Precondiții pentru apariția managementului strategic. Concepte de management strategic Motivele apariţiei managementului strategic

management

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului întreprinderilor. Luați în considerare principalele grupuri de factori care au schimbat acest mediu.

Primul grup de factori se datorează tendințelor globale de dezvoltare a economiei de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale face posibilă diseminarea și primirea informațiilor la viteza fulgerului; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență crescută, resurse; accelerarea schimbărilor în mediu.

Al doilea grup de factori este o consecință a acelor transformări în sistemul de management al economiei ruse care au avut loc în timpul tranziției la un model de piață de management, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, stratul superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii pe termen lung și determinarea direcțiilor de dezvoltare a industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat. Se pot trata în diferite moduri ministerele sectoriale, organele de planificare deja inexistente, dar nu se poate nega că acestea din urmă, având o puternică rețea de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat practic întreaga sferă de lucru pentru a dezvolta direcții promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor transformându-le în planuri curente pe termen lung.care au fost comunicate de sus executanților. Sarcina conducerii întreprinderilor era de a îndeplini funcții operaționale de organizare a îndeplinirii acestor sarcini.

Ca urmare a eliminării rapide a acestui strat superior de management, combinată cu privatizarea, când statul a abandonat conducerea majorității covârșitoare a întreprinderilor, conducerea asociațiilor și firmelor au fost transferate automat toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare. Desigur, mentalitatea managerilor, întreaga organizare internă a întreprinderilor s-a dovedit a fi, în majoritatea cazurilor, nepregătită pentru acest tip de activitate.

Al treilea grup de factori care modifică mediul de activitate al întreprinderilor este asociat cu apariția unui număr mare de entități economice de diferite forme de proprietate. Un număr mare de lucrători nepregătiți pentru activități profesionale de management au intrat în domeniul antreprenoriatului. Acest lucru a necesitat asimilarea lor accelerată a teoriei și practicii managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care are și un caracter pur rusesc, se datorează situației socio-economice generale din perioada de tranziție de la economia planificată la economia de piață. O scădere prăbușitoare a producției, o restructurare radicală a economiei, neplăți masive, inflație, șomaj în creștere și alți factori negativi - toate acestea complică extrem de mult activitățile organizațiilor economice, indiferent de forma de proprietate, însoțite de un val în creștere de falimentele și alte fenomene negative.

Din toate acestea rezultă că atenția sporită acordată problemelor managementului strategic poate și trebuie să asigure funcționarea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător unii experți au înaintat teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre strategia de supraviețuire și abia apoi despre strategie.

De aceea este importantă întrebarea: când anume devine vitală recurgerea la strategie? Una dintre aceste condiții este apariția unor schimbări bruște în mediul extern al firmei. Acestea pot fi cauzate de: saturarea cererii, schimbări majore de tehnologie în interiorul sau în afara companiei, apariția neașteptată a numeroși noi concurenți etc.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu ajută la îndeplinirea provocărilor exploatării de noi oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă organizația nu are o singură strategie, atunci este posibil ca diferite departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente. Serviciul de vânzări va lupta pentru a revigora cererea anterioară pentru produsele companiei, unitățile de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor învechite, iar serviciul R&D va dezvolta produse noi bazate pe vechea tehnologie. Acest lucru va duce la conflicte, va întârzia reorientarea firmei și o va face neregulată și ineficientă. Este posibil ca reorientarea să fi început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea întreprinderii.

Într-o astfel de situație, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile:

Alegeți planificarea de creștere dorită dintre mai multe opțiuni;

Să direcționeze eforturile echipei în direcția corectă.

Alături de avantaje clare, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa. Astfel, acest tip de control, ca toate celelalte, nu are universalitate pentru utilizare în toate situațiile când se rezolvă orice probleme.

Managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și nu poate oferi o imagine exactă și detaliată. Imaginea viitoarei stări dorite a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru oricine, ce ar trebui să devină organizația după un timp, ce poziție să ocupe pe piață. iar în afaceri, ce fel de cultură organizațională ar trebui să aibă, în ce grupuri de afaceri ar trebui incluse etc. Împreună, acest lucru ar trebui să determine dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

Acest tip de management nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă în rezolvarea anumitor probleme sau în situații specifice.

Management strategic- este, mai degrabă, un anumit, filozofie sau ideologia afacerilor si management. Și fiecare manager individual îl înțelege și îl implementează în felul său. Desigur, există o serie de linii directoare, reguli și cadre logice pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și pentru planificarea strategică și implementarea strategiei. Totuși, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei, cu care conducerea trebuie să conducă organizația către obiective strategice; este un înalt profesionalism și creativitate a angajaților, asigurând legătura organizației cu mediul înconjurător, reînnoirea organizației și a produselor acesteia, implementarea planurilor actuale și, în final, implicarea activă a tuturor angajaților în procesul de găsire a cele mai bune modalități de a atinge obiectivele organizației sau firmei.

