Åtgärder för att förändra företagskulturen. Rekommendationer för bildande och underhåll av företagskultur i organisationen. "Regler om företagskultur"

Framgångsrika företag kännetecknas av en hög företagskultur. Bildandet och utvecklingen av denna nivå av organisationskultur är resultatet av ansträngningarna från företagets ledning. Låt oss diskutera stadierna och sätten att utveckla företagets företagskultur.

Efter att ha läst artikeln kommer du att veta:

• Vad är anledningen till intresset för ”fenomenet” företagskultur;
• Hur är utvecklingen av organisationens företagskultur;
• Vilka stadier går företagskulturen igenom i sin utveckling.

Stadier av företagskulturutveckling

Stadierna av företagskulturens utveckling kan representeras i följande ordning: organisationens högsta ledning formar och påverkar den först och utvecklar den sedan.

1. Stadium av företagskulturbildning.

2. Stadiet för att diagnostisera företagets företagskultur.

Utvecklingen av företagskultur fungerar som ett verktyg för att stärka organisationens position på industri- och marknadsrelationer. Dess värde ligger också i att det gör det möjligt att realisera trenden med övergång från konkurrens till affärspartnerskap.

Samtidigt, med utvecklingen av interkorporativ kultur, börjar en affärskultur att bildas och utvecklas. Och faktiskt, med uppkomsten av innehav och konsolideringen av verksamheten, finns det ett behov av att hitta resurser där flera företags intressen och förmågor möts. Och detta ger impulser till utvecklingen av projektledning och medvetenhet om behovet av att upprätta inte bara avtalsenlig, konventionell kommunikation, utan också till integrationen av värderingar, visioner, ideologier. Affärskultur fungerar som ett verktyg som omvandlar ledningsteknik till teknik för systematisk organisation av företags affärsverksamhet.

1. Allmänna bestämmelser

För några år sedan var frasen företagskultur föga känd, även om den faktiskt alltid har funnits. Det var hon dock. Och delar av företagskulturen hos många västerländska företag med rika traditioner hade sina analoger i Sovjetunionen: styrelser för arbetarledare, märken, hedersbevis och så vidare är ett klassiskt uttryck för företagskultur.

Företagskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen, och som uttrycks i de värderingar som organisationen deklarerat, som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar. Företagskultur (ibland kallad organisationskultur) består av idéer, attityder, grundläggande värderingar som delas av medlemmarna i organisationen. Det är allmänt accepterat att det är värderingar som är kärnan som bestämmer företagskulturen som helhet. Värderingar bestämmer både beteendestilar och kommunikationsstilar med kollegor och klienter, graden av motivation, aktivitet med mera. Därför kan endast en uppsättning av vissa yttre drag, såsom uniformer, ritualer etc., inte tas som företagskultur.

Bildandet av företagskultur kommer som regel från formella ledare (företagsledning) eller, mindre ofta, informella. Därför är det viktigt att en chef som vill forma en företagskultur själv formulerar (först av allt) kärnvärdena för sin organisation eller sin enhet.

Enligt olika källor är företag med en uttalad, etablerad företagskultur mycket effektivare i användningen av HR (human resources). Företagskultur är ett av de mest effektiva sätten att attrahera och motivera medarbetare. Så snart en person tillfredsställer behoven på den första nivån ("rent materiellt"), har han behov av en annan plan: i en värdig position i ett team, erkännande, självförverkligande, etc. Och här kommer företagskulturen i förgrunden, vars en av de viktiga funktionerna är att stödja varje medlem i teamet och avslöja deras individualitet och talanger.

Funktioner i företagskulturen bestäms ofta av verksamhetsområdet. Till exempel, i finanssektorn är det mer bestämt, strikt, de anställdas beteende är tydligt definierat, kommunikationsstilen är mer formell. Företagskulturen inom handelssektorn är ofta mycket mångfaldig, distinkt; som regel - det är mindre bestämt, tillåter fler variationer i beteende, kommunikation, kommunikationsstilen är mindre formell, mer demokratisk; välkommen energi, sällskaplighet, sällskaplighet.

En av företagskulturens viktiga delar är attityden till nyanlända, nykomlingarnas anpassning till själva företagskulturen. Implementering i det är ofta en komplex och smärtsam process. Det är nödvändigt att inte bara förstå alla subtiliteter, utan också att absorbera dem i sig själv. Att anpassa sig till företagskulturen är en av de svåraste stunderna efter att ha kommit till en ny plats. I vissa företag hålls anpassningsutbildningar och andra evenemang som syftar till anpassning av nyanlända särskilt.

Nyligen, i Ryssland, har arbetsgivare upphört att vara begränsade till de kvalifikationer och personuppgifter som krävs när de ansöker om ett jobb. Stor uppmärksamhet ägnas åt professionella viktiga egenskaper, och de egenskaper som krävs för att internalisera organisationens krav, dess företagskultur. I vissa organisationer kan varje sökande till vakans berättar om särdragen i organisationens företagskultur – så att personen själv avgör om han går med på att följa de traditioner som antagits i organisationen eller inte.

Att bygga en företagskultur är en lång och komplex process. De viktigaste (första) stegen i denna process bör vara: att definiera organisationens uppdrag; definition av kärnvärden. Och redan baserat på de grundläggande värderingarna formuleras beteendenormer för medlemmarna i organisationen, traditioner och symboler. Sålunda är bildandet av företagskultur uppdelat i följande fyra steg:

¨ definition av organisationens uppdrag, grundläggande värderingar;

¨ formulera uppförandenormer för medlemmar i organisationen;

¨ bildning av organisationens traditioner;

¨ utveckling av symboler.

Det är mycket bekvämt och ändamålsenligt att beskriva alla dessa steg och deras resultat i ett sådant dokument som en företagsmanual. Detta dokument är särskilt användbart i situationer med anställning och anpassning av nya medarbetare och gör det möjligt att nästan omedelbart förstå hur mycket en potentiell anställd delar organisationens värderingar.

Exempel på traditioner, yttre egenskaper som kan användas för att bedöma företagskulturen i organisationer:

Alla anställda går till jobbet i kontorskläder. Inga förhandlingar är inplanerade till fredag, för traditionellt denna dag klär alla sig "tillfredsställande";

alla har samma och dyra pennor från ett välkänt företag;

"arbeta för en hälsosam livsstil - rök inte";

dagen för företagets bildande - en stormig semester med en resa utanför staden;

om anställda är sena övertid - på företagets bekostnad bjuds de på pizza med öl;

en viss bonus utgår för varje arbetat år;

alla kommunicerar på dig och med namn (detta är inställningen); inga mottagningar - dörren till presidenten är öppen, du kan gå in och ställa din fråga;

se till att använda (åtminstone offentligt) de produkter (kosmetika, foton, tillbehör) som ditt företag säljer.

Det finns många metoder för att identifiera olika egenskaper som kännetecknar en viss kultur på makro- och mikronivå. Så, F. Harris och R. Moran föreslår att överväga en specifik företagskultur baserad på tio egenskaper:

medvetenhet om sig själv och sin plats i organisationen;

kommunikationssystem och kommunikationsspråk;

Utseende, kläder och presentation av sig själv på jobbet;

vad och hur människor äter, vanor och traditioner i detta område;

medvetenhet om tid, inställning till den och dess användning;

Relationer mellan människor

· värderingar och normer;

tro på något och attityd eller läggning mot något;

Processen för medarbetarutveckling och lärande;

arbetsmoral och motivation.

Metoderna som används för att studera en specifik företagskultur inkluderar följande (enligt A. Rusalinova):

1. Observation (spaning, momentan, fixerad i betydande situationer);

2. Intervju med gruppchefen och representanter för offentliga organisationer (pilot och delvis standardiserat);

3. Kontinuerlig undersökning av medlemmar i produktionsgruppen enligt ett standardiserat frågeformulär, inklusive frågor för beräkning av gruppbedömningsindex och sociometriska kriterier;

Analys av produktionsdokumentation som speglar verksamhetens art och resultatet av gruppens aktiviteter.

Det finns metoder för att upprätthålla företagskultur som inte är begränsade till att anställa rätt personer och sparka onödiga personer. Huvudgrupperna av metoder är följande:

1.1 Lista över grundläggande termer som används i programmet

Företagskultur är en uppsättning av de viktigaste antagandena som accepteras av medlemmarna i organisationen, och som uttrycks i de värderingar som organisationen deklarerat, som ger människor riktlinjer för deras beteende och handlingar.

Värdeorientering är ett sociopsykologiskt begrepp, med hjälp av vilket den personliga betydelsen för människor av vissa materiella och andliga fenomen avslöjas.

Ersättning är en av huvuddelarna i systemet för motivation och stimulering av personalens arbete, allt som är av värde för den anställde eller kan verka värdefullt för honom.

Affärsetik - en uppsättning principer och normer som ska vägleda organisationen och dess medlemmar inom området management och entreprenörskap.

Bild - en bild, bild, en vanlig idé om ett objekts natur.

Personalpolitik är en holistisk och objektivt bestämd strategi för att arbeta med personal, förena olika former, metoder och modeller för personalarbete.

Yrkesmässigt viktiga egenskaper är de individuella egenskaperna hos en person som säkerställer framgången för yrkesutbildning och genomförandet av professionella aktiviteter.

Kommunikation är ett sätt att kommunicera och överföra information från person till person i form av skriftliga och muntliga meddelanden, kroppsspråk och talparametrar.

Självförverkligande är en persons högsta önskan att förverkliga sina talanger och förmågor.

Förmågor är individuella psykologiska egenskaper hos en individ, som bestämmer möjligheten till framgång i någon aktivitet.

Självkänsla är en persons bedömning av sina egna personliga egenskaper, beteende och prestationer.

Professionellt självbestämmande är processen att forma en person som föremål för yrkesverksamhet.

¨ Att stärka den befintliga motivationen [av chefer], kampen mot att de helt enkelt är trötta på att arbeta. Deltagarna måste "få" vad de behöver för hög motivation

¨ Stöd och begränsning av initiativ

¨ Avlopp energin av konflikt. Två viktiga positiva aspekter av konflikten - viljan till förändring och hög energi gör att företaget bättre kan nå sina mål.

