Trebuie să schimbăm lumea în bine și noi, liderii, suntem responsabili pentru asta.

11 octombrie 2016, 17-30
Moscova, a doua Baumanskaya, 5, MSTU im. N.E. Bauman, clădirea principală (Palatul Slobodskoy), aud. 433.

Clubul antreprenorilor de inginerie, care reunește nu numai studenți și dezvoltatori, ci și reprezentanți ai afacerilor reale, invită Victoria Petrova, președintele Consiliului de experți al grupului de companii PeopleReorle, director general adjunct al grupului de elemente de bază al companiilor (2011-2014) ) la o prelegere deschisă. În timpul carierei sale, Victoria a condus mii de echipe, a supravegheat șantierul olimpic, a participat la crearea celui mai mare producător de aluminiu din lume și de mai multe ori a devenit cel mai bun Managerul anului al resurselor umane, potrivit Kommersat. În prelegerea sa, Victoria va acoperi următoarele întrebări:

Cum o elevă excelentă a învățat patru limbi străine și și-a schimbat cariera medicală într-un manager profesionist
Doamna de Fier. Cum se poate împlini o femeie frumoasă într-o afacere aspră de producție
De ce angajații îngrijitori sunt principala sursă de creștere a afacerii
Dacă doriți să gestionați ceva, atunci trebuie să îl cunoașteți temeinic. Ieșiți pe gembu
Cum se reduce de la 30% la 60% din costurile în întreprindere. Rationarea, optimizarea, sistematizarea și reglarea proceselor de afaceri și de producție.
Munca managerială nu este standardizată. E chiar asa?
Construirea și dezvoltarea unui sistem de producție
Retragerea întreprinderilor neprofitabile pentru profit
Rolul mentorilor în carieră și afaceri
Fotbal, vânătoare, mărgele, seri de poezie, dans cu pasi. Rolul hobby-urilor într-o carieră profesională

VICTORIA ALEXANDROVNA PETROVA

Președinte al Consiliului de experți al Grupului de companii "LyudiReorle"
Expert în performanță operațională și operațională

Activitate profesională:

1992 - 1995 Compania Halliburton (deservirea câmpurilor de petrol și gaze);
1995 - 2001 Bristol-MyersSquibb (fabricarea și vânzarea de produse farmaceutice);
2001 - 2011 UC RUSAL (metalurgie) - Director HR;
2011 - 2014 Basic Element Company (holding diversificat) - Director general adjunct;
2013 - 2014 JSC Glavstroy (construcție).

Membru în consiliile de administrație:

2010 - 2013 OJSC GAZ Group (producția de mașini și echipamente speciale);
2011 - 2012 En + (energie, metalurgie);
2011 - 2013 Basel-Aero (management aeroport);
2012 - 2014 JSC Glavstroy (construcții civile și de infrastructură);
2011 - 2013 Ingosstrakh IJSC (asigurări, servicii financiare);
2007 - 2012 Fondul de pensii Big NPF;

Activitate socială:

2011 - prezent Consiliul expert în timp al Agenției pentru inițiative strategice sub guvernul Federației Ruse;
2010 - 2016 Comisia trilaterală rusă pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă sub guvernul Federației Ruse;
2005 - 2011 Institutul Internațional al Aluminiului (IAI), Comitetul pentru Sănătate și Securitate în Muncă. Londra, Marea Britanie;
2007 - 2011 AMROS (Asociația Producătorilor de Metal din Rusia);
2007 - 2009 Asociația managerilor ruși, Comitetul pentru resurse umane

Educaţie

Management Center Europe (Belgia), HR Management;
Universitatea din Michigan (SUA), LeanOffice;
Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations;
GASIS, Managementul resurselor umane;
Universitatea RUDN, Medicină generală.

Interviuri și publicații selectate

Vedomosti, „Cum să cheltuiți”. Victoria Petrova: Recomand tuturor Muzeul Memorial al Industriei și Tehnologiilor Toyota ”, 17/10/2016.
LIN-SUMMIT 2016 ÎN SOCHI: TOTUL SE ÎNTÂMPLĂ PE GEMBE. , 16.04.2016
SNOB, Victoria Petrova: Nu pot trece dacă văd că se poate face ceva mai bine. 04.09.2015
Forbes, De ce angajații îngrijitori sunt principala sursă de creștere a afacerii. 21.07.2014
Știți ce a fost productivitatea muncii la Jocurile Olimpice de la Soci? PeoplePeople, 03.03.2014
Vedomosti, Praktika: Afacerilor îi pasă ce se va întâmpla în continuare. 02.07.2013
Portal de management al producției, Victoria Petrova, Element de bază: Oamenii noștri nu se vor opri aici!
Cum să tăiați în mod corespunzător personalul. Oameni
Pentru ce este o universitate corporativă? Oameni
Cum se reduc costurile de personal cu o medie de 20-30 la sută? Oameni

COTĂRI SELECTATE

Dacă doriți să gestionați ceva, atunci trebuie să îl cunoașteți temeinic.

