Wie man Mitarbeiteranreize und Leistung bewertet. Bewertung der Wirksamkeit von Mitarbeiteranreizen. Das Motivationssystem im weiteren Sinne wurde weniger untersucht. Es repräsentiert das ganze Phänomen der Motivation in seiner Integrität, die Einheit des Subjektiven

Die Indikatoren für die Effizienz der Unternehmensführung sind hohe Wirtschaftsindikatoren, eine stabile Marktposition, Wettbewerbsfähigkeit und Stabilität. Dazu zählen spezifische Indikatoren: Mitarbeiterleistung, geringe Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität, Disziplin und Konfliktfreiheit. Der Nettolohn allein kann dies leider nicht leisten; es bietet auch keinen ausreichenden Anreiz für die Mitarbeiter. Aus diesem Grund sind verschiedenste Bonussysteme entstanden, deren Hauptaufgabe es ist, Mitarbeiter zu motivieren, sie offiziell für weitere Arbeitsleistungen zu begeistern. Das punktebasierte Anreizsystem für die Mitarbeiter ist für die oben genannten Ziele am besten geeignet.

Wie der Name schon sagt, erhalten die Mitarbeiter bei der Verwendung eines solchen Systems Noten für ihre Arbeit oder Punkte. Sie zeigen, was die Fähigkeiten, die berufliche Entwicklung jedes Mitarbeiters und andere Qualitäten sind: Organisation, Verantwortung, Fleiß, Planbarkeit Arbeitszeit, im Team arbeiten usw. Entsprechend den erreichten Punkten erhält der Mitarbeiter eine Prämie.

Bei einem Punktebonussystem ist ein wichtiger Punkt zu beachten: Aufgabenstellungen, Arbeitsplanung und Ergebniszusammenfassung sind an die Umsetzung von Aufgaben gebunden, die einem einzelnen Mitarbeiter, einer Abteilung und einer Organisation insgesamt zugeordnet werden können.

Das Projekt zur Entwicklung und Implementierung eines neuen Anreiz- und Vergütungssystems (das Modell ist in der Abbildung schematisch dargestellt) erfordert nicht nur die Beteiligung von HR-Spezialisten, sondern auch die Unterstützung der Unternehmensleitung und funktionalen Dienste, also deren Interesse. Für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts ist es notwendig, eine Arbeitsgruppe zu bilden, die in der Lage ist, alle Merkmale der Aktivitäten der Organisation zu berücksichtigen. Daher sollte das Management bei der Erstellung eines Systems die Gesamtstrategie, die Pläne, die Politik des Unternehmens usw. berücksichtigen. Dementsprechend formulieren die Abteilungsleiter spezifische Aufgaben für Abteilungen und Mitarbeiter, Anforderungen an die Arbeitsqualität und die termingerechte Umsetzung interner Regelungen. Der Personaldienst definiert Normen, Standards und überwacht die Vergütungshöhe in seinem marktwirtschaftlichen Segment. Es ist wichtig, dass die berufsbezogene Aufgabe besprochen wird und nicht die Mitarbeiter selbst. Für die Objektivität der Verteilung von Leistungsprämien im Unternehmen wird eine Bilanzkommission geschaffen, deren Zusammensetzung mit einfacher Stimmenmehrheit gewählt wird Hauptversammlung Arbeitskollektiv für einen Zeitraum von einem Jahr.

Zeichnung

Modell eines Punktesystems für Mitarbeiter-Incentives

Bei der Entwicklung von Leistungsindikatoren für jeden Geschäftsprozess sind folgende Regeln zu beachten, um Konflikte zu vermeiden:

1. Es sollten klare Anforderungen an die Stellenbewertung gestellt werden.
2. Das Indikatorenset sollte die erforderliche Anzahl von Indikatoren enthalten, um ein vollständiges Management des Geschäftsprozesses zu gewährleisten.
3. Jeder Indikator muss messbar sein.
4. Die Scorecard sollte flexibel sein, d.h. variieren je nach Funktionalität des Gerätes.
5. Der Leistungsfonds im Geschäftsbereich soll auf Basis der Erreichung der strategischen Unternehmensziele und nicht auf Basis der Zahlen der vergangenen Periode gebildet werden.
6. Der Gesamtbetrag der Anreizzahlungen darf die Größe des „Anreiz“-Fonds nicht überschreiten.

Um die vom Mitarbeiter erzielten Ergebnisse zu bewerten, den Grad der Umsetzung berufliche Verantwortung, die Qualität der aufgewendeten Arbeit, muss der Arbeitgeber die Kontrolle und Abrechnung der geleisteten Arbeit sicherstellen. Es ist wichtig, dass der unmittelbare Vorgesetzte seine Meinung zur Qualität der Arbeit des Mitarbeiters äußert, danke für Gute Arbeit, gab konstruktive Kritik, wenn bei einigen Indikatoren die Ergebnisse unter den geplanten Werten lagen. Für jedes der Bewertungskriterien sollte eine Skala entwickelt werden (2-, 5-, 10-Punkte etc.), die für jeden der Punkte eindeutige Merkmale beschreibt. Beispielsweise wird "0" in den folgenden Fällen eingesetzt:

• die Arbeit (relevanter Artikel) wurde nicht innerhalb des angegebenen Zeitrahmens eingereicht;
• Fehler in den eingereichten Unterlagen (Qualität);
• Abweichung vom Standard (Qualität);
• angemessene Ansprüche der Geschäftsführung.

Die erhaltenen Punkte werden in speziellen Bewertungsbögen erfasst, so dass in der Summe der Ergebnisse die Provision für die Ausschüttung von Leistungsprämien (Saldenprovision) die konkrete Höhe des Bonus bestimmen könnte. Da Aufgaben wie das Schreiben von Professiogrammen, Urlaubsplanung, Ausbildungspläne, Karriereleitern und/oder Listenerstellung Personalreserve, kann einmalig sein, daher werden die Namen der Werke und die Bewertungsindikatoren für sie nach Bedarf gebildet. Darüber hinaus hat jeder Mitarbeiter des Unternehmens das Recht, sich mit der Einschätzung seiner eigenen beruflichen Tätigkeit vertraut zu machen und, wenn er damit nicht einverstanden ist, Berufung einzulegen, was diesem Vergütungssystem gerecht wird.

Expertenmeinung

Valery Chemekov,
PhD in Psychologie, einer der führenden Spezialisten und Praktiker in der Benotung,
Personalbewertung und -entwicklung in Russland und der GUS, professioneller Trainer und Coach, Autor zahlreicher Artikel
in Personalzeitschriften

Der Ansatz des Autors, den Beitrag des Personals zu bewerten und die Höhe der Prämien zu bestimmen, hat seine Existenzberechtigung. Schließlich sind KPI-Technologien, die auf objektiven und vor allem messbaren Kriterien basieren, bekannt und weit verbreitet: Verkaufsvolumen, Finanzindikatoren, Timing usw. Wir wissen, dass solche Indikatoren auf die Schicht der Arbeitnehmer anwendbar sind, die sie direkt betrifft - to „Weiße Kragen“, Top-Manager. Und was tun mit der Einschätzung der Arbeit derer, die von den wirtschaftlichen und betrieblichen Abläufen des Unternehmens „fern“ sind? Backoffice-Mitarbeiter haben also keine SMART-Aufgaben, und im Gegensatz zur Arbeit von Managern ist der Beitrag von "Sachbearbeitern" (zB Buchhalter, Personalreferenten usw.) anhand objektiver Kriterien schwer zu beurteilen. Aber wie können Sie den Grad bestimmen, in dem sie Routinefunktionen ausführen? Die in dem Artikel vorgeschlagene Methodik ermöglicht es, die Qualität der Erfüllung offizieller Aufgaben und den in diesem Fall aufgewendeten Arbeitsaufwand zu bewerten.

Natürlich ist eine solche Einschätzung subjektiv, da sie auf Expertenmeinungen beruht, ihre Objektivität wird jedoch durch die Arbeit eines ganzen Teams - der Bilanzkommission - sichergestellt. Darüber hinaus weist der Autor zu Recht darauf hin, dass der Erfolg einer solchen Technologie vom Engagement des Managers abhängt: seiner Beteiligung nicht nur an den Bewertungsaktivitäten, sondern auch an der Zielsetzung und der täglichen Kontrolle des Mitarbeiters. Somit ermutigt die Methodik Manager, sich für den Managementprozess zu interessieren und einen verantwortungsvolleren Ansatz bei der Beurteilung der Arbeit der Untergebenen zu verfolgen. Wertvoll ist auch, dass der Mitarbeiter weiß, wofür er Punkte erhalten oder nicht erhalten hat, d.h. erhält Feedback zu seiner Arbeit.

Gleichzeitig möchte der Leser sehen, nach welchen Mechanismen (Kriterien) Punkte vergeben werden und wie die maximale Punktzahl pro Einheit ermittelt wird. Es ist auch offensichtlich, dass nicht alle Bewertungskriterien die gleiche zeitliche Perspektive haben. Aufgaben und Projekte zu planen - "Professiogramme erstellen", "Urlaub planen", "Ausbildungspläne erstellen", "Personalreserveliste erstellen" und "Karriereleitern planen" - dürfen nicht jede Woche oder gar jeden Monat festgelegt werden , sondern beispielsweise vierteljährlich, wobei die Vergütung nach diesen Kriterien auch vierteljährlich erfolgen kann.

Der Autor wies auf mehrere Bewertungsobjekte hin, von denen die wichtigste der Erfüllungsgrad der Arbeitspflichten sowie die Quantität und Qualität der Arbeit ist. Geht man davon aus, dass der Grad der Aufgabenerfüllung und der Arbeitsaufwand ein und derselbe sind und wird genau dieser mit der Methodik gemessen, dann bleibt die Beurteilung der Arbeitsqualität außerhalb ihres Rahmens. Das Kriterium der Arbeitsqualität ist jedoch für Arbeitnehmer, für die dieses Instrument bestimmt ist, sehr relevant.

In Kunst. 135 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation heißt es: „Die Vergütungssysteme, einschließlich der Höhe der Tarifsätze, Gehälter (offizielle Gehälter), Zulagen und Zulagen mit kompensatorischem Charakter, auch für die Arbeit unter Bedingungen, die von den normalen Anreizsystemen abweichen und Bonussysteme sind etablierte Tarifverträge, Vereinbarungen, lokale Regelungen in Übereinstimmung mit Arbeitsgesetzen und anderen regulatorischen Rechtsakte arbeitsrechtliche Normen enthalten“.

Daher wird dieses System im entsprechenden lokalen Dokument ausführlich beschrieben (Beispiel siehe Anhang). Die Regelung zum Punktebonussystem für Personal besteht aus folgenden Abschnitten:

1. Allgemeine Bestimmungen.
2. Das Verfahren zur Festsetzung von Anreizzahlungen.
3. Das Verfahren für den Entzug von Anreizzahlungen.
4. Tätigkeit der Kommission zur Verteilung von Leistungsprämien.
5. Schlussbestimmungen.

Bewertungsformulare für jeden Geschäftsprozess sind tabellarisch mit Spalten: Berufsbezeichnung, Berufsbezeichnung, Bewertungskriterium, Punkte (geplant und tatsächlich). Die Leistungsprämien werden von der Bilanzkommission ausgeschüttet, die am Monatsende eine zusammenfassende Tabelle der Mitarbeiterleistung erstellt. Für jeden Mitarbeiter wird die Punktesumme berechnet, dann werden alle Punkte für jeden Geschäftsprozess aufsummiert. Die Kosten für einen Punkt (d. h. die Höhe der Leistungsprämien für jeden Mitarbeiter) werden bestimmt, indem die Höhe der Leistungsprämien für die Einheit durch die Gesamtzahl der Punkte für die Einheit (durch die Anzahl ihrer Mitarbeiter) geteilt wird. Es lässt sich in Form einer Formel anschaulich darstellen:

wo S stim. mitarbeiter - Leistungsprämien für jeden Mitarbeiter, Betrag in Rubel;

S stimul. - Anreizzahlungen pro Einheit, Betrag in Rubel;

B-Punkte - die maximale Punktzahl für die Abteilung;

K-Score eines Mitarbeiters - die Anzahl der vom Mitarbeiter erzielten Punkte.

Schauen wir uns ein Beispiel an.

Fonds für Anreizzahlungen für die Personalabteilung - 60.000 Rubel.

Die Nummer der Abteilung: 3 Personen.

Eine 2-Punkte-Skala (der Einfachheit halber): 0 – nicht erledigt, 1 – fehlerfrei erledigt.

Die maximale Punktzahl für jede Position in jeder Abteilung sollte gleich sein; in diesem Fall sind es 14 Punkte.

Der Leiter der Personalabteilung (1) erreichte 12 Punkte.

Human Resources Manager (2) erzielte 10 Punkte.

Human Resources Specialist (3) erzielte 13 Punkte.

Maximale Punktzahl pro Abteilung: 14 × 3 = 42 Punkte.

Als Ergebnis erhalten wir mit der obigen Formel den Betrag, der die Anreizerhöhung auf das offizielle Gehalt des Mitarbeiters darstellt:

S stimul. Angestellter (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 Rubel.