¨ Avslöjande av anställdas förmågor, hitta sätt att självförverkliga

¨ Utbildning kan tjäna till att diagnostisera problemen för en enhet eller organisation som helhet.

¨ Dessutom är det viktigt att inte blanda denna process med personalbedömningsprocessen.

¨ "Du kan besöka någon annans skor." I processen att träna i olika rollspelssituationer kommer vår ledare att kunna spela rollen som en underordnad, och känna skillnaden mellan press, manipulation och en jämlik kommunikationsstil. Det är denna skillnad som gör att du kan påbörja de nödvändiga förändringarna i din egen organisation.

De flesta av världens ledande företag ägnar mer och mer uppmärksamhet åt problemen med företagskultur, eftersom det är uppenbart att komponenterna för framgång i affärer och nyckeln till framgångsrikt genomförande strategiska mål och mål är inte bara den perfekta tekniska produktionskedjan, utan också de anställda som arbetar i organisationen, det sociopsykologiska klimatet i teamet, graden av intresse hos personalen som ett resultat av kollektiv aktivitet.

Företagskulturen ger medarbetarna möjlighet att identifiera sig med företaget, bildar och utvecklar en känsla av engagemang, ansvar för alla händelser som inträffar i organisationen, främjar medvetenheten om vikten av kommunikation mellan medarbetarna, skapar grund för stabilitet, kontroll och en enda rörelseriktning.

Företagskulturens roll i företagets ledningssystem

Företagskulturens roll i ledningssystemet är mycket betydelsefull, och dess underskattning kan leda till att effektiviteten för företaget som helhet minskar.

Regleringen och optimeringen av huvudelementen i ledningssystemet är en viktig, men inte på något sätt den sista länken i skapandekedjan konkurrensfördel. En naturlig och logisk konsekvens är "utvecklingen" av en företagskultur som stödjer förändring. Företagskulturen är en sorts osynlig komponent som länkar samman elementen i ledningssystemet, vilket gör att du effektivt och smärtfritt kan projicera alla projekt på befintligt system kontroller (Fig. 1). Tydligt definierade regler för interaktion och kommunikation av medarbetare, kultur för acceptans och utförande ledningsbeslut kommer att göra det möjligt för företaget att uppnå en större effekt av optimeringen av vissa delar av ledningssystemet.

Vid utformning och optimering av ledningssystemet är det nödvändigt att inte bara uppnå procedurmässig ändamålsenlighet, utan också att bilda rätt inställning till dessa aktiviteter från företagets anställdas sida, vilket kommer att vara orsaken till ett framgångsrikt genomförande av alla ledningsbeslut.

Innan jag diskuterar processen för att bilda den önskade bilden av företagskultur, skulle jag vilja notera de särdrag som är inneboende i den befintliga företagskulturen hos många företag:

■avsaknad av en enhetlig vision av företagskulturen i företaget;

■ fragmentering av anställda och avdelningar i processen att utföra sina aktiviteter;

■ dubblering av funktioner av anställda inom avdelningen och avdelningarna som helhet;

■frånvaro av ett organ som samordnar och kontrollerar divisionernas verksamhet inom företagskulturområdet;

■ Brist på dokument som skulle reglera arrangemanget av evenemang relaterade till företagskultur.

Naturligtvis har vi uppmärksammat ofta förekommande problem och luckor, men du kan hitta några andra "fallgropar" i ditt företag. Situationen när det gäller "utveckling" av företagskultur beror på många faktorer som har en direkt inverkan på kulturens huvudelement.

Det är mycket viktigt att identifiera, tydligt förstå och acceptera absolut alla problem som är förknippade med processen att etablera en företagskultur, eftersom det beror på vilka aktiviteter du behöver genomföra för att lyckas.

Processen att bilda en företagskultur

De viktigaste initiativtagarna till processen för bildande och utveckling av företagskultur bör vara företagets högsta chefer, som därefter kommer att bli en av de viktigaste "leverantörerna" av organisatoriska förändringar.

De huvudsakliga inriktningarna för företagskulturutveckling är följande:

■bildning och implementering av en enhetlig vision av företagskulturen i företaget;

■bildning av image- och varumärkesstrategier, utveckling av designelement och införande av företagsstil i företaget (eventuellt med inblandning av externa konsulter);

■bildning och utveckling av affärsetikett (företagsbeteende) i företaget;

■Integrera propaganda för interna företagsnormer och värderingar i processen för utbildning och utveckling av personal, främst för ungdomar och personalreserven;

■utveckling av verktyg och metodik för motivationspolitik;

■organisation och ledning av verkställande disciplin på alla nivåer av företagsledning;

■organisation och ledning av den interna propagandaprocessen;

■organisering och hållande av externa PR-event, bildande av relationer med media;

■design, tryckning och utgivning av en företagspublikation;

■organisering och hållande av företags-, högtids- och kulturevenemang;

■bevarande av befintliga och bildande av nya traditioner i företaget;

■deltagande i välgörenhets- och sponsringsevenemang.

Nyckelpunkten i processen att bilda en företagskultur bör vara en enda och tydlig vision av dess önskade image. Vision är vad vi måste arbeta med, vad vi ska uppmärksamma och slutligen vad som blir resultatet av våra målmedvetna handlingar.

Principerna som en framgångsrikt utformad och accepterad av ledningens vision bör ha är:

■acievable (feasibility) - visionen är utvecklad på ett sådant sätt att det inte finns några svårigheter med dess genomförande;

■ tydlighet - en tydlig och begriplig formulering för alla anställda i företaget, exklusive tvetydig tolkning och falsk förståelse av innebörden;

■konsistens - visionen är utvecklad i enlighet med företagets utvecklingsstrategi och eliminerar alla möjliga motsättningar;

■öppenhet – visionen om företagskulturen kommuniceras i tid av alla avdelningschefer till företagets anställda.

Jag skulle vilja fästa er uppmärksamhet på en annan mycket viktig aspekt. I de flesta företag är huvudproblemet på vägen mot bildandet av en gemensam och tydlig förståelse för vad kulturen bör vara bristen på enhet i det professionella språket. Efter att ha pratat med chefer antyder följande slutsats sig själv: under företagskultur förstår de vad som helst, men inte vad som är nödvändigt.

Ibland uppstår den omvända situationen när chefer med olika terminologi pratar om gemensamma förväntningar och visioner. I detta avseende är det mycket viktigt att uppnå det professionella språkets enhet för att uppnå resultatet.

I processen att formalisera företagskulturen är det värt att ägna särskild uppmärksamhet åt vissa aktiviteter.

■ Genomföra intervjuer med ledande chefer i företaget, såväl som med cheferna för ledningsenheter på mellannivå som är direkt involverade i bildandet och utvecklingen av företagskulturen

■Utveckling och kommunikation till alla anställda av begreppet formalisering och utveckling av företagskultur.

■Utveckling av dokument som reglerar företagets verksamhet inom området företagskulturformalisering.

De viktigaste dokumenten genom vilka chefer konsekvent bör informera anställda om processen för bildande och utveckling av kultur i företaget kan vara "Regler om företagskultur" och "koden företagsetik". "Reglerna" kommer att tillåta anställda att förstå relevansen och nödvändigheten av att utveckla en företagskultur, ge en möjlighet att förstå processens huvudkomponenter, avgränsa behörighets- och ansvarsområdena och införa systemet för att bedöma processens effektivitet. . Den företagsetiska koden kommer att bli en sorts uppsättning moraliska interna företagsnormer och uppföranderegler som föreskrivs för företagets anställda att följa. En framgångsrik implementering av detta dokument kommer att öka företagets attraktionskraft i den yttre miljöns ögon och effektiviteten av interpersonell interaktion mellan anställda. För att göra detta dokument "levande" och intressant är det nödvändigt att genomföra en serie utbildningar och affärsspel för chefer strukturella uppdelningar. Dessa chefer kommer att vara en av de främsta kommunikatörerna och förändringsagenterna i företaget, de kommer att fungera som exempel på hur det är nödvändigt att arbeta för att lyckas.

Vid utveckling och utformning av den dokumentära delen av projektet används terminologi som är förståelig för absolut alla anställda på företaget. Varje dokument bör vara enkelt, förståeligt, bör utesluta dubbeltolkningen av det ena eller det andra begreppet företagskultur, så att efter att ha läst det skulle den anställde ha ett stort intresse och medvetenhet om engagemang i de aktiviteter som genomförs i denna riktning.

På tal om den praktiska implementeringen av de ovan nämnda dokumenten skulle jag vilja ge exempel på deras möjliga struktur.

"Regler om företagskultur"

Förordningen kan omfatta följande aspekter av företagskulturens bildande och utveckling.

1. Allmänna bestämmelser.

■Regler för utveckling, samordning och godkännande.

■Revisionsordning.

■Grundbegrepp.

2.Företagskultur i företaget.

■ Företagskulturens roll i ledningssystemet.

■Vision om företagskultur.

■De viktigaste framgångsfaktorerna för företagskulturen.

■ Element i företagskultur.

■Principer för företagskultur.

■ Företagskulturens funktioner.

■Faktorer som påverkar bildandet av företagskultur.

3. Regelverk för formalisering och utveckling av företagskulturen i företaget.

■Huvudriktningar för formalisering och utveckling av företagskultur.

■Order för formalisering och utveckling av företagskultur.

■Underavdelningar som direkt bidrar till utvecklingen av företagskulturen.

■Dokument som reglerar de viktigaste delarna av företagskulturen.

4. Utvärdering av företagskulturen i företaget (detta avsnitt reglerar nyckelindikatorerna för genomförandet av företagskulturen, förfarandena för att bedöma processen för dess utveckling, frekvensen av bedömningen).

5. Ansvar (detta avsnitt bör omfatta frågor om ansvar för att bestämmelserna i föreskrifterna efterlevs och kontroll av utförande).

"Code of Corporate Ethics"

"Code of Corporate Ethics" är ett dokument som kan innehålla en annan uppsättning avsnitt, eftersom denna förordning är en individuell återspegling av psykologin för att göra affärer i ett företag. En speciell plats i den bör upptas av avsnittet som reglerar politiken för relationer med den inre och yttre miljön. Så, till exempel, för att skapa effektiv interpersonell kommunikation skulle det vara lämpligt att reglera interaktioner mellan kollegor, mellan chefer och underordnade, relationer med affärspartners och kunder, samt en policy för att bygga kommunikation med aktieägare.