Mulți angajați ai companiilor de administrare au iluzia că gestionează ceva. De fapt, totul este destul de diferit: nu gestionează nimic în sensul că toate procesele - produsul sau serviciul în sine, datorită căruia compania prosperă - sunt formate în incinte industriale, unde lucrează angajații obișnuiți. Angajații obișnuiți funcționează așa cum cred că este corect și echipează organizația din jurul lor. Ce nu știu sau ghicesc managerii înalți, care nu au fost niciodată pe podea, la gemba. Prin urmare, ne-am dat seama foarte repede că, dacă doriți să gestionați ceva, trebuie să îl cunoașteți cu atenție și îl puteți cunoaște bine numai atunci când veniți pe site-urile de producție și înțelegeți ce se întâmplă acolo. Am început să aplicăm această practică: de exemplu, în companiile Elementului de bază, s-au emis ordine pentru ca cel puțin 25% din timpul de lucru pe care managerul să-l petreacă la gemba. 25% din timpul de lucru este mai mult de o zi a săptămânii, în care poți face multe. Așadar, după ce am părăsit organizația cu toată experiența mea de management, am decis că cel mai interesant lucru este să fac îmbunătățiri organizaționale, eficiență operațională și operațională. Am creat o companie specială Peopleoameni... Orice dintre proiectele noastre începe cu faptul că mergem la gembu. Nu numai că învățăm acest lucru altora, dar îl practicăm, în primul rând, pe noi înșine - fără un audit vizual al întreprinderii, fără ocolirea locurilor de muncă, fără a vorbi cu angajații, fără a înțelege ce se întâmplă la fiecare loc de muncă, nu ne deplasăm mai departe.

Un exemplu de ieșire la gembu:

De multe ori în consultarea proiectelor se întâmplă ca clientul să nu poată formula scopul proiectului și să nu înțeleagă ce dorește. De exemplu, a existat un client, CEO-ul unei companii producătoare. Am discutat mult timp cu el despre diferite lucruri și am întrebat: ce mi se cere? Ce sarcină îmi stabiliți? S-a gândit și a spus: Am nevoie de voință politică. Eu: oh, intrăm în apa în care cu greu te pot ajuta. El a explicat că există comenzi uriașe pentru el, pe care nu le poate face față. Eu: Lasă-mă să vin la gembu-ul tău, să văd întregul lanț de producție și să înțeleg unde sunt problemele. Am ajuns la producție, care era într-o stare absolut haotică, neglijată, urâtă. Întreprinderea avea 17 ani. Și în acest timp s-a făcut tot ce se putea face greșit: echipamentele au fost plasate incorect, zonele interacționează incorect între ele, fluxurile materiale și umane se ciocnesc constant, oamenii se amestecă, nu ajută și nu lucrează în echipă ; ocupat să se spargă unul pe altul până la smithereens. Normal, în această situație, normal proces de fabricație nu e posibil. Le explicăm tuturor regulile simple pentru construirea lanțurilor de producție.

Ce proiecte derulați cel mai des?

Majoritatea proiectelor noastre sunt dedicate organizării muncii și managementului muncii. S-au format statistici stabile, care se încadrează într-un anumit cadru, din care putem concluziona că aceasta este o regularitate. Deci, chiar și în companii care nu sunt obișnuite în practicile lor de management, unde s-au ocupat deja de optimizare și reduceri, puteți găsi în continuare de la 30 la 60% din oportunitățile de reducere a costurilor. De ce este asta? Pentru că nu avem, cu foarte rare excepții, standarde de muncă la întreprinderi, fiecare angajat în timpul zilei de lucru este lăsat în seama sa în sine: el decide ce va face astăzi, cât va face, ce calitate va primi și așa pe. Chiar și acolo unde declară cu încredere că totul este normalizat pentru ei, vă rog să arătați cum funcționează în practică. În ce măsură îndeplinesc normele lucrătorii de specialități de bază? Nu pun această întrebare degeaba! Primesc răspunsul așteptat - de la 140% la 900%! Ce inseamna asta? Că normele sunt subestimate grosolan! Când sunteți interesat de ce tip de norme sunt utilizate, se dovedește că acestea sunt chiar normele publicate pentru acest tip de activitate în 1984. Au fost transferați stupid în sistem automatizatîntreprinderilor, iar oamenii primesc cu bucurie bonusuri pentru depășirea normelor. Bineînțeles, astfel de norme trebuie ajustate. Există mai multe metodologii despre cum să faceți acest lucru. Le aplicăm și aducem totul la niveluri rezonabile.

Despre normele personalului administrativ și managerial:

Când vorbim despre raționare, muncă - trebuie să faceți același lucru în ceea ce privește personalul administrativ și de conducere. Există opinia că munca managerială nu este standardizată, dar nu este așa! Activități de management este perfect descompus în acțiuni separate, avem deja o bibliotecă de standarde, care descrie acțiunile managerilor - de exemplu, un manager de magazin, un director de producție al unei întreprinderi, un director de producție companie de management... Firește, există o diferență, dar acțiunile standard sunt baza. Discutăm datele noastre cu managerii, împreună găsim un echilibru. La început, avocaților le plăcea să se certe cu noi: și-au pus mâinile pe șolduri și au spus: cum ne puteți normaliza? Nu ne putem imagina câte contracte vom primi pentru aprobare pe an! Nu suntem de acord: există norme pentru toate! De exemplu, un contract de rutină conține 80% din operațiuni standard și trebuie pregătit de dvs. într-o anumită perioadă de timp. Normele sunt un instrument foarte interesant. El spune, de exemplu, că este posibil să evaluezi contractul pentru două ore, dar nu și pentru două ore și jumătate! Și dacă nu faceți această treabă în două ore, trebuie să existe un motiv întemeiat sau nu aveți calificările necesare pentru a face această treabă. Atunci întrebarea este - de ce solicitați remunerația unui specialist cu înaltă calificare?

