Principalii factori în eficacitatea influențelor psihologice sunt. Factori care afectează eficacitatea grupului. Procesul de formare și dezvoltare a colectivului de muncă

CERCETAREA PRINCIPALILOR FACTORI PSIHOLOGICI CARE AFECTEAZĂ EFICIENȚA ACTIVITĂȚILOR COMUNE ALE COLECTIVULUI DE MUNCĂ

Yarovaya Marina Iurievna
Universitatea Regională de Stat din Moscova
licenţiat în psihologie

CERCETAREA FACTORILOR PSIHOLOGICI CHEIE CARE INFLUENȚEAZĂ EFICIENȚA PRACTICII GRUPULUI DE PERSONAL

Yarovaya Marina Yurevna
Universitatea Regională de Stat din Moscova
licenţiat în psihologie

Link bibliografic către articol:
Yarovaya M.Yu. Studiul principalilor factori psihologici care afectează eficacitatea activităților comune ale colectivului de muncă // Cercetare umanitară. 2016. Nr 12 [Resursa electronica] .. 03.2019).

La începutul anilor 1960 în Rusia, pentru a studia activitățile comune, au fost efectuate multe studii psihologice, care au avut o mare contribuție la formarea, formarea și dezvoltarea psihologiei colective a muncii. Această problemă a fost formulată de diferiți oameni de știință în felul lor, dar între ele toate enunțurile au fost legate prin următorii termeni: „activitate de grup”, „activitate de grup”, „interacțiune de grup”, „activitate colectivă”, „activitate comună”, „activitate comună” etc .NS. Până în prezent, în ciuda diferențelor de redactare, problema activității comune se află în centrul atenției psihologilor de muncă și management, psihologilor sociali și organizaționali.

V lumea modernă pentru producția internă, care vizează îmbunătățirea bunăstării economice a oamenilor, principala problemă socială este construirea unui sistem eficient de stimulare care să motiveze lucrătorii să lucreze în comun fructuos și să își atingă obiectivele, ținând cont de importanța factorilor psihologici.

Această problemă a fost investigată de specialiști în domeniul psihologiei inginerești și al psihologiei muncii (FD Gorbov și MA Novikov); psihologi sociali (B. G. Ananyeva și E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, N. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova și alții, al căror scop a fost optimizarea relațiilor interpersonale și creșterea indicatorilor de performanță ai comunității. activitatea muncii colective.

În anii 1970, fenomenele psihologice au fost studiate intens în grupuri care efectuează muncă în comun: organizare (A.S. Chernyshev), stările lor emoționale și psihologice (A.N. Lutoshkin), efort volițional de grup (L.I. Akatov), ​​​​activitate de grup de motivație (EI Timoshchuk), armonie (NN Obozov), etc., care ar putea avea un impact asupra eficacității activităților.

Desigur, unele dintre fenomenele și problemele activităților comune la întreprinderi au fost luate în considerare în psihologia socială a grupurilor și colectivelor de muncă și au fost evidențiate și în studiul climatului socio-psihologic, calităților de conducere, stilului de conducere etc. abia în anii 1980, activitățile comune au început să dobândească statutul de subiect separat al cercetării științifice.

Pe baza analizei experimentale şi cercetare teoretică avem o serie de idei despre subiectul activității comune:

• subiectul este individul (în acest caz, activitatea este individuală, iar subiectul este fiecare participant în mod individual, ceea ce presupune obținerea unui rezultat de către unul dintre participanți);
• subiectul este un set de indivizi care rezolvă (așa cum este definit de L. I. Umansky) o problemă „comună” într-un „un spațiu în același timp” .

În cercetarea lui R. L. Krichevsky, caracteristica cheie a subiectului activității comune este scopul interacțiunii colective a grupului, care depinde de motivul activității participanților.

Potrivit lui A. L. Zhuravlev, principalele caracteristici ale subiectului activității comune sunt „finalitatea, motivația, nivelul de integritate, structurarea, consistența, organizarea, eficiența, caracteristicile spațiale și temporale ale condițiilor de viață ale subiectului colectiv”.

După cum putem vedea, baza pentru definirea subiectului o reprezintă componentele structurale și semnele individuale ale activității în sine.

Deci, să evidențiem proprietățile fundamentale ale subiectului activității comune, interconectate între ele:

a) scop;

b) motivare;

c) integritate:

Frecvența și intensitatea contactelor;

Nivel de interconectare funcțională;

d) structurarea (constă într-o repartizare clară a principalelor funcții și responsabilități;

e) consecvența în acțiuni;

f) organizare.

Definind interacțiunea ca „un sistem de acțiuni în care acțiunile unei persoane sau ale unui grup de persoane determină anumite acțiuni ale altora, iar acțiunile acestuia din urmă, la rândul lor, determină acțiunile primei”, AL Zhuravlev notează că „ structura activității comune se dezvoltă, funcționează și se dezvoltă de fapt tocmai prin interacțiunea dintre participanții săi individuali.”

Activitatea comună necesită un nivel înalt de coeziune de grup și unitate orientată către valori a participanților. Personalul poate merge mai mult sau mai puțin eficient la implementarea sarcinilor atribuite, în funcție de următorii factori.

Mărimea benzii. Potrivit lui Ralph K. Davis, dimensiunea ideală a grupului ar trebui să fie între 3-9 persoane. Opinia lui este împărtășită de Keith Davis, care consideră că numărul optim de membri ai grupului ar trebui să fie de 5 persoane. Există o părere că un grup de 5-9 persoane este mai coeziv și mai operațional, în timp ce într-un grup de mai puțin de cinci participanți, potențialul creativ este semnificativ redus. Acest lucru este influențat de un număr mai mic de idei puse în discuție, precum și de un număr mare de refuzuri de la decizii riscante pentru a evita responsabilitatea personalizată. Numeroase grupuri (mai mult de 9 participanți) au propriile lor dificultăți, deoarece aceste grupuri sunt greu de coordonat, iar membrii săi au adesea dificultăți în a-și exprima ideile în fața altora.

Componența echipei(aici se are în vedere asemănarea personalităților, punctelor de vedere, abordărilor, care se manifestă în rezolvarea problemelor). Pe baza cercetărilor oamenilor de știință, putem concluziona că într-un grup format din indivizi care nu sunt asemănători între ei, eficiența activităților comune va fi mult mai mare în comparație cu un grup de oameni în care predomină puncte de vedere similare asupra diferitelor situații. Potrivit lui O. Meiner, grupurile cu puncte de vedere diferite vin cu mai multe soluții de calitate.

Norme de grup, după cum știm, cuprind regulile elaborate și aprobate de grupul de lucru care reglementează relația dintre toți actorii din colectivul de muncă. Normele spun echipei ce disciplină ar trebui să fie. Și doar îndeplinirea tuturor normelor aprobate permite fiecărui participant să facă parte din echipă, bazându-se pe recunoașterea și sprijinul său.

Coeziunea grupului reprezintă un anumit grad de unitate a subiecților săi, consistență în acțiuni în desfășurarea activităților comune și stabilitatea relațiilor. În echipele în care predomină relațiile de încredere, nu există probleme de comunicare între oameni, există indicatori înalți ai productivității muncii a grupului, iar eficiența activității în sine crește și ea. Dar poate exista o situație în care un grad ridicat de coeziune afectează negativ productivitatea întregii întreprinderi. Acest lucru se întâmplă atunci când obiectivele grupului și ale întregii organizații nu sunt de acord.

Conflictul grupului. Prezența unor persoane diferite într-un grup contribuie la creșterea eficienței activității sale în ansamblu. Dar, deși schimbul activ de opinii este foarte benefic, poate duce și la dispute intra-grup și alte manifestări de conflict, care sunt întotdeauna dăunătoare.

Statutul de membru al grupului indică poziția fiecărui subiect al grupului față de ceilalți membri ai săi, precum și rolul său în sistemul relațiilor interpersonale. Creșterea și scăderea statutului poate fi influențată de factori precum poziția, nivelul de educație, experiența, vechimea și alții, în funcție de valorile și normele grupului. De asemenea, este important ca acei membri ai căror statut este înalt să aibă o influență mai mare asupra adoptării deciziilor finale în grup. Dar ar trebui să țineți cont de faptul că adesea „începătorii” aduc idei atât de interesante, extraordinare, care se dovedesc a fi mai utile și mai eficiente pentru organizație. În acest sens, este extrem de important ca conducerea organizației să creeze un climat în care fiecare membru al grupului să-și exprime părerea despre orice situație propusă, indiferent de statutul său în echipă.

Rolurile membrilor grupului. Pentru ca un grup să funcționeze eficient, toți actorii săi trebuie să lucreze spre obiective comune. Există două direcții principale de rol pentru crearea unui grup de lucru normal: țintă (pentru a putea selecta sarcinile de grup și a le îndeplini); de susținere (contribuie la revitalizarea vieții și activităților echipei).

Desigur, fiecare angajat al echipei de lucru aduce o anumită contribuție la realizarea scopului organizațional în două domenii principale: își îndeplinește rolul profesional (țintă); precum și un rol intragrup (public).

În consecință, eficacitatea activităților comune depinde în mod direct de cât de corect își acceptă grupul de lucru cunoștințele, abilitățile și abilitățile în rolurile țintă și intragrup, pe baza scopurilor și obiectivelor organizaționale.

Eficacitatea grupului se referă la cât de bine se desfășoară grupul în sarcinile care i-au fost atribuite. De obicei, eficacitatea unui grup este comparată cu succesul muncii aceluiași număr de indivizi și se consideră că grupul funcționează eficient dacă rezultatele activităților sale depășesc rezultatele combinate (rezumate) ale activităților aceluiași număr. a oamenilor care acţionează independent unul de celălalt.

Investigand grupuri mici, psihologii s-au convins in repetate randuri ca cunoasterea tiparelor de interactiune si relatii dintre oamenii din ele poate creste eficacitatea muncii de grup. Aproape toate caracteristicile unui grup pe care l-am luat în considerare - dimensiunea, canalele de comunicare, componența, relațiile interpersonale, stilul de conducere și altele - sunt importante pentru succesul muncii în grup. Acum este oportun să punem și să discutăm următoarele întrebări.

• 1. Influența fiecăruia dintre factorii de mai sus asupra eficacității activităților de grup este aceeași?
• 2. Ce conexiuni există între fiecare dintre ele și succesul muncii în grup?
• 3. Aceste conexiuni sunt lipsite de ambiguitate sau în diferite situatii iar condițiile de lucru în grup pot fi diferite?

În căutarea răspunsurilor la aceste întrebări, toate caracteristicile socio-psihologice considerate anterior ale grupului pot fi împărțite în două clase: formale, care descriu structura grupului, modalități de organizare a activităților comune și de comunicare a oamenilor, și semnificative, care reflectă direct. relația oamenilor din acest grup, adică psihologia sa socială...

Caracteristicile formale ale unui grup includ numărul de membri dintr-un grup dat, componența acestuia, canalele de comunicare, caracteristicile sarcinii de grup, repartizarea responsabilităților între membrii grupului; la semnificative - relații interpersonale, norme, orientări valorice, roluri, statusuri, leadership.

Întrebarea căruia să se acorde preferință atunci când se studiază eficacitatea activității de grup - caracteristicile sale formale sau de fond - este destul de complicată și este rezolvată în mod ambiguu. Caracteristicile psihologice ale grupului îi afectează în mod direct munca, dar nu este ușor să le schimbi și, în plus, depind de proprietățile formale ale grupului, de exemplu, de compoziția sa. Aspectele formale ale muncii de grup, dimpotrivă, sunt mai ușor de gestionat, dar ele afectează doar indirect succesul activității de grup - prin psihologia indivizilor ei constitutivi. Prin urmare, este important, printre altele, să găsim un răspuns la întrebarea cum sunt interconectate caracteristicile formale și de conținut ale unui grup în influența lor comună asupra eficacității activităților de grup.

Puteți construi diverși factori care afectează succesul activităților de grup, în funcție de importanța sau prioritatea logică a acestora. Să încercăm să facem asta.

Dintre caracteristicile formale și de fond ale grupului (din punctul de vedere al influenței lor comune asupra succesului muncii grupului), pe primul loc pot fi acordate celor de fond, și nu tuturor, ci doar celor care caracterizează grupul. ca un colectiv dezvoltat. Acestea ar trebui să fie urmate, aparent, de caracteristicile formale și generale de conținut ale grupului (Fig. 2).

Având în vedere problema semnelor eficacității muncii de grup, psihologii sociali oferă următoarea soluție. Există trei criterii principale pentru eficacitatea grupului: productivitatea, calitatea muncii și impactul pozitiv al grupului.