S stimul. Angestellter (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 Rubel.

S stimul. Angestellter (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 Rubel.

Gesamt für die Abteilung (Personalabteilung): 50.000 Rubel.

Ferner werden diese Beträge für jeden Mitarbeiter im Protokoll ausgewiesen, das von allen anwesenden Mitgliedern der Bilanzkommission unterzeichnet wird. Zahlungen an Mitarbeiter erfolgen auf der Grundlage der Anordnung des Unternehmensleiters.

Wenn wir das Punktesystem mit dem beliebten KPI-System (aus den englischen Key Performance Indicators) vergleichen, sind die Hauptunterschiede zwischen diesen Systemen wie folgt:

• in einem Punktesystem ist die Anzahl der Indikatoren nicht auf wenige (in der Regel 3–5) Leistungskennzahlen beschränkt;
• das Scoring-System basiert auf Leistungsindikatoren und nicht auf abstrakten KPIs;
• die punktvergabe hängt nicht davon ab, ob mitarbeiter hohe positionen bekleiden oder einen großen wirtschaftlichen oder finanziellen einfluss auf die leistung des unternehmens haben, da punkte nicht für die erreichung von zielen, sondern für die ausführung von funktionen vergeben werden. Daher hängen die Ergebnisse der Backoffice-Angestellten nicht stark von den Ergebnissen der Angestellten ab, die Geld verdienen.

Die Verwendung eines Punktesystems zur Leistungsbewertung und Motivation der Mitarbeiter trägt trotz der Komplexität und der hohen Anforderungen an die Qualifikation der bewertenden Mitarbeiter bei richtiger Anwendung dazu bei, eine Atmosphäre der Fairness im Umgang der Führungskraft zu schaffen und unterstellt, fördert das Wachstum von Verantwortung und Selbstständigkeit, steigert die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der geleisteten Arbeit und deren Bindung an Ihre Organisation und Ihren Bereich. Durch diese Personalbewertung kann der Manager die Effizienz des Unternehmens verbessern und erfolgreich führen, denn Die Einführung dieses Systems ermöglicht den Übergang von Bewertungsinstrumenten zu einem Personalmanagementsystem.

Die Essenz von Motivation und Anreizen für das Personal des Unternehmens. Regulatorische Aspekte der Mitarbeiterförderung im Unternehmen. Methoden zur Steigerung der Arbeitsmotivation. Implementierung fortschrittlicherer Managementmethoden am Beispiel der LLC "SK" Centurion ".

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EINLEITUNG

1.THEORETISCHE ANSÄTZE FÜR DIE ORGANISATION DES ANREIZESYSTEMS DES PERSONALS DES UNTERNEHMENS

1.1 Das Wesen von Motivation und Anreizen für das Personal des Unternehmens

1.2 Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit des Personalanreizsystems

2. ANALYSE DES PERSONALSTIMULATIONSSYSTEMS IN LLC "SK" CENTURION ".

2.1 Organisatorisches rechtliches Merkmal Unternehmen der LLC "SK" Centurion "

2.2 Analyse Finanzielle Situation LLC "SK" Zenturio "

2.3 Bewertung der Wirksamkeit des Anreizsystems für Mitarbeiter der Firma LLC "IC" Centurion "

3. PERSPEKTIVEN ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG DES PERSONAL-INCENTIVE-SYSTEMS IM BAUBEREICH (AM BEISPIEL LLC IC CENTURION)

3.1 Nachteile des betrieblichen Personalanreizsystems

3.2. Möglichkeiten zur Verbesserung und Bewertung der Wirksamkeit des Mitarbeiteranreizsystems in LLC "IC" Centurion "

FAZIT

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN

Einführung

Die Effizienz einer Organisation hängt in erster Linie von der Effizienz ihrer Mitarbeiter ab. Daher besteht die Hauptaufgabe der Führungskräfte der Organisation darin, ein solches System der Mitarbeiterverwaltung aufzubauen, in dem die Effizienz ihrer Arbeit maximiert wird. Ein solches Personalmanagementsystem kann jedoch nicht ohne ein klares Verständnis der Bedürfnisse des Personals und der Faktoren, die das Personal zur Arbeit anregen, in den Aktivitäten einer Organisation erstellt und implementiert werden.

Daher ist die Untersuchung von Anreizen für Mitarbeiter einer Organisation und Methoden zur Steigerung der Arbeitsmotivation eine Aufgabe, die ihre Relevanz und Modernität nicht verliert. Mit der Entwicklung der Gesellschaft ändern sich die Technologien der Organisation und des Managements, die Stereotypen des Verhaltens der Menschen ändern sich, ihre Bedürfnisse erhalten eine neue Form und einen neuen Inhalt, wodurch sich auch die Methoden der Bedarfsermittlung und deren Befriedigung ändern.

Die Wissenschaft der Personalanreize ist einer der wenigen wissenschaftlichen Wissenszweige, in denen die Arbeit der Praktiker nicht weniger bedeutsam und wichtig ist als die der Theoretiker. Aufgrund des angewandten Charakters der Forschung auf diesem Gebiet ist die Entwicklungsgeschichte stürmisch und schnell. Außerdem schien es, als ob hier schon alles erfunden worden sein könnte. Aber jedes Jahr bringt den Personalmanagern neue und neue nützliche Materialien.

Die Fülle an Literatur zu Anreizfragen wird von einer Vielzahl von Ansichten über deren Natur begleitet. Dies setzt zweifellos ein großes Interesse an den Problemen der Motivation und Stimulation einer Person zu Aktivitäten, einschließlich beruflicher, voraus.

In Russland findet der Prozess der Bildung von Personalanreizsystemen unter schwierigen sozioökonomischen Bedingungen statt. Es gibt nicht viele erfolgreiche Unternehmen im Land. Bei jedem von ihnen versuchen sie, unter Berücksichtigung der realen Bedingungen des wirtschaftlichen Umfelds ein eigenes Motivations- und Anreizmodell zu schaffen. Darüber hinaus formen einige Topmanager ihre Motivationsmodelle, die immer noch auf sowjetischen Erfahrungen basieren, viele der prowestlich orientierten Unternehmen führen ausländische Managementtechnologien in ihren Unternehmen ein. Es gibt auch diejenigen, die qualitativ neue Modelle entwickeln, die keine Analoga in der Welt haben, eher umfangreiche Praxis.

Moderne Bedingungen wirken sich unweigerlich auf die Aktivitäten jeder Geschäftseinheit aus. Die Krise zwingt viele zum Nach- und Umdenken, viele sind gezwungen, sich nur auf ihre eigene Kraft zu verlassen, ungenutzte Reserven zu suchen, ihr inneres Potenzial zu offenbaren. In diesem Fall können die Mitarbeiter des Unternehmens zur treibenden Ressource werden, daher steht die kompetente Stimulierung des Personals im Mittelpunkt der internen Analyse.

Die Wirtschaftlichkeit des Personalanreizsystems ist eine der wirksamsten Maßnahmen in der Krise. Dies bestimmt die Relevanz des gewählten Themas. These.

Ziel der Arbeit ist es, ausgehend von der Analyse der wirtschaftlichen Effizienz der Anreizpolitik des Unternehmens Wege zu deren Verbesserung vorzuschlagen.

Ausgehend von diesem Ziel sind die Hauptaufgaben der Graduierung Qualifizierungsarbeit wird sein:

1. Analyse der Wirtschaftlichkeit des Personalanreizsystems.

2. Erforschung des Anreizsystems im Unternehmen.

3. Erarbeiten Sie Vorschläge zur Verbesserung des Anreizsystems für das Personal des untersuchten Unternehmens.

Der Forschungsgegenstand in der Arbeit ist LLC "SK" Centurion ".

Gegenstand der Untersuchung sind die Bedürfnisse und Motive des Personals von LLC "IC" Centurion ", die sie zur Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz anregen Arbeitstätigkeit.

Die Arbeit verwendet die Werke berühmter ausländischer und inländischer Wissenschaftler, die sich mit den Problemen der Motivation der Tätigkeit, einschließlich der Motivation und Stimulation der Arbeitstätigkeit, beschäftigen, insbesondere von Autoren wie R.S. Alaverdov, M. I. Magura, S.A. Shapiro, N. V. Samoukin, A. Maslow, H. Heckhausen und andere.

Die wichtigsten Forschungsmethoden, die beim Verfassen einer Dissertation verwendet werden, sind Methoden der Literaturanalyse zu den behandelten Themen, Methoden der wirtschaftlichen Analyse der Unternehmenstätigkeit, moderne psychotechnische Methoden zur Analyse der Zufriedenheit und Motivation des Unternehmenspersonals.

Die Informationsgrundlage der Analyse war das Management-Reporting von LLC IC Centurion für 2010-2011 sowie analytische Materialien zur Organisation des Personalmanagements im Unternehmen.

Die praktische Bedeutung der betrachteten Themen liegt darin, dass Empfehlungen zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens dort in der Personalpolitik Anwendung finden und die Einführung fortschrittlicherer Managementmethoden ermöglichen, die die Ergebnisse der Aktivitäten verbessern von LLC IC Centurion.

1. THEORETISCHE ANSÄTZE FÜR DIE ORGANISATION DES ANREIZESYSTEMS DES PERSONALS DES UNTERNEHMENS

1.1 Die Essenz von Motivation und Anreizen für das Personal des Unternehmens

Das Management der Organisation kann exzellente Pläne und Strategien entwickeln, optimale Strukturen finden und effektive Systeme für die Übermittlung und Verarbeitung von Informationen schaffen, die meisten moderne Ausrüstung und nutzen modernste Technologien. All dies wird jedoch zunichte gemacht, wenn Mitglieder der Organisation nicht richtig arbeiten, wenn sie ihren Aufgaben nicht gerecht werden, sich nicht angemessen im Team verhalten, sich bemühen, zur Erreichung der Ziele der Organisation beizutragen und Erfüllung ihres Auftrags durch ihre Arbeit.

Die Bereitschaft und der Wille einer Person, ihren Job zu machen, sind einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg einer Organisation. Der Mensch ist keine Maschine, er kann nicht „angeschaltet“ werden, wenn seine Arbeit erforderlich ist, und „ausgeschaltet“, wenn seine Arbeit nicht mehr erforderlich ist. Auch wenn eine Person Routinearbeiten ausführen muss, die inhaltlich sehr einfach und leicht zu kontrollieren und abzurechnen sind, Arbeiten, die keinen kreativen Ansatz und keine hohe Qualifikation erfordern, kann in diesem Fall der mechanische Arbeitszwang kein hohes positives Ergebnis bringen. Das Sklavenhaltersystem der Wirtschaftsführung und das kommunistische Lagersystem haben klar bewiesen, dass es entgegen dem Willen und dem Wunsch eines Menschen unmöglich ist, viel von ihm zu erreichen Salnikova N.A. Motivation als "Kern" der Managementeffizienz // Motivation und Löhne - 2005 - Nr. 4, S. 20-21 ..

Mit einer bestimmten Veranlagung, mit Wünschen und Stimmungen, ausgehend von einem bestimmten Wertesystem, nach bestimmten Normen und Verhaltensregeln, verkörpert eine Person jedes spezifische Werk und „humanisiert“ es daher, indem es ihm bis zu einem gewissen Grad einen einzigartigen Charakter verleiht. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es nicht effektiv verwaltet werden kann. Im Gegenteil, wenn Sie gut wissen und verstehen, was einen Menschen motiviert, was ihn zum Handeln veranlasst und was er bei der Ausübung einer bestimmten Tätigkeit anstrebt, ist es im Gegensatz zum Zwang, der ständige Einflussnahme und Kontrolle erfordert, möglich, in diesem Art und Weise, die Führung einer Person aufzubauen, dass sie selbst danach strebt, ihre Arbeit bestmöglich und effektiv im Hinblick auf die Erreichung der Ziele der Organisation zu erfüllen.

Der Weg zur effektiven Führung einer Person führt über das Verständnis ihrer Motivation. Nur wenn man weiß, was einen Menschen motiviert, was ihn zum Handeln anregt, welche Motive seinem Handeln zugrunde liegen, kann man versuchen, ein wirksames System von Formen und Methoden der Menschenführung zu entwickeln. Die wichtigsten Erwartungen des Mitarbeiters an das Unternehmen sind in der Tabelle dargestellt. 1.

Tabelle 1.1.

Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen

Die wichtigsten Erwartungen des Unternehmens an den Mitarbeiter sind in der Tabelle dargestellt. 2.

Tabelle 1.2.

Die Erwartungen des Unternehmens an den Mitarbeiter

Die Vielfalt der Manifestationen der Arbeitstätigkeit des Personals erfordert die Verwendung eines ganzen Systems von Motivationsfaktoren, die sich im Konzept des "Motivationssystem" widerspiegeln. Der Begriff "Motivationssystem" wird in weiten und engen Bedeutungen verwendet. Im engeren Sinne ist ein Motivationssystem eine Reihe von miteinander verbundenen Faktoren (Anreizen), die in einer Organisation verwendet werden, um Mitarbeiter zu motivieren, sowie die Prinzipien und Normen ihrer Verwendung. Im Wesentlichen ist dies ein System zur Stimulierung von Arbeits- und Organisationsaktivitäten im Allgemeinen.

