Măsuri de schimbare a culturii corporative. Recomandări pentru formarea și menținerea culturii corporative în organizație. „Regulament privind cultura corporativă”

Companiile de succes se disting printr-un nivel ridicat de cultură corporativă. Formarea și dezvoltarea unui astfel de nivel de cultură organizațională este rezultatul eforturilor conducerii întreprinderii. Să discutăm etapele și modalitățile de dezvoltare a culturii corporative a companiei.

După ce ați citit articolul, veți afla:

• Care este motivul interesului pentru „fenomenul” culturii corporative;
• Cum este dezvoltarea culturii corporative a organizației;
• Care sunt etapele culturii corporative în procesul de dezvoltare a acesteia.

Etapele dezvoltării culturii corporative

Etapele dezvoltării culturii corporative pot fi prezentate în următoarea ordine: conducerea de vârf a organizației mai întâi o formează și o influențează, iar apoi se angajează în dezvoltarea acesteia.

1. Etapa formării culturii corporative.

2. Etapa de diagnosticare a culturii corporative a companiei.

Dezvoltarea culturii intercorporative servește ca instrument de consolidare a poziției organizației la nivelul industriei și a relațiilor de piață. Valoarea sa constă și în faptul că face posibilă realizarea tendinței de tranziție de la competiție la parteneriat de afaceri.

Odată cu dezvoltarea culturii intercorporative, începe să se formeze și să se dezvolte o cultură de afaceri. Și, într-adevăr, odată cu apariția holdingurilor și consolidarea afacerilor, devine necesară găsirea de resurse acolo unde se intersectează interesele și capacitățile mai multor companii. Și aceasta dă un impuls dezvoltării managementului de proiect și conștientizarea necesității de a stabili nu doar comunicații contractuale, convenționale, ci și integrarea valorilor, viziunilor, ideologiilor. Cultura de afaceri servește ca un instrument care transformă tehnologiile de management în tehnologii pentru organizarea sistematică a activităților de afaceri ale companiilor.

1. Dispoziții generale

Cu câțiva ani în urmă, expresia cultură corporativă era puțin cunoscută, deși de fapt, desigur, a existat dintotdeauna. Cu toate acestea, ea a fost. Iar elementele culturii corporative a multor companii occidentale cu tradiții bogate și-au avut omologii în URSS: consiliile lucrătorilor de prim rang, insignele, certificatele de onoare și așa mai departe sunt o expresie clasică a culturii corporative.

Cultura corporativă este un set al celor mai importante ipoteze adoptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Cultura corporativă (uneori numită cultură organizațională) constă în idei, opinii, valori de bază care sunt împărtășite de membrii organizației. Este general acceptat că valorile sunt nucleul care determină cultura corporativă în ansamblu. Valorile determină atât stilurile comportamentale, cât și stilurile de comunicare cu colegii și clienții, nivelul de motivație, activitate și multe altele. Prin urmare, nu se poate lua pentru cultura corporativă doar un set de anumite semne externe, precum uniforme, ritualuri etc.

Formarea culturii corporative, de regulă, vine de la lideri formali (managementul companiei) sau, mai rar, cei informali. Prin urmare, este important ca un manager care dorește să-și formeze o cultură corporativă să formuleze pentru el însuși (în primul rând) valorile de bază ale organizației sau unității sale.

Potrivit diverselor surse, firmele cu o cultură corporativă pronunțată și consacrată sunt mult mai eficiente în utilizarea resurselor umane (HR). Cultura corporativă este unul dintre cele mai eficiente mijloace de atragere și motivare a angajaților. De îndată ce o persoană satisface nevoile primului nivel („pur material”), are nevoi ale unui plan diferit: într-o poziție demnă în echipă, recunoaștere, autorealizare etc. Și aici iese în prim-plan cultura corporativă, una dintre funcțiile importante ale căreia este de a sprijini fiecare membru al echipei, de a-și dezvălui individualitatea și talentele.

Caracteristicile culturii corporative sunt adesea determinate de domeniul de activitate. De exemplu, în sectorul financiar este mai specific, strict, comportamentul angajaților este clar definit, iar stilul de comunicare este mai formal. Cultura corporativă în sfera comerțului este adesea foarte diversă și distinctă; de regulă, este mai puțin definit, permite mai multe variații de comportament, comunicare, stilul de comunicare este mai puțin formal, mai democratic; vigoarea, sociabilitatea, sociabilitatea sunt binevenite.

Unul dintre elementele importante ale culturii corporative este atitudinea față de nou-veniți, adaptarea noilor veniți la cultura corporativă în sine. Implementarea în el este adesea un proces dificil și dureros. Este necesar nu numai să înțelegeți toate subtilitățile, ci și să le absorbiți în sine. Adaptarea la cultura corporativă este unul dintre cele mai dificile momente după mutarea într-o nouă locație. Unele companii desfășoară în mod special cursuri de adaptare și alte activități care vizează adaptarea noilor veniți.

Recent, în Rusia, angajatorii au încetat să se limiteze la calificările și datele personale necesare atunci când angajează. Se acordă multă atenție atât calităților importante din punct de vedere profesional, cât și calităților necesare pentru interiorizarea cerințelor organizației, culturii sale corporative. În unele organizații, fiecărui solicitant pentru un post vacant i se spune despre particularitățile culturii corporative a organizației - astfel încât persoana însuși să ia o decizie dacă este de acord să urmeze tradițiile adoptate în organizație sau nu.

Formarea unei culturi corporative este un proces lung și dificil. Principalii (primii) pași ai acestui proces ar trebui să fie: definirea misiunii organizației; determinarea valorilor de bază de bază. Și pornind deja de la valorile de bază, sunt formulate standarde de conduită pentru membrii organizației, tradiții și simboluri. Astfel, formarea culturii corporative este împărțită în următoarele patru etape:

¨ definirea misiunii organizaţiei, a valorilor de bază;

¨ formularea de standarde de conduită pentru membrii organizației;

¨ formarea tradiţiilor organizaţiei;

¨ dezvoltarea simbolurilor.

Toți acești pași și rezultatele lor sunt foarte convenabile și adecvate pentru a fi descrise într-un document precum guvernanța corporativă. Acest document este util în special în situațiile de angajare și integrare a noilor angajați și oferă o oportunitate de a înțelege aproape imediat modul în care un potențial angajat împărtășește valorile organizației.

Exemple de tradiții, semne externe după care se poate judeca cultura corporativă a organizațiilor:

toți angajații merg la muncă în ținute de birou. Vineri nu sunt programate negocieri, pentru că în mod tradițional în această zi toată lumea se îmbracă „în largul meu”;

toate au aceleași și scumpe pixuri ale unei companii binecunoscute;

„Dacă lucrezi pentru un stil de viață sănătos, nu fuma”;

ziua înființării companiei - o vacanță furtunoasă cu o excursie în afara orașului;

dacă angajații întârzie ore suplimentare - pe cheltuiala companiei sunt tratați cu pizza cu bere;

se plătește un anumit bonus pentru fiecare an lucrat;

toată lumea comunică pe tine și pe nume (acesta este setarea); fără recepții - ușa Președintelui este deschisă, poți intra și pune întrebarea ta;

asigurați-vă că utilizați (cel puțin în public) produsele (cosmetice, fotografii, accesorii) pe care compania dumneavoastră le vinde.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează o anumită cultură la nivel macro și micro. Astfel, F. Harris și R. Moran propun să ia în considerare o anumită cultură corporativă pe baza a zece caracteristici:

• conștientizarea propriei persoane și a locului său în organizație;

· Sistem de comunicare și limbaj de comunicare;

· Aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea la locul de muncă;

· Ce și cum mănâncă oamenii, obiceiurile și tradițiile în acest domeniu;

• conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui;

· Relațiile dintre oameni;

· Valori și norme;

• credința în ceva și atitudinea sau dispoziția față de ceva;

· Procesul de dezvoltare și învățare a angajaților;

· Etica și motivația muncii.

Metodele folosite pentru cercetarea unei culturi corporative specifice includ următoarele (după A. Rusalinova):

1. Observație (recunoaștere, momentană, fixă ​​în situații semnificative);

2. Interviu cu liderul echipei și reprezentanții organizațiilor publice (pilot și parțial standardizat);

3. O anchetă continuă a membrilor grupului de producție cu ajutorul unui chestionar standardizat, care include întrebări pentru calcularea indicilor de evaluare a grupului și a criteriilor sociometrice;

Analiza documentației de producție care reflectă natura activității și rezultatele activităților grupului.

Există metode de menținere a unei culturi corporative care depășesc angajarea oamenilor potriviți și concedierea persoanelor inutile. Principalele grupuri de metode sunt următoarele:

1.1 Lista termenilor de bază utilizați în program

Cultura corporativă este un set al celor mai importante ipoteze adoptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Orientările valorice sunt un concept socio-psihologic cu ajutorul căruia se dezvăluie semnificația personală pentru oameni a anumitor fenomene materiale și spirituale.

Remunerația este unul dintre elementele principale ale sistemului de motivare și stimulente pentru munca personalului, tot ceea ce este de valoare pentru angajat sau poate părea valoros pentru acesta.

Etica în afaceri este un set de principii și norme care ar trebui să fie ghidate de o organizație și de membrii acesteia în domeniul managementului și antreprenoriatului.

Imagine - o imagine, o imagine, o idee larg răspândită a naturii unui obiect.

Politica de personal este o strategie integrală și obiectiv determinată de lucru cu personalul, combinând diverse forme, metode și modele de muncă a personalului.

Calitățile importante din punct de vedere profesional sunt caracteristicile individuale ale unei persoane care asigură succesul formării profesionale și implementarea activităților profesionale.

Comunicarea este o modalitate de comunicare și transfer de informații de la o persoană la alta sub formă de mesaje scrise și orale, limbajul corpului și parametri de vorbire.

Realizarea de sine este cea mai înaltă dorință a unei persoane de a-și realiza talentele și abilitățile.

Abilitățile sunt caracteristicile psihologice individuale ale unui individ, care determină posibilitatea de succes în orice activitate.

Stima de sine - evaluarea de către o persoană a propriilor calități personale, comportament și realizări.

Autodeterminarea profesională este procesul de formare a unei persoane ca subiect al activității profesionale.

¨ Consolidarea motivației existente [a managerilor], luptă împotriva faptului că pur și simplu s-au săturat de muncă. Participanții trebuie să „obțină” ceea ce au nevoie pentru o motivație ridicată

¨ Sprijiniți și limitați inițiativele

¨ Canalizarea energiei conflictuale. Două părți pozitive importante ale conflictului - dorința de schimbare și energia ridicată permit companiei să-și atingă mai bine obiectivele.

¨ Dezvăluirea abilităților angajaților, găsirea căilor de auto-realizare

¨ Instruirea poate fi folosită pentru a diagnostica problemele unui departament sau organizație în ansamblu.

¨ Mai mult, este important să nu se confunde acest proces cu procesul de evaluare a personalului.

¨ „Poți vizita pielea altcuiva”. În procesul de antrenament în diverse situații de rol, liderul nostru va putea fi în rolul unui subordonat, iar asupra lui însuși va simți diferența dintre presiune, manipulare și un stil de comunicare egal. Această diferență vă va permite să începeți schimbările necesare în propria organizație.

Majoritatea companiilor de top din lume acordă din ce în ce mai multă atenție problemelor culturii corporative, deoarece este evident că componentele succesului în afaceri și cheia implementării cu succes a scopurilor și obiectivelor strategice nu sunt doar un lanț de producție tehnologic perfect, dar si angajatii care lucreaza in organizatie, climatul socio-psihologic din echipa, gradul de interes al personalului ca urmare a activitatilor colective.

Cultura corporativă oferă angajaților posibilitatea de a se identifica cu compania, formează și dezvoltă un sentiment de angajament, responsabilitate pentru toate evenimentele care au loc în organizație, promovează conștientizarea angajaților cu privire la importanța comunicării, creează baza pentru stabilitate, control și o conștientizare uniformă. direcție definită de mișcare.

Rolul culturii corporative în sistemul de management al companiei

Rolul culturii corporative în sistemul de management este foarte semnificativ, iar subestimarea acesteia poate duce la o scădere a eficienței companiei în ansamblu.

