Analiza strategică scop principii rezultate. Ce este analiza strategică? Analiza strategică externă

Analiza strategică este un mijloc de transformare a datelor obținute în procesul de analiză a mediului în planul strategic al unei organizații. Instrumentele sale sunt metode cantitative, modele formale și studiul specificului unei organizații date. De obicei, analiza strategică trece prin două etape - comparativă, când se analizează decalajul dintre obiectivele organizației și oportunitățile reale și identificarea alternativelor strategice, când se analizează opțiuni posibile dezvoltarea acestei organizatii. Aceasta este urmată de etapa finală de elaborare a unei strategii, alegerea celei mai potrivite opțiuni și pregătirea unui plan strategic.

Primul mod de analiză

Analizarea decalajului este destul de simplă și este o metodă eficientă în management atunci când se realizează prima etapă a analizei strategice. Scopul său este de a identifica decalajul dintre dorințele organizației și capacitățile acesteia, iar dacă un astfel de decalaj există, este necesar să se caute cea mai eficientă umplere a acestuia. Analiza strategica necesită un algoritm specific atunci când se investighează un astfel de decalaj.

În primul rând, trebuie să identificați interesul principal al firmei, care este exprimat în termeni de planificare strategică. Creșterea vânzărilor, de exemplu. În continuare, se clarifică posibilitățile reale, se realizează o analiză strategică a mediului și se proiectează, de exemplu, starea viitoare a organizației, în cinci ani. Este necesar să se definească în planul strategic indicatori specifici care să corespundă intereselor principale ale firmei. Apoi se stabilește diferența dintre indicatorii identificați și acele posibilități dictate de starea reală a lucrurilor. Și, în sfârșit, se dezvoltă programe speciale care conțin modalități de a umple acest gol.

Al doilea mod de analiză

A doua modalitate de a efectua o analiză a decalajului este de a măsura diferența dintre previziunile extrem de modeste și așteptările cele mai mari. Dacă, de exemplu, conducerea contează pe douăzeci la sută din rata reală a cifrei de afaceri a capitalului lor investit, iar cercetările arată că cifra reală este de maximum cincisprezece la sută, atunci o discuție detaliată despre strângerea de fonduri și măsurile necesare pentru a umple aceste cinci este necesar un decalaj procentual.

Îl puteți completa în diferite moduri. Poate fi o creștere a productivității până la atingerea celor douăzeci de procente dorite, sau renunțarea la ambiție și mulțumirea cu cincisprezece. Aceasta din urmă este cu siguranță o glumă. Dar, în orice caz, o analiză strategică a organizației te va forța cu siguranță să găsești calea potrivită pentru a umple golul existent între capacitățile dorite și propriile tale.

Model clasic

Unul dintre cele mai puternice modele de analiză strategică a organizației a apărut în 1926, când dinamica costurilor era deja investigată și se contura o curbă de experiență. Această metodă leagă definirea unei strategii și obținerea unui avantaj prin costuri minime. Cum au scăzut costurile dacă volumul producției a crescut? Acest lucru s-a datorat unui număr de factori specifici. A fost efectuată o analiză strategică internă profundă a fiecăruia dintre ele. În primul rând, costurile au fost reduse datorită extinderii producției, în care aproape întotdeauna apar tehnologii noi care oferă un asemenea avantaj. În paralel, alegerea modului cel mai eficient de organizare a producției și instruire a personalului cu transferul unei astfel de experiențe. În acest fel, organizația realizează economii de scară.

Curba experienței se aplică în principal în zona producției de materiale. În consecință, scopul analizei strategice este de a identifica direcția principală a strategiei organizației. Aceasta este, de obicei, captarea unei cote de piață cât mai mari, deoarece numai cei mai mari dintre concurenți au posibilitatea de a obține cele mai mici costuri și, prin urmare, cele mai mari profituri. Dar scăderea costurilor nu poate fi asociată doar cu creșterea producției. Este mult mai important să aveți echipamente de înaltă tehnologie, care sunt concepute pentru absolut orice producție la scară, inclusiv una foarte mică. Astăzi, de exemplu, echipamentele modulare sau computerizarea au pătruns literalmente peste tot, iar acest lucru nu poate decât să asigure o productivitate ridicată. Principalul lucru este să poți manevra, să reconstruiești rapid, pentru a rezolva cele mai variate și mai specifice sarcini. Acest model, desigur, de-a lungul timpului și-a dezvăluit deficiențele. Principala este cea care prevede luarea în considerare a unei singure probleme interne a organizației, iar o analiză strategică a mediului extern nu se realizează deloc (adică nevoile cumpărătorilor sunt ignorate, de exemplu).

Piața și ciclul de viață

Planificarea strategică și analiza strategică nu se pot face fără analizarea dinamicii pieței, pentru care este necesar să se aplice un model cunoscut care repetă, prin analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice, ciclul de viață al oricărui produs. Pe piață, un produs trece, de asemenea, prin etape majore, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și multe caracteristici de marketing caracteristice. De exemplu, un nou produs pentru bebeluși se naște și intră imediat în viață, adică pe piața unde la început nu se așteaptă mari realizări de la el, adică vânzările vor fi mici, iar producătorii se vor concentra doar pe creștere.

Această etapă poate fi întârziată, dar dacă bebelușul este sănătos și produsele sunt de înaltă calitate, va crește rapid, iar vânzările vor crește. A doua etapă este etapa de creștere, care necesită o strategie diferită. Apoi vine maturitatea: strategia este axată pe stabilitate pentru că vânzările sunt stabile. Și în sfârșit, bătrânețea. Piața este saturată cu acest produs, există un declin, vânzările sunt în scădere și, prin urmare, se dezvoltă o strategie de reducere. Scopul acestui model este de a determina strategia corectă de afaceri, urmărind pas cu pas traseul produsului în piață. Modificări ale unor astfel de cicluri de viață o varietate mare, totul depinde de tipul de produs. Dar nu există nicio modalitate de a lega strâns analiza strategică modernă de modelul ciclului de viață.

Produse și piață

În 1975, proeminentul economist Steiner a propus model nou, care este un fel de matrice cu clasificarea piețelor, precum și a produselor existente, noi, legate de cele existente și complet noi. Această matrice poate arăta diferite niveluri de risc și probabilitate de producție și recompensă de succes, luând în considerare o mare varietate de combinații de piață și produse. Acest model este încă folosit pentru a efectua analize de management strategic pentru a determina probabilitatea de succes chiar la început, atunci când alegeți un tip de afacere, fără a pierde oportunitatea de a vedea raportul investițiilor pentru diferite unități. Toate acestea înseamnă că este posibil să se formeze destul de precis un portofoliu de valori mobiliare ale organizației.

Dezvoltarea analizei strategice are loc în timpul formării modelelor de portofoliu, deoarece atunci devine posibil să se prezică atât prezentul, cât și viitorul unei afaceri de pornire, să se ia în considerare atractivitatea pieței și capacitatea noilor produse de a concura. în ea. Primul model clasic de portofoliu a venit de la Boston Consulting Group (BCG). Cu ajutorul acestuia au fost determinate pozițiile principale ale noii afaceri. Sunt patru dintre ele:

1. O afacere extrem de competitivă, creată pentru o piață în creștere rapidă. Poziția ideală - „stea”.

2. Afacerea este, de asemenea, foarte competitivă, dar creată pentru piețe care sunt deja mature și saturate, chiar predispuse la stagnare. Este o sursă excelentă de numerar pentru o organizație numită „vacă de bani”, „pungă de bani”.

3. Afaceri fără o poziție bună în competiție, dar care acționează pe piața promițătoare. Acesta nu este încă un viitor bine definit, cu un semn de întrebare.

4. O afacere cu o poziție competitivă slabă pe o piață care stagnează. Sunt proscriși în lumea afacerilor.

Folosind modelul Boston

Modelul BCG este folosit pentru a determina concluzii interdependente despre pozițiile afacerii, despre fiecare dintre unitățile sale de afaceri din organizație și, bineînțeles, despre perspectivele strategice. Cu ajutorul acestei matrice, managementul organizației formează un portofoliu, deoarece sunt identificate combinații ale tuturor investițiilor de capital în diferite industrii și unități de afaceri. Ce este mai bun la acest model: matricea BCG oferă diverse opțiuni pentru strategii. Odată cu creșterea cotei de piață și creșterea afacerii, „semnul întrebării” se transformă cu ușurință într-o „stea”, iar urmând strategia „vacă de bani”, adică menținerea cotei de piață, afacerea va păstra și veniturile importante pentru financiar. inovație și rezolvarea problemelor cu care se confruntă fiecare tip de afacere în creștere.

