Tipuri de strategii de dezvoltare a personalului. Scopul și factorii de dezvoltare strategică a personalului. elaborează recomandări pentru dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea personalului întreprinderii

Introducere

1. Aspecte teoretice ale strategiei de dezvoltare a personalului

1.1 Esența și semnificația strategiei de dezvoltare a personalului

1.3 Metode de dezvoltare a personalului

2. Analiza și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a personalului la Adomal LLC

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

2.2 Analiza indicatorilor care caracterizează managementul dezvoltării personalului în organizație

2.3 Elaborarea unei strategii de dezvoltare a personalului la întreprinderea în cauză

Concluzie

Lista literaturii folosite

Aplicații

Introducere

Relevanța acestui subiect se datorează faptului că strategia de dezvoltare a personalului este una dintre cele mai importante componente ale creșterii globale a eficienței producției. Rezultate ridicate pot fi obținute numai atunci când angajații au cunoștințe, abilități și dedicare. O strategie eficientă de dezvoltare a personalului ne permite să garantăm atingerea principalului obiectiv strategic - o creștere a profitabilității și o creștere a competitivității companiei.

Faptul că Rusia a intrat în sistemul economic global a deschis noi orizonturi și oportunități pentru antreprenorii ruși. Cu toate acestea, piața a devenit extrem de competitivă, iar companiile moderne trebuie să fie înaintea concurenței pentru a reuși și a nu-și pierde pozițiile. Trebuie remarcat faptul că atât condițiile interne de funcționare ale organizației, de exemplu, strategiile, cultura organizațională, apariția locurilor de muncă și noile specialități, cât și condițiile externe (sistemul de impozitare, politica economică, concurenții) se schimbă. Astfel, personalul trebuie pregătit cu atenție pentru mediul extern și intern în continuă schimbare. Mai mult, sistemul managementul personalului suferă în mod constant schimbări, iar dezvoltarea constantă a personalului devine unul dintre elementele cheie ale procesului de gestionare a personalului.

Cu o abordare sistematică a formării și dezvoltării resurselor umane, organizația câștigă mari beneficii. Faptul că capitalul uman este cea mai importantă resursă organizațională a fost susținut de mulți cercetători în activitatea lor. Cu toate acestea, multe organizații neglijează încă capitalul uman, în ciuda faptului că oamenii sunt instrumentele pentru a atinge obiectivele organizației. Acest lucru se observă mai ales într-o eră de criză economică, când un număr mare de angajatori acordă o atenție insuficientă formării și dezvoltării angajaților pentru a reduce costurile.

Analiza gradului de dezvoltare științifică a problemei a arătat că subiectul cercetării dezvoltării personalului este de interes pentru mulți oameni de știință de astăzi. Fundamente teoretice Problemele luate în considerare sunt dedicate lucrărilor științifice și publicațiilor unor autori precum A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko și alții. Cercetările suplimentare pe această temă vor face posibilă aprofundarea cercetării teoretice cu privire la posibilitatea dezvoltării unei strategii eficiente pentru dezvoltarea personalului la întreprinderile din țara noastră.

Scopul acestei lucrări este de a analiza și dezvolta o strategie pentru dezvoltarea personalului într-o organizație folosind exemplul Adomal LLC.

Pe baza obiectivului stabilit, obiectivele acestei lucrări sunt:

analizează aspectele teoretice ale strategiei de dezvoltare a personalului;

a da caracteristici generaleîntreprinderi;

să analizeze starea practică a managementului dezvoltării personalului în LLC „Adomal”;

Obiectul cercetării este personalul Adomal LLC.

Obiectul cercetării este un set de măsuri pentru dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea personalului la întreprinderea în cauză.

Metode utilizate în cursul cercetării: analiza literaturii științifice și metodologice pe tema cercetării, generalizarea materialului, studiul documentelor, observarea, compararea, calcularea coeficienților și altele.

Baza informațională a lucrării constă în lucrările autorilor autohtoni dedicate problemelor de management, instruire și dezvoltare a personalului, date periodice, rapoarte științifice, observații personale și concluzii obținute în cursul cercetării la întreprindere.

Semnificația practică a acestui studiu constă în posibilitatea aplicării rezultatelor muncii în domeniul managementului resurselor umane pentru rezolvarea problemelor de dezvoltare a personalului.

Structura termen de hârtie prezentat de introducere, partea principală, concluzia, bibliografia și anexa. Capitolul teoretic al părții principale stabilește aspectele teoretice ale strategiei de dezvoltare a personalului în organizație: se relevă esența strategiei de dezvoltare a personalului în organizație, se arată rolul său în procesul de gestionare a organizației; sunt descrise metode moderne de dezvoltare. Capitolul analitic evaluează starea lucrurilor, analizează problemele asociate cu tema lucrării. Și, de asemenea, au fost determinate modalitățile de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a personalului în „Adomal” LLC.

1. Aspecte teoretice ale strategiei de dezvoltare a personalului

1.1 Esența și semnificația strategiei de dezvoltare a personalului

Potrivit lui E.V. Kupriyanchuk, "o strategie de dezvoltare a personalului este un model generalizator de acțiuni care vizează dezvoltarea abilităților personalului și a nivelului de eficiență a muncii lor, care este necesar pentru ca o întreprindere să își atingă obiectivele de afaceri pentru a crește competitivitatea. Această abordare afectează următoarele domenii ale managementului angajaților: dimensiunea personalului, competența personalului, nivelul productivitatea muncii, compoziția și nivelul de compensare.

Este sarcina conducerii să elaboreze o strategie pentru dezvoltarea personalului companiei. Dezvoltarea și implementarea principalelor tipuri de strategii de dezvoltare a personalului va ajuta la unirea echipei și la îmbunătățirea calității întregii firme.

De regulă, necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului apare în următoarele situații:

în cazul unor schimbări majore în strategia de afaceri, atunci când sunt planificate schimbări semnificative în producție sau în colaborare cu clienții.

în prezența unor astfel de probleme precum un nivel ridicat de rotație a personalului sau lipsa unei structuri clare de atragere a noilor veniți cu competențele necesare.

în cursul unei fuziuni sau achiziții majore, atunci când tranzacțiile sunt imposibile fără o strategie clară aliniată la obiectivele afacerii.

atunci când o companie caută să preia o poziție de lider pe piață.

dacă un manager dorește să obțină rezultate pozitive din dezvoltarea personalului, el ar trebui să definească în mod clar ce parametri trebuie incluși în tehnologiile de dezvoltare și ce calități ale angajaților ar trebui dezvoltate.

În același timp, se recomandă să se acorde atenție unor caracteristici ale angajaților precum curiozitatea, disciplina, pofta de noi cunoștințe, capacitatea de învățare. Aceste calități sunt extrem de importante pentru dezvoltarea întregii companii în ansamblu. De asemenea, merită să acordați atenție muncii în echipă a angajaților în timpul dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului - la urma urmei, rezultatul general depinde adesea de eficiența fiecărui participant.

În diferite organizații, dezvoltarea personalului este realizată de persoane cu diferite grade de implicare în procesele de gestionare a personalului. Cu toate acestea, în toate companiile mari, departamentul de resurse umane îndeplinește funcția de dezvoltare a personalului. Fiecare om de știință definește procesul de dezvoltare a angajaților în felul său. Potrivit lui A.Ya. Kibanov, "dezvoltarea este o activitate organizată care vizează îmbunătățirea competenței angajaților. Aceste competențe includ cunoștințe, abilități și comportament și sunt esențiale pentru succesul organizației. Scopul dezvoltării este îmbunătățirea calificărilor angajaților și a capacității de a aplica cunoștințele dobândite în practică.

V.A. Karavaev consideră că „dezvoltarea personalului este o cerință fundamentală pentru existența unei organizații. Teoriile dezvoltării individuale joacă un rol cheie în dezvoltarea organizațională, deoarece fiecare angajat are probleme diferite și face greșeli diferite. Astfel, procesul de dezvoltare ar trebui construit luând în considerare cont de cerințele individuale. A. Karavaev distinge două niveluri de dezvoltare: niveluri operaționale și conceptuale. Nivelul operațional de dezvoltare a personalului are drept scop rezolvarea problemelor actuale ale organizației. Este o dezvoltare organizațională eficientă care combină cele două niveluri de mai sus.

EL. Valkovich, K. Yu. Bulaeva și A.E. Sirchenko consideră că „dezvoltarea este asociată cu achiziționarea de noi cunoștințe care afectează comportamentul angajaților. Potrivit acestora, investițiile în resurse umane sunt necesare pentru dezvoltarea și menținerea capitalului intelectual al organizației. Acest lucru crește, de asemenea, stocul de cunoștințe și abilități. .

Dezvoltarea resurselor umane este una dintre cele mai importante componente ale creșterii generale a eficienței producției. O organizație poate obține rezultate ridicate numai atunci când oamenii au cunoștințe, abilități și dedicare. Educația și formarea resurselor umane trebuie să fie continuă și să ofere dezvoltarea profesională necesară.

Se poate argumenta că condițiile prealabile pentru dezvoltarea resurselor umane sunt determinate de condițiile existente ale activității întreprinderii, principalele fiind:

complexitatea problemelor de gestionare a resurselor umane în condițiile dinamice actuale ale pieței;

inexactitatea legislației privind plata, impozitarea și protecția socială a personalului;

necesitatea ca participanții la piață să aibă angajați cu înaltă calificare în personal pentru a îndeplini obiectivele strategice ale întreprinderii, împreună cu necesitatea de a angaja numărul necesar de lucrători în legătură cu cerințele de economisire a costurilor și minimizarea pierderilor din impozitarea utilizării forței de muncă.

În stadiul actual de dezvoltare a pieței muncii și a societății, calitatea capitalului uman este principala valoare și avantaj în lupta concurențială. Întreprinderea ar trebui să promoveze dezvoltarea angajaților pe baza faptului că dezvoltarea personalului asigură dezvoltarea întreprinderii. Capacitatea unei întreprinderi de a învăța și de a crește mai repede decât concurenții săi este sursa avantajelor sale sociale, strategice economice.

Dezvoltarea resurselor umane este un concept complex și multifacetic care cuprinde o gamă largă de probleme psihologice, pedagogice, sociale și economice interdependente.

Dezvoltarea personalului include următoarele:

dezvoltarea, menținerea și îmbunătățirea spiritului de echipă;

sistem de evaluare a personalului;

programe de internship, recalificare și rotație a personalului;

creare rezerva de personal;

învățare prin practică;

instruiri profesionale de diferite direcții și tipuri.

Prin dezvoltare, angajații sunt mai încrezători în ei înșiși și în abilitățile lor. Dacă decalajul dintre abilitățile necesare și capacitățile reale ale angajatului este mare, angajații sunt demotivați. De asemenea, se crede că dezvoltarea formează un sistem de valori și atitudini în rândul angajaților, care corespund realităților actuale și ajută la menținerea strategiei organizaționale a întreprinderii.

Există trei factori care susțin importanța rolului dezvoltării personalului.

Dezvoltarea este un mijloc de atingere a obiectivelor strategice ale unei organizații.

Dezvoltarea este un mijloc de a spori valoarea resurselor umane într-o companie.

Dezvoltarea este un mijloc de pregătire a resurselor de calitate în implementarea schimbărilor în organizații.

Trebuie spus că dezvoltarea personalului este indisolubil legată de procesele de resurse umane actuale din organizație, deoarece doar angajații bine pregătiți își pot face treaba corect și eficient.

Astfel, managementul dezvoltării resurselor umane este instrument esențial, cu ajutorul căruia conducerea primește posibilitatea de a crește potențialul resurselor umane și de a influența formarea cultura organizationala... Pregătirea și gestionarea carierei resurselor umane reprezintă un mijloc critic de realizare a obiectivelor strategice ale unei organizații.