Reglarea și optimizarea principalelor elemente ale sistemului de management este o importantă, dar în niciun caz ultima verigă din lanțul creării de avantaje competitive. O consecință firească și logică este „dezvoltarea” culturii corporative care susține schimbările. Cultura corporativă este un fel de componentă invizibilă care leagă împreună elementele sistemului de management, ceea ce face posibilă proiectarea eficientă și nedureroasă a tuturor proiectelor pe sistemul de management existent (Fig. 1). O reglementare clar definită a interacțiunii și comunicării angajaților, o cultură a luării și executării deciziilor manageriale vor permite companiei să obțină un efect mai mare din optimizarea anumitor elemente ale sistemului de management.

La proiectarea și optimizarea sistemului de management, este necesar nu numai obținerea oportunității procedurale, ci și formarea unei atitudini corecte față de aceste activități din partea angajaților companiei, care va fi motivul pentru implementarea cu succes a tuturor deciziilor de management.

Înainte de a începe să discutăm despre procesul de formare a imaginii dorite a culturii corporative, aș dori să notez caracteristicile distinctive care sunt inerente culturii corporative existente a multor companii:

■ lipsa unei viziuni comune asupra culturii corporative în companie;

■ fragmentarea angajaţilor şi departamentelor în procesul de desfăşurare a activităţii acestora;

■ duplicarea funcţiilor de către angajaţi în cadrul subdiviziunii şi subdiviziunilor în ansamblu;

■ absenţa unui organism care să coordoneze şi să controleze activităţile diviziilor din domeniul culturii corporative;

■ lipsa documentelor care să reglementeze desfăşurarea evenimentelor legate de cultura corporativă.

Desigur, am atras atenția asupra problemelor și lacune care apar frecvent, totuși, poate că în companiile dvs. veți mai găsi câteva capcane. Situația cu privire la „dezvoltarea” culturii corporative depinde de mulți factori care au un impact direct asupra elementelor de bază ale culturii.

Este foarte important să identifici, să înțelegi clar și să accepți absolut toate problemele asociate cu procesul de stabilire a unei culturi corporative, deoarece depinde de activitățile pe care va trebui să le implementezi pentru a obține succesul.

Procesul de formare a unei culturi corporative

Principalii inițiatori ai procesului de formare și dezvoltare a culturii corporative ar trebui să fie managerii de top ai companiei, care vor deveni ulterior unul dintre „furnizorii” cheie ai schimbărilor organizaționale.

Principalele direcții de dezvoltare a culturii corporative sunt următoarele:

■ formarea și implementarea unei viziuni unificate a culturii corporative în companie;

■ formarea strategiilor de imagine și de brand, dezvoltarea elementelor de design și implementarea stilului corporativ în companie (eventual cu implicarea consultanților externi);

■ formarea și dezvoltarea etichetei în afaceri (comportament corporativ) în companie;

■ integrarea propagandei normelor și valorilor interne corporative în procesul de pregătire și dezvoltare a personalului, în primul rând pentru tineri și rezerva de personal;

■ dezvoltarea instrumentelor şi metodologiei politicii motivaţionale;

■ organizarea si managementul disciplinei performante la toate nivelurile managementului companiei;

■ organizarea și gestionarea procesului intern de advocacy;

■ organizarea și desfășurarea de evenimente externe de PR, construirea de relații cu mass-media;

■ proiectarea, tipărirea și producerea unei publicații corporative;

■ organizarea şi desfăşurarea de evenimente corporative, festive şi culturale;

■ păstrarea tradiţiilor existente şi formarea de noi în companie;

■ participarea la evenimente caritabile și de sponsorizare.

Punctul cheie în procesul de formare a unei culturi corporative ar trebui să fie o viziune unificată și clară a imaginii dorite. Viziunea este la ce trebuie să lucrăm, la ce să acordăm atenție și, în sfârșit, care va fi rezultatul acțiunilor noastre intenționate.

Principiile pe care ar trebui să le aibă o viziune care a fost formată cu succes și acceptată de management sunt:

■ realizabil (fezabilitate) - viziunea este concepută în așa fel încât să nu existe dificultăți în implementarea ei;

■ claritate - o formulare clară și de înțeles pentru toți angajații companiei, excluzând dubla interpretare și înțelegerea falsă a sensului;

■ consecvenţă - viziunea este dezvoltată în conformitate cu strategia de dezvoltare a companiei şi elimină tot felul de contradicţii;

■ deschidere - viziunea culturii corporative este comunicată cu promptitudine de către toți șefii de departamente angajaților companiei.

Aș dori să vă atrag atenția asupra unui alt aspect foarte important. În majoritatea companiilor, principala problemă pe calea formării unei înțelegeri unificate și clare a ceea ce ar trebui să fie cultura este lipsa de unitate a limbajului profesional. După ce am discutat cu managerii, se sugerează următoarea concluzie: prin cultură corporativă înseamnă orice, dar nu ceea ce este necesar.

Uneori se dezvoltă situația opusă când, folosind o terminologie diferită, managerii ajung să vorbească despre așteptări și viziune comune. În acest sens, este foarte important să se realizeze unitatea limbajului profesional pentru a obține un rezultat.

În procesul de formalizare a culturii corporative, merită acordată o atenție deosebită unor evenimente.

■ Realizarea de interviuri cu managerii de nivel superior ai companiei, precum și cu șefii unităților de management de nivel mediu care sunt direct implicați în procesul de formare și dezvoltare a culturii corporative

■ Dezvoltarea și comunicarea către toți angajații a conceptului de formalizare și dezvoltare a culturii corporative.

■ Elaborarea documentelor care reglementează activitățile companiei în domeniul formalizării culturii corporative.

Principalele documente prin care managerii trebuie să informeze consecvent angajații despre procesul de formare și dezvoltare a culturii în companie pot fi „Regulamentul privind cultura corporativă” și „Codul de etică corporativă”. „Regulamentele” vor permite angajaților să înțeleagă relevanța și necesitatea dezvoltării culturii corporative, să ofere o oportunitate de a înțelege principalele componente ale procesului, să delimiteze domeniile de autoritate și responsabilitate și, de asemenea, să introducă un sistem de evaluare a eficacității proces. Codul de etică corporativă va deveni un fel de set de norme interne corporative și reguli de conduită prescrise angajaților companiei pentru executare. Implementarea cu succes a acestui document va crește atractivitatea companiei în ochii mediului extern și eficacitatea interacțiunii interpersonale dintre angajați. Pentru a face acest document „viu” și interesant, este necesar să se desfășoare o serie de antrenamente și jocuri de afaceri pentru șefii diviziilor structurale. Acești manageri vor fi unul dintre principalii comunicatori și agenți ai schimbării din companie, servind drept exemplu despre modul în care este necesar să lucrăm pentru a obține succesul.

În timpul dezvoltării și execuției părții documentare a proiectului, se folosește o terminologie care este de înțeles pentru absolut fiecare angajat al companiei. Orice document trebuie să fie simplu, de înțeles, să excludă o dublă interpretare a unuia sau altuia concept de cultură corporativă, astfel încât, după familiarizarea cu acesta, angajatul să aibă un viu interes și conștientizarea implicării sale în activitățile desfășurate în acest domeniu.

Vorbind despre implementarea practică a documentelor descrise mai sus, aș dori să dau exemple ale posibilei lor structuri.

„Regulament privind cultura corporativă”

Reglementările pot acoperi următoarele aspecte ale formării și dezvoltării culturii corporative.

1. Dispoziții generale.

■ Reglementări de dezvoltare, coordonare și aprobare.

■ Procedura de revizuire.

■ Concepte de bază.

2.Cultura corporativă în companie.

■ Rolul culturii corporative în sistemul de management.

■ Viziunea culturii corporative.

■ Factorii cheie de succes ai culturii corporative.

■ Elemente ale culturii corporative.

■ Principiile culturii corporative.

■ Funcţiile culturii corporative.

■ Factorii care influenţează formarea culturii corporative.

3. Reglementări pentru formalizarea și dezvoltarea culturii corporative în companie.

■ Principalele direcţii de formalizare şi dezvoltare a culturii corporative.

■ Procedura de formalizare şi dezvoltare a culturii corporative.

■ Departamente care contribuie direct la dezvoltarea culturii corporative.

■ Documente care reglementează principalele elemente ale culturii corporative.

4. Evaluarea culturii corporative în companie (această secțiune reglementează indicatorii cheie de performanță ai implementării culturii corporative, procedura de evaluare a procesului de dezvoltare a acesteia, frecvența evaluării).

5. Responsabilitate (această secțiune ar trebui să acopere problemele de responsabilitate pentru respectarea prevederilor regulamentelor și controlul execuției).

„Codul de etică corporativă”

„Codul de etică corporativă” este un document care poate conține un set diferit de secțiuni, deoarece acest regulament este o reflectare individuală a psihologiei afacerii unei companii. Un loc aparte în ea ar trebui să îl ocupe secțiunea care reglementează politica relațiilor cu mediul intern și extern. Deci, de exemplu, pentru a forma comunicări interpersonale eficiente, va fi adecvată reglementarea interacțiunilor dintre colegi, între manageri și subordonați, relațiile cu partenerii de afaceri în afaceri și clienții, precum și o politică de construire a comunicării cu acționarii.

Desigur, cele de mai sus sunt secțiunile recomandate pentru includerea în structura regulamentului, cu toate acestea, dacă managerii consideră că este necesar să evidențieze în continuare orice domenii, acest lucru nu va face decât să îmbunătățească conținutul documentului și să crească gradul de înțelegere a ceea ce se întâmplă. de către angajați și, în consecință, interesul acestora pentru acest domeniu.în companie.

„Manualul angajatului”

Un alt document important pe care ar trebui să-l aibă o companie este Employee Handbook, care în engleză înseamnă „Employee Handbook”. Acest document este indispensabil în diferite etape și etape de dezvoltare atât a culturii corporative, cât și a sistemului de management al personalului în ansamblu. Acest regulament este un fel de „ghid al companiei” și este util nu numai pentru începători, ci și pentru angajații care lucrează cu succes în companie de mai bine de un an. Conținutul și dimensiunea documentului depind în primul rând de scopurile și obiectivele stabilite de conducerea companiei. Pe baza experienței, pot spune că reglementările de acest fel sunt de obicei destul de voluminoase. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, interesul pentru ele va crește doar dacă plasați în ele o mulțime de informații utile și link-uri către sursele sale. La elaborarea acestui tip de document, trebuie respectate următoarele principii:

■ selectivitate și concizie - documentul trebuie să conțină doar legături informaționale către principalele reglementări, în care puteți găsi informațiile necesare și relevante;

■ relevanţă - documentul trebuie să conţină informaţii care să corespundă realităţilor existente în companie, cu cele mai mici modificări organizatorice, modificările corespunzătoare trebuie efectuate în timp util;

■ orientat către angajați - toate informațiile sunt prezentate într-un singur limbaj profesional, ușor de înțeles atât pentru managerii de top ai companiei, cât și pentru angajații obișnuiți.

Pe lângă documentele cheie enumerate care stau la baza procesului de formalizare a culturii corporative, există cu siguranță și altele, a căror prezență poate crește gradul de conștientizare a angajaților și înțelegerea acestora asupra sistemului de management din companie. Astfel de documente pot fi:

■ „Reglementări privind scopurile și obiectivele strategice”;

■ „Reglementări privind activitățile interne de PR”;

■ „Codul de guvernanţă corporativă”;

■ „Regulamentul privind desfășurarea evenimentelor corporative, festive și publice”;

■ „Regulament privind cultura performanţei în companie”.

Prezența tuturor documentelor necesare în sine nu este o garanție a implementării cu succes și a dezvoltării ulterioare a culturii corporative. Este important de reținut că acesta este doar primul pas către implementarea cu succes a procesului de formalizare a culturii, cu alte cuvinte, reglementarea principalelor domenii de activitate.

