Experiență străină în managementul personalului la întreprindere. Experiență străină în dezvoltarea serviciilor de management al personalului. Inițiativă, propuneri de raționalizare

Dacă luăm în considerare experiența țărilor străine în gestionarea personalului unei întreprinderi, atunci stilul japonez de management al personalului se distinge printr-o manifestare de respect pentru o persoană, care se formează datorită unui sistem de recrutare pe tot parcursul vieții, diferențiere nesemnificativă a promovării, ca precum și formarea și implicarea sistematică a personalului în management. Angajarea pe viață este valoroasă pentru a face personalul să se simtă ca „toți în aceeași barcă”. În același timp, există multe oportunități pentru ca personalul să se mute la etaj și să mărească salariile. Dar diferențierea muncitorilor este neglijabilă, așa că ei consideră că munca conștiincioasă este benefică. Pe de altă parte, un accent pe învățarea și împuternicirea participării la management îmbunătățește înțelegerea rolului muncii cuiva. Acești factori conduc la o productivitate ridicată, receptivitate la inovare și, în cele din urmă, la o competitivitate ridicată pe piețele globale.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit și continuă să folosească pârghii morale și psihologice de influență asupra individului. Specialistul în management Hideki Yoshihara a evidențiat o serie de trăsături care caracterizează managementul japonez.

ь Garantarea angajării și crearea unui mediu de încredere. Acest lucru duce la o forță de muncă stabilă și la o scădere a fluctuației personalului. Garanția de angajare în Japonia este oferită de un sistem de angajare pe tot parcursul vieții - un fenomen unic și în mare măsură de neînțeles pentru gândirea europeană.

ь Publicitatea și deschiderea valorilor corporative. Când toți lucrătorii au acces la informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea.

b Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor. Acest lucru este subliniat.

b Management orientat spre calitate. Managerul ar trebui să dedice eforturi maxime controlului calității.

ь Prezența permanentă a managementului în producție.

ь Menținerea curățeniei și ordinii.

Managementul japonez poate fi caracterizat ca străduiește să îmbunătățească relațiile umane, ceea ce include: consistența, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Japonezii au adoptat în mare parte metode moderne de management de la americani, dar le-au adaptat creativ noilor condiții și mentalității japoneze. Managementul japonez conține o serie de concepte care îl deosebesc de o serie de sisteme de management din alte țări. Cele mai importante dintre ele sunt:

Sistemul de angajare pe tot parcursul vieții și procesul colectiv de luare a deciziilor;

Yu conceptul de învățare pe tot parcursul vieții, care duce la auto-dezvoltare;

Ești receptiv la idei noi.

În general, sistemul de management japonez poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. „Angajatorii nu folosesc doar forța umană, ci o folosesc pe toată”, este o formulă scurtă care explică relația dintre angajatori și angajați.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense (certificate, cadouri, bani, concedii suplimentare) decât pe pedepse (mustreri, amenzi, concedieri). Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la pedepse. Și concedierea unui angajat este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile înalților funcționari. Astfel, managementul personalului devine un factor strategic datorită necesității de a garanta angajarea pe viață.

Managerul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Mulți angajați își iau rar zile de odihnă și adesea nu își folosesc pe deplin concediul plătit, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie de el. Corporațiile locale oferă siguranța locului de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de recompensă bazat pe vechime pentru a împiedica angajatul să plece la o altă firmă. Un angajat care se mută în altă companie își pierde vechimea și o ia de la capăt. Sistemul de angajare pe viață se bazează pe garantarea angajării lucrătorului și pe garantarea promovării acestuia. Personalul este recrutat pe baza calităților personale și a datelor biografice. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. În selecția candidaților pentru managementul de nivel superior, cea mai mare importanță este acordată capacității de a conduce oameni.

De la sfârșitul secolului al XIX-lea, Statele Unite s-au bazat pe copierea experienței organizaționale și antreprenoriale britanice. Până acum, s-a format ca o fuziune organică a cercetării teoretice și a experienței avansate. Un mediu extrem de competitiv și o susceptibilitate crescută la noi metode au contribuit la crearea unei strategii eficiente în organizarea personalului de către americani.

În America se acceptă că bun lider o companie mică preferă să comunice direct cu subordonații săi și să le caute părerea cu privire la multe probleme. Daca firma are o misiune clar formulata, atunci poate motiva eficient angajatii si le poate da incredere in importanta muncii prestate. În companiile americane, se crede că fiecare angajat este unic, iar pentru fiecare ar trebui aplicată o metodă individuală de management. Pentru subordonați este important dacă șeful îi ajută în treburile zilnice, dacă le oferă oportunități de carieră. De exemplu, dacă unul dintre subordonați este interesat să conducă un departament, ar trebui să i se explice ce și cum trebuie să facă pentru a atinge scopul. Un manager trebuie să arate că oferă o oportunitate de promovare absolut tuturor și face o alegere nu pe baza gusturilor și antipatiilor personale, ci pe baza unor criterii clare și înțelese pentru toată lumea.

Ele pot fi clasificate astfel:

§ responsabilitatea individuală;

§ decizia se ia de catre conducator;

§ relatiile de afaceri nu se imbina niciodata cu cele personale;

§ autonomia relativă a şefilor de departamente individuale din întreprindere;

§ lipsa unui sentiment de loialitate în rândul angajaților față de compania lor;

§ simplitatea acțiunilor liderului (trecerea la însăși esența problemelor, clasificarea lor pragmatică și soluționarea lor directă).

În Statele Unite, spiritul individualismului este foarte dezvoltat, în care fiecare are grijă de sine. Fundamentul spiritual al managementului american este religia creștină a confesiunii protestante.

Directorul corporației americane General Electric Jack Welsh și-a formulat foarte bine cele 6 principii de management:

W să perceapă realitatea așa cum este, fără pretenții la ceea ce a fost înainte sau la ceea ce și-ar dori să vadă;

Ш nu a gestiona, ci a dirija;

Fii sincer cu toată lumea;

Ш introduce modificări înainte ca acestea să devină obligate;

Ш nu intra în competiție în absența unui avantaj competitiv;

Fii în controlul propriei părți, altfel altcineva o va face pentru tine.

Nu există un model național sau un concept de management clar formulat în Rusia. Conducerea rusă reprezintă simbioza sa de stil european și asiatic. Motivele lipsei unui model propriu de manager sunt următoarele:

perioadă scurtă de relații de piață în țară;

lipsa de cunoștințe, corespunzătoare cerințelor internaționale și condițiilor pieței, în rândul majorității liderilor ruși;

Funcționarea instalațiilor pentru „roll-off”;

minimizarea celor mai preferate sfere de activitate;

multinaționalitatea țării, dimensiunea teritoriului acesteia și diferențele dintre legislația organizațiilor terțiare ale puterii facilitează activitatea organizațiilor.

În condițiile moderne, nici un manager foarte experimentat nu este întotdeauna capabil, fără utilizarea unor instrumente și metode speciale, să compare în mod obiectiv avantajele și dezavantajele soluțiilor din domeniul managementului personalului și să aleagă pe cea mai bună. Pentru a îmbunătăți eficiența managementului personalului întreprinderii, este necesar să se studieze stilurile și metodele străine de management al personalului.

Se știe că managementul bine organizat al companiei este cheia succesului acesteia. Există diverse școli de management: americane, europene, japoneze. Fiecare dintre ele are propriile caracteristici asociate cu tradițiile naționale ale țării.

De exemplu, au apărut anumite dificultăți în încercarea de a exporta managementul japonez în străinătate. Atât de firesc pentru angajații acestei țări, spiritul firmei - familia, când managerii japonezi își întreabă acuzațiile despre detaliile vieții lor în afara sferei îndatoririlor oficiale, europeni și americani, care au devenit angajați ai filialelor străine ale firmelor japoneze , au fost percepute ca interferențe în viața privată.

Practic, întrebarea care management este mai bună: japoneză, americană sau europeană nu este pe deplin legitimă. Căutarea unui model optim nu poate merge decât pe calea adaptării reciproce și îmbogățirii reciproce. Companiile care sunt capabile să perceapă forme și idei noi, abandonează ceva tradițional, dar care împiedică dezvoltarea, obțin avantaje.

Următoarea circumstanță nu este absolut tipică pentru Japonia. De obicei, plecarea unui angajat din companie înseamnă izolarea completă a acestuia de foștii săi colegi, ruperea tuturor legăturilor de prietenie cu acesta. Este de la sine înțeles că cel care a plecat nu se poate întoarce. Au existat precedente când angajații care au acceptat oferte de la alte firme s-au întors după ceva timp și au fost duși în poziții nu mai mici decât cele pe care le dețineau înainte în această firmă. În același timp, sunt păstrate toate caracteristicile pozitive ale managementului japonez, cum ar fi orientarea în echipă, asistența reciprocă, flexibilitatea, definițiile informale ale domeniului de aplicare a responsabilităților și a muncii, interschimbabilitatea în Sony. Această combinație permite companiei să aibă succes atât pe piețele interne japoneze, cât și pe cele internaționale.

Există două departamente în companiile japoneze, care, în ceea ce privește funcțiile și structura lor, nu au omologi exact în organizațiile occidentale.

Unul dintre ele este așa-numitul departament probleme generale("Somu-boo"). Se ocupă de probleme juridice, relații interne, relații cu acționarii, agenții guvernamentale, asociații comerciale și companii aferente, documentație.

Celălalt este departamentul de resurse umane (jin-jibu), care este adesea o ramură a somu-bu și iese din acesta atunci când o companie atinge o anumită dimensiune. Funcționează ca unitate centrală pentru toate problemele de personal.

Managementul resurselor umane în Japonia este mai mult decât una dintre numeroasele funcții comune oricărei organizații de afaceri; se clasează în aceeași ordine de importanță ca producția, vânzările și managementul financiar. Manifestă filozofie corporativă și un fel de organizare a muncii în sectorul privat, care poate fi desemnată prin termenul de „familie industrială”.

Familie industrială înseamnă că un comercial sau întreprindere industrială este privită nu numai ca o educație economică, ci și (mai important) ca o comunitate de oameni care lucrează aici. Pentru cei mai mulți dintre ei, orice organizație întruchipează într-o oarecare măsură imaginea familiei umane.

Angajații își asociază statutul social actual și viitor, precum și oportunitățile de dezvoltare fizică și spirituală, în multe feluri, și uneori complet, cu compania lor, care are grijă de oameni, inclusiv de domenii care nu au legătură cu serviciul. Această filozofie a antreprenoriatului își găsește expresia în norma (din motive economice, nu este întotdeauna implementată) angajării pe termen lung și în marea importanță ce se acordă vechimii.

Nici un singur membru al „familiei” nu trebuie lăsat fără griji pentru viitorul său atunci când părăsește compania, chiar și în momentele dificile.

Membrii mai în vârstă ai „familiei” sunt tratați mai respectuos decât cei mai tineri, deoarece vechimea îndelungată indică loialitate față de companie și multă experiență - atât în ​​muncă, cât și în viață.

Pentru ca coeziunea în grup să fie menținută și întărită, armonia („va”) trebuie menținută constant în acesta la toate nivelurile. În loc de verdictul „ai dreptate, dar el greșește”, ar trebui să cauți întotdeauna un compromis.

Întâlnirile personalului sunt organizate nu atât pentru a lua o decizie sau a informa despre aceasta, ci pentru a încuraja participarea la afacerile companiei. Contactul informal și frecvent este esențial pentru construirea consensului. În acest context, liderul menține armonia mai mult decât trage sau împinge grupul.

Deoarece soarta tuturor depinde de soarta corporației, toată lumea trebuie tratată în mod egal. Egal nu înseamnă același lucru. Există norme acceptate social în țară care diferențiază oamenii după niveluri de educație formală, vechime, vârstă, post și chiar sex.

Toate acestea sunt luate în considerare în sistemul standard de salarizare, care acoperă toți lucrătorii permanenți. În companiile japoneze, există de obicei o distincție între două niveluri de management al resurselor umane - nivelul companiei și nivelul individual.

La nivel de companie, departamentul de resurse umane este unitatea centrală care se ocupă de aspectele formale ale managementului resurselor umane. În plus, el asistă în toate modurile posibile în implementarea acestei conduceri la nivel individual, în care toată lumea și toată lumea - șefi, subordonați și colegi - trebuie să se ocupe de aspectele personale și informale ale lucrului cu personalul, cu alte cuvinte, armonizarea. relaţiile interpersonale pe teren. Poziția centrală a departamentului de personal nu este fixă ​​din punct de vedere organizatoric. Este stabilit chiar de muncitori. Aceștia presupun de obicei că au fost angajați să lucreze pentru binele companiei și nu să facă o anumită treabă, ceea ce indică o predominanță a orientării de grup asupra orientării individuale. Ei știu că vor fi transferați de la un loc de muncă la altul, de la un departament la altul, acest lucru le va schimba statutul în subgrupul subdivizional și controlul pe care subgrupul îl exercită asupra lor. Calitatea lor de membru în companie rămâne neschimbată. În acest sens, ei simt controlul constant din partea departamentului de HR.

Structura organizatorică a unei companii japoneze reflectă filosofia sa corporativă. În Occident, unde principalul lucru este eficiența economică, compania este construită pe baza diviziunii funcționale a muncii și, prin urmare, tinde spre o structură orizontală, deoarece fiecare divizie funcționează independent, în conformitate cu specializarea sa. În Japonia, unde se pune accent pe aspectele personale, structura se bazează pe asistență reciprocă și ierarhie și, prin urmare, este mai degrabă verticală.

Principalele divizii ale companiei sunt departamentele ("bu"), secțiunile ("ka") și subsecțiunile ("kakari"). Trebuie remarcat faptul că există o distincție clară între gulere albe (lucrători de birou) și gulere albastre (lucrători manuali). Jinji se referă la managementul cadrelor a lucrătorilor care nu sunt sindicalizați, iar romii se referă la lucrătorii sindicalizați. Departamentul de HR este responsabil cu colectarea datelor privind performanța angajatului, nivelul salarial, condițiile de muncă etc. în companii afiliate și alte companii. Informațiile sunt obținute prin contactul personal cu colegii din alte companii, precum și prin vizitarea unor agenții guvernamentale și organizații specializate precum Ministerul Muncii, Centrul de Productivitate din Japonia, secretariatul asociației comerciale și în special Federația Japoneză a Asociației Patronale.

Planificare forta de munca, strâns asociat cu planificarea corporației, este încă o excepție în Japonia.

În condițiile actuale de afaceri, următoarele sunt considerate demne:

De obicei, companiile urmăresc îndeaproape doar o singură măsură pe termen lung - o structură echilibrată a forței de muncă. Există două motive pentru aceasta. Prima este economică: în fiecare an un anumit număr de muncitori se pensionează când ating limita de vârstă (când primesc cel mai mare salariu). Acest lucru reduce semnificativ costurile salariale deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți de liceu fără experiență, care sunt cei mai puțin plătiți din companie. Al doilea motiv este că menținerea unei structuri de vârstă specifică vă face mai ușor să avansați în carieră.

Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le cerințele anuale, departamentul HR pregătește proiecții de forță de muncă pentru întreaga companie pentru următorul an fiscal. Pentru a face acest lucru, el trebuie să calculeze numărul maxim de noi absolvenți care urmează să fie angajați și salariul lor inițial. Resurse umane estimează costurile cu forța de muncă. În cele din urmă, el își propune propriile cerințe bugetare, dintre care costurile cele mai mari sunt recrutarea, formarea și costurile speciale.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea acestuia, măsurile disciplinare și disponibilizările, soluționarea problemelor legate de salarii și condiții de muncă, beneficii sociale, precum și relațiile de muncă sunt apanajul departamentului de resurse umane. Sefii de departamente isi pot face propunerile, sunt consultati inainte de a lua o decizie.

Orele suplimentare sunt privite în două moduri în companiile japoneze. În primul rând, utilizarea sa este mai economică decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a satisface cererea fluctuantă. În al doilea rând, generează venituri suplimentare pentru angajați.

Orele suplimentare nu sunt considerate aici o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau planificarea incorectă a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților lucrătorilor (sau al sindicatului), aceștia pot fi numiți în orice moment și pentru orice perioadă. Conform Codului Muncii japonez, un angajator poate prelungi timp de muncă, specificat la art. 7, 32, 40, sau atribuie muncă de weekend, dacă ajunge la o înțelegere cu un sindicat, atunci când acesta există și include majoritatea salariaților întreprinderii, sau în lipsa unui sindicat cu persoane reprezentând majoritatea salariaților, și îl depune în scris instituției administrative.

Cu toate acestea, pentru lucrări subterane sau alte lucrări dăunătoare sănătății, orele suplimentare nu trebuie să depășească două ore pe zi.

Drept urmare, în multe companii, orele suplimentare reprezintă aproximativ 10-15% din salariile lunare ale muncitorilor obișnuiți. Departamentul HR controlează plățile pentru muncă peste program... Aceasta a fost tradiția postbelică. Cu toate acestea, în zilele noastre, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece timpul liber este adesea mai important pentru ei decât Venit suplimentar... Pe lângă beneficiile sociale statutare (asigurări de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte programe sociale.

Locuințe și cămine, oportunități de agrement, programe culturale, împrumuturi pentru locuințe, subvenții pentru mese și cumpărături în magazinele companiei - toate aceste programe sunt gestionate central de departamentul de resurse umane.

Departamentul de personal se ocupă și de toate beneficiile. De exemplu, în cazul transferului teritorial al unui angajat al unei companii, acesta subvenţionează relocarea întregii familii şi îi caută locuinţe.

Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă din absolvenții de liceu care să rămână în companie până la limita de vârstă. Criteriile de selecție pentru candidați sunt mai degrabă sociale decât economice.

O companie japoneză consideră în general că specializarea și diviziunea muncii și un accent pe eficiența individuală pot dăuna eficienței companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și colaborarea sunt cel mai adesea încurajate cu accent pe interesele întregii corporații.

Recrutarea angajaților este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, indicând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, munca clericală etc.

Chiar și atunci când munca devine inutilă, oamenii nu sunt concediați. Compania le asigură recalificarea și îi transferă în alte locații sau la birourile sale regionale.

Absolvenții de școală fără experiență de muncă sunt recrutați în fiecare an, astfel încât compania să-i aducă la nivelul de calificare corespunzător și să internalizeze cultura corporației, menținând în același timp structura de vârstă a forței de muncă. Este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de a fi inovator din punct de vedere tehnic.

Situațiile financiare anuale ale companiei indică întotdeauna vârsta medie a angajaților.

În perioada postbelică, recrutarea anuală a muncitorilor s-a desfășurat în trei grupe principale: gimnaziu (9 clase de învățământ obligatoriu, un tânăr 15 ani), școală superioară (12 ani de studii, 18 ani) și patru. -an facultate (16 ani de studiu, varsta - 22).

Astăzi, recrutarea absolvenților de liceu este foarte limitată, din moment ce tinerii intră preponderent în liceu, iar multe companii necesită o forță de muncă cu tocmai acest nivel de educație. Absolvenții de liceu își găsesc locuri de muncă doar în fabrici și magazine foarte mici.

Majoritatea absolvenților de liceu sunt angajați de companii producătoare medii și mari în calitate de muncitori; unele dintre absolvente devin asistenți ai funcționarilor sau vânzătorilor în companii mari din domeniul comerțului și serviciilor. Bărbații cu studii universitare sunt recrutați ca candidați pentru funcții de conducere. Fetele care au absolvit universitățile nu sunt de interes pentru companiile mari, deoarece cel mai probabil nu vor lucra mult timp și se vor căsători la aproximativ 25 de ani.

De mulți ani, companiile japoneze nu au acordat atenție noilor angajați din alte categorii, cum ar fi absolvenții de colegii de doi ani (în mare parte femei), școli profesionale și școli în care diploma este acordată cu o diplomă de master. Cu toate acestea, acum atitudinea față de ei se schimbă.

Întreprinderile mici sunt dornice să recruteze absolvenți de școală. Le este greu să atragă tineri cu diplome universitare dacă nu sunt bine cunoscuți ca fiind în expansiune rapidă datorită aplicării noilor tehnologii. Firmele mici trebuie să se bazeze pe transferul de muncitori apți de muncă din alte companii, invitând oameni cu o anumită experiență de muncă. Se angajeaza pe posturi permanente pana la 1 aprilie (data recrutarii absolventilor de liceu). Acești muncitori sunt mai puțin apreciați decât cei care au venit direct de la școală: timp de cel puțin câțiva ani de la intrarea în companie, salariile lor sunt mai mici și progresul este mai lent.

