Revoluția managerială: trecerea la o nouă gândire managerială. A patra revoluție a managementului (secolele XVII - XVIII d.Hr.) este asociată cu apariția capitalismului și începutul revoluției managementului tăcut.

Rezumat al temei nr. 3, nr. 7, nr. 15

1. Revoluții ale managementului în istoria managementului

Revoluții în management în istoria dezvoltării managementului:

Religios-comercial (mileniul V î.Hr.)

Esența: originea scrierii în Sumerul Antic, care a dus la formarea unui strat special de preoți-oameni de afaceri, care efectuează operațiuni comerciale, corespondență comercială și așezări comerciale.

Laic-administrativ (1792-175 î.Hr.)

Esența: perioada de activitate a regelui babilonian Hammurabi, care a publicat un set de legi care guvernează statul pentru a reglementa relațiile dintre diverse grupuri sociale societate. Astfel, a fost introdus un stil de management laic. De aici și numele acestei revoluții.

Industrială și construcții (605-562 î.Hr.)

Esența: în timpul domniei lui Nabucodonosor al II-lea, această revoluție a avut ca scop îmbinarea metodelor de conducere a statului cu controlul asupra activităților din domeniul producției și construcțiilor.

Industrial (secolele 17-18 d.Hr.)

Esența: apariția capitalismului și începutul industrializării civilizației europene. Rezultatul este separarea managementului de proprietate (de capital), apariția managementului profesional.

Birocratică (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea)

Concluzia: sa bazat pe conceptul de birocrație rațională. Rezultatul este formarea unor mari structuri ierarhice, diviziunea muncii manageriale, formarea normelor și standardelor, stabilirea sarcinilor de serviciu și a responsabilităților manageriale.

2. Condiții și premise pentru apariția managementului

Primele lucrări de management:

1. Ampere (1775-1836) a scris un tratat despre guvernare în limba latină.

2. Bogdanov a creat o întreagă doctrină - tectologie sau științe organizaționale generale. În 1921. a publicat Essays on General Organizational Science in Samara. El a subliniat principiile care stau la baza ciberneticii (știința gestionării organismelor vii și a societății).

3. Wiener în 1948. cibernetica fundamentată ca știință. Aceasta este o știință a abstractizării, în care sunt stabilite principiile universale ale managementului.

4. La noi, amiralul Berg a fost principalul propagandist al ciberneticii. Baza științifică a managementului este înțeleasă ca un sistem de cunoștințe științifice, care constituie baza teoretică a practicii de management sau furnizarea practicii de management cu consiliere științifică.

5. Robert Owen. La începutul secolului al XIX-lea. s-a ocupat de probleme de management prin implementarea unor reforme sociale inovatoare la fabrica sa din Scoția. 1) asigurarea locuinței lucrătorilor; 2) îmbunătățirea condițiilor de muncă; 3) introducerea unei evaluări deschise corecte a angajaților și a interesului material. În ciuda rentabilității ridicate, această reformă nu a fost adoptată pe scară largă.

O explozie de interes pentru management datează din 1911, când Taylor și-a publicat cea de-a doua lucrare, Principiile. management științific". Prima lucrare a fost în 1903. - „Conducerea fabricii”.

Există patru abordări importante care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului.

Abordări de management

1) abordarea din punctul de vedere al evidențierii diferitelor școli de management, de fapt, include patru abordări diferite.

Scoala de Stiinte Management;

Abordarea administrativă;

O abordare a relațiilor umane sau a științei comportamentale;

O abordare cantitativă.

2) abordarea procesuală, consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interconectate;

3) o abordare sistematică: caracterizează o organizație ca un ansamblu de elemente interdependente: oameni, structură, sarcini și tehnologie, care sunt axate pe atingerea unor scopuri diferite;

4) abordarea situațională este aceea că alegerea celei mai eficiente metode este determinată de o situație specifică.

Abordări de management al alocării școlilor

Scoala de Management Stiintific (1885-1920)

Creatorii săi: Frederick Winslow Taylor, Frank și Lily Gilbert, Henry Gantt.

Descoperirile mecanismului de guvernare al lui Taylor sunt legate de managementul producției:

1) pentru o bună organizare a managementului este necesară cercetarea științifică a elementelor oricărei lucrări;

2) selecția lucrătorilor (lucrători și manageri) trebuie efectuată pe baza unor criterii științifice;

3) trebuie să existe cooperare între administrație și lucrători;

4) principiile repartizării egale a muncii (sistem transportor), care au făcut posibilă stabilirea de norme și introducerea unui sistem de stimulente pentru îndeplinirea excesivă a acestora;

5) asigurarea angajaților cu resurse pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient;

6) separarea funcţiilor de conducere, deliberare şi planificare de realizarea efectivă a lucrării.

Școala clasică sau administrativă de management (1920-1950)

Asociat cu numele lui Henri Fayol.

Activitatea sa principală este managementul general și industrial. Fayolle a susținut și a lăudat principiile lui Taylor, dar a mers mai departe analizând guvernarea în sine.

Scopul școlii clasice este de a crea principii universale de management. Aceste principii au acoperit două aspecte principale:

1) dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale. Fayolle a caracterizat managementul ca un proces format din mai multe funcții interconectate: planificare și organizare;

2) construirea structurii de organizare și conducere a angajaților.

Fayolle a formulat 14 principii de management care sunt și astăzi utile în management.

Învățăturile lui Taylor și Fayol nu s-au schimbat până acum, cu excepția completărilor făcute de americanii Gyulik și Urvik Lindau. Ei au codificat ideile lui Taylor și Fayol și au introdus ideea unei game de control.

Scoala de Relatii Umane sau Scoala Sociologica (1930-1950) Științe comportamentale (1950-prezent):

a) Școala sociologică: o dezvoltare mai profundă a ideilor manageriale a început să fie asociată cu problema unei persoane. Taylor a mai remarcat că este imposibil să-i vezi în muncitor doar pe cei exploatat, deoarece au început să privească economia într-un mod nou. Principalul lucru în producție nu este o mașină, ci o persoană, prin urmare este necesar să se creeze condiții pentru ca acesta să își dezvolte capacitățile interne până la final și să le ofere procesului de producție.

Predarea de tranziție a fost Max Weber (german), care a dezvoltat o serie de principii, împrumutându-le parțial de la Taylor și Fayol, dar parțial noi, deoarece Taylor și Fayol considerau managementul doar în industrie, iar Weber într-un sens mai larg.

Principiile lui Weber:

1) Toate activitățile de management ar trebui să fie împărțite în operațiuni simple care trebuie investigate și îmbunătățite.

2) Organizarea conducerii trebuie să se bazeze pe principiile ierarhiei (structura puterii, subordonarea superiorilor);

3) Managerul trebuie să exercite funcţiile de conducere în mod imparţial;

4) Serviciul trebuie privit ca o carieră, altfel eficiența managementului este scăzută.

Adevărații fondatori ai acestei școli sunt Elton Mayo, Mary Parker Follett. Cea mai mare valoare a fost Herbert Simon.

Principiile lor:

1) Omul din domeniul managementului ar trebui considerat ca un animal social. Este necesar să se țină cont de nevoile sale sociale și animale: să studieze habitatul, să creeze condiții de dezvoltare, deoarece este o persoană care creează un produs intelectual și este mai important și mai scump decât unul material;

2) O ierarhie rigidă este incompatibilă cu natura umană, omoară societatea și se prăbușește;

3) Rezolvarea problemelor umane este treaba oamenilor de afaceri.

Un reprezentant foarte proeminent al acestei școli este Chester Bernard... Lucrarea sa: „Funcțiile administratorului” (1948). Predarea sa vizează crearea unui sistem de management holistic. Esențial pentru predarea lui este atenția lui sporită acordată stimulilor. El a identificat patru tipuri de stimulente:

1. Stimulente asociate cu asigurarea atractivitatii locului de munca. Pentru aceasta, este necesar să se studieze estetica managementului, astfel încât totul în jur să fie frumos.

2. Condițiile de muncă trebuie să corespundă opiniilor unei persoane, a unui angajat. Vederi, filozofie, educație - totul ar trebui combinat cu condițiile de muncă.

3. Posibilitatea de a participa personal la eveniment, de ex. atunci când o persoană este implicată în luarea deciziilor, atunci funcționează diferit.

4. Creați o oportunitate de a comunica cu alte persoane pe baza unui parteneriat și a sprijinului reciproc pentru a crea un management.

Ieșire: Cercetătorii sociologi credeau că, dacă managementul arată o preocupare mai mare pentru angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Dezvoltarea şcolii sociologice a influenţat O abordare complexă la management, care include o combinație de idei funcționale, sociale, tehnologice pentru a oferi, dezvolta cea mai eficientă structură de management.

b) Școala de Științe Comportamentale - După al Doilea Război Mondial, științe precum sociologia, psihologia au început să se dezvolte activ, metodele de cercetare au fost îmbunătățite. Toate acestea au făcut posibilă studierea comportamentului la locul de muncă din perspectivă științifică. Această perioadă se numește behavioristă.

Cele mai semnificative contribuții au fost făcute de Chris Arjiris, Rensis Likert, Douglas McGreger, Frederick Herzberg.

Cercetătorii acestei perioade au studiat aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structurile organizaționale, comunicarea în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea. viata de munca... Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala sociologică.

Scopul principal al acestei școli este de a crește eficiența unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane.

Școala de Științe Management sau Abordare Cantitativă. (1950 - prezent).

Asemenea științe precum matematica, statistica, științele tehnice au avut o mare contribuție la teoria managementului. Impulsul dezvoltării metodelor cantitative a fost al Doilea Război Mondial.

Probleme atât de complexe au fost rezolvate de cercetare d operațiuniși modelare.

După ce a studiat problema organizării cu ajutorul metodelor de cercetare științifică, un grup de specialiști elaborează un model al situației, i.e. o formă simplificată de reprezentare a realităţii. Apoi se cuantifică modelul, ceea ce vă permite să descrieți și să comparați diverșii factori, prezentați ca variabile, relația dintre aceștia și impactul.

Esența științei managementului este de a înlocui raționamentul verbal și analiza descriptivă modele, simboluri și cantități.