Potrivit celui mai popular punct de vedere, procesul de învățare constă din trei etape: analiza nevoii de formare, organizarea instruirii și evaluarea rezultatelor învățării. În timpul etapei de analiză a nevoilor de formare, managerii sau experții trebuie să evalueze performanța angajaților la nivel organizațional, de grup și individual. Apoi, este necesar să se găsească principalele neajunsuri și domenii de îmbunătățire, apoi este necesar să se concretizeze obiectivele și obiectivele instruirii, să se descrie standardele, să se aleagă metodele de formare, să se elaboreze criterii de evaluare a eficacității și să se selecteze participanții la formare. Metodele de predare vor fi discutate mai târziu.

1.2 Direcțiile de dezvoltare a resurselor umane ale întreprinderii

Dezvoltarea resurselor umane este o condiție importantă pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații. Acest lucru este valabil mai ales în etapa actuală, când accelerarea progresului științific și tehnologic conduce la schimbări rapide ale cerințelor pentru cunoștințe, abilități și abilități profesionale. Managementul dezvoltării a devenit una dintre funcțiile principale ale managementului resurselor umane. Este posibil să obțineți rezultate ridicate într-o organizație numai atunci când oamenii care lucrează acolo au cunoștințele, abilitățile și starea de spirit adecvată.

Pentru a dezvolta calitățile necesare conducerii angajaților, este necesară multă muncă și, deoarece fiecare angajat are inițial calități individuale, munca va fi, de asemenea, diversificată. Pentru a implementa eficient o strategie de dezvoltare, managementul trebuie să respecte două reguli:

Scopurile și obiectivele acestei lucrări ar trebui comunicate angajaților în timp util - acest lucru le va permite să fie implicați în procesul de îndeplinire a sarcinilor atribuite.

dezvoltare personal strategie resurse umane

2. Conducerea generală a companiei trebuie să asigure primirea la timp a resurselor necesare implementării strategiei, precum și să înregistreze realizarea fiecărui obiectiv stabilit anterior.

La implementarea strategiei de dezvoltare a personalului, sunt rezolvate o serie de probleme:

acordă prioritate sarcinilor administrative, cum ar fi alocarea resurselor sau crearea sisteme de informare;

se determină corespondența dintre strategia de dezvoltare a personalului selectată și procesele intraorganizaționale;

există o alegere a strategiei adecvate a stilului de management al companiei și în special al departamentelor sale.

Importanța dezvoltării și formării avansate a angajaților este atât de importantă încât întreprinderile nu le rezolvă întotdeauna singure. Uneori sunt obligați să contacteze agentii de recrutare sau firme de consultanță.

Aplicând un sistem de formare continuă, compania poate asigura cea mai completă corespondență a structurii angajaților cu structura locurilor de muncă, ținând cont de întregul spectru de cerințe pentru angajați.

În orice caz, îmbunătățirea prin dezvoltarea resurselor umane ale organizației ar trebui să reprezinte un sistem care funcționează bine, care vizează dezvoltarea profesională și Carieră angajații companiei. Numai în acest caz va ajuta la rezolvarea problemelor existente și va deveni reciproc eficient pentru angajator și personal.

O abordare sistematică pentru îmbunătățirea dezvoltării resurselor umane la nivelul anumitor întreprinderi este următoarea:

interacțiunea tuturor diviziilor sistemului de management al resurselor umane pentru a obține un efect sinergic;

îmbunătățirea structurii organizatorice a serviciului de gestionare a resurselor umane pe baza standardelor de management;

dezvoltarea unui model funcțional-țintă de gestionare a personalului cu dezvoltarea unui set de sarcini pentru angajații serviciului de gestionare a personalului în conformitate cu responsabilitățile funcționale(în special, grupul de instruire și promovare a personalului organizează instruire, recalificare și pregătire avansată a personalului, dezvoltă proiecte de carieră în afaceri, încheie contracte pentru practică și stagii la întreprindere;

îmbunătățirea planificării, prognozării și comercializării resurselor umane, recrutării și contabilității personalului;

crearea de condiții pentru dezvoltarea personalului (formare, dezvoltare profesională, planificarea carierei);

Securitate dezvoltare sociala colectiv de muncă, condiții adecvate de muncă, climat psihologic social în echipă;

asigurarea suportului informațional adecvat al sistemului de gestionare a resurselor umane;

luând în considerare interacțiunea cererii și ofertei pe piața muncii la atragerea de personal.

Pentru ca personalul să se dezvolte, trebuie să fie instruiți în mod constant. În practica modernă de instruire a personalului, astfel de metode de predare activă sunt cele mai frecvente: instruiri, învățare programată, asistată de calculator, discuții în grup educațional, studii de caz, jocuri de afaceri și jocuri de rol.

Principalele aspecte ale dezvoltării resurselor umane:

analiza și planificarea personalului;

selectarea și recrutarea personalului, evaluarea personalului;

organizarea instruirii și dezvoltarea profesională a personalului;

certificarea și rotația personalului;

organizarea relațiilor de muncă la întreprindere;

dezvoltarea socială și parteneriatul social, crearea condițiilor de muncă.

Pentru a obține o eficiență maximă în îmbunătățirea dezvoltării resurselor umane, nu trebuie să se limiteze la utilizarea aspectelor sale individuale, ci este necesar să le folosim într-o combinație sistemică și în interacțiune. Acest lucru va face posibilă obținerea unei calități ridicate a capitalului uman al întreprinderilor și, ca rezultat, va oferi un nivel ridicat de rentabilitate și competitivitate a entităților de afaceri, atât pe piața internă, cât și pe cea globală.

1.3 Metode de dezvoltare a personalului

Dezvoltarea personalului poate fi realizată printr-o varietate de metode, precum coaching, mentorat, colaborare și implicare subordonată. Metodele de dezvoltare sunt standard, dar diferiți autori oferă propriile lor clasificări ale metodelor. După analiza atât a surselor străine, cât și a celor ruse, s-a dezvăluit că toate metodele de dezvoltare sunt împărțite în trei mari grupuri: metode tradiționale, metode de dezvoltare activă și dezvoltare la locul de muncă. Să luăm în considerare caracteristicile metodelor de mai sus în mod similar, precum și avantajele și dezavantajele acestora.

) Metodele tradiționale de dezvoltare includ ateliere, prelegeri și videoclipuri instructive.

Prelegeri. Când folosește această metodă de dezvoltare a personalului, profesorul comunică verbal informații unui grup de oameni. Dezavantajul acestei metode este comunicarea unidirecțională, iar gradul de asimilare a materialului depinde de caracteristicile materialului asimilat, de personalitatea lectorului și de capacitatea acestuia de a preda corect materialul, precum și de audiență. și atenția lor. Trebuie remarcat faptul că prelegerile sunt una dintre cele mai comune metode de predare, deoarece materialul poate fi predat unui număr mare de oameni într-o singură prelegere.

Seminarii. Seminarele se țin de obicei după prelegeri, scopul lor este de a înțelege mai bine subiectul studiat cu ajutorul întrebărilor suplimentare și a sarcinilor practice. Există seminarii în două sensuri, ceea ce este un plus, deoarece ascultătorii sunt implicați activ în muncă.

Filme educative. Această metodă este relativ nouă pentru dezvoltarea afacerilor din Rusia. Videoclipurile de instruire descriu diverse situații problematice la întreprinderi, la sfârșitul articolului este prezentat un scurt rezumat teoretic al celor văzute. De asemenea, la sfârșitul filmelor, pot fi adresate diverse întrebări și cazuri pe această temă. Avantajul videoclipurilor este legătura lor cu practica, totuși, în timp ce vizionează filme, participanții rămân pasivi, uneori neconcentrați.

) Metode de dezvoltare activă. Aceste metode sunt din ce în ce mai utilizate în zilele noastre, deoarece angajaților le este mai ușor să perceapă material nou, elevii folosesc experiența acumulată, învață noi cunoștințe și abordări și, de asemenea, fac o distincție mai clară între comportamentul eficient și ineficient. Există trei tipuri de activitate: fizică, comunicativă și cognitivă, fiecare dintre acestea ajutându-i pe ascultători să înțeleagă mai bine subiectul studiat. Există opt tipuri comune de dezvoltare activă. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Antrenamente. În cadrul antrenamentelor, se acordă o atenție specială dezvoltării practice a abilităților dobândite. De asemenea, antrenamentele includ jocuri de afaceri... Instruirile introductive au devenit răspândite, astfel încât noii veniți să poată afla mai multe despre organizație, iar instruirile pentru personalul de vânzări au loc, de asemenea, destul de des, astfel încât angajații să fie mereu conștienți de ultimele schimbări. Trebuie remarcat faptul că instruirile pot fi externe și interne. Instruirile externe se desfășoară atunci când organizația nu are specialiști proprii, instruirile interne sunt conduse de angajații companiei, de obicei aceștia sunt specialiști foarte specializați care pot transfera cunoștințe angajaților tineri. Este important ca instruirile care vizează dezvoltarea competențelor să fie eficiente numai atunci când angajații au deja experiență într-un anumit loc de muncă, precum și faptul că cunoștințele dobândite vor fi utilizate în practică în viitor. Astfel, angajatul își va îmbunătăți competențele, precum și va eficientiza cunoștințele dobândite.

Discuții de grup. Discuțiile de grup sunt folosite în grupuri mici și profită la maximum de experiența participanților. Ascultătorii înșiși se dezvoltă cel mai mult soluții eficiente Probleme. Pentru a stimula grupul, liderul poate introduce anumite cadre, de exemplu, poate propune anumiți algoritmi, introduce reguli, stabili ora etc. La final, un rezumat ar trebui să fie rezumat, astfel încât publicul să înțeleagă întreaga imagine a ceea ce se întâmplă. .

Modelarea comportamentală. Această metodă predă atitudini și abilități specifice prin acțiuni specifice, de exemplu, prin prezentarea unui model comportamental specific sau prin furnizarea de feedback. Cu cât sunt motivați mai mulți studenți, cu atât este mai mare eficiența acestui tip de instruire.

Studiu de caz. Această metodă de dezvoltare a început să fie utilizată în Statele Unite în anii 1920, iar acum analiza situațiilor practice devine una dintre cele mai populare metode de predare atât în ​​companii, cât și în instituțiile de învățământ. Scopul acestei metode este de a-i învăța pe elevi să analizeze și să structureze informațiile primite, să evalueze și să încerce să rezolve problemele identificate. Trăsătură distinctivă studiul de caz este că la finalizare nu există o decizie corectă sau greșită, orice decizie poate fi luată în considerare pe picior de egalitate. Cu toate acestea, discuțiile ar trebui să evalueze avantajele și dezavantajele soluțiilor propuse.

Metoda coșului. Cu această metodă de dezvoltare, sunt imitate situații care sunt adesea întâlnite în practica managerilor, de exemplu, analizând un număr mare de documente, luând decizii urgente, un număr mare de cazuri la un moment dat, etc. Ca urmare, ascultătorul va învățați să luați rapid decizii, clasificați faptele importante în funcție de semnificația și urgența lor.

) Metodele de dezvoltare profesională includ formare la locul de muncă, mentorat, stagii și rotație a locurilor de muncă.

Instruire la locul de muncă. Această metodă este cea mai populară deoarece, datorită instruirii la locul de muncă, angajații formează o înțelegere mai exactă a muncii lor, a modului de utilizare a echipamentului și a cerințelor impuse pozițiilor lor. Unele organizații folosesc camere separate pentru instruirea angajaților, cu toate acestea, eficacitatea unei astfel de formări este mai mică, deoarece nu există distrageri precum zgomotul, prezența altor angajați și echipamentul poate să nu corespundă cu cel real. Cea mai mare parte a instruirii la locul de muncă este destinată noilor angajați.

Mentorat. Accentul se pune acum pe dezvoltarea mentoratului. Avantajul mentoratului este o abordare individuală a subordonaților, deoarece de obicei un mentor are 1-3 subordonați. Această metodă este utilizată în principal pentru noii angajați care încă nu înțeleg pe deplin specificul poziției lor. De obicei, un mentor este repartizat unui nou angajat pentru o perioadă de la o lună la un an. Mentorul este de obicei un angajat cu aceeași funcție sau ușor mai mare, dă sarcini elevilor, monitorizează implementarea acestora și oferă feedback. Cu toate acestea, mentoratul are dezavantaje. De exemplu, de multe ori mentoratul se desfășoară doar pentru spectacol, mentorii nu sunt motivați sau prea pasionați de mentorat pentru a uita de responsabilitățile lor directe, lipsa unei documentații adecvate.

