Adaptarea noilor lideri: schimbarea abordării. Subtilitățile adaptării liderilor și managerilor de resurse umane la un nou loc de muncă Cea mai reușită strategie de comportament în adaptarea unui manager

Procesul de integrare pentru managerii superiori începe cu prezentarea documentelor tipărite liderului acceptat. Apoi, este inaugurat managerul - CEO-ul sau directorul de resurse umane introduce un nou angajat. Există o inspecție a unității, cunoașterea angajaților și familiarizarea cu întreprinderea în ansamblu. Serviciul de gestionare a personalului caută să-l ajute pe noul lider să se alăture echipei, oferind informațiile necesare despre tradițiile organizației, potențialul fiecărui angajat, despre particularitățile climatului socio-psihologic din echipă.

Chiar dacă din partea profesională managerul corespunde poziției ocupate, în procesul de adaptare socio-psihologică, după cum arată practica, cel mai adesea trebuie să te confrunți cu probleme, care sunt următoarele:

1. La început, nu este întotdeauna posibil să găsești un limbaj comun cu subordonații datorită vigilenței lor. Echipa nu știe la ce să se aștepte de la noul lider, pentru că la începutul muncii, o persoană, de regulă, demonstrează a sa laturi pozitiveși ascunde cu atenție negativul și trebuie să treacă suficient timp înainte ca echipa să poată forma opinia corectă despre lider.

2. Există un pericol de neconcordanță între nivelul managerului și nivelul subordonaților săi. Dacă liderul este cu capul și umerii deasupra echipei, subordonații nu vor putea percepe în mod adecvat cererile sau ordinele sale bazate, de exemplu, pe o abordare non-standard, iar liderul va fi în poziția de general fără trupe. Dacă se întâmplă contrariul, atunci echipa se dovedește a fi o „turmă fără păstor” - această opțiune poate duce la tensiune emoțională, mai ales în cazul în care fostul șef avea un nivel profesional superior.

3. Acceptarea unui nou lider de către echipă este asociată cu compararea acestuia cu predecesorul său și lipsa legăturii emoționale cu acesta.

Experiența întreprinderii a arătat că utilizarea unui complex de adaptare profesională și psihologică a unui nou specialist se dovedește a fi mai eficientă și mai economică decât o finalizare nereușită perioadă de probăși căutarea de candidați noi și noi pentru postul vacant.

Cum să vă adaptați la pozițiile manageriale, în special la pozițiile manageriale

Cel mai Companii rusești programele speciale de adaptare pentru manageri pur și simplu nu există. Unele au programe concepute pentru toți angajații fără excepție, inclusiv pentru manageri. Acestea sunt create pentru a introduce regulile companiei și a introduce o nouă persoană colegilor. Cu cât poziția liderului este mai înaltă, cu atât mai individual ar trebui construit programul de adaptare. Unele companii invită un antrenor special în acest scop. Adaptarea trebuie să fie consecventă. În primul rând, se efectuează o evaluare individuală cu o încercare de impunere puncte forte pe punctele forte ale organizației și specificul acesteia. Următoarea etapă este elaborarea unui plan de adaptare, care poate include instruiri, coaching și mentorat intern. Principalul lucru este de a-i arăta începătorului ce acțiuni, obiceiuri, calități de afaceri poate fi o resursă utilă și ce obstacol în calea muncii într-o companie. Chiar și un lider cu experiență are adesea nevoie de ajutor din partea companiei. În primul rând, în viața lui apar un număr imens de oameni care au nevoie de ceva de la el, mai ales dacă este un lider. Uneori sarcina companiei este pur și simplu să organizeze corect și în timp util procesul de comunicare informală. În plan profesional, se disting următoarele tipuri de adaptare la muncă: adaptarea lucrătorului, specialist, manager. Adaptarea managerilor este cea mai dificilă, deoarece acesta din urmă, adaptându-se la noul mediu de producție, trebuie să îndeplinească nivelul și așteptările noilor subordonați și să aleagă strategia de management potrivită. Succesul adaptării aici depinde de tipul de relație pe care managerul adaptiv îl poate construi cu managementul direct. Cele mai importante premise pentru adaptarea unui manager sunt studiul preliminar al viitorilor subordonați, experiența și stilul de lucru al predecesorului, precum și prezența competențelor cerute de această organizație.

Orez. 3.

Adaptarea liderilor este deosebit de dificilă. Acest lucru se datorează în primul rând discrepanței dintre nișele nivelului lor și nivelul noilor subordonați. Dacă liderul se află deasupra echipei, acesta nu va putea percepe cerințele sale.

Pot exista mai multe strategii.

1. În așteptare. Constă într-un studiu treptat al situației, problemelor unității și particularităților lucrării predecesorului. Se caracterizează printr-o prudență sporită, o clarificare detaliată a activității predecesorului, situația generală, cunoașterea proiectelor nerealizate și numai după aceea începutul acțiunilor active (de obicei nu mai devreme de 100 de zile).

2. Critică. Pe baza evaluării tuturor celor anterioare ca fiind nesatisfăcătoare și a celor din jur - ca rutine satisfăcătoare și încercări de a readuce imediat totul la normal. Această strategie tinde să eșueze rapid.

3. Tradițional. Presupune acțiuni pe calea bătută de către liderul anterior și utilizarea tehnicilor anterioare.

4. Rațional. Se bazează pe selectarea mai multor domenii de activitate pentru a rezolva problemele presante, cele mai tulburătoare în termen de 4-6 săptămâni și, astfel, pentru a îmbunătăți starea lucrurilor. Ea poate aduce succes începătorului, îi poate arăta abilitatea de a conduce. În procesul de implementare a acestei strategii, trebuie să îi învățați treptat pe subordonați să lucreze într-un mod nou, stabilindu-le obiective specifice, în caz de dificultăți, nu renunțați, amintindu-vă că forța de inerție este adesea mare.

Subordonații și supraveghetorii au propriile interese și așteptări în raport cu noul angajat. Noul lider este presat atât de sus, cât și de jos. Prin urmare, schimbările nu ar trebui să fie bruste, creând pericolul de a perturba activitatea altor departamente. În acest sens, părțile interesate sunt imediat încurajate să clarifice faptul că interesele lor vor fi luate în considerare în toate transformările, dar nu se grăbesc în acțiuni practice. Dificultăți apar și din cauza faptului că acceptarea noului lider de către echipă depinde în mare măsură de comparația sa cu predecesorul. Noul lider va reuși să reușească numai atunci când este bine versat în relațiile interne și se bazează pe figuri-cheie, de exemplu, pe liderul temporar provizoriu din fața sa. Este recomandabil să-i cereți sfaturi în primul rând și să discutați despre posibilitățile de cooperare.

Procesul de intrare a unui nou lider în echipă este facilitat și de un studiu preliminar al viitorilor subordonați, avantajele, dezavantajele, potențialele oportunități ale acestora; afirmându-se încă din prima zi ca o persoană decisivă, dar în același timp prudent, atent, nu schimbând totul dintr-o dată, ci eliminând imediat obstacole serioase în muncă, luând în considerare cu atenție opiniile și sugestiile subordonaților. În același timp, nu trebuie criticat fostul lider.

UDC 316

adnotare♦ Articolul examinează problema adaptării unui angajat la schimbări în condițiile mediului extern și intern la întreprindere în condițiile unei societăți moderne, în dezvoltare dinamică.

Cuvinte cheie: activitate de muncă, adaptare, comportament adaptativ, inovație.

În foarte vedere generala adaptarea personalului la schimbări - procesul de adaptare a unui angajat la modificările condițiilor mediului extern și intern din întreprindere. Și într-o societate modernă, în dezvoltare dinamică, în condiții de concurență acerbă, acest mediu se schimbă constant. Astfel, sarcina de a studia această problemă devine din ce în ce mai urgentă. Una dintre modalitățile de înțelegere a acestuia este oferită de conceptul tezaur de cunoștințe umanitare. Având în vedere principalele sale dispoziții, imaginea ia următoarea formă.