Un impuls semnificativ utilizării metodelor de control cantitativ a fost dat de dezvoltarea computerelor, care a făcut posibilă construirea de modele matematice de complexitate crescută.

Din anii 60. principiile tehnologice au început să fie introduse în management. S-au remarcat scoala de reechipare tehnologica a managementului.În prima etapă, a existat convingerea că, cu ajutorul mijloacelor tehnologice, este posibil să se schimbe radical direcția, dar acest lucru este greșit.

La sfarsitul anilor 80. a ajuns la concluzia că mijloacele tehnice nu rezolvă complet problema, tk. doar o persoană este capabilă să genereze idei noi. Elton Mayo a scris despre asta în 1972, adică. Control este un proces creativ.

Influenţa abordării cantitative asupra dezvoltării mentalităţii a fost mult mai mare decât a celei comportamentale, deoarece managerii au de-a face cu probleme de comportament uman şi de relaţii mult mai des decât cu problemele care fac obiectul cercetării operaţionale. În plus, puțini directori sunt suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe.

Principalele abordări ale managementului: proces, sistem, situațional

În anii 30 ai secolului nostru, sociologii și economiștii occidentali au creat teoria revoluției manageriale. Conform acestei teorii, odată cu o tranziție largă la o formă de întreprinderi pe acțiuni, puterea capitaliștilor-proprietari asupra băncilor și corporațiilor a trecut în mâinile specialiștilor - manageri, tehnocrați (specialiști de înaltă calificare - oameni de știință, inginerie și inteligență tehnică). , manageri care participă la managementul producției) și birocrați (un strat al celei mai înalte administrații birocratice, care își urmăresc adesea propriile interese egoiste). Astfel, profesorul J. Galbraith afirma: „În urmă cu șaptezeci de ani, corporația era un instrument al proprietarilor săi și o reflectare a individualității lor. Numele acestor magnați - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - erau cunoscute în toată țara... Cei care conduc acum mari corporații sunt necunoscuți... Oamenii care conduc mari corporații nu sunt în niciun fel proprietari. pondere semnificativă a acestei întreprinderi. Ei nu sunt aleși de acționari, ci, de regulă, de consiliul de administrație.”

În dezvoltarea sa, practica managerială a suferit schimbări semnificative. Uneori managementul s-a schimbat atât de radical încât se poate vorbi de revoluții manageriale, când se face o tranziție de la o stare calitativă a managementului la alta. Toate revoluțiile managementului sunt exemple de separare a noilor activități și izolarea acestora.

Cea mai recentă revoluție a managementului, care cade în secolul al XX-lea, este transformarea managerilor mai întâi într-un strat profesional, apoi în clasă socială... Administrația și managementul se remarcă ca un tip de activitate independent, iar managerii devin cei mai importanți participanți la procesele economice și economice. Managementul se transformă într-o ramură specifică a practicii sociale, cunoștințe și abilități care trebuie acumulate, multiplicate și transferate lucrătorilor care au nevoie de ele.

În 1941, J. Bernheim, în cartea sa „Revoluția managerială”, a exprimat ideea că clasa capitalistă a fost practic înlăturată de clasa managerială. Proprietarul-capitalist a încetat să mai fie o condiție necesară pentru funcționarea normală a producției, iar managerii s-au transformat în aceeași clasă socială ca burghezia sau birocrația. Managerii-manageri, care au ocupat poziții cheie în managementul producției, au dat deoparte proprietarii întreprinderilor și acționarii și în îndeplinirea funcțiilor de control. Ideea de a transfera controlul asupra producției către personalul de conducere a fost dezvoltată de sociologii P. Sorokin, T. Parsons și P. Drucker. Creșterea birocrației în sectorul public și privat în ultima vreme a fost rezultatul incapacității clasei antreprenoriale de a gestiona procese tehnologice, economice și sociale extrem de complexe.

La mijlocul secolului XX, interesul pentru management a atins apogeul. Ideea unei revoluții manageriale a cuprins nu numai sfera gândirii științifice, ci și a gândirii de zi cu zi. În 1959, renumitul sociolog R. Dahrendorf a declarat că proprietatea legală și controlul formal au fost în cele din urmă separate și astfel teoria tradițională a claselor și-a pierdut orice valoare substanțială.

La începutul secolelor și mileniilor, omenirea a intrat într-o perioadă calitativ nouă a dezvoltării sale. Atunci când rezolvăm orice problemă, din ce în ce mai mult trebuie să luăm în calcul „limitele exterioare” ale planetei și „limitele interioare” ale persoanei însuși (A. Peccei). A venit epoca informatizării și globalizării, o perioadă a schimbărilor rapide, când toate procesele se dezvoltă rapid și în același timp contradictorii. Transformarea globală a ordinii mondiale, caracterul sistemic al schimbărilor care au loc pe planetă ne fac să ne gândim la legile generale ale istoriei, la logica profundă a schimbării erelor. Trecutul și viitorul nu există de la sine ca spații complet autonome; ei se trezesc contopit într-un singur flux al timpului, strânși împreună de țărmurile istoriei, fiind uniți doar de subiectul acțiunii istorice – omul.

Schimbările cardinale în viziunea asupra lumii, psihologia socială și mentalitatea par a fi nu mai puțin importante decât schimbările în viața materială, plină de evenimente a societății, întrucât primele sunt principalul factor al revoluțiilor sociale care generează transformări grandioase ale statutului economic și politic. a lumii. Dezvoltare tehnologia Informatieiși capacitățile de comunicare, întregul arsenal puternic al civilizației, au slăbit semnificativ în secolul XX rolul spațiilor geografice și restricțiile impuse de acestea. S-a format o perspectivă diferită, decât înainte, a dezvoltării globale, configurația contradicțiilor civilizaționale a suferit anumite metamorfoze. Noua calitate a lumii - globalizarea ei - s-a manifestat și prin faptul că astăzi aproape întreaga planetă a fost îmbrățișată de un singur tip de practică economică. Au apărut și noi actori transnaționali, slab asociați cu statele-națiune, pe teritoriile cărora își desfășoară activitățile. În consecință, principiile roiului s-au schimbat. sisteme internaţionale sarcinile de management în fața lor.

În același timp, guvernarea globală nu implică unificarea vieții sociale și economice a planetei. Fenomenul managementului dă naștere unei mentalități manageriale. Cu toate acestea, după cum cred mulți cercetători, în cursul evoluției lor, teoria și practica managementului au ajuns în punctul în care este necesară integrarea unor modele disparate ale subiectului de cercetare. Este necesar să se construiască o metateorie a managementului bazată pe un concept holistic care să combine metodele și ideile de sociologie, economie, psihologie, studii culturale, filosofie, management. Principala problemă, care pare să stea în calea transformării managementului într-o știință, este persoana însuși. Comportamentul său este imprevizibil, deoarece este determinat de mulți factori și circumstanțe - valori, nevoi, viziune asupra lumii, atitudini, nivelul eforturilor voliționale, de ex. cele care nu pot fi prevăzute și luate în considerare.

Modern managementul social este încă departe de a îndeplini cerințele vremii. Este nevoie de reînnoirea lui, de schimbări fundamentale care să permită influențarea cauzei principale a crizei generale a managementului - contradicția agravantă dintre subiect și obiectul managementului. Cea mai importantă condiție pentru rezolvarea acestor probleme este rolul din ce în ce mai mare al factorilor culturali și socio-psihologici. Într-o cultură de management, un principiu rațional, cunoștințele, conceptele moderne și tehnologiile intensive în știință sunt de o importanță deosebită. Este destul de evident că o acțiune managerială deosebită începe cu cunoașterea esenței proceselor în desfășurare, avansarea de idei noi, care caracterizează, în primul rând, conținutul managementului, nivelul gândirii manageriale. Fără capacitatea de a împinge obiective inovatoareși sarcini, și apoi găsi metode adecvate pentru a le rezolva nu poate fi un management eficient. Ideile de management joacă un rol la fel de important.

Astăzi, pentru manageri, studiul comportamentului uman devine o prioritate organizatie sociala, în societate, înțelegerea legilor dezvăluirii potențialului creativ al fiecărui angajat, cultura și psihologia comunicării umane. Într-un cuvânt, cunoașterea și înțelegerea unei persoane, formele comportamentului său într-o organizație socială este cel mai important element al culturii manageriale și esența revoluției manageriale prin care trece lumea. Iar inteligența managerială devine cea mai importantă resursă a umanității și o parte a culturii generale atât a societății, cât și a individului.

În sistemele moderne de control, indivizii sunt organizați și interacționează, care acționează ca purtători de cunoștințe și inteligență. În plus, își îmbunătățesc constant capacitățile intelectuale, prin urmare, este ilegal să ignori inteligența ca calitate a unei persoane nici din punct de vedere. al științei și nici din punct de vedere al practicii organizaționale. activitati de management; la urma urmei, organizarea se realizează nu numai pentru mijloace, aptitudini, abilități, metode de interacțiune și structuri organizatorice dar și personalități.

Purtători ai noii conduceri şi cultura organizationala sunt atât societatea în ansamblu, cât și grupurile sale sociale individuale, în primul rând păturile educate și, în sfârșit, indivizii. Și astăzi, deosebit de promițătoare este ideea formării unei elite politice și administrative moderne, care să fie capabilă să influențeze viața publică, așa cum ar fi, în mod proactiv, bazându-se pe cunoștințe profesionale, imaginație creativă, percepție neconvențională și inovație.

Cu toate acestea, „revoluția managerială” nu a eliminat contradicțiile dintre autoritățile economice și administrative. Această contradicție nu se face simțită dacă aparatul de conducere al corporațiilor realizează o creștere ridicată și stabilă a prețului acțiunilor și, prin urmare, acumularea cu succes a capitalului - proprietate (cum a fost cazul în anii 50 și 60). Însă, când prețurile acțiunilor scad (așa era cazul în anii 70), marii investitori (bănci, firme, fonduri) prin managerii lor își exprimă nemulțumirea față de activitățile managerilor, schimbă personalul conducerii de vârf a corporațiilor și dictează multe decizii de management.