Trei lecții de la mine cariera profesionala

Lecția unu - stabiliți-vă obiective ambițioase. Este amuzant să auzi în unele companii mari că se mândresc cu o îmbunătățire de 2% a oricărei valori date. Aceasta este o eroare matematică, nu meritul tău.

Lecția a doua - nu te lăsa niciodată să te odihnești pe lauri. pentru că ceea ce te-a condus la succesul tău actual nu mai este suficient pentru a susține acel succes. Organizația noastră a supraviețuit, a trecut prin aceste momente dificile și se întoarce la pozițiile pe care le-a avut. Dar dacă managerii își pierd percepția critică chiar și pentru o clipă, își vor pierde capacitatea de a-și pune întrebarea: „Ce mai trebuie făcut pentru ca compania noastră să se dezvolte și să crească?” - riscă să repete această poveste.

Puteți desfășura oricâte programe cosmetice doriți pentru a măsura satisfacția, pentru a desfășura activități culturale sau evenimente sportive sărind în saci. Dar cel mai important lucru care există într-o organizație este economia sa, bazată pe o înțelegere clară a clientului, a produsului și a modelului de afaceri. Dacă se clatină, dacă nu este clar cum va arăta compania mâine, atunci orice altceva pur și simplu nu contează. Criza ne-a readus foarte repede la acest nivel de bază: am început să ne gândim la ce fel de cărămizi este alcătuită fundația organizației, ce măsuri și instrumente trebuie utilizate pentru construirea eficientă a acestei clădiri.

Ca ultim punct, aș dori să menționez declarația președintelui Kennedy că îmi place: „Nu te gândi ce poate face țara ta pentru tine, gândește-te ce poți face pentru țara ta”... Nu degeaba compania noastră s-a numit Russian Aluminum. Dacă ați observat, nu există multe companii în Rusia care să aibă cuvântul „rus” în numele lor. Acționarii care au creat compania au subliniat întotdeauna că sunt în primul rând patrioți ai acestei țări și formează ceea ce au nevoie oamenii din această țară.

De-a lungul anilor, am realizat mii și mii de interviuri de angajare cu o mare varietate de oameni. Pot spune că există o anumită părtinire față de consumism, atunci când o persoană vine la organizație, așteptându-se că i se va oferi un bun la locul de muncă, un salariu care îi acoperă nevoile sau îi amuză cumva ego-ul și, în același timp, nu trebuie întrebat strict. Această abordare este absolut inacceptabilă. Într-o organizație, ne adunăm pentru a atinge obiectivele organizației și pentru aceasta trebuie să lucrăm din greu. Mi-a plăcut foarte mult afirmația lui Fyodor Ovchinnikov, fondatorul „ Pizza Dodo»: « sarcina principală orice companie, orice afacere este să schimbe lumea în bine, iar datoria acestei companii este să obțină profit. " Aceasta reflectă ceea ce Kennedy spunea cu mulți ani în urmă. Trebuie să schimbăm lumea în bine și noi, liderii, suntem responsabili pentru asta.

https://snob.ru/selected/entry/97199

Asociația Managerilor, împreună cu proiectul Snob, pregătește cartea Time. Afaceri. Oameni. 2005-2014. Cel mai bun dintre TOP-1000 manageri ruși ”. Această carte conține interviuri cu manageri și oameni de afaceri remarcabili care au fost premiați ani diferiți Premiul Aristos. Alții au vorbit și cu ei. Publicăm fragmente din interviurile incluse în carte.

Viktoria Aleksandrovna, ce concluzii ai tras din cariera ta profesională? Încercați să formulați trei lecții.

Lecția unu - stabiliți-vă obiective ambițioase. Este amuzant să auzi în unele companii mari că se mândresc cu o îmbunătățire de 2% a oricărei valori date. Aceasta este o eroare matematică, nu meritul tău.

Lecția a doua - nu vă permiteți niciodată să vă odihniți pe lauri, deoarece ceea ce v-a condus la succesul de astăzi nu mai este suficient pentru a susține acel succes. Organizația noastră a supraviețuit, a trecut prin aceste momente dificile și se întoarce la pozițiile pe care le-a avut. Dar dacă managerii își pierd percepția critică chiar și pentru o clipă, își vor pierde capacitatea de a-și pune întrebarea: „Ce mai trebuie făcut pentru ca compania noastră să se dezvolte și să crească?” - riscă să repete această poveste.

Puteți derula câte programe de înfrumusețare doriți pentru a măsura satisfacția, evenimentele culturale sau sportive sau săriți în saci. Dar cel mai important lucru care există într-o organizație este economia sa, bazată pe o înțelegere clară a clientului, produsului și modelului de afaceri. Dacă se clatină, dacă nu este clar cum va arăta compania mâine, atunci orice altceva pur și simplu nu contează. Criza ne-a readus foarte repede la acest nivel de bază: am început să ne gândim la ce fel de cărămizi este alcătuită fundația organizației, ce măsuri și instrumente trebuie utilizate pentru construirea eficientă a acestei clădiri.

C Deci, primul nu trebuie să vă mulțumiți cu puțin, al doilea este să vă amintiți întotdeauna despre rezultatele economice. Și a treia lecție?