Motive pentru schimbarea condițiilor activitatea de muncă oamenii sunt diversi: intrarea într-un nou loc de muncă, mutarea într-un alt departament, într-o nouă poziție, introducerea de noi forme de organizare a muncii, remunerare etc. forta de munca, o creștere a numărului de lucrători care sunt obligați fie să stăpânească noi profesii, fie să le schimbe la locul de muncăși colectiv, importanța problemei adaptării crește și mai mult. Această problemă într-un fel sau altul se aplică tuturor categoriilor de lucrători. O schimbare la locul de muncă sau condițiile de muncă este adesea asociată cu o schimbare în profesie, tip de activitate, care conferă adaptării un caracter nou, mai complex.

Există multe strategii pentru comportamentul angajaților companiei în contextul introducerii oricăror inovații. Și depind în primul rând de modul în care vom clasifica adaptarea. De exemplu, în procesul de adaptare a unei persoane la un mediu de producție, apar multe întrebări: dacă este necesar ca un angajat să ia mediul ca atare și să se adapteze la el cu toată puterea sau să solicite schimbări în mediul însuși, care sunt modalitățile și mijloacele de influențare a unei persoane și a mediului, unde criteriile pentru posibilitatea și necesitatea luării în considerare a cerințelor angajatului etc. Prin urmare, în acest caz, se poate distinge între adaptarea activă, atunci când un individ caută să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le stăpânească), și pasiv, atunci când nu se străduiește să aibă o astfel de influență și schimbare. Cea mai eficientă pare a fi simbioza lor, adaptarea ca proces de adaptare activă a unui individ la un mediu în schimbare cu ajutorul acțiunii și utilizării adecvate de control diverse mijloace(organizațional, tehnic, socio-psihologic etc.). În plus, se poate distinge între adaptarea la producția primară, atunci când o persoană intră pentru prima dată în activitate de muncă permanentă la o anumită întreprindere și secundară - cu o schimbare ulterioară a locului de muncă. În primul caz, o persoană nu are experiență de muncă și existență într-un colectiv de muncă, iar dobândirea unei astfel de experiențe va dura ceva timp. Dar acest factor joacă și un rol pozitiv, o astfel de persoană va accepta mai ușor condițiile existente care prevalează la această întreprindere. În cazul adaptării secundare, există posibilitatea ca o persoană să fie dificil să se adapteze la particularitățile noului mediu, deoarece va fi împiedicat de experiența sa anterioară. Deși aceeași experiență poate fi foarte utilă în noul mediu. Evident, aceste două tipuri de adaptare vor fi diferite și vor necesita măsuri diferite care vizează facilitarea procesului de adaptare a unui angajat la condiții noi pentru acesta.

Luând în considerare aceste diferențe, procesul de adaptare poate fi împărțit condiționat în patru etape. Prima este o evaluare a nivelului de pregătire al unei persoane, care este necesar pentru dezvoltarea celui mai eficient program de adaptare. Al doilea este orientarea, cunoașterea practică a angajatului cu atribuțiile sale și cerințele care îi sunt prezentate de organizație. Al treilea este adaptarea eficientă. Această etapă constă în adaptarea efectivă a angajatului la statutul său și se datorează în mare măsură includerii sale în relațiile interumane cu colegii. Și, în sfârșit, al patrulea funcționează. Această etapă finalizează procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a producției și a problemelor interpersonale și trecerea la munca stabilă. Adaptarea, ca fenomen complex, poate fi privită din diferite poziții, evidențiind aspectele sale psihofiziologice, profesionale, socio-psihologice. Fiecare dintre ele are propriul obiect, propriile ținte, indicatori de performanță.

Adaptare psihofiziologică - adaptare la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al muncitorului, rezultând modificări mai mici în starea sa funcțională (mai puțină oboseală, adaptare la efort fizic ridicat etc.).

Adaptarea profesională este stăpânirea completă și de succes a unei noi profesii, adică dependența, adaptarea la conținutul și natura muncii, condițiile și organizarea acesteia. Se exprimă într-un anumit nivel de măiestrie cunoștințe profesionaleși abilități, în abilitate, în conformitate cu natura personalității și natura profesiei.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitatea de producție - adaptarea la cel mai apropiat mediu social din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de lucru al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. Înseamnă includerea angajatului în echipă ca egal, acceptat de toți membrii săi. Unii autori disting nu trei, ci patru tipuri: profesional, psihofiziologic, socio-psihologic, organizațional, evidențiind separat adaptarea organizațională, care presupune familiarizarea angajatului cu structura organizației, definirea propriului rol în aceasta.

După cum putem vedea, există multe tipuri de adaptare, dar din punctul de vedere al managementului personalului întreprinderii, este logic să se ia în considerare adaptarea în raport cu angajatul la inovație. Cum se simt oamenii cu privire la inovație și cum se schimbă această atitudine în timp?

Cercetările în această direcție au fost deja citate și au fost descrise multe tipuri comportamentale de participanți la procesul de implementare a inovației. De exemplu, Yu.D. Krasovsky folosește o abordare bazată pe roluri:

Inovatori — sunt inițiatori care își propun și își apără propriul drum. Sunt absolut încrezători în propria lor neprihănire și deseori pot provoca conflicte, luptând pentru punerea în aplicare a ideilor lor. În același timp, ele sunt ușor purtate de idei noi, nu aducând cele deja exprimate la concluzia lor logică. Este important ca astfel de oameni să dezvolte o viziune mai largă asupra problemei, este important să fie conștienți de propunerea lor de inițiativă în comparație cu un front larg de lucru privind implementarea lor. Deseori se dovedește că propunerile lor de inițiativă sunt foarte nesemnificative pe fondul sarcinilor existente.

Avocații inovației- aceștia sunt cei care percep foarte repede lucruri noi atunci când sunt convinși de importanța sa. Aceasta este principala rezervă a liderului atunci când introduce inovații. Dar condiția principală aici este argumentarea corectă a inovațiilor propuse. Fără o înțelegere deplină a problemei, acești oameni nu vor sprijini inovația.

Dovadă despre inovație- aceștia sunt angajați care fie își înțeleg greșit importanța, fie văd mai multe „minusuri” decât „plusuri”. Nu pot aprecia întotdeauna toate avantajele propunerii, deoarece nu înțeleg semnificația acesteia. De multe ori se străduiesc să discearnă în primul rând ceea ce nu corespunde standardelor acceptate. Cel mai adesea, acești lucrători sunt erudiți și, prin urmare, alții își ascultă întotdeauna părerea. Aceasta arată că erudiția nu înseamnă pătrunderea în esența unei idei noi și nu este întotdeauna posibil să ne bazăm pe elita „intelectuală” a unității atunci când introducem inovații.

Neutralisti Sunt cei care sunt indiferenți la noile propuneri. Dar manifestarea indiferenței poate fi și o anumită atitudine. Liderul trebuie să înțeleagă că, cel mai probabil, nu vor ajuta la implementare și, în anumite condiții, pot adopta o poziție conformistă, căzând sub influența celor care pretind că sunt doar reconstruiți, dar, de fapt, vor să lase totul așa cum trebuie este.

Sceptic- aceștia sunt acei angajați care caută mai întâi inovații Consecințe negative... Cu toate acestea, de obicei, nu iau măsuri practice pentru a preveni acest lucru. Aceasta nu înseamnă că vor rezista întotdeauna. Astfel de oameni acceptă deseori inovația în timp, sub presiunea majorității și pe măsură ce inovația devine banală.

Înclinat conservator spre inovație- aceștia sunt cei care rezistă la nou. Sunt dominate de tradiționalism în percepția inovațiilor. Astfel de oameni se simt confortabili doar într-un mediu calm și neschimbat și rezistă schimbării cu toată puterea. Aceștia acceptă inovația doar atunci când devine o tradiție și, în acest caz, încep să o apere în mod activ împotriva unor încălcări ulterioare.