Este nevoie de o cantitate enormă de efort, timp și resurse pentru a stabili managementul strategic într-o organizație. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să se organizeze planificarea strategică, care în sine este fundamental diferită de dezvoltarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și costuri mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să țină evidența mediului și a includerii organizației în mediu. Marketing, relații publice etc. dobândesc o valoare excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

Consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. Într-un mediu în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, când noi oportunități de afaceri apar brusc și oportunități care au existat de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, însăși existența unei organizații devine adesea plata unei previziuni greșite și, în consecință, greșeli în alegerea strategică. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care urmăresc o cale incontestabilă de dezvoltare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În implementarea managementului strategic, accentul este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Este deosebit de important aici să creăm o cultură organizațională care să permită implementarea! strategie, construirea unui sistem de motivare și organizare a muncii, o anumită flexibilitate în organizare etc. În acest caz, în cadrul managementului strategic, procesul de execuție are un efect activ opus asupra planificării, ceea ce nu face decât să sporească semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație care posedă let! chiar și un subsistem foarte bun de planificare strategică, dar neavând premisele sau oportunitățile pentru crearea unui subsistem de execuție strategică, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic.

Evoluția sistemelor interne de management face posibilă înțelegerea faptului că sistemele succesive corespund (nivelului larg de instabilitate (incertitudine) mediului extern. De la începutul secolului s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe control asupra performanței (post factum) și management bazat pe extrapolarea trecutului.

Până acum, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control.

Primul tip se bazează pe determinarea poziției. Management bazat pe anticiparea schimbărilor, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea. Acest tip include planificarea pe termen lung și strategică, managementul prin selectarea pozițiilor strategice.

Al doilea tip este asociat cu un răspuns în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului, management bazat pe soluții flexibile de urgență. Acest tip include managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice, managementul prin semnale puternice si slabe, managementul in fata surprizelor strategice.

Alegerea unei combinații de sisteme diferite pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care operează. Alegerea sistemului de pozitionare se datoreaza noutatii si complexitatii sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza acestor sisteme de control face posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

Întrebări de control

1. Care sunt principalele motive și factori care au dus la creșterea rolului managementului strategic.

2. Formulați definițiile de bază ale conceptelor de „strategie” și „management strategic”.

3. Care sunt diferențele dintre managementul operațional și cel strategic?

4. Care sunt principalele dificultăți în implementarea managementului strategic?

5. Care sunt principalele niveluri ale managementului strategic.

6. Oferiți o descriere generală a strategiei.

7. Care sunt caracteristicile strategiei unităţilor individuale de afaceri?

8. Care sunt principalele tipuri de strategii funcționale.

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective asociate cu o creștere a ponderii incertitudinii și impredictibilității condițiilor de afaceri și a complexității mediului extern. Necesitatea supraviețuirii și dezvoltării organizației într-o condiții socio-culturale și economice în schimbare rapidă a impus îmbunătățirea și modificarea sistemelor și metodelor de management.

După ce a analizat modificarea sistemelor de management în funcție de condițiile activității antreprenoriale în țările cu economie de piață, I. Ansoff, specialist de seamă în domeniul managementului strategic, a identificat trei caracteristici principale ale instabilității mediului care afectează aceste schimbări: gradul de familiaritatea evenimentelor, rata schimbării și predictibilitatea viitorului. Fiecare nivel de instabilitate a mediului extern corespunde unei etape proprii în dezvoltarea sistemelor de management organizațional. Tabelul 1 prezintă principalele etape în dezvoltarea sistemelor și metodelor de management organizațional.

tabelul 1

Etapele dezvoltării sistemelor și metodelor de management

1. Management bazat pe control (bugetare). O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă. Prin această abordare, organizația este considerată ca un sistem închis, iar scopurile și obiectivele sale sunt considerate stabilite și rămân, ca și alte condiții de activitate, suficient de stabile pe o perioadă lungă de timp.Sistemul de management considerat se bazează pe controlul performanței, care include: managementul muncii (norme și standarde ale procesului de muncă), control financiar, bugetare curentă, planificare a profitului, managementul obiectivelor, planificarea proiectelor. Deoarece normele și standardele se bazează pe experiența trecută, acțiunile de control sunt asociate mai degrabă cu trecutul decât cu viitorul companiei.

Prima etapă în dezvoltarea sistemelor de management este asociată cu pregătirea planurilor financiare („elaborarea bugetelor” - bugetare), care s-au limitat doar la estimări financiare anuale pe articole de cheltuieli pentru diverse scopuri și planificarea curentă a producției și activităților economice. Au fost întocmite bugetele:

1) pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, producție, construcție de capital etc.);

2) pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației (departamente, fabrici etc.).

