Methoden zum Management der Anpassung des Personals in der Organisation. Management des Prozesses der Anpassung des Personals in der Organisation. Evaluation der Effektivität der Personalanpassung im Unternehmen „Red Cube“

Kursarbeit

Mitarbeiteranpassungsmanagement

Anpassung Mitarbeiter Mitarbeiter Fachkraft

Einführung

Anpassungskonzept

1 Die Ziele der Anpassung und ihre Notwendigkeit

2 Arten der Anpassung

3 Stufen der Anpassung

Organisation eines effektiven Anpassungsmanagements

Anpassungsprogramme

1 Analyse der Wirksamkeit der Anpassungsarbeit

2 Anpassungssystem bei YaP MESI

Abschluss

Referenzliste

Anwendung

Einführung

Der Übergang in eine neue Position und erst recht in einen neuen Arbeitsplatz ist für jeden Menschen ein schwieriger Lebensabschnitt. Neue und nicht ganz klare Verantwortlichkeiten, ungewohnte, fremde Umgebung, das Bedürfnis nach Kontakt mit Fremden - all dies führt zu schmerzhaften und unangenehmen Gefühlen. Einsamkeit und Unsicherheit, Angst und Angst sind bekannte Begleiter des beruflichen Anpassungsprozesses, die einen Mitarbeiter in den ersten Wochen der Arbeit an einem neuen Ort überfordern und schwere psychische Beschwerden verursachen.

Im allgemeinsten Sinne wird der Begriff „Anpassung“ als Anpassung eines Organismus an neue Umweltbedingungen interpretiert. Im Leben passt sich eine Person buchstäblich an alles an und wie schnell und leicht diese Zeit vergeht, wird die Kraft, Energie und Intelligenz einer Person so sehr zurückkehren.

Professionelle Anpassung in diesem Sinne ist keine Ausnahme. Die psychischen Beschwerden, die ein neuer Mitarbeiter in dieser Zeit erleidet, nehmen ihm viel mentale Kraft und Energie, die für die erfolgreiche Durchführung der beruflichen Tätigkeit notwendig sind.

Es stellt sich heraus, dass dies für die Organisation wiederum keine leichte Zeit ist, da eine gewisse Zeit vergehen muss, bis der "Neuling" "funktioniert", alle Normen und Werte des Unternehmens annimmt, am effizientesten wird und beruflich sinnvoll. Daher ist es notwendig, ein bestimmtes Maßnahmenpaket durchzuführen, das es ermöglicht, den Anpassungsprozess zu minimieren und für den Mitarbeiter so schonend wie möglich umzusetzen.

Diese Position ist auf den ersten Blick offensichtlich, aber in Wirklichkeit passiert leider alles genau das Gegenteil. Sehr oft beruht das System der Anpassung des Personals in einer Organisation auf Sätze, die am ersten Arbeitstag gesagt werden, wie zum Beispiel: "Das ist unser neuer Mitarbeiter, bitte lieben und gefallen" oder "Hier arbeiten wir, kommen Sie zu uns." Inzwischen gehen laut verschiedenen Quellen bis zu 30 % der Mitarbeiter in den ersten drei Monaten der Arbeit aus.

Wie Sie den Anpassungsprozess möglichst schonend gestalten können kurzfristig, und sogar zum gegenseitigen Nutzen für Arbeitnehmer und Unternehmen? Vor der Beantwortung dieser Frage muss geklärt werden, was der beruflichen Anpassung zugrunde liegt und was mit den in dieser Zeit so häufig beobachteten psychischen Beschwerden verbunden ist.

1 das Konzept der Anpassung

.1 Zweck der Anpassung und ihre Notwendigkeit

Wahrscheinlich werden nur wenige Zweifel daran hegen, dass das Hauptziel jeder kommerziellen Organisation darin besteht, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Die Aktivitäten jedes Unternehmensbereichs sind diesem Ziel untergeordnet. Darüber hinaus kann diese Aufgabe auf zwei Arten gelöst werden - entweder durch Gewinnmaximierung oder durch Minimierung der Kosten des Unternehmens. In jedem Fachbereich wird diese Aufgabe auf unterschiedliche Weise gelöst. Der Personaldienst gehört zu den "kostspieligen" Sparten, d.h. Geschäftsbereiche, die keine eigenen Gewinne erwirtschaften. Sie partizipiert am Gewinn, indem sie Kosten minimiert, indem sie Geschäftsprozesse in der Organisation optimiert. Einer der Geschäftsprozesse, die der Personalservice optimieren soll, ist der Prozess der frühestmöglichen Mobilisierung eines neu eingestellten Mitarbeiters.

Der Prozess, der bestimmt, wie schnell ein neuer Mitarbeiter der Organisation den notwendigen Gewinn bringen kann, ist der Prozess seiner Anpassung in der Organisation. Die zweite Aufgabe, die durch das Anpassungsverfahren für einen neuen Mitarbeiter gelöst wird, besteht darin, die Kosten für die Suche und Einstellung neuer Mitarbeiter zu reduzieren. Das Vorhandensein eines klar geregelten Anpassungsverfahrens macht die ersten Monate der Arbeit eines neuen Mitarbeiters „transparent“ und verringert so das Risiko, dass dieser das Unternehmen verlässt. Dabei ist zu bedenken, dass der Übergang von Organisation zu Organisation immer ein starker Stressfaktor für einen Mitarbeiter ist, ein formalisiertes Anpassungsverfahren ist ein Instrument, um sein Stresspotential zu nivellieren.

Die effektive Arbeit der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, ist eine Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens.

Daher ist die Auswahl neuer Mitarbeiter für Stellenangebote- die Aufgabe ist verantwortungsvoll und gleichzeitig kreativ. Die Lösung beginnt mit der Entwicklung einer Reihe von Anforderungen an den Kandidaten, einschließlich beruflicher, persönlicher, medizinischer usw., die auf der Grundlage von Stellenverantwortung und Stellenbeschreibungen gebildet werden. Die Schaffung eines wissenschaftlich fundierten Systems zur Suche, Auswahl, Rekrutierung und Anpassung von Personal setzt die Lösung eines der wichtigsten Probleme des Personalmanagements voraus.

Das System zur Personalsuche, -auswahl, -rekrutierung und -anpassung (PONAP) zeichnet sich aus durch ein integrierter Ansatz an die zu lösenden Aufgaben und die maximale Nutzung aller Formen und Methoden der Arbeit mit dem in der Weltpraxis verfügbaren Personal.

Das ultimative Ziel der Implementierung des PONAP-Systems ist die maximale Übereinstimmung der Erwartungen des Kandidaten und des Unternehmens.

Die Anpassung des Personals im Unternehmen ist eine Art Indikator für den Erfolg oder Misserfolg der Arbeit bei der Suche, Auswahl und Einstellung von Personal.

Die Rekrutierung und Einstellung ist ein ziemlich langwieriger und teurer Prozess – am ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters gibt das Unternehmen bereits Geld dafür aus bedeutende Mittel... Daher ist das Unternehmen daran interessiert, dass der eingestellte Mitarbeiter nicht nach einigen Monaten kündigt. Statistiken zeigen jedoch, dass der höchste Prozentsatz der eingestellten Mitarbeiter das Unternehmen in den ersten drei Monaten verlässt. Die Hauptgründe für das Ausscheiden sind ein Missverhältnis zwischen Realität und Erwartungen und die Schwierigkeit, sich in eine neue Organisation zu integrieren. Die erfolgreiche Integration eines Mitarbeiters in eine neue Organisation ist die wichtigste Aufgabe seiner Vorgesetzten und HR-Spezialisten.

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung von Mitarbeiter und Organisation, basierend auf der Annahme oder Ablehnung der ersten neuen beruflichen und organisatorischen Arbeitsbedingungen, sollte sich auf beide beziehen strategische Planung in der Organisation sowie mit den bestehenden Programmen zur Mitarbeitermotivation, -bewertung und -entwicklung und natürlich mit der bestehenden Unternehmenskultur des Unternehmens.

Die Anpassungsverfahren sollen den Einstieg neuer Mitarbeiter in die Organisation erleichtern.

Personalanpassung ist der Prozess der Anpassung des Teams an die sich ändernden Bedingungen des externen und internen Umfelds der Organisation.

Die Anpassung des Arbeitnehmers ist die Anpassung des Einzelnen an den Arbeitsplatz und das Arbeitskollektiv.

Der Begriff „Anpassung“ ist sehr weit gefasst und wird in verschiedenen Wissenschaftsbereichen verwendet. In der Soziologie und Psychologie werden soziale und industrielle Anpassung unterschieden. Diese beiden Anpassungsarten überschneiden sich gewissermaßen, haben aber auch jeweils eigenständige Anwendungsbereiche: soziale Aktivitäten ist nicht auf die Produktion beschränkt, sondern umfasst technische, biologische und soziale Aspekte. Sie können die Anpassung von Edgar Stein definieren: "der Prozess des Erkennens der Machtfäden, der Prozess des Erreichens der in der Organisation angenommenen Lehren, der Lernprozess, das Bewusstsein für das, was in dieser Organisation oder ihren Unterabteilungen wichtig ist. "

Die Hauptziele der Anpassung sind laut A.Ya. Kibanow, sind:

· Senkung der Anlaufkosten, da bisher neuer Angestellter kennt sein eigenes nicht Arbeitsplatz, es arbeitet weniger effizient und verursacht zusätzliche Kosten;

· Verringerung von Angst und Unsicherheit bei neuen Mitarbeitern;

· Verringerung der Fließfähigkeit Belegschaft als ob sich Neulinge unwohl fühlen neuer Job und unnötig, können sie darauf durch Feuern reagieren;

· Zeitersparnis für den Manager und die Mitarbeiter, da die gemäß dem Programm durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, Zeit für jeden von ihnen zu sparen;

· Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit, Arbeitszufriedenheit.

1.2 Anpassungsarten

· aktiv - wenn eine Person versucht, die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Interaktionsformen und Aktivitäten, die sie beherrschen muss);

· passiv - wenn er nicht nach einer solchen Wirkung und Veränderung strebt.

Durch die Auswirkungen auf den Arbeitnehmer:

· progressiv - wirkt sich positiv auf den Arbeitnehmer aus;

· regressiv - passive Anpassung an eine Umgebung mit negativem Inhalt (z. B. mit geringer Arbeitsdisziplin).

Nach Niveau:

· primär - wenn eine Person zum ersten Mal eine dauerhafte Erwerbstätigkeit in einem bestimmten Unternehmen aufnimmt;

· sekundär - mit dem anschließenden Arbeitswechsel.

Sie können auch zwei weitere Arten der Anpassung unterscheiden:

· Anpassung eines Mitarbeiters an eine neue Position;

· Anpassung eines Arbeitnehmers an eine Herabstufung;

In den frühen 80er Jahren. in den Vereinigten Staaten gab es Entlassungs- und Frühverrentungswellen. Um die Entlassenen irgendwie zu unterstützen, entließen die meisten Großunternehmen - etwa 60 % - nicht nur Arbeitnehmer, sondern versuchten ihnen bei der Suche nach neuen Arbeitsplätzen zu helfen, organisierten Umschulungen und Weiterbildungsprogramme. 4. Nach Anweisungen:

· Produktion;

· Nicht-Produktion.

Letzteres Klassifizierungskriterium ist ausschlaggebend für eine breitere Unterklassifizierung. Am deutlichsten kann es in Form eines Diagramms dargestellt werden, das von A.Ya. Kibanova.

Versuchen wir, die Bedeutung einiger der folgenden Arten der Anpassung zu enthüllen:

Professionelle Anpassung- besteht in der aktiven Entwicklung des Berufs, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, Techniken, Entscheidungswege, zunächst in Standardsituationen. Es beginnt damit, dass nach dem Herausfinden der Erfahrung, des Wissens und des Charakters des Anfängers die für ihn am besten geeignete Ausbildungsform festgelegt wird, sie ihn beispielsweise zu Kursen schicken oder einen Mentor beistellen. Die Komplexität der beruflichen Anpassung hängt von der Breite und Vielfalt der Tätigkeiten, dem Interesse daran, den Arbeitsinhalten, dem Einfluss des beruflichen Umfelds, den individuellen psychologischen Eigenschaften des Einzelnen ab.

Psychophysiologische Anpassung- Anpassung an Arbeitstätigkeit auf der Ebene des Gesamtorganismus des Arbeiters, was zu kleineren Veränderungen seines Funktionszustandes führt (weniger Ermüdung, Anpassung an hohe körperliche Aktivität usw.). Die psychophysiologische Anpassung bereitet keine besonderen Schwierigkeiten, sie verläuft schnell genug und hängt weitgehend von der Gesundheit einer Person, ihren natürlichen Reaktionen und den Eigenschaften dieser Bedingungen selbst ab. Die meisten Unfälle ereignen sich jedoch in den ersten Arbeitstagen aufgrund von Arbeitsmangel.

Sozialpsychologische Anpassungeine Person an Produktionsaktivitäten - Anpassung an das engste soziale Umfeld im Team, an die Traditionen und ungeschriebenen Normen des Teams, an den Arbeitsstil der Manager, an die Besonderheiten der zwischenmenschlichen Beziehungen, die sich im Team entwickelt haben. Es bedeutet die gleichberechtigte Aufnahme des Mitarbeiters in das Team, die von allen Mitgliedern akzeptiert wird. Sie kann mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein, darunter enttäuschte Erwartungen auf schnelle Erfolge aufgrund der Unterschätzung von Schwierigkeiten, die Bedeutung der lebendigen menschlichen Kommunikation, praktische Erfahrungen und die Überschätzung des Wertes von theoretischem Wissen und Anweisungen.

Alle diese Arten der Anpassung sind untrennbare Seiten eines einzigen Prozesses, und professionelle Anpassung ist die bestimmende und führende. Seine Besonderheit liegt darin, dass Anpassungsglieder hauptsächlich von der Produktion auf den Arbeiter gerichtet sind, der gezwungen ist, sich den Erfordernissen der Produktion anzupassen.

Die soziale Anpassung eines Individuums in einem Team ist ein Prozess einer solchen Interaktion und gegenseitigen Anpassung eines Individuums und eines Teams, der auf der Grundlage der Harmonisierung ihrer Interessen durchgeführt wird und das normale Funktionieren und die Entwicklung des Systems "Team-Persönlichkeit" gewährleistet sowie das Erreichen kollektiver und individueller Ziele.

Aus der obigen Definition folgt, dass im Zuge einer solchen Interaktion nicht nur die Anpassung des Individuums an das Kollektiv (soziale Umwelt) erfolgt, sondern auch die Anpassung des Kollektivs an die Bedürfnisse, Interessen und Ziele der Individuell. Dies ist ein Prozess, bei dem eine Person und ein Kollektiv gleichzeitig als Subjekt und Objekt der Anpassung agieren.

.3 Stufen der Anpassung

Der Anpassungsprozess lässt sich konventionell in vier Phasen einteilen:

Stufe 1. Um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln, ist eine Bewertung des Vorbereitungsniveaus des Anfängers erforderlich. Verfügt ein Mitarbeiter nicht nur über eine spezielle Ausbildung, sondern auch über Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen, ist die Einarbeitungszeit minimal. Es sollte jedoch daran erinnert werden, dass die Organisation auch in diesen Fällen ungewöhnliche Optionen zur Lösung von Problemen haben kann, die ihm bereits bekannt sind. Da die Organisationsstruktur von einer Reihe von Parametern wie der Technik der Tätigkeit, der externen Infrastruktur und dem Personal abhängt, befindet sich der Neuankömmling unweigerlich in einer etwas ungewohnten Situation. Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit den Produktionsmerkmalen der Organisation als auch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke, die Bekanntschaft mit Personal, Unternehmensmerkmalen der Kommunikation, Verhaltensregeln usw.

Stufe 2. Orientierung - praktisches Kennenlernen eines neuen Mitarbeiters mit seinen Verantwortlichkeiten und Anforderungen, die ihm von der Organisation vorgelegt werden. Große Aufmerksamkeit wird beispielsweise in US-Unternehmen der Anpassung des Newcomers an die Bedingungen der Organisation geschenkt. An dieser Arbeit sind sowohl die direkten Vorgesetzten der Neuankömmlinge als auch die Mitarbeiter der Personalmanagement-Dienste beteiligt.

Stufe 3. Effektive Anpassung. Diese Phase besteht in der eigentlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbindung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuankömmling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu agieren, sich selbst zu testen und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. In dieser Phase ist es wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen und regelmäßig gemeinsam mit ihm die Wirksamkeit der Aktivitäten und die Besonderheiten des Umgangs mit Kollegen zu bewerten.

Stufe 4. Betrieb. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. In der Regel beginnt diese Phase mit der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1 - 1,5 Jahren Arbeit. Wenn der Anpassungsprozess geregelt ist, kann die Phase des effektiven Funktionierens in wenigen Monaten beginnen. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile mit sich bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern umfasst.

Der Stufenwechsel verursacht Schwierigkeiten, die als "Anpassungskrisen" bezeichnet werden, da die Auswirkungen der sozialen Sphäre in der Regel stark zunehmen. Als Folge entwickelt der Mitarbeiter einen Zustand der Angst, des Widerstands, des Stresses, der Suche nach einem Ausweg, der Entstehung eines Bedürfnisses nach einer aktiveren Entwicklung eines bisher unbekannten.

In jeder dieser Phasen ist ein durchdachtes Anpassungsmanagementsystem erforderlich. Es wird im nächsten Teil besprochen.

2. Organisation eines effektiven Anpassungsmanagements

Das Management des Anpassungsprozesses ist "ein aktiver Einfluss auf die Faktoren, die seinen Verlauf, den Zeitpunkt, die Verringerung nachteiliger Folgen usw. bestimmen."

Die Notwendigkeit, den Anpassungsprozess zu bewältigen, ist durch große Schäden sowohl für die Produktion als auch für die Arbeitnehmer vorbestimmt, und ihre Möglichkeit wurde durch die Erfahrungen in- und ausländischer Unternehmen und Organisationen bewiesen.

Die Wirksamkeit der Anpassung wird bestimmt durch:

der Zeitpunkt der Aufnahme des Arbeitnehmers (die Dauer der tatsächlichen Probezeit),

der Arbeitsaufwand der Mitarbeiter der Organisation, um diesen Mitarbeiter in den Arbeitsablauf einzubeziehen,

die Qualität der Erfüllung der Dienstpflichten durch diesen Mitarbeiter nach der Anpassungsphase,

die Qualität und den Grad der Veränderungen in der Arbeit anderer Mitarbeiter der Organisation nach der Ankunft eines neuen Mitarbeiters,

den Zustand des psychologischen Klimas im Team.

Die Technologie des effektiven Anpassungsmanagements umfasst die Erstellung eines Algorithmus zur Organisation dieses Prozesses, die Bestimmung der Methoden und Methoden zur Beeinflussung sowie der qualitativen und quantitativen Indikatoren, die seine Steuerung ermöglichen. Als Ergebnis sollten folgende Aufgaben gelöst werden:

Verringerung der negativen Folgen der Arbeit eines Neuankömmlings, der noch nicht alle Nuancen der Organisation verstanden hat;

Stabilisierung der Beziehungen im Team nach der Ankunft eines neuen Mitarbeiters;

Koordination der Aktionen aller an Anpassungsaktivitäten Beteiligten.

Eine der wichtigsten Phasen der Anpassung ist eine Probezeit. Ein weit verbreitetes Missverständnis ist, dass "Anpassung" und "Bewährung" die gleiche Bedeutung haben. Aber sie können zeitlich zusammenfallen, aber nicht in der Bedeutung.

Die Probezeit ist die wichtigste Anpassungszeit für einen neuen Mitarbeiter der Organisation.

Jeder Arbeitgeber legt bei der Einstellung einer neuen Person für eine Stelle ausdrücklich diese Probezeit fest und betont sie. Ein, drei oder sogar sechs Monate überwacht er den Kandidaten akribisch auf Mitarbeiter: beobachtet, studiert, bewertet, fragt die anderen Teammitglieder nach ihrer Meinung. Und nach einer Weile treffen beide (sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber) eine Entscheidung, die gleichbedeutend ist mit Berühmtheit oder Nichtsein. Es ist gut, wenn innerhalb weniger Tage klar wird, ob eine Person an diesem Ort erfolgreich arbeiten wird. In den meisten Fällen entsteht eine Situation der Unsicherheit: Einerseits läuft alles gut, andererseits laufen die Prozesse irgendwie träge, Erwartungen werden nicht erfüllt, die Arbeit lohnt sich. Die Probezeit endet mit nichts und alles beginnt von vorne: Anrufe, Lebensläufe, Verhandlungen, Vorstellungsgespräche. Der Prozess kann endlos sein. Wie kann man es an dem Punkt stoppen, an dem wir es brauchen und wie man die Probezeit erfolgreich abschließt?

Hinter dem Rechtsbegriff "Probezeit" verbirgt sich ein psychologischer Begriff: berufliche und psychologische Anpassung.

Berufliche Anpassung kann als der Prozess des Eintretens einer Person in eine neue Arbeitssituation definiert werden, bei dem sich Person und Arbeitsumgebung gegenseitig beeinflussen und ein neues System von Interaktionen und Beziehungen innerhalb des Teams bilden. Beim Eintritt in eine Stelle ist eine Person aktiv in das System der beruflichen und sozialpsychologischen Beziehungen innerhalb der Organisation eingebunden, lernt neue Normen und Werte für sie, stimmt ihre individuelle Position mit den Zielen und Zielen des Teams ab.

Die Probezeitklausel wird unter folgenden Bedingungen in den Vertrag aufgenommen:

· dieser Zeitraum ist aufgrund der Besonderheiten der Arbeit erforderlich;

· die Notwendigkeit, den neuen Mitarbeiter und die versteckten Qualitäten "genauer zu betrachten";

· der eingestellte Arbeitnehmer erfüllt die Anforderungen an einen „idealen“ Arbeitnehmer nicht vollständig;

· es steht im Einklang mit der geltenden Arbeitsgesetzgebung;

· der festgelegte Zeitraum reicht aus, um die Arbeitsfähigkeiten zu beherrschen;

· organisierte systematische Kontrolle der Arbeitsleistung und regelmäßige Hilfeleistung (Feedback des Arbeitnehmers);

· nach Ablauf dieser Frist wird der Arbeitnehmer über seine Eignung oder Nichteinhaltung des Arbeitsplatzes informiert.

Wenn die Organisation über eine angemessene Probezeit (in der Regel 3 Monate) verfügt, weiß der Vorgesetzte nach Ablauf der Probezeit, ob der neue Mitarbeiter die Arbeit gut genug macht. Diese Bewertung sollte jedoch so objektiv wie möglich sein und auf Beobachtungen und Analysen während der Testphase sowie auf geeigneten Bewertungskriterien basieren.

Die ersten drei bis sechs Monate in einem neuen Job sind die schwierigsten, und viele Neueinsteiger scheiden in dieser Zeit aus dem neuen Job aus. Dies geschieht aus einer Reihe von Gründen, von denen die häufigsten sind:

· Unvereinbarkeit mit anderen Mitarbeitern;

· Unzufriedenheit mit dem Führungsstil;

· nicht begründete Vorstellungen über die Arbeit der Organisation;

· Verlust von "Illusionen" über die Organisation;

· mangelndes Verständnis des Arbeitnehmers für die Anforderungen an ihn;

· hohe Intensität und schwierige Arbeitsbedingungen an einem neuen Ort;

· Diskrepanz zwischen erwartetem und tatsächlichem Lohn.

Um diese Faktoren zu neutralisieren, muss der Arbeitgeber alles tun, damit sich die Arbeitnehmer so schnell wie möglich an einem neuen Ort einleben. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, was von ihnen erwartet wird und dass sie immer Beratung und Unterstützung sowie Weiterbildungsmöglichkeiten erhalten. Der Arbeitgeber sollte ihre Arbeit regelmäßig überwachen, damit sie sich gebraucht fühlen und versuchen, einen Mitarbeiter zu finden, der die Mentoring-Rolle erfüllen kann.

Die Anpassung eines Mitarbeiters an eine Organisation, ein effektives Management dieses Prozesses erfordert also viel organisatorische Arbeit. Daher werden in vielen Unternehmen des Landes spezialisierte Personalanpassungsdienste geschaffen. Organisatorisch geschieht dies jedoch auf unterschiedliche Weise: abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens, der Struktur der Unternehmensführung, der Verfügbarkeit und Organisation des Personalmanagementsystems, der Ausrichtung der Unternehmensverwaltung auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme im Feld Produktionsmanagement und andere Themen.

