Testarea abilităților de management. Teste psihologice pentru manageri. Blocați „Abilități intelectuale”

Acest test este conceput pentru manageri

Testul este destinat să fie determinat de către însuși șeful:

- ce momente în gestionarea oamenilor îi provoacă disconfort;
- în ce probleme liderul are cel mai mare succes;
- ce domenii problematice aduc cele mai mari dificultăți managerului;
- ce schimbări ar trebui făcute de lider în stilul de management personal.

Acest test vă va ajuta să dezvăluiți cât de bine înțelegeți natura managementului și puterii, precum și cât de bine utilizați tiparele acestei naturi în activitățile dvs. zilnice.
După promovarea testului, veți putea să vă elaborați în mod independent planul personal pentru îmbunătățirea abilităților manageriale. Urmând acest plan, planificați-vă formarea și dezvoltarea profesională ca lider.
Vom discuta cu siguranță planul dvs. și îl vom lua în considerare la instruirea la cursul „Management Shaolin”.

Dacă decideți să susțineți acest test și nu sunteți student Shaolin Managerial:

1. Există rezultate și recomandări pentru dvs. la sfârșitul testului.
2. Cunoașteți natura puterii, precum și, cu regularități management eficient al oamenilor, consolidează-ți cunoștințele, structurează-le - poți participa la seminarul „Management și putere. Leadership și influență "

Pentru comoditate, tipăriți testul.

Citiți întrebările și răspundeți-le fără echivoc - „Da” sau „Nu”.

În întrebările care conțin enumerări, de exemplu: „angajați / clienți / partener / echipă / deputat” alegeți ceea ce este cel mai semnificativ pentru dvs. în ceea ce privește îmbunătățirea interacțiunii.

La final, numărați numărul de răspunsuri pozitive și numărul de răspunsuri negative.

Test în format Word

Numărați numărul total de răspunsuri „DA”.

Nivel ridicat de abilități de management:

Dacă ai 11 răspunsuri „Da” la întrebările nr. 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Știți cum să coordonați și să direcționați activitățile echipei, să oferiți independență celor mai capabili subordonați, acesta este un instrument natural de gestionare pentru dvs. Problemele de control nu te stresează. Dezvolți inițiativa în subordonații tăi în mod adecvat, introducând în mod inteligent noi metode de lucru. Știi cum să convingi și să oferi sprijin moral într-o conversație, într-o dispută ești tactos și sunt ghidați justiţie. Soluționarea cu succes a problemelor de management este asigurată prin înțelegerea naturii problemei, relațiile cauză-efect, influențe și factori decisivi.
Îți îndrepți atenția pentru individ trăsături de personalitate și socio-psihologic procesele echipei. În deciziile dvs., trebuie să țineți cont de aceste caracteristici.
Mențineți deschiderea în comunicare, folosiți cu înțelepciune critica constructivă, ceea ce vă ajută să preveniți conflictele și să creați o atmosferă prietenoasă.
Angajații te respectă. Tu ești autoritatea și modelul lor.
O recomandare pentru tine:
Nu retrogradați nivelul de calificare managerială continuând să-l perfecționați.

* Nivelul mediu al abilităților de management:

Dacă reușești 12-25 răspunsuri „Da”, ai răspuns nu la restul întrebărilor.

În managementul dvs., contradicțiile pot fi urmărite între faptul că vă străduiți să trăiți în interesul echipei și, în același timp, sunteți vizitat de o dorință insistentă de a vă schimba responsabilitățile pentru deputați.
Se poate exprima grija pentru personal neexigent, credibilitate excesivă, ceea ce duce, în unele cazuri, la temeri de a lua decizii pe cont propriu. Acest lucru se poate manifesta prin excesul de îngăduință cu încălcarea disciplinei, încălcarea persistentă a regulilor și tendința de a convinge.
Ca urmare a contradicțiilor în management, acestea sunt probleme cu delegare, feedback, responsabilitatea angajaților, controlul proceselor și rezultate.
O recomandare pentru tine:
Pentru a elimina confuzia și vacilarea în echipă, ar trebui să creșteți gradul de influență asupra acesteia. Delegarea și controlul adecvat vă vor menține puternici. Aveți grijă să vă consolidați autoritatea.
Cum să o facă? Pentru a îmbunătăți abilitățile manageriale personale, vă recomandăm să susțineți seminarul „Management și putere. Leadership și influență "

* Nivel scăzut de abilități manageriale:

Dacă reușești 26–67 Răspunsuri „Da”.

Dificultăți cu care fata taîn gestionarea zilnică, provoacă stres și oboseală extreme. Treptat, acest lucru poate duce nu numai la pierderea puterii, a pierderii interesului pentru conducere și afaceri, ci și a pierderii controlului.
Poziția dvs. de lider în calitate de lider are o nevoie extremă de întărire.
Când răspundeți la întrebările de testare, puteți constata că acestea se potrivesc exact situației dvs. Repetiţie situații individuale, cu aceiași angajați sau oameni diferiți, subliniați nevoia urgentă de a crește puterea influenței dvs. în gestionarea echipei.
Nu vă folosiți pe deplin potențialul ca manager și întâmpinați dificultăți în evaluarea și utilizarea potențialului angajaților dvs.

O recomandare pentru tine:
Pentru a crește puterea de influență, a vă consolida autoritatea, a elimina problemele repetitive în management, pentru a stăpâni cele mai subtile diagnostice, pentru a înțelege ce afectează ce și ce anume trebuie gestionat într-o anumită situație - ar trebui să studiați cu atenție tiparele de management la seminar „Management și putere. Conducere și influență

Atunci când conduc o echipă, managerii sunt mai des pasionați de statutul și funcționalitatea interesantă a liderului decât de calitatea serviciilor de management oferite.

Cu toate acestea, managerul este responsabil tocmai de implementarea competentă a managementului. La urma urmei, chiar dacă există un lider puternic în organizație care va inspira echipa, va arăta obiectivul și îl va provoca, este inutil să te bazezi pe un rezultat bun fără implementarea eficientă a proceselor.

Abilitățile de management vor trece testul?

Pentru a fi un mare manager, trebuie să aveți set mare abilități - de la planificare și delegare la comunicare și motivație. Din din această listă este suficient să aplicați doar unele componente și acest lucru va da deja unele, dar un rezultat. Dar dacă obiectivele sunt mai globale și ambițiile nu permit să se mulțumească cu puțin, atunci este necesar să se dezvolte în toate fațetele oamenilor de conducere.

Înainte de a începe orice dezvoltare, este important să înțelegeți în mod transparent nivelul de competență în fiecare competență semnificativă în management. Această abordare vă va permite să atingeți direct ținta, economisind timp la analiza iluziilor și a imaginilor unui rezultat imaginar. Testul de mai jos vă va ajuta să vă evaluați punctele forte și laturile slabe, obținând astfel maximul din prima și gestionând-o pe cea din urmă.

Instrucțiuni de testare

Testul conține 20 de afirmații. Pentru fiecare dintre ele, trebuie să notați scorul răspunsului care corespunde cel mai mult realității. Când treceți testul, este important să descrieți situația reală și nu cea în care s-ar dori să fiți și care este considerată corectă. La sfârșitul testului, este necesar să se adune scorurile rezultate.

Test:

Rezultat:

Un management eficient necesită o gamă largă de abilități, fiecare dintre acestea fiind complementară. Sarcina managerului este de a dezvolta și menține toate aceste competențe pentru a îndruma echipa spre obținerea unui rezultat stabil. Este important să ne amintim: de îndată ce dezvoltarea se oprește, începe degradarea! Următorul este „hrana” pentru ca creierul să devină și mai puternic și mai profesionist ca lider.

Model de bună guvernare

Testul se bazează pe opt abilități esențiale de management. Acestea sunt tocmai bazele, secretul succesului, care demonstrează acrobatie în managementul oamenilor.
Înțelegerea dinamicii echipei și construirea unor relații bune.
Selectarea și dezvoltarea personalului.
Delegare eficientă.
Motivarea oamenilor.
Managementul disciplinei și gestionarea conflictelor.
Schimb de informatii.
Planificarea, luarea deciziilor și rezolvarea problemelor.

Înțelegerea dinamicii echipei și construirea unor relații bune

Întrebări: 5, 15, 17
Managementul competent înseamnă conștientizarea principiilor muncii în echipă. De regulă, fiecare echipă aderă la un anumit model de dezvoltare:
1) Formarea.
2) Conflictele.
3) Raționarea.
4) Executarea (lucru eficient).
Este important să încurajăm trecerea fiecărei etape de dezvoltare, acest lucru contribuind la formarea rapidă a unei echipe eficiente. În team building, rolul managerului este de a echilibra recrutarea diverselor abilități ale membrilor grupului. Fără îndoială, este mai ușor să gestionezi un grup omogen, dar numai cu diversitatea maximă a oamenilor pot fi evitate aproape complet greșelile. Cea mai valoroasă competență în acest domeniu va fi capacitatea de a direcționa toate diferențele în direcția corectă.