Sarcina lor principală era gestionarea costurilor. Planurile similare și modificările acestora mai servesc drept instrument principal pentru alocarea resurselor, precum și controlul intern asupra activităților financiare și de producție și economice curente.

2. Management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung) poate fi văzută ca răspunsul firmelor la ritmul accelerat al schimbărilor de mediu, când prognoza pentru vânzările firmei poate fi prezisă prin analogie cu tendințele predominante din trecut.

Principalul mecanism de implementare a acestui sistem de management este planificarea pe termen lung. , care presupune că viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendinţelor istorice de dezvoltare. Pe baza cifrelor țintei de vânzări, au fost determinate planuri funcționale pentru producție, marketing și aprovizionare. Apoi toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar al corporației.

La noi, această abordare era cunoscută sub denumirea de metoda „planificarea de la realizat”, când volumele de producție erau stabilite de sus, mai degrabă decât volumele vânzărilor. Ca într-o economie de piață.

3. Management bazat pe anticiparea schimbărilor (planificare strategică). A. Fayol, un clasic al științei managementului, nota: „a gestiona înseamnă a prevedea, iar a prevedea înseamnă aproape a acționa”. Pe măsură ce criza s-a intensificat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale. În condițiile unui nivel ridicat de instabilitate a mediului extern și concurență acerbă, singura modalitate de a prognoza în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare este planificarea strategică, al cărei principiu fundamental este acela de a asigura adaptabilitatea organizației la schimbările de mediu.

Principala diferență între planificarea pe termen lung și planificarea strategică este interpretarea viitorului. În planificarea strategică, nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat o repetare a trecutului. Principiul inițial al planificării se schimbă - a merge de la viitor la prezent și nu de la trecut la viitor.

În sistemul de planificare strategică, extrapolarea este înlocuită cu o analiză strategică detaliată, care leagă perspectivele de dezvoltare și obiectivele organizației între ele pentru a dezvolta o strategie. În analiza strategică, o atenție deosebită se acordă factorilor de dezvoltare macroeconomică, factorilor socio-demografici, ultimelor evoluții tehnologice.

Această abordare presupune integrarea planurilor financiare și pe termen lung în sistemul de planificare strategică, care stabilește două grupe de sarcini. În primul rând, pe termen scurt, calculat pentru implementarea curentă a programelor, bugetelor, orientând diviziile operaționale ale organizației în activitatea lor zilnică. Un alt grup de sarcini este strategic, care pune bazele rentabilității viitoare. Astfel de sarcini nu se încadrează bine în sistemul operațiunilor curente și necesită un sistem de execuție separat bazat pe managementul proiectelor. Sistemul de execuție strategică necesită și un sistem de control separat, specific.

4. Management bazat pe decizii flexibile de urgență (management strategic). Potrivit presedintelui euVM F. Carey, acesta este un sistem „orientat către piața de mâine”.

Sistemele de management bazate pe planificare strategică și pe termen lung s-au dovedit nepotrivite pentru a răspunde la evenimente care sunt parțial previzibile, dar se dezvoltă prea repede pentru a se pregăti din timp și a lua deciziile strategice necesare la timp. În situații de instabilitate, „orice se poate întâmpla, în orice moment”.

Pentru a face față sarcinilor care se schimbă rapid, este necesar să se folosească un sistem de management legat nu atât de determinarea postului. (planificarea strategică și pe termen lung), cât de mult cu răspuns în timp util în timp real la schimbări rapide și neașteptate în mediul organizației. De fapt, vorbim de management strategic ca stadiul cel mai avansat al planificării strategice, care, la rândul său, constituie baza ei esenţială. „Planificarea strategică este management prin planuri, iar managementul strategic este management prin rezultate” (I. Ansoff).

Management strategic- este un complex de decizii strategice de management care determina dezvoltarea pe termen lung a organizatiei, si actiuni specifice care ofera un raspuns rapid al organizatiei la schimbarile factorilor externi, ceea ce poate implica necesitatea revizuirii obiectivelor si ajustarii directiei generale a dezvoltare.

Astfel, managementul strategic este caracterizat de următorii factori:

un răspuns dublu rapid la schimbările din mediul extern - pe termen lung și operațional în același timp (pe termen lung este inclus în planurile strategice, operațional este implementat în afara ciclului planificat în timp real);

în managementul strategic se au în vedere nu doar modalități de adaptare la mediul extern, ci și modalități de schimbare a acestuia (procesul de management trebuie să fie proactiv);

managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare.

Se crede că în dezvoltarea managementului se pot distinge trei etape.

Sfârșitul secolului al XIX-lea - anii 1920. În această perioadă, cererea de pe piață pentru majoritatea tipurilor de produse a fost stabilă și previzibilă. Acest lucru a asigurat stabilitatea producției unei game constante de produse. Modelul de control al managementului a domnit nedivizat, cerând respectarea strictă a standardelor și regulilor, punând accent pe controlul actual al proceselor tehnologice de vânzări, aprovizionare și prevenirea defecțiunilor.