De asemenea, aș dori să spun că procesul de reglementare a culturii corporative, precum și dezvoltarea acesteia, este în primul rând munca unei echipe de manageri care înțeleg și înțeleg clar absolut toate aspectele și problemele a ceea ce se întâmplă în companie. Cu alte cuvinte, este o muncă colegială și aria de responsabilitate a multor manageri. Dacă toate reglementările enumerate sunt rezultatul muncii unui singur manager, atunci putem spune cu încredere că proiectul nu va fi încununat cu succes. În acest sens, pentru a crește eficiența implementării proiectelor în domeniul culturii corporative, este necesară formarea unor grupuri de lucru.

Un alt factor de succes pe calea către o reglementare eficientă și dezvoltarea culturii corporative este crearea unui comitet de cultură corporativă. Multe companii inițiază formarea unui astfel de corp corporativ intern care poate fi un indicator al acelor evenimente care au loc în cadrul culturii corporative. Comitetul ar trebui să acționeze ca cel mai înalt organism colegial care coordonează și controlează procesul de formalizare și dezvoltare a culturii corporative. Adesea, conducerea acestui comitet este încredințată directorului HR, însă, în același timp, compania își poate rezerva dreptul de a alege în această funcție managerul pe care îl consideră potrivit.

Principalele sarcini ale comitetului de cultură corporativă pot fi considerate următoarele:

■ dezvoltarea unei viziuni asupra culturii corporative a companiei;

■ stabilirea sarcinilor, monitorizarea elaborării reglementărilor de bază și implementarea măsurilor de oficializare și dezvoltare a culturii corporative, numirea responsabililor pentru implementarea acestor măsuri;

■ evaluarea activităților diviziilor structurale și a companiei în ansamblu pentru dezvoltarea culturii corporative.

Membrii comitetului pot fi directori de funcție sau lideri de unități de afaceri care au capacitatea de a genera idei de viziune culturală și de a reprezenta directori la întâlniri. Membrii comitetului pot fi numiți de directorii funcționali.

Aș dori să vă atrag atenția asupra câteva puncte care nu trebuie uitate când vorbim despre activitățile comitetului de cultură corporativă. Este important de reținut că această activitate funcțională nu este cea principală pentru membrii comitetului. Cu alte cuvinte, sfera lor de responsabilitate este limitată de alte cadre și nu merită să le abuzați de atenție și de timp. În acest sens, regulile de desfășurare a ședințelor ar trebui să fie clar formate și depanate. Ședințele sunt convocate de președintele comitetului după caz, dar cel puțin o dată pe trimestru. Pentru a evita discuțiile „furtunoase” și neconstructive în timpul întâlnirilor, ar trebui să familiarizați în prealabil toți membrii comitetului de cultură corporativă cu toate informațiile și materialele necesare pentru cunoașterea și discuția preliminară. Acest lucru trebuie făcut cu cel puțin două săptămâni înainte de ziua întâlnirii. Pregătirea materialelor pentru reuniunile comitetului, așa cum arată practica de succes a autorului, ar trebui să fie efectuată de divizii structurale ale companiei, fiecăruia cărora li se atribuie anumite domenii ale culturii corporative.

Înainte de a trece la discutarea celei mai interesante etape în implementarea culturii corporative - procedura de schimbare organizațională - să rezumam și să combinăm toate cele de mai sus într-un fel de plan de acțiune.

Așadar, putem evidenția principalele etape ale procesului de formare a modelului dorit de cultură corporativă.

1. Diagnosticarea unei culturi corporative deja formate, a valorilor interne corporative, a atitudinilor comportamentale și a comunicării pentru a determina ulterior diferențele dintre modelele existente și cele dorite și viziunea culturii corporative.

2. Determinarea orientării strategice a culturii corporative și a capacității companiei de a susține schimbări, identificarea „capcanelor” și dezvoltarea modalităților de eliminare a acestor probleme.

3. Reglementarea culturii corporative și elementele sale principale.

4. Dezvoltarea și implementarea de evenimente interne corporative care vizează formarea, dezvoltarea și consolidarea valorilor și normelor de comportament declarate ale angajaților companiei.

5. Evaluarea eficacității (reușitei) introducerii modelului dorit de cultură corporativă și efectuării ajustărilor necesare la programul de schimbări organizaționale.

Program de schimbare organizațională în companie

În cele din urmă, ajungem la o discuție despre acele aspecte ale implementării schimbării organizaționale care ridică multe întrebări pentru majoritatea managerilor.

■ Cum ar trebui să arate un program de schimbare organizațională?

■ Cine ar trebui să o dezvolte și să o implementeze?

■ Cine sunt agenții schimbării, ce competențe trebuie să aibă pentru a avea succes?

Orice schimbare organizațională, precum și o schimbare a atitudinilor comportamentale în cadrul companiei în ansamblu, necesită dezvoltarea unui fel de program universal, care, la rândul său, va acționa ca un instrument cheie în implementarea oricărei schimbări organizaționale. Scopul principal al acestui program este de a dezvolta un algoritm pentru introducerea schimbărilor corporative. Rezultatul implementării ar trebui să fie o percepție clară și adecvată de către angajați a ceea ce se întâmplă în companie și, în consecință, formarea unui climat corporativ intern care să susțină schimbările în curs.

Obiectul schimbărilor organizatorice este personalul, dar să vorbim mai detaliat despre subiecte, așa-numiții „furnizori”. Liderii de trei tipuri pot fi „furnizori” de schimbare organizațională:

■ manageri de top, cu alte cuvinte, directori din diverse domenii funcționale ale companiei;

■ management de linie;

■ lideri informali.

Fiecare dintre tipurile de audiență de mai sus are propria sa sferă de influență și principalele sale funcții la introducerea schimbărilor. Să ne oprim pe scurt asupra funcțiilor cheie.

Unul dintre cele mai influente și semnificative grupuri este, fără îndoială, managerii de top. Sunt un fel de lideri ideologici și sunt responsabili pentru eficiența companiei în ansamblu, dar au un impact direct limitat asupra cursului evenimentelor. Managerii de top sunt un fel de legislatori „Vectorii mișcării” de schimbări, tendințe ideologice și tendințe. Acest tip de lider are toate instrumentele, dar munca managerilor de top este mai degrabă strategică prin natură, și constă, în primul rând, în stabilirea obiectivelor strategice în cadrul proiectului, repartizarea responsabilităților, drepturilor și puterilor, iar în al doilea rând, în evaluarea implementării activităţile şi gradul de implicare în acest proces a tuturor diviziilor companiei, iar în al treilea rând, în iniţierea ulterioară a unor noi proiecte. Un rol foarte important îl joacă imaginea unui manager de nivel superior, stilul său de comportament și modul de comunicare și, cel mai important, gradul de încredere pe care îl provoacă. Adesea, în companii, pot apărea situații când CEO-ul, de exemplu, se bucură de un grad ridicat de încredere și înțelegere în rândul întregii echipe a companiei, dar este important ca acest lucru să nu se limiteze la „cultul personalității”. Acest aspect, la implementarea unui program de schimbare organizațională, poate servi ca un instrument eficient pentru influențarea indicatorilor comportamentali ai angajaților.

Managerii de linie pot fi numiți „lideri prin datorie”. Ei au autoritatea de a determina în mod independent modul în care este organizată și desfășurată munca în domeniul lor de responsabilitate. Printre funcțiile principale ale managerilor de linie se numără următoarele:

■ informații complete despre modificările subdiviziunilor acestora;

■ organizarea de întâlniri, întâlniri;

■ urmărirea progresului proiectului în subdiviziunea acestuia;

■ răspuns prompt la orice reacţie negativă cauzată de modificările introduse;

■ control asupra calendarului etapelor proiectului;

■ interacțiunea oportună cu managerii de top;

■ lucrul cu lideri informali.

Managerii de linie, conform autorului, cei mai implicaţi în procesul de schimbare organizaţională din punct de vedere al activităţilor operaţionale. Managerii de linie performează munca minuțioasă și uneori cea mai grea, deoarece ei sunt cei care poartă responsabilitatea organizatorică și funcțională pentru tot ceea ce se întâmplă în timpul implementării proiectului.

Și în sfârșit, lideri informali sau lideri de opinie (releoare de idei). Acesta este un grup foarte important de angajați pentru că are un statut aparte în rândul colegilor. Liderii informali sunt mai apropiați din punct de vedere psihologic și emoțional de întreaga echipă. Ei urmăresc scopuri în cadrul schimbării organizaționale, bazate doar pe manifestarea voluntară a dorinței de a contribui la implementarea inovațiilor. Acești angajați își desfășoară activitățile cu înțelegerea și conștientizarea faptului că succesul lor general depinde de contribuțiile lor individuale. Este foarte dificil să găsești astfel de oameni în companie, totuși, după ce i-ai identificat, este necesar în orice mod posibil să le trezești interesul pentru cooperarea ulterioară, deoarece sfera lor de influență poate fi mult mai largă decât pare la prima vedere.

Toate activitățile funcționale ale absolut tuturor „liderului schimbării” într-o măsură sau alta au ca scop identificarea și analizarea posibilelor motive de rezistență la reformele organizaționale din partea personalului.

Clasificarea cauzelor de rezistență se bazează pe sursa originii lor. Acestea sunt cauzate de lipsa de înțelegere a schimbărilor viitoare, teama de o posibilă inconsecvență a competențelor angajaților cu noile cerințe și condiții de muncă. Aceste motive se datorează depozitului personalității unei persoane, psihologiei sale.

Unele dintre cele mai comune motive organizaționale pentru rezistență includ:

■ teama de incapacitatea de a se adapta la noile condiţii de muncă;

■ teama de concediere;

■ teama de o posibilă schimbare a nivelului de responsabilitate;

■ încălcarea regulilor stabilite ale procesului de muncă.

Vorbind despre motivele personale ale rezistenței, este necesar să evidențiem, desigur, următoarele:

■ frica de necunoscut;

■ lipsa de convingere în nevoia de schimbare („Funcționează la fel...”);

■ încălcarea tradiţiilor şi relaţiilor stabilite;

■ egoismul şi respingerea individuală.

Posibilitatea și gradul de influență asupra datelor grupurile de motive sunt diferite: procesul de neutralizare a motivelor personale este mai complicat și consumator de timp, deoarece personalitatea este supusă schimbării, iar schimbarea în sine are drept scop corectarea motivației interne a unei persoane, care determină comportamentul și atitudinea acestuia față de ceea ce se întâmplă. La neutralizarea motivelor manageriale este suficient să identificați și să eliminați o sursă externă pentru a schimba comportamentul angajatului.

Identificarea cauzelor fundamentale ale rezistenței la schimbarea organizațională este fundamentală pentru alegerea strategiei corecte de implementare a schimbării.

Identificarea cauzelor rezistenței poate fi abordată din două părți: evaluarea atitudinii personalului față de schimbare, i.e. disponibilitatea sa de a se schimba sau de a evalua rezistența la schimbarea specifică pe fondul unei atitudini pozitive față de problema schimbării pe termen lung.

Procesul de formare a unei imagini generale a pregătirii personalului pentru schimbare ne va conduce la o declarație de bază a posibilității de pregătire/indisponibilitate cu prezența multor factori necunoscuți.

Cele mai informative în etapa de implementare vor fi datele obținute în urma studierii motivelor rezistenței la o anumită schimbare.

Există două moduri de a identifica un set de cauze fundamentale.

1. Chestionarea personalului în stadiul implementării active a schimbărilor.

2. Predicția posibilelor cauze de rezistență într-o analiză detaliată a schimbării introduse.

Să rezumam

„Furnizorii” schimbărilor sunt lideri de trei tipuri, cărora li se atribuie responsabilități funcționale de bază, iar sferele lor de influență sunt delimitate.

Obiectul schimbărilor organizaționale îl constituie tot personalul, care, la finalizarea proiectului, trebuie să perceapă clar și adecvat tot ceea ce se întâmplă în mediul intern al companiei. Al doilea rezultat al proiectului este formarea unui astfel de climat corporativ intern care să susțină nu numai schimbările deja introduse, ci și toate schimbările organizaționale ulterioare.

Evaluarea gradului de pregătire a personalului la schimbare se bazează pe identificarea motivelor reale și/sau potențiale ale rezistenței angajaților la orice, chiar și la cele mai nesemnificative, schimbări, precum și pe recomandări pentru eliminarea (motivelor) acestora.