Naturligtvis är de avsnitt som rekommenderas för att inkluderas i förordningens struktur listade ovan, men om chefer anser det nödvändigt att ytterligare lyfta fram några områden kommer detta bara att förbättra innehållet i dokumentet och öka graden av förståelse för vad som händer av anställda, och följaktligen deras intresse för detta område i företaget.

"Anställdas handbok"

Ett annat viktigt dokument som ett företag bör ha är Employee Handbook, som betyder "Employee Handbook" på engelska. Detta dokument är oumbärligt i olika stadier och utvecklingsstadier av både företagskulturen och personalledningssystemet som helhet. Denna förordning är en slags "företagsguide" och är användbar inte bara för nybörjare, utan också för anställda som framgångsrikt har arbetat i företaget i mer än ett år. Dokumentets innehåll och storlek beror i första hand på de mål och mål som företagets ledning har satt upp. Utifrån erfarenhet kan jag säga att sådana bestämmelser vanligtvis är mycket omfattande. Men trots detta kommer intresset för dem bara att öka om du placerar i dem mycket användbar information och länkar till dess källor. När du utvecklar denna typ av dokument måste följande principer följas:

■ selektivitet och kortfattadhet - dokumentet bör endast innehålla informationslänkar till huvudbestämmelserna, där du kan hitta nödvändig och relevant information;

■relevans - dokumentet bör innehålla information som uppfyller de verkligheter som finns i företaget, med de minsta organisatoriska förändringar är det nödvändigt att göra lämpliga ändringar i tid;

■ fokus på medarbetaren – all information presenteras på ett enda professionellt språk, förståeligt för både företagets högsta chefer och vanliga anställda.

Utöver de uppräknade nyckeldokumenten som ligger till grund för processen att formalisera företagskulturen, finns det säkert andra, vars närvaro kan öka medvetenheten hos de anställda och deras förståelse för ledningssystemet i företaget. Sådana dokument kan vara:

■Föreskrifter om strategiska mål och uppgifter";

■Regler om intern PR-verksamhet;

■Code of Corporate Governance;

■Regler för att hålla företags-, fest- och massevenemang;

■Regler om prestationskultur i företaget.

Närvaron av alla nödvändiga dokument i sig är inte en garanti för framgångsrik implementering och efterföljande utveckling av företagskulturen. Det är viktigt att komma ihåg att detta bara är det första steget mot ett framgångsrikt genomförande av processen för formalisering av kultur, med andra ord regleringen av huvudaktiviteterna.

Jag skulle också vilja säga att processen att reglera företagskulturen, liksom dess utveckling, i första hand är ett arbete av ett team av chefer som tydligt förstår och är medvetna om absolut alla aspekter och problem av vad som händer i företaget. Det är med andra ord kollegialt arbete och många chefers ansvar. Om alla de listade reglerna är resultatet av en chefs arbete, kan vi med tillförsikt säga att projektet inte kommer att bli framgångsrikt. I detta avseende, för att öka effektiviteten i projektgenomförandet inom företagskulturområdet, är det nödvändigt att bilda arbetsgrupper.

En annan framgångsrik faktor för effektiv reglering och utveckling av företagskultur är inrättandet av en företagskulturkommitté. Många företag initierar bildandet av ett sådant internt företagsorgan som kan vara en indikator på de händelser som genomförs inom ramen för företagskulturen. Kommittén bör fungera som det högsta kollegiala organet som samordnar och kontrollerar processen för formalisering och utveckling av företagskulturen. Ofta anförtros ledningen för denna kommitté åt HR-direktören, men samtidigt kan företaget förbehålla sig rätten att välja den chef som det anser lämplig för denna position.

Företagskulturkommitténs huvudsakliga uppgifter är följande:

■utveckling av en vision av företagets företagskultur;

■ sätta upp mål, övervaka utvecklingen av grundläggande regler och genomförandet av åtgärder för att formalisera och utveckla företagskulturen, utse de ansvariga för genomförandet av dessa åtgärder;

■Utvärdering av strukturella divisioners och företaget som helhet när det gäller utveckling av företagskultur.

Kommittéledamöter kan vara direktörer för funktionsområden eller avdelningschefer, kännetecknade av sin förmåga att generera idéer om företagskulturens vision och representera direktörer vid möten. Kandidater till utskottsledamöter kan presenteras av direktörer för funktionsområde.

Jag vill uppmärksamma er på flera punkter som inte bör glömmas bort när man talar om företagskulturkommitténs verksamhet. Det är viktigt att komma ihåg att för kommittéledamöter är denna funktionella aktivitet inte den huvudsakliga. Med andra ord är omfattningen av deras ansvar begränsad till andra ramar, och det är inte värt att missbruka deras uppmärksamhet och tid. I detta avseende bör reglerna för att hålla möten vara tydligt definierade och felsökta. Möten sammankallas av nämndens ordförande vid behov, dock minst en gång per kvartal. För att undvika ”stormiga” och okonstruktiva diskussioner under mötena bör du i förväg bekanta dig med alla medlemmar i företagskulturkommittén med all nödvändig information och material för preliminär granskning och diskussion. Detta bör göras minst två veckor före mötesdagen. Beredningen av material för kommittémöten, som författarens framgångsrika praxis visar, bör utföras av strukturella divisioner av företaget, som var och en tilldelas vissa områden av företagskultur.

Innan vi går vidare till att diskutera det mest intressanta stadiet i implementeringen av företagskultur - förfarandet för organisatorisk förändring - låt oss sammanfatta och kombinera allt ovanstående till en handlingsplan.

Så vi kan peka ut de viktigaste stegen i processen att bilda den önskade modellen för företagskultur.

1. Diagnostik av den redan bildade företagskulturen, interna företagsvärderingar, beteendemässiga attityder och kommunikationer för att därefter fastställa skillnaderna mellan befintliga och önskade modeller och vision av företagskultur.

2. Fastställa den strategiska riktningen för företagskulturen och företagets förmåga att stödja förändring, identifiera "fallgropar" och utveckla sätt att eliminera dessa problem.

3.Reglering av företagskulturen och dess huvudelement.

4. Utveckling och genomförande av interna företagsevent som syftar till bildande, utveckling och konsolidering av de deklarerade värderingarna och beteendenormerna för företagets anställda.

5. Utvärdering av effektiviteten (framgången) av att införa den önskade modellen för företagskultur och göra de nödvändiga justeringarna av programmet för organisatoriska förändringar.

Program för organisatoriska förändringar i företaget

Slutligen kommer vi till en diskussion om de aspekter av att genomföra organisationsförändringar som de flesta chefer har många frågor om.

■Hur ska ett organisationsförändringsprogram se ut?

■ Vem ska utveckla och implementera det?

■ Vilka är förändringsagenter och vilka kompetenser behöver de för att bli framgångsrika?

Varje organisatorisk förändring, såväl som en förändring av beteendemässiga attityder i företaget som helhet, kräver utveckling av vissa universellt program, vilket i sin tur kommer att vara ett nyckelverktyg i genomförandet av alla organisatoriska förändringar. Huvudmålet med detta program är att utveckla en algoritm för att införa interna företagsförändringar. Resultatet av implementeringen bör vara en tydlig och adekvat uppfattning av medarbetarna om vad som händer i företaget, och följaktligen bildandet av ett internt företagsklimat som stödjer de pågående förändringarna.

Objektet för organisatoriska förändringar är personalen, men låt oss prata om ämnena, de så kallade "leverantörerna", mer i detalj. Tre typer av ledare kan vara "leverantörer" av organisationsförändringar:

■topchefer, med andra ord direktörer för olika funktionsområden i företagets verksamhet;

■linjeledning;

■informella ledare.

Var och en av ovanstående typer av publik har sin egen inflytandesfär och dess huvudfunktioner vid implementering av förändringar. Låt oss kort uppehålla oss vid nyckelfunktionerna.

En av de mest inflytelserika och betydelsefulla grupperna är förstås toppchefer. De är någon slags ideologiska ledare och ansvarar för effektiviteten i företaget som helhet, men de har ett begränsat direkt inflytande på händelseförloppet. Toppchefer är ett slags lagstiftare "rörelsevektor" av förändringar, ideologiska riktningar och trender. Den här typen av ledare har alla verktyg, men toppchefernas arbete är mer av strategisk karaktär och består dels i att sätta strategiska mål inom projektet, fördela ansvar, rättigheter och befogenheter, dels i att bedöma genomförandet av aktiviteter och graden av engagemang i denna process av alla divisioner av företaget, och för det tredje, i den efterföljande initieringen av nya projekt. En mycket viktig roll spelas av bilden av en chef på högsta nivå, hans beteendestil och kommunikationssätt, och viktigast av allt, graden av förtroende som han inspirerar. Ofta kan det i företag finnas situationer där VD:n till exempel åtnjuter en hög grad av förtroende och förståelse bland hela företagets team, men det är viktigt att detta inte gränsar till en "personlighetskult". Denna aspekt, när man implementerar ett organisatoriskt förändringsprogram, kan fungera som ett effektivt verktyg för att påverka de anställdas beteendeindikatorer.

Linjechefer kan kallas "ledare i tjänsten". De har befogenhet att självständigt bestämma hur arbetet inom deras ansvarsområde organiseras och utförs. Linjechefernas huvudfunktioner inkluderar följande:

■fullständig information om förändringar i deras divisioner;

■organisering av möten, möten;

■övervaka projektets framsteg på din avdelning;

■snabbt svar på alla negativa reaktioner som orsakas av de genomförda ändringarna;

■ kontroll över tidpunkten för projektstadier;

■ snabb interaktion med högsta chefer;

■ arbeta med informella ledare.

Linjechefer, enligt författaren, mest involverad i processen för organisatorisk förändring när det gäller operativa aktiviteter. Linjechefer presterar mödosamt och ibland det svåraste arbetet, eftersom det är de som bär det organisatoriska och funktionella ansvaret för allt som händer under projektgenomförandet.