Mitarbeiteranpassungsdienste können unabhängig agieren Struktureinheiten(Abteilung, Labor) oder Teil anderer Funktionseinheiten (wie Büro-, Gruppen- und Einzelarbeiter) sein - in der Personalabteilung, dem soziologischen Labor, der Arbeitsabteilung und Löhne usw. Manchmal wird die Position des Anpassungsspezialisten eingeführt in Besetzungstabelle Shop-Management-Strukturen. Wichtig ist, dass der Anpassungsdienst integraler Bestandteil des Gesamtsystems Personalmanagement im Unternehmen ist.

ZieleAnpassungssteuersysteme werden von A.Ya. Kibanov und kann in Form eines Diagramms dargestellt werden:

AufgabenAbteilungen oder Spezialisten für Anpassungsmanagement im Bereich der Organisation der Technologie des Anpassungsprozesses sind laut Kibanov:

Organisation von Seminaren, Kursen zu verschiedenen Anpassungsthemen;

Führen von Einzelgesprächen zwischen einem Manager, einem Mentor und einem neuen Mitarbeiter;

Intensivkurzzeitkurse für Wiedereinsteiger von Führungskräften;

spezielle Schulungen für Mentoren;

Verwenden der Methode der schrittweisen Komplikation von Aufgaben, die von einem Anfänger ausgeführt werden;

Erfüllung von einmaligen öffentlichen Aufträgen zur Kontaktaufnahme eines neuen Mitarbeiters mit dem Team;

Vorbereitung eines Ersatzes für die Personalrotation; Durchführung von speziellen Rollenspielen im Team, um die Mitarbeiter zu vereinen.

Eine strukturelle Konsolidierung der Anpassungsmanagementfunktionen kann in folgenden Bereichen erfolgen:

Zuordnung der entsprechenden Unterabteilung (Büro, Abteilung) in der Struktur des Personalmanagementsystems. In den meisten Fällen sind Onboarding-Management-Funktionen Teil der Personaltrainingseinheit.

Verteilung der am Anpassungsmanagement beteiligten Spezialisten auf die Produktionseinheiten des Unternehmens mit einer Reduzierung, Koordination ihrer Aktivitäten durch den Personalmanagementdienst.

Mentoring entwickeln, das ist letzten Jahren es wird in unseren Unternehmen zu Unrecht vergessen.

Wenn wir über konkrete Maßnahmen oder Anpassungsstufen sprechen, dann ist es notwendig, klar zwischen den Funktionen des unmittelbaren Vorgesetzten und des Personalleiters zu unterscheiden. So sehen beispielsweise Basarow und Eremin die Aufgabenverteilung bei der Vorbereitung und Durchführung des Orientierungsprogramms (siehe Tabelle 1):

Tabelle 1

Funktionen und Aktivitäten

Aus der obigen Tabelle sehen wir, dass ein wesentlicher Teil der Verantwortung für die Laufbahnberatung des Personals bei direkter Vorgesetzter... Dies wird in einer Reihe von Tutorials hervorgehoben. Vesnin in diesem Sinne ist ein Autor, der seine Funktionen in allen Phasen - von der "Einleitung" bis zu den letzten Stufen der Anpassung - umfassend offenlegt.

Seiner Meinung nach gratuliert der unmittelbare Vorgesetzte bei einer individuellen Einweisung in eine Position (die wiederum einer Gruppenposition vorzuziehen ist, da sie effizienter und kostensparender ist) „dem neuen Mitarbeiter zum Arbeitsbeginn, stellt ihn vor“ an das Team (erzählt die Biografie, insbesondere die Vorzüge), stellt die Einheit und die Situation darin vor, legt detailliert die Anforderungen, auch die ungeschriebenen, dar, berichtet über die auftretenden Schwierigkeiten und die häufigsten Fehler in Arbeit, an zukünftige Kollegen, insbesondere solche, die einen schwierigen Charakter haben und auf die man sich immer verlassen kann, um Rat fragen ... Der Manager gibt Anweisungen, steuert die ersten Schritte eines Anfängers, identifiziert sich stark schwache Seiten seine Vorbereitung, ermittelt den tatsächlichen Bedarf an zusätzlicher Ausbildung, bietet umfassende Hilfestellung bei der Anpassung.

In der ersten Woche ist es ratsam, dass die Führungskraft den Mitarbeiter täglich sieht, sich über die Erfolge informiert und bei der Behebung von Problemen hilft. Dies wird es ermöglichen, so früh wie möglich (idealerweise innerhalb eines Monats) seine Schwächen und Vorzüge, Beziehungen im Team, Fleiß, Aussehen.

Es ist ratsam, dass der Manager eine Kontrollkarte zur Anpassung startet und diesen Prozess ständig im Auge behält. In der ersten Phase muss er dem neuen Mitarbeiter bei der Auswahl des am besten geeigneten Arbeitsplatzes helfen, im zweiten - bei der Beherrschung der Feinheiten seines Berufes helfen, im dritten - verwandten Berufen und auch das Team in die Angelegenheiten des Unternehmens einbeziehen Mannschaft.

Es ist schwer, all diesen Schlussfolgerungen zu widersprechen, da es sich unter modernen russischen Bedingungen, in denen sich die meisten Organisationen nicht leisten können, nicht nur eine separate Einheit zu organisieren, die ausschließlich die Funktionen der Personalanpassung erfüllt, sondern sogar eine normal funktionierende Personalabteilung, die bestehen würde qualifizierter Mitarbeiter werden unter diesen Bedingungen viel mehr Funktionen auf die Schultern der direkten Führungskräfte übertragen.

Ob die Konzentration adaptiver Funktionen in den Händen einer Führungskraft ein positives oder negatives Moment ist, ist schwer zu sagen. Wenn man diese Funktionen an ihn delegiert, muss man bedenken, dass auch der Führer selbst ein Objekt der Anpassung ist und dass er manchmal etwas Zeit braucht, um sich an seine Untergebenen anzupassen.

Um die Ziele der Anpassung in Organisationen zu erreichen, empfiehlt es sich, in den bestehenden Personalführungsbereichen Spezialisten oder eine eigenständige Abteilung für das Management von Berufsberatung und Personalanpassung zu haben. Das Personal einer solchen Einheit sollte aus mindestens zwei Personen bestehen: einem Fachberater (Berufsorientierung) und einem Personalleiter (Auswahl, Schulung und Anpassung der Mitarbeiter).

Die Aufgaben dieser Einheit sollten sich auf Arbeitnehmer konzentrieren, die Hilfe bei der Berufsberatung und Neuorientierung benötigen, sowie auf Absolventen Bildungsinstitutionen die vor der Berufswahl stehen, sowie für neue Arbeitnehmer, die in die Organisation gekommen sind oder ihren Arbeitsplatz gewechselt haben.

Referat Berufsorientierung und Anpassungsmanagementsollte folgende Funktionen erfüllen:

Untersuchung und Prognose der Arbeitsmarktsituation, Durchführung von Anpassungsmaßnahmen, Durchführung einer angemessenen Umstrukturierung der Humanressourcen;

Anwerbung und Auswahl von Personal anhand von Berufsbildern und Stellenbeschreibungen, Prüfung und Befragung von Mitarbeitern zum Zwecke ihrer besseren Berufsorientierung;

Personaleinteilung nach Abteilungen, Sektionen, Arbeitsplätzen, Konsolidierung von Rotationen und produktionsinternen Personalbewegungen, Bildung einer stabilen Belegschaft;

Auswahl von Führungskräften unter jungen Arbeitern mit dem Talent eines Organisators;

Organisation der Interaktion mit dem regionalen Managementsystem für Berufsberatung und Anpassung zu gegenseitig vorteilhaften Bedingungen.

In Pflichten professioneller Berater beinhaltet:

Fachmännischer Rat für Mitarbeiter des Unternehmens.

Sammlung, Sammlung von Informationen, Studium und Prognose der Marktbedingungen, Ansehen des Berufs.

Mitwirkung bei der Rekrutierung und Auswahl von Personal.

Organisation (gemeinsam mit der Schulverwaltung) der Arbeit zur Berufsorientierung von Schülern.

Aufbau von Beziehungen zu Berufsschulen.

Organisation der Ausstattung eines Berufsberatungsbüros im Betrieb.

Unterstützung von Berufsschulen und Schulen bei der Ausstattung von Themenständen für die Berufsberatung.

Organisation der Entwicklung von Professiogrammen.

Organisation von Themenabenden für Schüler.

Durchführung von Vorträgen, Seminaren an Schulen auf Einladung von Arbeitern, Managern, Spezialisten der Unternehmensführung.

Organisation von Literaturausstellungen zur Berufswahl in Schulen.

Durchführung einer Gruppenbefragung zur Berufsorientierung von Schülern.

Organisation eines Hörsaals für Eltern von Schülern zu Fragen der Berufsorientierung.

Organisation eines Tages der offenen Tür.

In Pflichten HR Manager beinhaltet:

Kennenlernen der Organisation; charakteristisch; Arbeitsbedingungen; Gehalt.

Präsentation beim Vorgesetzten, unmittelbaren Vorgesetzten, Ausbilder.

Organisation von Exkursionen zu Arbeitsplätzen.

Klärung der Arbeitsbedingungen, Einarbeitung in Funktionen (gemeinsam mit dem Kopf).

Organisation der Ausbildung (zusammen mit der Ausbildungsabteilung).

Vorstellung im Team, Vorstellung der Mitarbeiter (zusammen mit der Führungskraft).

Es ist auch notwendig, mögliche Fehler bei der Organisation der Anpassung zu berücksichtigen:

1. Zu viele Informationen in den ersten Tagen am Arbeitsplatz. 2. Mangel an Informationsbroschüren und Faltblättern. 3. Vernachlässigung des Schreibens der Anpassungs- und Probezeitverfahren. 4. Mentoren überfordern, sie von ihrer Hauptarbeit ablenken. 5. Mangelnde Kontrolle über den Anpassungsverlauf seitens des Personaldienstes.

3. Anpassungsprogramme

Wie bei der Rekrutierung und Einstellung neuer Mitarbeiter ist es wichtig, die zugrunde liegenden Motivationen für die Stelle sowie die damit verbundenen Hoffnungen und Ängste zu verstehen. Die meisten Menschen möchten beim Berufseinstieg schneller lernen und zeigen, dass sie es gut können. Unabhängig davon, ob es sich um ihren ersten Job handelt oder nicht, kommen neue Mitarbeiter am ersten Tag mit vielen natürlichen Ängsten an. Um solchen Situationen vorzubeugen, bedarf es eines durchdachten Einarbeitungsverfahrens bzw. eines Personalanpassungsprogramms.

Ein Onboarding-Programm ist eine Reihe spezifischer Aktionen, die von einem für das Onboarding zuständigen Mitarbeiter ausgeführt werden müssen. Verschiedene Lehrbücher verwenden unterschiedliche Synonyme für Anpassungsprogramme – sie werden auch Orientierungsprogramme oder einfach Orientierung genannt. Das Wesen dieser Phänomene ist ungefähr das gleiche. Wir werden den Begriff „Anpassungsprogramm“ verwenden, weil wir Anpassung als einen grundlegenden und allumfassenden Prozess betrachten, der Einarbeitung und Orientierung unterordnet.

Die meisten Autoren unterteilen das Programm in allgemeine und spezielle (spezialisierte). Allgemeines Anpassungsprogrammbetrifft die gesamte Organisation als Ganzes. Verschiedene Autoren enthalten 6 bis 9 Kernfragen. Aus unserer Sicht ist die Essenz von allgemeines Programm Anpassungen im Lehrbuch von Bazarov und Eremin. Ihm zufolge sollten während des Programms die folgenden Fragen angesprochen werden:

Allgemeine Idee des Unternehmens:

Ziele, Prioritäten, Probleme;

Traditionen, Normen, Standards;

Produkte und ihre Verbraucher, Phasen der Bereitstellung von Produkten zum Verbraucher;

vielfältige Aktivitäten;

Organisation, Struktur, Verbindungen des Unternehmens;

Informationen zu den Führungskräften.

2. Organisationspolitik:

Grundsätze der Personalpolitik;

Grundsätze der Personalauswahl;

Bereiche der beruflichen Aus- und Weiterbildung;

Unterstützung der Arbeitnehmer im Falle der gerichtlichen Verfolgung;

Regeln für die Telefonnutzung innerhalb des Unternehmens;

Regeln für die Verwendung unterschiedlicher Arbeitszeiten;

Regeln zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischen Unterlagen.

3. Arbeitsentgelt:

Normen und Formen der Entlohnung und Rangordnung der Arbeitnehmer;

Zahlung von freien Tagen, Überstunden.

4. Zusatzleistungen:

Versicherung, Berufserfahrung;

Leistungen bei vorübergehender Arbeitsunfähigkeit, Abfindungen, Leistungen bei Krankheit in der Familie, bei schweren Verlusten, Mutterschaftsgeld;

Unterstützung bei Entlassung oder Pensionierung;

Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz;

das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets;

andere Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

5. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz:

Orte, an denen Erste Hilfe geleistet wird;

Vorsichtsmaßnahmen;

Warnung vor möglichen Gefahren bei der Arbeit;

Vorschriften Brandschutz;

Verhaltensregeln bei Unfällen und das Verfahren zu deren Meldung.

6. Der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft:

Arbeitsbedingungen;

Ernennung, Bewegung, Beförderung;

Probezeit;

Arbeitsmanagement;

Informieren über Fehler bei der Arbeit und Verspätung zur Arbeit;

die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers;

die Rechte des unmittelbaren Vorgesetzten;

Arbeitnehmerorganisationen;

Gewerkschaftsbestimmungen und Unternehmensrichtlinien;

Anleitung und Leistungsbewertung;

Disziplin und Strafen, Registrierung von Beschwerden;

Kommunikation: Kommunikationskanäle, postalisches Material, Verbreitung neuer Ideen.

7. Haushaltsservice:

Gastronomie;

das Vorhandensein von Serviceeingängen;

Bedingungen für das Parken von Privatautos;

8. Wirtschaftskräfte:

Arbeitskosten;

Kosten der Ausrüstung;

Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Nach der Umsetzung des allgemeinen Programms sollten Sie gehen zu speziell (spezialisiert)... Es behandelt abteilungs- oder arbeitsplatzspezifische Themen und wird sowohl in Form von Sondergesprächen mit Mitarbeitern der Abteilung, in die der Neuankömmling kam, als auch Interviews mit dem Leiter (ab sofort und höher) durchgeführt. Es sollte folgende Fragen beinhalten:

Abteilungsfunktionen:

Ziele und Prioritäten, Organisation und Struktur;

Aktivitäten;

Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Beziehungen innerhalb der Einheit.

2. Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

detaillierte Beschreibung der aktuellen Arbeiten und der erwarteten Ergebnisse;

Erklären der Bedeutung dieser Arbeit, wie sie sich auf andere in der Abteilung und im gesamten Unternehmen bezieht;

Qualitätsstandards für die Arbeitsleistung und Grundlage für die Leistungsbewertung;

die Länge des Arbeitstages und der Zeitplan;

zusätzliche Erwartungen (z. B. Ersatz eines abwesenden Mitarbeiters).

3. Erforderliche Berichterstattung:

die Art der Hilfe, die geleistet werden kann, wann und wie man sie anfordern kann;

Beziehungen zu lokalen und staatlichen Aufsichtsbehörden.

4. Verfahren, Regeln, Vorschriften:

Regeln, die nur für diese Art von Arbeit oder diese Einheit gelten;

Verhalten bei Unfällen, Sicherheitsregeln;

Informieren über Unfälle und Gefahren;

Hygienestandards;

Sicherheits- und Diebstahlprobleme;

Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht zu dieser Einheit gehören;

Verhaltensregeln am Arbeitsplatz;

Dinge aus dem Gerät nehmen;

Kontrolle über Verstöße;

Pausen (Raucherpausen, Mittagessen);

persönliche Telefongespräche in Arbeitszeit;

Verwendung von Geräten;

Kontrolle und Bewertung der Leistung.

5. Vertretung der Mitarbeiter der Einheit

Diese Programme können sowohl für die anfängliche als auch für die sekundäre Anpassung verwendet werden. Da sich die Anpassung junger Arbeitnehmer, die noch keine Berufserfahrung haben, dadurch unterscheidet, dass sie nicht nur in der Aufnahme von Informationen über die Organisation, sondern auch in der Ausbildung der Arbeit selbst besteht, muss die Ausbildung daher in das Anpassungsprogramm aufgenommen werden.

Ältere Arbeitnehmer haben besonderen Anpassungsbedarf. Sie brauchen auch eine Ausbildung und ihre Bedürfnisse sind ähnlich wie bei jungen Arbeitnehmern, und es ist oft schwieriger für sie, sich in das Team einzufügen. Die Anpassung von behinderten Menschen, Arbeitnehmern, die nach Abschluss der Ausbildung zurückgekehrt sind, hat ihre eigenen Besonderheiten.

Besonders hervorzuheben ist die Anpassung von Frauen, die nach der Elternzeit arbeiten gehen. Je länger sie zu Hause ist, desto schwieriger fällt es ihr, in den Arbeitsrhythmus einzusteigen. Dies liegt daran, dass zum einen nach dem Arbeitsantritt meist eine große Wissenslücke festgestellt wird (während ihres Aufenthalts in der Elternzeit kann sich vieles ändern, zum Beispiel taucht eine neue auf. Software oder neue Technologien). Zweitens ist der Lebensrhythmus gestört: Eine Frau hat im Urlaub ihre Zeit selbst geplant, aber wenn sie zur Arbeit ging, musste sie für die vorgeschriebene Zeit an einem Ort bleiben. Drittens entsteht eine psychologische Barriere, bei der eine Frau wieder den Status einer Untergebenen akzeptieren muss.

All dies ist nicht zu übersehen und muss bei der Erstellung von Anpassungsprogrammen berücksichtigt werden.

3.1 Analyse der Wirksamkeit der Anpassungsarbeit

Während der gesamten Anpassungsphase muss der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter seine Beziehung zum Team der Einheit, seinen Anpassungsgrad informell besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen.

Periodisch (mindestens zweimal im ersten Monat und einmal im folgenden) sollte der Anpassungsprozess durch einen Personalspezialisten überwacht werden.

Im Falle einer Entlassung eines Mitarbeiters während der Einarbeitungszeit ist der Vorgesetzte verpflichtet, ihn innerhalb von zwei Wochen zu einem Vorstellungsgespräch in den Personaldienst zu schicken.

Der Dienst Personalmanagement erhebt und analysiert die relevanten Informationen, um die wahren Kündigungsgründe herauszufinden. Gleichzeitig wird die Effektivität der Personalauswahl bewertet.

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Merkmalen der Arbeitsumgebung und des Arbeitnehmers selbst ab. Je komplexer die Umgebung, je mehr sie sich von der gewohnten Umgebung am bisherigen Arbeitsplatz unterscheidet, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger gestaltet sich der Anpassungsprozess.

Anpassung als Prozess ist durch eine gewisse Dauer gekennzeichnet und hat daher einen Anfang und ein Ende. Wenn keine Fragen zum Beginn der Anpassung bestehen (dies ist der Beginn der Tätigkeit eines Arbeitnehmers unter neuen Bedingungen), ist es sehr schwierig, ihr Ende zu bestimmen. Tatsache ist, dass Anpassung ein Prozess ist, der ständig in dem Maße fortschreitet, dass sich die Faktoren der äußeren Umgebung der Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers und sogar die Person selbst ändert. Daher ist Anpassung auch für eine Person relevant, die ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt hat.

Aus Sicht des Personalmanagements, der Bildung von Arbeitspotentialen, der Bestimmung des Anpassungszeitpunkts ist es von großer Bedeutung, ein solches Konzept zu klären wie Anpassungsgrenze.

Bei der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung (und damit des möglichen Schadens) als Grenze oder des Ausgangspunkts für ihren Abschluss als Prozess können bestimmte quantitative Indikatoren zur Charakterisierung einzelner Aspekte der Anpassung oder ein Indikatorensystem herangezogen werden. Besonders hervorheben können wir:

objektive Indikatoren - das Niveau und die Stabilität der quantitativen Arbeitsindikatoren;

subjektive Indikatoren - Zufriedenheit mit Beruf, Arbeitsbedingungen, Team usw.

Die aufgeführten Indikatoren beziehen sich auf die unmittelbaren Ergebnisse der Arbeit, wobei es oft erforderlich ist, die spezifische Arbeit jeder an der Anpassung beteiligten Einheit zu analysieren. In diesem Fall müssen die folgenden Indikatoren berücksichtigt werden (wie sie in Studienführer UND ICH. Kibanova): Vorbereitung von Anpassungsprogrammen; Durchführung von Vorträgen, Seminaren; Arbeit mit Jugendlichen; Vorbereitung von Anpassungsprogrammen; Bekanntschaft mit dem Unternehmen; Vertrautheit mit dem Arbeitsplatz; Erläuterung der Aufgaben, Arbeitsvoraussetzungen; Einführung in das Team; Ermutigung von Mentoren, Neuankömmlingen zu helfen; Ausbildung junger Arbeitnehmer.

Ein anderer Ansatz zur Bewertung der industriellen Anpassung basiert auf den Eigenschaften und Ergebnissen jeder ihrer Seiten.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления usw.

Die berufliche Anpassung als vollständige und erfolgreiche Beherrschung eines Berufes zeichnet sich durch Indikatoren wie den Grad der Beherrschung der Zeitnormen (ihre Erfüllung, Erreichen des im Team vorherrschenden durchschnittlichen Prozentsatzes), das Erreichen des durchschnittlichen Niveaus von Produktfehlern aufgrund der Verschulden des Arbeitnehmers usw.

Zu den Indikatoren, die die sozialpsychologische Anpassung charakterisieren, gehören der Grad der psychologischen Zufriedenheit mit einer neuen Produktionsumgebung für den Menschen insgesamt und deren wichtigsten Komponenten, die Art der Beziehungen zu Kameraden, der Verwaltung, Zufriedenheit mit seiner Position im Team, der Grad der Zufriedenheit mit den Lebenswünschen usw.

Eine Vielzahl von Fragebögen, die dem Arbeitnehmer nach dem voraussichtlichen Abschluss der Einarbeitungsphase vorgelegt werden sollten, kann dazu beitragen, Feedback vom Arbeitnehmer zu vielen dieser Themen zu erhalten. Einer dieser Fragebögen wurde von A.Ya. Kibanov (Anhang 1.).

.2 Adaptionssystem bei YF MESI

Zweig des Staates Jaroslawl Bildungseinrichtung auf der Grundlage des Ordens wurde die höhere Berufsausbildung "Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI)" geschaffen Staatskomitee Russische Föderation für Statistik und das Staatliche Komitee der Russischen Föderation für höhere Bildung vom 14.08.96 Nr. 110/1414 und gemäß Ziffer 1.13 der Charta der Staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung "Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI)" als Bildungseinrichtung der beruflichen Bildung und ist eine eigenständige Struktureinheit (Zweig) von MESI.

Die Zweigstelle Jaroslawl führt gemäß ihrem Zweck Bildungsprogramme der Sekundarstufe, der höheren Berufsbildung durch, bietet Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals auf staatlicher und vertraglicher Basis in den Fachgebieten an, Lehrpläne und Programme der Mutterhochschule (MESI).

Im klaren Verständnis der Bedeutung der richtigen Wahl des Entwicklungsweges der Universität führte der Direktor der Zweigstelle zusammen mit den führenden Spezialisten der Universität ein unternehmens- und organisationsaktives Spiel "Unternehmensführung von YaP MESI" durch. Als Ergebnis wurde die Mission der Universität formuliert: "Schaffung und Integration neuer Bildungstechnologien, die eine vollständige und effektive Beteiligung der Studierenden an der öffentlichen und Professionelles Leben in der Informationsgesellschaft. Wir sind zuversichtlich, dass wir die Ziele des Jaroslawler Zweigs von MESI erreichen werden, dank: der ständigen Aktualisierung der Bildungsinhalte entsprechend den Bedürfnissen der sozioökonomischen Entwicklung, der klaren Ausrichtung der Bildungsprogramme auf die Anforderungen und die Struktur des Arbeitsmarktes ; Intensivierung Bildungsprozess durch den Einsatz von fortgeschrittenen Informationstechnologien und Informatisierung der Bildung; Schaffung wissenschaftsintensiver Technologien, die auf "bahnbrechende" Lösungen ausgerichtet sind; Design, Management von Bildungssystemen und ständige Bewertung ihres Qualitätsniveaus sowie Aufbau und Aufrechterhaltung von Kommunikation, gegenseitigem Verständnis, Standort und Zusammenarbeit zwischen dem Jaroslawler Zweig des MESI und der Gesellschaft.

