Lucrare de evaluare. Tabloul de punctaj pentru plăți stimulative Tabloul de punctaj al angajaților

Pentru realizare obiectiv strategic intreprinderi - cresterea productiei prin cresterea volumelor, optimizare Procese de producțieși îmbunătățirea eficienței operaționale, am transferat angajați din sistem de lucru la bucată plata pe ora. Pentru ca această tranziție să aibă succes, noi, în primul rând, am sporit motivația angajaților; în al doilea rând, i-am informat despre noile cerințe și, în al treilea rând, le-am oferit feedback de înaltă calitate între angajat și supervizorul său imediat. Evaluarea personalului este un instrument eficient în rezolvarea sarcinilor atribuite. De asemenea, ne-a ajutat să realizăm un „inventar al resurselor umane”.

Proiectul „Evaluarea personalului” a început să fie implementat în anul 2002 în diviziile de producție (2.500 de persoane), de altfel, la inițiativa șefilor acestor divizii. Au fost stabilite următoarele obiective:

Aduceți în atenția angajaților informații despre obiectivele întreprinderii, departament și criteriile de performanță cerute.

Informați angajații despre cerințele pentru aceștia.

Pentru a permite angajaților să se autoevalueze și să obțină o evaluare a performanței ( evaluarea performantelor) din cap.

Identificați punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și identificați pașii suplimentari pentru îmbunătățirea performanței.

Obțineți feedback de la angajați cu privire la problemele de performanță.

Cresterea eficientei activitatilor si a gradului de realizare a potentialului angajatilor.

Încă de la începutul proiectului, s-a decis ca evaluarea personalului să acopere toate categoriile de muncitori - de la șefi de departament la muncitori necalificați. Implementarea sa a avut loc treptat: dacă în 2002 personalul era evaluat în două ateliere de producție, astăzi proiectul funcționează în toate cele 17 divizii de producție ale Zaporozhtransformator OJSC.

La etapa de dezvoltare și pregătire a proiectului am studiat experiența companiilor străine. Alegerea metodei de evaluare a fost determinată de strategia adoptată pentru dezvoltarea întreprinderii: creșterea volumelor de producție și optimizarea proceselor de producție trebuiau să aibă loc, printre altele, datorită realizării potențialului oamenilor, prin urmare, evaluarea nu a fost o justificare pentru luarea deciziilor de personal (de exemplu, reducerea, fixarea salariului etc.) și prin formare ideologia dezvoltării... Am pus accentul principal pe o conversație constructivă între manager și angajat despre ceea ce trebuie să dezvolte în abilitățile sale de performanță.

La alegerea unei metode de evaluare, cum ar fi scorul și scala comportamentală au fost luate în considerare. BARURI cu toate acestea, atunci când se evaluează personalul care utilizează aceste metode, este dificil să se ofere feedback eficient. Cu alte cuvinte, indicatorii cantitativi (totalul punctelor primite) nu dau o idee despre ceea ce trebuie să se îmbunătățească angajatul în performanță pentru a crește eficiența muncii. Ca urmare, am ales o combinație de două metode: evaluarea personalului pe baza caracteristicilor comportamentale, care apoi au fost grupate în competențe și managementul pe obiective ( Management prin obiective, MBO). Efectuarea unui interviu de evaluare a competențelor și obiectivelor vă permite să obțineți feedback eficient de la angajat și îl ajută să rezolve sarcinile atribuite.

Creare modele de competențe a avut loc în mai multe etape. Serviciul de producție și-a propus propriile criterii de evaluare, precum, de exemplu, „inițiativă”, „diligență”, iar serviciul de personal, pentru o descriere și înțelegere mai exactă a criteriilor, le-a completat cu caracteristici comportamentale. Pe baza listelor de criterii și caracteristici comportamentale obținute a fost elaborat un model de competențe.

Pe viitor, pentru a perfecționa și îmbunătăți modelul de competențe, am organizat un „atelier” ( atelier, reuniunea grupului de lucru). La activitatea sa au participat directorul de producție, directorul de personal, șefii de departamente și specialistul din departamentul HR responsabil de proiect. Înșiși șefii de departamente au stabilit care competențe erau cheie pentru anumite categorii de lucrători. Discuțiile au rezultat în seturi de competențe pentru:

managerii de linie(maiștri, șefi de tură, șefi de secții, stații, laboratoare, birouri etc.);

specialişti(inclusiv experți de frunte și lideri de echipă);

muncitorii.