1920 - 1970 Instabilitatea a început să crească în economie, dar viitorul era încă previzibil pe baza metodelor de extrapolare, modelelor statistice și matematice. S-a format un model de management planificat, care vizează implementarea planurilor pe termen lung și actuale și care să permită corectarea acestora ținând cont de situația în schimbare.

Începând cu anii 1970, a existat o perioadă de instabilitate în mediul de piață din cauza impredictibilității vieții economice. Răspunsul la această situație a fost apariția managementului strategic (acest termen a fost introdus la începutul anilor 1960 și 1970 pentru a desemna diferența dintre managementul la nivel de întreprindere, realizat în modurile vechi, și managementul la nivel de firmă).

Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului întreprinderilor. Acest lucru se datorează unui număr de factori.

Primul grup astfel de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; creșterea concurenței pentru resurse; accelerarea schimbărilor în mediu.

A doua grupă factori rezultă din acele transformări în sistemul de management economic din Rusia, care au avut loc în timpul tranziției la un model de piață de management, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile.

A treia grupă factori asociați cu apariția unui număr imens de structuri economice de diferite forme de proprietate, când în domeniul antreprenoriatului au intrat o mulțime de nepregătiți pentru activitatea managerială profesională, ceea ce a predeterminat necesitatea asimilării accelerate de către acesta din urmă a teoriei și practicii management strategic.

A patra grupă factori, care este și de caracter pur rusesc, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare structurală dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitățile organizațiilor economice, sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermina necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme.

2. Etape de dezvoltare a managementului strategic: bugetare și planificare pe termen scurt, planificare pe termen lung, planificare strategică, management strategic.

Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica firmelor este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri disting de obicei patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și, în sfârșit, management strategic.

1. Bugetarea.În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de al doilea război mondial servicii speciale de planificare, în special planificarea pe termen lung, nu au fost create în companii. Managerii de top ai corporațiilor au discutat și conturat în mod regulat planuri de dezvoltare a afacerii lor, totuși, planificarea formală legată de calcularea indicatorilor relevanți, menținerea formularelor de raportare financiară etc., s-a limitat doar la întocmirea estimărilor financiare anuale - bugete pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri.

Au fost întocmite bugete, în primul rând, pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, construcție de capital, producție). În al doilea rând, de către unitățile structurale individuale din cadrul corporației: sucursale, fabrici etc. Bugetele similare în economia modernă servesc drept instrument principal pentru alocarea resurselor intracorporate și controlul activităților curente. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se utilizează numai metode fiscale, principala preocupare a managerilor este profitul operațional și structura costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă în mod natural o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.

2.Planificare pe termen lung de obicei acoperă perioade de trei sau cinci ani. Mai degrabă, este descriptiv și determină strategia generală a companiei, deoarece este dificil de prezis toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. Planul pe termen lung este elaborat de conducerea organizației și conține principalele obiective strategice ale întreprinderii pentru viitor.
Principalele domenii de planificare pe termen lung:
-structura organizationala;
-capacitatea de producție;
-investitii de capital;
- nevoia de resurse financiare;
-Cercetare si dezvoltare;
- cota de piata si asa mai departe.
3.Planificare pe termen scurt poate fi calculat pentru un an, jumătate de an, o lună și așa mai departe. Planul pe termen scurt pentru anul include volumul producției, planificarea profitului și multe altele. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie aliniate, fie anumite puncte ale planului sunt comune producătorului și partenerilor săi.
Un plan financiar pe termen scurt este de o importanță deosebită pentru companie. Vă permite să analizați și să controlați lichiditatea, ținând cont de toate celelalte planuri, iar rezervele prevăzute în acesta oferă informații despre lichiditatea necesară.
4 management strategic - aceasta este activitate, vizând atingerea scopurilor și obiectivelor principale ale organizației, determinate pe baza anticipării eventualelor schimbări ale mediului și potențialului organizațional, prin coordonarea și alocarea resurselor.

Management strategic poate fi atribuită filozofiei sau ideologiei afacerii și managementului, unde un loc semnificativ este acordat creativității conducerii de vârf și a personalului organizației.

5.Planificare strategica este un ansamblu de acțiuni, decizii luate de management, care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să atingă obiectivele.

Planificarea strategică poate fi prezentată ca un set de funcții de management și anume:

§ * repartizarea resurselor (sub forma reorganizarii companiei);

§ * adaptarea la mediul extern (de exemplu, Ford Motors);

§ * coordonare interna;

§ * conștientizarea strategiei organizaționale (de exemplu, managementul trebuie să învețe constant din experiența trecută și să prezică viitorul).

Strategie este un plan cuprinzător, integrat, conceput pentru a se asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt îndeplinite.