Entsprechend den Empfehlungen des MESI wurde zur Optimierung der Aktivitäten und Umsetzung der Aufgaben der Hochschule die Organisationsstruktur des YaP MESI beschlossen und genehmigt (Anlage 2). Zum 1. Januar 2006 hat die Niederlassung 19 Abteilungen (Abteilungen, Zentren, Dienstleistungen) und 11 Abteilungen. Die Gesamtzahl der Mitarbeiter in der Filiale beträgt 208 Personen. Davon: AUP - 30 Personen, UVP - 49 Personen, POP - 32 Personen, PPP - 97 Personen. (51 Mitarbeiter).

Die Organisationsstruktur der MESI-Niederlassung Jaroslawl ermöglicht es Ihnen, pädagogische, wissenschaftliche, finanzielle, wirtschaftliche und andere Aktivitäten gemäß der geltenden Gesetzgebung durchzuführen. Das Managementsystem ist vollständig mit den erforderlichen lokalen, regulatorischen, organisatorischen und administrativen Dokumenten ausgestattet, die auf der Grundlage der Branchenordnung und der MESI-Standards entwickelt wurden.

In letzter Zeit hat die Zahl der Hochschulen zugenommen, was zu einer ernsthaften Konkurrenz für YaP MESI führt. Der Bedarf an hochqualifiziertem Personal wächst und dementsprechend besteht Bedarf an einem Personalanpassungsprogramm.

Die Organisation und Durchführung der Arbeit mit Personal im YaP MESI erfolgt durch die Personalabteilung. Als strukturelle Einheit der Branche vereint es die Funktionen Personalarbeit, in Übereinstimmung mit den Anforderungen der geltenden Gesetzgebung und die Funktion der Arbeit mit dem Personal.

Die die Tätigkeit dieser Struktureinheit regelnden Dokumente sind: Personalabteilungsordnung, Ordnungsamt Rechtsakte Bundesbedeutung und örtliche Vorschriften, Personal und Stellenbeschreibungen Mitarbeiter der Abteilung.

Die Grundprinzipien der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten sind:

-Einhaltung der Mission, der Unternehmenswerte und der strategischen Ausrichtung der Personalpolitik von MESI;

-konzentrieren sich darauf, die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter von YP MESI zu fördern und ihre Arbeit zu motivieren.

HR-Ziele:

-Bereitstellung von qualifiziertem Personal für die Zweigstelle Jaroslawl von MESI für die Durchführung der erforderlichen Arbeiten;

-Personalschulung und -entwicklung;

-Optimierung der Organisationsstruktur;

-die Bildung einer unternehmerisch innovativen Unternehmenskultur.

Die Hauptaufgaben für die Arbeit mit dem Personal in der Filiale:

-Auswahl und Anpassung des Personals;

-Bildung und Entwicklung von Personal nach den Prinzipien einer selbstlernenden Organisation;

-Entwicklung des Personalmotivationssystems;

-Feststellung von Verstößen gegen das Arbeitsrecht.

Die Auswahl und Anpassung des Personals ist der wichtigste Baustein, um YP MESI mit qualifiziertem Personal zu versorgen, d.h erfolgreiche Arbeit Filiale als Ganzes.

Rekrutierung für Stellenangebote in einer Filiale umfasst die Suche und professionelle Personalauswahl.

Die Bewerbersuche erfolgt in folgenden Bereichen:

Einsicht in den Lebenslauf vielversprechender Bewerber, der zuvor in die Datenbank eingegeben wurde;

Platzierung von Informationen in Fachpublikationen über freie Stellen in der Branche;

Anzeigen des Lebenslaufs auf spezialisierten Internet-Sites;

Anzeigen von Stellenanzeigen in Zeitschriften ansehen;

Veröffentlichung von Stellenangeboten auf der YP MESI-Website;

Rotation des Personals;

Platzieren von Informationen in Nachrichtentafeln der Stadt;

Interaktion mit dem städtischen Arbeitsamt;

appellieren an Personalagenturen.

Die fachliche Auswahl von Bewerbern für eine vakante Stelle ist mehrstufig angelegt:

Auswahl der Lebensläufe der Kandidaten durch einen Mitarbeiter der Personalabteilung.

Kennenlernen eines Mitarbeiters der Personalabteilung mit Dokumenten zum Nachweis der Identität des Bewerbers, Unterlagen zur Aus- und Weiterbildung, Unterlagen zur Berufserfahrung.

Vorstellungsgespräch eines Kandidaten mit einem Mitarbeiter der Personalabteilung.

Vorstellungsgespräch eines Kandidaten mit einem direkten Vorgesetzten.

Einrichtung einer Probezeit für die Beschäftigung.

Dieses Verfahren Die Auswahl von Kandidaten für vakante Stellen wird durch die Regeln für die Rekrutierung an der YaP MESI festgelegt.

Die Hauptphase der Personalanpassung ist eine Probezeit. Diesbezüglich sind auf der Grundlage des Reglements für die Anstellung bei der YF MESI, der Bestimmungen über den Ablauf der Probezeit (Anlage 3) sowie des Reglements über das System der Aus- und Weiterbildung des Personals der YF MESI (Anhang 4), ein Schema für die Einstellung neuer Mitarbeiter und das Bestehen der Probezeit (Anhang 5), das die Maßnahmen zur zeitgerechten Anpassung eines neuen Mitarbeiters beschreibt. Diese Tätigkeiten umfassen nicht nur den Arbeitsplan des neuen Mitarbeiters und einen Bericht über dessen Umsetzung während der Probezeit, sondern auch Bestandteile wie:

erste Einweisung eines neuen Mitarbeiters;

Ausbildung eines neuen Mitarbeiters unter Anleitung eines Mentors;

Selbststudium;

Überprüfung (Bestehen des Tests in IOS "Prometheus") der erworbenen Kenntnisse durch einen neuen Mitarbeiter.

Nach der Analyse der letzten drei Jahre der Branche können wir Folgendes sagen:

für das Studienjahr 2003-2004 sind 42 Mitarbeiter (ohne Lehrkräfte) von YaP MESI ausgeschieden, 40 Mitarbeiter wurden in der Zweigstelle eingestellt. Generell wird eine Personalfluktuation bei Schulungs- und Supportpersonal (20 %) und sonstigem Servicepersonal (78 %) beobachtet.

für das Studienjahr 2004-2005 haben drei Mitarbeiter die Probezeit nicht bestanden, von denen zwei gekündigt haben wegen alleine, wurde einem Mitarbeiter eine andere Stelle angeboten, bei der er derzeit positive Ergebnisse in seiner Arbeit zeigt.

Im Vergleich zur Vorperiode, in der Tatsachen von Kündigungen von Mitarbeitern während der Probezeit vorlagen, haben für den Zeitraum vom 01.09.2005 bis 20.01.2006 alle neu eingestellten Mitarbeiter die Probezeit erfolgreich bestanden, was auf eine Verbesserung der Personalauswahl und Anpassungssystem bzw.

Betrachten Sie die Grundlagen des Anpassungsprogramms in der Yaroslavl-Filiale von MESI

I. Die Anpassung erfolgt in der Personalabteilung bei der Einstellung.

Ziele und Ziele dieser Bestimmung:

1.Die Probezeit dient dazu, die Eignung des neuen Arbeitnehmers (nachfolgend „Arbeitnehmer“) für die ihm übertragene Tätigkeit zu prüfen.

2.Die Ziele der Probezeit sind:

Einschätzung der Leistung und des Potenzials des Mitarbeiters am neuen Arbeitsplatz;

Analyse des Wissensstandes im Fachgebiet sowie der Fähigkeiten, Fertigkeiten und bisherigen Arbeitserfahrungen im gewünschten Bereich;

Schaffung von Bedingungen für die schnellste Bewältigung der Arbeitspflichten durch den Arbeitnehmer an einem neuen Arbeitsplatz;

Einschätzung der Anpassungsfähigkeit des Arbeitnehmers an neue Arbeitsbedingungen;

Identifizierung des Wertesystems, Motive und Bedürfnisse des Mitarbeiters;

Ablauf der Probezeit bei YaP MESI:

Am ersten Arbeitstag des Arbeitnehmers mit Probezeit hat sein unmittelbarer Vorgesetzter:

führt ein Informationsgespräch über die Bedingungen der beruflichen Tätigkeit des Arbeitnehmers;

ein Gespräch über die Aufgaben des Arbeitnehmers gemäß der Stellenbeschreibung führen, die zum Zeitpunkt der Einstellung des Arbeitnehmers ausgestellt wird. Der Arbeitnehmer bestätigt mit seiner Unterschrift, dass er die Stellenbeschreibung gelesen hat, zustimmt und bereit ist, die aufgeführten Arbeitsaufgaben wahrzunehmen;

führt den Mitarbeiter in die Vorschriften für die Abteilung und andere lokale Gesetze ein, die die Aktivitäten der Abteilung regeln;

informiert den Mitarbeiter über das System der Interaktion zwischen den Abteilungen;

für die Probezeit ernennt (auf freiwilliger Basis) einen Mentor - einen Mitarbeiter der Einheit, der mindestens sechs Monate in dieser Position gearbeitet hat oder Erfahrung in diesem Bereich hat, zur Schulung und Beurteilung der Arbeitstätigkeit des Mitarbeiters.

Der unmittelbare Vorgesetzte erstellt zusammen mit dem Arbeitnehmer innerhalb der ersten drei Tage ab dem Zeitpunkt der Arbeitsaufnahme des Arbeitnehmers den Plan des Arbeitnehmers (Anlage 6) gemäß seiner Stellenbeschreibung für die Probezeit. Der Arbeitsplan des Mitarbeiters wird vom Leiter der Abteilung, in die der Mitarbeiter aufgenommen wird, genehmigt, vom Mitarbeiter und seinem unmittelbaren Vorgesetzten unterzeichnet und mit dem Leiter der Personalabteilung des YaP MESI abgestimmt. Der Mitarbeiter und sein unmittelbarer Vorgesetzter müssen einen Plan haben.

Während der gesamten Probezeit des Arbeitnehmers führt der Psychologe von YaP MESI die psychologische Unterstützung der Tätigkeit des Arbeitnehmers durch.

Mindestens drei Tage vor Ablauf der Probezeit des Arbeitnehmers bespricht sein unmittelbarer Vorgesetzter gemeinsam mit dem Kurator und dem Arbeitnehmer die Übereinstimmung der konkret erzielten Arbeitsergebnisse mit den gesetzten Zielen (Arbeitsplan).

Drei Tage vor Ablauf der Probezeit des Arbeitnehmers verfasst sein unmittelbarer Vorgesetzter auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Arbeitnehmers eine Informations- und Analysenotiz über die Arbeitsergebnisse des Arbeitnehmers (Anlage 7) während der Probezeit. Darin gibt der unmittelbare Vorgesetzte eine Stellungnahme zu den Testergebnissen ab: „Probezeit bestanden“ oder „Probezeit nicht bestanden“. Der Abschluss wird mit dem Bereichsleiter, dem Leiter der Personalabteilung des YAF MESI abgestimmt und vom unmittelbaren Vorgesetzten dem Mitarbeiter gegen Unterschrift mitgeteilt.

Nach Beendigung der Prüfung sind alle Unterlagen zum Ablauf der Probezeit durch den Arbeitnehmer in verpflichtend vom direkten Vorgesetzten an die Personalabteilung übertragen.

Um die Probleme der Mitarbeiter während des Anpassungsprozesses zu untersuchen, wurde bei der MESI-Niederlassung Jaroslawl eine Fragebogenerhebung durchgeführt (Anhang 8).

An dem Fragebogen nahmen 22 Mitarbeiter von YaP MESI aus verschiedenen Abteilungen teil, die drei Monate bis sieben Monate in der Organisation gearbeitet haben - 68 % und von sieben Monaten bis ein Jahr - 32 %. Der Großteil der Befragten sind Frauen (77%). Für 73 % der Befragten waren die ersten sieben Monate die schwierigsten für die Anpassung. Als schwierigste während der Anpassungsphase erwiesen sich für 41 % der Befragten die Arbeitsbedingungen und die beruflichen Pflichten. Für 18% erwies sich der Einstieg in die Mannschaft während der Eingewöhnungszeit als schwierig. Dennoch gaben mehr als die Hälfte (68 %) an, von ihren Kollegen im Anpassungsprozess unterstützt zu werden. Vielleicht wegen der starken Beschäftigung von Abteilungsleitern oder der Angst, inkompetent zu erscheinen, wandten sich nur 36 % der Mitarbeiter an die Leiter ihrer Abteilungen, um Unterstützung zu erhalten.

Befragt nach ihrer Zufriedenheit mit ihrer Arbeit in der Branche gaben 50 % der befragten Mitarbeiter an, eher zufrieden als unzufrieden zu sein. 23% sind mit ihrer Arbeit vollkommen zufrieden und 27% sind teilweise unzufrieden mit ihrer Arbeit oder finden es schwierig, ihre Arbeit zu bewerten. Die Umfrage hat gezeigt, dass die Mehrheit der Mitarbeiter (64 %) ein gutes Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten hat und Probleme routinemäßig gelöst werden. Bei 36 % der Mitarbeiter treten keine Probleme auf. Aufgrund der Tatsache, dass Kollegen eine große Unterstützung bei der Anpassung leisten, sind die Beziehungen zu den Kollegen für 68 % gut, aber in 32 % der Fälle treten manchmal Widersprüche auf.

Nach der Analyse der Antworten auf die Frage des Fragebogens "Was reizt Sie an Ihrer Arbeit?" können wir folgende Schlussfolgerungen ziehen, dass 23% der Befragten bereits während der Anpassungsphase die Möglichkeit einer beruflichen Weiterentwicklung in Betracht ziehen und 25% die Chance sehen, ihre Fähigkeiten zu zeigen und in der Branche umzusetzen. Es spricht von freundschaftlichen und herzlichen Beziehungen im Team und der Tatsache, dass 63 % der Mitarbeiter von guten Beziehungen zu Kollegen angezogen werden. In Anlehnung an die vorherigen Fragen stellen wir fest, dass möglicherweise aufgrund der hohen Beschäftigung von Direktangestellten nur 27 % der Befragten ein positives Verhältnis zum Management als attraktiv für sich selbst ansahen. Keiner der Befragten hielt gute Löhne für attraktiv. Daher können wir sagen, dass die Entlohnung in der Filiale nicht der Hauptmotivator für die Leistungssteigerung der Mitarbeiter ist.

Entsprechend den Hauptaufgaben der MESI-Niederlassungen in den Entwicklungsschwerpunkten arbeitet die Niederlassung Jaroslawl an der Personalbildung und -entwicklung nach den Prinzipien einer selbstlernenden Organisation. In diesem Zusammenhang führt die Organisation jährlich Schulungen für Mitarbeiter in folgenden Programmen durch: MS Project, IOS "Prometheus", Schulungen zur Arbeit im Portal, Schulungen zu sicheren und effektive Arbeit im Windows-System und Anwendungen der Microsoft Office-Familie, Schulung im Qualitätsmanagementsystem. Wie die Umfrage zeigt, haben nur 18% der Mitarbeiter diese Ausbildung noch nicht abgeschlossen. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung zur nächsten Frage des Fragebogens, dass 59 % der Befragten nichts mehr von diesen Programmen lernen müssen.

Nach der Analyse dieses Fragebogens können wir feststellen, dass das Anpassungssystem in der Jaroslawler Niederlassung von MESI positive Aspekte aufweist, was sich darin zeigt, dass 45% der Befragten keine Lust haben, ihren Arbeitsplatz zu wechseln. Die Umfrage hat auch ergeben negative Seiten Anpassungsprozess (fehlende Hilfe der Führungskraft, Arbeitsmotivation), was durch die Antworten von 45% der Befragten zum Wechsel in einen anderen Job bei Vorliegen eines vorteilhaften Angebots bestätigt wird.

Während der Umfrage äußerten die Mitarbeiter, dass der Arbeitsplatz schlecht ausgestattet ist.

Und auch die Mitarbeiter äußerten Anregungen und Wünsche zur Verbesserung des Anpassungssystems in der MESI-Niederlassung Jaroslawl für einen erfolgreicheren Einstieg des Mitarbeiters in das Team als zuvor:

§ mehr Aufmerksamkeit auf Personalfragen der Büroarbeit legen;

§ die Aufgaben eines Spezialisten immer klarer erklären;

§ Durchführung von Schulungen in den frühesten Phasen der Anpassungsphase (zu den Grundlagen der Arbeit am PC);

§ ernennung eines Managers - eines "Mentors", der nicht nur der Leiter der Einheit, sondern ein echter Assistent des jungen Mitarbeiters ist;

§ Schulungen zu den Besonderheiten der Arbeit einer Bildungseinrichtung durchführen;

§ mehr darauf achten, die Mitarbeiter mit der Arbeit anderer Abteilungen vertraut zu machen;

Mir scheint, dass in der Abteilung Jaroslawl von MESI dem Problem der Personalanpassung nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Leider verstehen Manager die Bedeutung der Anpassung als Methode zur Regulierung des Arbeitskräfteangebots in der Branche nicht vollständig.

Abschluss

Für jede Organisation ist es äußerst wichtig, dass die Mitarbeiter alle Regeln, die in der Organisation gelten, vollständig verstehen und akzeptieren und ihre Stellenbeschreibungen vollständig verstehen. Das gesamte Anpassungssystem ist darauf ausgerichtet, dass die Organisation nicht passiv arbeitet, keine gleichgültigen Mitarbeiter, sondern Menschen, die ihre Arbeit bewusst machen und sich für die gemeinsame Sache engagieren.

Angesichts der großen Auswirkungen des Anpassungsprozesses auf die Arbeitseffizienz und dementsprechend auf die Ökonomische Indikatoren, ist es notwendig, in seine Entwicklung und Umsetzung die Leiter der Abteilungen, die Verantwortlichen - den Kurator (oder Mentor), den Personalleiter einzubeziehen. In großen Organisationen mit hoher Personalfluktuation ist es schwierig, einen individuellen Ansatz zu implementieren. Typischerweise entwickelt allgemeine Grundsätze und Anpassungsverfahren für jede Personalkategorie. Zum Beispiel für Arbeiter, Büroangestellte, Vertreter des Managements. Bei der Erstellung von Programmen müssen die Anpassungsstufen berücksichtigt werden.

· die Arbeit verursacht beim Arbeitnehmer keine Anspannung, Angst, Unsicherheit, ist ihm vertraut geworden;

· er beherrschte das notwendige Maß an Wissen und Fähigkeiten;

· das Verhalten des Neuankömmlings entspricht den Anforderungen seiner Position und Vorgesetzten;

· die Leistungsindikatoren des Mitarbeiters passen zu den unmittelbaren Vorgesetzten (entsprechen den festgelegten Standards);

· eine Person hat den ausdrücklichen Wunsch, sich in einem Beruf zu verbessern, mit dem sie ihre Zukunft verbindet;

· er fühlt sich mit seiner Arbeit zufrieden, hält die Bewertung seines Arbeitsbeitrags für gerecht;

· Glück im Beruf verbindet er mit Erfolg im Leben.

Da das Einarbeitungsverfahren (Anpassung) von keiner geregelt ist gesetzliche Regelungen, alles oben Genannte hat beratenden Charakter. Jede Organisation entscheidet individuell, ob sie genutzt werden muss, in welchem ​​Umfang, ob zusätzliche Aspekte eingeführt werden.

Referenzliste

V. Volina. Personalanpassungsmethoden // Personalmanagement, 1998, №13.

Vesnin V. R. Praktisches Personalmanagement, M., 1998. Pp. 206-224.

Kochanow E. F. Personalauswahl und -einführung, M., 1996.

Maslov E.V. Personalmanagement in Unternehmen. M., 1999. S. 169-177.

Bericht der MESI-Zweigstelle Jaroslawl für das I. Semester 2005/06. Des Jahres

Personalmanagement-Handbuch Nr. 9, 2005 / OA. Kovalevskaya „Das Unternehmen hat einen neuen Mitarbeiter. Eure Aktionen?"

Geschäftsstrategie und sozioökonomische Entwicklung der Region: Sa. Artikel der Teilnehmer der Konferenz / 6. Allrussisch. wissenschaftlich-praktisch Konferenz "Unternehmensstrategie und sozioökonomische Entwicklung der Region", Jaroslawl, 27.11.2003. - Jaroslawl: Remder, 2003 .-- 871 p.

Samstag Schule Personalmanager / Programm "Praxis des Personalmanagements in Russland", Lektion 3: Auswahl, Auswahl, Rekrutierung von Personal. Personalanpassung.

Travin V. V., Dyatlov V. A. Unternehmenspersonalmanagement: Lehrbuch-praktisch. Nutzen. - 3. Aufl. - M.: Delo, 2000.-- 272 S.

Organisationsmanagement. Hrsg. AG Porshneva, Z.P. Rumjanzewa, N.A. Salomatina, Kibanova. M., 1999. Pp. 428-445.

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Lehrbuch "Personalmanagement von Organisationen", hg. Kibanova A.Ya. M. 2003

Internetressourcen :: //psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html: //samara-job.bfb.ru/adapt2.php: //www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7 - 8.shtml

Anwendung

Fragebogen A.Ya. Kibanova

1.Geben Sie die Dauer der Arbeit in dieser Organisation an:

2.Ihren Arbeits- oder Studienort, bevor Sie der Organisation beitreten.

3.Wer hat Ihre Berufswahl beeinflusst?

4.In welchen Phasen benötigen Sie am meisten die Hilfe eines Managers?

5.Wie oft Benötigen Sie bei Ihrer Arbeit Unterstützung von Kollegen?

6.In welchem ​​Zeitraum Ihrer Karriere haben Sie berufliche Fähigkeiten gespürt?

7.In welchem ​​Zeitraum haben Sie das Gefühl gehabt, in das Team eingetreten zu sein?

8.Sind Sie mit Ihrem Platz im Team zufrieden?

9.Stellen Sie sich vor, Sie haben die Organisation aus irgendeinem Grund verlassen. Würden Sie nach einiger Zeit an Ihren bisherigen Arbeitsplatz zurückkehren?

10.Sie haben Konflikte mit der Abteilungsleitung, mit der stellvertretenden Leitung, mit Darstellern?

11.Inwieweit kommen sie in Ihrer Arbeit zum Ausdruck? die folgenden Kriterien: Streben nach tiefer Kenntnis der Angelegenheiten in der Organisation; Interesse an den Angelegenheiten und Perspektiven des Teams; Aufmerksamkeit auf Ereignisse in direktem Zusammenhang mit berufliche Verantwortung; der Wunsch, die aktivste Rolle bei der Entscheidungsfindung zu übernehmen; der Wunsch, das begonnene Geschäft abzuschließen; ein Gemeinschaftsgefühl; aktiver Umgang mit anderen?

12.Materielle Unterstützung durch die Eltern:

13.Lebensbedingungen:

14.Interesse an Förderung:

15.Inwieweit kommen folgende Faktoren in Ihrer Arbeit zum Ausdruck: Arbeitsplatzsicherheit; die Übereinstimmung der Arbeit mit dem Beruf; Entsprechung der Berufsqualifikationen; Vielfalt der Arbeit; Entsprechung der Art der Arbeit mit Fähigkeiten und Neigungen; die Möglichkeit der beruflichen Entwicklung; Bewusstsein für die Angelegenheiten des Teams; gute Löhne; die Möglichkeit der Förderung; Hilfe und Unterstützung des Leiters; gute Beziehungen zur Verwaltung; gute Beziehungen zu Arbeitskollegen; erfolgreicher Arbeitsmodus; ein guter Arbeitsplatz?

16.Wer hat Ihnen im Onboarding-Prozess am greifbarsten geholfen: HR-Mitarbeiter, Vorgesetzter, Mentor, Arbeitskollege oder jemand anderes?

17.Was hat geholfen Sind Sie im Anpassungsprozess: Vorlesungen, Seminare, Fachliteratur, Filme, Dias?

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ESSAY

Die Relevanz des Forschungsthemas liegt in der Stärkung der Rolle der menschlicher Faktor im Management sozioökonomischer Systeme.

