Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur. Empfehlungen zur Gestaltung und Pflege der Unternehmenskultur in der Organisation. "Verordnung zur Unternehmenskultur"

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Unternehmenskultur aus. Die Bildung und Entwicklung einer solchen Organisationskultur ist das Ergebnis der Bemühungen der Unternehmensleitung. Lassen Sie uns die Phasen und Wege der Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens besprechen.

Nach dem Lesen des Artikels erfahren Sie:

• Was ist der Grund für das Interesse am „Phänomen“ der Unternehmenskultur;
• Wie ist die Entwicklung der Unternehmenskultur der Organisation;
• Was sind die Phasen der Unternehmenskultur in ihrem Entwicklungsprozess?

Phasen der Unternehmenskulturentwicklung

Die Entwicklungsstadien der Unternehmenskultur lassen sich in folgender Reihenfolge darstellen: Das Top-Management der Organisation formt und beeinflusst sie zuerst und beteiligt sich dann an ihrer Entwicklung.

1. Phase der Unternehmenskulturbildung.

2. Die Phase der Diagnose der Unternehmenskultur des Unternehmens.

Die Entwicklung einer unternehmensübergreifenden Kultur dient als Instrument zur Stärkung der Position der Organisation auf der Ebene der Branchen- und Marktbeziehungen. Sein Wert liegt auch darin, dass der Trend des Übergangs vom Wettbewerb zur Geschäftspartnerschaft realisiert werden kann.

Gleichzeitig mit der Entwicklung einer Unternehmenskultur beginnt sich eine Unternehmenskultur zu formen und zu entwickeln. Und tatsächlich wird es mit dem Aufkommen von Beteiligungen und der Konsolidierung von Geschäften notwendig, Ressourcen dort zu finden, wo sich die Interessen und Fähigkeiten mehrerer Unternehmen kreuzen. Und dies gibt Impulse für die Entwicklung des Projektmanagements und das Bewusstsein für die Notwendigkeit, nicht nur eine vertragliche, konventionelle Kommunikation zu etablieren, sondern auch die Integration von Werten, Visionen, Ideologien. Die Unternehmenskultur dient als Werkzeug, um Managementtechnologien in Technologien zur systematischen Organisation der Geschäftstätigkeit von Unternehmen umzuwandeln.

1. Allgemeine Bestimmungen

Vor einigen Jahren war der Begriff Unternehmenskultur noch wenig bekannt, obwohl es ihn natürlich schon immer gegeben hat. Sie war es jedoch. Und die Elemente der Unternehmenskultur vieler westlicher Unternehmen mit reichen Traditionen hatten ihre Entsprechung in der UdSSR: Gewerkschaftsführer, Abzeichen, Ehrenurkunden usw. sind der klassische Ausdruck der Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von Mitgliedern der Organisation übernommen und in den erklärten Werten der Organisation zum Ausdruck gebracht werden, die den Menschen Leitlinien für ihr Verhalten und Handeln geben. Die Unternehmenskultur (manchmal auch als Organisationskultur bezeichnet) besteht aus Ideen, Ansichten und Grundwerten, die von Mitgliedern der Organisation geteilt werden. Es ist allgemein anerkannt, dass es die Werte sind, die den Kern bilden, die die Unternehmenskultur als Ganzes bestimmen. Werte bestimmen sowohl Verhaltensstile als auch Kommunikationsstile mit Kollegen und Kunden, den Grad der Motivation, Aktivität und mehr. Daher kann man als Unternehmenskultur nicht nur eine Reihe bestimmter äußerer Zeichen wie Uniformen, Rituale usw.

Die Gestaltung der Unternehmenskultur erfolgt in der Regel durch formelle Führungskräfte (Unternehmensleitung) oder seltener durch informelle. Daher ist es wichtig, dass ein Manager, der eine Unternehmenskultur formen möchte, für sich (zunächst) die Grundwerte seiner Organisation oder seiner Einheit formuliert.

Unternehmen mit einer ausgeprägten, etablierten Unternehmenskultur sind laut verschiedenen Quellen deutlich effizienter im Einsatz von HR (Human Resources). Unternehmenskultur ist eines der effektivsten Mittel, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu motivieren. Sobald ein Mensch die Bedürfnisse der ersten Ebene ("rein materiell") befriedigt, hat er Bedürfnisse nach einem anderen Plan: an einer würdigen Position im Team, Anerkennung, Selbstverwirklichung usw. Und hier steht die Unternehmenskultur im Vordergrund, deren eine der wichtigsten Funktionen es ist, jedes Teammitglied zu unterstützen, seine Individualität und seine Talente zu offenbaren.

Die Ausprägungen der Unternehmenskultur werden oft durch das Tätigkeitsfeld bestimmt. In der Finanzbranche ist es beispielsweise klarer, strenger, das Verhalten der Mitarbeiter klar definiert und der Kommunikationsstil formeller. Die Unternehmenskultur im Handelsbereich ist oft sehr vielfältig und unverwechselbar; in der Regel weniger eindeutig, erlaubt mehr Verhaltensvariationen, Kommunikation, der Kommunikationsstil ist weniger formal, demokratischer; Kraft, Geselligkeit, Geselligkeit sind willkommen.

Eines der wichtigen Elemente der Unternehmenskultur ist die Einstellung gegenüber Neuankömmlingen, die Anpassung der Neuankömmlinge an die Unternehmenskultur selbst. Die Umsetzung ist oft ein schwieriger und schmerzhafter Prozess. Man muss alle Feinheiten nicht nur verstehen, sondern auch in sich aufnehmen. Die Anpassung an die Unternehmenskultur ist einer der schwierigsten Momente nach einem Umzug an einen neuen Standort. Einige Unternehmen führen gezielt Anpassungsschulungen und andere Aktivitäten durch, die auf die Anpassung von Neuankömmlingen ausgerichtet sind.

In Russland sind Arbeitgeber in letzter Zeit bei der Einstellung nicht mehr auf die erforderlichen Qualifikationen und persönlichen Daten beschränkt. Sowohl den fachlich wichtigen Qualitäten als auch den Qualitäten, die zur Verinnerlichung der Anforderungen der Organisation, ihrer Unternehmenskultur, erforderlich sind, wird viel Aufmerksamkeit geschenkt. In einigen Organisationen wird jeder Bewerber auf eine Stelle über die Besonderheiten der Unternehmenskultur der Organisation informiert - so dass die Person selbst entscheidet, ob sie sich bereit erklärt, den in der Organisation angenommenen Traditionen zu folgen oder nicht.

Die Bildung einer Unternehmenskultur ist ein langer und schwieriger Prozess. Die wichtigsten (ersten) Schritte dieses Prozesses sollten sein: Definition der Mission der Organisation; Bestimmung grundlegender Grundwerte. Und bereits ausgehend von den Grundwerten werden Verhaltensstandards für die Mitglieder der Organisation, Traditionen und Symbole formuliert. So gliedert sich die Gestaltung der Unternehmenskultur in die folgenden vier Phasen:

¨ Definition der Mission der Organisation, Grundwerte;

¨ Formulierung von Verhaltensstandards für die Mitglieder der Organisation;

¨ Bildung von Traditionen der Organisation;

¨ Entwicklung von Symbolen.

All diese Schritte und ihre Ergebnisse sind sehr bequem und angemessen in einem Dokument wie Corporate Governance zu beschreiben. Dieses Dokument ist besonders nützlich bei der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter und ermöglicht es, fast sofort zu verstehen, wie ein potenzieller Mitarbeiter die Werte des Unternehmens teilt.

Beispiele für Traditionen, äußere Zeichen, an denen man die Unternehmenskultur von Organisationen beurteilen kann:

alle Mitarbeiter gehen in Bürokleidung zur Arbeit. Für Freitag sind keine Verhandlungen angesetzt, denn traditionell kleidet sich an diesem Tag jeder „in Ruhe“;

alle haben die gleichen und teuren Stifte einer bekannten Firma;

„Wenn Sie für einen gesunden Lebensstil arbeiten – rauchen Sie nicht“;

der Tag der Firmengründung - ein stürmischer Feiertag mit einer Reise aus der Stadt;

wenn Mitarbeiter zu spät Überstunden machen - auf Kosten des Unternehmens werden sie Pizza mit Bier serviert;

für jedes geleistete Arbeitsjahr wird ein bestimmter Bonus gezahlt;

jeder kommuniziert über Sie und mit Namen (dies ist die Einstellung); keine Empfänge - die Tür des Präsidenten steht offen, Sie können hineingehen und Ihre Frage stellen;

Verwenden Sie (zumindest in der Öffentlichkeit) die Produkte (Kosmetik, Fotos, Accessoires), die Ihr Unternehmen verkauft.

Es gibt viele Ansätze, um verschiedene Attribute zu identifizieren, die eine bestimmte Kultur auf Makro- und Mikroebene charakterisieren. So schlagen F. Harris und R. Moran vor, eine spezifische Unternehmenskultur anhand von zehn Merkmalen zu betrachten:

• Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation;

· Kommunikationssystem und Kommunikationssprache;

· Aussehen, Kleidung und Präsentation der eigenen Person bei der Arbeit;

· Was und wie die Menschen in dieser Gegend essen, Gewohnheiten und Traditionen;

• Zeitbewusstsein, Einstellung dazu und Nutzung;

· Beziehungen zwischen Menschen;

· Werte und Normen;

• Glaube an etwas und Einstellung oder Neigung zu etwas;

· Der Prozess der Mitarbeiterentwicklung und des Lernens;

· Arbeitsmoral und Motivation.

Zu den Methoden zur Erforschung einer bestimmten Unternehmenskultur zählen (nach A. Rusalinova):

1. Beobachtung (Aufklärung, momentan, in signifikanten Situationen fixiert);

2. Interview mit dem Teamleiter und Vertretern öffentlicher Organisationen (Pilot und teilweise standardisiert);

3. Eine kontinuierliche Befragung der Mitglieder der Produktionsgruppe anhand eines standardisierten Fragebogens, der Fragen zur Berechnung von Gruppenbewertungsindizes und soziometrischen Kriterien enthält;

Analyse der Produktionsdokumentation, die die Art der Tätigkeit und die Ergebnisse der Tätigkeit der Gruppe widerspiegelt.

Es gibt Methoden zur Aufrechterhaltung einer Unternehmenskultur, die über die Einstellung der richtigen Mitarbeiter und die Entlassung unnötiger Mitarbeiter hinausgehen. Die Hauptgruppen von Methoden sind wie folgt:

1.1 Liste der im Programm verwendeten Grundbegriffe

Unternehmenskultur ist eine Reihe der wichtigsten Annahmen, die von Mitgliedern der Organisation übernommen und in den erklärten Werten der Organisation zum Ausdruck gebracht werden, die den Menschen Leitlinien für ihr Verhalten und Handeln geben.

Wertorientierungen sind ein sozialpsychologisches Konzept, mit dessen Hilfe die persönliche Bedeutung bestimmter materieller und spiritueller Phänomene für den Menschen aufgedeckt wird.

Die Entlohnung ist eines der Hauptelemente des Motivations- und Anreizsystems für die Mitarbeiterarbeit, alles, was für den Mitarbeiter von Wert ist oder ihm wertvoll erscheinen mag.

Unternehmensethik ist eine Reihe von Prinzipien und Normen, die von einer Organisation und ihren Mitgliedern im Bereich Management und Unternehmertum geleitet werden sollten.

Bild - ein Bild, ein Bild, eine weit verbreitete Vorstellung von der Natur eines Objekts.

Personalpolitik ist eine ganzheitliche und objektiv festgelegte Strategie der Personalarbeit, die verschiedene Formen, Methoden und Modelle der Personalarbeit kombiniert.

Beruflich wichtige Eigenschaften sind die individuellen Eigenschaften einer Person, die den Erfolg der Berufsausbildung und die Durchführung beruflicher Tätigkeiten sichern.

Kommunikation ist eine Art der Kommunikation und Übertragung von Informationen von Mensch zu Mensch in Form von schriftlichen und mündlichen Botschaften, Körpersprache und Sprachparametern.

Selbstverwirklichung ist der höchste Wunsch eines Menschen, seine Talente und Fähigkeiten zu verwirklichen.

Fähigkeiten sind die individuellen psychologischen Eigenschaften eines Individuums, die die Möglichkeit des Erfolgs bei jeder Aktivität bestimmen.

Selbstwertgefühl - die Einschätzung einer Person über ihre eigenen persönlichen Qualitäten, ihr Verhalten und ihre Leistungen.

Berufliche Selbstbestimmung ist der Prozess der Bildung einer Person zum Subjekt der beruflichen Tätigkeit.

¨ Die vorhandene Motivation [von Führungskräften] stärken, der Tatsache entgegenwirken, dass sie einfach arbeitsmüde sind. Die Teilnehmer müssen „bekommen“, was sie für eine hohe Motivation brauchen

¨ Initiativen unterstützen und einschränken

¨ Kanalisation von Konfliktenergie. Zwei wichtige positive Seiten des Konflikts - der Drang zur Veränderung und die hohe Energie ermöglichen es dem Unternehmen, seine Ziele besser zu erreichen.

¨ Fähigkeiten der Mitarbeiter offenlegen, Wege zur Selbstverwirklichung finden

¨ Schulungen können verwendet werden, um Probleme einer Abteilung oder Organisation als Ganzes zu diagnostizieren.

¨ Darüber hinaus ist es wichtig, diesen Prozess nicht mit dem Personalbeurteilungsprozess zu verwechseln.

¨ "Du kannst die Haut eines anderen besuchen." Im Laufe des Trainings in verschiedenen Rollensituationen wird unser Leader in der Lage sein, in die Rolle eines Untergebenen zu treten und den Unterschied zwischen Druck, Manipulation und einem gleichberechtigten Kommunikationsstil an sich zu spüren. Es ist dieser Unterschied, der es Ihnen ermöglicht, die notwendigen Veränderungen in Ihrer eigenen Organisation einzuleiten.

Die meisten der weltweit führenden Unternehmen widmen sich immer stärker den Problemen der Unternehmenskultur, denn es liegt auf der Hand, dass die Komponenten des geschäftlichen Erfolgs und der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung strategischer Ziele und Zielsetzungen nicht nur eine perfekte technologische Kette von Produktion, aber auch in der Organisation arbeitende Mitarbeiter, das sozialpsychologische Klima im Team, das Interesse der Mitarbeiter durch gemeinsame Aktivitäten.

Die Unternehmenskultur gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, formt und entwickelt Verbindlichkeit, Verantwortung für alle Ereignisse in der Organisation, fördert das Bewusstsein der Mitarbeiter für die Bedeutung der Kommunikation, schafft die Basis für Stabilität, Kontrolle und ein einheitliches Bewegungsrichtung definiert.