Ultimul punct pe care îl voi menționa este declarația președintelui Kennedy, care îmi place foarte mult: „Nu te gândi ce poate face țara ta pentru tine, gândește-te ce poți face pentru țara ta”. Nu degeaba compania noastră s-a numit Russian Aluminum. Dacă ați observat, nu există multe companii în Rusia care să aibă cuvântul „rus” în numele lor. Acționarii care au creat compania au subliniat întotdeauna că sunt în primul rând patrioți ai acestei țări și formează ceea ce au nevoie oamenii din această țară.

De-a lungul anilor, am realizat mii și mii de interviuri de angajare cu o mare varietate de oameni. Pot spune că există o oarecare părtinire față de consumism, atunci când o persoană vine într-o organizație, așteptându-se că i se va oferi un loc de muncă bun, un salariu care îi acoperă nevoile sau cumva îi amuză ego-ul și, în același timp, nu ar trebui să fi rugat strict ... Această abordare este absolut inacceptabilă. Într-o organizație, ne adunăm pentru a atinge obiectivele organizației și pentru aceasta trebuie să lucrăm din greu. Mi-a plăcut foarte mult afirmația lui Fedor Ovchinnikov, fondatorul Dodo Pizza: „Sarcina principală a oricărei companii, a oricărei afaceri este schimbarea lumii în bine, iar datoria acestei companii este de a obține profit”. Acest lucru ecouă ceea ce spunea Kennedy cu mulți ani în urmă. Trebuie să schimbăm lumea în bine și noi, liderii, suntem responsabili pentru asta.

Pe cine ți-ai numi profesorii în cariera ta? Nu numai în resurse umane, ci în afaceri în general, în economie, în management?

Dacă doriți să auziți un anumit nume de familie, nume și patronimic, atunci acesta este Oleg Vladimirovich Deripaska. De când am părăsit Elementul de bază, îi mulțumesc în fiecare zi. Pentru că Oleg Vladimirovici are un talent pedagogic incontestabil. El îi învață pe managerii săi sări în inele de foc și îi face întotdeauna să stăpânească această abilitate fără cusur.

Mai general, erau mulți profesori. Am lucrat cu lideri și lucrători ai întreprinderilor noastre, cu lideri ai sindicatelor și ai organelor guvernamentale. Mulți dintre ei mi-au oferit o experiență neprețuită de interacțiune, mi-au lărgit orizonturile.

Nu pot să nu-mi amintesc de un tânăr muncitor la o fabrică de celuloză și carton care împacheta cutii gata preparate. Erau suprapuse. A luat acest teanc, a făcut câțiva pași, i-a pus pe mașină. Tânăr, de douăzeci și șapte de ani. Întreb: „Câtă greutate aveți pe schimb?” El spune: „Trei tone”. - "Dar coloana vertebrală?" Deși nu îl deranjează, pur și simplu pentru că este tânăr, are capacități compensatorii ridicate care îl țin pe linia de plutire, dar după un timp acest lucru se va face simțit în cel mai negativ mod. Care este problema? Loc de muncă organizat incorect. Am discutat acest lucru cu conducerea întreprinderii, împreună am aflat cum să ne asigurăm că lucrătorul nu mai trage greutăți pe mâini. De atunci, a început pasiunea mea frenetică pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității locurilor de muncă. Nu pot trece dacă văd că se poate face ceva mai bine, mai eficient. Muncitorul acela m-a făcut să mă gândesc la asta, el este și profesorul meu.

Din câte știu, știi și iubești sistemul kaizen.

Da. Aceasta este esența activității mele profesionale.

C Când s-a întâmplat această nebunie?

Acest lucru s-a întâmplat la RUSAL, din nou la propunerea acționarului nostru principal. El a fost primul care a adus consultanți de la Toyota în Rusia și a început să dezvolte un sistem de producție la fabricile sale. La început, cerințele sale nu mi-au fost foarte clare. Mi s-a părut că totul merge excelent la noi, deja spoream productivitatea. Acum cred că nicio companie nu poate trăi fără un sistem de îmbunătățire continuă. Acest lucru nu este kaizen în formă pură... Acesta este adesea doar bunul simț: ce ar trebui să facem pentru a asigura cel mai bun rezultat al companiei și ce nu ar trebui să facem, ceea ce reprezintă o pierdere evidentă, un „muda” evident, care trebuie abandonat cu hotărâre. Conform observațiilor mele, fiecare Organizație rusăîn acest sens, doar un Klondike. Chiar dacă productivitatea muncii crește cu 10-15%, pur și simplu nu ne vor ajunge din urmă ca țară. Rezervele de eficiență sunt enorme.

Cu mulți, acest sistem evocă o atitudine ironică: există multe cuvinte japoneze amuzante precum „muda” menționată mai sus.

Știi, sunt împotriva dogmei. Nu-mi place abundența termenilor japonezi, dar dacă le folosești sau nu depinde de nivelul de dezvoltare al organizației cu care lucrăm. După ce am părăsit deja „Elementul de bază”, am restructurat o producție de cusut lângă Moscova. Acolo lucrează femei și croitorese simple din Rusia. Dacă aș veni acolo și aș spune: acum vom avea kaizen, gemba, muda, kanban și andon - cred că nu ne-am fi clătinat până astăzi. Producția era în haos, piciorul drept nu știa ce face stânga. Era necesar să punem lucrurile în ordine, să creăm o linie de producție. Dar am explicat acest lucru în cuvinte ruse de înțeles. Am dublat productivitatea. Și acum, când se vor obișnui să lucreze conform noilor reguli, voi dubla productivitatea și veniturile de pe acel site. Apoi, probabil, va fi deja posibil să treceți atât la kanban cât și la andon. Dar, pentru toate, trebuie folosite instrumente adecvate, știi?