Una dintre consecințele importante ale revoluției managementului este o schimbare decisivă în relația afacerilor mari cu mediul de piață externă al microeconomiei. Știm că micii agricultori nu pot influența prețul pieței. Prin urmare, se supune rolului său de reglementare. Marile corporații acționează diferit. Ei caută să monopolizeze piața și să determine prețurile produselor lor. Producția de masă la mari intreprinderi, dotat cu un sistem de utilaje performante, impune sa prevada in prealabil lansarea si comercializarea produselor pe o perioada indelungata, excluzand caracterul aleatoriu al situatiei pietei. De aceea activitate economică afacerile mari - spre deosebire de piața spontană - sunt planificate în natură.

Mai mult, managementul producției moderne de mașini la scară largă capătă nu doar un caracter planificat, ci și științific. Nu întâmplător, în personalul de conducere este implicat un grup mare de specialiști pregătiți științific. Descriind personalul de conducere al corporației, J. Galbraith a ajuns la concluzia: „Ca urmare, nu un individ, ci un întreg ansamblu de oameni de știință, ingineri și tehnicieni, specialiști în operațiuni de vânzări, publicitate și tranzacționare, experți în domeniul relațiile cu publicul, lobbyiștii, avocații și oamenii care sunt bine familiarizați cu particularitățile aparatului birocratic de la Washington și activitățile acestuia, precum și cu intermediari, manageri, administratori.”

O astfel de schimbare semnificativă a rolului și naturii activităților de management a dus la apariția unei ramuri speciale a cunoștințelor și competențelor științifice - managementul.

Conceptele de „management”, „management” sunt cunoscute astăzi aproape oricărei persoane educate. Semnificația lor a fost realizată în mod deosebit în mod clar în anii 1920 și 1930. Managementul a devenit o profesie, domeniul cunoașterii a devenit o disciplină independentă. Astăzi este evident că nivelul înalt de dezvoltare al lumii moderne, în cea mai mare parte, se explică prin metode de management de succes. Orice domeniu necesită manageri competenți, stratul lor social a devenit o forță socială foarte influentă, iar activitatea profesională este adesea cea mai importantă cheie a succesului.

Ideile de management strategic sunt o manifestare clară a „revoluției managementului liniștit” care a început în economia americană la începutul anilor 1980. După ce au descoperit incapacitatea managerilor lor de a face față dificultăților crescânde din mediul extern în timpul celei mai prelungite crize economice din întreaga perioadă postbelică, corporațiile americane s-au confruntat cu o criză de controlabilitate a sistemelor lor economice. Căutarea unei ieșiri din aceasta a fost realizată nu numai prin îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere, ci și prin trecerea la o nouă „paradigma managerială”, care este înțeleasă ca un sistem de vederi care decurg din ideile fundamentale ale științificului. rezultate ale unui număr de oameni de știință proeminenți și determinând nucleul gândirii majorității cercetătorilor și managerilor - practicieni.

Următoarele cinci componente definesc conceptul de management strategic:

* determinarea tipului de activitate comercială și formarea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea acesteia, i.e. este necesar să se contureze obiectivele și perspectivele de dezvoltare pe termen lung;

* transformarea obiectivelor generale în domenii specifice de lucru;

* implementarea cu pricepere a planului selectat pentru a atinge indicatorii doriti.

* implementarea eficientă a strategiei alese;

* evaluarea muncii depuse, analiza situatiei pietei, efectuarea de ajustari la principalele directii de activitate pe termen lung, obiective, strategie sau implementarea acesteia in lumina experientei acumulate, a conditiilor schimbate, a ideilor noi sau a oportunitatilor noi.

Sarcina implementării unei strategii este de a înțelege ce trebuie făcut pentru ca strategia să funcționeze și de a respecta termenele planificate pentru implementarea acesteia. Activitatea de implementare a strategiei intră inițial în sfera sarcinilor administrative, care include următoarele puncte principale:

* crearea de capacitati organizationale pentru implementarea cu succes a strategiei;

* gestionarea bugetului în scopul alocării profitabile a fondurilor;

* determinarea politicii companiei, asigurarea implementarii strategiei;

* motivarea angajatilor pentru munca mai eficienta; dacă este necesar, își modifică responsabilitățile și natura muncii pentru a obține cele mai bune rezultate în implementarea strategiei;

* legarea valorii remunerației cu atingerea rezultatelor scontate;

* crearea unei atmosfere favorabile în cadrul companiei pentru implementarea cu succes a scopului urmărit;

* crearea unor conditii interne care sa asigure personalului companiei conditii pentru executarea zilnica eficienta a rolurilor strategice ale acestora;

* utilizarea celei mai avansate experiențe pentru îmbunătățirea continuă a muncii;

* furnizarea de îndrumări interne necesare pentru a avansa strategia și a supraveghea modul în care strategia ar trebui implementată.

Astfel, strategia companiei constă în acțiuni planificate (strategia intenționată) și ajustări necesare în cazul unor circumstanțe incerte (decizii strategice neplanificate). Prin urmare, strategia ar trebui văzută ca o combinație de acțiuni planificate și decizii rapide de adaptare la noile progrese industriale și o nouă dispoziție în domeniul concurential. Sarcina dezvoltării unei strategii implică elaborarea unui plan de acțiune sau a unei strategii intenționate și adaptarea acestuia la o situație în schimbare. Strategia actuală a companiei este întocmită de către manager, ținând cont de evenimentele care au loc atât în ​​interiorul, cât și în afara companiei.

Potențialul managementului inovației se bazează în mod fundamental pe îndeplinirea următoarelor funcții:

¦ funcţia sinergică, reflectând căutarea, cercetarea, natura euristică;

¦ functia valeologica, care caracterizeaza intretinerea anticriza si preventiva;

¦ funcţie sociocratică, exprimată în solidaritate, orientare centrată pe persoană;

¦ funcţia comunicativă asociată cu variabile informaţionale, sociale, culturale.

Necesitatea unei tranziții în management de la un model de conducere la un model de coordonare, de la un stil de management tehnocrat la un stil de management sociocratic este dictată de agravarea extremă a problemelor sociale din societatea rusă.

Conținutul social al managementului în cadrul noului concept de management are un caracter avansat, revoluționar. Caracterul progresiv și revoluționar al acestui proces este determinat de specificul condițiilor rusești.

Istoria dezvoltării societății și economiei ruse în ultimele decenii nu a contribuit la apariția și răspândirea unei noi mentalități de management. Numai sistemul de învățământ poate crea o nouă clasă masivă de manageri ruși, poate produce lideri inovatori cu o nouă cultură de piață a managementului, organizării producției și a muncii. Ca urmare, realitățile practicii ruse stabilesc educația ca singura modalitate de a schimba mentalitatea managerială, care, la rândul său, are și dezavantaje serioase: lipsa orientării practice, un decalaj semnificativ între cunoștințele teoretice și experiența reală și un nivel postuniversitar subdezvoltat. O stare atât de deplorabilă a sistemului învăţământul profesionalîntărește evaluările negative ale perspectivelor de dezvoltare a societății ruse.

În ciuda complexității mari a problemelor, educația nu este în prezent inclusă în domeniile prioritare ale politicii de stat. De asemenea, afacerile interne nu sunt interesate să ofere locuri de muncă, în creștere baza de calificare muncă, subvenționând formarea profesională. Noua strată de elită a marilor oameni de afaceri ruși este departe de problemele renașterii economice și sociale a națiunii, restabilirii statutului economic și politic al Rusiei în lumea modernă, este departe de a realiza necesitatea subvenționării sistemului de învățământ, pregătire, recalificare și perfecţionare a personalului. Ca urmare, lipsa pregătirii profesionale, dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management necalificate reduc inevitabil calitatea managementului.

Toată acuitatea și complexitatea problemei formării unei noi mentalități manageriale de către mulți specialiști se rezumă la absența unei situații de piață: nu există cerere și, în consecință, nu există nicio pregătire. Cu toate acestea, în realitate, acest proces nu depinde de legile pieței, ci este direct legat doar de calitatea managementului social strategic.

Programul prezidențial de pregătire a personalului de conducere pentru organizațiile economiei naționale a Federației Ruse este conceput pentru a rezolva o serie de probleme asociate cu redistribuirea priorităților în domeniul producției și managementului muncii, organizate pe baza unor principii moderne. Scopurile și obiectivele declarate în Program și planurile de formare a managerilor de top, inclusiv ca componentă necesară, țin cont de producerea unei noi mentalități manageriale. Cu toate acestea, evaluarea și prognozarea rezultatelor implementării Programului din punctul de vedere al logicii construcției și al eficacității pregătirii (educației) conduc la o concluzie logică: este practic nerealist să se obțină rezultate cantitative și calitative ridicate. . Motivul principal pentru evaluarea negativă a eficacității proiectului este lipsa de masă și amploare în pregătire. Diseminarea ideilor noi, progresiste, revolutionare printr-un singur angajat din organizatie este imposibila datorita blocajului acestora si ridicarii de bariere de catre angajatii care nu au sistemul adecvat de cunostinte si aptitudini. În esență, legea respingerii noului și a rezistenței la inovare începe să funcționeze.

În plus, participarea unui număr de manageri la Program a arătat că principalul contingent de stagiari este format din specialiști și manageri de nivel inferior sau mediu de management. În multe organizații, aceste niveluri nu sunt implicate în formarea și dezvoltarea obiectivelor generale, strategiilor de dezvoltare și politicilor organizației. În consecință, cunoștințele și abilitățile dobândite nu pot conduce la schimbări calitative în sistemul de management al acestor organizații. Participarea la Programul unor astfel de studenți în majoritatea cazurilor se realizează numai pe baza proprie iniţiativă pentru a spori oportunitățile pentru mai departe creșterea carierei, iar finalizarea cu succes a pregătirii îi face competitori în ochii managementului actual, ceea ce înseamnă că necesită neutralizarea inițiativelor și inovațiilor lor. Ca urmare, educația și formarea acestora, inclusiv prin organizarea de stagii de practică străine în companii și firme din țările participante la acest proiect, duc la complicarea proceselor de adaptare profesională și socio-psihologică atunci când specialistul deja reînnoit reintră. organizatia lui. În același timp, nu sunt avute în vedere măsuri de promovare și atenuare a proceselor de adaptare în organizație în cadrul Programului de Formare în Management. Întregul complex al problemelor identificate, atât din punct de vedere conceptual, cât și practic, nu ne permite să sperăm implementare cu succes scopurile si obiectivele proiectului.

