Nouă pași pentru a construi un grup de talente. Planificarea bazinului de talente Planificarea bazinului de talente

Baza de talente - un grup de angajați calificați ai companiei care au promovat selecția preliminară, pregătirea specială și sunt candidați interni pentru ocuparea posturilor vacante în funcții de rang superior de manageri.

Substituţie posturi de conducere candidații interni au următoarele merite:

Se reduce timpul de adaptare a unui nou angajat la post (dacă este înlocuit cu candidați terți, perioada de adaptare este de la 3 la 6 luni);

Nu este nevoie să vă formați loialitate față de companie (loialitatea a fost deja formată, iar aceasta este o garanție, deoarece noul lider care nu s-au putut adapta la companie vor pleca, luând cu ei date care sunt secret comercial);

Are loc o înlocuire „soft” a generațiilor și se păstrează continuitatea tehnologiilor și a culturii corporative (nu există schimbări revoluționare care să paralizeze munca unității pentru o perioadă lungă de timp).

Pierderea angajaților calificați ai companiei cauzată de lipsa perspectivelor pentru profesioniști și creșterea carierei.

Toate aceste avantaje au o expresie materială concretă pentru companie sub forma unei reduceri a profiturilor pierdute din cauza scăderii eficienței personalului. De aceea, majoritatea companiilor sunt interesate de creșterea profesională a angajaților lor la toate nivelurile și încearcă să creeze un grup de talente.

Când este timpul să vă gândiți la construirea unui sistem de pool de talente pentru o întreprindere:

Compania este in crestere si este nevoie de manageri si specialisti care sa conduca noi departamente si directii;

Îmbătrânirea personalului cheie și de conducere și lipsa angajaților tineri promițători din întreprindere care să fie capabili să-i înlocuiască;

S-a dezvoltat o situație în companie când angajații promițători nu văd oportunități pentru propria lor creștere în continuare și o părăsesc;

Regulile de promovare și deplasare a angajaților s-au dezvoltat spontan, sunt depășite și conduc la greșeli frecvente la numirea de noi manageri;

Căutarea și selecția candidaților pentru funcții de conducere nu se desfășoară pe baza planurilor de dezvoltare ale companiei, ci atunci când apare un post vacant „arzător”;

Compania trece într-o nouă etapă de dezvoltare, iar cerințele de profesionalism ale managerilor cresc;

Oamenii care nu profesează valorile și principiile bine stabilite ale culturii corporative vin la conducerea de vârf a companiei;

Activitățile întreprinderii sunt complexe și necesită un nivel ridicat de calificare, perioada de adaptare pentru noii manageri este lungă, ceea ce crește probabilitatea de a face greșeli cu consecințe grave pentru întreprindere;

Ai o întrebare: care este mai eficient - să atragi noi manageri sau să îmbunătățești calificările celor existenți;

Vrei să fii încrezător în „dvs.”, echipa de management dovedită, în capacitatea acesteia de a rezolva orice sarcină dată.

Identificarea la timp și pregătirea cu succes pentru o poziție înaltă a viitorilor lideri este astăzi cel mai important factor de succes în lupta competitivă. companiile moderne creați un sistem de selecție, dezvoltare și relocare a viitorilor lideri (rezervă) și considerați managementul acestui sistem ca o sarcină importantă din punct de vedere strategic.

Sistemul de pregătire a unei rezerve de manageri presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

Identificarea angajaților care au potențialul de a ocupa funcții de conducere;

Pregătirea acestor angajați pentru poziții de conducere;

Asigurarea inlocuirii postului vacant si aprobarea unui nou angajat in acesta.

Când se lucrează cu o rezervă de manageri, se disting două grupuri - o rezervă (de rezervă) și o rezervă promițătoare (resurse) - angajați tineri cu potențial de conducere.

Algoritmul de lucru cu fiecare dintre grupurile fondului de talente, deși coincide în etapele principale, are specificul său, atât în ​​selecție, cât și în dezvoltare (Tabel nr. servicii furnizate de compania „Tehnologii Progresive de Management”).

Rezervă (substudii) sunt manageri care sunt candidați pentru anumite poziții cheie ale companiei care sunt pregătiți să lucreze în aceste posturi în în prezent sau în viitorul apropiat.

Pregătirea lor este un proces complex în mai multe etape și necesită de la conducerea superioară, departamentul de resurse umane, șefii de departamente costuri semnificative timp.

Cu toate acestea, acele companii care au învățat să gestioneze acest proces primesc profituri extraordinare sub forma unei schimbări generaționale nedureroase și a introducerii unor opinii noi, continuitate în muncă și management.

Pregătirea rezervei este:

Un mijloc eficient de optimizare a utilizării personalului companiei, de selecție și relocare a personalului de conducere, de asigurare a continuității managementului, iar pe această bază – creșterea eficienței întregii companii;

Una dintre cele mai importante condiții pentru activitatea de succes a companiei pe termen lung.

O rezerva (resursa) promitatoare o reprezinta angajatii tineri cu calitati de lider - specialisti care, pe viitor, pot ocupa pozitii de conducere in companie.

Scopul lucrului cu o astfel de categorie de rezervă executivă este identificarea și consolidarea dezvoltării angajaților care au potențialul de a ocupa funcții de conducere în companie în câțiva ani.