A treia variantă este așa-numita „recoltă”, atunci când afacerea obține cota maximă de profit pe termen scurt, chiar dacă cota de piață este redusă. Aceasta nu este o strategie pentru afaceri puternice... Așa acționează vechile „buburuze” și „semnele de întrebare”, care nu au reușit să devină o exclamație. Dacă se epuizează oportunitățile de a investi într-o afacere dificilă, iar pozițiile tot nu se îmbunătățesc, există o strategie și pentru acest caz. Afacerea este lichidată, iar fondurile primite sunt folosite în alte industrii.

Avantaje și dezavantaje

Avantajele modelului BCG, în primul rând, sunt că poate fi folosit pentru a analiza relațiile dintre toate unitățile de afaceri care intră în organizație, urmărind cel mai mult obiective pe termen lung... În al doilea rând, acest model este capabil să analizeze diferitele etape ale dezvoltării afacerii în ansamblu și fiecare dintre unitățile sale de afaceri. Și cel mai important avantaj: modelul este simplu și ușor de înțeles, dar oferă totuși o abordare excelentă pentru colectarea unui portofoliu de afaceri (adică titlurile de valoare ale unei organizații).

Există două dezavantaje. Primul este că oportunitățile de afaceri nu sunt întotdeauna evaluate cu acuratețe folosind acest model și nu toate oportunitățile sunt calculate. Aceștia pot sfătui să părăsească piața atunci când nu au fost încă finalizate toate schimbările interne și externe, iar poziția afacerii s-ar putea încă îmbunătăți și chiar să treacă la una de succes. De exemplu, un anumit fermier din anii șaptezeci abia și apoi a intrat în modă pentru produse ecologice, iar afacerea lui putea deveni o „vacă de bani”, dar târziu, a fost vândută, deoarece modelul BCG nu prevedea această posibilitate. Al doilea dezavantaj este concentrarea excesivă pe fluxurile de numerar (cash), și de fapt, este aproape întotdeauna susținută de investiții, această cale fiind mult mai eficientă. Accentul pe creșterea ultra-rapidă nu este, de asemenea, atât de bun, deoarece nu vede posibilitatea de a aplica metode noi și mai eficiente de management pentru a îmbunătăți afacerea.

Matrice multifactorială

Aceasta este o versiune mai complexă a modelului de portofoliu dezvoltat de McKinsey & Company, o cunoscută companie internațională de consultanță care activează chiar și în Rusia. Această matrice a fost comandată de General Electric Corporation. Pe lângă un model de portofoliu simplu, matricea multivariată are multe avantaje și dezavantaje la fel de semnificative.

În primul rând, se ține cont de cel mai mare număr de factori atât din mediul extern, cât și din mediul intern al organizației. Dar, aplicând acest model, este imposibil să protejăm complet analiza de concluzii eronate. Acesta este probabil motivul pentru care nu există recomandări comportamentale specifice pentru activitățile pe o anumită piață. Este posibilă și o evaluare subiectivă sau distorsionată a poziției unei afaceri pe piață.

Scopul analizei strategice

Scopul principal este acela de a evalua impactul cel mai mare asupra poziției actuale și viitoare a organizației analizate, fiind la fel de important să se determine impactul specific asupra alegerilor strategice. Pe baza obiectivelor identificate ale organizației, se determină principalele sarcini cu care se confruntă organizația, care vor ajuta la prezentarea indicatorilor pentru planificarea strategică (mai mult, indiferent de natura acestor indicatori - dacă este financiar sau nu).

Aceasta înseamnă că primul pas în analiza strategică va fi identificarea următoarelor componente: scopul principal, sarcinile principale, așteptările și relațiile împuternicite în cadrul organizației. Pe fondul obiectivului și sarcinilor principale, este mult mai ușor de formulat strategii și toate criteriile după care acestea vor trebui evaluate. Scopul este întreaga rațiune de a fi a afacerii și natura activităților organizației. Obiectivele principale sunt stabilite și pe termen lung, astfel încât acest obiectiv a fost atins.

Setare externă și internă

Aceasta este a doua componentă a analizei strategice - acolo unde există o organizație și ar trebui investigate toate elementele mediului extern - economic, social, tehnologic, politic. Întrucât mediul extern este constant fluid și forțat să sufere schimbări semnificative, organizația va trebui să rezolve cele mai importante probleme strategice pe măsură ce apar. Există un micro- și macromediu și sunt interconectate unul cu celălalt. Micromediu - cel mai apropiat mediu. Este necesar să se analizeze structura competitivă a acestei industrii, unde această organizație, precum și parametrii pentru dezvoltarea acestei industrii. Macromediul oferă spre analiză factori macroeconomici, sociali, juridici, tehnologici, internaționali care afectează direct această organizație.

A treia componentă a analizei strategice este mediul intern din organizație. Determină calitatea și completitudinea resurselor pe care organizația le gestionează, ținând cont de dezavantajele și avantajele cheie ale acestei afaceri. Analiza strategică internă relevă imaginea de ansamblu a constrângerilor și impacturilor care sunt impuse alegerilor strategice, identificând punctele tari și punctele slabe ale organizației, identificând așteptările și oportunitățile de a influența procesul de planificare.

Am analizat deja tipurile de concurență și 5 forțe competitive care afectează întreprinderea. Într-un mediu competitiv, este important ca o întreprindere să aibă un plan strategic. Pentru a alege strategia la care compania va adera, este necesar să se efectueze o analiză strategică. Există mai multe tipuri de analiză strategică. Să le luăm în considerare.

Analiza GAP (analiza decalajului)

Gap Analysis este un studiu analitic cuprinzător care examinează discrepanțele, decalajele dintre starea actuală a companiei și cea dorită. De asemenea, această analiză vă permite să identificați zonele cu probleme („gâtul de sticlă”) care împiedică dezvoltarea și să evaluați gradul de pregătire al companiei pentru a face tranziția de la starea actuală la cea dorită.

Să vedem cum se aplică această metodă de analiză pentru rezolvarea problemei creșterii vânzărilor. Dacă compania a ales acest parametru ca scop strategic, atunci acesta poate fi abordat în diferite moduri.

• · Pe de o parte, în volumul actual al pieței, ne putem crește vânzările prin interceptarea vânzărilor de la concurenți. Nu trebuie să uităm că concurenții pretind în același mod cota de piață a companiei dvs. și trebuie să vă apărați împotriva lor.
• · Pe de altă parte, poate că există încă un grup mare de consumatori care nu sunt acoperiți de produsele/serviciile noastre. Dacă presupunem că toți consumatorii posibili au folosit bunurile/serviciile produse de compania noastră și de concurenți, atunci volumul total al vânzărilor se numește potențial absolut al pieței și poate fi luat drept „super-obiectiv”.

Să enumeram principalele motive care vă împiedică să acoperiți întreaga piață potențială.

• · În primul rând, există grupuri de consumatori care nu sunt mulțumiți de bunurile existente, deoarece nu au anumite funcții. Așadar, poate că oamenii nu beau cafea pentru că le crește tensiunea arterială din cauza cofeinei pe care o conține. În acest caz, puteți extinde gama de produse eliberând, de exemplu, cafea decofeinizată.
• · În al doilea rând, multe bunuri nu ajung la consumatori, deoarece pur și simplu nu le pot cumpăra la momentul potrivit din cauza deficiențelor din rețeaua de distribuție (programul de livrare nu este respectat, produsele nu sunt comandate la timp). În acest caz, trebuie să vă gândiți cum să organizați corect vânzarea mărfurilor.
• · În al treilea rând, mulți consumatori nu știu cum să folosească cel mai bine produsul. Apoi, treaba noastră este să o îndreptăm în acest sens (vezi anunțul Orbit: „Ia două tampoane de gumă de mestecat”).

Pași pentru a efectua o analiză a decalajului

Analiza decalajului include următorii pași.