Das Motivationssystem im weiteren Sinne wurde weniger untersucht. Es repräsentiert das ganze Phänomen der Motivation in seiner Integrität, der Einheit von subjektiven und objektiven Aspekten, äußerer und innerer Motivation.

Eine Steigerung der Arbeitstätigkeit des Personals ist möglich, wenn die subjektiven und objektiven Aspekte der Verhaltensbestimmung, das Vorhandensein einer guten externen und internen Motivation der Arbeitnehmer berücksichtigt werden. Die Umwandlung interner Anreize in reale Aktivität wird maßgeblich davon bestimmt, welche Arten externer Anreize, materieller oder immaterieller Art, auf den Mitarbeiter angewendet werden.

Motivation ist eine Kombination von internen und externen Triebkräften, die eine Person zur Ausübung einer Arbeitstätigkeit veranlassen, die Grenzen, Formen und Intensität dieser Tätigkeit, die Höhe des Aufwands, die Anstrengung, die Gewissenhaftigkeit, die Ausdauer bestimmen, die ihr eine Fokus auf das Erreichen von Zielparametern.

Betrachten wir die grundlegenden Konzepte, die das Wesen der Motivation erklären.

Das Schlüsselmerkmal einer Person ist das System ihrer Bedürfnisse, Motive, Interessen. Es ist dieses System, das die Gründe für das Verhalten des Einzelnen bestimmt und hilft, die Ursache-Wirkungs-Beziehung der getroffenen Entscheidungen zu verstehen.

Ein Bedürfnis ist ein bewusstes Bedürfnis nach bestimmten materiellen, kulturellen Vorteilen, sozialen und spirituellen Werten. T. O. Solomanidin, V. G. Solomanidin. Personalmotivationsmanagement. Pädagogischer und praktischer Leitfaden. - M .: GmbH "Journal" Personalmanagement, 2005. - S. 44 ..

In Bezug auf die Arbeitstätigkeit wird der Bedarf als ein bestimmter Zustand einer Person definiert, der die Quelle ihrer aktiven Arbeitstätigkeit ist, der durch die Bedürfnisse erzeugt wird, die das Individuum in Bezug auf lebenswichtige Objekte empfindet.

Die Klassifizierung der Bedürfnisse ist in Abb. 1.

Abb. 1.1. Klassifikation der Bedürfnisse N.V. Samoukina Effektive Mitarbeitermotivation bei minimalem finanziellen Aufwand. - M.: Vershina, 2006.-- S. 29.

Ein besonderes Merkmal der Motivation ist die direkte Abhängigkeit von den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Ein Individuum, das ein Bedürfnis nach etwas verspürt (nicht unbedingt erkennt), versucht immer, die Spannung bei der Befriedigung eines Bedürfnisses (biologisch oder sozial) abzubauen.

Motiv ist ein Bewusstseinsphänomen, es ist die bewusste Handlungsmotivation eines Individuums Personalführung einer Organisation / Ed. UND ICH. Kibanova. - M .: INFRA-M, 2003. - S. 23 .. Gleichzeitig bestimmt es nicht eindeutig Inhalt, Merkmale und Struktur menschlichen Handelns, da das Bedürfnis befriedigt werden kann verschiedene Wege in Form von verschiedene Typen Aktivitäten. So kann der Bedarf an Kleidung befriedigt werden, indem man sie im Laden kauft, klaut, selbst näht oder in einem Atelier, schließlich kann man Kleidung anfordern, ausleihen usw. Wir sprechen hier bereits von den objektiven Bedingungen des menschlichen Lebens, die als Ziele seines Handelns dienen.

Wenn nach Durchlaufen des Bewusstseins des Individuums die Bedürfnisse als Notwendigkeit erkannt werden, d. Motivation, dann werden Aktivitäten durchgeführt, um den Bedarf des Subjekts zu erkennen und das Motiv in die Tat umzusetzen.

Die Gruppe der grundlegenden, das Verhalten des Einzelnen in einem Team bestimmenden Motive ist der motivationale Kern bzw. Komplex. Der Motivationskomplex hat eine eigene Struktur, die sich je nach konkreter Arbeitssituation ändert.

Die Arbeitsmotive sind vielfältiger.

Zu den Hauptkriterien für die Klassifikation von Motiven zählen:

Die Bedürfnisse, die der Einzelne mit Hilfe der Arbeitstätigkeit zu befriedigen versucht,

Die Vorteile, die ein Individuum braucht, um seine eigenen Bedürfnisse zu befriedigen

Der Preis, den eine Person für den Erwerb der gewünschten Ware zahlen kann und will.

Im Prozess der Arbeitsmotivation spielen Anreize eine besondere Rolle.

Ein Stimulus ist auch eine Wirkung auf eine Person, egal woher er kommt und welchen Charakter er hat, was seine Aktivität beeinflusst Samoukina N.V. Effektive Mitarbeitermotivation bei minimalem finanziellen Aufwand. - M .: Vershina, 2006. - S. 30 .. Dieser Einfluss basiert auf der Bereitstellung von Garantien, um als Ergebnis dieser Aktivität das Thema der Anziehung zu erreichen, das den Bedarf befriedigt.

Die Besonderheit von Anreizen besteht darin, dass sie allein keine bestimmte Art von Aktivität auslösen können, sondern nur die Rolle eines "Katalysators" für die Aktivität der Arbeiter spielen können, deren Richtung bereits durch die innere Motivationsstruktur der Persönlichkeit bestimmt wird .

Die Klassifizierung der Anreize nach Faktoren ist in der Tabelle dargestellt. 3.

Tabelle 1.3.

Klassifizierung von Anreizen nach Faktoren

Das Hauptziel des Motivationsprozesses besteht darin, die verfügbaren Arbeitsressourcen optimal zu nutzen, wodurch Sie die Gesamtleistung und Rentabilität des Unternehmens steigern können.

Motivation, als Prozess betrachtet, lässt sich theoretisch als eine Abfolge von sich sukzessiv verändernden Phasen darstellen. Natürlich ist eine solche Betrachtung des Prozesses eher bedingt, da es in der Realität keine so klare Abgrenzung der Stufen gibt und es falsch ist anzunehmen, dass es für jeden einzelnen Mitarbeiter einen eigenen Motivationsprozess zu jeder der gleichzeitig durchgeführten Handlungen gibt. Wenn es jedoch notwendig ist, zu zeigen, wie sich der Motivationsprozess entfaltet, was seine Logik und Komponenten sind, kann das unten angegebene Modell der Abb. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivation und Tätigkeit: eine kurze trans. mit ihm. Hrsg. Velichkovsky B. M. - M.: Fortschritt, 2006.-- S. 280.

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Die erste Stufe ist die Entstehung von Bedürfnissen. Ein Mensch hat das Gefühl, dass ihm etwas fehlt. Er beschließt, etwas zu unternehmen. Die Bedürfnisse sind sehr unterschiedlich, insbesondere: physiologisch; psychologisch; Sozial.

Die zweite Stufe ist die Suche nach Wegen, um ein Bedürfnis sicherzustellen, das befriedigt, unterdrückt oder einfach nicht wahrgenommen werden kann.

Die dritte Stufe ist die Definition der Ziele der Aktion. Es wird festgelegt, was genau und mit welchen Mitteln getan werden muss, um den Bedarf zu decken. Sie zeigt auf, was zu beschaffen ist, um das Bedürfnis zu beseitigen, um das Wünschenswerte zu erhalten, inwieweit es möglich ist, das Notwendige zu erreichen und was tatsächlich erreicht wird, kann das Bedürfnis beseitigen.

Die vierte Stufe ist die Umsetzung der Aktion. Eine Person unternimmt Anstrengungen, um Handlungen durchzuführen, die ihr die Möglichkeit eröffnen, das Notwendige zu erwerben, um die Notwendigkeit zu beseitigen. Da der Arbeitsprozess die Motivation beeinflusst, können die Ziele in dieser Phase angepasst werden.

Die fünfte Stufe erhält eine Belohnung für die Umsetzung der Aktion. Nachdem eine Person die notwendige Arbeit geleistet hat, bekommt sie, was sie verwenden kann, um die Notwendigkeit zu beseitigen, oder was sie gegen das eintauschen kann, was sie will. Sie zeigt, inwieweit die Ausführung der Aktionen das gewünschte Ergebnis erbracht hat. Abhängig davon verändert sich die Handlungsmotivation.

Die sechste Stufe ist die Beseitigung der Notwendigkeit. Eine Person beendet entweder ihre Aktivität, bevor ein neues Bedürfnis entsteht, oder sucht weiterhin nach Möglichkeiten und ergreift Maßnahmen, um das Bedürfnis zu beseitigen.

Es lassen sich mehrere Faktoren aufzeigen, die den Prozess des praktischen Motivationseinsatzes erschweren und verdecken. Eine davon ist die fehlende Evidenz von Motiven: Man kann nur vermuten, welche Motive die Aktivitäten jeder einzelnen Person antreiben und gleichzeitig ähnliche Bedürfnisse neutralisieren, aber es ist unmöglich, diese Motive durch menschliches Verhalten explizit zu bestimmen. Es ist sehr schwer zu erkennen, welche Motive die wichtigsten sind, die bei der Umsetzung von Handlungen einer Person unter bestimmten Bedingungen dominieren.

Ein besonderer Faktor ist die Wandlungsfähigkeit des Motivationsprozesses, seine Art hängt jedes Mal davon ab, welche Bedürfnisse ihn initiiert haben. Gleichzeitig stehen die Bedürfnisse selbst oft in einem komplexen Zusammenspiel und widersprechen sich oft direkt.

Selbst mit der gründlichsten Untersuchung der Motivationsstruktur eines Menschen ist es unmöglich, unvorhergesehene Veränderungen seiner Aktivität und seiner Reaktion auf die Auswirkungen externer Motivation vorherzusagen Agaptsov S. A., Mordvintsev A. I., Fomin P. A. Arbeitsmotivation als Faktor zur Steigerung der Effizienz der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. - M.: 2002 - S. 33..

Die Personalmotivation erfolgt auf drei miteinander verknüpften Ebenen, die jeweils eigene Charakteristika aufweisen. Auf persönlicher Ebene erfolgt die langfristige, mittelfristige, kurzfristige und momentane Motivation jedes Mitarbeiters. Hier wirken alle drei Motivationsarten: Anziehung, Bindung und effektives Arbeiten. In Bezug auf einen Mitarbeiter kann Motivation wirksam sein, in Bezug auf einen anderen jedoch ineffektiv. Auf dieser Motivationsebene ist der situative Faktor von großer Bedeutung. Der Einsatz der gleichen Methoden und Ansätze zur Motivation eines Mitarbeiters unter unterschiedlichen Bedingungen führt zu unterschiedlichen Ergebnissen. Daher sind die wichtigsten Motivationsgrundsätze auf persönlicher Ebene Pünktlichkeit, Differenzierung und Verbindung mit den Interessen des Mitarbeiters. Wichtige Faktoren Wirksame Motivation des Mitarbeiters auf persönlicher Ebene ist die Klarheit der Aufgabe, deren Übereinstimmung mit der Kompetenz, Kompetenz und Interessen des Mitarbeiters.

Auf Gruppenebene erfolgt die Motivation für eine effektive und effiziente Gruppenarbeit. Die Motivation zur Gruppenarbeit reduziert sich darauf, ein Aufgabenspektrum zu definieren, dessen effektive Umsetzung gruppenweise möglich ist und optimale Bedingungen für die Gruppeninteraktion zu schaffen. Die Schlüsselfaktoren für eine effektive Gruppenmotivation sind Gruppeneigenschaften, Führung und Führungsstil. Die Prinzipien der Gruppenmotivation sind Nachdenklichkeit, Vertrauen und Offenheit.

Auf organisatorischer Ebene werden Anreize mit wirtschaftlichen und politischen Anreizmethoden durchgeführt, die von allen Management-Subsystemen unterstützt werden. Wichtige Faktoren effektiver Motivation auf Organisationsebene sind das Image der Organisation und das Ansehen der Top-Manager sowie deren Angemessenheit. strategische Ziele und ein sich änderndes organisatorisches Umfeld. Die Effektivität der Motivation wird durch ihre soziale Einschätzung und Mitarbeitererwartungen. Die Grundsätze der organisationalen Motivation sind Verantwortung, Kontrollierbarkeit und Interessenausgleich aller Mitarbeiterkategorien.

1.2. Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit des Personalanreizsystems

Ein seltener Leader versucht nicht, einen kompetenten und denkenden Spezialisten für sein Unternehmen zu gewinnen, aber oft wird ein solcher Mitarbeiter später nur noch ein Mittel zur Erzielung von Gewinnen und seine persönlichen Qualitäten treten in den Hintergrund. Ein solcher Gewinn, der auf der analphabetischen Ausbeutung des Personals beruht, wird es nicht lange geben: Früher oder später wird der Mitarbeiter kündigen, und das Unternehmen sucht erneut nach einer Person, die vakante Stelle Zeit verbringen und Materielle Ressourcen und gleichzeitig Gewinnverluste.