Och slutligen, informella ledare eller opinionsbildare (reläer av idéer). Detta är en mycket viktig grupp anställda eftersom den har en speciell status bland kollegor. Informella ledare är psykologiskt och känslomässigt närmare hela teamet. De realiserar målen inom ramen för organisatoriska förändringar, baserade endast på den frivilliga manifestationen av viljan att främja implementeringen av innovationer. Dessa anställda utför sina aktiviteter, förstår och inser att den övergripande framgången beror på deras individuella bidrag. Det är mycket svårt att hitta sådana personer i företaget, men efter att ha identifierat dem är det nödvändigt att väcka deras intresse för ytterligare samarbete på alla möjliga sätt, eftersom deras inflytandesfär kan vara mycket bredare än det verkar vid första anblicken.

Alla funktionella aktiviteter för absolut varje ”förändringsledare” syftar i en eller annan grad till att identifiera och analysera möjliga orsaker till motstånd mot organisationsreformer från personalens sida.

Klassificeringen av orsakerna till resistens baseras på källan till deras förekomst. De orsakas av bristande förståelse för de kommande förändringarna, rädsla för en eventuell diskrepans mellan den kompetens som medarbetarna har och de nya kraven och arbetsvillkoren. Dessa skäl beror på lagret av en persons personlighet, hans psykologi.

Några av de vanligaste organisatoriska orsakerna till motstånd inkluderar:

■rädsla för oförmåga att anpassa sig till nya arbetsförhållanden;

■ rädsla för uppsägning;

■rädsla för en möjlig förändring av ansvarsnivån;

■brott mot de fastställda reglerna för arbetsprocessen.

På tal om de personliga orsakerna till motstånd är det naturligtvis nödvändigt att lyfta fram följande:

■ rädsla för det okända;

■brist på övertygelse om behovet av förändring ("Det fungerar trots allt på samma sätt ...");

■brott mot etablerade traditioner och relationer;

■ själviskhet och individuellt avvisande.

Möjlighet och omfattning av datapåverkan grupper av orsaker är olika: processen att neutralisera personliga orsaker är mer komplex och långdragen, eftersom personligheten utsätts för förändring, och själva förändringen syftar till att korrigera den inre motivationen hos en person, vilket bestämmer hans beteende och attityd till vad som händer. När man neutraliserar chefsskäl räcker det med att identifiera och ta bort en extern källa för att förändra medarbetarens beteende.

Att identifiera grundorsakerna till motstånd mot organisatoriska förändringar är grundläggande för att välja rätt förändringsstrategi.

För att identifiera orsakerna till motstånd kan man närma sig från två sidor: att bedöma personalens inställning till förändring, d.v.s. hans vilja att förändra, eller att bedöma motståndet mot en viss förändring mot bakgrund av en positiv inställning till frågan om långsiktig förändring.

Processen att bilda en allmän bild av personalens förändringsberedskap kommer att leda oss till ett grundläggande uttalande om potentiell beredskap/oberedskap med närvaron av många okända faktorer.

Den mest informativa på implementeringsstadiet kommer att vara de data som erhålls som ett resultat av att studera orsakerna till motstånd mot en viss förändring.

Det finns två sätt att identifiera en uppsättning grundorsaker.

1. Utfrågning av personal vid det aktiva genomförandet av förändringar.

2. Att prognostisera möjliga orsaker till motstånd i en detaljerad analys av den införda förändringen.

Summering

Förändringens "leverantörer" är ledare av tre typer, som tilldelas grundläggande funktionella ansvarsområden och avgränsar sina inflytandesfärer.

Objektet för organisatoriska förändringar är all personal, som efter avslutat projekt tydligt och adekvat måste uppfatta allt som händer i företagets interna miljö. Det andra resultatet av projektet är bildandet av ett sådant internt företagsklimat som skulle stödja inte bara de redan införda utan också alla efterföljande organisatoriska förändringar.

Bedömningen av personalens beredskap för förändringar baseras på att fastställa de verkliga och / eller potentiella orsakerna till de anställdas motstånd mot alla, även de mest obetydliga förändringar, samt på rekommendationer för deras (skäl) eliminering.

Indelningen av personal i sociopsykologiska typer, användningen av de föreslagna metoderna för att korrigera beteendet för varje typ och strategier för att övervinna personalmotstånd hjälper "förändringsledaren" att snabbt välja den bästa taktiken för att påverka anställda, vilket hjälper till att minimera negativa konsekvenser som ett resultat av införandet av organisatoriska förändringar, samt att minska implementeringstiden.

Adekvat förståelse av ledarna för alla aspekter av processen och den integrerade användningen av organisatoriska förändringsverktyg leder till en relativt snabb och "smärtfri" introduktion av alla innovationer i företaget.

Ingen organisationsförändring kan genomföras effektivt utan tydligt och systematiskt kommunikationsstöd. I detta avseende, i processen att införa förändringar inom företaget, rekommenderar författaren att man utvecklar ett tillägg till programmet för organisatoriska förändringar - ett kommunikationsprogram.

Ditt framtida kommunikationsprogram bör definiera de viktigaste tillvägagångssätten och principerna

kommunikation som en del av implementering och utveckling av företagskulturelement. Målsättningen för detta program är deklarationen av enhetliga principer och arbetsregler i processen för kommunikationsstöd för alla stadier av införandet av företagskultur.

Kommunikation anses av författaren som huvudverktyget för bildandet och utvecklingen av företagskultur genom inverkan på medarbetarnas sinnen och bildandet av deras enda sanna idé om företagets företagskultur.

Bland nyckelprinciperna för kommunikationsstöd vill jag lyfta fram följande.

1. Effektivitet av kommunikation - hastigheten på deras beteende.

2. Kvalitet - kommunikationsprocessen måste vara tydlig och logiskt uppbyggd, uppfattningen av kommunikation måste vara korrekt för att undvika förvrängning av information.

3. Relevans - kommunikation bör utföras vid ett specifikt tillfälle, bära exakt den information som är viktigast för en viss tidsperiod. Principen om relevansen av kommunikationsstöd inkluderar också ett snabbt svar på problem och deras efterföljande lösning.

4. Effektivitet - kommunikationsprocessen bör byggas på ett sådant sätt att så lite ansträngning och resurser som möjligt läggs på genomförandet.

5. Målmedvetenhet – riktad användning av medel.

6. Ärlighet och öppenhet – kommunikation bör återspegla tillförlitlig information.

7. Konsekvens - kommunikationer måste vara kontinuerliga och utföras enligt en specifik plan.

8. Målinriktning - kommunikationsprocessen bör utformas för varje publik (målgrupp).

9. Tvåvägskommunikation - kommunikation bör gå både "top-down" och "bottom-up".

Valet av kommunikationsverktyg påverkar direkt effektiviteten i kommunikationsprocessen som helhet. När man analyserar verktyg för deras tillämplighet är det nödvändigt att bestämma:

■målgrupper;

■ kommunikationsmål för var och en av grupperna;

■ varje målgrupps behov av information.

Vanliga kommunikationsverktyg inkluderar:

■ tryckt utgåva inom företaget;

■företagsradio;

■Internet;

■företags-tv;

■företagsevenemang och helgdagar;

■riktade utbildningsprogram.

Kommunikationsprocessen involverar ekonomiska resurser (som används vid behov), mänskliga såväl som tillfälliga. Under kommunikationen är det nödvändigt att tydligt avgöra om kommunikationsprocessen kräver kostnader, i vilka volymer och i vilka skeden, vem som är inblandad i vad samt tidpunkten för dess genomförande.

Efter att ha identifierat principerna, resurserna och verktygen för kommunikationsstöd måste du naturligtvis bestämma dig för målgrupperna. När du planerar kommunikationsprocessen som en del av bildandet och utvecklingen av en företagskultur är det nödvändigt att dela upp all företagets personal i grupper, med hänsyn till kommunikationsmål, eftersom information överförs ojämnt beroende på de anställdas status och motsvarande behov av varje grupp. De huvudsakliga målgrupperna i företaget är naturligtvis högsta ledningen (direktörer för funktionsområden), chefer för strukturavdelningar, chefer och specialister, ett fackförbund (om ett sådant finns) samt företagets yttre miljö. - arbetsmarknaden.

Ge kommunikationsstöd riktat mot specifika mål publik, måste du komma ihåg vilken typ av reaktion på denna kommunikation du bör få och med hjälp av vilka anställda som kommer att kunna visa det. De vanligaste organisatoriska verktygen för att få feedback är:

■telefon - på ett specifikt nummer som tilldelats för att skicka förslag och önskemål kan varje anställd på företaget ansöka med en fråga eller ett uttalande angående kommunikationsprocessen.

■omröstning - genomför en selektiv opinionsundersökning per telefon, företagspublicering och e-post från anställda vid strukturella avdelningar.

■boxar - användning av informationsboxar för att samla in förslag, önskemål, frågor.

■personlig mottagning - utföra förklarande arbete av de huvudpersoner som är involverade i pågående kommunikation.

Indikatorer på framgång med att genomföra organisationsförändringar

Genomförandet av olika företagsinterna förändringar bör kompletteras med en bedömning av deras effektivitet. Indikatorer på effektiviteten i processen för att introducera och implementera den önskade bilden av företagskulturen i företaget, och därmed positiva organisatoriska förändringar, är de viktigaste framgångsfaktorerna.

Målgrupperna som är föremål för företagskulturens huvudsakliga inverkan är:

■intern miljö - aktieägare, högsta ledningen (högsta ledningen), anställda i företaget;

■extern miljö - kunder och affärspartners.

De viktigaste framgångsfaktorerna för aktieägare kommer att vara maximering av deras inkomster, för högsta ledningen - enheten av mål och mål, ett öppet och begripligt system för beslutsfattande och rapportering, samt ett tydligt uttalande om aktieägarnas vilja i incitament. motiv.

För den yttre miljön (kunder och affärspartners) - optimering av servicesystemet, långsiktighet och transparens i relationerna, eftersom en välutvecklad reglering av interaktioner kommer att uppnå en hög grad av ömsesidig förståelse, samt minska andelen konflikter situationer som påverkar båda parters intressen.