Die Rolle der Unternehmenskultur im Managementsystem des Unternehmens

Die Rolle der Unternehmenskultur im Managementsystem ist von großer Bedeutung, und ihre Unterschätzung kann zu einer Verringerung der Effizienz des gesamten Unternehmens führen.

Die Regulierung und Optimierung der wesentlichen Elemente des Managementsystems ist ein wichtiges, aber keineswegs das letzte Glied in der Kette der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Eine natürliche und logische Konsequenz ist die „Entwicklung“ der Unternehmenskultur, die Veränderungen unterstützt. Die Unternehmenskultur ist eine Art unsichtbarer Bestandteil, der die Elemente des Managementsystems miteinander verbindet und es ermöglicht, alle Projekte effektiv und schmerzfrei auf das bestehende Managementsystem zu projizieren (Abb. 1). Eine klar definierte Regelung der Interaktion und Kommunikation der Mitarbeiter, eine Kultur des Treffens und Ausführens von Führungsentscheidungen wird es dem Unternehmen ermöglichen, durch die Optimierung bestimmter Elemente des Managementsystems eine größere Wirkung zu erzielen.

Bei der Gestaltung und Optimierung des Managementsystems ist neben der prozessualen Zweckmäßigkeit auch die richtige Einstellung der Mitarbeiter des Unternehmens zu diesen Tätigkeiten erforderlich, die der Grund für die erfolgreiche Umsetzung aller Managemententscheidungen sein wird.

Bevor ich beginne, den Prozess der Bildung des gewünschten Unternehmenskulturbildes zu diskutieren, möchte ich auf die Besonderheiten hinweisen, die der bestehenden Unternehmenskultur vieler Unternehmen innewohnen:

■ Fehlen einer gemeinsamen Vision der Unternehmenskultur im Unternehmen;

■ Fragmentierung von Mitarbeitern und Abteilungen bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten;

■ Verdoppelung von Funktionen durch Mitarbeiter innerhalb der Unterabteilung und der Unterabteilungen insgesamt;

■ Fehlen eines Gremiums, das die Aktivitäten der Abteilungen im Bereich Unternehmenskultur koordiniert und kontrolliert;

■ Fehlen von Dokumenten, die die Durchführung von Veranstaltungen zur Unternehmenskultur regeln.

Natürlich haben wir auf häufig auftretende Probleme und Lücken hingewiesen, aber vielleicht finden Sie in Ihrem Unternehmen noch weitere Fallstricke. Die Situation in Bezug auf die „Entwicklung“ der Unternehmenskultur hängt von vielen Faktoren ab, die einen direkten Einfluss auf die Grundelemente der Kultur haben.

Es ist sehr wichtig, alle Probleme, die mit dem Prozess der Etablierung einer Unternehmenskultur verbunden sind, zu erkennen, klar zu verstehen und zu akzeptieren, da es davon abhängt, welche Aktivitäten Sie umsetzen müssen, um erfolgreich zu sein.

Der Prozess der Bildung einer Unternehmenskultur

Die Hauptinitiatoren des Prozesses der Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur sollten die Top-Manager des Unternehmens sein, die später zu einem der wichtigsten "Anbieter" von organisatorischen Veränderungen werden.

Die Hauptrichtungen für die Entwicklung der Unternehmenskultur lauten wie folgt:

■ Bildung und Umsetzung einer einheitlichen Vision der Unternehmenskultur im Unternehmen;

■ Gestaltung von Image- und Markenstrategien, Entwicklung von Gestaltungselementen und Umsetzung des Corporate Style im Unternehmen (ggf. unter Einbindung externer Berater);

■ Bildung und Entwicklung der Geschäftsetikette (Corporate Behavior) im Unternehmen;

■ Einbindung der Propaganda unternehmensinterner Normen und Werte in den Prozess der Personalausbildung und -entwicklung, vor allem für Jugendliche und die Personalreserve;

■ Entwicklung von Instrumenten und Methoden der Motivationspolitik;

■ Organisation und Verwaltung der Leistungsdisziplin auf allen Ebenen der Unternehmensführung;

■ Organisation und Verwaltung des internen Interessenvertretungsprozesses;

■ Organisation und Durchführung externer PR-Veranstaltungen, Aufbau von Beziehungen zu den Medien;

■ Gestaltung, Druck und Produktion einer Unternehmenspublikation;

■ Organisation und Durchführung von Firmen-, Fest- und Kulturveranstaltungen;

■ Bestehendes bewahren und neue Traditionen im Unternehmen formen;

■ Teilnahme an Wohltätigkeits- und Sponsoringveranstaltungen.

Der Schlüsselpunkt im Prozess der Bildung einer Unternehmenskultur sollte eine einheitliche und klare Vision des gewünschten Images sein. Die Vision ist, woran wir arbeiten müssen, worauf wir achten müssen und was letztendlich das Ergebnis unseres zielgerichteten Handelns sein wird.

Die Prinzipien, die eine erfolgreich geformte und vom Management akzeptierte Vision haben sollte, sind:

■ Erreichbarkeit (Machbarkeit) – die Vision ist so konzipiert, dass es keine Schwierigkeiten bei der Umsetzung gibt;

■ Klarheit – eine klare und verständliche Formulierung für alle Mitarbeiter des Unternehmens, die Doppelinterpretationen und falsches Verständnis der Bedeutung ausschließt;

■ Konsistenz – die Vision wird in Übereinstimmung mit der Entwicklungsstrategie des Unternehmens entwickelt und beseitigt alle Arten von Widersprüchen;

■ Offenheit – die Vision der Unternehmenskultur wird von allen Abteilungsleitern zeitnah an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert.

Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit auf einen weiteren sehr wichtigen Aspekt lenken. In den meisten Unternehmen besteht das Hauptproblem auf dem Weg zu einem einheitlichen und klaren Verständnis von Kultur darin, dass die Fachsprache nicht einheitlich ist. Nach Gesprächen mit Führungskräften liegt folgendes Fazit nahe: Unter Unternehmenskultur meinen sie alles, aber nicht das Notwendige.

Manchmal ergibt sich die gegenteilige Situation, wenn Manager mit unterschiedlicher Terminologie über gemeinsame Erwartungen und Visionen sprechen. In diesem Zusammenhang ist es sehr wichtig, die Einheit der Fachsprache zu erreichen, um ein Ergebnis zu erzielen.

Bei der Formalisierung der Unternehmenskultur lohnt es sich, einigen Veranstaltungen besondere Aufmerksamkeit zu schenken.

■ Führen von Interviews mit Top-Managern des Unternehmens sowie mit Leitern mittlerer Managementeinheiten, die direkt in den Prozess der Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur eingebunden sind

■ Entwicklung und Kommunikation des Konzepts der Formalisierung und Entwicklung der Unternehmenskultur an alle Mitarbeiter.

■ Entwicklung von Dokumenten, die die Aktivitäten des Unternehmens im Bereich der Formalisierung der Unternehmenskultur regeln.

Die wichtigsten Dokumente, durch die Führungskräfte Mitarbeiter konsequent über den Prozess der Kulturbildung und -entwicklung im Unternehmen informieren müssen, können die „Verordnung zur Unternehmenskultur“ und der „Kodex zur Unternehmensethik“ sein. Das „Reglement“ soll es den Mitarbeitern ermöglichen, die Relevanz und Notwendigkeit der Entwicklung der Unternehmenskultur zu verstehen, die wesentlichen Bestandteile des Prozesses zu verstehen, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche abzugrenzen sowie ein System zur Bewertung der Wirksamkeit der Prozess. Der Kodex der Unternehmensethik wird zu einer Art Sammlung von moralischen internen Unternehmensnormen und Verhaltensregeln, die den Mitarbeitern des Unternehmens zur Ausführung vorgeschrieben werden. Die erfolgreiche Umsetzung dieses Dokuments wird die Attraktivität des Unternehmens im externen Umfeld und die Effektivität der zwischenmenschlichen Interaktion zwischen den Mitarbeitern steigern. Um dieses Dokument "lebendig" und interessant zu machen, ist es notwendig, eine Reihe von Schulungen und Planspielen für Leiter der Strukturabteilungen durchzuführen. Diese Manager werden einer der Hauptkommunikatoren und Vermittler des Wandels im Unternehmen sein und als Beispiel dafür dienen, wie man arbeiten muss, um Erfolg zu haben.

Bei der Entwicklung und Durchführung des dokumentarischen Teils des Projekts wird eine Terminologie verwendet, die für absolut jeden Mitarbeiter des Unternehmens verständlich ist. Jedes Dokument sollte einfach und verständlich sein, eine Doppelinterpretation des einen oder anderen Begriffs der Unternehmenskultur ausschließen, damit der Mitarbeiter nach der Einarbeitung ein starkes Interesse und Bewusstsein für seine Beteiligung an den Aktivitäten in diesem Bereich hat.

In Bezug auf die praktische Umsetzung der oben beschriebenen Dokumente möchte ich Beispiele für deren mögliche Struktur geben.

"Verordnung zur Unternehmenskultur"

Die Regelungen können folgende Aspekte der Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur abdecken.

1. Allgemeine Bestimmungen.

■ Vorschriften für Entwicklung, Koordination und Zulassung.

■ Verfahren zur Überarbeitung.

■ Grundbegriffe.

2.Unternehmenskultur im Unternehmen.

■ Die Rolle der Unternehmenskultur im Managementsystem.

■ Vision der Unternehmenskultur.

■ Wesentliche Erfolgsfaktoren der Unternehmenskultur.

■ Elemente der Unternehmenskultur.

■ Grundsätze der Unternehmenskultur.

■ Funktionen der Unternehmenskultur.

■ Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Unternehmenskultur.

3. Regulierung der Formalisierung und Entwicklung der Unternehmenskultur im Unternehmen.

■ Die Hauptrichtungen der Formalisierung und Entwicklung der Unternehmenskultur.

■ Das Verfahren zur Formalisierung und Entwicklung der Unternehmenskultur.

■ Abteilungen, die direkt zur Entwicklung der Unternehmenskultur beitragen.

■ Dokumente, die die wichtigsten Elemente der Unternehmenskultur regeln.

4. Bewertung der Unternehmenskultur im Unternehmen (dieser Abschnitt regelt die wichtigsten Leistungsindikatoren der Umsetzung der Unternehmenskultur, das Verfahren zur Bewertung des Entwicklungsprozesses, die Häufigkeit der Bewertung).

5. Verantwortung (in diesem Abschnitt sollten die Fragen der Verantwortung für die Einhaltung der Vorschriften und der Kontrolle der Ausführung behandelt werden).

"Kodex der Unternehmensethik"

Der "Kodex der Unternehmensethik" ist ein Dokument, das verschiedene Abschnitte enthalten kann, da diese Verordnung die Psychologie der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens individuell widerspiegelt. Einen besonderen Platz sollte darin der Abschnitt einnehmen, der die Politik der Beziehungen zur inneren und äußeren Umwelt regelt. Um eine effektive zwischenmenschliche Kommunikation zu gestalten, wäre es beispielsweise angebracht, die Interaktion zwischen Kollegen, zwischen Managern und Untergebenen, Beziehungen zu Geschäftspartnern im Geschäft und Kunden sowie eine Politik des Aufbaus der Kommunikation mit Aktionären zu regeln.

Natürlich sind die oben genannten Abschnitte die empfohlenen Abschnitte für die Aufnahme in die Struktur der Verordnung, aber wenn Manager es für erforderlich halten, Bereiche weiter hervorzuheben, verbessert dies nur den Inhalt des Dokuments und erhöht das Verständnis des Geschehens der Mitarbeiter und damit deren Interesse an diesem Bereich.

"Handbuch des Arbeitnehmers"

Ein weiteres wichtiges Dokument, das ein Unternehmen haben sollte, ist das Employee Handbook, was auf Englisch "Employee's Handbook" bedeutet. Dieses Dokument ist in verschiedenen Stadien und Entwicklungsstufen sowohl der Unternehmenskultur als auch des gesamten Personalmanagementsystems unverzichtbar. Diese Regelung ist eine Art „Unternehmensleitfaden“ und ist nicht nur für Berufsanfänger sinnvoll, sondern auch für Mitarbeiter, die seit mehr als einem Jahr erfolgreich im Unternehmen tätig sind. Inhalt und Umfang des Dokuments hängen in erster Linie von den Zielen und Zielsetzungen der Unternehmensleitung ab. Aus Erfahrung kann ich sagen, dass solche Regelungen meist recht umfangreich sind. Trotzdem wird das Interesse an ihnen nur zunehmen, wenn Sie viele nützliche Informationen und Links zu ihren Quellen einfügen. Bei der Entwicklung eines solchen Dokuments sind folgende Grundsätze zu beachten:

■ Selektivität und Prägnanz – das Dokument sollte nur informative Links zu den wichtigsten Vorschriften enthalten, in denen Sie die notwendigen und relevanten Informationen finden;

■ Relevanz – das Dokument muss Informationen enthalten, die den im Unternehmen vorhandenen Realitäten entsprechen, bei kleinsten organisatorischen Änderungen müssen entsprechende Änderungen rechtzeitig vorgenommen werden;

■ mitarbeiterorientiert – alle Informationen werden in einer einzigen Fachsprache präsentiert, die sowohl für Top-Manager des Unternehmens als auch für normale Mitarbeiter verständlich ist.

Neben den aufgeführten Schlüsseldokumenten, die die Grundlage des Formalisierungsprozesses der Unternehmenskultur bilden, gibt es natürlich weitere, deren Vorhandensein das Bewusstsein der Mitarbeiter und ihr Verständnis für das Managementsystem im Unternehmen steigern kann. Solche Dokumente können sein:

■ „Regelungen zu strategischen Zielen und Zielsetzungen“;

■ „Regelungen zu internen PR-Aktivitäten“;

■ „Corporate-Governance-Kodex“;

■ „Regeln für die Durchführung von Firmen-, Fest- und öffentlichen Veranstaltungen“;

■ „Regelung zur Leistungskultur im Unternehmen“.

Das Vorhandensein aller notwendigen Dokumente allein ist keine Garantie für eine erfolgreiche Umsetzung und anschließende Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass dies nur der erste Schritt zur erfolgreichen Umsetzung des Prozesses der Formalisierung von Kultur ist, also der Regulierung der Haupttätigkeitsbereiche.

Ich möchte auch sagen, dass der Prozess der Regulierung der Unternehmenskultur sowie deren Entwicklung in erster Linie die Arbeit eines Teams von Führungskräften ist, die alle Aspekte und Probleme des Geschehens im Unternehmen genau verstehen und verstehen. Also kollegiale Arbeit und Verantwortung vieler Führungskräfte. Wenn alle aufgeführten Regelungen das Ergebnis der Arbeit eines Managers sind, können wir mit Sicherheit sagen, dass das Projekt nicht von Erfolg gekrönt sein wird. Um die Effizienz der Projektumsetzung im Bereich Unternehmenskultur zu steigern, ist es in diesem Zusammenhang notwendig, Arbeitsgruppen zu bilden.