• 1. Determinarea valorii curente. Analiza decalajului începe cu prognozarea stării companiei pentru perioada planificată folosind metoda evaluări ale experților sau folosind metode predictive matematice. Această etapă vă permite să evaluați ce poziție ar putea ocupa compania dvs., să calculați toate beneficiile posibile pe care le-a primit în urma luării anumitor decizii.
• 2. Determinarea valorii maxime disponibile. În procesul de evaluare a decalajului existent, este necesar să aflăm dacă acesta poate fi depășit deloc? Dacă decalajul este prea mare pentru a-l depăși cu ajutorul propriilor resurse, este recomandabil fie să revizuim viitorul dorit, fie să împărțim realizarea lui în mai multe etape de tranziție, fie să extindem procesul pentru mai mult. o perioadă lungă timp.
• 3. Alegerea criteriului după care va avea loc luarea în considerare. În cadrul acestei etape, este necesară defalcarea generală în componente care corespund fiecărui domeniu semnificativ de activitate funcțional, sectorial, teritorial și de altă natură pentru care se va efectua ulterior planificarea. În cursul unei astfel de defalcări, seturi de nevoi sunt identificate și grupate în categorii majore. Astfel, fiecare secțiune de planificare reprezintă un grup de nevoi care au un impact asupra reducerii decalajului dintre prezent și viitor. Grupurile de nevoi posibile pot include informare, comunicare, marketing financiar, administrativ, tehnic etc.
• 4. Un set de planuri (inițiative) de realizat. Sursele pot fi angajați ai diverselor servicii, canale de distribuție, concurenți, agenții guvernamentale. Sursele centrate pe piață identifică oportunitățile pe baza dorințelor și nevoilor consumatorilor. Sursele de cercetare și dezvoltare identifică oportunități de a crea noi produse pe baza cercetare de baza... În același timp, metodele de generare a ideilor pot include brainstorming, sondaje, chestionare etc.

Analiza dinamicii costurilor si construirea curbei de experienta.

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definiția strategiei de obținerea avantajului de cost. Presupune că de fiecare dată când producția se dublează, costul unitar este redus cu 20%. Curba experimentului este prezentată în Fig. 3. Reducerea costurilor cu creșterea producției se datorează unei combinații a următorilor factori: 1 avantaje tehnologice apărute odată cu extinderea producției; 2 învăţarea din experienţă în cel mai eficient mod de organizare a producţiei; 3 efectul economiilor de scară. Conform curbei experienței, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie cucerirea celei mai mari cote de piață, întrucât este cel mai mare concurent care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri. În condițiile moderne, atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu o creștere a dimensiunii producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este proiectat nu numai pentru producția la scară largă, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi computere, echipamente modulare, care oferă performanțe ridicate și adaptabilitate pentru a rezolva diverse sarcini specifice.

Figura 3

Scopul analizei este de a găsi modalități de reducere a costurilor în același timp cu creșterea producției. Scopul principal este de a câștiga cea mai mare cotă de piață.

Principalul dezavantaj al modelului este luarea în considerare doar a uneia dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).

Modelul clasic de portofoliu este matricea BCG (Boston grup de consultanță).

La efectuarea analizei strategice, una dintre problemele importante este viitorul portofoliu de produse al companiei. Este necesar să înțelegem ce domenii de activitate sunt prioritare, cum vor fi finanțate și poziționate pe piață. Prin urmare, este recomandat să utilizați una dintre cele două metodologii standard atunci când vă dezvoltați strategia: matricea Boston Consulting Group (BCG) sau matricea McKinsey. În conformitate cu aceste metode, toate afacerile companiei sunt poziționate în ceea ce privește „atractivitatea pieței” și „statutul competitiv al companiei pe această piață”. Diferența fundamentală dintre aceste două metode constă în evaluarea atractivității pieței și a statutului competitiv al companiei în cadrul acesteia. Matricea BCG se presupune că ambele pot fi măsurate folosind o singură dimensiune. Atractivitatea unei piețe este determinată de rata de creștere a acesteia, iar statutul competitiv al unei companii pe această piață este determinat în funcție de ponderea acesteia. Pentru început, chiar și o astfel de abordare simplificată poate fi utilizată, dar o estimare mai precisă poate fi obținută numai dacă sunt luați în considerare mai mulți parametri care afectează atractivitatea și statutul competitiv.

Deci, Zvezdy are o creștere mare a vânzărilor și o cotă de piață mare. Cota de piata trebuie mentinuta si crescuta. Stelele sunt foarte profitabile. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, venitul său pur monetar este destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată. Vacile de bani (Moneybags) au o cotă de piață mare, dar o rată scăzută de creștere a vânzărilor. Vacile de bani trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Apelul lor se datorează faptului că nu solicită investitie suplimentarași, în același timp, să ofere un venit bun în numerar. Încasările din vânzări pot fi direcționate către dezvoltarea „Pisicilor sălbatice” și pentru a sprijini „Stelele”. „Câinii” se caracterizează printr-o rată scăzută de creștere, cotă de piață scăzută, un produs, de regulă, un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Trebuie să scapi de „câini”.

„Pisici sălbatice” („Caii întunecați”, „Semne de întrebare”, „Greutate moartă”). Au o cotă de piață mică, dar rate de creștere ridicate. Asemenea bunuri trebuie studiate. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a te transfera la stele, atunci trebuie să investești, în caz contrar, scapi de el.

Dezavantajele acestei analize:

• - o simplificare puternică a situației;
• - lipsa contabilizării aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și să afecteze negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;
• - ipoteza ca cota de piata corespunde profitului, aceasta regula poate fi incalcata atunci cand este introdus pe piata un produs nou cu costuri mari de investitie;
• - ipoteza că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii de urgență sau o criză economică.

Beneficiile matricei BCG includ:

• - studiul teoretic al relaţiei dintre încasările financiare şi parametrii analizaţi;
• - obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);
• - claritatea rezultatelor obtinute si simplitatea constructiei.
• - vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului
• - simplu și ușor de înțeles
• - este ușor de dezvoltat o strategie pentru unitățile de afaceri și o politică de investiții

Reguli de trasare: axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonate este de la 0 la 1 la mijloc cu un pas de 0,1 și mai departe de la 1 la 10 cu un pas de 1. Evaluarea cotei de piață este rezultatul analiza vânzărilor tuturor participanților din industrie. Cota relativă de piață se calculează ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale celor mai puternici trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere ale tuturor produselor companiei de la maxim la minim; valoarea minimă poate fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde ponderii produsului în vânzările companiei (Fig. 4).

Figura 4

Model de portofoliu multivariat - matricea McKinsley.

La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic, propus în comun de General Electric și McKinsey & Co., o companie de consultanță, numit model GE / McKinsey.

Numele modelului provine de la numele companiei și șapte factori, șapte cuvinte care încep în limba engleză cu litera „S” (strategie - strategie, abilități - abilități, valori comune - valori general recunoscute, structură - structură, sisteme - sisteme, personal - personal, stil - stil).

Criterii de atractivitate a pieței.

În loc de o creștere a pieței, au fost utilizate o serie de criterii de atractivitate a pieței, cum ar fi:

• · Dimensiunea pieței.
• · Ratele de creștere a pieței.
• · Numărul de concurenți.
• · Potenţial de profit.
• · Factori sociali, politici și juridici.

Criterii de putere competitivă.

De asemenea, în loc să folosiți unul cotă de piață au fost utilizați o serie de factori ca indicatori ai puterii concurențiale, cum ar fi:

• · Cotă de piață.
• · Oportunitatea de a dezvolta un avantaj distinctiv.
• · Oportunități de dezvoltare a avantajelor de preț.
• · Reputatie.
• · Capabilitati de distributie.

Criterii de cântărire.

Managerii au putut decide ce criterii se aplicau produselor lor. Acest lucru a oferit modelului atractiv pe piață - flexibilitate într-o poziție competitivă. După ce au definit criteriile, managerii au convenit asupra unui sistem de ponderare pentru fiecare set de criterii, acei factori care erau mai importanți au fost ponderați mai mult. De exemplu: atractivitatea pieței. Puterea competitivă.

Dimensiunea pietei 0,15 Cota de piata 0,20.

Rata de creștere a pieței 0,20 Avantaj distinctiv 0,40.

Număr de concurenți 0,30 Avantaj de preț 0,05.

Potenţial de profit 0,30 Reputaţie 0,10.

Social, politic, Oportunități de diseminare 0,25, factori juridici 0,05.

Fiecare factor al atractivității pieței este evaluat pe o scară de 10 puncte (de la 1, adică neatractiv, la 10, adică foarte atractiv). De asemenea, fiecare factor de putere competitivă este evaluat pe o scară de 10 puncte. Fiecare punct este înmulțit cu o pondere a factorilor și adunat împreună pentru a obține un scor general al atractivității pieței și al puterii competitive pentru fiecare produs. Apoi, aceasta poate fi reprezentată grafic pe matricea atractivității pieței-poziția competitivă (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: creștere financiară.

Zona 2: faceți o selecție.

Pentru zona de mijloc, este necesară o analiză suplimentară.

Modelul McKinsey este de asemenea important prin faptul că percepe planificarea nu doar ca un proces de creare a schemelor formale și a unui set de indicatori cantitativi. Procesul de planificare este înțeles aici ca stabilirea comunicării și acordului între angajați, legarea intereselor acestora, luând în considerare toate aspectele activității umane la nivelul întreprinderii. Planificarea aici este în primul rând comunicare productivă.

Model de analiză de afaceri PIMS.