Întrucât ați fost angajat în resurse umane în condițiile statului rus și ale legislației rusești. Dacă ai avea ocazia să schimbi personal ceva în legislația muncii din Rusia, ce ai schimba?

Aș aboli ocuparea pe tot parcursul vieții, care în țara noastră este în esență consacrată în legislația muncii. Legislația noastră în materie de muncă este formulată în favoarea angajatului, iar angajatorul trebuie să încerce foarte serios să echilibreze cumva punctele de intrare ale ambelor părți. Muncitorii moderni - cei care vin să lucreze - trebuie să înțeleagă că organizația are propriile sale obiective, separate de obiectivele angajatului. Și că atunci când vin la muncă, sunt de acord asupra unor reguli de interacțiune care trebuie respectate.

C Mai mult sau mai puțin clar.

Și dacă vorbim despre legislație în general, atunci aș crea, de exemplu, avantaje serioase pentru întreprinderile mici și mijlocii pentru a stimula antreprenoriatul. Aceasta este ghinionul nostru tradițional. Numărul întreprinderilor mici și mijlocii care apar și rămân pe linia de plutire este neglijabil în comparație cu mașina administrată de stat sau de organizații cu participare a statului.

C Numai cel mai leneș și mai gras parlamentar nu a spus că vrea să adopte o lege care să stimuleze micile afaceri, dar cum ar trebui să arate acest lucru în practică?

Știți, am discutat recent această problemă la Agenția pentru inițiative strategice. Potrivit rezultatelor unui sondaj realizat întreprinderilor mici și mijlocii, sa dovedit că le lipsește fond de rulment... Nici măcar capitalul inițial, care ajută la pornire, dar în procesul de activitate nu există suficientă cifră de afaceri, există decalaje de numerar. Multe companii nu experimentează acest lucru. Există o „vale a morții” tradițională, când începi, investești, dar nu câștigi încă bani. Aproximativ 90% mor acolo. Este necesar să existe unele mecanisme de împrumuturi ieftine, de exemplu, pentru plata salariilor și închirierea spațiilor, echipamente care ar ajuta companiile să treacă prin aceste momente dificile.

Cred că vor fi mai mulți antreprenori. Am intrat acum în faza în care copiii noi au devenit adulți - „copiii din 1991”, care nu au barierele noastre. Ei văd lumea așa cum este și, dacă vor să facă ceva, încep doar să o facă. Asta e tot.

C Printre mulți oameni care au fost implicați în antreprenoriat încă din anii '90, există o convingere atât de arogantă că afacerile sunt, în general, un nivel fundamental diferit de responsabilitate personală decât orice muncă angajată.

Da, așa este.

C Doriți să susțineți managerii din culmea experienței dvs. de carieră acum? Nu sunt deloc oameni de clasa a doua.

Și nu cred că au nevoie de protecție. Doar, știi, oamenii sunt diferiți, au înclinații diferite. Dacă vă uitați la această întrebare filozofic, cred că fiecare dintre noi este trimis aici pentru a ne îndeplini sarcina. Adică nu alegem sarcina, este predeterminată într-o anumită măsură, trebuie implementată. Există antreprenori născuți în oameni care nu au lucrat o singură zi în viața lor. Nimeni.

C cine ești?

Și de la mine, vedeți, sa dovedit a fi un amestec. Ce este un antreprenor? Aceasta este o persoană care simte cu pielea acolo unde sunt banii, unde poți câștiga. Adică uneori nu știe cum să o descrie, dar este sigur: trebuie să facem acest lucru, de exemplu, să reproducem găini, să le vindem. Ce găini?! De ce găinile?! Și nici măcar nu-l poate explica. Și poate câștiga.

Nu sunt unul dintre acei oameni. Nu am această senzație de bani a pielii. Înțeleg cum este posibil să înființăm o afacere, cum să o sistematizăm și să o structurăm în mod corespunzător, astfel încât să aibă în continuare un profit la final. Prin urmare, sunt un alt tip de antreprenor.

C Adică acordați prioritate propria afacere, chiar dacă cele mai importante vârfuri ale carierei tale sunt asociate cu managementul angajat?

Sper că cele mai mari realizări ale mele vor fi așteptate în următorii cinci ani. După ce am părăsit „Elementul de bază”, l-am întâlnit pe unul dintre managerii noștri străini, el l-a întrebat: „Victoria, unde ești? Ce faci?" A durat mult să-i explic și i-am spus: „Veți învăța totul din ziare”.

C Sunteți o lucrătoare profesionistă în resurse umane și, în același timp, o femeie care a atins înălțimi profesionale înalte, deci puteți răspunde cu siguranță la următoarea întrebare: există discriminare profesională împotriva femeilor în funcții de conducere în Rusia?

Într-un cuvânt, fără a intra în detaliile zilnice ale vieții fiecărei organizații, atunci da. Cel puțin, de foarte multe ori în viața mea, când primesc o sarcină de selectare a unui manager, am auzit: „Avem nevoie de un director general, sau de un director de producție sau de un director financiar - nu doar o femeie”.