Procesul de planificare și dezvoltare pentru tinerii cu potențial este similar cu procesul de lucru cu un grup de lideri. În același timp, există o serie de caracteristici distinctive. Spre deosebire de lucrul cu o rezervă de personal managerial, pregătirea angajaților promițători nu este vizată - aceștia nu sunt pregătiți pentru o anumită poziție, ci pentru munca managerială în general.

La pregătirea unei rezerve promițătoare, se acordă o atenție deosebită:

Înțelegerea specificului activităților organizației și culturii acesteia, dezvoltarea sentimentului de loialitate față de companie;

Îmbunătățirea continuă a cunoștințelor de management pe baza unor cursuri de perfecționare (seminare);

Disciplina muncii(respectarea regulilor programului intern de muncă; diligență; conștiinciozitate; acuratețe);

Cultura corporativă (capacitatea de a construi relații constructive într-o echipă; loialitate față de companie);

Abilități de management (abilitatea de a convinge, de a conduce, de a înțelege oamenii, de a apăra interesele echipei).

Selectarea angajaților cu calități de conducere este cea mai dificilă etapă în lucrul cu o rezervă promițătoare, deoarece este necesar nu numai evaluarea stării angajatului în acest moment, ci și anticiparea ce se va întâmpla cu el în câțiva ani. Câștigă în importanță metodele de evaluare a potențialului angajaților cu elemente de psihodiagnostic, cu ajutorul cărora se evaluează nu doar nivelul existent de formare a abilităților manageriale, ci și potențialul de dezvoltare a acestora, precum și nivelul de motivație pentru propria dezvoltare. şi ocuparea funcţiilor de conducere. Una dintre cele mai eficiente este metoda „Centrul de evaluare”.

Pe baza rezultatelor evaluării, se realizează înscrierea în rezerva de personal și se întocmesc planuri individuale de dezvoltare pentru fiecare rezervist:

Pentru un grup de studenți - întocmirea unui plan de dezvoltare a carierei și a acelor abilități care trebuie stăpânite suplimentar pentru a ocupa postul pentru care a fost aprobat ca substudent.

Pentru grupul „rezervă promițătoare” - planul ar trebui să vizeze creșterea nivelului general al calificărilor manageriale și să includă: rotație, pregătire teoretică independentă, formare.

Cele mai comune nevoi de pregătire pentru toți rezerviștii ar trebui rezumate și incluse în program general instruire (instruiri corporative, seminarii).

Organizarea și controlul dezvoltării angajaților înscriși în pool-ul de talente ar trebui să fie efectuate de unitatea de management al resurselor umane. Evaluarea periodică este utilizată pentru a monitoriza rezultatele dezvoltării fondului de talente. Accentul principal al evaluării este pe evaluarea progresului în nivelul de cunoștințe și abilități manageriale ale rezerviștilor, de exemplu. modul în care angajatul își dezvoltă potențialul. Rezultatele muncii în poziția de astăzi sunt foarte importante pentru evaluarea progresului înlocuitorilor, în același timp, pentru o rezervă promițătoare, acestea fiind considerate doar ca Informații suplimentare caracterizarea rezervistului (evaluarea rezultatelor muncii este mai mult luată în considerare la certificare).

Rezultatele evaluării progresului permit efectuarea de modificări în planul de dezvoltare al angajatului sau luarea unei decizii cu privire la inutilitatea pregătirii sale ulterioare pentru o poziție managerială.

Sistemul de lucru cu angajați tineri cu potențial de leadership este factor importantîmbunătățește eficiența managementului companiei și trebuie să se conformeze obiective strategice dezvoltarea acestuia.

Angajații companiei „Tehnologii Progresive de Management” au metode și experiență unice în aplicarea lor practică pentru a lucra cu fondul de talente și sunt gata să ajute șefii de companii și managerii de resurse umane în rezolvarea problemelor de formare și dezvoltare a fondului de talente al acestei companii. .

6. Caracteristici ale planificării personalului la întreprindere.

Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul organizației, cât și în interesul personalului acesteia. Este important ca o organizatie sa aiba la momentul potrivit, la locul potrivit, in cantitatea potrivita si cu calificarile corespunzatoare, astfel de personal necesar pentru rezolvarea problemelor de productie, pentru a-si atinge obiectivele. Planificarea forței de muncă ar trebui să creeze condițiile pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. Oamenii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care sunt create condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și sunt garantate câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea forței de muncă este eficientă atunci când este integrată în procesul general de planificare al organizației. Planificarea forței de muncă ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar?

Cum puteți atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca prejudicii sociale?

Care este cel mai bun mod de a folosi personalul în funcție de abilitățile lor?

Orez. 1. Locul planificării personalului în sistemul de management al personalului din organizație.

Cum se asigură dezvoltarea personalului pentru a îndeplini noi locuri de muncă calificate și a menține cunoștințele acestora în conformitate cu cerințele producției?

Ce costuri vor fi cerute de planificat activitati de personal?

Scopurile și obiectivele planificării forței de muncă pot fi rezumate sub forma unei diagrame prezentate în Fig. 2.