Die Arbeitsförderung besteht aus zwei Komponenten - Material, das für alle Gruppen von Arbeitnehmern, die in verschiedenen Tätigkeitsbereichen beschäftigt sind, am verständlichsten ist, und Moral, die die Anerkennung der persönlichen Qualitäten einer Person beinhaltet.

Nach den entwickelten Konzepten sind die wichtigsten Formen materieller Arbeitsanreize:

Löhne, Boni und Zulagen, die die Bewertung des Beitrags eines bestimmten Mitarbeiters zum Ergebnis des Unternehmens charakterisieren. Zuallererst sollte das Gehalt wettbewerbsfähig sein, da es der Schlüsselfaktor bei der Wahl des Arbeitsplatzes ist. Leider erfüllt diese Form der materiellen Anreize in vielen Unternehmen derzeit ihre Rolle bei der Steigerung der Arbeits- und Produktionsproduktivität nicht und hemmt diese Prozesse oft. Verschiedene Boni werden immer häufiger mit konstanten Koeffizienten gezahlt, die sich je nach Leistung des Unternehmens nicht ändern;

Das System der zwischenbetrieblichen Leistungen, das Folgendes umfasst: Teilzahlung Mahlzeiten oder Fahrten zum Arbeitsplatz, Verkauf der Produkte des Unternehmens an seine Mitarbeiter zu Vorzugspreisen, Gewährung von zinslosen Krediten oder Krediten zu niedrigen Zinssätzen, Zuzahlungen für Betriebszugehörigkeit, Versicherung der Mitarbeiter bei der Kosten des Unternehmens. Zusammen mit einem anständigen Niveau Löhne Das System der innerbetrieblichen Leistungen ist eine der wirksamsten Formen der Arbeitsanreize, da es deutlich zeigt, dass das Unternehmen sich um seine Mitarbeiter kümmert, ihnen Zeit und Geld spart und gleichzeitig im Interesse der Organisation handelt.

Neben den materiellen werden moralische Formen der Stimulierung der Arbeit der Arbeiter unterschieden:

Beförderung eines Mitarbeiters auf der Karriereleiter, Bezahlung der Ausbildung in Auffrischungskursen, Organisation von Praktika. Diese Art der moralischen Stimulation ist besonders für Anfänger attraktiv, da sie aktiver und mobiler sind. Gleichzeitig ist es wichtig, dass das System der Mitarbeiterförderung klar ist. Eine Person muss genau verstehen, was sie heute tun muss, um morgen befördert zu werden. Daran haben sich die meisten russischen Unternehmen schuldig gemacht: Bei der Einstellung eines Mitarbeiters hört man von den Managern solcher Unternehmen nur den Satz „Karrierewachstum ist möglich“ und keine klare Abfolge von Aktionen;

Immaterielle Leistungen an das Personal: Gewährung des Anspruchs auf eine gestaffelte Arbeitszeitgestaltung je nach Auslastung des Unternehmens, vorzeitige Pensionierung, Gewährung von Freizeit oder Zusatzurlaub für besondere Arbeitsleistungen, Organisation von Sommerferien für Kinder und Erwachsene. Diese Leistungen stehen hauptsächlich Unternehmen der Schwer- und Ölindustrie zur Verfügung, bei denen die Bereitstellung immaterieller Leistungen mit schwierigen Arbeitsbedingungen verbunden ist;

Schaffung einer günstigen Atmosphäre unter den Mitarbeitern des Unternehmens, Beseitigung von Verwaltungs- und Statusbarrieren. Diese Form der Arbeitsförderung wirkt sich wirklich positiv auf die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation aus, da die Mitarbeiter im Team Unterstützung und gegenseitiges Verständnis spüren, "auf der gleichen Wellenlänge" arbeiten - die Wirksamkeit einer solchen Arbeit ist viel höher. Die Schaffung einer solchen Atmosphäre wird weitgehend durch die Abhaltung von Firmenabenden, Sportveranstaltungen und die Teilnahme der Organisation an städtischen (regionalen) Veranstaltungen erleichtert.

Das Hauptziel jeder der oben genannten Formen von Arbeitsanreizen besteht darin, die Interessen des Unternehmens durchzusetzen, darunter Umsatzsteigerung, Umsatzsteigerung, Steigerung der Arbeitsproduktivität und Senkung der Produktionskosten. Um festzustellen, inwieweit das Ziel durch das Unternehmen erreicht wurde, führen Ökonomen eine Analyse der Wirksamkeit der Stimulierung von Arbeitsressourcen durch, die aufzeigt, inwieweit die Kosten für materielle und moralische Anreize für die Arbeitnehmer gerechtfertigt sind, ob es zu einer Erhöhung der Produktion, ob die Kosten gesunken sind.

Offensichtlich werden die Indikatoren für die Wirksamkeit der Stimulierung der Arbeitsressourcen für verschiedene Branchen und Kategorien von Arbeitnehmern unterschiedlich sein. Beispielsweise werden Produktionsraten in der Produktion verglichen, während dieser Indikator für Buchhaltungsmitarbeiter nicht akzeptabel ist, da die Buchhaltung in einem Unternehmen keine Produktion, sondern eine unterstützende Funktion ausübt.

Einer der meisten Gesamtindikatoren Die Wirksamkeit der Stimulierung der Arbeitsressourcen ist die Durchführung soziologischer Forschungen im Unternehmen, bei denen es sich um Fragebögen zur Mitarbeiterzufriedenheit mit der Art der Arbeit, der Lohnhöhe und den moralischen Anreizformen für das Personal handelt.

Oftmals sind solche Fragebögen anonym und sollen dem Management ein Gesamtbild der Mitarbeitereinstellungen vermitteln, auf dessen Grundlage das Top-Management entsprechende Entscheidungen im Bereich der Mitarbeitermotivation und -anreize trifft. Solche Fragebögen können beispielsweise Fragen der folgenden Art enthalten:

1. "Gefällt Ihnen die Art der Arbeit, die Sie derzeit ausüben?";

2. "Haben Sie schon einmal über einen Jobwechsel nachgedacht?";

3. "Ist Ihr unmittelbarer Vorgesetzter ein Vorbild für Sie?";

4. "Sind Sie mit der Höhe Ihres Lohns zufrieden?"

Aus der Analyse dieser Umfragen zieht die Unternehmensleitung Schlussfolgerungen über das qualitative Niveau der Wirksamkeit der Stimulierung der Arbeitsressourcen, dh sie erhält eine Antwort auf die Frage: Sind die im Unternehmen organisierten Arbeitsförderungsprogramme? Ergebnisse bringen oder nicht?

Solche soziologischen Studien ermöglichen es uns, die Gründe für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens mit den Arbeitsbedingungen und der Art der Arbeit zu identifizieren und umgehend zu beseitigen, was sich positiv auf das allgemeine moralische und geschäftliche Klima im Team auswirkt und sich in den wirtschaftlichen Indikatoren widerspiegelt des Unternehmens.

Wenn wir über die quantitativen Indikatoren der Analyse der Wirksamkeit der Stimulierung der Arbeitsressourcen sprechen, meinen wir natürlich materielle Anreize für Arbeitnehmer. Es gibt mehrere Ansätze zur Bewertung seiner Wirksamkeit, die von Betriebsökonomen angewendet werden können.

Eine der heute am weitesten verbreiteten Methoden ist die Stimulierung von Innovation. Dabei kann es sich um jedes Tätigkeitsfeld handeln – von Industrieunternehmen über Versicherungen bis hin zu Banken.

Unterm Strich sollen Mitarbeiter für Rationalisierungsvorschläge belohnt werden, die die Kosten des Unternehmens senken und zusätzliche Einnahmen generieren können.

In der Praxis werden Indikatoren für Produktivität und Arbeitsintensität in engem Zusammenhang mit der Analyse des Lohnfonds betrachtet, der in der Regel in den Kosten des Unternehmens enthalten ist

Analysieren Sie Indikatoren, die die relative Wirtschaftlichkeit des Lohnfonds widerspiegeln, das Verhältnis der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität zum Anstieg der Durchschnittslöhne.

Die Analyse der Lohn- und Gehaltsabrechnung beginnt mit der Berechnung der absoluten und relativen Abweichung ihres Istwertes vom Planwert. Die absolute Abweichung ergibt sich aus der Differenz zwischen Ist- und Planabrechnung:

Gehaltsabrechnung = Gehaltsabrechnungsfakt - Gehaltsabrechnungsplan, (1.1)

wo, Abrechnungsfakt, Abrechnungsplan - die tatsächliche und geplante Größe des Lohnfonds.

Die relative Abweichung errechnet sich als Differenz zwischen dem tatsächlichen und dem geplanten Lohnfonds, bereinigt um die Umsetzungsrate des Produktionsplans. In diesem Fall wird nur der variable Teil der Lohnabrechnung angepasst, der sich proportional zum Produktionsvolumen ändert:

Abrechnungsrel = Abrechnungsfakt - (Abrechnungsplan. Lane zur Ausgabe + Abrechnungsplan. Post.), (1.2)

wo, Gehaltsabrechnung. pro., Gehaltsabrechnungsplan. schnell. - variabler und konstanter Teil des Planlohnfonds, Auszugeben. - die Umsetzungsrate des Plans.

Die wichtigste Voraussetzung für die Steigerung der Produktionseffizienz ist ein schnelleres Wachstum der Arbeitsproduktivität im Vergleich zu einem Anstieg der Durchschnittslöhne. Ein solches Ratenverhältnis ermöglicht Einsparungen bei den Produktionskosten um das Element der Löhne. Die Veränderung des Durchschnittseinkommens der Arbeitnehmer für einen bestimmten Zeitraum wird durch seinen Index gekennzeichnet:

I zp = GZP-Fakt / GZP-Plan, (1.3)

wenn GZP Fakt ist, ist GZP-Plan der tatsächliche bzw. der geplante Durchschnittslohn.

Der Arbeitsproduktivitätsindex wird auf ähnliche Weise berechnet:

I gv = GV-Fakt / GV-Plan, (1.4)

wobei GW Fakt ist, ist GW-Plan die tatsächliche bzw. die geplante Arbeitsproduktivität (z. B. die Jahres- oder Stundenleistung eines Arbeiters).

Der Fortschrittskoeffizient (K def) ist gleich:

K opr = I gv / I zp (1,5)

Einsparungen (-E) bzw. Kostenüberschreitungen (+ E) der Lohn- und Gehaltsabrechnung werden nach folgender Formel berechnet:

E = FZP-Fakt (I zp - I gv) / I zp (1,6)

Unter Inflationsbedingungen muss bei der Erstellung eines Plans für das Wachstum der Durchschnittslöhne der Wachstumsindex der Preise für Konsumgüter und Dienstleistungen (Ic) berücksichtigt werden:

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Es). (1.7)

Alle Aktivitäten, die das Management des Unternehmens zur Förderung des Personals durchführt, zielen letztendlich auf ein Ziel ab - die Steigerung des Gewinnvolumens.

1.3 Regulatorische Aspekte der Mitarbeiterförderung im Unternehmen

In der Regel werden Mitarbeiter in Bereichen wie Löhne, zusätzlich soziale Garantien und Leistungen, Verbraucherservices und Schulungen. Dieser Ansatz scheint ganz natürlich zu sein, da berücksichtigt die Hauptinteressen des Arbeitnehmers in den Arbeitsbeziehungen.

Die moderne Arbeitsgesetzgebung Russlands ermöglicht es den Teilnehmern, durch die Festlegung eines Mindestmaßes an Arbeitnehmerrechten und der Höhe ihrer Garantien Arbeitsbeziehungen ergänzen dieses Minimum. Diese Chance ergibt sich aus einer Kombination von Methoden der zentralen (staatlichen), vertraglichen und lokalen Regulierung.

Gemäß Art. 9 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation kann die Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer direkt damit zusammenhängender Beziehungen durch den Abschluss, die Änderung, die Ergänzung von Tarifverträgen, Vereinbarungen und Arbeitsverträgen durch Arbeitnehmer und Arbeitgeber erfolgen.

Nach Art. 8 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation erlassen Arbeitgeber lokale Vorschriften, die arbeitsrechtliche Normen in ihrem Zuständigkeitsbereich gemäß Arbeitsgesetzen, Tarifverträgen und Vereinbarungen enthalten.

Bei der Anwendung vertraglicher oder lokaler Methoden zur Regelung der Arbeitsbeziehungen ist zu beachten, dass verschiedene Arten von Vereinbarungen, ob individuell oder kollektiv, keine ungünstigeren Arbeitsbedingungen für den Arbeitnehmer im Vergleich zu den gesetzlich vorgesehenen schaffen können.

Lokale Regelungen wiederum können die Situation der Arbeitnehmer nicht nur gegenüber dem Gesetz, sondern auch gegenüber dem Tarifvertrag und den Sozialpartnerschaften nicht verschlechtern. Die Bestimmungen von Vereinbarungen und Normen lokaler Gesetze, die dieser Regel nicht entsprechen, können nicht angewendet werden und genießen keinen gerichtlichen Schutz gemäß Art. 8 und 9 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation.