Companiile mari apelează la această categorie de muncitori doar în cazuri excepționale, de exemplu, când vârsta medie a lucrătorilor crește rapid, ceea ce era tipic unor companii de electricitate și electronică la sfârșitul anilor 1960.

Există de obicei un fel de acord tacit de a nu bracona angajați calificați de la concurenții din industria lor. De fapt, doar companiile străine folosesc serviciile agențiilor de recrutare pentru a identifica personalul care le interesează de la concurenți.

Întrucât angajarea permanentă implică muncă pe termen lung, iar absolvenții și companiile își iau alegerea în serios. Pentru absolvenți, prima angajare determină aproape întotdeauna viitorul lor. Atunci când își schimbă locul de muncă din orice alt motiv decât circumstanțele familiale sau falimentul companiei, societatea suspectează fie motive egoiste („el urmărește doar propria bunăstare financiară”), fie trăsături negative de personalitate („nu lucrează cu alți oameni”). De asemenea, este nevoie de timp pentru ca noul venit să fie pe deplin acceptat de societate.

La schimbarea locului de muncă, persoana trebuie să fie de acord cu un salariu mai mic și o avansare mai lentă în comparație cu lucrătorii din cadrul companiei.

Majoritatea școlilor organizează întâlniri de informare și consultări pentru absolvenții lor, postează fluturași ale companiei cu oferte de locuri de muncă pe panouri, pregătesc informații despre companie și oferă recomandări. Oriunde este posibil și convenabil, ei invită reprezentanții marilor întreprinderi și companii să se întâlnească cu absolvenții, să le spună despre o anumită industrie, să-i informeze despre companii.

Cei mai promițători absolvenți încep să se pregătească pentru alegerea unei companii chiar la începutul anului de absolvire. Această instruire include familiarizarea cu activitățile companiilor, participarea la întâlniri organizate de școală, conversații cu foști absolvenți.

După examinarea dosarelor personale ale solicitanților și selectarea celor mai demni, li se cere să scrie un eseu și apoi să treacă prin primul interviu. Dacă rezultatele sunt satisfăcătoare, candidații sunt admiși la un al doilea interviu și sunt uneori testați.

Unele companii efectuează, de asemenea, interviuri de grup în care solicitanții discută un anumit subiect cu solicitanții din alte școli.

Multe companii acordă prioritate interviurilor preliminare informale. Acestea se desfășoară sub formă de conversații private între solicitanții de locuri de muncă și vechii angajați din aceeași școală care lucrează în departamentul de resurse umane.

Începând cu cel de-al doilea interviu, la acesta pot participa și alți supraveghetori direcți, iar la finalul procedurilor de selecție, și înalți funcționari.

După interviul final, compania ia o decizie preliminară de angajare și îi anunță pe cei angajați personal sau prin intermediul unui vechi angajat. Această decizie prealabilă este necesară pentru că se ia cu câteva zile înainte ca solicitantul să absolve, și se pot întâmpla multe înainte de angajarea oficială în luna aprilie a anului viitor.

Pentru a preveni cei care au fost angajați de o altă firmă, compania menține contactul cu aceștia, de exemplu, ținând întâlniri cu angajații departamentului de HR și alți angajați, iar uneori cu echipa de conducere a firmei.

Există multe precedente judiciare care stabilesc că o companie nu poate anula o decizie preliminară de angajare fără un motiv întemeiat. Cu toate acestea, acesta poate fi anulat de către solicitant dacă acesta nu a dat o garanție până la acel moment (unii solicitanți primesc mai multe astfel de invitații preliminare).

Compania are posibilitatea de a aplica sancțiuni împotriva acelor școli ai căror elevi încalcă în mod regulat acordul preliminar. Sancțiunile sunt reducerea numărului de invitații pentru absolvenții acestei școli pentru anul următor, sau chiar oprirea completă a recrutării absolvenților acesteia.

Este de remarcat faptul că condițiile de angajare nu sunt discutate în timpul procesului de recrutare. Compania furnizează școlii cele mai generale informații despre starea afacerilor sale. În cel mai bun caz, informația precizează că „salariile și condițiile sunt determinate de regulile de angajare ale companiei”.

Acum, când s-a luat un curs privind utilizarea la nivel mondial a factorului uman pentru a asigura nu doar realizări economice izolate, izolate, deși uneori senzaționale, ci o eficiență constantă ridicată a tuturor sferelor producției sociale, o reconstrucție radicală a mecanismului muncii. motivația în țara noastră ar trebui să devină una dintre sarcinile prioritare ale strategiei economice...

Această sarcină este extrem de dificilă și, cel mai important, necesită un instrument fundamental nou, non-standard, abordare integrată, care ar face posibilă realizarea unei schimbări în realitatea, adică nu de la caz la caz, ci în mod continuu, mobilizarea potenţialului moral al fiecărui angajat individual şi al colectivului de muncă în ansamblu.

Căutarea opțiunilor optime de orientare a personalului spre eforturi intensive de muncă pune problema referirii la experiența străină.

Ținând cont de indicatorii finali ai funcționării economiilor SUA și japoneze arătați lumii, este legitim să concluzionăm că această experiență este plină de multe tentații. Este util, totuși, să anticipăm orice schimbare în planul sistemelor stabilite în aceste țări de management al lucrătorilor prin studiul și evaluarea lor cuprinzătoare.

Exista motive pentru care experienta straina in managementul personalului, atat companiilor mici cat si mari, difera in multe aspecte semnificativ de cea autohtona. Motivul principal este că ora sovietică nu au fost publicate manuale specifice pe această temă, subiectul practic nu a fost elaborat nici de oameni de știință serioși, nici în cercurile pseudoștiințifice. În absența unei forme private de antreprenoriat, o astfel de nevoie pur și simplu nu a existat, deoarece un individ nu a jucat un rol serios în mecanismul de stat.

Cum să înveți din experiența străină?

Prin urmare, deja în perioada modernă, majoritatea antreprenorilor și managerilor ruși de diferite niveluri sunt forțați să apeleze la experiența străină, deoarece cea autohtonă nu îi poate ajuta să crească suficient eficiența personalului. Aplicarea corectă a anumitor tehnici poate crește profiturile cu procente semnificative, poate îmbunătăți atmosfera în echipă și poate obține alte rezultate benefice.

Principalele tipuri ale acestor modele

Există mai multe modele diferite de management al resurselor umane. Se disting de obicei prin etnie geografică: japonez, european și modelul adoptat în Statele Unite. Vom încerca să ne oprim asupra fiecăruia dintre ele în detaliu, evidențiind argumentele pro și contra.

Modelul japonez de diagnostic al managementului resurselor umane

Acest model are mai multe avantaje semnificative simultan, dar și unele dezavantaje. Ele se bazează pe caracteristicile cetăţeanului japonez şi cultură corporatistă... Angajarea pe viață este larg răspândită în această țară, iar majoritatea corporațiilor au un stimulent pentru a-și menține angajații în personal timp de mulți ani. Prin urmare, relația dintre conducere și angajați capătă un caracter aparte, care are multe asemănări atât cu familia tradițională, unde șeful joacă rolul tatălui, cât și cu armata, în care conducerea este asemănată cu comandanții militari. În același timp, managementul personalului în Japonia implică prezența unei filozofii corporative. Respectarea spiritului ei este adesea un criteriu și mai important în angajare decât abilitățile profesionale ale unui angajat.

În forma sa clasică, modelul japonez de management al personalului necesită următoarele câteva principii de organizare. În primul rând, este orientarea generală a echipei pentru a răspunde nevoilor clientului. Angajații trebuie să fie capabili să genereze constant idei, să promoveze inovația.În acest scop, este necesar ca distanța formală dintre șef și subalternii săi să nu fie prea mare. Șeful ar trebui să fie ca primul dintre egali. De obicei, corporațiile japoneze moderne nu au clar descrierea postului, diviziunile structurale nu sunt deloc stricte în natură.

Șeful companiei ar trebui să fie ca un tată care își dirijează copiii, dar nu îi obligă să aleagă dacă nu este nevoie urgentă de asta. Pentru companiile japoneze, dorința de a familiariza un angajat cu întreaga activitate a companiei este caracteristică, pentru aceasta, chiar și cei care ar trebui să ocupe poziții de conducere în viitor, de exemplu, copiii proprietarilor, sunt de obicei promovați chiar de jos. , transferate de la departament la departament pentru ca aceștia să înțeleagă întreaga structură a companiei.

În domeniul raporturilor juridice cu angajații, modelul japonez are mai multe caracteristici. Este vorba de angajarea pe viață și creșterea salarială menționată anterior în timpul petrecut de un angajat în companie, adică în funcție de vechime, indiferent dacă este promovat. Firma își creează propria piață a muncii, care permite angajaților să fie trimiși la departamentele la care lucrează cel mai bine, precum și cursuri interne de formare.

Pentru modelul japonez se acordă prioritate dezvoltare sociala companie, menținând loialitatea corporativă a angajaților timp de mulți ani. Acesta este motivul pentru care atrage mulți lideri din întreaga lume care sunt interesați să-și păstreze angajații alături de ei pe termen lung.
Dezavantajul sistemului japonez este că se concentrează pe viziunea națională japoneză asupra lumii și poate să nu fie la fel de eficient în mediul nostru intern. O anumită informalitate a comunicării poate fi percepută ca o slăbiciune a conducerii, iar un contract de viață ca o garanție a unui loc de muncă, indiferent de succes. Cu toate acestea, măsurile de creare a unui spirit corporativ unificat pot fi foarte eficiente și pot crește semnificativ marjele de profit și responsabilitatea comună.

model american

De asemenea, are propriile sale caracteristici. În primul rând, se distinge prin prezența unui număr mare de manuale diferite, manuale și așa mai departe, adică este mai formalizat.
În general, modelul american este aproape complet opusul celui japonez pe care l-am considerat deja, întrucât vizează individualismul, și nu menținerea colectivismului.Caracteristicile naționale și culturale ale locuitorilor Statelor Unite joacă un rol important.

Primul lucru care deosebește în mod caracteristic modelul american de cel japonez este accentul pus pe importanța personalității conducerii de vârf a companiei. Unele corporații creează chiar departamente întregi dedicate selecției și pregătirii personalului pentru funcții de conducere în companie, lucru individual cu candidații. În consecință, nivelul de izolare față de personalul de conducere din clasa clasică americană este foarte ridicat.

Modelul american a dezvoltat ideea de responsabilitate individuală, decizii individuale. Acolo este adesea folosită o regulă nerostită - cine a prezentat o idee o pune în aplicare, dar în același timp este responsabil pentru aceasta. În același timp, se dezvoltă obiective care sunt mai degrabă cantitative decât calitative și chiar pe termen scurt.

Concurența și competiția este încurajată între angajați, în special între departamentele responsabile cu dezvoltarea diferitelor proiecte.

În modelul american, abilitățile individuale ale fiecărui angajat sunt considerate ca bază pentru creștere. Prin urmare, angajaților li se oferă o anumită libertate în luarea deciziilor, dar în același timp, așa cum sa menționat mai sus, ei sunt personal pe deplin responsabili pentru rezultatele obținute.

Atunci când aplici pentru un loc de muncă, nu calitățile personale ale unei persoane joacă un rol, ci abilitățile sale profesionale și experiența anterioară de muncă. În același timp, loialitatea corporativă, în special pentru rândul și conducerea de mijloc, nu este considerată ceva strict obligatoriu, nu i se acordă o atenție deosebită.

Educația americană se distinge printr-o specializare îngustă a absolvenților, care este tipică specialiștilor în activitatea lor viitoare. Prin urmare, promovarea pozițiilor merge pe o verticală aproape strictă.

Un finanțator lucrează întotdeauna ca finanțator, iar un manager HR ca manager HR.

Drept urmare, profesioniștii care se simt pregătiți pentru creștere trebuie adesea să-și părăsească companiile, deoarece în ei sunt ocupate pozițiile superioare corespunzătoare. Drept urmare, modelul american de management al personalului se caracterizează printr-o rotație mare de personal, majoritatea specialiștilor schimbând compania la câțiva ani.

Dezavantajele modelului american includ fluctuația de afaceri atât a managerilor, cât și a personalului obișnuit, care interferează cu formarea unui singur spirit corporativ, sprijin ineficient pentru munca în echipă, loialitate scăzută față de managementul direct, deoarece un astfel de model implică dorința de a lua locul șeful.

Model european de management al personalului

Acesta este ultimul dintre cele trei modele majore. Una dintre principalele sale caracteristici distinctive este înaltă standardele sociale ca scop în implementarea lucrului cu personalul.

Conform modelului european de diagnosticare a managementului personalului, toate zonele de producție ar trebui să aibă personal complet și tocmai acei lucrători ale căror calități profesionale și personale sunt cele mai în concordanță cu acest serviciu.
De asemenea, ar trebui să existe activități menite să îmbunătățească eficiența angajaților, de exemplu, evenimente corporativeși jocuri de grup care formează un spirit corporativ comun.

MANAGEMENTUL MODERN DE RESURSE UMANE: EXPERIENȚĂ ÎN STRĂINĂȚINE

Zaykina Ksenia Anatolievna

Student în anul 3, Departamentul de Stat și Administrație Municipală, BashGAU, RF, Republica Bashkortostan, Ufa

Kuznețova Alfiya Rașitovna

consilier științific, profesor, Dr. econ. științe, BashGAU, RF, Republica Bashkortostan, Ufa

În prezent, personalul este considerat principala resursă a oricărei organizații, prin urmare, eficiența întreprinderii depinde de managementul competent al personalului.

Managementul personalului este managementul angajaților organizației în vederea desfășurării activității lor și în cadrul organizației în ansamblu, atât în ​​interesul acesteia, cât și în interesul angajaților.

În practica managementului personalului, în ultima perioadă s-au împletit diferite modele de management: american, japonez, vest-european și rus. În plus, articolul va lua în considerare trăsăturile celor două abordări opuse dominante: japoneză și americană și aplicarea lor în managementul rus.

Astăzi, modelul de management japonez este cel mai eficient din lume. Rădăcinile sistemului japonez de guvernare se întorc în trecutul îndepărtat, când familiile de clan (adică) erau celulele societății. Atunci tatăl familiei era șeful clanului și avea putere asupra tuturor membrilor săi, ceea ce determina puterea ierarhiei de subordonare și disciplină. Psihologia japonezilor a contribuit la vitalitatea acestui sistem tradițional, iar antreprenorii japonezi au transferat cu ușurință „IE” către întreprinderi.” Este interesant că aceste principii au fost interpretate în sfera producției astfel: întreprinderea este personificată cu o locuință, o familie, proprietarul familiei este tatăl familiei, iar copiii sunt angajații.

Fiecare firmă japoneză are propria filozofie corporativă, care pune accent pe armonie și cooperare. Stilul de management japonez se bazează pe persuasiune, nu pe constrângere, sarcina șefului aici nu este să dirijeze munca pe care o fac angajații, ci să-i sprijine, să le faciliteze interacțiunea și astfel să formeze relații armonioase în echipă. Cu această abordare, liderul trebuie să fie capabil să combine atât un lider formal, cât și unul informal.

Una dintre cele mai distinctive caracteristici ale managementului japonez este sistemul de angajare pe tot parcursul vieții, care presupune angajarea unui angajat imediat după absolvire. instituție educaționalăși păstrându-și locul în companie până la pensionare. Dacă un angajat părăsește singur organizația sau este concediat, acest lucru îi afectează grav viitoarea carieră. Astfel, psihologia acestui sistem este că angajatul nu trece de la o organizație la alta, ci lucrează pentru binele companiei sale. În plus, există un astfel de fapt precum încrederea în viitor.

Astfel, modelul de management japonez se caracterizează prin împletirea intereselor organizației și ale angajatului, precum și o atmosferă de egalitate.

În Statele Unite s-a dezvoltat un model de management complet diferit. Principala diferență dintre modelul american de management și cel japonez este că toate activitati de management in companiile americane se bazeaza pe initiativa, responsabilitatea individuala si cariera individuala. Deciziile de management sunt luate, de regulă, de anumite persoane, iar obiectivele sunt pe termen scurt.

Relațiile cu subordonații în modelul american sunt de lucru și formale, în timp ce în modelul japonez sunt personale și informale.

De asemenea, în modelul american nu există loc de angajare pe termen lung, un angajat poate părăsi organizația în orice moment dacă găsește o poziție mai promițătoare, iar remunerația este legată de meritele individuale ale angajatului, spre deosebire de japonez. model, în care remunerația depinde de vârstă, vechime în muncă și indicatori de performanță.întreaga echipă.

Prin urmare, analiza comparativa două modele de management – ​​japonez și american, arată că rolul managementului depinde în mare măsură de factori psihologici și socio-culturali specifici fiecărei țări. Cu toate acestea, recent americanii au încercat să transfere o parte din experiența pozitivă a Japoniei către întreprinderile lor.

Cât despre conducerea rusă, potrivit A.P. Egorshina, specificul său se manifestă în stilul de management, filosofia organizației, rolul și locul colectivului de muncă în management, experiența de viață și profesionalismul liderului și fenomenele negative în management. Principala problemă este că, ca atare, nu există un stil de management specific în Rusia, ci există doar o economie de tranziție rămasă din vremea sovietică. Potrivit autorului, societatea rusă trebuie să acorde atenție experienței străine în managementul personalului și să împrumute câteva aspecte pozitive. Sarcina principală cu care se confruntă astăzi managementul rus este de a scăpa de stereotipurile învechite ale comportamentului structurilor de management, adică activitățile de management ar trebui să se concentreze pe rezultatul final.

De exemplu, în Rusia nu există „angajare pe viață”, cu toate acestea, mulți lucrători sunt caracterizați de activitate de muncă pe termen lung la o singură întreprindere. În primul rând, acest lucru se datorează migrației scăzute a populației și unui număr mic de întreprinderi în multe regiuni ale Rusiei. Legăturile de familie joacă un rol important aici.

Cu toate acestea, în Japonia, angajarea pe tot parcursul vieții nu există doar din cauza migrației scăzute. De mare importanță este aici interesul angajaților pentru o muncă cât mai lungă la aceeași întreprindere.

Astfel, pentru ca întreprinderile rusești să funcționeze eficient, liderii lor trebuie să creeze condiții pentru angajarea pe termen lung a angajaților.

În plus, în contextul angajării pe termen lung la întreprinderile rusești, este recomandabil să se introducă un sistem de rotație a personalului. Angajații întreprinderilor rusești sunt forțați să lucreze într-un singur loc de muncă timp de mulți ani, ceea ce le reduce interesul pentru muncă, suprimă inițiativa și împiedică creșterea profesională. Introducerea unui sistem de rotație va permite lucrătorilor organizații rusești nu numai pentru a evita munca repetitivă în timpul perioada lunga, dar va contribui și la creșterea lor profesională, precum și le va permite să-și facă o idee asupra diferitelor aspecte ale întreprinderii și să acționeze tocmai în interesul întregii companii.

O altă direcție în formarea managementului rus constă în dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a principalelor elemente ale managementului: forme de diviziune și cooperare a muncii, raționalizarea și remunerarea forței de muncă, mecanizarea și automatizarea muncii lucrătorilor din conducere, tehnologia informației și biroul. munca, locurile de munca si conditiile de munca, metodele de management etc.

Un sistem de management eficient trebuie să asigure avantaje competitive organizații: predictibilitatea rezultatelor financiare, stabilitate etc. Astfel, multe pot fi împrumutate din experiența managerilor japonezi pentru a asigura punerea în aplicare a direcțiilor de dezvoltare mai sus menționate a managementului rus.