Die Bedeutung von Maßnahmen zur Anpassung der Arbeitnehmer in unserem Land wird von den Personaldiensten lange Zeit nicht ernst genug genommen. Bisher haben viele staatliche Unternehmen und kommerzielle Organisationen haben nicht einmal grundlegende Anpassungsprogramme. Im Zusammenhang mit der Einführung eines neuen Verwaltungsmechanismus, dem Übergang zur Selbstfinanzierung, Selbstfinanzierung und Selbstversorgung, der mit einer erheblichen Freisetzung und folglich einer Umverteilung von Arbeitskräften einhergeht, wird eine Zunahme der Zahl von Arbeitnehmern, die gezwungen sind, neue Berufe zu meistern oder ihren Arbeitsplatz und ihr Team zu wechseln, nimmt die Bedeutung der Problemanpassung noch mehr zu.

Das Problem der Anpassung des Personals im Unternehmen und seine Auswirkungen auf die Effizienz der Personalarbeit in verschiedenen Aspekten wurde in wissenschaftlichen Veröffentlichungen betrachtet Arkhipov N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volin V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maslova EV, Mekona M.Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I. Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD, Travina VV , Khedouri F. und andere Autoren.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, den Anpassungsprozess des Personals der Organisation und ihres Managements zu untersuchen sowie Empfehlungen zu ihrer Verbesserung zu entwickeln.

Gegenstand der Diplomarbeit ist der Managementprozess des Privatunternehmens "Ukrstainvest".

Die Informationsgrundlage dieser Arbeit ist: normativ - Gesetzgebungsakte des Staates; Lehrbücher und Lehrmittel von in- und ausländischen Autoren; wissenschaftliche Artikel der Zeitschriftenliteratur; statistische Daten der Buchführung und des Jahresabschlusses des Privatunternehmens "Ukrstainvest".

Die methodische Grundlage der Arbeit sind allgemeine theoretische und spezifische Methoden der wissenschaftlichen Erkenntnis. Methoden der Induktion, Deduktion, Analyse und Synthese, Vergleich, Intuition. Bei der Untersuchung von Kausalzusammenhängen werden die Methoden der traditionellen Logik angewendet. Auf die quantitative Analyse folgt die Anwendung Vergleichsmerkmale, Grafiken und Modelle.

Arbeitsstruktur. Der Arbeitsumfang beträgt 138 Seiten. Dies Diplomarbeit besteht aus drei Abschnitten, neun Unterabschnitten, Schlussfolgerungen und Vorschlägen. Enthält 6 Abbildungen, 22 Tabellen, 5 Anhänge und 70 Literaturquellen.

Schlüsselwörter: Anpassung, Anpassungsprozess, Managementsystem, Anpassungsprogramm, Anpassungsphase, soziale Anpassung, berufliche Anpassung.

Einführung

Die Anpassung des Personals in einer Organisation ist ein notwendiges Glied im Personalmanagement. In der Tat ist ein Neuankömmling, der Angestellter eines bestimmten Unternehmens wird, mit der Notwendigkeit konfrontiert, organisatorische Anforderungen zu akzeptieren: Arbeit und Ruhe, Vorschriften, Stellenbeschreibungen, Anordnungen, Anordnungen der Verwaltung usw. Er akzeptiert auch die Gesamtheit der sozioökonomischen Bedingungen ihm vom Unternehmen zur Verfügung gestellt. Er ist gezwungen, seine Ansichten, Gewohnheiten neu zu bewerten, mit den im Team akzeptierten, in Traditionen verankerten Verhaltensnormen und -regeln in Beziehung zu setzen und eine entsprechende Verhaltenslinie zu entwickeln.

Leider wird die Bedeutung von Maßnahmen zur Anpassung der Arbeitnehmer in unserem Land von den Personaldiensten lange Zeit nicht ernst genug genommen. Bislang verfügen viele staatliche Unternehmen und Handelsorganisationen noch nicht einmal über grundlegende Anpassungsprogramme. Im Zusammenhang mit der Einführung eines neuen Verwaltungsmechanismus, dem Übergang zur Selbstfinanzierung, Selbstfinanzierung und Selbstversorgung, der mit einer erheblichen Freisetzung und folglich einer Umverteilung von Arbeitskräften einhergeht, wird eine Zunahme der Zahl von Arbeitnehmern, die gezwungen sind, neue Berufe zu meistern oder ihren Arbeitsplatz und ihr Team zu wechseln, nimmt die Bedeutung der Problemanpassung noch mehr zu.

Die Einführung eines Anpassungsmanagementsystems in einem Unternehmen ist eine ziemlich schwierige Aufgabe, aber es bestimmt die Lösung so wichtiger Aufgaben für ein Unternehmen wie Reduzierung der Gründungskosten, Reduzierung der Personalfluktuation; die schnellstmögliche Erreichung der für die Organisation akzeptablen Leistungsindikatoren - der Arbeitgeber; der Eintritt des Arbeitnehmers in das Arbeitskollektiv, in seine informelle Struktur und das Gefühl, Mitglied des Teams zu sein; die Angst und Unsicherheit des neuen Mitarbeiters zu reduzieren. Angst und Unsicherheit bedeuten in diesem Fall Versagensängste und eine unvollständige Orientierung in der Arbeit Arbeitssituation... Dies ist eine normale Angst vor dem Neuen und Unbekannten, die Zeit für den Vorgesetzten und die normalen Arbeiter spart, die Arbeitszufriedenheit eines neuen Mitarbeiters, eine positive Einstellung zur Arbeit und realistische Erwartungen entwickelt. Das Anpassungssystem ist entworfen, um die obigen Probleme zu lösen. In diesem Zusammenhang ist es relevant, das Wesen der Anpassung zu definieren, sie als System zu beschreiben, Richtungen, Etappen festzulegen, Indikatoren zur Bewertung des Standes der Anpassungsarbeit zu untersuchen und Anpassungsprogramme zu entwickeln. Das Problem der Anpassung des Personals im Unternehmen und seine Auswirkungen auf die Effizienz der Personalarbeit in verschiedenen Aspekten wurde in wissenschaftlichen Veröffentlichungen betrachtet Arkhipov N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volin V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maslova EV, Mekona M.Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I. Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD, Travina VV , Khedouri F. und andere Autoren.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, den Anpassungsprozess des Personals der Organisation und ihres Managements zu untersuchen sowie Empfehlungen zu ihrer Verbesserung zu entwickeln.

Im Rahmen dieses Ziels werden folgende Aufgaben gestellt:

das Wesen, die Ziele und die Arten der Anpassung des Personals der Organisation bestimmen;

die Besonderheiten des Managements des Anpassungsprozesses junger Arbeitnehmer zu erkunden;

Untersuchung wissenschaftlicher und methodischer Aspekte des Personalanpassungsprozessmanagements;

Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Privatunternehmens "Ukrstavinvest";

die Elemente des Managementsystems des Privatunternehmens "Ukrstavinvest" zu bewerten;

die Wirksamkeit der Verwaltung des Anpassungsprozesses des Personals an den Ausnahmezustand "Ukrstavinvest" zu untersuchen;

Vorschläge zur Erhöhung des Anpassungsgrads der Mitarbeiter von PE "Ukrstavinvest" vorzuschlagen;

einen Plan für Anpassungsmaßnahmen für den Ausnahmezustand "Ukrstavinvest" zu entwickeln und vorzuschlagen;

die Einführung von Erfahrungen im Umgang mit dem Anpassungsprozess des Personals des Ausnahmezustands "Ukrstavinvest" vorzuschlagen.

Gegenstand der Diplomarbeit sind die theoretischen, methodischen und praktischen Aspekte des Personalanpassungsprozesses im Unternehmen.

Gegenstand der Diplomarbeit ist der Managementprozess des privaten Unternehmens "Ukrstavinvest".

Die Informationsgrundlage dieser Arbeit ist: normativ - Gesetzgebungsakte des Staates; Lehrbücher und Lehrmittel von in- und ausländischen Autoren; wissenschaftliche Artikel der Zeitschriftenliteratur; statistische Daten der Buchführung und des Jahresabschlusses des Privatunternehmens "Ukrstavinvest".

Die methodische Grundlage der Arbeit ist: allgemeine theoretische und spezifische Methoden der wissenschaftlichen Erkenntnis. Methoden der Induktion, Deduktion, Analyse und Synthese, Vergleich, Intuition. Bei der Untersuchung von Kausalzusammenhängen werden die Methoden der traditionellen Logik angewendet. Die quantitative Analyse wird durch die Verwendung von Vergleichsmerkmalen, Grafiken und Modellen begleitet.

Arbeitsstruktur. Arbeitsumfang - ___- Seiten. Diese Arbeit besteht aus drei Abschnitten, neun Unterabschnitten, Schlussfolgerungen und Vorschlägen. Enthält 6 Abbildungen, 22 Tabellen, 5 Anhänge und 70 Literaturquellen.

Anpassung Mitarbeiter Mitarbeitermanagement

Abschnitt 1.Theoretischer AspektNSProzesskontrolle HöllePersonalstellen der Organisation

1.1 Essenz, Typen und EigenschaftenAnpassung des Organisationspersonals

Moderne Unternehmen mit gut aufgestelltem Management glauben, dass die Rekrutierung der richtigen Leute erst der Anfang ist.

Eines der Probleme bei der Arbeit mit Personal in einer Organisation bei der Anwerbung von Personal ist das Management der Arbeitsanpassung. Im Zuge der Interaktion zwischen Arbeitnehmer und Organisation findet deren gegenseitige Anpassung statt, deren Grundlage der schrittweise Eintritt der Arbeitnehmer in neue berufliche und sozioökonomische Arbeitsbedingungen ist.

Der Begriff „Anpassung“ wird in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft verwendet. In der Soziologie und Psychologie werden soziale und industrielle Anpassung unterschieden. Bis zu einem gewissen Grad überschneiden sich diese beiden Arten der Anpassung, haben aber auch jeweils eigenständige Anwendungsbereiche: Soziales Handeln beschränkt sich nicht auf die Produktion, und die Produktionstätigkeit umfasst technische, biologische und soziale Aspekte.

Anpassung (später lateinisch adaptatio - Anpassung, Anpassung) - der Begriff wurde ursprünglich in der Biologie verwendet, um den Prozess der Anpassung der Struktur und Funktionen von Organismen (Populationen, Arten) und ihrer Organe an bestimmte Umweltbedingungen zu bezeichnen. Anpassung wird in allen Phasen gebildet Lebenszyklus Organismus. Die Gesamtheit der im Entwicklungsprozess entwickelten Anpassungen gibt lebenden Systemen eine sinnvolle Organisation. Gleichzeitig ist die Anpassung auch ein bestimmtes Ergebnis des Anpassungsprozesses - der Anpassungsgenese, die während der Interaktion lebender Systeme mit ihrer Umwelt auftritt. Die materialistische Interpretation der Natur der Anpassung wurde zuerst von Darwin vorgeschlagen und zeigte, dass Anpassungen als Ergebnis der Aktion der natürlichen Auslese entstehen. Gegenwärtig geht das Konzept der Anpassung über die Biologie hinaus.

Es begann in vielen technischen, natürlichen und Geisteswissenschaften... In der Medizin wird es also verwendet, um das optimale Leben und die normale soziobiologische Entwicklung eines Menschen zu charakterisieren. In den technischen Wissenschaften und der Kybernetik wird ausgehend vom Konzept der Anpassung der Begriff „adaptive Systeme“ entwickelt, der verschiedene sich selbst anpassende technische Systeme mit Rückkopplung bezeichnet. In vielen Sozialwissenschaften und der Psychologie spricht man von der sozialen Anpassung einer Person oder einer sozialen Gruppe an die soziale Umgebung (Mikroumgebung), bei der Beziehungen aufgebaut werden, die die Entwicklung sowohl des Individuums als auch der sozialen Gruppe sicherstellen, und die Umwelt (Mikroumgebung). Gleichzeitig umfasst die soziale Anpassung die biologischen, mentalen und sozialen Bereiche des menschlichen Lebens. Der allgemeine wissenschaftliche Status des Anpassungsbegriffs setzt auch die Notwendigkeit voraus, ihn in einem weiteren, für bestimmte Wissenschaftsdisziplinen unveränderlichen Sinn zu definieren: Anpassung ist eine besondere Form der systemischen Reflexion der Einflüsse der äußeren und inneren Umwelt, die darin besteht, eine Tendenz, ein dynamisches Gleichgewicht mit ihnen herzustellen. Dieses Gleichgewicht gewährleistet eine harmonische Beziehung des Systems mit seiner inneren und äußeren Umgebung und die Entwicklung dieses Systems [73].

In der ausländischen Psychologie hat sich die nicht-behavioristische Anpassungsdefinition, die beispielsweise in den Werken von G. Eysenck und seinen Anhängern verwendet wird, stark durchgesetzt. Sie definieren Anpassung auf zweierlei Weise: a) als einen Zustand, in dem einerseits die Bedürfnisse des Einzelnen und andererseits die Anforderungen der Umwelt vollständig befriedigt werden. Es ist ein Zustand der Harmonie zwischen dem Individuum und der Natur oder der sozialen Umgebung; b) der Prozess, durch den dieser harmonische Zustand erreicht wird.

Sie können die Anpassung von Edgar Stein definieren: "der Prozess des Erkennens der Machtfäden, der Prozess des Erreichens der in der Organisation angenommenen Lehren, der Prozess des Lernens, das Bewusstsein für das, was in dieser Organisation oder ihren Untergliederungen wichtig ist. "

Anpassung ist also die gegenseitige Anpassung des Arbeitnehmers und der Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung des Arbeitnehmers an die neuen beruflichen, sozialen, organisatorischen und wirtschaftlichen Arbeitsbedingungen.

Die wichtigsten Bestandteile der Anpassung eines Mitarbeiters sind einerseits die Abstimmung der Selbsteinschätzungen und Ansprüche des Mitarbeiters mit seinen Fähigkeiten, andererseits die Realität der Produktionsumgebung, in der er sich anpasst. Hier sind Widersprüche möglich, von deren Tiefe und Lösbarkeit der Anpassungserfolg abhängt.

Die Anpassung eines Mitarbeiters in einer Organisation ist ein vielschichtiger Prozess seiner Anpassung an die Arbeitsinhalte und -bedingungen, an das unmittelbare soziale Umfeld, um die geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters zu verbessern. Dies ist ein Prozess, bei dem sowohl der Mitarbeiter als auch das Team wechselseitig aktiv und interessiert sind.

Ein neu eingestellter Mitarbeiter wird in das System der innerbetrieblichen Beziehungen aufgenommen und nimmt mehrere Positionen gleichzeitig ein. Jede Position entspricht einer Reihe von Anforderungen, Normen, Verhaltensregeln, die die soziale Rolle einer Person in einem Team als Mitarbeiter, Kollege, Untergebener, Führungskraft, Mitglied eines kollektiven Leitungsorgans, öffentliche Organisation usw. Von einer Person, die jede dieser Positionen bekleidet, wird erwartet, dass sie sich entsprechend verhält. Beim Eintritt in eine Stelle in einer bestimmten Organisation hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensnormen. Demnach stellt der Mitarbeiter bestimmte Anforderungen an die Organisation: an die Arbeitsbedingungen und seine Motivation.

Zu den Hauptzielen der Anpassung neuer Mitarbeiter gehören in der Regel die folgenden:

die schnellstmögliche Erreichung der für die Arbeitgeberorganisation akzeptablen Leistungsindikatoren.

Senkung der Anlaufkosten. Ein neuer Mitarbeiter kennt nicht immer den Job und die Funktionsweise der Organisation. Solange er weniger effizient ist als erfahrene Mitarbeiter, verlangt sein Job höhere Kosten von der Organisation. Ein effektives Onboarding reduziert diese Anlaufkosten und ermöglicht dem neuen Mitarbeiter, etablierte Leistungsstandards schneller zu erreichen.

der Eintritt des Mitarbeiters in das Arbeitskollektiv, in seine informelle Struktur und das Gefühl, Mitglied des Teams zu sein.

die Angst und Unsicherheit des neuen Mitarbeiters zu reduzieren. Angst und Unsicherheit bedeuten in diesem Fall Versagensängste am Arbeitsplatz und unvollständige Orientierung in der Arbeitssituation. Dies ist eine normale Angst vor dem Neuen und Unbekannten.

Reduzierung der Personalfluktuation bei neuen Mitarbeitern. Wenn sich Mitarbeiter nicht rechtzeitig an die Organisation gewöhnen konnten, können sie darauf mit einer Kündigung reagieren.

Zeitersparnis des direkten Vorgesetzten und der einfachen Arbeiter. Ein Mitarbeiter, der sich nicht ausreichend an die Arbeit in der Organisation angepasst hat, benötigt deutlich mehr Zeit, um bei der Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben mitzuhelfen.

Entwicklung neuer Mitarbeiter Zufriedenheit mit der Arbeit, eine positive Einstellung zur Arbeit und realistische Erwartungen. Der Anpassungsprozess soll dazu beitragen, eine positive Einstellung neuer Mitarbeiter zur Organisation, zu ihrer Einheit und zur zugewiesenen Arbeit zu formen. Dies ist die Voraussetzung für eine hohe Leistung.

die Kosten für die Suche nach neuem Personal zu reduzieren.

Bildung eines Talentpools (Mentoring ist eine Möglichkeit für einen erfahrenen Mitarbeiter, Führungserfahrung zu sammeln).

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung oder Arbeitsanpassung eines Mitarbeiters und einer Organisation wird umso erfolgreicher sein, je mehr die Normen und Werte des Teams die Normen und Werte eines einzelnen Mitarbeiters sind oder werden, desto schneller und besser er akzeptiert und assimiliert seine sozialen Rollen im Team.

Der Erfolg der Anpassung hängt von einer Reihe von Bedingungen ab, von denen die wichtigsten sind:

qualitativ hochwertige Arbeit zur beruflichen Orientierung potenzieller Mitarbeiter;

Objektivität der Unternehmensbewertung des Personals (sowohl bei der Auswahl als auch bei der Arbeitsanpassung der Mitarbeiter);

Ausarbeitung des organisatorischen Mechanismus zur Steuerung des Anpassungsprozesses;

das Ansehen und die Attraktivität des Berufs, die Arbeit in einem bestimmten Fachgebiet in dieser bestimmten Organisation;

Merkmale der Arbeitsorganisation, die die Motivationseinstellungen des Arbeitnehmers umsetzen;

Verfügbarkeit eines bewährten Systems zur Einführung von Innovationen;

Flexibilität des Personalausbildungssystems innerhalb der Organisation;

Merkmale des im Team vorherrschenden sozialpsychologischen Klimas;

persönliche Eigenschaften des anpassungsfähigen Mitarbeiters in Verbindung mit seinen psychologischen Eigenschaften, Alter, Familienstand usw.

Nach dem Studium der Literatur zum gestellten Problem halten wir eine Klassifizierung der Anpassung nach folgenden Kriterien für möglich:

1. Nach Subjekt-Objekt-Beziehung:

aktiv - wenn eine Person versucht, die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Interaktionsformen und Aktivitäten, die sie beherrschen muss);

passiv - wenn er nicht nach einer solchen Wirkung und Veränderung strebt.

2. Durch die Auswirkungen auf den Arbeitnehmer:

progressiv - wirkt sich positiv auf den Arbeitnehmer aus;

regressiv - passive Anpassung an eine Umgebung mit negativem Inhalt (z. B. mit geringer Arbeitsdisziplin).

3. Nach Niveau:

primär, d.h. Anpassung junger Arbeitnehmer ohne Berufserfahrung (in der Regel handelt es sich in diesem Fall um Absolventen von Bildungseinrichtungen verschiedener Stufen);

sekundär, d.h. Anpassung von Mitarbeitern mit Berufserfahrung (in der Regel Änderung des Tätigkeitsgegenstandes oder ihrer beruflichen Rolle, z. B. Wechsel in den Rang einer Führungskraft).

Es sei darauf hingewiesen, dass unter den Bedingungen der Entstehung und des Funktionierens des Arbeitsmarktes die Rolle der sekundären Anpassung zunimmt. Andererseits müssen inländische Personaldienstleistungen auf die Erfahrungen ausländischer Firmen zurückgreifen, die traditionell verstärkt auf die Erstanpassung junger Arbeitnehmer achten. Diese Kategorie von Arbeitnehmern bedarf besonderer Sorgfalt seitens der Verwaltung.

Anpassung eines Mitarbeiters an eine neue Position;

Anpassung eines Mitarbeiters an eine Herabstufung.

Im gleichen Artikel wird die Anpassung nach der Entlassung erwähnt. Ein Beispiel sei genannt: Anfang der 80er Jahre. in den Vereinigten Staaten gab es Entlassungs- und Frühverrentungswellen. Um die Entlassenen irgendwie zu unterstützen, entließen die meisten Großunternehmen - etwa 60 % - nicht nur Arbeitnehmer, sondern versuchten ihnen bei der Suche nach neuen Arbeitsplätzen zu helfen, organisierten Umschulungen und Weiterbildungsprogramme.

4. In Bezug auf den Mitarbeiter gegenüber der Organisation:

Konformität. Volle Akzeptanz der Werte und Normen der Organisation, Bereitschaft, die Spielregeln zu befolgen. Diese Arbeiter machen den Großteil des Teams aus.

Mimikry. Die Einhaltung sekundärer Normen bei gleichzeitiger Ablehnung der wichtigsten ist charakteristisch für eine potenzielle Risikogruppe, deren Mitglieder jederzeit bereit sind, sich vom Unternehmen zu trennen.

Adaptiver Individualismus. Es zeichnet sich durch die Übereinstimmung mit den Kernnormen und -werten der Organisation aus, während die sekundären abgelehnt werden. Der Mitarbeiter behält eine gewisse Individualität, funktioniert aber auf seine Art gut im Team.

Negation. Der Mitarbeiter äußert eine aktive Ablehnung der Werte des Unternehmens, seine Erwartungen stehen in unversöhnlichem Widerspruch zur Realität. Normalerweise kündigt er in den ersten Monaten.

Die Aufgabe von HR besteht darin, den Newcomer in den zweiten oder vierten Typ zu integrieren, Mitarbeiter zu berechnen, die ihre Ablehnung der Grundnormen der Organisation verbergen und gleichzeitig externe Loyalität demonstrieren. Die erste Möglichkeit ergibt sich aufgrund eines Fehlers der Personalabteilung in der Auswahlphase und sollte so schnell wie möglich korrigiert werden.

5. Nach Anweisungen:

Produktion;

Nicht-Produktion.

Das letzte Klassifizierungskriterium ist entscheidend für eine weitergehende Klassifizierung. Es kann am deutlichsten in Form eines Diagramms dargestellt werden, das von A.Ya. Kibanov [19, S.118].

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Die berufliche Anpassung besteht in der aktiven Entwicklung des Berufs, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, Techniken und Entscheidungswege, zunächst in Standardsituationen. Es beginnt damit, dass nach dem Herausfinden der Erfahrung, des Wissens und des Charakters des Anfängers die für ihn am besten geeignete Ausbildungsform festgelegt wird, sie ihn beispielsweise zu Kursen schicken oder einen Mentor beistellen.

Die Komplexität der beruflichen Anpassung hängt von der Breite und Vielfalt der Tätigkeiten, dem Interesse daran, den Arbeitsinhalten, dem Einfluss des beruflichen Umfelds, den individuellen psychologischen Eigenschaften des Einzelnen ab.

Im Prozess der psychophysiologischen Anpassung findet eine Beherrschung der Gesamtheit aller Bedingungen statt, die auf den Arbeitnehmer während der Arbeit unterschiedlich psychophysiologisch wirken. Zu diesen Bedingungen gehören: physische und psychische Belastung, Monotonie der Arbeit, sanitäre und hygienische Standards der Produktionsumgebung, Arbeitsrhythmus, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes, äußere Einflussfaktoren (Lärm, Beleuchtung, Vibration usw.) .

Im Prozess der sozialen und psychologischen Anpassung wird der Arbeitnehmer in das Beziehungssystem des Kollektivs mit seinen Traditionen, Lebensnormen und Wertorientierungen eingebunden. Im Zuge einer solchen Anpassung erhält der Mitarbeiter Informationen über das System der geschäftlichen und persönlichen Beziehungen im Team und einzelner formeller und informeller Gruppen, über die soziale Stellung einzelner Gruppenmitglieder. Er nimmt diese Informationen aktiv wahr und korreliert sie mit seinen bisherigen sozialen Erfahrungen, mit seinen Wertorientierungen. Wenn ein Mitarbeiter Gruppennormen akzeptiert, findet der Identifikationsprozess einer Person entweder mit dem Kollektiv als Ganzes oder mit einer beliebigen formellen Gruppe statt.