Orez. 2.

asupra individului. Primele două criterii reflectă sarcinile speciale cu care se confruntă grupurile și legate de activitatea acestuia, iar al treilea este social general. Implementează funcții socio-psihologice pozitive asociate cu socializarea unui individ prin grupuri mici.

Să luăm în considerare separat ce impact asupra succesului activităților de grup poate avea caracteristicile sale formale (structurale) și de conținut (psihologice).

S-a constatat că dimensiunea grupului nu are un efect direct și neechivoc asupra succesului activităților sale. Cu toate acestea, creșterea sau scăderea numărului de membri în funcție de sarcina grupului, structura și relațiile acestuia pot afecta rezultatele muncii.

Consecințele psihologice ale creșterii sau scăderii numărului de membri ai grupului sunt diferite, pot fi atât pozitive, cât și negative. Acestea și altele pentru comparație sunt prezentate în tabel. 1.

tabelul 1... Consecințele creșterii sau scăderii numărului de membri ai grupului

Succesul muncii grupului este influențat în mare măsură de sarcina cu care se confruntă. Trebuie remarcat faptul că sarcina de grup determină structura interacțiunii dintre membrii grupului în procesul muncii lor în comun, iar această structură, la rândul său, afectează rezultatele muncii în grup.

Compoziția, adică alcătuirea individuală a grupului, determinată de caracteristicile psihologice ale membrilor săi, afectează viața grupului în același mod ca mărimea acestuia și sarcinile de rezolvat - printr-un sistem de relații și interacțiuni care caracterizează nivelul de dezvoltare socio-psihologică a grupului ca colectiv.aceeași componență a grupului poate fi compatibilă și incompatibilă din punct de vedere psihologic, eficientă și ineficientă, închegată și dezintegrată.

Grupurile foarte dezvoltate, cu o compoziție eterogenă - cu diferențe psihologice individuale semnificative în membrii grupului - fac față mai bine problemelor și sarcinilor complexe decât celor omogene. Datorită diferențelor de experiență, abordări ale rezolvării problemelor, puncte de vedere, gândire, percepție, memorie, imaginație etc., participanții lor abordează soluția acelorași probleme din unghiuri diferite. Ca urmare, crește numărul de idei, opțiuni pentru soluțiile propuse și, în consecință, probabilitatea solutie eficienta sarcina la îndemână. Eterogenitatea componenței grupului, dacă este slab dezvoltat, complică înțelegerea reciprocă și dezvoltarea unei poziții comune. În astfel de condiții, eterogenitatea componenței grupului duce la contradicții și conflicte în sfera relațiilor personale. Pentru activitățile ordonate ale grupurilor, este recomandabil să le împarți în procesul de lucru în subgrupe formate din persoane compatibile psihologic între ele, pentru a asigura coordonarea acțiunilor și repartizarea responsabilităților (diviziunea muncii) între subgrupuri din cadrul unui anumit grup. grup.

Dependenţa succesului activităţilor grupului de stilul de conducere este direct legată şi de nivelul de dezvoltare socio-psihologică. Pentru un grup care se apropie de nivelul de dezvoltare a echipei, va fi mai eficient să aibă organisme de auto-conduire, capabile să se auto-organizeze, forme colegiale de conducere care presupun un stil de conducere democratic, iar în unele situații chiar liberal. În grupurile de la nivelul intermediar de dezvoltare, cele mai bune rezultate vor fi obţinute printr-un stil de conducere flexibil, care îmbină elemente de directivitate, democraţie şi liberalitate. În grupurile relativ subdezvoltate, nepregătite pentru munca independentă, incapabile de auto-organizare și având relații interpersonale complexe, conflictuale, este de preferat un stil de conducere directiv cu elemente de democrație.

Stilul directiv ca măsură temporară poate fi util și în grupurile moderat dezvoltate atunci când lucrează în situații dificile: sarcina noua, lipsa timpului, schimbări neașteptate și semnificative în componența grupului, care necesită o redistribuire dificilă și urgentă a responsabilităților etc. Trebuie reținut, însă, că folosirea prea frecventă, nejustificată din punct de vedere social și psihologic, a unui stil directiv sau autoritar de conducerea (conducerea) într-un grup are un efect negativ asupra stării generale de spirit a oamenilor, asupra interacțiunilor și relațiilor acestora și, în cele din urmă, reduce eficacitatea muncii de grup. Acest stil de conducere limitează independența membrilor grupului și este deosebit de rău pentru rezolvarea problemelor creative care necesită o gândire independentă a fiecărui membru al grupului.

Important pentru munca de succes grupurile au stabilit relaţii personale în cadrul acestuia. Gusturile și antipatiile reciproce, frecvența comunicării și colorarea emoțională a contactelor interpersonale și alte forme de relații pot afecta eficacitatea muncii de grup în moduri diferite. Relațiile emoționale și interpersonale bune dintre membrii grupului contribuie cel mai adesea la munca lor de succes în echipă.

Cu toate acestea, în grupuri de diferite niveluri de maturitate socio-psihologică, aceste relații se manifestă în moduri diferite. Cu sarcini relativ simple care au devenit obișnuite pentru membrii grupului, nu necesită eforturi comune semnificative din partea acestora, nu le provoacă oboseală fizică și tensiune emoțională, relațiile personale nu afectează semnificativ rezultatele muncii în grup. Dacă grupul se confruntă cu lucruri neobișnuite care necesită acțiuni complexe, coordonate, coordonate, eforturi mari, care generează o tensiune emoțională crescută (în special o situație stresantă), atunci grupurile mai dezvoltate social și psihologic se vor arăta mai bine în astfel de muncă.

Succesul muncii grupului depinde și de forma de organizare a activităților acestuia. Există mai multe astfel de forme de organizare: colectiv-cooperativ, organizat pe baza interacțiunii și interdependenței membrilor grupului în munca lor; individual, pe baza muncii independente a fiecăruia; coordonat, în care fiecare lucrează independent, dar corelează procesul și rezultatele muncii lor cu activitățile restului grupului.

Alegerea unei forme de organizare a muncii comune este determinată de doi factori: sarcina cu care se confruntă grupul și nivelul de maturitate socio-psihologică a acestuia. În majoritatea cazurilor, cu excepția unor tipuri de muncă creativă complexă, se preferă forma colectiv-cooperativă de organizare a activităților comune. Are efectul maxim, mobilizeaza in cel mai bun mod resursele intelectuale, emotionale si fizice ale membrilor grupului, imbunatateste perceptia acestora, procesand informatiile si luand decizii optime. Aceeași formă de organizare a muncii este cea mai bună pentru prevenirea deciziilor eronate. În munca creativă complexă sunt de preferat formele individuale și coordonate de organizare a activităților comune, din când în când combinate cu o formă colectiv-cooperativă de organizare a muncii, de exemplu, atunci când se folosește tehnica brainstorming-ului în munca de grup, despre care se va discuta mai târziu.

Sănătatea personală, capacitatea ei de muncă, internă stare emoțională este în mare măsură determinată de un set de factori socio-psihologici care determină caracteristicile cursului tuturor aspectelor vieții unui individ, grup social, societatea.

Abordări ale înțelegerii factorilor socio-psihologici

Definiția 1

În cele mai multe vedere generala Factorii sociali și psihologici sunt înțeleși ca sursele formării unei culturi a comportamentului personalității, variabile culturale latente, sociale care determină alcătuirea mentală a unei personalități în societate într-un anumit stadiu al dezvoltării sale istorice.

În literatura științifică modernă, factorii sociali și psihologici includ multipli personali și caracteristici sociale, inclusiv genul, vârsta, starea civilă, caracteristicile psihologice, emoțional-volitive, de mediu și alte caracteristici.

Abordări ale clasificării factorilor socio-psihologici

Întregul set de factori socio-psihologici este reprezentat de mai multe grupuri de afecțiuni, inclusiv următoarele:

1. Factori externi – modelează situația socială din societate, într-o anumită industrie, instituție sau organizație profesională.
2. Factori interni, personali. Acest grup include trăsături de personalitate, natura interacțiunii sale cu mediul socio-natural înconjurător, trăsături comportamentale, sfere emoțional-voliționale, motivaționale etc.

La rândul lor, factorii externi sunt reprezentați de următoarele grupe:

• factori ai nivelului național – au un impact uriaș asupra vieții individului. Un individ individual nu are practic niciun efect asupra grupului specificat de factori;
• factori din industrie - la acest nivel, o persoană dobândește mai multe posibilitati reducerea impactului negativ al factorilor negativi, gestionarea acestora;
• factori organizatorici - conditiile de functionare a unei institutii sociale separate, organizare.

Maturitatea personalității ca factor socio-psihologic personal

Unul dintre cei mai importanți factori socio-psihologici care determină particularitățile implementării activității academice, sociale, profesionale este criteriul maturității. Atingerea maturității emoționale, profesionale, sociale a unei persoane necesită nu numai mult timp, ci și munca persoanei asupra sa.

Înțelegerea maturității ca factor socio-psihologic se bazează pe conștientizarea și percepția individului asupra sistemului de valori, stereotipurilor adoptate în societate, precum și aderarea conștientă la acestea, funcționarea deplină în societate.

Maturitatea socială se reflectă în conștientizarea sarcinii lor de rol, a capacității și nevoii de manifestare a propriei activități sociale în ipostazele „Eu și societatea”, „Sunt în societate”.

Maturitatea profesională în literatura științifică modernă este înțeleasă ca conștientizarea alegerii sferei de activitate profesională, capacitatea de a-și planifica propria viață profesională, capacitatea de a lua decizii responsabile.

Maturitatea emoțională ca factor socio-psihologic se reflectă în optimismul vieții, starea emoțională pozitivă, toleranța la eșecuri, echilibrul, stabilitatea sferei emoționale.

Semnul decisiv al tuturor tipurilor de maturitate este atitudinea estetică, morală, intelectuală, conștientă a unei persoane față de viață, față de sine, capacitatea de a fi responsabil de conținutul propriei vieți în fața sa și a celorlalți.

Observație 1

Astfel, caracteristicile vieții unui individ, a unui grup social și a societății în ansamblu depind în mare măsură de o combinație de factori socio-psihologici pozitivi și negativi.

Grupul, ca orice entitate organizatorică, este supus anumitor modele în dezvoltarea sa. Este important ca o organizație să poată măsura eficiența grupului. Criteriile de evaluare a eficacității grupului sunt aproximativ aceleași cu cele utilizate pentru evaluarea performanței unui angajat: productivitate, satisfacție în muncă, adaptare și formare etc.

La formarea unui grup de lucru, managerul trebuie să se asigure că principalii parametri ai acestuia îndeplinesc condițiile în care va funcționa grupul. Eficacitatea muncii sale depinde de validitatea deciziilor privind parametrii grupului. Cel mai factori importanți care determină eficacitatea muncii grupului sunt următoarele:

1. Mărimea grupului. Numărul de membri ai grupului este selectat în funcție de condițiile de funcționare a acestuia. Un grup prea mic (2-3 persoane) reduce oportunitățile de specializare și poate reduce calitatea rezultatelor muncii, se mărește setul de roluri sociale per angajat, iar potențialul intelectual al grupului scade.

O diada este un grup de doi. Nu există o a treia persoană în diada, a cărei părere ar putea fi consultată sau care ar putea ajuta în caz de dezacord. Ca urmare, deseori apar fricțiuni între două persoane (în special cele cu tipuri diferite de personalitate psihologică). Oamenii care lucrează în perechi simt sau ar trebui să simtă acest lucru și evită judecățile categorice și acțiunile care ar putea duce la dezacorduri. Într-o diade, opiniile sunt mai des cerute decât exprimate. Diadele tind să evite dezacordul (pentru că pot duce la eșec), iar rezultatul poate fi o coerență vizibilă, chiar dacă aceasta nu există (fals consens).

Cautarea de a evita dezacordul poate fi de asemenea daunatoare organizatiei, mai ales daca afecteaza calitatea muncii cuplului. În caz de dezacord, ideile sunt liber exprimate și discutate împreună. Dacă doi oameni care ar trebui să lucreze împreună nu pot face față diferențelor lor sau dacă lipsa acestora afectează negativ succesul sarcinii în cauză, atunci cel mai probabil, în acest caz, diada ar trebui abandonată.

Triada, sau grupul de trei, prezintă managerilor alte provocări. Triadele au un potențial foarte mare pentru lupte pentru putere, alianțe neplanificate și instabilitate generală. Managerii sunt sfătuiți, în general, să evite utilizarea triadelor, mai ales atunci când sarcinile atribuite necesită interacțiune frecventă între lucrători, ceea ce creează oportunitatea de a pune presiune unul asupra celuilalt. În condiții de confruntare și luptă pentru conducere, aceste sarcini nu pot fi rezolvate.