Stagiu. Multe companii mari practică o astfel de metodă de dezvoltare ca stagiu înainte de a angaja angajați. Practic, este de preferat studenții și absolvenții universităților care nu au decis încă ce vor să facă, iar în timpul stagiilor de practică pot lucra în diferite departamente ale companiei și pot observa nu numai modul în care lucrează angajați mai experimentați, ci și activități organizaționale diferite proceselor. La finalizarea stagiului, angajatul poate fi angajat sau promovat dacă un angajat al organizației a finalizat stagiul.

Rotația de lucru. Această metodă de dezvoltare constă în mutarea unui angajat dintr-o zonă de lucru în alta în cadrul organizației. Astfel, angajatul află despre munca din alte departamente. Programul de lucru în alt loc poate varia de la o lună la un an. În principal, rotația personalului este utilizată în mare companii internaționale... De exemplu, în companiile japoneze, angajații se mută dintr-o poziție în alta pe tot parcursul vieții lor profesionale. Deci, un tehnician poate lucra pe diferite mașini în diferite părți ale organizației. Drept urmare, angajații înțeleg amploarea activității organizației, le este mai ușor să ia decizii, deoarece știu ce amenință angajații din alte departamente. Rotația personalului rezolvă o serie de sarcini importante, de exemplu, oferă o mai bună înțelegere a structurii companiei de către angajați, stimulează dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități, crește valoarea resurselor umane și face o evaluare cuprinzătoare a angajat.

De asemenea, metodele de dezvoltare a angajaților includ dezvoltarea personală și coachingul. Există multe tipuri de instruire pentru dezvoltarea personală a angajaților. De exemplu, dacă un manager vede într-un subordonat potențialul de management și extindere a zonei de responsabilitate, atunci este necesar să-și dezvolte abilitățile manageriale, să desfășoare instruiri pentru creșterea personală a angajatului. Aceste tipuri de instruiri necesită o abordare individuală și necesită mai mult timp, cu toate acestea, rezultatele vor apărea. În această perioadă, procesul de coaching este foarte important. Un antrenor este o persoană care însoțește și stabilește direcția dezvoltării personale a angajatului.

Nu este întotdeauna posibil să se evalueze eficacitatea dezvoltării, cu toate acestea, problema determinării eficacității investițiilor în dezvoltare este una dintre cele mai urgente și dificile din prezent. Scopul evaluării personalului este de a înțelege modul în care organizația beneficiază de dezvoltarea personalului și de a afla dacă o anumită formă de dezvoltare este mai bună decât altele.

Astfel, în orice caz, strategia de dezvoltare a personalului organizației ar trebui să reprezinte un sistem funcțional care vizează îmbunătățirea calității cunoștințelor și dezvoltarea profesională a angajaților companiei. Numai în acest caz va ajuta la rezolvarea problemelor existente și va deveni reciproc eficient pentru angajator și personal.

2. Analiza și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a personalului la Adomal LLC

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societate cu răspundere limitată(prescurtat - LLC) „Adomal” a fost format și înregistrat în conformitate cu legislația rusă actuală.

Adresa legală: orașul Krasnoyarsk, Semapornaya, 219.

Principalele activități ale întreprinderii:

lucrări de construcții, reparații, punere în funcțiune, proiectare și construcții, construcții industriale și private;

instalarea de antene și alte echipamente;

servicii casnice, inclusiv servicii în domeniul utilităților publice;

construcția generală a clădirilor (lucrări noi, renovări, renovări).

Structura organizatorică a managementului OOO Adomal este prezentată în Figura 1. Structura organizatorică a managementului corespunde tipului liniar-funcțional.

Figura 1 - Structura organizatorică a managementului LLC "Adomal"

O astfel de structură de management oferă implementarea promptă a deciziilor de management, crește eficiența departamentelor funcționale și vă permite să manevrați rapid resursele.

Indicatorii economici ai activității LLC „Adomal” sunt calculați pe baza datelor Anexele A-Bși sunt prezentate în tabelul 1

tabelul 1

Indicatori economici ai LLC "Adomal"

Datele prezentate în tabel indică faptul că volumul încasărilor până la sfârșitul perioadei examinate a scăzut cu 12.300 mii ruble. sau 7% și s-au ridicat la 171.200 mii ruble. Acest fapt a devenit posibil datorită influenței factorilor externi. Principalul factor a fost reducerea numărului de comenzi primite.

Odată cu modificările veniturilor din vânzarea de servicii, s-au schimbat și costurile vânzărilor, care au afectat suma profitului Adomal LLC, care scădea în fiecare an.

Evaluând performanța economică a întreprinderii în cauză, se poate observa că în 2014, pentru fiecare rublă a mijloacelor fixe, existau 10 copeici. profit, care este de 25 de copeici. sub nivelul anului 2013, iar în 2015 organizația a primit o pierdere de 2 copeici. din fiecare rublă cheltuită pe mijloacele fixe ale organizației.

Figura 2 - Modificarea numărului de personal al LLC „Adomal”

Pe baza datelor prezentate, se poate observa că în 2014 a existat o creștere globală a numărului de personal cu 12 persoane. și se ridica la 190 de persoane. În 2015, situația a început să se stabilizeze odată cu numărul de angajați, care a scăzut cu 5 persoane sau 2,6% și s-a ridicat la 185 de persoane.

În special, din tabelul prezentat puteți vedea că numărul personalului administrativ și managerial a crescut la sfârșitul perioadei de raportare cu 13 persoane sau 24,1%. Dimpotrivă, numărul de angajați legați de personalul muncitor tindea să scadă în 2015 cu 8 persoane sau 9,4%, ceea ce se ridica la 77 de angajați până la sfârșitul perioadei.

Să efectuăm o analiză PEST a factorilor externi (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3 analiza

Folosind criteriile de evaluare a activităților grupurilor interesate, vom analiza reacția externă la organizație. (vezi Tabelul 4).

Tabelul 4

Criterii de evaluare a grupurilor interesate

Factorii externi care au un impact direct sunt politica favorabilă a statului, stabilitatea economică, nivelul șomajului, o situație demografică favorabilă, concurenții, noile tehnologii de producție, automatizarea mijloacelor de control tehnic al calității etc.

Pe baza acestor factori, este necesară efectuarea unei analize EFAS (rezumatul analizei factorilor strategici externi) (vezi Tabelul 5).

Tabelul 5 analiza

În acest caz, o estimare de 3,28 indică faptul că reacția politicii de personal a întreprinderii la factorii strategici ai mediului extern este la un nivel mediu.

Astfel, se poate concluziona că principalii factori negativi sunt: ​​situația de pe piața muncii; creșterea inflației în Rusia și situația instabilă din economia rusă, care nu atrage investitori străini; concurență sporită; scăderea profitului întreprinderii; scăderea activității consumatorilor de produse ale companiei.

2.2 Analiza indicatorilor care caracterizează managementul dezvoltării personalului în organizație

Compania are cerințe de recrutare a personalului, conform cărora conducerea companiei caută să recruteze lucrători cu experiență cu cel puțin 3 ani de experiență în specialitatea lor. Această prevedere vă permite să minimizați atât timpul financiar, cât și timpul petrecut pentru instruirea noilor angajați. Cu toate acestea, mai multe întreprinderi nu se pot descurca fără instruire, deoarece în condiții moderne sunt prezentate toate noile cerințe pentru profesionalismul angajaților și toate echipamentele noi sunt puse în funcțiune.

Instruirea la Adomal LLC include:

instruirea noilor angajați la intrarea în muncă. Această instruire se desfășoară sub formă de instruire de către unul dintre membrii experimentați ai companiei sau de către șeful departamentului și are ca scop studierea responsabilitatile locului de munca, divulgarea programului intern de lucru, cunoașterea condițiilor de lucru și a echipamentelor etc;

pregătirea periodică actuală (planificată) a personalului, care permite consolidarea cunoștințelor profesionale și stăpânirea de noi abilități;

formarea avansată este asociată cu necesitatea de a stăpâni abilitățile de lucru pe echipamente noi etc;

instruirea celor care nu au putut trece cu succes certificarea.

Metodele de dezvoltare a personalului aplicate la întreprindere sunt enumerate în Tabelul 6.

Tabelul 6

Metode de dezvoltare a personalului la locul de muncă

Aceste metode sunt utilizate datorită faptului că permit transferul de cunoștințe într-un mod vizual, rezultatul lor este destul de ușor de controlat și este, de asemenea, posibil să se țină seama de specificul activităților întreprinderii.

Dezvoltarea și instruirea personalului din întreprindere se realizează în timpul liber, în legătură cu care managerii departamentului de personal întocmesc un plan, pe baza căruia este elaborat un program. Planul dezvoltat de formare internă este creat special pentru fiecare departament specific și este axat pe dezvoltarea personalului, care include dezvoltarea profesională, recalificarea sau pregătirea pentru schimbările din organizație. De asemenea, această opțiune permite angajatului să se implice în muncă imediat la fața locului, în proces, și oferă interconectare cu practica.

Pentru a evalua eficacitatea dezvoltării, se utilizează fișe de certificare standard, care includ o evaluare pe o scară de cinci puncte atât a nivelului de cunoștințe teoretice, cât și a abilităților practice pe care angajatul trebuia să le stăpânească în procesul de învățare.

Deci, ca parte a implementării dezvoltării personalului, a fost necesar în perioada de raportare să se îmbunătățească calificările și să se recurgă la recalificarea unui număr de angajați ai Adomal LLC, datele despre care sunt prezentate în Tabelul 7.

Tabelul 7

Pregătirea personalului LLC „Adomal” în perioada 2013-2015.

Pe baza datelor prezentate în Tabelul 7, se poate argumenta că managementul Adomal LLC a planificat creșterea anuală a personalului instruit în cadrul formării avansate. Cu toate acestea, numărul lucrătorilor efectiv instruiți sa dovedit a fi mult mai mic decât era planificat.

Deci, numărul efectiv de personal în 2013-2015. a scăzut cu un total de 7 persoane, care se ridica la 15 persoane până la sfârșitul perioadei de raportare, care au fost complet instruiți prin formare avansată. Un număr semnificativ mai mic de angajați ai companiei OOO Adomal a promovat instruirea și recalificarea ca una dintre formele de instruire.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că numărul celor care au finalizat pregătirea în 2014 a scăzut cu 24,7%, iar în 2015 cu 8,1%, reprezentând 48,6%, respectiv 40,5%. Aceste schimbări reflectă negativ managementul dezvoltării personalului și necesită ajustări la implementarea acestui proces. Baza instruirii desfășurate la întreprindere este adesea atestarea, care are ca scop determinarea gradului de muncă al lucrătorilor și utilizarea acestuia în specialitatea lor, gradul calificărilor sale, adecvarea la locul de muncă sau la funcție, identificarea direcțiilor de îmbunătățire a programului și metode de dezvoltare aplicate. În cursul evaluării anuale a performanței (evaluare), nu numai puternic, ci și laturile slabeîn munca unei anumite persoane. De exemplu, notele scăzute în rândul lucrătorilor unui anumit grup profesional din coloana „cunoștințe profesionale” arată că a fost identificată o necesitate de formare pentru această categorie de lucrători. Luați în considerare datele privind certificarea personalului din întreprinderea în cauză (a se vedea tabelul. 8).

Datele din tabelul 8 indică faptul că la întreprindere pentru perioada examinată, certificarea personalului a fost efectuată după perioadă de probă personal la angajare, precum și în timpul rotației personalului.

Tabelul 8

Evaluarea certificării personalului LLC "Adomal" în 2013 - 2015.