Im Prozess der organisatorischen und administrativen Anpassung macht sich der Mitarbeiter mit den Merkmalen des Organisationsmanagementmechanismus, dem Ort seiner Einheit und seiner Position in gemeinsames System Ziele und in organisatorische Struktur... Mit dieser Anpassung muss der Mitarbeiter ein Verständnis für seine eigene Rolle im gesamten Produktionsprozess entwickeln. Ein weiterer wichtiger und spezifischer Aspekt der organisatorischen Anpassung ist hervorzuheben – die Bereitschaft des Mitarbeiters, Innovationen (technischer oder organisatorischer Art) wahrzunehmen und umzusetzen.

Die wirtschaftliche Anpassung ermöglicht es dem Arbeitnehmer, sich mit dem wirtschaftlichen Mechanismus der Verwaltung der Organisation, dem System der wirtschaftlichen Anreize und Motive vertraut zu machen und sich an die neuen Vergütungsbedingungen für seine Arbeit und verschiedene Zahlungen anzupassen.

Im Prozess der hygienischen und hygienischen Anpassung meistert der Mitarbeiter die neuen Anforderungen der Arbeits-, Produktions- und Technologiedisziplin, die Regeln des Arbeitsplans. Er gewöhnt sich daran, den Arbeitsplatz vorzubereiten Arbeitsprozess in den bestehenden Produktionsbedingungen in der Organisation, unter Einhaltung hygienischer und sanitärer Standards, Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen sowie unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Sicherheit der Umwelt.

Trotz der Unterschiede zwischen den Anpassungsarten stehen sie alle in ständiger Wechselwirkung, daher erfordert der Managementprozess einheitliches System Einflussinstrumente, die die Geschwindigkeit und den Erfolg der Anpassung sicherstellen. Daraus können wir schließen, dass die Anpassung des Personals ein wichtiges Element des Unternehmensführungsprozesses ist, mit dem Sie die Personalressourcen effektiv verwalten und die gesetzten Ziele erreichen können. Daher werden wir die Merkmale der Organisation des Anpassungsprozesses junger Arbeitnehmer berücksichtigen.

1.2 BesonderheitenVerwaltungProzessund einAnpassung junger Mitarbeiter

Das Anpassungssystem ist eine Reihe notwendiger Maßnahmen für neue Mitarbeiter jeder Stufe. Gleichzeitig ist der Anpassungsprozess eines Mitarbeiters sowohl aus seiner Sicht individuell Persönlichkeitsmerkmale, und in Bezug auf seine Arbeit. Wesentliche Unterschiede beziehen sich auf Umfang und Inhalt der Angaben in der Anfangsperiode. Unterschiede können sich auch bei den Teilnehmern des Anpassungsprozesses selbst ergeben. Für den Arbeitnehmer kann der Mentor ein Kollege in der Abteilung sein. Die Anpassung und Steuerung einer mittleren Führungskraft erfordert die aktive Beteiligung der übergeordneten Führungskräfte und des Personals des Personalmanagementdienstes.

Anpassung von Berufseinsteigern. Der Begriff "Junge Berufstätige" wird in einem engen und weiten Sinne... Im engeren Sinne handelt es sich um einen Rechtsbegriff, bei dem junge Fachkräfte für drei Jahre nach Abschluss des Studiums von Absolventen höherer und weiterführender Fachbildungseinrichtungen gelesen werden, die ein Vollstudium abgeschlossen, ihre Abschlussarbeit verteidigt und ein Staatsexamen abgelegt haben.

Im weitesten Sinne sind dies junge Menschen mit Fachhochschul- und Sekundarschulbildung unter 30 Jahren, die eine besondere Personalgruppe darstellen, die sich vor allem dadurch auszeichnet, dass sie sich in der Phase der beruflichen und sozialen Selbstbestimmung befinden und über eine Anzahl verfügen spezifischer Merkmale, die sie von anderen Generationen unterscheiden.

Die spezifischen Sozial- und Altersmerkmale junger Berufstätiger sind:

die Arbeit junger Fachkräfte ist leistungsfähiger, weniger kreativ;

beginnend mit ihrer Erwerbstätigkeit auf den unteren Hierarchieebenen erhalten junge Fachkräfte niedrigere Löhne. Dies wirkt sich auf den Grad der Befriedigung ihrer Bedürfnisse aus;

Bezogen auf die ältere Altersgruppe der Jugendlichen zeichnen sich junge Fachkräfte einerseits durch eine hohe Handlungsrationalität und eine geringere Suggestibilität aus, andererseits haben sie im Vergleich zu ihren Altersgenossen weniger Arbeit Erfahrung (Erfahrung) mit praktischer Arbeit;

Young Professionals verfügen über eine größere Mobilität, erweitertes Wissen und eine berufliche Ausbildung, wodurch sie für die Organisation von besonderem Wert sind.

Die schnelle Einbeziehung junger Fachkräfte in die Produktionsaktivitäten der Organisation ist von großer Bedeutung, da die Wirksamkeit aller nachfolgenden Arbeitsaktivitäten junger Fachkräfte, deren Stabilität, Aktivitätsgrad, Zustand Arbeitsdisziplin, der Prozess der Persönlichkeitsbildung.

Anpassungsergebnisse junger Spezialist spiegeln sich in den Leistungsindikatoren der gesamten Organisation in Form von Arbeitszeitausfall, Mehrkosten durch Umschulung etc Umgebung, der Eintritt einer Person in ein neues Team für sie. Die Hauptfaktoren, die die Anpassung junger Fachkräfte beeinflussen, werden identifiziert (Abbildung 1.2.1).

Ein integrierter Ansatz der Arbeitsorganisation mit jungen Fachkräften sowie deren Zukunftsplanung sind die Grundlage für ihre erfolgreiche Anpassung, tragen zum Wachstum der Erwerbstätigkeit, zur Verbesserung von Qualifikationen und beruflichen Fähigkeiten bei.

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Für einen jungen Spezialisten in der Anpassungsphase stellt ein inkompetenter erster Leiter, der seinen Bedürfnissen und Bedürfnissen gleichgültig ist und verschiedene Hindernisse anstelle von Hilfe darstellt, eine große Gefahr dar.

Der Anpassungsprozess junger Fachkräfte besteht aus sechs Phasen (Abbildung 1.2.2).

Erster Schritt. Der Personalmanagement-Service informiert über das gesamte Team, über zukünftige Arbeit... Nähere Informationen erhält er vom Abteilungsleiter, der Gruppe beim Treffen mit dem zukünftigen Arbeitsplatz und wird formell in das Team aufgenommen. Wirtschaftsmediatoren sollten führend sein.

Zweite Phase. Der nach gemeinsamen Interessen ausgewählte Bekanntenkreis, mit dem normale Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden, erweitert sich. Das Kommen zur Arbeit wird positiv wahrgenommen, da das Team im Allgemeinen angenehm ist. In Konfliktsituationen hat sich der junge Spezialist noch nicht gezeigt, daher ist er "gut" für das Team. Er hat sich durch nichts Schlechtes ausgezeichnet.

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Stufe drei. Der junge Spezialist fängt schnell die allgemeine Stimmung ein, er selbst ist dem Team wohlgesonnen. Positives, aus der Sicht des Kollektivs, Verhalten in mehreren Konfliktsituationen führt dazu, dass mit ihm gerechnet wird, er an Autorität gewinnt.

Stufe vier. Ein junger Spezialist macht mit öffentliches Leben, Innovationen, bietet neue Ideen. Er hat eine gewisse kreative Intensität in seiner Arbeit, die zur Weiterentwicklung beiträgt.

Fünfte Stufe. Alle Erfolge und Misserfolge des Teams werden als persönlich wahrgenommen. Er spricht oft auf Kollektivversammlungen, wo er seinen Standpunkt verteidigt. Mit seiner Meinung wird gerechnet.

Sechste Etappe. Demonstriert Gute Arbeit von Beruf. Zeigt Balance und gesunden Menschenverstand bei der Analyse spezifischer Produktionssituationen. Er wird in verantwortungsvolle Positionen befördert.

Der Anpassungsprozess kann nur dann als abgeschlossen angesehen werden, wenn der Produktionserfolg des jungen Spezialisten von guten Beziehungen im Produktionsteam begleitet wird. Das Kriterium für die Beurteilung einer solchen Anpassung ist das Gefühl der Arbeitszufriedenheit. In diesem Fall beeinträchtigen verschiedene Produktionsstörungen den Arbeitsrhythmus nicht, was an sich eine Garantie für die Rahmenstabilisierung ist.

Wenn man das Tempo der verschiedenen Anpassungsstufen kennt, können Organisationen leicht feststellen, in welchem ​​​​Stadium sich ein junger Spezialist zu einem bestimmten Zeitpunkt befindet, ob er in dieser Phase im Vergleich zur Norm verzögert oder schneller bestanden hat.

Gelingt die Anpassung, dann ist die Stabilisierung des Teams erreicht, das heißt, der Mitarbeiter hat seinen Platz darin gefunden, ist sein organischer Teil geworden.

Onboarding neuer Mitarbeiter. Der Wechsel zu einer neuen Organisation ist für jeden Menschen ein psychologisch schwieriger Moment. Wenn er sich von der Organisation nicht unterstützt fühlt, hat er Zweifel an der richtigen Wahl eines neuen Arbeitsplatzes, es treten Fehler im Arbeitsprozess auf, deren Gründe im psychisch unbequemen, unsicheren Zustand der Person liegen.

Die Einstellung eines Neulings zur Organisation und zur Arbeit hängt weitgehend davon ab, wie sehr die Realität seinen Erwartungen entspricht. Wenn Zeitungsinserate oder persönliche Gespräche den wahren Stand der Dinge am künftigen Arbeitsplatz bewusst verschönert haben, lohnt es sich kaum, Anstoß zu nehmen, wenn sich der neue Mitarbeiter betrogen fühlt.

Wer einen Newcomer an seine Seite locken möchte, sollte wissen, dass die ersten Arbeitstage klar eingeplant sein sollten.

Folgende Fragen sind zu klären:

Ist der Arbeitsplatz vorbereitet und ausgestattet?

Wurden die Kollegen formell über ihren Nachnamen, ihre Ausbildung, frühere Aktivitäten und ihre Zukunft informiert? funktionale Verantwortlichkeiten neuer Angestellter.

Lassen Sie alle Unterlagen, die ihm bei der Begrüßung übergeben werden sollen, vorbereitet sein: eine Beschreibung des Arbeitsplatzes, ein Organisationsplan, eine Liste aller oberen und mittleren Führungskräfte, eine Liste der engsten Mitarbeiter.

Wann und in welcher Form wird der neue Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation und den Grundprinzipien der Führung vertraut gemacht.

Ob seine Befugnisse klar definiert und schriftlich festgehalten wurden.

Welche Aufgaben Sie sofort mit einem neuen Mitarbeiter ausführen müssen.

Welcher der Mitarbeiter wird ihn in den ersten Tagen ins Esszimmer begleiten.

Wer übernimmt die Aufgabe, einen Neuankömmling mit den Traditionen des Unternehmens vertraut zu machen (dazu gehört auch die ungeschriebene Etikette, da dies die Fragen sind, die oft mit verschiedenen heiklen Momenten verbunden sind).

Auch der neue Mitarbeiter ist daran interessiert, möglichst schnell und unkompliziert auf den neuesten Stand gebracht zu werden. Die Erfahrung zeigt, dass es für die ersten Monate schön wäre, einen Mitarbeiter auszuwählen, der die Schirmherrschaft des Neuankömmlings übernimmt, damit jemand nach den Normen und Traditionen der Organisation fragt. Die Stärken und Schwächen des neuen Mitarbeiters zeigen sich recht schnell. Es empfiehlt sich, mit ihm über die Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung zu sprechen. Je früher dies geschieht, desto schmerzloser wird seine mehrwöchige Abwesenheit für die Organisation. Wenn der Neuankömmling das Interesse der Organisation an der Vertiefung und Verbesserung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten erkennt, wird er versuchen, die Erwartungen der Führung zu erfüllen.

Eine Organisation muss viel Geld ausgeben, um einen talentierten Spezialisten zu finden, aber es ist noch teurer, ihn zu verlieren. Jeder, der glaubt, dass ein Anfänger die Kraft in sich selbst finden muss, um seinen Platz zu gewinnen, sollte bedenken, dass er die Kraft in sich selbst finden kann, ihn zu verlassen.

Wenn ein neuer Mitarbeiter gut eingewiesen ist, hat er Vertrauen in die Führungskraft, die Organisation, versteht deren Anforderungen, fühlt sich wohl, effizient und arbeitswillig.

Anpassung der Führungskräfte. Die Anpassung von Führungskräften ist besonders schwierig. Dies liegt vor allem an der Diskrepanz zwischen ihrem Niveau und dem Niveau der neuen Untergebenen. Steht der Leader Kopf und Schultern über dem Team, kann dieses seine Anforderungen nicht wahrnehmen. Daher gibt es mehrere Strategien zur Anpassung von Managern.

Erwartungsvoll. Besteht aus einer schrittweisen Untersuchung der Situation, der Probleme der Einheit und der Merkmale der Arbeit des Vorgängers. Es zeichnet sich durch erhöhte Vorsicht, eine detaillierte Klärung der Arbeit des Vorgängers, der allgemeinen Situation, Bekanntschaft mit nicht realisierten Projekten und erst danach Beginn des aktiven Handelns (in der Regel nicht früher als 100 Tage) aus.

Kritisch. Basierend auf der Bewertung aller bisherigen als unbefriedigend und anderer - als selbstgefällige Routinen und Versuche, sofort alles wieder normal zu machen. Diese Strategie neigt dazu, schnell zu scheitern.

Traditionell. Geht von Aktionen auf der Straße aus, die vom vorherigen Anführer geschlagen wurden, und die Verwendung früherer Techniken.

Rational. Es basiert auf der Auswahl mehrerer Tätigkeitsbereiche, um die drängenden, drängendsten Probleme innerhalb von 4-6 Wochen zu lösen und dadurch die Sachlage zu verbessern. Sie kann dem Anfänger Erfolg bringen, seine geschickte Führung zeigen. Bei der Umsetzung dieser Strategie ist es notwendig, den Untergebenen nach und nach beizubringen, auf neue Weise zu arbeiten, ihnen bestimmte Ziele zu setzen, bei Schwierigkeiten nicht aufzugeben und sich daran zu erinnern, dass die Trägheitskraft oft groß ist.

Untergebene und Vorgesetzte haben eigene Interessen und Erwartungen an den neuen Mitarbeiter. Der neue Spitzenreiter steht sowohl von oben als auch von unten unter Druck. Daher sollten die Änderungen nicht abrupt erfolgen, da die Gefahr besteht, die Arbeit anderer Abteilungen zu stören. In diesem Zusammenhang werden die Interessengruppen sofort ermutigt, deutlich zu machen, dass ihre Interessen bei allen Transformationen berücksichtigt werden, aber keine überstürzten praktischen Maßnahmen ergreifen. Diejenigen, die zuvor in der Organisation gearbeitet haben, sind bekannt, aber ihre Nominierung für Führungsposition kann Entfremdung und Neid ehemaliger Kollegen hervorrufen. Darüber hinaus werden sie von Gewohnheiten und Traditionen des scheinbaren Wissens um interne Probleme und damit ihrer "Industrieblindheit" dominiert.

Schwierigkeiten ergeben sich auch dadurch, dass die Akzeptanz des neuen Führers durch das Kollektiv maßgeblich von seinem Vergleich mit dem Vorgänger abhängt. Der neue Leader wird nur erfolgreich sein können, wenn er in internen Beziehungen gut orientiert ist und sich auf Kennzahlen verlässt, zum Beispiel auf die vorübergehende Vertretung für ihn. Es empfiehlt sich, ihn zunächst um Rat zu fragen und die Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu besprechen.

Der Prozess der Aufnahme eines neuen Leiters in das Team wird auch durch eine Vorstudie über zukünftige Untergebene, deren Vor- und Nachteile, potenzielle Chancen erleichtert; sich vom ersten Tag an als entscheidungsfreudige Person durchzusetzen, gleichzeitig aber umsichtig, vorsichtig, nicht alles auf einmal zu ändern, sondern Hindernisse in der Arbeit sofort zu beseitigen und die Meinungen und Vorschläge der Untergebenen aufmerksam zu berücksichtigen. Gleichzeitig sollte man den ehemaligen Führer nicht kritisieren.

Die letzte Phase der Arbeit des Personalmanagementdienstes für die Anpassung neuer Mitarbeiter ist die Organisation der Steuerung des Anpassungsprozesses, die darauf abzielt, die bei Neuankömmlingen auftretenden Probleme zu lösen und die Faktoren zu beseitigen, die sie an einer Konsolidierung im Team hindern . Nach Abschluss der Anpassung muss der unmittelbare Vorgesetzte eine Kurzbeschreibung des Mitarbeiters verfassen und das Anpassungsformular an den Personalmanagementdienst übermitteln. Die Anpassung eines Mitarbeiters in der Produktion, eine effektive Steuerung dieses Prozesses erfordert viel organisatorische Arbeit. Daher werden in vielen Unternehmen des Landes spezialisierte Personalanpassungsdienste geschaffen. Organisatorisch geschieht dies jedoch auf unterschiedliche Weise, je nach Personalbestand des Unternehmens, Struktur der Unternehmensführung, Verfügbarkeit und Organisation des Personalmanagementsystems, Fokus der Unternehmensverwaltung auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme im Feld Produktionsmanagement und andere Themen.

Die Anpassungsleistungen eines Mitarbeiters können als eigenständige Struktureinheiten (Abteilung, Labor) agieren oder Teil anderer Funktionseinheiten (wie Büro-, Gruppen- und Einzelarbeiter) sein – in der Personalabteilung, soziologischen Labor, Arbeits- und Lohnabteilung etc. Manchmal wird die Position des Anpassungsspezialisten in die Besetzungstabelle von Shop-Management-Strukturen eingeführt. Wichtig ist, dass der Anpassungsdienst integraler Bestandteil des Gesamtsystems Personalmanagement im Unternehmen ist. Eine strukturelle Konsolidierung der Anpassungsmanagementfunktionen kann in folgenden Bereichen erfolgen:

Zuordnung der entsprechenden Unterabteilung (Büro, Abteilung) in der Struktur des Personalmanagementsystems. In den meisten Fällen sind Onboarding-Management-Funktionen Teil der Personaltrainingseinheit.

Verteilung der am Anpassungsmanagement beteiligten Spezialisten auf die Produktionseinheiten des Unternehmens mit einer Reduzierung, Koordination ihrer Aktivitäten durch den Personalmanagementdienst.

Die Entwicklung des Mentorings, das in unseren Unternehmen in den letzten Jahren zu Unrecht in Vergessenheit geraten ist. Das Hauptziel dieser Bereiche und Dienstleistungen ist es, den Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter an das Unternehmen so kurz und schmerzlos wie möglich zu gestalten.

Vorgesetzte sind direkt in den Anpassungsprozess eingebunden. Die Aufgaben dieser Einheit sollten sich auf Arbeitnehmer konzentrieren, die Hilfe bei der Anpassung benötigen, sowie auf Absolventen von Bildungseinrichtungen, da für sie das Anpassungsproblem akuter ist als für Arbeitnehmer mit Erfahrung im Team.

Abbildung 1.2.3 - Ziele und Zielsetzungen des Perin der Organisation

Die Abteilung Anpassungsmanagement sollte folgende Funktionen erfüllen: Untersuchung und Prognose der Arbeitsmarktsituation, Durchführung von Anpassungsmaßnahmen, Durchführung einer angemessenen Umstrukturierung der Humanressourcen; Rekrutierung und Auswahl von Personal anhand von Berufsbildern und Stellenbeschreibungen, Testen und Interviewen von Mitarbeitern, um sie besser anzupassen; Personaleinteilung nach Abteilungen, Sektionen, Arbeitsplätzen, Konsolidierung von Rotationen und innerbetrieblichen Personalbewegungen, Bildung einer stabilen Belegschaft; Organisation der Interaktion mit dem regionalen Anpassungsmanagementsystem zu gegenseitig vorteilhaften Bedingungen.

Zu den Aufgaben des Personalleiters gehören:

Kennenlernen der Organisation; charakteristisch; Arbeitsbedingungen; Gehalt.

Präsentation beim Vorgesetzten, unmittelbaren Vorgesetzten, Ausbilder.

Organisation von Exkursionen zu Arbeitsplätzen.

Klärung der Arbeitsbedingungen, Einarbeitung in Funktionen (gemeinsam mit dem Kopf).

Organisation der Ausbildung (zusammen mit der Ausbildungsabteilung).

Vorstellung im Team, Vorstellung der Mitarbeiter (zusammen mit der Führungskraft).

Für neue Mitarbeiter werden spezielle Schulungen und Schulungen organisiert, um sie schnell und effizient an den Arbeitsstil und die Arbeitsweise in einer Organisation oder Abteilung anzupassen. Formen der Anpassung können Vorlesungen und Seminare direkt in der Organisation sein; Offsite-Kurse an einer speziellen Trainingsbasis mit Einladung von Spezialisten und Experten; Feldgruppentraining.

Bei der Anpassung neuer Mitarbeiter muss der Personalleiter ein speziell entwickeltes Programm verwenden. Das Anpassungsprogramm ist in allgemeine und spezialisierte unterteilt. Das allgemeine Anpassungsprogramm gilt als Ganzes für die gesamte Organisation und adressiert folgende Themen:

allgemeine Idee der Organisation: Begrüßungsrede; Entwicklungstrends, Ziele, Prioritäten, Probleme des Unternehmens; Traditionen, Normen; Produkte und ihre Verbraucher; Aktivitäten; Organisation, Struktur, Verbindungen; Informationen über die Geschäftsleitung, interne Beziehungen;

Vergütung in der Organisation;

Zusatzleistungen: Versicherungsarten; Abfindung; Krankengeld, Krankengeld in der Familie, Mutterschaftsgeld; die Höhe der Rente; Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz;

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz: Vorsichtsmaßnahmen; Brandschutz- und Kontrollvorschriften; Verhaltensregeln bei Unfällen; Gesundheits- und Erste-Hilfe-Einrichtungen;

die Einstellung der Arbeitnehmer zur Gewerkschaft; Arbeitsbedingungen; Ernennung, Bewegung, Beförderung; die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers; Umsetzung der Beschlüsse der Gewerkschaften; Disziplin und Strafen;

Haushaltsservice; Lebensmittel; Ruheräume; andere haushaltsnahe Dienstleistungen.

Nach der Durchführung des allgemeinen Anpassungsprogramms wird ein spezialisiertes Anpassungsprogramm durchgeführt. Es behandelt Themen, die sich speziell auf eine bestimmte Abteilung oder einen bestimmten Arbeitsplatz beziehen. In der Regel wird dieses Programm von einem Vorgesetzten oder Mentoren durchgeführt. Dieses Programm beinhaltet folgende Fragen:

Abteilungsfunktionen, Ziele und Prioritäten; Organisation, Struktur und Funktion; Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Pflichten und Verantwortungen; detaillierte Beschreibung der aktuellen Arbeiten und der erwarteten Ergebnisse; eine Erklärung, warum diese besondere Arbeit wichtig ist, wie sie sich auf andere Arten von Arbeit der Abteilungen und im gesamten Unternehmen bezieht; die Länge des Arbeitstages und der Zeitplan; Anforderungen an die Qualität der geleisteten Arbeit;

Regeln - Vorschriften: Regeln, die nur für diese Art von Arbeit oder diese Einheit gelten; Sicherheitsregeln; Beziehungen zu Mitarbeitern anderer Abteilungen; Essen, Rauchen am Arbeitsplatz; persönliche Telefongespräche während der Arbeitszeit;

Unterteilungsinspektion: Brandmeldetaste, Ein- und Ausgänge; Raucherbereiche; Erste-Hilfe-Plätze;

Präsentation vor den Mitarbeitern der Einheit.