Programarea joacă un rol important, deoarece vă permite să calculați timpul necesar producției produse terminate pe comenzile existente în funcție de disponibilitatea materiilor prime, materialelor achiziționate din exterior și obiectelor de lucru în curs.

Ţintă programare- să primească un grafic de proiect precis și complet, ținând cont de lucrări, de durata acestora, de resursele necesare, care să servească drept bază pentru execuția proiectului.

În sarcinile de programare pentru fiecare lucrare (operație), se indică durata producției acesteia și resursa care trebuie utilizată pentru implementarea acesteia (un anumit tip de mașină, unitate, echipament). Resursele folosite în astfel de sarcini sunt reutilizabile. Pentru fiecare resursă, este indicată momentul intrării acesteia în sistem (pentru mașini, acesta este de obicei momentul începerii planificării sau, de exemplu, momentul în care mașina începe să funcționeze după reparație) și cantitatea resursei care a intrat în sistem (pentru mașini, acesta este numărul de mașini de același tip). O soluție admisibilă a problemei de programare este o astfel de soluție (program de lucru admisibil) pentru care se efectuează următoarele:

Conditii tehnologice,

Condițiile resurselor,

Resursa nu poate fi folosită de mai multe joburi în același timp,

· Munca consuma resursa necesara executiei sale fara intrerupere.

Este necesar să se construiască un astfel de program admisibil pentru care condițiile de resurse să fie îndeplinite în modul „cel mai bun”.

Plan individual de dezvoltare - un document întocmit în mod voluntar de un rezervist sub îndrumarea lui serviciul de personal cu participarea liderilor relevanți în vederea dezvoltării competențelor necesare îndeplinirii atribuțiilor pe o poziție superioară.Întocmirea unui plan individual de dezvoltare bazat pe competențe pare a fi o direcție foarte promițătoare pentru evitarea formalismului în lucrul cu rezervă.

Planul individual este construit pe baza unei abordări bazate pe competențe. Competențele sunt cunoștințele, abilitățile, abilitățile, trăsăturile de personalitate și modelele de comportament în muncă ale unui angajat, necesare pentru îndeplinirea sarcinilor pentru o anumită poziție într-o anumită organizație. O analiză a competențelor și o evaluare a disponibilității acestora într-un rezervist stă la baza întocmirii unui plan individual de dezvoltare (autoeducație).

După cum se știe, competențele sunt funcționale și organizaționale.

• 1. Competențe funcționale (profesionale) - acestea sunt cunoștințe, abilități și abilități specifice necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. De exemplu, competența „evaluarea afacerii unui angajat” ar trebui să fie deținută de un specialist în resurse umane, iar competența „deținerea legislației muncii” ar trebui să fie un avocat de resurse umane.
• 2. Competențe organizaționale sau generale corporative (comportamentale) - acestea sunt competențe care sunt comune tuturor angajaților unei anumite organizații. Această cultură corporativă organizațională stă la baza cerințelor pentru comportamentul angajaților.

De exemplu, deținerea competenței „abilități de negociere”. Aceasta este cunoașterea etapelor procesului de negociere, capacitatea de a determina interesele participanților, de a alege cea mai bună strategie pentru conduita lor; capacitatea de a conduce în mod eficient o discuție; capacitatea de a discuta, propune, conduce negocieri poziționale; posesia tehnicilor de manipulare și capacitatea de a le rezista. Vom defini nivelurile condiționale de competență, pentru fiecare dintre ele vom determina standardul de proprietate și indicatorii de competență (Tabelul 8.2).

Niveluri de competență

Tabelul 8.2

Pe baza unei abordări gradate, folosind diverse metode de evaluare a competențelor, se analizează rezultatele și se determină zonele slabe ale competențelor necesare rezervistului. În continuare, sunt determinate direcțiile de dezvoltare a acestora. Trebuie subliniat faptul că cele mai importante competențe trebuie cultivate treptat, în etape. La fiecare etapă a planului de dezvoltare individuală, este planificată dezvoltarea a 1-2 competențe. Pentru dezvoltarea fiecărei competențe sunt planificate 3-5 evenimente sau acțiuni de dezvoltare. Pentru formarea competenței „abilități de negociere”, de exemplu, puteți planifica: participarea la un curs tematic, studierea experienței altor lideri în această direcție, participarea la negocieri ca asistent, auto-studiu cu implicarea literaturii speciale.

Aplicație

PLAN DE ACȚIUNE DE REZERVĂ

Scop: prin „” _20xx pentru a crește nivelul de competențe

la nivelul funcţiei de adjunct al şefului de secţie

Competențe: planificare și organizare, analiza informațiilor, dezvoltarea altora.

Atunci când se iau decizii privind implementarea rezervei, este necesar să se observe dependența nominalizării de depășirea deficiențelor și de succesul instruirii.

Serviciul de personal, împreună cu înalții funcționari ai întreprinderii, ar trebui să evalueze periodic rezultatele obținute de candidații înscriși în rezerva de personal. Cu aceeași frecvență, ar trebui evaluată fezabilitatea măsurilor de lucru cu rezervă în contextul dezvoltării afacerii companiei și ar trebui făcute modificări la planurile corespunzătoare.