În timpul discuției, au fost finalizate și îmbunătățite standardele desfăşurarea procedurii de evaluare şi foi de scor (Anexa 1). Fișa de evaluare este completată de către angajat însuși și supervizorul său imediat.

În multe companii, angajaților li se atribuie nu numai plăți standard egale cu salariul și prime lunare ci plăți de stimulare. Sunt concepute pentru a motiva angajații sau sunt desemnați atunci când specialiștii ating orice înălțime în munca lor.

Pentru transferul de bani se intocmeste o fisa de evaluare speciala. Include toți angajații care, din diverse motive, trebuie să transfere plăți.

Pe baza TC, managerii companiei își pot plăti angajaților nu doar un salariu, ci și fonduri suplimentare reprezentate de diverse compensații sau plăți de stimulare.

Acestea sunt distribuite între membrii personalului pe baza muncii prestate și a diverselor criterii care afectează eficacitatea organizației.

Informațiile despre fiecare criteriu îndeplinit sunt introduse în foaia de punctaj. Acest document este utilizat în procesul de calcul al plăților de stimulare pentru diferiți angajați.

Cea mai importantă plată pentru angajați este bonusul. Există 2 tipuri de ea - și o singură dată.

Puteți viziona următorul videoclip despre plățile de stimulente către profesori:

Tipuri de plăți de stimulente

Stimulentele materiale sunt adesea folosite de diferite companii, ceea ce face posibilă gestionarea eficientă a forței de muncă din companie. Informațiile despre astfel de transferuri sunt introduse în fondul de salarii lunar.

Cel mai adesea, astfel de bonusuri sunt acordate pentru următoarele evenimente:

• realizarea unei anumite vechimi în muncă;
• angajatul prezintă rezultate bune ale muncii;
• activitatea de muncă a unui specialist este foarte eficientă;
• furnizate de un angajat calitate superioară muncă.

În multe firme, plățile sunt atribuite atunci când se atinge o anumită sumă. Pentru calcularea acesteia se folosesc indicatori cantitativi simpli.

În alte cazuri, trebuie să utilizați criterii calitative, așa că pentru o evaluare obiectivă este important să folosiți parametri clari. În acest scop, în politicile contabile ale companiilor sunt consacrate reglementări speciale.

În multe organizații, se folosește un sistem de puncte. Cu ajutorul acestuia, fiecare angajat primește un anumit număr de puncte atunci când atinge anumite obiective ale companiei.

La sfarsitul lunii se calculeaza numarul total al acestora, dupa care se determina cuantumul optim al primei.

De ce ai nevoie de un scorecard

Acest document este necesar pentru a determina care dintre angajații companiei pot conta pe primirea plăților de stimulare. Informațiile sunt introduse în document de către persoane responsabile, dotate cu atribuțiile necesare, prin ordin al conducătorului societății.

Scopul principal al acestei documentații este de a determina cuantumul sporurilor pentru angajații care pot lucra în buget sau organizatii comerciale... În plus, companiile formulează de obicei un Regulament special privind numirea plăților de stimulare.

Veți afla ce sunt ratele bonus și cum să le analizați în întreprindere.

Reguli de umplere

Fișa de evaluare este completată de o persoană responsabilă sau de o comisie cu drepturi depline. Pentru aceasta, sunt evaluate criteriile cantitative și calitative inerente unui anumit angajat al întreprinderii.

Lista acestor criterii este fixată în interior documente de reglementareîntreprinderilor. După aceea, acești factori sunt înregistrați în fișa de evaluare a unui anumit specialist angajat.

Toți indicatorii utilizați trebuie măsurați corect. Nu au voie să fie de neatins, deoarece altfel va exista o lipsă totală de motivație în rândul angajaților. Cel mai adesea, un program de execuție este atașat la foaia de punctaj.

Puteți afla ce este managementul motivațional și cum să îl implementați în companie.