4. Management strategic. LA 1990-m De-a lungul anilor, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, ceea ce poate atrage necesitatea unei acțiuni strategice. manevra, revizuirea scopurilor si ajustarea directiei generale de dezvoltare.

5. Tipuri de management strategic: management strategic prin alegerea poziţiilor strategice, management prin ierarhizarea obiectivelor strategice, management prin semnale slabe, management în faţa surprizelor strategice.

Management bazat pe rezolvarea sarcinilor strategice. Managementul prin ierarhizarea obiectivelor strategice se concentrează pe supraviețuirea tactică, care se bazează pe menținerea poziției întreprinderii în domeniile de bază de activitate.

Nici o singură strategie perfectă nu poate lua în considerare toate situațiile care apar ca urmare a schimbărilor din mediul extern, precum și a dezvoltării organizației în sine. Ca răspuns la apariția lor, întreprinderea formează și rezolvă sarcini strategice, cu ajutorul cărora se realizează ajustarea necesară a activităților sale (politica curentă, planuri). Un exemplu de astfel de sarcini este atingerea unor rate mari de creștere, îmbunătățirea climatului intern în echipă; atragerea de noi parteneri și clienți etc.

Managementul bazat pe soluționarea sarcinilor strategice este utilizat atunci când evenimentele care pot avea loc sunt total sau parțial previzibile, dar pentru a reacționa la ele este imposibil sau impracticabil să se modifice linia generală de comportament a întreprinderii. Prin rezolvarea sarcinilor strategice, organizația are capacitatea de a preveni în timp util apariția unei situații nefavorabile, în mare măsură de a atenua consecințele negative ale acesteia sau de a folosi oportunitățile de deschidere cu beneficii maxime pentru sine.

Procesul de management prin rezolvarea sarcinilor strategice nou apărute prevede.

Monitorizarea constantă a tuturor tendințelor.

Analiza și detectarea pericolelor și a noilor oportunități.

Evaluarea importanței și urgenței rezolvării sarcinilor nou apărute pe baza clasificării acestora: a) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită rezolvare imediată; b) sarcini importante de urgență medie, care pot fi rezolvate în cadrul următorului ciclu de planificare; c) sarcini importante, dar neurgente, care necesită o monitorizare constantă; d) sarcini care sunt alarme false și nu merită atenție.

Pregătirea deciziilor (se realizează de către grupuri operaționale special create).

Luarea deciziilor pe baza posibilelor implicații strategice și tactice (oferă leadership).

Actualizarea listei de probleme și a priorității acestora.

Control slab al semnalului. Problemele evidente și specifice identificate prin observație se numesc semnale puternice. Alte probleme, cunoscute pentru indicațiile lor timpurii și imprecise, sunt denumite în mod obișnuit semnale slabe. Cu cât semnalul este mai puternic, cu atât unitatea are mai puțin timp pentru a răspunde. Procedura pentru ca întreprinderea să răspundă la semnalele slabe ale unei probleme este prezentată în Figura 2.

La un semnal puternic, o întreprindere poate acționa hotărâtor, de exemplu, să nu mai construiască capacități și să se reorienteze pentru a le utiliza în alt scop. Răspunsul la un semnal slab poate fi extins în timp și se poate intensifica pe măsură ce semnalul crește.

Managementul în fața surprizelor strategice. Sistemul de răspuns în situații de urgență pentru surprize strategice este utilizat în situațiile de urgență apărute brusc; când se stabilesc sarcini noi care nu corespund experienței trecute și lipsa soluțiilor (de exemplu) duce la pagube majore.

Acest sistem presupune următoarele acțiuni:

utilizarea unei rețele de comutație pentru situații de urgență;

redistribuirea responsabilităţilor managementului de vârf: controlul şi păstrarea climatului moral; munca de rutină cu întreruperi minime; acțiune de urgență;

crearea unor grupuri flexibile de clasare din cei mai experimentați specialiști, dotați cu competențele necesare; atribuțiile lor includ monitorizarea constantă, analiza și evaluarea situației, elaborarea deciziilor operaționale necesare, ținând cont de posibilele consecințe ale acestora; astfel de grupuri au un statut special și funcționează contrar ierarhiei existente în organizație.

Sistemele (tipurile) de management strategic luate în considerare nu se înlocuiesc între ele. Fiecare dintre ele este utilizat în anumite condiții, în funcție de gradul de instabilitate al mediului extern.

Precondiții pentru apariția managementului strategic

Pentru prima dată metode management strategic au fost dezvoltate în Statele Unite la începutul anilor 1970. firmă de consultanță McKinceyși aplicată în practică în 1972 în companii General Electric, IBM, Coca- Colaşi altele.La începutul anilor 1980. acestea au fost deja folosite de aproape jumătate dintre marile corporații.