Din punctul de vedere al psihologiei, o tipologie alternativă a oamenilor, în funcție de atitudinea față de nou, este prezentată în lucrările lui A. L. Zhuravlev. El a identificat următoarele tipuri socio-economice:

Reformatori activi(dori schimbări economice, știu să lucreze în condiții noi și sunt activi);

Reformatori pasivi(dispus, capabil, dar care nu acționează);

Pasiv - pozitiv cu privire la inovație(de cele mai multe ori vor schimbări, dar nu știu cum și nu acționează);

Depășindu-se pe ei înșiși(știu cum și acționează, dar nu vor să se schimbe);

Ineficient(dispus și acționează, dar nu este capabil);

Aşteptare(știu cum, dar nu vor și nu acționează);

Interpreți orbi(nu există dorință exprimată, nu știu cum, dar acționează în direcția schimbării cu ajutorul celorlalți);

Adversari pasivi(nu vreau, nu știu cum și nu acționați);

Adversari activi(nu vreau, nu știu cum și acționează împotriva schimbărilor)

A. L. Zhuravlev remarcă faptul că distribuția tipurilor enumerate în colectivele primare de muncă se schimbă constant, deci este imposibil să se spună că sunt omogene sau constau din două sau chiar trei tipuri. În contextul schimbărilor socio-economice, dorințele, cunoștințele și acțiunile oamenilor se pot schimba neașteptat rapid, atât în ​​direcția atitudinilor pozitive, cât și a celor negative față de transformări.

Mulți autori moderni aderă la un punct de vedere similar cu ei, astfel poate fi considerat general acceptat. . Toate sunt de părere că evoluția naturală a tipurilor constă în întărirea acelor trăsături pentru care există o „cerere” și atenuarea (amortizarea) caracteristicilor care, dintr-un anumit motiv, se dovedesc a fi inutile. Puteți influența în mod intenționat angajatul, modelându-i comportamentul și caracteristicile tipologice necesare participării cu succes la procesul de implementare.

Alegerea strategiei de comportament a unui angajat în raport cu inovațiile este influențată de mulți factori și puteți încerca să evidențiați principalii. Pentru comoditate, să le împărțim în trei categorii:

1. Definirea:

• Oferind libertatea necesară în dezvoltarea unei inovații, oferind inovatorilor resursele și echipamentele necesare și sprijin din partea conducerii superioare.

• Desfășurarea de discuții sistematice și schimburi de idei gratuite și încurajate.

• Menținerea unui schimb eficient de informații cu echipa, alte departamente, organizații externe.

• Înțelegere aprofundată în rândul personalului organizației.

2. Contribuție:

• Dezvoltarea și susținerea aspirațiilor lucrătorilor pentru o dezvoltare profesională continuă.

• Abilitatea de a-ți exprima propria opinie cu privire la schimbările care se fac.

• Ținerea sistematică a reuniunilor grupurilor de lucru.

• Menținerea continuă a unei atmosfere de receptivitate la schimbare.

3. Blocare:

• Neîncredere în manageri față de ideile de jos.

• Nevoia de multă coordonare a ideii.

• Intervenția altor departamente în evaluarea propunerilor inovatoare.

• Control strict al pașilor inovatorului.

• Backstage ”de luare a deciziilor privind o propunere inovatoare.

Sarcina oricărui lider este de a reduce impactul negativ și de a crește impactul factorilor pozitivi. Mai mult, acest lucru ar trebui făcut nu numai în etapa de introducere a unei inovații, ci și în etapa de dezvoltare a acesteia. Atitudinea personalului față de inovație este unul dintre principalii factori care afectează succesul unei inovații și nu trebuie subestimată. Trebuie avut în vedere faptul că nu toate modificările pot fi „sănătoase”, iar prezența rezistenței poate fi un factor benefic.

Din toate cele descrise mai sus, se pot trage următoarele concluzii:

V diferite clasificări atitudinea personalului față de inovații are o trăsătură comună. Toate aceste tipuri de comportament uman pot fi reprezentate ca un gradient al atitudinii unei persoane față de inovație, ale cărui puncte extreme vor fi: sprijin deplin pentru inovație și respingerea bruscă a inovației. Numărul de elemente și terminologia din acest gradient nu sunt atât de importante, însăși principiul unei tranziții lină este important. Toate celelalte tipuri, cu o aproximare sau alta, pot fi reduse la aceste două.

Astfel, toată varietatea reacțiilor comportamentale ale personalului la introducerea inovațiilor poate fi redusă la două strategii globale de comportament (și, în consecință, la două constructe principale de tezaur):

1. Eforturi pentru introducerea inovațiilor;

2. Frica și rezistența la inovație.

În acest caz, motivele și factorii care au determinat angajatul să aleagă una sau alta strategie rămân în culise. Este importantă doar o evaluare calitativă a atitudinii unei persoane față de inovație.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că atitudinea unei persoane se poate schimba în procesul de introducere a unei inovații și, cu cât este mai detaliată clasificarea dată, cu atât este mai precisă posibilitatea de a determina locul unei persoane într-un sistem de coordonate dat. Aceasta înseamnă că alegerea unei anumite strategii de comportament nu este definitivă definitiv. Atitudinea oamenilor față de inovații poate și trebuie schimbată.

NOTE

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhivat la WebCite

Vezi: Managementul resurselor umane E.V. Maslov: Tutorial/ Ed. P.V.Semetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Vezi: Denisova A.L., Karkulenko N.G. Probleme reale dezvoltarea învățământului superior și secundar în etapa actuală. " Samara: Editura SGEA, 2004.

Vezi: Yu.D. Krasovsky. Comportamentul organizațional: un manual pentru universități / ediția a II-a, revizuit. si adauga. M.: UNITY-DANA, 2004.

Vezi: Zhuravlev A. L. Psihologia interacțiunii manageriale. M., 2004.

BIBLIOGRAFIE

Denisova A.L., etapa Karkulenko N.G. ". Samara: Editura SGEA, 2004.

Zhuravlev A. L. Psihologia interacțiunii de management. M., 2004.

Krasovsky Yu.D. Comportamentul organizațional: un manual pentru universități / ediția a II-a, revizuit. si adauga. M .: UNITY-DANA, 2004.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: manual / ed. P.V.Semetova. M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

Managementul personalului / ed. T. Yu. Bazarova [ Resursă electronică] // Managementul corporativ. 2001.26 iunie. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhivat în WebCite] (data accesării: 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evgenievich- candidat la științe sociologice.

Recent, în ziarele mele, am dezgropat documente vechi pentru pregătirea de abilități de management pe care am condus-o în 1996 ... nici nu știu dacă să admir sau să mă îngrozesc :) pentru această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de niveluri foarte diferite, dar, după cum arată practica, problemele din munca lor rămân aceleași. Nu mă tem de acest cuvânt - probleme „veșnice” :).

Una dintre aceste „veșnice” probleme de management- aceasta este adaptarea capului la o nouă poziție... Natura remanierii personalului nu este importantă: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / într-un nou departament sau organizație / într-un nou proiect la scară largă etc. Este important ca astfel de mișcări să nu se efectueze adesea la inițiativa angajatului însuși („ Mi s-a oferit, ei bine, am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu așteptările sale de carieră și de muncă (" De fapt, aș vrea să lucrez într-o poziție ... și aș fi mai interesat să fac ... Se oferă o alegere în carieră („furcă”), în care fiecare alternativă are propriile „plusuri” și „minusuri”. Această alegere nu este întotdeauna simplă (trebuie sacrificat ceva), iar din punct de vedere al psihologiei este o situație de stres profesional, și uneori duce chiar la o criză profesională.

Stresul cel mai sever apare atunci când un manager „sare” la un alt nivel de carieră: era un angajat obișnuit, dar a devenit manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit manager intermediar; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreprindere întreagă sau responsabil pentru o linie separată de afaceri / piață a companiei. Psihologic, este cel mai dificil să „săriți” de la un lucrător obișnuit (sau specialist) la un manager de nivel inferior / mediu. Mai ales dacă aveți nevoie să vă gestionați colegii, cu care ieri ați vorbit pe picior de egalitate. Și astăzi nu mai ești „al tău”, ci „șefii” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se „re-pună” în echipă deja în rolul unui lider.

