Metoder för att hantera anpassningen av personal i organisationen. Hantering av processen för anpassning av personal i organisationen. Utvärdering av effektiviteten av personalanpassning i företaget "Red Cube".

Kursarbete

Personalanpassningsledning

anpassningspersonal anställd professionell

Introduktion

Anpassning koncept

1 Anpassningens mål och dess behov

2 typer av anpassning

3 stadier av anpassning

Organisation av effektiv hantering av anpassning

Anpassningsprogram

1 Analys av effektiviteten i arbetet med anpassning

2 Anpassningssystem på YaP MESI

Slutsats

Bibliografi

Bilaga

Introduktion

Övergången till en ny position och ännu mer en ny arbetsplats är ett svårt skede i varje persons liv. Nya och inte helt tydliga ansvarsområden, obekant, främmande miljö, behovet av kontakt med främlingar - allt detta ger upphov till smärtsamma och obehagliga känslor. Ensamhet och osäkerhet, rädsla och ångest är välkända följeslagare i processen för professionell anpassning, överväldigande en anställd under de första veckorna av arbetet på en ny plats och orsakar allvarliga psykiska obehag.

I den mest allmänna meningen tolkas termen "anpassning" som en organisms anpassning till nya miljöförhållanden. I livet anpassar sig en person till bokstavligen allt och från hur snabbt och enkelt denna period går, så mycket kommer återkomsten av styrka, energi och intelligens att komma från en person.

Professionell anpassning i denna mening är inget undantag. Det psykologiska obehag som en ny anställd upplever under denna period tar bort en stor mängd mental styrka och energi som är så nödvändig för ett framgångsrikt genomförande av professionell aktivitet.

Det visar sig att för organisationen i sin tur är detta inte en lätt period, eftersom en viss tid måste gå tills "nybörjaren" "fungerar", tillgodogör sig företagets alla normer och värderingar, blir den mest effektiva och användbart professionellt. Därför är det nödvändigt att utföra en viss uppsättning åtgärder som skulle göra det möjligt att minimera anpassningsprocessen och genomföra den så skonsamt som möjligt för den anställde.

Denna position är uppenbar vid första anblicken, men i verkligheten händer tyvärr allt precis tvärtom. Mycket ofta kommer systemet för anpassning av personal i en organisation ner på fraser som sägs den första arbetsdagen, till exempel: "Detta är vår nya medarbetare, vänligen älska och gynna" eller "Det är här vi jobbar, gå med oss." Samtidigt, enligt olika källor, slutar upp till 30 % av de anställda under de tre första månaderna av arbetet.

Hur man säkerställer att anpassningsprocessen är så skonsam som möjligt, på det mesta kortsiktigt, och även med ömsesidig nytta för både den anställde och företaget? Innan du besvarar denna fråga är det nödvändigt att bestämma vad som ligger till grund för professionell anpassning och vad som är förknippat med det psykologiska obehag som så ofta observeras under denna period.

1 begreppet anpassning

.1 Syftet med anpassningen och dess behov

Förmodligen är det få som har en skugga av tvivel om att huvudmålet för alla kommersiella organisationer är att uppnå maximal vinst. Verksamheten i varje division av ett företag är underordnad detta mål. Dessutom kan denna uppgift lösas på två sätt - antingen genom att maximera vinsten eller genom att minimera företagets kostnader. I varje specifik division löses denna uppgift på olika sätt. Personaltjänsten är en av de "kostsamma" divisionerna, d.v.s. divisioner som inte genererar vinster på egen hand. Hon deltar i vinsten genom att minimera kostnaderna genom att optimera affärsprocesserna i organisationen. En av de affärsprocesser som personaltjänsten är utformad för att optimera är processen med tidigast möjliga mobilisering av en nyanställd medarbetare.

Processen som avgör hur snabbt en nyanställd kan tillföra den nödvändiga vinsten till organisationen är processen för hans anpassning i organisationen. Den andra uppgiften, som löses genom anpassningsproceduren för en ny medarbetare, är att minska kostnaderna för att hitta och anställa nya medarbetare. Förekomsten av ett tydligt reglerat anpassningsförfarande gör de första månaderna av en nyanställds arbete "transparenta", vilket minskar risken för att den senare lämnar organisationen. Man bör komma ihåg att övergången från organisation till organisation alltid är en kraftfull stressgenererande faktor för en anställd, ett formaliserat anpassningsförfarande är ett verktyg för att utjämna hans stressgenererande potential.

Effektivt arbete av personal, särskilt chef, är en förutsättning för framgångsrik drift av alla företag.

Därför valet av nya medarbetare för lediga platser- uppgiften är ansvarsfull och samtidigt kreativ. Dess lösning börjar med utvecklingen av en uppsättning krav för kandidaten, inklusive yrkesmässiga, personliga, medicinska, etc., som utformas på basis av arbetsansvar och arbetsbeskrivningar. Skapandet av ett vetenskapligt grundat system för sökning, urval, rekrytering och anpassning av personal förutsätter lösningen av ett av personalledningens viktigaste problem.

Systemet för sökning, urval, rekrytering och anpassning av personal (PONAP) kännetecknas av ett integrerat tillvägagångssätt till de uppgifter som ska lösas och maximal användning av alla former och arbetssätt med personal som finns tillgänglig i världspraktiken.

Det slutliga målet med att implementera PONAP-systemet är maximal sammanträffande av kandidatens och företagets förväntningar.

Anpassningen av personal i företaget är en slags indikator på framgång eller misslyckande med arbetet i sökning, urval och anställning av personal.

Att rekrytera och anställa är en ganska lång och dyr process - på den första arbetsdagen för en ny anställd spenderar företaget redan på det betydande medel... Därför är företaget intresserade av att den anställde inte slutar efter några månader. Men som statistik visar är det den högsta andelen av de anställda som lämnar organisationen under de första tre månaderna. De främsta anledningarna till att lämna är en bristande överensstämmelse mellan verklighet och förväntningar och svårigheten att integreras i en ny organisation. Att hjälpa en anställd att framgångsrikt integrera i en ny organisation är den viktigaste uppgiften för hans chef och HR-specialister.

Processen för ömsesidig anpassning av den anställde och organisationen, baserad på acceptans eller förkastande av de första nya professionella och organisatoriska arbetsvillkoren, bör relateras till både strategisk planering i organisationen, såväl som med de befintliga programmen för personalens motivation, bedömning och utveckling av personal och, naturligtvis, med den befintliga företagskulturen i företaget.

Anpassningsrutinerna är utformade för att underlätta inträdet för nya medarbetare i organisationen.

Personalanpassning är processen att anpassa teamet till de förändrade förhållandena i organisationens externa och interna miljö.

Medarbetarens anpassning är individens anpassning till arbetsplatsen och arbetskollektivet.

Begreppet "anpassning" är extremt brett och används inom olika vetenskapsområden. Inom sociologi och psykologi särskiljs social och industriell anpassning. Till viss del korsar dessa två typer av anpassning varandra, men var och en av dem har också oberoende användningsområden: Sociala aktiviteterär inte begränsad till produktion, utan produktion omfattar tekniska, biologiska och sociala aspekter. Du kan ge definitionen av anpassning av Edgar Stein: "processen av kognition av maktens trådar, processen för att uppnå de doktriner som antagits i organisationen, processen för lärande, medvetenhet om vad som är viktigt i denna organisation eller dess underavdelningar. "

De huvudsakliga målen för anpassning, enligt A.Ya. Kibanov, är:

· minskning av uppstartskostnaderna sedan hittills ny anställd känner inte sitt eget arbetsplats, det fungerar mindre effektivt och kräver extra kostnader;

· minska oro och osäkerhet bland nyanställda;

· minskning av fluiditeten arbetskraft som om nybörjare känner sig obekväma vid nya jobb och onödigt, de kan svara på detta genom att skjuta;

· spara tid för chefen och anställda, eftersom arbetet som utförs enligt programmet hjälper till att spara tid för var och en av dem;

· utveckling av en positiv inställning till arbete, arbetstillfredsställelse.

1.2 Typer av anpassning

· aktiv - när en individ försöker påverka miljön för att förändra den (inklusive de normer, värderingar, former av interaktion och aktivitet som han måste behärska);

· passiv - när han inte strävar efter en sådan påverkan och förändring.

Genom påverkan på den anställde:

· progressiv - påverkar den anställde positivt;

· regressiv - passiv anpassning till en miljö med negativt innehåll (till exempel med låg arbetsdisciplin).

Efter nivå:

· primär - när en person för första gången inleder permanent arbetsverksamhet vid ett specifikt företag;

· sekundär - med efterföljande förändring av arbetet.

Du kan också skilja på ytterligare två typer av anpassning:

· anpassning av en anställd till en ny position;

· anpassning av en anställd till en degradering;

I början av 80-talet. USA har sett vågor av uppsägningar och förtidspensionering. För att på något sätt stödja de uppsagda sade majoriteten av de stora företagen – cirka 60 % – inte bara upp arbetare, utan försökte hjälpa dem att hitta nya jobb, organiserad omskolning och avancerade utbildningsprogram. 4. Enligt vägbeskrivning:

· produktion;

· icke-produktion.

Det senare klassificeringskriteriet är avgörande för en bredare underklassificering. Det kan tydligast representeras i form av ett diagram som ges av A.Ya. Kibanova.

Låt oss försöka avslöja innebörden av några av följande typer av anpassning:

Professionell anpassning- består i den aktiva utvecklingen av yrket, dess finesser, detaljer, nödvändiga färdigheter, tekniker, sätt att fatta beslut till att börja med i standardsituationer. Det börjar med det faktum att efter att ha tagit reda på nybörjarens erfarenhet, kunskap och karaktär bestäms den mest acceptabla formen av träning för honom, till exempel skickar de honom till kurser eller bifogar en mentor. Komplexiteten i professionell anpassning beror på bredden och mångfalden av aktiviteter, intresset för det, arbetets innehåll, den professionella miljöns inflytande, individens individuella psykologiska egenskaper.

Psykofysiologisk anpassning- anpassning till arbetsaktivitet på nivån för arbetarens organism som helhet, vilket resulterar i mindre förändringar i hans funktionella tillstånd (mindre trötthet, anpassning till hög fysisk aktivitet, etc.). Psykofysiologisk anpassning ger inga speciella svårigheter, den fortskrider tillräckligt snabbt och beror till stor del på en persons hälsa, hans naturliga reaktioner, egenskaperna hos dessa tillstånd i sig. Men de flesta olyckor inträffar i början av arbetet på grund av arbetsbrist.

Sociopsykologisk anpassningen person till produktionsaktiviteter - anpassning till den närmaste sociala miljön i teamet, till teamets traditioner och oskrivna normer, till chefers arbetsstil, till särdragen i mellanmänskliga relationer som har utvecklats i teamet. Det innebär att medarbetaren inkluderas i teamet som en jämlik, accepterad av alla dess medlemmar. Det kan förknippas med betydande svårigheter, som inkluderar besvikna förväntningar på snabb framgång på grund av underskattning av svårigheter, vikten av levande mänsklig kommunikation, praktisk erfarenhet och överskattning av värdet av teoretisk kunskap och instruktioner.

Alla dessa typer av anpassning fungerar som oskiljaktiga sidor av en enda process, och professionell anpassning är den avgörande, ledande. Dess egenhet ligger i det faktum att anpassningslänkarna huvudsakligen riktas från produktionen till arbetaren, som tvingas anpassa sig till produktionens krav.

Social anpassning av en individ i ett team är en process av sådan interaktion och ömsesidig anpassning av en individ och ett team, som utförs på basis av harmonisering av deras intressen och säkerställer normal funktion och utveckling av "lag-personlighet"-systemet , liksom uppnåendet av kollektiva och individuella mål.

Av ovanstående definition följer att under loppet av sådan interaktion utförs inte bara individens anpassning till den kollektiva (sociala miljön), utan också anpassningen av kollektivet till behoven, intressen och målen för enskild. Detta är en process där en person och ett kollektiv samtidigt agerar som subjekt och objekt för anpassning.

.3 Stadier av anpassning

Anpassningsprocessen kan konventionellt delas in i fyra steg:

Steg 1. Bedömning av nybörjarens beredskapsnivå är nödvändig för att utveckla det mest effektiva anpassningsprogrammet. Om en anställd inte bara har specialutbildning utan också erfarenhet av liknande avdelningar i andra företag, kommer anpassningsperioden att vara minimal. Man bör dock komma ihåg att även i dessa fall kan organisationen ha ovanliga alternativ för att lösa problem som redan är kända för honom. Eftersom organisationsstrukturen är beroende av ett antal parametrar, såsom verksamhetens teknik, extern infrastruktur och personal, hamnar nykomlingen oundvikligen i en något obekant situation. Anpassning bör innebära både förtrogenhet med organisationens produktionsegenskaper och inkludering i kommunikationsnätverk, bekantskap med personal, företagsegenskaper för kommunikation, uppföranderegler etc.

Steg 2. Orientering - praktisk bekantskap med en ny anställd med deras ansvar och krav som presenteras för honom av organisationen. Stor uppmärksamhet, till exempel i amerikanska företag, ägnas åt nykomlingens anpassning till organisationens villkor. Detta arbete involverar både de direkta cheferna för de nyanlända och anställda på personalförvaltningstjänsterna.

Steg 3. Effektiv anpassning. Detta stadium består i den faktiska anpassningen av nykomlingen till sin status och bestäms till stor del av hans inkludering i interpersonella relationer med kollegor. Inom ramen för detta skede är det nödvändigt att ge nykomlingen möjlighet att aktivt agera inom olika områden, testa på sig själv och testa den förvärvade kunskapen om organisationen. Det är viktigt i detta skede att ge maximalt stöd till den nya medarbetaren, regelbundet tillsammans med honom för att utvärdera effektiviteten av aktiviteter och detaljerna i interaktion med kollegor.

Steg 4. Drift. Detta steg avslutar anpassningsprocessen, det kännetecknas av den gradvisa övervinnan av produktions- och interpersonella problem och övergången till stabilt arbete. Som regel, med den spontana utvecklingen av anpassningsprocessen, börjar detta skede efter 1 - 1,5 års arbete. Om anpassningsprocessen är reglerad, kan stadiet för effektiv funktion börja om några månader. En sådan minskning av anpassningstiden kan ge betydande ekonomiska fördelar, särskilt om organisationen involverar ett stort antal personal.

Bytet av stadier orsakar svårigheter, så kallade "anpassningskriser", eftersom påverkan av den sociala sfären vanligtvis ökar kraftigt. Som ett resultat utvecklar medarbetaren ett tillstånd av ångest, motstånd, stress, ett sökande efter en utväg, uppkomsten av ett behov av mer aktiv utveckling av en hittills okänd.

I vart och ett av dessa skeden krävs ett genomtänkt anpassningsledningssystem. Det kommer att diskuteras i nästa del.

2. Organisering av effektiv hantering av anpassning

Hantering av anpassningsprocessen är "ett aktivt inflytande på de faktorer som förutbestämmer dess förlopp, tidpunkt, minskning av negativa konsekvenser, etc."

Behovet av att hantera anpassningsprocessen är förutbestämt av stor skada både för produktion och för arbetare, och dess möjlighet har bevisats av erfarenheten från inhemska och utländska företag och organisationer.

Effektiviteten av anpassningen bestäms av:

tidpunkten för den anställdes inkludering (varaktigheten av den faktiska prövotid),

mängden arbetskraft som lagts ner av organisationens anställda för att inkludera denna anställd i arbetsflödet,

kvaliteten på utförandet av officiella uppgifter av denna anställd efter anpassningsstadiet,

kvaliteten och graden av förändringar i arbetet hos andra anställda i organisationen efter ankomsten av en ny anställd,

tillståndet för det psykologiska klimatet i laget.

Tekniken för effektiv hantering av anpassning innebär att utarbeta en algoritm för att organisera denna process, bestämma metoderna och metoderna för att påverka den, kvalitativa och kvantitativa indikatorer som gör att den kan kontrolleras. Som ett resultat bör följande uppgifter lösas:

minska de negativa konsekvenserna av arbetet hos en nykomling som ännu inte har förstått alla nyanser i organisationen;

stabilisering av relationer i teamet efter ankomsten av en ny anställd;

samordning av åtgärder för alla som är involverade i anpassningsverksamhet.

Ett av de viktiga stadierna i anpassningen är en provperiod. En vanlig missuppfattning är att "anpassning" och "skyddstillsyn" har samma innebörd. Men de kan sammanfalla i tid, men inte i betydelse.

Provanställningen är den huvudsakliga anpassningstiden för en nyanställd i organisationen.

Varje arbetsgivare, när de anställer en ny person för en tjänst, föreskriver och betonar särskilt denna provanställning. Under en, tre eller till och med sex månader övervakar han noggrant kandidaten för anställda: observerar, studerar, utvärderar, frågar resten av teammedlemmarnas åsikt. Och efter ett tag fattar båda (både arbetstagaren och arbetsgivaren) ett beslut som är liktydigt med att vara känd eller inte vara. Det är bra om det inom några dagar blir klart om en person kommer att arbeta framgångsrikt på denna plats. I de flesta fall uppstår en osäkerhetssituation: å ena sidan går allt bra, men å andra sidan är processerna på något sätt tröga, förväntningarna uppfylls inte, arbetet lönar sig. Provperioden slutar med ingenting, och allt börjar om igen: samtal, återupptagande, förhandlingar, intervjuer. Processen kan vara oändlig. Hur kan man stoppa det vid den tidpunkt vi behöver och uppnå ett framgångsrikt slutförande av provanställningen?

Det juridiska begreppet "provanställning" döljer ett psykologiskt begrepp: professionell och psykologisk anpassning.

Professionell anpassning kan definieras som den process där en person går in i en ny arbetssituation, där personen och arbetsmiljön ömsesidigt påverkar varandra och bildar ett nytt system av interaktioner och relationer inom teamet. När en person går in i ett jobb är en person aktivt involverad i systemet för professionella och sociopsykologiska relationer inom organisationen, lär sig nya normer och värderingar för honom, samordnar sin individuella position med teamets mål och mål.

Klausulen om prövotid ingår i kontraktet under följande villkor:

· denna period är nödvändig på grund av arbetets specifika egenskaper;

· behovet av att "ta en närmare titt" på den nyanställde och de dolda egenskaperna;

· den anställde inte helt uppfyller kraven för en "ideal" anställd;

· det är i linje med gällande arbetslagstiftning.

· den inställda perioden är tillräcklig för att bemästra arbetsfärdigheter;

· organiserad systematisk kontroll över utförandet av arbetet och regelbunden assistans (feedback från den anställde);

· i slutet av denna period kommer den anställde att meddelas om sin lämplighet eller bristande efterlevnad av arbetsplatsen.

Om organisationen har en lämplig provanställningstid (vanligtvis 3 månader), kommer chefen att efter dess utgång veta om den nyanställde gör jobbet tillräckligt bra. Denna bedömning bör dock vara så objektiv som möjligt och baseras på observation och analys under försöksperioden, samt på lämpliga bedömningskriterier.

De första tre till sex månaderna i ett nytt jobb är svårast och ett stort antal nyanlända lämnar nya jobb under denna period. Detta händer av ett antal anledningar, varav de vanligaste är:

· inkompatibilitet med andra anställda;

· missnöje med ledarstil;

· inte berättigade idéer om organisationens arbete;

· förlust av "illusioner" om organisationen;

· bristande förståelse hos den anställde för kraven för honom;

· hög intensitet och svåra arbetsförhållanden på en ny plats;

· diskrepans mellan förväntad och faktisk lön.

För att neutralisera dessa faktorer måste arbetsgivaren göra allt för att arbetarna ska bosätta sig på en ny plats så snabbt som möjligt. De måste vara tydliga med vad som förväntas av dem och att de alltid kommer att få råd och stöd samt utbildningsmöjligheter. Arbetsgivaren bör övervaka deras arbete regelbundet för att få dem att känna sig behövda och försöka hitta en anställd som kan fylla mentorsrollen.

Så, anpassning av en anställd till en organisation, effektiv hantering av denna process kräver mycket organisatoriskt arbete. Därför skapas specialiserade personalanpassningstjänster på många företag i landet. Men organisatoriskt görs detta på olika sätt: beroende på antalet anställda i företaget, strukturen för företagsledning, tillgängligheten och organisationen av personalledningssystemet, fokus för företagsförvaltningen på att lösa sociala problem på fältet av produktionsledning och andra frågor.

Personalanpassningstjänster kan fungera som oberoende strukturella enheter(avdelning, laboratorium) eller ingå i andra funktionella enheter (som byrå, grupp och individuella arbetare) - på personalavdelningen, sociologiskt laboratorium, arbetsavdelningen och lön etc. Ibland introduceras tjänsten anpassningsspecialist i bemanningstabell butiksledningsstrukturer. Det är viktigt att anpassningstjänsten är en integrerad del av de övergripande systemen, personalhanteringen på företaget.