Forma frunzei este determinată reguli fiecare organizatie. Cel mai adesea, este reprezentat de un tabel care conține numerele criteriilor, descrierea acestora și punctele atribuite fiecărui angajat. În plus, este dat punctajul maxim care poate fi obținut pentru un anumit criteriu.

Cum este analizat tabloul de bord

În procesul de analiză și aplicare a acestui document, se iau în considerare următoarele recomandări și reguli:

• se întocmește o fișă separată pentru fiecare angajat al organizației;
• este semnat atât de angajatul întreprinderii, cât și de director;
• angajații pot evalua eficacitatea muncii lor diferit de modul în care o face un manager, prin urmare apar adesea conflicte cu privire la corectitudinea calculului plăților de stimulente;
• cel mai adesea, analiza fișei este efectuată nu de o persoană responsabilă, ci de o comisie cu drepturi depline, care garantează obiectivitatea deciziilor luate;
• adesea o parte a foii este completată de un lucrător direct, ceea ce vă permite să obțineți informații despre modul în care evaluează rezultatele muncii sale.

Concluzie

Pe baza analizei conținutului unei astfel de fișe, plățile de stimulare sunt plătite angajaților.

Acestea pot varia semnificativ de la o persoană la alta dintr-o companie. Prin utilizarea unui astfel de document, este posibil să încurajăm angajații care s-au distins căi diferite in companie.

Cum se reflectă bonusul procentual lunar al unui angajat în 1C - vezi aici:

Completarea listei de verificare pentru verificarea performanței angajaților ar trebui să fie efectuată ținând cont de cerințele pentru o anumită poziție. Angajatorul poate stabili cerințele în mod independent sau le poate prelua din standardul profesional.

Din articol vei afla:

Fișa de evaluare a angajatului se completează în conformitate cu rezultatele activității sale profesionale pe baza criteriilor selectate și conține un expert evaluarea muncii sale.

Descărcați documentele aferente:

Cum să dezvolti un scor pentru a evalua performanța unui manager de resurse umane

Fișa de evaluare a activităților unui manager de resurse umane ar trebui să conțină cerințele de bază pentru acest specialist:

• cum ar trebui un manager recrutează personal;
• ce tehnici și tehnologii să folosești;
• ce categorii de angajați să selecteze;
• în ce interval de timp pentru a închide posturile vacante;
• în ce cantitate (rată) să recruteze lunar noi angajați;

Se mai indică în fișa de evaluare câți angajați au mers la muncă și comentariile managerului. Veți evalua apoi modul în care managerul de resurse umane îndeplinește fiecare astfel de cerințe (a se vedea exemplul de fișă de punctaj de mai jos).

În fișă, directorul HR își poate reflecta constatările sau recomandările pe baza rezultatelor evaluări, de exemplu: „Evaluarea a fost trecută cu succes, dacă este posibil, măriți partea de bonus din salariu sau funcție” sau „S-a dezvăluit discrepanța anumitor competențe, trimiteți la cursuri de perfecționare pentru îmbunătățirea calității muncii”.

Chiar și în condiții de angajare puternică, nu ar trebui să trimiteți pur și simplu comenzi de la managerii de linie către un recrutor - câte și pentru ce posturi aveți nevoie pentru a selecta oameni. Dacă managerul de angajare habar nu are despre ce sunt angajații, acest lucru va afecta calitatea muncii sale.

În funcție de modul în care este structurat procesul de recrutare în compania dvs., fie explicați singur sarcina subordonatului, fie asigurați-vă că recrutorul clarifică detaliile cu clienții interni - șefii de departamente care aplică pentru căutarea de angajați.

Este imposibil să judecăm calitatea recrutării doar automat pe baza faptului că toate posturile vacante sunt închise și angajații nou angajați lucrează în prezent. Asta nu înseamnă deloc că au fost acceptați specialiști de nivelul cerut.

Pe lângă întrebarea principală - au competențele necesare - apar altele suplimentare:

1. A fost depășit bugetul alocat?
2. politica și regulile de selecție nu au fost încălcate,
3. au fost respectate interdicțiile, în special privind selecția rudelor?

Toate acestea trebuie verificate și consemnate în fișa de evaluare sub formă de puncte separate.