Cum se face ===>

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a capului... De curând am dat peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Euromark, 2008; răsfoiește;)), care are un capitol destul de bun despre adaptarea managerială.

O voi aduce scurt sinopsis(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final;)), Sper că va fi util pentru managerii începători:

"...termen "adaptare" poate fi utilizat în legătură cu o situație în care un angajat (al său sau acceptat „din exterior”) este numit într-o funcție managerială. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptare a managerului”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional modificat, care permite atingerea eficientă a obiectivului și este bazat pe o serie de noi formațiuni personale. "

Voi traduce din limbajul psihologic în cel obișnuit :) Dacă vrei să fii eficient într-o nouă poziție - învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Neoplasmele personale” sunt noi cunoștințe, abilități, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-un post superior... După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii intervievați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei lor manageriale, alți 18% au descris situația lor de atunci ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei abilităților manageriale și doar secundar din cauza lipsei de cunoștințe specializate. "

Voi adăuga pe cont propriu ... Am realizat astfel de chestionare în rândul managerilor cu experiență. De fapt, 100% dintre directori întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput aceste dificultăți atunci și cum își amintesc acum. Depinde de trăsăturile de personalitate: există optimisti care „nu dramatizează”; aveți o stimă de sine ridicată (și credeți că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra selectiv amintiri în mare parte bune. De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei sale nu au existat deloc dificultăți, atunci în cadrul unui interviu aprofundat cu el, el își amintește o grămadă de aceste dificultăți :)) . El le-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei lor manageriale ca fiind „foarte dificil” au fie motive obiective (compania se afla într-o criză profundă, iar începutul carierei lor s-a întâmplat ca manager anti-criză), fie cariera lor a început cu unele serioase greșeală, și acest lucru și-au amintit o lecție de viață pentru o lungă perioadă de timp.

„După cum arată studiile recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii bine stabiliți nu sunt deloc lideri naturali. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, care s-au dovedit a fi lideri ai unor organizații mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. în fundal, ceea ce a dus inevitabil la dificultăți în schimbarea mediului ".

Poveste tipică :). Este foarte dificil pentru o persoană obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. De aceea, pentru liderii nou-născuți (chiar dacă nu sunt manageri de top), cursurile / instruirile / coaching-ul vor fi extrem de utile pe management strategicși gândirea sistemelor.

„Potrivit renumitului consultant în management Peter Fischer, nou-numitul manager ar trebui să decidă în mod consecvent următoarele șapte sarcini:

- să îndeplinească în mod activ așteptările managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

- să stabilească și să dezvolte relații productive cu persoanele cheie din organizație;

- să analizeze constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și perspectivelor de dezvoltare;

- să dezvolte o gamă motivantă de obiective imediate și pe termen lung;

- să stabilească un climat pozitiv de transformări bazat pe tot potențialul pozitiv acumulat până acum;

- inițiază în mod eficient aceste transformări cu implicarea tuturor angajaților;

- folosiți simbolurile și ritualurile în mod productiv. "

Vă rugăm să rețineți că aici nu sunt doar sarcinile de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicații, construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(și o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „mătura nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRIU sistemul de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea lor eficientă depinde de liderul individual. Este extrem de important ca un lider novice să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților ce „se lipesc” și „morcovi” poate și va folosi:))

„Iată cum IP Volkov descrie specificul adaptării manageriale în situația cea mai dificilă, poate psihologică - numirea pentru prima dată într-o funcție de conducere de bază:

Să presupunem că ați fost numit în funcția de maistru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în organizarea activităților în producție ...

În primul rând, trebuie să cunoașteți oamenii cu care veți lucra. Apoi ar trebui să studiați starea de producție, echipamentul locurilor de muncă, organizarea forței de muncă, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea morală și politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația din echipă. Începeți cunoașterea cu gândire, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire a lucrătorilor. Faceți cunoștință cu șefii tuturor serviciilor din magazin.

Fiind orientat în situație în termeni generali, este necesar să se contureze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces durează un an și jumătate până la doi ani. Este nevoie de experiență pentru a vă simți încrezători în diferite situații. Este necesar să stăpânești psihologic situația nu numai pe site-ul tău, ci și în magazin, chiar și în subdiviziile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni ".

* * *

„Am realizat un sondaj pe 231 de subiecți (manageri de diferite niveluri ale organizațiilor și întreprinderilor, vechimea în activitatea managerială a variat de la un an la 16 ani). formular deschis: „După prima numire într-o funcție de conducere, m-am confruntat cu astfel de dificultăți: ...”. O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărțite în două grupuri destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri de la respondenții executivi este dificultăți în asimilarea obiectivelor și stabilirea obiectivelor la introducerea unei noi activități de management. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep munca”, „Nu înțelegeam sarcinile cu care ne confruntam”, „A fost dificil pentru că a existat o incertitudine completă”, „A fost dificil să navigați și explicați oamenilor ce aveam să facem în continuare "și așa mai departe.

Al doilea grup de răspunsuri - dificultăți în tratarea subordonaților... Iată răspunsurile care descriu dificultățile legate de unire, adunarea tuturor în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subordonații mai în vârstă, teama de a fi singuri înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup: „A fost dificil să stabilesc relații de afaceri cu unii lucrători, deoarece eu însumi eram subordonații lor "," Angajații mai experimentați și cei care aveau o experiență lungă de muncă m-au tratat critic "," Confruntat cu o disciplină de producție scăzută, incompetența unui număr de angajați "etc. . "

„Pe baza datelor din literatura de specialitate și a rezultatelor propriei noastre cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme personale ale liderului adaptiv.

În primul rând, un nou lider (în special unul care a primit o poziție de conducere pentru prima dată) trebuie să treacă la un nivel diferit de obiective, care devin mai largi și mai complexe ca calitate. Dacă mai devreme amploarea sarcinilor nu era mare și erau destul de îngust specializate, acum liderul se confruntă cu obiective mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Deci, prima calitate personală importantă pe care un manager ar trebui să o dezvolte după nominalizarea sa este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiectivele unității și sarcini pentru subordonați.

În al doilea rând, după ce a fost numit lider, este necesar să se dezvolte din nou sau să extindă setul de tehnici, modalități de interacțiune între manager și subordonații săi.

A doua neoplasmă personală semnificativă pentru un manager în procesul de adaptare la un nou activități de management este extinderea repertoriului de roluri, dezvoltarea adecvată și performanța rolurilor, ținând seama de caracteristicile noii activități profesionale. "

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea consecvenței și a obiectivelor globale asupra obiectivelor private și momentane ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, luând în considerare obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei Puncte importante ... Stabilirea obiectivelor - proces de comunicare care depinde puternic de cultura corporativă a companiei... De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret sigilat cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă pentru a discuta consistența obiectivelor divizionare cu cele organizaționale, în timp ce altele au adoptat o politică „cumva o faci singur” (dar dacă „tu însuți” faci un lucru greșit, vor pedepsi!). Și mulți lideri novici „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea obiectivelor”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legată de planificare și execuție... Nu este suficient să „tai” sarcinile subordonaților. Aceste sarcini trebuie planificate; comunică planurile subordonaților; inițiază executarea planului; coordonează și asistă (după cum este necesar); monitorizați implementarea sarcinilor / planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea obiectivelor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigi din lanț - planificare, coordonare, control, etc.