Abordarea PIMS este de a căuta linii directoare dezvoltate din experiența generalizată a companiilor de succes și nereușite. Din 1972, a fost compilată o bază de date cu 450 de corporații, care conține analize a peste 2.800 de unități de afaceri. Analiza statistică și modelare pe calculator Bazele de date oferă companiilor membre informațiile și îndrumările strategice de care au nevoie, pe baza unei varietăți de situații strategice din diferite industrii. Două concepte sunt fundamentale pentru baza de date:

• 1. Unitate de afaceri (unitate de afaceri) - o divizie, linie de produse sau centru de profit.
• 2. Piața deservită este porțiunea de piață globală în care firma concurează.

Analiza PIMS evaluează: schimbările în poziţia competitivă a firmei; strategiile utilizate pentru realizarea acestuia; rentabilitatea finală.

Analiza arată că profitabilitatea întreprinderii este influențată constant de trei grupe de factori. Primul grup descrie poziția competitivă a unei firme, inclusiv cota de piață și calitatea relativă a produsului. Al doilea reflectă structura producției, inclusiv intensitatea investițiilor și productivitatea muncii. Al treilea grup reflectă atractivitatea relativă a ratei de creștere a pieței și caracteristicile consumatorilor. Luate împreună, aceste variabile reprezintă 65 până la 70 la sută din opțiunile de profitabilitate ale afacerilor chestionate. Scopul unui proiect PIMS este de a aplica această experiență la probleme strategice specifice. Aceste întrebări includ:

• * Ce nivel flux de fonduri iar profitul este „normal” pentru acest tip de întreprindere, având în vedere mediul lor de piață, poziția competitivă și strategia utilizată?
• * Dacă afacerea continuă, ce cotă de piață și rezultat al profitabilității ar trebui să fie așteptate în viitor?
• * Cum vor afecta schimbările de strategie acest rezultat?
• * Cum au obținut rezultate întreprinderile din aceeași industrie sau din alte industrii, care funcționează în condiții similare și cu o poziție competitivă similară, folosind diferite tipuri de strategii?

Răspunsurile la aceste întrebări vor ajuta la evaluarea posibilelor alternative la elaborarea unei strategii.

Baza de date PIMS este reprezentată de o mare varietate de industrii, produse, piețe și regiuni geografice. Cele mai multe sunt situate în America de Nord, deși 600 din cele 2.800 de afaceri sunt situate în Marea Britanie, Europa și alte țări.

Rezultatele proiectului PIMS. Această analiză a găsit legături între strategie și performanța companiei. Aceste relații îi vor ajuta pe manageri să înțeleagă și să anticipeze impactul deciziilor strategice și al condițiilor de piață asupra performanței companiei. Următoarele sunt cele mai comune legături dintre strategie și performanță:

• * Pe termen lung, cel mai important factor care influenteaza eficienta diviziilor companiei va fi calitatea bunurilor si serviciilor companiei in raport cu competitorii sai.
• * Cota de piață și profitabilitatea sunt strâns legate.
• * Intensitatea mare a investițiilor afectează în mod activ profitabilitatea.
• * Multe afaceri – așa-numitele „câini” și „semne de întrebare” – fac profit, în timp ce multe „vaci de bani” nu.
• * Integrarea verticală este profitabilă doar pentru unele întreprinderi, pentru altele nu. Pentru companiile cu o cotă de piață mică, rentabilitatea investiției este mai mare atunci când gradul de integrare verticală este scăzut. Pentru întreprinderile cu cote de piață mai mari decât media, rentabilitatea investiției este cea mai mare, fie cu un nivel scăzut, fie, dimpotrivă, cu un nivel ridicat de integrare verticală.
• * Majoritate factori strategici care măresc rentabilitatea investiției au și un efect pozitiv asupra valorii pe termen lung a întreprinderii în viitor.

Limitările modelului PIMS. Unele elemente ale modelului PIMS au fost criticate, de la definirea metodelor de colectare a informațiilor și acuratețea datelor, până la conexiunile nerezonabile dintre acestea. Această critică este corectă și avertizează asupra necesității utilizării cu atenție a rezultatelor obținute. Analiza PIMS poate oferi utilizatorului un fals sentiment de precizie și previziune. Ar trebui privit ca o sursă suplimentară de idei pentru planificarea strategică, împreună cu propria experiență, opinii și analize.

Uz practic. Argumentul că structura industriei, poziția competitivă a întreprinderii, structura cost/profit/investiție a acesteia și strategiile competitive pe care le folosește au un impact semnificativ asupra profitabilității are un puternic atractiv intuitiv.

Practicienii știu că a fi lider de piață dominant pe o piață în creștere, cu oportunități atractive de venit și cerințe moderate de investiții va aduce randamente mari. Pe de altă parte, o companie aflată în a treia sau a patra poziție competitivă pe o piață matură cu o rată scăzută de rentabilitate va experimenta profit sau pierdere scăzută. PIMS arată că acești indicatori structurali afectează semnificativ profitabilitatea întreprinderii și că companiile ar trebui să caute structuri și poziții competitive care să le ofere un avantaj de profit.

Analiza SWOT

SWOT este o metodă de analiză în planificarea strategică, care constă în împărțirea factorilor și fenomenelor în patru categorii: Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități și Amenințări.

Această analiză este un element necesar al cercetării, o etapă preliminară obligatorie în elaborarea oricărui nivel de planuri strategice și de marketing. Datele obținute în urma analizei situaționale servesc drept elemente de bază în dezvoltarea scopurilor și obiectivelor strategice ale companiei.

• 1. Lista punctelor forte și punctelor slabe.
• 2. Enumerarea oportunităților și amenințărilor.

• 1. Descrierea detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe.
• 2. Descrierea detaliată a oportunităților și amenințărilor.

În etapa următoare, oportunitățile și amenințările identificate în timpul analizei sunt împărțite în trei grupe în funcție de prioritate, nevoia de concentrare a eforturilor și fondurilor și minuțiozitatea monitorizării.

Etapa finală este formularea principalelor direcții strategice, ținând cont de importanța acestora.

Rezultatele obţinute sunt formulate în strategia companiei, scopurile şi obiectivele acesteia. Despre acest tip de analiză vom vorbi mai târziu.

Analiza PEST

(denumit uneori STEP) este un instrument de marketing conceput pentru a identifica aspectele politice (politice), economice (economice), sociale (sociale) și tehnologice (tehnologice) ale mediului extern care afectează afacerile companiei (Fig. 7)

Politica este studiată pentru că reglează puterea, care la rândul ei determină mediul companiei și achiziția de resurse cheie pentru activitățile acesteia. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru funcționarea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea motivele schimbărilor și pierderilor de pe piață, precum și apariției de noi produse.

Analiza se realizează după schema „factori-întreprindere”. Rezultatele analizei sunt întocmite sub forma unei matrice, al cărei subiect sunt factorii macromediului, predicatul este puterea influenței lor, evaluată în puncte, ranguri și alte unități de măsură. Rezultatele analizei PEST fac posibilă evaluarea situației economice externe în sfera producției și activitati comerciale.

tabelul 1

matricea lui Ansoff.

Matricea Ansoff a fost dezvoltată încă din anii 50 ai secolului XX. economistul american I. Ansoff. Matricea determină strategiile de creștere ale companiei, ținând cont de noutatea pieței și de noutatea produsului. În funcție de combinația diferitelor combinații de produse și piețe, sunt posibile următoarele strategii:

• 1) penetrare pe piață: produs vechi pe piața existentă. Această strategie poate fi evaluată după volumul vânzărilor și probabilitatea riscului. Acești indicatori sunt calculați ținând cont de valoarea costurilor posibile pentru implementarea strategiei alese. Sunt necesare costuri agregate pentru a atrage potențiali clienți; crearea de avantaje competitive; stimularea vânzărilor și creșterea potențialului de servicii; 2) dezvoltarea pieței: produs vechi pe o piață nouă. Această strategie presupune eforturi de marketing pentru promovarea produsului existent pe noi piețe de vânzare prin promovarea mărcii, utilizarea etichetării și crearea unui nou sistem de distribuție fiabil;
• 3) dezvoltarea produsului: un produs nou pe vechea piață. Promovarea unui produs nou pe o piață veche existentă este asociată cu un grad ridicat de risc și necesită costuri semnificative pentru pătrunderea pe piața tradițională, organizarea unei prezentări, demonstrarea unui produs nou, consultarea atentă și publicitatea convingătoare;
• 4) diversificare: produs nou pe o piață nouă. Această strategie presupune inițial dezvoltarea deciziilor de planificare și management în domeniul inovației de bunuri și servicii, determinarea gradului de cerere nesatisfăcută pentru un nou produs, a unei posibile cote de piață și a nivelului de risc al eforturilor de marketing pentru publicitate, stimulente, brand. promovarea şi formarea opiniei publice în public-țintă cumpărători.