Am schwierigsten aus rechtlicher Sicht sind die Fragen der Einrichtung, Anwendung und Änderung von Vergütungssystemen – sowohl in der Organisation insgesamt als auch bezogen auf einen bestimmten Mitarbeiter.

In Übereinstimmung mit Teil 2 der Kunst. 135 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation, die vom Arbeitgeber verwendeten Vergütungssysteme, einschließlich der Höhe der Löhne, Gehälter (offiziellen Gehälter), Zulagen und Zulagen mit kompensatorischem Charakter, auch für die Arbeit unter abweichenden Bedingungen, Anreiz Bonussysteme und Bonussysteme sind durch Tarifverträge, Vereinbarungen, lokale Regelungen gemäß dem Arbeitsrecht geregelt.

Das Gehalt eines bestimmten Arbeitnehmers gemäß Teil 1 der Kunst. 135 und Art.-Nr. 57 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation, wird durch seinen Arbeitsvertrag bestimmt und entspricht den Lohnsystemen des Arbeitgebers. Darüber hinaus ist die Lohnklausel notwendigerweise in jedem Arbeitsvertrag enthalten.

Aus rechtlicher und organisatorischer Sicht ist es für den Arbeitgeber rentabler, ein Vergütungssystem durch den Erlass eines lokalen normativen Rechtsakts (Vergütungs-, Bonusregelung usw.)

Jeder Arbeitgeber in der einen oder anderen gesetzlich vorgeschriebenen Form muss dem von ihm angewandten Vergütungssystem zustimmen. Wenn es vertraglich (durch Tarifvertrag oder Vereinbarung) festgelegt wird, ist es das Ergebnis von Tarifverhandlungen und Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern.

Gleichzeitig wird das Vergütungssystem in Ermangelung eines Tarifvertrags oder einer Vereinbarung und gleichzeitiger Verabschiedung eines lokalen normativen Gesetzes durch den Arbeitgeber in der Regel nach eigenem Ermessen des Arbeitgebers festgelegt. Unter diesem Umstand ist es für den Arbeitgeber aus rechtlicher und organisatorischer Sicht vorteilhafter, ein Vergütungssystem durch Erlass eines lokalen normativen Rechtsakts (Vergütungs-, Bonusregelungen usw.) einzurichten. Für die Verhandlungsparteien ist es oft schwierig, zu einem Konsens zu kommen.

Darüber hinaus ist das Verfahren zum Abschluss von Tarifverträgen und Tarifverträgen ziemlich kompliziert: Es setzt die Anwesenheit von Arbeitnehmervertretungen (Gewerkschaft, Tarifrat usw.) voraus. Das so etablierte System ist schwieriger zu ändern, da alle Neuerungen darin von den Ergebnissen der Tarifverhandlungen abhängen.

Wie bereits erwähnt, kann der Arbeitgeber unter Berücksichtigung seiner wirtschaftlichen Interessen und Aufgaben im Bereich der Anreize für effizientes Arbeiten der Arbeitnehmer eigenständig lokale Regelungen zum Vergütungssystem formulieren.

Bei Abschluss eines Arbeitsvertrages wird das gesamte Entgeltsystem in Form individueller Entgeltbedingungen (Arbeitsvertragsbedingungen) eines bestimmten Arbeitnehmers angewendet.

Gibt es eine rechtliche Grundlage für einen Arbeitgeber, diese Bedingungen zu ändern? Einerseits gibt Artikel 135 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation dem Arbeitgeber das Recht, das Lohnsystem zu ändern. Andererseits ist nach Art. 72 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation können die von den Parteien festgelegten Bedingungen eines Arbeitsvertrags nur im Einvernehmen der Parteien geändert werden, mit Ausnahme der Fälle, die im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation vorgesehen sind. Wie können die Arbeitsverträge der Arbeitnehmer angepasst werden, wenn sich das Lohnsystem insgesamt ändert? Der Idealfall ist, dass alle Mitarbeiter im Einvernehmen der Parteien zu Änderungen des Arbeitsvertrags bereit sind. In der Praxis geschieht dies jedoch nicht immer.

Das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation sieht vor, dass die Bedingungen des Arbeitsvertrags nicht nur im Einvernehmen der Parteien, sondern in einigen Fällen auch auf Initiative des Arbeitgebers geändert werden können, der sein Recht auf Änderung des Lohnsystems gewährleistet. Nach Art. 74 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation, wenn aus Gründen im Zusammenhang mit Änderungen der organisatorischen oder technologischen Arbeitsbedingungen (Änderungen der Technologie und Produktionstechnologie, strukturelle Umstrukturierung der Produktion usw.) die Bedingungen des Arbeitsvertrags festgelegt wurden durch die Parteien nicht aufrechterhalten werden kann, ist deren Änderung auf Initiative des Arbeitgebers erlaubt, ausgenommen Änderung Arbeitsfunktion Angestellter. In unserem Fall können wir von organisatorischen Veränderungen der Arbeitsbedingungen sprechen oder mit anderen Worten von Veränderungen in der Organisation des Vergütungssystems des Arbeitgebers insgesamt.

Im Gegenzug Teil 1 der Kunst. 135 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation impliziert, dass die Bedingungen von Arbeitsverträgen über Löhne dem für den Arbeitgeber als Ganzes geltenden Lohnsystem "folgen" und daher nicht beibehalten werden können, wenn es geändert wird etablierte Ordnung... Bitte beachten Sie: Änderungen der Arbeitsvertragsbedingungen auf Initiative des Arbeitgebers werden nach einem besonderen Verfahren durchgeführt, das unter anderem die Vorwarnung der Arbeitnehmer und ihr Recht auf Verweigerung der Weiterbeschäftigung umfasst (Artikel 74 des Arbeitsgesetzes). Kodex der Russischen Föderation).

Im Gegensatz zu den Entgeltbedingungen unterliegen die Bedingungen für zusätzliche Sozial- und Fürsorgegarantien und Leistungen keiner zwingenden Aufnahme in den Arbeitsvertrag.

Neben der Ausgestaltung verschiedener Vergütungssysteme kann der Arbeitgeber durch vertragliche und lokale Regelungsverfahren solche Anreize für Arbeitnehmer als zusätzliche Garantien und Leistungen im sozialen Bereich (freiwillige Versicherung, Familienförderung etc.) nutzen. Es ist rentabler, solche Bedingungen nicht in Arbeitsverträgen, einschließlich Kollektiv- und Arbeitsverträgen, sondern in lokalen Vorschriften vorzusehen.

Gleichzeitig unterliegen die Bedingungen für zusätzliche Sozial- und Fürsorgegarantien und Leistungen im Gegensatz zu den Entgeltbedingungen keiner zwingenden Aufnahme in den Arbeitsvertrag. Dies ermöglicht dem Arbeitgeber in der Regel eine einfache und schnelle Änderung der vorgeschriebenen " Sozialpaket»Durch Änderung des entsprechenden lokalen Gesetzes, dessen Aufhebung und (oder) die Annahme eines neuen Dokuments. Gleichzeitig ist zu beachten, dass soziale Garantien und Leistungen durch die Einbeziehung in einen Tarif- oder Arbeitsvertrag nur in gesetzlich vorgeschriebener Weise geändert werden können.

Besonderes Augenmerk sollte auf die Themen der sogenannten betrieblichen Ausbildung gelegt werden. Gemäß Art. 196 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation wird der Bedarf an Berufsausbildung und Umschulung des Personals für den eigenen Bedarf vom Arbeitgeber bestimmt. Er wählt auch die Formen einer solchen Ausbildung sowie die Liste der erforderlichen Berufe und Fachgebiete unter Berücksichtigung der Meinung der Arbeitnehmervertretung, falls vorhanden. Nur in einigen Fällen ist der Arbeitgeber verpflichtet, das Personal zu schulen.

Im Gegenzug nach Art. 197 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation haben Arbeitnehmer das Recht auf Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung, einschließlich der Ausbildung in neuen Berufen und Fachgebieten. Dieses Recht wird durch Abschluss einer Zusatzvereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber (Ausbildungsvertrag) ausgeübt.

Daraus kann geschlossen werden, dass eine solche Schulung mit Ausnahme einiger Fälle ein Zusatznutzen für einen Arbeitnehmer ist. Gleichzeitig ist der Arbeitgeber selbst in der Regel an einer qualitativ hochwertigen Personalausbildung interessiert.

Bei der gesetzlichen Regelung des Bildungswesens auf kommunaler Ebene ist ein Lehrvertrag von entscheidender Bedeutung – natürlich kompetent ausgearbeitet. Nach Art. 198 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation ist es eine Ergänzung zum Arbeitsvertrag.

Nach Art. 199 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation muss ein Ausbildungsvertrag enthalten: die Namen der Parteien; ein Hinweis auf einen bestimmten Beruf, eine Spezialität, eine vom Studenten erworbene Qualifikation; die Verpflichtung des Arbeitgebers, dem Arbeitnehmer die Möglichkeit zu einem Studium nach Maßgabe des Ausbildungsvertrages zu geben; die Verpflichtung des Arbeitnehmers, sich während des im Studentenvertrag festgelegten Zeitraums einer Ausbildung zu unterziehen und entsprechend dem Beruf, der Fachrichtung und der erworbenen Qualifikation im Rahmen eines Arbeitsvertrags zu arbeiten; Lehrzeit; die Höhe der Zahlung in diesem Zeitraum. Darüber hinaus kann es andere Bedingungen enthalten, die durch die Vereinbarung der Parteien bestimmt werden.

Bei der Gestaltung eines Arbeitsvertrages ist es erforderlich, die Rechte und Pflichten der Parteien während der Ausbildung und nach Abschluss sorgfältig zu berücksichtigen, einschließlich der Verpflichtung des Arbeitnehmers, nach Treu und Glauben zu studieren und für eine bestimmte Zeit nach Abschluss mit dem Arbeitgeber zusammenzuarbeiten der Ausbildung. Gleichzeitig müssen klare Bedingungen für die Beendigung festgelegt werden, auch im Falle einer Verletzung der Pflichten jeder der Parteien.

Nach Art. 207 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation, wenn der Arbeitnehmer am Ende der Ausbildung seine Pflichten nicht erfüllt, muss er dem Arbeitgeber die Ausbildungskosten erstatten. In den Ausbildungsvertrag können Sie eine ähnliche Regelung zur Studienzeit selbst aufnehmen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die korrekte Umsetzung arbeitsrechtlicher Normen beim Bau Unternehmenssysteme Die vielfältige Förderung des Personals trägt dazu bei, die rechtlichen und finanziellen Risiken des Arbeitgebers in diesem Bereich zu reduzieren.

2. ANALYSE DES PERSONAL-INCENTIVE-SYSTEMS IN LLC "IC" CENTURION "

2.1 Organisatorisches und rechtliches Merkmale der Firma LLC "SK" Centurion "

1. Vollständiger Firmenname - Unternehmen mit beschränkte Haftung"Bauunternehmen" Centurion ". Abgekürzter Firmenname - LLC SK Centurion.

2. Rechts- und Postanschrift des Unternehmens: Postleitzahl 183038, Murmansk, Egorova str., 19.

3. Nummer und Datum der staatlichen Registrierung:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 wurde gemäß den Bestimmungen der Abgabenordnung der Russischen Föderation am 21. April 2009 bei der Aufsichtsbehörde des Föderalen Steuerdienstes der Stadt Murmansk registriert. Anhang 1

4. Gründer:

Russische Staatsbürgerin - Tatyana Nikolaevna Langova (Generaldirektorin);

Bürger der Russischen Föderation - Andrey Sergeevich Kostyuchik (Stellvertretender Generaldirektor).

5. Organisations- und Rechtsform: Gesellschaft mit beschränkter Haftung; Eigentumsform: Privat.

Die Hauptaktivitäten des Unternehmens sind die Verwaltung von Mehrfamilienhäusern sowie Reparatur- und Bautätigkeiten. In Übereinstimmung mit 148-ФЗ vom 02.07.2008, LLC "Bauunternehmen" Centurion "ist Mitglied der NP" Association of Builders of St. Petersburg "und verfügt über Genehmigungen für Arbeiten, die die Sicherheit von Kapitalbauprojekten beeinträchtigen. LLC "Bauunternehmen" Centurion "ist gelistet in Staatliches Register Rostekhnadzor für den Betrieb von Hochrisikoanlagen. Das Ingenieur- und Technikpersonal des Unternehmens verfügt über eine Fachausbildung, Bescheinigungen des Belomorsker Amtes Rostekhnadzor, Energieüberwachung, Kesselüberwachung.

Das professionelle Team des Unternehmens wurde 2005 gebildet. Im Wohnungs- und Kommunaldienstleistungssektor begann das Team im Rahmen des Experiments "Unser Hof", das 2004 von der Verwaltung von Murmansk durchgeführt wurde, die kaufmännische Richtung zu meistern und zeigte ein hohes Produktions- und Wirtschaftsergebnis.

Die Bauleitung des Unternehmens verfügt über ausreichende Erfahrung und Geschäftsruf v Baugewerbe Murmansk, das Team hat das Gebäude des Autodepots der Regierung der Region Murmansk entworfen, gebaut und in Betrieb genommen, wodurch das regionale Budget mehr als 40 Millionen Rubel eingespart wurde.