Împărțirea personalului în tipuri socio-psihologice, utilizarea metodelor propuse pentru corectarea comportamentului de fiecare tip și strategiile de depășire a rezistenței personalului îl ajută pe „liderul schimbării” să aleagă rapid tacticile optime de influențare a angajaților, ceea ce ajută la minimizarea negativului. consecințele care decurg din implementarea schimbărilor organizaționale, precum și reducerea timpului de implementare.

Înțelegerea adecvată de către lideri a tuturor aspectelor procesului și utilizarea cuprinzătoare a instrumentelor de schimbare organizațională duce la o implementare relativ rapidă și „nedureroasă” a oricărei inovații în companie.

Nicio schimbare organizațională nu poate fi implementată eficient fără suport de comunicare clar și sistematic. În acest sens, în procesul de introducere a schimbărilor corporative, autorul recomandă dezvoltarea unui adaos la programul de schimbare organizațională - un program de comunicare.

Viitorul program de comunicare ar trebui să definească abordările și principiile de bază

comunicații în cadrul introducerii și dezvoltării elementelor culturii corporative. Scopul acestui program este de a declara principii și reguli uniforme de lucru în procesul de sprijinire a comunicării în toate etapele introducerii culturii corporative.

Comunicarea este considerată de autor drept principalul instrument de formare și dezvoltare a culturii corporative prin impactul asupra conștiinței angajaților și formarea singurei idei corecte despre cultura corporativă a companiei.

Dintre principiile cheie ale suportului de comunicare, aș dori să subliniez următoarele.

1. Eficiența comunicațiilor - viteza de implementare a acestora.

2. Calitate - procesul de comunicare trebuie sa fie clar si logic structurat, perceptia comunicarii trebuie sa fie corecta pentru a se evita orice denaturare a informatiei.

3. Relevanță - comunicările ar trebui să fie efectuate la un moment dat, să poarte exact informațiile care sunt cele mai importante pentru o anumită perioadă de timp. De asemenea, principiul relevanței suportului de comunicare include răspunsul în timp util la probleme și soluționarea ulterioară a acestora.

4. Eficiență – procesul de comunicare ar trebui construit în așa fel încât să se cheltuiască cât mai puțin efort și resurse pentru implementarea lui.

5. Intenție - utilizarea țintită a finanțării.

6. Onestitate și deschidere - comunicările trebuie să reflecte informații corecte.

7. Sistematic – comunicațiile trebuie să fie continue și efectuate după un anumit plan.

8. Focalizarea țintă – procesul de comunicare ar trebui conceput pentru fiecare public (grup țintă).

9. Comunicare bidirecțională – comunicațiile ar trebui să meargă atât „de sus în jos”, cât și „de jos în sus”.

Alegerea instrumentelor de comunicare afectează direct eficiența procesului de comunicare în ansamblu. Atunci când se analizează instrumentele pentru aplicabilitatea lor, este necesar să se determine:

■ grupuri țintă;

■ obiectivele de comunicare ale fiecăruia dintre grupuri;

■ nevoia de informare a fiecărui grup țintă.

Instrumentele comune de comunicare includ:

■ ediție internă tipărită corporativă;

■ radio corporative;

■ Internet;

■ televiziunea corporativă;

■ evenimente corporate și sărbători;

■ programe de formare orientate.

Procesul de comunicare presupune resurse financiare (care sunt utilizate la nevoie), umane, precum și temporare. În cursul comunicării, este necesar să se determine în mod clar dacă procesul de comunicare necesită costuri, în ce volume și în ce etape, cine și în ce este implicat, precum și momentul implementării acestuia.

După ce ați identificat principiile, resursele și instrumentele pentru sprijinul în comunicare, desigur, trebuie să determinați grupurile țintă. La planificarea procesului de comunicare în cadrul formării și dezvoltării culturii corporative, este necesar să se împartă tot personalul companiei în grupuri, ținând cont de obiectivele de comunicare, deoarece informațiile sunt transmise inegal în funcție de statutul angajaților și de nevoile corespunzătoare ale fiecare grup. Principalele grupuri țintă din companie includ, desigur, top management (directori de zone funcționale), șefi de divizii structurale, manageri și specialiști, sindicatul (dacă există un astfel de organism), precum și mediul extern al companie - piata muncii.

Oferirea de suport de comunicare care vizează o anumită țintă public, este necesar să ne amintim ce fel de reacție ar trebui să obțineți la aceste comunicări și cu ajutorul cărora angajații o vor putea arăta. Cele mai comune instrumente de feedback organizațional sunt:

■ telefon - la un numar anume alocat pentru trimiterea de sugestii si dorinte, fiecare angajat al companiei poate adresa o intrebare sau comentariu cu privire la procesul de comunicare.

■ sondaj - realizarea unui sondaj selectiv de opinie folosind telefonul, publicația corporativă și e-mailul angajaților diviziilor structurale.

■ casete - utilizarea casetelor de informații pentru a colecta sugestii, dorințe, întrebări.

■ primirea personală - efectuarea de lucrări explicative de către principalele persoane implicate în comunicările în derulare.

Indicatori de succes în implementarea schimbării organizaționale

Implementarea diferitelor schimbări interne ale companiei ar trebui finalizată cu o evaluare a eficacității acestora. Factorii cheie de succes sunt indicatori ai eficacității procesului de introducere și implementare a imaginii dorite a culturii corporative în companie și, prin urmare, a schimbărilor organizaționale pozitive.

Grupurile țintă care fac obiectul influenței principale a culturii corporative sunt:

■ mediul intern - actionari, top management (top management), angajati companiei;

■ mediul extern - clienți și parteneri de afaceri.

Factorii cheie de succes pentru acționari vor fi maximizarea veniturilor acestora, pentru managementul de vârf - unitatea scopurilor și obiectivelor, un sistem transparent și ușor de înțeles de luare a deciziilor și raportare, precum și o declarație clară a voinței acționarilor în materie de stimulente.

Pentru mediul extern (clienți și parteneri de afaceri) - optimizarea sistemului de servicii, pe termen lung și transparența relațiilor, întrucât o reglementare de interacțiune clar dezvoltată va permite atingerea unui grad ridicat de înțelegere reciprocă, precum și reducerea procentului de situații conflictuale afectând interesele ambelor părți.

Principalul indicator al eficacității muncii în direcția dezvoltării culturii corporative va fi o schimbare în comportamentul organizațional al angajaților: modul de comunicare, interacțiune și gândire. Cultura corporativă ar trebui să devină un „doping emoțional” pentru fiecare angajat și să mențină un climat sănătos în companie. Ce este un climat sănătos după înțelegerea noastră? Aceasta este o mentalitate dezvoltată și calități morale ridicate ale angajaților, bunăstare emoțională și fizică.

oameni care lucrează într-o echipă unită, dăruire pentru o cauză comună, motivație internă crescută și, ca urmare, productivitate crescută a muncii. Aceasta este participarea la crearea și implementarea oportunităților de deblocare a potențialului individual al fiecărui angajat și, în cele din urmă, formarea și dezvoltarea tradițiilor existente și noi, dorințele personale ale angajaților de a „furni pe distanțe necunoscute” împreună, să lucreze pentru binele companie și să sărbătorim împreună cu compania victoriile binemeritate.

În concluzie, aș vrea să spun că fiecare angajat este un purtător al culturii corporative. Am încercat să vă atrag atenția asupra faptului că succesul companiei va depinde de dorința și dorința echipei de management de a-și atinge apogeul de excelență. Fiecare angajat poate și ar trebui să construiască o cultură corporativă. Doar pornind de la noi înșine, vom putea vorbi despre eficacitatea schimbărilor și despre rezultatele companiei în ansamblu.

GLOSAR

Cultură corporatistă- sistemul de reguli interne corporative și principii de interacțiune interpersonală între angajați, precum și cultura stabilită a relațiilor cu clienții și partenerii de afaceri.

Viziunea culturii corporative- o imagine vie a viitorului firmei si al angajatului din aceasta companie, despre ce ar trebui sa fie, ce idee sa poarte in sine, ce calitati sa posede, cum sa se comporte si cum sa se prezinte in fata mediului extern; ce trebuie să facă pentru a conduce compania către conducere necondiționată. Factorii cheie de succes sunt indicatori ai succesului și eficacității procesului de introducere și dezvoltare a culturii corporative în companie.

Elemente ale culturii corporative- repere valorice cultura corporativă, care s-au format în procesul de formare și dezvoltare a companiei.

Principiile culturii corporative- principiile la care firma adera si in conformitate cu care isi construieste relatiile cu personalul.

Cultura corporativă înseamnă- instrumente și metode pentru menținerea și dezvoltarea culturii corporative în companie. Valorile companiei sunt normele de comportament, ideile și filozofia la care compania aderă în activitățile sale. Evenimentele corporative sunt evenimente care reflectă și susțin valorile de bază ale companiei în mintea angajaților; astfel de evenimente au ca scop dezvoltarea culturii corporative.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - expert șef al Departamentului de cultură corporativă și relații sociale al SIBUR Holding (Moscova)

Revista MANAGEMENT TODAY ■ 04 (46) 2008

MUNCĂ DE LICENȚĂ

Îmbunătățirea culturii corporative a unei întreprinderi de producție în condiții moderne

Introducere

Relevanța temei de cercetare se datorează faptului că, în contextul transformărilor socio-economice radicale din Rusia, cultura corporativă a devenit un factor semnificativ care afectează eficiența și competitivitatea întreprinderilor. Cercetătorii străini au descoperit că întreprinderile prospere se caracterizează printr-un nivel ridicat de dezvoltare a culturii corporative. Oamenii de știință ruși moderni recunosc acest fapt, fac anumiți pași pentru aplicarea și adaptarea tehnicilor de diagnostic de către autori străini. Capacitatea de a analiza și evalua cultura corporativă contribuie la adoptarea deciziilor de management care vizează îmbunătățirea eficienței întreprinderii.

În crearea unor precondiții favorabile pentru implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii, înțelegerea de către conducere a rolului culturii corporative câștigă prioritate. Cultura corporativă este un set de valori și principii care sunt împărtășite de majoritatea angajaților și determină comportamentul acestora în raport cu organizația în sine, clienții și colegii.

Cultura corporativă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei întreprinderi date, astfel încât să reflecte individualitatea acesteia și percepția despre sine și despre ceilalți în mediile sociale și materiale, manifestată în comportament, interacțiune, percepție a sine și mediul înconjurător.

Fiecare întreprindere trebuie să-și formeze propriul sistem de cultură corporativă pentru a atinge scopul propus al obiectivului de afaceri. Acest sistem ar trebui să fie format din anumite valori și să fie perceput pentru înțelegere de către managerii întreprinderii. De aceea se formează cultura corporativă, devenind un fel de carte de vizită a întreprinderii. La întreprindere, cultura corporativă creează o atmosferă internă specială care încurajează oamenii să-și îndeplinească sarcinile și misiunea atribuite: calitatea și intensitatea muncii fiecărui angajat crește, iar conflictele de muncă sunt minimizate.

Scopul cercetării din teză este de a determina direcțiile de îmbunătățire a culturii corporative a unei întreprinderi de producție în condiții moderne.

Scopul stabilit în lucrare a determinat următoarele obiective de cercetare:

Luați în considerare conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii;

Studiază structura și conținutul culturii corporative;

Familiarizați-vă cu formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii;

Oferiți o descriere generală a activităților întreprinderii;

Analizați situația financiară a Alatyr Paper Mill LLC;

Analizați algoritmul de formare a culturii corporative a SRL „Alatyr Paper Mill”;

Să elaboreze măsuri pentru dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii.

Evaluați eficiența economică a activităților de la Alatyr Paper Mill LLC.

Subiectul cercetării este cultura corporativă a unei întreprinderi de producție. Obiectul cercetării este SRL „Alatyr Paper Mill”.

Baza teoretică și metodologică a studiului a fost opera autorilor autohtoni și străini, precum I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, T.A. Lapin, V.A. Spivak, E. Shein și alții, precum și materiale din periodice și surse de pe Internet.

Structura tezei include o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă a surselor utilizate și anexe.