Dieses Programm kann sowohl für die primäre als auch für die sekundäre Anpassung verwendet werden. Da sich die Anpassung junger Arbeitnehmer, die noch keine Berufserfahrung haben, dadurch unterscheidet, dass sie nicht nur in der Aufnahme von Informationen über die Organisation, sondern auch in der Ausbildung der Arbeit selbst besteht, muss das Anpassungsprogramm zwangsläufig eine Ausbildung beinhalten. Ältere Arbeitnehmer haben besonderen Anpassungsbedarf. Sie brauchen auch eine Ausbildung, und ihre Bedürfnisse sind denen junger Arbeitnehmer ähnlich, und es fällt ihnen oft schwerer, sich in das Team einzufügen. Die Anpassung von Frauen, die nach der Elternzeit in den Beruf zurückgekehrt sind, hat ihre eigenen Besonderheiten; Menschen mit Behinderung; Mitarbeiter, die von Schulungen zurückkehren. All dies ist nicht zu übersehen und muss bei der Erstellung von Anpassungsprogrammen berücksichtigt werden.

Die organisatorischen Entscheidungen zur Technologie des Anpassungsmanagementprozesses können Folgendes umfassen:

Organisation von Seminaren, Kursen etc. zu verschiedenen Anpassungsfragen;

Führen von Einzelgesprächen zwischen einem Manager, einem Mentor und einem neuen Mitarbeiter;

Intensivkurzzeitkurse für angehende Führungskräfte;

Durchführung von organisatorischen und vorbereitenden Arbeiten bei der Einführung von Innovationen;

spezielle Schulungen für Mentoren;

mit der Methode, die Komplexität der Aufgaben eines neuen Mitarbeiters schrittweise zu erhöhen. Gleichzeitig ist es notwendig, mit einer konstruktiven Analyse von Fehlern bei der Ausführung von Aufgaben zu kontrollieren. Gleichzeitig empfiehlt es sich, ein System zusätzlicher Anreize für den Mitarbeiter zur erfolgreichen Lösung der gestellten Aufgaben zu überdenken;

Erfüllung von einmaligen öffentlichen Aufträgen zur Kontaktaufnahme eines neuen Mitarbeiters mit dem Team;

Erfüllung einmaliger Aufträge zur Organisation der Arbeit eines Leitungsorgans (Produktionsversammlung, Vorstand usw.);

Schulung von Ersatzpersonal während ihrer Rotation;

Durchführung von speziellen Rollenspielen im Team der Einheit, um die Mitarbeiter zu vereinen und die Gruppendynamik zu entwickeln.

V. R. Vesnin beschreibt die Funktionen des unmittelbaren Vorgesetzten eines neuen Mitarbeiters in allen Phasen – von der „Einführung“ bis zur Endphase der Anpassung.

Seiner Meinung nach gratuliert der unmittelbare Vorgesetzte bei einer individuellen Einweisung in eine Position (die wiederum einer Gruppenposition vorzuziehen ist, da sie effizienter und kostensparender ist) „dem neuen Mitarbeiter zum Arbeitsbeginn, stellt ihn vor“ an das Team (erzählt die Biografie, insbesondere die Vorzüge), stellt die Einheit und die Situation darin vor, legt detailliert die Anforderungen, auch die ungeschriebenen, dar, berichtet über die auftretenden Schwierigkeiten und die häufigsten Fehler in Arbeit, an zukünftige Kollegen, insbesondere solche, die einen schwierigen Charakter haben und auf die Sie sich immer verlassen können, fragen Sie um Rat ...

Der Leiter weist an, kontrolliert die ersten Schritte eines Anfängers, identifiziert die Stärken und Schwächen seines Trainings, ermittelt den tatsächlichen Bedarf an Zusatzausbildung, gibt umfassende Hilfestellungen bei der Anpassung.

Auch der Anpassungsprozess selbst wird durch die Beteiligung des Kopfes stark erleichtert. Zu seinen Aufgaben gehört die Vorarbeit mit zukünftigen Kollegen, damit der Neuankömmling gut ankommt; Ernennung eines Vormunds, Überprüfung des Zustands der materiellen Arbeitsbedingungen.

In der ersten Woche ist es ratsam, dass die Führungskraft den Mitarbeiter täglich sieht, sich über die Erfolge informiert und bei der Behebung von Problemen hilft. Dies ermöglicht es so früh wie möglich (idealerweise innerhalb eines Monats), seine Schwächen und Verdienste, Beziehungen im Team, Fleiß, Aussehen vollständig zu verstehen.

Es ist ratsam, dass der Manager eine Kontrollkarte zur Anpassung startet und diesen Prozess ständig im Auge behält. In der ersten Phase muss er dem neuen Mitarbeiter bei der Auswahl des am besten geeigneten Arbeitsplatzes helfen, im zweiten - bei der Beherrschung der Feinheiten seines Berufes helfen, im dritten - verwandten Berufen und auch das Team in die Angelegenheiten des Unternehmens einbeziehen Mannschaft.

Es ist schwer, all diesen Schlussfolgerungen zu widersprechen, da es sich unter modernen russischen Bedingungen, in denen sich die meisten Organisationen nicht leisten können, nicht nur eine separate Einheit zu organisieren, die ausschließlich die Funktionen der Personalanpassung erfüllt, sondern sogar eine normal funktionierende Personalabteilung, die bestehen würde qualifizierter Mitarbeiter werden unter diesen Bedingungen viel mehr Funktionen auf die Schultern der direkten Führungskräfte übertragen.

Ob die Konzentration adaptiver Funktionen in den Händen einer Führungskraft ein positives oder negatives Moment ist, ist schwer zu sagen. Wenn man diese Funktionen an ihn delegiert, muss man bedenken, dass auch der Führer selbst ein Objekt der Anpassung ist und dass er manchmal etwas Zeit braucht, um sich an seine Untergebenen anzupassen.

V. R. Vesnin glaubt, dass die sozialpsychologische Anpassung von Führungskräften „vor allem wegen der Diskrepanz zwischen dem Niveau ihrer und der neuen Untergebenen“ schwierig sei. Steht der Führer dem Kollektiv um Kopf und Schultern, kann dieses seine Forderungen nicht wahrnehmen, und der Führer befindet sich im Wesentlichen in der Position eines Generals ohne Truppen; andernfalls wird das Kollektiv „eine Herde ohne Hirten“ sein. Der Einstiegsprozess wird schwieriger, wenn der ehemalige Chef ein höherrangiger Chef wird.“

Die Teilnehmer des Anpassungsprozesses sind der neue Mitarbeiter und die Organisation selbst, da Anpassung eine wechselseitige Anpassung von Mitarbeiter und Organisation ist.

Während der gesamten Anpassungsphase muss der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter seine Beziehung zum Team der Einheit, seinen Anpassungsgrad informell besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen.

Periodisch (mindestens zweimal im ersten Monat und einmal im folgenden) sollte der Anpassungsprozess durch einen Personalspezialisten überwacht werden. Im Falle einer Entlassung eines Mitarbeiters während der Einarbeitungszeit ist der Vorgesetzte verpflichtet, ihn innerhalb von zwei Wochen zu einem Vorstellungsgespräch in den Personaldienst zu schicken.

Der Dienst Personalmanagement erhebt und analysiert die relevanten Informationen, um die wahren Kündigungsgründe herauszufinden. Gleichzeitig wird die Effektivität der Personalauswahl bewertet. Daraus lässt sich schließen, dass der Anpassungserfolg von den Eigenschaften des Arbeitsumfelds und des Mitarbeiters selbst abhängt. Je komplexer die Umgebung, je mehr sie sich von der gewohnten Umgebung am bisherigen Arbeitsplatz unterscheidet, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger gestaltet sich der Anpassungsprozess. Daher werden wir eine Studie zu den wissenschaftlichen und methodischen Aspekten des Persodurchführen.

1.3 Wissenschaftliche und methodische Aspekte des Managements des HöllenprozessesPersonalanpassungen in die Aktivitäten moderner Organisationen

Anpassung als Prozess ist durch eine gewisse Dauer gekennzeichnet und hat daher einen Anfang und ein Ende. Wenn keine Fragen zum Beginn der Anpassung bestehen (dies ist der Beginn der Tätigkeit eines Arbeitnehmers unter neuen Bedingungen), ist es sehr schwierig, ihr Ende zu bestimmen. Tatsache ist, dass Anpassung ein Prozess ist, der ständig in dem Maße fortschreitet, dass sich die Faktoren der äußeren Umgebung der Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers und sogar die Person selbst ändert. Daher ist Anpassung auch für eine Person relevant, die ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt hat.

Aus Sicht des Personalmanagements, der Bildung von Arbeitspotentialen, der Bestimmung des Anpassungszeitpunktes ist es von großer Bedeutung, ein solches Konzept wie die Grenze der Anpassung zu klären. Bei der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung (und damit des möglichen Schadens) als Grenze oder des Ausgangspunkts für ihren Abschluss als Prozess können bestimmte quantitative Indikatoren zur Charakterisierung einzelner Aspekte der Anpassung oder ein Indikatorensystem herangezogen werden. Besonders hervorheben können wir:

objektive Indikatoren - das Niveau und die Stabilität der quantitativen Arbeitsindikatoren;

subjektive Indikatoren - die Zufriedenheit mit ihrem Beruf, den Arbeitsbedingungen, dem Team und mehr.

Die aufgeführten Indikatoren beziehen sich auf die unmittelbaren Ergebnisse der Arbeit, wobei es oft erforderlich ist, die spezifische Arbeit jeder an der Anpassung beteiligten Einheit zu analysieren. In diesem Fall müssen die folgenden Indikatoren berücksichtigt werden (wie sie im Kibanov-Lehrbuch vorgestellt werden): Erstellung von Anpassungsprogrammen; Durchführung von Vorträgen, Seminaren; Arbeit mit Jugendlichen; Vorbereitung von Anpassungsprogrammen; Bekanntschaft mit dem Unternehmen; Vertrautheit mit dem Arbeitsplatz; Erläuterung der Aufgaben, Arbeitsvoraussetzungen; Einführung in das Team; Ermutigung von Mentoren, Neuankömmlingen zu helfen; Ausbildung junger Arbeitnehmer.

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Einführung

1. Theoretische Basis Personalanpassungsmanagement

1.1 Das Wesen der Anpassung

1.2 Ziele der Anpassung

1.3 Funktionen des Anpassungsmanagements

1.4 Klassifizierung der Anpassung

2. Personalanpassungsmanagementsystem

2.1 Konzepte und Wesen des Personalanpassungssystems

2.2 Faktoren und Prozess der Personalanpassung

2.3 Arten der Anpassung von Mitarbeitern der Organisation

2.5 Die letzte Phase der Arbeit zur Anpassung des Personals

Abschluss

Literaturverzeichnis

Einführung

Die Anpassung des Personals in einer Organisation ist ein notwendiges Glied im Personalmanagement. In der Tat ist ein Neuankömmling, der Angestellter eines bestimmten Unternehmens wird, mit der Notwendigkeit konfrontiert, organisatorische Anforderungen zu akzeptieren: Arbeit und Ruhe, Vorschriften, Stellenbeschreibungen, Anordnungen, Anordnungen der Verwaltung usw. Er akzeptiert auch die Gesamtheit der sozioökonomischen Bedingungen ihm vom Unternehmen zur Verfügung gestellt. Er ist gezwungen, seine Ansichten, Gewohnheiten neu zu bewerten, mit den im Team akzeptierten, in Traditionen verankerten Verhaltensnormen und -regeln in Beziehung zu setzen und eine entsprechende Verhaltenslinie zu entwickeln.

Leider wird die Bedeutung von Maßnahmen zur Anpassung der Arbeitnehmer in unserem Land von den Personaldiensten lange Zeit nicht ernst genug genommen. Bislang verfügen viele staatliche Unternehmen und Handelsorganisationen noch nicht einmal über grundlegende Anpassungsprogramme. Im Zusammenhang mit der Einführung eines neuen Verwaltungsmechanismus, dem Übergang zur Selbstfinanzierung, Selbstfinanzierung und Selbstversorgung, der mit einer erheblichen Freisetzung und folglich einer Umverteilung von Arbeitskräften einhergeht, wird eine Zunahme der Zahl von Arbeitnehmern, die gezwungen sind, neue Berufe zu meistern oder ihren Arbeitsplatz und ihr Team zu wechseln, nimmt die Bedeutung der Problemanpassung noch mehr zu.

Die Einführung eines Anpassungsmanagementsystems in einem Unternehmen ist eine ziemlich schwierige Aufgabe, aber es bestimmt die Lösung so wichtiger Aufgaben für ein Unternehmen wie: Reduzierung der Gründungskosten, Reduzierung der Personalfluktuation; die schnellstmögliche Erreichung der für die Organisation akzeptablen Leistungsindikatoren - der Arbeitgeber; der Eintritt des Mitarbeiters in das Team, in seine informelle Struktur und das Gefühl, Mitglied des Teams zu sein; die Angst und Unsicherheit des neuen Mitarbeiters zu reduzieren. Angst und Unsicherheit bedeuten in diesem Fall Versagensängste am Arbeitsplatz und unvollständige Orientierung in der Arbeitssituation. Dies ist eine normale Angst vor dem Neuen und Unbekannten, die Zeit für den Vorgesetzten und die normalen Arbeiter spart, die Arbeitszufriedenheit eines neuen Mitarbeiters, eine positive Einstellung zur Arbeit und realistische Erwartungen entwickelt.

Das Anpassungssystem ist entworfen, um die obigen Probleme zu lösen.

Das Problem der Anpassung des Personals im Unternehmen und seine Auswirkungen auf die Effizienz der Personalarbeit in verschiedenen Aspekten wurde in wissenschaftlichen Veröffentlichungen betrachtet Arkhipov N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volin V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova MM, Maslova EV, Mekona M.Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD , Travina VV, Khedouri F. und andere Autoren.

Personal zur Anpassung des Managements

1 ... Theoretische Grundlagen des Personalanpassungsmanagements

1 .1 Das Wesen der Anpassung

Moderne Unternehmen, die gut aufgestellt sind, um Geschäfte zu machen, glauben, dass die Rekrutierung der richtigen Leute nur der Anfang ist.

Eines der Probleme bei der Arbeit mit Personal in einer Organisation bei der Anwerbung von Personal ist das Management der Arbeitsanpassung. Im Zuge der Interaktion zwischen Arbeitnehmer und Organisation findet deren gegenseitige Anpassung statt, deren Grundlage der schrittweise Eintritt der Arbeitnehmer in neue berufliche und sozioökonomische Arbeitsbedingungen ist.

Der Begriff „Anpassung“ wird in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft verwendet. In der Soziologie und Psychologie werden soziale und industrielle Anpassung unterschieden. Bis zu einem gewissen Grad überschneiden sich diese beiden Arten der Anpassung, haben aber auch jeweils eigenständige Anwendungsbereiche: Soziales Handeln beschränkt sich nicht auf die Produktion, und die Produktionstätigkeit umfasst technische, biologische und soziale Aspekte.

Soziale Anpassung - (von lat. Adapto - Ich passe an und socialis - Umwelt) - ein ständiger Prozess der aktiven Anpassung einer Person an die Bedingungen der sozialen Umgebung.

Trotz des kontinuierlichen Charakters der sozialen Anpassung ist sie normalerweise mit Phasen kardinaler Veränderungen in der menschlichen Aktivität und in seinem sozialen Umfeld verbunden.

In der ausländischen Psychologie hat sich die nicht-behavioristische Anpassungsdefinition, die beispielsweise in den Werken von G. Eysenck und seinen Anhängern verwendet wird, stark durchgesetzt. Sie definieren Anpassung auf zweierlei Weise: a) als einen Zustand, in dem einerseits die Bedürfnisse des Einzelnen und andererseits die Anforderungen der Umwelt vollständig befriedigt werden. Es ist ein Zustand der Harmonie zwischen dem Individuum und der Natur oder der sozialen Umgebung; b) der Prozess, durch den dieser harmonische Zustand erreicht wird.

Anpassung ist also die gegenseitige Anpassung des Arbeitnehmers und der Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung des Arbeitnehmers an die neuen beruflichen, sozialen, organisatorischen und wirtschaftlichen Arbeitsbedingungen.

Die wichtigsten Bestandteile der Anpassung eines Mitarbeiters sind die Abstimmung der Selbsteinschätzungen und Ansprüche des Mitarbeiters mit seinen Fähigkeiten einerseits und der Realität der Produktionsumgebung, in der er sich anpasst. Hier sind Widersprüche möglich, von deren Tiefe und Lösbarkeit der Anpassungserfolg abhängt.

Die Anpassung eines Mitarbeiters in einer Organisation ist ein vielschichtiger Prozess seiner Anpassung an die Arbeitsinhalte und -bedingungen, an das unmittelbare soziale Umfeld, um die geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters zu verbessern. Dies ist ein Prozess, bei dem sowohl der Mitarbeiter als auch das Team wechselseitig aktiv und interessiert sind.

Ein neu eingestellter Mitarbeiter wird in das System der innerbetrieblichen Beziehungen aufgenommen und nimmt mehrere Positionen gleichzeitig ein. Jede Position entspricht einer Reihe von Anforderungen, Normen, Verhaltensregeln, die die soziale Rolle einer Person in einem Team als Mitarbeiter, Kollege, Untergebener, Führungskraft, Mitglied einer kollektiven Führungsgesellschaft, öffentliche Organisation usw. bestimmen. Von einer Person, die jede dieser Positionen bekleidet, wird erwartet, dass sie sich entsprechend verhält. Beim Eintritt in eine Stelle in einer bestimmten Organisation hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensnormen. Demnach stellt der Mitarbeiter bestimmte Anforderungen an die Organisation: an die Arbeitsbedingungen und seine Motivation.

1 .2 Ziele der Anpassung

Zu den Hauptzielen der Anpassung neuer Mitarbeiter gehören in der Regel die folgenden:

die Fähigkeit, für die Organisation - den Arbeitgeber - akzeptable Leistungsindikatoren schneller zu erreichen.

Senkung der Anlaufkosten. Ein effektives Onboarding reduziert diese Anlaufkosten und ermöglicht dem neuen Mitarbeiter, etablierte Leistungsstandards schneller zu erreichen.

der Eintritt des Mitarbeiters in das Arbeitskollektiv, in seine informelle Struktur und das Gefühl, Mitglied des Teams zu sein.

die Angst und Unsicherheit des neuen Mitarbeiters zu reduzieren.

Reduzierung der Personalfluktuation bei neuen Mitarbeitern.

Zeitersparnis des direkten Vorgesetzten und der einfachen Arbeiter. Ein Mitarbeiter, der sich nicht ausreichend an die Arbeit in der Organisation angepasst hat, benötigt deutlich mehr Zeit, um bei der Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben mitzuhelfen.

Entwicklung neuer Mitarbeiter Zufriedenheit mit der Arbeit, eine positive Einstellung zur Arbeit und realistische Erwartungen. Der Anpassungsprozess soll dazu beitragen, eine positive Einstellung neuer Mitarbeiter zur Organisation, zu ihrer Einheit und zur zugewiesenen Arbeit zu formen.

die Kosten für die Suche nach neuem Personal zu reduzieren.

Bildung eines Talentpools (Mentoring ist eine Möglichkeit für einen erfahrenen Mitarbeiter, Führungserfahrung zu sammeln).

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung oder Arbeitsanpassung eines Mitarbeiters und einer Organisation wird umso erfolgreicher sein, je mehr die Normen und Werte des Teams die Normen und Werte eines einzelnen Mitarbeiters sind oder werden, desto schneller und besser er akzeptiert und assimiliert seine sozialen Rollen im Team.

1 .3 Merkmale des Anpassungsmanagements

Das Management des Anpassungsprozesses beeinflusst aktiv die Faktoren, die seinen Verlauf, den Zeitpunkt, die Reduzierung negativer Folgen usw.

Die Notwendigkeit, die Anpassung zu bewältigen, wird durch den großen Schaden sowohl für die Produktion als auch für die Arbeitnehmer vorbestimmt.

Die Entwicklung von Maßnahmen, die sich positiv auf die Anpassung auswirken, setzt die Kenntnis sowohl der subjektiven Merkmale des Arbeitnehmers (Geschlecht, Alter, seine psychophysiologischen Merkmale sowie Bildung, Betriebszugehörigkeit usw.) als auch der Faktoren des Arbeitsumfelds voraus , die Art ihres Einflusses (direkt oder indirekt) auf Indikatoren und Anpassungsergebnisse. Daher sollte bei der Optimierung des Anpassungsprozesses von den vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens (in Bezug auf Arbeitsbedingungen, flexible Arbeitszeiten, Arbeitsorganisation usw.) negative Gewohnheiten ablegen usw.) auch die Unterschiede zwischen dem neuen und dem bisherigen Arbeitsplatz, die Besonderheiten des neuen und des alten Berufes zu berücksichtigen, da sie können erheblich sein, was ein ernsthaftes Hindernis für die berufliche Mobilität und die Umsetzung der Personalpolitik des Unternehmens darstellen wird.

Die Besonderheit des Anpassungsmanagements liegt darin, dass sich die Rolle der einen oder anderen Seite der Produktionsanpassung je nach Situation unterschiedlich manifestieren kann. Für einen Beruf ( Berufsgruppe) unter bestimmten Arbeitsbedingungen kann das schwierigste Problem beispielsweise die psychophysiologische Seite der Anpassung sein, für andere die sozialpsychologische.

Die Herangehensweise an jeden Mitarbeiter zu spezifizieren, die Bedeutung der einen oder anderen Seite der Anpassung für die spezifischen Bedingungen des Arbeitsumfelds zu bestimmen, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, um den Übergang zu erleichtern, bilden die Grundlage des Anpassungsmanagementprozesses, der auch eine bestimmte Technologie voraussetzt.

In Bezug auf junge Arbeitnehmer umfasst es also:

* Analyse der Erwartungen von Incoming-Mitarbeitern (Abklärung anhand des Gesprächs über die Motive für die Aufnahme, ggf. die mit diesem Unternehmen verbundenen Erwartungen - berufliche Orientierung

* Empfang und Prognose der Stabilität eines Anfängers (wie lange er in einem bestimmten Team arbeiten kann);

* Vorstellung eines Neuzugangs im Team;

* tatsächliche Kontrolle der Anpassung bei regelmäßigen Treffen oder in Abwesenheit;

* Beseitigung der Ursachen von Konfliktsituationen oder Unzufriedenheit mit der Lösung von Problemen, Sanktionen gegen diejenigen, die verpflichtet waren, die Ursachen der Nichtanpassung zu beseitigen;

* Verallgemeinerung von Materialien zum Anpassungsverlauf von Neuankömmlingen, Einarbeitung mit ihnen für die Verwaltung des Unternehmens und der Vorgesetzten.

Unter den Maßnahmen, die zur Verkürzung der Anpassungszeit und deren negativen Folgen beitragen, ist eine etablierte Berufsorientierung und insbesondere die professionelle Personalauswahl hervorzuheben. Letzteres ermöglicht es, Arbeitnehmer zu identifizieren, deren Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Anpassung an diese Faktoren des Produktionsumfelds am höchsten ist. Dies gilt vor allem für Berufe, die besondere Anforderungen an den Arbeitnehmer stellen (Aufmerksamkeit, Sehschärfe etc.).

1 .4 Klassifizierung der Anpassung

Eine erfolgreiche psychophysiologische Anpassung wird durch Maßnahmen zur Anpassung der Umgebung an den Menschen erleichtert: Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Berücksichtigung ergonomischer Anforderungen bei der Gestaltung eines Arbeitsplatzes (Auswahl geeigneter Geräte, Planung eines Arbeitsplatzes), bei der Gestaltung von Geräten etc.

Maßnahmen zur Verringerung der menschlichen Ermüdung scheinen wichtig zu sein. Das psychische Klima im Team spielt eine wichtige Rolle bei der Anpassung der Mitarbeiter.

Eine der Möglichkeiten, den Anpassungsprozess effektiv zu managen, besteht darin, spezialisierte Personalanpassungsdienste einzurichten.

Nach dem Studium der Literatur zu dem gestellten Problem halten wir es für möglich, die Anpassung nach folgenden Kriterien zu klassifizieren:

1. Aktiv – wenn eine Person versucht, die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Interaktionsformen und Aktivitäten, die sie beherrschen muss).

2. Passiv - wenn eine Person nichts anstrebt.

3. Progressiv – was sich positiv auf den Arbeitnehmer auswirkt;

4. Regressiv - passive Anpassung an eine Umgebung mit negativem Inhalt.

5. Primär, dh Anpassung junger Mitarbeiter ohne Berufserfahrung.

6. Sekundär, dh Anpassung von Mitarbeitern mit Berufserfahrung.

Es sei darauf hingewiesen, dass unter den Bedingungen der Entstehung und des Funktionierens des Arbeitsmarktes die Rolle der sekundären Anpassung zunimmt. Andererseits müssen inländische Personaldienstleistungen auf die Erfahrungen ausländischer Firmen zurückgreifen, die traditionell verstärkt auf die Erstanpassung junger Arbeitnehmer achten. Diese Kategorie von Arbeitnehmern bedarf besonderer Sorgfalt seitens der Verwaltung.