Un grup mic este cel mai adesea format din cel puțin 4 și nu mai mult de 15 persoane, deoarece într-un grup mai mare de 15 persoane este mai dificil pentru membrii săi să comunice între ei. Cu un grup de mai puțin de 10 persoane, puteți comunica liber unul cu celălalt, dar atunci când grupul devine mare, oamenii nu înțeleg esența problemelor și participă mai puțin la discuție, exprimă mai puține idei. Conceptul de grup mic este de interes pentru manageri din diferite puncte de vedere, ca grupuri de lucru, grupuri de implementare a proiectelor, comisii etc. reprezintă de obicei un grup restrâns.

Atunci când formează grupuri mici, managerii ar trebui să evite un număr par de membri ai grupului, deoarece grupurile cu un număr par de membri au mai multe șanse să rămână blocate. Este mai bine să creați grupuri cu un număr impar de membri - de exemplu, 5, 7, 9 persoane, care lucrează mult mai eficient.

Un grup mare este un grup cu mai mult de 15 membri. Grupurile mari sunt organizate pentru o perioadă scurtă de timp. De exemplu, o adunare a acționarilor, membri ai unei echipe, diverse tipuri de conferințe etc. Pe măsură ce dimensiunea grupului crește, eficiența activităților sale poate să crească și să scadă. Consecințele creșterii dimensiunii grupului includ o scădere a posibilității de participare, o scădere a nivelului de coeziune, o scădere a gradului de satisfacție față de muncă, o creștere a componentei formale a procesului de muncă etc. Grupurile formale mari, de regulă, se împart în mai multe grupuri informale, a căror existență impune managerului să depună eforturi pentru a-și orienta munca spre obiectivele stabilite.

În general, impactul mărimii grupului asupra succesului acestuia depinde de sarcina în cauză. Dacă adăugarea de oameni în grup crește eficiența acestuia, atunci dimensiunea este un factor pozitiv. Dacă membrii grupului lucrează independent, de exemplu, în atelierul de mașini, atunci mai mulți oameni înseamnă o productivitate mai bună. Mărimea grupului poate juca, de asemenea, un rol pozitiv în munca care necesită muncă în echipă și efort de colaborare.

Cu toate acestea, în grupuri mari, îndeplinirea sarcinii stabilite nu depinde întotdeauna de cei mai capabili membri ai grupului, de exemplu, pe linia de asamblare, cei mai slabi limitează productivitatea legăturilor anterioare și le împiedică pe cele ulterioare să lucreze la Putere deplină.

2. Componența grupului. Selectarea corectă a componenței grupului este cea mai dificilă sarcină rezolvată de manager la formarea grupului. Selecția participanților se realizează pe baza naturii și a nivelului cerințelor de calitate pentru sarcinile ce urmează a fi rezolvate de grup. Trebuie avut în vedere:

Orientările valorice ale angajaților;

Compatibilitatea caracteristicilor psihologice individuale;

Compoziția de vârstă și sex;

Caracteristicile profesionale și de calificare ale angajaților

Relații statut-rol.

Munca efectuată în grup necesită, de obicei, o varietate de cunoștințe, abilități, abilități și trăsături de personalitate. În acest sens, este general acceptat că grupurile care sunt eterogene ca componență (după sex, vârstă, vechime în serviciu în organizație) lucrează mai eficient decât grupurile care sunt relativ omogene ca compoziție. În același timp, conflictele, luptele pentru putere și fluctuația mare a personalului pot apărea în grupuri de compoziție diferită. Cu toate acestea, cu un management abil, aceste probleme sunt depășite cu succes.

Prin statut într-un grup, înțelegem poziția sau rangul care este atribuit unuia sau altuia dintre membrii acestui grup de către ceilalți membri ai acestuia. Statutul poate fi și formal (de exemplu, câștigătorul concursului „Cel mai bun din profesie”) și informal (respectul corespunzător meritului, cunoștințelor etc.).

Aproape fiecare grup are propriul său lider formal, care poate fi șeful departamentului, managerul de proiect, președintele comitetului, președintele asociației etc. Liderii determină în mare măsură climatul moral, relațiile din echipă și, în cele din urmă , eficacitatea muncii sale.

Fiecărui membru al grupului i se atribuie de obicei anumite roluri, de ex. modele de comportament așteptate de la el în concordanță cu locul în grupul pe care îl ocupă. Toată lumea trebuie să joace nu unul, ci mai multe roluri. De exemplu, un manager de resurse umane poate fi simultan președintele comisiei de soluționare a conflictelor de muncă, membru al comisiei de concedieri forta de munca din întreprindere, vicepreședinte al asociației de specialiști servicii de personal... În unele cazuri, aceste roluri se pot dovedi a fi incompatibile și se pot contrazice reciproc. Dacă comportamentul unui angajat intră în conflict cu ceea ce așteaptă alții de la el, apare un conflict de rol.

Atât în ​​grupurile formale, cât și în cele informale, este important să se identifice cele mai tipice roluri care sunt cel mai des folosite în brainstorming, întâlniri de afaceri și întâlniri. Acestea includ următoarele roluri:

Organizator. Organizează discuția asupra problemei, stabilește comunicarea între membri, conduce procesul decizional, rezolvă conflictele. Liderul grupului. O persoană sanguină sau flegmatică cu un nivel ridicat de inteligență, care a primit recunoaștere în grup.

Generator de idei. El propune idei noi, le explică, identifică alternative pentru luarea deciziilor, participă activ la discuția lor. Sanguin sau coleric cu un nivel ridicat de inteligență, având cunoștințe enciclopedice

Critic. Examinează critic ideile, oferă argumente „împotrivă”, caută activ deficiențele enunțului problemei, obiectivele, criteriile de decizie. Pesimist cu inteligență medie, uneori în opoziție cu grupul

Expert. Identifică „semințele adevărului” în problemele discutate, argumentează pro și contra și orientează grupul în direcția corectă. Un optimist cu inteligență medie sau mare, cu experiență vastă și experiență de lucru.

Mesager. Oferă legături informaționale cu alte grupuri, oferă informații proaspete (date și zvonuri), conectează liderul cu toți membrii echipei și comunică comenzile. Coleric cu un nivel mediu de inteligență, mobil, sociabil, fără complexe, are memorie vizuală și auditivă bună

Funcționar. Responsabil cu munca de birou, uneori casieria grupului. Înregistrează rezultatele discuției problemei și pregătește documentația pentru lider. Flegmatic sau coleric cu inteligență medie sau scăzută, are memorie și scris de mână bune.

Distribuția tipică a rolurilor în grup oferă posibilitatea participării concrete și active a fiecărui membru al grupului la rezolvarea sarcinilor stabilite de lider și îi leagă pe membrii grupului într-o echipă strânsă și eficientă. În caz contrar, grupul lucrează ineficient sau se desparte în microgrupuri, unde noii lideri creează condiții pentru munca lor mai productivă.

3. Norme de grup. Normele de grup sunt exprimate în reguli standard care definesc limitele comportamentului membrilor grupului. Normele formale sunt determinate de conducere. În grupurile informale, normele asigură interesele participanților la interacțiune. Ele pot fi fie pozitive, corespunzătoare normelor formale ale organizației (cerințe pentru normele disciplinare, calitatea muncii), cât și negative, mergând împotriva cerințelor interacțiunii formale (calitate scăzută a muncii, rezistență la schimbare). Acceptarea sau neacceptarea de către o persoană a normelor în vigoare în grup este o condiție pentru intrarea sa în grup. Normele pot fi formalizate în anumite documente - standarde, reglementări și proceduri. Cu toate acestea, majoritatea normelor care ghidează grupurile sunt informale.

4. Climatul psihologic în grup. Un climat psihologic favorabil într-un grup este determinat de o serie de factori: compatibilitatea psihologică a membrilor săi, orientarea către valori, nivelul de coeziune al angajaților și natura conflictuală a grupului. Diagnosticarea climatului psihologic ar trebui efectuată sistematic de către specialiștii organizației.

Agenție federală de educatie

Departamentul Organizare Construcții, Expertiză și Management Imobiliar

Rezumat pe subiect:

„Factori socio-psihologici care afectează performanța”

Completat: student *** gr

Verificat:

Voronej 2010

1. Introducere ………………………………………………………………………………… 3

2. Operabilitate …………………………………………………………………… ... 4

3. Condiții de muncă ………………………………………………………………………………… ... 5

4. Factori sociali …………………………………………………………………… ... 7

4.1. Grupuri sociale ……………………………………………………… ... 7

4.2. Procesul de formare și dezvoltare a colectivului de muncă ... ... ... ... ... ... .... 10

4.3. Rolul social………………………………………………………………… .13

4.4. Portretul socio-psihologic al echipei ………………………… ..15

4.5. Conducere …………………………………………………………………… 18

5. Factori psihologici …………………………………………………………………… ..22

5.1 Caracteristici personale ……………………………………………………… ..22

5.2. Impactul asupra partenerilor de comunicare ………………………………………… .25

6. Motivarea echipei ………………………………………………………………… .27

7. Concluzie ……………………………………………………………………………… 32

8. Lista literaturii utilizate …………………………………………………………… .. 33

Introducere.

V conditii moderne management scopul principal al întreprinderilor este realizarea de profit în conformitate cu cerințele legii. Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar să se țină cont de toate grupele de factori care pot influența eficiența echipei. Unul dintre factorii de bază este echipa.

Se știe că echipa este mai mult decât o simplă ordonare logică a lucrătorilor care îndeplinesc sarcini interdependente. Teoreticienii și practicienii în management susțin că și colectivul este sistem social unde indivizii și grupurile formale și informale interacționează. Iar productivitatea muncii depinde de climatul psihologic, de starea de spirit a fiecărui angajat.

Odată cu plasarea corectă a resurselor umane în organizație, cu rezolvarea corectă a situațiilor conflictuale, se produce o anumită descoperire, un efect sinergic. Organizația devine mai mult decât suma componentelor sale. Acest nou sistem devine mult mai rezistent la influențele externe, dar se prăbușește ușor dacă această unitate de elemente nu este menținută.

În știința managementului, există metode socio-psihologice destul de perfecte cu care poți obține efectul dorit.

Metodele socio-psihologice de management sunt înțelese ca tehnici și metode specifice de influențare a procesului de formare și dezvoltare a echipei în sine și lucrători individuali... Există două metode: sociale (care vizează colectivul ca întreg) și psihologică (care vizează indivizii din cadrul colectivului). Ele presupun introducerea în practica managerială a diferitelor proceduri sociologice și psihologice.

Psihologia socială este o ramură a psihologiei care studiază tiparele de activitate oameni în contextul interacțiunii în grupuri sociale. Principalele probleme ale psihologiei sociale sunt următoarele: modele de comunicare și interacțiune a oamenilor, activitățile grupurilor sociale mari (națiune, clase) și mici, socializarea individului și dezvoltarea atitudinilor sociale. De aici factorii socio-psihologici – factorii care influenteaza activitatile oamenilor in conditiile interactiunii in grupuri sociale.

În această lucrare vom lua în considerare principalii factori socio-psihologici care afectează eficacitatea organizației.

Unul dintre factorii fundamentali care determină productivitatea ridicată a muncii și, în consecință, funcționarea cu succes a întreprinderii în ansamblu, este capacitate de lucru.

Conceptul de capacitate de muncă este psihofiziologic, diferă de conceptul de capacitate de muncă, care reflectă starea fizică de sănătate.

Eficiența este exprimată în niveluri de activitate socială - de la zero la activitate relativă, atunci când o persoană caută să continue o muncă disponibilă sau o formă socială de activitate, conduce imagine activă viaţă.

Se disting următoarele niveluri:

Nivel general: potenţial uman;

Starea actuală: nivelul real de performanță, modificându-se în funcție de fazele dinamicii sale, precum și de diverși factori externi și interni.

La caracterizarea nivelului general al capacității de muncă, standardul este de obicei luat ca date statistice medii ale bărbaților adulți sănătoși, cu sănătate și bunăstare normale, într-o fază favorabilă a dinamicii capacității de muncă - 2-3 ore după începerea schimb, în ​​ziua 2-3 a ciclului săptămânal.

Există cinci grupuri de factori care afectează performanța:

Grupa 1 - datorită caracteristicilor organismului în creștere, probleme de accelerare; resursele funcționale rămân în urmă cu cele morfologice, prin urmare, nivelul capacității de muncă a adolescenților și bărbaților tineri este mai scăzut decât al adulților;

a 2-a grupă - datorită caracteristicilor de vârstă ale vârstnicilor; scăderea abilităților funcționale ale organismului în funcție de vârstă începe după 45 de ani;

Grupa a 3-a - asociată cu caracteristicile anatomice și fiziologice ale corpului feminin, determinând o scădere a nivelului de performanță a femeilor în comparație cu standardul (în special în timpul travaliului fizic);

Grupa a 4-a - asociată cu caracteristicile individuale ale corpului (trăsături constituționale, fitness). Se referă la starea normei fiziologice și deci scăderea oportunităților de muncă în acest caz este moderată și nu duce la pierderea capacității de muncă;

Grupa a 5-a - modificări patologice în organism - atât cronice (scăderea permanentă a performanței), cât și acute (deteriorarea temporară a performanței).