Următoarele concepte au servit drept baze teoretice ale managementului strategic:

1) „Corporație orientată spre viitor”; s-a răspândit la mijlocul anilor ’60. și a luat în considerare structura internă a firmei și mediul socio-economic și tehnologic înconjurător în ansamblu. Inițial, s-a pus accent pe adaptarea flexibilă a companiei la mediu, apoi - pe schimbarea activă a acesteia;

2) „Management prin obiective”; s-a presupus că obiectivele (de exemplu, ale diviziilor) sunt ajustate în funcție de circumstanțe reale și de capacitățile personalului de a le implementa;

3) „Abordare situațională”; în conformitate cu acesta, managementul este o reacție la influența circumstanțelor. Presupune soluționarea problemelor emergente, ținând cont de interacțiunea mediului intern și extern (care a fost accentul), restricțiile existente, calificările managerilor, stilul de conducere adoptat;

4) „Școala ecologică”, care a pus problema relației organice dintre firmă și mediu și asigurarea supraviețuirii companiei în cadrul acesteia ca sarcină principală a activității de management;

5)" organizații care servesc mediul”; în centru a fost prevederea privind necesitatea adaptării firmei la mediu atunci când aceasta se schimbă prin obiective de restructurare;

6) "Marketing", care a spus că firma nu trebuie să-și impună produsele pe piață, ci să procedeze în activitățile sale de la nevoile clienților, să reconstruiască întregul sistem de producție în conformitate cu acestea;

7) "Planificare strategica", are ca scop identificarea și analizarea problemelor strategice, stabilirea de obiective, determinarea liniilor directoare de dezvoltare pe termen lung, un curs de acțiune și redistribuirea resurselor în consecință.

Ca disciplină academică, managementul strategic a început să se formeze după publicarea cărților de R. Rumelt „Strategy, structure and result” (1974) și „Competitive strategy” de M. Porter (1980).

Etapele dezvoltării planificării corporative

Apariția tehnicilor de management strategic și utilizarea lor în practică sunt cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri identifică de obicei patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Bugetarea.Înainte de al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare, în special planificarea pe termen lung, nu erau create în companii. Managerii de top ai corporațiilor au discutat și au elaborat în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală s-a limitat doar la întocmirea estimărilor financiare anuale - bugete pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se utilizează numai metode fiscale, principala preocupare a managerilor este profitul operațional și structura costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă o amenințare pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației.

Planificare pe termen lung.În anii 1950 - începutul anilor 1960. condițiile caracteristice pentru managementul companiilor americane au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri, predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au făcut necesară extinderea orizontului de planificare și au creat condiții pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Ideea principală a metodei este de a face o prognoză a vânzărilor companiei pentru câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor de dezvoltare ale firmei din trecut. Principalul indicator - prognoza vânzărilor - sa bazat pe extrapolarea vânzărilor din anii anteriori. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care limitează creșterea firmei.

Planificare strategica. La sfârșitul anilor 1960, mediul economic din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza s-a intensificat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă. În sistemul de planificare strategică nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat mai bun decât trecutul, iar premisa posibilității de a studia viitorul prin extrapolare este respinsă. Înțelegerea diferită de către manageri a rolului factorilor externi este principala diferență între planificarea pe termen lung și planificarea strategică. În fruntea planificării strategice se află analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, putem spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul întreprinderii la dinamica și comportamentul concurenților.

Management strategic. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume începeau tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii nu numai de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații, ci și actiuni concrete, oferirea unui răspuns rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, ceea ce poate presupune necesitatea manevrei strategice, revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.

Prin urmare, management strategic este o un sistem orientat eficient care include procesul de implementare a strategiei, precum și evaluarea și controlul. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanismelor de implementare, planul strategic rămâne doar o fantezie.

Esența, subiectul și obiectivele managementului strategic

Managementul strategic este o activitate care constă în alegerea sferei și sistemului de acțiuni pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale unei organizații într-un mediu în continuă schimbare.

Aceasta este aria de activitate a conducerii de top al companiei, a cărei responsabilitate principală este de a determina direcțiile preferate pentru dezvoltarea organizației, stabilirea obiectivelor fundamentale, alocarea optimă a resurselor, folosind tot ceea ce conferă organizației un avantaj competitiv.

Managementul strategic acționează ca un proces prin care organizația interacționează cu mediul său. În același timp, managementul strategic este un domeniu de cunoaștere a tehnicilor, instrumentelor, metodologiei de luare a deciziilor strategice și modalităților de implementare practică a acestora. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, precum și cu menținerea unor relații între organizație și mediu care o ajută să-și atingă obiectivele, să-și potrivească capacitățile interne și să îi permită să rămână receptivă la schimbările din mediul extern.