Astfel, rezumând prevederile, gândurile și judecățile enunțate, putem face o concluzie rezonabilă că sistem existent managementul este un obstacol imens în calea realizării capacităților societății ruse și este nevoie urgentă de o nouă filozofie sociocratică a managementului, care să vizeze implementarea interesele naționale stabilitatea și dezvoltarea și modelarea unei noi mentalități manageriale a conducerii superioare.

Managementul modern pune consumatorul la început proces de producție bazat pe cererea individuală, nu impersonală, în masă. Cu această înțelegere, profitul apare ca urmare a activităților companiei în domeniul proiectării, marketingului, inovației, productivității muncii, calității serviciului post-vânzare și remediu important controlul feedback-ului clienților.

V anul trecut interesul pentru problemele dezvoltării profesionale a crescut brusc. Acest lucru se datorează nu numai semnificației eterne a profesionalismului și dezvoltării sale, ci și modelelor specifice de trecere a drumului către cele mai înalte realizări ale unei persoane atât în ​​cadrul vieții profesionale, cât și în cadrul integrității vieții, crearea de echipe de cercetare, un număr tot mai mare de dezvoltări de disertație care sunt dedicate identificării unor astfel de modele. Co-organizarea cercetării de acest fel a fost facilitată de apariția unui domeniu integral al cunoașterii științifice - „acmeologia” și a grupurilor creative corespunzătoare, departamentul acestora, design instituțional (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, EA). Klimov, AK Markova și alții).

În primul rând, este necesar să ne asumăm forma de nivel a „scării de dezvoltare” a calităților interne ale unei persoane, inclusiv ca specialist, și traiectoria vieții, care are suișuri și coborâșuri în funcție de anumite criterii și indicatori. Creșterile arată ascensiunea către vârfuri („acme”), iar coborârile - retragerea din ele, precum și pregătirea pentru o nouă ascensiune și atingerea unui vârf mai înalt. După „graficul” dinamicii indicatorilor cantitativi pe materiale drumul vietii o persoană a fost deja construită, se poate determina vârful său cel mai înalt, apogeul său vital. Când urmăriți dinamica unei persoane vii care are propria sa perspectivă de viață, se pot face predicții ipotetice de tip acmeologic și se pot crea condiții pentru ridicarea sau scăderea vârfului său principal. Pentru un psiholog pedagogic, acmeolog - corector și consultant, pentru un reprezentant al serviciului acmeologic, al serviciului de dezvoltare a personalului, pentru un strateg și politică de personal, este extrem de important să cunoaștem modelele dinamicii de dezvoltare, impactul factorilor externi și interni. privind modificările indicatorilor cantitativi și calitativi. Acest lucru vă permite să luați măsuri care contribuie la autoexprimarea maximă a unei persoane pe drumul său în viață, în cadrul utilității sale pentru sine și societate.

Încă din vremurile lui Kant, Fichte, Schelling, Hegel, este bine cunoscut faptul că manifestările de orice tip sunt predeterminate de abilitățile unei persoane, aranjamentul și potențialul său, bazându-se pe care o persoană manifestă cumva ceea ce îi este inerent, intern și extern. În cazuri speciale, el are capacitatea de a schimba potențialul și natura tuturor manifestărilor externe și interne ale „esenței” sale. Hegel a distins a fi „în-sine” ca menținerea aranjamentului, „pentru-celălalt” ca o manifestare a dependenței complete de un factor extern, „pentru-sine” ca o manifestare, luând în considerare nu numai exteriorul, ci și de asemenea, aranjarea de sine și „pentru-în-sine” „Ca răspuns în direcția schimbării proprietăților, accelerarea „ființei” în sine a cuiva. În consecință, cea mai înaltă expresie, manifestarea de sine de către o persoană depinde de ceea ce este „în-sine” ființa sa, care este baza „Eului” său și numai atunci - de condițiile exterioare de manifestare. Dacă o persoană are o schimbare condiționată în mod natural de sine, de exemplu, la maturizare, atunci pentru a observa fenomenul „acme”, este necesar doar să așteptați schimbarea structurii interne la starea cea mai dezvoltată. Dacă în condiții socio-culturale există oportunități de a influența serios calitățile interne, mecanismul uman, întregul său mental, „eu” etc., atunci ar trebui doar să analizăm relația dintre dinamica internă a mecanismului și calitățile acestuia. mediu extern care stimulează schimbările acestuia. Deci, socializarea are unele capacități în transformarea unei persoane, iar oftalmologia, introducerea intenționată a calităților universale, are alte capacități, mai ambițioase. Linia generală a deplasărilor mecanismului intern al omului este perfect arătată în „Filosofia Spiritului” a lui Hegel și în detaliile ei însoțitoare („Filosofia Dreptului”, „Filosofia Religiei”, „Estetica”, „Fenomenologia Spiritului” etc. ).

revitalizare lider gândire managerială

Mai târziu, au fost efectuate o serie de analize similare ale dezvoltării umane în psihologia dezvoltării și în alte domenii ale cunoașterii (de exemplu, L. S. Vygotsky, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen etc.).

Specificul analizei acmeologice constă în accentul pus pe a fi „pentru-în-sine”, întrucât în ​​această ființă există premisele principale pentru obținerea rezultatelor de vârf. Până când o persoană se hotărăște în favoarea dezvoltării și dezvoltării de sine, în favoarea de a fi „pentru-în-sine”, nu are perspective mari, chiar dacă se află în cele mai favorabile condiții. Deci, un manager care rezolvă sarcini și probleme strategice, dezvoltând strategii, corectându-le, are condiții operaționale obiective pentru o dezvoltare rapidă și autodezvoltare, întrucât natura activității necesită un nivel calitativ superior de dezvoltare a gândirii, reflecției, auto-dezvoltarii intelectuale. organizare, conștiință, conștientizare de sine, autodeterminare etc. decât înainte de începerea acestei activități. Totuși, dacă managerul nu recunoaște caracterul obiectiv al acestor cerințe, nu își îndreaptă autodeterminarea în direcția îndeplinirii cerințelor, nu se concentrează în auto-organizare pentru a depăși obstacolele interne în calea îndeplinirii cerințelor, atunci această oportunitate obiectivă. nu va fi folosit subiectiv. De fapt, asistăm la un eșec în realizarea unor astfel de oportunități la marea majoritate a funcționarilor publici implicați în direct administrație publică... Un astfel de eșec este facilitat de lipsa serviciilor acmeologice menite să identifice rapid aceste oportunități și să proiecteze condițiile de implementare a acestora pe baza valorii valorificării maxime a potențialului real al managerilor și asistenților analitici în management. Cu toate acestea, știința acmeologică în sine în domeniul psihocorecției folosește încă foarte puține cunoștințe despre dezvoltarea umană în structurile de activitate și în mediile socio-culturale și se distinge adesea prin empirism semnificativ, nu folosește realizările culturii mentale a filosofiei și metodologiei. Acest lucru este parțial justificat de stadiul inițial al unei astfel de linii de dezvoltare.

Este important pentru noi să evidențiem un specialist, manager, analist, om de știință, profesor etc., pe fondul integrității auto-organizării. o verigă specifică în autodeterminare și acel tip de ea atunci când propunerea unuia sau aceluia „mod de viață” acționează ca pretext pentru autodeterminare. Când vine vorba de stilul de viață, nu autoexprimarea situațională este accentuată în primul rând, ci trăsături specifice auto-mișcare, însoțitoare de autoorganizare, care persistă mult timp cu tendință de conservare pe tot parcursul vieții. Schimbarea stilului de viață se bazează pe re-autodeterminare și proiectarea supra-situațională a căii de viață. Este ușor de observat că fiecare pas calitativ în schimbarea de sine, în dezvoltare, fiecare trecere la o etapă diferită de dezvoltare schimbă nevoia și premisele motivaționale pentru organizarea comportamentului. Au loc transformări mai mult sau mai puțin vizibile ale stilului de viață.

Pentru organizarea aspirațiilor de a fi „pentru-în-sine” la toate etapele de vârstă, vedem următoarele motive. Ele decurg din luarea în considerare a ontologiei lumii activității, pre-activitatea lumilor - vitală, sociodinamică, socio-culturală, culturală - precum și din linia abstractă de dezvoltare cu treceri de la un tip inferior la unul superior de lume. Cel mai înalt tip al lumii este „spiritual”. Credem că fiecare persoană ar trebui să dobândească experiența stăpânirii consecvente a ființei în fiecare dintre tipurile de lumi, de la cea mai joasă la cea mai înaltă, cu efect pozitiv, „succes”. În realitate, toată lumea este plasată în toate sau aproape toate tipurile de lumi în același timp. Prin urmare, se impune o trecere „pseudo-naturală” a căii de-a lungul scării dezvoltării, care se realizează de obicei, deși cu grade variate de spontaneitate, în sistemul de învățământ. În afara educației, profesionalismul profesorilor este înlocuit de șansa amatorească de a rezolva problema pedagogică de către „alții”. Într-adevăr sistem educational cel mai adesea, în mare măsură, este similar cu forma pregătitoare a implementării atitudinii și funcției specificate. Acest lucru se datorează sistemului extrem de slab dezvoltat de autodeterminare educațională și pedagogică și dezvoltare profesională, dezvoltarea profesională a profesorilor și a celor care îi deservesc - metodologi, manageri etc. Criteriul pentru corectitudinea autodeterminării și apoi auto-organizarea, organizarea externă a activității este conformarea funcțională. Dacă analiza funcțională se bazează în primul rând pe formele și mijloacele superioare de organizare a gândirii, de construire a imaginilor lui „Eu”, de folosirea celor mai abstracte concepte, categorii și, în consecință, de cultura gândirii, atunci această cultură este tocmai ceea ce lipsește. în activitatea pedagogică şi în sistemul educaţiei pedagogice. Analiza funcțională este antipodul analizei situaționale și nu poate coincide cu tipuri de analiză precum analiza în cadrul stabilirii și rezolvării problemelor și problemelor, analiza metodologică etc. Cu alte cuvinte, nici în sistemul de învățământ nu avem forme adecvate de trecere pe calea dezvoltării și metode de formare a capacității pentru o organizare esențial semnificativă a autodezvoltării. În același timp, în Rusia și mai devreme în URSS, la sfârșitul anilor 70, au apărut jocurile de dezvoltare, care vizează în primul rând trecerea participanților lor prin ciclurile de dezvoltare. Fiind la început un loc de modelare a dezvoltării sistemelor externe – de activitate și socioculturale – au inclus inevitabil o reorientare către dezvoltarea abilităților adulților și specialiștilor. În afara dezvoltării lor, a înlocuirii fundațiilor interne, a fost imposibil să se realizeze fie dezvoltarea sistemelor externe, fie implementarea proiectelor dezvoltate de un tip calitativ diferit. Însăși structura jocurilor de dezvoltare a inclus acțiunea jucătorului și reflectarea acțiunii, precum și furnizarea criterială a reflecției sub formă de consultări metodologice și corecții. Deoarece calitatea gândirii, a reflecției, a autodeterminarii etc. s-a bazat pe suport criterial, pe serviciul metodologic de reflecție, complicații similare celor existente anterior” jocuri de afaceri„Ar fi imposibil fără metodologie.