Huvudindikatorn på effektiviteten av arbetet i riktning mot utvecklingen av företagskulturen kommer att vara en förändring i de anställdas organisatoriska beteende: sättet för kommunikation, interaktion och tänkande. Företagskulturen ska bli en "emotionell dope" för varje anställd och upprätthålla ett sunt klimat i företaget. Vad är ett hälsosamt klimat i vår förståelse? Detta är en utvecklad mentalitet och höga moraliska egenskaper hos anställda, känslomässigt och fysiskt välbefinnande

arbeta i ett sammansvetsat team av människor, engagemang för en gemensam sak, ökad inre motivation och som ett resultat ökad arbetsproduktivitet. Detta är deltagande i skapandet och genomförandet av möjligheter att låsa upp den individuella potentialen hos varje anställd och slutligen, bildandet och utvecklingen av befintliga och nya traditioner, personliga önskemål från anställda att "storma okända avstånd" tillsammans, arbeta till förmån för företag och fira välförtjänta segrar tillsammans med företaget.

Avslutningsvis skulle jag vilja säga att varje medarbetare är en bärare av företagskultur. Jag har försökt fokusera din uppmärksamhet på det faktum att företagets framgång kommer att bero på ledningsgruppens önskan och vilja att nå sin höjdpunkt av excellens. Företagskultur kan och bör byggas av varje anställd. Bara genom att börja med oss ​​själva kommer vi att kunna prata om effektiviteten av förändringar och resultatet av företaget som helhet.

ORDLISTA

Företagskultur- ett system med interna företagsregler och principer för interpersonell interaktion mellan anställda, såväl som den etablerade kulturen för relationer med kunder och affärspartners.

Vision om företagskultur- en levande bild av företagets och den anställdes framtid i detta företag, hur han ska vara, vilken idé han ska bära i sig, vilka egenskaper han ska ha, hur man ska bete sig och hur man presenterar sig för den yttre miljön; vad han ska göra för att leda företaget till ett ovillkorligt ledarskap. Nyckelfaktorer för framgång är indikatorer på framgång och effektivitet i processen att introducera och utveckla en företagskultur i ett företag.

Inslag av företagskultur- värdeinriktningar företagskultur, som bildades i processen för att bilda och utveckla företaget.

Företagskulturprinciper- de principer som företaget konsekvent följer och i enlighet med vilka det bygger sina relationer med personalen.

Medel för företagskultur- verktyg och sätt att upprätthålla och utveckla företagskulturen i företaget. Företagets värderingar är de normer för beteende, idéer och filosofi som företaget följer i sin verksamhet. Företagsevent - evenemang som återspeglar och stödjer företagets kärnvärden i medarbetarnas medvetande; sådana evenemang syftar till att utveckla företagskulturen.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - chefsexpert vid avdelningen för företagskultur och sociala relationer vid SIBUR Holding (Moskva)

TidskriftsLEDNING IDAG ■ 04(46)2008

AVHANDLING

Förbättra företagskulturen i ett tillverkningsföretag under moderna förhållanden

Introduktion

Forskningsämnets relevans beror på det faktum att i samband med radikala socioekonomiska omvandlingar i Ryssland har företagskultur blivit en viktig faktor som påverkar företagens effektivitet och konkurrenskraft. Utländska forskare har funnit att blomstrande företag kännetecknas av en hög utvecklingsnivå av företagskultur. Moderna ryska forskare erkänner detta faktum, de tar vissa steg för att tillämpa och anpassa diagnostiska metoder för utländska författare. Förmågan att analysera och utvärdera företagskulturen bidrar till antagandet av ledningsbeslut som syftar till att förbättra företagets effektivitet.

För att skapa gynnsamma förutsättningar för genomförandet av företagets strategiska mål, blir chefernas förståelse för företagskulturens roll en prioritet. Företagskultur är en uppsättning värderingar och principer som delas av majoriteten av anställda och bestämmer deras beteende gentemot själva organisationen, kunder och kollegor.

Företagskultur är ett system av materiella och andliga värden, manifestationer som interagerar med varandra, inneboende i ett givet företag, sådana som återspeglar dess individualitet och uppfattning om sig själv och andra i sociala och materiella miljöer, manifesterade i beteende, interaktion, uppfattning om sig själv och miljön.

Varje företag måste bilda sitt eget system för företagskultur för att uppnå det avsedda målet med affärsmålet. Detta system bör bestå av vissa värderingar och uppfattas för förståelse av företagets chefer. Det är därför företagskulturen bildas, blir ett slag telefonkort företag. På företaget skapar företagskulturen en speciell intern atmosfär som uppmuntrar människor att uppfylla de uppgifter och uppdrag som tilldelats dem: kvaliteten och intensiteten i varje anställds arbete ökar och arbetskonflikter minimeras.

Syftet med forskningen i avhandlingen är att identifiera områden för att förbättra företagskulturen i ett tillverkande företag under moderna förhållanden.

Målet som sattes upp i arbetet bestämde följande forskningsmål:

Tänk på konceptet och kärnan i företagets företagskultur;

Att studera strukturen och innehållet i företagskulturen;

Att bekanta sig med bildandet och utvecklingen av företagets företagskultur;

Ge en allmän beskrivning av företagets verksamhet;

Gör en analys finansiella ställning LLC "Alatyr Paper Factory";

Analysera algoritmen för bildandet av företagskulturen för Alatyr Paper Mill LLC;

Utveckla åtgärder för att utveckla företagets företagskultur.

Genomför en bedömning av den ekonomiska effektiviteten av åtgärder vid Alatyr Paper Mill LLC.

Ämnet för forskningen är företagskulturen i ett tillverkningsföretag. Målet för studien är LLC "Alatyr Paper Mill".

Den teoretiska och metodologiska grunden för studien var arbetet av inhemska och utländska författare, såsom I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, T.A. Lapina, V.A. Spivak, E. Shane och andra, samt material från tidskrifter och Internetkällor.

Uppsatsens struktur innehåller en inledning, tre kapitel, en slutsats, en referenslista och tillämpningar.

Det första kapitlet i avhandlingen behandlar de teoretiska aspekterna av att hantera företagskulturen i ett företag under moderna förhållanden.

Det andra kapitlet tillhandahåller en algoritm för bildandet av företagskultur och dess analys av exemplet Alatyr Paper Mill LLC, samt utvecklingen av rekommendationer för att förbättra företagskulturen.

Det tredje kapitlet definierar ekonomisk effektivitetåtgärder för att förbättra företagskulturen vid Alatyr Paper Mill LLC.

1. Teoretiska aspekter av att hantera företagskulturen i ett företag under moderna förhållanden

1.1 Konceptet och kärnan i företagets företagskultur

företagsekonomisk kultur

Det finns olika definitioner av företagskultur.

Zankovsky A.N. definierar företagskultur som ett slags programvara medvetande som ett värdesemantiskt fält som kan sätta riktningen för de anställdas beteende och aktiviteter.

Lvov D.V. han föreslår att förstå företagskulturen som ett system av händelser och processer, som å ena sidan utgörs av typiska existentiella erfarenheter, tillstånd, perceptionsstereotyper och bilder, och å andra sidan av deklarerade och latenta normer och värderingar.

Mikhailina S.A. definierar företagskultur som ett komplex av de nödvändiga kunskaper, färdigheter, övertygelser, såväl som värderingar och beteendenormer som delas av denna krets av yrkesverksamma, som bildas under gemensamma aktiviteter av medlemmar i organisationen för att uppnå gemensamma mål och låta dem agera på ett ömsesidigt acceptabelt sätt, att spela viktiga roller för dem.

Trots vissa likheter kan den befintliga variationen av definitioner av företagskultur kombineras i tre tillvägagångssätt.

1. Företagskultur som ledningsverktyg, d.v.s. något som gör det möjligt för ledare att skapa en mer effektiv organisation. Ur denna synvinkel bör en organisations kultur förstås som en unik uppsättning normer, värderingar, övertygelser, beteendemönster etc., som bestämmer hur grupper och individer förenas i en organisation för att uppnå sina mål .

Detta tillvägagångssätt fokuserar på hur du genom att hantera olika aspekter av kultur (värdeorientering, övertygelser, normer, teknologier, relationer med konsumenter) kan förbättra effektiviteten i organisationen. Företagskultur är en psykologisk tillgång som kan användas för att förutsäga ekonomiskt resultat företagsverksamhet.

2. Företagskultur som en ledningsmiljö där delarna av företaget samverkar, de huvudsakliga organisatoriska processerna genomförs. I detta fall är företagskultur en viss bild av mer eller mindre homogena och överensstämmande med varandra idéer, betydelser och generaliseringar som inte alltid är synliga, verkar i arbetsprocessen och delas olika kategorier specialister, orienterar dem och ger mening åt deras aktiviteter i ett visst system.

3. Företagskultur som ett objekt för förvaltning, detta tillvägagångssätt inkluderar å ena sidan argumenten för de två ovannämnda riktningarna, å andra sidan täcker det många teorier som ägnas åt den elementära strukturen, typerna av kultur och sökandet efter förhållandet mellan dess element.

Så företagskultur förstås som de dominerande moraliska normerna och värderingarna, accepterade beteendemönster och invanda ritualer, traditioner som delas av medlemmar i organisationen och som kan reproduceras i denna organisation genom formella eller informella ledare.

Det finns två nivåer av företagskultur: intern och extern. Den första är uppdelad i medvetet och omedvetet.

1. Den interna medvetna nivån uttrycks i handlingar och ord från företagets anställda och är en skärm för att återspegla de viktigaste värderingarna och övertygelserna i denna institution. De odlas av anställda, och olika symboler, berättelser och språk blir manifestationer av värderingar och övertygelser.

2. Inre omedveten nivå. Värden på denna nivå är grundläggande och följaktligen de viktigaste för företagskulturen. De "lever" i det undermedvetna hos människor som arbetar i företaget.

För ledningen är kärnvärdena på den interna nivån av en annan karaktär:

1) i det första fallet är detta den initiala misstroen mot anställda - total kontrollöver alla deras handlingar, inskränkning av arbetares handlingsfrihet, etc.;

2) i det andra - tvärtom, förtroende mellan anställda och överordnade, större handlingsfrihet och beslutsfattande, ansvar och lagarbete.