Conditii de lucru este un ansamblu de factori de mediu care afectează performanța și sănătatea unei persoane în procesul muncii.

Un lucrător din mediul de producție este influențat de un număr mare de factori externi, care, după originea lor, pot fi împărțiți în două grupe. Primul include factori care nu depind de caracteristicile producției, printre care geografice și climatice, care se datorează zonei geografice și zonei climatice a locației întreprinderii și socio-economice. Acestea din urmă depind de structura socio-economică a societății și determină poziția lucrătorului în societate în ansamblu. Ele își găsesc expresia în legislația muncii, în agregatul prestațiilor și garanțiilor sociale.

Al doilea grup include factori care depind de caracteristicile producției și de echipa sa. Acești factori se formează, pe de o parte, sub influența caracteristicilor tehnologiei, tehnologiei, economiei și organizării producției (producție și tehnică), iar, pe de altă parte, sub influența caracteristicilor colectivului de muncă ( socio-psihologice).

Grupul factorilor de producție și tehnici este cel mai extins. Include:

factori tehnici și tehnologici - caracteristici ale echipamentelor și tehnologiei, nivelul de mecanizare și automatizare a muncii, gradul de dotare a locurilor de muncă, modul de muncă și odihnă. Sub influența acestor factori se formează severitatea fizică a travaliului, caracterizată prin volumul muncii fizice și sarcina statică pe schimb, și tensiune neuropsihică, determinată de volumul de informații prelucrate, intensitatea atenției, intensitatea analitică și activitatea psihică, gradul de monotonie a muncii, ritmul muncii;

factori sanitari și igienici - temperatura, umiditatea, viteza aerului în camera de lucru; niveluri de zgomot, vibrații, praf, conținut de gaz, radiații; iluminarea, contactul părților corpului lucrătorului cu apă, ulei de motor, substanțe toxice, starea generală a instalațiilor de producție;

factori de siguranță care garantează protecția lucrătorilor împotriva daunelor mecanice, șoc electric, împotriva poluării chimice și radiațiilor;

factori inginerești și psihologici – confort pe locurile de munca, perfecționarea proiectării și a dispunerii echipamentelor, comenzilor și mijloacelor de monitorizare a progresului procesului tehnologic, ușurința întreținerii mașinilor și mecanismelor;

factori estetici - soluții arhitecturale și de amenajare pentru interior și exterior, forma expresivă din punct de vedere estetic și culoarea uneltelor de muncă, salopete, amenajarea adecvată a zonelor de recreere etc.;

factori gospodari - organizarea meselor în ture pentru muncitori; prezența și starea cabinelor, lavoarelor, dușurilor, toaletelor; organizarea de spălătorie, curățătorie chimică și repararea îmbrăcămintei de lucru, curățarea spațiilor și a teritoriului etc.

Factori socio-psihologici - structura socio-demografică a echipei, setul de interese, orientările valorice ale angajaților, stilul de conducere în departamente și la nivelul întreprinderii în ansamblu, amploarea și natura activităților organizațiilor publice. Acești factori formează climatul moral și psihologic în echipă.

Astfel, o persoană și performanța sa sunt influențate de un set larg și complex de factori care trebuie luați în considerare pentru a crea cel mai favorabil mediu pentru o muncă extrem de productivă, care este una dintre sarcinile organizației sale.

O componentă necesară a organizării muncii este planificarea și contabilitatea acesteia. Planificarea muncii ca stabilire a proporțiilor muncii, a productivității acesteia, a numărului de personal, a masei salariale pentru implementarea programului de producție face parte din sistemul general care asigură funcționarea muncii. Contabilitatea muncii este o condiție prealabilă necesară pentru stabilirea eficienței muncii, a plății acesteia și a stimulentelor materiale.

Problemele de plată și stimulente materiale pentru lucrători sunt, de asemenea, parte integrantă a organizării muncii.

O organizare eficientă a muncii nu poate fi realizată fără respectarea strictă a regulilor și procedurilor stabilite în producție, de ex. fără disciplină a muncii.

În practică, ele disting între disciplinele muncii, producției, tehnologice, financiare, contractuale și alte discipline.Această diversitate este determinată de faptul că diferitele reguli, norme, cerințe sunt stabilite de diferite organisme și departamente, care interpretează respectarea regulilor stabilite de acestea. ca o disciplină adecvată. Deci, respectarea de către angajați a regulilor programului intern de muncă (începutul și încheierea la timp a zilei de lucru, pauzele de prânz și odihnă), normele de comportament intra-producție se referă la disciplina muncii. Îndeplinirea exactă a tuturor cerințelor tehnologice pentru fiecare proces de producție constituie o disciplină tehnologică. Implementarea la timp si cu acuratete a sarcinilor de productie, indeplinirea fiselor postului, respectarea echipamentelor, sculelor, sculelor, materiilor prime si materialelor, respectarea regulilor de protectie a muncii, a normelor de siguranta, salubritate industriala, securitatea la incendiu constituie disciplina de productie. Conceptul de disciplină a muncii combină tipurile de discipline enumerate și se manifestă în îndeplinirea conștientă de către angajați a îndatoririlor lor oficiale.

Organizarea muncii la întreprindere este susținută de activitatea de muncă și inițiativa creativă a muncitorilor. Dezvoltarea și aprofundarea democrației în societate și în producție în timpul implementării reformelor sistemului politic și economiei din țară, o creștere a independenței economice a întreprinderilor creează un mediu favorabil pentru creșterea activității muncii și a inițiativei creative a lucrătorilor și prin aceste calități cele mai importante ale lucrătorilor afectează creșterea nivelului de organizare a muncii și eficiența producției...

Considera factori sociali.

Pentru început, introducem conceptul grup social.

Un grup este o formațiune cu adevărat existentă în care oamenii sunt adunați împreună, uniți printr-o trăsătură comună, un fel de activitate comună, sau plasați în niște condiții, împrejurări identice, într-un anumit fel își dau seama de apartenența la această formație.

Parametrii grupului social

Parametrii elementari ai oricărui grup includ: componența grupului (sau componența acestuia), structura grupului, procesele de grup, normele și valorile grupului, sistemul de sancțiuni. Fiecare dintre acești parametri poate lua semnificații complet diferite în funcție de tipul de grup studiat. Deci, de exemplu, componența unui grup poate fi descrisă în moduri diferite, în funcție de dacă în fiecare caz particular, de exemplu, vârsta, caracteristicile profesionale sau sociale ale membrilor grupului sunt semnificative. Cu alte cuvinte, stabilim imediat un anumit set de parametri care să caracterizeze componența grupului, în funcție de tipul de activitate cu care este asociat acest grup. Desigur, caracteristicile grupurilor sociale mari și mici diferă foarte mult și ar trebui studiate separat.

Același lucru se poate spune despre structura grupului. Există mai multe semne mai degrabă formale ale structurii unui grup, care, totuși, sunt relevate în principal în studiul grupurilor mici: structura preferințelor, structura „puterii”, structura comunicării.

Structura grupului

Totuși, dacă considerăm consecvent grupul ca subiect de activitate, atunci structura acestuia trebuie abordată în mod corespunzător. O caracteristică foarte semnificativă este structura emoțională a grupului - structura relațiilor interpersonale, precum și legătura acesteia cu structura funcțională a activității grupului. În psihologia socială, relația dintre aceste două structuri este adesea privită ca relația dintre relațiile „informale” și „formale”.

O componentă importantă a caracterizării poziției unui individ într-un grup este sistemul „așteptărilor grupului”. Acest termen denotă simplul fapt că fiecare membru al grupului nu numai că își îndeplinește funcțiile în el, ci este și în mod necesar perceput și apreciat de ceilalți. În special, aceasta se referă la faptul că fiecare poziție, precum și fiecare rol, este de așteptat să îndeplinească anumite funcții, și nu doar o simplă listă a acestora, ci și calitatea performanței acestor funcții. Grupul, printr-un sistem de modele de comportament așteptate corespunzătoare fiecărui rol, controlează într-un anumit fel activitățile membrilor săi. În unele cazuri, poate apărea o nepotrivire între așteptările pe care grupul le are cu privire la oricare dintre membrii săi și comportamentul său real, modul real de a-și îndeplini rolul. Pentru ca acest sistem de așteptări să fie cumva definit, în grup mai există două formațiuni extrem de importante: normele de grup și sancțiunile de grup.

Norme de grup

Toate normele de grup sunt norme sociale, adică. reprezintă „aşezăminte, modele, standarde a ceea ce ar trebui să fie, din punctul de vedere al societăţii în ansamblu şi al grupurilor sociale şi al membrilor acestora. comportament ".

Într-un sens mai restrâns, normele de grup sunt anumite reguli care sunt dezvoltate de un grup, adoptate de acesta, și cărora comportamentul membrilor săi trebuie să se supună pentru ca activitatea lor comună să fie posibilă. Normele îndeplinesc astfel o funcție de reglementare în raport cu această activitate. Normele de grup sunt asociate cu valori, deoarece orice reguli pot fi formulate numai pe baza acceptării sau respingerii unor fenomene semnificative din punct de vedere social. Valorile fiecărui grup se formează pe baza dezvoltării unei anumite atitudini față de fenomenele sociale, dictată de locul acestui grup în sistemul relațiilor sociale, de experiența sa în organizarea anumitor activități.

Deși problema valorilor este pe deplin investigată în sociologie, este extrem de important ca psihologia socială să se ghideze după unele fapte stabilite în sociologie. Cea mai importantă dintre ele este semnificația diferită a diferitelor tipuri de valori pentru viața de grup, corelarea diferită a acestora cu valorile societății. Când vine vorba de concepte relativ generale și abstracte, de exemplu, despre bine, rău, fericire etc., atunci putem spune că la acest nivel valorile sunt comune tuturor grupurilor sociale și că pot fi considerate valori ​a societatii. Cu toate acestea, odată cu trecerea la evaluarea unor fenomene sociale mai specifice, de exemplu, cum ar fi munca, educația, cultura, grupurile încep să difere în evaluările acceptate. Este posibil ca valorile diferitelor grupuri sociale să nu coincidă între ele și, în acest caz, este dificil să vorbim despre valorile societății. Specificul atitudinii față de fiecare și astfel de valori este determinat de locul grupului social în sistemul de relații sociale. Normele ca reguli care guvernează comportamentul și activitățile membrilor grupului, desigur, se bazează tocmai pe valorile grupului, deși regulile de comportament cotidian nu pot avea nicio specificitate specială a grupului.Normele de grup includ astfel atât norme general valabile, cât și norme specifice, dezvoltat de acest grup special. Toate, luate împreună, acţionează ca un factor important în reglarea comportamentului social, asigurând ordonarea poziţiei diferitelor grupuri în structura socială a societăţii. Concretitatea analizei poate fi asigurată numai dacă se dezvăluie raportul dintre aceste două tipuri de norme în viața fiecărui grup, și într-un anumit tip de societate.

O abordare formală a analizei normelor de grup, când în studiile experimentale este clarificat doar mecanismul de acceptare sau respingere a normelor de grup de către un individ, dar nu și conținutul acestora, determinat de specificul activității, este vădit insuficient. Este posibil să înțelegem relația unui individ cu un grup numai dacă i se dezvăluie ce norme ale grupului acceptă și pe care le respinge și de ce face acest lucru. Toate acestea capătă o semnificație deosebită atunci când există o nepotrivire între normele și valorile grupului și ale societății, când grupul începe să se concentreze pe valori care nu coincid cu normele societății.

O problemă importantă este măsura acceptării normelor de către fiecare membru al grupului: cum este acceptarea normelor de grup de către un individ, cât de departe se abate fiecare dintre ele de la respectarea acestor norme, cum se raportează normele sociale și „personale”. Una dintre funcțiile normelor sociale (inclusiv de grup) constă tocmai în faptul că, prin intermediul acestora, cerințele societății „sunt adresate și prezentate unei persoane ca persoană și membru al unui anumit grup, comunitate, societate”. În același timp, este necesară o analiză a sancțiunilor - mecanismele prin care grupul își „reîntoarce” membrul pe calea respectării normelor. Sancțiunile pot fi de două tipuri: încurajatoare și prohibitive, pozitive și negative. Sistemul de sancțiuni nu are scopul de a compensa nerespectarea, ci de a impune respectarea. Studiul sancțiunilor are sens doar dacă se analizează anumite grupuri, întrucât conținutul sancțiunilor este corelat cu conținutul normelor, iar acestea din urmă sunt determinate de proprietățile grupului.