Pentru aceste jocuri, cea mai notabilă caracteristică a fost interacțiunea specialiștilor „obișnuiți” cu metodologii. Spre deosebire de interacțiunea obișnuită a discuțiilor în cadrul unui ansamblu de personaje și a unei intrigi fixe, metodologii au cerut unui specialist temeiuri semnificative conceptual și categoric, forme abstracte de procedee, metode, construcții ca justificare pentru gândirea introdusă. Întrucât principalul și fundamentul se aflau pe diferite niveluri de abstractizare, experții nu au putut răspunde într-un mod mai mult sau mai puțin organizat la astfel de întrebări și au continuat să introducă variații în răspunsuri de același nivel de certitudine, calitate etc. Accentele și focalizarea întrebărilor au rămas neconceptuale și au provocat o reacție negativă. În același timp, și datorită păstrării gândirii obișnuite, esența și profunzimea gândirii sau golul ei nu au putut fi identificate, construite. În afară de aceste conținuturi, afirmațiile „profunde” ale metodologilor au devenit formale și chiar formaliste. Astfel, la jocurile în interacțiunea purtătorilor de conținut empiric și de cultură metodologică, a fost reprodusă situația problematică dezvăluită de Kant.

Pentru o creștere calitativă a înțelegerii conținuturilor, descoperirea „adâncimii” și „suprafețelor” în ele, o schimbare calitativă a gândirii, apoi a conștiinței, a conștientizării de sine, pentru a ajunge la un alt nivel de rezolvare a problemelor și problemelor, a fost este necesar să se recunoască necesitatea, utilitatea fundamentală și inevitabilitatea unui nou tip de conținut, acțiuni de metode, întreaga activitate a metodologilor și apoi - complicarea propriilor idei pe această temă cu includerea atât a ideilor vechi, cât și a celor „noi”, stabilirea corelaţiilor, combinaţiilor, reaccentuării reversibile. Cu alte cuvinte, vechea „lume” este completată de una nouă, cu o distincție între calitățile interne utile și neutre ale ceea ce este inclus în conținutul gândirii, reflecției și apoi sub forma gândirii și reflecției.

O atitudine pozitivă față de celălalt și integrarea lui, la rândul lor, presupun nu numai o atitudine față de conținut, ci și față de purtătorul conținutului, iar apoi față de locul funcțional în care purtătorul își are reședința și în numele căruia își desfășoară activitatea mentală. acțiune, reflecție.

Astfel, plecând de la interacțiunea externă cu metodologul, specialistul ajunge la necesitatea identificării funcțional-poziționale, organizațional-poziționale și abia apoi morfologic-poziționale cu un partener, care să îi permită să-l înțeleagă și să-l țină cont, să-și folosească pozitiv. calităţi în beneficiul „muncii” care se desfăşoară.soluţii la problemele jocului şi problemelor jocului.

Identificarea și coordonarea acțiunilor cu metodologul, folosirea avantajelor sale speciale în cursul jocului a asigurat transferul întregului ciclu de relații cu acesta în afara spațiului de joc. Totodată, managerul, în calitate de persoană principală în jocurile în cauză, a putut realiza cu succes identificarea cu metodologul doar prin autocorecție și organizarea acesteia, printr-o schimbare a fundației sale. Atât identificarea, cât și autocorecția au devenit procesul de bază al autoschimbării în condițiile specifice interacțiunii jocului, organizate într-o manieră joc-tehnică. Inițial, principala inițiativă de lansare și implementare a autoschimbării vine din postura de tehnic-metodolog de joc. În această perioadă, autodeterminarea managerului s-a caracterizat prin inerție și a vizat munca defensivă. Cu toate acestea, odată cu formarea de către manager a unor astfel de fragmente de temeiuri, atitudini subiective, nevoi, direcții care au luat în considerare partenerul, au creat, parcă, reprezentarea acestuia în conștiința anterioară, conștiința de sine etc., inerția a fost depășită. iar creșterea calitativă rapidă s-a realizat în limitele poziției anterioare. Treptat, s-a impus, iar managerul a început să „nu recunoască” și să-și evalueze propriile acțiuni și acțiunile altora de aceeași calitate într-un mod diferit.

Ca și în stăpânirea oricăror mijloace sau metode care presupun un alt nivel de dezvoltare a calităților subiective, un pas de dezvoltare este însoțit de o schimbare a fundamentelor energiei, aspirațiilor, dorințelor. Dar atunci când stăpânești mijloacele și metodele metodologiei, nu există doar o schimbare calitativă a existenței abilităților, transformarea lor - orientările fundamentale și susține schimbarea. Identificarea cu poziția metodologică, fundamentele sale intelectuale și motivaționale inerente se transformă uneori nu numai într-o condiție pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor și problemelor anterioare, implementarea funcției de tip-activitate anterioară, ci și într-o semnificație independentă, mai importantă decât anterioară tip-activitate fiind. Are loc o schimbare calitativă a activității „I” și o reevaluare a fostului „E” de tip activ a integrității „Eului” specialiștilor. Deja vechea activitate de tip „I” se transformă într-una de serviciu pentru noua activitate de tip „E”, deși poate exista o simplă respingere a vechiului „E” care duce la dizarmonie. Pentru a planifica o linie de viață, inclusiv o componentă profesională, o persoană trebuie să-și recunoască „eu”, chiar dacă a suferit o transformare calitativă. Apoi, planificarea acțiunilor, a modurilor de a fi în afara limitărilor unei anumite situații și cu supunere față de noul tău „eu” duce la crearea unui nou mod de viață. Cu experiența construcției sale, o persoană poate reflecta asupra corecțiilor sale și poate intra într-o formă specială de analiză a fenomenului „stil de viață”, dând un concept, concept și chiar categoria „stil de viață”. Pentru a realiza această oportunitate, ai nevoie de mediul celor care în mod regulat conceptualizează, conceptualizează, categorizează. Cel mai adesea, acest lucru este realizat fie de oameni de știință teoreticieni, fie de metodologi interesați să înțeleagă vocabularul teoriei activității. Odată cu identificarea și chiar venirea la munca obișnuită specifică metodologilor, un specialist studiază YATD (limbajul teoriei activității) și folosește toate categoriile și conceptele necesare, inclusiv „stil de viață”, ca fiind periferice și apropiate unui set psihologic de categorii și concepte. .

Introducerea în practica auto-organizarii reflexive a unor mijloace de analiză precum „eu”, „autodeterminare”, „conștiința de sine”, „modul de viață”, etc. caracteristicile unei anumite persoane. În sine, încercările mentale de autodescoperire sunt insuficiente, iar utilizarea experienței obișnuite de viață este asociată cu riscul de a obține urme inutile, negative ale acestor teste, o prelungire nedefinită a procesului de autodescoperire. Așadar, jocurile de dezvoltare sunt cele mai favorabile forme de căutare a modului lor de viață, deoarece generarea opțiunilor și selecția lor se desfășoară într-o manieră accelerată și ordonată, cu introducerea a numeroase temeiuri pentru experiența reflecției și a sinelui.

Dacă revenim la linia generală de transformare a profesionalismului managerilor, la transformarea mecanismului său subiectiv intern, și apoi la monitorizarea manifestărilor noilor stări și niveluri, atunci interacțiunea cu metodologul creează treptat o situație de alegere pentru manager:

1) ignora, se închide de influența altor calități, rămâne în el mod familiar viata, sau

2) schimbați modul de viață, treceți la noi fundații și îmbunătățiți-le părăsind vechiul mod de viață sau

3) schimbarea temporară a modului de viață pentru a stăpâni suficient posibilitățile metodologiei și a reveni la un mod de viață schimbat, dar anterior, folosind noi oportunități, sau

4) consideră alteritatea temporară ca o condiție pentru dobândirea unei noi calități, dar în „vechiul” mod de a fi, sau

5) să se reîncarneze într-un mod diferit de a fi menținând în același timp posibilitatea de a rămâne temporar și adecvat, dar mai calitativ, a rămâne în modul anterior de a fi. Alegerea în realitate are loc atunci când un manager sau un alt specialist, fiind implicat în metodologizarea activităților și abilităților, a reușit deja să parcurgă toate opțiunile și este capabil să le distingă și să le coreleze. La început, managerul trece de la un tip la altul, observând doar următoarea tranziție, văzând perspectiva unei existențe diferite ca pe o amenințare sau o binecuvântare. Întrucât principalul criteriu de distincție este opoziția „premetodologic-metodologic”, atunci schimbările în modul de viață sunt îndreptate spre o îndepărtare tot mai mare de la situație, momentanitate, anxietate față de neașteptat, imprevizibilitate la suprastuaționalitate, veșnic semnificativă și eternă. , ființă calmă și prudentă în gândire, analitică.

Fiecare dintre pozițiile corelate are propria sa tipologie de ființă și manifestările subiective corespunzătoare. În management se disting formele de a fi pre-culturale și corespunzătoare culturii. În metodologie se disting formele de a fi culturale, fundamentale și aplicate, care influențează cultural. Cel mai înalt nivel pentru un manager este utilizarea corectă a mijloacelor și metodelor culturale de atingere cu succes a obiectivelor de management și de rezolvare a problemelor și problemelor profesionale.