Primul capitol al tezei examinează aspectele teoretice ale managementului culturii corporative a unei întreprinderi în condiții moderne.

Al doilea capitol oferă un algoritm pentru formarea culturii corporative și analiza acestuia pe exemplul SRL „Alatyr Paper Mill”, precum și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporative.

Al treilea capitol determină eficiența economică a măsurilor de îmbunătățire a culturii corporative la Alatyr Paper Mill LLC.

1. Aspecte teoretice ale managementului culturii corporative a unei întreprinderi în condiții moderne

1.1 Conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii

cultura economică corporativă

Există diferite definiții ale culturii corporative.

Zankovsky A.N. definește cultura corporativă ca un fel de software al conștiinței, ca un câmp valoric-semantic capabil să stabilească direcția comportamentului și activităților angajaților.

D.V. Lvov el își propune să înțeleagă cultura corporativă ca un sistem de evenimente și procese constituit, pe de o parte, de experiențe existențiale tipice, stări, stereotipuri de percepție și imagini, pe de altă parte, de norme și valori declarate și latente.

Mikhaylina S.A. definește cultura corporativă ca un complex al acelor cunoștințe, abilități, credințe necesare, precum și valori și norme de comportament împărtășite de acest cerc de profesioniști, care se formează în cursul activităților comune ale membrilor organizației pentru atingerea scopurilor comune. și să le permită să acționeze într-un mod reciproc acceptabil, să joace roluri care sunt semnificative pentru ei.

În ciuda unor asemănări, varietatea existentă de definiții ale culturii corporative poate fi combinată în trei abordări.

1. Cultura corporativă ca instrument de management, i.e. aceea prin care liderii sunt capabili să creeze o organizaţie mai eficientă. Din punctul de vedere al acestei abordări, cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modalitatea de a uni grupuri și indivizi într-o organizație pentru a-și atinge. obiective.

Această abordare se concentrează asupra modului în care gestionând diverse aspecte ale culturii (orientări valorice, credințe, norme, tehnologii, relații cu clienții), puteți îmbunătăți eficiența organizației. Cultura corporativă este un activ psihologic care poate fi folosit pentru a prezice performanța financiară a unei întreprinderi.

2. Cultura corporativă ca mediu de management, în care elementele întreprinderii interacționează, se desfășoară principalele procese organizaționale. În acest caz, cultura corporativă este o anumită imagine mai mult sau mai puțin omogenă și consecventă între ele idei, semnificații și generalizări care nu sunt întotdeauna vizibile, operează în procesul muncii și sunt împărtășite de diverse categorii de specialiști, orientându-le și dând sens. la activitățile lor într-un anumit sistem.

3. Cultura corporativă ca obiect al managementului, această abordare, pe de o parte, include argumentele celor două direcții mai sus menționate, pe de altă parte, acoperă multe teorii privind structura elementară, tipurile de cultură și căutarea. pentru relaţiile dintre elementele sale.

Deci, cultura corporativă este înțeleasă ca fiind normele și valorile morale dominante, modelele acceptate de comportament și ritualurile înrădăcinate, tradițiile care sunt împărtășite de membrii organizației și care pot fi reproduse în această organizație prin lideri formali sau informali.

Există două niveluri de cultură corporativă: intern și extern. Prima este împărțită în conștient și inconștient.

1. Nivelul conștient intern este exprimat în faptele și cuvintele angajaților întreprinderii și este un ecran pentru reflectarea principalelor valori și convingeri ale instituției. Sunt cultivate de angajați, iar diverse simboluri, povești și limbaj devin manifestări ale valorilor și credințelor.

2. Nivelul inconștientului intern. Valorile la acest nivel sunt fundamentale și, prin urmare, cele mai semnificative pentru cultura corporativă. Ei „trăiesc” în subconștientul oamenilor care lucrează în firmă.

Pentru leadership, valorile de bază ale nivelului intern sunt de altă natură:

1) în primul caz, aceasta este o neîncredere inițială a angajaților - control total asupra tuturor acțiunilor acestora, restrângerea libertății de acțiune a angajaților etc.;

2) în al doilea - dimpotrivă, încredere între angajați și șefi, libertate mai mare în acțiuni și luare a deciziilor, responsabilitate și lucru în echipă.

Valorile de bază sunt stabilite la momentul înființării întreprinderii și depind de convingerile fondatorilor întreprinderii. Nivelul extern al culturii corporative - tot felul de „artefacte” culturale, obiecte vizibile, acțiuni, evenimente. Acestea includ:

Cod vestimentar sau lipsa acestuia;

Comportamentul real al angajaților;

Amplasarea clădirilor de birouri;

Evenimente corporative/ceremonii etc.

La toate nivelurile culturii corporative se urmărește relația dintre valorile fundamentale ale organizației și sistemul de relații.Valorile de bază din organizație sunt adesea exprimate în imagini vizibile care afectează relația atât în ​​cadrul firmei, cât și în ferm cu lumea exterioară. Astfel de obiecte materiale pot fi un motto, un erou, un simbol, o tradiție, ceremonii și evenimente.

Cultura corporativă, ca tradiție consacrată și principii directoare, există în fiecare întreprindere. Putem spune că ea stă la baza potențialului de viață al întreprinderii: aceea de dragul căreia oamenii au devenit membri ai unei echipe; cum se construiesc relațiile între ei; ce norme și principii stabile de viață și activitate ale întreprinderii le împărtășesc.

Se pot distinge următoarele funcții ale culturii corporative:

1. În etapa de cunoaștere a echipei, sistemul consolidat de valori și obiective ajută noul angajat să se adapteze rapid la viața din această echipă, îndeplinind astfel o funcție cognitivă.

2. Cultura în echipă este un indicator al normelor de comportament în ea (funcția de reglare).

3. Acumularea valorilor existente, întruchiparea lor în acțiunile angajaților (funcția memoriei publice).

4. Adesea, cultura corporativă afectează viziunea asupra lumii a unei persoane și intră în conflict cu valorile personale. Dar poate că o persoană adoptă sistemul de valori colectiv pentru viața sa (funcția de formare a sensului).

5. Funcția comunicativă - datorită elementelor comune de cultură, normelor de comportament și scopurilor, are loc interacțiunea angajaților întreprinderii.

6. Acceptarea culturii poate trezi un potențial latent în angajat (funcția motivațională).

7. Cultura în echipă servește ca un fel de obstacol în calea tendințelor nedorite (funcția de gardă).

8. Formarea imaginii companiei - clienții sau partenerii din exterior nu trebuie să se aprofundeze în complexitățile procesului, să se familiarizeze cu documentația, își formează părerea despre aceasta, pornind din sistemul său de valori și linii directoare.

9. Funcția educațională – cultura presupune autoperfecționare și formare continuă, ceea ce are un efect benefic asupra activității de muncă a angajatului.

10. În timp, în echipă rămân doar cele mai acceptabile componente, înlocuindu-le pe cele inutile.

11. Purtătorii culturii corporative sunt înșiși angajații întreprinderii. Dar cel mai adesea, în companiile în care sistemul de valori este deja bine stabilit, acesta devine o componentă separată, parte a acestuia, având un impact extraordinar asupra echipei în sine. Managementul poate apela la ea atunci când angajează un nou angajat. Cultura corporativă nu este doar un factor psihologic sau o imagine a întreprinderii. Este, în primul rând, un mijloc eficient de planificare și implementare a ideilor de afaceri de succes.

Este recomandabil să se ia în considerare influența culturii corporative asupra activităților unei întreprinderi în unitatea a trei direcții, și anume:

1. Influența culturii corporative asupra proceselor care au loc în întreprindere:

Procese de comunicare și activități de comunicare;

Procese de luare a deciziilor, carieră și socializare;

Procesele de producție și de muncă.

2. Influența culturii corporative asupra comportamentului organizațional:

Comportamentul individului în organizație - regulile, formele de comunicare (formale și informale), prioritatea intereselor personale sau comune, atitudinea angajatului față de întreprindere, colectivism sau individualism etc.;

Motivația - predominanța motivației externe sau interne, încurajării, recompensei, promovării etc.;

Climatul socio-psihologic - condițiile psihologice de muncă, simbolurile și semnificația statutului, prezența și frecvența conflictelor etc.;

Comportament de grup – atitudine față de putere, caracteristici de conducere, roluri acceptate în echipă și atitudine față de aceștia, cooperare între membrii grupului, posibilitatea de luare a deciziilor în grup etc.

3. Influența culturii corporative asupra competitivității unei întreprinderi se exprimă prin formarea unei reputații pozitive și a unei imagini atractive a întreprinderii și a produsului fabricat (bunuri sau servicii) în rândul consumatorilor, partenerilor de afaceri și publicului.

Atingerea scopului principal al culturii corporative – creșterea potențialului de muncă duce la creșterea competenței personalului, ceea ce asigură în cele din urmă o creștere a profiturilor companiei. Acest lucru se datorează faptului că lucrătorii competenți pot lucra pe echipamente noi, conform unei metode progresive, pot genera idei noi, abordări creative.

Tipurile de cultură corporativă a întreprinderilor sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. - Tipuri de cultura corporativă a întreprinderilor

În funcție de natura impactului asupra rezultatelor finale ale întreprinderii, se disting culturi corporative pozitive și negative. În același timp, o cultură corporativă pozitivă ar trebui să contribuie la îmbunătățirea eficienței muncii, optimizarea tuturor proceselor de producție, dezvoltarea continuă a întreprinderii în sine și a personalului acesteia, crearea de condiții confortabile și o atmosferă prietenoasă în echipă, creșterea semnificației și statutului social al întreprindere în domeniul de activitate relevant. O cultură corporativă negativă, dimpotrivă, împiedică funcționarea normală a întreprinderii și îndeplinirea misiunii acesteia.

Trăsături distinctive ale culturii corporative negative:

Apatia si dezinteresul angajatilor fata de rezultatele muncii lor;

Scăderea nivelului de responsabilitate personală;

Abordarea formală a îndeplinirii atribuțiilor oficiale;

Turnover mare de personal, izolaționism (atât între unitățile structurale, cât și cu lumea exterioară);

Prezența zvonurilor și zvonurilor în jurul organizației, subminând autoritatea și reputația acesteia în fața potențialilor clienți, parteneri, publicul larg.

Împărțirea în culturi pozitive și negative are loc după mai multe criterii (tabelul 2).

Tabelul 2. Culturi corporative pozitive și negative

Este clar că fiecare dintre culturile corporative de mai sus are propriile avantaje și dezavantaje. Astfel, există situații în care cultivarea unei culturi corporative democratice orientate spre personalitate poate duce la probleme serioase (în special, în momente de criză și critice pentru întreprindere, când se impune o conducere mai dură și un control strict). Prin urmare, una dintre condițiile cheie pentru un management de succes este flexibilitatea tuturor elementelor de management, inclusiv a culturii corporative, capacitatea de a răspunde prompt și adecvat schimbărilor în curs (atât în ​​mediul extern, cât și intern), combinația optimă (combinația) de diverse stiluri de conducere.cu predominarea unuia, cel mai potrivit situaţiei actuale.

În întreprinderile foarte organizate în perioadele de dezvoltare stabilă, o cultură corporativă integrată democratică, orientată spre personalitate, pare să fie cea mai de preferat.

Condițiile prealabile pentru formarea culturii corporative la întreprinderi sunt:

Conștientizarea principalelor valori, priorități, atitudini menite să susțină o strategie de dezvoltare promițătoare;

Investigarea conformității culturii corporative cu strategia de dezvoltare a unei întreprinderi (afaceri) și identificarea diferențelor.

Cultura corporativă care s-a dezvoltat în întreprinderile autohtone nu contribuie întotdeauna la munca eficientă a personalului, ceea ce este asociat cu un nivel scăzut de încredere între angajați și management, lipsa dorinței angajaților de a-și asuma responsabilitatea, de a manifesta inițiativă.

O condiție importantă pentru dezvoltarea potențialului de muncă al întreprinderilor este formarea unei culturi corporative pozitive, pentru a îndeplini strategia de dezvoltare a întreprinderii. Acest lucru necesită o revizuire a sistemelor existente de management al muncii. Managementul culturii corporative trebuie să fie constant în centrul atenției managerilor, supus obținerii de rezultate maxime bazate pe apropierea intereselor administrației și angajaților.