Astfel, setul considerat de concepte, cu ajutorul căruia se realizează descrierea socio-psihologică a grupului, este doar o anumită grilă conceptuală.

Tipuri de grupuri sociale

Un grup social, așa cum este indicat în „Dicționarul Enciclopedic Sociologic” (Moscova, 1998), este „un set de indivizi uniți prin orice trăsătură comună: ființă spațială și temporală comună, activitate, caracteristici economice, demografice, psihologice și alte caracteristici”. distinge grupurile mari de cele mici.

„Un grup mic este înțeles ca un grup mic, ai cărui membri sunt uniți prin activități sociale comune și se află în comunicare personală directă, care stă la baza apariției relațiilor emoționale, a normelor de grup și a proceselor de grup”

Grupul trebuie să aibă propriile valori, adică ceva ar trebui să acționeze ca centru al unificării (simbol, slogan, idee etc.). Aceasta duce la dezvoltarea în grup a unui anumit simț al comunității, care este exprimat în cuvântul „noi”. Conștientizarea emergentă a „noi” acționează ca o conexiune psihică care facilitează unificarea membrilor unui grup dat și stă la baza comunității de acțiune și solidaritate a grupului.

colectiv este un caz special al unui grup mic.

O manifestare particulară a unui grup mic este un colectiv.

Procesul de formare și dezvoltare a colectivului de muncă

Eficiența socio-economică a muncii, restul fiind egale, este direct proporțională cu nivelul de coeziune a echipei.

Coeziunea echipeiînseamnă unitatea de comportament a membrilor săi, bazată pe interese comune, orientări valorice, norme, scopuri și acțiuni pentru realizarea acestora. Coeziunea este cea mai importantă caracteristică sociologică a echipei. În esență, este similar cu caracteristica economică a activității sale de producție - productivitatea muncii. În plus, membrii unei echipe unite, de regulă, nu se grăbesc să o părăsească, de exemplu. fluctuație de muncă redusă.

În ceea ce privește orientarea sa, coeziunea echipei poate fi pozitivă (funcțională), adică. concentrat pe scopurile și obiectivele activității sale de muncă și negative (disfuncționale), vizând atingerea unor scopuri care contrazic scopurile publice, scopurile activităților de producție.

Punctul cheie în crearea unei echipe coezive este selecția oamenilor pe baza coincidenței valorilor lor de viață în raport cu activitatea profesională și aspectele morale ale vieții umane.

Etapele formării echipei

Există trei etape de mobilizare a forței de muncă, fiecare dintre acestea corespunzând unui anumit nivel de dezvoltare a acesteia.

Primul stagiu- orientare, care corespunde unui nivel scăzut de dezvoltare a echipei - stadiul de formare. Această etapă se caracterizează prin faptul că o simplă asociere de oameni se transformă într-un grup cu scopuri și obiective comune, orientare ideologică. Fiecare membru al echipei este orientat într-o echipă nouă pentru el. Poate fi orientare intenționată și autoorientare. Orientarea intenționată se realizează de către șef prin selecția și plasarea personalului, informații detaliate despre scopurile și obiectivele, planurile și condițiile de activitate. În același timp, este necesar să se țină cont de modul în care noii angajați se pot încadra în echipa formată, lucrează împreună. Este important să plasați corect lucrătorii la locul de muncă. Dacă oamenii care simpatizează unii cu alții se găsesc în locuri vecine, interconectate tehnologic, atunci acest lucru le îmbunătățește starea de spirit, crește munca și activitatea creativă.

Fiecare are propria idee personală despre colegii de muncă, despre cum și-ar dori să-și vadă echipa. Prin urmare, orientarea intenționată este întotdeauna completată de autoorientare.

Dacă în echipă predomină orientarea orientată către obiectiv, atunci scopul comun pentru majoritatea membrilor echipei se transformă în nevoia lor interioară, iar etapa de orientare este înlocuită relativ rapid de următoarea.

A doua faza- adaptativ reciproc, care este formarea unor atitudini uniforme de comportament ale membrilor echipei. Aceste atitudini se pot forma în două moduri: sub influența educațională intenționată a liderului și prin autoadaptare, ca urmare a imitației și identificării.

Imitația constă în faptul că o persoană adoptă în mod inconștient modalitățile de comportament ale altora, opiniile și reacțiile acestora la anumite situații. Acesta este cel mai puțin controlat mod de formare a atitudinilor, care nu duce întotdeauna la rezultate pozitive.

Identificare - aderarea conștientă a unei persoane la orice tipare, norme și standarde de comportament, identificarea (identificarea) cu acestea a regulilor propriului său comportament. În acest caz, o persoană reflectă deja asupra comportamentului unei anumite persoane și determină în mod conștient dacă ar trebui să acționeze în același mod într-o situație similară sau într-un mod diferit.

Stadiul de adaptare reciprocă corespunde nivelului mediu de dezvoltare al echipei, caracterizat prin crearea activului acesteia (grup activ).

A treia etapă- o strânsă legătură, sau o etapă de consolidare, a unei echipe, etapa de maturitate a acesteia. Liderul acționează aici nu ca o forță externă, ci ca o persoană care întruchipează cel mai pe deplin obiectivele echipei. Într-o astfel de echipă predomină relațiile de asistență reciprocă și cooperare.

În funcție de gradul de coeziune, se disting trei tipuri de colective:

strâns, sau consolidat, care se caracterizează prin relația strânsă a membrilor săi, solidaritate și prietenie, asistență reciprocă constantă. Compoziția unei astfel de echipe este relativ stabilă. O astfel de echipă are, de regulă, indicatori de performanță înalți, buni disciplina muncii, activitate mare a muncitorilor;

dezmembrat (slab unit), care constă dintr-un număr de grupuri sociale și psihologice neprietenoase care au propriii lideri. Indicatorii de grup, nivelul de disciplină industrială, orientările valorice, activitatea unor astfel de grupuri sunt foarte diferite;

dezuniți (conflict) - în esență un colectiv formal, în care fiecare este pe cont propriu, contactele personale prietenoase dintre membrii săi sunt absente, sunt conectate prin relații pur oficiale. În astfel de echipe apar adesea conflicte, există o rotație mare a personalului.

Trebuie avut în vedere faptul că procesul de adunare și dezvoltare a forței de muncă este un proces reversibil. În anumite circumstanțe, se poate opri și chiar se poate transforma într-un proces opus lui însuși - într-un proces de dezintegrare. Motivul pentru aceasta poate fi o schimbare a liderului sau componența echipei, obiectivele activităților acesteia, nivelul cerințelor sau orice alte schimbări în situația de lucru.

Conducerea procesului de coeziune a colectivului de muncă se realizează prin influenţarea factorilor care determină coeziunea.

Factorii generali (externi) includ natura relațiilor sociale, nivelul de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, particularitățile mecanismului activității economice, iar factorii specifici (interni) includ nivelul de organizare și management al producției în colectiv. în sine, climatul său socio-psihologic, compoziția personală.

Relațiile într-o echipă, coeziunea acesteia depind în mare măsură de ceea ce sunt membrii echipei înșiși, care sunt calitățile lor personale și cultura comunicării, manifestată în gradul de căldură emoțională, simpatie sau antipatie. Colectivul de muncă este format din muncitori individuali înzestrați cu diferite proprietăți psihice cu diferite caracteristici sociale. Cu alte cuvinte, membrii colectivului de muncă sunt reprezentanți ai diferitelor temperamente, vârstă și sex și grupuri etnice, au obiceiuri, vederi, interese diferite, care sunt în esență o comunitate sau o diferență în pozițiile lor sociale.

Predominanța anumitor calități personale în rândul membrilor echipei afectează relațiile care se dezvoltă în cadrul echipei, natura atitudinii sale mentale, îi conferă acesteia o anumită trăsătură care poate facilita sau interfera cu coeziunea acesteia. Trăsăturile negative de caracter împiedică în mod deosebit formarea echipei: resentimente, invidie, mândrie dureroasă.

Rolul social

Stilul de conducere joacă un rol important în formarea și coeziunea echipei. Conducătorul în activitățile sale zilnice trebuie să țină cont de faptul că angajații săi au caractere diferite, calități socio-psihologice, diverse pregătiri educaționale generale și speciale. Acest lucru îi cere să studieze caracterul lor, capacitatea de a alege modalități de influențare a unei persoane, în funcție de trăsăturile de caracter, activitățile specifice, caracteristicile sociale. Nu orice specialist poate fi un lider bun.

În acest sens, devine deosebit de important să se determine gradul de corespondență a calităților personale și de afaceri ale managerilor cu cerințele funcționale.

În procesul de construire a echipei, procesul de comunicare joacă un rol semnificativ.

Comunicare- nevoia unei persoane, condiția cea mai importantă pentru activitatea sa de muncă, forța care organizează și unește echipa.

Comunicarea ca mijloc de mobilizare a colectivului de muncă îndeplinește funcții cognitive, comunicative și de reglementare.

Funcția cognitivă este aceea că membrii unei echipe sau grup, comunicând, fac schimb de informații despre ei înșiși, despre camarazii lor, modalități și metode de rezolvare a sarcinilor care le sunt atribuite. În procesul unui astfel de schimb, fiecare dintre membrii echipei are ocazia să învețe tehnici și metode de lucru mai eficiente, să-și coreleze stilul individual de a-l efectua cu cel general și să-și facă munca în așa fel încât să corespundă. la regulile şi metodele adoptate în această echipă. Și aceasta formează unitatea muncii necesară pentru funcționarea normală a colectivului.

Funcția comunicativă este aceea că membrii echipei, comunicând, își formează starea emoțională proprie și colectivă generală. Emoțiile sunt răspunsul unei persoane la anumite iritații. În procesul de comunicare se nasc diverse tipuri de emoții. Comunicarea poate fi însoțită de efectul de simpatie, complicitate, înțelegere reciprocă și poate contribui la eliberarea emoțională a stării unei persoane, dar poate crea și un anumit nivel de tensiune emoțională, o barieră psihologică de părtinire, respingere, alienare.

Funcția de reglementare se manifestă prin influența membrilor echipei asupra colegilor de muncă, asupra comportamentului, acțiunilor, activității acestora și asupra sistemului de orientări valorice. Reglează interacțiunile membrilor echipei și formează relații mai vertical (în sistemul manager-subordonat). Liderul joacă un rol important în modelarea acestor relații. Eficacitatea impactului său asupra echipei depinde în mare măsură de organizarea comunicării cu subordonații. Liderul trebuie să fie imparțial, la fel de exigent și exigent cu toți subalternii. Dar exigența funcționează atunci când este gândită organizațional, fundamentată psihologic și exprimată într-o formă care corespunde normelor morale. O comandă grosolană, strigătul nu numai că nu contribuie la soluționarea eficientă a treburilor comune, la coeziunea echipei, dar creează mai multe complicații, îi irită și îi dezbină pe membrii acesteia.

Cu toate acestea, problema formării relațiilor într-o echipă, coeziunea acesteia trebuie luată în considerare nu numai prin sistemul de relații dintre lider și subordonat, ci și subordonat-lider. Subordonații știu cum ar trebui să fie un lider și cum ar trebui să-și construiască relația cu subalternii săi: respectă anumite reguli de comunicare, ține cont de caracteristicile individuale ale subordonaților, de starea lor de sănătate, de starea de spirit etc. Acest lucru se aplică pe deplin subordonaților. Adesea, exigența liderului față de subordonat este percepută de acesta din urmă ca cruzime, insensibilitate, strângere de cap.

Implementarea funcţiilor luate în considerare formează un anumit sistem de relaţii în echipă, care se împart în formal(de afaceri, oficial) și informal(personal, informal). Relațiile formale se dezvoltă între oameni atunci când îndeplinesc anumite roluri de producție. Acestea reflectă legăturile funcționale dintre funcționari, angajați de diverse categorii și calificări, manageri și subordonați, se bazează pe norme, standarde, drepturi și responsabilități. Conținutul relațiilor formale este exigența reciprocă, responsabilitatea, cooperarea camaradeșească și asistența reciprocă.

În fiecare colectiv de muncă, alături de relațiile formale, există relații informale, microstructura colectivului. Ele apar și cu conexiuni funcționale între membrii echipei, dar pe baza calităților lor individuale și personale și se exprimă în evaluarea acestor calități. Aceste relații pot apărea între prieteni și inamici, prieteni și nedoritori, atât în ​​cadrul funcțiilor formale, cât și a celor informale. Relațiile informale se bazează pe atracție și respingere, atracție și repulsie, placeri și antipatii.