De asemenea, trebuie concluzionat că numărul total de personal care a trecut certificarea până la sfârșitul perioadei examinate este în scădere. În 2015, doar 4 persoane au fost supuse procedurilor de certificare, care este de câteva ori mai mică decât nivelul anului precedent. Această circumstanță a fost asociată cu reticența conducerii companiei de a cheltui fonduri, precum și cu un grad relativ ridicat de rotație a personalului, în legătură cu care numărul angajaților planificați pentru certificare în Adomal LLC a scăzut.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că lipsa organizării procedurilor de certificare în implementarea managementului dezvoltării a fost absența în unele cazuri a certificării angajaților în timpul rotației personalului de la un departament la altul sau de la o funcție la alta.

Ca o continuare a evaluării eficacității certificării personalului în cadrul implementării managementului instruirii personalului a OOO Adomal, este necesar să se ia în considerare metodele care au fost utilizate în certificarea angajaților organizației (a se vedea tabelul 9 ).

Tabelul 9

Metode de certificare a personalului LLC "Adomal" în 2013-2015.

Datele prezentate în tabelul 9 indică faptul că la întreprinderea în cauză, doar 2 metode au fost utilizate în mod activ ca metode de certificare a personalului - metoda clasamentului și metoda scalei de rating, care este în mod clar insuficientă.

Dezvoltarea profesională a personalului ar trebui să se bazeze pe obligația și continuitatea formării și formării avansate, relevanței pentru producerea zonelor de formare continuă, o abordare planificată și contabilizarea rezultatelor. Scopul principal este de a se asigura că pregătirea profesională îndeplinește cerințele locurilor de muncă (posturi), sporind competențele profesionale la un nivel care contribuie la creșterea productivității muncii, aducând profituri mai mari.

Pregătirea avansată ar trebui să asigure continuitatea instruirii cu utilizarea ulterioară a cunoștințelor și abilităților dobândite de specialiști în timpul stagiului lor în noi funcții, cu rotația personalului. Planificarea lucrărilor cu tineri specialiști, o rezervă de personal pentru funcții superioare, dezvoltare ulterioară personalul și creșterea lor socială și profesională ar trebui să se desfășoare în strânsă relație cu rezultatele instruirii și formării avansate, certificării și remunerației.

În LLC „Adomal” pentru mișcare verticală, ei formează o rezervă de personal de manageri. Principalele etape de formare: realizarea unei prognoze a modificărilor în componența managerilor, selectarea candidaților pentru rezervă pe baza rezultatelor certificării și luarea unei decizii privind includerea în rezervă.

La întreprindere este imposibil să se asigure o creștere verticală pentru tot personalul, prin urmare există posibilitatea mișcării orizontale.

În dezvoltarea orizontală, principala bază pentru promovare este schimbul de cunoștințe și experiență practică între personal.

Un indicator al eficacității managementului serviciilor și dezvoltării profesionale a personalului este coeficientul de promovare. Figura 3 prezintă indicatorii de performanță ai managementului carierei personalului Adomal LLC.

Figura 3 - Indicatori ai eficacității managementului carierei

Conform Figura 3, rata de promovare a scăzut de la 2,2% la 1,1%. Acest lucru se datorează lipsei de interes și activitate a managerului de resurse umane în gestionarea carierei de afaceri a personalului. În același timp, este clar că funcțiile cheie vacante sunt ocupate din ce în ce mai mult de angajații angajați din exterior. Și numărul de poziții cheie ocupate personal propriu, se micșorează.

Prin urmare, sistemul existent gestionarea dezvoltării angajaților are o serie de deficiențe și nu este suficient de eficientă, lucru confirmat de datele analizei.

2.3 Elaborarea unei strategii de dezvoltare a personalului la întreprinderea în cauză

Pentru a îmbunătăți eficiența dezvoltării personalului, este recomandabil să implementați o strategie care să conțină o serie de măsuri pentru rezolvarea problemelor identificate anterior în acest domeniu la întreprinderea în cauză (Figura 4).

Instruirea intracorporativă la Adomal LLC este oportună să se desfășoare sub formă de seminarii - instruiri. Există două opțiuni pentru desfășurarea acestor instruiri.

în primul rând, instruirile se desfășoară pe baza studiilor de caz, ale căror subiecte sunt preluate din exemple de „alte persoane”. În același timp, ascultătorii sunt invitați să rezolve problemele „altora”, care au fost deja „rezolvate” în mod repetat cu o soluție șablon cunoscută, de regulă;

în al doilea rând, temele instruirilor sunt strict determinate de problemele întreprinderii date. Înainte de seminarul de instruire, sarcina specifica- de exemplu, pentru a dezvolta o strategie de marketing eficientă, luând în considerare caracteristicile specifice ale întreprinderii.

De asemenea, este important ca specialiștii care participă la instruire să dezvolte abilități de lucru în echipă. De fapt, team building are loc în timpul antrenamentului.

De asemenea, se recomandă desfășurarea de programe de formare pe termen scurt, formare avansată cu implicarea specialiștilor din afară. Astfel de forme de instruire includ seminarii, conferințe și instruiri, care durează de la o zi la trei luni, dar nu mai mult de o sută de ore academice. Organizarea acestui training include următoarele etape:

Departamentul de resurse umane analizează nevoile întreprinderii și solicitările șefilor de departamente, apoi elaborează un plan de formare.

Când departamentul de resurse umane primește cererea, începe cercetarea de piață servicii educaționale, în funcție de rezultatele cărora este determinat furnizorul de servicii educaționale. Departamentul în alegerea sa se bazează pe o combinație de servicii „calitate-preț”.

Atunci când este selectat un furnizor, departamentul de resurse umane încheie un acord cu acesta pentru instruirea angajaților în termenul prevăzut în planul elaborat.

Departamentul de resurse umane determină angajații care trebuie să urmeze instruire, după care angajații selectați sunt informați cu privire la acest lucru.

Dacă se decide organizarea de instruire pentru angajații organizației pe teritoriul său, atunci departamentul de personal formează o cerere pentru managementul administrativ și economic pentru a organiza o prelegere / seminar. În scopuri de instruire, trebuie să alocați o cameră, să oferiți mâncare și să pregătiți echipamente.

Înainte de instruire, angajații sunt testați pentru a-și testa cunoștințele și abilitățile.

În termen de o săptămână după instruire, departamentul de personal organizează un sondaj al participanților la programul educațional despre cât de mulțumiți sunt de calitatea serviciilor oferite.

Dacă instruirea angajaților este pe termen scurt, atunci aceasta se poate desfășura nu numai în zilele lucrătoare, ci și în weekend. Dacă un angajat și-a petrecut timpul de lucru pentru instruire, acesta este plătit integral. Cea mai bună opțiune este ca instruirea să fie organizată atât în ​​timpul muncii, cât și în timpul liber. De exemplu, vineri și sâmbătă.

Atunci când un angajat promovează un training, un seminar sau participă la o conferință, el pregătește un mesaj pentru persoanele interesate care nu au fost prezente la training, pe tema abordată.

Dacă este planificat un seminar intern, atunci întreaga organizație este realizată de specialiștii departamentului de resurse umane.

Angajatul trebuie să facă copii ale materialelor emise pentru instruire la cursuri și seminarii și să le dea departamentului de resurse umane.

În unele cazuri, organizația încheie un contract de ucenicie cu un angajat. Contractul prevede perioada în care angajatul este obligat să lucreze după absolvire, precum și valoarea despăgubirii dacă renunță într-un termen specificat.

Strategia de dezvoltare a personalului ar trebui să se bazeze pe evaluarea competențelor angajaților companiei și compararea competențelor propriului personal cu cerințele funcției lor. O modalitate promițătoare de dezvoltare a personalului este automatizarea evaluării și certificării angajaților și implementarea comparării competențelor angajaților cu profilul poziției în utilizarea tehnologiilor informaționale pentru a evalua angajații pentru a dezvolta în continuare cele mai adecvate strategia de dezvoltare. Acest lucru vă va permite să obțineți avantaje în formarea unui sistem de formare internă a personalului bazat pe utilizarea tehnologia Informatieiîn procesul de evaluare a personalului.

Rezultatele evaluării automate pentru mai multe perioade fac posibilă analiza structurii și dinamicii dezvoltării personalului, prin urmare, este necesară adăugarea capacității de a transfera date la procesul de afaceri „Analiza structurii și dinamicii dezvoltării personalului”, care va descrie activitatea cu tot personalul companiei, inclusiv fondul de talente: formarea, structura, planificarea dezvoltării și analiza implementării planurilor de dezvoltare.

În LLC „Adomal”, coeficientul de promovare în funcția de personal la întreprindere scade în fiecare an, iar numărul de posturi cheie vacante angajate din exterior este în creștere. Acest lucru se datorează faptului că specialiștii companiei nu au necesarul cunoștințe profesionaleși experiență pentru funcție. Este necesar să se îmbunătățească cunoștințele și abilitățile specialiștilor din toate domeniile întreprinderii, și anume, să trimită mai des personalul la formare, recalificare și formare avansată.

Se propune elaborarea unui plan de promovare a personalului orizontal și vertical.

Planul de promovare include: ajutarea personalului să își stabilească obiective de carieră; notificarea regulată a posturi vacante; informații despre calificările pe care trebuie să le aibă angajații pentru ocuparea posturilor vacante; formarea unei rezerve de personal; planificarea mișcării orizontale a angajaților din toate departamentele; planificarea dezvoltării personalului.

Când un angajat rămâne în aceeași poziție pentru o lungă perioadă de timp, încetează să-și completeze activitățile și este interesat de alte domenii ale întreprinderii și se limitează la cadrul unui departament. Promovarea orizontală are un efect pozitiv asupra angajaților și le oferă, de asemenea, posibilitatea de a compara diferite situații și condiții de muncă.

Trebuie spus că eficacitatea strategiei de dezvoltare ar trebui determinată de formula „3C”, adică adecvarea strategiei de dezvoltare = Obiective / Preț (costuri). Cu toate acestea, această abordare este considerată îngustă, deoarece obiectivele participanților pot diferi. Mai mult, prețul pe care participanții sunt dispuși să-l plătească nu este, de asemenea, fix.

Concluzie

Rezumând munca depusă, trebuie menționate următoarele.

Strategia de dezvoltare a personalului este un model generalizator de acțiuni care vizează formarea abilităților personalului și a nivelului de eficiență a muncii acestora, care este necesar pentru ca întreprinderea să își atingă obiectivele de afaceri pentru a-și crește competitivitatea.

Dezvoltarea resurselor umane este o condiție importantă pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații. Acest lucru este valabil mai ales în etapa actuală, când accelerarea progresului științific și tehnologic conduce la schimbări rapide ale cerințelor pentru cunoștințe, abilități și abilități profesionale.

Dezvoltarea personalului poate fi realizată printr-o varietate de metode, precum coaching, mentorat, colaborare și implicare subordonată. Metodele de dezvoltare sunt standard, dar diferiți autori oferă propriile lor clasificări ale metodelor.

Partea practică a cercetării a fost realizată pe baza LLC „Adomal”, care își desfășoară activitățile în domeniul reparațiilor și construcțiilor.

Evaluând activitățile întreprinderii în cauză pentru dezvoltarea personalului, trebuie remarcat faptul că s-a planificat creșterea anuală a personalului instruit ca parte a implementării formării avansate. Cu toate acestea, numărul lucrătorilor efectiv instruiți sa dovedit a fi mult mai mic decât era planificat. Procentul de personal instruit în 2014 a scăzut cu 24,7%, iar în 2015 cu 8,1%, reprezentând 48,6% și, respectiv, 40,5%.

Ca metode aplicate de certificare a personalului, au fost utilizate în mod activ doar 2 metode - metoda clasamentului și metoda scalei de rating, care este în mod clar insuficientă.

Rata de promovare a scăzut de la 2,2% la 1,1%. Acest lucru se datorează lipsei de interes și activitate a managerului de resurse umane în gestionarea carierei de afaceri a personalului. În același timp, este clar că funcțiile cheie vacante sunt ocupate din ce în ce mai mult de angajații angajați din exterior. Iar numărul de posturi cheie ocupate de propriul personal scade.

Pentru a crește eficiența dezvoltării personalului, este recomandabil să implementați o strategie care să conțină măsuri precum: creșterea eficienței formării corporative interne, automatizarea evaluării angajaților și implementarea unei comparații a competențelor angajaților cu profilul unei poziții în utilizarea tehnologiei informației. să evalueze angajații, precum și să dezvolte un plan avansare în carieră personal.