Unii directori văd cultura ca un instrument strategic puternic pentru alinierea unităților de afaceri și a persoanelor cu obiective comune, mobilizarea inițiativei angajaților, construirea loialității și facilitarea comunicării.

Problemele managementului culturii corporative pentru un număr tot mai mare de întreprinderi devin extrem de semnificative și relevante, implicate în implementarea obiectivelor strategice de afaceri, și nu doar un „tribut adus modei”. Un loc aparte îl ocupă cazurile de fuziuni și achiziții, când, având în vedere istoria formării unei campanii, în cultura sa corporativă este necesar să se țină cont de două straturi: vechiul și noul.

Vechi - acestea sunt arhetipurile culturii corporative-mamă, care stă la baza formării unei companii combinate. Cea nouă este cultura corporativă a companiei incluse, care introduce noi sarcini de business, aduce propriile metode de guvernare corporativă, reformatând pe cele vechi mamă.

Combinarea directă a două culturi corporative dă inevitabil naștere unor câmpuri problematice voluminoase, în echipă se creează un climat socio-psihologic nervos, predomină stările negative și atitudinile pesimiste.

Astfel, managerii culturii corporative la întreprindere se confruntă cu o sarcină dificilă și voluminoasă - să inverseze o tendință negativă într-una pozitivă, să-și formeze cultura corporativă pe baza culturii corporative generale a campaniei-mamă, adaptând, integrând, reformatând tradiții, atitudini, așteptări, valori, relații care s-au dezvoltat în echipe...

Având în vedere că cultura corporativă începe să fie privită ca un instrument care mărește eficiența unei întreprinderi aflate în dezvoltare activă, momentul studierii culturii corporative în dezvoltarea acesteia devine esențial, evidențiind partea inovatoare, care este responsabilă de sensibilitatea față de noi. provocările și partea conservatoare a culturii corporative, care este responsabilă de stabilitatea acesteia.

1.2 Structura și conținutul culturii corporative

Cultura corporativă este un set de valori și standarde fundamentale susținute de o întreprindere, convingeri, norme etice, convingeri și așteptări, care sunt acceptate nedovedit de majoritatea angajaților, oferă oamenilor linii directoare pentru activitățile lor și determină modalitatea de unire și coordonare. acțiuni ale conducerii, unităților structurale și angajaților individuali.

Structura culturii corporative include: filosofia întreprinderii, scopul sau misiunea cheie a companiei, valorile dominante ale companiei, stilul de conducere, sistemul de motivare a angajaților, precum și sistemul de stimulente. și penalizări pentru echipă. De multe ori se întâmplă ca schimbările planificate de managementul superior al companiei să fie extrem de greu de înrădăcinat în echipă. Acest lucru se datorează faptului că este dificil să se încadreze noi principii în sistemul de valori deja existent al colectivului dat.

Cultura corporativă include o serie de componente:

O idee despre misiunea (scopul) organizației, rolul acesteia în societate, principalele scopuri și obiective ale activității;

Atitudini valorice (concepte de permis și inacceptabil), prin prisma cărora sunt evaluate toate acțiunile angajaților;

Modele de comportament (opțiuni de răspuns) în diverse situații (atât obișnuite, cât și non-standard);

Stilul de management al organizației (delegarea autorității, luarea de decizii importante, feedback etc.);

Sistemul de comunicare actual (schimb de informații și interacțiune între diviziunile structurale ale organizației și cu lumea exterioară, formele acceptate de adresare „șef-subordonat” și „subordonat-șef”);

Normele de comunicare de afaceri între membrii echipei și cu clienții (alte instituții, oficiali guvernamentali, mass-media, publicul larg etc.);

Modalitati de rezolvare a conflictelor (interne si externe);

Tradiții și obiceiuri acceptate în organizație (de exemplu, felicitarea angajaților de ziua lor, excursii comune în natură etc.);

Simboluri organizației (slogan, logo, stil vestimentar al angajaților etc.).

În același timp, aceste componente trebuie să fie acceptate și susținute de toți membrii echipei (sau de majoritatea covârșitoare a acestora).

Cultura corporativă include următoarea structură:

1. Conceptul intelectual al întreprinderii, inclusiv misiunea, valorile, scopurile existenței acesteia.

2. Structura organizatorică și lanțul de comandă.

3. Sistem de management al întreprinderii.

4. Mecanisme de control.

5. Simboluri ale companiei, inclusiv elemente ale identității corporative (logo, imn, culori corporative etc.).

6. Comportamentul zilnic al angajaților, inclusiv ritualuri, obiceiuri etc.

7. Mitologia corporativă, inclusiv poveștile de succese și eșecuri ale companiei și ale angajaților săi individuali.

Există următoarele tipuri de cultură corporativă:

1. Cultura puterii.

Se caracterizează prin concentrarea funcțiilor manageriale în mâinile unui grup mic de oameni sau a unei persoane, un stil de conducere autoritar, un control strict asupra implementării deciziilor și un nivel scăzut de birocratizare. O cultură a puterii este caracteristică organizațiilor autoritare.

2. Cultura rolului.

Acest tip se caracterizează printr-un nivel ridicat de birocratizare, delegare de atribuții și drepturi în funcție de funcția deținută, dar nu de competență personală, luare colectivă a deciziilor, control în conformitate cu proceduri complexe.

3. Cultura sarcinilor.

Acest tip se caracterizează prin prezența unor grupuri mici de angajați responsabili cu rezolvarea unei anumite game de sarcini. Drepturile și responsabilitățile sunt delegate angajaților care sunt capabili să efectueze anumite acțiuni. O cultură a sarcinilor este adoptată în organizațiile în care majoritatea angajaților au calități profesionale bune și sunt capabili să lucreze pentru rezultat.

4. Cultura indivizilor.

Acest tip se formează în întreprinderi, majoritatea ai căror membri consideră că lucrează mai bine singuri decât în ​​grup. Acest lucru pune sub semnul întrebării existența unor astfel de întreprinderi. Cu toate acestea, o firmă cu o cultură a individualității poate exista cu succes dacă angajații săi sunt interesați de cunoștințele și abilitățile profesionale ale celuilalt.

Profesorul de la Universitatea din Illinois, Robert Cook, a folosit următoarea tipologie de culturi corporative:

1. Culturi constructive. Se disting prin cooperarea voluntară a personalului unul cu celălalt, dorința membrilor organizației de a rezolva în comun problemele de muncă.

2. Culturi pasiv-protectoare. Ele se caracterizează prin dorința angajaților organizației de a interacționa între ei, astfel încât interesele lor personale să nu fie afectate.

3. Culturi de apărare agresive. În organizațiile cu această cultură, angajații interacționează între ei în primul rând pentru a-și menține propria poziție.

Nivelul extern al culturii corporative este destul de gestionabil: simbolurile, mitologia, ritualurile, ceremoniile, ceremoniile inerente întreprinderii. Este posibil să se formeze și să îmbunătățească nivelul de bază, care este destul de laborios și complex: valorile declarate și normele de comportament exprimate în misiune, viziune, cod, reguli interne, reglementări, reglementări etc.

Există însă și un nivel intern - o parte informală a culturii corporative, manifestată în regulile nescrise ale relației angajaților atât între ei, cât și cu lumea exterioară. Tocmai din cauza discrepanței dintre nivelul intern și cel extern, cultura poate juca un rol dezorganizator și poate fi neproductivă. În aceste cazuri ajută „includerea” practică a salariatului în activități care vizează realizarea valorii declarate astfel încât aceasta să devină valoarea lui personală.

Acțiunile managerilor de top au o influență decisivă asupra culturii corporative. Comportamentul lor, sloganurile și normele proclamate de ei și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor întreprinderii, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc adesea ca un factor mai important. în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.

Cultura corporativă oferă oamenilor un sentiment de apartenență, angajament; promovează comunicarea, inițiativa; creează un colectiv de muncă eficient, foarte productiv. Iar căutarea constantă a unui avantaj de durată față de concurenți conduce conducerea întreprinderii direct la nevoia de a se ocupa de problemele culturale.

Deci, cultura corporativă este un fenomen organizațional complex care determină existența unei întreprinderi și indicatorii eficienței funcționării acesteia. Cultura corporativă a unei întreprinderi poate fi descrisă printr-o serie de caracteristici cantitative și calitative.

Mai mult, cultura corporativă a unei întreprinderi este un sistem complex care include o serie de elemente eterogene, printre care se numără:

Obiecte ale lumii materiale;

Obiecte ale lumii sociale;

Relații sociale;

Caracteristicile obiectelor lumii materiale;

Caracteristicile obiectelor lumii sociale;

Caracteristicile relațiilor sociale.

Pe lângă structura complexă, atunci când descriem cultura corporativă, nu se poate să nu menționăm eterogenitatea acesteia ca sistem. Cultura corporativă conține trei subsisteme interconectate:

Baza ideologică a organizației (ideologie);

Cultura managerială a organizației (management);

Cultura socială a organizației (societății).

Aceste sisteme se raportează între ele ca echivalent și influențându-se reciproc (Figura 1).

Figura 1. Subsisteme ale culturii corporative ale întreprinderii

Aceste trei subsisteme reprezintă în esență legăturile unui singur proces de management, în care sistemul de management este subiectul managementului (inclusiv caracteristicile acestuia), societatea este obiectul managementului, iar ideologia este baza fundamentală a relațiilor și interacțiunilor dintre subiect și obiect al managementului. Astfel, excluderea oricărei verigi din lanț duce la dezintegrarea procesului. În consecință, subsistemele sunt de aceeași importanță.

Influența reciprocă a subsistemelor culturii manageriale poate fi urmărită folosind termenii conceptului sociobiogenetic al întreprinderii. Să presupunem că subsistemul culturii manageriale este infectat cu un „virus” (eficiența funcționării acestuia scade). În primul rând, aceasta se manifestă prin schimbări în ideologia întreprinderii, care afectează imediat societatea (cultura socială a întreprinderii). În același timp, nu se poate spune că natura influenței asupra societății va fi indirectă. Influența din cultura managerială „infectată” are loc direct, dar influența prin sectorul ideologic va fi mult mai profundă și mai extinsă, întrucât presupune nu numai schimbări externe, ci și structurale în cultura socială a întreprinderii. „Ideologia infectată” se va schimba în mod absolut direct și va influența cultura managerială și socială. Mai mult, ideologia iniţial ineficientă va avea o influenţă decisivă asupra formării şi formării culturii manageriale şi sociale.

Cultura corporativă subiectivă se remarcă prin rolul principal al sectorului de management, bazat pe caracteristicile subiectului managementului (Figura 2).

Figura 2. Cultura corporativă subiectivă a întreprinderii

Aspectele pozitive ale unei astfel de distribuții a forțelor în cultura corporativă:

1. A fost determinat elementul central al sistemului, care este nucleul acestuia;

2. Pentru a schimba sistemul culturii corporative, este necesar să schimbați doar unul dintre elementele sale, orice altceva poate evita chiar și corectarea.

Laturile negative:

1. Subiectivitatea construirii unui sistem de cultură corporativă;

2. Un număr mare de factori aleatori care afectează nucleul sistemului;

3. Dependența sistemului de un element.

O cultură corporativă democratică se caracterizează prin rolul principal al sectorului social, bazat pe caracteristicile obiectului managementului (Figura 3).

Figura 3. Cultura corporativă democratică a întreprinderii

Aspecte pozitive ale acestei culturi corporative:

1. Cultura corporativă poate combina diverse direcții subiective;

2. Începutul colectiv în cultura corporativă, dând un efect sinergic de creștere a energiei pentru organizație în ansamblu.

Laturile negative:

1. Baza ideologică multidirecțională a culturii corporative;

2. Dificultatea schimbării;

3. Dificultăți în gestionarea sistemului.

Cultura corporativă fundamentală se caracterizează prin rolul conducător al sectorului ideologic, a cărui formare se realizează intenționat, indiferent de existența organizației, cu o orientare către cerințe obiective și solicitări subiective pentru funcționarea acesteia (Figura 4).