Relațiile formale și informale sunt strâns legate și interacționează. Relațiile formale pot da naștere celor informale, pot încetini sau accelera procesul de dezvoltare a acestora, îi pot conferi o anumită direcție și caracter social. Relațiile informale, la rândul lor, le pot influența activ pe cele formale, dobândesc un caracter stabil și se pot dezvolta în relații formale. Pot completa, concretiza, contribui la scopurile relațiilor formale, pot fi indiferenți, indiferenti față de ele, sau pot contrazice aceste scopuri.

Este foarte important ca relațiile informale nu numai că nu le contrazic pe cele formale, ci să servească drept complement natural, iar în aceasta depinde mult de liderul echipei. Liderul este un lider formal, iar subordonații săi se pot uni în grupuri informale, care vor avea propriii lideri informali. Iar daca liderul are suficient bun simt si experienta, atunci va incerca sa castige increderea liderului informal si prin el sa influenteze comportamentul membrilor grupului informal.

Portretul socio-psihologic al echipei

Coeziunea colectivului de muncă depinde de climatul socio-psihologic care caracterizează chipul social al colectivului, de potenţialul său de producţie.

Calitatea climatului socio-psihologic din echipă determină atitudinea liderului față de societate în ansamblu, față de organizația sa și față de fiecare persoană în parte. Dacă, în înțelegerea sa, o persoană este reprezentată ca o resursă, materie primă și bază de producție, atunci o astfel de abordare nu va da rezultatul dorit, în procesul de management va exista o părtinire și deficiență sau recalcularea resurselor pentru a efectua un anumit sarcină.

Sub climatul socio-psihologic Colectivul de muncă trebuie înțeles ca un sistem de relații social-psihologice, reflectând integrarea subiectivă a lucrătorilor individuali și a grupurilor sociale pentru implementarea obiectivelor comune de producție. Aceasta este starea internă a echipei, formată ca urmare a activităților comune ale membrilor săi, a interacțiunilor interpersonale ale acestora. Climatul socio-psihologic depinde de stilul activității echipei și de atitudinea membrilor echipei față de aceasta, de caracteristicile percepției lor unul față de celălalt (evaluări, opinii, răspunsuri la cuvinte și acțiuni), de sentimentele trăite reciproc (place, antipatii). , empatie, simpatie), unitate psihologică (nevoi comune, interese, gusturi, orientări valorice, nivelul conflictului, natura criticii și autocriticii), etc.

Influența climatului socio-psihologic asupra coeziunii și dezvoltării echipei poate fi dublă - stimulatoare și reținătoare, care stă la baza diferențierii acestuia în favorabil (sănătos) și nefavorabil (nesănătos).

Următoarele caracteristici pot servi drept criterii pentru un climat socio-psihologic favorabil:

La început, la nivelul conștiinței colective:

o evaluare pozitivă a activităților lor de producție;

starea de spirit optimistă care predomină în viața echipei;

În al doilea rând, la nivelul comportamentului:

atitudinea conștiincioasă, proactivă a membrilor echipei față de sarcinile lor;

nivel scăzut de conflict în relațiile interpersonale;

lipsa sau schimbarea nesemnificativă a personalului.

În echipele în care importanța climatului socio-psihologic este subestimată, se dezvoltă tensiuni între oameni, manifestate în conflicte dese.

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă

Conducerea echipei este o combinație de știință și artă. Din punctul de vedere al managementului american, esența conducerii este să faci munca nu cu mâinile tale, ci cu mâinile altcuiva. De fapt, o sarcină și mai dificilă este să faci nu numai mâinile altora să lucreze, ci și capetele altora. Prin urmare, este nerezonabil să te bazezi doar pe tine, considerându-te omniscient și capabil să faci totul. Nu ar trebui să faci niciodată singur ceea ce pot și ar trebui să facă subordonații (cu excepția cazurilor de exemplu personal)

Îndeplinirea fiecărei sarcini trebuie monitorizată și evaluată (formele de control nu trebuie să fie totalitare); lipsa de control îl poate determina pe angajat să creadă că munca pe care o face este inutilă. Nu este nevoie să transformi controlul în tutelă meschină.

Dacă soluția independentă a problemei a angajatului nu contrazice în principiu punctul de vedere al managementului, nu este nevoie să încătușezi inițiativa angajatului și să ne dispute pe fleacuri.

Fiecare realizare a angajatului și inițiativa acestuia trebuie remarcate imediat. Puteți mulțumi unui subordonat în prezența altor angajați. O persoană este încurajată de o evaluare pozitivă a acțiunilor sale și supărată dacă nu observă și nu apreciază succesul în muncă.

Când un angajat se dovedește a fi mai talentat și mai de succes decât liderul său în ceva, acesta nu este ceva negativ; buna reputație a subordonaților este laudă și credit pentru lider.

Nu faceți observații cu blândețe unui subordonat care a comis o infracțiune minoră în prezența altora, a angajaților sau a subordonaților; umilirea unei persoane nu este cel mai bun mod de a educa.

Nu are rost să critici oamenii. Va fi mai constructiv să le critici greșelile, indicând din ce deficiențe pot apărea astfel de greșeli. Și cu atât mai mult, nu este nevoie să subliniem aceste deficiențe la o persoană - trebuie să tragă el însuși toate concluziile.

Într-o situație de conflict, folosirea cuvintelor dure, jignitoare va fi dezastruoasă (dacă situația poate fi rezolvată fără ele).

Foarte important: scânteia de respect și și mai multă simpatie plantată de lider în sufletul unui subordonat este capabilă să-l taxeze pentru muncă creativă dezinteresată, indiferent de timp.

Formularea exactă a gândurilor tale: alfabetizarea profesională, competența managerială, cultura generală se manifestă în modul de a vorbi. Un gând ușor de conturat și formulat dispune de comunicare, elimină potențialul de conflict cauzat de neînțelegere.

O observație făcută corect elimină iritația inutilă. Uneori este util să faci comentarii sub forma unei întrebări: „Crezi că este o greșeală aici?” sau "Cum crezi..."

Capacitatea unui lider de a apăra interesele întregii echipe și ale fiecăruia dintre subordonați este un bun mijloc de a câștiga autoritate și de a uni angajații într-un singur grup.

Credibilitatea și neîncrederea sunt cele mai importante trăsături de personalitate de care depinde climatul socio-psihologic din echipă. Credibilitatea excesivă, excesivă, distinge persoanele fără experiență, ușor rănite. Le este greu să fie lideri buni. Dar cel mai rău dintre toate este suspiciunea față de toată lumea. Neîncrederea managerului dă naștere aproape întotdeauna la neîncrederea subordonaților. Arătând neîncrederea în oameni, o persoană limitează aproape întotdeauna posibilitatea de înțelegere reciprocă și, prin urmare, eficacitatea activității colective.

Conducere

Structura socio-psihologică a echipei se încheie cu numirea unui lider.

Leadership-ul este unul dintre factorii socio-psihologici care afectează performanța. Potentialul de leadership este un ansamblu de calitati psihologice care corespund nevoilor grupului si sunt cele mai utile pentru rezolvarea situatiei problema in care a cazut acest grup. Leadership - primatul in stimularea, planificarea si organizarea activitatii de grup. În spatele capacității de a conduce se află caracteristici atât de integrale precum „atitudinea față de pericol”, „capacitatea managerială” și „activitatea personală” ridicată.

Atitudinea periculoasă se referă la eficiența ridicată a acțiunilor în stres, precum și la sensibilitatea la potențialul pericol și neînfricarea.

Acțiunile în condiții stresante, cele mai potrivite rolului de lider adevărat, sunt în primatul său de a proteja grupul, în organizarea acțiunilor de grup, în acțiunile de atac, în alegerea strategiei și tacticii comportamentului grupului. Sensibilitatea este capacitatea liderului de a anticipa posibilitatea unor circumstanțe stresante și opțiunile de dezvoltare a acestora. Neînfricarea denotă în mod convențional o calitate care îi permite unui lider să facă față amenințărilor care îi vizează mai mult timp decât oricine altcineva și să-și revină mai repede după înfrângeri.

În structura abilităților manageriale, funcțiile de conducere sunt funcțiile de suprimare a agresivității intragrup (conflict) și de a oferi sprijin membrilor slabi ai grupului, planificarea acțiunilor viitoare ale grupului.

Activitatea personală înaltă a unui lider include o gamă largă de manifestări private - de la inițiativă și contact la mobilitate fizică și tendința de a forma alianțe temporare cu diverși membri ai grupului.

Psihanaliștii au identificat zece tipuri de leadership

1. „Suveran” sau „conducător patriarhal”. Lider după imaginea unui tată strict, dar iubit, el este capabil să suprime sau să suprime emoțiile negative și să insufle încredere oamenilor. El este promovat pe baza iubirii și venerat.

2. „Lider”. În ea, oamenii văd expresia, concentrarea dorințelor lor, corespunzătoare unui anumit standard de grup. Personalitatea liderului este purtătoarea acestor standarde. Ei încearcă să-l imite în grup.

3. „Tiran”. El devine un lider pentru că îi inspiră pe ceilalți cu un sentiment de supunere și o frică inexplicabilă, el este considerat cel mai puternic. Un lider tiran este o personalitate dominantă, autoritară, de obicei este temut și respectat.

4. „Organizator”. Acționează pentru membrii grupului ca o forță pentru a menține „conceptul eu” și a satisface nevoile tuturor, ameliorează sentimentele de vinovăție și anxietate. Un astfel de lider unește oamenii, este respectat.

5. „Seducător”. O persoană devine lider jucându-se pe slăbiciunile altora. El acționează ca o „forță magică”, dând o ieșire emoțiilor suprimate ale altor oameni, previne conflictele, ameliorează tensiunea. Un astfel de lider este adorat și adesea trecut cu vederea pentru toate deficiențele sale.

6. „Erou”. Se sacrifică de dragul altora; acest tip se manifestă mai ales în situațiile de protest de grup – datorită curajului său, alții sunt ghidați de el, văd în el un standard de dreptate. Liderul-erou atrage oameni alături de el.

7. „Exemplu prost”. Acționează ca o sursă de contagiune pentru o persoană fără conflicte, îi infectează emoțional pe ceilalți.

8. „Idol”. Atrage, atrage, infectează pozitiv mediul înconjurător, este iubit, idolatrizat și idealizat.

9. „Paria”.

10. „Țap ispășitor”.

Există o diferență între "Formal" conducere – când influența provine din poziția oficială în organizație și "informal" conducere – când influența vine din recunoașterea de către alții a superiorității personale a liderului. În majoritatea situațiilor, desigur, aceste două influențe se împletesc într-o măsură mai mare sau mai mică.

Un lider de unitate numit oficial are avantajul de a câștiga poziții de conducere într-un grup și, prin urmare, este mai probabil să fie recunoscut ca lider decât oricine altcineva. Totuși, statutul său în organizație și faptul că este numit „din afară” îl plasează într-o poziție oarecum diferită de cea a liderilor naturali informali. În primul rând, dorința de a urca pe scara carierei îl determină să se identifice cu divizii mai mari ale organizației, mai degrabă decât cu un grup de subordonați. Poate crede că atașamentul emoțional față de orice grup de lucru nu ar trebui să-i servească drept frână pe această cale și, prin urmare, identificarea cu conducerea organizației este o sursă de satisfacere a ambițiilor sale personale. Dar dacă știe că nu se va ridica mai sus și nu se străduiește în mod deosebit pentru acest lucru, adesea un astfel de lider se identifică în mod decisiv cu subalternii săi și face tot ce îi stă în putere pentru a le proteja interesele.

Liderii formali determină în primul rând cum și în ce modalități pentru a atinge scopul stabilit, de regulă, de către alți oameni, organizează și dirijează munca subordonaților în conformitate cu planuri detaliate, luând în același timp o poziție pasivă. Ei își construiesc interacțiunea cu ceilalți pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiilor, încearcă să nu le depășească, văzându-se pe ei și pe ceilalți ca membri ai unei organizații, în care ar trebui să predomine o anumită ordine și disciplină.

În schimb, liderii informali determină spre ce obiective să se străduiască, formulându-le în mod independent, fără a intra în detalii inutile. Adepții lor sunt cei care își împărtășesc opiniile și sunt dispuși să le urmeze, în ciuda dificultăților, iar liderii se regăsesc în rolul de inspiratori, spre deosebire de managerii care asigură atingerea obiectivelor prin recompensă sau pedeapsă. Spre deosebire de liderii formali, liderii informali nu sunt controlați de alții, ci construiesc relații cu adepții pe baza încrederii în ei.

Pentru a rezuma ceea ce s-a spus, vom folosi tabelul, care se bazează pe materialele lui O. Vikhansky și A. Naumov.