Anpassung eines Mitarbeiters an eine neue Position;

Anpassung eines Arbeitnehmers an eine Herabstufung;

Im gleichen Artikel wird die Anpassung nach der Entlassung erwähnt.

Die HR-Aufgabe besteht darin, den Neuankömmling zu integrieren, Mitarbeiter herauszufinden, die ihre Ablehnung der Grundnormen der Organisation verbergen und gleichzeitig externe Loyalität demonstrieren.

2 ... Personalanpassungsmanagementsystem

2 .1 Konzepte und Wesen des Personalanpassungssystems

Das Anpassungssystem ist eine Reihe notwendiger Maßnahmen für neue Mitarbeiter jeder Stufe. Gleichzeitig ist der Anpassungsprozess eines Mitarbeiters individuell, sowohl in Bezug auf seine persönlichen Qualitäten als auch in Bezug auf seine Arbeit. Wesentliche Unterschiede beziehen sich auf Umfang und Inhalt der Angaben in der Anfangsperiode. Unterschiede können sich auch bei den Teilnehmern des Anpassungsprozesses selbst ergeben. Für den Arbeitnehmer kann der Mentor ein Kollege in der Abteilung sein. Die Anpassung und Steuerung einer mittleren Führungskraft erfordert die aktive Beteiligung der übergeordneten Führungskräfte und des Personals des Personalmanagementdienstes.

Anpassung von Berufseinsteigern. Der Begriff "junge Fachkräfte" wird in einem engen und weiten Sinne verwendet. Im engeren Sinne handelt es sich um einen Rechtsbegriff, bei dem junge Fachkräfte für drei Jahre nach Abschluss des Studiums von Absolventen höherer und weiterführender Fachbildungseinrichtungen gelesen werden, die ein Vollstudium abgeschlossen, ihre Abschlussarbeit verteidigt und ein Staatsexamen abgelegt haben.

Im weitesten Sinne sind dies junge Menschen mit Fachhochschul- und Sekundarschulbildung unter 30 Jahren, die eine besondere Personalgruppe darstellen, die sich vor allem dadurch auszeichnet, dass sie sich in der Phase der beruflichen und sozialen Selbstbestimmung befinden und über eine Anzahl verfügen von spezifischen Merkmalen, die sie von anderen Generationen unterscheiden.

Die spezifischen Sozial- und Altersmerkmale junger Berufstätiger sind:

die Arbeit junger Fachkräfte ist leistungsfähiger, weniger kreativ;

beginnend mit ihrer Erwerbstätigkeit auf den unteren Hierarchieebenen erhalten junge Fachkräfte niedrigere Löhne. Dies wirkt sich auf den Grad der Befriedigung ihrer Bedürfnisse aus;

Bezogen auf die ältere Altersgruppe der Jugendlichen zeichnen sich junge Fachkräfte einerseits durch eine hohe Handlungsrationalität und eine geringere Suggestibilität aus, andererseits haben sie im Vergleich zu ihren Altersgenossen weniger Arbeit Erfahrung (Erfahrung) mit praktischer Arbeit;

Young Professionals verfügen über eine größere Mobilität, erweitertes Wissen und eine berufliche Ausbildung, wodurch sie für die Organisation von besonderem Wert sind.

Die rasche Einbindung von Nachwuchskräften in die Produktionsaktivitäten der Organisation ist von großer Bedeutung.

2 .2 Faktoren und Prozess der Personalanpassung

Der Wechsel zu einer neuen Organisation ist für jeden Menschen ein psychologisch schwieriger Moment. Wenn er sich von der Organisation nicht unterstützt fühlt, hat er Zweifel an der richtigen Wahl eines neuen Arbeitsplatzes, es treten Fehler im Arbeitsprozess auf, deren Gründe im psychisch unbequemen, unsicheren Zustand der Person liegen.

Die Einstellung eines Neulings zur Organisation und zur Arbeit hängt weitgehend davon ab, wie sehr die Realität seinen Erwartungen entspricht. Wenn Zeitungsinserate oder persönliche Gespräche den wahren Stand der Dinge am künftigen Arbeitsplatz bewusst verschönert haben, lohnt es sich kaum, Anstoß zu nehmen, wenn sich der neue Mitarbeiter betrogen fühlt.

Wer einen Newcomer an seine Seite locken will, sollte wissen: Die ersten Arbeitstage sollten klar eingeplant sein.

Folgende Fragen sind zu klären:

Ist der Arbeitsplatz vorbereitet und ausgestattet?

Wurden die Kollegen formell über Name, Ausbildung, bisherige Tätigkeiten und zukünftige funktionale Verantwortlichkeiten des neuen Mitarbeiters informiert.

Lassen Sie alle Unterlagen, die ihm bei der Begrüßung übergeben werden sollen, vorbereitet sein: eine Beschreibung des Arbeitsplatzes, ein Organisationsplan, eine Liste aller oberen und mittleren Führungskräfte, eine Liste der engsten Mitarbeiter.

Wann und in welcher Form wird der neue Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation und den Grundprinzipien der Führung vertraut gemacht.

Ob seine Befugnisse klar definiert und schriftlich festgehalten wurden.

Welche Aufgaben Sie sofort mit einem neuen Mitarbeiter ausführen müssen.

Welcher der Mitarbeiter wird ihn in den ersten Tagen ins Esszimmer begleiten.

Wer übernimmt die Aufgabe, einen Neuankömmling mit den Traditionen des Unternehmens vertraut zu machen (dazu gehört auch die ungeschriebene Etikette, da dies die Fragen sind, die oft mit verschiedenen heiklen Momenten verbunden sind).

Auch der neue Mitarbeiter ist daran interessiert, möglichst schnell und unkompliziert auf den neuesten Stand gebracht zu werden.

Die Stärken und Schwächen des neuen Mitarbeiters zeigen sich recht schnell.

Eine Organisation muss viel Geld ausgeben, um einen talentierten Spezialisten zu finden, aber es ist noch teurer, ihn zu verlieren. Jeder, der glaubt, dass ein Anfänger die Kraft in sich selbst finden muss, um seinen Platz zu gewinnen, sollte bedenken, dass er die Kraft in sich selbst finden kann, ihn zu verlassen.

Wenn ein neuer Mitarbeiter gut eingewiesen ist, hat er Vertrauen in die Führungskraft, die Organisation, versteht deren Anforderungen, fühlt sich wohl, effizient und arbeitswillig.

Die Anpassung von Führungskräften ist besonders schwierig. Dies liegt vor allem an der Diskrepanz zwischen ihrem Niveau und dem Niveau der neuen Untergebenen. Steht der Leader Kopf und Schultern über dem Team, kann dieses seine Anforderungen nicht wahrnehmen.

Es kann mehrere Strategien geben.

1. Erwartungsvoll. Besteht aus einer schrittweisen Untersuchung der Situation, der Probleme der Einheit und der Merkmale der Arbeit des Vorgängers. Kritisch. Basierend auf der Bewertung aller bisherigen als unbefriedigend und anderer - als selbstgefällige Routinen und Versuche, sofort alles wieder normal zu machen. Diese Strategie neigt dazu, schnell zu scheitern.

2. Traditionell. Geht von Aktionen auf der Straße aus, die vom vorherigen Anführer geschlagen wurden, und die Verwendung früherer Techniken.

3. Rationell. Es basiert auf der Auswahl mehrerer Tätigkeitsbereiche, um die drängenden, drängendsten Probleme innerhalb von 4-6 Wochen zu lösen und dadurch die Sachlage zu verbessern. Untergebene und Vorgesetzte haben eigene Interessen und Erwartungen an den neuen Mitarbeiter. Der neue Spitzenreiter steht sowohl von oben als auch von unten unter Druck.

Diejenigen, die zuvor in der Organisation gearbeitet haben, sind bekannt, aber ihre Beförderung in Führungspositionen kann Entfremdung und Neid von ehemaligen Kollegen hervorrufen.

Schwierigkeiten ergeben sich auch dadurch, dass die Akzeptanz des neuen Führers durch das Kollektiv maßgeblich von seinem Vergleich mit dem Vorgänger abhängt. Der neue Leader wird nur erfolgreich sein können, wenn er in internen Beziehungen gut orientiert ist und sich auf Kennzahlen verlässt, zum Beispiel auf die vorübergehende Vertretung für ihn.

Der Prozess der Aufnahme eines neuen Leiters in das Team wird auch durch eine Vorstudie über zukünftige Untergebene, deren Vor- und Nachteile, potenzielle Chancen erleichtert; sich vom ersten Tag an als entscheidungsfreudige Person durchzusetzen, gleichzeitig aber umsichtig, vorsichtig, nicht alles auf einmal zu ändern, sondern Hindernisse in der Arbeit sofort zu beseitigen und die Meinungen und Vorschläge der Untergebenen aufmerksam zu berücksichtigen. Gleichzeitig sollte man den ehemaligen Führer nicht kritisieren.

Die logische Fortsetzung des Stadiums der primären Anpassung ist die sekundäre Anpassung, die darauf abzielt, sie zu ermutigen, sich bewusst mit Unternehmenskultur Unternehmen.

Grundvoraussetzungen für die Vorbereitung Anpassungsprogramm... Sein Inhalt weist darauf hin:

der Zweck des Programms;

Hauptziele des Programms;

Hauptrichtungen der Programmdurchführung;

geplante (erwartete) Ergebnisse der Umsetzung;

Bedingungen für die Durchführung des Programms insgesamt;

das Wesen der geplanten Anpassungsmaßnahmen;

Beamte (Strukturabteilungen) des Unternehmens, die an der Durchführung des Programms beteiligt sind;

Management der Programmimplementierung;

Maßnahmen zur umfassenden Sicherstellung der Programmdurchführung;

das Verfahren zur Ausübung der Kontrolle über die Umsetzung;

das Verfahren zur Zusammenfassung der Ergebnisse der Programmdurchführung;

andere Informationen, die für die Durchführung des Programms insgesamt und seiner einzelnen Aktivitäten von wesentlicher Bedeutung sind.

Die Struktur des Programms umfasst die folgenden Hauptabschnitte.

1. Maßnahmen der allgemeinen sozialen Anpassung.

2. Maßnahmen der allgemeinen (primären, vorläufigen) beruflichen Anpassung.

3. Maßnahmen der privaten sozialen Anpassung.

Darüber hinaus wird auf der Grundlage des genehmigten Programms zur ausdrücklichen Anpassung ein Plan entwickelt, der zu gegebener Zeit - ein Dokument, das eine Liste der grundlegenden Aktivitäten (Aufgaben, Anweisungen usw.) Anpassung des Arbeitnehmers an die Bedingungen der Durchführung der ihm übertragenen Aufgabe gemäß Arbeitsvertrag Arbeit ( Arbeitsfunktion) und vom Mitarbeiter selbst unter Anleitung umgesetzt Beamte Unternehmen (Struktureinheit).

Zu den Hauptfaktoren, die die Anpassung junger Fachkräfte beeinflussen, gehören:

Übereinstimmung der Arbeit mit dem an der Universität erhaltenen Fachgebiet;

die Möglichkeit, die Arbeit eines Spezialisten zu diversifizieren, um sie attraktiver zu machen;

Schaffung von Bedingungen für innerbetriebliche Mobilität, kreative Gestaltung und berufliche Weiterentwicklung;

Einführung einer wissenschaftlichen Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz;

Mikroklima im Team;

Sozial- und Haushaltsvorsorge;

Freizeitgestaltung.

Ein integrierter Ansatz zur Arbeitsorganisation mit jungen Fachkräften ist die Basis für deren erfolgreiche Anpassung.

Für einen jungen Spezialisten in der Anpassungsphase stellt ein inkompetenter erster Leiter, der seinen Bedürfnissen und Bedürfnissen gleichgültig ist und verschiedene Hindernisse anstelle von Hilfe darstellt, eine große Gefahr dar.

Der Anpassungsprozess lässt sich konventionell in vier Phasen einteilen:

Bühne 1. Bewertung des Vorbereitungsniveaus, ein Anfänger ist notwendig, um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln.

Verfügt ein Mitarbeiter nicht nur über eine spezielle Ausbildung, sondern auch über Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen, ist die Einarbeitungszeit minimal.

Stufe 2. Orientierung. Orientierung ist das praktische Kennenlernen eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und den Anforderungen, die ihm von der Organisation gestellt werden. An dieser Arbeit sind sowohl die direkten Vorgesetzten der Neuankömmlinge als auch die Mitarbeiter der Personalmanagement-Dienste beteiligt.

Stufe 3. Effektive Anpassung. Diese Phase besteht in der eigentlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbindung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt.

Stufe 4. Betrieb. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. In der Regel tritt dieses Stadium bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 auf Jahre Arbeit. Diese Anpassungsphase kann erhebliche finanzielle Vorteile mit sich bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern umfasst.

Die Ergebnisse der Anpassung eines jungen Spezialisten spiegeln sich in der Leistung der gesamten Organisation in Form von Arbeitszeitverlusten, zusätzlichen Kosten im Zusammenhang mit Umschulungen usw. wider.

Eine integrierte und zukunftsorientierte Gestaltung der Arbeit mit jungen Fachkräften ist die Basis für deren erfolgreiche Anpassung.

Für einen jungen Spezialisten in der Anpassungsphase stellt eine inkompetente erste Führungskraft, die seinen Bedürfnissen statt der Hilfe gleichgültig gegenübersteht, eine große Gefahr dar.

Der Anpassungsprozess junger Fachkräfte gliedert sich in folgende Phasen:

Erster Schritt. Der Personalmanagement-Service informiert über das Team als Ganzes, über die zukünftige Arbeit. Nähere Auskünfte erhält er vom Abteilungsleiter.

Zweite Phase. Der nach gemeinsamen Interessen ausgewählte Bekanntenkreis, mit dem normale Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden, erweitert sich.

Stufe drei. Der junge Spezialist fängt schnell die allgemeine Stimmung ein, er selbst ist dem Team wohlgesonnen.

Stufe vier. Eine junge Fachkraft beteiligt sich am gesellschaftlichen Leben, an Innovationen und bietet neue Ideen.

Fünfte Stufe. Alle Erfolge und Misserfolge des Teams werden als persönlich wahrgenommen. Er spricht oft auf Kollektivversammlungen, wo er seinen Standpunkt verteidigt. Mit seiner Meinung wird gerechnet.

Sechste Etappe. Zeigt gute Arbeit in der Spezialität.

Ist die Anpassung erfolgreich, ist die Stabilisierung des Teams erreicht.

2 .3 Arten der Anpassung von Mitarbeitern der Organisation

Berufsorientierung und Anpassung sind ein wichtiger Bestandteil des Personalausbildungssystems und regulieren das Verhältnis zwischen Bildungssystem und Produktion. Sie sollen dazu beitragen, die Bedürfnisse von Organisationen in der Belegschaft in der notwendigen qualitativen und quantitativen Hinsicht zu erfüllen, um ihre Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Die berufliche Anpassung besteht in der aktiven Entwicklung des Berufs, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, Techniken und Entscheidungswege, zunächst in Standardsituationen. Es beginnt damit, dass nach dem Herausfinden der Erfahrung, des Wissens und des Charakters des Anfängers die für ihn am besten geeignete Ausbildungsform festgelegt wird, sie ihn beispielsweise zu Kursen schicken oder einen Mentor beistellen.

Die Komplexität der beruflichen Anpassung hängt von der Breite und Vielfalt der Tätigkeiten, dem Interesse daran, den Arbeitsinhalten, dem Einfluss des beruflichen Umfelds, den individuellen psychologischen Eigenschaften des Einzelnen ab.

Im Prozess der psychophysiologischen Anpassung findet eine Beherrschung der Gesamtheit aller Bedingungen statt, die auf den Arbeitnehmer während der Arbeit unterschiedlich psychophysiologisch wirken.

Zu diesen Bedingungen gehören: physische und psychische Belastung, Monotonie der Arbeit, sanitäre und hygienische Standards der Produktionsumgebung, Arbeitsrhythmus, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes, äußere Einflussfaktoren (Lärm, Beleuchtung, Vibration usw.) .

Im Prozess der sozialen und psychologischen Anpassung wird der Arbeitnehmer in das Beziehungssystem des Kollektivs mit seinen Traditionen, Lebensnormen und Wertorientierungen eingebunden.

Er nimmt diese Informationen aktiv wahr und korreliert sie mit seinen bisherigen sozialen Erfahrungen, mit seinen Wertorientierungen. Wenn ein Mitarbeiter Gruppennormen akzeptiert, findet der Identifikationsprozess einer Person entweder mit dem Kollektiv als Ganzes oder mit einer beliebigen formellen Gruppe statt.

Im Prozess der organisatorischen und administrativen Anpassung macht sich der Mitarbeiter mit den Merkmalen des Organisationsmechanismus der Führung, der Position seiner Einheit und Position im allgemeinen Zielsystem und in der Organisationsstruktur vertraut. Mit dieser Anpassung muss der Mitarbeiter ein Verständnis für seine eigene Rolle im gesamten Produktionsprozess entwickeln. Ein weiterer wichtiger und spezifischer Aspekt der organisatorischen Anpassung ist hervorzuheben – die Bereitschaft des Mitarbeiters, Innovationen (technischer oder organisatorischer Art) wahrzunehmen und umzusetzen.

Die wirtschaftliche Anpassung ermöglicht es dem Arbeitnehmer, sich mit dem wirtschaftlichen Mechanismus der Verwaltung der Organisation, dem System der wirtschaftlichen Anreize und Motive vertraut zu machen und sich an die neuen Vergütungsbedingungen für seine Arbeit und verschiedene Zahlungen anzupassen.

Im Prozess der hygienischen und hygienischen Anpassung meistert der Mitarbeiter die neuen Anforderungen der Arbeits-, Produktions- und Technologiedisziplin, die Regeln des Arbeitsplans. Er gewöhnt sich daran, den Arbeitsplatz unter den bestehenden Produktionsbedingungen in der Organisation auf den Arbeitsprozess vorzubereiten, hygienische und sanitäre Standards, Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen einzuhalten sowie die wirtschaftliche Sicherheit der Umwelt zu berücksichtigen.

Trotz der Unterschiede zwischen den Anpassungsarten stehen sie alle in ständiger Wechselwirkung, daher erfordert der Managementprozess ein einziges System von Wirkungsinstrumenten, die die Geschwindigkeit und den Erfolg der Anpassung sicherstellen.

2 .4 Geschäftszweig und Organisation gelöstder Prozess der Personalanpassung

Die organisatorischen Entscheidungen zur Technologie des Anpassungsmanagementprozesses können Folgendes umfassen:

Organisation von Seminaren, Kursen und zu verschiedenen Anpassungsfragen;

Durchführung von Einzelgesprächen mit einem neuen Mitarbeiter;

Intensivkurzzeitkurse für angehende Führungskräfte;

spezielle Schulungen für Mentoren;

mit der Methode, die Komplexität der Aufgaben eines neuen Mitarbeiters schrittweise zu erhöhen. Gleichzeitig empfiehlt es sich, ein System zusätzlicher Anreize für den Mitarbeiter zur erfolgreichen Lösung der gestellten Aufgaben zu überdenken;

Erfüllung von einmaligen öffentlichen Aufträgen zur Kontaktaufnahme eines neuen Mitarbeiters mit dem Team;

Erfüllung einmaliger Aufträge zur Organisation der Arbeit eines Leitungsorgans (Produktionsversammlung, Vorstand usw.);

Schulung von Ersatzpersonal während ihrer Rotation;

Durchführung von speziellen Rollenspielen im Team der Einheit, um die Mitarbeiter zu vereinen und die Gruppendynamik zu entwickeln.

Der Leiter weist an, kontrolliert die ersten Schritte eines Anfängers, identifiziert die Stärken und Schwächen seines Trainings, ermittelt den tatsächlichen Bedarf an Zusatzausbildung, gibt umfassende Hilfestellungen bei der Anpassung.

Auch der Anpassungsprozess selbst wird durch die Beteiligung des Kopfes stark erleichtert. In der ersten Woche ist es ratsam, dass die Führungskraft den Mitarbeiter täglich sieht, sich über die Erfolge informiert und bei der Behebung von Problemen hilft. Dies ermöglicht es so früh wie möglich (idealerweise innerhalb eines Monats), seine Schwächen und Verdienste, Beziehungen im Team, Fleiß, Aussehen vollständig zu verstehen.

Es ist ratsam, dass der Manager eine Kontrollkarte zur Anpassung startet und diesen Prozess ständig im Auge behält. In der ersten Phase muss er dem neuen Mitarbeiter bei der Auswahl des am besten geeigneten Arbeitsplatzes helfen, im zweiten - bei der Beherrschung der Feinheiten seines Berufes helfen, im dritten - verwandten Berufen und auch das Team in die Angelegenheiten des Unternehmens einbeziehen Mannschaft.

Es ist schwer, all diesen Schlussfolgerungen zu widersprechen, da es sich unter modernen russischen Bedingungen, in denen sich die meisten Organisationen nicht leisten können, nicht nur eine separate Einheit zu organisieren, die ausschließlich die Funktionen der Personalanpassung erfüllt, sondern sogar eine normal funktionierende Personalabteilung, die bestehen würde qualifizierter Mitarbeiter werden unter diesen Bedingungen viel mehr Funktionen auf die Schultern der direkten Führungskräfte übertragen.

Die Anpassung der Mitarbeiter ist eine logische Fortsetzung des Personalauswahlverfahrens.

Daher empfiehlt es sich, für jeden neuen Mitarbeiter einen individuellen Anpassungsplan zu erstellen, der je nach Position, persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters verschiedene Aktivitäten beinhaltet.

Eine der wichtigsten Formen der Mitarbeiteranpassung ist das Mentoring. Als Mentoren können sowohl erfahrene Mitarbeiter mit Erfahrung, Führungskräfte als auch junge Mitarbeiter, die mehrere Jahre im Unternehmen tätig sind und sich positiv bewährt haben, fungieren.

Eine weitere Form der Anpassung ist die schrittweise Erhöhung der Komplexität der Aufgaben eines neuen Mitarbeiters, die mit der Kontrolle und konstruktiven Analyse von Fehlern bei der Aufgabenerfüllung kombiniert wird.

Im Zuge der Anpassung empfiehlt es sich, dass ein neuer Mitarbeiter einmalige öffentliche Aufträge erteilt, um die Arbeit eines Leitungsorgans, beispielsweise einer Produktionsversammlung, eines Vorstands, zu organisieren.

Die nächste Stufe des technologischen Schemas des Anpassungsprozesses ist die Kontrolle, die vom direkten Vorgesetzten des neuen Mitarbeiters durchgeführt wird. Durch die Steuerung des Anpassungsprozesses werden auftretende Probleme für neue Mitarbeiter identifiziert.

In der Phase der Durchführung von Korrekturmaßnahmen werden Faktoren eliminiert, die die Konsolidierung eines Neuzugangs im Team behindern.

Am Ende der Anpassungsphase wird der Arbeitnehmer beurteilt. Die Ergebnisse der Anpassung spiegeln sich in der Beschreibung wider, die vom unmittelbaren Vorgesetzten verfasst wird. Alle Dokumente, die den Verlauf der Anpassungsphase widerspiegeln (Anpassungsplan, Abrechnungsformulare, Merkmale) werden in der Personalakte des Mitarbeiters gespeichert.

Die Anpassungsprogramme von Arbeitnehmern verschiedener Kategorien werden unterschiedlich sein. Für Positionen auf verschiedenen Ebenen ist es angemessen, separate Programme zu erstellen, die folgende Faktoren berücksichtigen: den Inhalt der Arbeit; Status und Verantwortungsniveau; unterschiedliche Arbeitsumgebungen; persönliche Eigenschaften des Arbeitnehmers.

Die Teilnehmer des Anpassungsprozesses sind der neue Mitarbeiter und die Organisation selbst, da Anpassung eine wechselseitige Anpassung von Mitarbeiter und Organisation ist.

Während der gesamten Anpassungsphase muss der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter seine Beziehung zum Team der Einheit, seinen Anpassungsgrad informell besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen.

Periodisch (mindestens zweimal im ersten Monat und einmal im folgenden) sollte der Anpassungsprozess durch einen Personalspezialisten überwacht werden.