1. O întreprindere este un sistem „deschis”, considerat în unitatea factorilor mediului intern și extern.

2. Concentrați-vă nu pe volumul producției, ci pe calitatea produselor și serviciilor, pe satisfacția clienților.

3. Abordare situațională la management, recunoaşterea importanţei vitezei şi adecvarea reacţiilor care asigură adaptarea la condiţiile de existenţă a organizaţiei, în care raţionalizarea producţiei devine secundară.

4. Principala sursă de plusvaloare sunt oamenii cu cunoștințe și condițiile pentru realizarea potențialului lor.

5. Un sistem de management axat pe creșterea rolului culturii și inovațiilor organizaționale, pe motivarea angajaților și stilul de conducere.

Există patru abordări principale:

1. Funcțional – managementul este văzut ca o serie continuă de funcții interdependente. Ele stau la baza diviziunii muncii manageriale, organizării principiilor managementului, formării structurilor organizatorice și creării unor tipuri fundamentale de management.

2. Sistemic - pornind din prezența așa-numitului „efect sistemic” (întregul este întotdeauna diferit de simpla sumă a părților sale constitutive).

Pentru prima dată, organizația a fost prezentată ca sistem deschis.

3. Situaționale - punctul central al acestei abordări este situația (un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația), adică. Deși procesul general este același, tehnicile specifice variază foarte mult în funcție de manager pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației.

4 . Proces - luarea în considerare a unei organizații ca obiect de control sub forma unui proces, în funcție de o problemă specifică care se rezolvă în prezent (sau se iau decizii).

Proces de management incepe din momentul contactelor cu furnizorii de resurse si se termina cu momentul transferarii rezultatelor activitatilor sale catre consumator.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, un număr de clar distins scoli de management.

Școlile sunt asociate cu numele corespunzătoare ale figurilor din gândirea științifică și practică.

Fiecare dintre ei a contribuit la dezvoltarea științei managementului.

Astăzi, chiar și cele mai progresiste organizații folosesc anumite concepte și tehnici care apar în cadrul acestor școli.

Pot fi enumerate cronologic

în următoarea ordine:

1. Scoala de Stiinte Management.

2. Școala Administrativă de Management (Școala Clasică de Management).

3. Școala de Relații Umane (Școala de Probleme Sociale).

4. Școala de Științe Management sau „Școala Nouă”

Se pot distinge următoarele prevederi ale conceptului de direcție științifică:

crearea unei fundații științifice care să o înlocuiască pe cea veche;

selectarea lucrătorilor pe baza criteriilor științifice, a pregătirii lor de coaching și a stimulentelor echitabile de muncă;

cooperarea dintre conducere și lucrători în implementarea practică a unui sistem de muncă dezvoltat științific;

repartizarea egală a muncii și a responsabilității între conducere și lucrători.

Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management care, dacă ar fi urmate, ar conduce o organizație la succes.

Contribuţia principală a lui A. Fayolîn teoria managementului este că el a considerat managementul ca un proces universal, constând din mai multe funcții interdependente (prospective, planificare, organizare, coordonare, control).

L. Urvik a dezvoltat și aprofundat principalele prevederi ale lui Fayol.

M. Weber a combinat în conceptul său de „organizare de tip ideal” factori precum diviziunea muncii și specializarea managerilor, diviziunea puterii în funcție de statut (ierarhie).

Reprezentanții acestei școli au încercat să elaboreze principii, recomandări și reguli pentru crearea unui sistem productiv de muncă strict definit și pentru a exclude influența lucrătorilor individuali prin introducerea unor măsuri adecvate de raționalizare strictă.

Această școală a considerat mai întâi organizația ca un sistem social, în care, alături de structura formală, este considerată structura informală. O persoană este considerată nu numai ca un funcționar, îndeplinind anumite interese sociale.

Școala Empirică de Management (30-50 de ani - prezent)

Peter Drucker, D. Miller, et al.

Pentru prima dată, reprezentanții acestei școli subliniază că un manager modern nu trebuie să fie un specialist îngust în profil tehnic sau umanitar. El trebuie să posede metode și principii de management fundamentate științific și dovedite în practică.

Noua școală se caracterizează prin dorința de a folosi metodele și aparatura științelor exacte în știința managementului. (Matematică, statistică, științe inginerești, cibernetică etc.)

O caracteristică cheie a acestei școli este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și semnificații cantitative.

A patra revoluție administrativă (secolele XVII - XVIII d.Hr.) este asociată cu apariția capitalismului și începutul progresului industrial al civilizației europene. Această perioadă se caracterizează prin separarea managementului de munca fizică și recunoașterea acesteia ca activitate profesională independentă. O contribuție semnificativă la dezvoltarea managementului aparține clasicului economiei politice și specialistului în management Adam Smith (1723 - 1790). În scrierile sale, el a efectuat o analiză aprofundată a diferitelor forme de diviziune a muncii, a determinat normele de producție și le-a legat de sistemul de remunerare și a dezvoltat conceptul de control.

Englezul R. Arkwright (1732 - 1792) a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului de diviziune a muncii și coordonarea muncii colective a personalului. Prin introducerea ierarhiei în organizație, folosind bazele planificării și asigurării disciplinei, a realizat continuitate în implementarea proceselor tehnologice, economii de costuri și avantaje în concurență.

Autorul ideilor reformiste în management a fost englezul Robert Owen (1771 - 1858). Dezvoltând ideea atingerii obiectivelor organizației cu ajutorul muncii altor oameni, a demonstrat necesitatea utilizării unor metode de motivare a angajaților în management pentru creșterea productivității muncii. Ideile sale inovatoare reprezintă o nouă înțelegere a naturii și percepția umană a rolului conducerii.

A patra revoluție a managementului a pus bazele formării managementului ca știință, care a fost dezvoltată în așa-numitele școli de management. A cincea revoluție managerială (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea) a fost numită birocratică. Baza sa teoretică a fost conceptul de birocratizare a managementului. În cadrul cercetare teoretică s-au format structuri ierarhice de conducere, s-a dezvoltat sistemul de diviziune a muncii, rațiunea aplicării normelor și standardelor, descrierea postuluiși consolidarea responsabilităților manageriale.

În cadrul său, s-a format o școală științifică de management.

A șasea revoluție a managementului (de la mijlocul secolului al XX-lea – până în vremea noastră) a fost numită „revoluția managementului liniștit”, sau o nouă paradigmă de management, care va fi analizată mai detaliat.

În ciuda importanței enorme a transformărilor revoluționare în domeniul managementului, dezvoltarea managementului este practic un proces evolutiv. Managementul într-o formă sau alta a existat întotdeauna acolo unde oamenii lucrau în grupuri.

Deși organizațiile există aproape atâta timp cât există lumea, până în secolul al XX-lea, aproape nimeni nu s-a gândit cum să le gestioneze sistematic.

Oamenii erau interesați de modul în care, folosind organizațiile, să câștige mai mulți bani, să dobândească mai multă putere politică, dar deloc cum să le gestioneze.

Chiar și manifestarea pragmatică a beneficiilor care decurg din managementul eficient al unei organizații a stârnit cu greu un interes real pentru metode și mijloace de management.

Un exemplu în acest sens este abordarea nesusținută a motivației muncii colective, folosită la începutul secolului al XVII-lea de Robert Owen.

Managementul este o știință a secolului XX. Pentru prima dată, un interes sistematic pentru management a fost remarcat în 1911 ca răspuns la problemele realității americane asociate cu explozia industrializării. Atunci Frederick W Taylor și-a publicat cartea Principles of Scientific Governance, considerată în mod tradițional începutul recunoașterii guvernării științei și un domeniu de studiu independent. Cu toate acestea, acest proces a fost complex și ambiguu. Conceptul de management al sistemelor a evoluat pe parcursul perioada lunga timp, de la mijlocul secolului al XIX-lea până în anii 20 ai secolului XX.

management management leadership leadership

Să ne întoarcem la istoria managementului ca instituție socială și la schimbarea tipurilor de management.

Să alegem doar cheia, cele mai importante momente în care managementul s-a schimbat atât de radical încât a venit timpul să vorbim despre revoluții manageriale.

Astfel, prin revoluția managerială ne referim la trecerea de la o stare calitativă a managementului la alta.

Prima revoluție a managementului

Prima revoluție a avut loc acum 4-5 mii de ani - în timpul formării statelor sclavagiste în Orientul Antic.

În Sumer, Egipt și Akkad, istoricii managementului au remarcat prima transformare - transformarea castei preoților într-o castă de funcționari religioși, adică manageri.

Acest lucru s-a făcut datorită faptului că au reformulat cu succes principiile religioase. Dacă mai devreme zeii cereau sacrificii umane, acum, după cum au declarat preoții, nu mai sunt necesare. Ei au început să ofere zeilor nu viață umană, ci un sacrificiu simbolic. Este suficient dacă credincioșii se limitează la oferirea de bani, vite, unt, meșteșuguri și chiar plăcinte.

Drept urmare, s-a născut un tip fundamental nou de oameni de afaceri - nu încă un om de afaceri comercial sau un antreprenor capitalist, dar nu mai este o figură religioasă, străină de orice profit. tributul adunat de la populație, sub pretextul unei ceremonii religioase, nu a fost irosit. A acumulat, a schimbat și s-a pus pe treabă.

Preoții sumerieni cu resurse au devenit curând cea mai bogată și mai influentă clasă. Ei nu pot fi numiți o clasă de proprietari, deoarece sacrificiile erau proprietatea zeilor, nu a oamenilor. Nu a putut fi însușit în mod explicit pentru uz personal. Banii pentru preoți nu erau un scop în sine, erau un produs secundar al religioase și activităţile statului... La urma urmei, preoții, pe lângă respectarea onorurilor rituale, erau însărcinați cu colectarea impozitelor, gestionarea vistieriei statului, distribuirea bugetul de stat, se ocupau de afacerile imobiliare.

Relații de afaceri și scris

Tablete de lut conservate, pe care preoții din Sumer țineau cu grijă evidențe legale, istorice și comerciale. Unele dintre ele, spune istoricul american și autor al celebrului manual de management, Richard Hodgetts, țin de practica managerială a preoților sumerieni. Preoții țineau cu sârguință documentele de afaceri, contabilitatea, efectuau achiziții, control, planificare și alte funcții.