C Adică nu există deloc alte restricții?

Ei bine, da. Adică, tu știi și tu restul profilului, nu trebuie să-ți spunem. Nu o femeie. Am încercat să clarific: de ce, de fapt, nu o femeie? După părerea mea, o femeie calificată nu ar dansa mai rău decât un bărbat. Mi-au spus: jurăm aici, avem propriul nostru raport țărănesc aici, suntem manageri de vârf ai unei bănci mari, putem merge la vânătoare împreună.

Din baie ...

Bathhouse, vodcă, toate distracții băiețești. Aceasta este, din nou, o revenire la distanță față de situația în care o persoană este evaluată de abilitățile sale profesionale și este angajat cel mai bun profesionist. Prin urmare, dacă spunem din acest punct de vedere, da, există discriminare.

Cu toate acestea, Rusia nu are deloc indicatori răi în ceea ce privește numărul femeilor lider care sunt incluse în cele mai înalte organe de conducere colegială a companiilor. Avem această tradiție - femeile în funcții de conducere, de exemplu, în institutii financiare... Dar dacă luăm un aspect de genul salariu, vom vedea imediat că femeile din posturi similare primesc mai puțin decât bărbații. Dacă acest fapt este considerat discriminare - și aceasta este o caracteristică tradițională a acestuia - atunci da.

Vedeți acest lucru ca pe o problemă care trebuie rezolvată sau este doar un fapt atât de istoric?

Cred că da, s-a întâmplat istoric. Cine are nevoie de el va străpunge acest tavan de sticlă.

Și această femeie norocoasă va trebui să asculte mat, să meargă la baie și să bea vodcă?

Credeți sau nu: odată am avut o prelegere la Școala de Afaceri Internaționale din Kaliningrad. După o zi grea de prelegeri, organizatorii m-au dus la Curonian Spit și, pe drum, încep să mă întrebe despre hobby-urile mele: cu ce îmi umplu timpul liber rar. Sincer încep să spun că îmi place fotbalul, vânătoarea, schiul montan, jignirea extremă a vulcanilor ... Ochii interlocutorilor mei sunt mari. Mă privesc îngroziți. Și dintr-o dată îmi dau seama că listez ocupațiile tradiționale masculine.

Și îmi pun întrebarea: de ce m-a tăiat atât de mult? Și apoi îmi amintesc că aceste rare oportunități de recreere s-au întâmplat cu echipa de top, unde, cu excepția mea, toți bărbații. Bineînțeles, tipurile de activități au fost alese de majoritatea celor interesați. Iar minoritatea s-a supus cu bucurie majorității.

S Odată ce ai spus într-un interviu că brodezi icoane cu margele. Este o astfel de corecție subconștientă a rolului de gen după părăsirea RUSAL? O dorință subconștientă de a reveni la tine?

Apropo, de atunci am mers foarte mult spre realizarea esenței mele feminine. Și brodez cu mărgele, iar noi aranjăm serile de poezie ale fetelor. Acum dansez pas, ceea ce nu am făcut până acum. Dar nu mai merg la vânătoare, de exemplu - nu am o companie potrivită acum.

C Faptele indică gravitatea traumei psihologice suferite cu o supracompensare ulterioară.

Nu a existat nicio vătămare. Vânătoarea - a fost atât grea, cât și grozavă, pur și simplu nu mai există o astfel de oportunitate. Acum, dacă îl am din nou companie bună, Voi merge la vânătoare cu plăcere. Pentru un fazan, de ex. C

„Companii”

"Știri"

Ingosstrakh nu va plăti dividende pentru 2011

Acționarii Ingosstrakh IJSC astăzi, 10 mai, la adunarea anuală au decis să nu plătească dividende pentru 2011 și să lase profit net în valoare de 2.316 miliarde sub formă de profit capitalizat. Acest lucru a fost spus într-un comunicat. În plus, acționarii au ales Consiliul de Administrație după cum urmează: Oleg Vikhansky, Mihail Volkov, Andrey Elinson, Artem Leontyev, Svetlana Sokolova, Valery Khokhlov, Vera Kurochkina, Victoria Petrova, Oleg Mozgunov. Ingosstrakh operează pe piețele internaționale și interne din 1947.
link: http://wikidigger.ru/

Ingosstrakh va lăsa nedistribuit profitul din 2011 în valoare de 2,3 miliarde de ruble

Ca urmare, joi, 10 mai, acționarii au aprobat o listă de 9 persoane - reprezentanți ai Elementului de bază, care includea: Victoria Petrova, Oleg Mozgunov, Mihail Volkov, Andrey Elinson, Artem Leontyev, Valery Khokhlov, Svetlana Sokolova, Vera Kurochkina și Oleg Vikhansky ...
link: http://www.ankorinvest.ru/news.php? id = 38166

Victoria Petrova a fost numită director general adjunct al companiei Basic Element

Victoria Petrova a fost numită director general adjunct al companiei Basic Element. În această calitate, ea va fi responsabilă pentru politica și dezvoltarea personalului. programe socialeîntreprinderile grupului. Înainte de a se alătura Elementului de bază, Victoria Petrova a condus Direcția resurse umane a United Company RUSAL.
link: http://www.basel.ru/media/news / 2011 / kbe_25_04_2011 /

Compania „Element de bază” organizează instruire pentru manageri de vârf în „Școala de CEO”

Elementul de bază a finalizat primul modul al programului SEO School. Profesorii erau adjuncți Director general al Elementului de bază Andrei Elinson și Viktoria Petrova, precum și directorul de resurse umane Oksana Nazarova.
link: http://www.basel.ru/media/news / 2011 / kbe_3_11_2011 /

Basic Element Company: „Știm direct despre lipsa de personal ingineresc”.