Și al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă tu însuți nu ești organizat! Noii lideri nu înțeleg adesea că, cu cât nivelul lor managerial este mai ridicat, cu atât autoorganizarea lor personală afectează mai mult organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își propune personal obiective / sarcini, nu își planifică ziua de lucru, nu deține cel puțin „elementele de bază” ale gestionării timpului, dacă nu are propriul sistem de autoorganizare, atunci ce fel de stabilire de obiective și stabilire de obiective în unitate / organizație putem vorbi despre?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce a doua „neoplasmă” pentru a extinde potențialul de rol... Desigur bun lider ar trebui să fie orientate în, și, de asemenea, să fie capabili să-și recunoască și să-și modeleze propriile roluri colectiv de muncă... Dar, în realitate, majoritatea „problemelor de comunicare” cu angajații nu necesită nicio flexibilitate specială sau inversarea rolului. Pentru aceasta abilitățile sau abilitățile individuale de comunicare sunt suficiente... De exemplu, o astfel de abilitate poate fi, pentru a dezamorsa situațiile conflictuale, a reduce nivelurile de stres etc. Antrenamente psihologice separate sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, pe care le-am analizat în această postare :).

Poate fi descris cele patru etape ale procesului de integrare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul unei treceri reușite a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în caz de adaptare nereușită).

1)Identificarea obiectivelor - lipsa viziunii... Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, a misiunii și filosofiei sale. Aceste repere pe termen lung ar trebui să combine eforturile și să stea la baza activității tuturor părților organizației. Pornind de la aceasta, managerul trebuie să înțeleagă în mod clar obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor divizii principale ale organizației și, mai presus de toate, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distribuție și organizare - management detașat... În cea de-a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a defini sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de disponibilitatea unor cunoștințe speciale, acest lucru necesită implementarea funcțiilor de management de bază, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii comune, cât și a activităților altor departamente (angajați) are o mare importanță.

3)Soluţie sarcina noua- instrucțiuni de difuzare... În a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și al departamentului, care a reușit să organizeze subordonații pentru a îndeplini planurile deja subliniate, trebuie acum să direcționeze eforturi comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producției.

Soluția de succes a unei astfel de sarcini îi va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subordonații în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să le arate altora și lui însuși că este un organizator real. Acest lucru îți oferă încrederea necesară în tine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va aprofunda suficient de profund în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întreaga gamă a rolurilor sale manageriale, dar referințele la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subordonați se estompează treptat în fundal.

Când un manager nu poate oferi nimic relativ nou, fiind doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia de management, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este încălcată și în mod semnificativ sărăcită, se formează subgrupuri funcționale autonome, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegația inițială - online... Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de atribuire a sarcinilor și delegarea autorității. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii comune, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința executarea independentă a unei părți integrante a muncii. Câștigând prima experiență de atribuire a unor responsabilități subordonaților competenți și executivi, managerul are ocazia să coordoneze mai bine activitatea unității și să acorde mai multă atenție obiectivelor promițătoare. Introspecția a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor forte și puncte slabe stilul dvs. de management pentru a-l îmbunătăți. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și concretizarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse ca volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze destul de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate inevitabilă, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Trecerea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații pentru a atinge obiectivele unității și ale organizației.

În numele meu, voi adăuga că în general sunt de acord cu etapele identificate de adaptare. Dar problema este că, de exemplu, poate apărea cu ușurință o astfel de situație atunci când este numit un nou lider către o subdiviziune nou creată / către o direcție complet nouă de lucru sau proiect... Adică intră imediat în a treia etapă de adaptare (în modelul lui A. Rean) și trebuie să „nască” sarcini noi, pe propriul risc și risc. În același timp, este extrem de dificil să le legați de strategie (etapa 1) și procese de afaceri bine stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă apare o sarcină complet nouă pentru un nou lider, este totuși logic să se facă doi pași înapoi și să se decidă mai întâi asupra priorităților strategice; apoi construiți un fel de sistem de lucru / comunicare; Ei bine, și abia atunci se angajează în inovații.

În continuare, A. Rean oferă o abordare holistică model bidimensional de adaptare a managementului... În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul bidimensional arată astfel:

„După cum rezultă din diagramă, la prima etapă de adaptare, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă rolul principal, la a doua etapă, ambele neoplasme de personalitate sunt deja implicate (se adaugă comportamentul rolului), apoi îndeplinirea rolurilor pentru rezolvare o nouă sarcină vine în prim plan și, în cele din urmă, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă finalizarea adaptării. "

Durată trecerea prin cele patru etape ale adaptării poate fi diferită. Dacă totul iese bine, atunci puteți trece de la un manager începător la un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape ale adaptării, procesul poate dura 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptare la poziția de conducere poate fi nereușită... Dar asta nu înseamnă că managerul este incompetent sau că cariera a ajuns în cele din urmă la un impas. Cea mai bună soluție ar fi retrogradarea sau revenirea la poziția anterioară (sau similară), dar la o poziție superioară nivel profesional(adică cu o mare funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc.).

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant lucru! ;) Rean crede că succesul sau eșecul adaptării managerului la noua poziție pot fi prezise... Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionar de adaptare managerială predictivă ( ). Există doar 32 de întrebări, puteți răspunde în 5-10 minute.

Dacă primești 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la coaching-ul meu! - scrie la [e-mail protejat], să fim de acord;)

Dacă ți-a plăcut / ți s-a părut util acest text, fii sigur!

Să începem prin a ne uita la problemele managerului de linie. Cea mai frecventă situație este atunci când un specialist de succes care lucrează deja la Iskra NKU LLC este numit într-o astfel de funcție. Principala sa problemă este „deconectarea” de la echipa sa natală. Motivul este o schimbare a statutului social: ieri a fost alături de colegi pe picior de egalitate, iar astăzi le dă ordine. Este posibil ca unor colegi să nu le placă asta. Pentru unii, de exemplu, promovarea unui fost „coleg de soldat” la o poziție de conducere poate părea nerezonabilă. Cineva însuși s-a bazat pe o promoție, iar acum, aflând că șansele sale sunt nule, a avut un râvn.

Dar problema nu este doar la persoanele care au reacționat negativ la programare. De asemenea, va fi necesar să construim relații din nou, pe baza noului rol, cu cei cu care specialistul a menținut anterior relații de prietenie. Ambele sunt departe de a fi ușoare.

În ciuda faptului că angajatul numit de șef este familiarizat cu cea mai mare parte a echipei, managerul PME LLC Iskra NKU ar trebui să organizeze procedura oficială pentru prezentarea acestuia într-o nouă funcție, să justifice promovarea sa. O poziție clară și bine argumentată cu privire la această problemă va elimina majoritatea aspectelor negative în raport cu fostul coleg.

Următoarea sarcină a managerului OUP LLC Iskra NKU este de a determina ce calități personale necesare pentru succesul într-o nouă funcție trebuie îmbunătățite de noul manager. Pentru aceasta merită să ne referim la dosarul său. Odată ce o persoană a lucrat deja în companie și a lucrat cu succes, și cu atât mai mult dacă a fost rezerva de personal, așa că a trecut testarea psihologică, a participat la atestare și evaluare, iar dosarul său conține rezultatele acestor evenimente. Pe baza acestora, managerul PMO LLC Iskra NKU poate contura o serie de instruiri necesare pentru noul manager, de exemplu, despre dezvoltarea abilităților manageriale, rezistența la stres și capacitatea de a convinge. Alternativ, în condiții de instabilitate economică și compania economisind fonduri pentru formarea și dezvoltarea angajaților, HR poate recomanda dezvoltarea de sine unui nou lider, ceea ce va contribui la adaptarea sa cu succes într-un nou rol.

Va fi deosebit de dificil pentru un nou lider dacă echipa pe care trebuie să o conducă conține specialiști care sunt mai în vârstă decât el ca vârstă și experiență, cei cu care a studiat abia recent. Sarcina managerului PMO LLC Iskra NKU în acest caz, cel mai probabil, va fi aceea de a consilia noul manager despre cum, pe de o parte, să delege autoritatea, pe de altă parte, să organizeze controlul subordonaților.

Pentru adaptarea managerului nou angajat la companie, managerul PMO Iskra NKU LLC ar trebui să dezvolte un program special. Se realizează grație acțiunilor coordonate ale supraveghetorului direct al adaptabilului și al managerului de personal.

De regulă, un program poate consta în mai multe etape, de exemplu, cinci (Tabelul 18). În ceea ce privește durata, poate fi echivalat cu o perioadă de probă. Programul dezvoltat este aprobat de directorul general al Iskra NKU LLC.