Pentru a analiza eficacitatea muncii cu grupul de talente, este necesar să folosiți o serie de indicatori cantitativi(eficacitatea pregătirii personalului de conducere în cadrul întreprinderii, cifra de afaceri a rezervei, perioada medie de ședere în rezervă, gradul de pregătire a rezervei), a cărei contabilitate face posibilă ajustarea în timp util a pregătirii rezerviștilor și remanierea lor. Este important de înțeles că, fiind în rezervă, angajații urmează o pregătire temeinică pentru munca managerială, își măresc semnificativ potențialul profesional și personal. Iar incapacitatea de a realiza potențialul din cadrul întreprinderii poate determina un specialist să schimbe locul de muncă, drept urmare eforturile (organizaționale, financiare, temporare etc.) depuse pentru formarea angajatului vor fi zadarnice.

Planificarea fondului de talente este o sarcină complexă care necesită atenție constantă și resurse semnificative din partea specialiștilor în resurse umane și a conducerii companiei. Experiența organizațiilor de conducere arată că își iau timp și bani pentru a evalua capacitățile angajaților lor. Acest lucru le oferă posibilitatea de a pregăti personalul companiei lor pentru a-și atinge în mod eficient obiectivele de afaceri. Aceste afaceri sunt de obicei pregătite pentru pierderea neașteptată a angajaților cheie. Companiile cu cele mai bune practici văd dezvoltarea pool-ului de talente ca un proces continuu, nu un eveniment.

Sistemul pool-ului de talente este un instrument complex. Implementarea sa necesită un set de măsuri. Este extrem de important ca TFR-ul să nu fie nominal, iar pentru aceasta firma trebuie să aibă:

• - profiluri clare ale tuturor posturilor;
• - sistemul de evaluare/certificare a personalului (regulamente privind certificarea personalului);
• - un sistem de planuri individuale de dezvoltare pentru angajati;
• - managerii ar trebui să fie instruiți să lucreze cu planuri individuale, sistemul de certificare și alte instrumente de resurse umane care operează în companie;
• - sistem de instruire interna si/sau externa;
• - un sistem funcțional de instruire introductivă în companie (este nevoie de un comentariu aici că introducerea unui ICR schimbă considerabil accentul în politica de personal a companiei; întrucât acest instrument are ca scop dezvoltarea și promovarea propriilor angajați, candidații externi sunt acceptat în principal pentru posturi de linie - cu excepția cazurilor în care pentru posturi de nivel profesional înalt necesită cunoștințe/competențe care lipsesc în companie);
• - optional: sistem niveluri profesionale, cantină pachet social(„Profiterium”);
• - societatea ar trebui să aibă o prevedere privind rezerva de personal - va asigura transparența sistemului, iar aceasta este una dintre condițiile de bază pentru eficacitatea acestuia.

Următoarele module sunt cel mai des folosite în programele de dezvoltare a fondului de talente.

Dezvoltarea abilităților de bază de management:

• - functiile managerului: planificare, organizare, control, delegare;
• - aptitudini de luare a deciziilor manageriale;
• - motivarea subordonaţilor.

Dezvoltarea gândirii manageriale:

• - abilități de gândire sistemică;
• - gândire creativă in business.

Eficacitatea personală a managerului:

• - abilitati de comunicare eficienta;
• - Abilitați de lucru în echipă;
• - conducere de echipă.

Un exemplu de implementare a etapelor de construire a unui sistem de rezervă de personal.

Etapa 1. Obținerea asistenței manageriale.

Justificarea necesității schimbărilor pentru înalții funcționari ai companiei.

Etapa 2. Auditul sistemului de management al personalului.

Evaluarea proceselor de resurse umane ale companiei:

• 1. sondaje angajaților (analiza din interior);
• 2. comparație cu practica generală a industriei (analiza din exterior).

Verificarea eficacitatii sistemului de instruire in companie.

Evaluarea tuturor proceselor de resurse umane disponibile care ar trebui să fie

incluse în sistemul rezervelor de personal.

Etapa 3. Crearea și implementarea părților lipsă din sistemul rezervelor de personal.

• - Profilul postului, care ar trebui să răspundă la câteva întrebări: „Ce rezultate așteptăm de la un specialist?”, „Cine este candidatul nostru ideal și unde să-l căutăm?”
• - Dezvoltarea si implementarea unui sistem de evaluare si certificare a personalului. Acesta este genul de schimbare pe care angajații le pot gestiona cu prudență.
• - Sistemul planurilor individuale de dezvoltare a angajaților, regularitatea acestuia.
• - Training in leadership.
• - Dezvoltarea unui sistem de atragere a candidaților externi pentru posturi de linie.
• - Relația logică a proceselor de HR implicate în sistemul pool-ului de talente.
• - Necesitatea de a monitoriza contradicțiile și de a le elimina.

Etapa 4. Măsurarea indicatorilor.

Măsurătorile unor indicatori „la intrare”.

