea și ca urmare a faptului că bugetul a fost nerealist încă de la început sau că condițiile reale ale anului bugetar au fost diferite de cele prevăzute; bugetul pentru restul anului este apoi invalidat.

În cursul anului bugetar, comisia bugetară ar trebui să evalueze periodic rezultatele efective și să revizuiască planurile viitoare ale companiei. Dacă există vreo modificare a condițiilor reale față de ceea ce era așteptat, aceasta înseamnă de obicei că bugetul trebuie revizuit. Acest buget revizuit va reprezenta programe de producție revizuite pentru restul perioadei bugetare. Este important de reținut că bugetarea pentru anul curent nu se încheie la sfârșitul perioadei bugetare; bugetarea ar trebui privită ca un proces continuu și dinamic.

Majoritatea sistemelor de bugetare au mai multe scopuri, iar unele dintre ele pot intra în conflict unul cu celălalt. De exemplu, funcțiile de planificare și de stimulare pot intra în conflict. Bugetele propuse care nu pot fi îndeplinite pot fi cât mai aproape de obiectivele de stimulare și să nu fie aliniate cu obiectivele de planificare. În scopuri de planificare, bugetarea trebuie să urmărească obiective realiste.

Există, de asemenea, o tensiune între funcțiile de planificare și evaluarea performanței. În scopuri de planificare, bugetul este întocmit înainte de începerea perioadei de planificare pe baza condițiilor sau circumstanțelor așteptate. Evaluarea eficacității ar trebui să se bazeze pe compararea rezultatelor reale cu datele din ajustate un buget care reflectă circumstanțele sau condițiile în care operează efectiv managerii. În practică, multe firme compară rezultatele reale cu bugetul inițial, dar dacă circumstanțele anticipate în bugetare s-au schimbat, există o tensiune între planificare și măsurarea performanței.

Bugetul întreprinderii este întotdeauna dezvoltat pentru un anumit interval de timp, care se numește perioada bugetului. Alegerea corectă a duratei perioadei bugetare este un factor important în eficiența planificării bugetare a întreprinderii.

De regulă, bugetul consolidat al organizației este întocmit și aprobat pentru întreaga perioadă bugetară (de obicei un an calendaristic). Acest lucru se datorează faptului că într-o astfel de perioadă de timp fluctuațiile sezoniere ale situației pieței sunt nivelate. Indicativ, adică, fără aprobarea ca sistem de indicatori-țintă și standarde obligatorii, unii indicatori de buget pot fi stabiliți pentru o perioadă mai lungă (trei până la cinci ani). În plus, în perioada bugetară, fiecare buget este împărțit în subperioade.

Bugetarea este procesul de elaborare și implementare a acestui document în practica unei întreprinderi. Procesul de bugetare nu se limitează la etapa de bugetare consolidată. În general, procesul este o buclă închisă a managementului financiar, care include trei etape secvențiale:

etapa de dezvoltare și proiectul bugetului consolidat;

aprobarea proiectului de buget și includerea acestuia în structura unui plan de afaceri bazat științific al organizației;

analiza execuției bugetare la sfârșitul anului curent.

Ciclul bugetar include perioada de timp de la începutul primei faze până la sfârșitul celei de-a treia faze. Procesul bugetar ar trebui să fie continuu, adică finalizarea analizei execuției bugetului anului curent ar trebui să coincidă în timp cu dezvoltarea bugetului anului viitor. Adică, analiza execuției bugetare este atât etapa inițială, cât și cea finală a ciclului bugetar.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra conținutului etapelor.

Prima etapă (etapa de elaborare a proiectului de buget consolidat) este pregătirea unui proiect preliminar de buget pentru următorul an de planificare. O atenție deosebită este acordată evaluării implementării planurilor de profit și profitabilitate. O astfel de evaluare se bazează pe o dezvoltare atentă a compoziției costurilor incluse în costul de producție. În această etapă, se evaluează programul de producție, parametrii săi calitativi și cantitativi, modificările politicilor de stabilire a prețurilor și de credit și se determină un nou potențial de producție. organizare comercială bazat pe analiza raționalității utilizării activelor, dezvoltarea de noi tehnologii și tipuri de produse. Proiectul preliminar de buget pregătit este ajustat în legătură cu modificările condițiilor externe și interne.