Bibliografie:

1. Gurevici E.A. Cu privire la posibilitatea de a împrumuta direct experiența managementului japonez în Rusia: revista „ Management financiar„Nr. 6 an 2001 / [Resursa electronică] – Mod de acces. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Managementul personalului [Text]: manual. manual / A.P. Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001.
3. Zaykina K.A., Yunusbaeva V.F. Metode formale și informale de management al personalului ca modalitate de creștere a productivității într-o echipă [Resursă electronică]: electronică științifică și practică periodic„Economie și societate” Nr.2 (11) (aprilie-iunie, 2014) / [Resursa electronică] - Mod de acces. - URL: http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Educația ca factor cheie în creșterea competitivității țării // Educatie inalta azi // - 2013. - Nr. 1. - P. 31-33.
5. Kuznetsova A.R., Kadyrov E.M. Principalii indicatori socio-economici ai dezvoltării sistemului de învățământ în Rusia și în lume // Învățământul superior astăzi // - 2013. - № 3. - P. 18-21.
6. Dicţionar de termeni de afaceri [Electronic resource] - Access mode. - URL:

Introducere ............................................................. .................................................. ........ 3

1. Posibilități de utilizare a experienței străine în managementul personalului în practica rusă ................................. .. ................................................ .. .................. 4

2. Caracteristicile modelului american .................................................. .. ........... 7

3. Experiența japoneză în managementul personalului ............................................. . ...... 15

4. Caracteristici ale managementului personalului în Europa de Vest .......... 22

4.1. Abordări tradiționale și inovatoare în modelul vest-european de management ........................................ ................................................... ... ............................ 22

4.2. Remunerația nefinanciară ............................................................. .. .............. treizeci

Concluzie................................................. .................................................. .. 34

Bibliografie:................................................. . ....................................... 36

Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Aceasta înseamnă că managementul în sine este în multe privințe un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii.

Managementul american se caracterizează printr-o organizație de management rigidă. Pentru el, cea mai caracteristică este dorința de a oficializa relațiile de conducere.

Conceptul de responsabilitate personală a angajatului este foarte caracteristic managementului american. Eficacitatea muncii unui anumit manager este determinată pe baza faptului că acesta a fost capabil să atingă personal obiectivele care i-au fost stabilite.

Managementul european diferă într-o mică măsură de managementul american. Cert este că Europa și Statele Unite sunt culturi destul de apropiate și, prin urmare, schimbul de realizări între ele se desfășoară cu mai puțină dificultate.

În Europa, ca și în Statele Unite, întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol foarte important în economie. Acest lucru se datorează și unora dintre caracteristicile managementului european. Pentru firmele mici, nevoia de supraviețuire este mai urgentă, așa că este nevoie de un răspuns mai rapid la orice schimbare, chiar și cea mai mică, a situației la care este necesar să se adapteze.

Una dintre diferențele semnificative dintre managementul european și managementul american este că în Europa, chiar și în cadrul unor mari preocupări și companii, filialele păstrează o cotă notabilă de independență. Această autonomie se poate referi atât la deciziile de producție, cât și la cele financiare, precum și la inovație. Problemele gestionării afacerilor relativ mici sunt mai presante în Europa decât în ​​Statele Unite.

Managementul japonez este imprimat de cultura originală a Japoniei și de faptul că a intrat pe piața mondială abia după cel de-al Doilea Război Mondial. Japonia a adoptat aspectele pozitive ale experienței din Europa și Statele Unite, în primul rând - o orientare către noile tehnologii și metode psihologice de management. În Japonia, experiența de muncă este mai apreciată decât educația, astfel încât liderii din Japonia sunt instruiți direct la locul de muncă. Dacă în Europa și SUA se oferă mai întâi cunoștințe teoretice, care apoi sunt consolidate prin practică, atunci în Japonia oferă practică, care abia apoi se transformă în cunoștințe.

Japonezii sunt foarte atenți la legăturile dintre oameni, precum și la caracteristicile personale ale angajaților, tind să aleagă o funcție pentru o persoană, și nu o persoană pentru o funcție. Japonezii evită individualismul în acțiunile lor, nu sunt înclinați să-și impună responsabilitatea personală, practic nu controlează eficacitatea acțiunilor unui angajat individual; mult mai importantă pentru ei este responsabilitatea colectivă (de grup). O altă caracteristică a managementului japonez este că directorii acordă o atenție deosebită inovației tehnologice. Din acest punct de vedere, Japonia este superioară tuturor țărilor din lume.

Beneficiile experienței japoneze pentru managementul rus se datorează în primul rând integrării blânde a celor mai buni care au fost dezvoltate în cultura de afaceri în Europa și Statele Unite. Profesia de „manager” este una dintre cele mai populare și, chiar mai important, una dintre cele mai solicitate.

Știința managementului în Rusia este la început. Diferențele semnificative se referă la cultură - valorile și principiile care stau la baza societății noastre. Comportamentul consumatorului este de asemenea specific. Bogata tradiție creată de oamenii de stat și antreprenorii din secolele trecute încă așteaptă integrarea în înțelegerea noastră a guvernării.

2. Caracteristicile modelului american

Studiul modelului american de management prezintă un interes binecunoscut. În Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică non-corporați (aceștia sunt numiți acționari „externi” sau „străini”), precum și un cadru legislativ clar dezvoltat care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Americanii Luther Gulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Școala clasică a avut un impact semnificativ asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.

Modelul american de guvernare a apărut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea, când Statele Unite au cunoscut un boom economic. Vastele resurse naturale au atras cele mai importante minți ale vremii; nivelul de dezvoltare a tehnologiei și tehnologiei a intrat în conflict acut cu sistemul de relații industriale care se dezvoltase la acea vreme. Capitalismul clasic intra în etapa sa cea mai înaltă, de monopol. În această perioadă s-au conturat premisele obiective pentru apariția „managementului științific” în Statele Unite și activitățile liderului său, Frederick Winslow Taylor.

Nu întâmplător centrul de dezvoltare a teoriei și practicii managementului la începutul secolului al XX-lea s-a mutat din Anglia în America. Activitățile fondatorilor „managementului științific” au reflectat tendințele caracteristice ale erei capitalismului clasic - o economie de piață liberă, antreprenoriat individual, dominația mijlocului și mici afaceri... Organizarea muncii și managementului într-o astfel de „economie locală” nu necesita aplicarea sistematică a științei, iar știința însăși nu era încă instituția socială dominantă, principala forță productivă a industriei. Aceasta a fost starea de lucruri în Anglia în epoca lui Arkwright, Smith, Bolton și Owen. Astfel, putem concluziona că modelul englez, sau mai degrabă anglo-saxon, a stat la baza școlii americane de management.

O situație diferită s-a dezvoltat la sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea în Statele Unite, care, în ceea ce privește nivelul tehnic de producție, a devenit unul dintre liderii mondiali. Câteva fapte ajută la înțelegerea de ce America s-a dovedit a fi patria guvernare modernă... Chiar și la începutul secolului al XX-lea, Statele Unite erau practic singura țară în care o persoană putea depăși dificultățile asociate originii, naționalității sale, arătând competență personală. Principalul factor în dezvoltarea științei managementului aici nu a fost afacerile medii și mici, ci marile - corporații mari și super-mari, de exemplu, cum ar fi Midvale Steel și Bethlehem Steel, fiecare dintre acestea angajat câteva mii de oameni. În America, scria Peter Drucker, „corporațiile mari constituie o minoritate, dar o astfel de minoritate care stabilește structura tipică a societății, comportamentul oamenilor, modul lor de viață. Afacerile mari sunt fundamentul oricărei societăți industrializate. De asemenea, finanțează și dă naștere unei mari științe. Chiar și sindicatele și organismele guvernamentale nu sunt altceva decât un răspuns social la fenomenul marilor afaceri.. Neamestecul statului a permis antreprenorilor care au avut succes chiar la începutul dezvoltării afacerilor să devină monopoliști.

Constatând diferențele de dezvoltare a industriei din Europa continentală și America de Nord, unii experți atrag atenția că americanii au început cu mecanizarea întregului complex al operațiunii, în timp ce europenii au avut tendința de a mecaniza anumite operațiuni, de exemplu, țesutul sau filatul. .

În Anglia, gândirea tehnică s-a dezvoltat în cadrul științei academice. Ca să zic așa, pe bază de stat, și apoi, după ceva timp, a ajuns la practică. Americanii au împrumutat gata făcute cele mai bune idei tehnice ale europenilor și le-au tradus imediat în modele tehnice specifice. Abordarea nord-americană a fost mai flexibilă și mai rapidă, iar introducerea tehnologiei a fost mai puțin implicată în rețele birocratice. Centrele de progres tehnic din Europa au servit cel mai adesea ca agenții guvernamentale și universități, iar în Statele Unite - întreprinderi. Firmele de vârf dispuneau de laboratoare bine echipate pentru implementarea practică a progreselor tehnologice. Acestea sunt premisele istorice pentru apariția școlii americane de management.

În Școala Americană de Management, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este acordată organizării raționale a producției, creșterii constante a productivității muncii și utilizării eficiente a resurselor. În timp ce factorii externi trec în fundal.

Raționalizarea producției se exprimă într-un grad ridicat de specializare lucrători individualiși unitățile structurale ale companiei și o delimitare strictă a responsabilităților acestora. Avantajele specializării sunt că vă permite să reduceți volumul de pregătire a lucrătorilor, să creșteți nivelul competențelor profesionale la fiecare loc de muncă specializat, separat de sarcinile de producție cele care nu necesită forță de muncă calificată și pot fi efectuate de muncitori necalificați care primesc salarii mai mici. și, de asemenea, crește capacitățile echipamentelor specializate.

Deciziile sunt luate cel mai adesea individual, în timp ce nivelul de responsabilitate este cu una sau două trepte mai înalt în piramida managementului decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor.

Firma americană operează într-o atmosferă socială care promovează egalitatea. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Este de remarcat faptul că spiritul de „sacrificiu” (altruism) este rar în rândul americanilor: chiar și în acțiunile care vizează beneficiul societății, în practică, câștigul personal este ușor de detectat. Concurența între angajați este adesea încurajată în companie (una dintre modalitățile de stimulare), motiv pentru care americanii sunt pronunțați individualiști și uneori le este foarte greu să lucreze în echipă.

Modelul de management american este caracterizat de un model de management ierarhic.

În modelul tradițional de organizare ierarhică, în primul rând, există o distincție între procesul de luare a deciziilor strategice de afaceri și deciziile operaționale. Baza managementului strategic este o analiză sistematică și situațională a mediului extern (macromediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Cea mai importantă componentă a activității planificate a unei corporații este planificarea strategică, care a apărut în contextul saturației pieței și al încetinirii creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică creează baza pentru eficientizarea decizii de management.

Pentru a reduce rezistența muncitorilor schimbare de organizare ceea ce se întâmplă în corporații, se dezvoltă programe pentru îmbunătățirea „calității viata de munca„, Cu ajutorul căreia angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizare a producției, soluționând diverse probleme externe și interne.

Prima se referă la deciziile de afaceri ale firmei, care determină direcțiile principale de funcționare a acesteia. După dezvoltarea acestuia din urmă, compania ia decizii operaționale pentru a-și adapta activitățile la diverse circumstanțe neprevăzute (defecțiune a echipamentelor, căsătorie etc.) și la schimbările din situația pieței.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit pe scară largă patru forme principale de atragere a lucrătorilor către management: participarea lucrătorilor la gestionarea calității muncii și a produselor la nivel de atelier; crearea de consilii de muncă (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanţilor lucrătorilor în consiliile de administraţie ale corporaţiilor.

În economia americană, statul nu joacă un rol semnificativ ca proprietar al mijloacelor de producție și întreprinzător agregat. Ponderea sectorului public în PIB este de aproximativ 4%, iar împreună cu întreprinderile autorităților locale - aproximativ 13% din PIB. Acesta angajează aproximativ 14-15% din forța de muncă. Statul deține o parte semnificativă a proprietății - aproape 25% din teritoriu, rețeaua de drumuri federale și multe alte întreprinderi de infrastructură.

Statul joacă un rol decisiv în reproducerea forței de muncă, protecția mediului și dezvoltarea sferei științifice. Ea efectuează reglementări la nivel național prin politica monetară și bugetară, sistemul contractual federal. În general, statul îndeplinește funcții semnificative din punct de vedere social care fie nu aduc venituri rapide, fie nu sunt optime pentru întreprinderile private.

Trăsături de comportament:

Oamenii de afaceri sunt simpli;

Ei recurg la un atac, un ordin în procesul de a conveni asupra unei decizii în negocieri;

Ei nu fac digresiuni lungi, ci merg imediat la însăși esența problemei, clasificându-le pragmatic, rezolvând problemele rând pe rând.

Acordul cuprinzător este scopul principal. Una dintre cele mai importante condiții este respectarea tuturor legilor, reglementărilor, reglementărilor și nu beneficiului și consimțământul dintre parteneri. Delegația americană de negociere trebuie să includă un reprezentant autorizat, care are dreptul de a lua decizii, și un avocat. Managerii americani nu sunt bineveniți dacă colegii lor (partenerii) întrerup în timpul discuțiilor sau pleacă să discute decizia lor înainte de a lua o decizie.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de atragere a lucrătorilor către management:

Participarea lucrătorilor la managementul calității muncii și a produselor la nivel de atelier;

Crearea de consilii de muncă (comitete mixte) de muncitori și manageri;

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului;

Atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

Implicarea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organe de conducere ale corporației - consiliul de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, se dezvoltă programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției, rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană:

Funcționalitate, ceea ce înseamnă responsabilități clar definite pentru angajat. Principiu: concentrează-te pe ceea ce faci cel mai bine; indiferent ce ești, este important ce poți face ca specialist.

Sarcina managerului este să elibereze potențialul creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi.

Recalificare obligatorie și educație continuă.

Management prin obiective. Dezmembrarea oricărei probleme în care soluția este asociată cu un set de cunoștințe eterogene. Un algoritm clar pentru realizarea.

Implementarea tendințelor opuse: o abordare funcțională rigidă (de exemplu, un sistem transportor) și un număr mare de lideri și personalități creative, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor și flexibilitate în implementare.

Creșterea carierei are loc strict în cadrul specializării profesionale.

Cultură corporativă dezvoltată.

Managementul este considerat un avantaj competitiv puternic.

Restructurarea muncii de personal a început cu manageri și specialiști bine plătiți. Din punctul de vedere al conceptului de „resurse umane”, investițiile în acest personal sunt cele mai justificate.

Competența și „interesul personal pentru firmă” al managerilor de top afectează cel mai radical performanța generală a corporației. Prin urmare, munca personalului, inclusiv sistemul de remunerare, asigurări socialeși diverse beneficii, axate pe consolidarea vârfului de conducere al companiei. În timp ce neglijarea muncii cu executanții obișnuiți a contribuit la fluctuația ridicată a acestui personal din cauza uzurii premature fizice sau morale (învechirea competențelor profesionale), a calității scăzute a vieții în muncă. O abordare puternic diferențiată a lucrului cu personalul a rămas în anii 70-80, deși o serie de firme au fost forțate să transfere noi metode de lucru unui contingent mai larg de personal.

Se atrage atenția, în primul rând, asupra dependenței estimărilor monetare de natura funcției în sine (de exemplu, estimările corespunzătoare pentru managerii de mijloc au fost de 3 ori mai mari decât pentru programatori). În al doilea rând, în termeni relativi, pentru majoritatea profesiilor și posturilor, au fost relevate diferențe mari în „valoarea individuală” a unui angajat pentru firmă. Abaterile în ambele direcții variază de la 40 la 70% din salariul oficial. Diferența de valoare pentru firmă cei mai buni manageri comparativ cu media a fost determinat la 30 mii dolari.

Foarte puține locuri de muncă din studiul realizat de Schmidt și alții s-au dovedit a fi insensibile la eforturile și abilitățile individuale ale interpreților individuali. Acestea sunt posturi cu reglementări de muncă deosebit de stricte și cifră de afaceri strictă. Acestea includ, de exemplu, posturile de casierii în serviciile de contabilitate ale corporațiilor.

3. Experiență japoneză în managementul personalului

Nu există o teorie generală de management potrivită pentru toate timpurile și popoarele - există doar principii generale de management care dau naștere sistemelor de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile lor caracteristici unice, deoarece țin cont de anumite valori naționale, particularități ale națiunilor. psihologie, mentalitate etc etc. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din întreaga lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele japoneze de management a crescut în întreaga lume, deoarece dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume; domină producția de aproape toate categoriile de microcircuite semiconductoare produse în serie; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, politicii sociale, calității vieții. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului înalt de management, ai cărui fondatori au fost Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka etc.

Sistemul japonez de guvernare s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial din cauza ocupației americane de după al Doilea Război Mondial și parțial ca răspuns la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Formarea managementului japonez a fost influențată de ideile americane de management. Deci, cea mai importantă idee a managementului japonez că un angajat ar trebui să lucreze într-o firmă toată viața este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și consolidându-le astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil de gândire și metode deosebite inerente doar japonezilor. managerii.

Modelul de management japonez se bazează pe filozofia „Toți suntem o singură familie”, prin urmare, cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, să înțeleagă că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au făcut acest lucru au fost cele mai de succes. Sondajele angajaților companiei de renume mondial „Sony Corporation” au arătat că 75-85% dintre respondenți se consideră o „echipă”, ale cărei acțiuni comune intensificate vor beneficia toți membrii săi.
Japonezii numesc organizația „uchi”, care înseamnă „acasă, familie”, și sunt convinși că poți să-ți schimbi viziunea asupra lumii, să divorțezi, să-ți schimbi numele și prenumele - nu poți să schimbi pur și simplu compania.

Practica arată că angajații care lucrează împreună timp îndelungat creează o atmosferă de automotivare și autostimulare. În același timp, managementul este în principal de natură consultativă - în aceste condiții, nu ar trebui să definiți prea clar termenii de referință pentru fiecare, deoarece toată lumea este pregătită să facă ceea ce este necesar.
În orice echipă, există un obiectiv clar și de înțeles care unește personalul firmei într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare care se angajează să rezolve sarcina centrală, atingând scopul căruia îi este subordonat totul.

Fiecare angajat japonez se identifică foarte strâns cu compania în care lucrează și este convins de propria importanță și indispensabilitate pentru compania sa. Nu întâmplător pentru japonezi cuvântul „meserie” este identificat cu munca, dar practic înseamnă organizația (firma) în care lucrează: un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează.

Sistemul de management japonez urmărește să întărească identificarea angajatului cu firma, aducând-o la gradul de sacrificiu în numele intereselor firmei: angajații companiilor japoneze își iau rar o zi sau o zi liberă, lucrează necondiționat ore suplimentare, nu iau concediu plătit complet, crezând că altfel vor Da dovadă de o loialitate insuficientă față de companie.

Legat de diverse obligații față de companie și ținând cont de diverse stimulente materiale, un angajat nu poate părăsi compania fără a pierde cea mai mare parte a privilegiilor, sau a reduce intensitatea muncii de teama să nu fie lăsat deoparte de alții, transferat într-o instituție mai puțin prestigioasă. job, etc.

Drept urmare, în firmele japoneze nu există aproape nicio fluctuație de angajați și, judecând după statistici, există doar 25 de zile de absenteism la 1.000 de lucrători în industria auto (în Statele Unite, 343 de zile, adică de 14 ori mai mult) .

Insuflarea constantă în fiecare angajat că bunăstarea lui personală depinde de rezultatele activităților companiei, folosind stimulente materiale și spirituale, inclusiv plăți considerabile către angajați pentru scopuri sociale, managementul japonez se străduiește pentru o intensitate și productivitate ridicate a muncii.

Pentru a înțelege managementul japonez, este important să luăm în considerare comportamentul japonezilor în grup. În Japonia, există conceptul de „kettlebell”, adică. „Datoria de onoare”, care îndrumă individul să respecte regulile de conduită adecvate determinate de rolul său în grup. Aceste reguli se modifică pe măsură ce un individ trece de la un grup la altul (familie, școală, universitate, microgrupuri ale organizației în care lucrează).

Un individ își poate îndeplini „datoria de onoare” doar luându-și propriul loc, strict definit (care corespunde principiului confucianist „fiecare are locul lui”) și arătând loialitate față de grup, i.e. subordonându-şi comportamentul unor scopuri publice. În consecință, comportamentul unui individ este evaluat nu prin criterii abstracte de bine și rău, ci prin contribuția sa la activitatea de grup, prin utilitatea sa pentru grup.

Tradițiile de grup și-au pus amprenta asupra comportamentului japonez în interiorul și în afara grupului. Comportamentul lor în afara grupului este caracterizat de izolare și lipsă de dorință de a contacta, dar în grupul său, în mediul relațiilor și conexiunilor stabilite, japonezul este gata să ajute pe oricine. Potrivit sondajelor, 70% dintre japonezi se consideră obligați să participe îndeaproape la treburile prietenilor (în SUA - 45% dintre rezidenți, în Anglia - 36%, în Germania - 31%, în Franța - 12%, iar în Rusia - 6%).