Analiza strategica

Introducere

2.1 Analiză externă

2.2 Analiză internă

3.1 TOCILAR- analiza

3.2 MatriceBCG

3.3 Metoda lui Porter

3.4 DECALAJ - analiza

3.5 ETAPA - analiza

Bibliografie

Introducere

1. Scopurile și obiectivele analizei strategice

Există puncte de vedere diferite asupra obiectivului principal urmărit de analiza strategică. Dar, desigur, toate aceste opinii sunt de natură înrudită și diferă unele de altele doar printr-un anumit accent pe anumite domenii. În general, se poate afirma că scopul principal al analizei strategice este de a forma o înțelegere a factorilor cheie care afectează bunăstarea prezentă și viitoare a afacerii și, în cele din urmă, determină alegerea strategiei. Mai simplu spus, căutarea factorilor succesului strategic al companiei. Această atitudine este esența analizei strategice, ea, de fapt, acționează ca o atitudine metodologică fundamentală a analizei strategice.

Pe parcursul studiului, analiza strategică se confruntă cu mai multe sarcini care sunt deja de natură mai aplicată. Analiza atinge cele mai revelatoare aspecte ale vieții companiei. Astfel, sarcinile analizei strategice pot fi împărțite în grupuri care sunt concentrate în jurul problemelor cheie.

La efectuarea unei analize strategice se efectuează un studiu al mediului intern și extern al companiei.

Compania, pe care cercetătorul „o supune” analizei strategice, este privită de el ca un fenomen care are o dublă natură. În primul rând, compania este gândită ca un fel de sistem închis, cu trăsături individuale, distinctive: are propria sa structură, propriul potențial, un anumit număr limitat de resurse specifice, niște indicatori financiari. În acest caz, analiza strategică operează cu sfera "Mediu intern" companiilor. Prin această abordare, principalul rezultat ar trebui să fie o înțelegere a organizării proceselor de management și planificare în cadrul companiei, a mecanismelor generale ale existenței acesteia (companii).

În al doilea rând, în analiza strategică, o companie este înțeleasă ca element constitutiv al unui macrosistem (cluster, piață regională, națională sau globală) - aici natura legăturilor sale de industrie, indicatorii macroeconomici ai locației în care se află compania, structura și starea piețelor, mediul de afaceri etc. .p. Adică atingem sfera "Mediul extern" viata companiei. Este important pentru noi să înțelegem în ce condiții trebuie să funcționeze compania și cum se stabilesc relațiile sale cu acest mediu, partenerii, furnizorii și concurenții. În același timp, analiza strategică ar trebui să vizeze în primul rând identificarea aspectelor macrosistemului care sunt semnificative pentru o anumită afacere. De exemplu, un producător de îmbrăcăminte pentru femei este puțin probabil să fie interesat de materiale despre tendințele raportului în ordinea de apărare a statului. Domeniile prioritare de cercetare ar trebui înțelese a priori, adică ar trebui identificate chiar înainte de începerea analizei strategice - bazate pe simțul comun al afacerilor și alfabetizarea economică de bază și înțelegerea afacerilor.

Componentele analizei strategice (SOB - Strategic Business Area)

2.1 Analiză externă

Analiza externă include analiza consumatorilor, a concurenței, a pieței și a incertitudinilor.

Componentele analizei externe

După ce segmentarea a fost efectuată și înțelegem cu ce procese de afaceri ar trebui să lucrăm, putem trece la o analiză strategică externă. Ar trebui să înceapă cu analiza consumatorilor, pentru că în cele din urmă comportamentul consumatorilor este cel care determină succesul afacerii în ansamblu - consumatorii „votează cu rubla” pentru anumite produse sau servicii, le cumpără, le recomandă prietenilor și cunoscuților. , uneori participând direct la distribuția de mărfuri (cum se întâmplă cu clienții unor companii de parfumerie care distribuie produse prin cataloage).

Pentru a determina cum să ne comportăm cu consumatorii, într-o analiză externă strategică, trebuie să aflăm care dintre consumatori este cel mai mare. Ar trebui să ne concentrăm pe retail sau să lucrăm pe principiul b2b. Rețineți că cei mai mari consumatori nu sunt întotdeauna cei mai profitabili (ceea ce se vede clar în exemplul băncilor, unde clienții privați de masă reprezintă o mică parte din profitul total). Prin urmare, este foarte important pentru noi să înțelegem care sunt cei mai profitabili clienți ai companiei.

Dar nu suntem mulțumiți doar de starea pieței în acest moment. Pentru orice om de afaceri care priveste in viitor, pare esential sa selecteze cei mai promitatori clienti. Acest lucru ne va permite să reevaluăm deja acum atitudinea față de această categorie de consumatori și să adoptăm atitudinea organizatorică și adecvată. solutii tehnologice.

Trebuie remarcat separat că, în cursul studiului masei consumatorilor, va fi logic să se evidențieze grupuri specifice din ele care diferă unele de altele într-un anumit set de caracteristici, cu excepția participării directe la achiziționarea de bunuri. (adică amploarea cheltuielilor). Pentru a le segmenta în ansamblu, pot fi utilizate criterii precum caracteristicile produsului, tipul de organizație, loialitatea clienților, locația geografică, sensibilitatea la preț și utilizarea produsului.

Motivația consumatorului se încadrează în două scale opuse: nevoi satisfăcute și nesatisfăcute.

În ansamblul nevoilor satisfăcute, este necesar să se studieze separat care elemente ale produsului sunt apreciate de consumator ca fiind cele mai semnificative; care sunt obiectivele reale ale consumatorilor, de ce cumpără acest produs sau serviciu; segmentează-le cât mai mult, ținând cont de un studiu aprofundat al priorităților motivaționale; ceea ce împinge consumatorii să schimbe prioritățile în stabilirea prețurilor produselor și a consumului.

În mod logic, și mai important este studiul nemulțumirii consumatorilor. Aici trebuie să înțelegem de ce consumatorii au fost nemulțumiți. Pentru a face acest lucru, este necesar să se afle motivele refuzului consumatorilor de la produsul sau serviciul, modul în care decizia consumatorilor a fost influențată de diverse incidente în relația cu furnizorul produsului sau serviciului și de ce aceste incidente au devenit posibil. Unele dintre nevoile lor nesatisfăcute consumatorii le pot determina pe cont propriu, pentru a determina unele - ei, din păcate, sunt peste puterea lor. Trebuie să încercăm să facem distincția între aceste două tipuri de nevoi.

În cele din urmă, trebuie să înțelegem ce nevoi reprezintă puncte de cotitură pentru acești consumatori. Rezultatul studierii consumatorilor ar trebui să fie o idee structurată a principiilor și obiectivelor comportamentului lor, ar trebui să învățăm să anticipăm dorințele consumatorilor, să ne putem „juca” cu interesele lor.

Saturația mediului concurențial și comportamentul principalilor concurenți sunt întotdeauna unul dintre cei mai importanți factori care determină succesul unei anumite afaceri. Adesea, condițiile concurenței, și nu dorințele și alegerile consumatorilor, îi obligă pe antreprenori să ia anumite măsuri, care sunt adesea foarte nepopulare.

În primul rând, trebuie să înțelegem cine sunt principalii concurenți ai GSS pe această piață în ansamblu. Aici este important pentru noi să stabilim cine, în principiu, este capabil să concureze cu un anumit produs sau serviciu. Deci, pentru transportatorii aerieni, concurenții nu sunt doar aceleași companii aeriene, ci și tipuri diferite transport terestru și pe apă sau conducte, atunci când este vorba exclusiv de mărfuri. Este necesar să se prevadă cine poate intra potențial pe această piață, are astfel de planuri. De exemplu, intrarea Microsoft Corporation cu produsul său unic a devenit un fel de șoc pentru participanții pieței consolelor de jocuri. Această decizie a conducerii companiei americane a influențat foarte mult structura afacerii în ansamblu și a forțat multe companii japoneze să caute noi avantaje competitive în lupta pentru consumatori.

Dar este, desigur, important să studiem istoria afacerii în sine. Trebuie să fim conștienți de cine concuram de obicei, cine este un jucător slab, dar potențial periculos, care este gata să intre pe piață cu un produs de înlocuire. Înțelegerea acestor factori face posibilă anticiparea pericolelor pieței și luarea măsurilor de precauție proactive. De exemplu, miopia producătorilor americani de oțel în ceea ce privește concurența cu aluminiul a dus industria la o criză profundă. Dar a fost deja posibil să înțelegem tendința periculoasă când aluminiul a început să preia piața de ambalare a băuturilor din oțel. Ar trebui să încercăm să segmentăm concurenții, să vedem care dintre ei pot fi combinați în grupuri strategice în funcție de activele, competențele, metodologia, piețele, strategiile, etc.