Mit der Aufspaltung in ein eigenständiges unabhängiges Unternehmen setzt die LLC "IC" Centurion "die Tradition der Professionalität und zuverlässigen Partnerschaft im Bereich des Bauens und Wohnens sowie der kommunalen Dienstleistungen fort. LLC "SK" Centurion "hat eine Produktionsbasis, Ausrüstung und einen Notdienst. Das Unternehmen verwaltet 27 Mehrfamilienhäuser in Murmansk. Das Unternehmen erbringt auch Dienstleistungen als Auftragnehmer für andere Verwaltungsgesellschaften und HOAs. LLC "SK" Centurion "ist nicht nur die Funktionen der Verwaltungsorganisation, es ist ein vollständiger, geschlossener Kreislauf von Arbeiten zur Wartung und Reparatur sowohl der Gebäudestruktur als auch der technischen Netze und Systeme sowie die Funktion des Generalunternehmers für Bau und Installation funktioniert.

LLC "IC" Centurion "ist eine juristische Person und arbeitet in Übereinstimmung mit der Charta, die durch den Beschluss der Verwaltung von Murmansk Nr. 1139 vom 30.05.08 genehmigt wurde. und von der Hauptversammlung am 26.04.08 beschlossen.

Die Gesellschafter der Gesellschaft sind natürliche und juristische Personen.

Die Haupttätigkeit von LLC SK Centurion ist die Verwaltung von Mehrfamilienhäusern, Bau, Rekonstruktion und Reparatur von Industrie- und Zivilanlagen.

Das Unternehmen besitzt separates Eigentum, das in seiner unabhängigen Bilanz ausgewiesen ist.

Die Gesellschaft kann im eigenen Namen Eigentums- und persönliche Nichteigentumsrechte erwerben und ausüben, Verpflichtungen tragen, vor Gericht als Kläger und Beklagte auftreten, Bankkonten nach dem festgelegten Verfahren eröffnen, sich freiwillig zu Gewerkschaften, Vereinen und auch Mitglied anderer gemeinnütziger Organisationen sein, beispielsweise auf dem Territorium der Russischen Föderation und im Ausland.

Die Leitungsgremien von LLC "IC" Centurion "sind:

Hauptversammlung der Teilnehmer der LLC "IC" Centurion ";

Generaldirektor.

Verwaltung aktuelle Aktivitäten Gesellschaft wird durchgeführt Generaldirektor... Der Generaldirektor organisiert die Arbeit im Unternehmen und trägt die volle Verantwortung für den Zustand und die Dauer des Unternehmens.

Der Generaldirektor leitet alle Arbeiten durch seine Stellvertreter.

Die Kontrolle über die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens erfolgt durch die Prüfungskommission. Die Prüfung (Prüfung) der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens erfolgt auf der Grundlage der Ergebnisse der Tätigkeit des Unternehmens für das Jahr sowie jederzeit auf Initiative der Prüfungskommission des Unternehmens, der Entscheidung des Hauptversammlung der Aktionäre, des Verwaltungsrats der Gesellschaft oder auf Antrag des Aktionärs (Aktionäre) der Gesellschaft, der insgesamt mindestens 10 Prozent der stimmberechtigten Aktien der Gesellschaft besitzt.

Das Wichtigste behördliche Dokumente sind:

Bundesgesetze: 41-ФЗ „staatliche Tarifregulierung“, 131-ФЗ „lokale Selbstverwaltung“, 185-ФЗ „Fonds für die Unterstützung und Reform des Wohnungswesens und der kommunalen Dienstleistungen“, 188-ФЗ „Wohnungsgesetzbuch“;

Auflösung staatliches Komitee Russische Föderationüber Bau- und Wohnungs- und Gemeindekomplex vom 27. September 2003 Nr. 170 über die Genehmigung der Regeln und Normen für den technischen Betrieb des Wohnungsbestands;

Beschluss der Regierung der Russischen Föderation vom 23. Mai 2006 Nr. 307 über das Verfahren zur Bereitstellung öffentlicher Versorgungsleistungen für Bürger;

Regierungserlass Nr. 491 über die Genehmigung der Regeln für die Erhaltung des Gemeinschaftseigentums in Wohngebäude und die Regeln für die Änderung des Zahlungsbetrags für die Instandhaltung und Reparatur von Wohngebäuden im Falle der Erbringung von Dienstleistungen und der Ausführung von Arbeiten zur Verwaltung, Instandhaltung und Reparatur von Gemeinschaftseigentum in einem Mehrfamilienhaus von unzureichender Qualität und (oder ) mit Unterbrechungen, die die festgelegte Dauer überschreiten;

Zum Baugesellschaft"Centurion" ist wichtig für die Professionalität seiner Mitarbeiter, daher alle Mitarbeiter Agenturen haben Hochschulbildung und nehmen systematisch an Weiterbildungsprogrammen teil.

Die aktuelle Geschäftsführung und die Verantwortung für die Umsetzung der Politik in den Aktivitäten der Organisation trägt der Leiter, laut Satzung, der Generaldirektor von LLC IC Centurion.

Die Struktur und das Personal werden vom Generaldirektor der Organisation LLC SK Centurion entwickelt und genehmigt.

Die Stellenbeschreibungen des Personals werden vom Management-Beauftragten erstellt und vom Generaldirektor genehmigt.

Die Hauptfunktionen und Aufgaben der Mitarbeiter des Unternehmens werden durch die strategischen Entwicklungsrichtungen bestimmt, um das angemessene Niveau der erbrachten Dienstleistungen aufrechtzuerhalten und die Entlohnung der Mitarbeiter in Abhängigkeit von ihrer Qualifikation, Komplexität, Qualität und den Bedingungen der von ihnen geleisteten Arbeit zu gewährleisten.

Funktionen und Aufgaben Vollzeit-Angestellte durch Arbeitspflichten umgesetzt werden, die dem Arbeitnehmer nach Unterzeichnung des Arbeitsauftrags (Bestellung auf eine andere Stelle) gleichzeitig mit anderen wesentlichen Bedingungen des Arbeitsvertrags zugestellt und ihm bei Erhalt vorgelegt werden.

Arbeitsbeziehungen mit Arbeitnehmern entstehen beim Abschluss eines Arbeitsvertrags mit der Einrichtung gemäß der Arbeitsgesetzgebung der Russischen Föderation Probezeit... Das Verfahren zum Abschluss von Arbeitsverträgen und deren Beendigung richtet sich nach den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation.

In der Verwaltung der Organisation werden Lohnfonds (Lohnabrechnung) gebildet, die die Beträge der offiziellen Gehälter, Regionalkoeffizienten, Zulagen, Zulagen und Akkordlöhne umfassen. Die konkrete Höhe des Lohnfonds für das Management ist in deren Budget angegeben.

Das Unternehmen verwendet Vergütungssysteme:

Akkordarbeit - für Arbeiter, die im Akkordlohn sind;

Rechtzeitig - Bonus - für andere Kategorien von Arbeitnehmern.

Auf der Grundlage der im Haushaltsplan festgelegten Lohnkosten bestimmt der Direktor der Zweigstelle bei der Aufstellung der Besetzungstabelle für das Jahr die Anzahl der Mitarbeiter und deren offizielle Gehälter und unterbreitet dem Generaldirektor Vorschläge.

Offizielle Gehälter für Mitarbeiter sind festgelegt in Besetzungstabelle, die vom Generaldirektor je nach Qualifikation und Komplexität der durchgeführten Arbeit genehmigt wird. Das offizielle Gehalt des stellvertretenden Direktors wird vom Direktor des Unternehmens festgelegt. Das offizielle Gehalt eines Mitarbeiters wird bei der Einstellung in der Reihenfolge des Direktors der Organisation bekannt gegeben.

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Die Motivation und Motivation der Mitarbeiter muss ständig verbessert und verbessert werden. Dazu müssen Sie wissen, in welche Richtung Sie sich bewegen, welche Änderungen und in welchem ​​Bereich des Anreizsystems Sie durchführen müssen usw. Dies ist nur nach einer Bewertung des bereits im Unternehmen bestehenden Arbeitsanreizsystems möglich. Daher gibt es keine speziellen Methoden zur Bewertung des Arbeitsanreizsystems. Aber wie bereits erwähnt, ist das Anreizsystem Teil von Personalmanagementsysteme im Unternehmen, daher können Methoden zur Bewertung des Personalmanagementsystems zur Bewertung des Arbeitsanreizsystems verwendet werden. Die Bewertungsmethoden sind in Tabelle 1 dargestellt.

Erhebungsmethoden (Datenerhebung) umfassen: Befragung und Befragung.

Die Interviewmethode kann verwendet werden, um das Arbeitsanreizsystem zu bewerten. Interview - eine "face-to-face"-Umfrage, bei der Informationen persönlich eingeholt werden. Dies ist kein Meinungsaustausch, sondern das Erhalten von Informationen von einer Person - dem Befragten. Laut der Autorin Abryutina M.S. unterscheiden sich die Rollen der Interviewteilnehmer im Gegensatz zum Gespräch: Der Befragte fungiert als Forschungsobjekt, der andere als Subjekt. Das Wesen der Methode: Interviewfragen werden entweder für Mitarbeiter des Unternehmens oder für Spezialisten entwickelt, die als Interviewpartner fungieren. Nach dem Interview werden Rückschlüsse auf das Arbeitsanreizsystem und seine Auswirkungen gezogen.

Tabelle 1.1. Klassifizierung von Anreizbewertungsmethoden

Befragung ist ein System logisch konsistenter methodischer und organisationstechnischer Verfahren, die durch ein einziges Ziel miteinander verbunden sind: objektive zuverlässige Daten über das untersuchte Objekt oder den untersuchten Prozess für deren spätere Verwendung in der Managementpraxis zu erhalten.

Zu den Begründungsmethoden gehören: die Methode der Vergleiche und die Methode zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Bonussystems im Unternehmen.

Mit der Vergleichsmethode können Sie vergleichen das bestehende System Förderung der Arbeit in einem Unternehmen der Lebensmittelindustrie und anderen Industrien mit einem ähnlichen System der fortgeschrittenen Organisation der entsprechenden Industrie, mit einem Standardstaat oder einem Standardstaat in der vergangenen Zeit.

Methode zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Bonussystems im Unternehmen. Die Wirksamkeit des Arbeitsanreizsystems kann an der Wirksamkeit des Bonussystems im Unternehmen beurteilt werden, das die Hauptform seiner Ausprägung ist. Als wirtschaftlich wirksam kann ein solches Bonussystem angesehen werden, das die Höhe der Vergütung entsprechend dem Erfüllungsgrad der Indikatoren und Bedingungen von Bonuszahlungen bildet und die Erzielung einer Wirkung sicherstellt, die größer ist als der entsprechende Bonusanteil des Gehalts, oder gleich dieser Teil.

Qualitative Beurteilung der Wirksamkeit des Bonussystems. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Bonussystems ist eine qualitative Beurteilung im Hinblick auf die Erfüllung seines funktionalen Zwecks erforderlich. Dazu wird aufgedeckt: die Übereinstimmung der festgelegten Prämienindikatoren mit der Aufgabe des Unternehmens; die Gültigkeit der Höhe des Anreizes. Bei zu geringen Prämien (weniger als 7-10% des Tarifsatzes, Amtsgehalt) hat das Bonussystem keine stimulierende Wirkung.

Quantifizierung der Wirksamkeit des Bonussystems. Diese Einschätzung erfolgt unter dem Gesichtspunkt der Rentabilität seiner Anwendung für den Arbeitgeber. Sie setzt voraus: Ermittlung des erreichten Leistungsniveaus des Bonusindikators während des Leistungsbeurteilungszeitraums (U d); Vergleichen mit dem Leistungsniveau des Indikators in der Basisperiode oder einem anderen Leistungsniveau des Indikators als Basis (U b) und Bestimmen des Ausmaßes der Änderung des Indikators; Bestimmung des monetären Effekts aus Veränderungen der Bonusindikatoren (E d); Vergleich wirtschaftliche Wirkung mit einer angemessenen Bonuszahlung und Feststellung der absoluten oder relativen Wirksamkeit des Bonussystems. Unter der absoluten Effizienz des Bonussystems (A e) wird die Differenz zwischen dem Effekt einer Änderung der Bonuskennzahlen im Betrachtungszeitraum (E D) und dem entsprechenden Wert der gezahlten Prämien (P) verstanden. Berechnet nach der Formel (1.1) [37, S. 319]:

A e = E d - P (1)

Die relative Effizienz (O e) ist das Verhältnis des wirtschaftlichen Effekts aus Veränderungen der Höhe der Bonusindikatoren zur Höhe des gezahlten Bonus. Berechnet nach der Formel (1.2):

Anhand von Indikatoren der absoluten und relativen Effizienz werden unterschiedliche Bonussysteme hinsichtlich ihres Nutzens für den Arbeitgeber verglichen. Der monetäre Effekt, der sich aus dem direkten Vergleich des erreichten und des Basisindikatorniveaus ergibt, berechnet sich nach Formel (1.3) wie folgt:

E d = E n = U d - U b (3)

Bei der Berechnung der wirtschaftlichen Wirkung von Langzeitbonussystemen ist es laut Autor V.V. Kulikov, nehmen Sie das durchschnittliche Leistungsniveau des Indikators im Basiszeitraum. Bei der Berechnung der Wirtschaftlichkeit sind die Prämienkosten mit den auf Prämien entfallenden Beiträgen zu außerbudgetären Bundesmitteln (Pensionskasse, Sozialversicherungskasse, Krankenversicherung) zu berücksichtigen.