Principiul principal al grupului este „ține capul jos”, adică. fii ca restul. Grupul însuși poate recunoaște prioritatea cuiva, dar angajatul nu ar trebui să facă efort în acest sens. Creșterea indicatorilor de muncă este necesară, dar dacă cineva din grup a obținut rezultate mai bune, aceasta este considerată o realizare a grupului.

O componentă importantă a managementului japonez este sistemul de angajare pe tot parcursul vieții (sau pe termen lung) și experiență de muncă. Avansarea în carieră în Japonia depinde în primul rând de vârstă și vechime, iar apoi sunt luate în considerare toate celelalte calități. Un angajat care s-a mutat într-o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt. Lucrătorii care își schimbă locul de muncă sunt discriminați în ceea ce privește salariile, beneficiile și pensiile; sunt considerați oameni de clasa a doua.

O metodă importantă de întărire a legăturilor angajaților cu managementul și cu firma în ansamblu este încurajarea comunicării intense între ei, care se exprimă sub diferite forme. De exemplu, în fiecare zi, mai puțin sâmbăta și duminica, toți angajații își încep ziua exersând și cântând imnul companiei lor. După aceea, toți angajații companiei, indiferent de poziția lor, recită poruncile, atârnate pe pereți și dedicate mai ales celor încăpățânați și muncă conștiincioasă, supunere, sârguință, modestie, manifestare de recunoștință.

În firmele japoneze, se sărbătorește anual „Ziua fundației companiei”, ceea ce permite conducerii firmelor să pună în aplicare ideea „intereselor comune” ale antreprenorilor și angajaților.

Standardul de activitate pentru un manager japonez este prezența zilnică în producție, comunicarea constantă cu oamenii, rezolvarea tuturor problemelor apărute la fața locului, conversații sistematice cu muncitorii și specialiștii despre modalități de îmbunătățire în continuare a producției, creșterea eficienței economice. Toate plângerile angajaților sunt de obicei urmate de un răspuns imediat al conducerii.

În fiecare dimineață, maiștrii atelierelor dau sarcini muncitorilor, citesc un rezumat al rezultatelor muncii de ieri și întreabă despre bunăstarea lucrătorilor, știind că dacă lucrătorul este bolnav sau îngrijorat de ceva, nu va putea. sa lucreze bine.

Managerului din Japonia, chiar și directorului fabricii, nu i se oferă un birou separat - împreună cu colegii lor, sunt cazați într-o încăpere mare deschisă, fără pereți despărțitori, dotată cu mobilier simplu și cel mai necesar. Acest lucru ar trebui să le reamintească angajaților că lucrează împreună pentru ca compania să aibă succes.
Nu există privilegii în funcție de rang sau clasă, inclusiv privilegii de a folosi săli de mese separate. Managerii Sony Corporation sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre, fără deosebire, ca și restul muncitorilor; în timpul unei recesiuni în producție, acestea sunt în principal salarii reduse. Toate acestea au un impact economic și moral uriaș, deoarece lucrătorii își simt legătura cu managerii și corporația.

Managementul japonez folosește și anumite proceduri pentru recrutarea, promovarea și formarea angajaților. La recrutarea absolvenților de liceu și universități se încurajează crearea de dinastii muncitoare, adică. angajarea copiilor si rudelor apropiate cadre... Se practică pe scară largă angajarea, la recomandarea unei persoane din firmă, care este responsabilă de recomandarea acestuia. Statisticile arată că numărul de angajați prin recomandare în companii este de aproximativ 45%.
Ordinea de rotație a firmelor japoneze este, de asemenea, deosebită. Spre deosebire de SUA, unde o persoană poate lucra ca maistru toată viața, dacă acest lucru îi convine lui și companiei, în Japonia ei consideră că șederea pe termen lung a unui angajat într-o singură poziție duce la pierderea interesului său pentru munca, o scadere a nivelului de responsabilitate. Prin urmare, rotația locurilor de muncă este norma și este adesea combinată cu promovarea.

Frecvența de rotație depinde de un număr de circumstanțe (vârstă, vechime, specialitate etc.) și poate varia de la 4 la 7 ani. Ca urmare, fiecare angajat dobândește 5-6 specialități și devine un profesionist cu profil larg. În multe cazuri, acest lucru rezolvă problema interschimbabilității.

Managementul japonez se caracterizează și prin particularitățile formei, mărimii și conținutului remunerației. Salariile sunt determinate în primul rând de indicatori ai vechimii în muncă și a rezultatelor muncii. Marile corporații japoneze oferă lucrătorilor multe beneficii suplimentare: alocații familiale, călătorii la locul de muncă, îngrijiri medicale, asigurări sociale și alte beneficii sociale. Salariul personalului de conducere al firmelor este rareori de peste 7-8 ori mai mare decât salariul ucenicului care tocmai a intrat în întreprindere.

Un întreg sistem de stimulente intangibile (morale) pentru lucrătorii buni este folosit în firmele japoneze: promovarea; eliberarea de premii, cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drept de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se remarcă performanța de înaltă calitate a angajatului; furnizarea de beneficii pentru cumpărarea de acțiuni la întreprindere; călătorii plătite la întreprinderile clientului (inclusiv în alte țări); Publicarea de articole speciale într-o publicație internă (presa); organizarea de deplasări în afara orașului pentru angajații cu familii pe cheltuiala companiei; organizarea de mese comune pentru angajați cu conducerea companiei; locuri de parcare special amenajate etc.

Specificul managementului japonez, care ia în considerare psihologia oamenilor și statutul lor social și a permis obținerea unor succese neobișnuite în industrie, a contribuit la îmbunătățirea metodelor tradiționale de management al personalului în alte economii avansate.

4. Caracteristici ale managementului personalului în Europa de Vest

4.1. abordări tradiţionale şi inovatoare în modelul de management vest-european

În ultimii ani, din ce în ce mai multă dezvoltare, atât în ​​teorie, cât și în practică, este motivarea managerilor cu ajutorul unei părți variabile sau variabile din remunerație. Acest lucru este interconectat cu o serie de motive și circumstanțe care s-au dezvoltat în economia globală, economiile țărilor și economiile întreprinderilor.

Fără îndoială, experiența bogată acumulată în remunerarea muncii în sfera producției a contribuit la teoria și practica motivației executive. Principala dificultate cu transferul direct sistemele existente este dificultatea de a măsura munca managerială. O concentrare clară în strategia companiei asupra valorii afacerii a rezolvat într-un fel dilema calculării rezultatului acțiunilor conducerii. Valoarea afacerii (adică valoarea de piață) este ușor de determinat și comparabil în în prezent, dar greu de prezis. Pentru a evita greșelile (aducerea de costuri suplimentare sau subestimarea forței de muncă), proprietarii de companii se concentrează adesea pe un indicator mai clar exprimat sau creează un anumit cadru pentru „jocul valorii”.

Abordare traditionala constă în stabilirea unui anumit nivel al remuneraţiei băneşti în funcţie de calificările, funcţia, atribuţiile managerului (indicatori statici), şi nu de îndeplinirea sarcinilor de către acesta în timp. Această abordare predomină în întreprinderile cu structură de proprietate de stat și în întreprinderile în care proprietarul este atât șeful, cât și managerul întreprinderii.

În primul caz, introducerea unui mecanism suplimentar de stimulare sub forma unui salariu variabil este imposibilă din cauza aparatului de stat rigid și inflexibil și a obiectivelor preponderent necomerciale care sunt stabilite pentru lideri.

În al doilea caz, când proprietarul este în același timp și managerul întreprinderii, una dintre problemele guvernanței corporative, sau relația „manager-proprietar”, lipsește.

Salariul se stabileste in functie de urmatorii parametri:

· Calificări;

· Experiență de lucru pe postul relevant;

· Responsabilitate pentru subordonati;

· Domenii de competență în gestionarea proprietății unei întreprinderi și nu numai.

Problema stimulentelor suplimentare este rezolvată cu ajutorul diferitelor tipuri de privilegii care nu sunt combinate într-un sistem comun (utilizarea vehiculelor oficiale, telefon mobil, infrastructura socială a întreprinderii etc.).

Sarcina principală abordare orientată spre performanță sau orientată către rezultate - dați o motivație suplimentară liderului pentru a obține un rezultat. În acest caz, rezultatul poate fi măsurat atât cantitativ, cât și calitativ (Fig. 1).

Orez. 1. Ierarhia sistemelor de recompensă orientate spre performanță

Comportamentul se referă la recompensa pentru anumiți pași, proprietăți care contribuie la atingerea rezultatului. De exemplu, desfășurarea sesiunilor de instruire în vânzări pentru a-și avansa abilitățile le va îmbunătăți fără îndoială nivelul de abilități de comunicare cu clienții. Cu sarcina de a crește nivelul vânzărilor, acesta este un anumit pas către obținerea unui rezultat.

De regulă, indicatorii influențați de lider sunt utilizați ca rezultat măsurabil cantitativ. Aceasta este dependența de creșterea vânzărilor față de volumul producției pentru parametrii dați (interval de timp, număr de angajați).

Parametrul calitativ nu este un indicator financiar al stării întreprinderii și este o condiție indispensabilă pentru rezultatul de succes al întreprinderii. Aceasta este satisfacția clienților companiei sau satisfacția angajaților companiei.

Este important de menționat că managerul are o influență directă asupra „comportamentului”, iar aici totul este în mâinile lui. Rezultatul final poate fi influențat de efecte externe sau externe: condițiile pieței, furnizorii întreprinderii, acțiunile guvernamentale.

Cea mai promovata si in acelasi timp criticata in acelasi timp este abordarea cu accent pe valoarea afacerii (intreprinderii).

În unele companii, utilizarea acestei metode a dus la înflorirea întreprinderii, implementarea strategiei, în alte companii - la scandaluri corporative și faliment. Tabelul 1 prezintă opțiunile de stimulare a managementului axate pe creșterea valorii companiei.

tabelul 1

Stimulente concentrate pe creșterea valorii afacerii

Introducere

Relevanța temei de cercetare alese se datorează faptului că condițiile moderne ale organizației sau întreprinderii necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului și ce model de organizare sau management al întreprinderii să aleagă și ar trebui să fie considerate de preferat în Rusia. În Rusia, nu există o tradiție de utilizare a soluțiilor de management gata făcute, așa că majoritatea întreprinderilor își construiesc singure sistemele de management. Acest lucru este determinat în mare măsură de specificul condițiilor în care operează întreprinderile (organizații, firme) rusești. Disciplina scăzută a muncii și a executivului, distrugerea legăturilor manageriale și slăbirea controlului după prăbușirea sistemului administrativ, precum și absența (sau numărul insuficient) de personal special pregătit.

În Rusia, starea sistemului de educație, formare și recalificare a personalului poate fi numită nesatisfăcătoare. O proporție semnificativă a liderilor organizaționali consideră că nu merită să cheltuiești bani pe pregătirea personalului, este mai ușor să angajezi un angajat cu calificările necesare. Cu această abordare, este dificil să se creeze fundația unei firme stabile și prospere: o echipă strânsă, consecventă de muncitori cu înaltă calificare, dedicați companiei. Întreprinderile adesea nu asigură costurile de dezvoltare profesională și de formare a personalului. În prezent, în managementul personalului se folosesc aproape exclusiv metode economice. Stimulentele materiale (salarii, bonusuri, împărțirea profitului etc.) nu funcționează întotdeauna, iar organizațiile care preferă să le folosească nu pot fi sustenabile pentru o lungă perioadă de timp. Managementul resurselor umane este eficient doar în măsura în care oamenii din organizație își folosesc cu succes potențialul pentru a organiza obiectivele organizaționale.

Astfel, este mult de lucru, atât pentru manageri, cât și pentru personal. Pentru manageri, se va concluziona, în primul rând, în studiul experienței mondiale în managementul personalului. Mulți, neștiind această experiență, resping însăși posibilitatea de a o folosi, referindu-se la specificul unic al Rusiei. Cu toate acestea, este îndoielnic că experții occidentali cunosc mai bine țara noastră, specificul țării și valorile care sunt inerente organizațiilor noastre. Există două modele de management în lume: de Vest (SUA) și de Est (Japonia). Interacțiunea și întrepătrunderea acestor modele a început cu aproximativ un sfert de secol în urmă. Acum putem vorbi despre câteva trăsături universale ale modelului de management al personalului, care includ elemente vestice și orientale. În mod firesc, utilizarea anumitor metode de management, indiferent de originea acestora, necesită schimbări, adaptare la caracteristicile socio-economice și culturale ale țării.

Scopul redactării lucrării finale de calificare este de a elabora recomandări pentru aplicarea experienței străine în managementul personalului într-o întreprindere mică.

Principalele sarcini ale lucrării:

1) studiază experiență străină în managementul personalului;

2) studiază specificul managementului personalului rus;

) să analizeze activitățile SRL „Produse lactate” în vederea evaluării componenței personalului;

4) evaluarea sistemului de management al personalului la Dairy Products LLC;

Obiectul cercetării îl reprezintă activitățile SRL „Produse lactate” (Novosibirsk).

Subiectul cercetării este compoziția și sistemul de management al personalului Dairy Products LLC.

Baza metodologică: lucrări ale unor autori de seamă ruși și străini precum Yu.N. Baryshnikova, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina etc., precum și materiale și documente legislative și de reglementare.

Baza informativă a studiului a fost Charter of Dairy Products LLC, bilanţul pentru 2008-2009 (Formular nr. 1) al Dairy Products LLC, contul de profit şi pierdere pentru 2008-2009 (Formular nr. 2 din bilanţ). ).

Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de surse și aplicații.

Primul capitol examinează problemele sistemului rus de management al personalului, examinează fundamentele teoretice ale sistemului japonez de management al personalului, oferă o analiză comparativă a modelelor japoneze și americane de management al personalului și ia în considerare modele modificate de management al personalului.

În al doilea capitol sunt prezentate caracteristicile întreprinderii „Produse lactate” SRL, sunt luați în considerare principalii indicatori financiari care caracterizează activitățile financiare și economice ale întreprinderii, se efectuează o analiză a componenței personalului „Produse lactate” SRL și se face o evaluare a sistemului de management al personalului și al personalului.

Concluzia rezumă rezultatele și trage concluzii.

1. Experienta straina in managementul personalului

.1 Probleme de dezvoltare și formare a sistemului de management al personalului în Rusia

Crearea unei producții este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează în întreprindere. Principiile corecte de fabricație, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul operațional depinde de indivizi, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea de rezolvare a problemelor și receptivitatea la învățare a acestora.

La baza conceptului de management al personalului într-o organizație se află în prezent rolul crescând al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Situația care s-a dezvoltat în țara noastră, schimbările în sistemele economice și politice sunt simultan purtate ca mari oportunități precum și amenințările grave la adresa fiecărei persoane, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o relevanță și o semnificație deosebită: permite generalizarea și implementarea unei game întregi de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

Managementul personalului este un proces de management sistematic, sistematic organizat, având ca scop atât asigurarea funcționării eficiente a procesului operațional, cât și satisfacerea nevoilor personalului în dezvoltarea profesională și personală a acestuia.

Una dintre cele mai importante funcții ale serviciului de management al personalului este organizarea procesului de pregătire a personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia, activarea resursei umane. Toate acestea se realizează doar cu pregătirea constantă a personalului, creșterea calificărilor acestuia și o definire strategică a orientării profesionale a oamenilor în acest moment și în această producție.

Dar politica actuală de stat în domeniul resurselor umane din Rusia s-a dovedit a fi ineficientă: școala profesională este semnificativ slăbită, nu există un sistem de dezvoltare a personalului la întreprinderi, iar legăturile anterioare dintre educația profesională și munca profesională au fost distrus. Piața profesiilor și piața serviciilor educaționale din Rusia practic nu sunt conectate.

Calea aleasă de tranziție a Rusiei pe piață nu a justificat speranțele puse în ea. Principalele rezultate ale mai multor ani de realizare a unei reforme economice radicale sunt mai mult decât cunoscute: scăderea producţiei, sărăcirea oamenilor; șomaj, greve, schimbări demografice nefavorabile, mai ales în regiunile centrale ale Rusiei etc. Ruperea legăturilor economice obișnuite sporește și mai mult manifestarea tuturor celor de mai sus și a altor procese negative.

Evoluţia sistemului de management care s-a conturat în primele etape ale reformei economice are loc în condiţiile specifice perioadei de tranziţie. Caracteristicile sale importante sunt:

instabilitatea relațiilor dintre întreprinderi și coordonarea insuficientă a activităților acestora;

libertatea activității economice datorită sistemului juridic existent;

instabilitatea politicilor de reglementare și economice.

Nu există nicio îndoială că problema talentelor este strategică atât pentru firmele mari, de succes, cât și pentru cele mici.

Piaţă servicii educaționale s-a dovedit a fi practic dezechilibrat cu nevoile reale ale pieţei muncii calificate. Nivelul de calitate al angajaților întreprinderilor este semnificativ inferior cerințelor pieței internaționale a muncii.

Sistemul de management al personalului la majoritatea întreprinderilor nu corespunde strategiei reformelor pieței, ceea ce împiedică în mare măsură posibilitatea implementării programelor de stabilizare durabilă, revitalizarea producției și restructurarea economiei, îmbunătățirea calității și competitivității produselor rusești.

Practica existentă a muncii în domeniul managementului personalului nu asigură o reînnoire de înaltă calitate a personalului, specialiștilor și managerilor. Nu există un sistem uniform de lucru cu personalul la întreprinderi, în primul rând, un sistem de studiu științific al abilităților și înclinațiilor, promovarea profesională și a angajaților. Funcțiile de management al personalului sunt dispersate între diverse servicii, departamente și divizii ale întreprinderii, într-un fel sau altul implicate în rezolvarea problemelor de personal. Lipsa coordonării necesare nu permite managementul efectiv al personalului.

Din această cauză, de regulă, departamentele de management al personalului nu sunt încă în măsură să-și asume rolul de servicii care ar asigura, de exemplu, întreaga gamă de măsuri care garantează calitatea selecției și plasării personalului la toate nivelurile.

De remarcată, de asemenea, erodarea valorilor tradiționale, care duce la tulburări grave ale convingerilor și valorilor personale. Stresul, presiunea și incertitudinea sunt din ce în ce mai prezente în majoritatea formelor de viață din organizații. La aceasta se adaugă și lipsa de informații în aproape toate domeniile vieții economice. Ca urmare, apare un mediu de incertitudine, când activitățile întreprinderilor vizează în principal supraviețuirea de zi cu zi.

Prin urmare, în aceste condiții, managementul eficient al întreprinderii și al resurselor umane devine deosebit de important.

Pentru a nu repeta greșelile trecutului, este foarte important să facem o ajustare semnificativă a strategiei economice pentru a implementa o serie de decizii organizatorice și structurale. Pentru a elimina astfel de deficiențe, este necesară planificarea dezvoltării personalului. În primul rând, aceasta este planificarea mișcării naturale a personalului - pensionare, concediere pe motiv de boală, în legătură cu studii, serviciul militar etc. Nu este dificil să faceți acest lucru, dar este important să pregătiți un înlocuitor echivalent în timp util. Celălalt este mai dificil - să întăriți potențialul echipei, să-i creșteți competitivitatea.

În al doilea rând, este necesar să se antreneze și să se îmbunătățească semnificativ calificările organului de conducere în management, marketing, inovare, managementul personalului și o serie de alte discipline, ținând cont de specificul situației economice actuale și al pieței ruse. Formarea industriei de servicii pentru afaceri ar trebui să devină una dintre problemele principale ale politicii structurale și de investiții. Setul de programe utilizate în procesul de formare și recalificare a managerilor trebuie să corespundă cerințelor modificate și crescute pentru manageri. Programele ar trebui să îndrume managerii să evalueze eficacitatea managementului și, ca rezultat, să crească competitivitatea prin maximizarea utilizării resurselor umane în activitatea lor, spre deosebire de creșterea economică obținută prin investiții de capital suplimentare.

În al treilea rând, este important ca obiectivele și valorile corporative să fie percepute de colectivul de muncă ca fiind proprii. Avem nevoie, așadar, de propaganda lor, de lucru constant cu colectivul. În același timp, o evaluare obiectivă a performanței angajatului și recunoașterea meritelor acestuia de către conducere și colegi, precum și posibilitatea de a manifesta inițiativă, acționează ca o condiție pentru apariția interesului pentru afacerile companiei.