De asemenea, trebuie să înțelegem ce fel de noi concurenți poate avea compania, care sunt barierele actuale de intrare în industrie și cum să ne construim propria strategie pentru noii jucători. Există multe opțiuni de comportament aici - de la crearea unor dificultăți suplimentare la intrarea într-o afacere (prin coluziune a cartelurilor cu jucătorii existenți sau din motive obiective) până la stabilirea unei cooperări active cu startup-uri.

Atunci când evaluăm concurenții, ne concentrăm pe un set de indicatori precum:

Obiective și strategii Structura costurilor și beneficii pentru această structură Imagine și poziționare Puncte tari și puncte slabe ale „Chips-urilor” (inovație, management, slăbiciunile noastre strategice) Eficiență în ceea ce privește competențele și utilizarea activelor Succesul afacerii în general

Desigur, cea mai importantă etapă în analiza mediului extern este analiza pieței în care este prezentă firma sau în care urmează să intre. Analiza pieței, de fapt, vă va ajuta să determinați condițiile în care va trebui să jucați în viitor. După cum se spune: „Ei nu merg la mănăstirea altcuiva cu propria lor hrisovă”. Pe de altă parte, în timp, compania poate începe să dicteze condițiile pieței însăși, așa cum sa întâmplat, de exemplu, cu deja menționatul Microsoft.

În același timp, trebuie să începem analiza pieței studiind starea generală a industriei care ne interesează. Această abordare ne va permite să înțelegem în ce stadiu al migrației valorii se află un anumit produs, care modele de afaceri sunt considerate în prezent cele mai de succes și mai eficiente.

Trebuie să identificăm principalii indicatori macroeconomici ai industriei și pieței pentru a înțelege principala tendință de dezvoltare a acesteia. Investigați mediul competitiv, în care conceptul lui Porter de „mediu competitiv” ne va ajuta foarte mult.

Profesorul Porter de la Harvard Business School sugerează că există mai mulți factori interrelaționați care influențează nivelul și tipul concurenței. În primul rând, este puterea cumpărătorului, care constă în faptul că cumpărătorul este cel care ia decizia finală cu privire la alegerea unui anumit produs. Cumpărătorii, în măsura rafinamentului și conștientizării lor, pot crea diverse uniuni de consumatori care vor controla calitatea produselor etc.

În al doilea rând, puterea furnizorilor este cea care determină viteza de creare a produsului final, influențează costurile companiei și constituie un avantaj competitiv important al fiecăruia dintre jucătorii lor de pe piață. Infrastructura dezvoltată a furnizorilor permite organizarea unei producții foarte eficiente. Adesea, tocmai pentru a menține relațiile cu furnizorii marile afaceri sau autoritățile regionale recurg la inițiativele de cluster. Gruparea industriei a devenit un instrument influent pentru atragerea producătorilor de componente auto în regiune pentru Europa de Est.

În al treilea rând, există amenințarea cu apariția de noi concurenți pe piață asociată activității tinerilor antreprenori sau reorientarea jucătorilor de pe piețele vechi către piețele noi. În funcție de bariera de intrare în industrie, noii intrați pot provoca daune mai mult sau mai puțin foștilor membri ai industriei.

În al patrulea rând, înlocuitorii sau înlocuitorii reprezintă o amenințare majoră pentru industrie. Apariția unor înlocuitori mai mult sau mai puțin scumpi sau de mai bună calitate este adesea „măturată” de la picioarele ortodocșilor din industrie. Astfel de șocuri au fost la un moment dat inventarea plasticului sau începutul productie industriala cauciuc.

De asemenea, atunci când analizăm piața, putem aplica analiza STEEPG. Luați în considerare pozițiile competitive ale marilor producători, alianțe și asociații. După aceea, ar trebui să facem o analiză detaliată a potențialilor noștri concurenți și să aflăm factorii cheie ai succesului lor pe această piață.

O atenție deosebită trebuie acordată amenințărilor și oportunităților pieței, atât cele care sunt destul de evidente, cât și cele care la prima vedere sunt ascunse vederii. De exemplu, producătorii de petrol au fost șocați de inventarea producției cu economie de energie și a stocării pe termen lung a energiei după criza petrolului din anii '70. Cu toate acestea, chiar și acum ei repetă greșelile din trecut, pierzând din vedere faptul că dezvoltarea intensivă a tehnologiilor de consum alternativ de energie le poate întuneca viitorul fără nori. Analiza industriei ar trebui completată cu concluzii despre atractivitatea sa generală și perspectivele de dezvoltare în viitor.

Deci, analiza pieței constă în identificarea unor caracteristici precum:

Dimensiunea actuală și creșterea Rentabilitatea acestei afaceri Structura costurilor Sistemul de distribuție și distribuție Principalele tendințe ale pieței Prognoza condițiilor pieței pe termen scurt, mediu și lung Factori cheie de succes pe piață

De asemenea, deși pare a fi foarte complex și costisitor ca organizare și timp, ar trebui să facem o analiză a exploziilor neprevăzute de activitate din domeniul nostru de activitate. În termeni cei mai generali, această analiză ne va permite să ne pregătim din timp pentru a lua măsuri adecvate pentru posibilele surse de pericol. Astfel de surse pot fi pentru afaceri:

Tehnologie (de exemplu, apariția noilor tehnologii de la concurenți) Puterea (de exemplu, decizia de naționalizare a anumitor industrii) Economia (de exemplu, stresul economic global) Cultura (de exemplu, incapacitatea de a vinde un produs într-o anumită locație culturală) ) Demografie (de exemplu, modificări ale structurii de vârstă a consumatorilor)

După ce am identificat cele mai semnificative tendințe, amenințări și oportunități, putem începe să scriem scenariile probabile pentru dezvoltarea circumstanțelor. De regulă, scripturile sunt scrise fie pentru un anumit eveniment (de exemplu, apariția unui nou produs înlocuitor), fie conform formatului „favorabil” - „probabil” - „negativ”.

2.2 Analiză internă

De fapt, analiza mediului intern al întreprinderii diferă puțin de principiile utilizate în analiza mediului extern. Dar în această etapă a analizei interne, compania însăși devine obiectul cercetării. În acest caz, toate domeniile unei întreprinderi active sunt luate în considerare:

organizare si management; producție; marketing; contabilitate și finanțe; managementul personalului.

Scopul analizei interne este identificarea situației strategice din cadrul întreprinderii, care caracterizează starea actuală a afacerii și utilizarea diferitelor resurse.

Scopul principal al analizei financiare este de a studia parametrii și ratele financiare cheie. Are scopul de a oferi o imagine obiectivă starea financiara companii: profit și pierdere, decontări cu creditorii, lichiditate, stabilitate etc. Adică analiza financiară a unei întreprinderi este o anumită metodă de înțelegere a mecanismului financiar al unei companii, a proceselor de formare și utilizare a resurselor financiare pentru funcționarea acesteia. și activități de investiții. Rezultatul analizei financiare este evaluarea bunăstării financiare a companiei, rata de rotație a întregului capital, profitabilitatea fondurilor utilizate.

Analiza financiară, ca parte a analizei strategice, pe lângă descrierea stării actuale, atinge sfera perspectivei istorice. Mai simplu spus, una dintre sarcinile analizei financiare este de a studia dinamica schimbărilor în parametrii economici ai unei companii.

Analiza financiară este cea mai simplă din punct de vedere al implementării, întrucât se ocupă de indicatorii statistici ai activităților companiei. Prin urmare, este destul de logic ca baza inițială a analizei financiare să fie datele contabilitateși raportare. Metoda de bază de analiză situațiile financiare Este o metodă deductivă, adică trecerea de la general la particular. În cursul unei astfel de analize, succesiunea istorică și logică a faptelor și evenimentelor economice, direcția și puterea influenței lor asupra rezultatelor activităților ar trebui reproduse.

Există 6 metode principale de analiză a datelor financiare:

Analiza orizontală analiza verticală analiza tendințelor metoda de analiză comparativă a raporturilor financiare analiza factorială

Principiu analiza orizontală(numit uneori temporar) este simplu, constă în compararea fiecărui element de raportare cu indicatori similari din perioada anterioară. Esenta analiza verticală(sau structural) este determinarea structurii indicatorilor financiari finali cu determinarea impactului fiecărui element de raportare asupra rezultatului în ansamblu.