Ein weiterer erfolgreicher Faktor auf dem Weg zu einer wirksamen Regulierung und Entwicklung der Unternehmenskultur ist die Einrichtung eines Unternehmenskulturausschusses. Viele Unternehmen initiieren die Bildung eines solchen internen Unternehmensgremiums, das ein Indikator dafür sein kann, welche Veranstaltungen im Rahmen der Unternehmenskultur stattfinden. Der Ausschuss soll als höchstes kollegiales Gremium fungieren, das den Prozess der Formalisierung und Entwicklung der Unternehmenskultur koordiniert und kontrolliert. Häufig wird die Leitung dieses Gremiums dem Personalleiter anvertraut, gleichzeitig kann sich das Unternehmen jedoch vorbehalten, für diese Position eine Führungskraft zu wählen, die es für geeignet hält.

Als Hauptaufgaben des Unternehmenskulturausschusses sind zu nennen:

■ Entwicklung einer Vision der Unternehmenskultur des Unternehmens;

■ Aufgabenstellung, Begleitung der Entwicklung von Rahmenbedingungen und Umsetzung von Maßnahmen zur Formalisierung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, Benennung der Verantwortlichen für die Umsetzung dieser Maßnahmen;

■ Einschätzung der Aktivitäten der Strukturbereiche und des Gesamtunternehmens zur Entwicklung der Unternehmenskultur.

Ausschussmitglieder können funktionale Direktoren oder Leiter von Geschäftsbereichen sein, die die Fähigkeit haben, Ideen für eine Kulturvision zu entwickeln und Direktoren bei Sitzungen zu vertreten. Ausschussmitglieder können von den funktionalen Direktoren nominiert werden.

Ich möchte Sie auf einige Punkte aufmerksam machen, die man bei der Arbeit des Unternehmenskulturausschusses nicht vergessen sollte. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass diese funktionale Aktivität nicht die Haupttätigkeit der Ausschussmitglieder ist. Mit anderen Worten, ihr Verantwortungsbereich wird durch andere Rahmenbedingungen eingeschränkt, und es lohnt sich nicht, ihre Aufmerksamkeit und Zeit zu missbrauchen. In dieser Hinsicht sollten die Regeln für die Durchführung von Sitzungen klar formuliert und auf Fehler überprüft werden. Sitzungen werden vom Vorsitzenden des Ausschusses nach Bedarf, mindestens jedoch vierteljährlich, einberufen. Um „stürmische“ und unkonstruktive Diskussionen während der Sitzungen zu vermeiden, sollten Sie alle Mitglieder des Unternehmenskulturausschusses vorab mit allen notwendigen Informationen und Materialien zum Vorgespräch und zur Diskussion vertraut machen. Dies sollte mindestens zwei Wochen vor dem Tag der Sitzung erfolgen. Die Vorbereitung von Materialien für Gremiensitzungen sollte, wie die erfolgreiche Praxis des Autors zeigt, durch Strukturabteilungen des Unternehmens erfolgen, denen jeweils bestimmte Bereiche der Unternehmenskultur zugeordnet sind.

Bevor wir die interessanteste Phase bei der Umsetzung der Unternehmenskultur besprechen – das Verfahren für organisatorische Veränderungen – fassen wir alle oben genannten Punkte zusammen und kombinieren sie in einer Art Aktionsplan.

So können wir die wichtigsten Phasen des Prozesses zur Bildung des gewünschten Modells der Unternehmenskultur hervorheben.

1. Diagnostik einer bereits geprägten Unternehmenskultur, unternehmensinterner Werte, Verhaltenseinstellungen und Kommunikation mit dem Ziel, nachträglich die Unterschiede zwischen bestehenden und gewünschten Modellen und Visionen der Unternehmenskultur zu ermitteln.

2. Bestimmung der strategischen Ausrichtung der Unternehmenskultur und der Fähigkeit des Unternehmens, Veränderungen zu unterstützen, Identifizierung von „Stolperfallen“ und Entwicklung von Möglichkeiten, diese Probleme zu beseitigen.

3. Regulierung der Unternehmenskultur und ihrer Hauptelemente.

4. Entwicklung und Durchführung von internen Unternehmensveranstaltungen zur Bildung, Entwicklung und Festigung der erklärten Werte und Verhaltensnormen der Mitarbeiter des Unternehmens.

5. Bewertung der Wirksamkeit (Erfolg) der Einführung des gewünschten Unternehmenskulturmodells und der notwendigen Anpassungen des organisatorischen Veränderungsprogramms.

Organisatorisches Veränderungsprogramm im Unternehmen

Schließlich kommen wir zu einer Diskussion der Aspekte der Umsetzung organisatorischer Veränderungen, die für die meisten Manager viele Fragen aufwerfen.

■ Wie sollte ein organisatorisches Veränderungsprogramm aussehen?

■ Wer sollte es entwickeln und implementieren?

■ Wer sind die Akteure des Wandels, welche Kompetenzen sollten sie mitbringen, um erfolgreich zu sein?

Jede organisatorische Veränderung sowie eine Verhaltensänderung im gesamten Unternehmen erfordert die Entwicklung einer Art universelles Programm, das wiederum als zentrales Instrument bei der Umsetzung jeder organisatorischen Veränderung fungieren wird. Das Hauptziel dieses Programms ist die Entwicklung eines Algorithmus zur Einführung von Unternehmensveränderungen. Das Ergebnis der Umsetzung soll eine klare und adäquate Wahrnehmung des Unternehmensgeschehens durch die Mitarbeiter und damit die Bildung eines internen Unternehmensklimas sein, das die laufenden Veränderungen unterstützt.

Gegenstand organisatorischer Veränderungen ist das Personal, aber lassen Sie uns etwas ausführlicher auf die Themen, die sogenannten „Anbieter“, eingehen. Führungskräfte von drei Typen können „Anbieter“ von organisatorischen Veränderungen sein:

■ Top-Manager, dh Direktoren verschiedener Funktionsbereiche des Unternehmens;

■ Linienmanagement;

■ informelle Führungskräfte.

Jeder der oben genannten Zielgruppen hat seinen eigenen Einflussbereich und seine Hauptfunktionen bei der Einführung von Veränderungen. Lassen Sie uns kurz auf die Schlüsselfunktionen eingehen.

Eine der einflussreichsten und bedeutendsten Gruppen sind zweifellos Top-Manager. Sie sind gewissermaßen ideologische Führer und für die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens verantwortlich, haben aber einen begrenzten direkten Einfluss auf den Verlauf der Ereignisse. Top-Manager sind eine Art Gesetzgeber "Bewegungsvektoren" von Veränderungen, ideologischen Trends und Trends. Dieser Führungstyp verfügt über alle Werkzeuge, aber die Arbeit der Top-Manager ist eher strategischer Natur und besteht erstens darin, strategische Ziele innerhalb des Projekts festzulegen, Verantwortlichkeiten, Rechte und Befugnisse zu verteilen, und zweitens die Umsetzung von Aktivitäten und die graduelle Beteiligung an diesem Prozess aller Unternehmensbereiche und drittens bei der anschließenden Initiierung neuer Projekte. Eine sehr wichtige Rolle spielen das Image eines Top-Managers, sein Verhaltens- und Kommunikationsstil und vor allem das Vertrauen, das er erzeugt. In Unternehmen kann es oft zu Situationen kommen, in denen beispielsweise der CEO ein hohes Maß an Vertrauen und Verständnis im gesamten Team des Unternehmens genießt, aber wichtig ist, dass dies nicht an den „Personenkult“ grenzt. Dieser Aspekt bei der Umsetzung eines organisatorischen Veränderungsprogramms kann als wirksames Instrument zur Beeinflussung der Verhaltensindikatoren der Mitarbeiter dienen.

Vorgesetzte können als "Führungskräfte aus Pflicht" bezeichnet werden. Sie haben die Befugnis, in ihrem Verantwortungsbereich selbstständig zu bestimmen, wie die Arbeit organisiert und durchgeführt wird. Zu den Hauptfunktionen der Linienvorgesetzten zählen:

■ vollständige Informationen über Änderungen in ihren Unterabteilungen;

■ Organisation von Treffen, Treffen;

■ Verfolgung des Projektfortschritts in seiner Unterabteilung;

■ schnelle Reaktion auf negative Reaktionen aufgrund der eingeführten Änderungen;

■ Kontrolle über das Timing der Projektphasen;

■ rechtzeitige Interaktion mit Top-Managern;

■ Zusammenarbeit mit informellen Führungskräften.

Linienvorgesetzte, so der Autor, am stärksten in den Prozess der organisatorischen Veränderung in Bezug auf die betrieblichen Aktivitäten involviert. Linienvorgesetzte führen mühsame und manchmal schwierigste Arbeit, da sie die organisatorische und funktionale Verantwortung für alles tragen, was während der Projektumsetzung passiert.

Und schließlich informelle Leader oder Opinion Leader (Ideenüberträger). Dies ist eine sehr wichtige Mitarbeitergruppe, da sie unter den Kollegen einen besonderen Stellenwert hat. Informelle Führungskräfte stehen dem gesamten Team psychologisch und emotional näher. Sie verfolgen Ziele innerhalb des organisatorischen Wandels, die nur auf der freiwilligen Äußerung des Willens basieren, zur Umsetzung von Innovationen beizutragen. Diese Mitarbeiter üben ihre Tätigkeit mit dem Verständnis und Bewusstsein aus, dass ihr Gesamterfolg von ihrem individuellen Beitrag abhängt. Solche Leute im Unternehmen zu finden ist sehr schwer, aber nach der Identifizierung ist es notwendig, ihr Interesse an einer weiteren Zusammenarbeit auf jede erdenkliche Weise zu wecken, da ihr Einflussbereich viel breiter sein kann, als es auf den ersten Blick scheint.

Alle funktionalen Aktivitäten von absolut jedem „Change Leader“ in irgendeiner Form zielen darauf ab, mögliche Gründe für Widerstände von Mitarbeitern gegen organisatorische Reformen zu identifizieren und zu analysieren.

Die Einordnung der Resistenzursachen erfolgt nach der Quelle ihrer Entstehung. Sie werden verursacht durch mangelndes Verständnis für die anstehenden Veränderungen, Angst vor einer möglichen Inkonsistenz der Fähigkeiten der Mitarbeiter mit neuen Anforderungen und Arbeitsbedingungen. Diese Gründe liegen im Lager der Persönlichkeit eines Menschen, seiner Psychologie.

Einige der häufigsten organisatorischen Gründe für Widerstand sind:

■ Angst vor der Unfähigkeit, sich an neue Arbeitsbedingungen anzupassen;

■ Angst vor Entlassung;

■ Angst vor einer möglichen Veränderung der Verantwortungsebene;

■ Verletzung der festgelegten Regeln des Arbeitsprozesses.

Wenn man über die persönlichen Gründe für den Widerstand spricht, muss natürlich Folgendes hervorgehoben werden:

■ Angst vor dem Unbekannten;

■ mangelnde Überzeugung von der Notwendigkeit der Veränderung ("Es funktioniert genauso ...");

■ Verletzung etablierter Traditionen und Beziehungen;

■ Egoismus und individuelle Ablehnung.

Möglichkeit und Grad der Einflussnahme auf Daten die Gruppen von Gründen sind unterschiedlich: Der Prozess der Neutralisierung persönlicher Gründe ist komplizierter und zeitaufwendiger, weil die Persönlichkeit unterliegt Veränderungen, und die Veränderung selbst zielt darauf ab, die innere Motivation einer Person zu korrigieren, die ihr Verhalten und ihre Einstellung zu dem, was geschieht, bestimmt. Bei der Neutralisierung von Führungsgründen reicht es aus, eine externe Quelle zu identifizieren und zu entfernen, um das Verhalten des Mitarbeiters zu ändern.

Die Ermittlung der Grundursachen des Widerstands gegen organisatorische Veränderungen ist von grundlegender Bedeutung für die Wahl der richtigen Strategie zur Umsetzung von Veränderungen.

Die Identifizierung von Widerstandsursachen kann von zwei Seiten angegangen werden: Einschätzung der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen, d.h. seine Veränderungsbereitschaft oder den Widerstand gegen konkrete Veränderungen vor dem Hintergrund einer positiven Einstellung zum Thema langfristiger Veränderung einzuschätzen.

Der Prozess, sich ein allgemeines Bild der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu machen, führt uns zu einer grundsätzlichen Aussage über die potenzielle Bereitschaft / Nichtverfügbarkeit bei Vorhandensein vieler unbekannter Faktoren.

Am aussagekräftigsten in der Umsetzungsphase sind die Daten, die als Ergebnis der Untersuchung der Gründe für den Widerstand gegen eine bestimmte Änderung gewonnen wurden.

Es gibt zwei Möglichkeiten, eine Reihe von Grundursachen zu identifizieren.

1. Personalbefragung in der Phase der aktiven Umsetzung von Veränderungen.

2. Vorhersage möglicher Widerstandsursachen in einer detaillierten Analyse der eingeleiteten Veränderung.

Fassen wir zusammen

„Anbieter“ von Veränderungen sind Führungskräfte von drei Typen, denen grundlegende funktionale Verantwortlichkeiten zugewiesen und deren Einflussbereiche abgegrenzt sind.

Gegenstand organisatorischer Veränderungen sind alle Mitarbeiter, die nach Abschluss des Projekts alles, was im internen Umfeld des Unternehmens vor sich geht, klar und angemessen wahrnehmen müssen. Das zweite Ergebnis des Projekts ist die Bildung eines solchen internen Unternehmensklimas, das nicht nur die bereits eingeleiteten, sondern auch alle nachfolgenden organisatorischen Veränderungen unterstützt.

Die Beurteilung der Veränderungsbereitschaft des Personals basiert auf der Ermittlung der tatsächlichen und/oder potentiellen Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter gegen jede noch so unbedeutende Veränderung sowie auf Empfehlungen zu deren (Gründen) Beseitigung.

Die Einteilung des Personals in sozialpsychologische Typen, die Anwendung der vorgeschlagenen Methoden zur Verhaltenskorrektur jedes Typs und Strategien zur Überwindung von Personalwiderständen helfen dem "Change Leader", schnell die optimale Taktik der Mitarbeiterbeeinflussung zu wählen, was dazu beiträgt, das Negative zu minimieren Konsequenzen, die sich aus der Umsetzung von organisatorischen Veränderungen ergeben, sowie zur Verkürzung der Umsetzungszeit.

Ein ausreichendes Verständnis der Führungskräfte für alle Aspekte des Prozesses und der umfassende Einsatz von Werkzeugen für organisatorische Veränderungen führt zu einer relativ schnellen und "schmerzlosen" Umsetzung jeder Innovation im Unternehmen.