Dacă mai devreme, timp de mulți ani, majoritatea absolută a întreprinderilor rusești au urmat o politică de gestionare a personalului după o schemă bine definită: alegerea unui specialist dintr-o gamă largă de solicitanți de locuri de muncă, angajarea lui, poate puțină „educație suplimentară” la locul de muncă, iar uniforma sa lucrează în folosul familiei sale.întreprindere. Acum această schemă necesită ajustări semnificative.

În perioada de criză economică, în care Rusia modernă se află de ceva timp, principala direcție a muncii cu personalul ar trebui să fie luată în considerare dezvoltarea și accentul principal nu pe stimulente materiale și monetare pentru angajați, ci pe materiale, nemonetare și intangibile.

Lucrul cu personalul pe o piață modernă în dezvoltare dinamică este unul dintre factorii cheie în creșterea competitivității unei afaceri. Eficacitatea muncii unei organizații se datorează nu atât utilizării unuia sau altuia sistem de management, cât modului în care elementele sale sunt adaptate la condițiile de producție și de piață în care operează.

Studiul și aplicarea unor metode eficiente de management al personalului ne vor permite să îmbunătățim calitativ organizarea muncii angajaților și să îi unim într-o singură echipă.

1.2 Modelul japonez de management al personalului

Există multe modele de management. Unele dintre ele se bazează pe prioritatea factorului uman și diferă semnificativ unele de altele. Principalele lor diferențe constă în interpretarea principalelor caracteristici esențiale ale lucrătorilor, motivele acestora. activitatea muncii, comportamentul social și de producție.

Având în vedere succesul economic extraordinar al Japoniei și rolul pe care îl joacă în lumea modernă, modelul japonez de management al resurselor umane prezintă cel mai mare interes.

Bazele conceptuale ale sistemului tradițional japonez de management al personalului își au rădăcinile în trecutul îndepărtat, când familiile clanurilor feudale (adică) erau celulele primare ale societății. Șeful clanului, tatăl familiei, deținea putere nedivizată asupra tuturor celorlalți membri ai săi, ceea ce a determinat puterea deosebită a legăturilor personale verticale de dominație și subordonare și disciplina strictă în cadrul acestei formațiuni. Șeful clanului avea datoria de a-și proteja membrii prin toate mijloacele posibile, mai ales în fața pericolului extern. El era, de asemenea, responsabil pentru asigurarea existenței pe termen lung a clanului.

Prezența unei instituții atât de puternice precum familia-clanul japonez a fost până în primii ani postbelici, iar acordul general cu regulile care domneau acolo a permis antreprenorilor japonezi să le transfere în întreprinderi fără prea multe dificultăți. În sfera producției, aceste principii au fost interpretate după cum urmează: întreprinderea este o „casă”, „o singură familie”, proprietarul întreprinderii este „tatăl”, personalul angajat sunt „copii” cu normele de comportament care rezultă din petrecerile. Ordinele clanurilor au dat naștere și unor forme speciale de organizare a muncii „familiale”, care au demonstrat o vitalitate excepțională. Vitalitatea sistemului tradițional a fost facilitată, printre altele, de reglementarea rigidă a relațiilor interpersonale din țară și de psihologia de grup a japonezilor.

Caracteristicând relațiile interpersonale, putem spune că normele morale care au fost promovate de religie, au fost apărate și ridicate de sistemul intern de creștere, educație, și-au găsit confirmare în orice manifestare a vieții publice și sprijin puternic din partea statului, adânc înrădăcinat în constiinta oamenilor. Aceste norme au luat forma unor legi morale și morale - etice, a căror respectare nu este doar obligatorie, ci este considerată singura formă acceptabilă de comportament individual.

Un loc important în rândul acestor norme îl ocupă principiul bunătăţii – binefacere (el). Relațiile „Onny” apar destul de firesc, de la sine, pe lângă voința și eforturile individului ca urmare a apartenenței sale la un grup și prevăd reciprocitatea obligațiilor. Un individ care ocupă o treaptă superioară în ierarhia socială acționează ca un binefăcător, iar cei de mai jos ca răspuns la beneficiile care i se oferă trebuie să îndeplinească anumite obligații. Aceste obligații sunt de două tipuri: gimu - o datorie permanentă care există în afara limitelor de timp (respect, loialitate, devotament etc.), și giri - obligații specifice față de un binefăcător care trebuie îndeplinite în timp util. Respectul pentru angajamentele gimu și giri este, fără îndoială, un factor important în coeziunea societății japoneze atât la nivel macro (la nivel național), cât și la nivel micro (familie, școală, afaceri).

Un factor la fel de important în coeziune este psihologia de grup a japonezilor. „Grupismul” se bazează pe principiul wa („pace și armonie”), care încurajează respectarea strictă a relațiilor binevoitoare, corect-politețe între membrii grupului. Aderarea la acest principiu este indisolubil legată de atitudini comportamentale obișnuite ale japonezilor, cum ar fi rămânerea fidelă obiectivelor grupului, disponibilitatea de a-și sacrifica propriul beneficiu, orientarea către ajungerea la un compromis, susținerea blândă, dar fermă a propriei demnități. Implicarea totală a membrilor grupului în treburile sale este, de asemenea, direct legată de grupism.

Descriind esența acestui fenomen, o cunoscută autoritate japoneză în domeniul relaţiile de muncă, profesorul Tadashi Hanami scrie: „Expresia japoneză marugakae (implicare totală) oferă o înțelegere cuprinzătoare a naturii relației dintre antreprenorii japonezi și angajati... Aceștia din urmă experimentează un puternic stimulent pentru a se identifica cu firma, care are caracterul unui grup social închis, analog gospodăriei, ai cărui membri au dreptul la o participare emoțională deplină la treburile grupului ca indivizi. Acesta este unul dintre cele mai puternice stimulente pentru motivarea muncii.

Cu toate acestea, trebuie să înțelegem clar că o astfel de implicare a personalului angajat nu este un fenomen spontan. Nu a luat naștere de la sine, ci a fost o consecință firească a practicii „angajării pe tot parcursul vieții”, a „remunerării în funcție de vechime”, precum și a organizării sindicale pe bază de firmă, adică. triada specifică a organizării managementului resurselor umane pe mari intreprinderi.

Prima componentă a triadei - angajarea pe tot parcursul vieții (shusin koyo) - este definită după cum urmează: „Strict vorbind, termenul „angajare pe viață” nu este în întregime corect. Un termen mai exact ar fi „angajare pentru întreaga carieră profesională”. În cadrul sistemului de angajare pe viață, o companie care recrutează un angajat se obligă să facă tot ce îi stă în putere pentru a-l păstra, chiar și în perioadele de recesiune, și să asigure angajarea continuă până la pensionare, cu excepția unor circumstanțe extraordinare. Acest angajament nu este înregistrat în contracte de munca, dar acţionează în baza consimţământului tacit al salariatului şi al administraţiei ”.

Sistemul de „angajare pe tot parcursul vieții” acoperă numai lucrătorii bărbați angajați permanent în întreprinderile mari; doar o proporţie relativ mică de angajaţi.

Caracteristicile celei de-a doua componente a triadei menționate mai sus - plata în funcție de vechime (nenko tingin): „Suma salariului este stabilită în funcție de vechimea în muncă. Salariul inițial al unui angajat este determinat de vârsta și nivelul său de studii. De regulă, această plată este relativ scăzută. Cu toate acestea, în fiecare an crește în conformitate cu scara stabilită. Acest proces continuă de obicei până când lucrătorul împlinește aproximativ 55 de ani.”

După cum puteți vedea, „plata în funcție de vechime” este indisolubil legată de „angajarea pe viață”: un angajat se poate aștepta să primească un salariu solid, în principal cu o experiență îndelungată de muncă la aceeași întreprindere.

În cele din urmă, a treia componentă este sindicatele de proprietate (kigyo betsu rhodokumiai). Ponderea unor astfel de sindicate, construite nu după principiul producției și sectoriale, ci după principiul „fiecare întreprindere are propriul sindicat independent”, reprezintă aproape 95% din organizațiile sindicale ale țării și se unesc în cadrul lor. ocupă 91,1% din totalul muncitorilor organizați.

De asemenea trăsătură caracteristică modelul japonez este o metodă de luare a deciziilor în grup. Această metodă se numește ritualul „ringsi” în Japonia. Atunci când se organizează munca pentru luarea unei decizii importante, toți cei care pot fi afectați de aceasta participă la pregătirea acesteia. Această muncă implică de obicei şaizeci până la optzeci de oameni. Dar în prealabil se creează un grup de trei persoane, care trebuie să asculte și să țină cont de părerea fiecăruia. Acest proces durează mult timp și în orice caz până în momentul în care toată lumea, fără excepție, ajunge la deplin acord. Japonezii pornesc de la faptul că înțelegerea și acordul cu o decizie este mai importantă decât esența deciziei în sine, deoarece diferențele dintre opțiunile posibile sunt foarte nesemnificative, ceea ce se datorează acordului general în cadrul unui anumit sistem format conștient de valorile și obiectivele colective.

Tot în firmele japoneze sunt în curs de dezvoltare programe speciale, conform cărora se realizează numirea obligatorie și consecventă a fiecăruia dintre lideri într-o varietate de posturi la aproximativ același nivel de conducere. Accentul principal este pe formarea de lideri completi care sunt capabili să rezolve o gamă largă de probleme cu care se confruntă firma. Pe parcurs, se rezolvă o altă sarcină importantă - crearea unui sistem de legături informale între reprezentanții diferitelor departamente. Fiecare angajat trebuie să fie implicat într-o mare varietate de funcții, el urmând să fie transferat în alte departamente ale companiei, în sucursale situate în alte orașe și țări.

Iar ultima dintre cele mai caracteristice trăsături ale modelului de management japonez este concentrarea pe calitate. Ea a devenit un fel de obsesie pentru japonezi. Ghidați de această idee, au atins într-o perioadă foarte scurtă de timp cea mai înaltă calitate din lume pentru o gamă largă de produse. Dar pentru aceasta a fost necesar nu numai să ne punem sarcina de a intra pe piața internațională cu bunurile noastre și de a concura cu succes în ea, ci și de a realiza implementarea celui mai dificil lucru - să organizăm lucrări concrete pentru îmbunătățirea calității la scară națională. .

Japonezii cred că este întotdeauna mai costisitor să remediezi defectele decât să previi apariția defectelor. Prin urmare, marginea principală a conceptului de calitate vizează prevenirea defectelor, prevenirea acestora în timpul proces de producție... Aici un rol uriaș a fost atribuit lucrătorilor, care controlează ei înșiși calitatea produselor lor și poartă întreaga responsabilitate pentru aceasta.

Mecanismele unice pentru transpunerea în practică a acestui concept sunt așa-numitele cercuri de calitate, în care sunt implicați aproape toți lucrătorii întreprinderii. Scopul „cercurilor” este de a formula și rezolva în mod independent problemele de îmbunătățire a calității produselor și de îmbunătățire a tehnologiei de producție, dezvoltarea invențiilor, îmbunătățirea cooperării în muncă și creșterea productivității.

„Cercul”, în care sunt invitați să participe atât lucrătorii permanenți, cât și cei temporari, este condus de un maestru. Sarcina sa este de a studia diverse probleme de producție legate direct de acest site. De obicei, grupul ține o întâlnire de una până la două ore o dată pe săptămână pentru a discuta un anumit proiect sau o anumită problemă.

Japonezii au organizat această lucrare pe cea mai serioasă și cuprinzătoare bază. Principalele lor abordări s-au bazat pe faptul că conducerea ar trebui să creeze condiții favorabile pentru munca „cercurilor”; activitățile „cercurilor” sunt planificate în așa fel încât o atitudine pozitivă față de acestea să devină un rezultat firesc al participării la activitățile lor. Scopul cercurilor de calitate depășește cu mult cel pur economic. Constă, de asemenea, în rezolvarea încă o problemă, poate o sarcină socio-psihologică mult mai importantă - de a permite fiecărui lucrător să-și întărească sentimentul de apartenență și interes pentru o cauză comună, să crească motivația muncii, să extindă orizontul de activitate și să nu fie doar un muncitor, dar și într-o anumită măsură un planificator, inginer și chiar proprietarul și partea organică a firmei.

Mai sus, am subliniat pe scurt cele mai mari și, după cum se pare, cele mai versatile blocuri ale sistemului de management al personalului din Japonia. În plus, cercetătorii în managementul japonez au identificat și alte trăsături. Multe dintre ele sunt de natură de producție sau de clarificare și evidențiază domenii specifice înguste de lucru cu personalul. Cu toate acestea, japonezii înșiși, aparent nu întâmplător, acordă o atenție deosebită detaliilor, fleacurilor, văzând în ei ceva important, fără de care întregul sistem încetează să funcționeze eficient. Aceste „detalii” includ: loialitatea angajaților și identificarea acestora cu corporația; crearea unui mediu de încredere; prezența constantă a managementului în producție; un sistem de comunicare intensivă atât la locul de muncă, cât și în exterior; proprietatea comună a informațiilor; moralul ridicat al muncii; aderarea la „cinci S” - cinci principii de lucru: Seiri (organizație), Seiton (purțenie), Seiso (curațenie), Seiketsu (curațenie) și Shitsuke (disciplină); dezvoltat sistem de prestații sociale și servicii oferite de companie angajaților săi.

În concluzie, putem spune că capacitățile sistemului japonez de management al personalului se datorează rotației constante, ceea ce contribuie la înțelegerea de către angajați a interconexiunilor proceselor din întreprindere și a locului și rolului acestora în acestea; planificarea anuală și evaluarea performanței în comun de către manager și subordonat, ceea ce permite formarea unei idei unificate a obiectivelor companiei și creșterea eficienței interacțiunii producției.

1.3 Comparația modelelor de management american și japonez

Modelul american de management al resurselor umane nu trebuie descris în detaliu. Modelul american de management al personalului este istoric anterior și, prin urmare, cel mai faimos și răspândit nu numai în Statele Unite, ci și în alte temeri ale lumii. Nu are sens să se concentreze atenția asupra acestuia și pentru că, conform japonezilor, managementul american și japonez este 90% obișnuit, sau la fel, deoarece metodele moderne de management japoneze sunt împrumutate în principal de la americani.

Japonezii au câștigat faima de „studenți geniali” și „imitatori de neîntrecut” deoarece eșantionul pe care îl iau de la alții îl implantează atât de mult într-un adevărat organism național-cultural încât devine mai bun decât originalul. Îmbunătățirile aduse la prima vedere par nesemnificative, dacă nu pur și simplu ilogice și contrare regulilor de maximizare a profitului. Și totuși, elementele îmbunătățite funcționează destul de cu succes.

Dacă te uiți îndeaproape la controalele tipice utilizate în Statele Unite și Japonia, vei observa o diferență semnificativă și chiar direcția opusă în ele.

Comparația ar trebui să înceapă cu un astfel de element precum „atitudinea față de factorul uman”. Managementul japonez, atât formal, cât și informal, a recunoscut necesitatea de a acorda o atenție sporită factorului uman, angajatului, și de a crea toate condițiile pentru ca o persoană să lucreze cu demnitate și să primească satisfacție de la muncă. Managerii din Japonia au învățat rapid că în stadiul actual de dezvoltare a producției, profituri mari în mod constant pot fi obținute numai atunci când decideți probleme sociale la acelasi nivel inalt, cand angajatul isi dezvolta si realizeaza la maximum potentialul uman. Și trebuie să spun că în termeni practici, ei au făcut în această direcție, poate mai mult decât oricine altcineva din lume.

Potrivit cercetătorilor americani, în Statele Unite, accentul s-a pus în mod tradițional pe dezvoltarea tehnologiei, a metodelor de automatizare și control și factorul uman a rămas pe plan secund ca o aplicaţie necesară şi inevitabilă. Sute de miliarde de dolari sunt alocate anual pentru studiul problemelor asociate cu progresul științific și tehnologic, cu dezvoltarea factorilor materiali de producție și științele naturii. De asemenea, fondurile sunt alocate pentru cercetări economice serioase. Dar cu fondurile pentru înțelegerea științifică a locului omului în producție, pentru îmbunătățirea managementului personalului și îmbunătățirea organizării activității muncii a oamenilor din colectivele de muncă, lucrurile sunt mult mai modeste.

Americanii realizează acum din ce în ce mai mult că motivul principal al posibilului lor succes în a concura cu ei este mutarea persoanei în centrul atenției și managementul eficient al personalului. Au demonstrat deja că își pot pune sarcini mari și le rezolvă destul de repede. Cu toate acestea, după cum a comentat un expert japonez: „Americanii sunt trezi, dar încă nu s-au ridicat din pat”.

Să comparăm abordările privind managementul personalului din Statele Unite și Japonia și să le prezentăm sub forma unui tabel (vezi Anexa A).

Desigur, datele prezentate în tabel nu vă permit să dezvăluiți toate subtilitățile diferențelor, ele sunt doar indicate ca atare. În același timp, nu ar trebui să se definească, de exemplu, modelul japonez ca fiind pozitiv cu bună știință și, prin urmare, acceptabil necondiționat, iar modelul american ca fiind negativ și, respectiv, inacceptabil. Rețineți, totuși, că fiecare dintre aceste modele a dat și produce efectul dorit dacă este aplicat la momentul potrivit, la locul potrivit, în condițiile potrivite și de către oameni competenți.

De exemplu, absolut nu toate companiile americane folosesc modelul american în managementul personalului. Există multe întreprinderi care folosesc doar unele dintre elementele sale sau folosesc modelul japonez sau unele modificări ale acestor modele.

1.4 Sisteme de management al personalului modificate

Ar fi o mare greșeală dacă am considera modelele japoneze și americane ca fiind formate odată pentru totdeauna și nu tolerăm introducerea de elemente noi, mai adecvate nevoilor vremii, în designul lor. Specialiștii în management au studiat deja suficient de bine atât modelele americane, cât și cele japoneze, le-au identificat laturile pozitive și negative. Mulți experți occidentali, nu fără motiv, consideră că schimbările obiective în baza tehnică și tehnologică a producției, precum și în organizarea socio-economică a societății, necesită schimbări semnificative în sistemul de management al personalului. În același timp, modelul american, care până de curând era dominant în Occident, evoluează treptat datorită includerii în el, pe de o parte, a elementelor modelului japonez cel mai potrivit pentru Occident, iar pe de altă parte. parte, a propriilor evoluții progresive.

Japonia, ca un competitor deja consacrat și tangibil, i-a forțat pe americani să interpreteze critic experiența lor tradițională și să arunce o privire nouă asupra propriei experiențe, dar nu pe scară largă, experiența care a fost adoptată în principal de japonezi și a devenit nativă pentru ei, dar toţi rămânând totuşi străini între zidurile natale. În acest sens, observațiile și concluziile care au fost făcute de oamenii de știință americani T. Peters și R. Waterman, pe baza unui studiu detaliat realizat de o firmă americană de consultanță în management pe 62 de mari corporații americane, care, după cele mai stricte criterii, pot fi clasificate ca exemplare, sunt foarte interesante. Potrivit autorilor, se pot identifica destul de clar opt principii caracteristice ale bunei guvernări pe care companiile americane exemplare le posedă, iar marea majoritate a altor firme, respectiv, nu le posedă:

) concentrarea pe acțiune, pe pași reali pentru a obține succesul; predispoziție la realizări și inovații, păstrarea „vitezei picioarelor”;

) să se confrunte constant cu consumatorul, să-i satisfacă nevoile și să-i anticipeze dorințele, să învețe de la consumatori și să tragă idei din aceștia;

) sprijin pentru independență și antreprenoriat, încurajarea pasionaților;

) considerarea oamenilor ca principală sursă de creștere a productivității muncii și a eficienței producției;

) legătura cu viața, îndrumarea valoric;

) angajamentul față de munca ta, limitându-ți activitățile doar la ceea ce deții mai bine;

) formă simplăși personal de conducere modest;

) libertatea de acțiune și rigiditatea în același timp, coexistența centralizării fanatice în management cu privire la câteva valori fundamentale, și autonomie maximă până la ateliere și grupuri de lucru.