Figura 4. Cultura corporativă fundamentală a întreprinderii

Părți pozitive:

1. Ideologia obiectivă subiacentă face ca existența organizației, toate macro și micro procesele sale previzibile și gestionabile;

2. Un ansamblu obiectiv de elemente ale subsistemului ideologic face posibilă formularea unor cerințe obiective pentru sectoarele de management și social;

3. Unitatea de criterii de evaluare a existenței unei organizații și a eficacității funcționării acesteia;

4. Stabilitatea culturii organizaționale la influența factorilor externi.

Laturile negative:

1. Dificultate în realizarea proceselor de schimbare a culturii corporative;

2. Scăderea flexibilității în raport cu mediul extern.

Astfel, este evident că o organizație cu dezvoltarea țintită a sectorului ideologic formează o cultură corporativă mai stabilă decât o cultură de management subiectivă și democratică.

Cultura corporativă contează pentru echipă din următoarele motive:

1. O trăsătură specifică a culturii corporative este un sentiment de securitate, consacrat în mintea angajaților, de la apartenența la o companie sau la sistemul ei de valori. Este un set de reguli și coduri de conduită specifice unei anumite întreprinderi.

2. Când un angajat împărtășește cultura generală a companiei, prioritățile și valorile acesteia, responsabilitatea lui personală față de rezultat crește. Dacă fiecare membru al echipei de lucru lucrează cu această atitudine, atunci imaginea generală a productivității întreprinderii se îmbunătățește. Nou-veniții intră în fluxul de lucru mai repede și percep mai adecvat evenimentele care au loc în echipă.

3. Prezența unor obiective și valori comune în echipă ajută la acordarea psihologică pentru a obține împreună rezultatul.

4. Cultura corporativă stimulează dezvoltarea imaginii companiei în ansamblu.

5. Angajatul se identifică cu compania, se mândrește că face parte din ea.

7. Cultura corporativă există în companie tot timpul – de la înființare până la închidere. Chiar dacă firma nu are un departament care să-și reglementeze activitățile. Cu toate acestea, managementul competent al culturii corporative poate îmbunătăți semnificativ toți indicatorii de succes ai unei companii.

Trebuie avut în vedere faptul că, pe lângă cultura corporativă dominantă la nivelul întreprinderii, ale cărei valori și norme sunt acceptate și împărtășite de majoritatea angajaților, pot exista subculturi. (culturi ale diferitelor diviziuni structurale, grupări informale).

Apropo, prezența subculturilor la întreprindere este un semn bun: acest lucru indică faptul că angajații sunt ținuți împreună nu numai prin sarcinile de muncă, ci și prin interes personal. Principalul lucru este că subculturile existente nu intră în conflict între ele și nu intră în disonanță cu cultura corporativă generală a întreprinderii.

Astfel, cultura corporativă joacă un rol imens într-o întreprindere modernă. Cultura corporativă determină percepția angajaților asupra companiei și este o sursă importantă de stabilitate și continuitate. Cultura corporativă este un set de valori, norme, opinii care se reflectă în acțiunile angajaților la toate nivelurile întreprinderii și formează un cod de conduită nescris. Cultura corporativă oferă oamenilor oportunitatea de a se identifica cu întreprinderea, promovează un sentiment de angajament, responsabilitate pentru tot ceea ce se întâmplă, conștientizarea importanței comunicațiilor, creează baza pentru stabilitate, economisește fondurile întreprinderii și crește capitalizarea.

1.3 Formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii

Cultura corporativă se formează sub influența unor factori spontani și direcționați. Primele includ mediul extern în care întreprinderea își desfășoară activitatea, inclusiv normele sociale, piața și situația economică, locul întreprinderii în societate. Al doilea include acțiuni intenționate ale managementului și ale angajaților obișnuiți pentru a forma o cultură corporativă.

Desigur, este cel mai ușor să creezi o cultură corporativă de la zero. Dar acest lucru este posibil numai cu formarea de noi întreprinderi. Majoritatea întreprinderilor care operează în Rusia există de mai bine de o duzină de ani și au un sistem deja stabilit de valori interne, credințe și reguli de comportament. Atunci când se formează o cultură corporativă, elementele acesteia ar trebui ajustate (înlocuirea valorilor, normelor și regulilor nedorite/învechite cu elemente care corespund realităților moderne). Mai mult, acest lucru ar trebui făcut treptat și cu tact, pentru a evita rezistența puternică și respingerea inovațiilor din partea angajaților (în special cu o experiență îndelungată de muncă în această organizație).

Factorii cheie care influențează formarea culturii corporative a întreprinderii:

Personalitatea liderului;

Zona de afaceri, caracteristici tehnologice;

Norme și cerințe de mediu;

Etapa de dezvoltare a întreprinderii.

Înainte de a trece la ajustarea culturii corporative, este necesar să se diagnosticheze cultura corporativă existentă în ansamblu și fiecare dintre componentele acesteia separat.

Sistemul de formare și dezvoltare a culturii corporative a întreprinderii este prezentat în Anexa A.

Luați în considerare etapele formării și dezvoltării culturii corporative.

1. Definirea misiunii institutiei.

Diagnosticarea culturii corporative a întreprinderii ar trebui să înceapă cu definirea misiunii acesteia. Înseamnă scopul principal al întreprinderii, scopul creării și însăși existența organizației. Definirea unei misiuni este esențială atât pentru întreprinderile mici, cât și pentru cele mari. Îi ajută pe primii să simtă importanța activităților lor pentru societate, în ciuda dimensiunilor reduse și a oportunităților modeste. Aceștia din urmă, datorită acestui fapt, se pot uni și pot vedea sensul general și rezultatele finale ale muncii lor în spatele proceselor fragmentate separate care au loc în fiecare unitate structurală.

2. Evaluarea normelor de etichetă oficială.

Una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea și dezvoltarea cu succes a oricărei organizații este imaginea pozitivă a acesteia în ochii publicului. Iar crearea unei imagini externe favorabile este imposibilă fără consistență internă între membrii echipei, respectarea de către toți angajații a etichetei oficiale și menținerea unui singur stil corporativ. Eticheta serviciului înseamnă un set de reguli pentru interacțiunea de afaceri în comunitățile de muncă (comportamentul persoanelor în diverse situații care apar la locul de muncă). Eticheta serviciului se bazează pe norme de etichetă general acceptate, precum regulile de salut (de exemplu, cel mai tânăr trebuie să-l salute pe cel mai mare, subordonatul să-l salute pe șeful etc.), specificul negocierii (inclusiv telefonul) etc. . , dar ținând cont de specificul unei anumite întreprinderi.

3. Prezența unui stil corporativ.

Următoarea componentă a culturii organizaționale - stilul corporativ - include simbolurile întreprinderii (logo, slogan), prezența unor elemente uniforme, ușor de recunoscut în proiectarea clădirilor și în interiorul interiorului, o uniformă unificată pentru personal. (codul vestimentar). Merită să ne oprim pe acesta din urmă mai detaliat.

Dress code (din limba engleză dress code - code of clothing) - o formă de îmbrăcăminte necesară la vizitarea anumitor evenimente, organizații, instituții. De asemenea, este folosit pentru a desemna reglementările vestimentare care indică apartenența unei persoane la un anumit grup profesional sau la o anumită organizație.

În unele organizații, cerințele pentru îmbrăcămintea angajaților sunt exprimate sub formă de dorințe și sunt de natură consultativă, în altele, o descriere detaliată a uniformei și stilului de îmbrăcăminte este inclusă în contractul de muncă și pot fi prevăzute sancțiuni pentru nerespectarea acestuia. Codul vestimentar include de obicei o listă de haine care sunt inacceptabile pentru a fi la locul de muncă.

După ce a fost efectuată o diagnoză aprofundată a culturii corporative, ar trebui să începeți să o corectați.

Etapele ajustării culturii corporative a întreprinderii includ:

1. Formalizarea valorilor întreprinderii.

2. Analiza sistemului de management și documentarea procesului de management.

3. Analiza sistemului de comunicații interne.

4. Analiza sistemului motivațional (factori materiali și nemateriali).

5. Analiza interacțiunii informale (tradiții, reguli, obiceiuri etc.) a personalului.

6. Cercetarea nivelului de satisfacţie şi identificarea nevoilor efective ale personalului.

Codul corporativ stabilește punctele cheie prin care se construiește cultura corporativă a întreprinderii în viitor:

Perspectivă strategică;

Domenii prioritare de dezvoltare;

Principii generale de conduită corporativă;

Tradiție și simbolism.

Principalul rezultat al muncii de succes privind formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii este angajamentul angajaților. Angajamentul este identificarea unei persoane cu organizația sa, exprimată în dorința de a lucra în ea și de a contribui la succesul acesteia.

Ingredientele cheie ale angajamentului:

1. Integrarea este atribuirea de către angajați a obiectivelor organizaționale, unificarea angajaților în jurul obiectivelor organizației.

2. Implicarea este dorința angajatului de a depune eforturi personale, de a contribui la atingerea scopurilor organizației.

3. Loialitatea este un atașament emoțional față de organizația ta, o dorință de a rămâne membru al acesteia.

Sunt utilizate diferite metode pentru a forma angajamentul angajaților față de obiectivele și valorile întreprinderii:

1. Componentele angajamentului: branding, media corporativă, standarde corporative.

2. Implicare: instruirea si dezvoltarea personalului, conferinte corporative, seminarii, concursuri, stimulente pentru initiative.

3. Loialitate: programe sociale, beneficii și privilegii, evenimente corporative, felicitări, programe pentru familie, sport, cultură, caritate, ecologie.

Cultura corporativă este construită ca un instrument strategic puternic care permite tuturor unităților de afaceri și angajaților să fie orientați spre atingerea obiectivelor comune. Formarea și dezvoltarea culturii corporative ca încercare de management orientat spre valoare, care are avantajele sale în comparație cu managementul obișnuit, creează efectul de „relief social”.

Lucrătorii moderni se străduiesc nu numai să prospere financiar, ci și să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic la o întreprindere ale cărei valori corporative corespund orientărilor lor personale de valoare. Identificarea cu valorile corporative îi ajută pe angajați să se împace cu sacrificiile inevitabile pe care le fac pentru a deveni membri ai echipei.

În ceea ce privește formarea culturii corporative, dacă misiunea și strategia sunt dezvoltate de conducerea întreprinderii, atunci sistemul de valori nu poate fi pur și simplu „coborât de sus”, așa cum este imposibil să-i forțezi să-l urmeze. Ordin. La începutul existenței unei întreprinderi, sistemul ei de valori, de regulă, coincide cu orientările valorice ale fondatorilor și proprietarilor. Totuși, de îndată ce aceștia din urmă din conducerea operațională sunt înlocuiți cu manageri angajați, o astfel de legătură directă este întreruptă. Și numai prin definirea și afirmarea conștientă a valorilor se poate evita acest dezechilibru.

Trebuie remarcat faptul că cultura corporativă este strict individuală, adică. în fiecare organizație este diferit. Depinde de un număr mare de factori: tradițiile culturale ale unui anumit stat, ideologia acestuia, domeniul și direcția de dezvoltare a unei anumite firme, componența de gen și vârstă a angajaților săi, locația biroului și multe altele. Toți acești factori formează componenta principală a culturii corporative - valorile acesteia. Ele au manifestări diferite în cadrul unei organizații date.

Valorile corporative ar trebui implementate treptat și, de asemenea, treptat, adoptate armonios de către angajați. Aceasta va permite realizarea stabilizării în activități și succese majore în domeniul dezvoltării organizaționale.

Inerentă oricărei organizații, cultura corporativă este atât un mijloc de management, cât și o pârghie de motivare a angajaților. Formând loialitate față de întreprindere, afectează în mod direct productivitatea și eficiența activității muncii, calitatea muncii, natura producției și relațiile personale la întreprindere, potențialul creativ al oamenilor și al întreprinderii în ansamblu.

Valorile sunt un element fundamental al culturii corporative. Acestea apar în întreaga organizație și se reflectă în scopurile și politicile acesteia. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai întreprinderii devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de vederi și acțiuni și urmărirea valorilor comune. este capabil să unească oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor stabilite. Motto-urile și sloganurile, care subliniază într-o formă laconică reperele și atitudinile semnificative ale întreprinderii, au o semnificație normativă în cultura corporativă.