Exemplu de scorecard pentru un manager de recrutare.

Pentru mai multe informații despre completarea fișei de evaluare a performanței managerului de recrutare, vezi .

Cum se evaluează conformitatea calificărilor unui angajat cu cerințele standardului profesional

Dacă conducerea companiei a decis evaluarea profesionalismului angajatilor conform standardelor profesionale, studiază registrul de standarde profesionale și stabilesc ce angajați pot fi evaluați. Adică, stabiliți pentru care angajați ai celor care lucrează în companie au fost deja emise standarde profesionale.

Aduceți fișa postului angajatului în conformitate cu lista funcțiilor acestuia din standardul profesional. Vezi cum sunt formulate funcțiile de muncă ale angajatului în al lui Descrierea postului... Dacă formularea este apropiată, nu trebuie făcut nimic. Se pare că odată ați definit corect funcțiile unui specialist.

În prezent, fișa de evaluare și Regulamentul de certificare au fost modificate pentru a ține cont de standardele profesionale. Anterior, în timpul evaluării, s-a măsurat dacă angajatul posedă cunoștințele necesare care sunt responsabilitatile lui. Pe foaia de evaluare au fost înscrise numai aceste elemente.

Acum că au apărut standardele profesionale, în fișa de evaluare au fost incluse rândurile „Educație” și „Experiență practică”. De asemenea, am făcut modificări la Regulamentul privind certificarea. Pentru aceasta s-a cerut să se clarifice care sunt standardele profesionale, să se aprobe regulile de evaluare.

Creați un comitet de evaluare.

Comisia, de fapt, va lua în considerare materialele pe care le pregătiți pentru aceasta, va emite un verdict dacă specialistul îndeplinește standardul sau nu. Includeți managerii de top, managerii de mijloc și personalul experți în panel.

Dar invitați în comisie un om de știință de la o universitate de specialitate. Este deosebit de necesar - un specialist de la universitate va analiza competențele angajaților tăi cu o minte deschisă și sobru, ceea ce înseamnă rezultatele evaluări va fi valabilă și obiectivă.

Nu trebuie să invitați mulți experți. Este suficient ca un expert din universitate să participe la ședința comisiei. Dacă există mult personal de evaluat, să zicem mai mult de 200, atunci gândiți-vă doar la o plasă de siguranță în cazul în care unul dintre experți nu poate participa la toate întâlnirile.

Ce din standardul profesional să includă în fișa de evaluare

Prima etapă a evaluării.

Verificați dacă angajatul are suficientă experiență de lucru? Pentru a răspunde la această întrebare, consultați a treia secțiune a standardului profesional. Este cel mai mare și este format din paragrafe. Găsiți paragraful care corespunde funcțiilor de lucru generalizate și simple ale angajatului pe care l-ați selectat mai devreme.

Vedeți ce cerințe de experiență sunt prevăzute în paragraf. Din fericire, nu sunt întotdeauna duri. Uneori, în loc de un număr care indică experiența minimă, există o liniuță. Dacă este indicată experiența minimă, trebuie să verificați dacă aceasta corespunde cu cea reală. Deschide cartea de munca angajat și numărați câți ani a lucrat în profilul dorit. Faceți o copie a tuturor paginilor de înregistrare a muncii și trimiteți-le comisiei.

Dacă se dovedește că angajatul nu are suficientă experiență, întocmește un protocol. Înregistrați discrepanța în ea, dezvoltați un plan de acțiune.

Educația angajatului îndeplinește cerințele standardului profesional? Cerințele de educație sunt enumerate în a treia secțiune. Notează-le pentru ca panelul să înțeleagă cum să evalueze angajatul. Acum deschide dosarul personal al angajatului și vezi ce fel de educație are.

Ia si o copie dupa certificatul de studii, vezi ce universitate si ce specialitate a absolvit. Faceți o copie și trimiteți comisiei. Ea va verifica informațiile despre educație cu cerințele standardului profesional.

Dacă se dovedește că educația nu se potrivește, întocmește un protocol de comisie. În ea, consemnați că nivelul de studii al angajatului nu corespunde standardului profesional. Prezentați angajatului documentul care urmează să fie semnat. Gândiți-vă ce să faceți în acest caz.