Astfel, strategia dezvoltată ar trebui să se bazeze pe problemele identificate și să includă măsuri pentru rezolvarea lor. De asemenea, trebuie amintit că activitățile trebuie să se bazeze în mod necesar pe calculat efect economic, fără de care fezabilitatea implementării lor va rămâne în discuție.

Lista literaturii folosite

1. „Codul muncii Federația Rusă"din 30.12.2001 N 197-FZ (modificat la 03.07.2016) (modificat și completat, intrat în vigoare la 03.10.2016)

Legea federală din 08.02.1998 N 14-FZ (modificată la 29.12.2015) „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”

Abdukarimov V.I. Strategia de dezvoltare a personalului în sistemul de management strategic // Fenomene și procese socio-economice. - 2014. - T.9. - Nr. 8. - P.7-10.

A.A. Abramov Strategie de management pentru dezvoltarea profesională a personalului organizației // Buletin universitar (Universitatea de Stat de Management). - 2012. - Nr. 19. - P.113-116.

Alaverdov A.R. Managementul personalului: Tutorial/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova - M.: MPPU Synergy, 2013 .-- 192 p.

Bulatova G.A. Strategia de gestionare a dezvoltării personalului organizației // Managementul unei organizații moderne: experiență, probleme și perspective - 2016. - pp. 32-35.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Abordări moderne ale dezvoltării profesionale și formării personalului // Economia dezvoltării durabile. - 2016. - Nr. 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Abordări moderne de coaching în pregătirea și dezvoltarea profesională a personalului // Economia dezvoltării durabile. - 2016. - Nr. 1 (25). - S.117-121.

Draifert B. Strategia de dezvoltare a personalului în contextul globalizării afacerilor // Chernye Metally. - 2013. - Nr. 8 (980). - P.77-79.

A.V. Evteeva Strategia de management și dezvoltarea personalului unei întreprinderi într-o economie de piață // Buletin economic al districtului federal de sud. - 2013. - Nr. 7 (70). - S.22-28.

V.A. Karavaev Managementul capitalului uman al organizației / V.A. Karavaev. - Moscova: Pero, 2013 .-- 131 p.

L.V. Kartashova Managementul resurselor umane / L.V. Kartashov. - M.: INFRA-M, 2014 .-- 236 p.

Kibanov A.Ya. Bazele managementului personalului / A.Ya. Kibanov - Moscova: INFRA-M, 2013. - 445 p.

E.V. Kupriyanchuk Managementul personalului: evaluare, recrutare, dezvoltare / E.V. Kupriyanchuk - INFRA-M, 2013. - 255 p.

Samoilenko A.O. Strategia de dezvoltare a personalului ca factor în creșterea competitivității unei întreprinderi // Chelovek. Cultură. Societate. - 2015. - P.113-116.

Sleptsova, E. V. Formarea strategiei de dezvoltare a personalului în sistem serviciu public/ E. V. Sleptsova, M. Yu. Tumanova. // Economie și afaceri: teorie și practică. - 2018 .-- 3. - S. 111-116.

FORMAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI ÎN SISTEM

SERVICIU PUBLIC

E.V. Sleptsova, Cand. econom. Științe, profesor asociat

M.Yu. Tumanova, studentă

Universitatea de Stat Kuban

(Rusia, Krasnodar)

Adnotare. cu articolul este dedicat problemelor de actualitate ale dezvoltării personalului. Justificare A asupra necesității de a formula o strategie de dezvoltare a personalului, luând în considerare strategia organizației și strategia de gestionare a personalului. Este prezentat conținutul principalelor etape ale dezvoltării personalului; resursele necesare implementării strategiei; mutualul ei O comunicarea cu alte subsisteme de management al personalului.

Cuvinte cheie: personal, dezvoltare personal, management personal, stat serviciu militar

În cadrul strategiei de dezvoltare a personalului p O un set de acțiuni organizaționale desfășurate în legătură cu personalul de către persoane care iau decizii manageriale în organizație și axate pe realizarea straturilor e obiectivele organizației... Necesar fezabilitatea formării unei strategii de dezvoltare a personalului se datorează următorilor factori a tori:

1. Reorganizarea, fuziunea sau achiziția unei organizații.
2. Strategia organizației se schimbă, prin urmare, apar noi cerințe pentru calitatea personalului.
3. Nevoia de a se asigura că organizația are o poziție de lider pe piață.
4. Prezența problemelor în domeniul managementului personalului.
5. Cunoașterea devine rapid depășită, deci trebuie actualizată sistematic.
6. Angajații au nevoie de dezvoltare pentru a-și realiza potențialul profesional.

Tabelul 1 . Corelarea strategiei de dezvoltare a personalului cu strategiile de dezvoltare ale organului A nizarea și managementul personalului

După cum sa menționat mai sus, strategia de dezvoltare a personalului este legată organic atât de strategia de gestionare a personalului, cât și de strategia organizației. Această relație este prezentată în mod clar în tabelși tse 1.

Schema generală pentru formarea unei strategii de dezvoltare a personalului implică separarea e mai multe etape (fig.). Să ne oprim asupra celor principale în detaliu.

Etapa I. Organizațional.

Implementarea etapei începe cu A dezvoltarea conceptului, stabilirea obiectivelor și A dachas pentru dezvoltarea personalului. Pentru a justifica alegerea direcțiilor și metodelor de dezvoltare a personalului, este necesar să se evalueze calitatea personalului. Utilizarea diferitelor metode de evaluare vă permite să identificați nivelul de competență O angajați, determinați potențialul de creștere profesională. Cel mai mult strat f Este important să se definească criteriile de evaluare, deoarece răspunsul la întrebarea „ce dezvoltăm?” Depinde de răspunsul la întrebarea „ce evaluăm”.

După evaluarea și identificarea nevoilor de dezvoltare, este necesar să se determine e să împărtășească direcțiile și tehnologiile de dezvoltare a personalului.

Prima etapă ajunge la sfârșit odată cu dezvoltarea pl A programe de dezvoltare noi și specifice p sonal.

Etapa II. Pregătitoare.

Domeniile și tehnologiile selectate pentru dezvoltarea personalului implică alegerea furnizorilor de servicii educaționale. Spectacole de practică care este de obicei despre p organizațiile se referă la trei categorii de furnizori: mediu special și superior unități de învățământ, consultantși onny centres, org specializate A organizații care furnizează servicii în b lubric învățământul profesional... Fiecare dintre furnizorii enumerați are avantaje și dezavantaje.

Astfel, universitățile clasice au programe de pregătire pregătite pentru specialiști, cu O tehnologii educaționale temporare, bază materială și tehnică suficientă și profesori instruiți. Cu toate acestea, universitățile, de regulă, oferă un produs standardizat care nu ia în considerare interesele unui anumit client.și ka.

Firmele de imagistică A consultanta tehnica, furniza pe R servicii educative sonificate la oameni orientați spre nevoi A kazchik, posedă imagini moderne A tehnologii, poate implica consultanți externi. În același timp, astfel de firme nu sunt potrivite pentru instruirea în masă și cu atât mai mult pentru e recalificarea lucrătorilor.

Organizații partenere individuale care oferă imagini A servicii, oferă cele mai actualizate cunoștințe, fac posibil acest lucru f abilitatea de a învăța la locul de muncă, O grame iau în considerare scopurile și obiectivele corpuluiși zation. Poate unul dintre puținele cu tatkov al acestor firme - costul ridicat al serviciilor educaționale care le fac până la cu prost câteva organizații.

Imaginea 1. Schema de formare a strategiei de dezvoltare a personalului

Apoi, trebuie să calculați A cheltuieli (financiare, materiale, umane e tehnice, temporare etc.) pentru implementarea sistemului de dezvoltare a personalului. Costurile ar trebui să țină seama nu numai de programul de instruire în sine, ci și de costurile de evaluare, adaptare și costul dezvoltării NS infrastructură comună.

În conformitate cu programele acceptate m dezvoltarea ar trebui realizată T ku documentația educațională și metodologică, pregătiți o bază metodologică.

Un element important în implementarea software-ului d etapa pregătitoare este formarea și recalificarea lucrătorilor din serviciile de personal, deoarece de munca lor depinde eficacitatea implementării sistemului e suntem dezvoltarea personalului.

Etapa a III-a. Implementarea măsurilor de bază O dezvoltarea personalului.

Etapa IV. Implementarea rezultatelor dezvoltăriiși tiya de personal în activitățile organizației.

S-a remarcat anterior că efectul v calitatea sistemului de dezvoltare a personalului în multe O gom depinde de disponibilitatea conducerii la toate nivelurile de a accepta schimbări, eu sunt asociată cu dezvoltarea lucrătorilor. Prin urmare, răspunsul mâinilor este foarte important. O rezultatele dezvoltării personalului.

În această etapă, trebuie să introduceți estimarea n cunoștințele dobândite, competențele, conformitatea acestora cu nevoile departamentelor specifice și ale organizației în ansamblu. Sistem de control al calității dezvoltării ne R sonal este rezultatul implementării sistemului e suntem dezvoltare. Este necesar să faceți un A un raport politic care conține o concluzie e și recomandări practice pentru O îmbunătățirea sistemului de dezvoltare ne R sonal. Este necesară participareaangajaților în pregătirea raportului. Despre cu acest raport este corectat La urmărirea planurilor și programelor de dezvoltare, d se iau metode și tehnologii mai eficiente, este posibilă o schimbare în furnizorul de servicii educaționale.

Funcția HR I. v se realizează managementul dezvoltării personalului, ceea ce implică alocarea subiectului și a obiectului managementului.

Subiectele conducerii profesiei O dezvoltarea angajaților în corpși lideri de toate nivelurile v ei, specialiștii în resurse umane, angajații organizației înșiși (în contextul pe dezvoltare).

Obiectul managementului este toată lumea către care este îndreptată conducerea. s acțiune, adică tot personalul organizației. Trebuie remarcat faptul că, din moment ce luăm în considerare T este dezvoltare profesionalăși cravată, atunci obiectul controlului poate fi înțeles ca calitate profesională Rși botnikov [3].

Un aspect important al managementului pare a fi resursele unui profesionist b dezvoltarea personalului. Să evidențiem principalul v nye grupuri de resurse necesare pentru implementarea strategiei de dezvoltare.

1. Organizațional, adică disponibilitatea unei structuri organizaționale și funcționale adecvate a managementului personalului.
2. Personal - un anumit număr de specialiști în resurse umane cu competențele necesare pentru organizarea și gestionarea dezvoltării profesionale.
3. Managerial - implică un set de proceduri pentru luarea deciziilor manageriale, instrumentelor și metodelor de management, monitorizarea implementării acestora, evaluarea eficienței.
4. Economic (financiar) - sprijin financiar pentru procesul de dezvoltare profesională, baza materială și tehnică.
5. Informațional - constă în organizarea și implementarea colectării, prelucrării și analizei informațiilor, organizarea fluxurilor de informații între subiecții de dezvoltare.

Implementarea strategiei de dezvoltare pentru pers O Numerarul va avea succes dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

1. Prezența nevoii organizației de dezvoltare a personalului în momentul actual și pentru viitor.
2. Potențialul de dezvoltare profesională și personală în rândul angajaților, adică motivația pentru dezvoltare, prezența unui anumit nivel de competențe, abilități.
3. Interesul pentru dezvoltare de la angajații înșiși.

Implementarea mecanismului de dezvoltare a pers O numerarul trebuie corelat cu etapele de dezvoltare ale organizației (tab. 2 ).

Masa 2 . Relația dintre conținutul procesului de dezvoltare a personalului și etapele de dezvoltare a organizației

În consecință, în funcție de art. A dezvoltarea organizației, concentrându-se pe obiectivele sale, managementul poate alege cea mai potrivită tehnologie pentru dezvoltareși personal, luând în considerare disponibilitatea necesarului resurse valabile.