Analiza tendințelor- aceasta este o comparație a fiecărui element de raportare cu un număr de perioade anterioare și definirea unei tendințe, adică tendința principală în dinamica indicatorului, curățată de influențele aleatorii și de caracteristicile individuale ale perioadelor individuale. Cu ajutorul unei tendințe, se formează valorile posibile ale indicatorilor în viitor și, prin urmare, se efectuează o analiză anticipată, predictivă.

Analiza comparativa(spațială) este o analiză a indicatorilor de raportare agregați pentru indicatorii individuali ai companiei, filialelor sale, diviziilor, atelierelor. Dar analiza comparativă poate fi și externă, adică o analiză a performanței unei firme date cu performanța concurenților, cu media industriei și datele economice medii generale.

Metoda ratelor financiare(metoda indicatorilor relativi) este utilizată pe scară largă în practica analizei financiare. Constă în calcularea rapoartelor numerice forme diferite raportare, determinând relația dintre indicatorii individuali de raportare. Indicatorii relativi (coeficienții) se împart în două tipuri: coeficienți de distribuție și coeficienți de coordonare. Coeficienții de distribuție sunt utilizați în cazurile în care este necesar să se determine cât de mult dintr-un anumit indicator absolut este din totalul grupului de indicatori absoluti care îl include. Coeficienții de distribuție și modificările acestora pt perioadă de raportare joacă un rol important în studiul preliminar al stării financiare a firmei. Coeficienții de coordonare sunt utilizați pentru a exprima relația dintre indicatori absoluti esențial diferiți ai stării financiare care au semnificații economice diferite.

Baza analiza factorilor sunt indicatorii (ratiile) relativi obţinuţi prin aplicarea metodei indicatorilor financiari. Analiza factorilor constă în analiza influenţei factorilor individuali asupra indicatorului efectiv. Analiza factorială poate fi directă, adică împărțirea indicatorului efectiv în părțile sale componente și invers, atunci când elementele individuale sunt combinate într-un indicator eficient comun.

Conceptul de competitivitate este esențial în activitățile oricărei companii. Este larg răspândit și folosit în aproape toate disciplinele științifice care sunt legate de afaceri într-un fel sau altul. Totuși, conceptul de competitivitate nu are o definiție general acceptată, atunci când se formează conținutul său în ansamblu. Există două tradiții de înțelegere a competitivității, ele diferă doar prin subiectul concurenței. Prima ia ca subiect produsul și activitățile care însoțesc implementarea acestuia, adică competitivitatea companiei nu este altceva decât suma competitivității elementelor sale. O altă tradiție consideră o companie ca subiect al concurenței, prin urmare conceptul de „competitivitate a unei companii” are caracterul unei soluții țintite la problema vânzării unui produs într-o situație specifică, adică competitivitatea unei companii este capacitatea de a să fie mai bun decât alți participanți pe o anumită piață în ceea ce privește unii indicatori de performanță pe o anumită perioadă.

De fapt, vedem două laturi ale competitivității: concentrarea pe mediul intern al companiei și concentrarea pe mediul extern. Dar în această etapă a analizei strategice ne interesează doar mediul intern al companiei. De fapt, analiza are ca scop identificarea acelor proprietăți unice ale companiei care îi permit și vor permite, în dezvoltarea lor, să asigure succesul afacerii și competitivitatea pe termen lung în fiecare dintre domeniile strategice de afaceri în viitor. De fapt, aceste proprietăți sunt factorii cheie de succes. Acum vedem că în etapa analizei interne, analiza competitivității este egală cu analiza factorilor cheie de succes. Trebuie remarcat faptul că succesul în lupta competitivă este posibil doar cu o combinație a acestor două componente ale competitivității.

Deci, luați în considerare cel mai mult grupuri generale factorii cheie ai succesului.

Analiza lanțului valoric este unul dintre cele mai eficiente instrumente de analiză a mecanismului de diferențiere a utilității și costurilor, precum și de identificare a relației dintre acestea. Această analiză arată contribuția fiecărui tip de activitate la rezolvarea principalelor sarcini ale companiei. Analiza lanțului valoric oferă direcție pentru eforturile industriei de a crește satisfacția clienților fără costuri suplimentare.

Activitățile companiei sunt împărțite în:

Tipuri principale (achiziție, conversie la mărfuri, distribuție, marketing, vânzări și servicii) Tipuri auxiliare (Aceste vizează sprijinirea principalelor activități. Acestea includ: management generalși infrastructură, asigurând achizițiile în timp util; dezvoltarea tehnologiei și proceselor; selectia, crearea si managementul personalului; planificare și finanțare).

Pentru a forma avantajele competitive ale companiei, se realizează o analiză comparativă a întregului lanț valoric și a lanțurilor valorice ale concurenților. Pe baza rezultatelor analizei se stabilește posibilitatea determinării costurilor prin abandonarea activităților care nu au participat la crearea de valoare. Trebuie remarcat faptul că orice element al lanțului valoric poate deveni o sursă de avantaj competitiv.

Analiza relevă care stadii de creare a valorii reprezintă cea mai mare parte a costurilor totale. Reducerea costurilor în etapele cheie ale creării de valoare înseamnă crearea unui avantaj competitiv ridicat, fie că are ca scop reducerea prețurilor sau consolidarea imaginii.

Scopul principal al analizei lanțului valoric este nevoia de a se concentra pe procesele de afaceri care creează valoare și de a externaliza restul proceselor de afaceri.

Rezultatele analizei lanțului valoric

3. Instrumente de analiză strategică

Cheia succesului oricărei analize date este alegerea corectă a instrumentelor pentru implementarea acesteia. Instrumentele alcătuiesc corpul de analiză, ne permit să investigăm fenomenele care ne interesează pe plan practic și să obținem rezultatele potrivite.

Desigur, pentru fiecare companie setul de instrumente va fi diferit, deoarece depinde direct de sarcinile atribuite analiștilor. Cu toate acestea, există o listă cu cele mai populare și reputate instrumente care sunt potrivite pentru utilizare în majoritatea cazurilor. Acestea includ: benchmarking, analiza SWOT, analiza STEP, matricea BCG, matricea McKinsey, studiul lanțului valoric, ciclul de viață, metoda Porter și altele. Vom încerca să vorbim pe scurt despre cele mai interesante dintre ele aici.

Unul dintre modelele raportului dintre tipurile de analiză strategică (, analiza SWOT: probleme de practică și aplicare. // Îmbunătățirea mecanismelor instituționale în industrie. - Novosibirsk, 2005).

3.1 TOCILAR- analiza

Acest tip de analiză vizează studiul agregat al modului în care factorii interni în construirea unui anumit model de procese de afaceri (slab și punctele forte companii) și studiul factorilor externi: amenințări la adresa afacerilor și oportunități pe care le oferă mediul macro.

În general, o analiză SWOT ajută la înțelegerea:

Își folosește compania avantajele distinctive pentru a concura și, dacă nu încă, care sunt punctele forte ale companiei care ar putea deveni avantajele sale distinctive pe piață? Sunt punctele slabe ale companiei vulnerabilitățile sale și există oportunități de ajustare? Ce oportunități oferă unei companii șansa de a reuși să-și valorifice abilitățile și accesul la resurse? De ce amenințări ar trebui să se preocupe cel mai mult managementul și ce acțiuni strategice ar trebui luate?

Vom aminti, de asemenea, barierele tipice care îi împiedică pe manageri să folosească această tehnică în procesul de analiză strategică și care indică o slabă înțelegere a esenței analizei SWOT. Există trei bariere principale în calea utilizării competente și eficace a acestei tehnici:

Metodic - asociat cu metodologia de realizare a unei analize SWOT și rezumarea rezultatelor acesteia. Informațional - datorită complexității suportului informațional pentru această tehnică. Managerial – determinat de posibilitățile și limitările de utilizare a rezultatelor analizei SWOT în procesul strategic.

3.2 MatriceBCG

Urmând această logică, toate produsele companiei pot fi amplasate într-un avion. Diametrul unui cerc este o expresie valorică a volumului de producție a unui anumit produs.

Profiturile generate din exploatarea vacilor de numerar ar trebui utilizate pentru a finanța dezvoltarea unor potențial profitabile, dar neprofitabile din cauza volume mici eliberare, „semne de întrebare” să crească din ele „stele” Mâine... „Câinii” trebuie adormiți imediat.

Urmând acest sistem rațional, compania învață să se finanțeze. Această abordare este deosebit de atractivă pentru planificatorii corporativi, deoarece permite fânului să fie dependent de piața de capital. În realitate, „câinii” mănâncă toți banii companiei, „semnele de întrebare” primesc instrucțiuni valoroase în loc de finanțare, iar „vacile” sunt epuizate doar pentru a fi cheltuite „uscate” (este clar că orice motivație din partea managerilor de proiect este „vacile”. ” se reduce la zero).