În această etapă, este necesară munca unui număr mare de angajați obișnuiți ai serviciilor de planificare și economice și a unităților structurale, care sunt aprobate prin atribuții bugetare: principalele magazine de producție, direcția comercială (departamentul de vânzări), departamentul de aprovizionare cu materiale și tehnice și altele .

A doua etapă (etapa de aprobare) se reduce la pregătirea proiectului final de buget și includerea acestuia în structura unui plan de afaceri bazat științific al întreprinderii.

În întreprinderile mici, bugetul consolidat este de obicei dezvoltat de departamentul de contabilitate și aprobat de președintele organizației.

Pe mediu și întreprinderile mari decizia privind aprobarea bugetului consolidat poate fi luată de:

• - consiliul de administrație al organizației, care include conducerea superioară;
• - președintele organizației (în acest caz, consiliul organizației este un organ consultativ al președintelui);
• - consiliul de administrație al organizației (Figura 1.2);
• - adunarea generală a acționarilor (consiliul de administrație supune spre aprobare proiectul de buget consolidat intalnire generala acționari).

După aprobarea bugetului, el acceptă forța ordinului.

Figura 1.2 - Aprobarea bugetului consolidat al unei organizații comerciale

A treia etapă este o analiză a execuției bugetare pe baza rezultatelor anului trecut. În această etapă, se face o analiză a stării financiare a întreprinderii, pe baza căreia se fac ajustările necesare la tactica și strategia dezvoltării economice a organizației.

Pentru ca sistemul de bugetare să fie eficient, sunt necesare o serie de condiții prealabile, fără de care acest sistem pur și simplu nu poate funcționa.

În primul rând, întreprinderea trebuie să aibă o bază metodologică și metodologică adecvată pentru dezvoltarea, controlul și analiza implementării bugetului consolidat, iar angajații serviciilor de management trebuie să fie suficient de calificați pentru a putea aplica această metodologie în practică. Baza metodologică și metodologică pentru întocmirea, monitorizarea și analiza execuției bugetului consolidat; bloc analitic (sau component) al procesului bugetar.

În al doilea rând, pentru a dezvolta un buget, a monitoriza și analiza execuția acestuia, aveți nevoie de informațiile cantitative corespunzătoare despre activitățile întreprinderii, suficiente pentru a vă imagina realitatea starea financiară, circulația fluxurilor materiale și financiare, operațiuni de bază de afaceri. Prin urmare, întreprinderea trebuie să aibă un sistem contabilitate de gestiuneînregistrarea faptelor activitatea economică necesare pentru a sprijini procesul de elaborare, monitorizare și analiză a bugetului consolidat. Sistemul contabil de gestiune la întreprindere formează baza unității (componentei) contabile a procesului bugetar.

În al treilea rând, procesul de bugetare nu are loc într-un „spațiu fără aer” - este întotdeauna implementat prin structura organizațională adecvată și sistemul de management existent la întreprindere.

Concept structura organizationala include:

• - numărul și funcțiile serviciilor aparatului de gestionare, ale căror responsabilități includ dezvoltarea, controlul și analiza bugetului întreprinderii;
• - un set de unități structurale care fac obiectul bugetării, adică acele centre de responsabilitate care desemnează planul bugetar și sunt responsabile de implementarea acestuia.

Sistemul de management al bugetării este reglarea interacțiunii dintre serviciile aparatului de gestionare și diviziile structurale, fixându-se în interiorul corespunzător reguliși instrucțiunile sunt responsabilitățile fiecărei unități în fiecare etapă a procesului bugetar. Deoarece procesul de bugetare este continuu și repetitiv (regulat). În același mod, în mod regulat, la momentul potrivit, personalul administrativ din diviziile structurale ar trebui să primească informațiile contabile necesare pentru a le furniza.

Pe de altă parte, subdiviziunile structurale ar trebui să primească de la aparatul de gestionare alocarea bugetului și ajustările aduse acestuia în timpul perioadei bugetare în timp util. În consecință, cea mai importantă componentă a reglementărilor procesului bugetar este fluxul intern de documente - un set de fluxuri regulate de informații ale diviziilor de întreprinderi consacrate în actele și instrucțiunile interne relevante în procesul de elaborare, monitorizare și analiză a execuției bugetului consolidat .

În al patrulea rând, procesul de dezvoltare, control și analiză a execuției bugetare implică înregistrarea și prelucrarea unor cantități mari de informații, lucru dificil de realizat manual. În procesul bugetar, nivelul de eficiență și calitate a activității contabile și analitice este semnificativ crescut, iar numărul de erori este redus atunci când se utilizează software și hardware. Instrumentele software și hardware utilizate de structurile întreprinderii implicate în procesul bugetar constituie blocul software și hardware al sistemului de bugetare.