Este important să înțelegem t O că managementul dezvoltării personalului organizației face parte din managementul R organizarea în ansamblu și un element funcțional al sistemului de management al personalului. Prin urmare, dezvoltarea personalului trebuie realizată în strânsă legătură cu alte subsisteme de gestionare a personalului. Luați în considerare această relație (tab. 2 ).

1. Planificarea și recrutarea personalului.

Angajații recrutați au de obicei nevoie de pregătire inițială, adaptare și introducere în f ness. Prin urmare, pentru a scurta timpul de adaptare, pentru a finaliza cu succes testul A termen și atingerea maximului b În prima etapă, este necesar să se prevadă metode adecvate de dezvoltare a personalului.

1. Managementul motivației și stimulente ale personalului.

Sistemul de stimulente pentru personalul din organizație vizează crearea unui anumit nivel de motivație pentru muncă. T porecle, inclusiv atitudinea lor față de pr O dezvoltare profesională. În același timp, dezvoltarea sistematică a personalului este în sine un factor puternic de stimulare. La torus, atrage oameni creativi, sp O contribuie la păstrarea unui înalt profesionist O lucrători în numerar.

3. Dezvoltarea structurilor organizaționale la managementul ry. Orice modificare a organizației A nizații, cum ar fi crearea de software nou d diviziuni, dezvoltarea de noi direcții, introducerea de noi tehnologii, necesită instruire, recalificare și o creștere în A identificarea unor grupuri mari de muncitori.

4. Cultură corporatistă. Când ra s elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea personalului e este necesară monitorizarea personalului, diferențierea angajaților pe cele mai bune, medie, cel mai rău. De asemenea, este posibil să se distingă un grup de lucrători cu competență ridicată. O calificare națională, inovație n potențialul intelectual, motivațional și personal. Sistem Ra s fluctuația personalului ar trebui să includă un scop A măsuri de influență corectate și sistematice asupra personalului, care pot asigura realizarea calității dorite T nivelul militar al personalului. A determina e direcțiile de dezvoltare, este necesar să se compare cele existente și necesare pentru implementarestrategie de afacerigrup țintă. Cea mai eficientă prezentare v se ia o abordare în care, în loc să reacționeze la starea actuală a pieței muncii, organizația intenționează să A unii angajați (din punct de vedere al calității e statistici și cifre) este necesară pentru implementarea strategiei sale. În același timp, este important să se țină cont de indicatorii cifrei de afaceri, de recrutare la activitate, cantitatea pe care o voi șterge d porecle ale vârstei de pensionare etc. Cu b informațiile timpurii se aplică ulu h sistem de selecție, formare, dezvoltare cu distribuirea funcțiilor între angajați și departamente, cu alte cuvinte, pentru a crea personalul optim al organizației pe termen mediu. Principala diferență față de programarea unui cadru O prima rezervă, care prevede concentrarea separată a fiecărui angajat promițător, este că se disting tipurile cheie O muncitori a căror prezență în organizație A este necesară pentru activitatea sa ulterioară s ornamentat. Pe baza acestui fapt, se determină ce programe de dezvoltare a personalului ar trebui extinse și, dimpotrivă, cu avortat.

Astfel, pentru a rezuma, dezvoltarea personalului poate fi considerată ca fiind d sistemul de management al personalului, care include procese, mecanisme, metode de influențare a organizației asupra calității p A botniks pentru a îmbunătăți eficiența întregii organizații din centru e resturi.

Lista bibliografică

1. Belousov V.V. Strategia de dezvoltare a personalului ca factor de creștere a competitivității O proprietatea unei întreprinderi industriale: insulta ... pentru concurs grad academic Cand. econom. științe. - Izhevsk, 2007.

2. Dianova O.I., Karyuk E.E., Sleptsova E.V. Evaluarea și dezvoltarea personalului ca instrument la îmbunătățirea eficienței băncii// Jurnalul European de Științe Sociale. - 2015. - Nr. 3. - CU . 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva A.V. Sistemul de dezvoltare a personalului din instituțiile publice la a trăi: caracteristici și modalități de îmbunătățire // Economie și management t inovație tehnologii. - 2016. - Nu. 1 (52). - S. 132-135.

CONSTRUIREA O STRATEGIE PENTRU DEZVOLTAREA PERSONALULUI ÎN SERVICIUL PUBLIC

E. V. Sleptsova, candidat la științe economice, profesor asociat

ALE MELE. Tumanov a, student

Universitatea de stat Kuban

(Rusia, Krasnodar)

Abstract. Articolul este dedicat problemelor de actualitate ale dezvoltării personalului. Necesitatea fo r strategia de dezvoltare a personalului pentru a îndeplini strategia organizației și strategia de gestionare a personalului.Conținutul principalelor etape ale dezvoltării personalului; resursele necesare implementării strategiei; relația sa cu alte subsisteme de gestionare a resurselor umane e ment.

Cuvinte cheie: personal, dezvoltare personal, management personal, serviciu public.

Obiectivele strategice ale dezvoltării personalului sunt determinate de alegerea strategiei și principiilor companiei care stau la baza politicii de personal și a managementului personalului în general. Conștientizarea importanței strategice a dezvoltării personalului apare atunci când resursele personalității angajaților devin resursele strategice centrale și, în același timp, cel mai semnificativ element de cheltuieli al organizației.

Obiectivele de dezvoltare derivate decurg din strategia generală a întreprinderii. Acestea sunt determinate de faptul dacă, de exemplu, o întreprindere se străduiește să conducă tehnologic (BMW) sau preferă să se concentreze pe siguranță (Volvo).

Principalele obiective de producție ale dezvoltării personalului se formează ca rezultat al cercetării sociologice și al analizei caracteristicilor colectivelor de muncă. Aceste obiective pot deveni apoi importante din punct de vedere strategic, așa cum s-au întâmplat cu obiective unice locale și tactice, cum ar fi flexibilitatea de fabricație, concentrarea către clienți, inovația rapidă și timpul de nefuncționare redus al echipamentelor. Structura strategiei de dezvoltare a personalului este prezentată în Fig. 7.5.

Orez. 7.5. Strategia de dezvoltare a personalului

Pentru strategia de dezvoltare a personalului, este important să corespundă strategiei generale a companiei, care este dezvoltată de conducere. Firmele moderne asociază din ce în ce mai mult dezvoltarea personalului cu dezvoltarea individuală a angajaților pentru dezvoltarea ulterioară a managementului grupului și trecerea la stilurile de management demografic.

Deci, dezvoltarea strategică a personalului este ghidată de dezvoltarea potențialului de personal al organizației, în care rolul principal aparține dezvoltării individuale a angajaților.

Dezvoltarea personalului este în mod tradițional baza managementului personalului și este în primul rând un proces organizat de învățare, care se află în domeniul politicii sociale și economice a întreprinderii. Scopul RP este de a schimba potențialele personale ale angajaților, precum și de a asigura unitatea organizațională, adică toate instrumentele de control, planificare și implementare, rezultate și procese de consolidare a resurselor umane ale organizației (întreprinderii). Mai mult, educația ca proces nu este mai puțin importantă decât educația ca rezultat. Astfel, RP oferă o structurare sistematică și o orientare reciprocă a întreprinderii, a angajaților și a proceselor de lucru.

Dezvoltarea personalului are trei niveluri:

individual (pregătire avansată, educație);

grup;

organizatorice.

Cu alte cuvinte, RP strategic este, de asemenea, dezvoltarea organizației prin dezvoltarea echipei (grupului) și a angajatului (personalitate) și este, de asemenea, inclusă în strategia și cultura întreprinderii, acoperă mediul său extern, precum și situația internă și depinde de abilitățile organizaționale ale managerilor de a stabili un sistem de învățare în echipe ... Acesta este un factor decisiv în dezvoltarea strategică reală a personalului.

Pentru organizarea studiilor, este necesar să se determine starea reală a lucrurilor, perspectivele de dezvoltare a acestora, să se contureze măsurile adecvate, să se organizeze implementarea acestora și să se asigure controlul. Cu alte cuvinte, tehnologie clasică educația trebuie încorporată în activitatea continuă și în planurile strategice.

Sarcini de auto-studiu 1.

La întreprinderea de prelucrare a metalelor a avut loc un seminar practic cu participarea specialiștilor străini. Ca urmare, s-a stabilit oportunitatea de a dezvolta parteneriate cu companii germane care ar putea plasa comenzi pentru fabricarea paturilor din fontă pentru mașini-unelte. Au fost trimise scrisori către treizeci de firme care descriau capacitățile centralei și au fost primite patru răspunsuri cu propuneri specifice. Proiectanții, tehnologii și economiștii aveau nevoie să evalueze fezabilitatea acestor propuneri. Inginerul șef l-a instruit pe șeful departamentului de marketing să pregătească dezghețul și el, la rândul său, către specialistul principal din acest departament. A fost vorba despre posibilitatea de a încheia tranzacții în valoare de 400 de mii de mărci germane. Dar răspunsul către firmele germane nu a fost dat niciodată în decurs de două săptămâni din următoarele motive:

angajații uzinei au plecat într-o vacanță obișnuită;

nu au existat specialiști care să cunoască limba germană, care să fi făcut traducerea în timp util;

proiectanții s-au îndoit de posibilitatea de a obține spații libere pentru pat;

fabrica era încrezătoare în primirea comenzilor din Rusia.

A existat și un alt motiv. Oia este asociată cu calități de afaceri manageri de care depindea posibilitatea de a stabili contacte cu parteneri străini.

Analizați această situație și răspundeți la întrebarea: "Ce calități ale inginerului șef, șeful departamentului de marketing, specialistul de vârf ar putea juca un rol decisiv în această situație?" 2.

Descrieți metodele de dezvoltare a personalului, descrieți avantajele și dezavantajele acestora. Dați exemple de utilizare practică a metodelor de dezvoltare a personalului și explicați, de asemenea, de ce unele dintre noile metode nu și-au găsit încă aplicarea în activitățile întreprinderilor din țara noastră.

Direcția dezvoltării companiei, de regulă, este determinată de strategia de afaceri. Pentru a gestiona nivelul de performanță și personalul companiei, pentru a înțelege de ce fel de specialiști are nevoie organizația, este necesar să se formeze o strategie pentru dezvoltarea personalului.

Din articol veți afla:

• De ce ar trebui conducerea să acorde atenție strategiei de dezvoltare a personalului;
• Când este cu adevărat necesar să se dezvolte o strategie de dezvoltare a personalului;
• Ce tipuri de strategii de dezvoltare există.

O strategie de dezvoltare a personalului este un set de domenii pentru investiții în personal. Strategia ca abordare afectează următoarele domenii ale managementului angajaților:

• dimensiunea personalului,
• competența personalului,
• nivelul productivității muncii,
• compoziția și nivelul de compensare.

Este sarcina conducerii să elaboreze o strategie pentru dezvoltarea personalului companiei. Dezvoltarea și implementarea principalelor tipuri de strategii de dezvoltare a personalului va ajuta la unirea echipei și la îmbunătățirea calității întregii firme.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare a personalului

De regulă, necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului apare în următoarele situații:

• În cazul unor schimbări majore în strategia de afaceri, atunci când sunt planificate schimbări semnificative în producție sau în lucrul cu clienții.
• În prezența unor astfel de probleme precum un nivel ridicat al fluctuației personalului sau lipsa unei structuri clare de atragere a noilor veniți cu competențele necesare.
• În cursul unei fuziuni sau achiziții majore, atunci când tranzacțiile sunt imposibile fără o strategie clară aliniată la obiectivele afacerii.
• Când o companie caută să preia o poziție de lider pe piață.

Dacă un manager dorește să obțină rezultate pozitive din dezvoltarea personalului, el ar trebui să definească clar ce parametri trebuie incluși în tehnologiile de dezvoltare și ce calități ale angajaților ar trebui dezvoltate. Experții sfătuiesc să acorde atenție trăsăturilor angajaților precum curiozitatea și curiozitatea, disciplina, pofta de cunoștințe noi, capacitatea de învățare. Aceste calități sunt extrem de importante pentru dezvoltarea întregii companii în ansamblu. De asemenea, merită să acordați atenție muncii în echipă a angajaților în timpul dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului - la urma urmei, rezultatul general depinde adesea de eficiența fiecărui participant.