Managementul strategic rezolvă următoarele sarcini:

Depășirea stării de criză a companiei cauzată de divergența capacităților acesteia și a cerințelor mediului pentru ocuparea unei poziții de lider pe piață (în industrie) în viitor;

Asigurarea rezilienței în orice situație cea mai neașteptată;

Crearea condițiilor pentru dezvoltarea pe termen lung, luând în considerare oportunitățile externe și interne.

Principalele principii ale managementului strategic sunt:

1) Ipoteza despre unitatea companiei si a mediului, utilizata in stabilirea scopurilor si obiectivelor principale, realizarea unui program de implementare a acestora.

2) Concentrarea pe implementarea viziunii de viitor, misiunea companiei, obiectivele globale de calitate, atingerea competitivității.

3) Ținând cont, la formarea și alegerea strategiilor, de caracteristicile piețelor în care își desfășoară activitatea, de potențialul strategic al acestuia.

Până în prezent, a ieșit la iveală două abordări ale managementului strategic.

Abordare traditionala presupune că firmele își folosesc punctele forte pentru o descoperire strategică în mediul competitiv existent, oportunitățile care se deschid în fața lor.

Abordare modernă constă în faptul că firmele, manipulându-și resursele, își formează ele însele un astfel de mediu extern, ale cărui nevoi le pot satisface cu cel mai mare beneficiu pentru ele însele. De exemplu, monopolurile, reducând oferta produselor lor și creând o penurie artificială, au capacitatea de a crește prețurile și de a extrage profituri în exces.

Cu alte cuvinte, accentul se mută treptat de la acțiunile legate de pregătirea pentru viitor, la acțiunile care vizează formarea sa intenționată. În același timp, se bazează pe personal ca resursă cea mai valoroasă a companiei, pe sistemele informaționale și pe ajustările structurale constante.

Subiectul managementului strategic este proces strategic, care include următorii pași:

1) studiul mediului intern și extern al companiei, în cadrul căruia aceasta își desfășoară activitatea (analiza strategică);

2) definirea unei misiuni, stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor și luarea în considerare a alternativelor și în final alegerea și întocmirea planurilor adecvate (planificare strategică);

3) dezvoltarea unei noi structuri organizatorice și a unui sistem de management, activități practice pentru atingerea obiectivelor stabilite, inclusiv în situații neprevăzute, transformarea companiei într-o stare nouă, evaluarea rezultatelor acesteia, ajustarea pașilor ulterioare (gestionarea implementării strategiilor și planurilor, sau management strategic în sens restrâns ).

Deciziile strategice

Managementul strategic se bazează pe decizii strategice.

Deciziile strategice Sunt deciziile managementului care:

sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

implică resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Caracteristicile cheie ale deciziilor strategice:

inovație;

concentrați-vă pe obiectivele promițătoare ale întreprinderii, pentru viitor și nu pentru prezent;

incertitudine;

multe alternative;

nu există un interval de timp dificil pentru implementare;

consecințe pe termen lung.

subiectivitate.

Necesitatea stabilirii managementului strategic în Rusia

În prezent, în practica economică a Rusiei, mecanismul managementului strategic trece printr-o perioadă de formare. În același timp, analiștii interni și internaționali consideră că piața rusă a intrat în stadiul în care absența unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile să funcționeze și să se dezvolte constant. Deciziile strategice pe termen scurt care au adus succesul unor companii imediat după 1991 nu mai funcționează. Prin urmare, liderii companiilor ajung să înțeleagă treptat necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare. Acest lucru este facilitat de identificarea întreprinderii ca sistem integral izolat, formarea de noi ținte și interese ale întreprinderii și ale angajaților săi.

Schimbările rapide din mediul extern stimulează, de asemenea, apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului în întreprinderile autohtone. Dacă mediul extern este stabil, atunci nu este nevoie în mod special de angajare în management strategic. Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat și, prin urmare, au nevoie urgentă de metode de management strategic.

Necesitatea formării unui sistem de management strategic în practica internă este condiționată și de procesele de integrare aflate în desfășurare. Grupuri financiare și industriale apar în afacerile rusești, unind întreprinderi legate din punct de vedere tehnologic. Chiar și întreprinderile mici, pentru a funcționa cu succes, se unesc în corporații, care se numesc mici diversificate.

Următoarea condiție prealabilă importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul de globalizare a afacerilor, care ne-a afectat inevitabil țara. Companiile mari privesc lumea ca pe un spațiu de piață unic, unde diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produse de la companii precum Marte, Siemens, Sony, Procter& Joc de noroc, L’ Oreal si multe altele sunt vandute in toate tarile lumii si sunt un factor important in competitia pe pietele nationale. Este posibil să rezistați atacului de mărfuri ale marilor companii doar acționând în moduri similare, i.e. dezvoltarea unei strategii de lucru într-un mediu competitiv.

Pagina 3 din 17

Motivele apariției managementului strategic.

Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului întreprinderilor. Acest lucru se datorează unui număr de factori.