Toate cele patru componente ale procesului bugetar sunt strâns legate și constituie infrastructura sistemului de bugetare a întreprinderii (Figura 1.3). Astfel, de exemplu, fluxul intern de documente se află la joncțiunea blocurilor contabile și organizaționale, întrucât, pe de o parte, acoperă un set de fluxuri de informații determinate direct de sistemul contabil de gestiune curent, pe de altă parte, este fixat rigid de reglementările interne sub forma unui număr de reglementări interne, iar acest lucru face deja parte din sistemul de management.

Figura 1.3 - Infrastructura procesului bugetar

În opera sa, A.D. și Filippov V.E. au subliniat un alt factor important din punctul lor de vedere, care determină eficiența implementării procesului de bugetare. Este o aderență exactă la ierarhia obiectivelor, țintelor, activităților și bugetelor, afectând mai multe niveluri de management. Elementul principal în acest caz este ierarhia obiectivelor. Obiectivele nivelului inferior de management ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele nivelului superior de management. Doar în acest mod se poate construi o strategie de dezvoltare eficientă la întreprindere. Țintele, care sunt măsuri cantitative ale obiectivelor, ar trebui, de asemenea, să fie legate între ele printr-o relație ierarhică clară. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că indicatorii de la toate nivelurile guvernamentale ar trebui să fie aceiași.

În ceea ce privește activitățile, aici relația ierarhică poate fi de două tipuri. Primul tip de activități se desfășoară central la nivelul superior al managementului și afectează o serie de departamente în care activitățile lor sunt dezvoltate, dar în conformitate cu ceea ce se desfășoară „la vârf”. Al doilea tip este implementat doar la nivelul inferior și este asociat cu nivelul superior al managementului prin bugete.

Bugetare și control al costurilor: teorie și practică Krasova Olga Sergeevna

1.2. Organizarea bugetării. Ciclul bugetar

O parte integrantă a contabilității de gestiune este bugetare, al cărui scop principal este formarea de informații pentru managementul întreprinderii în scopul creșterii profiturilor odată cu stabilitatea financiară a organizației. Bugetarea este una dintre părți componente planificarea, de aceea trebuie să fie prezentă în sistemul de management al organizației și să specifice obiectivele planificării.

Bugetarea (în interpretarea restrânsă a acestui termen) este o metodă de proiecție pe termen scurt a valorilor viitoare ale situațiilor financiare, bazată pe faptul că fiecare dintre elementele lor este responsabil pentru implementarea acestuia.

„Recomandări metodologice pentru dezvoltarea politicii financiare a întreprinderii”, aprobate prin ordinul Ministerului Economiei al Federației Ruse din 1 octombrie 1997 nr. 118, bugetare definit ca parte a planificării financiare. Acest document, în special, afirmă că cel mai important element al asigurării unei activități de producție durabile este sistemul de planificare financiară, care constă din: un sistem de planificare bugetară pentru activitățile diviziilor structurale ale întreprinderii, un sistem de buget consolidat (integrat) planificarea activităților întreprinderii.

Bugetare Este procesul de elaborare și implementare a acestui document în activitățile practice ale companiei.

Calitatea bugetării este determinată de structura bugetelor, compoziția posturilor bugetare, consistența bugetelor între ele, precum și activitățile managerilor implicați în sistemul de bugetare.

Sistemul operațional de gestionare a companiei (management bugetar) de către centrele de responsabilitate cu ajutorul bugetelor vă permite să atingeți obiectivele stabilite prin utilizarea cea mai eficientă a resurselor. Un punct important gestionarea bugetară este o motivație care folosește un mecanism pentru a ține cont de abaterile de la indicatorii planificați de costuri și beneficii și de a delimita responsabilitatea pentru aceste abateri. În literatura economică, pentru ușurința înțelegerii materialului, foarte des termenii „bugetare” și „gestionare bugetară” sunt folosiți în mod interschimbabil.

Pentru ca procesul de bugetare să înceapă să funcționeze eficient, este necesar să se efectueze o serie de lucrări pregătitoare. Organizarea bugetului include următoarele puncte principale.

1. Proiectarea și aprobarea structurii financiare a organizației... Acest lucru este necesar pentru a delega autoritatea în ceea ce privește elaborarea bugetelor specifice (private) de către unitățile organizaționale responsabile ale sistemului de management al întreprinderii.