Kärnvärden fastställs vid tidpunkten för bildandet av företaget och beror på övertygelsen hos grundarna av företaget. Företagskulturens yttre nivå - alla typer av kulturella "artefakter", synliga föremål, handlingar, händelser. Detta kan inkludera:

Klädkod eller brist på det;

De anställdas faktiska beteende;

Placering av kontorsbyggnader;

Företagsevent/ceremonier m.m.

På alla nivåer av företagskultur finns det ett samband mellan organisationens grundläggande värderingar och relationssystemet. De grundläggande värderingarna i organisationen uttrycks ofta i synliga bilder som påverkar relationen både inom företaget och företag med omvärlden. Sådana materiella föremål kan vara ett motto, en hjälte, en symbol, en legend, ceremonier och händelser.

Företagskultur som etablerade traditioner och vägledande principer finns i varje företag. Vi kan säga att det är grunden för företagets livspotential: något för vilket människor blev medlemmar i ett team; hur relationen dem emellan är uppbyggd; vilka stabila normer och principer för livet och verksamheten för företaget de delar.

Följande funktioner i företagskulturen kan särskiljas:

1. Vid bekantskapsstadiet med teamet hjälper ett fast system av värderingar och mål nya medarbetare att snabbt anpassa sig till livet i detta team och därigenom utföra en kognitiv funktion.

2. Kultur i teamet är en indikator på beteendenormerna i det (reglerande funktion).

3. Ackumulering av befintliga värden, deras förkroppsligande i de anställdas handlingar (funktionen av offentligt minne).

4. Ofta påverkar företagskulturen en persons världsbild, och den kommer i konflikt med personliga värderingar. Men kanske antar en person kollektivets värdesystem för sitt liv (sinnesbildande funktion).

5. Kommunikativ funktion - på grund av de gemensamma delarna av kultur, normer för beteende och mål, sker interaktionen mellan anställda i företaget.

6. Acceptans av kultur kan väcka dold potential hos en anställd (motiverande funktion).

7. Kultur i teamet fungerar som ett slags hinder för oönskade tendenser (skyddande funktion).

8. Bildandet av företagets image - kunder eller partners utifrån behöver inte fördjupa sig i processens krångligheter, bekanta sig med dokumentationen, de bildar sin uppfattning om det, baserat på dess värdesystem och riktlinjer.

9. Utbildningsfunktion - kultur innebär ständig självförbättring och träning, vilket positivt påverkar den anställdes arbetsaktiviteter.

10. Med tiden finns bara de mest acceptabla komponenterna kvar i teamet, vilket ersätter onödiga.

11. Bärarna av företagskulturen är de anställda i företaget själva. Men oftast i företag där systemet med värdeorientering redan har etablerats, blir det en separat komponent, en del av det, som har en enorm inverkan på själva laget. Ledningen kan vädja till det vid anställning av en ny medarbetare. Företagskultur är inte bara psykologisk faktor eller företagsbild. För det första är det ett effektivt verktyg för att planera och implementera framgångsrika affärsidéer.

Företagskulturens inverkan på företagets verksamhet bör beaktas i en enhet av tre områden, nämligen:

1. Företagskulturens inflytande på de processer som äger rum på företaget:

Kommunikationsprocesser och kommunikationsaktiviteter;

Beslutsfattande, karriär- och socialiseringsprocesser;

Produktions- och arbetsprocesser.

2. Företagskulturens inflytande på organisationens beteende:

En individs beteende i en organisation - regler, kommunikationsformer (formell och informell), prioritering av personliga eller gemensamma intressen, en anställds inställning till ett företag, kollektivism eller individualism, etc.;

Motivation - dominansen av yttre eller inre motivation, uppmuntran, belöningar, befordran, etc.;

Sociopsykologiskt klimat - psykologiska arbetsförhållanden, symboler och betydelse av status, förekomst och frekvens av konflikter etc.;

Gruppbeteende - inställning till makt, ledarskapsdrag, accepterade roller i teamet och attityd till dem, samarbete mellan gruppmedlemmar, möjlighet till gruppbeslut m.m.

3. Företagskulturens inverkan på ett företags konkurrenskraft uttrycks i bildandet av ett positivt rykte och en attraktiv bild av företaget och den produkt (varor eller tjänster) som produceras bland konsumenter, affärspartners och allmänheten.

Att uppnå huvudmålet för företagskulturen - att öka arbetspotentialen leder till en ökning av personalens kompetens, vilket i slutändan säkerställer tillväxten av företagets vinst. Detta beror på det faktum att kompetenta arbetare kan utföra arbete på ny utrustning, enligt progressiva metoder, generera nya idéer, kreativa tillvägagångssätt.

Typer av företagskultur för företag presenteras i tabell 1.

Tabell 1. Typer av företagskultur i företag

Beroende på vilken typ av inverkan på företagets slutresultat, särskiljs positiva och negativa företagskulturer. Samtidigt ska en positiv företagskultur bidra till att förbättra arbetseffektiviteten och optimera alla produktionsprocess, den kontinuerliga utvecklingen av själva företaget och dess personal, bildandet av bekväma förhållanden och en vänlig atmosfär i laget, vilket ökar företagets sociala betydelse och status inom det relevanta verksamhetsområdet. En negativ företagskultur, tvärtom, hindrar företagets normala funktion och fullgörandet av dess uppdrag.

Utmärkande drag för en negativ företagskultur:

De anställdas apati och ointresse för resultatet av deras arbete;

Minska nivån av personligt ansvar;

Formell inställning till utförandet av officiella uppgifter;

Hög personalomsättning, isolationism (både mellan strukturella enheter och med omvärlden);

Närvaron av rykten och rykten runt organisationen, undergräver dess auktoritet och rykte bland potentiella konsumenter, partners, allmänheten.

Uppdelningen i positiva och negativa kulturer sker enligt flera kriterier (tabell 2).

Tabell 2. Positiva och negativa företagskulturer

Det är tydligt att var och en av ovanstående företagskulturer har sina fördelar och nackdelar. Det finns alltså situationer när odlingen av en demokratisk personlighetsorienterad företagskultur kan leda till allvarliga problem (särskilt i kriser och vändpunkter för företaget, när starkare ledarskap och strikt kontroll krävs). Därför är en av nyckelvillkoren för framgångsrik ledning flexibiliteten hos alla ledningselement, inklusive företagskultur, förmågan att snabbt och adekvat reagera på pågående förändringar (både i den externa och interna miljön), den optimala kombinationen (kombination) olika stilar ledarskap med en dominans av en, den mest relevanta för den aktuella situationen.

I högorganiserade företag, under perioder av stabil utveckling, tycks en demokratisk, integrerad, personorienterad företagskultur vara den mest att föredra.

Förutsättningarna för att bilda en företagskultur på företag är:

Medvetenhet om ledande värderingar, prioriteringar, attityder utformade för att stödja en lovande utvecklingsstrategi;

Studie av företagskulturens överensstämmelse med företagets (företagets) utvecklingsstrategi och identifiering av skillnader.

Den företagskultur som har utvecklats i inhemska företag bidrar inte alltid till personalens effektiva arbete, vilket är förknippat med ett lågt förtroende mellan anställda och ledning, bristen på anställdas vilja att ta ansvar och ta initiativ.

En viktig förutsättning för utvecklingen av företagens arbetskraftspotential är bildandet av en positiv företagskultur som uppfyller företagets utvecklingsstrategi. Detta kräver en översyn av befintliga arbetsledningssystem. Hantering av företagskultur bör alltid vara i centrum för chefers uppmärksamhet, följa uppnåendet av maximala resultat baserat på tillnärmning av förvaltningens intressen och anställda.

Vissa ledare ser företagskulturen som en kraftfull strategiskt verktyg, vilket gör att du kan orientera alla avdelningar i företaget och individer mot gemensamma mål, mobilisera de anställdas initiativ, säkerställa lojalitet och underlätta kommunikation.

Frågorna om företagskulturledning för ett ökande antal företag blir mycket betydelsefulla och relevanta, involverade i genomförandet av strategiska affärsmål, och inte bara ett "fashion statement". En speciell plats upptas av fall av fusioner och förvärv, när det, med tanke på historien om bildandet av kampanjen, är nödvändigt att ta hänsyn till två lager i dess företagskultur: det gamla och det nya.

Gamla - det här är arketyperna för den överordnade företagskulturen, som är grunden för bildandet av det kombinerade företaget. Nytt är företagskulturen i det inkluderade företaget, som introducerar nya affärsuppgifter, introducerar sina egna metoder för bolagsstyrning, omformaterar de gamla, moderbolagen.

Den direkta kombinationen av två företagskulturer genererar oundvikligen omfattande problemfält, skapar ett nervöst sociopsykologiskt klimat i teamet, och det finns en övervikt av negativa stämningar och pessimistiska attityder.

Sålunda står företagskulturchefer på företaget inför en svår och omfattande uppgift - att vända den negativa trenden till en positiv, att bilda sin egen företagskultur baserad på den allmänna företagskulturen i moderkampanjen, anpassa, integrera, omformatera traditionerna, attityder, förväntningar, värderingar, attityder som utvecklats i team .

Med tanke på att företagskulturen börjar ses som ett verktyg som ökar effektiviteten i ett företag som aktivt utvecklas, blir det väsentligt att studera företagskulturen i dess utveckling, och lyfta fram den innovativa delen, som är ansvarig för lyhördhet för nya utmaningar. , och den konservativa delen av företagskulturen, som är ansvarig för dess stabilitet, reproduktion.

1.2 Företagskulturens struktur och innehåll

Företagskultur är en uppsättning grundläggande värderingar och standarder som stöds av företaget, övertygelser, etiska normer, övertygelser och förväntningar, som accepteras utan bevis av majoriteten av anställda, ger människor riktlinjer för deras aktiviteter och bestämmer vägen att förena och samordna ledningens, strukturella enheternas och enskilda anställdas agerande.