Selecția și dezvoltarea oamenilor

Întrebări: 11, 17
Găsirea persoanelor potrivite și ridicarea lor la nivel este cea mai scurtă cale către succes. Antrenamentul sistematic și analiza necesității acestuia duc rapid echipa la nivelul următor.

Delegare eficientă

Întrebări: 2, 18
Unii manageri, în special cei care au crescut din poziții inferioare, tind să facă cea mai mare parte a muncii pe cont propriu. Sunt convinși că numai acest lucru le va permite să producă rezultate de înaltă calitate. În astfel de cazuri, o regulă valoroasă este uitată: liderul este necesar pentru management, nu pentru execuție. Și echipa poate realiza mult mai mult dacă toată munca este distribuită oamenilor potriviți și nu concentrată pe o singură persoană. Uneori este dificil să ai încredere, în acest caz ajută să ne dăm seama că, dacă echipa este selectată funcționalitatea adecvată, oamenii sunt instruiți și motivați, de regulă, munca se va face cu o calitate înaltă.

Motivarea oamenilor

Întrebări: 13, 19
Motivația este o altă abilitate esențială în management. Motivarea pe tine și pe altcineva sunt lucruri complet diferite. Trebuie amintit că motivația este individuală și că ceea ce încălzește o persoană este complet neinteresant pentru alta. În același mod în care valorile vieții diferă, obiectivele - și modalitățile de motivație diferă. Dacă s-a dezvoltat o relație caldă și de încredere cu membrii echipei, atunci motivația nu va fi dificilă.

Managementul disciplinei și gestionarea conflictelor

Întrebări: 3, 6, 12
Uneori, în ciuda tuturor eforturilor, unii subordonați au dificultăți în munca lor: eșecuri sistematice, performanțe insuficiente ale indicatorilor. Dacă închizi ochii, lăsând lucrurile să meargă de la sine, nu corectează și nu corectează astfel de eșecuri, atunci acest lucru va afecta întreaga echipă negativ. Motivația personalului este diminuată atunci când următoarea persoană care lucrează este cineva care nu se încadrează în mod constant în așteptări.

Sunt deseori cazuri când, datorită diferenței de valori, apar conflicte directe între angajați. Sarcina managerului nu este de a intra în panică, ci de a facilita soluționarea situației. Dar este important să ne amintim că dezacordurile au și Partea pozitivă, evidențiază problemele sistemice și potențialele eșecuri în organizație. În orice caz, confruntarea necesită tratarea cauzei dezacordului, nu suprimarea sau evitarea simptomelor.

Schimb de informatii

Întrebări: 8, 9, 16, 20
Capacitatea de a comunica, de a transmite corect informațiile este importantă în orice profesie, dar pentru un manager are o valoare deosebită. Este necesar să transmiteți echipei tot ceea ce se întâmplă în cadrul companiei. Angajații trebuie să înțeleagă natura deciziile luate, schimbări de post și alte situații. Acest lucru nu numai că eradică zvonurile, dar discuția asupra problemelor permite stabilirea contactului.

Planificarea, luarea deciziilor și rezolvarea problemelor

Întrebări: 4, 10
Această competență devine deosebit de importantă atunci când un manager este promovat dintr-un angajat obișnuit. În etapele inițiale, prioritățile merg de la planificarea și rezolvarea problemelor echipei la balansarea de sine ca fost specialist. Fără a schimba prioritățile de dezvoltare, fără a trece la abilitatea managerială, puteți intra foarte repede într-o baltă și reveniți la poziția anterioară. Trebuie să vă asigurați în permanență că vă concentrați asupra elementelor esențiale!

Cum să evitați greșelile obișnuite de manager

Întrebări: 1, 7, 14
Construirea interacțiunii într-o echipă ajută la evitarea mai multor dificultăți și simplifică procedurile. O greșeală obișnuită este refuzul de a gândi gata făcut și incapacitatea de a-și pune propria întrebare „Ce pot face eu însumi pentru a rezolva situația?”. Adesea, managerii începători depășesc pragurile liderilor lor, îndemnându-i să rezolve problema care a apărut, distrăgându-se astfel de la finalizarea unor sarcini strategice mai globale.

O altă greșeală este schimbarea priorităților de dezvoltare atunci când se trece de la un angajat de linie la o poziție managerială. Este necesar să-ți spui „oprește-te” în timp, altfel întreaga rutină a departamentului poate cădea pe umerii managerului, deoarece acesta va încerca să nu-i învețe pe ceilalți să facă sarcini corect, ci să își asume mai multe obligații decât el ar trebui să.

Delegarea, motivarea, comunicarea și înțelegerea dinamicii echipei sunt câteva dintre abilitățile cheie necesare unui lider. Cu aceste abilități, alături de răbdare și un simț dezvoltat al echilibrului, ajung la înălțimi incredibile în management.

Instrucțiuni: Mai jos sunt o serie de afirmații cu o indicație a opțiunilor de răspuns. Selectați și subliniați opțiunea de răspuns în chestionar.

1. Tind să-mi construiesc relațiile cu subordonații mai degrabă pe a) pe baza încrederii; b) baza controlului.

Opțiuni de răspuns: a), b).

2. Baza bunelor mele relații cu oamenii este mai degrabă o) comunicare regulată cu ei; b) prezența comunității

vederi.

Opțiuni de răspuns: a), b).

3. Dacă un subordonat nu funcționează bine, atunci de obicei tind să a) scap de el cât mai curând posibil; b) învață-l să lucreze bine.

Opțiuni de răspuns: a), b).

4. Atunci când producem diverse produse, trebuie să ne străduim să a) durabilitatea lor maximă; b) durabilitatea lor, limitată de o perioadă prestabilită.

Opțiuni de răspuns: a), b).

5. Este imposibil să se producă produse de calitate inferioară, chiar

dacă are vânzări.

Opțiuni de răspuns: „poți”, „nu poți”, „în unele cazuri

este posibil, în altele nu este posibil ".

6. Când vorbesc cu o audiență, mă bazez mai mult pe a) pregătirea preliminară pentru raport; b) că pot găsi cuvintele potrivite în procesul raportului în sine.

Opțiuni de răspuns: a), b).

7. Mai degrabă a) am încredere în prima mea impresie despre o persoană, b) nu am încredere.

Opțiuni de răspuns: a), b).

8. Sunt mai înclinat spre a) pune ordine în mod independent în lucrările mele de afaceri; b) încredințați acest lucru tehnicii

secretara.

Opțiuni de răspuns: a), b).

9. Ce expresie credeți că este mai corectă: a) birocrații generează anumit tip managerial

sistemele societății; b) devin birocrați datorită unei anumite structuri psihologice a personalității. Opțiuni de răspuns: a), b).

10. Înainte de a rezolva problema vânzării de bunuri, aceste bunuri trebuie produse.

Opțiuni de răspuns: „sunt de acord”, „nu sunt de acord”.

11. Îmi place frumusețea a) panterelor b) gazelelor. Opțiuni de răspuns: a), b).

12. Am tendința de a a) elimina riscul de a întârzia, ajungând devreme și pierzând ceva timp; b) ajunge la timp, cu un anumit risc de a întârzia.

Opțiuni de răspuns: a), b).

13. Într-o măsură mai mare, tind să mă străduiesc pentru a) o varietate de hobby-uri; b) „aprofundarea” acelorași hobby-uri.

Opțiuni de răspuns: a), b).

14. Tind mai degrabă a) să fac lucrurile necesare în avans; b) faceți lucrurile necesare atunci când „timpul se termină”.

Opțiuni de răspuns: a), b).

15. Baza pentru un management eficient al echipei este mai degrabă a) un sistem bine gândit de descrieri de posturi; b) autoritatea șefului echipei.

Opțiuni de răspuns: a), b).

16. Când fac un raport, păstrez mai degrabă în cap a) o idee generală holistică a subiectului raportului; b) înțelegere detaliată a subiectului raportului.

Opțiuni de răspuns: a), b).

17. Când vreau să conving pe cineva că am dreptate, mă bazez mai mult pe a) un număr mic de argumente „principale”; b) un număr mare de argumente care fac posibilă fundamentarea cuprinzătoare a ideii.

Opțiuni de răspuns: a), b).