Målanpassningskontrollsystem är välformulerade av A.Ya. Kibanov och kan representeras i form av ett diagram:

Uppgifterdivisioner eller specialister på anpassningshantering inom området för att organisera anpassningsprocessens teknologi, enligt Kibanov, är:

anordnande av seminarier, kurser i olika anpassningsfrågor;

genomföra individuella samtal mellan en chef, en mentor och en ny anställd;

intensiva korttidskurser för nystartade chefer;

särskilda utbildningskurser för mentorer;

använda metoden för gradvis komplikation av uppgifter som utförs av en nybörjare;

fullgörande av offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter för en ny anställd med teamet;

förberedelse av en ersättare för rotation av personal; att i teamet genomföra speciella rollspel för att förena medarbetarna.

Strukturell konsolidering av anpassningsledningsfunktioner kan ske inom följande områden:

Tilldelning av lämplig underavdelning (byrå, avdelning) i strukturen för personalledningssystemet. Oftast är onboarding-ledningsfunktioner en del av personalutbildningsenheten.

Fördelning av specialister involverade i anpassningshantering mellan företagets produktionsenheter med en minskning, samordning av deras verksamhet av personalförvaltningstjänsten.

Utveckla mentorskap alltså senaste åren det glöms oförtjänt bort på våra företag.

Om vi ​​talar om specifika åtgärder eller stadier av anpassning, är det nödvändigt att tydligt skilja mellan funktionerna hos den närmaste chefen och personalchefen. Så till exempel ser Bazarov och Eremin ansvarsfördelningen under förberedelserna och genomförandet av orienteringsprogrammet (se tabell 1):

bord 1

Funktioner och aktiviteter

Av tabellen ovan ser vi att en betydande del av ansvaret för karriärvägledning av personal ligger på närmaste chef... Detta framhävs i ett antal handledningar. Vesnin i denna mening är en författare som i stor utsträckning avslöjar sina funktioner i alla stadier - från "induktion" till de sista stadierna av anpassning.

Enligt hans åsikt, med en individuell introduktion till en position (som återigen är att föredra framför en grupp, eftersom den är effektivare och kräver mindre kostnader), gratulerar den närmaste arbetsledaren den nya medarbetaren till början av arbetet, presenterar honom till teamet (berättar biografin, särskilt noterar fördelarna), introducerar enheten och situationen i den, anger i detalj kraven, inklusive de oskrivna, rapporterar om de svårigheter som kan uppstå och de vanligaste misstagen i arbeta, på framtida kollegor, särskilt de som har en svår karaktär, och de som du alltid kan lita på, be om råd ... Chefen ger instruktioner, kontrollerar de första stegen för en nybörjare, identifierar stark svagheter dess förberedelse, bestämmer det verkliga behovet av ytterligare utbildning, ger omfattande hjälp med anpassning."

Under den första veckan är det lämpligt att chefen träffar medarbetaren varje dag, lär sig om framgångarna och hjälper till att åtgärda problem. Detta gör det möjligt att så tidigt som möjligt (helst inom en månad) fullt ut förstå sina svagheter och förtjänster, relationer i ett team, flit, utseende.

Det är tillrådligt för chefen att starta ett styrkort för anpassning och hela tiden hålla denna process i sikte. I det första steget måste han hjälpa den nya anställde att välja den mest lämpliga arbetsplatsen, i det andra - att hjälpa till att bemästra krångligheterna i sitt yrke, i det tredje - relaterade yrken, och även att involvera teamet i angelägenheterna team.

Det är svårt att inte hålla med om alla dessa slutsatser, eftersom i moderna ryska förhållanden, när de flesta av organisationerna inte har råd att inte bara organisera en separat enhet som uteslutande utför personalanpassningsfunktionerna, utan till och med en normalt fungerande personalavdelning, som skulle bestå av av kvalificerade anställda, under dessa förhållanden kommer mycket fler funktioner att tilldelas direkta chefers axlar.

Det är svårt att säga om koncentrationen av adaptiva funktioner i en chefs händer är ett positivt eller negativt ögonblick. Om man delegerar dessa funktioner till honom måste man komma ihåg att ledaren själv också är ett föremål för anpassning, och att han ibland behöver lite tid för att anpassa sig till sina underordnade.

För att uppnå målen för anpassning i organisationer är det tillrådligt att ha specialister eller en oberoende underavdelning för att hantera yrkesvägledning och anpassning av personal i befintliga personalledningsavdelningar. Personalen på en sådan enhet bör bestå av minst två personer: en professionell konsult (yrkesinriktning) och en personalchef (urval, utbildning och anpassning av anställda).

Funktionerna för denna enhet bör inriktas på arbetare som behöver hjälp med yrkesvägledning och omorientering, samt akademiker läroanstalter som står inför valet av sitt framtida yrke, och för nya arbetstagare som kommit till organisationen eller har bytt arbetsplats inom den.

Enheten för karriärvägledning och anpassningsledningska utföra följande funktioner:

studier och prognoser av arbetsmarknadssituationen, genomförande av åtgärder för att anpassa sig till den, genomförande av lämplig omstrukturering av mänskliga resurser;

rekrytering och urval av personal genom att använda professiogram och arbetsbeskrivningar, testa och intervjua anställda i syfte att deras bättre karriärvägledning;

placering av personal efter divisioner, sektioner, arbetsplatser, konsolidering av rotationer och inomproduktionsrörelser av personal, bildandet av en stabil arbetsstyrka;

urval av ledare bland unga arbetare med talang som en arrangör;

organisering av samverkan med det regionala ledningssystemet för yrkesvägledning och anpassning på ömsesidigt fördelaktiga villkor.

I arbetsuppgifter professionell konsult inkluderar:

Professionell rådgivning för anställda i företaget.

Insamling, ackumulering av information, studier och prognoser av marknadsförhållanden, yrkets prestige.

Deltagande i rekrytering och urval av personal.

Organisation (tillsammans med skolförvaltningen) av arbetet med yrkesvägledning av skolbarn.

Etablera relationer med yrkesskolor.

Organisation av utrustning för ett yrkesvägledningskontor på företaget.

Att ge hjälp till yrkesskolor och skolor med att utrusta tematiska stativ för yrkesvägledning.

Organisation av utvecklingen av professiogram.

Anordnande av temakvällar för skolbarn.

Genomföra föreläsningar, seminarier på skolor med inbjudan av arbetare, chefer, specialister inom företagsledningen.

Anordnande av utställningar av litteratur om yrkesval i skolan.

Genomföra en gruppundersökning av skolbarns yrkesinriktning.

Anordnande av en föreläsningssal för föräldrar till skolbarn i yrkesvägledningsfrågor.

Anordnande av en öppen dörr-dag.

I arbetsuppgifter HR-chef inkluderar:

Bekantskap med organisationen; karakteristisk; anställningsvillkor; lön.

Presentation för handledare, närmaste handledare, utbildningsinstruktör.

Anordnande av exkursioner till arbetsplatser.

Förtydligande av arbetsförhållanden, förtrogenhet med funktioner (tillsammans med huvudet).

Anordnande av utbildning (tillsammans med utbildningsavdelningen).

Introduktion till teamet, introduktion av medarbetare (tillsammans med chefen).

Det är också nödvändigt att ta hänsyn till möjliga misstag i organisationen av anpassning:

1. För mycket information de första dagarna på arbetsplatsen. 2. Brist på informationsbroschyrer och broschyrer. 3. Försummelse av att skriva anpassnings- och provanställningsprocessen. 4. Överbelasta mentorer, distrahera dem från deras huvudsakliga arbete. 5. Bristande kontroll över anpassningsförloppet hos personaltjänsten.

3. Anpassningsprogram

Precis som med att rekrytera och inviga nya rekryter är det viktigt att förstå de bakomliggande motiven för jobbet, såväl som förhoppningarna och farhågorna som är förknippade med det. De flesta vill när de börjar ett jobb lära sig det snabbare och visa att de kan göra det bra. Men oavsett om det är deras första jobb eller inte, kommer nyanställda på deras första dag med många naturliga rädslor. För att förebygga sådana situationer krävs ett genomtänkt introduktionsförfarande eller med andra ord ett personalanpassningsprogram.

Ett onboarding-program är en uppsättning specifika åtgärder som måste utföras av en anställd som är ansvarig för onboarding. Olika läroböcker använder olika synonymer för anpassningsprogram – de kallas också för orienteringsprogram eller helt enkelt orientering. Kärnan i dessa fenomen är ungefär densamma. Vi kommer att använda termen ”anpassningsprogram” eftersom vi anser att anpassning är en grundläggande och allomfattande process som underordnar induktion och orientering.

De flesta författare delar in programmet i allmänt och speciellt (specialiserat). Allmänt anpassningsprogramberör hela organisationen som helhet. Olika författare inkluderar 6 till 9 kärnfrågor. Ur vår synvinkel, kärnan i allmänt program anpassningar i läroboken av Bazarov och Eremin. Enligt honom bör följande frågor tas upp under programmet:

Allmän idé om företaget:

mål, prioriteringar, problem;

traditioner, normer, normer;

produkter och deras konsumenter, stadier för att föra produkter till konsumenten;

olika aktiviteter;

organisation, struktur, kopplingar av företaget;

information om ledarna.

2. Organisationspolicy:

principer för personalpolitik;

principer för personalval;

områden för yrkesutbildning och avancerad utbildning;

hjälp till anställda i fall av att ställa dem inför rätta;

regler för användning av telefonen inom företaget;

regler för användning av olika arbetstider;

regler för skydd av affärshemligheter och teknisk dokumentation.

3. Arbetslön:

normer och former för ersättning och rangordning av anställda;

betalning av lediga dagar, övertid.

4. Ytterligare förmåner:

försäkring, register över arbetslivserfarenhet;

förmåner för tillfällig arbetsoförmåga, avgångsvederlag, förmåner vid sjukdom i familjen, vid allvarlig förlust, moderskapsförmåner;

stöd vid uppsägning eller pensionering;

möjligheter till lärande på jobbet;

närvaron av en matsal, bufféer;

andra tjänster i organisationen för dess anställda.

5. Arbetshälsa och säkerhet:

platser för att ge första hjälpen;

säkerhetsåtgärder;

varning om möjliga faror på jobbet;

föreskrifter brandsäkerhet;

uppföranderegler vid olyckor och förfarandet för att rapportera dem.

6. Arbetstagaren och dennes relation till facket:

anställningsvillkor;

utnämning, förflyttning, befordran;

villkorlig dom;

arbetsledning;

informera om misslyckanden på jobbet och att komma för sent till jobbet;

den anställdes rättigheter och skyldigheter;

den närmaste tillsynsmannens rättigheter;

arbetarorganisationer;

fackliga regler och företagspolicyer;

vägledning och prestationsbedömning;

disciplin och påföljder, registrering av klagomål;

kommunikation: kommunikationskanaler, postmaterial, spridning av nya idéer.

7. Hushållsservice:

catering;

närvaron av serviceingångar;

villkor för parkering av privata bilar;

8. Ekonomiska krafter:

arbetskostnad;

kostnad för utrustning;

skador från frånvaro, förseningar, olyckor.

Efter genomförandet av det allmänna programmet bör du gå till special (specialiserad)... Den täcker frågor specifikt relaterade till vilken avdelning eller arbetsplats som helst och genomförs både i form av särskilda samtal med anställda på den avdelning där den nyanlände kom, och intervjuer med chefen (omedelbar och högre). Den bör innehålla följande frågor:

Avdelningens funktioner:

mål och prioriteringar, organisation och struktur;

aktiviteter;

relationer med andra avdelningar;

relationer inom enheten.

2. Arbetsuppgifter och ansvar:

detaljerad beskrivning av pågående arbete och förväntade resultat;

förklara vikten av detta arbete, hur det förhåller sig till andra på avdelningen och på företaget som helhet;

kvalitetsstandarder för arbetsprestationer och grunden för bedömning av prestation;

arbetsdagens längd och schemat;

ytterligare förväntningar (till exempel byte av en frånvarande medarbetare).

3. Obligatorisk rapportering:

vilka typer av hjälp som kan ges, när och hur man kan be om den;

förbindelser med lokala och statliga inspektioner.

4. Rutiner, regler, föreskrifter:

regler som endast är specifika för denna typ av arbete eller denna enhet;

beteende vid olyckor, säkerhetsregler;

informera om olyckor och faror;

hygienstandarder;

säkerhets- och stöldproblem;

relationer med anställda som inte tillhör denna enhet;

uppföranderegler på arbetsplatsen;

ta ut saker från enheten;

kontroll över kränkningar;

raster (rökpauser, lunch);

personliga telefonsamtal i arbetstid;

användning av utrustning;

kontroll och utvärdering av prestanda.

5. Representation av enhetens anställda

Dessa program kan användas för både initial och sekundär anpassning. Eftersom anpassningen av unga arbetstagare som ännu inte har yrkeserfarenhet skiljer sig åt genom att den inte bara består i assimilering av information om organisationen, utan också i utbildning av själva arbetet, måste därför utbildning ingå i anpassningsprogrammet.

Äldre anställda har särskilda behov av anpassning. De behöver också utbildning och deras behov liknar någonstans unga arbetstagares, och det är ofta svårare för dem att passa in i teamet. Anpassningen av funktionshindrade, anställda som återvände efter att ha slutfört utbildningar har sina egna särdrag.

Särskilt anmärkningsvärt är anpassningen av kvinnor som går till jobbet efter föräldraledighet. Ju längre hon är hemma, desto svårare är det för henne att komma med i arbetsrytmen. Detta beror på att för det första, efter att hon börjat arbeta, brukar det finnas en stor kunskapslucka (under hennes vistelse på föräldraledighet kan mycket förändras, till exempel dyker en ny upp. programvara eller ny teknik). För det andra störs livets rytm: under semestern planerade en kvinna sin tid själv, men när hon gick till jobbet var hon tvungen att stanna på ett ställe under den föreskrivna tiden. För det tredje uppstår en psykologisk barriär där en kvinna återigen måste acceptera status som underordnad.

Allt detta går inte att bortse från och måste beaktas vid upprättandet av anpassningsprogram.

3.1 Analys av effektiviteten i arbetet med anpassning

Under hela anpassningsperioden ska chefen informellt diskutera med medarbetaren sin relation till enhetens team, hans anpassningsgrad och övervaka genomförandet av den individuella planen.

Regelbundet (minst två gånger under den första månaden och en gång under den följande) bör anpassningsprocessen övervakas av en personalspecialist.

Vid uppsägning av en anställd under anpassningstiden är chefen skyldig att inom två veckor skicka denne till personaltjänsten för intervju.

Personalledningstjänsten samlar in och analyserar relevant information för att ta reda på de verkliga skälen till uppsägning. Samtidigt bedöms effektiviteten i personalvalet.

Framgången för anpassningen beror på arbetsmiljöns egenskaper och arbetstagaren själv. Ju mer komplex miljön är, desto mer skiljer den sig från den bekanta miljön på den tidigare arbetsplatsen, ju fler förändringar är förknippade med den, desto svårare är anpassningsprocessen.

Anpassning som en process kännetecknas av en viss varaktighet och har därför sin början och slut. Om det inte finns några frågor om början av anpassningen (detta är början på en anställds aktivitet under nya förhållanden), är det mycket svårt att bestämma dess slut. Faktum är att anpassning är en process som ständigt fortsätter till omfattningen av förändringar i faktorerna i den yttre miljön för den anställdes arbetsaktivitet, och till och med förändringar i personen själv. Därför är anpassning också aktuell för en person som inte bytt arbetsplats.

Ur personalledningens synvinkel, bildandet av arbetspotential, bestämning av tidpunkten för anpassning, är det av stor vikt att klargöra ett sådant koncept som anpassningsgräns.

När man bestämmer tidpunkten för anpassningen (och med dem den eventuella skadan) som dess gräns, eller utgångspunkten för dess slutförande som en process, kan vissa kvantitativa indikatorer som kännetecknar individuella aspekter av anpassning, eller ett system av indikatorer, användas. I synnerhet kan vi lyfta fram:

objektiva indikatorer - nivån och stabiliteten hos kvantitativa indikatorer för arbete;

subjektiva indikatorer - graden av tillfredsställelse med sitt yrke, arbetsförhållanden, team etc.

De listade indikatorerna är relaterade till de omedelbara resultaten av arbetet, medan det ofta krävs att man analyserar det specifika arbetet för varje enhet som är involverad i anpassningen. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till följande indikatorer (som de presenteras i studiehandledningen OCH JAG. Kibanova): utarbetande av anpassningsprogram; ledning av föreläsningar, seminarier; arbeta med ungdomar; utarbetande av anpassningsprogram; bekantskap med företaget; förtrogenhet med arbetsplatsen; förklaring av uppgifter, krav på arbete; introduktion till laget; uppmuntra mentorer att hjälpa nykomlingar; utbildning av unga arbetstagare.

Ett annat tillvägagångssätt för att bedöma industriell anpassning baseras på egenskaperna och resultaten från var och en av dess sidor.

Så för att karakterisera psykofysiologisk anpassning, särskilt på jobbet med stor fysisk stress (till exempel för att bedöma graden av kondition, som ett av resultaten av anpassning), används indikatorer för produktion och energiförbrukning, liksom indikatorer för staten av det kardiovaskulära systemet, cirkulationsfunktion, andning, återhämtningshastighet mm.

Professionell anpassning, som fullständig och framgångsrik behärskning av ett yrke, kännetecknas av sådana indikatorer som graden av att bemästra tidsnormerna (deras uppfyllelse, att nå den genomsnittliga procentandelen som råder i laget), att nå den genomsnittliga nivån av produktdefekter på grund av arbetstagarens fel osv.

De indikatorer som kännetecknar sociopsykologisk anpassning inkluderar nivån av psykologisk tillfredsställelse med en ny produktionsmiljö för en person som helhet och dess viktigaste komponenter för honom, arten av relationer med kamrater, administration, tillfredsställelse med hans position i teamet, nivån av tillfredsställelse med livsambitioner osv.

En mängd olika frågeformulär, som bör presenteras för arbetstagaren efter det förväntade slutförandet av ombordstigningsperioden, kan hjälpa till att få feedback från arbetstagaren om många av dessa frågor. Ett av dessa frågeformulär föreslogs av A.Ya. Kibanov (Bilaga 1.).

.2 Anpassningssystem vid YaP MESI

Yaroslavl gren av staten läroanstalt högre yrkesutbildning "Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI)" skapades på grundval av ordern Statsutskottet Ryska Federationen om statistik och Ryska federationens statliga kommitté för högre utbildning från 14/08/96 nr 110/1414 och i enlighet med klausul 1.13 i stadgan för den statliga utbildningsinstitutionen för högre yrkesutbildning "Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI)" som en utbildningsinstitution för yrkesutbildning och är en separat strukturell enhet (gren) av MESI.

Yaroslavl-filialen, i enlighet med sitt syfte, implementerar utbildningsprogram för gymnasieutbildning, högre yrkesutbildning, genomför utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal på statsbudget och avtalsbasis inom specialiteter, läroplaner och program från moderuniversitetet (MESI).

Genom att tydligt förstå vikten av det korrekta valet av universitetets utvecklingsväg, genomförde grenens direktör tillsammans med universitetets ledande specialister ett företags- och organisationsaktivt spel "Corporate management of YaP MESI". Som ett resultat formulerades universitetets uppdrag "Skapande och integration av ny pedagogisk teknik som skulle göra det möjligt för studenter att engagera sig i fullt och effektivt deltagande i offentliga och professionellt liv i informationssamhället. Vi är övertygade om att vi kommer att uppnå de mål som Yaroslavl-grenen av MESI står inför tack vare: ständig uppdatering av utbildningens innehåll i enlighet med behoven av socioekonomisk utveckling, tydligt orientera utbildningsprogram till kraven och strukturen på arbetsmarknaden; intensifiering utbildningsprocess genom användning av avancerade informationsteknik och informatisering av utbildning; skapande av vetenskapsintensiv teknik fokuserad på "genombrottslösningar"; design, förvaltning av utbildningssystem och ständig bedömning av deras kvalitetsnivå, samt upprättande och underhåll av kommunikation, ömsesidig förståelse, plats och samarbete mellan Yaroslavl-grenen av MESI och samhället."

I enlighet med rekommendationerna från MESI, för att optimera verksamheten och genomföra de uppgifter som universitetet står inför, antogs och godkändes YaP MESI:s organisationsstruktur (bilaga 2). Från och med den 1 januari 2006 har filialen 19 avdelningar (avdelningar, centra, tjänster) och 11 avdelningar. Det totala antalet anställda i filialen är 208 personer. Av dessa: AUP - 30 personer, UVP - 49 personer, POP - 32 personer, PPP - 97 personer. (51 anställda).