Amintiți-vă că nu este nevoie să dezvoltați o strategie de dezvoltare a personalului dacă compania încearcă să repete modele de afaceri de succes ale concurenților, dacă există un conflict de priorități în organizație sau dacă au apărut unele probleme în departamentul de resurse umane.

Implementarea strategiei de dezvoltare a personalului

Pentru a dezvolta calitățile necesare conducerii angajaților, este necesară multă muncă și, deoarece fiecare angajat are inițial calități individuale, munca va fi, de asemenea, diversificată. Pentru a implementa eficient o strategie de dezvoltare, managementul trebuie să respecte două reguli:

1. Scopurile și obiectivele acestei lucrări ar trebui comunicate angajaților în timp util - acest lucru le va permite să fie implicați în procesul de îndeplinire a sarcinilor atribuite.
2. Conducerea generală a companiei trebuie să asigure primirea la timp a resurselor necesare implementării strategiei, precum și să înregistreze realizarea fiecărui obiectiv stabilit anterior.

La implementarea strategiei de dezvoltare a personalului, sunt rezolvate o serie de probleme:

• Prioritizarea sarcinilor administrative, cum ar fi alocarea resurselor sau crearea sistemelor de informații;
• Se determină corespondența dintre strategia de dezvoltare a personalului selectată și procesele intraorganizaționale;
• Există o alegere a strategiei adecvate a stilului de management al companiei și în special al departamentelor sale.

Principalele instrumente pentru implementarea strategiei alese includ planificarea personalului, planuri de dezvoltare a personalului, soluționarea problemelor sociale, motivație și recompensă.

Tipuri de strategii de dezvoltare a personalului

Experții identifică două tipuri tradiționale de strategie de dezvoltare a personalului: situațională și sistemică. Prima este formarea personalului în funcție de situație - în acest caz, se iau măsuri pentru probleme specifice. Pentru a pune în aplicare această metodă, este angajat de obicei un formator independent independent sau se formalizează o colaborare cu o companie de formare.

Al doilea tip de strategie de dezvoltare a personalului este o viziune sistematică. Companiile care au ales-o trebuie să formeze o unitate separată, a cărei sarcină va fi crearea unui sistem complet de instruire a angajaților în conformitate cu o listă prestabilită de competențe. În acest caz, instruirea are loc în mod structural și regulat, iar angajații pot practica noi abilități și abilități în practică.

Astăzi, managerii din ce în ce mai de succes investesc nu numai în strategii externe, ci și în dezvoltarea personalului intern, care este o modalitate reală de a face succes orice afacere și de a crea o echipă axată pe rezultate.

Conceptele de bază ale conceptului de „calitate a vieții profesionale” includ:

- remunerarea corectă și corectă pentru muncă;

- siguranță și condiții de muncă sănătoase;

- oportunitate directă de a-și folosi și dezvolta abilitățile, capacitatea de a satisface nevoia de auto-realizare, auto-exprimare;

- posibilitatea creșterii profesionale și încrederii în viitor;

- relații bune în colectivul de muncă;

- protecția legală a angajatului la întreprindere (în organizație);

- un loc demn de muncă în viața omului;

- utilitatea socială a operei.

Remunerația adecvată pentru muncă este asociată cu măsura în care venitul primit de angajat îndeplinește standardele de avere și securitate acceptate în societate și, de asemenea, corespunde ideilor despre averea unui angajat individual. Acest concept include nu numai procedura de stabilire a salariului minim, ci și asigurarea unui anumit nivel de plăți și beneficii sociale, fără de care standardul de avere și securitate acceptat în societate nu poate fi atins.

Conceptul de „remunerare echitabilă pentru muncă” reflectă relația dintre remunerarea pentru un anumit tip de muncă și remunerarea pentru alte tipuri de muncă. Atunci când se decide asupra unei remunerații corecte pentru muncă, raportul dintre cerere și ofertă pentru anumite tipuri muncii, prevalând în societate ideea unei plăți echitabile pentru persoanele din anumite profesii. Dar criteriul principal este evaluarea analitică a lucrării.

Recomandările privind remunerarea corectă și adecvată pentru muncă, propuse în cadrul conceptului de „calitate a vieții profesionale”, de regulă, se orientează către o abordare diferențiată a remunerării lucrătorilor diferite profesiiși categorii, precum și o schimbare dinamică constantă a mijloacelor de stimulente materiale, în funcție de condițiile în schimbare.

O importanță deosebită este acordată problemei siguranței și condițiilor de muncă sănătoase în conceptul de „calitate a vieții minereului”. Potențialul uman nu poate fi pe deplin realizat dacă condițiile de lucru sunt nefavorabile și o persoană este îngrijorată de sănătatea și siguranța sa.

Pentru a asigura condiții de muncă sănătoase și sigure, la întreprinderi se stabilesc servicii de sănătate a muncii. Regula a devenit evaluarea condițiilor de muncă nu numai de către experți, ci și de lucrătorii înșiși. Lucrătorii evaluează două caracteristici generalizate ale mediului de lucru: gradul de pericol de a suferi o accidentare profesională și o boală profesională și gradul de confort al acesteia.

Conceptul de „calitate a vieții profesionale” formulează condițiile fundamentale pentru dezvoltarea personalității angajatului.

Soluția la această problemă merge în mai multe direcții:

- autonomia personalității angajatului (organizarea muncii permite angajatului să își mențină independența în desfășurarea muncii și să-și controleze propria muncă);

- posibilitatea dezvoltării diverselor abilități ale angajatului (munca vă permite să dezvoltați și să instruiți o gamă largă de abilități și abilități ale angajatului și nu doar să repetați mai multe operații monotone).

Sondajele efectuate în rândul angajaților întreprinderilor orientate spre tehnologie arată că 54-61% dintre aceștia consideră o oportunitate de a-și dezvolta abilitățile, de a avea creativitate, independență și lucrare interesantă... Mulți angajați sunt gata să-și piardă câștigurile, dar au o muncă independentă și interesantă.

Condițiile pentru păstrarea și dezvoltarea personalității sunt create prin oferirea de oportunități pentru îmbunătățirea abilităților, dezvoltarea abilităților, creșterea cunoștințelor și manifestarea independenței. Corporațiile americane organizează la întreprinderile lor cursuri nu numai pentru formare, ci și pentru dezvoltarea profesională continuă și cheltuiesc mai multe fonduri în aceste scopuri decât statul. Anumite corporații impun „onorarii pentru cunoaștere”, care se bazează pe premisa că recompensarea nu numai a muncii efectiv efectuate, ci și a cunoștințelor potențiale pe care le deține angajatul este la fel de importantă pentru a genera un interes în creșterea cunoștințelor.

Pentru a crește conținutul forței de muncă în multe întreprinderi americane, producția este reorganizată. Scopul său principal este de a scăpa de divizarea limitată a operațiunilor, de a extinde funcțiile angajatului și de a crește măsura responsabilității sale. Dacă mai devreme angajatul a fost adaptat la mijloacele tehnice, acum se încearcă adaptarea tehnicii la abilitățile lucrătorului.

Oportunitățile de creștere profesională sunt o condiție importantă pentru realizarea efectivă a potențialului de muncă al unui angajat, căruia i se acordă relativ puțină atenție în practica modernă. De obicei, un angajat dobândește abilități de muncă în câteva săptămâni sau ani, apoi de ceva timp atinge „vârful” profesiei sau carierei sale, dincolo de care nu vede nicio perspectivă, deoarece cunoștințele și abilitățile sale devin învechite, ceea ce provoacă dezamăgire și o scăderea eficienței muncii. În acest sens, conceptul de „calitate a vieții profesionale” presupune următoarele:

- dezvoltare: crearea unei oportunități pentru angajat de a crește în mod profesional atât în ​​poziție, cât și prin creșterea cunoștințelor profesionale, pentru a preveni perimarea acesteia;

- numirea în funcție ținând seama de perspectivele de creștere (la numirea în funcție, dezvoltarea profesională viitoare și recalificarea sunt planificate în prealabil);

- posibilitatea promovării: stimularea condițiilor pentru avansarea în carieră, crearea unei atmosfere de recunoaștere a succesului profesional al angajatului în ochii echipei, familiei și chiar societății în ansamblu;

- încredere în viitor. Să vă simțiți încrezător în viitorul dvs. loc de muncă și venituri ar trebui să fie asociat cu orice loc de muncă. Teama de a pierde un loc de muncă și o sursă de mijloace de trai paralizează capacitatea de a-și realiza efectiv potențialul de muncă. În schimb, încrederea angajatului că nu va fi concediat îi face munca mai productivă. S-a estimat că câștigurile totale de la lucrătorii cu normă întreagă sunt mult mai mari decât diferența dintre costul angajării cu normă întreagă și pierderile suportate de corporație din cauza pierderilor asociate concedierilor.

În cadrul conceptului de „calitate a vieții profesionale”, se recomandă măsuri speciale pentru a asigura ocuparea forței de muncă (o săptămână de muncă mai scurtă, disponibilizări temporare cu plata unei părți semnificative a salariilor, transferul lucrătorilor la un alt loc de muncă, dezvoltarea programelor de recalificare, restricționarea angajării de noi angajați).

Cea mai importantă condiție pentru calitatea vieții profesionale este relațiile bune în colectivul de muncă. Conform conceptului luat în considerare, multe rezultate ale producției depind de faptul dacă angajații sunt conștienți de unicitatea personalității lor, dacă simt respectul de sine pentru ei înșiși, propria lor demnitate. Relațiile bune în întreprindere și în colectivul de muncă sunt create prin implementarea următoarelor principii de bază:

- Eliberarea de prejudecăți: locul unui angajat în producție ar trebui să fie determinat numai de abilitățile și rezultatele sale de muncă, indiferent de sex, credințe politice, rasă, naționalitate, stil de viață și aspect;

- egalitarism: evitarea durului stratificare socialaîn colectivul de lucru, rupând scările ierarhice abrupte;

- sprijin reciproc în colectivul primar de lucru: dezvoltarea unui sentiment de apartenență la primar colectiv de muncă, asistență reciprocă, o atmosferă de sprijin reciproc;

- dezvoltarea unui sentiment de apartenență la firmă, care ar trebui să fie mai puternic decât sentimentul de apartenență la colectivul principal de muncă. Angajatul ar trebui să fie mândru de companie, să se bucure de succesele sale, să fie trist de eșecuri;

- democrație industrială. Muncitorul modern se distinge printr-un sentiment al demnității și independenței sale. Încercările de diktat administrativ, stilul de management autoritar și atitudinea patronală din partea managerilor sunt percepute de mulți angajați ca fiind extrem de negative. Există o discordie între potențialul spiritual și intelectual ridicat al angajatului și metodele artizanale de gestionare a activităților sale. Prin urmare, una dintre sarcinile principale ale conceptului de „calitate a vieții profesionale” este dezvoltarea de mijloace și metode pentru eliminarea sau atenuarea formelor birocratice de management al muncii. Pentru a face acest lucru, aplicați diferite forme„Democrația industrială”, a cărei esență este extinderea drepturilor unui lucrător obișnuit de a participa la management. Acestea includ brigăzile autonome, comitetele pentru calitatea vieții profesionale, la care participă reprezentanții lucrătorilor.

Protecția legală a unui angajat la întreprindere este considerată în conceptul de „calitate a vieții profesionale” drept crearea anumitor garanții împotriva arbitrariului administrației: dreptul la viață privată, libertatea de exprimare, imparțial, potrivit legii, conduita comercială la întreprindere.

În special în conceptul de „calitate a vieții profesionale”, este luată în considerare problema unui loc de muncă demn în viața unei persoane. Viața profesională individuală poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra altor aspecte ale vieții unei persoane. De exemplu, lung muncă peste program poate afecta negativ viața de familie, relațiile cu prietenii, cunoscuții, distruge atașamentele obișnuite. Prin urmare, este necesar să se echilibreze rolul muncii în viața umană. Munca, cariera, călătoriile de afaceri nu ar trebui să meargă în detrimentul odihnei, al timpului petrecut cu familia și prietenii. În caz contrar, degradarea personalității este inevitabilă și, de regulă, o scădere a productivității muncii. Prin urmare, se recomandă dezvoltarea de programe " distribuție echitabilă timpul dintre muncă și odihnă ”, creând un„ stil de viață gratuit ”prin introducerea unui program alunecător de ore de lucru.