Somit kann man nach dem Bonussystem das Anreizsystem für Arbeit im Unternehmen beurteilen. Ist das Bonussystem wirtschaftlich effizient (Ed ist größer Null, Ae ist größer Null, Oe ist größer eins), dann erfüllt das Arbeitsanreizsystem effektiv seine stimulierende Rolle (Funktion) und ist materiell effektiv.

Zu den Analysemethoden gehören: Systemanalyse, Funktionskostenanalyse und expertenanalytische Bewertungsmethode (Methode der Expertenbewertung), die Pattern-Methode.

Der systematische Ansatz orientiert den Forscher auf das Studium des Arbeitsstimulationssystems als Ganzes und seiner Bestandteile: Ziele, Funktionen, Struktur, Mittel (Methoden) der Stimulation, Informationen; die Arten der Verbindungen dieser Komponenten zwischen sich selbst und der externen Umgebung (andere Subsysteme, z. B. das Vergütungssystem, das Qualitätssystem) zu identifizieren und zu einem einzigen ganzheitlichen Bild zusammenzuführen.

Das Wesen der Methode ist wie folgt. Eine systematische Analyse des Zustands des Arbeitsanreizsystems verfolgt mehrere Ziele:

• - Feststellung der derzeitigen Bereitstellung des Anreizsystems;
• - Identifizierung von Zustandsänderungen des Anreizsystems im raum-zeitlichen Kontext;
• - Ermittlung der Hauptfaktoren, die zu Veränderungen des Status des Anreizsystems führen;
• - Prognose der Haupttrends des zukünftigen Zustands des Anreizsystems.

Diese Bewertungsmethode basiert auf der Analyse bestimmter Indikatoren, die das Arbeitsanreizsystem charakterisieren, wie z Service), ein Indikator für Produktfehler, Disziplin. Nach Analyse der Übereinstimmung dieser Indikatoren mit dem erforderlichen Niveau wird eine Schlussfolgerung über das Arbeitsanreizsystem insgesamt gezogen. Je mehr Inkonsistenzen und Diskrepanzen, desto weniger effektiv funktioniert das Anreizsystem. Die Vorteile dieser Bewertungsmethode bestehen darin, dass für ihre Durchführung keine direkte Beteiligung der Arbeitnehmer des Unternehmens erforderlich ist; dementsprechend fallen weniger Kosten an, Sie müssen nur die Dokumentation nach Indikatoren analysieren. Gleichzeitig werden aber die Meinungen derer, für die das Anreizsystem funktioniert, für die es sich richtet, der Arbeitnehmer des Unternehmens, nicht berücksichtigt. Dies ist der Nachteil dieser Bewertungsmethode.

Die Funktions- und Kostenanalyse des Arbeitsanreizsystems (FSA) ist eine Methode zur Durchführbarkeitsstudie der Funktionen des Anreizsystems im Unternehmen, die darauf abzielt, Wege zur Verbesserung und Reduzierung der Kosten der Organisation des Anreizsystems zu finden, um seine Effizienz.

Die expertenanalytische Methode ist eine der gebräuchlichsten Methoden, um nicht nur das Arbeitsanreizsystem zu bewerten. Diese Bewertungsmethode basiert auf rationalem Denken und der Intuition hochqualifizierter Experten.

Methode Das Pattern, bestehend aus den Anfangsbuchstaben eines englischen Wortes, das Planungshilfe durch Quantifizierung technischer Daten bedeutet, wurde 1962-1964 entwickelt. Bei der Anwendung dieser Methode werden die folgenden Phasen durchlaufen:

• - das zu untersuchende Problem ist in eine Reihe von Teilproblemen, Einzelaufgaben und begutachtenden Elementen unterteilt;
• - Probleme, Teilprobleme, Aufgaben, deren Elemente in einem "Entscheidungsbaum" angeordnet sind;
• - die Koeffizienten der Bedeutung jeder Aufgabe, jedes Elements werden bestimmt;
• - Die Einschätzungen einzelner Experten werden offen diskutiert.

Der Motivationsmechanismus für die Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter basiert auf Faktoren wie einem System von formalen Verfahren und Regeln für die Durchführung von Funktionen und Arbeiten, die darauf ausgerichtet sind, die Ziele des Unternehmens zu erreichen, und die Wahrnehmung der wahren Interessen, Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter durch das Management in der Organisation, Möglichkeiten, sie zu erfüllen, wichtige Werte und Normen.

Die Indikatoren für die Effizienz der Unternehmensführung sind hohe Wirtschaftsindikatoren, eine stabile Marktposition, Wettbewerbsfähigkeit und Stabilität. Dazu zählen spezifische Indikatoren: Mitarbeiterleistung, geringe Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität, Disziplin und Konfliktfreiheit. Der Nettolohn allein kann dies leider nicht leisten; es bietet auch keinen ausreichenden Anreiz für die Mitarbeiter. Aus diesem Grund haben sich alle möglichen punktebasierten Anreizsysteme - Prämien - herausgebildet, deren Hauptaufgabe es ist, die Mitarbeiter zu motivieren, sie offiziell für weitere Arbeitsleistungen zu begeistern. erfüllt die oben genannten Ziele bestmöglich.

Wie der Name schon sagt, erhalten die Mitarbeiter bei der Verwendung eines solchen punktebasierten Anreizsystems für ihre Arbeit Noten oder Punkte. Sie zeigen, was die Fähigkeiten, die berufliche Entwicklung jedes Mitarbeiters und andere Qualitäten sind: Organisation, Verantwortung, Fleiß, Fähigkeit zur Arbeitszeitplanung, Arbeit im Team usw. Entsprechend den erreichten Punkten erhält der Mitarbeiter eine Prämie.

Schulungen und Beurteilungen von Führungskräften werden von Alexey Shirokopoyas, einem Experten für die Entwicklung von Führungskompetenzen, durchgeführt. -Berater. Chefredakteur .

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Bei einem Punktesystem zur Personalförderung ist ein wesentlicher Punkt zu beachten: Aufgabenstellungen, Arbeitsplanung und Ergebniszusammenfassung sind an die Umsetzung von Aufgaben gebunden, die einem einzelnen Mitarbeiter, einer Abteilung und einer Organisation insgesamt zugeordnet werden können.

Das Projekt zur Entwicklung und Implementierung eines neuen Punkteanreiz- und Vergütungssystems (das Modell ist in der Abbildung schematisch dargestellt) erfordert nicht nur die Beteiligung von HR-Spezialisten, sondern auch die Unterstützung der Unternehmensleitung und funktionalen Dienste, also deren Interesse . Für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts ist es notwendig, eine Arbeitsgruppe zu bilden, die in der Lage ist, alle Merkmale der Aktivitäten der Organisation zu berücksichtigen. Bei der Schaffung eines punktbasierten Systems zur Förderung des Personals sollte das Management die Gesamtstrategie, Pläne, Politik des Unternehmens usw. berücksichtigen. Dementsprechend formulieren die Abteilungsleiter spezifische Aufgaben für Abteilungen und Mitarbeiter, Anforderungen an die Arbeitsqualität und die termingerechte Umsetzung interner Regelungen. Der Personaldienst definiert Normen, Standards und überwacht die Vergütungshöhe in seinem marktwirtschaftlichen Segment. Es ist wichtig, dass die berufsbezogene Aufgabe besprochen wird und nicht die Mitarbeiter selbst. Für die Objektivität der Verteilung der Leistungsprämien wird im Unternehmen eine Bilanzkommission gebildet, deren Zusammensetzung von einer Mitgliederversammlung des Arbeiterkollektivs mit einfacher Stimmenmehrheit für die Dauer von einem Jahr gewählt wird.

Zeichnung

Modell eines Punktesystems für Mitarbeiter-Incentives

Bei der Entwicklung von Leistungsindikatoren für jeden Geschäftsprozess sind folgende Regeln zu beachten, um Konflikte zu vermeiden:

1. Es sollten klare Anforderungen an die Stellenbewertung gestellt werden.
2. Das Indikatorenset sollte die erforderliche Anzahl von Indikatoren enthalten, um ein vollständiges Management des Geschäftsprozesses zu gewährleisten.
3. Jeder Indikator muss messbar sein.
4. Das punktebasierte System der Mitarbeiteranreize sollte flexibel sein, d.h. variieren je nach Funktionalität des Gerätes.
5. Der Leistungsfonds im Geschäftsbereich soll auf Basis der Erreichung der strategischen Unternehmensziele und nicht auf Basis der Zahlen der vergangenen Periode gebildet werden.
6. Der Gesamtbetrag der Anreizzahlungen darf die Größe des „Anreiz“-Fonds nicht überschreiten.

Um die vom Arbeitnehmer erzielten Ergebnisse, den Erfüllungsgrad der Arbeitspflichten und die Qualität der geleisteten Arbeit zu beurteilen, muss der Arbeitgeber die Kontrolle und Abrechnung der geleisteten Arbeit sicherstellen. Wichtig ist, dass der unmittelbare Vorgesetzte seine Meinung zur Qualität der Arbeit des Mitarbeiters äußert, sich für die gute Arbeit bedankt und konstruktive Kritik übt, wenn bei einigen Indikatoren die Ergebnisse unter den geplanten Werten lagen. Für jedes der Bewertungskriterien sollte eine Skala entwickelt werden (2-, 5-, 10-Punkte etc.), die für jeden der Punkte eindeutige Merkmale beschreibt. Beispielsweise wird "0" in den folgenden Fällen eingesetzt:

• die Arbeit (relevanter Artikel) wurde nicht innerhalb des angegebenen Zeitrahmens eingereicht;
• Fehler in den eingereichten Unterlagen (Qualität);
• Abweichung vom Standard (Qualität);
• angemessene Ansprüche der Geschäftsführung.

Die erhaltenen Punkte werden in speziellen Bewertungsbögen erfasst, so dass in der Summe der Ergebnisse die Provision für die Ausschüttung von Leistungsprämien (Saldenprovision) die konkrete Höhe des Bonus bestimmen könnte. Da Aufgaben wie das Erstellen von Professiogrammen, Urlaubsplänen, Ausbildungsplänen, Karriereleitern und/oder Erstellung einer Liste des Talentpools einmalig sein können, werden daher nach Bedarf Berufsbezeichnungen und Bewertungsindikatoren dafür gebildet. Darüber hinaus hat jeder Mitarbeiter des Unternehmens das Recht, sich mit der Einschätzung seiner eigenen beruflichen Tätigkeit vertraut zu machen und, falls er nicht einverstanden ist, einen Rechtsbehelfsantrag zu stellen, was diesem punktebasierten Anreiz- und Vergütungssystem gerecht wird.

Gutachten zum Punktesystem für Mitarbeiter-Incentives

Valery Chemekov,
PhD in Psychologie, einer der führenden Spezialisten und Praktiker in der Benotung,
Personalbewertung und -entwicklung in Russland und der GUS, professioneller Trainer und Coach, Autor zahlreicher Artikel
in Personalzeitschriften

Der Ansatz des Autors, den Beitrag des Personals zu bewerten und die Höhe der Prämien zu bestimmen, hat seine Existenzberechtigung. Schließlich sind KPI-Technologien, die auf objektiven und vor allem messbaren Kriterien basieren, bekannt und weit verbreitet: Verkaufsvolumen, Finanzindikatoren, Timing usw. Wir wissen, dass solche Indikatoren auf die Schicht der Arbeitnehmer anwendbar sind, die sie direkt betrifft - to „Weiße Kragen“, Top-Manager. Und was tun mit der Einschätzung der Arbeit derer, die von den wirtschaftlichen und betrieblichen Abläufen des Unternehmens „fern“ sind? Backoffice-Mitarbeiter haben also keine SMART-Aufgaben, und im Gegensatz zur Arbeit von Managern ist der Beitrag von "Sachbearbeitern" (zB Buchhalter, Personalreferenten usw.) anhand objektiver Kriterien schwer zu beurteilen. Aber wie können Sie den Grad bestimmen, in dem sie Routinefunktionen ausführen? Die in dem Artikel vorgeschlagene Methodik ermöglicht es, die Qualität der Erfüllung offizieller Aufgaben und den in diesem Fall aufgewendeten Arbeitsaufwand zu bewerten.

Natürlich ist eine solche Einschätzung subjektiv, da sie auf Expertenmeinungen beruht, ihre Objektivität wird jedoch durch die Arbeit eines ganzen Teams - der Bilanzkommission - sichergestellt. Darüber hinaus weist der Autor zu Recht darauf hin, dass der Erfolg einer solchen Technologie vom Engagement des Managers abhängt: seiner Beteiligung nicht nur an den Bewertungsaktivitäten, sondern auch an der Zielsetzung und der täglichen Kontrolle des Mitarbeiters. Somit ermutigt die Methodik Manager, sich für den Managementprozess zu interessieren und einen verantwortungsvolleren Ansatz bei der Beurteilung der Arbeit der Untergebenen zu verfolgen. Wertvoll ist auch, dass der Mitarbeiter weiß, wofür er Punkte erhalten oder nicht erhalten hat, d.h. erhält Feedback zu seiner Arbeit.