18. Prefer mai degrabă a) să-mi dezvolt opinia cu privire la o anumită problemă numai după ce am studiat-o suficient; b) îmi întocmesc imediat părerea despre problemă, având în vedere că în viitor, cu o cunoaștere mai detaliată a acesteia, pot schimba această opinie.

Opțiuni de răspuns: a), b).

19. Aș prefera să am un asistent (adjunct) care ar prefera a) să fie capabil să găsească împreună soluții la problemele manageriale; b) aș putea lucra la implementarea deciziilor mele.

Opțiuni de răspuns: a), b).

20. Dacă un subordonat comite o gafă nejustificată, atunci tind să-i exprim mai degrabă atitudinea față de aceasta în expresii „puternice” (chiar non-literare); b) rețineți-vă.

Opțiuni de răspuns: a), b).

Opțiuni de răspuns: a), b).

Un indicator cantitativ care evaluează nivelul de dezvoltare a calităților manageriale este coeficientul de dezvoltare a calităților manageriale (KRUK). Valorile KRUK sunt mai mici de 40 st. unități, corespund unui grup scăzut (slab) de subiecți; Valorile KRUK care se încadrează în intervalul 40-60 st. unități, corespund grupului mediu (normativ); și valori KRUK care depășesc 60 art. unități corespund unui grup ridicat (puternic) de subiecți.

Calitățile manageriale sunt realizarea abilităților manageriale. De asemenea, se poate ca calitățile manageriale să fie ridicate și abilitățile manageriale să fie scăzute. În acest caz, calitățile manageriale sunt o „urmă” a realizării unor alte abilități non-manageriale.

Calitățile manageriale determină eficacitatea activităților în situații standard, tipice, precum și abilitatea de a folosi ceea ce este acumulat (de către dvs. sau de către alții

oameni) experiență de management, folosiți-o pentru a rezolva problemele actuale.

KRUK determină gradul de responsabilitate, punctualitate, capacitatea de a vă ține cuvântul, de a vorbi la telefon, de a vă îndeplini obligațiile, precum și de capacitatea de a vă planifica ziua de lucru, de a menține ordinea în hârtiile de afaceri etc.

Dacă sunt necesare abilități manageriale pentru a veni cu ceva nou, dificil sau fundamental neaplicat, atunci sunt necesare calități manageriale pentru a pune în aplicare deciziile deja luate.

KPUK nu reflectă nivelul de dezvoltare a abilităților manageriale.

Arta de a comunica cu șeful
1. Oferiți explicații pentru mesajele dvs.

Șefii sunt întotdeauna foarte ocupați și au mai mult de un subordonat sub comanda lor. Nu te aștepta ca șeful tău să înțeleagă tot ce se întâmplă în zona ta. Începeți fiecare conversație cu ceva de genul: „Mă voi uita la o situație care a apărut vineri la un seminar. Săptămâna trecută mi-ați cerut să revizuiesc abilitățile mele de comunicare, astfel încât să mă pot concentra mai mult pe conflictele interpersonale.
^ 2. Fii direct, decisiv și concis.

Șefii nu vor să joace jocuri de puzzle cu tine. Folosiți un limbaj clar. Economisiți pe cuvinte. Scurtați prezentarea, aruncați tot ce nu este necesar. Nu sună prea purtat sau indiferent când vorbești.
^ 3. Furnizați în prealabil întrebări și nevoi de informații.

Conversațiile bune vor răspunde la majoritatea întrebărilor. Dacă ți-ai studiat șeful, știi care ar putea fi întrebările. Pregătește-ți răspunsurile și atunci vei arăta grozav.

^ 4. Aflați stilul dvs. de scriere și relațiile cu alte persoane. Simulează acest lucru atunci când comunici (mai ales când scrii) în numele lui. Schițați schițele scrisorilor astfel încât șeful să le poată semna doar fără a le corecta.
^ 5. Luați criticile cu calm.

Nu vă apărați; mai degrabă, arătați-vă disponibilitatea de a folosi criticile sale pentru a vă îmbunătăți munca.

6. Ia lauda cu calm.

Acceptați laudele pe care le meritați cu calm, cu demnitate, fără a arăta modestie nesinceră sau a le nega. Un simplu „mulțumesc” este suficient.
^ 7. Corectează-ți șeful cu tact.

Nu provocați, nu amenințați sau criticați. Nu spuneți: „Te înșeli” când poți spune: „Ar fi mai bine dacă noi (nu tu) aruncăm o privire diferită asupra soluției ...” Nu sunteți de acord cu toate, dar nu întotdeauna ne scuzați.
^ 8. Laudă, dar nu măgulește.

Șefii au nevoie de ajutor prietenos din când în când. Dacă ceea ce a dezvoltat șeful este rău, nu vă fie teamă să spuneți acest lucru. („Cred că decizia de a angaja un manager de PR a fost greșită.”)
^ 9. Nu faceți promisiuni inutile pentru a câștiga favoarea.

Promisiunile rupte sunt o rețetă pentru eșec.

Pentru a menține fericit orice șef
^ 1. Fă treaba bine.

Asigurați-vă că tot ceea ce faceți este realizat la timp, la buget, la cerere și cu un sentiment de mândrie pentru măiestrie.
^ 2. Fii un lider.

Încercați să vă mențineți oamenii fericiți, calificați și acționați într-un mod care să nu vă stea în jurul gâtului.
3. Economisiți banii organizației.

Fiecare șef la fiecare nivel este supus unei presiuni constante resurse materiale... Ajutorul dvs. în reducerea costurilor va fi amintit.
^ 4. Câștigați bani pentru organizația dvs.

Dacă găsiți un potențial de venituri nerealizat în sectorul dvs. al organizației, sugerați-i șefului dvs. să-l folosească și atunci șeful dvs. va fi plăcut cu dvs.
^ 5. Află ce contează cu adevărat șeful tău.

Demonstrați că aceleași lucruri sunt importante pentru dvs.
6. Examinează așteptările șefului.

Nu toți șefii își exprimă așteptările direct și definitiv. Cu toate acestea, ei speră că le veți îndeplini cerințele. Dacă șeful tău nu vorbește despre cerințele sale pentru tine, nu-ți arăta nemulțumirea și, ocazional, află ce vrea să primească de la tine. Frază: „Ți-am dat destule detalii în raportul meu pentru luna aceasta?” mai bine decât: „Nu sunt pe deplin sigur la ce vă așteptați de la raportul meu?”
^ 7. Cere opinii cu privire la munca ta.

Află cât de bine te descurci. Unii șefi rețin laude, poate pentru că nu le primiți prea amabil. Altora nu le place să critice, poate pentru că devii imediat defensiv. Cereți-i părerea fără a fi jenant sau să pară nesigur.

^ 8. Asigurați-vă că majoritatea problemelor sunt rezolvate înainte de a intra în câmpul vizual al șefului.

Dar nu depăși limitele rezonabile.
9. Asigurați-vă că vești bune și rele vin de la dvs.

Păstrează-ți șeful la fel de informat pe cât dorește. Nu-l face pe șeful tău să fie surprins de știrile de la o a treia persoană. Amândoi puteți intra într-un dilem din această cauză.
^ 10. De acord cu sarcinile dificile și neplăcute.

Veți beneficia doar dacă faceți un pas înainte pentru a vă ajuta șeful. Și dacă reușești acolo unde nimeni altcineva nu poate, vei deveni o stea în creștere.
^ 11. Faceți publicitate doar ideilor care merită.

Dacă șeful tău respinge majoritatea sugestiilor și solicitărilor tale, atunci s-ar putea să arăți ca o persoană frivolă. Secretul succesului este promovarea unei idei care crește profilul întregii organizații și în special a șefului tău. Dacă această idee nu face nici una, nici cealaltă, această idee nu merită.
^ 12. Nu cereți indicații inutile.

Mulți șefi sunt mai informați despre ceea ce veți face atunci când vă vor rezolva planul.

Este mai bine să spunem: „Iată planul meu de antrenament. Dacă vă înțeleg corect instrucțiunile și nu aveți obiecții, îl voi trimite la imprimantă până vineri” decât: „Anunțați-mi ce formă de pregătire preferați”.
^ 13. Nu te plânge de ceilalți.

Când lucrurile merg prost, acceptă-ți partea de responsabilitate și nu transfera vina asupra altora. Majoritatea șefilor, însă, vor nu atât de mult să-ți recunoști greșeala, ci să nu se mai repete.
^ 14. Fii autocritic.

Șeful tău îți va spune că te descurci prost. Este mai bine să știi cum lucrezi singur, deci fii pe deplin conștient de acțiunile tale. Urmăriți atitudinea angajaților față de dvs., ascultați părerea lor. Lucrează întotdeauna asupra ta.