Organisationsstrukturen för Yaroslavl-grenen av MESI låter dig utföra utbildningsmässiga, vetenskapliga, finansiella, ekonomiska och andra aktiviteter i enlighet med gällande lagstiftning. Ledningssystemet är fullt försett med nödvändiga lokala, regulatoriska, organisatoriska och administrativa dokument som utvecklats på grundval av bestämmelserna om filialen och MESI-standarderna.

På senare tid har antalet lärosäten ökat, vilket skapar allvarlig konkurrens för YaP MESI. Behovet av högt kvalificerad personal växer och det finns därför ett behov av ett personalanpassningsprogram.

Organisationen och genomförandet av arbetet med personal i YaP MESI utförs av personalavdelningen. Som en strukturell enhet av grenen kombinerar den funktionerna personalarbete, i enlighet med kraven i gällande lagstiftning, och funktionen att arbeta med personal.

Dokumenten som reglerar verksamheten vid denna strukturella enhet är: Föreskrifter om personalavdelningen, föreskrifter rättshandlingar Federal betydelse och lokala bestämmelser, personal och Arbetsbeskrivningar avdelningens anställda.

De grundläggande principerna för aktiviteter relaterade till personalhantering är:

-överensstämmelse med uppdraget, företagens värderingar och strategiska riktningar för MESI:s personalpolicy;

-fokusera på att säkerställa tillväxten av professionell kompetens hos YP MESI-anställda och motivera deras arbete.

HR-mål:

-förse Yaroslavl-grenen av MESI med kvalificerad personal för att utföra det nödvändiga arbetet;

-personalutbildning och utveckling;

-optimering av organisationsstrukturen;

-bildandet av en entreprenöriell innovativ företagskultur.

Huvuduppgifterna för att arbeta med personal i branschen:

-urval och anpassning av personal;

-bildande och utveckling av personal baserat på principerna för en självlärande organisation;

-utveckling av personalens motivationssystem;

-identifiering av brott mot arbetslagstiftningen.

Urval och anpassning av personal är den viktigaste komponenten för att förse YP MESI med kvalificerad personal, vilket innebär att framgångsrikt arbete gren som helhet.

Rekrytering för lediga platser i en filial omfattar sök och professionellt urval av personal.

Sökandet efter sökande görs inom följande områden:

se meritförteckningen av lovande sökande, som tidigare skrivits in i databanken;

placering av information i specialiserade publikationer om lediga platser i branschen;

visning av CV på specialiserade webbplatser;

titta på jobbsökningsannonser i tidskrifter;

lägga ut lediga tjänster på YP MESI-webbplatsen;

rotation av personal;

placera information på stadens anslagstavlor;

interaktion med stadens arbetsförmedling;

vädja till rekryteringsbyråer.

Det professionella urvalet av sökande till en ledig tjänst är i flera steg:

Urval av en anställd på personalavdelningen av kandidaternas CV.

Att göra en anställd på personalavdelningen bekant med dokument som bevisar kandidatens identitet, dokument om utbildning och avancerad utbildning, dokument om arbetslivserfarenhet.

Intervjua en kandidat med en anställd på HR-avdelningen.

Intervjua en kandidat med en direkt handledare.

Fastställande av prövotid för anställning.

Detta förfarande urval av kandidater till lediga tjänster fastställs av Regler för rekrytering vid YaP MESI.

Huvudperioden för personalanpassning är en provperiod. I detta avseende, på grundval av reglerna för anställning vid YF MESI, bestämmelserna om övergången av provanställningstiden (bilaga 3), samt bestämmelserna om systemet för utbildning och avancerad utbildning av YF:s personal MESI (bilaga 4), ett system för rekrytering av nyanställda och godkänt av provanställningen (bilaga 5), ​​som beskriver åtgärderna för anpassning av en nyanställd i tid. Dessa aktiviteter inkluderar inte bara den nyanställdes arbetsplan och en rapport om dess genomförande under provanställningen, utan också sådana komponenter som:

inledande briefing av en ny anställd;

utbilda en ny anställd under ledning av en mentor;

Självstudie;

kontroll (godkänt testet i IOS "Prometheus") av den förvärvade kunskapen av en ny anställd.

Efter att ha analyserat de tre senaste åren av grenen kan vi säga att:

för läsåret 2003-2004 sade 42 anställda upp (exklusive lärarpersonal) från YaP MESI, 40 anställda anställdes i filialen. Generellt sett observeras personalomsättning bland utbildnings- och stödpersonal (20 %) och övrig servicepersonal (78 %).

för läsåret 2004-2005 klarade tre anställda inte provanställningen, varav två slutade p.g.a. själva, erbjöds en anställd en annan tjänst, där han för närvarande visar positiva resultat i sitt arbete.

Jämfört med föregående period, då det fanns fakta om uppsägningar av anställda under prövotiden, för perioden 01.09.2005 till 20.01.2006, klarade alla nyanställda med framgång prövotiden, vilket tyder på en förbättring av personalurvalet och anpassningssystem.

Tänk på grunderna i anpassningsprogrammet i Yaroslavl-grenen av MESI

I. Anpassning sker på personalavdelningen vid anställning.

Mål och syften med denna bestämmelse:

1.Syftet med prövotiden är att kontrollera den nyanställdes (nedan kallad ”Anställd”) lämplighet för det arbete som anförtrotts honom.

2.Målen med prövotiden är:

bedömning av den anställdes prestation och potential på den nya arbetsplatsen;

analys av kunskapsnivån inom specialiteten, såväl som färdigheter, förmågor och tidigare arbetslivserfarenhet inom det erforderliga området;

skapa förutsättningar för att den anställde snabbast kan bemästra arbetsuppgifterna på en ny arbetsplats;

bedömning av den anställdes anpassningsförmåga till nya arbetsförhållanden;

identifiering av systemet för värderingar, motiv och behov hos den anställde;

Proceduren för att klara provanställningen på YaP MESI:

Den anställdes första arbetsdag med provanställning ska hans närmaste chef:

för ett informationssamtal om villkoren för den anställdes yrkesverksamhet;

föra ett samtal om arbetstagarens arbetsuppgifter i enlighet med den arbetsbeskrivning, som utfärdas vid anställningstillfället. Arbetstagaren intygar med en underskrift att han har läst arbetsbeskrivningen, samtyckt till och är redo att utföra de angivna arbetsuppgifterna;

introducerar den anställde till avdelningens bestämmelser och andra lokala lagar som reglerar avdelningens verksamhet;

informerar den anställde om systemet för interaktion mellan avdelningar;

för prövotiden utser (på frivillig basis) en mentor - en anställd vid enheten som har arbetat i denna tjänst i minst sex månader eller har erfarenhet inom detta område, för utbildning och bedömning av den anställdes arbetsaktivitet.

Närmaste arbetsledaren, tillsammans med Arbetstagaren, inom de tre första dagarna från det att Arbetstagaren börjar arbeta upprättar Arbetstagarens plan (bilaga 6), enligt dennes arbetsbeskrivning, för provperioden. Medarbetarens arbetsplan godkänns av chefen för den avdelning där den anställde är antagen, undertecknad av den anställde och hans närmaste chef samt överenskommen med chefen för personalavdelningen på YaP MESI. Den anställde och hans närmaste chef måste ha en plan.

Under hela den anställdes prövotid utför psykologen vid YaP MESI psykologiskt stöd till den anställdes verksamhet.

Minst tre dagar före utgången av den anställdes prövotid diskuterar hans närmaste chef tillsammans med kuratorn och den anställde hur specifika uppnådda arbetsresultat överensstämmer med de uppsatta målen (arbetsplanen).

Tre dagar före utgången av den anställdes prövotid skriver hans närmaste chef, utifrån resultatet av den anställdes arbete, en informations- och analysanteckning om resultatet av den anställdes arbete (bilaga 7) under prövotiden. I den ger närmaste handledaren ett yttrande om provresultaten: "godkänt prövotiden" eller "godkänts inte prövotiden". Slutsatsen samordnas med avdelningschefen, chefen för personalavdelningen för YAF MESI och kommuniceras av närmaste chef till den anställde mot underskrift.

Efter slutet av testet, alla dokument relaterade till den anställdes utgång av provanställningen i obligatorisköverförs av den direkta arbetsledaren till personalavdelningen.

För att studera de problem som anställda stöter på under anpassningsprocessen genomfördes en enkätundersökning vid MESI-avdelningen i Yaroslavl (bilaga 8).

I frågeformuläret deltog 22 anställda på YaP MESI från olika avdelningar och som arbetade i organisationen från tre månader till sju månader - 68% och från sju månader till ett år - 32%. Huvuddelen av de tillfrågade är kvinnor (77 %). För 73 % av de tillfrågade var de första sju månaderna de svåraste för anpassning. Det svåraste under anpassningsperioden för 41 % av de tillfrågade visade sig vara arbetsförhållanden och yrkesuppgifter. För 18 % visade det sig vara svårt under anpassningstiden att komma in i laget. Ändå noterade mer än hälften (68 %) att de fick stöd i anpassningsprocessen av sina kollegor. Kanske på grund av den starka anställningen av avdelningschefer eller rädslan för att framstå som inkompetent, vände sig endast 36 % av de anställda till cheferna för sina avdelningar för att få stöd.

På frågan om hur nöjd de är med sitt arbete i branschen svarade 50 % av de intervjuade medarbetarna att de var hellre nöjda än inte nöjda. 23 % är helt nöjda med sitt arbete och 27 % är delvis missnöjda med sitt arbete eller har svårt att utvärdera något av sitt arbete. Undersökningen har visat att majoriteten av de anställda (64 %) har goda relationer med sin närmaste chef och problem löses på ett rutinmässigt sätt. Problem uppstår inte för 36 % av de anställda. På grund av det faktum att kollegor ger stort stöd i passagen av anpassning är relationerna med kollegor bra för 68 %, men i 32 % av fallen uppstår ibland motsättningar.

Efter att ha analyserat svaren på frågan i frågeformuläret "vad lockar dig till ditt arbete?" vi kan dra följande slutsatser att 23 % av de tillfrågade redan under anpassningsperioden överväger möjligheten till professionell tillväxt och 25 % ser möjligheten att visa sina förmågor och förverkliga dem i branschen. Det talar om vänliga och varma relationer i teamet och det faktum att 63 % av medarbetarna attraheras av goda relationer med kollegor. Återigen, som upprepar de tidigare frågorna, ser vi att kanske på grund av den höga sysselsättningen av direktanställda, noterade endast 27 % av de tillfrågade att gynnsamma relationer med ledningen var attraktiva för dem själva. Ingen av de tillfrågade ansåg att bra löner var attraktiva. Därför kan vi säga att ersättningen vid filialen inte är den främsta drivkraften för att förbättra de anställdas prestationer.

I enlighet med MESI-grenarnas huvuduppgifter inom prioriterade utvecklingsområden, arbetar Yaroslavl-grenen med att bilda och utveckla personal baserat på principerna för en självlärande organisation. I detta avseende genomför organisationen årligen utbildningar för anställda i följande program: MS Project, IOS "Prometheus", utbildning om hur man arbetar i Portalen, utbildning om säker och effektivt arbete i Windows-systemet och applikationer i Microsoft Office-familjen, utbildning i kvalitetsledningssystemet. Som framgår av undersökningen har endast 18 % av de anställda ännu inte genomgått denna utbildning. Därav slutsatserna på nästa fråga i enkäten att 59 % av de tillfrågade inte behöver lära sig något annat från dessa program.

Efter att ha analyserat detta frågeformulär kan vi säga att det finns positiva aspekter i anpassningssystemet i Yaroslavl-grenen av MESI, vilket framgår av det faktum att 45 % av de tillfrågade inte känner för att byta arbetsplats. Undersökningen visade också negativa sidor anpassningsprocess (brist på chefshjälp, motivation att arbeta), vilket bekräftas av svaren från 45 % av de tillfrågade om övergången till ett annat jobb när ett förmånligt erbjudande dyker upp.

Under undersökningen framförde anställda sina kommentarer om att arbetsplatsen är dåligt utrustad.

Och även de anställda uttryckte förslag och önskemål om att förbättra anpassningssystemet i Yaroslavl-grenen av MESI för en mer framgångsrik anställds inträde i teamet än tidigare:

§ ägna mer uppmärksamhet åt personalfrågor i kontorsarbete;

§ ge en tydligare och tydligare förklaring av en specialists uppgifter;

§ genomföra utbildning i de tidigaste stadierna av anpassningsperioden (om grunderna för att arbeta på en PC);

§ att utse en chef - en "mentor" som inte bara skulle vara enhetens chef, utan en riktig assistent för den unga medarbetaren;

§ genomföra utbildning om detaljerna i arbetet på en utbildningsinstitution;

§ ägna mer uppmärksamhet åt att bekanta medarbetarna med arbetet på andra avdelningar;

Det verkar för mig att i Yaroslavl-grenen av MESI ägnas otillräcklig uppmärksamhet åt problemet med personalanpassning. Tyvärr förstår inte cheferna helt vikten av anpassning som metoder för att reglera utbudet av arbetskraft i branschen.

Slutsats

För alla organisationer är det oerhört viktigt att anställda till fullo förstår och accepterar alla regler som finns i organisationen, till fullo förstår deras arbetsbeskrivningar. Hela anpassningssystemet är konfigurerat för att säkerställa att organisationen inte arbetar passivt, inte likgiltiga medarbetare, utan människor som medvetet gör sitt jobb och har en känsla av delaktighet i den gemensamma saken.

Med tanke på anpassningsprocessens stora inverkan på arbetskraftens effektivitet och följaktligen på ekonomiska indikationer, är det nödvändigt att involvera i dess utveckling och genomförande avdelningschefer, ansvariga personer - kurator (eller mentor), HR-chef. I stora organisationer med hög personalomsättning är det svårt att implementera ett individuellt förhållningssätt. Typiskt utvecklad generella principer och anpassningsförfaranden för varje personalkategori. Till exempel för arbetare, kontorsanställda, företrädare för ledningen. När man utarbetar program är det nödvändigt att ta hänsyn till anpassningsstadierna.

· arbete får inte den anställde att känna spänning, rädsla, osäkerhet, har blivit bekant för honom;

· han behärskade den nödvändiga mängden kunskap och färdigheter;

· nykomlingens beteende uppfyller kraven för hans position och överordnade;

· den anställdes prestationsindikatorer passar de närmaste cheferna (uppfyller de fastställda standarderna);

· en person har en uttryckt önskan att förbättra sig i ett yrke som han förknippar sin framtid med;

· han känner tillfredsställelse med det arbete han utför, anser att bedömningen av hans arbetsinsats är rättvis;

· Han förknippar lycka i professionell verksamhet med framgång i livet.

Eftersom inskolningsförfarandet (anpassning) inte regleras av någon rättsliga föreskrifter, allt ovanstående är av rådgivande karaktär. Varje organisation bestämmer individuellt om den behöver användas, i vilken utsträckning, om ytterligare aspekter ska införas.

Bibliografi

V. Volina. Personalanpassningsmetoder // Personalledning, 1998, №13.

Vesnin V.R. Praktisk personalledning, M., 1998. Pp. 206-224.

Kokhanov E.F. personalurval och introduktion, M., 1996.

Maslov E.V. Företagspersonalhantering. M., 1999. sid. 169-177.

Rapport från Yaroslavl-grenen av MESI för första terminen 2005/06 läsåret. Årets

Personalledningshandbok nr 9, 2005 / OA. Kovalevskaya ”Företaget har en ny anställd. Dina handlingar?"

Affärsstrategi och socioekonomisk utveckling av regionen: lör. artiklar från deltagarna i konferensen / 6:e allryska. vetenskapligt-praktiskt konferensen "Affärsstrategi och socioekonomisk utveckling av regionen", Yaroslavl, 27.11.2003. - Yaroslavl: Remder, 2003 .-- 871 s.

Lördagsskola HR-chef / Program "Practice of human resource management in Russia", Lektion 3: Urval, urval, rekrytering av personal. Personalanpassning.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Företagspersonalledning: Lärobok-praktiskt. Dra nytta av. - 3:e uppl. - M .: Delo, 2000 .-- 272 sid.

Organisationsledning. Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, Kibanova. M., 1999. sid. 428-445.

Personaladministration. Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, sid. 237-242.

Lärobok "Personal Management of Organisations", red. Kibanova A.Ya. M. 2003

Internetresurser :: //psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html: //samara-job.bfb.ru/adapt2.php: //www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7 - 8.shtml

Bilaga

Frågeformulär A.Ya. Kibanova

1.Ange arbetsperioden i denna organisation:

2.Din arbetsplats eller studieplats innan du går med i organisationen.

3.Vem har påverkat ditt yrkesval?

4.I vilka perioder behöver du mest hjälp av en chef?

5.Hur ofta Behöver du hjälp av kollegor i ditt arbete?

6.Under vilken period av din aktivitet kände du yrkesskicklighet hos dig själv?

7.Under vilken period kände du att du kom in i laget?

8.Är du nöjd med din plats i laget?

9.Föreställ dig att du av någon anledning lämnade organisationen. Skulle du efter ett tag återvända till din tidigare arbetsplats?

10.Har du konflikter med prefekten, med biträdande chefen, med artister?

11.I vilken utsträckning kommer de till uttryck i ditt arbete följande kriterier: sträva efter djup kunskap om angelägenheter i organisationen; intresse för lagets angelägenheter och framtidsutsikter; uppmärksamhet på händelser som är direkt relaterade till yrkesansvar; önskan att ta den mest aktiva delen i beslutsfattandet; önskan att slutföra den startade verksamheten; en känsla av gemenskap; aktiv inställning till andra?

12.Materiell hjälp från föräldrar:

13.Levnadsvillkor:

14.Intresse för marknadsföring:

15.I vilken utsträckning kommer följande faktorer till uttryck i ditt arbete: anställningstrygghet; arbetets överensstämmelse med yrket; överensstämmelse med kvalifikationer till arbete; olika arbeten; överensstämmelse mellan arbetets natur och förmågor och böjelser; möjligheten till professionell utveckling; medvetenhet om lagets angelägenheter; bra löner; möjligheten till befordran; hjälp och stöd från ledaren; goda relationer med administrationen; goda relationer med arbetskollegor; framgångsrikt arbetsläge; en bra arbetsplats?

16.Vem har gett dig den mest påtagliga hjälpen i introduktionsprocessen: HR-anställd, linjechef, mentor, arbetskollega eller någon annan?

17.Vad hjälpte Håller du på med anpassning: föreläsningar, seminarier, speciallitteratur, filmer, diabilder?

Handledning

Behöver du hjälp med att utforska ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Skicka en förfrågan med angivande av ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

UPPSATS

Forskningsämnets relevans beror på förstärkningen av rollen som mänskliga faktorn i förvaltningen av socioekonomiska system.

Betydelsen av åtgärder för arbetstagarnas anpassning i vårt land tas inte på tillräckligt stort allvar av personaltjänsterna under lång tid. Hittills har många statligt ägda företag och kommersiella organisationer har inte ens grundläggande anpassningsprogram. Samtidigt, i samband med införandet av en ny förvaltningsmekanism, övergången till självfinansiering, självfinansiering och självförsörjning, som åtföljs av en betydande frigivning och följaktligen en omfördelning av arbetskraft, en ökning av antalet av arbetare som tvingas antingen behärska nya yrken eller byta arbetsplats och team ökar betydelsen av problemanpassningen ännu mer.

Problemet med anpassning av personal på företaget och dess inverkan på effektiviteten av personalarbete i olika aspekter övervägdes i vetenskapliga publikationer Arkhipov N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volin V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maslova EV, Meskona M.Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I. Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD, Travina VV , Khedouri F. och andra författare.

Syftet med arbetet är att studera processen för anpassning av organisationens personal och dess ledning, samt att ta fram rekommendationer för förbättring av denna.

Syftet med avhandlingen är förvaltningsprocessen för det privata företaget "Ukrstainvest".

Informationsbasen för denna avhandling är: normativa - statens lagar; läroböcker och läromedel av inhemska och utländska författare; vetenskapliga artiklar i periodisk litteratur; statistiska uppgifter om redovisning och bokslut för det privata företaget "Ukrstainvest".

Den metodologiska grunden för avhandlingen är generella teoretiska och specifika metoder för vetenskaplig kunskap. Metoder för induktion, deduktion, analys och syntes, jämförelse, intuition. Vid undersökning av orsakssamband tillämpas traditionell logiks metoder. Kvantitativ analys följs av ansökan jämförande egenskaper, grafer och modeller.

Arbetsstruktur. Verkvolymen är 138 sidor. Detta avhandling består av tre avsnitt, nio underavsnitt, slutsatser och förslag. Innehåller 6 figurer, 22 tabeller, 5 bilagor och 70 litteraturkällor.

Nyckelord: anpassning, anpassningsprocess, styrsystem, anpassningsprogram, anpassningsperiod, social anpassning, professionell anpassning.