Analiza proceselor din companie:

• - fluctuatia personalului (separat la fiecare nivel, in fiecare departament major si in intreprindere). Analizăm separat motivele părăsirii angajaților (instrumente clasice - chestionarul angajatului care pleacă și interviul de ieșire);
• - costul ocuparii unui post vacant (separat pentru personalul de linie, managementul mediu si de top, si media sau media ponderata pentru companie);
• - procentul de ocupare a posturilor vacante de către candidații interni;
• - satisfacția personalului cu oportunități de dezvoltare profesională și de carieră;
• - termeni de închidere a posturilor vacante în zile (separat pentru personalul de linie, managementul mediu și de top și medie sau medie ponderată pentru companie);
• - procent de umplutură masa de personal(trimestrial sau lunar, tragem concluzii cu ajustare de sezonalitate);
• - procentul de angajati care sunt pregatiti sa recomande compania prietenilor ca fiind un bun angajator;
• - rata de creștere a fondului de salarii în ultimii doi-trei ani (ajustată pentru inflație).

Etapa 5. Implementarea sistemului de rezervă de personal.

Desfășurarea de ședințe, al căror scop este de a transmite fiecărui angajat esența TFR-ului, de a explica cum va funcționa sistemul și ce va oferi fiecărui specialist.

Oferirea de suport informativ.

Colectarea feedback-ului de la angajați și managerii acestora.

Rezerva de personal poate fi folosită nu doar ca factor de asigurare a funcționării stabile a unei organizații, ci și ca resursă pentru dezvoltarea sa inovatoare. Definirea unui astfel de obiectiv ca fiind unul cheie schimbă complet ideea unei abordări a organizării tuturor lucrărilor cu un grup de talente. Acest scop presupune dezvoltarea și utilizarea potențialului managerial și intelectual al rezerviștilor nu numai și nu atât pentru a colma golurile de personal, cât și pentru rezolvarea problemelor de dezvoltare cu care se confruntă organizația. Rezerviștii, cu o organizare competentă a pregătirii și utilizării lor, sunt destul de capabili atât să dezvolte proiecte pentru rezolvarea unor astfel de probleme, cât și cu sprijinul managementului de vârf pentru a le organiza soluția.

În plus, problema stabilirii obiectivelor în crearea și gestionarea muncii cu rezervă nu privește doar subiectul organizării muncii cu rezerva de personal, ci și candidații înșiși pentru includerea în rezerva de personal. Faptul că formarea unei rezerve de personal este necesară pentru organizație (sau alt subiect), de regulă, toată lumea este mai mult sau mai puțin conștientă. Cu toate acestea, când vine vorba de interesele profesioniștilor promițători, obiectivele lor (beneficii subiective) sunt uitate. În același timp, este important să participăm la pool-ul de talent al celor mai puternici manageri potențial, care ar fi atins deja anumite cote, avem nevoie de un sistem de beneficii clare și inteligibile pe care să le primească prin participarea la proiectul „talent pool” . În special, acest lucru se aplică nu rezervelor intra-organizaționale, ci rezervelor formate în cadrul managementului regional sau al programelor federale.

Pe de altă parte, problema motivării rezerviștilor interni este și ea destul de acută. Nu este neobișnuit ca un angajat care se află în rezerva de personal să aibă o atitudine negativă față de însuși faptul înscrierii sale în rezervă. Înscrierea în fondul de talente inspiră entuziasm, deoarece este o formă de recompensă a angajaților. Cu toate acestea, dacă acest angajat (sau un solicitant extern) a fost de mult timp în grupul de talente și singura modalitate de a utiliza rezerva este o posibilitate vagă în viitor de a fi numit în poziție superioară, entuziasmul de a fi inclus în rezervă trece treptat, lăsând loc iritației și neîncrederii în perspectivele de avansare în carieră. În loc să fie recunoscător că a fost inclusă în fondul de talente, persoana poate experimenta sentimente negative.

Forma de sprijin și activare a participanților la rezerva de personal, care, printre altele, are un efect educativ, este participarea la munca de proiect. Participarea la rezolvarea problemelor de dezvoltare poate fi un instrument puternic pentru dezvoltarea rezerviștilor înșiși, deoarece în acest caz au stimulente. Ca urmare a implementării sarcinilor proiectului, există o oportunitate reală de a evalua prezența unor competențe manageriale importante ale unui rezervist, și nu numai abilități în dezvoltarea proiectelor, ci și în implementarea acestora.

Astfel, se obțin următoarele efecte:

• 1) rezolvarea problemelor urgente ale dezvoltării întreprinderii;
• 2) creșterea motivației muncii a rezerviștilor angajați în programul de pregătire, îmbunătățirea moralului acestora;
• 3) o creștere semnificativă a competenței rezerviștilor, necesară pentru rezolvarea unor probleme practice reale de management;
• 4) posibilitatea unei evaluări obiective a competențelor manageriale ale unui rezervist în cursul desfășurării unor activități manageriale reale;
• 5) reținerea celui mai promițător personal, care încep să simtă că organizația își amintește de el și își folosește resursele;
• 6) dezvoltarea în organizarea unei culturi a orientării spre rezultate, precum și a înțelegerii valorii calităților expertului, precum competența înaltă, abilitățile analitice și creative etc.;
• 7) creșterea eficienței muncii cu rezerva de personal în ansamblu (efectul nu se termină cu selecția, pregătirea și numirea într-o funcție superioară).