Företagskulturens struktur inkluderar: företagets filosofi, företagets nyckelmål eller uppdrag, företagets rådande värderingar, ledarskapsstilen, systemet för medarbetarmotivation, såväl som systemet med belöningar och straff. för laget. Det händer ofta att de förändringar som planeras av den högre ledningen i företaget är extremt svåra att slå rot i teamet. Detta beror på att det är svårt att få in nya principer i det redan befintliga värdesystemet för detta team.

Företagskulturen inkluderar ett antal komponenter:

Idén om organisationens uppdrag (ändamål), dess roll i samhället, huvudmålen och målen för verksamheten;

Värde attityder (begrepp om acceptabelt och oacceptabelt), genom vilket prisma alla anställdas handlingar utvärderas;

Beteendemodeller (svarsalternativ) i olika situationer (både vanliga och icke-standardiserade);

Organisationens ledningsstil (delegering av auktoritet, fatta viktiga beslut, feedback, etc.);

Det nuvarande kommunikationssystemet (informationsutbyte och interaktion mellan organisationens strukturella uppdelningar och med omvärlden, de accepterade tilltalsformerna "chef-underordnad" och "underordnad chef");

Normer affärskommunikation mellan teammedlemmar och med klienter (andra institutioner, regeringstjänstemän, media, allmänheten etc.);

Sätt att lösa konflikter (interna och externa);

Traditioner och seder som antagits i organisationen (till exempel gratulationer till anställda på deras födelsedag, gemensamma studiebesök etc.);

Organisationens symboler (slogan, logotyp, anställdas klädstil, etc.).

Samtidigt måste dessa komponenter accepteras och stödjas av alla medlemmar i teamet (eller av de allra flesta av dem).

Företagskulturen inkluderar följande struktur:

1. Företagets intellektuella koncept, inklusive dess uppdrag, värderingar, syfte med tillvaron.

2. Organisationsstruktur och system för underordning.

3. Företagsledningssystem.

4. Kontrollmekanismer.

5. Företagssymboler, inklusive företagsstilselement (logotyp, hymn, företagsfärger, etc.).

6. Dagliga beteenden hos anställda, inklusive ritualer, vanor, etc.

7. Företagsmytologi, inklusive framgångs- och misslyckandeberättelser om företaget och dess individuella anställda.

Det finns följande typer av företagskultur:

1. Maktkultur.

Det kännetecknas av koncentrationen av ledningsfunktioner i händerna på en liten grupp människor eller en person, en auktoritär ledarstil, strikt kontroll över genomförandet av beslut och en låg nivå av byråkratisering. Maktkulturen är karakteristisk för auktoritära organisationer.

2. Rollkultur.

Denna typ kännetecknas av en hög grad av byråkratisering, delegering av uppgifter och rättigheter beroende på befattningen, men inte personlig kompetens, kollektivt beslutsfattande, kontroll i enlighet med komplexa rutiner.

3. Uppgiftskultur.

Denna typ kännetecknas av närvaron av små grupper av anställda som ansvarar för att lösa ett visst antal uppgifter. Rättigheter och skyldigheter delegeras till anställda som kan utföra vissa handlingar. En uppgiftskultur anammas i organisationer där majoriteten av medarbetarna har goda yrkesegenskaper och kan arbeta för resultat.

4. Individers kultur.

Denna typ bildas i företag, vars majoritet medlemmar tror att de fungerar bättre ensamma än i grupp. Detta ifrågasätter förekomsten av sådana företag. Men ett företag med en individualitetskultur kan framgångsrikt existera om dess anställda är intresserade av professionell kunskap och varandras färdigheter.

Professor Robert Cook vid University of Illinois använde följande typologi av företagskulturer:

1. Konstruktiva kulturer. De kännetecknas av personalens villiga samarbete med varandra, viljan hos medlemmar i organisationen att gemensamt lösa arbetsuppgifter.

2. Passiv-skyddande kulturer. De kännetecknas av viljan hos de anställda i organisationen att interagera med varandra så att deras personliga intressen inte blir lidande.

3. Aggressiv-defensiva kulturer. I organisationer med en sådan kultur interagerar medarbetarna med varandra i första hand för att behålla sin egen position.

Företagskulturens yttre nivå är ganska hanterbar: symbolerna, mytologin, ritualerna, ritualerna och ceremonierna som är inneboende i företaget. Det är möjligt att forma och förbättra den grundläggande nivån, som är ganska mödosam och komplex: deklarerade värderingar och beteendenormer uttryckta i uppdrag, vision, kod, interna regler, förordningar, förordningar, etc.

Men det finns också en intern nivå - en informell del av företagskulturen, manifesterad i de oskrivna reglerna för relationen mellan anställda både sinsemellan och med omvärlden. Det är just på grund av diskrepansen mellan den inre nivån och den yttre som kulturen också kan spela en desorganiserande roll, vara improduktiv. I dessa fall hjälper den praktiska "inkluderingen" av en anställd i aktiviteter som syftar till att implementera det deklarerade värdet så att det blir hans personliga värde.

Höga ledares agerande har ett avgörande inflytande på företagskulturen. Deras beteende, de slagord och normer som de proklamerar, och viktigast av allt, de organisatoriska resurserna som syftar till att implementera och godkänna dem i företagets medlemmar, blir de viktigaste riktlinjerna för de anställdas beteende, som ofta tjänar mer en viktig faktor organisation av beteende än formaliserade regler och krav.

Företagskultur ger människor en känsla av tillhörighet, engagemang; främjar kommunikation, initiativ; skapar en effektiv och högproduktiv arbetskraft. Och det ständiga sökandet efter en långsiktig fördel gentemot konkurrenter leder företagets ledning direkt till behovet av att ta itu med kulturfrågor.

Så företagskultur är ett komplext organisatoriskt fenomen som bestämmer förekomsten av ett företag och prestationsindikatorerna för dess funktion. Företagskulturen i ett företag kan beskrivas med ett antal kvantitativa och kvalitativa egenskaper.

Dessutom är företagskulturen i ett företag ett komplext system som inkluderar ett antal heterogena element, bland annat:

Objekt av den materiella världen;

Objekt i den sociala världen;

Sociala relationer;

Egenskaper för föremål i den materiella världen;

Egenskaper för föremål i den sociala världen;

Karakteristika för sociala relationer.

Förutom den komplexa strukturen, när man beskriver företagskulturen, är det omöjligt att inte nämna dess heterogenitet som ett system. Företagskulturen bär tre sammankopplade delsystem:

Organisationens ideologiska grund (ideologi);

Organisationens ledningskultur (ledning);

Organisationens (samhällets) sociala kultur.

Dessa system korrelerar med varandra som likvärdiga och som ömsesidigt påverkar varandra (Figur 1).

Figur 1. Delsystem av företagskulturen i företaget

Dessa tre delsystem är i huvudsak länkar i en enda förvaltningsprocess, där ledningssystemet är föremål för förvaltning (inklusive dess egenskaper), samhället är föremål för förvaltning och ideologi är den grundläggande basen för relationen och interaktionerna mellan subjektet och förvaltningsobjekt. Således leder uteslutningen av någon länk i kedjan till processens förfall. Följaktligen är delsystemen lika i betydelse.

Det ömsesidiga inflytandet från ledarkulturens delsystem kan spåras med hjälp av termerna för företagets sociobiogenetiska koncept. Antag att ledarkulturens delsystem är infekterat med ett "virus" (effektiviteten i dess funktion minskar). Först och främst manifesteras detta i förändringar i företagets ideologi, som omedelbart påverkar samhället (företagets sociala kultur). Samtidigt kan man inte säga att karaktären av påverkan på samhället kommer att vara indirekt. Inflytandet från den "infekterade" ledningskulturen sker direkt, men inflytandet genom den ideologiska sektorn kommer att bli mycket djupare och mer omfattande, eftersom det inte bara medför externa, utan också strukturella förändringar i företagets sociala kultur. Den "infekterade ideologin" kommer absolut direkt att förändra och påverka chefs- och socialkulturen. Dessutom kommer en initialt ineffektiv ideologi att ha ett avgörande inflytande på bildandet och bildandet av lednings- och socialkultur.

Den subjektiva företagskulturen kännetecknas av förvaltningssektorns ledande roll, baserat på egenskaperna hos ämnet förvaltning (Figur 2).

Figur 2. Subjektiv företagskultur i företaget

De positiva aspekterna av denna kraftfördelning i företagskulturen:

1. Det centrala elementet i systemet bestäms, vilket är dess kärna;

2. För att ändra systemet för företagskultur, är det nödvändigt att ändra endast en av dess element, allt annat kan undvika ens korrigering.

Negativa sidor:

1. Subjektiviteten i att bygga ett system för företagskultur;

2. Ett stort antal slumpmässiga faktorer som påverkar systemets kärna;

3. Systemets beroende av ett element.

Demokratisk företagskultur kännetecknas av den sociala sektorns ledande roll, baserat på egenskaperna hos förvaltningsobjektet (Figur 3).

Figur 3. Demokratisk företagskultur i företaget

Positiva aspekter av denna företagskultur:

1. Företagskultur kan kombinera olika subjektiva riktningar;

2. Den kollektiva början i företagskulturen, vilket ger en synergistisk effekt av energitillskott för organisationen som helhet.

Negativa sidor:

1. Multidirektional ideologisk grund för företagskultur;

2. Svårighet att förändra;

3. Svårigheter att hantera systemet.

Den grundläggande företagskulturen kännetecknas av den ideologiska sektorns ledande roll, vars bildande genomförs målmedvetet, oavsett organisationens existens, med fokus på objektiva krav och subjektiva önskemål om dess funktion (Figur 4).

Figur 4. Grundläggande företagskultur i företaget

Positiva sidor:

1. Den underliggande objektiva ideologin gör organisationens existens, alla dess makro- och mikroprocesser förutsägbar och hanterbar;

2. En objektiv uppsättning delar av det ideologiska delsystemet gör det möjligt att ställa objektiva krav för den administrativa och sociala sektorn;

3. Enheten av kriterier för att bedöma organisationens existens och effektiviteten i dess funktion;

4. Organisationskulturens motståndskraft mot påverkan av externa faktorer.

Negativa sidor:

1. Svårigheter att genomföra processerna för att förändra företagskulturen;

2. Minskad flexibilitet i förhållande till den yttre miljön.

Det är alltså uppenbart att en organisation med målmedveten utveckling av den ideologiska sektorn bildar en stabilare företagskultur än en subjektiv och demokratisk chefskultur.