Introduktion

Anpassningen av personal i en organisation är en nödvändig länk i personalhanteringen. I själva verket, när en nykomling blir anställd i ett specifikt företag, måste han acceptera organisatoriska krav: arbete och vila, regler, arbetsbeskrivningar, order, order från administrationen etc. Han accepterar också helheten av socioekonomiska förhållanden tillhandahålls honom av företaget. Han tvingas omvärdera sina åsikter, vanor, korrelera dem med de normer och beteenderegler som accepteras i teamet, inskrivna i traditioner, och utveckla en lämplig beteendelinje.

Tyvärr tas inte vikten av åtgärder för arbetstagarnas anpassning i vårt land på tillräckligt stort allvar av personaltjänsterna under en lång period. Hittills har många statligt ägda företag och kommersiella organisationer inte ens grundläggande anpassningsprogram. Samtidigt, i samband med införandet av en ny förvaltningsmekanism, övergången till självfinansiering, självfinansiering och självförsörjning, som åtföljs av en betydande frigivning och följaktligen en omfördelning av arbetskraft, en ökning av antalet av arbetare som tvingas antingen behärska nya yrken eller byta arbetsplats och team ökar betydelsen av problemanpassningen ännu mer.

Implementering av ett anpassningshanteringssystem i ett företag är en ganska svår uppgift, men det bestämmer lösningen av så viktiga uppgifter för ett företag som att minska startkostnaderna, minska personalomsättningen; snabbast möjliga uppnående av prestationsindikatorer som är acceptabla för organisationen - arbetsgivaren; medarbetarens inträde i arbetskollektivet, i dess informella struktur och känslan av att vara medlem i teamet; minska den oro och osäkerhet som den nyanställde upplever. Ångest och osäkerhet innebär i detta fall en rädsla för att misslyckas i arbetet och en ofullständig orientering i arbetssituation... Detta är en normal rädsla för det nya och det okända, vilket sparar tid för linjechefen och vanliga arbetare, utvecklar en ny medarbetares arbetstillfredsställelse, en positiv attityd till arbetet och realism i förväntningarna. Anpassningssystemet är utformat för att lösa ovanstående problem. I detta avseende är det relevant att definiera kärnan i anpassning, beskriva den som ett system, bestämma riktningar, stadier, studera indikatorer för att bedöma tillståndet i anpassningsarbetet och utveckla anpassningsprogram. Problemet med anpassning av personal på företaget och dess inverkan på effektiviteten av personalarbete i olika aspekter övervägdes i vetenskapliga publikationer Arkhipov N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volin V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maslova EV, Meskona M.Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I. Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD, Travina VV , Khedouri F. och andra författare.

Syftet med arbetet är att studera processen för anpassning av organisationens personal och dess ledning, samt att ta fram rekommendationer för dess förbättring.

Inom ramen för detta mål ställs följande uppgifter:

bestämma essensen, målen och typerna av anpassning av organisationens personal;

att utforska särdragen hos ledningen av anpassningsprocessen för unga anställda;

studie av vetenskapliga och metodologiska aspekter aving;

analysera den finansiella och ekonomiska verksamheten för det privata företaget "Ukrstavinvest";

att bedöma delarna av ledningssystemet för det privata företaget "Ukrstavinvest";

att undersöka effektiviteten av att hantera processen för anpassning av personal till undantagstillståndet "Ukrstavinvest";

att föreslå sätt att öka anpassningsnivån för de anställda vid PE "Ukrstavinvest";

att utveckla och föreslå en plan för anpassningsåtgärder för undantagstillståndet "Ukrstavinvest";

att föreslå införandet av erfarenhet av att hantera anpassningsprocessen för personalen i undantagstillståndet "Ukrstavinvest".

Ämnet för avhandlingen är de teoretiska, metodologiska och praktiska aspekterna av personalanpassningsprocessen på företaget.

Syftet med avhandlingen är förvaltningsprocessen för det privata företaget "Ukrstavinvest".

Informationsbasen för denna avhandling är: normativa - statens lagar; läroböcker och läromedel av inhemska och utländska författare; vetenskapliga artiklar i periodisk litteratur; statistiska uppgifter om redovisning och bokslut för det privata företaget "Ukrstavinvest".

Den metodologiska grunden för avhandlingen är: allmänna teoretiska och specifika metoder för vetenskaplig kunskap. Metoder för induktion, deduktion, analys och syntes, jämförelse, intuition. Vid undersökning av orsakssamband tillämpas traditionell logiks metoder. Kvantitativ analys åtföljs av användningen av jämförande egenskaper, grafer och modeller.

Arbetsstruktur. Arbetets omfattning - ___- sidor. Detta examensarbete består av tre avsnitt, nio underavsnitt, slutsatser och förslag. Innehåller 6 figurer, 22 tabeller, 5 bilagor och 70 litteraturkällor.

anpassningspersonal personalledning

Sektion 1.Teoretisk aspektsprocesskontroll helvetetpersonalbefattningar i organisationen

1.1 Essens, typer och egenskaperanpassning av organisationens personal

Moderna organisationer med välplacerad ledning tror att rekrytering av rätt personer bara är början.

Ett av problemen med att arbeta med personal i en organisation när det gäller att attrahera personal är hanteringen av arbetsanpassning. I samspelet mellan den anställde och organisationen sker deras ömsesidiga anpassning, vars grund är de anställdas gradvisa inträde i nya professionella och socioekonomiska arbetsförhållanden.

Termen "anpassning" används inom olika vetenskapsområden. Inom sociologi och psykologi särskiljs social och industriell anpassning. Till viss del korsar dessa två typer av anpassning varandra, men var och en av dem har också oberoende tillämpningssfärer: social aktivitet är inte begränsad till produktion, och produktionsaktivitet innefattar tekniska, biologiska och sociala aspekter.

Anpassning (sen latin adaptatio - anpassning, anpassning) - termen användes ursprungligen inom biologisk vetenskap för att beteckna processen för anpassning av strukturen och funktionerna hos organismer (populationer, arter) och deras organ till vissa miljöförhållanden. Anpassning sker genom alla stadier livscykel organism. Helheten av anpassningar som utvecklats i utvecklingsprocessen ger levande system en ändamålsenlig organisation. Samtidigt är anpassning också ett visst resultat av den adaptiva processen - anpassningsgenesis, som sker under interaktionen av levande system med sin miljö. Den materialistiska tolkningen av anpassningens natur föreslogs först av Darwin, vilket visar att anpassningar uppstår som ett resultat av verkan av naturligt urval. För närvarande har begreppet anpassning gått bortom biologin.

Det började användas i många tekniska, naturliga och humaniora... Så inom medicin används det för att karakterisera en persons optimala liv och normala sociobiologiska utveckling. Inom teknisk vetenskap och kybernetik utvecklas utifrån begreppet anpassning begreppet "adaptiva system", som betecknar olika självjusterande tekniska system med återkoppling. Inom många samhällsvetenskaper och psykologi sägs det om den sociala anpassningen av en person eller en social grupp till den sociala miljön (mikromiljö), i den process av vilken relationer etableras som säkerställer utvecklingen av både individen och den sociala gruppen, och miljön (mikromiljö). Samtidigt omfattar social anpassning de biologiska, mentala och sociala sfärerna av mänskligt liv. Den allmänna vetenskapliga statusen för begreppet anpassning förutsätter också behovet av att definiera det i en vidare betydelse som är oföränderlig för specifika vetenskapliga discipliner: anpassning är en speciell form av reflektion genom system av påverkan från den yttre och inre miljön, som består i en tendens att skapa dynamisk jämvikt med dem. Denna balans säkerställer ett harmoniskt förhållande mellan systemet och dess inre och yttre miljö och utvecklingen av detta system [73].

Inom utländsk psykologi har den icke-behaviouristiska definitionen av anpassning, som används till exempel i verk av G. Eysenck och hans anhängare, vunnit stor acceptans. De definierar anpassning på två sätt: a) som ett tillstånd där individens behov å ena sidan och miljöns krav å andra sidan är fullt tillfredsställda. Det är ett tillstånd av harmoni mellan individen och naturen eller social miljö; b) processen genom vilken detta harmoniska tillstånd uppnås.

Du kan ge definitionen av anpassning av Edgar Stein: "processen av kognition av maktens trådar, processen att uppnå de doktriner som antagits i organisationen, processen för lärande, medvetenhet om vad som är viktigt i denna organisation eller dess underavdelningar. "

Anpassning är alltså den ömsesidiga anpassningen av medarbetaren och organisationen, baserad på den gradvisa utvecklingen av medarbetaren i de nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållandena.

De viktigaste komponenterna i en anställds anpassning är samordningen av den anställdes självbedömningar och anspråk med dennes förmågor, å ena sidan, å andra sidan, verkligheten i den produktionsmiljö i vilken han anpassar sig. Här är motsättningar möjliga, på vars djup och löslighet anpassningens framgång beror.

Anpassningen av en anställd i en organisation är en mångfacetterad process för hans anpassning till innehållet och villkoren i arbetet, till den omedelbara sociala miljön, för att förbättra den anställdes affärsmässiga och personliga egenskaper. Detta är en process som kräver att både medarbetaren och teamet är ömsesidigt aktiva och intresserade av varandra.

En nyanställd anställd ingår i systemet för intraorganisatoriska relationer och tar flera positioner i det samtidigt. Varje position motsvarar en uppsättning krav, normer, beteenderegler som bestämmer den sociala rollen för en person i ett team som anställd, kollega, underordnad, ledare, medlem av ett kollektivt ledningsorgan, offentlig organisation etc. En person som innehar var och en av dessa positioner förväntas bete sig därefter. När man går in i ett jobb i en viss organisation har en person vissa mål, behov och beteendenormer. I enlighet med dem ställer den anställde vissa krav på organisationen: för arbetsförhållanden och hans motivation.

Bland de viktigaste målen för anpassning av nyanställda är vanligtvis följande:

snabbast möjliga uppnående av prestationsindikatorer som är acceptabla för arbetsgivarorganisationen.

minskade startkostnader. En nyanställd kan inte alltid jobbet och hur organisationen fungerar. Så länge han är mindre effektiv än erfarna medarbetare kräver hans jobb högre kostnader från organisationen. Effektiv onboarding minskar dessa uppstartskostnader och gör det möjligt för den nya medarbetaren att nå etablerade prestationsstandarder snabbare.

medarbetarens inträde i arbetskollektivet, i dess informella struktur och känslan av att vara medlem i teamet.

minska den oro och osäkerhet som den nyanställde upplever. Oro och osäkerhet innebär i detta fall en rädsla för att misslyckas i arbetet och ofullständig orientering i arbetssituationen. Detta är en normal rädsla för det nya och det okända.

minskning av personalomsättningen bland nyanställda. Om anställda inte har kunnat vänja sig vid organisationen i tid, kan de svara på detta genom att säga upp sig.

spara tid för den direkta arbetsledaren och vanliga arbetstagare. En anställd som inte har anpassat sig tillräckligt för att arbeta i organisationen kräver betydligt mer tid för att hjälpa till i processen att fullgöra de arbetsuppgifter han ålagts.

utveckla nya medarbetares tillfredsställelse med arbetet, en positiv inställning till arbetet och realism i förväntningar. Anpassningsprocessen ska bidra till att nyanställda skapar en positiv attityd till organisationen, till sin enhet och till det tilldelade arbetet. Detta är en förutsättning för hög prestanda.

minska kostnaderna för att hitta ny personal.

bildande av en talangpool (mentorskap är en möjlighet för en erfaren anställd att få ledarskapserfarenhet).

Processen med ömsesidig anpassning, eller arbetsanpassning, av en anställd och en organisation kommer att bli mer framgångsrik ju mer normerna och värderingarna i teamet är eller blir normerna och värderingarna för en enskild anställd, desto snabbare och bättre han accepterar och assimilerar sina sociala roller i laget.

Framgången med anpassning beror på ett antal förhållanden, varav de viktigaste är:

högkvalitativ nivå på arbetet med professionell orientering av potentiella anställda;

objektivitet i affärsbedömningen av personal (både i urvalet och i processen för arbetsanpassning av anställda);

utarbetande av den organisatoriska mekanismen för att hantera anpassningsprocessen;

yrkets prestige och attraktivitet, arbeta inom en viss specialitet i denna speciella organisation;

funktioner i organisationen av arbetet som implementerar medarbetarens motiverande attityder;

tillgång till ett beprövat system för att introducera innovationer;

flexibiliteten hos personalutbildningssystemet som fungerar inom organisationen;

egenskaper hos det sociopsykologiska klimatet som råder i teamet;

personliga egenskaper hos den anpassningsbara medarbetaren associerade med dennes psykologiska egenskaper, ålder, civilstånd etc.

Efter att ha studerat litteraturen om det ställda problemet anser vi att det är möjligt att tillhandahålla en klassificering av anpassning enligt följande kriterier:

1. Efter ämne-objekt-förhållande:

aktiv - när en individ försöker påverka miljön för att förändra den (inklusive de normer, värderingar, former av interaktion och aktivitet som han måste behärska);

passiv - när han inte strävar efter en sådan påverkan och förändring.

2. Genom inverkan på den anställde:

progressiv - påverkar den anställde positivt;

regressiv - passiv anpassning till en miljö med negativt innehåll (till exempel med låg arbetsdisciplin).

3. Efter nivå:

primär, dvs. anpassning av unga anställda som inte har någon yrkeserfarenhet (som regel talar vi i det här fallet om utexaminerade från utbildningsinstitutioner på olika nivåer);

sekundär, dvs. anpassning av anställda med yrkeserfarenhet (som regel, att ändra föremålet för aktiviteten eller deras yrkesroll, till exempel att flytta till en chef).

Det bör noteras att under förutsättningarna för arbetsmarknadens bildande och funktion ökar rollen för sekundär anpassning. Å andra sidan måste inhemska personaltjänster hänvisa till erfarenheterna från utländska företag, som traditionellt ägnar ökad uppmärksamhet åt den initiala anpassningen av unga anställda. Denna kategori av arbetstagare behöver särskild omsorg från förvaltningen.

anpassning av en anställd till en ny position;

anpassning av en anställd till en degradering.

I samma artikel nämns anpassning efter uppsägning. Ett exempel ges: i början av 80-talet. USA har sett vågor av uppsägningar och förtidspensionering. För att på något sätt stödja de uppsagda sade majoriteten av de stora företagen – cirka 60 % – inte bara upp arbetare, utan försökte hjälpa dem att hitta nya jobb, organiserad omskolning och avancerade utbildningsprogram.

4. I förhållande till den anställde till organisationen:

Överensstämmelse. Full acceptans av organisationens värderingar och normer, vilja att följa spelets regler. Sådana arbetare utgör huvuddelen av teamet.

Härmning. Efterlevnad av sekundära normer samtidigt som man avvisar de viktigaste är kännetecknande för en potentiell riskgrupp, vars medlemmar är redo att skiljas från företaget när som helst.

Adaptiv individualism. Det kännetecknas av överensstämmelse med organisationens kärnnormer och värderingar samtidigt som de avvisar de sekundära. Medarbetaren behåller en viss individualitet, men fungerar på sitt sätt bra i ett team.

Negation. Den anställde uttrycker en aktiv oenighet med företagets värderingar, hans förväntningar står i oförenlig motsägelse med verkligheten. Han brukar sluta under de första månaderna.

HRs uppgift är att integrera nykomlingen i den andra eller fjärde typen, för att beräkna anställda som döljer sitt förkastande av organisationens grundläggande normer samtidigt som de visar extern lojalitet. Det första alternativet uppstår på grund av ett fel från personalavdelningen i urvalsstadiet och bör korrigeras så snart som möjligt.

5. Enligt vägbeskrivning:

produktion;

icke-produktion.

Det sista klassificeringskriteriet är avgörande för en vidare klassificering. Det kan tydligast representeras i form av ett diagram som ges av A.Ya. Kibanov [19, s.118].

Postat på http://www.allbest.ru/

Professionell anpassning består i den aktiva utvecklingen av yrket, dess subtiliteter, detaljer, nödvändiga färdigheter, tekniker, sätt att fatta beslut till att börja med i standardsituationer. Det börjar med det faktum att efter att ha tagit reda på nybörjarens erfarenhet, kunskap och karaktär bestäms den mest acceptabla formen av träning för honom, till exempel skickar de honom till kurser eller bifogar en mentor.

Komplexiteten i professionell anpassning beror på bredden och mångfalden av aktiviteter, intresset för det, arbetets innehåll, den professionella miljöns inflytande, individens individuella psykologiska egenskaper.

I processen med psykofysiologisk anpassning sker en bemästring av helheten av alla tillstånd som har olika psykofysiologisk effekt på den anställde under arbetet. Dessa förhållanden inkluderar: fysisk och mental stress, nivån av monotoni i arbetet, sanitära och hygieniska standarder för produktionsmiljön, arbetsrytmen, arbetsplatsens bekvämlighet, externa faktorer som påverkar (buller, belysning, vibrationer, etc.) .

I processen för social och psykologisk anpassning ingår den anställde i systemet av relationer mellan kollektivet med dess traditioner, livsnormer och värdeorientering. Under loppet av en sådan anpassning får den anställde information om systemet för affärsmässiga och personliga relationer i teamet och enskilda formella och informella grupper, om de sociala positionerna för enskilda medlemmar i gruppen. Han uppfattar aktivt denna information, korrelerar den med hans tidigare sociala erfarenhet, med hans värdeorientering. När en anställd accepterar gruppnormer sker en persons identifieringsprocess antingen med kollektivet som helhet eller med någon formell grupp.

I processen med organisatorisk och administrativ anpassning bekantar den anställde sig med funktionerna i den organisatoriska ledningsmekanismen, platsen för hans enhet och position i gemensamt system mål och in organisationsstruktur... Med denna anpassning måste medarbetaren utveckla en förståelse för sin egen roll i den övergripande produktionsprocessen. En annan viktig och specifik aspekt av organisatorisk anpassning bör lyftas fram - medarbetarens beredskap att uppfatta och implementera innovationer (av teknisk eller organisatorisk karaktär).

Ekonomisk anpassning gör det möjligt för den anställde att bekanta sig med den ekonomiska mekanismen för att hantera organisationen, systemet med ekonomiska incitament och motiv och anpassa sig till de nya villkoren för ersättning för sitt arbete och olika betalningar.

I processen med sanitär och hygienisk anpassning behärskar den anställde de nya kraven på arbetskraft, produktion och teknisk disciplin, arbetsschemats regler. Han vänjer sig vid att förbereda arbetsplatsen för arbetsprocess i de befintliga produktionsförhållandena i organisationen, att följa hygieniska och sanitära standarder, säkerhets- och hälsokrav, samt ta hänsyn till miljöns ekonomiska säkerhet.

Trots skillnaden mellan typerna av anpassning är de alla i ständig interaktion, därför kräver förvaltningsprocessen enhetligt system verktyg för inflytande som säkerställer anpassningens snabbhet och framgång. Således kan vi dra slutsatsen att anpassning av personal är en viktig del av företagsledningsprocessen, vilket gör att du effektivt kan hantera mänskliga resurser och uppnå de uppsatta målen. Därför kommer vi att överväga funktionerna i organisationen av anpassningsprocessen för unga anställda.

1.2 Egenheterförvaltningbearbetaoch aanpassning av unga medarbetare

Anpassningssystemet är en uppsättning nödvändiga åtgärder för nyanställda på alla nivåer. Samtidigt är anpassningsprocessen för en anställd individuell både ur hans synvinkel personlighetsdrag, och vad gäller hans arbete. Betydande skillnader hänför sig till mängden och innehållet i den information som lämnats under den inledande perioden. Skillnader kan även gälla deltagarna i själva anpassningsprocessen. För en arbetare kan mentorn vara en kollega på avdelningen. Anpassningen och kontrollen av en chef på mellannivå kräver aktivt deltagande av chefer på högre nivå och personal från personalförvaltningstjänsten.

Anpassning av unga yrkesverksamma. Begreppet "young professionals" används i en smal och vid mening... I en snäv bemärkelse är det ett juridiskt koncept där unga specialister, under tre år efter examen, läses av utexaminerade från högre och sekundära specialiserade utbildningsinstitutioner som har avslutat en fullständig studiekurs, försvarat sitt examensarbete och klarat statliga prov.

I vid bemärkelse handlar det om ungdomar med högre och gymnasial specialiserad utbildning under 30 år, som utgör en särskild personalgrupp, som främst kännetecknas av att de befinner sig i arbetsstadiet och socialt självbestämmande och har ett antal av specifika egenskaper som skiljer dem från andra generationer.

De specifika sociala och åldersegenskaperna hos unga yrkesverksamma är:

unga specialisters arbete är mer presterande, mindre kreativt;

När de börjar sin arbetsverksamhet från de lägre nivåerna i hierarkin får unga specialister lägre löner. Detta påverkar graden av tillfredsställelse av deras behov;

när det gäller den äldre åldersgruppen av ungdomar, utmärker sig unga specialister å ena sidan av en stor handlingsrationalitet och en mindre grad av suggestibilitet, och å andra sidan har de mindre arbete jämfört med sina kamrater. erfarenhet (erfarenhet) av praktiskt arbete;

unga yrkesverksamma har större rörlighet, avancerad kunskap och yrkesutbildning, vilket gör att de är av särskilt värde för organisationen.