Să dăm un exemplu de formare a unei rezerve pentru promovarea verticală (managerială) (Tabelul 8.3).

Tabelul 8.3

Psihograma care reflectă semnificative din punct de vedere profesional socio-psihologic, intelectual și calitati de afaceri promotor

Analiza severității și dinamicii reciproce a manifestării atât a calităților individuale, cât și a blocurilor de calități ne permite să prezicem:

• - succesul solicitantului în ocuparea posturilor de conducere (de conducere), în funcție de nivelul acestora, de numărul de subordonați și de gradul de responsabilitate al deciziilor luate;
• - potentialul de crestere in cariera si limitele competentei managerului;
• - îndeplinirea eficientă a funcțiilor de conducere legate de soluționarea sarcinilor administrative și economice curente și de suport organizațional al întreprinderii;
• - solutie eficienta sarcini legate de planificare strategica dezvoltarea unei întreprinderi (organizație), precum și managementul de proiect (direcții) bazat pe dezvoltarea de noi tehnologii, care necesită cucerirea de noi piețe de vânzare, abordări neconvenționale în domeniul marketingului și managementului.

În organizație, următoarele documente de lucru cu rezervă sunt obligatorii:„Regulamentul de lucru cu rezervă de personal de conducere”, „Regulament privind comisia de concurs pentru constituirea unei rezerve de personal de conducere” și procesul-verbal al acesteia. Alte documente de reglementare: „Program și plan de acțiune pentru lucrul cu rezerva pentru anul următor”; lista rezervei personalului de conducere; dosarele personale ale rezerviștilor.

Pentru legitimitatea și controlabilitatea proceselor de susținere a muncii cu rezerva de personal se creează și se aprobă metode de evaluare a calităților (competențelor) profesionale, de afaceri, personale ale rezerviștilor. Dacă este necesar, compania creează Regulamentul de stagiu.

În procesul de susținere a tehnologiei de lucru cu rezerva de personal, sunt relevate deficiențe tipice în lucrul cu rezerva, știind despre care este posibil să se optimizeze și să îmbunătățească munca.

Pe lângă posibilul formalism indicat în organizarea dezvoltării individuale a rezerviștilor, este posibil să nu existe un sistem în pregătirea diferitelor categorii de rezerviști. Periculoasă este lipsa analizei schimbărilor care au loc în activitatea muncii rezerviști pe baza implementării planurilor individuale de dezvoltare. Dezvoltarea rezervei de personal este îngreunată de rigiditatea componenței rezervei, absența scenariilor pentru menținerea unui nivel ridicat de motivare a rezerviștilor pentru dezvoltarea abilităților de conducere. În unele cazuri, rezerviștii nu sunt pregătiți pentru anumite poziții.

Poate exista o încălcare a metodologiei de formare - lipsa unor instruiri speciale pentru șefii serviciilor de personal în acest domeniu de lucru cu managerii. Următorul pericol este pierderea de către șefii serviciilor de personal a rolului de conducere în întregul agregat de muncă cu rezerva și culise, închiderea la discutarea candidaților pentru rezervă. Neînțelegerea esenței dezvoltării personalului duce la lipsa de lucru cu candidații la rezervă, cu angajați tineri, dar cu potențial de dezvoltare.

Încălcările în materie organizatorică se manifestă în absența unui registru de personal al organizației, pentru înlocuirea căruia se creează o rezervă, a schemelor de ocupare a posturilor de conducere și a planurilor de avansare în carieră în organizație. Incompetența organizatorilor rezervei de personal încalcă motivația participanților săi, atunci când conducerea organizației consideră că includerea în componența rezervei este o oportunitate de presiune suplimentară asupra angajaților pentru a-i face să lucreze și mai intens.

În vremea noastră, există și o componentă de corupție atunci când este inclusă în rezerva de personal, care creează condiții pentru pătrunderea în locuri speciale din ierarhia organizațională, atunci când în rezervă sunt înscriși candidații „necesari”, sau așa-zișii parașutisti.

În găsirea modalităților de depășire a neajunsurilor în lucrul cu rezerva, un rol important este atribuit specialiștilor în domeniul managementului personalului. Abordarea lor științifică și arta determină dacă pot realiza în mod util potențialul managerilor talentați și promițători pentru organizație.

Menținerea muncii cu rezerva de personal își asumă o componentă legală, întrucât angajarea, concedierea, orice mișcare în cadrul organizației se bazează pe Codul Muncii RF și creație document de reglementare să reglementeze crearea și funcționarea rezervei de personal (Tabelul 8.4). Pentru a avea succes în această activitate, sunt importante și următoarele condiții cheie:

• - sprijinirea muncii cu rezerva de personal de la conducerea companiei;
• - motivarea rezerviștilor pentru pregătire și obținerea de rezultate înalte;
• - luarea în considerare a particularităților culturii corporative și a practicii de management consacrate la alegerea formelor și metodelor de pregătire a candidaților pentru funcții de conducere.