Primul forum internațional pentru tineri industrial "Inginerii viitorului -2011" a fost vizitat de Victoria Petrova, director general adjunct al Elementului de bază.
link: http://www.soyuzmash.ru/mol/ nindex.php?

Expoziția caritabilă și vânzarea de picturi și artizanat de către tineri artiști și meseriași din 15 orfelinate din Rusia a avut loc cu succes la Elementul de bază

„Acum, în Rusia, aproximativ 650 de mii de orfani trăiesc în orfelinate, - a declarat Victoria Petrova, director general adjunct al Grupului pentru elemente de bază. - Pe de o parte, este dureros să vedem că foarte puțini oameni au nevoie de copii buni, creativi în țara noastră. Pe de altă parte, faptul că sunt atât de inteligenți, harnici și la îndemână ne oferă, ca angajator, noi oportunități. Prin urmare, intenționăm să începem un program de atragere a copiilor de la orfelinate să lucreze la întreprinderile noastre. "
link: http://www.basel.ru/media/ news / 2011 / basel_27_12_2012 /? printversion = adevărat

Primarul din Saransk a discutat cu reprezentanții companiei „Elementul de bază” problemele parteneriatului social

La 26 august, șeful administrației raionului orașului Saransk, Vladimir Sushkov, a ținut o întâlnire cu reprezentanții delegației companiei Basic Element, care a ajuns la Saransk într-o vizită de lucru. Director general adjunct al companiei Viktoria Petrova și șefi ai unități structurale„Element de bază” responsabil pentru sfera socială a întreprinderii și personal.
link: http://www.vsar.ru/2011/08/ mer-saranska-obsudil-voprosy- socpartnerstva /

Tineret intensiv: mai aproape de succes!

Seminarul a fost deschis de Victoria Petrova, director general adjunct al Elementului de bază. Ea a invitat participanții la o conversație deschisă despre stările lor de spirit și așteptările și a vorbit în detaliu despre politica de tineret a Elementului de bază menită să ajute în adaptare și planificarea carierei, precum și să dezvolte inițiative sociale și să încurajeze nu numai calitățile profesionale, ci și morale la angajați. Aceste scopuri sunt servite proiecte speciale programele „Noua generație” care funcționează deja la multe întreprinderi ale „Elementului de bază”.
link: http://www.vkm-steel.ru/news. php-nid = 248.htm

Dmitry Peskov: Este necesar să se realizeze implementări pilot ale standardelor profesionale în activitățile jucătorilor cheie de pe piață

Victoria Petrova, director general adjunct al Grupului de companii de elemente de bază, și-a împărtășit experiența cu privire la implementarea cu succes a standardelor profesionale la întreprinderile exploatației. În opinia ei, acest sistem este cheia creșterii eficienței profesionale nu numai a mijlocului, ci și a personalului de conducere al companiei și poate fi creat doar de forțele diviziilor competente interne ale organizației și nu adus din exterior .

Cand implementarea cu succes sistemul va contribui la crearea unor rate de producție, iar aceasta reprezintă miliarde de ruble de venit, - a subliniat dna Petrova. - Angajatorul vrea să plătească numai acele abilități și abilități profesionale de care este interesat. Dmitri Peskov a citat ca exemplu cifra anunțată recent de premier Federația Rusă Vladimir Putin, ca indicator de bază pentru economia rusă - 20 de milioane de noi locuri de muncă.
link: http://asi.ru/news/1397/? PAGEN_1 = 9

SAZ a fost vizitat de o delegație a companiei Basic Element.

La 25 august 2011, Viktoria Petrova, director general adjunct al Elementului de bază, a efectuat o vizită de lucru la întreprindere. În călătorie, V. Petrova a fost însoțit de Oksana Nazarova, directorul Direcției Resurse Umane a Elementului de bază și directorul Departamentului pentru politică socială al companiei Basic Element Elena Pustograeva.
link: http://www.stroyteh.ru/ publication / SAZ

„Expert RA”: introducerea unui standard profesional unificat va ajuta la depășirea deficitului de personal

Victoria Petrova, directorul general adjunct al Grupului de elemente de bază, a menționat că introducerea standardelor profesionale corporative în compania sa s-a justificat pe deplin din toate părțile. „Introducerea noului sistem ne-a oferit posibilitatea de a raționa munca lucrătorilor, a managerilor intermediari și chiar a managerilor. Standardul profesional corporativ ne-a permis să ne gestionăm mai eficient fluxurile financiare companie și înțelegem clar pentru ce și cui plătim. Sper că experiența noastră de succes va servi drept ghid și pentru alte companii ”, a spus Petrova.
legătură:

Director general adjunct
LLC "Compania" Element de bază "

Educaţie
Victoria Petrova a absolvit cu onoruri Facultatea de Medicină a Universității de Prietenie a Popoarelor cu o diplomă în Medicină Generală.
Al doilea educatie inaltaîn specialitatea „Managementul personalului” a primit-o în 2000. la Academia de Stat pentru Pregătirea Avansată a Angajaților din Sferele de Investiții (GASIS).
A promovat programe de resurse umane la Management Center Europe (Belgia, 2000) și INSEAD (Franța, 2003).
În 2005. a promovat programul de certificare „Lean Office” la Universitatea din Michigan, SUA.
În 2010. a studiat în cadrul programului Lean Operations la Vlerick Leuven Management School Gent (Belgia).