Primul grup de astfel de factori se datorează tendințelor globale de dezvoltare a economiei de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să facă posibilă diseminarea și primirea fulgerătoare a informațiilor; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; creșterea concurenței pentru resurse; accelerarea schimbărilor în mediu.

Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în timpul tranziției la un model de piață de management, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat.

Puteți trata în diferite moduri ministerele sectoriale, organele de planificare deja dispărute, dar nu se poate nega că, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat practic întregul domeniu de activitate pentru a dezvolta direcții promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor. , transformându-le în planuri actuale promițătoare, care de sus le comunicau interpreților. Sarcina conducerii întreprinderilor a fost în principal în implementarea funcțiilor operaționale de organizare a executării sarcinilor trimise de sus.

Ca urmare a eliminării rapide a stratului superior al managementului întreprinderilor în combinație cu privatizarea, când statul a abandonat conducerea majorității covârșitoare a întreprinderilor, conducerea asociațiilor și a firmelor au fost transferate automat toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de autoritățile superioare. . Desigur, conducerea și organizarea internă a întreprinderilor s-au dovedit a fi în majoritatea cazurilor nepregătite pentru astfel de activități.

Al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr imens de structuri economice de diferite forme de proprietate, când o masă de lucrători nepregătiți pentru activitatea managerială profesională a intrat în domeniul antreprenoriatului, ceea ce a predeterminat necesitatea ca acesta din urmă să accelereze asimilarea teoriei şi practicii managementului strategic.

Cel de-al patrulea grup de factori, care are și un caracter pur rusesc, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitățile organizațiilor economice, sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermina necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au înaintat teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre strategia supraviețuirii și abia apoi despre strategia dezvoltării.

Abordarea strategiei devine vitală atunci când, de exemplu, apar schimbări bruște în mediul extern al firmei. Ele pot fi cauzate de: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei; apariția neașteptată a numeroși noi concurenți.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu se potrivesc cu provocările exploatării noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale divizii să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: serviciul de vânzări va lupta pentru a revigora cererea anterioară pentru produsele companiei, unitățile de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor învechite, iar serviciul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea firmei și va face activitatea acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

În fața unor astfel de dificultăți, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: să aleagă direcția corectă de dezvoltare dintre numeroasele alternative și să îndrepte eforturile echipei în direcția corectă.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, alături de avantaje clare, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care arată că acest tip de management, precum și altele, nu are universalitate de aplicare pentru rezolvarea oricăror probleme în orice situatii.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă (și nu poate oferi) o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci dorința în ce stare ar trebui să fie organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultura organizațională de a avea, în care intră grupurile de afaceri etc. Mai mult, toate acestea luate împreună ar trebui să determine dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să fundamenteze ce și cum să facă în rezolvarea anumitor probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este o anumită filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului, iar fiecare manager o înțelege și o implementează în felul său.

Desigur, există o serie de linii directoare, reguli și cadre logice pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și planificarea strategică și implementarea strategiei. Totuși, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf de a conduce organizația către obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor sale, precum si implementarea planurilor actuale si, in final, implicarea activa a tuturor angajatilor.in implementarea obiectivelor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de atingere a scopurilor acesteia.

În al treilea rând, este nevoie de un efort uriaș și de o investiție mare de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic. Este necesară crearea și implementarea planificării strategice, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, receptiv la schimbările din interiorul și din exteriorul organizației, ceea ce necesită mult efort și costuri mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care se ocupă de studiul mediului extern. Serviciile de marketing în condiții moderne devin extrem de importante și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, consecințele negative ale greșelilor strategice de previziune cresc brusc. Într-o situație în care produse complet noi sunt create într-un program strâns, apar brusc noi oportunități de afaceri și oportunități care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri. Prețul socotirii pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod incontestabil de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică, în timp ce cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să facă posibilă implementarea unei strategii, sisteme de motivare și organizare a muncii, precum și o anumită flexibilitate în organizație.

În managementul strategic, procesul de execuție are o buclă activă de feedback asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult importanța fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic, chiar dacă are un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.

Evoluția sistemelor interne de management face posibilă înțelegerea faptului că sistemele succesive corespund nivelului tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului al XX-lea s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul asupra performanței (post factum) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până acum, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control:

Primul se bazează pe determinarea poziției (management bazat pe anticiparea schimbărilor, când au început să apară fenomene neașteptate și s-a accelerat rata schimbării, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine reacția la acestea în timp) . Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; management prin alegerea pozițiilor strategice;

Al doilea este asociat cu un răspuns în timp util, oferă un răspuns la schimbări rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; control al semnalului puternic și slab; management în fața surprizelor strategice.

Alegerea combinațiilor de sisteme diferite pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care operează. Alegerea sistemului de pozitionare se datoreaza noutatii si complexitatii sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de control fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.