Cum să scapi de pierderile de timp

Mai jos este o listă a „pierderilor de timp” cu care trebuie să vă confruntați. Pentru ca cititorul să își analizeze propriile „pierderi de timp”, oferim posibile motive pentru apariția lor și sfaturi despre cum să scăpați de ele. Acest lucru se face pentru a ajuta la stabilirea unui diagnostic. Motivele și soluțiile pentru fiecare persoană pot fi diferite, în același timp, „pierderile de timp” în sine sunt aceleași pentru toată lumea.

După cum arată studiile de management americane și japoneze, firmele în care domnește un mediu moral și psihologic calm obțin un succes stabil. Afirmația ei este posibilă în fapt colectiv de muncă unde managerii sunt respectați și credibili. Pe baza rezultatelor acestor studii, a fost construit un tip „ideal” de lider. Caracteristicile sale sunt recunoscute:

ferm dar flexibil în același timp;

serios dar plin de umor;

prietenos, dar știe să-și păstreze distanța;

devotat muncii sale, dar nu își pierde capul cu succese și eșecuri;

visător, dar cu o voință foarte dezvoltată;

gata să-și asume riscuri, dar calculând temeinic totul.

Adăugăm la asta de la noi înșine că managerul „ideal” depune eforturi semnificative pentru a-și dota biroul. Atât în ​​ceea ce privește echipamentul său tehnic, cât și în ceea ce privește cerințele ergonomice și estetice. Experienta personala autorul consilierii oamenilor de afaceri cu privire la modul de amenajare a unui birou, a unui birou, mărturisește că astfel de pași sunt luați de cei care înțeleg cât de mult ar trebui să fie la locul lor în birouri. Starea biroului este o dovadă clară a culturii unui om de afaceri. Respectarea acesteia îi apropie întotdeauna pe oamenii de afaceri civilizați, îi face mai deschiși unul față de celălalt.

Ergonomia birourilor și proiectarea acestora reprezintă o problemă urgentă astăzi. Cu toate acestea, soluția sa nu are întotdeauna succes. În unele cazuri, nu există fonduri suficiente pentru a invita specialiștii corespunzători. În altele, prostul gust al clientului și subestimarea regulilor de organizare a muncii distrug problema. Drept urmare, imaginea profesională suferă. Așa cum absența unei cărți de vizită este o nerespectare a etichetei de afaceri în comunicare, tot așa o cameră primitivă și chiar mai mult neglijentă de birou și birou provoacă daune greu de reparat reputației corporative. Mai bine să nu lăsăm acest lucru să se întâmple. Se observă pe bună dreptate că avarul plătește de două ori. În ceea ce privește prestigiul personal sau onoarea corporativă, astfel de calcule greșite ar trebui reduse la minimum.

Diverse bariere apar inevitabil în calea stabilirii imaginii oamenilor de afaceri. Se depune mult timp și efort pentru a le depăși. Este jignitor uman când, însușind probleme dificile, admit cele mai elementare defecțiuni datorită faptului că nu au ținut cont de nuanțele psihologice ale comunicării. După cum știți, mulți reformatori au murit din mâinile mulțimii pe care doreau să o lumineze. Să ne amintim de Danko, care și-a smuls inima pentru a lumina calea oamenilor. Apoi acești oameni i-au călcat inima, pentru că nu s-au obosit să se uite la picioarele lor în timp ce mergeau. Cu toate exemplele alegorice, oamenii de afaceri ar trebui să studieze bine punctele slabe ale oamenilor și să aibă răbdare cu cei cu care lucrează și comunică, fără să se enerveze cu ei, să nu dispere, chiar și atunci când se confruntă cu ingratitudine și trădare. Nu ardeți podurile comunicării - acesta este motto-ul liderului „ideal”. Încercați întotdeauna să vă rezervați posibilitatea de a continua și reînnoi contactul cu oamenii. Realizarea acestui lucru este o garanție excelentă a unei imagini personale atractive.

Imagistica este o serie de modele de comportament construite în mod deliberat. Una dintre misiuni este de a avea cunoștințele și experiența specială necesare. formare profesională lideri moderni. Capacitățile lor personale sunt cristalizate în imagine. Iată următorul fapt. La mijlocul anului 1992, un om de afaceri puțin cunoscut din Dallas, Perot, a câștigat faima națională în trei luni prin două duzini de interviuri de televiziune. De ceva vreme a fost lider în popularitate printre toți candidații la președinție.

Cum a făcut-o? Să trecem la următorul rezumat pentru a găsi răspunsul.

Potrivit majorității observatorilor, atuul principal pe care Perot l-a jucat în prima fază a campaniei sale a fost simplitatea. În discursurile sale, vorbind într-un limbaj simplu și în același timp figurativ, el a susținut în mod constant că ar trebui căutate soluții simple pentru orice problemă. Aruncându-l împotriva politicienilor de la Washington ", i-a acuzat că" acești tipi în pantofi de crocodil "uită de nevoile americanilor obișnuiți. Chiar și exterior, un nou candidat lipsit de luciu metropolitan, cu o față care părea degradată și" non-aristocratică ", au apărut alegătorilor provinciali mult mai „proprii” decât rafinații George W. Bush și Bill Clinton.

Așa cum cred unii jurnaliști, în mintea multor americani, Perot a devenit ceva asemănător unui personaj din poveștile de cowboy, care, urmându-și strict propriile sale

„codul de onoare” vine să „pună lucrurile în ordine” în rândul politicienilor corupți.

O astfel de imagine în condiții moderne arăta foarte profitabil: pentru mulți americani, neîncrezători în stabilirea politică din cauza strategiilor economice ineficiente și a corupției neîncetate, ieșirea părea să fie o revenire la conservatorismul sănătos și la valorile tradiționale pe care le-a personificat Perot.

În cele din urmă, în competiția pentru președinție, Perot a pierdut, dar cei care sunt familiarizați cu tehnologia afirmației sale de imagine au multe de învățat. În primul rând - - calculul corect al modelelor comportamentului lor, demonstrația abilă a acestora către public. Să-i dăm datoria. Cu averea sa de un miliard de dolari, în mod firesc, fără arta artistică, a juca rolul unui american obișnuit care vrea sincer să-i ajute pe toți americanii obișnuiți nu este deloc ușor.

Un exemplu util la care să ne gândim! De ce vocile unor oameni de afaceri și manageri de frunte sună ca un țânțar în viața noastră politică? Nu pentru că nu au nimic de spus. Pentru a ajunge la un public în masă, trebuie să stăpânești tehnica autocontrolului și capacitatea de a te comporta cu demnitate. Și, ceea ce este important, menținând în același timp capacitatea de a spune ce este necesar și cum. Este nevoie de ani pentru a crea capital antreprenorial, dar îl puteți pierde peste noapte când vă confruntați cu oameni. Aici va fi potrivit să ne referim la afirmația lui Jean de La Bruyère: "Mulți oameni nu au alte virtuți decât un nume. Le priviți de aproape și vedeți cât de nesemnificative sunt; dar de la distanță inspiră respect". 1

Un sfat excelent pentru oamenii de afaceri. Indiferent cât de mari sunt realizările tale, oricât ai fi superior oamenilor din punct de vedere economic și puternic, nu-i dezamăgi în comunicarea față în față. Fără recunoașterea umană, nici o bogăție nu va lumina viața umană, nu va aduce satisfacție adevărată din posesia lor.

^ Testează „Verifică ce fel de lider ești”

DIAGNOSTICUL ABILITĂȚILOR DE MANAGEMENT

MÂNCA. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani

Activitatea profesională a unui manager, care a fost întotdeauna considerată una dintre cele mai informative, interesante și prestigioase din străinătate, în ultimii ani a început să primească o evaluare similară în țara noastră, câștigă popularitate și este numită tot mai mult elevi de liceu printre cel mai atractiv.

Un număr foarte mare de publicații în țara noastră și în străinătate (,,,,, etc.) sunt dedicate studiului caracteristicilor acestei activități, condițiilor și factorilor pentru obținerea succesului în aceasta. Se poate afirma că caracteristicile psihologice ale activităților unui lider și ale unui manager au fost studiate destul de complet. Prin urmare, în studiul conținutului psihologic al muncii lor, ne-am bazat pe datele deja disponibile și generalizate despre activitățile și calitățile importante din punct de vedere profesional ale managerilor de diferite niveluri și pe propriile noastre rezultate empirice.