Astăzi aceste funcții constituie conținutul procesului de management. Un produs secundar al activităților de conducere ale preoților este apariția scrisului. Era imposibil să ne amintim întregul volum de informații despre afaceri și, în plus, era necesar să se facă calcule dificile. Dintr-o nevoie pur utilitară s-a născut o limbă scrisă, care a fost stăpânită ulterior de păturile inferioare ale populației.

Și iarăși, pătrunderea scrisului în mase nu a avut loc ca acțiune caritabilă a preoților care au decis să-i lumineze pe sumerieni. Sumerienii obișnuiți stăpâneau abilitățile limbii scrise în măsura în care trebuiau să răspundă constant la diferite tipuri de întrebări, ordine oficiale, să conducă litigii și să-și calculeze bugetul.

Deci, ca urmare a primei revoluții, managementul s-a format ca instrument de activitate comercială și religioasă, transformându-se ulterior într-o instituție socială și o ocupație profesională.

A doua revoluție a managementului

A doua revoluție de conducere a avut loc la aproximativ o mie de ani după prima și este asociată cu numele domnitorului babilonian Hammurabi (1792-1750 î.Hr.).

Politician și comandant remarcabil, el a supus Mesopotamia și Asiria vecine. Pentru a gestiona proprietăți vaste, era necesar un sistem administrativ eficient, cu ajutorul căruia să fie posibilă guvernarea cu succes a țării nu prin arbitrariul personal sau legea tribală, ci pe baza unor legi scrise uniforme.

Celebra colecție a lui Hammurabi, care conține 285 de legi ale managementului din diverse sfere ale societății, este un monument valoros al legii antice orientale și o etapă în istoria managementului. Semnificația remarcabilă a Codului Hammurabi, care reglementa toată diversitatea relațiilor sociale dintre grupurile sociale ale populației, constă în faptul că el a creat primul sistem formal de administrare.

Chiar dacă Hammurabi nu ar fi făcut altceva, scrie R. Hodgetts, atunci în acest caz ar fi ocupat un loc demn printre personalitățile istorice ale managementului. Dar a mers mai departe, potrivit istoricului american. Hammurabi a dezvoltat un stil de conducere original, susținând constant: în subiecții săi imaginea unui gardian grijuliu și protector al poporului.

Pentru metoda tradițională de conducere care a caracterizat dinastiile de regi din trecut, aceasta a fost o inovație clară.

Deci, esența celei de-a doua revoluții în management constă în apariția unui mod pur laic de management, apariția unui sistem formal de organizare și reglementare a relațiilor dintre oameni și, în sfârșit, în apariția fundamentelor unui stil de conducere și prin urmare, metode de motivare a comportamentului.

A treia revoluție uvravlencheskaya

La doar o mie de ani de la moartea lui Hammurabi, Babilonul își reînvie gloria de odinioară și își amintește din nou de sine ca un centru pentru dezvoltarea practicii manageriale.

Regele Nebuchadonossor al II-lea (605 - 562 î.Hr.) a fost autorul nu numai al proiectelor Turnului Babel și Grădinilor suspendate, ci și al sistemului de control al producției la fabricile textile și grânare.

Comandant remarcabil, a devenit celebru ca un constructor talentat care a ridicat un templu zeului Marduk și faimoasele zigurate - turnuri de cult. În fabricile textile, Nebuchadonossor folosea etichete colorate.

Cu ajutorul lor, firul a fost etichetat, intrând în producție în fiecare săptămână. Această metodă de control a făcut posibilă determinarea cu precizie cât timp a rămas în fabrică un anumit lot de materii prime. Într-o formă mai modernă, această metodă este folosită, după R. Hodgetts, și în industria modernă.

Deci, realizările lui Nebuchadonossor II - activitati de constructiiși dezvoltarea de proiecte complexe din punct de vedere tehnic, metode eficiente managementul și controlul calității produselor – caracterizează a treia revoluție în management. Dacă primul era religios și comercial, al doilea era laic și administrativ, atunci al treilea era industrial și construcții.

Un număr semnificativ de inovații în management poate fi găsit în Roma antică... Dar cele mai cunoscute dintre ele sunt sistemul de guvernare teritorială a lui Dioclețian (243 - 31,6 d.Hr.) și ierarhia administrativă a Bisericii Romano-Catolice, care a folosit principiile funcționalismului deja în secolul al II-lea. Și acum este considerată cea mai perfectă organizație formală din lumea occidentală. Contribuția ei este foarte apreciată în domenii precum managementul personalului, sistemul de putere și autoritate, specializarea funcțiilor.

A patra revoluție a managementului

A patra revoluție în management aproape coincide cu marea revoluție industrială din secolele al XVIII-lea și al XIX-lea, care a stimulat dezvoltarea capitalismului european.

Dacă mai devreme anumite descoperiri care îmbogățeau managementul au avut loc din când în când și au fost separate de perioade semnificative de timp, acum ele au devenit obișnuite. Revoluția industrială a avut un impact mult mai semnificativ asupra teoriei și practicii managementului decât toate revoluțiile anterioare.

Pe măsură ce industria a depășit granițele primei fabrici (fabrică manuală) și apoi a vechiului sistem de fabrică (fabrica de mașini de la începutul secolului al XIX-lea), iar sistemul modern de capital social s-a maturizat, proprietarii s-au retras din ce în ce mai mult din activitatea comercială ca activitati economice menite să realizeze profit.

Proprietarul-manager, adică capitalistul, a fost înlocuit treptat de sute, dacă nu mii, de acționari. A fost instituită o nouă formă diversificată (dispersată) de proprietate. În locul unui singur proprietar au apărut mulți acționari, adică coproprietari (de capital propriu).

În loc de un singur proprietar-manager, au fost mai mulți manageri non-proprietar angajați, recrutați din toată lumea, nu doar din clasele privilegiate. Noul sistem de proprietate a accelerat dezvoltarea industriei. A dus la separarea managementului de producție și capital, iar apoi la transformarea administrației și managementului într-o forță economică independentă.

A cincea revoluție a managementului

Revoluția industrială și capitalismul clasic în general au rămas încă vremea burghezilor. Managerul nu a devenit încă un profesionist sau un protagonist.

Doar epoca capitalismului monopolist a dat primele școli de afaceri și un sistem de pregătire profesională pentru manageri. Odată cu apariția clasei managerilor profesioniști și separarea acesteia de clasa capitalistă, a devenit posibil să se vorbească despre o nouă revoluție radicală în societate, care trebuie considerată a cincea revoluție în management.

Alungarea capitalistului

Revoluția industrială a demonstrat că funcțiile pur manageriale sunt la fel de importante ca și cele financiare sau tehnice. Deși mulți, inclusiv Adam Smith, s-au îndoit de acest lucru: pentru ei la mijlocul secolului al XIX-lea, personajul principal a rămas managerul-producător (capitalist).

Deja K. Marx, care a scris „Capital” la sfârșitul anilor 1860, nu credea în perspectiva istorică a capitalistului, în capacitatea sa de a gestiona eficient o economie supercomplexă și o producție high-tech. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, teoreticienii și practicienii încep să realizeze că capitalistul în managementul producției nu este nicidecum cea mai importantă figură.

Se pare că ar trebui să renunțe la podul căpitanului său. Dar cui mai exact? Marx a crezut asta pentru proletariat și nu s-a înșelat, deoarece proletariatul a câștigat poziții dominante în țările socialiste, inclusiv în URSS.

Max Weber îl vedea drept succesorul birocrației și avea și dreptate, pentru că birocrația este un factor puternic de dezvoltare în toate țările lumii. Diferența dintre punctele de vedere ale sociologului M. Weber și economistului K. Marx este destul de remarcabilă. Atât Marx, cât și Engels au văzut că capitalistul este o figură tranzitorie.

Weber a spus același lucru. Creșterea capitalului propriu, apariția unor corporații uriașe și centralizarea băncilor și a rețelelor de transport au făcut ca proprietarul individual să fie de prisos. Locul lui este luat de un birocrat - un oficial guvernamental. Lărgirea întreprinderilor și apariția unei forme de proprietate pe acțiuni contribuie la îndepărtarea capitalistului individual din producție, în același mod în care munca manuală este înlocuită de munca de mașini.

Engels și Marx îl cheamă pe capitalist să „demisioneze”, să cedeze locul său în fața clasei muncitoare. Se formează teoria revoluției socialiste. Weber îl invită și pe capitalist să demisioneze, dar să lase loc managerilor și birocraților. Weber a pus bazele teoriei revoluției manageriale și sociologiei birocrației.

Originea teoriei revoluției manageriale

Conceptul lui Weber de birocrație a servit drept platformă teoretică pentru revoluția managerială. Deși unele dintre prevederile sale cheie, potrivit proeminentului sociolog american M. Zeitlin, se întorc la ideile lui Hegel și Marx despre esența și rolul corporațiilor în lumea capitalistă.

La sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea, când Weber crea sociologia birocrației, teoreticienii social-democrației germane E. Bernstein și K. Schmidt au înaintat ipoteza că proprietatea în forma sa corporativă este un semn al procesului de alienare care se apropie. a esenţei capitalismului.

Potrivit acestei teorii, clasa capitalistă este înlăturată treptat de un strat administrativ, ale cărui interese sunt opuse celor ale proprietarilor.

Întărirea și dominarea Birocrației

În acel moment, M. Weber a scris și despre întărirea rolului administrației în sectoarele publice și private ale economiei. Administrația a capturat deja înălțimile comandante viata publicași s-a transformat într-o pătură socială independentă.

Coeziunea de clasă a birocrației se bazează nu numai pe un sentiment subiectiv de apartenență la un grup dat, ci și pe procese complet obiective. Într-o societate birocratică, semnificație socială„Rang”, un fel de reverență pentru poziție, care este apărat administrative si juridice normelor.

Creșterea birocrației a reflectat de fapt faptul că, în capitalismul secolului XX, managementul producției a încetat să mai servească drept o funcție directă a deținerii instrumentelor. Iar proprietatea însăși își pierde caracterul individual și privat, devenind din ce în ce mai corporativă și colectivă. „Oamenii care domină biroul” monopolizează tehnica de management și canalele de comunicare.