Activitate profesională
La Basic Element, Victoria Petrova este responsabilă pentru politica de personal și dezvoltarea programelor sociale pentru întreprinderile grupului. Înainte de a se alătura Elementului de bază, Victoria Petrova a condus Direcția resurse umane a United Company RUSAL. Anterior, ea a lucrat pentru compania americană Bristol-Myers Squibb, precum și în birourile rusești ale unor companii americane de vârf, inclusiv Halliburton și Belcom.

Principalele proiecte implementate în Grupul de elemente de bază al companiilor sub conducerea Victoria Alexandrovna Petrova
... "Raționarea numărului RCC";
Program de motivare bazat pe performanță;
Crearea unui program integrat de formare pentru manageri superiori („Școala directorilor executivi”);
Formare și dezvoltare rezerva de personalîntr-un grup;
Programul pentru tineret „Noua generație”;
Program anti-alcool;
Formarea unui sistem eficient de comunicare internă, incl. introducerea unui portal intranet unic pentru grup;
Crearea unui sistem integrat de învățare la distanță (DLS);
Crearea academiilor funcționale ale grupului: analiști, finanțatori, manageri responsabili pentru dezvoltarea strategică, activitati comerciale si asa mai departe;
Dezvoltarea orașelor cu o singură industrie, incl. programe: "Pregătirea angajaților municipali", "Promovarea formării profesionale pentru orfani, resocializarea deținuților etc;
Alte proiecte.

Alte activități:
Membru al Consiliului de administrație al RUSAL 2001-2009;
Membru al Comitetului de management al activității de ambalare a UC RUSAL 2009 - prezent timp;
Președinte al Consiliului de administrație al fabricii de aluminiu Novokuznetsk, (2002-2006); Președinte al Comitetului de personal al companiei (2005-2009; 2010 - prezent); Membru al Comitetului director pentru relații externe (2005-2009);
Membru al Comitetului pentru resurse umane și remunerare al OJSC GAZ Group, 2010 - prezent;
Membru al Consiliului de administrație al fondului de pensii nestatal "Socium" (2005-2007); Membru al Consiliului de administrație al fondului de pensii nestatale „Big Pension Fund” 2007 - prezent. timp
Președinte al Comitetului pentru siguranță la locul de muncă și membru al Comitetului pentru protecția sănătății al Institutului Internațional al Aluminiului (IAI) 2005 - 2011;
Membru al consiliului de administrație al Asociației Producătorilor de Metal din Rusia (AMROS);
Membru al comisiei tarifare pentru încheierea acordului tarifar industrial cu sindicatul minier și metalurgic din Rusia;
Membru al Comisiei tripartite ruse pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă;
Membru al Comisiei pentru politica de personal a Uniunii Industrialei și Antreprenorilor din Rusia, 2009 - prezent. timp;
Președinte al Comitetului pentru resurse umane al Asociației managerilor ruși 2007-2009;
Copreședinte al Consiliului de experți al companiei PeoplePeople;
Membru al comitetului de redacție al revistei „Personal Service and Personnel” (2010 - prezent);
Membru al consiliului de administrație al SA Glavstroy;
Membru al Consiliului de administrație al Ingosstrakh IJSC.

Activități academice
Cursuri: „Responsabilitate socială corporativă”, „Resurse umane” și „Implementare schimbări organizaționale»La GSB MSU;
Curs de gestionare a personalului la Institutul de Afaceri Internaționale din Kaliningrad;
Cursul „Strategia și locul serviciului de gestionare a personalului în organizație” - Școala de sâmbătă ofițeri de personal ai Uniunii Naționale a Ofițerilor de Personal;
Curs: "Rolul și locul serviciului de gestionare a personalului în România companie moderna»La Școala HR4HR de manageri de resurse umane.
Premii:
Premiile „Aristos” ale Asociației Managerilor Rusi ca cel mai bun director de resurse umane în 2006, în 2008. și în 2010
Cel mai bun director de resurse umane conform AssMen în 2003-2004.
Cea mai bună carieră în afaceri și guvernare în anul 5, potrivit AssMen, 2000-2004.
Laureat al calificării celor 1000 de profesioniști cei mai profesioniști din Rusia în 2006, 2007, 2008, 2009.
Medalia „Pentru Merit” a Fondului Național de Apărare „Parada” 2007.
Medalia Albert Schweitzer a Academiei Europene Stiintele Naturii;
Crucea onorifică „Pentru merit” a Academiei de Științe Naturale din Rusia;
Medalia de bronz a Ordinului lui Confucius, gradul III pentru contribuția la cooperarea strategică ruso-chineză, 2010
Locul 2 conform rezultatelor clasamentului anual al IX-lea al femeilor de afaceri influente din Rusia, conform revistei „Compania”.

Hobby-uri
ornamentaţie cu mărgele;
schi;
citind;
crearea de programe de instruire;
iubește să viziteze întreprinderi de producție, a fost foarte mult în multe țări, a făcut cunoștință cu organizarea forței de muncă și dezvoltarea sistemului de producție

Deține trei limbi straine(Engleză, franceză, spaniolă).