Toate, cunoscute de noi din publicații, studii privind calitățile profesionale ale managerilor au fost efectuate fie pe baza unui complex de tehnici diagnostice bine cunoscute (testul lui D. Veksler, chestionarul lui R. Cattell etc.), care, în opinia, nu a permis să dezvăluie pe deplin specificul structurii abilităților specialiștilor, acest profil sau folosind chestionare, a căror fiabilitate și validitate nu au fost dovedite.

Din moment ce nu cunoaștem niciun test special de aptitudine rusesc conceput pentru manageri, a fost dezvoltat testul original de abilitate managerială (OTUS). Testele străine, cum ar fi, de exemplu, Testul de admitere la conducerea absolvenților (GMAT), nu pot fi utilizate nu numai din motive de diferențe socio-culturale, ci și pentru că managerii străini sunt foarte avansați în ceea ce privește profesionalismul în comparație cu al nostru și criteriile pentru calitățile importante din punct de vedere profesional, adoptate în Rusia, nu respectă pe deplin standardele lor.

M. Shaw identifică abilitățile generale (intelectuale) și speciale; există dovezi că managerii cu un nivel mediu de inteligență sunt cei mai eficienți. Potrivit lui R. L. Krichevsky, un lider de nivel înalt ar trebui să aibă o inteligență ridicată, dar aceasta nu ar trebui să fie atât de multă inteligență teoretică (care, de fapt, este dezvăluită prin teste clasice), ci practică. Printre abilitățile speciale se numără conștientizarea, competența, abilitățile speciale.

RL Krichevsky, referindu-se la R. Stogdill, identifică cele mai importante calități ale unui lider: „Dominanță, încredere în sine, echilibru emoțional, rezistență la stres, creativitate, eforturi pentru realizare, spirit antreprenorial, responsabilitate, fiabilitate în îndeplinirea sarcinilor, independență, sociabilitate "; A.G. Shmelev și colab. - inteligență, competență, activitate, energie, autocontrol, sociabilitate; AU Kharash - independența judecăților și deciziilor, abilitatea de a accepta și stăpâni lucruri noi, de a se concentra asupra afacerilor (orientarea spre afaceri), respectul pentru personalitatea altei persoane, abilitatea de a găsi o abordare individuală a fiecărui subordonat, disponibilitatea de a coopera și empatiza , "dialogic", t .e. disponibilitate constantă de a asculta și a înțelege o altă persoană, de a ține cont de punctul său de vedere atunci când iei propria decizie. Printre calitățile care împiedică liderul sunt enumerate conformitatea, rigiditatea, sugestibilitatea, autoritarismul, formalismul, egocentrismul, „monologul”. Astfel, la mulți autori întâlnim trăsături similare care sunt identificate ca fiind cele mai importante pentru un lider: inteligența. independență, activitate, capacitatea de a lucra cu oameni etc. Trebuie avut în vedere faptul că diferite niveluri și profiluri ale managerilor pot face această listă specifică.

Pentru a clarifica lista abilităților profesionale și a trăsăturilor de personalitate ale liderului, a fost efectuat un studiu pe un eșantion de 20 de manageri cu înaltă calificare. Li s-a cerut să completeze un chestionar elaborat pe baza unei analize a datelor din literatură și a rezultatelor conversațiilor individuale cu profesorii de la Școala de Afaceri MGIMO. Experții au fost rugați să evalueze calitățile enumerate în chestionar după cum urmează: „deloc necesar” (0 puncte), „mai degrabă nu da” (1 punct), „moderat necesar” (2 puncte), „definitiv necesar” (3 puncte), „pe cât posibil” (4 puncte).

Pe baza analizei, au fost identificate o serie de calități care sunt cele mai importante pentru implementarea cu succes a profesioniștilor activități de management... În primul rând, este o inteligență destul de mare. Oferă abilitatea de a percepe și analiza o varietate de informații, de a sistematiza și de a le generaliza, de a înțelege rapid semnificația documentelor, de a comanda, de a formula clar obiectivele activităților, de a prezice dezvoltarea situației, de a evalua consecințele deciziilor lor, de a organiza activitățile altor oameni, construiesc un sistem logic de dovezi, dacă este necesar, convinge subordonații de corectitudinea lor. În același timp, o caracteristică importantă a gândirii unui lider este abilitatea de a produce idei noi, de a putea vedea elemente de noutate și creativitate în activitățile altor oameni („vânătoare de idei”), care este cea mai apropiată de concept de creativitate.

Nu mai puțin importante sunt consecvența, gândirea analitică, flexibilitatea și plasticitatea acesteia, care fac posibilă abandonarea stereotipurilor obișnuite de comportament atunci când situația se schimbă, precum și disponibilitatea pentru învățare, stăpânirea noilor cunoștințe, tehnici și moduri de lucru.

Dintre trăsăturile de personalitate, experții au identificat următoarele: dominanță (capacitatea de a influența alți oameni, „inspira subordonații”), încrederea în sine, persistența și capacitatea de a convinge, reținerea, capacitatea de a nu pierde controlul de sine într-o extremă situație, abilitatea de a nu exagera dificultățile și obstacolele pe calea realizării obiectivelor și de a căuta modalități de a le depăși, orientarea spre afaceri, dorința de a-și asuma responsabilitatea pentru ei înșiși. A fost evidențiată și activitatea, capacitatea de a-și gestiona emoțiile și comportamentul.

Printre caracteristicile dinamice procesele mentale cele mai importante sunt abilitatea de a munci pe termen lung (eficiență ridicată), viteza de gândire, capacitatea de a se angaja rapid într-o activitate nouă și de a trece de la un tip de activitate la altul, echilibrul emoțional, evitarea reacțiilor impulsive.

Astfel, au fost identificate trei blocuri principale de calități importante din punct de vedere profesional ale unui lider: intelectual (competență, gândire analitică), personal (leadership, rezistență la frustrări, activitate, orientare spre afaceri) și dinamic (forța și labilitatea proceselor nervoase).

Desigur, testul dezvoltat de noi nu poate include toate abilitățile importante din punct de vedere profesional, dar acoperă o gamă destul de largă a acestora.

Când am dezvoltat un test pentru a diagnostica „calitățile corespunzătoare, am folosit trei chestionare cunoscute în psihologie: 1) pentru a identifica pragul activității, 2) severitatea motivului de realizare și 3) forța sistemului nervos. Celelalte șapte subtesturile sunt evoluțiile originale ale celor trei autori ai testului.

Astfel, testul a inclus zece subteste. Abilitatea intelectuală a fost studiată folosind patru subteste: Conștientizare, Analogie, Clasificare și Generalizare. La selectarea conceptelor pentru aceste subteste, ne-am consultat cu profesori MGIMO, care au contribuit la conturarea unei game de termeni din domeniul economiei, politicii și jurisprudenței. Alături de acestea din urmă, au fost incluse câteva concepte socio-politice și științifico-culturale. Am plecat de la faptul că deținerea acestora este necesară pentru implementarea competentă a activității manageriale și legislative în condiții moderne. Termenii introduși în test nu sunt specializați, sunt acum „pe buzele tuturor”, sunt folosiți constant în mass-media.

Iată exemple de sarcini pentru fiecare dintre subteste care vizează diagnosticarea nivelului de dezvoltare a gândirii conceptuale.

1. Subtest „Analogie” - sunt oferite trei cuvinte; există o anumită legătură logică între primele două; este necesar ca al treilea cuvânt să selecteze unul dintre conceptele oferite pentru a alege și indicate de literele a, b, c, d, e pentru a stabili o conexiune similară.

Creșterea prețului: creșterea costurilor = faliment :?

a) scăderea profiturilor;

b) profitabilitate;

c) imposibilitatea de a plăti datoriile;

d) sărăcie;

e) pierderi.

2. Subtestați „Clasificare” - aveți nevoie de „din șase cuvinte pentru a alege două, care sunt unite de un concept general de cea mai înaltă categorie:

a) democrat;

c) urbanist;

d) rezervist;

e) monarhist;

f) budist.

3. Subtest „Generalizare” (este necesar să se generalizeze două concepte pe baza cea mai generală):

Un stoc este o obligațiune.

4. Subtest „Conștientizare” - este necesar să introduceți perechile de concepte propuse în locul cuvintelor care lipsesc în propoziție:

Bine ... se poate articula ...

a) broker - împrumuturi;

b) broker - tarife;

c) manager - obiective;

d) producător - resurse;

e) manager - prețuri.

Pentru a studia particularitățile funcționării cu relații cantitative, flexibilitatea gândirii, capacitatea de a trece de la un algoritm la altul, s-a folosit subtestul „Seria numerică” (acest subtest a fost folosit doar la testarea studenților). De exemplu, a fost necesar să continuați seria numerică:

47 39 32 26 21 17 ...