A doua etapă de evaluare:

dacă abilitățile, abilitățile și cunoștințele corespund standardului profesional. Pentru fiecare functia muncii standardul are un tabel în care sunt trei secțiuni: „ Acțiuni de muncă"," Abilități necesare "și" Cunoștințe necesare". Copiați tot ce este enumerat în aceste secțiuni. Acesta este ceea ce trebuie evaluat.

Ați putea fi interesat să știți:

• KPI - indicatori cheie de performanță ai angajaților

Angajat (nume, funcție)

Manager (nume, funcție)

Responsabilitatile locului de muncaîn perioada trecută

Rezultatul dorit

Evaluarea performanței

Consimțământul pentru lista de responsabilități

Activitati pentru perioadă de raportare:

¨ realizări (echilibrul responsabilităţilor şi rezultatele obţinute);

¨ calități evaluate (30-33);

¨ domenii de posibilă îmbunătățire;

¨ nevoie de pregătire specială;

¨ nevoia de mentorat;

¨ așteptările specialiștilor.

Nota finala pe o scara de 5 puncte

Semnăturile părților

Comentarii manager de resurse umane

Evaluarea poate fi formulată după cum urmează:

Nu are cunoștințele profesionale necesare și nu se străduiește pentru ele

Nu are cunoștințe profesionale suficiente

Are cunoștințe profesionale minime

Are cunoștințe profesionale suficiente

Posedă bune cunoștințe profesionale

Posedă cunoștințe profesionale mari și poate oferi consultații pe o serie de probleme

7. Conversația cu un subordonat, în cadrul căreia sunt discutate și evaluate rezultatele generale ale activităților din perioada dintre atestări (este mai bine să împărțiți munca dificilă în mai multe părți și să evaluați modul în care persoana a făcut față fiecăreia dintre ele), sunt luate în considerare modalități de îmbunătățire a acestuia, se determină nevoia educatie suplimentarași dezvoltare profesională , se discută planuri de viitor.

8. Pe baza rezultatelor conversației, șeful oferă subordonatului o evaluare (în același timp, el poate folosi atât propriile criterii, cât și standarde oficiale, ține cont de rezultatul atestărilor anterioare, de participarea la concursuri etc.) și îl însoțește cu comentarii scrise înscrise în fișa de evaluare (planurile individuale și formularele de evaluare trebuie să fie aprobate de managerii superiori).

Cel mai dificil lucru este să evaluezi țăranii mijlocii: aceștia pot fi suprapreț sau trecuti cu vederea. Prin urmare, trebuie amintit că este posibil să se evalueze nu toate activitățile, ci munca specifică.

Interviul ar trebui să se încheie întotdeauna într-o notă optimistă.

9. Stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru perioada următoare și elaborarea unui plan de dezvoltare profesională.

10. Emiterea unei opinii și completarea fișei de evaluare (pe baza acestei fișe, serviciul de personal poate controla însuși activitățile managerului, iar angajatul poate contesta evaluarea primită).

În plus, managerul completează un raport, care reflectă:

¨ subiecte discutate ( calitate profesionalăși schimbarea acestora în decursul perioadei, direcții de îmbunătățire, pași întreprinși în acest domeniu, obstacole, asistență necesară din partea organizației și managementului, obiective personale etc.);

¨ atitudinea angajatului față de comentariile critice exprimate;

¨ noi informații primite despre angajat și o schimbare a opiniilor despre acesta în legătură cu aceasta;

¨ perspectivele sale;

¨ concluzii generale și comentarii specifice, bine motivate, realiste, lipsite de emoții asupra evaluării.

Managerul trebuie să fundamenteze opinia în detaliu asupra fiecărui parametru și să o susțină cu exemple relevante. Acest lucru nu este dificil cu monitorizarea constantă a artiștilor interpreți, înregistrând punctele principale ale activităților și rezultatelor lor, de exemplu, folosind înregistrări din jurnal.

În același timp, nu toți managerii sunt pregătiți să dea o evaluare reală constructivă, mai ales dacă aceasta este negativă, iar subordonatul are un caracter dificil.