2. Dezvoltarea structurii bugetului general al organizației... Această etapă include lucrări privind formarea clasificatorilor de bugete, posturi bugetare, impunerea tipurilor de bugete pe legăturile organizaționale ale structurii de management al întreprinderii.

3. Aprobarea politicii bugetare... Politica bugetară în sine este similară ca formă cu politica contabilă și este formată cu scopul dezvoltării și consolidării principiilor de formare a indicatorilor de posturi bugetare, metode de evaluare a acestora.

4. Elaborarea reglementărilor bugetare... Aceasta include: determinarea perioadei de timp pentru bugetare, proceduri de planificare, formate bugetare, un program de acțiune pentru fiecare dintre participanții la procesul de bugetare.

Gradul de funcționare a procesului de bugetare depinde de cantitatea de efort și costuri depuse. În companiile mari, cu o structură organizațională complexă, această problemă este tratată de un creat special comitetul bugetar- un organism colegial format din reprezentanți ai tuturor centrelor bugetare. Particularitățile activităților comisiilor bugetare depind de caracteristicile organizațiilor în sine, dar următoarele aspecte sunt comune tuturor: transformarea obiectivelor strategice într-o serie de bugete operaționale, organizarea atelierelor, aprobarea bugetelor funcționale și consolidarea acestora într-un bugetul principal unic, luarea în considerare a rapoartelor privind execuția bugetului și abateri de analiză ulterioară, soluționarea conflictelor apărute în procesul de funcționare a sistemului bugetar.

Rezumând cele de mai sus, este posibil să prezentăm într-un complex sistemul de planificare și bugetare la întreprindere sub forma unei diagrame (diagrama 1.4). Planificarea bugetară deplină într-o întreprindere este imposibilă fără a lua în considerare ciclul de afaceri, ciclul industriei, ciclul de dezvoltare a întreprinderii și ciclu de viață produs. Analiza diferitelor modele de creștere și stabilizare a întreprinderii a arătat că la fiecare etapă a dezvoltării companiei trebuie să se formeze propria politică financiară și să se formeze datele furnizate de contabilitatea de gestiune, ținând cont de modelul fundamental de dezvoltare .

Principalii factori care trebuie luați în considerare atunci când construiți un produs adecvat modele de bugetare, ar trebui împărțit în principalii factori intra-fermi care influențează construcția modelului de bugetare și factorii care contează atunci când proprietarul influențează procesul de bugetare.

Diagrama 1.4

Primul tip de factori include următoarele tipuri de resurse:

1) resurse financiare, atât proprii, cât și împrumutate;

2) resurse umane, în special la nivel executiv și de conducere;

3) afaceri - resurse, inclusiv relații cu cumpărătorii și furnizorii, procesul de producție, cota de piață, reputația etc.

4) resurse informaționale.

Factorii care sunt importanți în influența proprietarului asupra procesului de bugetare constau din următoarele elemente:

1) obiectivele proprietarului în afaceri;

2) gradul de delegare de către proprietar al puterilor sale către angajați;

3) capacitatea proprietarului de a combina scopurile personale cu obiectivele întreprinderii sale;

4) abilitățile antreprenoriale ale proprietarului companiei.

Când o întreprindere trece de la o etapă de dezvoltare la alta, semnificația acestor factori se schimbă. În primele etape, talentele antreprenoriale ale proprietarului sunt fundamentale pentru dezvoltarea firmei.

Modelul de bugetare din această etapă ar trebui să vizeze compararea obiectivelor personale ale proprietarului și obiectivele companiei. În același timp, fondatorul companiei trebuie să fie pregătit pentru posibile pierderi financiare proprii în numele intereselor companiei.

Tabelul 1.1

Modele suplimentare utilizate în bugetare vor fi:

1) model dinamic - principiul construcției este măsurarea continuă la intervale regulate, cu o reflectare a rezultatului, eficiența activității economice a întreprinderii. Într-o economie de piață, eficiența este măsurată în primul rând prin rentabilitate capital propriu, adică rezultatul activității primite de proprietarul capitalului;

2) buget static- acesta este un buget în care sunt planificate sume specifice de venituri și cheltuieli pentru fiecare post bugetar;

3) buget flexibil- un buget, al cărui indicator poate fi ajustat în funcție de nivelul de activitate. Acesta poate fi un buget variabil, ale cărui date sunt sume fixe plus variabile din volumul de activitate. Acesta poate fi un buget eșalonat alcătuit dintr-o serie de bugete financiare detaliate.