Având în vedere adaptarea managerilor de linie, să ne oprim asupra adaptării unui alt grup de lucrători cu statut - manageri de top ai Iskra NKU LLC. Există părerea că un manager de vârf, datorită calităților sale profesionale și personale, datorită cărora a atins înălțimi impresionante în carieră, nu are nevoie de adaptare, că procesul „aclimatizării” sale într-un loc nou este propria sa afacere. Dar nu este cazul.

Tabelul 18

Etape de adaptare a unui nou manager de linie la Iskra NKU LLC

Faptul este că, având în vedere nivelul ridicat de responsabilitate al managerului de vârf (indiferent dacă a venit la companie nouă sau "a crescut" din echipă) și de faptul că eficiența unei mari divizii a Iskra NKU LLC depinde de el, greșelile sale pot costa compania scump.

Adaptarea într-o nouă poziție este necesară pentru a „nega” posibilitatea unor astfel de greșeli. În plus, chiar și cel mai profesionist și mai încrezător specialist în primele zile și săptămâni într-o nouă funcție va beneficia de ajutor și sprijin.

Dar dacă adaptarea managerului superior este totuși necesară, atunci întregul domeniu al măsurilor pentru adaptarea managerului superior ar trebui preluat de directorul resurse umane sau de adjunctul acestuia.

Programul de îmbarcare pentru un manager de top care vine la o nouă companie este în multe feluri similar cu programul de îmbarcare pentru un manager de linie. Cu toate acestea, există și o diferență: este că noul manager de top va trebui să se adapteze nu numai în unitatea subordonată, ci și în echipa întregii companii. Stabilirea unor relații eficiente la acest nivel, stabilirea autorității dvs. este cheia adaptării cu succes a unui manager de top. Și în acest sens, el poate fi ajutat nu atât de SUE LLC „Iskra NKU”, cât și de al său dorinta proprieîncadrați-vă în echipă, studiați și acceptați cultura sa corporativă, stabiliți „feedback” cu angajații, stabiliți relații favorabile cu aceștia.

În această situație, managerul SUE Iskra NKU LLC necesită următoarele acțiuni:

• - conduc personal un nou manager de top pentru divizii, familiarizați-vă cu echipa;
• - familiarizați-vă cu documentele organizatorice și administrative; Descrierea postului, reglementări locale;
• - organizează familiarizarea cu reglementările de siguranță;
• - să elaboreze un „Plan de intrare în funcția” de manager de top, să fie de acord cu directorul general, să organizeze o evaluare a performanței managerului de vârf la punctele de control;
• - Colectează-le pe toate Documente necesareși organizează o ședință a comisiei.

După finalizarea procedurilor de adaptare, dacă noul manager superior trece perioada de probă, HR ar trebui să-l asiste dezvoltare ulterioară... Este important să înțelegem că odată cu sfârșitul perioadei de probă, procesul de adaptare a managerului nu se încheie. Noul lider va trebui să se perfecționeze în continuare, dezvoltând competențele necesare în formare, dezvoltând abilități în seminarii, studiind literatura profesională folosind metoda benchmarking.

Pentru a ajuta managerul în această etapă, managerul ISP LLC „Iskra NKU” trebuie să aibă informații despre furnizorii de servicii de instruire, seminarii și conferințe, bugetul pentru costurile evenimentelor de formare individuală sau de echipă. Pentru cei care își continuă educația astăzi pe cheltuiala lor, ISKU LLC SUP LLC vă poate ajuta să alegeți un program de formare eficient, un bun Centrul educațional... Îmbunătățirea continuă a cunoștințelor, abilităților, abilităților, dezvoltarea calităților comunicative - toate acestea sunt o contribuție la procesul de adaptare nu numai în funcție, ci și în profesie. Conform științei psihologice moderne, adaptarea profesională este etapa finală a stăpânirii profesiei, prin urmare criteriile pentru adaptarea unui specialist sunt în același timp criteriile pentru succesul acestui întreg proces.

Fiecare nou venit în companie are nevoie de ajutor de la un angajator în adaptarea socială și de muncă: de la un curier la un manager de top. Dar de ce este atât de important?

S-ar părea că un adult semnează contract de muncași își asumă anumite obligații, merge la muncă și începe să le îndeplinească, și nu gratuit ... În aceste circumstanțe, adaptarea, în teorie, este o problemă exclusiv pentru angajatul însuși. Dar, în practică, totul este diferit. În zilele noastre, atitudinea angajatorului față de sarcinile de adaptare a noilor angajați s-a schimbat și raționamentul de genul: „Are nevoie de el, așa că lasă-l să se obișnuiască mai repede cu el” este acum mai probabil o excepție.

Lideri la bord: vești bune și vești proaste

Astăzi, multe companii au un regulament de adaptare, un curs detaliat de intrare în funcție, mijloace didactice pentru noii angajați: broșuri, videoclipuri, note. Cu toate acestea, rareori cineva se poate lăuda cu un astfel de sistem de adaptare a personalului, în urma căruia un nou venit începe să lucreze cu o eficiență de aproape sută la sută. Specialiștii în resurse umane sunt deosebit de pesimiști în evaluările lor: „Oficial, serviciul nostru este responsabil pentru calitatea măsurilor de adaptare. Dar chiar și HR-urile foarte puternice nu pot oferi în mod obiectiv această calitate dacă nu sunt ajutați de întreaga companie, inclusiv de manageri și mentori. Și sunt sincer convinși că nu este treaba lor ... "

Vestea bună: specialiștii în resurse umane au făcut deja față problemei lipsei de sprijin și, prin urmare, sarcinile legate de adaptarea personalului de nivel inferior și mediu pot să nu fie cea mai bună modalitate, dar sunt rezolvate. Problema introducerii vârfului, de asemenea, nu este prea acută. În primul rând, în principiu, nu există atât de mulți lideri și o astfel de nevoie apare rar. În al doilea rând, interesul lor de a intra în afacerea companiei cât mai curând posibil este mult mai mare decât cel al altor noi angajați. În al treilea rând, în această privință, managementul de vârf este foarte activ în a ajuta, deoarece în caz contrar există riscul de a dăuna întregii organizații.

Vești proaste: cea mai problematică categorie în ceea ce privește adaptarea este managerii de linie. În mod tradițional, acestea scapă din sfera de atenție a managementului de vârf (nu un regal, spun ei, aceasta este o afacere), iar specialiștii în resurse umane singuri nu le pot oferi sprijin deplin. Ca rezultat, mai ales având nevoie de ajutor, atenție și control de susținere cu feedback regulat, managerul de linie nu primește toate acestea. Și face greșeli sau, temându-se de greșeli, încetinește procesul de afaceri, care, dimpotrivă, ar fi trebuit să stimuleze - de exemplu, el verifică de multe ori calitatea muncii și perturbă termenele pentru îndeplinirea sarcinilor pe care el însuși le-a atribuit subordonaților; sau individual ia absolut toate deciziile, motiv pentru care în absența sa este imposibil să se soluționeze orice problemă. Există, de asemenea, un risc suplimentar de adaptare de calitate slabă a managerilor de linie, care constă într-o scădere rapidă a loialității lor față de organizație în ansamblu și, în special, a managementului superior.

Integrarea liderului este un motiv pentru conversație

Între timp, stabilitatea companiei se bazează tocmai pe manageri intermediari, deoarece numai ei pot asigura funcționarea lină și neîntreruptă a tuturor mecanismelor de afaceri. Balansarea lungă, epuizarea rapidă, loialitatea redusă a managerilor de linie sunt absolut neprofitabile pentru companie, dar aproape din cauza stării actuale a lucrurilor. Specialiștilor în resurse umane le este dificil să schimbe complet situația, dar pot reduce semnificativ riscurile. Să vedem un exemplu.

Vera este manager de recrutare la o companie de consultanță care face parte dintr-o rețea internațională de audit cu 135 de angajați (85 la Moscova și 50 în regiunile Rusiei și țărilor vecine). Fiind singura specialistă în resurse umane, Vera face un pic din toate: selectează angajații, supraveghează instruirea și evenimente corporative organizează - și este implicat în adaptare.