11. Implementarea activităților practice.

Pe baza rezultatelor certificării, se obișnuiește în firmele occidentale să conducă interviuri cu angajații pe baza următoarelor abordări:

1. „Spune-Vând”... Angajatul este informat cu privire la rezultate și recomandări specifice privind modul de îmbunătățire a muncii. Această abordare este indicată atunci când angajatul îl respectă pe manager, dorește să corecteze neajunsurile, dar nu știe cum și ce să facă.

2. — Spune-mi, ascultă. Angajatul este informat cu privire la rezultatele evaluării și i se oferă posibilitatea de a-și exprima propria părere. Acest lucru reduce rezistența la schimbare, îmbunătățește atitudinea față de lider și crește probabilitatea de a schimba opiniile angajatului.

3. "Soluţie"... În timpul conversației, angajatul este convins de necesitatea de a acorda mai multă atenție creșterii și dezvoltării sale.

Managerii sunt evaluați de către superiorii lor direcți, colegi (aceștia din urmă sunt de obicei supraevaluați), comitete (evaluate obiectiv). Stima de sine este de obicei supraestimată.

Condițiile pentru eficacitatea conversațiilor evaluative dintre un manager și subordonați sunt:

¨ bună pregătire;

¨ detinerea de catre manager a materialului necesar;

¨ mediu confortabil, relaxant în privat;

¨ încurajarea angajatului să fie activ (el trebuie să vorbească cel puțin jumătate din timp) și a stimei de sine;

¨ păstrarea înregistrărilor (dar aceasta este un instrument, nu un scop în sine), care ar trebui să fie accesibilă celor evaluați;

¨ acuratețea în formularea deficiențelor (scopul conversației nu este fixarea lor, ci căutarea modalităților de rezolvare a problemei);

¨ discutarea unui plan de dezvoltare personală care precizează sarcinile angajatului pentru perioada următoare în strânsă legătură cu obiectivele organizației, orientarea spre dezvoltare.

Centre de evaluare

Studiul și evaluarea angajaților (în principal manageri sau candidați pentru acest post) pot fi efectuate și în centre speciale.

Sarcinile lor principale:

¨ identificarea angajaților promițători pentru progrese ulterioare și evaluarea potențialului de management;

Potențialul angajaților este considerat în funcție de nivelul lor formare profesională, capacitate pentru anumite tipuri de activitate, respectarea cerințelor postului, spiritul organizației, adaptabilitate, capacitatea de a învăța, de a gestiona etc.

¨ selectarea viitorilor lideri;

¨ determinarea necesităţii de program individualînvăţare.

Pentru a face acest lucru, oamenii sunt trecuți printr-un sistem de exerciții special concepute care simulează părțile principale. activitati de management... Exercițiile sunt structurate astfel încât să ofere tuturor șanse egale pentru manifestarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, să elimine părtinirile și să ofere o descriere obiectivă cuprinzătoare.

Organizatoric centre de evaluare a personalului¾ structuri independente speciale sau evenimente unice organizate în cadrul firmelor, desfășurate pe bază comercială servicii de personal .

Pentru munca lor, ei implică lideri, practicieni și psihologi care sunt capabili să identifice subtilitățile comportamentului pe care străinii ar putea să nu le observe.

Primul centru de evaluare a fost înființat în 1954 de către companie ATT ca parte a programului său de cercetare. Din 1958, experiența acumulată a fost utilizată în mod sistematic pentru a evalua pregătirea personalului pentru activități de management. Acum, în Statele Unite există peste 2000 de astfel de centre. În Rusia, o rețea de centre care deservesc antreprenorii a început să se contureze în anii 1990.

Esența activității centrelor este că un grup preselectat de 10-12 persoane urmează un antrenament în 2-3 zile, conform unui program special, care include:

1. Exerciții individuale care simulează cele mai tipice situații de afaceri pentru activitatea evaluată și permit evaluarea profesionalismului, gândirii și abilităților organizatorice.

2. Un interviu pentru a obține informații despre obiectivele personale, valori, abilități organizatorice și de comunicare, calități personale.

3. Exerciții de grup care simulează activități colective. Ele oferă informații despre modalitățile tipice de comportament uman în cadrul său, caracteristicile interacțiunii oamenilor în grupuri, vă permit să evaluați colectivismul și abilitățile organizaționale, capacitatea de a vă apăra punctul de vedere.