Bugetele flexibile sunt bine ilustrate de graficele de echilibru, care arată clar punctul de echilibru și rezultatele întreprinderii;

4) buget în natură- un buget format nu în termeni monetari, ci în termeni fizici, cum ar fi unități de produse finite, materiale, numărul de angajați sau ore lucrate. Bugetul în natură este una dintre componentele sistemului de control al întreprinderii.

Alegerea unui model suplimentar de bugetare este determinată și de obiectivele cu care se confruntă întreprinderea. În practică, modele de bugetare suplimentare sunt utilizate ca modele auxiliare pentru alegerea celei mai potrivite versiuni a bugetului consolidat.

Sistemul de bugetare, ca orice sistem, nu poate funcționa fără a respecta anumite condiții, în acest caz, aceste condiții sunt anumite componente (componente), care împreună reprezintă infrastructura de bugetare.

Prima componentă a infrastructurii bugetare este unitate analitică, care include o anumită bază metodologică pentru elaborarea, controlul, analiza implementării bugetului consolidat.

A doua componentă este unitate de contabilitate proces bugetar. Pentru a implementa bugetarea, o întreprindere trebuie să aibă un sistem de contabilitate de gestiune, adică disponibilitatea tuturor informațiilor cantitative despre activitățile unei entități economice, care să permită urmărirea stării financiare reale, a mișcării stocurilor, a fluxurilor financiare și a tranzacțiilor comerciale.

Orice întreprindere (firmă) care operează are propria structură organizațională, care este determinată de un set de servicii individuale, divizii, care includ angajați angajați într-o anumită activitate (centre de responsabilitate). Interacțiunea tuturor diviziilor structurale se realizează pe baza reglementărilor interne și a instrucțiunilor care alcătuiesc fluxul intern de documente al întreprinderii. Prezența unei structuri organizaționale și a unui sistem de management între departamente constituie unitate organizationala proces bugetar.

În cadrul companiilor mai mari, procesul de bugetare și monitorizare a execuției bugetului consolidat fără aplicare sistem automatizat contabilitatea ar fi foarte dificilă. Atunci când utilizați software și hardware, nivelul de eficiență și calitatea muncii crește. Prin urmare, în unitate software și hardware infrastructura include toate instrumentele software și hardware utilizate în această întreprindere și implicate în procesul bugetar.

Astfel, infrastructura procesului bugetar constă din patru componente strâns legate (Figura 1.5), care se completează reciproc și sunt practic inseparabile.

Bugetul întreprinderii, la fel ca bugetul statului, este întotdeauna dezvoltat pentru un anumit interval de timp, care se numește perioada bugetară... O întreprindere poate întocmi simultan mai multe bugete care diferă în funcție de durata perioadei bugetare. Alegerea corectă a duratei perioadei bugetare este una dintre premisele importante pentru eficacitatea sistemului de planificare bugetară în ansamblu.

Diagrama 1.5

Bugetarea nu se referă doar la perioada în care aparține planul. Elaborarea planului în sine ar trebui să înceapă chiar înainte de începutul perioadei bugetare, iar procedurile de control ar trebui finalizate după acesta. Toate aceste componente formează ciclul bugetar, care include următoarele etape:

1) stabilirea obiectivelor pentru perioada bugetară;

2) culegerea de informații pentru elaborarea proiectului de buget;

3) analiza și generalizarea informațiilor colectate, formarea proiectului de buget;

4) evaluarea proiectului de buget și corectarea acestuia;

5) aprobarea bugetului;

6) execuția bugetară și posibile ajustări ale indicatorilor săi;

7) analiza curentă și finală a abaterilor;

8) prezentarea unui raport privind execuția bugetului și analiza realizării obiectivelor organizației pentru perioada de raportare;

Toate aceste etape sunt combinate în trei faze principale: planificare, implementare și finalizare. Tabelele de mai jos prezintă activitățile tuturor participanților la procesul bugetar pentru cele trei etape ale ciclului bugetar.

Astfel, ciclul bugetar în sine durează mult mai mult decât perioada bugetară, deoarece începe înainte de începutul perioadei bugetare și se termină după finalizarea acesteia, când faza de implementare a ciclului următor este deja în desfășurare.

1. Faza de planificare.

2. Faza de execuție.

3. Faza de finalizare.