Analiza matricei BCG vă permite să răspundeți la întrebarea: merită să păstrați atât de multe produse și capacități diverse într-o singură companie? Nu ar fi mai logic să evidențiem „vacile” drept întreprinderi mature, solide, finanțate în principal prin datorii, iar „semnele de întrebare” ca start-up-uri inovatoare cu predominanța capitalului propriu? Subtilitatea este că atunci când conducerea companiei începe să aloce independent resurse între departamente, face inevitabil greșeli.

De exemplu, la sfârșitul anilor 1980, Stern Stewart a realizat un studiu al practicii de restructurare financiară a companiilor americane, care a relevat că separarea „vacilor” și a „semnelor de întrebare” crește valoarea totală de piață a companiilor divizate. F. Lichtenberg, profesor la Columbia University School of Business, a ajuns la concluzii similare.

Să avertizăm imediat despre alte dificultăți asociate cu matricea BCG. În primul rând, utilizăm ipoteza că cota de piață este direct corelată cu marjele de profit. Acest lucru este valabil mai ales pentru producția de înaltă tehnologie și costisitoare. În al doilea rând, utilizarea matricei BCG este potrivită pentru activități de planificare, mai degrabă decât unități de afaceri, mai degrabă decât produse. În al treilea rând, matricea BCG presupune că departamentele lucrează îndeaproape în cadrul aceleiași companii, ceea ce nu este întotdeauna cazul. Uneori este foarte dificil să „forțezi” departamentele să lucreze împreună: din cauza fragmentării teritoriale, a diferitelor metode de management sau a diferențelor tehnologice. Și, în cele din urmă, în al patrulea rând, această matrice încă conduce la o simplificare vizibilă a proceselor de afaceri. De exemplu, absența „câinilor” în lista de produse poate speria unii clienți etc.

În general, utilizarea oricărui instrument de analiză strategică este cel mai bine completată de utilizarea unor instrumente similare și fii foarte prudent.

3.3 Metoda lui Porter

Această metodă constă în identificarea a șase forțe principale care afectează afacerea.

Rețineți că inițial forța a șasea nu a fost inclusă în conceptul lui Porter. În prezent, include o varietate de factori de influență. De exemplu, pentru Intel, o astfel de forță este de facto Microsoft.

3.4 DECALAJ - analiza

3.5 ETAPA - analiza

4. Rezultatele analizei strategice

Bibliografie

1. G. Mintzberg, B. Alstrand, D. Lampel. Școli de strategii. Sankt Petersburg, „Petru”, 2001

2. M. Porter. Strategia competitivă... M., „Alpina Business Books”, 2005

3. K. Stern, J. Stock Jr. Strategii care funcționează. M., „Mann, Ivanov și Ferber”, 2005

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Analiza strategică a stării companiei. Determinarea factorilor cheie ai succesului competitiv. Parametrii de bază ai analizei SWOT și varietăți de analiză PEST. Analiza mediului extern al companiei OJSC „Avtovaz”. Analiza SWOT în sistemul de management strategic.

lucrare de termen adăugată 14.04.2015


Conceptul, sensul și factorii mediului intern și extern al organizației. Direcții de analiză a mediului intern și a macromediului. Analiza SWOT, SNW și PEST. Menținerea potențialului intern al OJSC „Belcard” la nivelul corespunzător ca obiectiv al managementului strategic.

lucrare de termen adăugată 28.09.2014


Influența mediului extern și intern al Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC asupra alegerii strategiei de dezvoltare a acestei organizații. Metodologia de evaluare a mediului extern si intern. Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză a sistemelor pentru a selecta strategia de dezvoltare a unei organizații.

lucrare de termen, adăugată 31.05.2010


Analiza strategică: necesitate și esență. Analiza mediului intern al organizației și metode de implementare a acesteia. Analiza SWOT și analiza strategică SNW a mediului intern pe exemplul Samarenergo. Analiza factorilor mediului intern al întreprinderii investigate.

lucrare de termen, adăugată 05.12.2012


Conceptul și obiectivele principale ale analizei strategice a mediului extern, resurselor și capacităților competitive ale companiei. Metodologie de realizare a unei analize SWOT - determinarea punctelor forte și slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor emanate din mediul extern.

prezentare adaugata 24.01.2012


Elaborarea unui plan strategic pentru dezvoltarea SRL „ANKOR”: caracteristicile organizației; analiza portofoliului de afaceri folosind matrice BCG și Ansoff; evaluarea mediului extern al exploatației folosind tehnica STEP, modelul celor cinci forțe ale competiției și analiza SWOT.

lucrare de termen adăugată 27.03.2011


Conceptul pieței serviciilor, caracteristicile sale, structura. Analiza SWOT a organizației. Plan strategic. Analiza mediului extern. Macromediu. Anturaj. Baza analizei. Analiza cantitativa. Analiza mediului intern. Alegerea unei strategii. Rezultatele evaluării.

lucrare de termen adăugată 24.09.2008

Concept și niveluri de strategie

Alegerea strategiei organizației trebuie să se bazeze pe analiza nevoilor strategice existente și previzionarea viitoare ale consumatorilor, segmentarea strategică a pieței, prognozarea ciclurilor de viață ale produselor viitoare, prognozarea avantajelor competitive ale acestora.

În prezent, este necesar să se aplice o abordare de marketing la rezolvarea oricăror probleme de management strategic, și mai ales în stadiul formării strategiei unei organizații.

Strategia poate fi definită ca procesul de luare a deciziilor la cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaționale.

Analiza strategică este o activitate de management asociată cu stabilirea și implementarea unor obiective pe termen lung, menținând relații eficiente între organizație și mediul ei, îndeplinind în același timp obiectivele stabilite de capacitățile sale interne. Există cinci sarcini ale managementului strategic:

1) fundamentarea tipului de activitate comercială și formarea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea acesteia;

2) fundamentarea scopurilor si obiectivelor strategice pentru realizarea acestora;

3) rațiunea strategiei pentru atingerea scopurilor propuse;

4) justificarea planului strategic;

5) evaluarea performanței și justificarea modificărilor în planul strategic.

Aceste sarcini sunt strâns legate între ele și interdependente.

1) conducătorul celui mai înalt nivel de conducere;

2) conducătorii unităților de producție din anumite domenii de activitate;

3) managerii functionali ai unitatilor de productie;

4) conducătorii principalelor unități operaționale.

Într-o companie cu o singură afacere, analiza strategică se face la trei niveluri - manageri strategici de nivel superior, manageri funcționali și operaționali. În organizațiile mici, munca de management pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii este concentrată în mâinile câtorva directori.

Schiță de analiză strategică

Efectuarea unei analize strategice presupune o anumită ordine de lucru, incluzând aspecte organizatorice, colectarea, selecția și consolidarea informațiilor analitice în domeniile evaluării macroeconomice externe și micromediului intern al companiei.

În contextul globalizării proceselor economice, factorii externi nu pot fi luați în considerare izolat unii de alții. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii eficiente de dezvoltare a unei organizații se bazează pe trei componente: o înțelegere profundă a mediului competitiv, o evaluare reală a propriilor resurse și capacități, alegerea corectă a obiectivelor strategice și tactice. De aceea, dezvoltarea strategiei unei organizații trebuie să înceapă cu o analiză a mediului de marketing. Succesul pașilor următori în planificarea strategică și implementarea strategiei depinde de cât de corect este desfășurat.

Mediul macro de marketing pentru multe companii de astăzi este internațional. F. Kotler și K.L. Keller notează următorii factori globali ai macromediului, care acționează asupra organizației:

Accelerarea semnificativă a transportului internațional, dezvoltarea comunicațiilor și a tranzacțiilor financiare, ceea ce duce la o creștere bruscă a comerțului mondial și a investițiilor de capital;

Redresarea economică a unor țări asiatice;

Dorința participanților la blocurile comerciale de cooperare economică;

Probleme serioase cu datoria externă a unor țări, creșterea instabilității sistemului financiar internațional;

Importanța din ce în ce mai mare a tranzacțiilor de barter și tranzacții compensatorii în comerț internațional(comerțul contrar este o formă de troc în care o țară cere companiilor străine să-și cumpere bunurile în schimbul dreptului de a-și vinde bunurile pe teritoriul său);

Tranziția către o economie de piață în fostele țări socialiste, însoțită de privatizare pe scară largă;

Unificarea rapidă a stilurilor de viață cauzată de dezvoltarea comunicațiilor globale;

Deschiderea de noi piețe majore, și anume China, India, Europa de Est, țări arabe și America Latină;

Globalizarea corporațiilor transnaționale;

Creșterea numărului de alianțe strategice internaționale ale marilor corporații;

Intensificarea conflictelor etnice și religioase în unele țări și regiuni;