Din ce în ce mai mult, ele clasifică informațiile sub pretextul „secretului oficial”, creează mecanisme de menținere a unei structuri ierarhice care exclud competiția, alegerile și evaluarea angajaților. calitati de afaceri... Birocrația este incompatibilă cu participarea tuturor sau a majorității membrilor organizației la luarea deciziilor manageriale.

Ea se consideră competentă în astfel de acțiuni doar pe ea, crezând că corectarea este funcția profesioniștilor. Funcționarii sunt, în primul rând, cei care au urmat o pregătire specială și s-au implicat toată viața în management. Complexitatea din ce în ce mai mare a managementului producției duce la acapararea în monopol a pozițiilor cheie de către „grupul de statut”, care are propria ideologie și sistem de valori.

Există o birocratizare totală a aparatului administrativ. Birocrația se transformă în elementul dominant al structurii sociale și, mai mult, într-un element atât de viabil încât este practic indestructibil. Din toată varietatea actiune socialaîn producție, singurele raționale și legale sunt cele care sunt realizate de birocrația însăși sau servesc la menținerea status quo-ului acesteia.

Separând proprietatea de control

Cu zece ani mai devreme, o teză similară fusese proclamată de A. Berl și G. Means. Lucrarea lor a devenit sursa empirică a teoriei capitalismului managerial. În sprijinul ideii că dezintegrarea atomului proprietății distruge fundația pe care s-a construit ordinea economică din ultimele trei secole, aceștia au citat următoarele date: 65% dintre cele mai mari corporații din SUA sunt controlate fie de conducere, fie de un mecanism special care include un mic grup (minoritate) de acționari...

De atunci, dovezile empirice ale lui Berle și Means au fost sursa unui număr semnificativ de generalizări teoretice în studiul separării proprietății de control. Ideea revoluției manageriale (MP) a primit cea mai deplină expresie de la Bernheim, care a introdus și termenul de „revoluție managerială”.

Dacă proprietatea înseamnă control, atunci separarea lor înseamnă dispariția proprietății ca fenomen social care are o existență independentă, credea acest om de știință.

D. Bell s-a exprimat și mai clar în 1961: proprietatea privată din Statele Unite ar trebui considerată o ficțiune. În 1945, R. Gordon, folosind o analiză secundară, a confirmat datele lui Berle și Means, iar puțin mai târziu, R. Lerner, folosind însăși metoda Berle-Means în raport cu 500 de corporații, a ajuns la concluzii similare.

Ideea rolului special al managerilor în corporație și a misiunii managementului în societate este exprimată în cartea sa The Concept of the Corporation (1946) de principalul teoretician al managementului modern P. Drucker, care a întreprins primul, ca din câte știm, studiu sociologic monografic al celei mai mari corporații Generalmotor.

Revoluții administrative în Rusia

Să încercăm să luăm în considerare prin prismă evenimentele care au avut loc în țara noastră în ultimii 80 de ani.În secolul XX, Rusia a făcut de două ori o tranziție pe scară largă de la un tip de societate la altul.

În 1917 a trecut de la capitalism la socialism, iar în 1991 a făcut mișcarea opusă - de la socialism la capitalism. În ambele cazuri, tranziția globală a fost în primul rând o revoluție managerială.

Schimbări în fundamentele sociale și economice ale societății în 1917 și 1991 a avut loc „de sus” și nu a reprezentat o dezvoltare natural-istoric, ci o lovitură de stat planificată și controlată de elita politică. În prima și a doua revoluție de guvernare, beneficiile loviturii de stat au fost câștigate în primul rând de un grup mic de oameni la putere.

În 1917, era elita bolșevică, orientată spre instaurarea dictaturii proletariatului și respingerea valorilor societății occidentale, iar în 1991, elita democratică, respingând valorile bolșevismului și încercând să instaureze pluralismul politic. de tip occidental în ţară.

Astfel, prima și a doua revoluție managerială s-au desfășurat din poziții diametral opuse, au urmărit scopuri diferite, s-au ghidat după idealuri și principii diferite. Ambele revoluții au fost efectuate „de sus” de către o minoritate a populației. În ambele cazuri, revoluția a fost condusă de un grup de intelectuali în opoziție cu elita politică conducătoare: în 1917 - în opoziție cu guvernul burghez provizoriu, în 1991 - în opoziție cu conducerea partidului sovietic.

După încheierea revoluției, intelectualii opoziției au preluat puterea și au devenit elita conducerii conducerii. După ceva timp (aproximativ 5-7 ani), în elita conducătoare s-a conturat o abatere serioasă de la scopurile și idealurile proclamate. V. Lenin a trecut de la idealurile comunismului la principiile capitalismului și a proclamat Noua Politică Economică (NEP). B. Elțin, după același număr de ani, s-a îndepărtat de terapia de șoc și a trecut la o nouă politică socială... S-a bazat pe principiile urmate de comunisti.

Astfel, după prima și a doua revoluție administrativă, minoritatea de opoziție, care a preluat puterea în Rusia, a abandonat după scurt timp pretențiile ideologice și uneori politice inițiale și s-a transformat într-un grup de funcționari și funcționari obișnuiți, pentru care principalele probleme erau să păstrează puterea în mâinile lor și soluționarea problemelor economice presante. Dintr-un grup de proiectoare utopice, elita conducătoare s-a transformat într-un grup de realiști-pragmatici care se ocupă cu probleme economice și probleme sociale... De îndată ce s-a înregistrat un punct de cotitură în elita managementului către pragmatism, au fost imediat deschise cursuri de pregătire avansată și formare a managerilor în bazele științei managementului.

La începutul anilor 1920, V. Lenin a deschis aproximativ 10 institute de management științific și instituții științifice în țară, care în 5-7 ani au făcut o serie de descoperiri științifice remarcabile și au introdus mii de lideri în principiile managementului occidental. La începutul anilor '90, cu sprijinul indirect al lui Boris Elțin, în Rusia au fost deschise sute de școli de afaceri și management, în care mii de manageri ruși s-au familiarizat cu realizările moderne ale managementului occidental. Zeci și sute de manageri au plecat în stagii în Europa și SUA. Revoluții în management au avut loc și în alte țări ale lumii. În 1941, Bernheim a descris procesul de excludere a clasei capitaliste-proprietare de către clasa non-proprietar-managerială și a numit-o revoluția managerială.

Această revoluție a marcat o piatră de hotar importantă în dezvoltarea societății occidentale – trecerea de la o societate industrială la una postindustrială, în care inginerii, programatorii, angajații și managerii dețin poziții cheie. Putem spune că în Rusia avea loc aceeași revoluție managerială descrisă de Bernheim? În Statele Unite, revoluția managerială a însemnat separarea proprietății de controlul asupra producției, deplasarea capitaliștilor de către manageri din pozițiile cheie în societate.

Ce s-a întâmplat în Rusia în 1917? Bolșevicii au îndepărtat clasa capitalistă de sub controlul asupra producției și au plasat muncitorii în controlul întreprinderilor, adică. angajati... Din punct de vedere formal, același lucru s-a întâmplat în Rusia ca și în Statele Unite - deplasarea clasei proprietarilor la periferia societății.

Cu toate acestea, în realitate, există diferențe serioase între revoluția americană și cea rusă. Revoluția americană a fost pașnică, iar revoluția rusă a fost militară, care s-a încheiat cu un război civil și cu distrugerea a câteva milioane de oameni; clasa capitalistă și vechiul strat managerial au fost distruse.

Puterea în societate în Rusia, ca și în America, a fost dată neproprietătorilor. Dar aceasta este doar o asemănare formală. În Rusia, clasa capitalistă a fost distrusă, iar în Statele Unite, au lăsat-o în viață. În Rusia, după revoluție, proprietatea a rămas în mâinile statului, iar în Statele Unite, în mâinile cetățenilor. Ca urmare a revoluției managementului din 1991 guvern redevenit privat. A avut loc o revoluție inversă: clasa proprietarilor capitaliști s-a întors în Rusia. Cine sunt ei?

În elita managerială modernă a Rusiei, 70% din nomenclatura de partid, 15% dintre intelectuali, care au devenit oameni de afaceri, 15% dintre criminali („umbră”), care sub socialism au pornit pe calea îmbogățirii ilegale și a antreprenoriatului. Copiii și nepoții bolșevicilor, care i-au dat afară pe capitaliști în 1917, au adus clasa capitalistă înapoi în țară în 1991 și s-au transformat fericiți în capitaliști. Astfel, ca urmare a celei de-a doua revoluții manageriale, controlul asupra producției a fost transferat de la muncitorii angajați, al căror rol în perioada sovietică era jucat de oficialii de partid, către proprietarii privați.

Acest proces este opusul celui descris de Bernheim. Scopurile și rezultatele obiective ale celei de-a doua revoluții administrative din Rusia au fost direct opuse scopurilor și rezultatelor primei revoluții administrative. Cu toate acestea, conținutul primei și celei de-a doua revoluții a rămas același - transferul puterii politice și economice de la o parte a elitei administrative la alta. Nici prima, nici a doua revoluție din Rusia nu au condus la crearea unei societăți de piață în stil occidental.

În ciuda faptului că, în cursul primei și celei de-a doua revoluții, personalul elitei manageriale a fost reînnoit cu 70 - 80%, principiile și metodele de gestionare a economiei și a oamenilor au rămas aceleași. Astfel, cu toate revoluțiile manageriale din Rusia s-a păstrat continuitatea tipului de management, a metodelor și tehnicilor de management, dar nu a fost păstrată continuitatea structurii de personal. Nici o singură revoluție managerială nu a distrus tradițiile de inerție și rutină care s-au dezvoltat de-a lungul a o mie de ani în mentalitatea rusă a liderilor și care au devenit o tradiție stabilă.

Așadar, am examinat cinci revoluții ale managementului, atingând soarta Rusiei. Nu toate evenimentele semnificative din istoria managementului se încadrează sub denumirea de „revoluție”. De exemplu, primele școli de management au apărut în Egiptul antic, deși abia în secolul al XX-lea au început să se vorbească despre pregătirea profesională a managerilor. Poate, scoli egiptene oficiali și nu au făcut o revoluție în management, dar, fără îndoială, merită atenția noastră.