Într-o echipă al cărei nivel general este sub medie, liderul informal acționează cel mai adesea ca un expert-specialist în orice problemă sau un centru emoțional, poate încuraja, simpatiza și ajuta. Într-o echipă cu un nivel ridicat de dezvoltare, este în primul rând un centru intelectual, o sursă de idei, un consultant pe cele mai dificile probleme. Și în ambele cazuri, el este integratorul colectivului, inițiatorul și organizatorul acțiunilor sale active, modelul cu care restul își verifică gândurile și acțiunile.

Deoarece liderul informal reflectă interesele colectivului, el este un fel de controlor, asigurându-se că acțiunile specifice ale fiecăruia dintre membrii săi nu contrazic interesele comune, nu subminează unitatea grupului. In cazurile necesare, poate intra in conflict cu administratia in acest sens, autorizeaza, chiar si in domeniul activitatilor de productie, numai acele decizii care nu contravin intereselor echipei pe care o reprezinta. Este aproape imposibil să lupți cu acest fenomen, deoarece presiunea asupra liderului nu face decât să provoace o și mai mare coeziune a echipei și opoziția acesteia față de administrație.

Strategia tradițională în utilizarea rezervelor (potențialelor) sociale și psihologice este de a dezvolta cât mai pe deplin fenomene pozitive (climat social și psihologic favorabil, orientare către valori pozitive, compatibilitate interpersonală, coeziune etc.) și de a neutraliza sau scăpa de negativ clar. fenomene (tensiune psihologică, conflicte intense, izolare de grup etc.).

Eficacitatea interacțiunii umane depinde de competența comunicativă (competența de comunicare), adică. capacitatea de a stabili și menține contactele necesare cu oamenii. Competența comunicativă include un sistem de cunoștințe și deprinderi (tehnici) care asigură desfășurarea cu succes a proceselor de comunicare la o persoană în diverse situații de comunicare. În plus, eficacitatea comunicării depinde de ceea ce se numește abilități (calități) de comunicare.

Eficacitatea comunicării este determinată de mulți factori. Unele dintre ele sunt gestionabile și, prin urmare, pot fi organizate special, astfel încât scopul comunicării să fie cel mai probabil să fie atins. Alți factori sunt de necontrolat, cel puțin în momentul comunicării și, prin urmare, ar trebui luați în considerare doar la construirea strategiilor și tacticilor de comunicare.

Factorii externi ai comunicării includ: situația în care are loc comunicarea, mediul de comunicare, personalitatea partenerului de comunicare, caracteristicile sociale și psihologice ale echipei, prezența unui tezaur comun între partenerii de comunicare.

Situația comunicării determină în mare măsură atât natura, cât și eficacitatea comunicării. Una este să comunici într-o situație calmă, alta este să comunici într-o situație tensionată sau conflictuală. Eficacitatea comunicării depinde în mare măsură de mediul în care are loc. În același timp, în funcție de scopurile comunicării, situația ar trebui să se schimbe. Caracteristicile echipei afectează și eficacitatea comunicării. La urma urmei, fiecare dintre membrii săi este un reprezentant al unui grup. Dacă grupul este matur social, atunci influența liderului este mai eficientă. Din punct de vedere social, statutul subordonaților în raport cu liderul este mai scăzut, ceea ce conferă procesului de comunicare dintre ei o colorație subordonată. Liderul are dreptul nu numai de a convinge, ci și de a ordona, a comanda și a constrânge. O persoană care deține un statut înalt ar trebui să vadă într-un subordonat, în primul rând, o persoană care necesită respect și atenție față de sine.

Eficacitatea comunicării depinde de atitudinile psihologice ale oamenilor, de caracteristicile lor de vârstă și sex, de aspectul moral și politic (credințe, viziune asupra lumii, idealuri, atitudine față de natură, față de muncă, învățare, cultură, față de ceilalți oameni și față de sine), de nivelul de dezvoltare intelectuală, interese, înclinații, gradul de sugestibilitate, sociabilitate, i.e. ușurința de a intra în contact cu ceilalți.

Acum luați în considerare factori psihologici , adică acei factori care au un impact direct asupra fiecărei persoane, asupra performanței sale.

Acestea sunt trăsăturile de personalitate care afectează atât obiectivele, cât și procesul de comunicare și eficacitatea acestuia. Unele dintre ele contribuie la comunicarea de succes (extroversie, empatie, toleranță, mobilitate), altele o îngreunează (introversie, imperiozitate, conflict, agresivitate, timiditate, timiditate, rigiditate).

Extraversie și introversie- caracteristică diferențelor tipice dintre oameni, ai căror poli extremi corespund orientării predominante a unei persoane fie către lumea obiectelor exterioare (pentru extravertiți), fie către propria sa lume subiectivă (pentru introvertiți).

Împărțirea oamenilor în tipuri de extrovertiți și introvertiți se realizează ținând cont de calități precum sociabilitatea, vorbăreața, ambiția, asertivitatea, activitatea și o serie de altele.

Introvertiții sunt timizi, timizi, predispuși la singurătate, preferând cărțile în detrimentul comunicării cu oamenii. Sunt rezervați, se apropie doar de câțiva, prin urmare au puțini prieteni, dar le sunt devotați. Extrovertiții, dimpotrivă, sunt deschiși, politicoși, amabili, sociabili, plini de resurse în conversație, au mulți prieteni, tind să comunice verbale, nu le place să citească singur sau să studieze. Sunt sociabili, vorbăreți, ambițioși, asertivi și activi.

Introvertiții se leagă cu greu, cu dificultate, în lumea extraterestră a emoțiilor altor oameni. Le este greu să învețe forme comportamentale adecvate și, prin urmare, par adesea „incomozi”. Punctul lor de vedere subiectiv poate fi mai puternic decât situația obiectivă.

Empatie - o astfel de unitate spirituală a personalităților, când o persoană este atât de impregnată de experiențele alteia încât se identifică temporar cu ea, parcă s-ar dizolva în el. Această trăsătură emoțională a unei persoane joacă un rol important în comunicarea dintre oameni, în percepția lor unul asupra celuilalt, în stabilirea înțelegerii reciproce. Emoția tristeții joacă un rol important în formarea și dezvoltarea empatiei. Amintirea unui eveniment trist petrecut cu o persoană dragă trezește milă și compasiune pentru el, o dorință de a ajuta.

Imperiozitate- o trăsătură de personalitate, dorința unei persoane de putere asupra altor oameni. Lupta pentru superioritate, puterea socială compensează neajunsurile naturale ale oamenilor care se confruntă cu un complex de lipsă de utilitate. Dorința de putere este exprimată prin tendința TV de a controla mediul social, în capacitatea de a recompensa și pedepsi oamenii, de a-i obliga să efectueze anumite acțiuni împotriva dorințelor lor, de a-și controla acțiunile. Manifestarea „motivului de putere” ca dispoziție personală constă în tendința de a atrage atenția celorlalți, de a ieși în evidență, de a atrage susținători care sunt influențați rapid de cei înfometați de putere și care îl recunosc drept liderul lor. Iubitorii de putere se străduiesc să ocupe poziții de conducere, dar nu se simt foarte bine în activitățile de grup, când sunt nevoiți să urmeze aceleași reguli de comportament pentru toți și cu atât mai mult să se supună celorlalți.

Nu este nevoie să explicăm rolul negativ al conflictului și al agresivității pentru procesul de comunicare, stabilirea înțelegerii reciproce între oameni și relațiile dintre ei.

Conflicte este dificil calitate personala, inclusiv resentimente, irascibilitate (mânie), suspiciune.

Sensibilitatea ca proprietate emoțională a unei persoane determină ușurința apariției unei emoții de resentimente. Oamenii mândri, zadarnici, care se iubesc de sine au un fel de hiperestezie (sensibilitate crescută) a conștientizării propriei demnități, așa că consideră jignitoare cele mai obișnuite cuvinte rostite în adresa lor, îi suspectează pe alții că sunt jigniți în mod deliberat, deși nu au făcut-o. chiar gândește-te la asta. Sensibilitatea este asociată cu o înclinație pentru comportament agresiv, iar această legătură este mai strânsă la fete decât la băieți. Temperamentul fierbinte (furia) este o trăsătură a temperamentului care se manifestă fără legătură cu o situație provocatoare. S-a dezvăluit că bărbații se caracterizează printr-un nivel mai ridicat de manifestare a furiei decât femeile. Cu toate acestea, la fetele adolescente, iritabilitatea, suspiciunea și sentimentele de vinovăție sunt mai pronunțate decât la băieții adolescenți.

Agresivitate- aceasta este o tendință de a reacționa agresiv atunci când apare o situație frustrantă și conflictuală. Această trăsătură a unei persoane poate servi ca un fel de barieră psihologică care împiedică stabilirea unor relații normale între comunicare, deoarece agresivitatea este văzută ca ostilitate.

Toleranţă- aceasta este toleranță, condescendență față de cineva sau ceva. Aceasta este o atitudine față de o atitudine liberală, respectuoasă și de acceptare a credințelor, tradițiilor și valorilor naționale și de altă natură ale altor oameni care diferă de ale lor. Toleranța contribuie la prevenirea conflictelor și la stabilirea înțelegerii reciproce între oameni. Toleranța comunicativă este o caracteristică a atitudinii unei persoane față de oameni, care arată gradul de toleranță de neplăcut sau inacceptabil, în opinia ei, stări mentale, calitățile și acțiunile partenerilor de interacțiune. Toleranța se formează prin educație.

Timiditate- aceasta este o trăsătură a unei persoane asociată cu dorința de a evita comunicarea sau de a se feri de contactele sociale, tendința unei persoane de a avea un comportament timid sau timid în comunicare, în comportament. Timiditatea este văzută ca o trăsătură determinată biologic, asociată cu excitabilitatea sistemului nervos. Timiditatea este comună. Într-un grup de oameni, o persoană timidă se ține de obicei la distanță, rareori intră într-o conversație, chiar mai rar o începe el însuși. În conversație, el se comportă stângaci, încearcă să iasă din lumina reflectoarelor, vorbește din ce în ce mai încet. O astfel de persoană ascultă întotdeauna mai degrabă decât vorbește singur, nu îndrăznește să pună întrebări inutile, să se certe, își exprimă de obicei opinia cu timiditate și nehotărâre. Este dificil să chemi o persoană timidă într-o conversație, adesea nu poate strânge un cuvânt din sine, răspunsurile sale sunt de obicei monosilabice. O astfel de persoană uneori nu găsește cuvintele potrivite pentru o conversație, adesea se bâlbâie sau chiar încetează complet să vorbească; este caracterizat de teama de a face ceva în public. Cu atenția tuturor către el, se pierde, nu știe ce să răspundă, cum să reacționeze la o remarcă sau o glumă; comunicarea timidă este adesea o povară. Îi este greu să ia o decizie.

Timiditatea interferează cu comunicarea, care este asemănătoare cu timiditatea, dar se manifestă prin vorbirea în public.

Timiditate- asta este retard mental. Se manifestă adesea într-o teamă asociată cu situațiile sociale, de aceea este definită drept „frica socială”, „dificultate socială”. Se manifestă în izolare și mobilitate limitată.

Rigiditate - mobilitate, această proprietate caracterizează rapiditatea adaptării unei persoane la o situație în schimbare. Conceptul de „rigiditate” este asemănător conceptului de „perseverare”. Ele denotă inerție, conservatorism al atitudinilor, intransigență față de schimbările introduse de inovații, comutare slabă de la un tip de muncă la altul. Plasticitatea, dimpotrivă, înseamnă respectarea ușoară la schimbările de situație, schimbarea ușoară a atitudinilor și judecăților.

Impact asupra partenerilor de comunicare

Influența (sau influența) asupra partenerilor de comunicare poate fi efectuată intenționat și neintenționat (o persoană îi influențează pe alții doar prin faptul prezenței sale). Influența deliberată, așa cum E.V. Sidorenko, este comis dintr-un anumit motiv, pentru ceva, adică. are un scop, iar neintenționat - dintr-un motiv oarecare, i.e. are doar un motiv (de exemplu, farmecul unei persoane).

Există diferite forme impact asupra partenerului de comunicare. Ele pot fi neimperative și imperative, directe și indirecte.