Ohne eine klare und systematische Kommunikationsunterstützung kann keine organisatorische Veränderung effektiv umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang empfiehlt der Autor, im Zuge der Einführung von Unternehmensänderungen eine Ergänzung zum organisatorischen Änderungsprogramm zu entwickeln - ein Kommunikationsprogramm.

Ihr zukünftiges Kommunikationsprogramm sollte die grundlegenden Ansätze und Prinzipien definieren

Kommunikation im Rahmen der Umsetzung und Entwicklung von Elementen der Unternehmenskultur. Ziel dieses Programms ist es, im Prozess der Kommunikationsunterstützung in allen Phasen der Einführung der Unternehmenskultur einheitliche Grundsätze und Arbeitsregeln zu formulieren.

Kommunikation wird vom Autor als das wichtigste Instrument für die Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur durch die Wirkung auf das Bewusstsein der Mitarbeiter und die Bildung der einzig richtigen Vorstellung von der Unternehmenskultur des Unternehmens angesehen.

Unter den wichtigsten Prinzipien der Kommunikationsunterstützung möchte ich Folgendes hervorheben.

1. Die Effizienz der Kommunikation - die Geschwindigkeit ihrer Umsetzung.

2. Qualität - Der Kommunikationsprozess muss klar und logisch aufgebaut sein, die Wahrnehmung der Kommunikation muss korrekt sein, um jegliche Verzerrung der Informationen zu vermeiden.

3. Relevanz - Die Kommunikation sollte zu einem bestimmten Zeitpunkt erfolgen und genau die Informationen enthalten, die für einen bestimmten Zeitraum am wichtigsten sind. Zum Grundsatz der Relevanz der Kommunikationsunterstützung gehört auch die rechtzeitige Reaktion auf Probleme und deren anschließende Lösung.

4. Effizienz – Der Kommunikationsprozess sollte so aufgebaut sein, dass möglichst wenig Aufwand und Ressourcen für seine Umsetzung aufgewendet werden.

5. Zielstrebigkeit - gezielter Einsatz der Finanzierung.

6. Ehrlichkeit und Offenheit – die Kommunikation muss genaue Informationen widerspiegeln.

7. Systematisch – Die Kommunikation sollte kontinuierlich und nach einem bestimmten Plan erfolgen.

8. Zielorientierung – der Kommunikationsprozess sollte für jedes Publikum (Zielgruppe) gestaltet werden.

9. Zwei-Wege-Kommunikation – Die Kommunikation sollte sowohl „von oben nach unten“ als auch „von unten nach oben“ erfolgen.

Die Wahl der Kommunikationsmittel wirkt sich direkt auf die Effizienz des gesamten Kommunikationsprozesses aus. Bei der Analyse von Werkzeugen auf ihre Anwendbarkeit ist Folgendes zu bestimmen:

■ Zielgruppen;

■ Kommunikationsziele jeder der Gruppen;

■ das Informationsbedürfnis jeder Zielgruppe.

Zu den gängigen Kommunikationstools gehören:

■ interne gedruckte Ausgabe des Unternehmens;

■ Firmenradio;

■ Internet;

■ Unternehmensfernsehen;

■ Firmenveranstaltungen und Feiertage;

■ gezielte Trainingsprogramme.

Der Kommunikationsprozess umfasst finanzielle Ressourcen (die nach Bedarf eingesetzt werden), menschliche und auch temporäre. Im Verlauf der Kommunikation muss klar definiert werden, ob der Kommunikationsprozess mit Kosten verbunden ist, in welchem ​​Umfang und zu welchem ​​Zeitpunkt, wer und was beteiligt ist sowie der Zeitpunkt der Umsetzung.

Nachdem Sie die Prinzipien, Ressourcen und Instrumente zur Kommunikationsunterstützung identifiziert haben, müssen Sie natürlich die Zielgruppen bestimmen. Bei der Planung des Kommunikationsprozesses im Rahmen der Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur ist es erforderlich, alle Mitarbeiter des Unternehmens unter Berücksichtigung der Kommunikationsziele in Gruppen einzuteilen, da Informationen je nach Status der Mitarbeiter und den entsprechenden Bedürfnissen der Mitarbeiter ungleichmäßig übermittelt werden jede Gruppe. Zu den Hauptzielgruppen im Unternehmen zählen natürlich das Top-Management (Leiter der Funktionsbereiche), Strukturbereichsleiter, Führungskräfte und Fachkräfte, die Gewerkschaft (sofern vorhanden) sowie das externe Umfeld der Unternehmen - der Arbeitsmarkt.

Durch die Bereitstellung von Kommunikationsunterstützung, die auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist Publikum, müssen Sie sich daran erinnern, welche Art von Reaktion Sie auf diese Mitteilungen erhalten sollten und mit welcher Hilfe die Mitarbeiter dies zeigen können. Die gebräuchlichsten Feedback-Tools für Unternehmen sind:

■ Telefon – unter einer bestimmten Nummer für die Übermittlung von Vorschlägen und Wünschen kann jeder Mitarbeiter des Unternehmens eine Frage oder Stellungnahme zum Kommunikationsprozess stellen.

■ Umfrage – Durchführung einer selektiven Meinungsumfrage über Telefon, Unternehmenspublikation und E-Mail von Mitarbeitern der Strukturabteilungen.

■ Boxen - Nutzung von Infoboxen zum Sammeln von Anregungen, Wünschen, Fragen.

■ persönlicher Empfang - Durchführung von Aufklärungsarbeiten durch die wichtigsten Personen, die an der laufenden Kommunikation beteiligt sind.

Erfolgsindikatoren bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen

Die Umsetzung verschiedener unternehmensinterner Veränderungen sollte mit einer Bewertung ihrer Wirksamkeit enden. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind Indikatoren für die Wirksamkeit des Prozesses der Einführung und Umsetzung des gewünschten Unternehmenskulturbildes im Unternehmen und damit positiver organisatorischer Veränderungen.

Die Zielgruppen, die Gegenstand des Haupteinflusses der Unternehmenskultur sind, sind:

■ internes Umfeld - Aktionäre, Top-Management (Top-Management), Mitarbeiter des Unternehmens;

■ externes Umfeld – Kunden und Geschäftspartner.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Aktionäre werden die Maximierung ihres Einkommens sein, für das Top-Management die Einheit von Zielen und Zielen, eine transparente und nachvollziehbare Entscheidungs- und Berichterstattung sowie eine klare Willenserklärung der Aktionäre in Incentives.

Für das externe Umfeld (Kunden und Geschäftspartner) - Optimierung des Servicesystems, Langfristigkeit und Transparenz der Beziehungen, da durch eine klar ausgearbeitete Interaktionsregelung ein hohes Maß an gegenseitigem Verständnis erreicht und der Anteil betroffener Konfliktsituationen reduziert wird die Interessen beider Parteien.

Der Hauptindikator für die Wirksamkeit der Arbeit in Richtung der Entwicklung der Unternehmenskultur wird die Veränderung des Organisationsverhaltens der Mitarbeiter sein: die Art der Kommunikation, Interaktion und Denkweise. Die Unternehmenskultur soll für jeden Mitarbeiter zum „emotionalen Dope“ werden und ein gesundes Klima im Unternehmen erhalten. Was ist nach unserem Verständnis ein gesundes Klima? Dies ist eine entwickelte Mentalität und hohe moralische Qualitäten der Mitarbeiter, emotionales und körperliches Wohlbefinden.

Menschen in einem eingeschworenen Team, Engagement für eine gemeinsame Sache, gesteigerte interne Motivation und dadurch gesteigerte Arbeitsproduktivität. Dies ist die Beteiligung an der Schaffung und Umsetzung von Möglichkeiten zur Entfaltung des individuellen Potenzials jedes Mitarbeiters und schließlich die Bildung und Entwicklung bestehender und neuer Traditionen, der persönliche Wunsch der Mitarbeiter, gemeinsam „die unbekannte Distanz zu stürmen“, sich zum Wohle der das Unternehmen und feiern gemeinsam mit dem Unternehmen verdiente Siege.

Abschließend möchte ich sagen, dass jeder Mitarbeiter ein Träger der Unternehmenskultur ist. Ich habe versucht, Sie darauf aufmerksam zu machen, dass der Erfolg des Unternehmens vom Wunsch und Wunsch des Managementteams abhängt, seinen Höhepunkt zu erreichen. Jeder Mitarbeiter kann und soll eine Unternehmenskultur aufbauen. Nur wenn wir bei uns selbst anfangen, werden wir in der Lage sein, über die Wirksamkeit von Veränderungen und die Ergebnisse des gesamten Unternehmens zu sprechen.

GLOSSAR

Unternehmenskultur- das System der unternehmensinternen Regeln und Grundsätze der zwischenmenschlichen Interaktion zwischen den Mitarbeitern sowie die etablierte Beziehungskultur mit Kunden und Geschäftspartnern.

Vision der Unternehmenskultur- ein lebendiges Bild von der Zukunft des Unternehmens und des Mitarbeiters in diesem Unternehmen, was er sein sollte, welche Idee er in sich trägt, welche Qualitäten er besitzen, wie er sich verhalten soll und wie er vor der äußeren Umgebung erscheint; was er tun muss, um das Unternehmen zur bedingungslosen Führung zu führen. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind Indikatoren für den Erfolg und die Effektivität des Prozesses der Einführung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im Unternehmen.

Elemente der Unternehmenskultur- Wertrichtlinien Unternehmenskultur, die im Prozess der Gründung und Entwicklung des Unternehmens entstanden sind.

Grundsätze der Unternehmenskultur- die Grundsätze, an die sich das Unternehmen hält und nach denen es seine Beziehungen zu den Mitarbeitern aufbaut.

Unternehmenskultur bedeutet- Werkzeuge und Methoden zur Pflege und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im Unternehmen. Die Werte des Unternehmens sind die Verhaltensnormen, Ideen und Philosophie, an die sich das Unternehmen bei seinen Aktivitäten hält. Corporate Events sind Veranstaltungen, die die Kernwerte des Unternehmens in den Köpfen der Mitarbeiter widerspiegeln und unterstützen; solche Veranstaltungen zielen auf die Entwicklung der Unternehmenskultur ab.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - Chefexpertin der Abteilung für Unternehmenskultur und soziale Beziehungen der SIBUR Holding (Moskau)

MANAGEMENT TODAY Magazin ■ 04 (46) 2008

DIPLOMARBEIT

Verbesserung der Unternehmenskultur eines produzierenden Unternehmens unter modernen Bedingungen

Einführung

Die Relevanz des Forschungsthemas liegt darin begründet, dass die Unternehmenskultur im Kontext radikaler sozioökonomischer Transformationen in Russland zu einem bedeutenden Faktor für die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geworden ist. Ausländische Forscher haben herausgefunden, dass prosperierende Unternehmen durch ein hohes Maß an Unternehmenskulturentwicklung gekennzeichnet sind. Moderne russische Wissenschaftler erkennen diese Tatsache und unternehmen bestimmte Schritte, um diagnostische Techniken ausländischer Autoren anzuwenden und anzupassen. Die Fähigkeit, die Unternehmenskultur zu analysieren und zu bewerten, trägt zur Annahme von Managemententscheidungen bei, die auf eine Verbesserung der Effizienz des Unternehmens abzielen.

Um günstige Voraussetzungen für die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele zu schaffen, gewinnt das Rollenverständnis der Unternehmensführung durch das Management an Priorität. Unternehmenskultur ist eine Reihe von Werten und Prinzipien, die von den meisten Mitarbeitern geteilt werden und ihr Verhalten in Bezug auf die Organisation selbst, Kunden und Kollegen bestimmen.

Unternehmenskultur ist ein System von materiellen und spirituellen Werten, Manifestationen, die miteinander interagieren, die einem bestimmten Unternehmen innewohnen, so dass es seine Individualität und die Wahrnehmung von sich selbst und anderen in sozialen und materiellen Umgebungen widerspiegelt, die sich in Verhalten, Interaktion, Wahrnehmung von sich und die Umwelt.

Jedes Unternehmen muss sein eigenes Unternehmenskultursystem bilden, um das angestrebte Ziel des Geschäftsziels zu erreichen. Dieses System sollte aus bestimmten Werten bestehen und von den Unternehmensleitern zum Verständnis wahrgenommen werden. Deshalb wird die Unternehmenskultur geformt, sie wird zu einer Art Visitenkarte des Unternehmens. Im Unternehmen schafft die Unternehmenskultur eine besondere interne Atmosphäre, die die Menschen ermutigt, die ihnen übertragenen Aufgaben und Missionen zu erfüllen: Die Qualität und Intensität der Arbeit jedes Mitarbeiters steigt, und Arbeitskonflikte werden minimiert.

Das Ziel der Forschung in der Diplomarbeit ist es, die Richtungen zur Verbesserung der Unternehmenskultur eines produzierenden Unternehmens unter modernen Bedingungen zu bestimmen.

Das in der Arbeit gesetzte Ziel legte folgende Forschungsziele fest:

Berücksichtigen Sie das Konzept und die Essenz der Unternehmenskultur des Unternehmens;

Studieren Sie die Struktur und den Inhalt der Unternehmenskultur;

Machen Sie sich mit der Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens vertraut;

Geben Sie eine allgemeine Beschreibung der Tätigkeiten des Unternehmens;

Analysieren Sie die Finanzlage von Alatyr Paper Mill LLC;

Analysieren Sie den Algorithmus zur Bildung der Unternehmenskultur von LLC "Alatyr Paper Mill";

Maßnahmen zur Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens zu entwickeln.

Beurteilen Sie die wirtschaftliche Effizienz der Aktivitäten bei Alatyr Paper Mill LLC.

Gegenstand der Untersuchung ist die Unternehmenskultur eines produzierenden Unternehmens. Gegenstand der Untersuchung ist die LLC „Alatyr Paper Mill“.

Theoretische und methodische Grundlage der Studie waren die Arbeiten in- und ausländischer Autoren wie I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E. A. Ivanova, K. Cameron, E. A. Kapitonov, V. V. Kozlov, I. N. Kuznetsov, T. A. Lapin, V. A. Spivak, E. Shein und andere sowie Materialien aus Zeitschriften und Internetquellen.

Der Aufbau der Arbeit umfasst eine Einleitung, drei Kapitel, ein Fazit, ein Literaturverzeichnis und Anwendungen.

Das erste Kapitel der Diplomarbeit untersucht die theoretischen Aspekte des Unternehmenskulturmanagements eines Unternehmens unter modernen Bedingungen.

Das zweite Kapitel liefert einen Algorithmus zur Gestaltung der Unternehmenskultur und dessen Analyse am Beispiel der LLC „Alatyr Paper Mill“, sowie die Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung der Unternehmenskultur.