Aceste principii, împreună cu schema de management „șapte C” elaborată de aceiași autori (șapte variabile interdependente ale blocurilor - Valori comune, Structură, Strategie, Suma competențelor, Compoziția angajaților, Stilul de management, Sisteme și proceduri), care asigură eficacitatea managementului companiei, a devenit, în esență, poruncile unui antreprenor de succes. Ele descriu în mod concis atât strategia, cât și tactica conducerii unei firme exemplare. Astăzi, acest model este cunoscut pe scară largă în lume nu numai printre teoreticienii managementului, ci și printre practicieni.

Modelele modificate, formate pe baza americană și în condiții americane, dar conținând multe trăsături caracteristice managementului japonez, au început să fie numite sistemul de management de tip „Z”, iar sistemul de principii corespunzător – teoria „Z”. Acești termeni au fost introduși în uz științific și practic de William G. Ouchi, care și-a publicat cartea „Theory Z”, în care a încercat să convingă de simbioza benefică dintre modelele american și japonez și de necesitatea de a susține și stimula puternic această tendință. în dezvoltarea sistemului de management al personalului în Statele Unite.

Un interes deosebit pentru noi este modelul dezvoltat și folosit de mulți ani de corporația americană „IB-Em”. Iar ideea aici nu este doar că IBM profită la maximum de ceea ce constituie arsenalul teoriei „Z” și sistemul de control japonez, ci și că modelul IBM conține și multe elemente originale sunt implementate cu succes care fac această corporație complet diferită. de la companii occidentale și japoneze. IBM nu se încadrează în canoanele managementului rațional în multe feluri și, cu toate acestea, de-a lungul anilor, a obținut constant rezultate foarte inspiratoare.

Esența modelului de management aplicat la IBM constă din 20 de principii („Principiile I”), care sunt împărțite în două părți relativ egale. Prima parte tinde la maximum spre „teoria Z” și include următoarele 10 principii:

) convingeri puternice care conduc la stabilirea de obiective comune și profund împărtășite atât de manageri, cât și de angajați;

) valorile etice împărtășite de angajați;

) politica de ocupare deplină („angajarea pe tot parcursul vieții”);

) îmbogățirea muncii, creșterea diversității muncii;

) stimularea personală a travaliului;

) planificarea și menținerea carierelor nespecializate;

) participarea personală la luarea deciziilor;

) predominarea controlului implicit, i.e. bazată pe indicatori cantitativi și gândire rațională;

) cultivarea și dezvoltarea unei culturi corporative puternice;

) o abordare holistică a angajatului; recunoaşterea priorităţii satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Al doilea grup de principii, aplicat exclusiv IBM, urmărește promovarea anarhiei individualismului ca o modalitate de a contracara tendințele birocratice și paternalismul emergente. Acest grup include următoarele 10 „cele mai bune principii”:

) credință puternică (proclamată oficial și susținută constant) în individualism („respectul pentru o persoană mai presus de orice”);

) o politică de personal care să permită punerea în practică a acestei convingeri;

) un statut unic pentru toți lucrătorii, aceleași condiții democratice în care relațiile dintre lucrători nu pot fi bazate pe suprimarea unei persoane de către alta;

) angajarea de specialişti cu înaltă calificare;

) pregătirea profesională extinsă a tuturor angajaților, în special a managerilor de top;

) delegarea maximă de autoritate și responsabilitate către cele mai inferioare niveluri de interpreți;

) restrângerea deliberată a activităților managerilor de linie (cu scopul de a le elimina puterile administrative și de a le transfera în jos astfel încât aceștia să controleze nu autoritatea funcției, ci autoritatea liderului informal);

) încurajarea dezacordului și dezacordului;

) încurajarea conexiunilor orizontale largi;

) instituţionalizarea schimbărilor. Implementarea constantă a schimbărilor dictate de viață și care să permită lupta împotriva osificării și birocrației. Schimbarea structurilor de conducere, oferindu-le flexibilitate, mobilitate și forme, adecvate schimbărilor din condițiile externe.

Astfel, principiile de mai sus fac posibilă aprecierea esenței și arcurilor mobile ale sistemului de control, precum și a face o idee despre direcția posibilă și foarte probabilă de dezvoltare a practicilor atât străine, cât și interne de management al personalului unei întreprinderi. si organizare.

2. Analiza sistemului de management al personalului Dairy Products LLC

.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale Dairy Products LLC

Societatea cu răspundere limitată „Produse lactate”, denumită în continuare „Compania”, a fost creată pe baza Codului civil al Federației Ruse și a Legii federale a Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.

Locația organului executiv permanent al Companiei, prin care se realizează comunicarea cu Compania: Federația Rusă, 630501, regiunea Novosibirsk, regiunea Novosibirsk, localitatea Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Societatea este creată pentru a satisface nevoile economiei ruse și ale populației în produse, lucrări, servicii, pentru a asigura angajarea populației în muncă utilă social și pentru a obține profit.

Societatea are dreptul de a incheia contracte in nume propriu, de a dobandi drepturi patrimoniale si personale neproprietate si de a suporta obligatii, de a fi reclamanta si parata in instanta.

Compania are un bilanţ independent, decontare şi alte conturi bancare. Compania are un sigiliu rotund care conține numele complet în limba rusă și o indicație a locației Companiei. Societatea are dreptul de a avea ștampile și antetele cu nume propriu de firmă, logo propriu, precum și mărci comerciale și alte mijloace de individualizare înregistrate în modul prescris.

Compania are dreptul de a forma fonduri de rezervă și alte fonduri. Fondul de rezerva se constituie in valoare de cel putin 15% din capitalul autorizat al Societatii. Formarea fondului de rezervă se realizează prin deduceri anuale până când fondul atinge mărimea stabilită, dar nu mai puțin de 5% din profitul net.

În activitățile sale, Compania este ghidată de legislația în vigoare și de această Cartă.

Capitalul autorizat al companiei este format în valoare de 10.000 de ruble. Proprietatea societatii este formata din active fixe si active circulante, a caror valoare se reflecta intr-un bilant independent.

Organul suprem de conducere al Companiei este Intalnire generala Membrii Societății, care este format din Membrii Societății. Fiecare Membru al Societății are la Adunarea Generală a Membrilor Societății numărul de voturi proporțional cu cota sa din capitalul autorizat al Societății. Hotărârile ședinței se iau prin vot deschis. Adunarea generală ordinară a membrilor Societății este convocată cel puțin o dată pe an. Adunarea generală a participanților, la care se aprobă rezultatele anuale ale activității Societății, are loc nu mai devreme de două luni și nu mai târziu de patru luni de la încheierea exercițiului financiar.

Un participant la o societate cu răspundere limitată are dreptul de a înstrăina în mod liber cota sa sau o parte din aceasta oricărui alt participant. Totuși, astfel de acțiuni în raport cu terții sunt limitate de dreptul de achiziție preferențială de către alți membri ai companiei și pot fi chiar interzise de Cartă.

Un membru al societății se poate retrage din aceasta în orice moment, indiferent de acordul celorlalți membri. În acest caz, trebuie să i se plătească contravaloarea unei părți din imobil corespunzătoare cotei sale în capitalul autorizat.

Societatea poate fi reorganizată voluntar în modul prevăzut de lege. Reorganizarea Societății se poate realiza sub formă de fuziune, achiziție, divizare, separare și transformare. În cazul reorganizării, se fac modificări corespunzătoare în Statutul Societății.

Activitatea principală a Dairy Products SRL este producerea și vânzarea de produse grase și uleioase, și anume tartine. Un tartinabil este un produs gras în emulsie cu o fracție totală de masă grăsime de 39% până la 95% inclusiv. Spre deosebire de margarina, tartina trebuie sa aiba o consistenta plastica, usor de tartinat. Spre deosebire de unt, tartinele contin uleiuri vegetale naturale sau hidrogenate in diverse proportii impreuna cu grasimea din lapte. Cremele tartinabile sunt recomandate în primul rând pentru alimentația dietetică și preventivă. La urma urmei, acest produs are o compoziție echilibrată; pe lângă grăsimile din lapte, include și grăsimi vegetale, iar acestea includ acizi grași polinesaturați (linoleic, linolenic, arahidic), care au un efect benefic asupra organismului nostru. În plus, tartinele sunt folosite în industria culinară și de panificație.

Pentru consumator, la achiziționarea acestuia, două criterii sunt decisive. Primul este prețul. Este mult mai mică decât untul. A doua este calitatea: compoziție îmbunătățită, combinație, o gamă largă de conținut de grăsimi (inclusiv conținut scăzut de grăsimi), termen de valabilitate optim în comparație cu uleiul.

Principalele tipuri de produse:

Tartina de grăsime vegetală „Slavyansky”;

tartina de cremă de legume „Starokrestyansky”;

tartina cremoasa de legume "Krestyansky";

tartina cremoasa de legume "Ciocolata".

Compania detine echipamente, si anume doua moderne tehnologice linii de producție pentru producerea de împrăștiat în monoliți în cutii de 20 kg, 10 kg și o linie de umplere. Acest echipament este amplasat pe zone închiriate, prin urmare, în viitor, este planificată construirea propriei fabrici. Pentru aceasta s-a achiziționat teren pentru închiriere pe termen lung, au început toate comunicările, iar în paralel, proiectul este în curs de coordonare.

Organizația deține și depozite materiale și tehnice în care se depozitează untul, laptele praf și alte valori materiale necesare producerii tartinei, precum și frigidere pentru depozitarea și congelarea produselor finite.

Toate produsele fabricate sunt certificate.

SRL „Produse lactate” „lucrează pe piața produselor grase și uleioase de aproximativ patru ani. În acest timp, compania a cucerit o anumită parte a pieței din Siberia până în Orientul Îndepărtat. Clienții Dairy Products LLC sunt mari companii angro, companii producătoare și mici angrosisti. Compania are deja propria imagine și reputație stabilită pe piața produselor grase și uleioase.

Sistemul de obiective al firmei poate fi definit după cum urmează:

producerea și introducerea pe piață a produselor de înaltă calitate;

creșterea cotei de piață și ocuparea unei poziții de lider în aceasta;

îmbunătățirea continuă a calității produselor și a calității serviciului clienți.

Piața acestor produse manufacturate este sezonieră, deoarece depinde în mare măsură de regimul de temperatură și de condițiile de depozitare, vârful vânzărilor cade în perioada august-mai. Situatia competitiva este cam aceeasi, pe piata opereaza aceiasi producatori, care ocupa o pondere mai mare sau mai mica pe diferite segmente. Dairy Products LLC efectuează o analiză sistematică a activităților concurenților în Regiunea Novosibirsk... Analiza examinează politica de sortiment, nivelul cererii consumatorilor, politica de prețuri, tipul și calitatea produselor firmelor concurente.

SRL „Produse lactate” este o companie producătoare, astfel încât toate produsele sale ajung la consumatorul final prin intermediul unui cumpărător angro (intermediar). Alegerea unei strategii pentru tratarea cu intermediarii este uneori numită și „marketing vertical”. Aici se folosește o strategie de soluționare - producătorul declină în mod deliberat orice acord cu revânzătorii. Nu există fricțiuni și conflicte ca într-o strategie de cooperare, așa că producătorul are numeroase șanse (în sensul aspectelor pozitive), pentru că, de exemplu, poate controla întreaga gamă de instrumente de marketing în fiecare etapă a rutei de vânzare.

Să analizăm situația financiară a companiei și capacitatea acesteia de a-și finanța activitățile.

Solvabilitatea întreprinderii este caracterizată de gradul de lichiditate și indică capacitățile financiare ale organizației de a-și achita integral obligațiile pe măsură ce datoria scade (tabelul 2.1).

Tabel 2.1 - Indicatorii de lichiditate pentru anul 2009

După cum se poate observa din tabelul de la început, valoarea coeficientului de lichiditate actual este departe de limite, dar la sfârșitul perioadei curente rata de lichiditate a devenit 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Stabilitatea financiară este o reflectare a unui exces stabil al veniturilor asupra cheltuielilor, asigură manevrarea liberă a fondurilor întreprinderii și, prin utilizarea efectivă a acestora, contribuie la procesul neîntrerupt de producție și vânzare a produselor (Tabelul 2.2).

Tabel 2.2 - Indicatorii stabilității financiare și solvabilității pentru 2008-2009

personalul de conducere modificat în străinătate

Pe baza datelor din tabel, putem spune că ponderea activelor fixe ale companiei în activele imobilizate a scăzut, ceea ce se datorează unei reduceri a investițiilor financiare pe termen lung. Scăderea ponderii activelor mobile poate fi descrisă ca o tendință negativă. Coeficientul valorii proprietății imobile se află în limite acceptabile (mai mult de 0,5), ceea ce înseamnă gradul acceptabil de dotare a întreprinderii cu mijloace de producție. Compania are o lipsă de capital social. Rata capitalului de lucru propriu la început (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

În perioada de raportare, se constată o creștere a indicelui de stabilitate financiară (de la 0,136 la 0,457), cu toate acestea, raportul încă nu este în ³3 din cauza creșterii mari a conturilor de plătit și reflectă o creștere a gradului de dependență a întreprinderii. asupra factorilor negativi cu impact pe termen scurt.

În perioada de raportare se constată o scădere a coeficientului de manevrabilitate de la 0,698 la 0,410 ca urmare a unei reduceri a fondului de rulment propriu, care caracterizează negativ întreprinderea. Indicele activelor imobilizate tinde spre unu (0,648), prin urmare, întreprinderilor SRL „Produse Lactate” li se poate recomanda să facă împrumuturi pe termen lung pentru a forma active imobilizate pentru a elibera o parte din capitalul propriu pentru a-și mări dimensiunea a activelor mobile.

Scăderea ratei capitalurilor proprii indică o creștere a atracției fondurilor împrumutate. Creșterea indicelui de dependență financiară caracterizează compania nu în bine (0,843). O creștere a acestui coeficient indică o creștere a riscului de faliment și dă naștere la pericolul potențial al unui deficit de fonduri în întreprindere.

Rentabilitatea produsului arată cât profit este contabilizat pe unitatea de produs vândut. Creșterea acestui indicator este o consecință a unei creșteri a prețurilor cu costuri constante pentru producția produselor vândute (lucrări, servicii) sau a unei scăderi a costurilor de producție la prețuri constante, adică a unei scăderi a cererii pentru produsele companiei, ca precum și o creștere mai rapidă a prețurilor decât a costurilor (Tabelul 2.3).

Tabel 2.3 - Indicatori de rentabilitate pentru anul 2009

Raportul de profitabilitate totală a fost de 0,163 în perioada de raportare, ceea ce înseamnă că fiecare rublă de vânzări a adus 0,163 copeici de profit din bilanţ. Rentabilitatea produselor a scăzut, de asemenea, pe parcursul perioadei. Randamentul capitalului propriu față de începutul perioadei este de 0,284 și a crescut cu 0,052. Acest lucru se datorează creșterii profitabilității vânzărilor și vitezei de rotație a activelor.

După analiza financiară a companiei „Produse Lactate”, putem spune că societatea nu este absolut lichidă, la sfârşitul perioadei de raportare cota de lichiditate absolută a scăzut. În general, există o stare satisfăcătoare a indicatorilor de lichiditate ai întreprinderii, i.e. poziţia financiară a întreprinderii poate fi considerată destul de stabilă. În general, există o tendință de creștere a stabilității financiare a întreprinderii în perioada de raportare. Cu toate acestea, întreprinderea trebuie să caute surse suplimentare de finanțare în viitorul apropiat.

Pentru a optimiza funcționarea întreprinderii, a crește eficiența acesteia și, în consecință, a solvabilității și lichidității, este necesar să se acorde atenție dezvoltării de noi tipuri de produse, ținând cont de cerințele pieței de consum.

2.2 Analiza compoziției cantitative și calitative a personalului Dairy Products LLC

Sistemul de management al personalului este o componentă indispensabilă a conducerii și dezvoltării oricărei organizații, este obiectiv, ia naștere odată cu apariția organizației în sine și nu depinde de voința cuiva.

Vom începe studiul sistemului de management al personalului cu o evaluare a personalului de personal al organizației, din moment ce acesta este un factor intern și determină în mare măsură poziția întreprinderii pe piață.

Odată cu dezvoltarea științei și tehnologiei, se produc schimbări și în tehnologia de influențare a subiectului muncii, iar aceasta modifică conținutul activității muncii, impune pretenții mari asupra compoziției și calității forței de muncă. Este nevoie de un înalt profesionalism, utilizarea multifuncțională a unui număr tot mai mare de lucrători și eliminarea analfabetismului economic.

Pe baza calculelor cerintelor de personal se intocmeste tabelul de personal la Dairy Products SRL. Acesta include: o listă a diviziilor structurale ale organizației, posturi, precum și date privind numărul de unități de personal, salariile pentru fiecare post, indemnizațiile și salariile lunare. Pentru tabelul de personal este furnizat un formular tip - formularul nr. T-3 (vezi Anexa B).

Tabelul de personal la SRL Produse Lactate este întocmit de un contabil și coordonat cu managerul, care îl aprobă (vezi Anexa B).

Politica de personal este întocmită și reglementată prin Contractul Colectiv, Standardele Întreprinderii, Regulamente și alte documente normative. Organizația a aprobat regulamentul intern al muncii pentru angajații organizației.

Reglementările interne ale muncii sunt un act de reglementare local al unei organizații care reglementează, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse și alte legi federale, procedura de admitere și concediere a angajaților, drepturile, obligațiile și responsabilitățile de bază ale părților la un loc de muncă. contractul, programul de lucru, timpul de odihnă, măsurile de stimulare aplicate salariaților, și penalitățile, precum și alte aspecte de reglementare a raporturilor de muncă cu acest angajator.

Toți angajații Dairy Products LLC încheie un contract de muncă la angajare. Un contract de muncă ca contract de muncă este un fapt juridic care dă naștere unui raport de muncă.

În cadrul unui contract de muncă, salariatul este obligat să îndeplinească orice sarcini ale angajatorului în cadrul specialității convenite (calificare, funcție), adică. efectuează operațiuni, funcții etc. complet definite.

Contract de munca - acord intre angajator si salariat, in conformitate cu care angajatorul se obliga sa furnizeze salariatului munca pentru o anumita functie de munca, sa asigure conditiile de munca prevazute de legislatia muncii si alte acte normative care contin norme de drept al muncii. , contractele colective, acordurile, reglementarile locale si prin prezentul acord, platesc la timp si integral salariul salariatului, iar salariatul se obliga sa indeplineasca personal functia de munca definita prin prezentul acord, sa respecte reglementarile interne de munca in vigoare pentru acest angajator.

Structura organizatorică a personalului este prezentată în Anexa D. Numărul de personal al SRL „Produse Lactate” este de 35 de persoane. Dinamica numărului de personal pentru perioada 2007-2010 este prezentată în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinamica numărului de personal al SRL „Produse lactate” pentru perioada 2007-2010.

Astfel, pe 4 ani numărul mediu de angajați a crescut cu 15 persoane, creșterea fiind de 72%. Trebuie remarcat faptul că creșterea numărului de angajați este unul dintre indicatorii indirecti ai dezvoltării producției și creșterii întreprinderii.

Cifra de afaceri a personalului este de 2% (raportul dintre numărul de angajați disponibilizați din proprie voință și pentru încălcarea disciplinei muncii și numărul mediu de angajați), ceea ce indică un climat socio-psihologic sănătos și condiții de muncă favorabile create de conducere pentru personalul organizației. .

Să analizăm personalul angajaților pe gen (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Compoziția pe sexe a angajaților SRL Produse Lactate pentru perioada 2009-2010.

După cum se poate observa din figură, numărul bărbaților din organizație îl depășește pe cel al femeilor, ceea ce se datorează specificului activității. În 2010, ponderea femeilor care lucrează în organizație a crescut cu 1 persoană și a constituit 20% din totalul personalului.

Figura 2.3 - Structura de vârstă a personalului SRL Produse Lactate pentru anul 2010

Astfel, în organizație, vârsta medie a angajaților este de 36-60 de ani.

Figura 2.4 - Structura personalului SRL „Produse lactate” în funcție de vechimea în muncă pentru anul 2010

Figura prezintă date care caracterizează dinamica numărului de angajați în funcție de vechimea în muncă. Nivelul tinerilor specialiști cu o experiență de muncă mai mică de 5 ani a constituit 14,2% din numărul total de angajați, al specialiștilor cu experiență în muncă de la 5 până la 10 ani aproximativ 40%, iar cea mai mare pondere de 45,7% revine lucrătorilor a căror experiență în muncă. în această întreprindere este de peste 10 ani.