Un criteriu important pentru calitatea vieții profesionale este utilitatea socială a muncii. Angajatul trebuie să știe că organizația în care lucrează face o muncă utilă societății și o face în cel mai bun mod posibil. În caz contrar, mulți lucrători își pierd simțul utilității muncii și carierei, respectul de sine scade, ceea ce duce la o scădere a productivității.

O astfel de teorie procedurală a motivației, precum teoria așteptărilor, poate fi utilizată la stabilirea țintelor și standardelor, organizarea atracției noilor angajați și a procesului de adaptare a acestora, implementarea principiului „cafenelei” (capacitatea angajatului, în anumite limite, de a formează un pachet de compensare și stimulente prin înlocuirea unor instrumente și metode de remunerare cu altele).

Cerințele teoriei justiției încurajează oamenii de știință și practicienii să caute o soluție la problema evaluării contribuției personalului (în primul rând managerial) la punerea în aplicare a obiectivelor organizației, proporțional cu diferitele tipuri de remunerare între ele și cu valoarea contribuției angajatului la rezultatele finale ale activităților organizației.

Teoriile capitalului uman și social au reflectat creșterea bruscă a rolului personalului în producție modernă.

În forma sa cea mai generală, capitalul uman reprezintă cunoștințele, abilitățile, abilitățile și abilitățile profesionale ale unui angajat. Conceptul de capital uman caracterizează calitatea angajaților și a personalului în general.

Formarea teoriei capitalului uman a căzut în anii 50-60 ai secolului XX. Reprezentanți de seamă ai școlii „capitalului uman” - T. Schultz, G. Becker, J. Minser. Oamenii de știință ai școlii „capitalului uman” au studiat influența timpului de instruire al angajaților, abilitățile și abilitățile lor asupra salarii, eficiența și creșterea economică a întreprinderilor.

Capitalul uman nu este omogen. Se subdivizează în general (relocabil) și special (nerelocabil). Capitalul total include cunoștințe teoretice care au o gamă largă de aplicații și sunt dobândite în școli, universități, precum și în procesul de auto-studiu.

Capitalul special este corelat numai cu o anumită organizație. Include cunoașterea specificului locului de muncă, managementului, colegilor de lucru, capacitățile, avantajele și dezavantajele acestora, specificul unei întreprinderi, a unei regiuni. Capitalul special se acumulează în acest proces activitatea de muncă dobândind experiență practică.

După creșterea investițiilor în capitalul uman într-o serie de țări occidentale, mulți antreprenori s-au temut de braconajul cu înaltă calificare forta de muncași în special manageri bine pregătiți de către alte firme care, fără a cheltui sume mari pentru formarea pe termen lung a angajaților, le-ar putea oferi câștiguri semnificativ mai mari și alte beneficii. Situația reală de pe piața muncii a calmat în mare măsură aceste preocupări. Deși atragerea lucrătorilor cu înaltă calificare are loc în producția modernă, amploarea sa este relativ mică. Principala limitare a acestei practici este capitalul special, care se aplică numai unei întreprinderi date și se acumulează pe o perioadă lungă de timp. Capitalul special este finanțat pe cheltuiala antreprenorilor, iar capitalul uman general pe cheltuiala statului și a angajatului însuși. Utilizarea eficientă a capitalului uman este practic imposibilă fără disponibilitatea capitalului social. Conceptul de „capital social” reflectă natura relațiilor dintre angajați, metodele și cultura comunicării acestora, dezvoltarea comunicărilor interumane. Conținutul capitalului social este legăturile interpersonale, relațiile de încredere, solidaritatea, disponibilitatea de a coopera și de a sprijini, capacitatea de a lucra în grup, echipă.

Dezvoltarea capitalului social, în special în formele sale moderne de brigăzi autonome (autonome), departamente și întreprinderi întregi, mărește brusc rentabilitatea capitalului fizic, financiar și uman, permite reducerea costurilor de control, instruire, adaptare profesională și conștientizarea personalului.

Principiul managementului personalului - regulile, prevederile de bază și normele care trebuie respectate de către manageri și specialiști în procesul de management al personalului.

La formarea unui sistem de management al personalului, se utilizează principiile construirii unui sistem de management al personalului unei organizații. Acestea sunt împărțite în principii care caracterizează cerințele pentru formarea unui sistem de management al personalului (I) și principii care determină direcțiile de dezvoltare a sistemului de management al personalului (II).

1.1. Condiționalitatea funcțiilor managementului personalului de obiectivele producției. Funcțiile de gestionare a personalului sunt formate și modificate nu în mod arbitrar, ci în conformitate cu nevoile și obiectivele producției.

1.2. Primatul funcțiilor de gestionare a personalului. Compoziția subsistemelor sistemului de gestionare a personalului, structura organizationala, cerințele pentru angajați și numărul acestora depind de conținutul, numărul și intensitatea forței de muncă ale funcțiilor de gestionare a personalului.

1.3. Optimitatea raportului dintre funcțiile intra și infra ale managementului personalului. Determină proporțiile dintre funcții, direcții pentru organizarea sistemului de gestionare a personalului (intra-funcțional) și funcțiile de gestionare a personalului (infra-funcție).

1.4. Echilibrul optim al orientărilor manageriale. Acesta dictează necesitatea de a avansa orientarea funcțiilor de gestionare a personalului către dezvoltarea producției în comparație cu funcțiile menite să asigure funcționarea producției.

1.5. Imitații potențiale. Eliminarea temporară lucrători individuali nu ar trebui să întrerupă procesul de efectuare a oricărei funcții de management. Pentru a face acest lucru, fiecare angajat al sistemului de management al personalului trebuie să poată imita funcțiile unui angajat superior, subordonat și a unuia sau a doi angajați de nivelul său.

1.6. Rentabilitate (eficiență). Acesta își asumă cea mai eficientă și economică organizare a sistemului de management al personalului, reducând ponderea costurilor pentru sistemul de management al personalului în costurile totale pe unitate de producție, sporind eficiența producției. Dacă, după măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, costurile de management au crescut, atunci acestea ar trebui suprapuse de efectul din sistemul de producție obținut ca urmare a implementării lor.

1.7. Progresivitate. Respectarea sistemului de management al personalului cu omologii străini și interni avansați.

1.8. Perspective. Atunci când se formează un sistem de management al personalului, ar trebui să se țină seama de perspectivele de dezvoltare ale organizației.

1.9. Complexitate. La formarea sistemului de management al personalului, este necesar să se țină seama de toți factorii care afectează sistemul de management (relațiile cu autoritățile superioare, relațiile contractuale, starea obiectului managementului).

1.10. Optimitate. Studiul multivariat al propunerilor pentru formarea unui sistem de management al personalului și alegerea celei mai raționale opțiuni pentru condiții specifice de producție.

1.11. Coerență. Interacțiunile dintre legăturile ierarhice de-a lungul verticalei, precum și între legăturile relativ autonome ale sistemului de management al personalului pe orizontală, ar trebui să fie în general consecvente cu principalele obiective ale organizației și sincronizate în timp.

1.12. Durabilitate. Este necesar să se prevadă „autorități de reglementare locale” speciale, care, atunci când deviază de la obiectivul stabilit al organizației, să pună în dezavantaj pe acest angajat sau pe unitatea respectivă și să-i încurajeze să reglementeze sistemul de gestionare a personalului.

1.13. Transparenţă. Sistemul de management al personalului trebuie să aibă unitate conceptuală, să conțină o singură terminologie accesibilă pentru diferite conținuturi economice, procese de management al personalului.

1.14. Confort. Sistemul de management al personalului ar trebui să ofere confort maxim proceselor creative de justificare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management. De exemplu, tipărirea selectivă a datelor, o varietate de prelucrări, documente speciale cu evidențierea informațiilor esențiale, armonioasa lor aspect, excluderea modificărilor la locul de muncă la completarea documentelor.

2.1. Concentraţie. Se consideră în două direcții: concentrarea eforturilor angajaților unei subdiviziuni separate sau a întregului sistem de management al personalului asupra rezolvării sarcinilor de bază sau concentrarea funcțiilor omogene într-o singură subdiviziune a sistemului de management al personalului, ceea ce elimină duplicarea.

2.2. Specializări. Împărțirea muncii în sistemul de management al personalului (munca managerilor, a specialiștilor și executori tehnici). Se formează divizii separate, specializate în îndeplinirea grupurilor de funcții omogene.

2.3. Paralelism. Aceasta implică implementarea simultană a deciziilor individuale de management, crește eficiența managementului personalului.

2.4. Adaptabilitate. Înseamnă adaptabilitatea sistemului de management al personalului la obiectivele în schimbare ale obiectului de control și condițiile de lucru ale acestuia.

2.5. Continuitate. Considerarea și percepția experienței acumulate în rezolvarea problemelor de personal.

2.6. Continuitate. Nu există întreruperi în activitatea personalului din sistemul de gestionare a personalului sau al departamentelor, reducând timpul de urmărire a documentelor, timpul de oprire al controalelor tehnice etc.

2.7. Rectitudinea. Ordinea și intenția informațiilor necesare pentru a dezvolta o soluție specifică. Poate fi orizontală și verticală (relația dintre unitățile funcționale și relația dintre diferitele niveluri de management).

Politica de personal a organizației - un sistem de principii și reguli de conducere în organizație, care determină principalele direcții, forme și metode de gestionare a personalului. Este dezvoltat de către proprietarii organizației, conducerea superioară, serviciile de personal pentru implementarea obiectivelor principale, principale și cheie ale organizației, respectând (într-un grad sau altul) drepturile angajaților.

Elementele politicii de personal ale organizației sunt politica de ocupare a forței de muncă, politica de dezvoltare, politica de plăți, politica socială, politica relațiilor de muncă.

În funcție de gradul de influență al personalului de conducere asupra situației personalului, se disting politicile pasive, reactive, preventive, active aventuroase și active ale personalului rațional.

Politica de personal pasivă se caracterizează prin faptul că conducerea organizației nu are un program de acțiune clar exprimat în raport cu personalul. Conducerea funcționează într-un mod de răspuns de urgență la situații conflictuale emergente, pe care încearcă să le soluționeze prin orice mijloace, fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele lor consecințe.

Spre deosebire de pasivul în implementarea politicii reactive de personal, managementul organizațiilor este axat pe înțelegerea motivelor care au condus la apariția problemelor de personal, pe baza rezultatelor diagnosticării personalului. Servicii de personal să aveți provizii adecvate de urgență.

O politică preventivă a personalului presupune că conducerea organizației are prognoze rezonabile cu privire la dezvoltarea situației personalului, cu o lipsă simultană de mijloace de influențare a acesteia. Organizația acționează ca un consumator pasiv de muncă.

O politică activă se caracterizează prin prezența previziunilor pentru dezvoltarea situației personalului și a metodelor de influențare a personalului. Diferența dintre o politică de personal aventuroasă și rațională constă în absența (atunci când prima este implementată) a unui diagnostic calitativ și a unei prognoze rezonabile a dezvoltării situației personalului.

Pe baza orientării către personal propriu sau extern, se face distincția între politica de personal închisă și cea deschisă.

Cu o politică de personal închisă, organizația se concentrează pe includerea de personal nou numai de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea ulterioară a posturilor are loc doar din rândul angajaților acestei organizații. Acest tip de politică de personal este tipic pentru organizațiile axate pe formarea unui spirit special de implicare, precum și pentru organizațiile care operează în condiții de lipsă de resurse umane.

Cu o politică de personal deschisă, există disponibilitatea de a angaja orice specialist dacă are calificările adecvate, indiferent dacă a lucrat anterior în această organizație sau în organizații conexe (similare). Acest tip de politică de personal poate fi tipic pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și avansarea rapidă în prim-plan în zona lor de piață.