Pentru a diagnostica manifestările labilității sistemului nervos, a fost dezvoltat un subtest special, în care era necesar să urmeze o serie de instrucțiuni simple cât mai repede și mai precis posibil. Subiectul trebuia să urmeze cât mai multe instrucțiuni simple într-un timp limitat. De exemplu: "Subliniați a doua literă și în cuvântul legitimitate. Scrieți aici ... orice literă din alfabetul englez, cu excepția literei k, dar aici ... scrieți cuvântul nu, dacă rezultatul 144: 12 = 12 este răspunsul corect. Dacă Feuerbach nu este poet, subliniați toate vocalele din cuvântul licență ".

Corectitudinea utilizării acestui tip de sarcini pentru diagnosticarea manifestării labilității proceselor nervoase în activitatea mentală și de vorbire a fost dovedită în studiul V.T. Kozlova.

Pentru a identifica rezistența la frustrări, stilul de a răspunde obstacolelor și obstacolelor emergente, a fost dezvoltat un test special prin analogie cu testul Rosenzweig, care include 20 de situații. Spre deosebire de testul Rosenzweig, unde se presupun formulări gratuite de răspunsuri, toate cifrele au fost însoțite de opțiuni de răspuns, dintre care una a fost aleasă de subiect.

În unsprezece cazuri, au fost solicitate situații frustrante, cauzate de acuzații și pretenții. Au fost înregistrate reacții extrapunitive, intrapunitive și impunitive ale subiectului. Predominanța reacțiilor extrapunitive a fost considerată de noi ca un semn de agresivitate, conflict, dorința de a învinui alte persoane sau circumstanțe. Reacțiile intraunitive au indicat o tendință de auto-blamare, anxietate, îndoială de sine; impunitiv (sau neutru) - despre rezistența la influențe frustrante, capacitatea de a face față acestora fără a cădea în auto-flagelare sau agresiune.

În nouă cazuri, s-au întrebat situații de apariție a unui obstacol sau obstacol

pe drumul spre atingerea obiectivelor. Au fost avute în vedere trei moduri de a răspunde la aceasta: fixarea, atunci când un obstacol este perceput ca insurmontabil, provoacă experiențe emoționale acute, blocând adoptarea deciziei corecte; plecarea, atunci când obstacolul nu afectează sfera emoțională, nu doare personal, dar nu se încearcă depășirea acesteia (este, ca să spunem așa, devalorizată de subiect); răspuns de afaceri, care implică o căutare activă pentru depășirea obstacolului și găsirea celei mai bune soluții.

Pentru a determina capacitatea de a evalua cauzele și consecințele evenimentelor, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, de a lua deciziile corecte, au fost dezvoltate 10 situații problematice, prezentate în scris. Fiecare a fost o poveste scurtă despre un eveniment important și dramatic care a avut loc într-un anumit grup mic (formal sau informal) sau o echipă stabilită. Pentru a rezolva o situație dificilă, au fost oferite opțiuni, sugerând alegerea unei strategii specifice pentru comportamentul liderului. Situațiile au fost încadrate în așa fel încât decizia corectă ar putea necesita un stil autoritar, democratic sau chiar conștient de luare a deciziilor manageriale. În același timp, pentru adoptarea unora dintre aceștia, a fost necesară ajutorul experților, necesitatea implicării care a fost determinată și de către șef. Astfel, subtestul a permis nu numai să dezvăluie capacitatea de a alege decizia corectă într-o situație dificilă, ci și să determine stilul de conducere predominant. Pentru a lua decizia corectă, subiectul avea nevoie de abilitatea de a analiza situația, consecințele deciziilor sale pentru fiecare membru al echipei.

Să dăm un exemplu al uneia dintre situații.

"Nava spațială după o lungă expediție interstelară se întoarce pe Pământ, unde în acest timp au trecut o mie de ani. La bordul navei, comandantul și echipa, care de-a lungul anilor de zbor au devenit o echipă strâns unită, foarte calificată. Când apropiindu-se de sistemul solar, comandantul primește un mesaj confidențial de pe Pământ, în care se spune că, în absența navei pe Pământ, s-au produs schimbări de mediu ireversibile și civilizațiile în forma obișnuită pentru oameni nu mai există. planeta a fost păstrată într-o formă diferită - energie - și a creat o nouă civilizație pe planetă. Noii locuitori ai Pământului își oferă ajutorul echipei fie pentru a transfera fiecare membru al echipajului într-o formă de energie, fie pentru a crea o rezervare pentru echipă cu formele obișnuite de floră și faună Comandantul este invitat să informeze echipajul despre cele întâmplate.

Ce l-ați sfătui pe comandant să facă în această situație?

A. Luați o decizie pentru întreaga echipă și raportați-o Pământului. Echipa este prezentată cu un fapt împlinit.

B. Discutați cu fiecare membru al echipajului, aflați preferința sa personală și apoi luați o decizie pentru toată lumea.

B. Adunați o echipă, raportați radiograma și ascultați opinia colectivă. După aceea, ia-ți propria decizie.

D. Sunați primul partener și medicul expediției și împreună cu ei luați o decizie pentru toată lumea.

E. Adunați o echipă, raportați radiograma și invitați pe toți să elaboreze o soluție comună, participând la acest proces ca membru obișnuit. "

În acest caz, decizia plasată sub litera D, care este caracteristică stilului convingător al deciziilor de management, poate fi recunoscută ca fiind corectă. Este adevărat din motivul că toată lumea are dreptul să-și aleagă viitorul independent, iar comandantul nu își poate asuma această responsabilitate și nu poate decide soarta oamenilor.

Astfel, testul dezvoltat (OTUS) a făcut posibilă diagnosticarea caracteristicilor intelectuale ale managerilor (nivelul gândirii conceptuale,

analiticitatea acestuia); important profesional calitati personale- orientare spre afaceri, rezistență la frustrări, stil de conducere; caracteristicile dinamice ale psihicului (manifestarea forței și labilității în activitatea mentală și de vorbire).

Testul a fost testat pentru fiabilitate și validitate pe eșantioane de liceeni cu diferite programe de formare (peste 200 de subiecți) și grupuri de manageri profesioniști (peste 300 de subiecți). Au fost obținute date satisfăcătoare pentru toți parametrii.

Pentru a identifica dinamica formării abilităților profesionale ale managerilor, a fost întreprins un studiu comparativ a trei eșantioane de subiecte: studenți ai Facultății de Administrare a Afacerilor din Institutul de Afaceri și Administrarea Afacerilor din cadrul Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federația Rusă (44 de persoane), un grup de manageri cu înaltă calificare care au trecut o selecție specială (16 persoane) și un grup de manageri de diferite niveluri care solicită să lucreze în aparat Duma de Stat(329 persoane) (examinarea ultimului grup a fost efectuată în comun cu M.K. Akimova, V.T. Kozlova, A.M. Raevsky).

Pentru a compara rezultatele diagnosticării abilităților intelectuale, datele obținute pe un eșantion de studenți și profesioniști consacrați au fost comparate. Scorul total pentru succesul celor patru subteste (conștientizare, analogie, clasificare, generalizare) a fost calculat pentru fiecare subiect. Apoi, aceste rezultate au fost clasificate în cadrul fiecărui eșantion separat și împărțite în cinci grupuri în funcție de succesul blocului intelectual al articolelor testate după cum urmează: grupul 1 (nivel ridicat de performanță - 10%), grupul 2 (aproape de mare - 20%) , grupul 3 (medie - 40%), grupul 4 (mai aproape de scăzut - 20%), grupul 5 (nivel scăzut de performanță - 10%). Pentru fiecare grup, valorile limită superioară și inferioară ale scorului total pentru cele patru subteste ale blocului inteligent sunt evidențiate; de exemplu, pentru studenți s-au dovedit a fi următoarele: 97-81, 80-67 etc. Masa 1 prezintă date privind raportul indicatorilor pentru aceste grupuri în eșantioanele de studenți și profesioniști.

În general, datele individuale în rândul studenților variază de la 24 la 97, în eșantionul managerilor - de la 50 la 92, manageri - de la 14 la 107 puncte (o răspândire atât de largă în ultimul eșantion se explică prin faptul că aproximativ o treime din a fost ocupată de șefi ai diferitelor servicii și subdiviziuni economice pentru care dezvoltarea inteligenței practice, mai degrabă decât a celei teoretice, este mai importantă și aceștia se încadrează în grupurile 4 și 5.