Das dritte Kapitel bestimmt die Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur bei LLC Alatyr Paper Mill.

1. Theoretische Aspekte des Unternehmenskulturmanagements eines Unternehmens unter modernen Bedingungen

1.1 Konzept und Wesen der Unternehmenskultur des Unternehmens

Unternehmenskultur

Es gibt verschiedene Definitionen von Unternehmenskultur.

Zankovsky A. N. definiert Unternehmenskultur als eine Art Bewusstseinssoftware, als wertesemantisches Feld, das in der Lage ist, dem Verhalten und Handeln der Mitarbeiter die Richtung vorzugeben.

Lvov D.V. er schlägt vor, Unternehmenskultur als ein System von Ereignissen und Prozessen zu verstehen, das einerseits aus typischen existenziellen Erfahrungen, Zuständen, Wahrnehmungs- und Bildstereotypen, andererseits aus erklärten und latenten Normen und Werten konstituiert ist.

Michailina S.A. definiert Unternehmenskultur als einen Komplex der notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten, Überzeugungen sowie Werte und Verhaltensnormen, die von diesem Kreis von Fachleuten geteilt werden und die im Zuge gemeinsamer Aktivitäten von Mitgliedern der Organisation zur Erreichung gemeinsamer Ziele geformt werden und ihnen erlauben, in einer für beide Seiten akzeptablen Weise zu agieren und für sie bedeutsame Rollen zu spielen.

Trotz einiger Gemeinsamkeiten lässt sich die bestehende Vielfalt der Definitionen von Unternehmenskultur in drei Ansätzen zusammenfassen.

1. Unternehmenskultur als Führungsinstrument, d.h. durch die Führungskräfte in der Lage sind, eine effektivere Organisation zu schaffen. Aus der Sicht dieses Ansatzes sollte die Kultur einer Organisation als ein einzigartiger Satz von Normen, Werten, Überzeugungen, Verhaltensmustern usw. verstanden werden, die den Weg bestimmen, Gruppen und Einzelpersonen zu einer Organisation zu vereinen, um seine Ziele erreichen.

Dieser Ansatz konzentriert sich darauf, wie Sie durch das Management verschiedener Aspekte der Kultur (Werteorientierungen, Überzeugungen, Normen, Technologien, Kundenbeziehungen) die Effizienz einer Organisation verbessern können. Unternehmenskultur ist ein psychologisches Gut, mit dem die finanziellen Ergebnisse eines Unternehmens vorhergesagt werden können.

2. Unternehmenskultur als Managementumgebung, in der die Elemente des Unternehmens zusammenwirken und die wichtigsten organisatorischen Prozesse durchgeführt werden. Unternehmenskultur ist in diesem Fall ein bestimmtes Bild von mehr oder weniger homogenen und miteinander konsistenten Ideen, Bedeutungen und Verallgemeinerungen, die nicht immer sichtbar sind, im Arbeitsprozess wirken und von verschiedenen Kategorien von Spezialisten geteilt werden, sie orientieren und geben Bedeutung für ihre Aktivitäten in einem bestimmten System.

3. Unternehmenskultur als Gegenstand des Managements, dieser Ansatz beinhaltet einerseits die Argumente der beiden oben genannten Richtungen, andererseits umfasst er viele Theorien über die elementare Struktur, Kulturtypen, die Suche nach Beziehungen zwischen seinen Elementen.

Unter Unternehmenskultur werden also die vorherrschenden moralischen Normen und Werte, akzeptierte Verhaltensmuster und tief verwurzelte Rituale, Traditionen verstanden, die von Mitgliedern der Organisation geteilt werden und in dieser Organisation durch formelle oder informelle Führungskräfte reproduziert werden können.

Es gibt zwei Ebenen der Unternehmenskultur: intern und extern. Die erste ist in bewusst und unbewusst unterteilt.

1. Die innere Bewusstseinsebene drückt sich in den Taten und Worten der Mitarbeiter des Unternehmens aus und ist ein Bildschirm, um die wichtigsten Werte und Überzeugungen der jeweiligen Institution widerzuspiegeln. Sie werden von Mitarbeitern gepflegt und verschiedene Symbole, Geschichten und Sprache werden zu Manifestationen von Werten und Überzeugungen.

2. Interne unbewusste Ebene. Werte auf dieser Ebene sind grundlegend und dementsprechend die bedeutendsten für die Unternehmenskultur. Sie „leben“ im Unterbewusstsein der Menschen, die in der Firma arbeiten.

Für die Führung sind die Kernwerte der internen Ebene anderer Natur:

1) im ersten Fall ist dies ein anfängliches Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern - vollständige Kontrolle über alle ihre Handlungen, Einschränkung der Handlungsfreiheit der Mitarbeiter usw.;

2) im zweiten - im Gegenteil, Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, mehr Handlungs- und Entscheidungsfreiheit, Verantwortung und Teamwork.

Kernwerte werden zum Zeitpunkt der Gründung des Unternehmens festgelegt und hängen von den Überzeugungen der Unternehmensgründer ab. Die externe Ebene der Unternehmenskultur - alle Arten von kulturellen "Artefakten", sichtbaren Objekten, Aktionen, Veranstaltungen. Diese beinhalten:

Kleiderordnung oder deren Fehlen;

Tatsächliches Verhalten der Mitarbeiter;

Lage von Bürogebäuden;

Firmenveranstaltungen / Feierlichkeiten etc.

Auf allen Ebenen der Unternehmenskultur wird die Beziehung zwischen den Grundwerten der Organisation und dem Beziehungssystem nachgezeichnet.Die Grundwerte in der Organisation äußern sich oft in sichtbaren Bildern, die die Beziehung sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im Unternehmen beeinflussen fest mit der Außenwelt. Solche materiellen Gegenstände können ein Motto, ein Held, ein Symbol, eine Tradition, Zeremonien und Ereignisse sein.

Die Unternehmenskultur als gelebte Tradition und Leitbild existiert in jedem Unternehmen. Wir können sagen, dass es die Grundlage des Lebenspotentials des Unternehmens ist: das, um dessentwillen Menschen Mitglieder eines Teams wurden; wie Beziehungen zwischen ihnen aufgebaut werden; welche stabilen Normen und Prinzipien des Lebens und der Tätigkeit des Unternehmens sie teilen.

Folgende Funktionen der Unternehmenskultur lassen sich unterscheiden:

1. In der Phase des Kennenlernens des Teams hilft das konsolidierte Werte- und Zielsystem dem neuen Mitarbeiter, sich schnell an das Leben in diesem Team anzupassen und dabei eine kognitive Funktion zu erfüllen.

2. Die Kultur im Team ist ein Indikator für die darin enthaltenen Verhaltensnormen (regulatorische Funktion).

3. Die Akkumulation vorhandener Werte, deren Verkörperung im Handeln der Mitarbeiter (Funktion des öffentlichen Gedächtnisses).

4. Oft beeinflusst die Unternehmenskultur das Weltbild einer Person und gerät in Konflikt mit persönlichen Werten. Es ist aber möglich, dass ein Mensch das kollektive Wertesystem für sein Leben übernimmt (sinnbildende Funktion).

5. Kommunikative Funktion - aufgrund der gemeinsamen Elemente von Kultur, Verhaltensnormen und Zielen findet die Interaktion der Mitarbeiter des Unternehmens statt.

6. Kulturakzeptanz kann beim Mitarbeiter latente Potenziale wecken (Motivationsfunktion).

7. Die Kultur im Team dient als eine Art Hindernis für ungewollte Tendenzen (Wächterfunktion).

8. Imagebildung des Unternehmens - Kunden oder Partner von außen müssen sich nicht in die Feinheiten des Prozesses vertiefen, sich mit der Dokumentation vertraut machen, sie bilden sich eine Meinung dazu, ausgehend von ihrem Werte- und Leitliniensystem.

9. Bildungsfunktion - Kultur impliziert ständige Selbstverbesserung und Weiterbildung, die sich positiv auf die Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers auswirkt.

10. Im Laufe der Zeit verbleiben nur die akzeptabelsten Komponenten im Team und verdrängen die unnötigen.

11. Träger der Unternehmenskultur sind die Mitarbeiter des Unternehmens selbst. Aber meistens in Unternehmen, in denen das Wertesystem bereits etabliert ist, wird es ein separater Bestandteil, ein Teil davon und hat einen enormen Einfluss auf das Team selbst. Das Management kann sie bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters ansprechen. Unternehmenskultur ist nicht nur ein psychologischer Faktor oder ein Unternehmensimage. Es ist vor allem ein wirksames Mittel, um erfolgreiche Geschäftsideen zu planen und umzusetzen.

Es empfiehlt sich, den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Aktivitäten eines Unternehmens in der Einheit von drei Richtungen zu betrachten, nämlich:

1. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Abläufe im Unternehmen:

Kommunikationsprozesse und Kommunikationsaktivitäten;

Entscheidungs-, Karriere- und Sozialisationsprozesse;

Produktions- und Arbeitsprozesse.

2. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das Organisationsverhalten:

Das Verhalten des Einzelnen in der Organisation - die Regeln, Kommunikationsformen (formell und informell), die Priorität persönlicher oder gemeinsamer Interessen, die Einstellung des Arbeitnehmers zum Unternehmen, Kollektivismus oder Individualismus usw.;

Motivation - das Vorherrschen externer oder interner Motivation, Ermutigung, Belohnung, Beförderung usw .;

Sozialpsychologisches Klima - psychologische Arbeitsbedingungen, Symbole und Bedeutung von Status, Vorhandensein und Häufigkeit von Konflikten usw .;

Gruppenverhalten - Einstellung zur Macht, Führungseigenschaften, akzeptierte Rollen im Team und Einstellung zu ihnen, Zusammenarbeit zwischen Gruppenmitgliedern, Möglichkeit der Gruppenentscheidung usw.

3. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens drückt sich in der Bildung einer positiven Reputation und eines attraktiven Images des Unternehmens und der hergestellten Produkte (Waren oder Dienstleistungen) bei Verbrauchern, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit aus.

Das Erreichen des Hauptziels der Unternehmenskultur - die Erhöhung des Arbeitskräftepotentials führt zu einer Steigerung der Kompetenz des Personals, was letztendlich eine Steigerung des Unternehmensgewinns sicherstellt. Dies liegt daran, dass kompetente Mitarbeiter nach einer fortschrittlichen Methode an neuen Geräten arbeiten, neue Ideen und kreative Ansätze generieren können.

Die Arten der Unternehmenskultur von Unternehmen sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. - Arten der Unternehmenskultur von Unternehmen

Je nach Art der Auswirkung auf das Endergebnis des Unternehmens werden positive und negative Unternehmenskulturen unterschieden. Gleichzeitig soll eine positive Unternehmenskultur dazu beitragen, die Arbeitseffizienz zu verbessern, alle Produktionsprozesse zu optimieren, das Unternehmen selbst und seine Mitarbeiter ständig weiterzuentwickeln, angenehme Bedingungen und eine freundschaftliche Atmosphäre im Team zu schaffen, die gesellschaftliche Bedeutung und den Stellenwert des Unternehmens zu erhöhen Unternehmen im jeweiligen Tätigkeitsbereich. Im Gegensatz dazu behindert eine negative Unternehmenskultur das normale Funktionieren des Unternehmens und die Erfüllung seiner Mission.

Besonderheiten der negativen Unternehmenskultur:

Apathie und Desinteresse der Mitarbeiter an den Ergebnissen ihrer Arbeit;

Abnahme der persönlichen Verantwortung;

Formales Vorgehen bei der Wahrnehmung amtlicher Aufgaben;

Hohe Personalfluktuation, Isolationismus (sowohl zwischen strukturellen Einheiten als auch mit der Außenwelt);

Das Vorhandensein von Gerüchten und Gerüchten rund um die Organisation, die ihre Autorität und ihren Ruf bei potenziellen Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit untergraben.

Die Einteilung in positive und negative Kulturen erfolgt nach mehreren Kriterien (Tabelle 2).

Tabelle 2. Positive und negative Unternehmenskulturen

Es ist klar, dass jede der oben genannten Unternehmenskulturen ihre eigenen Vor- und Nachteile hat. So gibt es beispielsweise Situationen, in denen die Pflege einer demokratischen, persönlichkeitsorientierten Unternehmenskultur zu ernsthaften Problemen führen kann (insbesondere in Krisen und kritischen Momenten für das Unternehmen, wenn eine härtere Führung und eine strenge Kontrolle erforderlich sind). Eine der wesentlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung ist daher die Flexibilität aller Führungselemente inklusive der Unternehmenskultur, die Fähigkeit, auf laufende Veränderungen (sowohl im externen als auch im internen Umfeld) zeitnah und adäquat zu reagieren, die optimale Kombination (Kombination) von verschiedene Führungsstile, wobei einer vorherrscht, der der aktuellen Situation am besten entspricht.

In hochorganisierten Unternehmen in Zeiten stabiler Entwicklung scheint eine demokratisch integrierte, persönlichkeitsorientierte Unternehmenskultur vorzuziehen.

Voraussetzungen für die Gestaltung der Unternehmenskultur in Unternehmen sind:

Bewusstsein der Leitwerte, Prioritäten und Einstellungen, die eine vielversprechende Entwicklungsstrategie unterstützen sollen;

Untersuchung der Übereinstimmung der Unternehmenskultur mit der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens (Geschäfts) und Identifizierung von Unterschieden.

Die in heimischen Betrieben gewachsene Unternehmenskultur trägt nicht immer zu einer effektiven Arbeit der Mitarbeiter bei, die mit einem geringen Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, dem fehlenden Willen der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, Eigeninitiative zu zeigen, einhergeht.

Eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung des Arbeitskräftepotentials von Unternehmen ist die Bildung einer positiven Unternehmenskultur, die der Entwicklungsstrategie des Unternehmens entspricht. Dies erfordert eine Überarbeitung der bestehenden Arbeitsverwaltungssysteme. Das Management der Unternehmenskultur sollte ständig im Fokus der Führungskräfte stehen, sich der Erzielung maximaler Ergebnisse unter Angleichung der Interessen von Verwaltung und Mitarbeitern unterwerfen.

Manche Führungskräfte sehen in der Kultur ein starkes strategisches Instrument, um Geschäftsbereiche und Einzelpersonen auf gemeinsame Ziele auszurichten, die Initiative der Mitarbeiter zu mobilisieren, Loyalität aufzubauen und die Kommunikation zu erleichtern.

Themen des Unternehmenskulturmanagements gewinnen für immer mehr Unternehmen an Bedeutung und Relevanz, sind in die Umsetzung strategischer Geschäftsziele eingebunden und nicht nur ein "Tribut an die Mode". Eine besondere Stellung nehmen Fälle von Fusionen und Übernahmen ein, wenn angesichts der Entstehungsgeschichte einer Kampagne zwei Ebenen in der Unternehmenskultur zu berücksichtigen sind: die alte und die neue.