Indicatorii de performanță în afaceri sunt determinați de o serie de indicatori calitativi care caracterizează resursele umane, dintre care cei mai importanți sunt nivelul de educație și experiența profesională a angajaților.

Pentru a analiza personalul firmei cu personal cu studii superioare și medii de specialitate, să luăm în considerare componența personalului pe nivel de studii (Tabelul 2.4).

Tabel 2.4 - Analiza componenței personalului organizației pe nivel de studii pentru perioada 2008-2010.

Tabelul arată că nivelul de studii în organizație a crescut datorită creșterii proporției de angajați cu studii superioare. În general, structura de calificare a angajaților Dairy Products LLC corespunde cerințelor postului și responsabilităților personalului unei societăți comerciale. În același timp, directorul are studii superioare în economie și drept, un director adjunct - în economie, un contabil - în economie.

Astfel, potențialul de personal al Dairy Products LLC este destul de divers. Personalul este stabil, fluctuația personalului este scăzută, ceea ce înseamnă că firma și-a creat toate condițiile necesare pentru munca normală a personalului. De asemenea, caracteristicile pozitive includ o creștere a ponderii lucrătorilor cu studii superioare și prevalența lucrătorilor cu experiență îndelungată în muncă.

2.3 Analiza sistemului de management al personalului și evaluarea personalului la SRL „Produse lactate”

Miezul oricărei organizații sunt oamenii care lucrează în ea și care trebuie să fie gestionați. Sistemul de management al personalului este foarte versatil și cu multiple fațete, el include toate aspectele interacțiunii angajaților cu organizația. Eficacitatea sistemului de management al personalului al organizației este un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și beneficii în raport cu interesele participanților săi. Se exprimă în atingerea efectului maxim cu costul minim al resurselor de muncă și se măsoară ca raport dintre rezultat și costul vieții muncii în toate domeniile organizației.

Nu există un manager de HR calificat la Dairy Products LLC, așa că politica de personal nu se formează în niciun fel. Fluxul de lucru al personalului, salarizarea și înregistrarea timpului sunt efectuate de departamentul de contabilitate, selecția personalului - de către șeful întreprinderii.

În prezent, există următoarea procedură pentru formarea personalului: un director angajează un director adjunct, un director comercial, un contabil șef, un director de producție, un tehnolog, un manager de depozit, iar apoi conducerea de vârf selectează asistenți.

Recrutarea de personal la Dairy Products LLC se realizează din surse externe și interne. Instrumentele externe de recrutare includ: publicarea de reclame în ziare. O metodă comună este și să le ceri angajaților să recomande un loc de muncă prietenilor sau cunoscuților lor.

Angajarea unui loc de muncă la Dairy Products LLC reprezintă o serie de acțiuni care vizează atragerea de candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.

În cele mai multe cazuri, postul vacant este ocupat de persoana cu cele mai bune calificări pentru postul efectiv. Dintre cele mai utilizate metode de culegere a informațiilor necesare pentru o decizie de selecție, sunt folosite interviul și testarea.

Un interviu la Dairy Products LLC este cea mai folosită metodă de recrutare. Chiar și lucrătorii care nu sunt manageriali sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu.

Un interviu preliminar cu candidații este condus de managerul de linie. Totodată, aplică regulile generale ale convorbirii, având ca scop clarificarea educației solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale.

În timpul procesului de interviu, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Există diverse greșeli care reduc eficiența interviurilor. O greșeală comună este tendința de a trage concluzii despre solicitant la prima impresie, încă din primele minute ale conversației. În plus, există cazuri în care intervievatorul își bazează opinia pe impresia cum arată persoana respectivă, stă pe un scaun, menține contactul vizual, iar pe aceste impresii evaluează candidatul pentru post.

Atunci când aplică pentru un loc de muncă, candidatul este rugat să furnizeze feedback de la superiorii anteriori și alte documente similare. Dacă foștii angajatori oferă doar informații generale minime, atunci utilizarea scrisorilor de recomandare este mică. Dacă este nevoie de a verifica informațiile de bază, o alternativă mai acceptabilă la o scrisoare poate fi un apel telefonic către șeful anterior pentru a face schimb de opinii sau pentru a afla orice întrebări de interes. Elementele cele mai des verificate sunt ultimul loc de muncă și educație.

Angajarea se încheie cu semnarea unui contract de muncă cu solicitantul.

Astfel, sarcina principală a SRL Produse Lactate atunci când angajează personal este de a satisface cererea de angajați în sens calitativ. Calitatea personalului în condițiile concurenței pe piață este principalul factor care determină supraviețuirea și poziția economică a unei organizații.

In interiorul organizatiei, angajatul trece prin procesul de formare a anumitor calitati, asimilarea normelor organizationale, traditiilor de interactiune etc. Totodata, interactiunea in organizatie poate fi directionata eficient catre rezolvarea anumitor probleme doar cu o evaluare continua a persoanelor implicate in aceste sarcini.

Efectuarea unei evaluări face posibilă identificarea caracteristicilor unui angajat ca parte a capitalului uman al unei organizații și cunoașterea mai bine a acelor calități care vor face posibilă utilizarea lui cât mai eficient.

Această evaluare se face aproape întotdeauna, în ciuda faptului că Dairy Products LLC nu a stabilit nicio procedură formală pentru aceasta. Însăși continuarea muncii unei persoane în organizație și plata salariilor acestuia, într-o anumită măsură, este considerată rezultatul evaluării sale de către organizație.

Nu există criterii clare pentru selecția și evaluarea candidaților în OOO Lactate.

Formarea personalului dintr-o organizație se realizează în două cazuri principale: atunci când o persoană intră în organizație și când este numită într-o nouă funcție.

În vederea evaluării personalului și a nivelului de complexitate al relațiilor de lucru, au fost studiate așteptările echipei de la conducerea întreprinderii, pentru a identifica principalele nevoi de schimbări, au fost studiate opiniile angajaților organizației și rezultatele chestionarul a fost comparat cu propriile impresii vizuale. Practica studierii opiniilor colectivului de lucru sa bazat pe chestionare și interviuri parțiale. Interviurile au fost realizate într-un cadru informal cu angajați de diferite niveluri (superior, mediu și inferior) și profesii. În procesul de studiu a opiniilor angajaților, au fost identificate o serie de deficiențe semnificative în activitatea organizației.

O evaluare cuprinzătoare a fost utilizată pentru a evalua personalul.

Scopul evaluării matricei este de a identifica punctele forte și punctele slabe ale competențelor angajaților.

Profilul de competență al unui angajat stă la baza muncii individuale a unui manager și departament HR, pentru stimularea motivațiilor interne și externe, autodezvoltarea, implementarea programelor de calitate și eficiența muncii.

Profilul de competență al postului stă la baza selecției personalului, lucrărilor privind managementul personalului, pentru fișele postului, certificare, planuri de dezvoltare, programe de stimulare, planuri personale de lucru.

Indicatorii de profil sunt evaluați pe o scară de cinci puncte.

Evaluarea sistematică este că sondajul permite evaluarea simultană a conformității angajaților în ceea ce privește eficiența muncii și ierarhizarea acestora, orientarea către sarcinile de producție curente și viitoare, profesionalismul, stilul de lucru și relațiile sociale.

Metodologia de evaluare a matricei.

Din întreaga listă de criterii de evaluare, în care pot exista zeci de posturi, cu experiență de către șefii departamentelor funcționale și de linie, se evidențiază cele mai semnificative criterii care relevă cerințe profesionale pentru o anumită natură a muncii, sarcini urgente pentru angajați dictate de activitățile de producție curente și viitoare, precum și caracteristicile personale ale angajaților și stilul lor de muncă. Desigur, dezvoltarea unor indicatori obiectivi și relevanți este o problemă serioasă pentru implementarea unei evaluări cuprinzătoare. Dar se plătește bine.

Aceste criterii, al căror număr ar trebui să fie optim, nu infinit, sunt situate în tabelul matricei, unde criteriile sunt situate pe de o parte, iar numele membrilor echipei pe cealaltă parte. Fiecare angajat acordă propriile sale note colegilor săi. Ca urmare, estimările sunt obținute pentru fiecare angajat în funcție de criterii relevante la un moment dat și într-o anumită echipă.

Valoarea acestei metode constă în faptul că cu ajutorul ei se integrează cu adevărat valorile corporative, cerințele profesionale și caracteristicile personale ale angajaților. În plus, îi permite șefului unității să influențeze formarea echipei în zonele necesare, precum și să modifice (actualizeze) în mod flexibil aceste zone în funcție de starea de fapt și de schimbarea sarcinilor pentru unitate.

Tabelul 2.5 prezintă criteriile selectate.

Tabel 2.5 - Lista criteriilor de evaluare a personalului

Această listă a fost distribuită între angajații Dairy Products LLC, iar rezultatele sondajului sunt prezentate în Anexa D.

Astfel, cel mai înalt indicator este caracterizat de criteriul „relații profesionale”, cel mai scăzut – „cerințe de viitor”.

De asemenea, a fost elaborat un chestionar pentru evaluarea calităților profesionale ale angajaților. Lucrătorii au fost rugați să evalueze criteriile selectate pe o scară de zece puncte (vezi Anexa E).

Punctele medii obținute în urma sondajului sunt prezentate în tabelul 2.6.

Tabel 2.6 - Rezultatele evaluării calităților profesionale ale personalului

Criterii care au primit cele mai mari evaluări: sănătate și dezvoltare fizică, claritatea expresiei, cultura vorbirii, capacitatea de a stabili și menține relații puternice de serviciu și de afaceri cu șeful/subordonații. Personalul se caracterizează prin indicatori buni ai sănătății și dezvoltării fizice, capacitate amplă de a stabili și menține relații puternice de serviciu și afaceri cu șeful și/sau subordonații; claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii este destul de evidentă.

Criterii care au primit cele mai mici note: experiența de lucru și cunoștințele practice ale postului ocupat, nivelul de competență profesională (profesionalism personal), inițiativă și ingeniozitate, dorință de inovare.

Acest lucru indică faptul că experiența și cunoștințele practice ale personalului nu sunt foarte mari, inițiativa și inventivitatea nu se manifestă întotdeauna suficient, precum și un nivel satisfăcător de competență profesională (profesionalism personal).

Cunoștințele și aptitudinile practice ale personalului sunt satisfăcătoare, nivelul abilităților și abilităților organizatorice este satisfăcător, cu toate acestea, se poate observa că există o tendință de creștere a eficacității rezultatelor activității profesionale pe măsură ce se acumulează experiență, precum și dorința de a îmbunătăți cunoștințele profesionale.

Astfel, în urma analizei funcționării sistemului de management al personalului și dezvoltării acestuia, precum și a evaluării personalului din Dairy Products LLC, au fost identificate următoarele probleme:

lipsa serviciului personalului ca atare;

căutarea și selecția angajaților se efectuează nu în conformitate cu strategia de management al personalului sau cu politica de personal, ci la apariția unui post vacant „arzător”;

nu există dezvoltare a personalului, totuși se remarcă dorința angajaților de creștere profesională și de carieră;

adaptarea profesională a personalului se implementează „pe parcurs”, fără suport organizatoric și metodologic suficient;

lipsa „propagandei” schimbărilor și o nouă viziune asupra perspectivelor de viitor de către angajați;

lipsa strategiilor de dezvoltare și a pregătirii personalului.

Problemele numite indică necesitatea îmbunătățirii sistemului de management al personalului din organizație, iar dacă conducerea organizației acordă atenția cuvenită acestei probleme, atunci compania are toate șansele pentru o dezvoltare ulterioară de succes.

3. Posibilitatea de a aplica experiență străină în managementul personalului la Dairy Products LLC

1 Domenii de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, ținând cont de experiența japoneză în Dairy Products LLC

Scopul principal al managementului personalului este de a asigura organizarea eficientă a resurselor umane în cadrul organizației și formarea unei personalități cu înaltă responsabilitate, psihologie colectivă, calificări înalte și un simț dezvoltat de coproprietar al întreprinderii.

Obiectivele de resurse umane vor fi atinse doar dacă managementul consideră resursele umane ale întreprinderii ca fiind cheia eficienței acesteia. Pentru a realiza acest lucru, conducerea trebuie să asigure dezvoltarea personalului profesionist ca o condiție esențială, a cărei îndeplinire este imposibilă fără o planificare atentă, muncă minuțioasă și evaluare.

Pe baza celor de mai sus, un rezultat pozitiv din introducerea oricăror metode de management străine, inclusiv japoneze, este posibil numai dacă acestea pot fi pe deplin adaptate la cultura economică rusă. Poate că stilul de management japonez sau cel puțin trăsăturile sale esențiale sunt apropiate ideologic de cel rusesc. Pentru Rusia, care este aproape o treime din țara din Orientul Îndepărtat, această presupunere nu pare surprinzătoare.

Sistemul de management japonez, conform multor cercetători, permite utilizarea cât mai completă a cunoștințelor și abilităților angajaților în atingerea obiectivelor întreprinderii. Recent, un număr tot mai mare de întreprinderi americane introduc tehnici și metode ale modelului de management japonez, care permit crearea condițiilor pentru o muncă mai productivă a angajaților. Probabil, pentru cel mai eficient management al întreprinderilor rusești, este oportun și accesibil să se integreze cele mai bune realizări atât ale managementului occidental, cât și al japonezului, combinându-le optim.

Deci introducerea a ce elemente ale sistemului de management japonez pentru Dairy Products LLC ar putea determina funcționarea eficientă a acestora?

Asigurarea confortului membrilor societății și satisfacerea nevoilor individuale sunt recunoscute ca principalele sarcini ale afacerilor și guvernului în Japonia. Competitivitatea, echitatea și corectitudinea sunt definite ca criterii egale și la fel de importante pentru succesul social. Criterii nu mai puțin importante sunt solidaritatea internă a membrilor societăților de toate nivelurile, absența invidiei și a investițiilor în generația viitoare. Obiectivele moderne sunt, în general, declarate ca crearea unei societăți bogate și asistență favorabilă comunității mondiale.

Importanța primordială pentru realizarea obiectivelor de mai sus este necesitatea de a acorda atenție dezvoltării resurselor umane. Oamenii sunt văzuți ca principalul atu competitiv al oricărei organizații. Resursele umane trebuie dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice, nu pentru a distruge armonia existentă și pentru a preveni dizarmonia în viitor.

În acest sens, este necesar să se facă unele modificări în sistemul de management al personalului și să se dezvolte măsuri legate de îmbunătățirea noului sistem de management al personalului al Dairy Products LLC și acestea pot fi prezentate în următoarea secvență.

Pentru un lider, trebuie să începi să lucrezi cu coeziunea echipei tale, pentru asta trebuie să dezvolți o strategie pentru activitățile organizației și să o aduci tuturor angajaților organizației fără excepție. Este foarte util ca la elaborarea strategiei să ia parte cât mai mulți angajați, vocea tuturor trebuie să fie auzită.

Al doilea pas important ar trebui să fie discutarea strategiei adoptate în colectivul de muncă.

Este extrem de important să ne formăm o viziune clară și precisă asupra modului în care această strategie va fi implementată într-un anumit departament, brigadă din fiecare unitate structurală a Dairy Products LLC. În această etapă, este necesar să discutăm cu angajații modelul de comportament al angajatului acestei unități, să discutăm criteriile de evaluare a muncii. Liderul trebuie să se asigure că toți angajații din departamentul său înțeleg sarcinile lor și ce comportament așteaptă conducerea companiei de la ei.

De aceea, al treilea pas ar trebui să fie interviurile individuale cu fiecare angajat al departamentului, al unității, al echipei. În timpul acestor interviuri, este necesar să se clarifice scopurile și obiectivele angajatului, comportamentul acestuia și, dacă este necesar, să se facă ajustări. În viitor, astfel de întâlniri ar trebui să fie regulate și să aibă loc mai des decât în ​​condiții normale.

Pentru a menține personalul informat cu privire la poziția actuală și strategică, se recomandă:

) disponibilitatea unui program de întâlniri între manager și angajați, care este afișat pe standul de informare;

) posibilitatea cu câteva zile înainte de întâlnirea programată de a transmite secretarei managerului întrebări la care angajații ar dori să primească răspuns. Acest moment este important din punctul de vedere că managerul nu este întotdeauna capabil să răspundă competent la unele întrebări specifice (economice, juridice etc.). În acest sens, posibilitatea cunoașterii prealabile a întrebărilor îi oferă acestuia posibilitatea unor consultări preliminare cu specialiști, precum și posibilitatea de a pregăti justificări documentare pentru răspunsurile sale.

În acest caz, atenția și grija managerului este cel mai puternic stimulator al activității pentru angajat. Fiecare angajat ar trebui să se simtă ca parte a echipei, care nu este indiferentă față de soarta acestei persoane. Liderul în acest caz este purtătorul de cuvânt al preocupării echipei pentru angajat.

Aceste măsuri ar trebui să vizeze crearea unui nou mod de atitudine față de muncă în fiecare angajat și, în primul rând, în rândul managerilor.

Implicarea personalului în luarea deciziilor. În organizarea acestei activități, conducerea ar trebui să fie ghidată de două principii principale.

În primul rând, persoana care efectuează munca dată știe mai bine decât cealaltă cum să o facă și, prin urmare, este mai bună decât alții capabili să o îmbunătățească.

În al doilea rând, o persoană este cel mai dedicată propriilor idei. Japonia, care a fost prima la nivel național care a implementat ideea implicării personalului în luarea deciziilor, a obținut rezultate mai bune la costuri mai mici decât concurenții pe echipamente de ultimă generație, dar cu metode vechi de management al echipei care nu au folosit potențialul echipei. În acest caz, a fost folosită o schemă simplă și naturală:

conducerea organizației a creat condiții pentru manifestarea inițiativei, discutarea colectivă a problemelor, participarea la implementarea ideilor lor;

implementarea propunerilor a condus la o creștere semnificativă a productivității muncii la locul de muncă;

creșterea productivității muncii a contribuit, la rândul său, la reducerea costurilor, iar apoi a dus la o creștere a vânzărilor de produse și la o creștere a veniturilor.

Implicarea personalului în luarea deciziilor presupune momentul transferului de responsabilitate, iar acesta, la rândul său, înseamnă că angajații împart responsabilitatea pentru starea de fapt la întreprindere (oricare ar fi aceasta).

Este recomandabil să folosiți în activitățile SRL „Produse lactate” și elemente ale sistemului japonez de instruire la locul de muncă, și anume: briefing și rotație.

Briefing-ul este o explicație și o demonstrație a tehnicilor de lucru direct la locul de muncă și este realizat atât de un angajat care îndeplinește aceste funcții de mult timp, cât și de un instructor special instruit. Într-o întreprindere dată, această funcție poate fi îndeplinită de un supraveghetor de tură sau de un director de producție. Briefing-ul este, de regulă, de scurtă durată, axat pe stăpânirea operațiunilor sau procedurilor specifice care fac parte din responsabilitățile profesionale ale studentului. Coaching-ul la locul de muncă este un mijloc ieftin și eficient de a dezvolta abilități tehnice simple.

Rotația este o metodă de auto-studiu prin care un angajat este mutat temporar într-o altă poziție pentru a dobândi noi competențe. Pe lângă efectul pur educativ, rotația are un efect pozitiv asupra motivației angajatului, ajută la depășirea stresului cauzat de funcțiile de producție repetitive. angajații întreprinderii sunt forțați să lucreze la același loc de muncă mulți ani, să efectueze aceeași operațiune de ură, ceea ce le reduce interesul pentru muncă, suprimă inițiativa și împiedică creșterea profesională. Introducerea unui sistem de rotație creează condiții pentru un interes pe termen lung pentru angajarea angajaților, poate contribui la creșterea profesională a acestora, îi face pe angajați mai fericiți, oferă o oportunitate de a învăța despre diverse aspecte ale activităților companiei și acționează obiectiv în interesul intreaga companie.

Aceste propuneri nu necesită investiții, iar sistemul de rotație poate fi asigurat cu ajutorul unui regulament (vezi Anexa G).

Pe lângă informarea și rotația personalului din întreprinderea analizată, se recomandă folosirea așa-numitei instruiri în afara locului de muncă.