După cum puteți vedea din tabel. 1, cu privire la limita superioară a indicatorilor nivelului de dezvoltare a informațiilor, cele mai bune rezultate au fost demonstrate de managerii Dumei de Stat, a căror funcție principală este de a analiza o varietate de informații, de a pregăti o varietate de documente, de a raporta conducerii superioare, organizează întâlniri și întâlniri. Cerințele profesiei pentru dezvoltarea intelectuală sunt foarte mari, prin urmare, abilitățile corespunzătoare sunt în mod constant îmbunătățite și dezvoltate în cursul activității profesionale.

tabelul 1

Limitele punctajului numeric

Numere de grup

Elevi

Managerii

Managerii

Cerințele profesionale pentru abilitățile intelectuale ale managerilor sunt ceva mai scăzute, rămân mai puțin solicitate și, ca urmare, sunt dezvoltate într-un grad mai mic.

grad decât în ​​grupul anterior, cu excepția directorilor de afaceri (grupurile 4 și 5 din eșantionul managerilor).

La studenți, observăm o dezvoltare mai puțin pronunțată a abilităților profesionale intelectuale în toți indicatorii, cu excepția valorii la limita superioară a grupului 1 (97 de puncte). Mai mult, există o scădere treptată a indicatorilor pentru toate grupurile în comparație cu profesioniștii. Indicatori dezvoltare intelectuala studenții sunt mai mici decât cei ai șefilor de servicii economice (cu excepția valorii la limita inferioară din grupa 5). Studenții au prezentat rezultate ușor mai bune în ceea ce privește partea intelectuală a testului decât managerii, doar într-un singur caz - la limita superioară a indicatorilor din grupa 1. Astfel, rezultatele obținute ne permit să afirmăm că sub influența activității profesionale a unui manager, există o formare direcționată a abilităților intelectuale importante pentru ea. Cu cât cerințele „postului de lucru” sunt mai mari, cu atât specializarea în cadrul profesiei pentru aceste abilități, cu atât sunt exprimate în specialiștii înalt calificați. Abilitățile profesionale ale studenților se află într-un stadiu incipient de dezvoltare.

Vom continua analiza noastră ulterioară a dinamicii abilităților profesionale folosind exemplul comparării unui grup de studenți și manageri.

Pentru a compara severitatea abilităților profesionale individuale ale profesioniștilor consacrați și începători, am calculat indicatorii medii ai severității fiecăruia dintre ei în grupurile studiate (Tabelul 2).

masa 2

Severitatea abilităților profesionale individuale în rândul profesioniștilor consacrați și începători

Elevi

Managerii

Indicatori

Inteligență (scor total pentru patru subteste)

Proprietățile sistemului nervos

Capacitate

Bloc indicatori personali

Motivația realizării

Prag de activitate

Extrapunitate

Intrapunitate Impunitate

5,6(51%) 4,9(44%)

Rezolvarea problemei

Evitarea deciziei Orientarea spre afaceri

1,7(18%) 3,4(37%)

A lua decizii

Pentru o comparație mai detaliată a rezultatelor obținute, am folosit nu numai valorile mijloacelor aritmetice, ci și modurile și medianele, care, după cum se știe, dau Informații suplimentare despre caracteristicile seriei numerice de indicatori.

Apoi aceste date au fost convertite în procente (ale indicatorului maxim pe fiecare scară) și pe baza lor a fost trasat un grafic al managerului „ideal”. Această metodă de analiză a rezultatelor pe baza desenării unui profil individual de testare este în general acceptată în psihodiagnostică.

Din prezentat în tabel. Se pot asigura 2 rezultate

concluzii despre dinamica formării abilităților profesionale ale reprezentanților profesiilor manageriale.

În ceea ce privește funcțiile intelectuale, datele medii au confirmat că acestea sunt mai pronunțate în rândul profesioniștilor decât în ​​rândul studenților (78% și respectiv 60% din sarcini sunt efectuate în aceste două eșantioane. Datorită dispersiei foarte mari de date, nu a fost posibil pentru a obține indicatori univoci de modă și mediană) ...

Caracteristicile dinamice sunt prezentate prin date privind forța și labilitatea proceselor nervoase. Nu am obținut diferențe în ceea ce privește severitatea puterii proceselor nervoase, ceea ce se explică parțial prin puterea diferențiată nu foarte mare a chestionarului Y. Strelyu, pe care l-am introdus în testul nostru. Probabil, ar trebui duplicat printr-o altă metodă. În această etapă a studiului, afirmăm că nu există diferențe în ceea ce privește severitatea puterii proceselor nervoase la începători și reprezentanți stabili ai profesiilor manageriale.

În ceea ce privește labilitatea proceselor nervoase, a fost dezvăluită manifestarea predominantă a acestei proprietăți în activitatea de gândire și vorbire a managerilor.

comparativ cu elevii. Acest avantaj apare în toți indicatorii (media aritmetică, modul și mediana). Mai mult, indicatorul mediu obținut în grupul de studenți (45%) este calificat drept severitatea medie a proprietății, iar în grupul de manageri (60%) - ca reprezentare ridicată a acestuia.

Luați în considerare blocul de personalitate al calităților importante din punct de vedere profesional. Nu am găsit diferențe în ceea ce privește severitatea motivației de realizare în cadrul eșantioanelor; în plus, este puțin mai mare în grupul de studenți. O posibilă explicație este că pentru un manager care a obținut succes, cel mai optim este nivelul mediu de motivație pentru realizare (după cum știți, o motivație prea puternică poate reduce performanța, dar și prea scăzută). Studenții care tocmai își încep cariera ar putea avea o motivație mai pronunțată, deoarece realizările lor în profesie sunt încă în față.

Pragul de activitate în rândul managerilor și studenților este semnificativ diferit pentru toți indicatorii. După cum știți, cu cât pragul este mai mare, cu atât este mai mică activitatea. Eșantionul de manageri are un indicator de activitate mai mare decât studenții. Acest lucru sugerează că profesioniștii sunt într-o stare de disponibilitate constantă de a acționa, de activitate ridicată. Așa cum era de așteptat, activitatea este o calitate profesională semnificativă a unui manager și se formează în procesul de stăpânire a unei specialități.

S-au obținut date foarte impresionante despre parametrii rezistenței la frustrare. Profesioniștii consacrați s-au dovedit a fi mai rezistenți la influențele frustrante.

Deci, practic nu au reacții extrapunitive, adică nu se caracterizează prin agresivitate, conflict, învinuirea altor persoane sau explicarea eșecurilor din circumstanțe externe. Mai des decât elevii au exprimat reacții impunitive și neutre la frustrare, ceea ce indică abilitatea de a rezolva situații dificile, de a nu se agăța de stimuli frustranți. Aceste calități sunt deosebit de valoroase în lucrul cu oameni și sunt importante pentru un lider de orice rang. În același timp, severitatea medie a intrapunitivității mărturisește în acest context al unei evaluări adecvate a sinelui, a înțelegerii posibilităților propriilor greșeli și a disponibilității de a-și asuma vina pe sine.

Diferențele de tactică pentru depășirea obstacolelor în calea atingerii obiectivelor sunt mai puțin pronunțate. Cu toate acestea, managerii au mai puțină fixare asupra problemei, ceea ce încetinește activitatea de a găsi o cale de ieșire dintr-o situație dificilă și există ceva mai puține retrageri de la rezolvarea problemei în comparație cu studenții.

Și, în cele din urmă, există diferențe în capacitatea de a găsi soluția corectă de management într-o situație dificilă legată de echipă. Dacă managerii găsesc ieșirea corectă într-o situație extremă în medie în 40% din cazuri, atunci pentru studenți acest indicator atinge doar 28%.

Astfel, se poate afirma că cu ajutorul OTUS a fost posibilă identificarea profesională calități importante manageri, care includ trei blocuri: intelectual, dinamic și personal. Fiecare dintre blocurile din această structură poartă o anumită sarcină, dar ponderea fiecăruia este ambiguă. Deci, principalul

„Elementele” blocurilor, judecând după datele obținute în studiul nostru, ar trebui recunoscute ca abilități intelectuale, labilitate a sistemului nervos în activitatea mentală și de vorbire, activitate, rezistență la frustrări, capacitatea de a lua decizii manageriale corecte.

Aceste abilități nu sunt date unei persoane de la bun început, sunt formate în cursul stăpânirii unei profesii și sunt determinate de specificul sarcinilor, al căror conținut depinde de specializare, post de muncă. Modelul obținut al structurii abilităților managerului nu trebuie totuși absolutizat, deoarece unele dintre elementele sale sunt schimbătoare și pot varia în funcție de specificul calităților individuale și de condițiile socio-psihologice ale autodeterminării profesionale.