Den snabba inkluderingen av unga specialister i organisationens produktionsverksamhet är av stor betydelse, eftersom effektiviteten av alla efterföljande arbetsaktiviteter för unga specialister, deras stabilitet, aktivitetsnivå, tillstånd arbetsdisciplin, processen för personlighetsbildning.

Anpassningsresultat ung specialiståterspeglas i hela organisationens resultatindikatorer i form av förlust av arbetstid, merkostnader förknippade med omskolning etc., beror minskningen av personalomsättningen för närvarande i viss mån på anpassningen av en person till produktion och social miljö, en persons inträde i ett nytt team för honom. De viktigaste faktorerna som påverkar anpassningen av unga specialister identifieras (figur 1.2.1).

Ett integrerat tillvägagångssätt för att organisera arbetet med unga specialister, såväl som att planera det för framtiden, är grunden för deras framgångsrika anpassning, bidrar till tillväxten av arbetsaktivitet, förbättring av kvalifikationer och yrkeskunskaper.

Postat på http://www.allbest.ru/

För en ung specialist i anpassningsperioden utgör en inkompetent första ledare, som är likgiltig för sina behov och behov, och utgör olika hinder istället för hjälp, en stor fara.

Anpassningsprocessen för unga specialister består av sex steg (figur 1.2.2).

Första stadiet. Personalledningstjänsten informerar om laget som helhet, om framtida arbete... Han får mer detaljerad information från avdelningschefen, gruppen vid möte med den framtida arbetsplatsen och blir formellt antagen i teamet. Affärsförmedlare bör vara ledare.

Andra fasen. Bekantskapskretsen, utvald på grundval av gemensamma intressen, med vilka normala affärsrelationer etableras, expanderar. Att komma till jobbet upplevs positivt, då teamet överlag är trevligt. I konfliktsituationer har den unge specialisten ännu inte visat sig, så han är "bra" för laget. Han har inte utmärkt sig i något dåligt.

Postat på http://www.allbest.ru/

Etapp tre. Den unga specialisten fångar snabbt den allmänna stämningen, han är själv välvilligt inställd till laget. Positivt, ur kollektivets synvinkel, beteende i flera konfliktsituationer leder till att han räknas med, han får auktoritet.

Steg fyra. En ung specialist deltar i offentligt liv, innovationer, erbjuder nya idéer. Han har en viss kreativ intensitet i sitt arbete, vilket bidrar till ytterligare avancemang.

Femte etappen. Alla framgångar och misslyckanden i laget uppfattas som personliga. Han talar ofta på kollektiva möten, där han försvarar sin åsikt. Man räknar med hans åsikt.

Sjätte etappen. Demonstrerar Bra jobbat efter specialitet. Visar balans och sunt förnuft när man analyserar specifika produktionssituationer. Han befordras till ansvariga positioner.

Anpassningsprocessen kan endast anses vara avslutad om den unga specialistens produktionsframgång åtföljs av goda relationer i produktionsteamet. Kriteriet för att bedöma en sådan anpassning är känslan av arbetstillfredsställelse. I det här fallet kommer olika produktionsstörningar inte att påverka rytmen i det utförda arbetet, vilket i sig är en garanti för ramstabilisering.

Genom att känna till takten i olika stadier av anpassning är det lätt för organisationer att avgöra i vilket skede en ung specialist befinner sig i ett givet ögonblick, om han var försenad i detta skede i jämförelse med normen eller klarade det snabbare.

Om anpassningen lyckas uppnås stabiliseringen av teamet, vilket innebär att medarbetaren har hittat sin plats i det, har blivit dess organiska del.

Introduktion av nya medarbetare. Att komma till en ny organisation är ett psykologiskt svårt ögonblick för varje person. Om han inte känner stöd från organisationen, tvivlar han på det korrekta valet av en ny arbetsplats, misstag uppstår i arbetsprocessen, vars orsaker ligger i personens psykiskt obekväma, osäkra tillstånd.

En nyanländs inställning till organisationen, att arbeta beror till stor del på hur mycket verkligheten motsvarar hans förväntningar. Om tidningsannonser eller personliga samtal medvetet har förskönat det verkliga läget på den framtida arbetsplatsen, är det knappast värt att ta illa upp om den nyanställde känner sig lurad.

Den som vill locka en nykomling till sin sida bör veta att de första arbetsdagarna bör vara tydligt schemalagda.

Följande frågor behöver förtydligas:

Är arbetsplatsen förberedd och utrustad?

Har kollegor blivit formellt informerade om sitt efternamn, utbildning, tidigare verksamhet och framtid funktionellt ansvar ny anställd.

Har alla dokument som ska överlämnas till honom vid hälsningen utarbetats: en beskrivning av arbetsplatsen, en organisationsplan, en lista över alla topp- och mellanchefer, en lista över närmaste medarbetare.

När och i vilken form den nyanställde kommer att bli bekant med organisationens mål och de grundläggande principerna för ledningen.

Huruvida hans befogenheter var tydligt definierade och nedtecknade i skrift.

Vilka uppgifter man omedelbart ska involvera en ny medarbetare att utföra.

Vem av de anställda kommer att följa med honom de första dagarna till matsalen.

Vem kommer att åta sig uppgiften att bekanta en nykomling med företagets traditioner (detta inkluderar oskriven etikett, eftersom dessa är frågorna som ofta är förknippade med olika känsliga ögonblick).

Den nyanställde är också intresserad av att uppdateras så snabbt och utan komplikationer som möjligt. Erfarenheten visar att det skulle vara trevligt att de första månaderna välja en anställd som skulle ta beskydd över den nyanlände, så att det skulle finnas någon att fråga om organisationens normer och traditioner. Den nya medarbetarens styrkor och svagheter kommer fram ganska snabbt. Det är lämpligt att prata med honom om möjligheterna till professionell utveckling. Ju tidigare detta händer, desto mer smärtfritt för organisationen kommer det att vara hans frånvaro i flera veckor. Om nykomlingen ser det intresse organisationen visar för att fördjupa och förbättra sina kunskaper och färdigheter, kommer han att försöka uppfylla ledarskapets förväntningar.

En organisation måste spendera mycket pengar för att hitta en begåvad specialist, men att förlora det är ännu dyrare. Den som tror att en nybörjare måste finna styrkan i sig själv för att vinna sin plats bör tänka på att han kan finna styrkan i sig själv att lämna den.

Om en ny medarbetare är välinstruerad kommer han att ha förtroende för ledaren, organisationen, kommer att förstå deras krav, kommer att känna sig bekväm, effektiv och villig att arbeta.

Anpassning av ledare. Anpassningen av ledare är särskilt svår. Detta beror främst på diskrepansen mellan deras nivå och nivån på nya underordnade. Om ledaren är huvud och axlar ovanför laget kommer det senare inte att kunna uppfatta dess krav. Därför finns det flera strategier för anpassning av chefer.

Förväntansfull. Består av en gradvis studie av situationen, enhetens problem och funktionerna i föregångarens arbete. Det kännetecknas av ökad försiktighet, ett detaljerat förtydligande av föregångarens arbete, den allmänna situationen, bekantskap med orealiserade projekt och först efter det början av aktiva åtgärder (vanligtvis inte tidigare än 100 dagar).

Kritisk. Baserat på bedömningen av alla tidigare som otillfredsställande, och de runt omkring dem - som självbelåtna rutiner och försök att omedelbart få allt tillbaka till det normala. Denna strategi tenderar att misslyckas snabbt.

Traditionell. Förutsätter handlingar på vägen som blivit slagen av den tidigare ledaren och användning av tidigare tekniker.

Rationell. Den bygger på val av flera verksamhetsområden för att inom 4-6 veckor lösa de angelägna, mest besvärande problemen och därigenom förbättra läget. Hon kan ge nybörjaren framgång, visa hans skickliga ledarskap. I processen att implementera denna strategi är det nödvändigt att gradvis lära underordnade att arbeta på ett nytt sätt, sätta dem specifika mål, i händelse av svårigheter, ge inte upp, kom ihåg att tröghetskraften ofta är stor.

Underställda och arbetsledare har sina egna intressen och förväntningar i förhållande till den nyanställde. Den nya ledaren är pressad både uppifrån och nerifrån. Därför bör förändringarna inte vara abrupta, vilket skapar risk för att andra avdelningars arbete störs. I detta avseende uppmuntras intressenter omedelbart att göra det klart att deras intressen kommer att beaktas i alla omvandlingar, men att inte skynda sig in i praktiska åtgärder. De som tidigare arbetat i organisationen är välkända, men deras nominering för ledarskaps position kan orsaka alienation och avund hos tidigare kollegor. Dessutom domineras de av vanor och traditioner av till synes kunskap om interna problem, och därför deras "industriella blindhet".

Svårigheter uppstår också på grund av att kollektivets acceptans av den nya ledaren till stor del beror på hans jämförelse med föregångaren. Den nya ledaren kommer att kunna lyckas endast när han är väl orienterad i interna relationer och förlitar sig på nyckelfigurer, till exempel på det tillfälliga agerandet för honom. Det är lämpligt att fråga honom om råd i första hand och diskutera möjligheterna till samarbete.

Processen att skriva in en ny ledare i laget underlättas också av en förstudie av framtida underordnade, deras fördelar, nackdelar, potentiella möjligheter; hävda sig från första dagen som en avgörande person, men samtidigt försiktig, försiktig, inte ändra allt på en gång, utan omedelbart eliminera hinder i arbetet, uppmärksamt överväga åsikter och förslag från underordnade. Samtidigt ska man inte kritisera den tidigare ledaren.

Det sista steget i personalledningstjänstens arbete för anpassning av nya medarbetare är organiseringen av kontrollen av anpassningsprocessen, som är utformad för att lösa de problem som uppstår bland nyanlända och eliminera de faktorer som hindrar dem från att konsolideras i teamet . När anpassningen är genomförd ska närmaste chef skriva en kortfattad beskrivning av den anställde och lämna in anpassningsblanketten till personalledningstjänsten. Anpassning av en anställd i produktionen, effektiv hantering av denna process kräver mycket organisatoriskt arbete. Därför skapas specialiserade personalanpassningstjänster på många företag i landet. Men organisatoriskt görs detta på olika sätt, beroende på antalet anställda i företaget, strukturen för företagsledning, närvaron och organisationen av personalledningssystemet, företagsadministrationens fokus på att lösa sociala problem på fältet av produktionsledning och andra frågor.

En anställds anpassningstjänster kan fungera som självständiga strukturella enheter (avdelning, laboratorium) eller vara en del av andra funktionella enheter (som byrå, grupp och enskilda arbetare) - på personalavdelningen, sociologiskt laboratorium, arbets- och löneavdelningen, etc. Ibland introduceras positionen som anpassningsspecialist i bemanningstabellen för butiksledningsstrukturer. Det är viktigt att anpassningstjänsten är en integrerad del av de övergripande systemen, personalhanteringen på företaget. Strukturell konsolidering av anpassningsledningsfunktioner kan ske inom följande områden:

Tilldelning av lämplig underavdelning (byrå, avdelning) i strukturen för personalledningssystemet. Oftast är onboarding-ledningsfunktioner en del av personalutbildningsenheten.

Fördelning av specialister involverade i anpassningshantering mellan företagets produktionsenheter med en minskning, samordning av deras verksamhet av personalförvaltningstjänsten.

Utvecklingen av mentorskap, som de senaste åren oförtjänt har glömts bort på våra företag. Huvudmålet med dessa divisioner och tjänster är att göra anpassningsprocessen för nya medarbetare till företaget så kort och smärtfri som möjligt.

Linjecheferna är direkt involverade i anpassningsprocessen. Funktionerna för denna enhet bör fokuseras på arbetare som behöver hjälp med anpassning, såväl som utexaminerade från utbildningsinstitutioner, eftersom problemet med anpassning är mer akut för dem än för arbetare med erfarenhet i ett team.

Figur 1.2.3 - Mål och mål för ledningssystemet för personalanpassning i organisationen

Anpassningshanteringsavdelningen bör utföra följande funktioner: studera och förutse arbetsmarknadssituationen, genomföra åtgärder för att anpassa sig till den, genomföra lämplig omstrukturering av mänskliga resurser; rekrytera och välja ut personal med hjälp av professiogram och arbetsbeskrivningar, testa och intervjua anställda för att bättre anpassa dem; placering av personal efter divisioner, sektioner, arbetsplatser, konsolidering av rotationer och personalrörelser inom företaget, bildandet av en stabil arbetsstyrka; organisering av interaktion med det regionala anpassningsledningssystemet på ömsesidigt fördelaktiga villkor.

HR-chefens ansvar inkluderar:

Bekantskap med organisationen; karakteristisk; anställningsvillkor; lön.

Presentation för handledare, närmaste handledare, utbildningsinstruktör.

Anordnande av exkursioner till arbetsplatser.

Förtydligande av arbetsförhållanden, förtrogenhet med funktioner (tillsammans med huvudet).

Anordnande av utbildning (tillsammans med utbildningsavdelningen).

Introduktion till teamet, introduktion av medarbetare (tillsammans med chefen).

För nyanställda anordnas särskilda utbildnings- och utbildningskurser, utformade för att snabbt och effektivt anpassa dem till stilen och arbetssätten i en organisation eller avdelning. Anpassningsformer kan vara föreläsningar och seminarier direkt i organisationen; offsite klasser på en speciell utbildningsbas med inbjudan av specialister och experter; fältträning i grupp.

I arbetet med anpassning av nyanställda ska HR-chefen använda ett specialdesignat program. Anpassningsprogrammet är uppdelat i allmänt och specialiserat. Det allmänna anpassningsprogrammet gäller som helhet för hela organisationen och tar upp följande frågor:

allmän idé om organisationen: välkomsttal; utvecklingstrender, mål, prioriteringar, företagsproblem; traditioner, normer; produkter och deras konsumenter; aktiviteter; organisation, struktur, kopplingar; information om ledande befattningshavare, interna relationer;

ersättning i organisationen;

ytterligare förmåner: typer av försäkring; avgångsvederlag; sjukpenning, sjukpenning i familjen, moderskapspenning; storleken på pensionen; möjligheter till lärande på jobbet;

hälsa och säkerhet på arbetsplatsen: försiktighetsåtgärder; brandsäkerhet och kontrollregler; uppföranderegler vid olyckor; hälsovård och första hjälpen-inrättningar;

arbetarnas inställning till facket; anställningsvillkor; utnämning, förflyttning, befordran; den anställdes rättigheter och skyldigheter; genomförandet av fackföreningarnas beslut; disciplin och straff;

hushållsservice; mat; vilorum; andra hushållsnära tjänster.

Efter genomförandet av det allmänna anpassningsprogrammet genomförs ett specialiserat anpassningsprogram. Den täcker frågor som är relaterade specifikt till en viss avdelning eller arbetsplats. Vanligtvis drivs detta program av en linjechef eller mentorer. Detta program innehåller följande frågor:

avdelningens funktioner, mål och prioriteringar; organisation, struktur och funktion; relationer med andra avdelningar;

plikter och ansvar; detaljerad beskrivning av pågående arbete och förväntade resultat; en förklaring till varför just detta arbete är viktigt, hur det förhåller sig till andra typer av arbete på avdelningar och i företaget som helhet; arbetsdagens längd och schemat; krav på kvaliteten på det utförda arbetet;

regler - recept: regler som endast är specifika för denna typ av arbete eller denna enhet; säkerhetsregler; relationer med anställda på andra avdelningar; mat, rökning på arbetsplatsen; personliga telefonsamtal under arbetstid;

indelningsinspektion: brandlarmknapp, ingångar och utgångar; rökområden; första hjälpen platser;

presentation för de anställda på enheten.

Detta program kan användas för både primär och sekundär anpassning. Eftersom anpassningen av unga arbetstagare som ännu inte har yrkeserfarenhet skiljer sig åt genom att den inte bara består i assimilering av information om organisationen, utan också i utbildning av själva arbetet, måste anpassningsprogrammet med nödvändighet omfatta utbildning. Äldre anställda har särskilda behov av anpassning. De behöver också utbildning, och deras behov liknar något som unga arbetare, och de har ofta svårare att passa in i teamet. Anpassningen av kvinnor som återvänt till arbete efter föräldraledighet har sina egna särdrag; funktionshindrade människor; personal som återvänder från utbildningar. Allt detta går inte att bortse från och detta måste beaktas vid upprättandet av anpassningsprogram.

De organisatoriska besluten om tekniken för anpassningshanteringsprocessen kan innefatta följande:

anordnande av seminarier, kurser m.m. om olika frågor om anpassning;

genomföra individuella samtal mellan en chef, en mentor och en ny anställd;

intensiva korttidskurser för förstagångsledare;

utföra organisatoriskt och förberedande arbete vid införande av innovationer;

särskilda utbildningskurser för mentorer;

använda metoden för att gradvis öka komplexiteten i uppgifter som utförs av en ny anställd. Samtidigt är det nödvändigt att kontrollera med en konstruktiv analys av fel som görs vid utförandet av uppgifter. Samtidigt är det tillrådligt att tänka över ett system med ytterligare incitament för den anställde för en framgångsrik lösning av de tilldelade uppgifterna;

fullgörande av offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter för en ny anställd med teamet;

uppfyllande av engångsbeställningar för att organisera arbetet i ett ledningsorgan (produktionsmöte, styrelse, etc.);

utbildning av ersättningspersonal under deras rotation;

att i enhetens team genomföra speciella rollspel för att förena anställda och utveckla gruppdynamik.

V.R. Vesnin beskriver funktionerna för den närmaste chefen för en nyanställd i alla stadier - från "induktion" till slutskedet av anpassningen.

Enligt hans åsikt, med en individuell introduktion till en position (som återigen är att föredra framför en grupp en, eftersom den är effektivare och kräver mindre kostnader), gratulerar den närmaste chefen den nya anställde med början av arbetet, presenterar honom till teamet (berättar biografin, särskilt noterar fördelarna), introducerar enheten och situationen i den, anger i detalj kraven, inklusive de oskrivna, rapporterar om de svårigheter som kan uppstå och de vanligaste misstagen i arbeta, på framtida kollegor, särskilt de som har en svår karaktär, och de som du alltid kan lita på, be om råd ...

Huvudet instruerar, kontrollerar nybörjarens första steg, identifierar styrkorna och svagheterna i hans träning, bestämmer det verkliga behovet av ytterligare träning, ger omfattande hjälp med anpassning."

Själva anpassningsprocessen underlättas också avsevärt av huvudets deltagande. I hans ansvar ingår att bedriva förarbete med framtida kollegor så att den nyanlände tas väl emot; utse en vårdnadshavare, kontrollera tillståndet för materiella arbetsförhållanden.

Under den första veckan är det lämpligt att chefen träffar medarbetaren varje dag, lär sig om framgångarna och hjälper till att åtgärda problem. Detta gör det möjligt att så tidigt som möjligt (helst inom en månad) fullt ut förstå sina svagheter och förtjänster, relationer i laget, flit, utseende.

Det är tillrådligt för chefen att starta ett styrkort för anpassning och hela tiden hålla denna process i sikte. I det första steget måste han hjälpa den nya anställde att välja den mest lämpliga arbetsplatsen, i det andra - att hjälpa till att bemästra krångligheterna i sitt yrke, i det tredje - relaterade yrken, och även att involvera teamet i angelägenheterna team.

Det är svårt att inte hålla med om alla dessa slutsatser, eftersom i moderna ryska förhållanden, när de flesta av organisationerna inte har råd att inte bara organisera en separat enhet som uteslutande utför personalanpassningsfunktionerna, utan till och med en normalt fungerande personalavdelning, som skulle bestå av av kvalificerade anställda, under dessa förhållanden kommer mycket fler funktioner att tilldelas direkta chefers axlar.

Det är svårt att säga om koncentrationen av adaptiva funktioner i en chefs händer är ett positivt eller negativt ögonblick. Om man delegerar dessa funktioner till honom måste man komma ihåg att ledaren själv också är ett föremål för anpassning, och att han ibland behöver lite tid för att anpassa sig till sina underordnade.

V.R. Vesnin menar att den sociopsykologiska anpassningen av chefer är svår ”främst på grund av diskrepansen mellan nivån på deras och de nya underordnade. Om ledaren är med huvud och axlar över kollektivet, kommer det senare inte att kunna uppfatta dess krav, och ledaren kommer i huvudsak att befinna sig i positionen som en general utan trupper; annars blir kollektivet "en flock utan herde". Inträdesprocessen blir svårare om den tidigare chefen blir en chef på högre nivå."