Atunci când se aplică pentru un loc de muncă în această organizație, se acordă o atenție excesivă verificării cunoștințelor profesionale speciale ale solicitanților de locuri de muncă și mai ales dacă aceștia au o experiență semnificativă de lucru în alte organizații. În același timp, OOO Dairy Products nu are propriile programe de formare a angajaților. În companiile japoneze, dimpotrivă, cu rare excepții, instituțiile de învățământ nu necesită pregătire specială îngustă și, la angajare, iau în considerare în principal perspectiva generală a angajaților și capacitatea acestora de a se obișnui cu echipa. Întreprinderile înseși pregătesc angajați cu competențele înguste necesare. Prin urmare, în această companie este necesar să se introducă o astfel de practică și, în același timp, să se creeze propriile sisteme de instruire internă pentru a nu rata potențialii angajați promițători care nu au cunoștințe de înaltă specializare, precum și pentru a asigura profesionalismul și creșterea umană a angajaților.

Pentru aceasta, se propun următoarele măsuri pentru dezvoltarea personalului și pregătirea periodică a personalului.

Trainingul la Dairy Products LLC ar trebui să fie axat pe prezent și conceput pentru a rezolva problemele imediate de afaceri, scopul său fiind să insufle unui angajat abilități specifice de care angajații au nevoie.

Instruirea se desfășoară atât în ​​mod obligatoriu, cât și voluntar. Toată formarea se desfășoară în cinci etape:

1) analiza nevoilor de formare;

2) planificarea și proiectarea instruirii;

) dezvoltarea unui program de instruire;

) efectuarea de formare;

) evaluarea eficacității instruirii.

Toate etapele sunt respectate cu strictețe, deoarece dacă săriți peste cel puțin o etapă, calitatea antrenamentului va scădea vizibil.

Instruirea personalului de la Dairy Products LLC trebuie efectuată în următoarele cazuri:

la introducerea de noi standarde de muncă;

când există cerințe pentru îmbunătățirea eficienței muncii;

când apar noile tehnologii;

când cererile clienților sau clienților cresc;

la transferul angajaților pe noi posturi;

la introducerea de noi sisteme informatice;

la introducerea de noi standarde contabile;

la introducerea altor inovaţii.

Nevoia de instruire este determinată de managerul de linie, care organizează procesul de instruire pentru subalternii săi. Sarcina principală de îmbunătățire a calificărilor managerilor, specialiștilor și lucrătorilor este îmbunătățirea calificărilor întregului personal, pentru a forma profesionalism în rândul angajaților.

După antrenament, se efectuează o evaluare care implică:

evaluarea nivelului de cunoștințe profesionale ale angajatului;

evaluarea activității de producție a salariatului;

evaluarea calităților personale ale salariatului pe baza cerințelor locului de muncă.

Evaluarea se realizează conform următoarelor criterii (indicatori) la 5 niveluri (pe o scară de 5 puncte). Criteriile de evaluare se pot schimba, dar structura lor rămâne neschimbată. Criteriile de evaluare a performanței includ:

1) rezultatele (eficiența) activităților:

Pentru manageri: contribuție personală la implementarea planurilor întreprinderii; absența întreruperii obligațiilor planificate și contractuale; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii, îmbunătățirea organizării muncii în noile condiții economice, stabilitatea financiară; climat social și psihologic favorabil;

pentru specialiști: îndeplinirea completă și proactivă a atribuțiilor oficiale; lipsa întreruperii obiectivelor planificate; respectarea disciplinei muncii; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Managerul salariatului face o analiza a activitatilor sale si face o evaluare generalizata dupa acest criteriu;

2) calitatea muncii:

Pentru manageri: o combinație pricepută de stiluri de management; capacitatea de a alege strategii promițătoare de dezvoltare a producției;

pentru specialisti: livrarea travaliului de la prima prezentare; absența erorilor la îndeplinirea sarcinilor; stăpânirea specialităților conexe; cultură înaltă a înregistrării misiunii etc.;

) profesionalismul se apreciază în funcție de experiența sau gradul salariatului, de calitatea muncii, de absența greșelilor profesionale, de independența în luarea deciziilor, de validitatea riscului etc.;

) evaluarea calităților personale, adică individual - psihologice ale salariatului, se efectuează în vederea stabilirii conformității acestor calități cu cerințele locului de muncă.

Evaluarea performanței angajaților este efectuată de un supervizor direct sau de un expert invitat.

La evaluarea salariaţilor acestei întreprinderi, conform acestei metodologii, se întocmeşte o fişă de evaluare a activităţilor şi caracteristicilor calităţilor personale ale salariatului (tabelul 3.1).

Tabel 3.1 - Evaluarea activității și calităților personale ale salariatului

Această foaie este marcată cu semnul „+” în coloana corespunzătoare a evaluării. După aceea, se calculează scorul mediu. Fișa este semnată de un specialist autorizat.

Trebuie remarcat faptul că evaluarea trebuie să fie obiectivă și competentă, deoarece capacitatea angajaților de a face față sarcinilor și responsabilităților care le sunt atribuite în procesul de activitate depinde în mare măsură de rezultatul acesteia.

Dar eficiența acestui proces va fi doar atunci când sistemul de stimulente morale și materiale funcționează în paralel la întreprindere.

3.2 Propuneri pentru îmbunătățirea sistemelor de stimulare a angajaților

În organizațiile din Țara Cireșului, managerii și proprietarii pornesc de la faptul că condițiile, nu managerii, ar trebui să motiveze angajatul să lucreze eficient. Prin urmare, liderii japonezi organizează afacerile în așa fel încât angajații să aibă cele mai puternice motive pentru o muncă eficientă, iar motivația se extinde nu numai la locul de muncă, ci și la mediul familial.

Pornind de la aceasta, motivația ar trebui să aibă un rol dominant în Dairy Products LLC. La urma urmei, ce este motivația? Poate fi definit ca un ansamblu de forţe care determină o persoană să întreprindă acţiuni cu costul unor eforturi, la un anumit nivel de efort, cu un anumit grad de persistenţă în direcţia atingerii scopurilor stabilite.

Conducerea Dairy Products LLC în procesul de lucru cu personalul organizației ar trebui să utilizeze în mod activ atât motivații economice, cât și non-economice. Esența metodelor economice este următoarea: ca urmare a îndeplinirii cerințelor managementului, oamenii primesc beneficii care le cresc nivelul de bunăstare. Cele mai utilizate motive economice în cadrul companiei luate în considerare sunt: ​​plăți mici de bonusuri, creșteri salariale, programe de bonusuri în principal pentru managerii de mijloc și de vârf.

Dar, deoarece structura principală a personalului este formată din muncitori care lucrează în producție, următoarea schemă de motivare poate fi folosită pentru a îmbunătăți calitatea muncii și a crește interesul acestora.

În vederea creșterii interesului material al lucrătorilor, se propune un sistem de remunerare a muncii bazat pe aplicarea criteriului eficienței muncii. Esența sistemului propus este că salariile lucrătorilor constau din două părți: constantă și variabilă. Partea constantă a salariului este fixă ​​(salariu, rată a salariului), iar partea variabilă este un bonus, a cărui valoare depinde nu numai de rezultatele muncii unui angajat individual, ci și de rezultatele muncii. a echipei în care lucrează și ponderea participării sale la rezultatele generale ale echipei. ... Particularitatea sistemului de salarizare propus este că nu numai că stimulează munca lucrătorilor înșiși, ci oferă și conducerii întreprinderii posibilitatea de management operațional și stabilizarea eficienței necesare a muncii lucrătorilor în cazul unor schimbări necontrolate. în veniturile întreprinderii.

Stimularea angajaților pentru creșterea productivității muncii în întreprindere are un avantaj, deoarece relația dintre rezultate și costurile forței de muncă este clar definită.

La repartizarea fondului colectiv de stimulare, productivitatea individuală a muncii poate fi determinată pentru lucrătorii la bucată prin procentul de îndeplinire a cotelor de producție, pentru lucrătorii cu timp - prin îndeplinirea sarcinilor standardizate.

De asemenea, pentru a îmbunătăți stimulentele materiale, pe lângă salariul de bază (salariul), angajații trebuie să plătească următoarea remunerație:

remunerație pentru experiența de muncă continuă.

Plata remunerației către angajați ar trebui să se facă sub formă de sporuri procentuale lunare la salariul oficial, în funcție de vechimea continuă, care dă dreptul de a primi remunerație (Tabelul 3.2).

Tabel 3.2 - Plata remunerației

Acumularea și plata remunerației pentru experiență de muncă continuă în sumele specificate se face lunar pentru orele efective lucrate, cu condiția să dispuneți de fonduri proprii.

Experiența de muncă se calculează o dată la începutul anului. Durata serviciului, care dă dreptul de a primi remunerație, include doar timpul de muncă la Dairy Products LLC.

Șefii de divizii au dreptul de a reduce cuantumul remunerației angajaților pentru omisiunile de producție în muncă, dar nu mai mult de 50%:

cu încălcarea disciplinei muncii și tehnologice;

întârziere la serviciu și plecare anticipată de la serviciu;

pentru măsuri disciplinare;

pentru tragere la răspundere administrativă și penală;

pentru omisiuni în muncă.

In paralel, pentru imbunatatirea calitatii muncii echipei si cresterea interesului acestora, conducerii Dairy Products LLC i se recomanda utilizarea urmatoarelor scheme de motivare a personalului:

plăți bonus;

să plătească o remunerație unică pentru datele aniversare a muncii angajaților la întreprindere;

cadouri valoroase;

anunțul de recunoștință, precum și prezentarea diplomelor și certificatelor;

toți angajații ar trebui să primească asistență materială în caz de dificultăți financiare, în caz de accident, boală prelungită etc. Dacă sunt disponibile fonduri, este, de asemenea, necesar să se plătească asistență materială pentru concediu în valoare de până la două salarii oficiale ( tarife).

Să calculăm eficacitatea măsurilor propuse. După cum arată experiența străină, în cazul interesului material, productivitatea muncii crește cu 10%. Având în vedere că partea de stimulare a salariilor după implementarea măsurilor va fi în medie de 20% din salarii, atunci cu un salariu mediu al lucrătorilor de 11.100 de ruble, efectul economic va fi:

* 0,20 * 0,1 = 222 de ruble. lunar de la 1 persoana.

În consecință, economiile pentru anul vor fi: 222 * 12 * 20 persoane. (numai muncitori) = 53.280 de ruble.

Acest lucru eliberează fondul de plată, care poate fi cheltuit pentru pregătirea periodică a personalului.

Stimulentele non-economice pot fi atât organizaționale, cât și morale. Organizaționale includ obiectivele motivaționale de a atrage un angajat să participe la managementul organizației. Pornind de la aceasta, obiectivele ar trebui să fie dificile și orientative, deoarece astfel de obiective generează în oameni dorința de a se exprima, contribuie la apariția entuziasmului. Mijloace morale - lauda publică, pentru a arăta că angajatul este urmărit, bucurat de succesul său și evidențiat de restul personalului, posibilitatea acordării dreptului de vot, muncă mai interesantă, recunoașterea angajatului în orice moment. nivel.

Toate acestea vor contribui la o creștere semnificativă a nivelului de muncă al echipei și, în consecință, aceasta va asigura o creștere a profitabilității din activitățile întregii organizații. Prin urmare, politica companiei Dairy Products LLC ar trebui structurată astfel încât sistemul de remunerare a angajaților să răspundă în mod flexibil oricăror schimbări care apar în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

Concluzie

Astăzi, în țara noastră există un număr mare de probleme nerezolvate și contradicții în organizarea sistemului de management al personalului. Studiul și aplicarea unor metode eficiente de management al personalului ne vor permite să îmbunătățim calitativ organizarea muncii angajaților și să îi unim într-o singură echipă.

Există multe modele de management. Unele dintre ele se bazează pe prioritatea factorului uman și diferă semnificativ unele de altele. Principalele lor diferențe constau în interpretarea caracteristicilor esențiale de bază ale lucrătorilor, motivele activității lor de muncă, comportamentul social și de producție. Există două modele de management în lume: de Vest (SUA) și de Est (Japonia). Acum putem vorbi și despre câteva trăsături universale ale modelului de management al personalului, care includ elemente vestice și orientale. În mod firesc, utilizarea anumitor metode de management, indiferent de originea acestora, necesită schimbări, adaptare la caracteristicile socio-economice și culturale ale țării.

În această lucrare, în primul capitol, au fost luate în considerare problemele sistemului rus de management al personalului, au fost prezentate fundamentele teoretice ale sistemelor de management al personalului japonez și american, care sunt extrem de diverse și semnificative, și au fost luate în considerare sistemele de management al personalului modificate.

Alături de fundamentele teoretice ale temei, al doilea capitol a analizat componența personalului și sistemul de management al personalului OOO Lactate.

Această organizație lucrează pe piața produselor grase și uleioase de aproximativ patru ani. În acest timp, compania a cucerit o anumită parte a pieței din Siberia până în Orientul Îndepărtat. Numărul personalului este de 35 de persoane.

Potențialul de personal al Dairy Products LLC este destul de divers. Personalul este stabil, fluctuația personalului este scăzută, ceea ce înseamnă că firma și-a creat toate condițiile necesare pentru munca normală a personalului. De asemenea, caracteristicile pozitive includ o creștere a ponderii lucrătorilor cu studii superioare și prevalența lucrătorilor cu experiență îndelungată în muncă.

Personalul se caracterizează prin indicatori buni ai sănătății și dezvoltării fizice, capacitate amplă de a stabili și menține relații puternice de serviciu și afaceri cu șeful și/sau subordonații; claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii este destul de evidentă.

Cu toate acestea, experiența și cunoștințele practice ale personalului nu sunt foarte mari, inițiativa și inventivitatea nu se manifestă întotdeauna suficient, precum și despre un nivel satisfăcător de competență profesională (profesionalism personal), dar există o tendință de creștere a eficacității rezultatele activității profesionale pe măsură ce se acumulează experiență, precum și dorința de îmbunătățire a cunoștințelor profesionale.

Nu există un manager de HR calificat la Dairy Products LLC, așa că politica de personal nu se formează în niciun fel. Fluxul de lucru al personalului, salarizarea și înregistrarea timpului sunt efectuate de departamentul de contabilitate, selecția personalului - de către șeful întreprinderii. Căutarea și selecția angajaților nu se efectuează în conformitate cu strategia de management al personalului, ci la apariția unui „post vacant ardent”. Nu există o strategie de dezvoltare și formare a personalului, adaptarea profesională a personalului se implementează „pe parcurs”, fără un suport organizatoric și metodologic suficient.

După identificarea principalelor probleme, au fost propuse unele modificări în sistemul de management al personalului și s-au elaborat măsuri pentru îmbunătățirea noului sistem de management al personalului al Dairy Products LLC:

) pentru un lider, trebuie să începeți lucrul cu coeziunea echipei sale, pentru aceasta este necesar să dezvoltați o strategie pentru activitățile organizației și să o aduceți tuturor angajaților organizației fără excepție. Este foarte util ca la elaborarea strategiei să ia parte cât mai mulți angajați, vocea tuturor trebuie să fie auzită;

) implicarea personalului în luarea deciziilor;

) este indicat să se folosească instruirea la locul de muncă în activitățile Dairy Products LLC: briefing și rotație, iar în paralel să se folosească așa-numitul training în afara locului de muncă;

) în vederea creșterii interesului material al lucrătorilor, s-a propus un sistem de remunerare bazat pe aplicarea criteriului eficienței muncii;

) de asemenea, pentru îmbunătățirea stimulentelor materiale pentru angajați, este necesară plata remunerației.

Măsurile propuse vor contribui la creșterea productivității muncii, vor contribui la creșterea motivației profesionale, la luarea deciziilor rapide și de înaltă calitate, la îmbunătățirea statutului social al angajaților și la managementul eficient al personalului, ceea ce va avea, în general, un efect pozitiv asupra performanței Produselor Lactate. SRL.

Lista surselor utilizate

1. Probleme actuale ale managementului personalului: materiale ale conferinţei studenţeşti ştiinţifico-practice a Departamentului de Management, 13 mai 2009 / [otv. Ed. V.V. Volkov]. - M .: MGEI, 2009 .-- 48 p.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Atragerea, reținerea și dezvoltarea personalului companiei: manual. indemnizatie. - M .: Editura „Delo” ANKh, 2010. - 124 p.

Baryshnikov Yu.N. Modele de management al personalului: experiența străină și posibilitățile de utilizare a acesteia în Rusia [text]: materiale pentru prelegere: Ros. acad. stat servicii sub președintele Ros. Federaţie. - M .: ȘOOLAI, 1998 .-- 49 p.

Vesnin V.R. Managementul personalului. Teorie și practică: manual. - M .: Prospect, 2010 .-- 688 p.

Volodina N. Adaptarea personalului: în creștere. experiență în construirea unui complex. sisteme. - M .: Eksmo, 2009 .-- 238 p.

Wortman M.A., Lifshits A.S. Managementul personalului în companiile străine: textul prelegerii / Ivanov. stat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 p.

Gubenko M.O. Bazele motivaționale ale managementului personalului în companiile străine. - M .: MAKS Press, 2008 .-- 27 p.

Evtikhova O.V. Psihologia managementului personalului: teorie și practică. - SPb .: Rech, 2010 .-- 317 p.

Zhdankin N.A. Motivarea personalului: măsurare și analiză: un manual de instruire. - M .: Finpress, 2010 .-- 269 p.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Fundamentele managementului personalului: un tutorial. - Kazan: Editura Kazan. stat tehnologie. Universitatea, 2008 .-- 326 p.

Cum să găsiți și să păstrați cei mai buni angajați: [Sat. Art.]: per. din engleza / [ed. P. Suvorov]. - Ed. a 3-a. - M .: Alpina Business Books, 2009 .-- 212 p.

Lukicheva L.I. Managementul personalului: manual. indemnizatie. - Ed. a 6-a, Rev. - M .: Editura „Omega-L”, 2010. - 263 p.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Probleme moderne ale politicii de personal și managementului personalului în Rusia. Analiza sociologica. - M .: Editura RAGS, 2009 .-- 134 p.

Maksimova L.V. Managementul personalului: fundamente ale teoriei și practicii de afaceri: [manual. manual pentru specialitatea „Management org.”]. - M .: Alpha-M: INFRA-M, 2009 .-- 253 p.

Managementul personalului: organizare, strategie, tehnologie: manual. manual pentru universități / Yu.N. Arseniev [și alții]. - Orel: Editura ORAGS, 2009 .-- 239 p.

Perfilieva M.B. Managementul fidelizării personalului. - SPb .: Institutul de Afaceri și Drept, 2010 .-- 183 p.

Petrova N.P. Arta de a lucra cu oamenii sau factorul uman în afacerile rusești: monografie. - M .: Eksmo, 2004 .-- 222 p.

Pilyavsky V.P. Personal de antreprenoriat: stiluri și metode de management al personalului / Ros. stat ped. un-t ei. A.I. Herzen, Phil. în orașul Volhov. - SPb .: Asterion, 2007 .-- 154 p.

Potemkin V.K. Managementul personalului: manual pentru universități. - SPb .: Peter, 2010 .-- 432 p.

Practici de management al personalului la întreprinderile moderne din Rusia: [col. Art.] / Inst. issled. relații de muncă; ed. [și cu o prefață] V.I. Cabadinoy. - M .: ISITO, 2005 .-- 195 p.

Prokofieva T.V. Aspecte psihologice ale managementului personalului: ghid de studiu. indemnizatie. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 p.

Dezvoltarea potențialului angajaților: prof. competenţă, leadership, comunicare / S.M. Ivanov [și alții]. - Ed. a II-a. - M .: Editura Alpina, 2009 .-- 279 p.

Samoukina N.V. Motivarea efectivă a personalului la costuri minime: o colecție de instrumente practice. - M .: Eksmo, 2010 .-- 266 p.

Skvortsova N.A. Marketingul personalului organizației: ghid de studiu. indemnizație; Orlov. Stat Institutul de Economie și Comerț. - Orel: ORLIK, 2010 .-- 92 p.

E.V. Sosnova Eficacitatea programelor sociale ale companiei. - M .: ART-manager, 2008 .-- 150 p.

Stoyanov I.A. Îmbunătățirea eficienței personalului întreprinderii ca sinteză a comportamentului organizațional și a activității de management: monografie. - Krasnoyarsk, 2010 .-- 232 p.