Tabelul 8.4

Document de reglementare privind reglementarea constituirii si functionarii rezervei de personal

Un exemplu de STATUT AL PERSONALULUI PENTRU OCUPAREA POSTURILOR VACANTE

• 1. Dispoziții generale
• 1.1. Prezentul Regulament definește structura rezervei de personal pentru înlocuire posturi vacante(în continuare - rezerva de personal), procedura de formare și întreținere a acesteia, principii generale selecția candidaților pentru includerea în rezerva de personal, forme de lucru cu rezerva de personal.
• 1.2. Rezerva de personal se constituie pentru a ocupa posturile vacante ale firmei.
• 1.3. Formarea rezervei de personal se realizează în scopul:
  • - ocuparea la timp a posturilor vacante de catre persoane care indeplinesc cerintele de calificare pentru postul ce urmeaza a fi ocupat;
  • - stimularea perfectionarii profesionalismului, activitatii;
  • - scurtarea perioadei de adaptare profesională la numirea într-un post vacant;
  • - îmbunătățirea activităților de selecție și plasare a personalului;
  • - imbunatatirea calitatii muncii specialistilor.
• 1.4. Formarea rezervei de personal se bazează pe principiile:
  • - competenta si profesionalismul persoanelor cuprinse in rezerva;
  • - includerea voluntară în rezervă;
  • - unitatea cerințelor de bază pentru candidații la nominalizare.
• 2. Procedura de formare si mentinere a rezervei de personal
• 2.1. Rezerva de personal se formează și se menține în serviciul personal (serviciul management personal), diviziile sale structurale.
• 2.2. Rezerva de personal este menținută de specialiști care se ocupă de munca de personal.
• 2.3. Rezerva de personal se formează și se aprobă până la "" _20хх an.

Rezerva de personal pentru ocuparea posturilor superioare și principale vacante se aprobă prin ordin al directorului general.

Fondul de talente pentru ocuparea posturilor vacante de conducere, senior și junior este aprobat de șeful unității

(dat sau serviciu) până la „" _20xx an, depus la departament

personal pentru întocmirea unei liste consolidate a persoanelor care se află în rezerva de personal pentru ocuparea posturilor vacante.

• 2.4. Lista rezervei de personal se formează sub formă de tabel.
• 2.5. Rezerva de personal poate include specialiști care îndeplinesc cerințele de calificare, posedă calitățile profesionale, de afaceri și personale necesare.

Includerea în rezerva de personal se realizează cu acordul scris.

• 2.6. Motivele de înscriere în rezerva de personal sunt:
  • - recomandarea comisiei de atestare;
  • - recomandarea șefului, deputat.
• 2.7. În fiecare an, șefii de departamente efectuează o analiză a fondului de talente, evaluează activitățile fiecărui înscris în fondul de talente.
• 3. Forme de lucru cu persoane din rezerva de personal
• 3.1. Formele de lucru cu persoanele aflate în rezerva de personal sunt:
  • - recalificare profesională, pregătire avansată în institutii de invatamantînvăţământul profesional;
  • - stagiu;
  • - ocuparea temporară a unui post (pentru perioada de absență a unui angajat care ocupă acest post cu caracter permanent);
  • - intocmirea de proiecte, rapoarte;
  • - alte forme.
• 3.2. Responsabili de organizarea muncii cu persoanele din rezerva de personal sunt specialiștii departamentului de personal și șefii diviziilor structurale relevante.

Munca de pregătire a rezervei de personal este intenționată, sistematică și planificată. Organizarea acestei lucrări are ca scop asigurarea unei pregătiri de înaltă calitate și intensivă a fiecărui specialist pentru activitate independentă la un nivel nou, superior.

Diferențele în structura și compoziția rezervei, precum și pregătirea inițială a lucrătorilor determină principiul unei abordări individuale atunci când alegeți formele și metodele de lucru, succesiunea și durata acestora.

Lucrul cu specialiștii cuprinși în rezervă se desfășoară conform unui plan, care prevede măsuri specifice pentru dobândirea cunoștințelor teoretice, economice și manageriale necesare, pentru a stăpâni profund natura muncii, pentru a dezvolta abilitățile de conducere ale specialistului la nivelul modern. cerințe.

Sistemul acestei lucrări cuprinde: studiul în sistemul de pregătire avansată a directorilor cu și fără întrerupere din producție; stagiu în postul pentru care a fost înscris în rezervă; înlocuirea temporară a managerilor absenți pe perioada călătoriilor lor de afaceri, concediilor; vizite la alte organizații pentru a studia experiența pozitivă; participarea la activitatea didactică în sistemul de dezvoltare profesională; participarea la inspecții ale activităților de producție ale organizației și ale subdiviziunilor acestora; participarea la pregătirea și desfășurarea de conferințe, seminarii și întâlniri.

Planificarea grupului de talente are ca scop prezicerea promoțiilor personale, succesiunea acestora și activitățile conexe. Necesită studierea întregului lanț de promovări, transferuri, concedieri ale anumitor angajați.

În organizațiile naționale, a fost elaborată o listă specială de experți, cu ajutorul căreia candidații sunt selectați atunci când se formează un plan pentru rezerva de personal a personalului de conducere.

Planul de lucru cu rezerva personalului de conducere al organizației cuprinde următoarele secțiuni: determinarea nevoii de personal de conducere; selectarea și studiul personalului de conducere; dobândirea rezervei, contravaloarea, acordul și aprobarea rezervei; lucrează cu o rezervă de personal de conducere; controlul asupra pregătirii unei rezerve de personal de conducere; determinarea gradului de pregătire a rezervei personalului de conducere pentru numirea în funcţii.