Im Falle einer Entlassung eines Mitarbeiters während der Einarbeitungszeit ist der Vorgesetzte verpflichtet, ihn innerhalb von zwei Wochen zu einem Vorstellungsgespräch in den Personaldienst zu schicken.

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Merkmalen der Arbeitsumgebung und des Arbeitnehmers selbst ab. Anpassung als Prozess ist durch eine gewisse Dauer gekennzeichnet und hat daher einen Anfang und ein Ende.

2 .5 Endphase der Arbeiten zur Anpassung des Personals

Die Anpassung eines Mitarbeiters in der Produktion, das effektive Management dieses Prozesses, erfordert viel organisatorische Arbeit, daher werden in vielen Unternehmen des Landes Personalanpassungsdienste geschaffen.

Die Anpassungsleistungen eines Mitarbeiters können als eigenständige Struktureinheiten (Abteilung, Labor) fungieren oder Teil anderer Funktionseinheiten (wie Büro-, Gruppen- und Einzelarbeiter) sein – in der Personalabteilung. Manchmal wird die Position des Anpassungsspezialisten in die Besetzungstabelle von Shop-Management-Strukturen eingeführt.

Die Abteilung Anpassungsmanagement sollte folgende Funktionen erfüllen: Untersuchung und Prognose der Arbeitsmarktsituation, Durchführung von Anpassungsmaßnahmen, Durchführung der entsprechenden Umstrukturierung der Humanressourcen; Rekrutierung und Auswahl von Personal anhand von Berufsbildern und Stellenbeschreibungen, Testen und Interviewen von Mitarbeitern, um sie besser anzupassen; Personaleinteilung nach Abteilungen, Sektionen, Arbeitsplätzen, Konsolidierung von Rotationen und innerbetrieblichen Personalbewegungen, Bildung einer stabilen Belegschaft; Organisation der Interaktion mit dem regionalen Anpassungsmanagementsystem zu gegenseitig vorteilhaften Bedingungen.

Abschluss

In diesem Seminararbeit wir betrachten allgemeine Probleme Organisation des Anpassungssystems in der Organisation.

Anpassung ist die gegenseitige Anpassung des Arbeitnehmers und der Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung des Arbeitnehmers an die neuen beruflichen, sozialen, organisatorischen und wirtschaftlichen Arbeitsbedingungen.

Ein Mitarbeiter, der sich nicht ausreichend an die Arbeit in der Organisation angepasst hat, benötigt deutlich mehr Zeit, um bei der Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben mitzuhelfen.

In der Literatur zum Personalmanagement werden folgende Klassifikationen der Anpassung unterschieden: nach der Subjekt-Objekt-Beziehung; über die Auswirkungen auf den Arbeitnehmer; nach Niveau: Primar- und Sekundarstufe; in Bezug auf den Mitarbeiter zur Organisation; nach Anweisungen; Arten der Anpassung. Trotz der Unterschiede zwischen den Anpassungsarten stehen sie alle in ständiger Wechselwirkung, daher erfordert der Managementprozess ein einziges System von Wirkungsinstrumenten, die die Geschwindigkeit und den Erfolg der Anpassung sicherstellen.

Ziel der Planung der Anpassung eines Mitarbeiters an den Arbeitsplatz ist es, die Voraussetzungen und Bedingungen dafür zu schaffen, dass der Mitarbeiter die Grundlagen des Arbeitsprozesses seines Arbeitsplatzes, seiner Abteilung und seines Unternehmens insgesamt erfolgreich meistert und seine Aufgaben effektiv wahrnehmen kann.

Wie das Personalanpassungssystem in der Organisation installiert wird, hängt also weiterhin davon ab, wie effizient der Mitarbeiter arbeiten wird, wie weit es möglich ist, sein Potenzial in die richtige Richtung zu nutzen.

Personalanpassung - primär und entscheidender Aspekt Entwicklung und Wohlstand der Organisation.

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Oft verwenden Organisationen nur bestimmte Elemente der Anpassung, zum Beispiel führen sie Einführungskurse für Neueinsteiger durch oder geben jedem, der kommt, ein Mitarbeiterbuch aus (siehe Anhang 1). Damit die Aktivitäten jedoch effektiv sind, ist eine systematische Herangehensweise an die Anpassung neuer Mitarbeiter erforderlich. Die fehlende Konsistenz kann dazu führen, dass die Effektivität anderer HR-Service-Projekte, die auf die Bildung einer Arbeitgebermarke und die Entwicklung einer Unternehmenskultur abzielen, nachlässt.

In einer von einer russischen Wirtschaftszeitung durchgeführten Umfrage gaben 8 % der Befragten an, dass ihre Unternehmen keine Anstrengungen unternehmen, um Neuankömmlinge anzupassen, und 12 % - das Management beginnt gerade erst darüber nachzudenken. Die Mehrheit – 80 % der Unternehmen – hält die Funktion der Personalanpassung für notwendig für ein erfolgreiches Geschäft.

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Anpassung (von lat. Adaptio - Anpassung) ist der Prozess, einen Mitarbeiter mit einer neuen Organisation vertraut zu machen und sein Verhalten gemäß den Anforderungen und Regeln der Unternehmenskultur des neuen Unternehmens zu ändern.

In der sehr Gesamtansicht Anpassung - "der Anpassungsprozess eines Mitarbeiters an die Bedingungen der äußeren und inneren Umgebung." Der Begriff „Anpassung“ ist sehr weit gefasst und wird in verschiedenen Wissenschaftsbereichen verwendet. In der Soziologie und Psychologie werden soziale und industrielle Anpassung unterschieden. Bis zu einem gewissen Grad überschneiden sich diese beiden Arten der Anpassung, haben aber auch jeweils eigenständige Anwendungsbereiche: Soziales Handeln beschränkt sich nicht auf die Produktion, und die Produktionstätigkeit umfasst technische, biologische und soziale Aspekte.

Sie können die Anpassung von Edgar Stein definieren: "der Prozess des Erkennens der Machtfäden, der Prozess des Erreichens der in der Organisation angenommenen Lehren, der Lernprozess, das Bewusstsein für das, was in dieser Organisation oder ihren Unterabteilungen wichtig ist. "

Der Zweck des Anpassungssystems besteht darin, die Kosten der Organisation zu reduzieren, die aufgrund der unten angegebenen Faktoren entstehen.

Beschleunigung des Aufnahmeprozesses eines neuen Mitarbeiters in die Position;

Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation.

Der Anpassungsprozess gliedert sich traditionell in vier Phasen.

1. Einschätzung des Bereitschaftsgrades des neuen Mitarbeiters In dieser Phase erfolgt die Identifizierung von für den Mitarbeiter ungewöhnlichen Situationen und Lösungsmöglichkeiten für die üblichen Aufgaben des Mitarbeiters.

2. Orientierung: In dieser Phase gibt es eine praktische Bekanntschaft des neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden.

3. Effektive Anpassung: In dieser Phase passt sich der Anfänger an seine neue Position an und ist stark in die zwischenmenschlichen Beziehungen mit Kollegen eingebunden.

4. Funktionieren: In der letzten Phase der Anpassung überwindet der Mitarbeiter Produktions- und zwischenmenschliche Probleme und geht zu einer stabilen Arbeit über.

Wer zu einer Organisation kommt, muss unweigerlich etwas für ihre Interessen opfern; es ist ihm nicht gleichgültig, was, wann und in welchem ​​Umfang er tun sollte, unter welchen Bedingungen er arbeiten soll, mit wem und wie lange er Kontakt hat, was die Organisation ihm geben wird usw. Die Zufriedenheit einer Person mit der Interaktion mit der Organisation, seine Einstellung zu ihr und seinen Beitrag zu ihren Aktivitäten.

Faktoren, die die Anpassung des Personals beeinflussen, werden als "eine Reihe von Bedingungen und Umständen verstanden, die das Tempo, das Ergebnis, den Grad und die Nachhaltigkeit der Anpassung bestimmen".

Gemäß der Definition werden Anpassungsfaktoren klassifiziert:

Nach dem Grad der Abhängigkeit von allgemeinen sozialen Bedingungen (allgemein und spezifisch);

Durch den Grad und den Grad der Kontrollierbarkeit (Makrofaktoren und Mikrofaktoren);

Durch die Häufigkeit der Verteilung faktorieller Zeichen (häufiger und seltener);

Je nach Wichtigkeit für den Arbeitnehmer - Hauptsache (dominant) und Nebensache (nicht dominant)

1.2 Management des Onboarding-Personals in einer Organisation

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung eines Mitarbeiters und einer Organisation, basierend auf der Akzeptanz oder Ablehnung der ersten neuen fachlichen und organisatorischen Arbeitsbedingungen, sollte sowohl mit der strategischen Planung in der Organisation als auch mit bestehenden Programmen zur Mitarbeitermotivation, Personalbewertung und -entwicklung verknüpft werden und natürlich mit der bestehenden Unternehmenskultur.

Es ist die mangelnde Aufmerksamkeit des Personaldienstes für diese Funktion, das Fehlen klar geregelter Verfahren zur Anpassung neuer Mitarbeiter, die die mangelnde Arbeitsfähigkeit eines neuen Mitarbeiters im Team, seinen Weggang oder seine Entlassung auf Initiative der Verwaltung nach sich ziehen . Dementsprechend nimmt die Effektivität von Maßnahmen zur Personalbesetzung der Organisation ab und die Effektivität der Organisation insgesamt nimmt ab.

In allen Phasen der Anpassung ist es möglich, ihren Verlauf führungsmäßig zu beeinflussen. Der kontrollierte Anpassungsverlauf führt zu einem progressiven Ergebnis.

Anpassungsmanagement ist ein Prozess der aktiven Beeinflussung der Faktoren, die seine Entwicklung bestimmen und es ermöglichen, negative Folgen zu reduzieren. Die Hauptaufgabe des Personalanpassungsmanagements besteht darin, die Ursachen zu beseitigen und die negativen Aspekte zu reduzieren, die unweigerlich entstehen, wenn sich der Mitarbeiter an die Bedingungen der neuen externen und internen Umgebung anpasst.

Die Technologie des effektiven Managements des Anpassungsprozesses umfasst die Erstellung eines geeigneten Algorithmus, die Bestimmung von Methoden und Methoden zur Beeinflussung des Anpassungsprozesses sowie qualitative und quantitative Indikatoren, mit denen Sie den Anpassungsprozess eines neuen Mitarbeiters steuern können.

Die Geschwindigkeit und der Grad der Anpassung der Arbeitnehmer werden anhand objektiver und subjektiver Indikatoren beurteilt.

Objektive Indikatoren für die allgemeine Anpassungsfähigkeit eines Arbeitnehmers sind Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Arbeitstätigkeit und seiner Tätigkeit in verschiedenen Lebensbereichen. Ein objektiver Indikator für die berufliche Anpassung ist die Übereinstimmung der Qualifikationen mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes. Für die sozialpsychologische Anpassung - dies ist die Teilnahme am Leben des Teams, die sozialpsychologische Position darin, für die psychophysiologische - der Grad der Ermüdung.

Subjektive Indikatoren der allgemeinen Anpassungsfähigkeit sind die Bereitschaft oder Unwilligkeit, in einer bestimmten Organisation weiterzuarbeiten, die allgemeine Arbeitszufriedenheit.

Informationsquelle zu den Anpassungsindikatoren sind die Dokumentationen und Befragungsergebnisse sowohl der Anpasser selbst als auch ihrer unmittelbaren Vorgesetzten.

Somit sind die objektiven und subjektiven Aspekte der Anpassung miteinander verbunden, obwohl sie ihre unterschiedlichen Aspekte charakterisieren.

Das Anpassungsmanagement beinhaltet die Umsetzung eines Maßnahmensystems zur Beschleunigung der Anpassung neuer Mitarbeiter. Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die Organisation nicht beeinflussen kann. Dies sind persönliche Faktoren wie Geschlecht, Alter, Familienstand, Zukunftspläne, Normen und Werte eines jungen Arbeitnehmers und manchmal seine Erwartungen. Daraus folgt jedoch nicht, dass Informationen über Trends, die Art des Einflusses dieser Faktoren auf die Anpassung nicht benötigt werden.

Im Zusammenhang mit der wachsenden Rolle der sekundären Anpassung nimmt die Bedeutung eines solchen Produktionsfaktors wie der Organisation einer systematischen Weiterbildung sowie der Personalausbildung zu. Um die Anpassung zu managen, ist es notwendig, den Anpassungsgrad eines bestimmten Mitarbeiters zu kontrollieren, regelmäßig Anpassungsparameter zu erhalten, da nur unter dieser Bedingung das gesamte Maßnahmensystem effektiv betrieben werden kann. Nur die Umsetzung eines ganzheitlichen und dauerhaft wirksamen Maßnahmensystems kann den Anpassungsprozess erfolgreich bewältigen.

Das Management des Anpassungsprozesses umfasst eine Reihe von Schritten:

Klärung und Konkretisierung der Anpassungsziele bei der Organisation neuer Mitarbeiter oder Versetzung in eine andere Position;

Identifizierung einer Reihe von Faktoren, die die Anpassung beeinflussen, Analyse der Bedeutung jedes einzelnen von ihnen;

Entwicklung objektiver und subjektiver Kriterien zur Anpassung neuer Mitarbeiter;

Entwicklung von Methoden zur Erfolgsbewertung des Anpassungsprozesses (wie einzelne Arbeiter und verschiedene Berufsgruppen);

die notwendigen Anpassungen an die Anpassung neuer Mitarbeiter vorzunehmen.

Wie Haushaltspsychologen festgestellt haben, werden in diesen Fällen rationale, starke und gleichzeitig ausreichend bewusste Fähigkeiten bei neuen Arbeitnehmern besser ausgebildet, wenn die folgenden Bedingungen berücksichtigt werden.

Erstens der Anreiz und das Interesse an der Arbeit, was die Effektivität der Übung erhöht. Junge Arbeitnehmer müssen genau wissen, welche qualitativen und quantitativen Ergebnisse sie erzielen müssen. Zu diesem Zweck ist es notwendig, rechtzeitig klare Anweisungen zu geben sowie die Rationierung und Arbeitsplanung richtig zu organisieren.

Zweitens erfordert gute Arbeit Kontrolle: im Vorfeld, im Arbeitsprozess und am Ende. Bei richtig organisierter Kontrolle wird die Aufmerksamkeit junger Arbeiter darauf gerichtet, wie die Techniken fehlerfrei ausgeführt werden können.

Drittens sollten junge Arbeitnehmer von Anfang an weniger auf das Tempo als auf die Qualität achten. Das Tempo sollte erhöht werden, nachdem die Operation gut erlernt und genau durchgeführt wurde. Aber das Tempo sollte von Anfang an ziemlich energisch sein, aber nicht zu Lasten der Produktqualität.

Viertens sollte die Übung systematisch und kontinuierlich sein. Eine mehr oder weniger lange Übungspause kann zu einer spürbaren Schwächung bis hin zum Verlust der erworbenen Fähigkeit führen.

Fünftens gibt es im Verlauf der Übungen eine Umstrukturierung der Fertigkeit, ihre Verbesserung, daher die Notwendigkeit, bei den jungen Arbeitern den Wunsch zu wecken, ihre Arbeit zu verbessern, ihr Tempo und ihre Qualität zu erhöhen und ein rationalisierendes Korn einzuführen.

Die Anpassung eines Mitarbeiters in der Produktion, eine effektive Steuerung dieses Prozesses erfordert viel organisatorische Arbeit. Daher werden in vielen Unternehmen des Landes spezialisierte Personalanpassungsdienste geschaffen.

Organisatorisch geschieht dies jedoch auf unterschiedliche Weise: abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens, der Struktur der Unternehmensführung, der Verfügbarkeit und Organisation des Personalmanagementsystems, der Ausrichtung der Unternehmensverwaltung auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme im Feld Produktionsmanagement und andere Themen.

Die Anpassungsleistungen eines Mitarbeiters können als eigenständige Struktureinheiten (Abteilung, Labor) agieren oder Teil anderer Funktionseinheiten (wie Büro-, Gruppen- und Einzelarbeiter) sein – in der Personalabteilung, soziologischen Labor, Arbeits- und Lohnabteilung etc. Manchmal wird die Position des Anpassungsspezialisten in die Besetzungstabelle von Shop-Management-Strukturen eingeführt. Wichtig ist, dass der Anpassungsdienst integraler Bestandteil des Gesamtsystems Personalmanagement im Unternehmen ist.

Arbeitsanpassung des Personals- gegenseitige Anpassung des Arbeitnehmers und der Organisation, basierend auf der schrittweisen Einbeziehung des Arbeitnehmers in den Produktionsprozess in die neuen beruflichen, psychophysiologischen, sozialpsychologischen, organisatorischen und administrativen, wirtschaftlichen, hygienischen und hygienischen sowie Haushalts- und Freizeitaktivitäten.

Von der Funktion her die Rolle der Anpassung nimmt zu... Gleichzeitig ist es notwendig, die Erfahrungen ausländischer Unternehmen, die der Anpassung junger Arbeitnehmer verstärkte Aufmerksamkeit schenken, sorgfältig zu studieren. Diese Personalkategorie erfordert besondere Sorgfalt von der Verwaltung von Organisationen.

Am häufigsten professionelle Anpassung wird als ein Prozess angesehen, bei dem eine Person in einem bestimmten Rahmen an die Arbeit herangeführt wird, sie in die Produktionstätigkeiten einbezogen, die von ihr gestellten Bedingungen angepasst und Standards der Arbeitseffizienz erreicht werden. Anpassung kann jedoch nicht nur als Beherrschung einer Spezialität betrachtet werden. Es bietet auch eine Anfängeranpassung an soziale Normen Verhalten im Team handeln, die Etablierung solcher Kooperationsbeziehungen zwischen dem Mitarbeiter und dem Team, die eine effektive Arbeit, die Befriedigung der materiellen, häuslichen und spirituellen Bedürfnisse beider Parteien weitestgehend gewährleisten.

Ziele der Personalanpassung:

1. Senkung der Anlaufkosten, da ein neuer Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz zwar nicht gut kennt, aber weniger effizient arbeitet und zusätzliche Kosten verursacht;
2. Verringerung der Angst und Unsicherheit bei neuen Mitarbeitern;
3. Verringerung der Fluktuation, denn wenn sich Neuankömmlinge in einem neuen Job unwohl und unnötig fühlen, können sie darauf mit Entlassungen reagieren;
4. Zeitersparnis für den Manager und die Mitarbeiter, da die gemäß dem Programm durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, Zeit für jeden von ihnen zu sparen;
5. Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit, Arbeitszufriedenheit.

• Organisation von Seminaren, Kursen zu verschiedenen Anpassungsthemen;
• Führen von Einzelgesprächen zwischen einem Manager, einem Mentor und einem neuen Mitarbeiter;
• Teilnahme an intensiven Kurzzeitkursen für wieder eintretende Führungskräfte;
• Absolvieren spezieller Schulungen für Mentoren;
• Verwenden der Methode der schrittweisen Komplikation von Aufgaben, die von einem Anfänger ausgeführt werden;
• Erfüllung von einmaligen öffentlichen Aufträgen zur Kontaktaufnahme eines neuen Mitarbeiters mit dem Team;
• Vorbereitung eines Ersatzes für die Personalrotation;
• Durchführung von speziellen Rollenspielen im Team, um die Mitarbeiter zu vereinen.

Personalanpassungsprozess

Informationsunterstützung des Prozesses Anpassung besteht darin, Indikatoren für ihr Niveau und ihre Dauer zu sammeln und zu bewerten. Es wird empfohlen, die Erhebung und Verarbeitung von Informationen im Rahmen des Verfahrens durchzuführen aktuelle betriebswirtschaftliche Einschätzung der Mitarbeiter... Für einheimische Organisationen besteht das Hauptproblem der Informationsunterstützung für die Anpassung darin, dass Standardindikatoren für den Grad und die Dauer der Anpassung gesammelt werden müssen.

Für einen Manager können Informationen darüber, wie der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter in seiner Abteilung organisiert ist, viel über den Entwicklungsgrad des Teams, den Grad des Zusammenhalts und der internen Integration aussagen.

Formulare zur Personalanpassung

Folgende Anpassungsformen werden unterschieden:

Soziale Anpassung- Dies ist der Prozess, das Individuum in das soziale Umfeld zu bringen und es in seinen Tätigkeitsbereich zu verwandeln, das die folgenden Phasen umfasst:

• Umsetzung in der Umgebung;
• Akzeptanz und Assimilation der Normen und Werte dieser Umgebung;
• aktive Einstellung des Subjekts zu dieser Umgebung mit dem Ziel der vollsten Befriedigung der beiderseitigen Interessen.

Produktionsanpassung- der Prozess der Eingliederung eines Arbeitnehmers in ein für ihn neue Produktionssphäre, Angleichung von Produktionsbedingungen, Arbeitsnormen, Auf- und Ausbau der Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitsumgebung.

Professionelle Anpassung gekennzeichnet durch die zusätzliche Entwicklung von Möglichkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten sowie die Ausbildung eines Profis notwendige Qualitäten Persönlichkeit, eine positive Einstellung zu ihrer Arbeit.

Psychophysiologische Anpassung- Anpassung an neue physische und psychische Belastungen, physiologische Arbeitsbedingungen.

Sozialpsychologische Anpassung- Gleichzeitig mit der Entwicklung tritt der Mitarbeiter in den Prozess der sozialpsychologischen Anpassung an das Kollektiv der Organisation ein.

Organisatorische Anpassung- Der Mitarbeiter macht sich mit den Merkmalen des Organisationsmechanismus der Unternehmensführung, dem Platz seiner Einheit und seiner Position im allgemeinen Zielsystem und in der Organisationsstruktur vertraut. Bei dieser Anpassung muss der Mitarbeiter ein Verständnis für seine eigene Rolle im Produktionsprozess entwickeln.

Wirtschaftliche Anpassung... Jeder Beruf zeichnet sich durch besondere Methoden der materiellen Anreize aus, und der Lohn ist mit seinen Bedingungen und seiner Organisation verbunden. Gegenstand der wirtschaftlichen Anpassung ist die Höhe der Löhne und, was in letzter Zeit relevant geworden ist, die Rechtzeitigkeit ihrer Zahlung.

Arten der Personalanpassung

Es gibt zwei Arten der Anpassung:

1. Primäre Anpassung- Anpassung von jungem Personal ohne Berufserfahrung (in der Regel handelt es sich in diesem Fall um Absolventen von Bildungseinrichtungen).
2. Sekundäre Anpassung- Anpassung von Arbeitnehmern mit Berufserfahrung (in der Regel Änderung des Tätigkeitsgegenstandes oder der beruflichen Rolle, beispielsweise beim Wechsel in den Rang eines Managers).

Anpassungszeitraum lässt sich grob einteilen in drei Stufen:

In dieser Phase lernt der neue Spezialist die Ziele und Zielsetzungen der Organisation, das Mikroklima der Umwelt, und vergleicht sie mit seinen Zielen, Erwartungen und Vorstellungen über die Organisation. Am Ende dieser Phase muss der Mitarbeiter klar verstehen - es passt zu ihm diese Organisation und der Arbeitsplatz oder er lag falsch.

Die Verwaltung wiederum führt in Bezug auf den neuen Mitarbeiter folgende Arbeiten aus:

• bestätigt abschließend die Richtigkeit der Entscheidung, den Arbeitnehmer in das Personal aufzunehmen;
• sorgt für den schnellsten Übergang eines Spezialisten in den Modus der vollständigen Ausführung der ihm zugewiesenen Funktionen;
• identifiziert das Potenzial des Mitarbeiters;
• bestimmt schließlich die Berufskategorien des neuen Mitarbeiters und die anschließende individuelle Entwicklung im weiteren Arbeitsverlauf.

Alle oben genannten Fragen müssen während der Probezeit oder des Praktikums des neuen Mitarbeiters gelöst werden.

Der Anpassungszeitraum für einen Arbeitnehmer kann von einem Monat bis zu einem Jahr betragen. Ihre konkrete Dauer hängt unmittelbar von der Hilfeleistung des unmittelbaren Vorgesetzten, des Personaldienstes, der Kollegen und Untergebenen ab. In dieser Zeit muss der Neuling ins Team „passen“.

Während dieser Zeit durchläuft der Mitarbeiter die Phase der vollständigen Anpassung und kommt voll und ganz mit seinen berufliche Verantwortung Er kann selbst weitere Ziele vorgeben, wird vollwertiges Mitglied des Teams.