Gleichzeitig möchte der Leser sehen, nach welchen Mechanismen (Kriterien) Punkte vergeben werden und wie die maximale Punktzahl pro Einheit ermittelt wird. Es ist auch offensichtlich, dass nicht alle Bewertungskriterien die gleiche zeitliche Perspektive haben. Aufgaben und Projekte zu planen - "Professiogramme erstellen", "Urlaub planen", "Ausbildungspläne erstellen", "Personalreserveliste erstellen" und "Karriereleitern planen" - dürfen nicht jede Woche oder gar jeden Monat festgelegt werden , sondern beispielsweise vierteljährlich, wobei die Vergütung nach diesen Kriterien auch vierteljährlich erfolgen kann.

Der Autor wies auf mehrere Bewertungsobjekte hin, von denen die wichtigste der Erfüllungsgrad der Arbeitspflichten sowie die Quantität und Qualität der Arbeit ist. Geht man davon aus, dass der Grad der Aufgabenerfüllung und der Arbeitsaufwand ein und derselbe sind und wird genau dieser mit der Methodik gemessen, dann bleibt die Beurteilung der Arbeitsqualität außerhalb ihres Rahmens. Das Kriterium der Arbeitsqualität ist jedoch für Arbeitnehmer, für die dieses Instrument bestimmt ist, sehr relevant.

In Kunst. 135 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation heißt es: „Ballsystem der Entlohnung, einschließlich der Höhe der Tarifsätze, Gehälter (offizielle Gehälter), Zulagen und Zulagen mit Ausgleichscharakter, einschließlich für die Arbeit unter Bedingungen, die vom normalen Punktesystem abweichen“ von Zuschlägen und Boni stimulierender Natur und Systemboni werden durch Tarifverträge, Vereinbarungen, lokale Vorschriften in Übereinstimmung mit dem Arbeitsrecht und anderen regulatorischen Rechtsakten, die arbeitsrechtliche Normen enthalten, festgelegt.

Daher wird dieses Punktesystem zur Personalanreizung im entsprechenden lokalen Dokument ausführlich beschrieben (Beispiel siehe Anhang). Die Regelung zum Punktesystem zur Förderung des Personals besteht aus folgenden Abschnitten:

1. Allgemeine Bestimmungen.
2. Das Verfahren zur Festsetzung von Anreizzahlungen.
3. Das Verfahren für den Entzug von Anreizzahlungen.
4. Tätigkeit der Kommission zur Verteilung von Leistungsprämien.
5. Schlussbestimmungen.

Bewertungsformulare für jeden Geschäftsprozess sind tabellarisch mit Spalten: Berufsbezeichnung, Berufsbezeichnung, Bewertungskriterium, Punkte (geplant und tatsächlich). Die Leistungsprämien werden von der Bilanzkommission ausgeschüttet, die am Monatsende eine zusammenfassende Tabelle der Mitarbeiterleistung erstellt. Für jeden Mitarbeiter wird die Punktesumme berechnet, dann werden alle Punkte für jeden Geschäftsprozess aufsummiert. Die Kosten für einen Punkt (d. h. die Höhe der Leistungsprämien für jeden Mitarbeiter) werden bestimmt, indem die Höhe der Leistungsprämien für die Einheit durch die Gesamtzahl der Punkte für die Einheit (durch die Anzahl ihrer Mitarbeiter) geteilt wird. Es lässt sich in Form einer Formel anschaulich darstellen:

Wo S Dampf ist. mitarbeiter - Leistungsprämien für jeden Mitarbeiter, Betrag in Rubel;

• S stimul. - Anreizzahlungen pro Einheit, Betrag in Rubel;
• B-Punkte - die maximale Punktzahl für die Abteilung;
• K-Score eines Mitarbeiters - die Anzahl der vom Mitarbeiter erzielten Punkte.

Betrachten Sie ein Beispiel für die Verwendung eines Punktesystems für Mitarbeiteranreize

Fonds für Anreizzahlungen für die Personalabteilung - 60.000 Rubel.

Die Nummer der Abteilung: 3 Personen.

Eine 2-Punkte-Skala (der Einfachheit halber): 0 – nicht erledigt, 1 – fehlerfrei erledigt.

Die maximale Punktzahl für jede Position in jeder Abteilung sollte gleich sein; in diesem Fall sind es 14 Punkte.

Der Leiter der Personalabteilung (1) erreichte 12 Punkte.

Human Resources Manager (2) erzielte 10 Punkte.

Human Resources Specialist (3) erzielte 13 Punkte.

Maximale Punktzahl pro Abteilung: 14 × 3 = 42 Punkte.

Als Ergebnis erhalten wir mit der obigen Formel den Betrag, der die Anreizerhöhung auf das offizielle Gehalt des Mitarbeiters darstellt:

• S stimul. Angestellter (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 Rubel.
• S stimul. Angestellter (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 Rubel.
• S stimul. Angestellter (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 Rubel.

Gesamt für die Abteilung (Personalabteilung): 50.000 Rubel.

Ferner werden diese Beträge für jeden Mitarbeiter im Protokoll ausgewiesen, das von allen anwesenden Mitgliedern der Bilanzkommission unterzeichnet wird. Zahlungen an Mitarbeiter erfolgen auf der Grundlage der Anordnung des Unternehmensleiters.

Vergleichen wir das Punktesystem der Personalanreize mit dem heute gängigen KPI-System (aus den englischen Key Performance Indicators), dann sind die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen Systemen wie folgt:

• in einem Punktesystem zur Förderung des Personals ist die Anzahl der Indikatoren nicht auf wenige (in der Regel 3-5) Leistungskennzahlen beschränkt;
• das Punktesystem für Mitarbeiteranreize basiert auf Leistungsindikatoren und nicht auf abstrakten KPIs;
• die punktvergabe hängt nicht davon ab, ob mitarbeiter hohe positionen bekleiden oder einen großen wirtschaftlichen oder finanziellen einfluss auf die leistung des unternehmens haben, da punkte nicht für die erreichung von zielen, sondern für die ausführung von funktionen vergeben werden. Daher hängen die Ergebnisse der Backoffice-Angestellten nicht stark von den Ergebnissen der Angestellten ab, die Geld verdienen.

Der Einsatz eines Punktesystems für Mitarbeiteranreize zur Leistungsbewertung und Motivation der Mitarbeiter trägt trotz der Komplexität und der hohen Anforderungen an die Qualifikation der bewertenden Mitarbeiter bei richtiger Anwendung zu einer fairen Atmosphäre im Zusammenspiel zwischen des Managers und der Untergebenen, fördert das Wachstum von Verantwortung und Selbständigkeit und erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der geleisteten Arbeit und ihr Engagement für ihre Organisation und ihren Bereich. Durch diese Personalbewertung kann der Manager die Effizienz des Unternehmens verbessern und erfolgreich führen, denn Die Einführung dieses punktebasierten Personalanreizsystems ermöglicht Ihnen den Wechsel von Bewertungsinstrumenten hin zu einem Personalmanagementsystem.

Somit ist es eine großartige Möglichkeit, die Effizienz der Unternehmensarbeit zu steigern.

Stimulus (lat. Reiz - Ansporn, Antrieb) - äußerer Handlungsdrang, Impuls, Ansporn.

Arbeitsstimulation setzt die Schaffung von Bedingungen (Wirtschaftsmechanismus) voraus, unter denen eine aktive Arbeitstätigkeit, die bestimmte, vorherbestimmte Ergebnisse liefert, eine notwendige und hinreichende Bedingung für die Befriedigung der bedeutenden und sozial bedingten Bedürfnisse des Arbeitnehmers wird, für die Bildung seiner Arbeitsmotive. Anreizzweck - nicht im Allgemeinen, um eine Person zur Arbeit zu bewegen, sondern um sie zu veranlassen, besser (mehr) zu tun, was durch die Arbeitsbeziehungen bedingt ist.

Motiv - dies verursacht bestimmte Handlungen einer Person, ihre inneren und äußeren treibenden Kräfte.

V Motivstruktur Arbeit umfasst:

das Bedürfnis, das der Arbeitnehmer befriedigen möchte;

ein Gut, das dieses Bedürfnis befriedigen kann;

Arbeitskampf , notwendig, um das Gut zu erhalten;

Preis - Kosten materieller und moralischer Art im Zusammenhang mit der Durchführung einer Arbeitsmaßnahme.

Arbeitsmotivation - es ist der Wunsch des Arbeitnehmers, die Bedürfnisse (bestimmte Leistungen zu erhalten) durch Arbeit zu befriedigen. Der Einfluss der Motivation auf das menschliche Verhalten hängt maßgeblich von vielen Faktoren ab, ist sehr individuell und kann sich unter dem Einfluss von Motiven und Rückmeldungen aus menschlichen Aktivitäten verändern.

Gute Arbeit zur Mitarbeitermotivation führt zu:

Um Umsatz und Gewinn zu steigern;

Um die Qualität der Produkte zu verbessern;

Zu einer kreativeren Herangehensweise und Aktivität bei der Umsetzung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts;

Zu einem erhöhten Zustrom von Mitarbeitern;

Um ihre Leistung zu verbessern;

Hin zu mehr Zusammenhalt und Solidarität;

Um die Personalfluktuation zu reduzieren;

Um den Ruf des Unternehmens zu verbessern.

Eine Person, die durch ein bestimmtes Motivationsprofil beschrieben wird, um ihr Verhalten in der Organisation zu ändern, wird in Form eines Reizes beeinflusst. Einstufung Anreizformen:

1. Negativ - Unmut, Bestrafung, drohender Arbeitsplatzverlust.

2. Bargeld - Löhne, einschließlich aller Arten von Boni und Zulagen.

3. Natürlich - Kauf oder Miete eines Hauses, Bereitstellung eines Autos usw.

4. Moral - Urkunden, Ehrenabzeichen, Verleihung von Auszeichnungen, Ehrentafel etc.

5. Bevormundung (Betreuung des Arbeitnehmers) - zusätzliche Sozial- und Krankenversicherung, Schaffung von Bedingungen für Erholung usw.

6. Organisatorisch - Arbeitsbedingungen, Inhalt und Organisation.

7. Beteiligung an Miteigentum und Beteiligung an der Geschäftsführung.

Nachdem eine Person einen Anreiz erhalten hat, reagiert sie entsprechend ihrem Motivationsprofil. Dies Reaktion kann sein positiv, und die Person wird ihr Verhalten wie beabsichtigt ändern; neutral; Negativ wenn unerwünschtes Verhalten nur noch schlimmer wird.

In das Konzept Entschädigungspaket beinhaltet:

Das Gehalt ist ein fester Bestandteil der Vergütung, der in einem Geldwert ausgedrückt wird.

Das Bonussystem oder auch Bonussystem ist ein Teil der Vergütung, der von Unternehmen zu Unternehmen, von Position zu Position, von Mitarbeiter zu Mitarbeiter stark variieren kann. In der Praxis gibt es Prämien von 0 bis 50-60% des Jahresgehalts des Arbeitnehmers. Es wird für das Erreichen bestimmter Ergebnisse gezahlt. Gehalt in reiner Form, sowie in Kombination mit einem Bonus sind kein ausreichendes Motivationsmittel.

Das nicht-monetäre Belohnungssystem, das wiederum in zwei Teile gegliedert ist:

Nicht monetäre materielle Belohnung - alles, was ein Mitarbeiter anfassen, fühlen, für sich selbst sparen oder verwenden kann,

Keine materielle Belohnung.

Formen von Anreizen

Tabelle 8.5 - Anreizformen

Anreizmethoden

Im Rahmen von Incentive-Programmen lassen sich zwei Ebenen von Incentive-Methoden unterscheiden: Basic und Competitive.

Teil Grundstufe umfasst Motivationsmethoden, die traditionell in der Standardvergütung der Mitarbeiter enthalten sind: Gehalt, Versicherung, Leistungen des Unternehmens.

Im Rahmen Wettbewerbsniveau Die Motivationsmethoden werden hervorgehoben, die die Hauptwirkung auf die Mitarbeiter haben, um das Hauptziel des Unternehmens zu erreichen.

Abbildung 8.1- Methoden zur Stimulierung eines Wettbewerbsniveaus

Sie sollen spezifische Probleme des Motivationssystems lösen. Die Herausforderung von Anreizmethoden - bei der Ausrichtung der Mitarbeiter auf eine zukünftige Verbesserung der Effizienz des Unternehmens, um ein Interesse an zukünftigen hohen Ergebnissen zu wecken - Optionspläne (mit einem Ausübungspreis der Optionen höher als der aktuelle Börsenkurs).

Die Herausforderung der Belohnungsmethoden - Mitarbeiter für die erzielten Ergebnisse zu belohnen, seine aktuellen und vergangenen Verdienste anzuerkennen - Bonuspläne.