4. Jocurile organizaționale și manageriale simulează situații manageriale care necesită elaborarea unor decizii privind strategii de dezvoltare , se bazează pe problemele unor organizații specifice.

5. Teste apropiate de realitate și concepute astfel încât să poți oferi multe opțiuni pentru un răspuns, dintre care doar una este corectă.

În orice exercițiu, fiecare candidat este evaluat separat de mai mulți experți , apoi discută împreună despre impresii personale și fac o evaluare generală.

Selectarea candidaților în centrele de evaluare occidentale arată astfel:

1. Joc pentru distribuirea de material limitat și resurse financiare cu schimbarea condiţiilor.

2. O discuție despre promovarea unui muncitor imaginar în care fiecare își apără „secția” (arată capacitatea de a-i convinge pe alții).

3. Luarea deciziilor într-un timp limitat asupra problemelor care sunt de competența postului, care se presupune a fi atestată.

4. Interviu de 30 de minute cu persoanele care aplică pentru muncă în firmă.

5. Analiza situaţiilor în grup (4 persoane) pe diverse probleme ale managementului personalului: soluţionarea conflictelor, promovare, promovare.

6. Analiza informațiilor de management și acționarea ca consultant pentru compania care le-a trimis.

7. Analiza grupului. Membrii grupului prezintă informații despre așteptările lor reciproce, apoi discută discrepanțele și motivele acestora. Consumatoare de timp, conflictuale.

8. Interviu-consultare (discuție asupra posibilelor consecințe ale anumitor decizii). Necesită calificări înalte.

9. Studiul „profilurilor polare” ¾ a ideilor unei persoane despre sine în prezent și viitor; despre ceea ce cred alții despre el. Cercetătorul trebuie să recunoască în sine calități pozitive (fără aroganță și auto-neprihănire) și negative (celui din urmă nu poate fi lăsat să se domine, deoarece în acest caz informațiile despre sine sunt distorsionate sau ignorate) și să facă o listă cu ele. Toate acestea, ulterior, vor face mai ușor să faceți față negativului și să vă îmbunătățiți pozitiv.

Rezultatele evaluării sunt prezentate sub forma unui raport destinat administrare ... Este construit în detaliu, cu o listă detaliată calitati de afaceri fiecare persoană, caracter, capacitate de conducere, abilități, calificări, puncte forte și puncte slabe, oportunități potențiale, disponibilitate de a accepta poziția dorită, adecvare pentru promovarea ulterioară, nevoia de pregătire suplimentară.

Uneori se poate face o evaluare închisă (raport secret), care vă permite să vă exprimați mai deschis părerea despre subiect.

Concluzia ar putea arăta astfel:

1. Concluzie generală... Impresia subiectului înainte de evaluare; cum sa dovedit în practică; impresia finală: abilități, puncte forte și puncte slabe.

2. Lista detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe(personale și organizaționale) ¾ abilități, calificări, potențial (capacitate de conducere, comunicare, comportament de grup, posibil stil de conducere etc.).

3. promoții... Modalități de eliminare a deficiențelor și recomandări de utilizare a angajatului în viitor.

Avantajele centrelor de evaluare includ:

¨ eliminarea influenței asupra evaluării administrației și a condițiilor de muncă la locul de muncă;

¨ obiectivitatea procedurilor, aceeași abordare a tuturor, indiferent de postul ocupat;

¨ posibilitatea de a afla motivele individuale, punctele forte și punctele slabe în afara mediului de lucru obișnuit;

¨ ușurare pentru selectarea persoanelor cu potențial ridicat;

¨ oferind subiectului oportunitatea de a învăța despre punctele forte și puncte slabe, potential general, este mai bine sa iti exprimi interesele, scopurile, asteptarile, sa intelegi specificul muncii de management, sa iei decizii mai informate despre tine;

concentrarea atentiei servicii de personal asupra calităților importante pentru clasă posturi vacante;

¨ Reducerea numărului de erori la luarea deciziilor de personal (fiabilitatea recomandărilor centrelor, conform experților, este de 85-90%).