Miturile și legendele joacă și ele un rol important în întreprindere, care se poate forma atât prin eforturile conștiente ale conducătorilor săi, cât și spontan de jos. Ele există, de regulă, sub formă de povești metaforice, anecdote care se transmit din generație în generație de muncitori și angajați.

Aceștia sunt legați de istoria originii întreprinderii, dezvoltarea ei ulterioară, viața și activitățile „părinților fondatori” și sunt chemați să transmită angajaților valorile corporative generale într-o formă vizuală, figurativă, plină de viață.

Cu toate acestea, nu toate valorile corporative, realizate și chiar acceptate de angajat ca atare, devin cu adevărat valorile sale personale. Prin urmare, o condiție prealabilă pentru această transformare este includerea practică a salariatului în activitățile întreprinderii care vizează realizarea acestei valori. Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile corporative, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al companiei, corespunzător așteptărilor și cerințelor sociale intragrup.

Identificarea completă a unui angajat cu întreprindere înseamnă că nu numai că realizează idealurile companiei, respectă cu strictețe regulile și normele de comportament la întreprindere, dar și în interior acceptă pe deplin valorile corporative. În acest caz, valorile culturale ale întreprinderii devin valorile individuale ale angajatului, ocupând un loc ferm în structura motivațională a comportamentului său.

În conformitate cu cultura corporativă a întreprinderii, angajații respectă regulile și normele de comportament. Setul de reguli și norme de comportament, standarde de relații dintre angajați, precum și între aceștia și managerii sau conducătorii de colective, divizii ale întreprinderii este exprimat în documente oficiale, coduri de onoare, coduri de conduită corporativă etc.

Codul de afaceri conține cel mai adesea reguli care indică ceea ce nu ar trebui făcut niciodată într-o anumită organizație, reguli care spun ce trebuie făcut într-o anumită organizație și reguli pentru ceea ce este de dorit.

Pentru a menține sistemul de valori culturale existent al întreprinderii, este necesar să se influențeze constant formarea orientărilor valorice ale angajaților pentru a-i apropia de valorile întreprinderii în sine.

Pentru a realiza identificarea deplină a angajaților cu întreprinderea, este necesar să se efectueze o întreagă gamă de măsuri secvențiale, începând cu o selecție atentă a candidaților pentru angajare în organizație.

O altă măsură pentru menținerea unei culturi organizaționale este recunoașterea și promovarea acelor angajați care pot servi drept modele pentru alți membri ai întreprinderii. Identificând astfel de oameni ca angajați exemplari, compania încurajează alți angajați să le urmeze exemplul. Această abordare a formării de modele în companii este considerată una dintre cele mai eficiente și permanente forme de promovare a valorilor corporative.

De asemenea, puteți introduce stimulente pentru respectarea regulilor și reglementărilor corporative și sancțiuni pentru neglijarea acestora. Mentoratul scris sub formă de memorii, instrucțiuni, standarde, politici, sloganuri la locurile de muncă, în teritoriu și în spatele camerelor și efectuarea diferitelor ritualuri amintește oamenilor de valorile, regulile și standardele corporative. Educă lucrătorii și facilitează adaptarea noilor veniți.

Deci, metodele de menținere a culturii corporative a întreprinderii:

1. Documente adoptate de companie: misiune, scopuri, reguli si principii de organizare.

2. Norme de comportament, stil și mod de comunicare între conducere și subordonați.

3. Atribute externe, inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut, criterii care stau la baza deciziilor de personal (premii și privilegii).

4. Povești, legende, mituri și ritualuri asociate cu originea întreprinderii, fondatorii acesteia sau membri marcanți.

5. Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) face obiectul unei atenții constante a managementului.

6. Comportamentul managementului de vârf în situații de criză.

7. Politica de personal a întreprinderii, care include întregul ciclu de lucru cu personalul: angajarea, promovarea și concedierea angajaților este una dintre principalele modalități de menținere a culturii în întreprindere.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura corporativă, dar oferă o idee generală despre rolul managementului în crearea acesteia, precum și că cultura unei întreprinderi este o funcție a acțiunilor de management intenționate ale management de top.

Orice schimbare a culturii corporative necesită mult efort și mult timp pentru ca angajații să accepte noi valori și să se adapteze la noile condiții de muncă.

Atunci când se analizează probabilitatea unei schimbări de succes a culturii corporative, ar trebui luați în considerare următorii factori:

Schimbări personale în conducere;

Faza ciclului de viață al întreprinderii;

Vârsta companiei;

Dimensiunea întreprinderii;

Puterea culturii și subculturilor existente.

Eforturile de aliniere a culturii corporative în conformitate cu strategia întreprinderii includ diagnosticarea culturii corporative existente, determinarea culturii corporative necesare îndeplinirii obiectivelor strategice sau a programului de schimbări necesare în domeniul valorilor, sistemelor, simbolurilor și comportamentului organizațional, identificarea contradicții între cultura corporativă existentă și cea dorită și realizarea schimbărilor în sine.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii.

Cultura corporativă a unei întreprinderi este un ansamblu de credințe, atitudini, modele de comportament, reguli, abordări ale muncii, metode de comunicare, adoptate și urmate conștient sau inconștient de majoritatea angajaților întreprinderii.

Cultura corporativă poate fi caracterizată ca o expresie a valorilor și normelor de bază în structura organizațională, sistemul de guvernanță corporativă, politica de personal, desfășurată în cadrul unei activități antreprenoriale specifice.

Documente similare

Elemente ale structurii culturii corporative, rolul și locul acesteia în formarea imaginii organizației. Metodologia de formare a culturii corporative, principalele sale tipuri. Utilizarea culturii corporative ca instrument de management la Bashkiria Airlines.

teză, adăugată 08.01.2012


Concept, esență, elemente constitutive și factori ai culturii corporative. Procesul de îmbunătățire a culturii corporative a unei întreprinderi pe exemplul SRL STC „Diatex”. Necesitatea și sarcinile formelor colective de creativitate. Optimizarea culturii corporative.

teză, adăugată 29.08.2012


Principalele aspecte ale creării unui sistem de cultură corporativă la întreprindere. Evaluarea culturii corporative în Sportmaster LLC. Caracteristicile economice ale întreprinderii. Utilizarea culturii corporative ca o modalitate de a îmbunătăți productivitatea angajaților.

teză, adăugată 26.08.2010


Esența, elementele și etapele formării culturii corporative. Caracteristicile generale ale sistemului de management al SRL „Plyos”, analiza activităților financiare și economice și cultura corporativă a organizației. Elaborarea unui plan de afaceri și recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 27.07.2010


teză, adăugată 28.12.2011


Cultura corporativă ca componentă a guvernanței corporative. Definirea culturii corporative, structurii și elementelor de bază, modelelor și tipurilor. Specificitatea, formarea și implementarea culturii corporative a întreprinderii, măsurarea eficacității acesteia.

lucrare de termen, adăugată 22.11.2008


Conceptul, clasificarea, structura și conținutul culturii corporative, rolul acesteia în activitățile întreprinderii, factori și metode de formare. Analiza culturii corporative a întreprinderilor „Sibconsulting” și „TTC Kuzbasstekhnika”, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a acesteia.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2011


Analiza esenței culturii corporative a unei întreprinderi moderne. Elaborarea de recomandări care vizează modernizarea culturii organizaționale a întreprinderii comerciale „Krig” SRL. Revizuirea codului de conduită corporativă ca instrument pentru cultura organizației.

lucrare de termen, adăugată 04.04.2012


Principalele modalități de formare, dezvoltare și menținere a unei culturi corporative. Principalele atribute ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la FSUE NMZ „Iskra”. Elaborarea unui plan de actiune pentru formarea culturii corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristicile formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, motto-uri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

Caracteristicile organizației

Compania este CJSC Metalurgie.
Profilul activității sale este o uzină metalurgică.
Numărul de personal este de aproximativ 4500 de persoane.
Compania funcționează de peste 40 de ani.

Situație generală

A avut loc o schimbare a proprietarilor la uzină, urmată de o schimbare în echipa de conducere. Noii lideri au fost însărcinați să asigure activitatea companiei în conformitate cu standardele mondiale de afaceri, să aducă compania la un nivel internațional și să asigure competitivitatea produselor sale.

Noua echipă de conducere diferă de tineretul precedent (vârsta medie a managerilor de top este de 35-40 de ani) și „pro-occidentală” atât în ​​ceea ce privește afacerile, cât și în stilul de viață și valorile de bază. Angajamentul față de tehnologii noi, la modă și moderne este o caracteristică comună a noii echipe de conducere. Ei plănuiesc să facă totul conform celui mai înalt nivel de tehnologie și tehnologie.

Cea mai mare parte a personalului companiei sunt persoane cu vârsta de 50-55 de ani și peste, a căror formare a avut loc în perioada sovietică. Stilul de conducere al fostei conduceri a uzinei nu se deosebea prea mult de cel tradițional din epoca sovietică (cu aceleași avantaje și dezavantaje). Angajații l-au respectat pe directorul general ca pe un tată al lor și au fost condescendenți cu greșelile sale. Conducerea actuală de până acum doar promite, scrie „niște bucăți de hârtie” și vorbește într-un limbaj de neînțeles. Pe de o parte, generația mai în vârstă este pregătită să-i urmeze pe noii șefi (dacă aceștia lucrează cu prudență, vorbesc despre afaceri, ascultă părerea paznicilor) pentru a reînvia gloria de odinioară a întreprinderii; pe de altă parte, „războaiele” și redistribuțiile la alte combine și fabrici nu inspiră prea mult optimism. În plus, introducerea de noi tehnologii și echipamente limitează într-o anumită măsură capacitățile generației mai vechi. Unii dintre ei, în principiu, nu cred în nimic.

În ceea ce privește tinerii angajați (nu sunt mulți dintre ei la fabrică la diferite niveluri ale ierarhiei), intențiile lor în raport cu uzina nu sunt evidente și nu sunt cunoscute de nimeni, nu recunosc autoritățile, ceea ce este important. și valoros pentru ei este de neînțeles. Doar cei dintre ei care se străduiesc să crească în carieră privesc la conducere. Este necesar să înțelegem care este interesul de a lucra în companie în rândul tinerilor și cum să îl folosiți pentru a reține tinerii angajați și a atrage alții noi.

Se preconizează modernizarea treptată a fabricii, pentru a optimiza numărul și calitatea personalului. Se preconizează concedierea angajaților cu vârsta de pensionare (procesul este deja în derulare) și o creștere a numărului de angajați tineri, promițători. Este necesar să se restabilească afluxul de personal nou și să se asigure schimbarea generațiilor, transferul de cunoștințe și experiență la întreprindere.

Cel mai dificil aspect este reînnoirea culturii corporative. Aceasta este o măsură necesară pentru rezolvarea problemelor echipei de management pentru îmbunătățirea competitivității fabricii. Toate categoriile de personal sunt foarte diferite unele de altele, au valori diferite, nu există un principiu unificator, o viziune comună, reguli de interacțiune, inclusiv la nivelul îndeplinirii sarcinilor imediate.

Ești director HR, lucrezi la fabrică de șase luni. Ați fost instruit să pregătiți un plan de lucru pentru actualizarea culturii corporative pentru un an, precum și unul promițător (pe 3-5 ani).

• De ce informații aveți nevoie pentru a pregăti un plan de reînnoire a culturii corporative? De unde îl puteți obține (surse)?
• Pregătiți un plan de lucru orientativ pentru reînnoirea culturii corporative pentru anul.
• Cu ce ​​dificultăți te poți confrunta în implementarea planului tău? Cum pot fi depășiți?
• Pregătiți rațiunea, argumentarea activităților propuse.

Reînnoirea culturii corporative. Soluţie

Plan orientativ de cultură corporativă (primul an)

Sarcina principală a culturii corporative în primul an de formare este de a „poziționa” personalul la metodele și valorile noului management, de a forma un sentiment de echipă („noi”) și de a se mândri de compania lor.