Compania are un departament de resurse umane, dar Vera interacționează rareori cu colegii pe probleme profesionale. S-a întâmplat: la început, personalul a făcut parte din departamentul de contabilitate, iar apoi au început să existe în mod autonom, subordonat directorului executiv. Credința este direct subordonată director generalși lucrează singur de toți cei șase ani. Abia recent, conducerea a decis să angajeze un alt angajat care să o ajute, deoarece compania este în creștere și în curând va fi dificil pentru Vera să combine toate funcțiile de resurse umane într-o singură persoană.

Vera spune:

Afacerea noastră este specifică - extrem de intelectuală. Oamenii sunt, de asemenea, dificili: tineri (vârsta medie de 26 de ani) și extrem de ambițioși. Ei sunt cu adevărat specialiști în domeniul lor, cu o educație excelentă și disponibilitatea constantă a cel puțin două oferte alternative de la concurenți și, prin urmare, își cunosc propria valoare și aproape toate „pisicile care umblă de la sine”, adică individualiști complet.

Compania oferă condiții de muncă foarte atractive: salariu mare „alb”, decent pachet social, educație. Cu toate acestea, totul nu este în nici un caz atât de bun pe cât ar părea. Iar principala problemă este adaptarea managerilor de linie. Este puțin probabil să fim unici în acest sens: astfel de dificultăți există în aproape fiecare companie rusă, dar situația noastră este complicată tocmai de specificul afacerii.

Compania este pe piață de 17 ani. Acest lucru este mult pentru sfera noastră. Toți conducerea superioară - directorii generali, comerciali, financiari și executivi, directorii de marketing și politici regionale - sunt foarte tineri care au venit aici să lucreze când totul abia începea. Acum au de la 37 la 43 de ani, au realizat multe, cunosc această afacere temeinic, se îmbunătățesc constant și sunt gata să împărtășească cunoștințele lor cu tinerii (avem o companie foarte democratică).

Tinerii sunt absolvenți ai unor universități naționale și străine de conducere, dintre care mulți, în timpul studiilor, au reușit să lucreze un an sau doi în domeniul consultanței financiare. Le selectăm colectând informații în comunitățile profesionale online, solicitând recomandări la universitate, participând la zile de carieră și petrecând zile de companie la universitate. Când angajații tineri vin la noi pentru funcția de auditor, fiecare etapă a adaptării lor este reglementată de regulamentul corespunzător, plan detaliat intrarea în poziția și standardele corporative de lucru cu clienții. În general, noii veniți știu sau au ocazia să afle ce și în ce secvență ar trebui să facă, cu cine să contacteze în caz de dificultăți, ce reguli nescrise să urmeze și pot conta întotdeauna pe ajutorul curatorului (care este de obicei supraveghetorul imediat) ...

Atragem patru până la opt persoane pe an. Rata cifrei de afaceri în rândul tinerilor profesioniști în perioada de încercare este mică - aproximativ 10%. În medie, un astfel de angajat lucrează în companie de cel puțin 3-5 ani și, de fapt, încetează să mai fie un tânăr specialist. Încă o dată, voi face o rezervare: condițiile noastre sunt bune, dar cu superiorii imediați ai noilor veniți, este un dezastru.

Aproximativ jumătate dintre managerii de linie sunt angajații noștri care au trecut toate etapele intermediare: auditor - auditor senior - șef adjunct de departament - șef de departament. Ținând cont de criza de pe piața muncii, aș dori, desigur, să existe mai mulți manageri ai „producției noastre proprii”, dar am menționat deja tineretul și individualismul copleșitor al angajaților noștri. Aceștia sunt reprezentanți ai acelei generații Y: nu sunt foarte dornici să devină lideri și adesea, după ce au plecat, pleacă să lucreze într-o companie mare în străinătate sau să lucreze independent, având aproape aceleași beneficii și mult mai puțin control asupra lor . Cei care au decis totuși să urce pe scara carierei se confruntă cu dificultăți neașteptate: se pare că totul din companie le este familiar, dar din anumite motive nu își pot gestiona foștii colegi. Ne-am antrenat promițător din punct de vedere creșterea carierei abilitățile de management ale auditorilor, dar acest lucru nu pare să fie suficient. Ce putem spune despre cealaltă jumătate a managerilor de linie - cei care au venit din afară? Da, sunt profesioniști și înțeleg ce este consultanța financiară și care este particularitatea afacerilor rusești, au experiență de viață, dar se obișnuiesc cu ea foarte prost.

Deci, se pare că procesul se oprește în cele mai importante locuri, iar acest lucru se întâmplă din cauza lipsei de sprijin din partea conducerii superioare. Managerii de linie sunt lăsați singuri și nu pot face față.

Vera are dreptate, caracterizându-și sfera de afaceri ca fiind specifică. Cu toate acestea, imaginea pe care o descrie este tipică, cu excepția faptului că problema este mai pronunțată aici decât în ​​altă parte. Un bun specialist și un bun lider nu sunt același lucru. Dacă o persoană a lucrat deja într-o companie, s-a impregnat cu cultura sa corporativă, își imaginează întregul sistem de legături formale și informale, este, desigur, mai ușor pentru el să se adapteze la un nou rol decât pentru cineva care a venit, la figurat vorbind, de la mănăstirea altcuiva și nu cunoaște hrisovul. Și dacă nu este încă foarte motivat să stăpânească noi funcționalități și competențe manageriale? Știe că în funcția de specialist obișnuit poate câștiga nu mult mai puțin decât într-unul managerial (salariul în companie este foarte mare), și în același timp să fie mai puțin responsabil; sau poate căuta un alt loc în care va exista mai puțin volum de muncă, există propuneri bune ... Pe scurt, noul manager de linie are nevoie de sprijin în procesul de adaptare.

Performanța de înaltă calitate a funcțiilor cheie de management - planificare, organizare, motivație, control - este posibilă numai dacă există trei factori:

• acces la informatii;
• sprijin organizatoric;
• asistenta psihologica.

Poate HR să ofere singur asistență noului manager de linie în fiecare dintre aceste domenii? În ceea ce privește accesul la informații, este îndoielnic, HR-urile în sine nu știu întotdeauna totul despre ceea ce se întâmplă în companie. Sprijin organizațional - instruire în timp util, pregătirea spațiilor, furnizarea de materiale didacticeși, cel mai important, verificarea eficacității comunicațiilor interne va fi eficientă în funcție de cât de puternică este poziția serviciului în sine în companie. Rămâne ajutor psihologic. Aceasta este practic ceea ce trebuie să facă managerii de resurse umane: motivați, consolați, neteziți colțurile ascuțite, argumentați, explicați situația de pe piața personalului ... Totuși, toate acestea pot fi realizate numai cu participarea directă și foarte activă a topului companiei management și rareori arde cu dorința de a ajuta. Unde este ieșirea?

Vera spune:

În general, toată lumea din companie, inclusiv directorii, știa despre problema adaptării managerilor de linie. Și când în urmă cu un an și jumătate, doi șefi de departamente „de-ai noștri” au depus cereri de transfer în funcția de specialist obișnuit (li s-a cerut să le readucă în poziția anterioară) și încă doi - de pe piața externă - a scris o scrisoare de demisie, nimeni nu a fost surprins. Dar trebuie să reacționezi!

În primul rând, am analizat cu atenție Regulamentul privind adaptarea. A fost aprobat cu mult înainte de a mă alătura companiei și era extrem de progresist în acel moment. De fapt, până în prezent, Regulamentele au funcționat în ceea ce privește adaptarea atât a angajaților obișnuiți, cât și a topurilor. Dar nu s-a pus accent pe ajutarea managerilor de linie. Și dacă responsabilitatea pentru adaptarea la calitate a unui angajat obișnuit a fost distribuită între superiorul său imediat (într-o măsură mai mare) și un specialist în resurse umane (într-o măsură mai mică), atunci responsabilitatea pentru inducerea managerului însuși a atârnat în aer. A fost necesar să se facă modificări la regulament și, pentru aceasta, a fost necesar să se înțeleagă ce instrumente de motivație pentru implicarea managerilor de vârf în procesul de adaptare a managerilor de linie sunt mai bine de utilizat.