Planurile de rezervă de personal pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire, care îmbracă forme variate în funcție de caracteristicile și tradițiile diferitelor organizații. Putem spune că schemele de înlocuire reprezintă o variantă a schemei de dezvoltare a structurii organizatorice, concentrată pe indivizi specifici cu priorități diferite.Schemele de înlocuire orientate individual se bazează pe scheme tipice de înlocuire. Acestea sunt dezvoltate de serviciile HR sub structura organizationalași reprezintă o variantă a modelului conceptual al rotației locurilor de muncă.

Lucrul cu rezerva de personal în organizațiile interne are o experiență bogată.

Principalele criterii de selectare a candidaţilor pentru rezervă sunt: ​​un nivel adecvat de educaţie şi formare profesională; experiență de lucru practic cu oameni; aptitudini organizatorice; calitati personale; starea de sănătate, vârsta.

Sursele formării rezervei de personal sunt: ​​specialişti calificaţi; adjuncții șefilor de departamente; lideri de bază; certificat! specialişti angajaţi în producţie ca muncitori. Organizațiile au elaborat o anumită procedură de selecție și admitere în grupul de rezervă de personal:

Selecția candidaților trebuie efectuată pe bază de concurență în rândul specialiștilor cu vârsta sub 35 de ani, care și-au dovedit pozitiv în activități practice și au studii superioare;

Decizia de includere a lucrătorilor în grupa de rezervă se ia de o comisie specială și se aprobă printr-un ordin al organizației;

Pentru fiecare angajat (stagiar), se aprobă managerul de stagiu (principal) și conducătorul fiecărei etape a stagiului, care întocmesc un plan individual al stagiului la fiecare etapă;

Managerii stagiarilor incluși în grupa de rezervă de personal primesc recompense materiale pentru parcurgerea cu succes a etapelor sistemului de serviciu și promovare profesională de către stagiar;

Stagiarului i se stabileste un salariu oficial corespunzator noii functii, dar mai mare decat raportul anterior, si este supus tuturor tipurilor de stimulente materiale prevazute pentru acest post.

Etapele pot fi rezumate pe scurt după cum urmează.

1. Identificarea nevoilor si intocmirea unui model de competente ale specialistilor pentru care se va forma CD-ul.
2. Culegere de cereri și recomandări în Republica Kârgâză.
3. Evaluarea candidaților pentru conformitatea cu criteriile existente.
4. Formarea CD-ului.
5. Pregătirea, instruirea participanților la CD.
6. Evaluarea progresului în pregătirea pentru numirea în funcție, corectarea componenței CR.
7. Numire la birou.

Principii de organizare a unui CD

Următorii sunt de obicei responsabili de organizarea CD-ului. unități structurale organizaţie ca un intern Centrul educațional, centru de evaluare, departament de dezvoltare a personalului sau departament HR. Specialiștii acestor departamente aleg metodele de lucru, iar apoi le dau o „greutate” normativă, aprobând prin ordinul șefului.

De cele mai multe ori, ofițerii de resurse umane sunt preocupați de crearea unui CD de manageri, deoarece procedurile de recrutare pentru funcțiile manageriale sunt de obicei dificile, iar rezultatul este greu de prevăzut. Prin crearea de CR pentru lideri, aceștia au posibilitatea de a evita situațiile stresante, precum și de a menține abordările de management stabilite în companie. Astfel, există o mișcare verticală a angajaților.

Rareori, dar totuși există un alt tip de formare CD - orizontală. În acest caz, responsabilii de CR acumulează date despre angajații care nu urmăresc să crească, dar sunt interesați să schimbe tipul de activitate.

Forme de lucru cu rezerva de personal

Sarcinile recrutării interne și formării CR sunt:

• Identificarea potentialului intern al angajatilor (prin certificare, evaluare, interviuri, consultatii cu managerii de mijloc)
• Dezvoltarea, formarea, recalificarea, pregătirea avansată a specialiștilor incluși în Republica Kârgâză, astfel încât aceștia să dobândească competențele lipsă
• Evaluarea dobândirii competențelor necesare pentru postul sau postul dorit, pregătirea pentru traducere.

În plus, RC poate fi completat din surse externe. Pentru aceasta, un recrutor examinează CV-urile prezentate pe site-urile de căutare a unui loc de muncă, trimise chiar de candidați, participă la conferințe și seminarii de specialitate, grupuri profesionale v retele sociale- și găsind candidați demni, apelează la ei cu o propunere de a intra în Republica Kârgâză. Din păcate, în practică, eficiența unei surse externe se dovedește a fi scăzută, deoarece specialistul solicitat este puțin probabil să aștepte deschiderea unui post vacant. Cu toate acestea, cu o muncă sistematică, o astfel de tactică poate aduce rezultate bune (este adesea folosită de companiile de înaltă tehnologie, formând un grup de specialiști rari care ar putea fi necesari în viitor).

Ce acte reglementeaza munca cu rezerva de personal la intreprindere

În ceea ce privește crearea unui CD, poate fi.