Formele directe non-imperative de influență asupra subiectului includ:

O cerere care are o mare influență asupra intențiilor subiectului, dacă este îmbrăcată în formulări clare și politicoase și este însoțită de respectarea dreptului acestuia de a refuza dacă executarea cererii îi cauzează vreun inconvenient;

O propunere (sfat) este de a propune ceva cuiva, de a supune ceva spre discuție ca o oportunitate (opțiune) cunoscută de a rezolva o problemă. Acceptarea de către subiect a propusului depinde de gradul de deznădejde al situaţiei în care se află, de autoritatea persoanei care îşi asumă, de atractivitatea propusului, de caracteristicile de personalitate ale subiectului însuşi. Deci, în raport cu temperamentul unei persoane, ei notează următoarele: o persoană coleric va răspunde mai probabil la o presupunere cu rezistență, o persoană sanguină va arăta curiozitate față de el, o persoană melancolică va răspunde prin evitare, iar o persoană flegmatică - cu un refuz sau amânare, deoarece trebuie să înțeleagă propoziția;

Persuasiunea este o metodă de a influența conștiința unei persoane printr-un apel la propria judecată critică. Baza convingerii este explicarea esenței fenomenului, a relațiilor și relațiilor cauză-efect, evidențiind semnificația socială și personală a rezolvării unei anumite probleme. Persuasiunea poate fi considerată de succes dacă o persoană devine capabilă să susțină în mod independent o decizie luată, evaluându-i părțile pozitive și negative. Persuasiunea face apel la gândirea analitică, în care predomină puterea logicii, dovezile și se realizează persuasivitatea argumentelor date. Convingerea, ca impact psihologic, ar trebui să creeze convingerea unei persoane în corectitudinea altuia și propria sa încredere în corectitudinea deciziei. Se disting următoarele metode de persuasiune: fundamentală, metoda contradicției, metoda „tragerii concluziilor”, metoda „bucăturilor”, metoda ignorării, metoda sublinierii, metoda argumentării duble, metoda „da, dar... „, metoda de sprijin aparent, metoda bumerangului.

Lauda este unul dintre tipurile de influențe pozitive asupra unei persoane, adică. aprobarea acestuia, o înaltă evaluare a muncii sau faptei sale;

Sprijin și consolare. Cuvintele de încurajare pot convinge, înveseli, inspira, potolesc, mângâie sau amuza. Sprijinul nu înseamnă a face declarații false sau a spune oamenilor ceea ce vor să audă. Atunci când cuvintele de susținere sunt în contradicție cu faptele, ele pot declanșa un comportament distructiv. Consolarea înseamnă a ajuta persoana să se perceapă mai pozitiv pe sine și situația în care se află. Consolarea este asociată cu un răspuns empatic la eșecul sau durerea interlocutorului și arată că acesta este înțeles, simpatizat cu el și acceptat.

Formele directe imperative de expunere includ:

- ordinele sunt ordinul oficial al celui care este învestit cu autoritate;

O cerere este o cerere exprimată într-o formă decisivă, categorică despre ceea ce trebuie făcut, la ce are dreptul reclamantul;

Interdicțiile sunt o formă de influență în care o persoană nu are voie să facă sau să folosească nimic.

Aceste forme de influență pot fi utilizate în cazurile în care o persoană are dreptul de a controla comportamentul celuilalt(e). Trebuie avut în vedere faptul că aceste forme de influență sunt percepute din punct de vedere psihologic de subiect ca o manifestare a puterii sale de către alții, ca constrângere și chiar în unele cazuri - ca violență împotriva personalității sale. Desigur, acest lucru duce la rezistența internă la cerințele și interdicțiile prezentate, deoarece o persoană nu dorește să fie o jucărie ascultătoare în mâinile altuia. Își dorește ca cerințele să aibă o anumită semnificație pentru el, să îi satisfacă nevoile, atitudinile, principiile morale existente. Această reacție negativă poate fi înlăturată printr-o argumentare atentă a cerinței prezentate. Acest lucru contribuie la îndeplinirea conștientă, mai degrabă decât oarbă, a cerinței, mai ales atunci când este posibil să-i dea un sentiment de valoare socială și personală. Apoi cererea de la un stimul extern devine una internă.

Argumentarea ar trebui să înlăture din cerință colorarea influenței volitive a unui senior în funcție sau funcție și să-i dea caracterul de norme sociale acceptate de toți membrii societății.

Motivarea echipei.

Motivația muncii.

În condițiile formării unor noi mecanisme economice orientate spre economia de piață, întreprinderile industriale se confruntă cu nevoia de a lucra într-un mod nou, ținând cont de legile și cerințele pieței, stăpânind un nou tip de comportament economic, adaptând toate aspectele activitatea de producție la situația în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activității întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii, asigurând activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este lor motivare.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit mai ales în sociologia economică industrială, pedagogie, psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu științele numite, iar, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a dus la o orientare către obiective economice pe termen scurt, spre obținerea de profituri de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoi-motivaționale a angajatului, nu a trezit interes pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățire, iar acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui performer individual sau a unui grup de oameni să lucreze, având ca scop atingerea scopurilor organizației, pentru a îndeplini în mod productiv deciziile luate sau munca planificată.

Această definiție arată o relație strânsă între conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanţurile obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

R. Owen și A. Smith considerau banii ca fiind singurul factor motivant. Potrivit interpretării lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care determină o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale. Cei care aderă la o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul uman este, de asemenea, o funcție a percepției și așteptărilor sale.

Când luați în considerare motivația, ar trebui să vă concentrați asupra factorilor care fac o persoană să acționeze și să-și întărească acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi direct observate sau măsurate, ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor. Alocați nevoile primare și secundare. Cele primare sunt de natură fiziologică: o persoană nu se poate lipsi de hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă și altele asemenea. Cele secundare sunt dezvoltate în cursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață, adică există nevoi psihologice de afecțiune, respect și succes.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros pentru sine. Dar în conceptul de „valoare” oameni diferiti ei pun un alt sens și, prin urmare, evaluările lor cu privire la remunerație diferă și ele. De exemplu, o persoană bogată poate găsi câteva ore de odihnă cu familia sa mai semnificative pentru sine decât banii pe care îi primește pentru ore suplimentare pentru binele organizației. Pentru o persoană care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și job interesant, și nu beneficiile materiale pe care le-ar primi, îndeplinind atribuțiile, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

"Intern" o persoană primește remunerație din muncă, simțind semnificația muncii sale, simțind un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicarea relațiilor prietenoase cu colegii.

"Extern" remunerația este salariul, promovarea, simbolurile statutului de serviciu și prestigiului.

Procesul motivațional poate fi prezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferință, alegerea modului cel mai bun de a primi un anumit tip de remunerație, decizia de a-l implementa; luarea de măsuri; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoii. Miezul managementului bazat pe motivație va fi impactul într-un anumit fel asupra intereselor participanților. procesul muncii pentru a obține cele mai bune rezultate de performanță.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luarea în considerare a abilităților sale personale și profesionale, determinarea oportunităților motivaționale și a alternativelor în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu provoacă interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „interior” și apoi în planul său de acțiune „interior”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism de motivare pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici de influențare a lucrătorilor din sistemul de management al întreprinderii, determinându-i să se comporte într-un anumit fel în procesul de muncă în vederea atingerii scopurilor organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

Modalități de îmbunătățire a motivației muncii

Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Ele sunt unite în cinci direcții relativ independente:

1. Stimulente materiale.

2. Îmbunătățirea calității forței de muncă.

3. Îmbunătățirea organizării muncii.

4. Implicarea personalului în procesul de management.

5. Stimulente nemonetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include, ca elemente, îmbunătățirea sistemului de salarizare, permițând personalului să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației muncii joacă un rol important, dar creșterea constantă a nivelului remunerației muncii nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Aplicarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, există o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate duce la o creștere pe termen lung a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este astăzi considerată în principal doar un mijloc de a câștiga bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor deveni o condiție pentru o stare psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot acționa ca dominante. Este foarte important ca un lider să poată recunoaște nevoile angajaților. Nevoia unui nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia nivelului următor să devină un factor mai semnificativ în determinarea comportamentului uman.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu ne putem aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea functii de munca, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv corect stabilit prin formarea unei orientări spre atingerea acestuia servește drept instrument de motivare pentru angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare lucrător este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în caz de subutilizare a lucrătorilor și propria dorință să-și extindă gama de activități, altfel poate duce la o rezistență puternică din partea muncitorilor.

Îmbogățirea forței de muncă presupune asigurarea unei persoane cu o astfel de muncă care să ofere o oportunitate de creștere, creativitate, responsabilitate, autoactualizare, includerea în responsabilitățile sale a unor funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori conexe. Această metodă este indicată să se aplice în sfera muncii a lucrătorilor inginerie și tehnici.

Pentru ocupațiile de guler albastru de masă, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și a operațiunilor de producție, atunci când lucrătorii schimbă periodic locurile de muncă în timpul perioadei, ceea ce este tipic în principal pentru forma de brigadă de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane crește. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, acționând nu doar ca o nevoie, ci și ca un motiv pentru a lucra cu un anumit profit, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

Încă un aspect al acestei probleme ar trebui să fie distins - cultura scăzută a muncii a lucrătorilor înșiși. Lucrând mult timp în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu dorește să-și organizeze corect locul de muncă. Recent, metodele japoneze de management al productivității au fost introduse ca experiment în întreprinderile noastre avansate, una dintre acestea fiind îmbunătățirea culturii de producție. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralei muncii.

Eliminați obiectele inutile de la locul de muncă

Poziționați și depozitați corect articolele de care aveți nevoie

Mențineți un loc de muncă curat și ordonat în orice moment

Pregătirea permanentă a locului de muncă pentru a efectua munca

Învață disciplina și respectă principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic la verificarea punctajului pentru respectarea regulilor specificate. Muncitorii sunt direct interesați de menținerea constantă a locului lor în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a câștigurilor sale crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem permite ridicarea nivelului culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.

Concluzie.

Această lucrare își propune să ilustreze cât de dificil și în același timp ușor este să faci o companie prosperă.

Succesul oricărei activități colective constă în relația de cooperare și încredere, asistență reciprocă și profesionalism. În același timp, este la fel de important să se determine calitățile psihologice individuale ale unei persoane, starea și capacitățile ei reale, gradul de conflict și sociabilitatea. Desigur, studiile serioase ale psihicului uman necesită o analiză complexă și cu mai multe fațete, utilizarea unui set divers de tehnici specifice.

Echipa în sine este un stimulent potențial puternic pentru activitatea de muncă, aduce satisfacție membrilor săi, stabilește obiective înalte și creează o atmosferă creativă. Nu degeaba se spune că o persoană este fericită atunci când merge bine la muncă și se întoarce acasă cu la fel. Soluționarea comună a intereselor de producție reduce situațiile stresante, crește potențialul inovator al angajaților.

Eficacitatea și confortul comunicării în afaceri într-un grup depind în mare măsură de liderul acestuia, mai precis, de stilul de conducere pe care îl practică.

Stilul în general este o manifestare și expresie a individualității unui lider. Este „selectat” ca garderobă personală: astfel încât să fie, în primul rând, convenabil și, în al doilea rând, în funcție de situație. Dar ceea ce este confortabil și familiar pentru șef nu este neapărat așa și pentru subordonați.

Pentru ca organizația să înflorească și să se dezvolte cu succes, liderul trebuie să țină cont de o mulțime de parametri, care vizează nu numai situații economice și juridice. Șeful organizației trebuie să înțeleagă exact pe cine conduce, cui trebuie să i se acorde mai multă atenție, cu cine și cum ar trebui să vorbească.

Lista literaturii folosite

Andreeva G.M. Psihologie sociala. - M., 1996

Ilyin E.P. Psihologia comunicării și a relațiilor interpersonale. - SPb .: Peter, 2010 .-- 576 p.

Zhuravlev A.L. Psihologia activităților comune. - M .: Editura „Institutul de Psihologie RAS”, 2005. - 640 de ani.

Scopul acestui studiu a fost studiul din punct de vedere social-psihologic factori influenţând pe apariția comportamentului de dependență în ... clasa a XI-a. Pentru cercetare din punct de vedere social-psihologic factori influenţând pe apariția comportamentului de dependență în adolescență...

1. Pe plan social-demografic factori, influenţând pe comportamentul consumatorului

   Rezumat >> Marketing

   1.1. Pe plan social-demografic factoriîn sistem factori, influenţând pe comportamentul consumatorului Clasificare de bază factori influență pe clientului... dar în primul rând în interior psihologicși disciplinele sociologice. Sarcina marketerilor...

2. Influență din punct de vedere social-psihologic caracteristicile grupului pe eficiența luării deciziilor

   Lucrări de curs >> Psihologie

   Cercetare: grup ca din punct de vedere social-psihologic fenomen. Subiect de studiu: din punct de vedere social-psihologic factori, influenţând pe eficiența luării deciziilor în grup...

3. Factori, influenţând pe satisfacție față de căsătorie

   Teză >> Sociologie

   De mai sus psihologic factori de remarcat că există și din punct de vedere social-demografic factori, influenţând pe... Structura familiei. M. 1988. Volkova A.N. Pe plan social-psihologic factori compatibilitate conjugală. Întrebări de psihologie - Nr. 2, 1989 ...