Alt - das sind die Archetypen der übergeordneten Unternehmenskultur, die die Grundlage für die Bildung eines kombinierten Unternehmens bildet. Das Neue ist die Unternehmenskultur des einbezogenen Unternehmens, die neue Geschäftsaufgaben einführt, eigene Methoden der Corporate Governance einbringt und die alten Mutterunternehmen neu formatiert.

Die direkte Verbindung zweier Unternehmenskulturen erzeugt unweigerlich voluminöse Problemfelder, es entsteht ein nervöses sozialpsychologisches Klima im Team, es herrschen negative Stimmungen und pessimistische Einstellungen vor.

Führungskräfte der Unternehmenskultur im Unternehmen stehen somit vor einer schwierigen und umfangreichen Aufgabe - einen negativen Trend in einen positiven umzukehren, ihre Unternehmenskultur auf Basis der allgemeinen Unternehmenskultur der Mutterkampagne zu gestalten, die Anpassung, Integration, Neuformatierung der Traditionen, Einstellungen, Erwartungen, Werte, Beziehungen, die sich in Teams entwickelt haben. ...

In Anbetracht der Tatsache, dass die Unternehmenskultur zunehmend als Instrument zur Steigerung der Effizienz eines sich aktiv entwickelnden Unternehmens betrachtet wird, wird der Moment des Studiums der Unternehmenskultur in ihrer Entwicklung unerlässlich, wobei der innovative Teil hervorgehoben wird, der für die Sensibilität für Neues verantwortlich ist Herausforderungen und dem konservativen Teil der Unternehmenskultur, der für ihre Stabilität verantwortlich ist.

1.2 Aufbau und Inhalte der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist eine Reihe von grundlegenden Werten und Standards, die von einem Unternehmen getragen werden, Überzeugungen, ethischen Normen, Überzeugungen und Erwartungen, die von der Mehrheit der Mitarbeiter unbewiesen akzeptiert werden, die Menschen dazu bringen, ihre Aktivitäten zu leiten und die Art und Weise der Vereinigung und Koordinierung von Handlungen zu bestimmen von Management, Struktureinheiten und einzelnen Mitarbeitern.

Die Struktur der Unternehmenskultur umfasst: die Philosophie des Unternehmens, das zentrale Ziel oder die Mission des Unternehmens, die vorherrschenden Werte des Unternehmens, den Führungsstil, das System der Mitarbeitermotivation sowie das System der Anreize und Strafen für die Mannschaft. Es kommt oft vor, dass die von der Geschäftsleitung des Unternehmens geplanten Veränderungen nur sehr schwer im Team zu verankern sind. Dies liegt daran, dass es schwierig ist, die neuen Prinzipien in das bereits bestehende Wertesystem des gegebenen Kollektivs einzupassen.

Die Unternehmenskultur umfasst eine Reihe von Komponenten:

Eine Vorstellung von der Mission (Zweck) der Organisation, ihrer Rolle in der Gesellschaft, den Hauptzielen und Zielen der Aktivität;

Werthaltungen (Konzepte von akzeptabel und inakzeptabel), anhand derer alle Handlungen der Mitarbeiter bewertet werden;

Verhaltensmodelle (Antwortoptionen) in verschiedenen Situationen (sowohl gewöhnlich als auch nicht standardmäßig);

Führungsstil der Organisation (Delegation von Befugnissen, Treffen wichtiger Entscheidungen, Feedback usw.);

Das aktuelle Kommunikationssystem (Informationsaustausch und Interaktion zwischen den strukturellen Abteilungen der Organisation und mit der Außenwelt, die akzeptierten Anrede "Chef-Untergebener" und "Untergebener-Chef");

Die Normen der geschäftlichen Kommunikation zwischen Teammitgliedern und mit Kunden (andere Institutionen, Regierungsbeamte, Medien, Öffentlichkeit usw.);

Möglichkeiten zur Konfliktlösung (intern und extern);

Traditionen und Bräuche, die in der Organisation akzeptiert werden (z. B. Mitarbeiter zum Geburtstag gratulieren, gemeinsame Ausflüge in die Natur usw.);

Organisationssymbole (Slogan, Logo, Kleidungsstil der Mitarbeiter usw.).

Darüber hinaus müssen diese Komponenten von allen Mitgliedern des Teams (oder der überwiegenden Mehrheit) akzeptiert und unterstützt werden.

Die Unternehmenskultur umfasst folgende Struktur:

1. Geistiges Konzept des Unternehmens, einschließlich seiner Mission, Werte, Existenzziele.

2. Organisationsstruktur und Befehlskette.

3. Unternehmensverwaltungssystem.

4. Kontrollmechanismen.

5. Symbole des Unternehmens, einschließlich Elemente der Corporate Identity (Logo, Hymne, Unternehmensfarben usw.).

6. Alltägliches Verhalten der Mitarbeiter, einschließlich Rituale, Gewohnheiten usw.

7. Unternehmensmythologie, einschließlich Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten des Unternehmens und seiner einzelnen Mitarbeiter.

Es gibt folgende Arten von Unternehmenskulturen:

1. Die Kultur der Macht.

Sie zeichnet sich durch die Konzentration von Führungsfunktionen in den Händen eines kleinen Personenkreises oder einer Person, einen autoritären Führungsstil, eine strikte Kontrolle der Umsetzung von Entscheidungen und eine geringe Bürokratisierung aus. Eine Kultur der Macht ist charakteristisch für autoritäre Organisationen.

2. Rollenkultur.

Dieser Typ zeichnet sich durch hohe Bürokratisierung, Delegation von Verantwortlichkeiten und Rechten in Abhängigkeit von der Position, nicht aber durch persönliche Kompetenz, kollektive Entscheidungsfindung, Kontrolle nach komplexen Verfahren aus.

3. Aufgabenkultur.

Dieser Typ zeichnet sich durch das Vorhandensein kleiner Gruppen von Mitarbeitern aus, die für die Lösung eines bestimmten Aufgabenspektrums verantwortlich sind. Rechte und Pflichten werden an Mitarbeiter delegiert, die bestimmte Handlungen ausführen können. In Organisationen, in denen die Mehrheit der Mitarbeiter über gute fachliche Qualitäten verfügt und für das Ergebnis arbeiten kann, wird eine Aufgabenkultur gelebt.

4. Die Kultur des Einzelnen.

Dieser Typus wird in Unternehmen gebildet, deren Mitglieder mehrheitlich glauben, dass sie alleine besser arbeiten als in einer Gruppe. Dies stellt die Existenz solcher Unternehmen in Frage. Ein Unternehmen mit einer Kultur der Individualität kann jedoch erfolgreich bestehen, wenn seine Mitarbeiter sich für die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten des anderen interessieren.

Professor Robert Cook von der University of Illinois verwendete die folgende Typologie der Unternehmenskulturen:

1. Konstruktive Kulturen. Sie zeichnen sich durch die Bereitschaft zur Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander und den Wunsch der Mitglieder der Organisation aus, Arbeitsprobleme gemeinsam zu lösen.

2. Passiv-Schutzkulturen. Sie zeichnen sich durch den Wunsch der Mitarbeiter der Organisation aus, miteinander zu interagieren, damit ihre persönlichen Interessen nicht beeinträchtigt werden.

3. Aggressive Verteidigungskulturen. In Organisationen mit dieser Kultur interagieren die Mitarbeiter vor allem miteinander, um die eigene Position zu behaupten.

Die äußere Ebene der Unternehmenskultur ist recht überschaubar: die dem Unternehmen innewohnenden Symbole, Mythen, Rituale, Zeremonien, Zeremonien. Es ist möglich, die Grundebene zu bilden und zu verbessern, die ziemlich mühsam und komplex ist: die erklärten Werte und Verhaltensnormen, die in Mission, Vision, Kodex, internen Regeln, Vorschriften, Vorschriften usw.

Aber es gibt auch eine interne Ebene – einen informellen Teil der Unternehmenskultur, der sich in den ungeschriebenen Regeln des Umgangs der Mitarbeiter untereinander und mit der Außenwelt manifestiert. Gerade wegen der Diskrepanz zwischen der internen und der externen Ebene kann Kultur eine desorganisierende Rolle spielen, unproduktiv sein. In diesen Fällen hilft die praktische „Einbindung“ des Arbeitnehmers in Aktivitäten, die darauf abzielen, den deklarierten Wert zu seinem persönlichen Wert zu verwirklichen.

Das Handeln von Top-Managern hat einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmenskultur. Ihr Verhalten, die von ihnen proklamierten Slogans und Normen und vor allem die organisatorischen Ressourcen, die auf ihre Umsetzung und Anerkennung in den Köpfen der Unternehmensmitglieder ausgerichtet sind, werden zu den wichtigsten Richtlinien für das Verhalten der Mitarbeiter, die oft als wichtiger Faktor dienen Verhalten zu organisieren als formalisierte Regeln und Anforderungen.

Die Unternehmenskultur vermittelt den Menschen ein Gefühl der Zugehörigkeit, des Engagements; fördert Kommunikation, Initiative; schafft ein effizientes, hochproduktives Arbeitskollektiv. Und die ständige Suche nach einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führt die Unternehmensleitung direkt zur Notwendigkeit, sich mit kulturellen Themen auseinanderzusetzen.

Die Unternehmenskultur ist also ein komplexes organisatorisches Phänomen, das die Existenz eines Unternehmens und Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Funktionsweise bestimmt. Die Unternehmenskultur eines Unternehmens lässt sich durch eine Reihe quantitativer und qualitativer Merkmale beschreiben.

Darüber hinaus ist die Unternehmenskultur eines Unternehmens ein komplexes System, das eine Reihe heterogener Elemente umfasst, darunter:

Gegenstände der materiellen Welt;

Gegenstände der sozialen Welt;

Soziale Beziehungen;

Eigenschaften von Objekten der materiellen Welt;

Eigenschaften von Objekten der sozialen Welt;

Merkmale sozialer Beziehungen.

Neben der komplexen Struktur ist bei der Beschreibung der Unternehmenskultur die Heterogenität als System nicht zu übersehen. Die Unternehmenskultur enthält drei miteinander verbundene Teilsysteme:

Ideologische Grundlage der Organisation (Ideologie);

Führungskultur der Organisation (Management);

Soziale Kultur der Organisation (Gesellschaft).

Diese Systeme stehen zueinander als gleichwertig und sich gegenseitig beeinflussend (Abbildung 1).

Abbildung 1. Subsysteme der Unternehmenskultur des Unternehmens

Diese drei Subsysteme stellen im Wesentlichen die Glieder eines einzigen Managementprozesses dar, in dem das Managementsystem das Subjekt des Managements (einschließlich seiner Merkmale) ist, die Gesellschaft das Objekt des Managements und die Ideologie die grundlegende Grundlage der Beziehungen und Interaktionen zwischen dem Subjekt und den Gegenstand der Verwaltung. Somit führt der Ausschluss eines Gliedes in der Kette zum Zerfall des Prozesses. Dementsprechend sind die Teilsysteme von gleicher Bedeutung.

Die gegenseitige Beeinflussung der Teilsysteme der Führungskultur lässt sich mit den Begriffen des soziobiogenetischen Unternehmenskonzepts nachvollziehen. Nehmen wir an, das Subsystem der Führungskultur sei mit einem "Virus" infiziert (die Effizienz seiner Funktion lässt nach). Dies äußert sich zunächst in Veränderungen in der Ideologie des Unternehmens, die sich unmittelbar auf die Gesellschaft (die soziale Kultur des Unternehmens) auswirken. Gleichzeitig kann nicht gesagt werden, dass die Art des Einflusses auf die Gesellschaft indirekt sein wird. Der Einfluss der "infizierten" Führungskultur erfolgt direkt, der Einfluss durch den ideologischen Sektor wird jedoch viel tiefer und umfassender sein, da er nicht nur externe, sondern auch strukturelle Veränderungen in der sozialen Kultur des Unternehmens mit sich bringt. Die "infizierte Ideologie" wird die Führungs- und Gesellschaftskultur absolut direkt verändern und beeinflussen. Darüber hinaus wird die zunächst wirkungslose Ideologie entscheidenden Einfluss auf die Bildung und Gestaltung der Führungs- und Gesellschaftskultur haben.

Die subjektive Unternehmenskultur zeichnet sich durch die führende Rolle des Managementsektors aus, basierend auf den Merkmalen des Themas Führung (Abbildung 2).

Abbildung 2. Subjektive Unternehmenskultur des Unternehmens

Die positiven Aspekte einer solchen Kräfteverteilung in der Unternehmenskultur:

1. Das zentrale Element des Systems, das den Kern bildet, ist festgelegt;

2. Um das System der Unternehmenskultur zu ändern, muss nur eines seiner Elemente geändert werden, alles andere kann sogar eine Korrektur vermeiden.

Negative Seiten:

1. Subjektivität des Aufbaus eines Systems der Unternehmenskultur;

2. Eine große Anzahl von Zufallsfaktoren, die den Kern des Systems beeinflussen;

3. Abhängigkeit des Systems von einem Element.

Eine demokratische Unternehmenskultur zeichnet sich durch die führende Rolle des sozialen Sektors aus, basierend auf den Merkmalen des Führungsgegenstandes (Abbildung 3).

Abbildung 3. Demokratische Unternehmenskultur des Unternehmens

Positive Aspekte dieser Unternehmenskultur:

1. Unternehmenskultur kann verschiedene subjektive Richtungen kombinieren;

2. Der gemeinsame Beginn in der Unternehmenskultur, der einen synergistischen Effekt der Steigerung der Energie für die Organisation als Ganzes ergibt.

Negative Seiten:

1. Multidirektionale ideologische Grundlage der Unternehmenskultur;

2. Schwierigkeit der Änderung;

3. Schwierigkeiten bei der Verwaltung des Systems.

Die grundlegende Unternehmenskultur zeichnet sich durch die führende Rolle des ideologischen Sektors aus, dessen Gestaltung unabhängig von der Existenz der Organisation mit Orientierung an objektiven Anforderungen und subjektiven Anforderungen an deren Funktionieren zielgerichtet erfolgt (Abbildung 4).

Abbildung 4. Grundlegende Unternehmenskultur des Unternehmens

Positive Seiten:

1. Die zugrunde liegende objektive Ideologie macht die Existenz der Organisation mit all ihren Makro- und Mikroprozessen vorhersehbar und beherrschbar;

2. Ein objektiver Satz von Elementen des ideologischen Teilsystems ermöglicht es, objektive Anforderungen an den Management- und Sozialsektor zu stellen;

3. Einheitliche Kriterien zur Beurteilung der Existenz einer Organisation und der Wirksamkeit ihrer Funktionsweise;

4. Die Stabilität der Organisationskultur gegenüber dem Einfluss externer Faktoren.

Negative Seiten:

1. Schwierigkeiten bei der Durchführung der Prozesse des Unternehmenskulturwandels;

2. Verringerte Flexibilität in Bezug auf das externe Umfeld.

Somit liegt es auf der Hand, dass eine Organisation mit gezielter Weiterentwicklung des ideologischen Sektors eine stabilere Unternehmenskultur bildet als eine subjektive und demokratische Führungskultur.