Deltagarna i anpassningsprocessen är den nyanställde och organisationen själv, eftersom anpassning är en ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen.

Under hela anpassningsperioden ska chefen informellt diskutera med medarbetaren sin relation till enhetens team, hans anpassningsgrad och övervaka genomförandet av den individuella planen.

Regelbundet (minst två gånger under den första månaden och en gång under den följande) bör anpassningsprocessen övervakas av en personalspecialist. Vid uppsägning av en anställd under anpassningstiden är chefen skyldig att inom två veckor skicka denne till personaltjänsten för intervju.

Personalledningstjänsten samlar in och analyserar relevant information för att ta reda på de verkliga skälen till uppsägning. Samtidigt bedöms effektiviteten i personalvalet. Således kan vi dra slutsatsen att framgången med anpassning beror på egenskaperna hos arbetsmiljön och den anställde själv. Ju mer komplex miljön är, desto mer skiljer den sig från den bekanta miljön på den tidigare arbetsplatsen, ju fler förändringar är förknippade med den, desto svårare är anpassningsprocessen. Därför kommer vi att genomföra en studie av de vetenskapliga och metodologiska aspekterna av personalanpassningsprocessen.

1.3 Vetenskapliga och metodologiska aspekter av att hantera helvetesprocessenpersonalanpassningar i moderna organisationers verksamhet

Anpassning som en process kännetecknas av en viss varaktighet och har därför sin början och slut. Om det inte finns några frågor om början av anpassningen (detta är början på en anställds aktivitet under nya förhållanden), är det mycket svårt att bestämma dess slut. Faktum är att anpassning är en process som ständigt fortsätter till omfattningen av förändringar i faktorerna i den yttre miljön för den anställdes arbetsaktivitet, och till och med förändringar i personen själv. Därför är anpassning också aktuell för en person som inte bytt arbetsplats.

Ur personalledningens synvinkel, bildandet av arbetskraftspotential, bestämningen av tidpunkten för anpassning, är det av stor vikt att förtydliga ett sådant koncept som gränsen för anpassning. När man bestämmer tidpunkten för anpassningen (och med dem den eventuella skadan) som dess gräns, eller utgångspunkten för dess slutförande som en process, kan vissa kvantitativa indikatorer som kännetecknar individuella aspekter av anpassning, eller ett system av indikatorer, användas. I synnerhet kan vi lyfta fram:

objektiva indikatorer - nivån och stabiliteten hos kvantitativa indikatorer för arbete;

subjektiva indikatorer - nivån av tillfredsställelse med sitt yrke, arbetsförhållanden, team och mer.

De listade indikatorerna är relaterade till de omedelbara resultaten av arbetet, medan det ofta krävs att man analyserar det specifika arbetet för varje enhet som är involverad i anpassningen. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till följande indikatorer (som de presenteras i Kibanov-läroboken): utarbeta anpassningsprogram; ledning av föreläsningar, seminarier; arbeta med ungdomar; utarbetande av anpassningsprogram; bekantskap med företaget; förtrogenhet med arbetsplatsen; förklaring av uppgifter, krav på arbete; introduktion till laget; uppmuntra mentorer att hjälpa nykomlingar; utbildning av unga arbetstagare.

Liknande dokument

Teoretiska aspekter av att hantera anpassningsprocessen för organisationens personal, dess huvudsakliga mål och mål. Egenskaper för typerna av anpassning. Jämförande analys metoder för professionell anpassning av personal. Organisering av anpassningsprocessen i organisationen.

terminsuppsats, tillagd 2014-04-22


Personal som objekt för ledningen av organisationen. Målen för anpassning av personal i organisationen. Typer av anpassning och faktorer som påverkar den. Personalanpassningstekniker i olika stadier av organisationens utveckling. Hantering av processen för professionell anpassning.

Terminuppsats tillagd 2013-03-27


Kärnan och vikten av social anpassning av personal. Plats för anpassning av personal i organisationens personalledningssystem. Analys av ledningssystemet och processen för social anpassning av personal med exemplet ZAO Stockmann, bedömning av de identifierade bristerna.

avhandling, tillagd 2010-10-22


Teoretiska aspekter av personalledningsprocessen. Studie av erfarenhet av problemet med anpassning och analys av litteraturen. Mål och typer av produktionsanpassning, definitioner och stadier av bekantskap med organisationens egenskaper. Anpassningsprogram för nyanställda.

terminsuppsats, tillagd 2009-03-06


Kärnan i anpassning av arbetare i organisationen, dess typer och faktorer. Utveckling av medarbetaranpassningsprogram. Egenskaper för personalanpassningshantering på exemplet med företaget "Foma" LLC. generella egenskaper företag, grundläggande metoder för personalanpassning.

test, tillagt 2011-12-25


Teoretiska aspekter på anpassning av personal i organisationen. Analys av verksamheten i LLC PDK Optima, såväl som det befintliga personalledningssystemet på företaget Utveckling av ett projekt för att förbättra personalanpassningsprocessen.

avhandling, tillagd 2010-09-24


Personalanpassning: väsen och huvudtyper. Effektiv anpassning av nyanställda, dess betydelse för organisationen. Planera (program) och organisation av medarbetaranpassningsprocessen. Stadier av anpassning; personalchefens handlingsalgoritm.

terminsuppsats, tillagd 2012-04-13


Studie av funktionerna i konceptet och tekniken för personalledning i företaget "Zhilservice". Medarbetarnas koncept, former och typer av anpassning. Analys av systemet för anpassning och utveckling av personal vid det undersökta företaget, åtgärder för att förbättra det.

avhandling, tillagd 2014-03-05


Teoretiska aspekter och analysmetoder, huvudinriktningarna för att förbättra systemet för professionell och organisatorisk anpassning av personal. Egenskaper för de anställda i "Avtovaz"-organisationen, utveckling av ett manus för anpassning av unga specialister.

terminsuppsats, tillagd 2011-02-25


Kärnan och målen för medarbetaranpassning. Stadier av personalanpassningsprocessen. Mentorskap i Ryssland. Rollen som mentor i anpassningen av unga medarbetare som har börjat sin karriär för första gången. Bekantskap med kollegor och ledaren.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Introduktion

1. Teoretisk grund personalanpassningsledning

1.1 Kärnan i anpassning

1.2 Mål för anpassning

1.3 Funktioner i anpassningshantering

1.4 Klassificering av anpassning

2. Ledningssystem för personalanpassning

2.1 Begrepp och kärna i personalanpassningssystemet

2.2 Faktorer och process för personalanpassning

2.3 Typer av anpassning av anställda i organisationen

2.5 Slutskedet av arbetet med personalanpassning

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Anpassningen av personal i en organisation är en nödvändig länk i personalhanteringen. I själva verket, när en nykomling blir anställd i ett specifikt företag, måste han acceptera organisatoriska krav: arbete och vila, regler, arbetsbeskrivningar, order, order från administrationen etc. Han accepterar också helheten av socioekonomiska förhållanden tillhandahålls honom av företaget. Han tvingas omvärdera sina åsikter, vanor, korrelera dem med de normer och beteenderegler som accepteras i teamet, inskrivna i traditioner, och utveckla en lämplig beteendelinje.

Tyvärr tas inte vikten av åtgärder för arbetstagarnas anpassning i vårt land på tillräckligt stort allvar av personaltjänsterna under en lång period. Hittills har många statligt ägda företag och kommersiella organisationer inte ens grundläggande anpassningsprogram. Samtidigt, i samband med införandet av en ny förvaltningsmekanism, övergången till självfinansiering, självfinansiering och självförsörjning, som åtföljs av en betydande frigivning och följaktligen en omfördelning av arbetskraft, en ökning av antalet av arbetare som tvingas antingen behärska nya yrken eller byta arbetsplats och team ökar betydelsen av problemanpassningen ännu mer.

Implementering av ett anpassningshanteringssystem i ett företag är en ganska svår uppgift, men det bestämmer lösningen av sådana viktiga uppgifter för ett företag som: att minska startkostnaderna, minska personalomsättningen; snabbast möjliga uppnående av prestationsindikatorer som är acceptabla för organisationen - arbetsgivaren; medarbetarens inträde i teamet, i dess informella struktur och känslan av att vara medlem i teamet; minska den oro och osäkerhet som den nyanställde upplever. Oro och osäkerhet innebär i detta fall en rädsla för att misslyckas i arbetet och ofullständig orientering i arbetssituationen. Detta är en normal rädsla för det nya och det okända, vilket sparar tid för linjechefen och vanliga arbetare, utvecklar en ny medarbetares arbetstillfredsställelse, en positiv attityd till arbetet och realism i förväntningarna.

Anpassningssystemet är utformat för att lösa ovanstående problem.

Problemet med anpassning av personal på företaget och dess inverkan på effektiviteten av personalarbete i olika aspekter övervägdes i vetenskapliga publikationer Arkhipov N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volin V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova MM, Maslova EV, Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD , Travina VV, Khedouri F. och andra författare.

ledningsanpassningspersonal

1 ... Teoretiska grunder för personalanpassningsledning

1 .1 Kärnan i anpassning

Moderna organisationer som har goda förutsättningar att göra affärer tror att rekrytering av rätt personer bara är början.

Ett av problemen med att arbeta med personal i en organisation när det gäller att attrahera personal är hanteringen av arbetsanpassning. I samspelet mellan den anställde och organisationen sker deras ömsesidiga anpassning, vars grund är de anställdas gradvisa inträde i nya professionella och socioekonomiska arbetsförhållanden.

Termen "anpassning" används inom olika vetenskapsområden. Inom sociologi och psykologi särskiljs social och industriell anpassning. Till viss del korsar dessa två typer av anpassning varandra, men var och en av dem har också oberoende tillämpningssfärer: social aktivitet är inte begränsad till produktion, och produktionsaktivitet innefattar tekniska, biologiska och sociala aspekter.

Social anpassning - (från lat. Adapto - Jag anpassar mig och socialiserar - miljö) - en konstant process av aktiv anpassning av en person till villkoren i den sociala miljön.

Trots den kontinuerliga karaktären av social anpassning är den vanligtvis förknippad med perioder av kardinal förändring i mänsklig aktivitet och hans sociala miljö.

Inom utländsk psykologi har den icke-behaviouristiska definitionen av anpassning, som används till exempel i verk av G. Eysenck och hans anhängare, vunnit stor acceptans. De definierar anpassning på två sätt: a) som ett tillstånd där individens behov å ena sidan och miljöns krav å andra sidan är fullt tillfredsställda. Det är ett tillstånd av harmoni mellan individen och naturen eller social miljö; b) processen genom vilken detta harmoniska tillstånd uppnås.

Anpassning är alltså den ömsesidiga anpassningen av medarbetaren och organisationen, baserad på den gradvisa utvecklingen av medarbetaren i de nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållandena.

De viktigaste komponenterna i en anställds anpassning är samordningen av den anställdes självbedömningar och anspråk med hans förmågor, å ena sidan, med verkligheten i den produktionsmiljö i vilken han anpassar sig. Här är motsättningar möjliga, på vars djup och löslighet anpassningens framgång beror.

Anpassningen av en anställd i en organisation är en mångfacetterad process för hans anpassning till innehållet och villkoren i arbetet, till den omedelbara sociala miljön, för att förbättra den anställdes affärsmässiga och personliga egenskaper. Detta är en process som kräver att både medarbetaren och teamet är ömsesidigt aktiva och intresserade av varandra.

En nyanställd anställd ingår i systemet för intraorganisatoriska relationer och tar flera positioner i det samtidigt. Varje position motsvarar en uppsättning krav, normer, beteenderegler som bestämmer en persons sociala roll i ett team som anställd, kollega, underordnad, ledare, medlem av ett kollektivt ledningsorgan, offentlig organisation, etc. En person som innehar var och en av dessa positioner förväntas bete sig därefter. När man går in i ett jobb i en viss organisation har en person vissa mål, behov och beteendenormer. I enlighet med dem ställer den anställde vissa krav på organisationen: för arbetsförhållanden och hans motivation.

1 .2 Mål för anpassning

Bland de viktigaste målen för anpassning av nyanställda är vanligtvis följande:

förmågan att snabbare uppnå resultatindikatorer som är acceptabla för organisationen - arbetsgivaren.

minskade startkostnader. Effektiv onboarding minskar dessa uppstartskostnader och gör det möjligt för den nya medarbetaren att nå etablerade prestationsstandarder snabbare.

medarbetarens inträde i arbetskollektivet, i dess informella struktur och känslan av att vara medlem i teamet.

minska den oro och osäkerhet som den nyanställde upplever.

minskning av personalomsättningen bland nyanställda.

spara tid för den direkta arbetsledaren och vanliga arbetstagare. En anställd som inte har anpassat sig tillräckligt för att arbeta i organisationen kräver betydligt mer tid för att hjälpa till i processen att fullgöra de arbetsuppgifter han ålagts.

utveckla nya medarbetares tillfredsställelse med arbetet, en positiv inställning till arbetet och realism i förväntningar. Anpassningsprocessen ska bidra till att nyanställda skapar en positiv attityd till organisationen, till sin enhet och till det tilldelade arbetet.

minska kostnaderna för att hitta ny personal.

bildande av en talangpool (mentorskap är en möjlighet för en erfaren anställd att få ledarskapserfarenhet).

Processen med ömsesidig anpassning, eller arbetsanpassning, av en anställd och en organisation kommer att bli mer framgångsrik ju mer normerna och värderingarna i teamet är eller blir normerna och värderingarna för en enskild anställd, desto snabbare och bättre han accepterar och assimilerar sina sociala roller i laget.

1 .3 Funktioner i anpassningshantering

Hantering av anpassningsprocessen är ett aktivt inflytande på de faktorer som förutbestämmer dess kurs, tidpunkt, minskning av negativa konsekvenser, etc.

Behovet av att hantera anpassning är förutbestämt av de stora skadorna både för produktionen och för arbetarna.

Utvecklingen av åtgärder som har en positiv effekt på anpassningen förutsätter kunskap om både arbetstagarens subjektiva egenskaper (kön, ålder, hans psykofysiologiska egenskaper samt utbildning, tjänstgöringstid etc.), och faktorerna i arbetsmiljön. , arten av deras inflytande (direkt eller indirekt) på indikatorer och anpassningsresultat. Därför bör man, när man optimerar anpassningsprocessen, utgå från företagets befintliga förmågor (när det gäller arbetsförhållanden, flexibla arbetstider, arbetsorganisation, etc.) och restriktioner för att förändra arbetaren (vid utvecklingen av vissa förmågor, i bli av med negativa vanor etc.). Det är också nödvändigt att ta hänsyn till skillnaderna i den nya och den tidigare arbetsplatsen, särdragen hos det nya och det gamla yrket, eftersom de kan vara betydande, vilket kommer att fungera som ett allvarligt hinder för professionell rörlighet och genomförandet av företagets personalpolitik.

Det speciella med anpassningsstyrning ligger i att rollen som den ena eller andra sidan av produktionsanpassningen kan yttra sig på olika sätt, beroende på den specifika situationen. För ett yrke ( yrkesgrupp) under vissa arbetsförhållanden kan det svåraste problemet vara till exempel den psykofysiologiska sidan av anpassning, för andra - den sociopsykologiska.

Att specificera tillvägagångssättet för varje anställd, bestämma betydelsen av en eller annan sida av anpassningen för specifika förhållanden i arbetsmiljön, utveckla lämpliga åtgärder för att underlätta dess passage utgör grunden för anpassningshanteringsprocessen, som också förutsätter en viss teknik.

Så i förhållande till unga arbetstagare inkluderar det:

* analys av förväntningarna hos inkommande arbetstagare (förtydligande på grundval av samtalet om motiven för antagning, förväntningarna i samband med detta företag, om nödvändigt - professionell orientering

* Mottagning och prognos för stabiliteten hos en nybörjare (hur länge han kan arbeta i ett givet lag);

* introduktion av en nykomling i laget;

* faktisk kontroll av anpassning under regelbundna möten eller i frånvaro;

* eliminering av orsakerna till konfliktsituationer eller missnöje med lösningen av problem, sanktioner mot dem som var skyldiga att eliminera orsakerna till icke-anpassning;

* generalisering av material om anpassningen av nykomlingar, bekantskap med dem för administrationen av företaget och linjechefer.

Bland de åtgärder som bidrar till att förkorta anpassningstiden och dess negativa konsekvenser kan man peka ut en väletablerad yrkesinriktning och i synnerhet professionellt urval av personal. Det senare gör det möjligt att identifiera arbetare vars sannolikhet för framgångsrik anpassning till dessa faktorer i produktionsmiljön är högst. Detta gäller i allra högsta grad yrken som ställer specifika krav på den anställde (uppmärksamhet, synskärpa etc.).

1 .4 Klassificering av anpassning

Framgångsrik psykofysiologisk anpassning underlättas av åtgärder för att anpassa miljön till en person: förbättra arbetsförhållandena, med beaktande av ergonomiska krav när man organiserar en arbetsplats (val av lämplig utrustning, planering av en arbetsplats), vid design av utrustning etc.

Åtgärder som syftar till att minska mänsklig trötthet verkar vara viktiga. Det psykologiska klimatet i teamet spelar en viktig roll i anpassningen av arbetare.

Ett av sätten att effektivt hantera anpassningsprocessen är att skapa specialiserade personalanpassningstjänster.

Efter att ha studerat litteraturen om det ställda problemet anser vi att det är möjligt att klassificera anpassning enligt följande kriterier:

1. Aktiv - när en person försöker påverka miljön för att förändra den (inklusive de normer, värderingar, former av interaktion och aktiviteter som han måste behärska).

2. Passiv - när en person inte strävar efter någonting.

3. Progressiv - det som har en gynnsam effekt på den anställde;

4. Regressiv – passiv anpassning till en miljö med negativt innehåll.

5. Primär, dvs anpassning av unga medarbetare som saknar yrkeserfarenhet.

6. Sekundär, dvs anpassning av medarbetare med yrkeserfarenhet.

Det bör noteras att under förutsättningarna för arbetsmarknadens bildande och funktion ökar rollen för sekundär anpassning. Å andra sidan måste inhemska personaltjänster hänvisa till erfarenheterna från utländska företag, som traditionellt ägnar ökad uppmärksamhet åt den initiala anpassningen av unga anställda. Denna kategori av arbetstagare behöver särskild omsorg från förvaltningen.

anpassning av en anställd till en ny position;

anpassning av en anställd till en degradering;

I samma artikel nämns anpassning efter uppsägning.

HR-uppgiften är att integrera nykomlingen, att lista ut anställda som döljer sitt förkastande av organisationens grundläggande normer samtidigt som de visar extern lojalitet.

2 ... Ledningssystem för personalanpassning

2 .1 Koncept och kärna i personalanpassningssystemet

Anpassningssystemet är en uppsättning nödvändiga åtgärder för nyanställda på alla nivåer. Samtidigt är anpassningsprocessen för en anställd individuell, både när det gäller hans personliga egenskaper och när det gäller hans arbete. Betydande skillnader hänför sig till mängden och innehållet i den information som lämnats under den inledande perioden. Skillnader kan även gälla deltagarna i själva anpassningsprocessen. För en arbetare kan mentorn vara en kollega på avdelningen. Anpassningen och kontrollen av en chef på mellannivå kräver aktivt deltagande av chefer på högre nivå och personal från personalförvaltningstjänsten.

Anpassning av unga yrkesverksamma. Begreppet "unga specialister" används i en snäv och vid mening. I en snäv bemärkelse är det ett juridiskt koncept där unga specialister, under tre år efter examen, läses av utexaminerade från högre och sekundära specialiserade utbildningsinstitutioner som har avslutat en fullständig studiekurs, försvarat sitt examensarbete och klarat statliga prov.

I vid bemärkelse handlar det om ungdomar med högre och gymnasial specialiserad utbildning under 30 år, som utgör en särskild personalgrupp, som främst kännetecknas av att de befinner sig i arbetsstadiet och socialt självbestämmande och har ett antal av specifika egenskaper som skiljer dem från andra generationer.

De specifika sociala och åldersegenskaperna hos unga yrkesverksamma är:

unga specialisters arbete är mer presterande, mindre kreativt;

När de börjar sin arbetsverksamhet från de lägre nivåerna i hierarkin får unga specialister lägre löner. Detta påverkar graden av tillfredsställelse av deras behov;

när det gäller den äldre åldersgruppen av ungdomar, utmärker sig unga specialister å ena sidan av en stor handlingsrationalitet och en mindre grad av suggestibilitet, och å andra sidan har de mindre arbete jämfört med sina kamrater. erfarenhet (erfarenhet) av praktiskt arbete;

unga yrkesverksamma har större rörlighet, avancerad kunskap och yrkesutbildning, vilket gör att de är av särskilt värde för organisationen.

En snabb inkludering av unga yrkesverksamma i organisationens produktionsverksamhet är av stor betydelse.