Cu toate acestea, nu este suficient să înțelegem - este necesar să ne asigurăm că alții înțeleg, acceptă și pun în aplicare în continuare aceste schimbări. Nu puteam corecta singur regulamentul sau, mai degrabă, aș putea, dar nu avea rost în acest sens: toate modificările ar fi rămas pe hârtie. A devenit clar că era necesar să căutați ajutor de la persoanele interesate - manageri de linie: lăsați-i să spună de ce fel de sprijin au nevoie. În plus, conducerea superioară și CEO-ul urmau să fie nedumeriți. Eram sigur de reacția lor pozitivă, dar discuția problemei ar fi trebuit să înceapă prin formularea unor propuneri specifice.

În acest exemplu, specialistul în resurse umane a definit în mod clar succesiunea acțiunilor. În cazul în care compania are un document care reglementează procesul de adaptare a forței de muncă (chiar dacă a fost creat pentru prezentare), este necesar să începeți cu acesta. În acest caz, regulamentul sa dovedit a fi valid, dar parțial depășit. Într-adevăr, atunci când a fost întocmit, nu exista nicio urmă de astfel de probleme pe piața personalului din țară ca acum.

Mai mult, pentru a aduce modificări sistemului de adaptare, informațiile trebuie obținute direct, adică de la persoanele care suferă de imperfecțiunea modelului existent. Se întâmplă ca HR să înceapă să reinventeze roata, împovărând sistemul cu activități inutile și raportări suplimentare inevitabile, în timp ce era mult mai ușor de întrebat. Și, în cele din urmă, este recomandabil să începeți implementarea schimbărilor cu sprijinul autorităților și, treptat, economisindu-i timpul, să implicați liderii în procesul de restructurare a sistemului.

Vera spune:

M-am întâlnit personal cu fiecare dintre managerii noștri de linie. Am început cu cei care au depus cereri de transfer sau concediere. Apoi am vorbit cu cei care au ajuns la o funcție managerială în urmă cu mai puțin de trei ani. Le-am pus fiecăruia trei întrebări: cu ce dificultăți au trebuit să se confrunte ca un nou lider; ce i-a ajutat în procesul de adaptare; ce trebuie schimbat pentru ca procesul de adaptare să fie mai rapid și mai nedureros? Am notat toate răspunsurile (apoi mi-a venit ideea să folosesc un dictafon, dar după ce l-am gândit bine, am decis că este mai bine fără el - oamenii nu sunt ciupiți).

Răspunsurile respondenților mei s-au diferit unul de celălalt doar prin formulare, sensul era același. Ei au răspuns la prima întrebare după cum urmează: o creștere accentuată a volumului de muncă și, din această cauză, oboseală severă; cereri crescânde din partea conducerii; lipsa loialității subordonaților (ar trebui respectată, dar nu respectată); lipsa timpului pentru viața personală. Am făcut o notă: poate că acest lucru se datorează lipsei unui program de inițiere cu responsabilitate stabilită pentru articole individuale, control asupra implementării acestuia, criterii pentru evaluarea eficacității trecerii perioadei de probă - adică a tot ceea ce a existat pentru adaptarea ordinii obișnuite angajați, dar practic nu a fost aplicat în cazul managerilor de linie.

Răspunsul la a doua întrebare mi-a gâdilat plăcut mândria profesională, deoarece aproape toată lumea a remarcat sprijinul managerului de resurse umane. Nu mi-am cruțat niciodată timpul să vorbesc cu o persoană, să-i aflu starea de spirit, să sfătuiesc o nouă linie de comportament. Practica a arătat că am făcut ceea ce trebuie. Apropo, au existat mai multe legături către asistență unică a unor manageri de top.

Dar a treia întrebare i-a făcut pe oameni să se gândească la asta. Se pare că nimeni nu a avut propuneri gata făcute, dar până la urmă s-au găsit mai multe idei. Astfel, a existat o propunere de a desfășura o pregătire introductivă pentru managerii de linie în următoarele domenii: gestionarea stresului; comunicare eficientă și protecție împotriva manipulării; auto-prezentare (notă: acesta nu este în niciun caz un subiect pur de afaceri). A existat, de asemenea, o idee de a introduce sesiuni de feedback cu managerii de linie, obligatorii pentru conducerea superioară, în Regulamentul privind adaptarea. Și astfel încât cei mai experimentați să învețe trucurile de management mai puțin experimentate.

După procesarea informațiilor colectate, le-am transformat într-un raport cu ilustrații. Ce este posibil, l-am prezentat sub formă de grafice și tabele, lăsând doar câteva dintre cele mai emoționale răspunsuri primite în timpul sondajului (desigur, fără atribuire): este imposibil fără emoție deloc. Apoi am rulat raportul directorilor comerciali și executivi - am văzut cum reacționează, ce întrebări pun. Drept urmare, am finalizat raportul și abia după aceea, după ce am convenit din timp despre timp, l-am prezentat consiliului de administrație.

În afacerile rusești, nu este obișnuit să cereți părerea subordonaților și, dacă acest lucru se face, atunci, de regulă, impersonal, la nivelul completării chestionarelor. Vera ar fi putut merge pe același drum, dar a ales opțiunea mai laborioasă. Orice implicare în discuția celor pe care se intenționează să îi ajute este justificată.

Situația în care există plângeri, dar nu există propuneri clare, este foarte frecventă. Toată lumea adoră să se plângă, dar nu toată lumea este pregătită să schimbe ceva și cu siguranță puțini oameni știu ce și cum să facă acest lucru. Această întrebare trebuie pusă fără greș, dar este mai bine să nu așteptați un răspuns rapid. Cu toate acestea, dacă oamenii au început deja să se gândească la acest subiect, atunci vor apărea propuneri.

De asemenea, Vera a abordat foarte profesional prezentarea propunerilor de schimbări în sistemul de adaptare. După ce a avertizat că acest subiect va fi ridicat în curând de ea, ea a verificat efectul materialului primit pe două topuri și abia după aceea a adus-o în discuție de întreaga elită a managementului.

Vera spune:

M-au ascultat cu amabilitate. Puține întrebări au fost puse. Adevărat, era clar că unele lucruri nu se potriveau prea bine în mintea topurilor noastre - de exemplu, cum poți obosi la locul de muncă: ei înșiși trăiesc conform unui program și mai strâns - diferența de mentalitate a celor două generații afectează. Toate sugestiile mele au fost acceptate. În urma întâlnirii, s-a decis:

1. Introduceți modificări la Regulamentul privind adaptarea privind managerii de linie, în ceea ce privește formalizarea măsurilor de feedback cu managerii de vârf, atribuiți controlul conformității directorului executiv; pe baza rezultatelor adaptării managerilor de linie, efectuați o procedură de evaluare specializată.
2. Invitați un psiholog specialist. Anterior, această problemă a fost deja pusă în legătură cu alte aspecte ale activităților companiei, dar acum a fost rezolvată în cele din urmă.
3. Adăugați managementul stresului, comunicare eficientă și auto-prezentare la subiectele de pregătire introductive în adaptare.
4. Creați un club de tineri lideri în companie. Pentru mine, am decis că acum, în procesul de recrutare a managerilor de linie, voi folosi și mai multe cazuri de management.

Situația a început să se schimbe. Managerii noștri de linie au crescut sub ochii noștri. În mod surprinzător, soluția la această problemă sa dovedit a fi deloc atât de dificilă pe cât părea la început.

Adaptarea managerilor de linie, din păcate, nu va rezolva problemele calificărilor scăzute și a lipsei de specialiști ai profilului cerut și nu va schimba nici caracteristicile specifice generației Y, dar va permite unei persoane să fie înscrisă într-un poziție în care îi va gestiona pe ceilalți, asigurând stabilitatea companiei.