Die Unternehmenskultur ist für das Team aus folgenden Gründen wichtig:

1. Ein Merkmal der Unternehmenskultur ist die in den Köpfen der Mitarbeiter verankerte Sicherheit gegenüber der Zugehörigkeit zu einem Unternehmen oder dessen Wertesystem. Es handelt sich um eine Reihe von Regeln und Verhaltenskodizes, die für ein bestimmtes Unternehmen spezifisch sind.

2. Wenn ein Mitarbeiter die allgemeine Kultur des Unternehmens, seine Prioritäten und Werte teilt, erhöht sich seine persönliche Verantwortung für das Ergebnis. Wenn jedes Mitglied des Arbeitsteams mit dieser Einstellung arbeitet, verbessert sich das Gesamtbild der Produktivität des Unternehmens. Neueinsteiger kommen schneller in den Workflow und nehmen das Geschehen im Team adäquater wahr.

3. Das Vorhandensein gemeinsamer Ziele und Werte im Team hilft, sich psychologisch einzustimmen, um gemeinsam ein Ergebnis zu erzielen.

4. Die Unternehmenskultur fördert die Entwicklung des Unternehmensimages als Ganzes.

5. Der Mitarbeiter identifiziert sich mit dem Unternehmen, ist stolz darauf, ein Teil davon zu sein.

7. Die Unternehmenskultur existiert im Unternehmen zu jeder Zeit – von der Gründung bis zur Schließung. Auch wenn das Unternehmen keine Abteilung hat, die seine Aktivitäten regelt. Ein kompetentes Unternehmenskulturmanagement kann jedoch alle Indikatoren des Unternehmenserfolgs deutlich verbessern.

Dabei ist zu bedenken, dass es neben der im Unternehmen vorherrschenden Unternehmenskultur, deren Werte und Normen von der Mehrheit der Mitarbeiter akzeptiert und geteilt werden, auch Subkulturen geben kann (Kulturen verschiedener struktureller Gruppierungen, informelle Gruppierungen).

Die Präsenz von Subkulturen im Unternehmen ist übrigens ein gutes Zeichen: Dies deutet darauf hin, dass Mitarbeiter nicht nur durch die Aufgabenverteilung, sondern auch durch persönliche Interessen zusammengehalten werden. Hauptsache, die bestehenden Subkulturen kollidieren nicht miteinander und geraten nicht in Dissonanz mit der allgemeinen Unternehmenskultur des Unternehmens.

Daher spielt in einem modernen Unternehmen die Unternehmenskultur eine große Rolle. Die Unternehmenskultur bestimmt die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Mitarbeiter und ist eine wichtige Quelle für Stabilität und Kontinuität. Unternehmenskultur ist eine Sammlung von Werten, Normen und Meinungen, die sich im Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens widerspiegeln und einen ungeschriebenen Verhaltenskodex bilden. Die Unternehmenskultur gibt den Menschen die Möglichkeit, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, fördert das Engagement, die Verantwortung für alles, was passiert, das Bewusstsein für die Bedeutung der Kommunikation, schafft die Basis für Stabilität, spart Unternehmensmittel und erhöht die Kapitalausstattung.

1.3 Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens

Unternehmenskultur entsteht unter dem Einfluss spontaner und gezielter Faktoren. Die erste umfasst das externe Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, einschließlich sozialer Normen, Markt- und Wirtschaftslage, sowie der Platz des Unternehmens in der Gesellschaft. Die zweite umfasst zielgerichtete Maßnahmen des Managements und der einfachen Mitarbeiter, um eine Unternehmenskultur zu bilden.

Natürlich ist es am einfachsten, eine Unternehmenskultur von Grund auf neu aufzubauen. Dies ist jedoch nur durch die Gründung neuer Unternehmen möglich. Die meisten in Russland tätigen Unternehmen bestehen seit mehr als einem Dutzend Jahren und verfügen über ein bereits etabliertes System von internen Werten, Überzeugungen und Verhaltensregeln. Bei der Gestaltung einer Unternehmenskultur sollten deren Elemente angepasst werden (Ersetzen unerwünschter / veralteter Werte, Normen und Regeln durch Elemente, die der modernen Realität entsprechen). Darüber hinaus sollte dies schrittweise und taktvoll erfolgen, um scharfen Widerstand und Ablehnung von Innovationen seitens der Mitarbeiter (insbesondere mit langjähriger Tätigkeit in dieser Organisation) zu vermeiden.

Schlüsselfaktoren, die die Gestaltung der Unternehmenskultur des Unternehmens beeinflussen:

Die Persönlichkeit des Führers;

Geschäftsbereich, Technologiemerkmale;

Normen und Anforderungen der Umwelt;

Entwicklungsphase des Unternehmens.

Bevor mit der Anpassung der Unternehmenskultur begonnen wird, ist es notwendig, die bestehende Unternehmenskultur als Ganzes und jede ihrer Komponenten separat zu diagnostizieren.

Das System der Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens ist in Anhang A dargestellt.

Betrachten Sie die Phasen der Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur.

1. Definition der Mission der Institution.

Die Diagnose der Unternehmenskultur des Unternehmens sollte mit der Definition seiner Mission beginnen. Es bedeutet den Hauptzweck des Unternehmens, den Zweck der Gründung und die Existenz der Organisation. Die Definition einer Mission ist sowohl für kleine als auch für große Unternehmen unerlässlich. Es hilft den ersten, die Bedeutung ihrer Aktivitäten für die Gesellschaft trotz ihrer geringen Größe und bescheidenen Möglichkeiten zu spüren. Letztere können sich dadurch vereinen und die allgemeine Bedeutung und das Endergebnis ihrer Arbeit hinter getrennten fragmentierten Prozessen sehen, die in jeder strukturellen Einheit stattfinden.

2. Bewertung der Normen der offiziellen Etikette.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das erfolgreiche Funktionieren und die Entwicklung einer Organisation ist ihr positives Image in der Öffentlichkeit. Und die Schaffung eines positiven Außenauftritts ist ohne interne Konsistenz zwischen den Teammitgliedern, die Einhaltung der offiziellen Etikette durch alle Mitarbeiter und die Aufrechterhaltung eines einheitlichen Unternehmensstils nicht möglich. Service-Etikette bezeichnet eine Reihe von Regeln für die geschäftliche Interaktion in Arbeitsgemeinschaften (Verhalten von Menschen in verschiedenen Situationen, die am Arbeitsplatz auftreten). Die Büroetikette basiert auf allgemein anerkannten Normen der Etikette, wie den Regeln der Begrüßung (z ., aber unter Berücksichtigung der Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens.

3. Das Vorhandensein eines Unternehmensstils.

Die nächste Komponente der Organisationskultur - Corporate Style - umfasst die Symbole des Unternehmens (Logo, Slogan), das Vorhandensein einheitlicher, leicht erkennbarer Elemente in der Gestaltung von Gebäuden und im Inneren des Innenraums, eine einheitliche Uniform für die Mitarbeiter ( Kleiderordnung). Es lohnt sich, auf Letzteres genauer einzugehen.

Dresscode (von der englischen Kleiderordnung - Kleiderordnung) - eine Form der Kleidung, die beim Besuch bestimmter Veranstaltungen, Organisationen, Institutionen erforderlich ist. Es wird auch verwendet, um Kleidungsvorschriften zu bezeichnen, die auf die Zugehörigkeit einer Person zu einer bestimmten Berufsgruppe oder einer bestimmten Organisation hinweisen.

In einigen Organisationen sind die Anforderungen an die Kleidung der Mitarbeiter in Form von Wünschen formuliert und haben beratenden Charakter, in anderen ist eine detaillierte Beschreibung der Uniform und des Kleidungsstils im Arbeitsvertrag enthalten und es können Sanktionen vorgesehen werden Nichteinhaltung. Die Kleiderordnung beinhaltet normalerweise eine Liste von Kleidungsstücken, die für den Arbeitsplatz nicht akzeptabel sind.

Nach einer vollständigen und gründlichen Diagnose der Unternehmenskultur sollten Sie mit der Anpassung beginnen.

Die Phasen der Anpassung der Unternehmenskultur des Unternehmens umfassen:

1. Formalisierung von Unternehmenswerten.

2. Analyse des Managementsystems und Dokumentation des Managementprozesses.

3. Analyse des Systems der internen Kommunikation.

4. Analyse des Motivationssystems (materielle und immaterielle Faktoren).

5. Analyse der informellen Interaktion (Traditionen, Regeln, Gewohnheiten usw.) des Personals.

6. Erforschung des Zufriedenheitsgrades und Ermittlung des tatsächlichen Bedarfs des Personals.

Der Corporate Code legt die Eckpunkte fest, an denen die Unternehmenskultur des Unternehmens künftig aufgebaut wird:

Strategische Perspektive;

Vorrangige Entwicklungsbereiche;

Allgemeine Grundsätze des Unternehmensverhaltens;

Tradition und Symbolik.

Das wichtigste Ergebnis erfolgreicher Arbeit an der Gestaltung und Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens ist das Engagement der Mitarbeiter. Engagement ist die Identifikation einer Person mit ihrer Organisation, die sich in dem Wunsch äußert, darin zu arbeiten und zu ihrem Erfolg beizutragen.

Wesentliche Bestandteile des Engagements:

1. Integration ist die Zuweisung von Organisationszielen durch Mitarbeiter, die Vereinigung der Mitarbeiter um die Ziele der Organisation.

2. Engagement ist der Wunsch eines Mitarbeiters, persönliche Anstrengungen zu unternehmen, um zur Erreichung der Ziele der Organisation beizutragen.

3. Loyalität ist eine emotionale Bindung an die eigene Organisation, der Wunsch, Mitglied zu bleiben.

Um das Commitment der Mitarbeiter zu den Zielen und Werten des Unternehmens zu formen, kommen verschiedene Methoden zum Einsatz:

1. Komponenten des Engagements: Branding, Corporate Media, Corporate Standards.

2. Engagement: Aus- und Weiterbildung von Personal, Firmenkonferenzen, Seminare, Wettbewerbe, Anreize für Initiativen.

3. Loyalität: Sozialprogramme, Vorteile und Privilegien, Firmenveranstaltungen, Glückwünsche, Familienprogramme, Sport, Kultur, Wohltätigkeit, Ökologie.

Die Unternehmenskultur ist als starkes strategisches Instrument aufgebaut, das es ermöglicht, alle Geschäftsbereiche und Mitarbeiter auf das Erreichen gemeinsamer Ziele auszurichten. Die Bildung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als Versuch einer werteorientierten Führung, die im Vergleich zur regulären Führung ihre eigenen Vorteile hat, erzeugt die Wirkung einer „sozialen Entlastung“.

Moderne Arbeitnehmer streben nicht nur danach, finanziell erfolgreich zu sein, sondern sich auch psychologisch in einem Unternehmen wohl zu fühlen, dessen Unternehmenswerte ihren persönlichen Wertorientierungen entsprechen. Die Identifikation mit Unternehmenswerten hilft den Mitarbeitern, die unvermeidlichen Opfer zu verarbeiten, die sie bringen, um Teammitglieder zu werden.

Was die Gestaltung der Unternehmenskultur angeht: Wenn Mission und Strategie von der Unternehmensleitung entwickelt werden, kann das Wertesystem einfach nicht „von oben herabgesenkt“ werden, ebenso wie es unmöglich ist, sie per Befehl zu zwingen, ihm zu folgen. In den ersten Phasen der Existenz eines Unternehmens deckt sich sein Wertesystem in der Regel mit den Wertorientierungen der Gründer und Eigentümer. Sobald diese jedoch in der operativen Führung durch angestellte Manager ersetzt werden, wird eine solche Direktverbindung unterbrochen. Und nur durch das bewusste Definieren und Bejahen von Werten kann dieses Ungleichgewicht vermieden werden.

Zu beachten ist, dass die Unternehmenskultur streng individuell ist, d.h. in jeder Organisation hat es seine eigene. Sie hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab: den kulturellen Traditionen eines Landes, seiner Ideologie, dem Umfang und der Entwicklungsrichtung eines bestimmten Unternehmens, der Geschlechter- und Alterszusammensetzung seiner Mitarbeiter, dem Standort der Niederlassung und vielem mehr. All diese Faktoren bilden den Hauptbestandteil der Unternehmenskultur – ihre Werte. Sie haben unterschiedliche Erscheinungsformen innerhalb einer bestimmten Organisation.

Unternehmenswerte sollen sukzessive umgesetzt und auch sukzessive, harmonisch von den Mitarbeitern übernommen werden. Dadurch können eine Stabilisierung der Aktivitäten und große Erfolge im Bereich der Organisationsentwicklung erzielt werden.

Die jeder Organisation innewohnende Unternehmenskultur ist sowohl ein Mittel der Führung als auch ein Hebel zur Motivation der Mitarbeiter. Durch Loyalität gegenüber dem Unternehmen beeinflusst es direkt die Produktivität und Effizienz der Arbeitstätigkeit, die Qualität der Arbeit, die Art der Produktion und die persönlichen Beziehungen im Unternehmen, das kreative Potenzial der Menschen und des Unternehmens als Ganzes.

Werte sind ein grundlegendes Element der Unternehmenskultur. Sie erscheinen in der gesamten Organisation und spiegeln sich in ihren Zielen und Richtlinien wider. Es sind die von den Gründern und maßgeblichsten Mitgliedern des Unternehmens geteilten und erklärten Werte, die oft zum wichtigsten Bindeglied werden, von dem der Zusammenhalt der Mitarbeiter abhängt, die Einheit der Ansichten und Handlungen gebildet wird und das Streben nach gemeinsamen Werten ​​ist in der Lage, Menschen zu Gruppen zu vereinen, wodurch eine starke Kraft entsteht, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Leitsätze und Slogans, die in lakonischer Form die wesentlichen Leitbilder und Haltungen des Unternehmens betonen, haben einen normativen Stellenwert in der Unternehmenskultur.

Auch Mythen und Legenden spielen eine wichtige Rolle in dem Unternehmen, das sich sowohl durch das bewusste Bemühen seiner Führer als auch spontan von unten formen kann. Sie existieren in der Regel in Form von metaphorischen Geschichten, Anekdoten, die von Generation zu Generation von Arbeitern und Angestellten weitergegeben werden.