2 .2 Faktorer och process för personalanpassning

Att komma till en ny organisation är ett psykologiskt svårt ögonblick för varje person. Om han inte känner stöd från organisationen, tvivlar han på det korrekta valet av en ny arbetsplats, misstag uppstår i arbetsprocessen, vars orsaker ligger i personens psykiskt obekväma, osäkra tillstånd.

En nyanländs inställning till organisationen, att arbeta beror till stor del på hur mycket verkligheten motsvarar hans förväntningar. Om tidningsannonser eller personliga samtal medvetet har förskönat det verkliga läget på den framtida arbetsplatsen, är det knappast värt att ta illa upp om den nyanställde känner sig lurad.

Alla som vill locka en nykomling till sin sida bör veta: de första arbetsdagarna bör vara tydligt schemalagda.

Följande frågor behöver förtydligas:

Är arbetsplatsen förberedd och utrustad?

Har kollegor formellt informerats om den nyanställdes namn, utbildning, tidigare verksamhet och framtida funktionsansvar.

Har alla dokument som ska överlämnas till honom vid hälsningen utarbetats: en beskrivning av arbetsplatsen, en organisationsplan, en lista över alla topp- och mellanchefer, en lista över närmaste medarbetare.

När och i vilken form den nyanställde kommer att bli bekant med organisationens mål och de grundläggande principerna för ledningen.

Huruvida hans befogenheter var tydligt definierade och nedtecknade i skrift.

Vilka uppgifter man omedelbart ska involvera en ny medarbetare att utföra.

Vem av de anställda kommer att följa med honom de första dagarna till matsalen.

Vem kommer att åta sig uppgiften att bekanta en nykomling med företagets traditioner (detta inkluderar oskriven etikett, eftersom dessa är frågorna som ofta är förknippade med olika känsliga ögonblick).

Den nyanställde är också intresserad av att uppdateras så snabbt och utan komplikationer som möjligt.

Den nya medarbetarens styrkor och svagheter kommer fram ganska snabbt.

En organisation måste spendera mycket pengar för att hitta en begåvad specialist, men att förlora det är ännu dyrare. Den som tror att en nybörjare måste finna styrkan i sig själv för att vinna sin plats bör tänka på att han kan finna styrkan i sig själv att lämna den.

Om en ny medarbetare är välinstruerad kommer han att ha förtroende för ledaren, organisationen, kommer att förstå deras krav, kommer att känna sig bekväm, effektiv och villig att arbeta.

Anpassningen av ledare är särskilt svår. Detta beror främst på diskrepansen mellan deras nivå och nivån på nya underordnade. Om ledaren är huvud och axlar ovanför laget kommer det senare inte att kunna uppfatta dess krav.

Det kan finnas flera strategier.

1. Förväntansfull. Består av en gradvis studie av situationen, enhetens problem och funktionerna i föregångarens arbete. Kritisk. Baserat på bedömningen av alla tidigare som otillfredsställande, och de runt omkring dem - som självbelåtna rutiner och försök att omedelbart få allt tillbaka till det normala. Denna strategi tenderar att misslyckas snabbt.

2. Traditionell. Förutsätter handlingar på vägen som blivit slagen av den tidigare ledaren och användning av tidigare tekniker.

3. Rationell. Den bygger på val av flera verksamhetsområden för att inom 4-6 veckor lösa de angelägna, mest besvärande problemen och därigenom förbättra läget. Underställda och arbetsledare har sina egna intressen och förväntningar i förhållande till den nyanställde. Den nya ledaren är pressad både uppifrån och nerifrån.

De som tidigare arbetat i organisationen är välkända, men deras befordran till ledande positioner kan skapa alienation och avundsjuka från tidigare kollegor.

Svårigheter uppstår också på grund av att kollektivets acceptans av den nya ledaren till stor del beror på hans jämförelse med föregångaren. Den nya ledaren kommer att kunna lyckas endast när han är väl orienterad i interna relationer och förlitar sig på nyckelfigurer, till exempel på det tillfälliga agerandet för honom.

Processen att skriva in en ny ledare i laget underlättas också av en förstudie av framtida underordnade, deras fördelar, nackdelar, potentiella möjligheter; hävda sig från första dagen som en avgörande person, men samtidigt försiktig, försiktig, inte ändra allt på en gång, utan omedelbart eliminera hinder i arbetet, uppmärksamt överväga åsikter och förslag från underordnade. Samtidigt ska man inte kritisera den tidigare ledaren.

Den logiska fortsättningen av den primära anpassningsstadiet är sekundär anpassning, som syftar till att uppmuntra, på basis av den anställdes tidigare bildade uppfattning, att förmå henne att medvetet gå med företagskultur företag.

Grundläggande förberedelsekrav anpassningsprogram... Dess innehåll indikerar:

syftet med programmet;

huvudmålen för programmet;

huvudinriktningarna för programmets genomförande;

planerade (förväntade) resultat av genomförandet;

villkor för genomförandet av programmet som helhet;

kärnan i de planerade anpassningsåtgärderna;

tjänstemän (strukturella avdelningar) för företaget som är involverade i genomförandet av programmet;

ledning av programgenomförande;

åtgärder för att heltäckande säkerställa genomförandet av programmet;

förfarandet för att utöva kontroll över genomförandet;

förfarandet för att summera resultaten av genomförandet av programmet;

annan information som är väsentlig för genomförandet av programmet som helhet och dess enskilda verksamhet.

Programmets struktur omfattar följande huvudavsnitt.

1. Åtgärder för allmän social anpassning.

2. Åtgärder för allmän (primär, preliminär) yrkesanpassning.

3. Åtgärder för privat social anpassning.

Vidare, på grundval av det godkända programmet för uttrycklig anpassning, utvecklas en plan för att i sinom tid bli ett dokument som definierar en lista över grundläggande aktiviteter (uppgifter, instruktioner, etc.) som syftar till att säkerställa den snabbaste och mest kompletta sociala och professionella anpassning av arbetstagaren till villkoren för att utföra den uppgift som anförtrotts honom i enlighet med arbetskontrakt jobba ( arbetsfunktion) och implementeras av den anställde själv under ledning tjänstemän företag (strukturell enhet).

De viktigaste faktorerna som påverkar anpassningen av unga yrkesverksamma inkluderar:

korrespondens av arbetet med den specialitet som mottagits vid universitetet;

möjligheten att diversifiera en specialists arbete för att göra det mer attraktivt;

skapa förutsättningar för rörlighet inom organisationen, kreativt skapande och yrkesmässig utveckling;

införande av vetenskaplig organisation av arbetet på arbetsplatsen;

mikroklimat i laget;

social och hushållsförsörjning;

organisering av fritiden.

En integrerad metod för att organisera arbetet med unga specialister är grunden för deras framgångsrika anpassning.

För en ung specialist i anpassningsperioden utgör en inkompetent första ledare, som är likgiltig för sina behov och behov, och utgör olika hinder istället för hjälp, en stor fara.

Anpassningsprocessen kan konventionellt delas in i fyra steg:

Skede 1. Bedömning av beredskapsnivån, en nybörjare är nödvändig för att utveckla det mest effektiva anpassningsprogrammet.

Om en anställd inte bara har specialutbildning utan också erfarenhet av liknande avdelningar i andra företag, kommer anpassningsperioden att vara minimal.

Steg 2. Orientering. Orientering är den nyanställdes praktiska bekantskap med hans arbetsuppgifter och de krav som ställs för honom av organisationen. Detta arbete involverar både de direkta cheferna för de nyanlända och anställda på personalförvaltningstjänsterna.

Steg 3. Effektiv anpassning. Detta stadium består i den faktiska anpassningen av nykomlingen till sin status och bestäms till stor del av hans inkludering i interpersonella relationer med kollegor.

Steg 4. Drift. Detta steg avslutar anpassningsprocessen, det kännetecknas av den gradvisa övervinnan av produktions- och interpersonella problem och övergången till stabilt arbete. Som regel, med den spontana utvecklingen av anpassningsprocessen, inträffar detta stadium efter 1-1,5 års arbete. Denna anpassningsperiod kan ge betydande ekonomiska fördelar, särskilt om organisationen involverar ett stort antal anställda.

Resultaten av anpassningen av en ung specialist återspeglas i hela organisationens prestanda i form av förlust av arbetstid, extra kostnader i samband med omskolning etc.

Ett integrerat tillvägagångssätt för att organisera arbetet med unga specialister, samt att planera det för framtiden, är grunden för deras framgångsrika anpassning.

För en ung specialist i anpassningsperioden utgör en inkompetent första ledare, som är likgiltig för sina behov istället för hjälp, en stor fara.

Anpassningsprocessen för unga specialister består av följande steg:

Första stadiet. Personalledningstjänsten informerar om teamet som helhet, om framtida arbete. Han får mer detaljerad information av prefekten.

Andra fasen. Bekantskapskretsen, utvald på grundval av gemensamma intressen, med vilka normala affärsrelationer etableras, expanderar.

Etapp tre. Den unga specialisten fångar snabbt den allmänna stämningen, han är själv välvilligt inställd till laget.

Steg fyra. En ung specialist deltar i det sociala livet, innovationer och erbjuder nya idéer.

Femte etappen. Alla framgångar och misslyckanden i laget uppfattas som personliga. Han talar ofta på kollektiva möten, där han försvarar sin åsikt. Man räknar med hans åsikt.

Sjätte etappen. Visar bra arbete inom specialiteten.

Om anpassningen lyckas uppnås stabiliseringen av laget.

2 .3 Typer av anpassning av anställda i organisationen

Yrkesorientering och anpassning är en viktig komponent i personalutbildningssystemet och är en regulator av förhållandet mellan utbildningssystem och produktion. De är utformade för att hjälpa till att möta behoven hos organisationer i arbetsstyrkan i de nödvändiga kvalitativa och kvantitativa termerna för att öka deras lönsamhet och konkurrenskraft.

Professionell anpassning består i den aktiva utvecklingen av yrket, dess subtiliteter, detaljer, nödvändiga färdigheter, tekniker, sätt att fatta beslut till att börja med i standardsituationer. Det börjar med det faktum att efter att ha tagit reda på nybörjarens erfarenhet, kunskap och karaktär bestäms den mest acceptabla formen av träning för honom, till exempel skickar de honom till kurser eller bifogar en mentor.

Komplexiteten i professionell anpassning beror på bredden och mångfalden av aktiviteter, intresset för det, arbetets innehåll, den professionella miljöns inflytande, individens individuella psykologiska egenskaper.

I processen med psykofysiologisk anpassning sker en bemästring av helheten av alla tillstånd som har olika psykofysiologisk effekt på den anställde under arbetet.

Dessa förhållanden inkluderar: fysisk och mental stress, nivån av monotoni i arbetet, sanitära och hygieniska standarder för produktionsmiljön, arbetsrytmen, arbetsplatsens bekvämlighet, externa faktorer som påverkar (buller, belysning, vibrationer, etc.) .

I processen för social och psykologisk anpassning ingår den anställde i systemet av relationer mellan kollektivet med dess traditioner, livsnormer och värdeorientering.

Han uppfattar aktivt denna information, korrelerar den med hans tidigare sociala erfarenhet, med hans värdeorientering. När en anställd accepterar gruppnormer sker en persons identifieringsprocess antingen med kollektivet som helhet eller med någon formell grupp.

I processen med organisatorisk och administrativ anpassning bekantar sig medarbetaren med funktionerna i den organisatoriska mekanismen för ledning, platsen för sin enhet och position i det allmänna målsystemet och i organisationsstrukturen. Med denna anpassning måste medarbetaren utveckla en förståelse för sin egen roll i den övergripande produktionsprocessen. En annan viktig och specifik aspekt av organisatorisk anpassning bör lyftas fram - medarbetarens beredskap att uppfatta och implementera innovationer (av teknisk eller organisatorisk karaktär).

Ekonomisk anpassning gör det möjligt för den anställde att bekanta sig med den ekonomiska mekanismen för att hantera organisationen, systemet med ekonomiska incitament och motiv och anpassa sig till de nya villkoren för ersättning för sitt arbete och olika betalningar.

I processen med sanitär och hygienisk anpassning behärskar den anställde de nya kraven på arbetskraft, produktion och teknisk disciplin, arbetsschemats regler. Han vänjer sig vid att förbereda arbetsplatsen för arbetsprocessen i de befintliga produktionsförhållandena i organisationen, följa hygieniska och sanitära standarder, säkerhets- och hälsokrav, samt ta hänsyn till miljöns ekonomiska säkerhet.

Trots skillnaden mellan anpassningstyperna är de alla i ständig interaktion, därför kräver förvaltningsprocessen ett enda system av effektverktyg som säkerställer anpassningens hastighet och framgång.

2 .4 Bransch och organisation löstpersonalanpassningsprocessen

De organisatoriska besluten om tekniken för anpassningshanteringsprocessen kan innefatta följande:

anordnande av seminarier, kurser och om olika anpassningsfrågor;

genomföra individuella intervjuer med en ny anställd;

intensiva korttidskurser för förstagångsledare;

särskilda utbildningskurser för mentorer;

använda metoden för att gradvis öka komplexiteten i uppgifter som utförs av en ny anställd. Samtidigt är det tillrådligt att tänka över ett system med ytterligare incitament för den anställde för en framgångsrik lösning av de tilldelade uppgifterna;

fullgörande av offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter för en ny anställd med teamet;

uppfyllande av engångsbeställningar för att organisera arbetet i ett ledningsorgan (produktionsmöte, styrelse, etc.);

utbildning av ersättningspersonal under deras rotation;

att i enhetens team genomföra speciella rollspel för att förena anställda och utveckla gruppdynamik.

Huvudet instruerar, kontrollerar nybörjarens första steg, identifierar styrkorna och svagheterna i hans träning, bestämmer det verkliga behovet av ytterligare träning, ger omfattande hjälp med anpassning."

Själva anpassningsprocessen underlättas också avsevärt av huvudets deltagande. Under den första veckan är det lämpligt att chefen träffar medarbetaren varje dag, lär sig om framgångarna och hjälper till att åtgärda problem. Detta gör det möjligt att så tidigt som möjligt (helst inom en månad) fullt ut förstå sina svagheter och förtjänster, relationer i laget, flit, utseende.

Det är tillrådligt för chefen att starta ett styrkort för anpassning och hela tiden hålla denna process i sikte. I det första steget måste han hjälpa den nya anställde att välja den mest lämpliga arbetsplatsen, i det andra - att hjälpa till att bemästra krångligheterna i sitt yrke, i det tredje - relaterade yrken, och även att involvera teamet i angelägenheterna team.

Det är svårt att inte hålla med om alla dessa slutsatser, eftersom i moderna ryska förhållanden, när de flesta av organisationerna inte har råd att inte bara organisera en separat enhet som uteslutande utför personalanpassningsfunktionerna, utan till och med en normalt fungerande personalavdelning, som skulle bestå av av kvalificerade anställda, under dessa förhållanden kommer mycket fler funktioner att tilldelas direkta chefers axlar.

Personalanpassning är en logisk fortsättning på personalvalsproceduren.

Därför är det tillrådligt att för varje nyanställd utarbeta en individuell anpassningsplan, som, beroende på befattning, personliga egenskaper hos den anställde, inkluderar olika aktiviteter.

En av de viktigaste formerna för medarbetaranpassning är mentorskap. Både erfarna medarbetare med erfarenhet, chefer, och unga medarbetare som har arbetat flera år i organisationen och har visat sig positivt kan fungera som mentorer.

En annan form av anpassning är metoden att gradvis öka komplexiteten i arbetsuppgifter som utförs av en nyanställd, vilket kombineras med kontroll och konstruktiv analys av misstag som görs vid utförandet av uppgifter.

Under anpassningen är det lämpligt att en nyanställd ger offentliga engångsuppdrag för att organisera arbetet i ett ledningsorgan, till exempel ett produktionsmöte, en styrelse.

Nästa steg i det tekniska systemet för anpassningsprocessen är kontroll, som utförs av den nya anställdes direkta handledare. Som ett resultat av kontrollen av anpassningsprocessen identifieras problem som uppstår för nyanställda.

I stadiet för att utföra korrigerande åtgärder elimineras faktorer som hindrar konsolideringen av en nykomling i laget.

Den anställde bedöms i slutet av anpassningsperioden. Resultaten av anpassningen återspeglas i beskrivningen, som är skriven av närmaste handledare. Alla dokument som speglar anpassningsperiodens förlopp (anpassningsplan, redovisningsformulär, egenskaper) lagras i den anställdes personakt.

Anpassningsprogrammen för arbetstagare i olika kategorier kommer att skilja sig åt. För befattningar på olika nivåer är det lämpligt att skapa separata program som tar hänsyn till följande faktorer: arbetets innehåll; status och ansvarsnivå; olika arbetsmiljöer; personliga egenskaper hos den anställde.

Deltagarna i anpassningsprocessen är den nyanställde och organisationen själv, eftersom anpassning är en ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen.

Under hela anpassningsperioden ska chefen informellt diskutera med medarbetaren sin relation till enhetens team, hans anpassningsgrad och övervaka genomförandet av den individuella planen.

Regelbundet (minst två gånger under den första månaden och en gång under den följande) bör anpassningsprocessen övervakas av en personalspecialist.

Vid uppsägning av en anställd under anpassningstiden är chefen skyldig att inom två veckor skicka denne till personaltjänsten för intervju.

Framgången för anpassningen beror på arbetsmiljöns egenskaper och arbetstagaren själv. Anpassning som en process kännetecknas av en viss varaktighet och har därför sin början och slut.

2 .5 Slutskede av arbetet med anpassning av personal

Anpassningen av en anställd i produktionen, effektiv hantering av denna process kräver mycket organisatoriskt arbete, därför skapas personalanpassningstjänster på många företag i landet.

En anställds anpassningstjänster kan fungera som oberoende strukturella avdelningar (avdelning, laboratorium) eller vara en del av andra funktionella avdelningar (som byrå, grupp och enskilda anställda) - på personalavdelningen. Ibland introduceras positionen som anpassningsspecialist i bemanningstabellen för butiksledningsstrukturer.

Anpassningshanteringsavdelningen bör utföra följande funktioner: studera och förutse arbetsmarknadssituationen, genomföra åtgärder för att anpassa sig till den, genomföra lämplig omstrukturering av mänskliga resurser; rekrytera och välja ut personal med hjälp av professiogram och arbetsbeskrivningar, testa och intervjua anställda för att bättre anpassa dem; placering av personal efter divisioner, sektioner, arbetsplatser, konsolidering av rotationer och personalrörelser inom företaget, bildandet av en stabil arbetsstyrka; organisering av interaktion med det regionala anpassningsledningssystemet på ömsesidigt fördelaktiga villkor.

Slutsats

I denna terminspapper vi övervägde allmänna problem organisation av anpassningssystemet i organisationen.

Anpassning är den ömsesidiga anpassningen av medarbetaren och organisationen, baserad på den gradvisa utvecklingen av medarbetaren i de nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållandena.

En anställd som inte har anpassat sig tillräckligt för att arbeta i organisationen kräver betydligt mer tid för att hjälpa till i processen att fullgöra de arbetsuppgifter han ålagts.

I litteraturen om personalledning särskiljs följande klassificeringar av anpassning: enligt förhållandet subjekt-objekt; på inverkan på den anställde; efter nivå: primär och sekundär; i förhållande till den anställde till organisationen; genom vägbeskrivningar; typer av anpassning. Trots skillnaden mellan anpassningstyperna är de alla i ständig interaktion, därför kräver förvaltningsprocessen ett enda system av effektverktyg som säkerställer anpassningens hastighet och framgång.

Syftet med att planera anpassningen av en anställd på arbetsplatsen är att skapa förutsättningar och förutsättningar för den anställde att framgångsrikt bemästra grunderna i arbetsprocessen på sin arbetsplats, avdelning och företag som helhet och förmågan att effektivt utföra sina arbetsuppgifter.

Hur personalanpassningssystemet i organisationen kommer att installeras kommer således ytterligare att bero på hur effektivt medarbetaren kommer att arbeta, hur mycket det kommer att vara möjligt att använda sin potential i rätt riktning.

Personalanpassning - primär och avgörande aspekt organisationens utveckling och välstånd.

Lista över begagnad litteratur

1. Bizyukova I.V. Ledningspersonal: urval och bedömning / - M .: Izd. Ekonomi, 2002 - 579 s.

2. Volina V.A. Personalanpassningsmetoder / Personalledning - 1998 - Nr 13 - s. 46

3. Ganov K.V. Express - anpassning av arbetare på företaget // Verksamhet utan problem. Personal - 2001-Nr.11 - s. 53-58.

4. Kibanov A.Ya. Organisationens personalledning / - M .: Förlag. INFRA - M, 2003 - 638 sid.

5. Karkulenko N.A. Anpassning av arbetare i de nya förhållandena // Handbok för personaltjänstemannen - 2001-№ 6 - s. 46.

6. Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Personalledning / - M .: Förlag. Finstatinform, 2000 - 589 sid.

7. Encyclopedic Dictionary of the Personal Service Worker. Under totalt. ed. V.M. Anisimova. - M .: INFRA - M, 1999 .-- 650 sid.

8. Lamskova O.M., Mausov N.K. Anpassning av personal i organisationen // Personalledning - 2004 - №13 - s. 53-56.

9. Manaev S.V., Gorkovenko Yu.D. Bedömning av hanteringen av anpassningsprocessen // Personalledning - 2000 - Nr 11-12 - s. 50-53,

10. Personalledning / - M .: Förlag. Finstatinform, 2002 - 878 sid.

Postat på Allbest.ru

Liknande dokument

Teoretiska och metodologiska grunder för studiet av personalanpassning. En empirisk studie av nyanställdas anpassning till LLC "Petros". en kort beskrivning av funktioner i anpassningshantering. Personalenkät. Intervju med företagsledaren.

terminsuppsats, tillagd 2017-11-27


Begreppet anpassning, dess väsen och egenskaper, huvudmålen och målen i arbetskollektivet... Ledningssystem för anpassning av en anställd på företaget, komponenter och procedur. Ppå JSC "ZMA", sätt att förbättra det.

avhandling, tillagd 2009-11-04


Stadier för att bygga ett personalbedömningssystem på företaget. Konceptet och essensen av anpassning, dess huvudsakliga mål och stadier. Egenskaper och analys av aktiviteten hos den enskilda entreprenören Filicheva N.S. Principerna för företagets personalpolitik, ledningssystemet för personalanpassning.

praktikrapport, tillagd 2015-11-01


Kärnan i anpassning av arbetare i organisationen, dess typer och faktorer. Utveckling av medarbetaranpassningsprogram. Egenskaper för personalanpassningshantering på exemplet med företaget "Foma" LLC. Allmänna egenskaper hos företaget, de viktigaste metoderna för personalanpassning.

test, tillagt 2011-12-25


Anvisningar och typer av personalanpassning. Egenskaper och analys av personalledningssystemet för CJSC "LUX". Analys av personalsammansättningen. Tillfredsställelse av inhyrda medarbetare. Lista över rekommenderade åtgärder för att optimera anpassningssystemet.

Terminuppsats tillagd 2013-06-26


Teoretiska aspekter på anpassning av personal i organisationen. Analys av verksamheten i LLC PDK Optima, såväl som det befintliga personalledningssystemet på företaget Utveckling av ett projekt för att förbättra personalanpassningsprocessen.

avhandling, tillagd 2010-09-24


Väsen, koncept, riktningar, typer och huvudstadier av personalanpassning. Analys av produktion och ekonomisk verksamhet för Mobile TeleSystems OJSC. Utveckling av rekommenderade åtgärder för att optimera personalanpassningssystemet i organisationen.

Terminuppsats tillagd 2015-06-05


Kärnan, målen och typerna av anpassning av organisationens personal. Funktioner i hanteringen av anpassningsprocessen för unga anställda. Analys av verksamheten i företaget "Ukrstavinvest". Bedömning av ledningssystemet på det och riktningen för att öka anpassningsnivån för anställda.

avhandling, tillagd 2011-04-19


Bedömning av arbetsanpassningens väsen och funktioner. Studera funktionerna i att hantera anpassningen av anställda i organisationen. Analys av förvaltningen av arbetskraft anpassning av personal på exemplet JSC "Gefest". Utveckling av rekommendationer för att förbättra denna process.

Terminuppsats tillagd 2015-05-24


Teoretiska grunder för hantering av urval, urval, rekrytering och anpassning av företagets personal. Utvärdering av HR-ledning i Uvelka-företaget. Snabb anpassning och personalutbildningsprogram, socialt program, rekommendationer till huvudet.

Introduktion

Anpassning är en av delarna i företagets personalledningssystem. Trots detta ägnas ibland anpassningsåtgärderna i företaget ett minimum av uppmärksamhet, eftersom personaltjänstens tid och organisatoriska resurser satsas på utveckling av bedömnings- och utbildningssystem.

Ofta använder organisationer bara vissa inslag av anpassning, till exempel genomför de introduktionskurser för nyanlända eller ger ut en Medarbetarbok till alla som kommer (se bilaga 1). Men för att verksamheten ska bli effektiv krävs ett systematiskt förhållningssätt till anpassning av nyanställda. Bristen på konsekvens kan leda till en minskning av effektiviteten i andra HR-serviceprojekt som syftar till att forma en arbetsgivares varumärke, utveckla en företagskultur.

I en undersökning gjord av en av de ryska affärstidningarna sa 8 % av de tillfrågade att deras företag inte anstränger sig för att anpassa nykomlingar och 12 % att ledningen precis har börjat tänka på det. Majoriteten – 80 % av företagen – anser funktionen med personalanpassning som nödvändig för en framgångsrik verksamhet.

Syftet med arbetet är att förbättra (utveckla) delar av ledningssystemet för anpassning av nya hos MTS OJSC.

Studera de teoretiska aspekterna av arbetsanpassning av nyanställda;

Undersöka systemet för arbetsanpassning av nya anställda på MTS OJSC;

KAPITEL 1. TEORETISK GRUND FÖR ARBETSANPASSNING

1. Arbetsanpassning: koncept, mål och stadier. Typer av arbetsanpassning

Anpassning (från lat. Adaptio - anpassning) är processen att bekanta en anställd med en ny organisation och ändra hans beteende i enlighet med kraven och reglerna för företagskulturen i det nya företaget.

I själva allmän syn anpassning - "processen för anpassning av en anställd till förhållandena i den yttre och inre miljön." Begreppet "anpassning" är extremt brett och används inom olika vetenskapsområden. Inom sociologi och psykologi särskiljs social och industriell anpassning. Till viss del korsar dessa två typer av anpassning varandra, men var och en av dem har också oberoende tillämpningssfärer: social aktivitet är inte begränsad till produktion, och produktionsaktivitet innefattar tekniska, biologiska och sociala aspekter.

Du kan ge definitionen av anpassning av Edgar Stein: "processen av kognition av maktens trådar, processen för att uppnå de doktriner som antagits i organisationen, processen för lärande, medvetenhet om vad som är viktigt i denna organisation eller dess underavdelningar. "

Syftet med anpassningssystemet är att minska kostnaderna för organisationen, vilket uppstår på grund av de faktorer som anges nedan.

Acceleration av processen att ange en ny anställd i positionen;

Minska personalomsättningen.

Anpassningsprocessen är traditionellt indelad i fyra steg.

1. Bedömning av den nyanställdes beredskapsnivå I detta skede sker identifiering av situationer ovanliga för den anställde och alternativ för att lösa de vanliga uppgifterna för den anställde.

2. Orientering I detta skede finns en praktisk bekantskap med den nyanställde med hans uppgifter och krav som ställs på honom av organisationen.

3. Effektiv anpassning I detta skede anpassar sig nybörjaren till sin nya position och är brett involverad i interpersonella relationer med kollegor.

4. Funktionssätt I slutskedet av anpassningen övervinner medarbetaren produktions- och interpersonella problem och går vidare till ett stabilt arbete.

När en person kommer till en organisation måste en person oundvikligen offra något för dess intresses skull; han är inte likgiltig för vad, när och i vilken utsträckning han ska göra, under vilka förhållanden han ska arbeta, med vem och hur länge han ska kontakta, vad organisationen kommer att ge honom, etc. En persons tillfredsställelse med interaktion med organisationen, hans inställning till henne och bidrag till hennes verksamhet.

Faktorer som påverkar personalens anpassning förstås som "en uppsättning villkor och omständigheter som bestämmer anpassningens takt, resultat, nivå och hållbarhet."

I enlighet med definitionen klassificeras anpassningsfaktorer:

Genom graden av beroende av allmänna sociala förhållanden (allmänna och specifika);

Genom nivån och graden av kontrollerbarhet (makrofaktorer och mikrofaktorer);

Genom frekvensen av distribution av faktoriella tecken (vanligare och mindre vanliga);

Beroende på graden av betydelse för den anställde - den huvudsakliga (dominerande) och icke-huvudsakliga (icke-dominerande)

1.2 Hantera onboardingpersonal i en organisation

Processen för ömsesidig anpassning av en anställd och en organisation, baserad på acceptans eller förkastande av de första nya professionella och organisatoriska arbetsvillkoren, bör förknippas med både strategisk planering i organisationen och med befintliga program för personalens motivation, personalbedömning och utveckling och, naturligtvis, med den befintliga företagskulturen.

Det är personaltjänstens otillräckliga uppmärksamhet på denna funktion, bristen på tydligt reglerade rutiner för anpassning av nyanställda som medför bristande arbetsbarhet för en ny medarbetare i teamet, dennes avgång eller uppsägning på initiativ av förvaltningen. Följaktligen minskar effektiviteten av åtgärder för att bemanna organisationen med personal, och effektiviteten i organisationen som helhet minskar.

I alla stadier av anpassningen är det möjligt att ha ett chefsinflytande på dess förlopp. Det kontrollerade anpassningsförloppet leder till ett progressivt resultat.

Anpassningshantering är en process av aktivt inflytande på de faktorer som bestämmer dess utveckling och gör det möjligt att minska negativa konsekvenser. Huvuduppgiften för personalanpassningsledning är att eliminera orsakerna och minska de negativa aspekterna som oundvikligen uppstår när medarbetaren anpassar sig till villkoren i den nya yttre och inre miljön.

Tekniken för effektiv hantering av anpassningsprocessen innebär sammanställning av en lämplig algoritm, bestämning av metoder och metoder för att påverka anpassningsprocessen, kvalitativa och kvantitativa indikatorer som låter dig kontrollera anpassningsprocessen för en ny anställd.

Arbetstagarnas snabbhet och anpassningsgrad bedöms av objektiva och subjektiva indikatorer.

Objektiva indikatorer på en anställds allmänna anpassningsförmåga är indikatorer på effektiviteten av hans arbetsaktivitet och hans aktivitet på olika områden i livet. En objektiv indikator på professionell anpassning är kvalifikationernas överensstämmelse med arbetsplatsens krav. För sociopsykologisk anpassning - detta är deltagande i lagets liv, den sociopsykologiska positionen i det, för psykofysiologisk - graden av trötthet.

Subjektiva indikatorer på allmän anpassningsförmåga är vilja eller ovilja att fortsätta arbeta i en given organisation, allmän arbetstillfredsställelse.

Källan till information om anpassningsindikatorerna är dokumentationen och undersökningsresultaten från både adaptrarna själva och deras närmaste chefer.

Således är de objektiva och subjektiva aspekterna av anpassning inbördes relaterade, även om de kännetecknar dess olika aspekter.

Anpassningsledning innebär implementering av ett system av åtgärder som syftar till att påskynda anpassningen av nyanställda. Det finns ett antal faktorer som organisationen inte kan påverka. Dessa är sådana personliga faktorer som kön, ålder, civilstånd, planer för framtiden, normer och värderingar för en ung arbetare och ibland hans förväntningar. Men det följer inte av detta att information om trender, arten av påverkan av dessa faktorer på anpassning inte behövs.

I samband med sekundäranpassningens växande roll ökar betydelsen av en sådan produktionsfaktor som organisering av systematisk fortbildning samt personalutbildning. För att hantera anpassning är det nödvändigt att kontrollera i vilken utsträckning en viss anställd anpassar sig, för att regelbundet få anpassningsparametrar, eftersom endast under detta villkor kan hela systemet av åtgärder effektivt drivas. Endast implementeringen av ett holistiskt system av åtgärder som ständigt är i kraft kan framgångsrikt hantera anpassningsprocessen.

Att hantera anpassningsprocessen innefattar ett antal steg:

förtydligande och konkretisering av målen för anpassning i organisationen av nyanställda eller överförs till annan position;

identifiering av en uppsättning faktorer som påverkar anpassning, analys av betydelsen av var och en av dem;

utveckling av objektiva och subjektiva kriterier för anpassning av nya anställda;

utveckling av metoder för att bedöma framgången med anpassningsprocessen (hur enskilda arbetare och olika yrkesgrupper);

göra nödvändiga anpassningar av nyanställdas anpassning.

Som hushållspsykologer har konstaterat, formas rationella, starka och samtidigt tillräckligt medvetna färdigheter bättre hos nya arbetstagare i de fallen om följande förhållanden beaktas.

För det första incitamentet och intresset för arbete, vilket ökar övningens effektivitet. Unga arbetstagare behöver veta exakt vilka kvalitets- och kvantitetsresultat de behöver för att uppnå. För detta ändamål är det nödvändigt att genomföra snabba, tydliga instruktioner, samt att korrekt organisera ransonering och arbetsplanering.

För det andra kräver ett gott arbete kontroll: preliminärt, under arbetets gång och i slutet av det. Med korrekt organiserad kontroll kommer unga arbetares uppmärksamhet att fokuseras på hur man utför teknikerna utan misstag.

För det tredje, från första början bör unga arbetstagare inte fokusera så mycket på tempo som på kvalitet. Tempot bör öka efter att operationen är väl inlärd och korrekt utförd. Men takten bör vara ganska energisk från första början, men inte till nackdel för produktkvaliteten.

För det fjärde bör träning vara systematisk och kontinuerlig. Ett uppehåll i övningarna under en mer eller mindre betydande tid kan leda till en märkbar försvagning och till och med förlust av den förvärvade färdigheten.

För det femte, i övningsprocessen sker en omstrukturering av färdigheten, dess förbättring, därav behovet av att hos unga arbetare skapa en önskan att förbättra sitt arbete, att öka dess takt och kvalitet, införa ett rationaliseringskorn i det.

Anpassning av en anställd i produktionen, effektiv hantering av denna process kräver mycket organisatoriskt arbete. Därför skapas specialiserade personalanpassningstjänster på många företag i landet.

Men organisatoriskt görs detta på olika sätt: beroende på antalet anställda i företaget, strukturen för företagsledning, tillgängligheten och organisationen av personalledningssystemet, fokus för företagsförvaltningen på att lösa sociala problem på fältet av produktionsledning och andra frågor.

En anställds anpassningstjänster kan fungera som självständiga strukturella enheter (avdelning, laboratorium) eller vara en del av andra funktionella enheter (som byrå, grupp och enskilda arbetare) - på personalavdelningen, sociologiskt laboratorium, arbets- och löneavdelningen, etc. Ibland introduceras positionen som anpassningsspecialist i bemanningstabellen för butiksledningsstrukturer. Det är viktigt att anpassningstjänsten är en integrerad del av de övergripande systemen, personalhanteringen på företaget.

Arbetsanpassning av personal- ömsesidig anpassning av den anställde och organisationen, baserad på en gradvis inkludering av den anställde i produktionsprocessen i de nya professionella, psykofysiologiska, sociopsykologiska, organisatoriska och administrativa, ekonomiska, sanitära och hygieniska samt hushålls- och fritidsaktiviteter.

Funktionsmässigt anpassningens roll ökar... Samtidigt är det nödvändigt att noggrant studera erfarenheterna från utländska företag som ägnar ökad uppmärksamhet åt anpassningen av unga arbetstagare. Denna personalkategori kräver särskild omsorg från administrationen av organisationer.

Oftast professionell anpassning betraktas som en process för att introducera en person att arbeta inom en viss ram, inklusive honom i produktionsverksamhet, tillgodogöra sig villkor av honom och uppnå standarder för arbetseffektivitet. Anpassning kan dock inte bara ses som att behärska en specialitet. Det ger också en nybörjaranpassning till sociala normer beteende som agerar i ett team, upprättandet av sådana samarbetsrelationer mellan den anställde och teamet, som i största utsträckning säkerställer effektivt arbete, tillfredsställelsen av båda parters materiella, hushålls- och andliga behov.

Personalanpassningsmål:

1. minskade uppstartskostnader, eftersom medan en nyanställd inte känner sin arbetsplats väl, arbetar han mindre effektivt och kräver extra kostnader;
2. minska graden av oro och osäkerhet bland nyanställda;
3. minska arbetsomsättningen, eftersom om nyanlända känner sig obekväma i ett nytt jobb och onödiga, då kan de svara på detta genom att sparka;
4. spara tid för chefen och anställda, eftersom arbetet som utförs enligt programmet hjälper till att spara tid för var och en av dem;
5. utveckling av en positiv inställning till arbete, arbetstillfredsställelse.

• anordnande av seminarier, kurser i olika anpassningsfrågor;
• genomföra individuella samtal mellan en chef, en mentor och en ny anställd;
• ta intensiva korttidskurser för att återinträda chefer;
• genomgå särskilda utbildningskurser för mentorer;
• använda metoden för gradvis komplikation av uppgifter som utförs av en nybörjare;
• fullgörande av offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter för en ny anställd med teamet;
• förberedelse av en ersättare för rotation av personal;
• att i teamet genomföra speciella rollspel för att förena medarbetarna.

Personalanpassningsprocess

Informationsstöd för processen anpassning består i att samla in och bedöma indikatorer för dess nivå och varaktighet. Insamling och behandling av information rekommenderas att utföras som en del av förfarandet aktuell verksamhetsbedömning av personal... För inhemska organisationer är huvudproblemet med informationsstöd för anpassning behovet av att samla standardindikatorer för anpassningens nivå och varaktighet.

För en chef kan information om hur anpassningsprocessen för nya medarbetare är organiserad på hans avdelning säga mycket om graden av utveckling av teamet, nivån på dess sammanhållning och intern integration.

Blanketter för personalanpassning

Följande former av anpassning särskiljs:

Social anpassning- detta är processen att få individen in i den sociala miljön och förvandla den till sin aktivitetssfär, vilket involverar följande steg:

• implementering i miljön;
• acceptans och assimilering av denna miljös normer och värderingar;
• subjektets aktiva inställning till denna miljö med syftet att till fullo tillfredsställa ömsesidiga intressen.

Produktionsanpassning- processen att inkludera en anställd i en ny produktionssfär för honom, tillgodogöra sig produktionsförhållanden, arbetsnormer, etablera och utöka relationen mellan den anställde och arbetsmiljön.

Professionell anpassning kännetecknas av ytterligare utveckling av möjligheter, kunskaper och färdigheter, samt bildandet av en professionell nödvändiga egenskaper personlighet, en positiv inställning till sitt arbete.

Psykofysiologisk anpassning- anpassning till ny fysisk och psykisk stress, fysiologiska arbetsförhållanden.

Sociopsykologisk anpassning– Samtidigt med utvecklingen går medarbetaren in i processen av sociopsykologisk anpassning till organisationens kollektiv.

Organisatorisk anpassning- den anställde bekantar sig med funktionerna i den organisatoriska mekanismen för företagsledning, platsen för hans enhet och position i det allmänna målsystemet och i organisationsstrukturen. Med denna anpassning måste medarbetaren utveckla en förståelse för sin egen roll i produktionsprocessen.

Ekonomisk anpassning... Varje yrke kännetecknas av speciella metoder för materiella incitament, och lönerna är förknippade med dess villkor och organisation. Målet för ekonomisk anpassning är lönenivån och, vilket har blivit aktuellt nyligen, aktualiteten för betalningen.

Typer av personalanpassning

Det finns två typer av anpassning:

1. Primär anpassning- Anpassning av ung personal som inte har någon yrkeserfarenhet (som regel pratar vi i det här fallet om utexaminerade från utbildningsinstitutioner).
2. Sekundär anpassning- Anpassning av arbetstagare med yrkeserfarenhet (som regel, byte av aktivitetsobjekt eller yrkesroll, till exempel vid övergång till chefsgrad).

Anpassningsperiod kan grovt delas in i tre steg:

I detta skede lär sig den nya specialisten organisationens mål och mål, miljöns mikroklimat, jämför dem med sina mål, förväntningar och idéer om organisationen. I slutet av detta steg måste den anställde tydligt förstå - det passar honom denna organisation och arbetsplatsen eller så hade han fel.

Administrationen utför i sin tur följande arbete i förhållande till den nyanställde:

• bekräftar slutligen riktigheten av beslutet att registrera den anställde i personalen;
• säkerställer den snabbaste övergången av en specialist till läget för fullfjädrad utförande av de funktioner som tilldelats honom;
• identifierar den anställdes potential;
• slutligen bestämmer yrkeskategorierna för den nya medarbetaren och efterföljande individuell utveckling i processen för det fortsatta arbetet.

Alla ovanstående frågor måste lösas under den nyanställdes prövotid eller praktik.

Anpassningstiden för en anställd kan variera från en månad till ett år. Dess specifika varaktighet beror direkt på den hjälp som tillhandahålls av den närmaste chefen, personaltjänsten, kollegor och underordnade. Under denna period måste nykomlingen "passa" in i laget.

Under denna period går den anställde igenom stadiet av fullständig anpassning, klarar helt av sin jobbansvar, kan själv skissera ytterligare mål, blir en fullvärdig medlem i laget.