1. Woodcock M., Francis D. Manager eliberat. M., 1991.

2. Grayson JK Jr., O "Dale K. American Management on the Threshold of the XXI Century. M., 1991.

3. Kozlova V.T. Verificarea validității testelor care diagnostichează manifestarea labilității - inerția proceselor nervoase în activitatea mentală și de vorbire // Întrebări psihofiziologice ale formării unui profesionist. Emisiune 2.M., 1976.S. 138-162.

4. Krichevsky R.L. Dacă ești un lider ... M., 1993.

5. Cele mai bune teste psihologice / Otv. ed. A.F. Kudryashov. Petrozavodsk, 1992.

6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Construirea unui chestionar de testare pentru a măsura nevoia de realizări // Întrebări despre psihologia experimentală și istoria acesteia / Otv. ed. MM. Nudelman. M., 1974.

7. Atelier de lucru pe psihodiagnostic. M., 1990.

8. Trage I. Rolul temperamentului în dezvoltarea mentală. M., 1982.

9. Kharash A.Ya. Liderul, personalitatea și activitățile sale. M., 1981.

10. Churmanteeva V.N. SUA: instruirea personalului executiv al corporațiilor industriale. M., 1975.

11. Shmelev A.G. et al. Valabilitatea testului potențialului managerial // Vestn. Universitatea de Stat din Moscova. Seria 14. Psihologie. 1993. Nr. 3. S. 23-33.

12. Ghiselli E.E. Inteligență și succes managerial // Psychol. Reprezentant. 1963. V. 121.

13. Testul de admitere la conducerea absolvenților (GMAT) // Bull. de Inform. și Formular de înregistrare. Princeton, 1993-1994.

14. Shaw M.E. Dinamica grupului: psihologia comportamentului grupurilor mici. N.Y., 1971.

15. Stogdill R.M. Manual de conducere. N.Y., 1974.

16. Thorndike R., Hagen E. Măsurarea și evaluarea în psihologie și educație. N.Y., 1961.

Primit la 30 ianuarie 1996

sursă necunoscută

Se spune că un soldat care nu visează să devină general este rău. Cu toate acestea, înainte de a aplica pentru funcții de conducere superioară, ar fi o idee bună să verificați dacă există condiții prealabile adecvate pentru aceasta. Ei bine, dacă sunteți deja lider, atunci verificați-vă oricum: testul propus este o oportunitate suplimentară de a vă evalua capacitățile.

Instrucțiuni. După ce ați citit întrebarea, alegeți una dintre opțiunile care se potrivește obiceiurilor și personalității dvs. Apoi, folosind tabelul cheie, calculați cantitatea de puncte pe care le-ați câștigat ca urmare a autoevaluării.

1. Imaginați-vă asta cu Mâine trebuie să conduci un grup mare de angajați care sunt ceva mai în vârstă decât tine în vârstă. În acest caz, ți-ar fi teamă că:

a) este posibil să fiți mai puțin informați despre esența problemei decât ei;

b) va ignora și va contesta deciziile pe care le luați;

c) nu veți putea face treaba la nivelul pe care l-ați dori.

2.Dacă se întâmplă un eșec major în orice afacere, atunci:

a) încercați să vă consolați, neglijând-o, considerând că ceea ce s-a întâmplat este nesemnificativ și mergeți să vă relaxați, de exemplu, la un concert;

b) începe să se întrebe febril dacă este posibil să dai vina pe altcineva sau, în cazuri extreme, circumstanțelor obiective;

c) analizați motivele eșecului, evaluând care a fost propria greșeală sau cum să o remediați;

d) vei experimenta disperarea, vei cădea în depresie, îți vor cădea mâinile.

3. Dintre următoarele caracteristici, cele mai potrivite pentru dvs.:

a) modest, sociabil, indulgent, impresionabil, cuminte, lent, ascultător;

b) afabil, persistent, energic, inventiv, solicitant, decisiv;

c) muncitor, încrezător în sine, reținut, harnic, executiv, logic.

4. Crezi că majoritatea oamenilor:

a) îi place să lucreze bine și cu sârguință;

b) tratează munca cu bună-credință numai atunci când munca lor este plătită corespunzător;

c) consideră munca ca o necesitate, nu mai mult.

5. Managerul ar trebui să fie responsabil pentru:

a) pentru întreținere Ai o dispoziție bunăîntr-o echipă (atunci nu va fi nici o problemă cu munca);

b) executarea excelentă și la timp a sarcinilor (șefii și subordonații vor fi mulțumiți).

6. Imaginați-vă că sunteți liderul unei echipe și trebuie să fiți în termen de o săptămânăînaintați superiorilor un plan pentru anumite lucrări. Ce vei face?

a) întocmește un proiect de plan, raportează-l superiorilor tăi și cere-le să îl corecteze dacă ceva nu este în regulă;

b) ascultați părerea subordonaților, a specialiștilor și apoi întocmiți un plan, acceptând doar acele dintre propunerile făcute care sunt în concordanță cu punctul dvs. de vedere;

c) instruiți subordonații să întocmească un proiect de plan și nu vor aduce modificări semnificative la acesta, trimitând adjunctul dvs. sau alt angajat competent pentru aprobare către o autoritate superioară;

d) elaborează un proiect de plan împreună cu specialiști, iar apoi raportează conducerii, justificând și apărând prevederile acestuia.

7. În opinia dvs., cele mai bune rezultate sunt obținute de liderul care:

a) monitorizează cu atenție faptul că toți subordonații își îndeplinesc cu exactitate funcțiile și sarcinile;

b) conectează subordonații la soluția unei probleme comune, ghidată de principiul: „Încredere, dar verificare”;

c) se ocupă de muncă, dar în tumultul afacerilor nu uită de cei care o fac.

8. Lucrând în echipă, considerați că responsabilitatea pentru propria dvs. muncă este echivalentă cu responsabilitatea dvs. pentru rezultatele muncii întregii echipe în ansamblu?

9... Opinia sau acțiunea dvs. este întâmpinată de critici de către alții. Cum te vei comporta?

a) nu cedați la o reacție defensivă instantanee și nu vă grăbiți la obiecții, dar veți putea cântări în mod sobru argumentele pro și contra;

b) nu renunțați, ci încercați să demonstrați avantajele punctului dvs. de vedere;

c) din cauza irascibilității caracterului, nu veți putea să vă ascundeți supărarea și, eventual, să fiți jignit și supărat;

d) taci, dar nu-ți schimba viziunea, vei acționa ca înainte.

10. Rezolvă mai bine problema educațională și aduce cel mai mare succes:

a) încurajare;

b) pedeapsa.

11. Ați dori să:

a) astfel încât ceilalți să vă vadă ca un bun prieten;

b) astfel încât nimeni să nu se îndoiască de onestitatea și determinarea ta de a ajuta la momentul potrivit;

c) trezește admirație pentru calitățile și realizările tale printre altele.

12. Îți place să iei decizii independente?

13. Dacă trebuie să luați o decizie importantă sau să dați o opinie cu privire la o anumită problemă importantă, atunci:

a) încercați să o faceți urgent și, după ce ați făcut-o, nu reveniți din nou și din nou la această chestiune;

b) faceți-o repede, dar apoi sunteți chinuiți de îndoieli mult timp: „Nu ar fi fost mai bine să o faceți altfel?”;

c) încercați să nu luați pași cât mai mult posibil.

Calculați numărul de puncte pentru cheie.

Interpretarea rezultatelor.

Dacă ai tastat mai mult de 40 de puncte,înseamnă că aveți o mulțime de lucruri pentru a deveni un lider bun, cu un stil modern de comportament. Crezi în oameni, în cunoștințele și calitățile lor bune, ești solicitant față de tine și de colegii tăi. Nu veți tolera ralanti în echipa dvs., nu veți încerca să obțineți autoritate ieftină. Pentru subordonații conștiincioși, veți fi nu numai un șef, ci și un bun prieten care, în situații dificile, va face tot posibilul pentru a ajuta în cuvinte și fapte.

Dacă ai tastat de la 10 la 40 de puncte, atunci tu ar putea gestiona anumite obiecte și lucrări, dar acestea s-ar confrunta adesea cu dificultăți (și cu cât mai des, cu atât mai puține puncte ați obținut). Am încerca să fim un tutore pentru subordonații noștri, dar uneori am putea scoate starea proastă și mânia asupra lor; i-ar ajuta și le-ar oferi tot felul de sfaturi, indiferent dacă este nevoie de acesta.

Dacă ai tastat mai puțin de 10 puncte, atunci, sincer, ai puține șanse să ai succes ca lider. Cu excepția cazului în care aveți voință să reconsiderați multe puncte de vedere și să abandonați obiceiurile înrădăcinate. În primul rând, trebuie să câștigi credință în oameni și în tine.