Sie sind verbunden mit der Entstehungsgeschichte des Unternehmens, seiner Weiterentwicklung, dem Leben und Wirken der „Gründerväter“ und sind aufgerufen, den Mitarbeitern allgemeine Unternehmenswerte in visueller, bildlicher, lebendiger Form zu vermitteln.

Dennoch werden nicht alle Unternehmenswerte, die der Mitarbeiter als solche realisiert und akzeptiert, auch wirklich zu seinen persönlichen Werten. Voraussetzung für diese Transformation ist daher die praktische Einbeziehung des Mitarbeiters in die Aktivitäten des Unternehmens mit dem Ziel, diesen Wert zu realisieren. Nur durch das tägliche Handeln im Einklang mit den Unternehmenswerten und die Einhaltung der festgelegten Normen und Verhaltensregeln kann ein Mitarbeiter ein Vertreter des Unternehmens werden, der den konzerninternen gesellschaftlichen Erwartungen und Anforderungen entspricht.

Die vollständige Identifikation eines Mitarbeiters mit dem Unternehmen bedeutet, dass er nicht nur die Ideale des Unternehmens verwirklicht, sich strikt an die Regeln und Verhaltensnormen des Unternehmens hält, sondern auch intern die Unternehmenswerte uneingeschränkt akzeptiert. In diesem Fall werden die kulturellen Werte des Unternehmens zu den individuellen Werten des Mitarbeiters und nehmen einen starken Platz in der Motivationsstruktur seines Verhaltens ein.

Entsprechend der Unternehmenskultur des Unternehmens halten sich die Mitarbeiter an die Verhaltensregeln und -normen. Das Regelwerk und die Verhaltensnormen, die Standards der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern sowie zwischen ihnen und den Managern oder Leitern von Kollektiven, Abteilungen des Unternehmens werden in offiziellen Dokumenten, Ehrenkodizes, Verhaltenskodizes usw.

Der Unternehmenskodex enthält meistens Regeln, die angeben, was in einer bestimmten Organisation niemals getan werden sollte, Regeln, die angeben, was in einer bestimmten Organisation zu tun ist, und Regeln für das, was wünschenswert ist.

Um das bestehende kulturelle Wertesystem des Unternehmens zu erhalten, ist es notwendig, die Bildung von Wertorientierungen der Mitarbeiter ständig zu beeinflussen, um sie den Werten des Unternehmens selbst näher zu bringen.

Um eine vollständige Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erreichen, ist es erforderlich, eine ganze Reihe von sequentiellen Maßnahmen durchzuführen, beginnend mit einer sorgfältigen Auswahl der Kandidaten für eine Anstellung in der Organisation.

Eine weitere Maßnahme zur Pflege einer Organisationskultur ist die Anerkennung und Förderung derjenigen Mitarbeiter, die als Vorbilder für andere Mitglieder des Unternehmens dienen können. Durch die Identifizierung solcher Personen als vorbildliche Mitarbeiter ermutigt das Unternehmen andere Mitarbeiter, ihrem Beispiel zu folgen. Dieser Ansatz der Rollenbildung in Unternehmen gilt als eine der effektivsten und dauerhaftesten Formen der Förderung von Unternehmenswerten.

Sie können auch Anreize für die Einhaltung von Unternehmensregeln und -vorschriften und Strafen für deren Nichteinhaltung einführen. Schriftliches Mentoring in Form von Memos, Anweisungen, Standards, Richtlinien, Slogans am Arbeitsplatz, auf dem Territorium und in den Hinterzimmern und die Durchführung verschiedener Rituale erinnern an Unternehmenswerte, Regeln und Standards. Es bildet Arbeitnehmer aus und erleichtert Neuankömmlingen die Anpassung.

Also, die Methoden zur Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur des Unternehmens:

1. Vom Unternehmen angenommene Dokumente: Mission, Ziele, Regeln und Prinzipien der Organisation.

2. Verhaltensnormen, Stil und Art der Kommunikation zwischen Management und Untergebenen.

3. Externe Attribute, darunter ein Belohnungssystem, Statussymbole, Kriterien, die Personalentscheidungen zugrunde liegen (Auszeichnungen und Privilegien).

4. Geschichten, Legenden, Mythen und Rituale im Zusammenhang mit der Entstehung des Unternehmens, seiner Gründer oder prominenten Mitglieder.

5. Was (welche Aufgaben, Funktionen, Indikatoren usw.) ist Gegenstand der ständigen Aufmerksamkeit des Managements.

6. Verhalten des Top-Managements in Krisensituationen.

7. Personalpolitik des Unternehmens, die den gesamten Arbeitszyklus mit Personal umfasst: Einstellung, Beförderung und Entlassung von Mitarbeitern ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, die Unternehmenskultur zu erhalten.

Natürlich ist dies keine vollständige Liste von Faktoren, die die Unternehmenskultur prägen, aber es gibt einen allgemeinen Überblick über die Rolle des Managements bei seiner Gründung sowie, dass die Kultur eines Unternehmens eine Funktion zielgerichteter Managementhandlungen von . ist Top-Management.

Jede Veränderung der Unternehmenskultur erfordert viel Aufwand und lange Zeit, damit Mitarbeiter neue Werte akzeptieren und sich an neue Arbeitsbedingungen anpassen.

Bei der Analyse der Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Unternehmenskulturwandels sollten die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:

Persönliche Veränderungen in der Führung;

Die Phase des Lebenszyklus des Unternehmens;

Alter des Unternehmens;

Unternehmensgröße;

Die Macht der bestehenden Kultur und Subkulturen.

Die Bemühungen, die Unternehmenskultur an der Unternehmensstrategie auszurichten, umfassen die Diagnose der bestehenden Unternehmenskultur, die Bestimmung der erforderlichen Unternehmenskultur oder das Programm notwendiger Veränderungen im Bereich der organisatorischen Werte, Systeme, Symbole und Verhaltensweisen, die Ermittlung der Widersprüche zwischen dem Bestehenden und dem Gewünschten Unternehmenskultur und nehmen die Veränderungen selbst vor.

Somit können die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden.

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens ist eine Sammlung von Überzeugungen, Einstellungen, Verhaltensmustern, Regeln, Arbeitsansätzen, Kommunikationsmethoden, die von der Mehrheit der Mitarbeiter des Unternehmens bewusst oder unbewusst übernommen und befolgt werden.

Unternehmenskultur kann als Ausdruck grundlegender Werte und Normen in der Organisationsstruktur, dem Corporate Governance-System, der Personalpolitik, die im Rahmen einer bestimmten unternehmerischen Tätigkeit durchgeführt werden, charakterisiert werden.

Ähnliche Dokumente

Elemente der Struktur der Unternehmenskultur, ihre Rolle und ihre Stellung bei der Gestaltung des Unternehmensimages. Die Methodik zur Bildung der Unternehmenskultur, ihre Haupttypen. Die Nutzung der Unternehmenskultur als Führungsinstrument bei Bashkiria Airlines.

Abschlussarbeit, hinzugefügt am 01.08.2012


Konzept, Wesen, Bestandteile und Faktoren der Unternehmenskultur. Der Prozess der Verbesserung der Unternehmenskultur eines Unternehmens am Beispiel von LLC STC "Diatex". Notwendigkeit und Aufgaben kollektiver Kreativitätsformen. Optimierung der Unternehmenskultur.

Diplomarbeit, hinzugefügt am 29.08.2012


Die wichtigsten Aspekte der Schaffung eines Unternehmenskultursystems im Unternehmen. Bewertung der Unternehmenskultur bei Sportmaster LLC. Die wirtschaftlichen Merkmale des Unternehmens. Nutzung der Unternehmenskultur als Mittel zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität.

Diplomarbeit, hinzugefügt am 26.08.2010


Essenz, Elemente und Phasen der Unternehmenskulturbildung. Allgemeine Merkmale des Managementsystems von LLC "Plyos", Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten und der Unternehmenskultur der Organisation. Entwicklung eines Businessplans und Empfehlungen zu seiner Verbesserung.

Diplomarbeit, hinzugefügt 27.07.2010


Diplomarbeit, hinzugefügt am 28.12.2011


Unternehmenskultur als Bestandteil der Unternehmensführung. Definition von Unternehmenskultur, Struktur und Grundelementen, Modellen und Typen. Spezifität, Bildung und Umsetzung der Unternehmenskultur des Unternehmens, Messung ihrer Wirksamkeit.

Hausarbeit hinzugefügt am 22.11.2008


Konzept, Einordnung, Struktur und Inhalt der Unternehmenskultur, ihre Rolle in den Aktivitäten des Unternehmens, Faktoren und Methoden der Bildung. Analyse der Unternehmenskultur der Unternehmen "Sibconsulting" und "TTC Kuzbasstekhnika", Entwicklung von Maßnahmen zu deren Verbesserung.

Hausarbeit hinzugefügt am 13.01.2011


Analyse der Essenz der Unternehmenskultur eines modernen Unternehmens. Entwicklung von Empfehlungen zur Modernisierung der Organisationskultur des Handelsunternehmens "Krig" LLC. Überprüfung des Verhaltenskodexes als Instrument für die Unternehmenskultur.

Hausarbeit hinzugefügt 04.04.2012


Die wichtigsten Wege zur Bildung, Entwicklung und Pflege einer Unternehmenskultur. Die wichtigsten Attribute der Unternehmenskultur. Analyse und Diagnostik der Unternehmenskultur an der FSUE NMZ "Iskra". Entwicklung eines Aktionsplans zur Gestaltung der Unternehmenskultur.

Diplomarbeit, hinzugefügt am 01.01.2014


Allgemeine Konzepte und Wesen der Unternehmenskultur. Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das externe und interne Organisationsleben. Merkmale der Bildung der Unternehmenskultur. Unternehmensmythologie, Werte, Mottos, Slogans, Symbole, Rituale.

Organisationsmerkmale

Das Unternehmen ist ZAO Metallurgie.
Das Profil seiner Tätigkeit ist ein Hüttenwerk.
Die Zahl der Mitarbeiter beträgt etwa 4500 Personen.
Das Unternehmen besteht seit über 40 Jahren.

Allgemeine Situation

Im Werk fand ein Eigentümerwechsel statt, gefolgt von einem Wechsel in der Geschäftsleitung. Die neuen Führungskräfte haben die Aufgabe, die Arbeit des Unternehmens in Übereinstimmung mit den weltweiten Geschäftsstandards zu gewährleisten, das Unternehmen auf ein internationales Niveau zu bringen und die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte zu erreichen.

Das neue Management-Team unterscheidet sich von der alten Jugend (das Durchschnittsalter der Top-Manager beträgt 35-40 Jahre) und ist "pro-westlich" sowohl in der Geschäftstätigkeit als auch im Lebensstil und in den Grundwerten. Das Engagement für neue, modische und moderne Technologien ist ein gemeinsames Merkmal des neuen Managementteams. Sie planen, alles nach dem höchsten Stand der Technik und Technologie zu tun.

Der Großteil des Personals des Unternehmens sind Personen im Alter von 50 bis 55 Jahren und älter, deren Gründung während der Sowjetzeit erfolgte. Der Führungsstil der ehemaligen Werksleitung unterschied sich nicht wesentlich vom traditionellen zu Sowjetzeiten (mit den gleichen Vor- und Nachteilen). Die Mitarbeiter respektierten den Generaldirektor als ihren eigenen Vater und waren zu seinen Fehlern herablassend. Die derzeitige Führung verspricht bislang nur, schreibt "einige Zettel" und spricht in einer unverständlichen Sprache. Einerseits ist die ältere Generation bereit, den neuen Chefs zu folgen (wenn sie vernünftig arbeiten, Geschäfte machen, auf die Meinung der Wächter hören), um den alten Glanz des Unternehmens wiederzubeleben; andererseits wecken „Kriege“ und Umverteilungen in anderen Kombinaten und Fabriken wenig Optimismus. Darüber hinaus schränkt die Einführung neuer Technologien und Geräte die Fähigkeiten der älteren Generation in gewissem Maße ein. Einige von ihnen glauben im Prinzip an nichts.

Was die jungen Mitarbeiter betrifft (im Werk gibt es nicht viele auf verschiedenen Hierarchieebenen), ihre Absichten in Bezug auf das Werk sind nicht offensichtlich und niemandem bekannt, sie erkennen die Behörden nicht an, was wichtig ist und wertvoll für sie ist unverständlich. Nur diejenigen von ihnen, die nach Karrierewachstum streben, schauen zur Führung auf. Es gilt zu verstehen, welches Interesse junge Menschen an einer Mitarbeit im Unternehmen haben und wie diese genutzt werden können, um junge Mitarbeiter zu halten und neue zu gewinnen.

Es ist geplant, das Werk sukzessive zu modernisieren, um die Anzahl und Qualität des Personals zu optimieren. Geplant ist die Entlassung von Mitarbeitern im Rentenalter (Prozess ist bereits im Gange) und eine Aufstockung der Zahl junger, vielversprechender Mitarbeiter. Es gilt, den Zuzug von neuem Personal wiederherzustellen und den Generationenwechsel, den Wissens- und Erfahrungstransfer im Unternehmen sicherzustellen.

Der schwierigste Aspekt ist die Aktualisierung der Unternehmenskultur. Dies ist eine notwendige Maßnahme zur Lösung der Probleme des Managementteams, um die Wettbewerbsfähigkeit des Werks zu verbessern. Alle Personalkategorien sind sehr unterschiedlich, sie haben unterschiedliche Werte, es gibt kein einheitliches Prinzip, eine gemeinsame Vision, Regeln der Interaktion, auch auf der Ebene der Durchführung unmittelbarer Aufgaben.

Sie sind Personalleiter, Sie arbeiten seit sechs Monaten im Werk. Sie wurden beauftragt, einen Arbeitsplan zur Aktualisierung der Unternehmenskultur für ein Jahr sowie einen vielversprechenden (für 3-5 Jahre) zu erstellen.

• Welche Informationen benötigen Sie, um einen Plan zur Erneuerung der Unternehmenskultur zu erstellen? Wo bekommt man es (Quellen)?
• Erstellen Sie einen indikativen Arbeitsplan für die Erneuerung der Unternehmenskultur für das Jahr.
• Auf welche Schwierigkeiten können Sie bei der Umsetzung Ihres Plans stoßen? Wie können sie überwunden werden?
• Bereiten Sie die Begründung und Argumentation Ihrer vorgeschlagenen Aktivitäten vor.

Erneuerung der Unternehmenskultur. Lösung

Indikativer Unternehmenskulturplan (erstes Jahr)

Die Hauptaufgabe der Unternehmenskultur im ersten Jahr ihrer Gründung besteht darin, die Mitarbeiter auf die Methoden und Werte der neuen Geschäftsführung zu „positionieren“, ein Teamgefühl („wir“) und Stolz auf ihr Unternehmen zu bilden.