Företagskulturen är viktig för teamet av följande skäl:

1. Ett kännetecken för företagskulturen är känslan av trygghet fäst i medarbetarnas medvetande från att tillhöra företaget eller dess värdesystem. Det är en uppsättning regler och beteendenormer som är specifika för företaget.

2. När en anställd delar företagets allmänna kultur, dess prioriteringar och värderingar, ökar hans personliga ansvar för resultatet. Om varje medlem i arbetslaget arbetar med detta tänkesätt, förbättras den övergripande resultatbilden av företaget. Nybörjare fördjupar sig snabbt i arbetsprocessen och uppfattar de händelser som äger rum i teamet mer adekvat.

3. Närvaron av gemensamma mål och värderingar i teamet hjälper till att psykologiskt stämma in för att uppnå resultat tillsammans.

4. Företagskultur stimulerar utvecklingen av bilden av företaget som helhet.

5. Den anställde identifierar sig med företaget, är stolt över att vara en del av det.

7. Företagskulturen finns i företaget hela tiden - från grundandet till dess stängning. Även om företaget inte har en avdelning som reglerar dess verksamhet. Men kompetent ledning av företagskultur kan avsevärt förbättra alla indikatorer på företagets framgång.

Det bör beaktas att i företaget, förutom den dominerande företagskulturen, vars värderingar och normer accepteras och delas av majoriteten av anställda, kan det finnas subkulturer. (kulturer av olika strukturella uppdelningar, informella grupperingar).

Förresten är närvaron av subkulturer i företaget ett gott tecken: detta indikerar att anställda hålls samman inte bara av officiella uppgifter utan också av personligt intresse. Huvudsaken är att befintliga subkulturer inte kommer i konflikt med varandra och inte kommer i dissonans med företagets allmänna företagskultur.

Företagskulturen spelar alltså en stor roll i ett modernt företag. Företagskulturen avgör de anställdas uppfattning om företaget, är en viktig källa till stabilitet och kontinuitet. Företagskultur är en uppsättning värderingar, normer, åsikter som återspeglas i de anställdas handlingar på alla nivåer i företaget och bildar en oskriven uppförandekod. Företagskulturen ger människor möjlighet att identifiera sig med företaget, främjar en känsla av engagemang, ansvar för allt som händer, medvetenhet om vikten av kommunikation, skapar grund för stabilitet, sparar företagets pengar och ökar kapitaliseringen.

1.3 Bildande och utveckling av företagets företagskultur

Företagskulturen bildas under påverkan av naturliga och riktade faktorer. De förstnämnda inkluderar den yttre miljö som företaget verkar i, inklusive sociala normer, marknaden och den ekonomiska situationen samt företagets plats i samhället. Det andra inkluderar målmedvetna handlingar av ledningen och vanliga anställda för att bilda en företagskultur.

Det är förstås lättast att skapa en företagskultur från grunden. Men detta är endast möjligt med bildandet av nya företag. De flesta av de företag som är verksamma i Ryssland har funnits i mer än ett dussin år och har ett redan etablerat system för interna värdeinriktningar, övertygelser och uppföranderegler. När man formar en företagskultur bör dess beståndsdelar anpassas (ersättande av oönskade/förlegade värderingar, normer och regler med element som möter moderna verkligheter). Dessutom bör detta göras gradvis och taktfullt för att undvika skarpt motstånd och avvisande av innovationer från anställdas sida (särskilt de med lång arbetslivserfarenhet i denna organisation).

Nyckelfaktorer som påverkar bildandet av företagets företagskultur:

Ledarens personlighet;

Affärsområde, tekniska funktioner;

Normer och miljökrav;

Stadium av företagets utveckling.

Innan man fortsätter med anpassningen av företagskulturen är det nödvändigt att diagnostisera den befintliga företagskulturen som helhet och var och en av dess komponenter separat.

Systemet för bildandet och utvecklingen av företagets företagskultur presenteras i bilaga A.

Tänk på stadierna för bildning och utveckling av företagskultur.

1. Definition av institutionens uppdrag.

Diagnostik av företagets företagskultur bör börja med definitionen av dess uppdrag. Det betyder företagets huvudsakliga syfte, syftet med skapandet och själva existensen av organisationen. Att definiera ett uppdrag är viktigt för både småföretag och företag. stora företag. Det hjälper de första att känna betydelsen av sin verksamhet för samhället, trots sin ringa storlek och blygsamma möjligheter. De senare kan tack vare detta förena sig och se den allmänna innebörden och slutresultaten av sitt arbete bakom de separata fragmenterade processer som äger rum i varje strukturell enhet.

2. Utvärdering av normerna för officiell etikett.

En av de viktigaste förutsättningarna framgångsrikt fungerande och utveckling av alla organisationer är dess positiva bild i allmänhetens ögon. Och skapandet av en gynnsam extern image är omöjligt utan intern koherens mellan teammedlemmar, efterlevnad av officiell etikett av alla anställda och upprätthållande av en enda företagsstil. Serviceetikett är en uppsättning regler för affärsinteraktion i arbetsgemenskaper (människors beteende i olika situationer som uppstår på arbetsplatsen). Serviceetikett bygger på allmänt accepterade etikettnormer, såsom hälsningsreglerna (till exempel ska den yngste hälsa på den äldre först, den underordnade hälsa på chefen etc.), egenskaperna för att förhandla (inklusive telefon) etc. ., men med hänsyn till detaljerna för ett visst företag.

3. Närvaron av en företagsstil.

Nästa komponent i organisationskulturen - företagsstil - inkluderar företagets symboler (logotyp, slogan), närvaron av enhetliga lätt igenkännliga element i designen av byggnader och i det inre av interiören, en enhetlig uniform för personalen (klädkod) . Den sista är värd en närmare titt.

Klädkod (från den engelska klädkoden - dresscode) - den klädform som krävs vid besök på vissa evenemang, organisationer, institutioner. Det används också för att hänvisa till regleringen i kläder, som visar en persons tillhörighet till en viss yrkesgrupp eller en specifik organisation.

I vissa organisationer uttrycks klädekraven för anställda i form av önskemål och är av rådgivande karaktär, i andra finns en detaljerad beskrivning av uniform och klädstil i anställningsavtalet och sanktioner kan ges vid bristande efterlevnad. med det. Klädkoden innehåller vanligtvis en lista över kläder som inte är tillåtna på arbetsplatsen.

Efter en fullständig grundlig diagnos av företagskulturen bör du börja korrigera den.

Stadierna för att anpassa företagskulturen i ett företag inkluderar:

1. Formalisering av företagsvärden.

2. Analys av ledningssystemet och dokumentationsstöd för förvaltningsprocessen.

3. Analys av det interna kommunikationssystemet.

4. Analys av motivationssystemet (materiella och icke-materiella faktorer).

5. Analys av personalens informella interaktion (traditioner, regler, vanor, etc.).

6. Studie av graden av tillfredsställelse och identifiering av personalens faktiska behov.

Företagskoden fastställer de nyckelpunkter som företagets företagskultur bygger vidare på:

Strategiskt perspektiv;

Prioriterade utvecklingsriktningar;

Allmänna principer för företagens uppförande;

Traditioner och symboler.

Huvudresultatet av framgångsrikt arbete med att bilda och utveckla företagets företagskultur är de anställdas engagemang. Engagemang är identifieringen av en person med sin organisation, uttryckt i önskan att arbeta i den och bidra till dess framgång.

Nyckelkomponenter i engagemang:

1. Integration är tillägnandet av organisatoriska mål av anställda, enandet av anställda kring målen för organisationen.

2. Engagemang är en anställds önskan att göra personliga insatser, att bidra till att organisationens mål uppnås.

3. Lojalitet är en känslomässig anknytning till din organisation, en önskan att förbli medlem i den.

För att forma de anställdas engagemang för företagets mål och värderingar används olika metoder:

1. Engagemangskomponenter: varumärke, företagsmedia, företagsstandarder.

2. Engagemang: utbildning och utveckling av personal, företagskonferenser, seminarier, tävlingar, uppmuntran av initiativ.

3. Lojalitet: sociala program, förmåner och privilegier, företagshelger, gratulationer, familjeprogram, sport, kultur, välgörenhet, ekologi.

Företagskulturen är byggd som ett kraftfullt strategiskt verktyg som gör att alla affärsenheter och medarbetare kan orienteras mot genomförandet av gemensamma mål. Bildandet och utvecklingen av en företagskultur som ett försök till värdeorienterad ledning, som har sina egna fördelar i jämförelse med vanlig ledning, skapar effekten av "social lättnad".

Moderna arbetare strävar inte bara efter att lyckas ekonomiskt utan också att känna sig psykologiskt bekväma i ett företag vars företagsvärderingar motsvarar deras personliga värdeorientering. Identifiering med företagets värderingar hjälper anställda att komma överens med de oundvikliga uppoffringar som de gör för att bli medlemmar i teamet.

När det gäller bildandet av en företagskultur, om uppdraget och strategin utvecklas av företagets ledning, kan värdesystemet inte bara "sänkas uppifrån", precis som det är omöjligt att tvinga det att följas av ordning. I början av ett företags existens sammanfaller dess värdesystem som regel med grundarnas och ägarnas värdeorientering. Men så fort inhyrda chefer ersätter de sistnämnda i verksamhetsledningen avbryts denna direkta koppling. Och endast genom att medvetet definiera och bekräfta värderingar kan denna obalans undvikas.

Det bör noteras att företagskulturen är strikt individuell, dvs. varje organisation har sin egen. Det beror på ett stort antal faktorer: en viss stats kulturella traditioner, dess ideologi, omfattningen och inriktningen av utvecklingen av ett visst företag, köns- och ålderssammansättningen för dess anställda, kontorets placering och mycket mer. Alla dessa faktorer utgör huvudkomponenten i företagskulturen - dess värderingar. De har olika uttryck inom en given organisation.

Företagsvärderingar bör gradvis införas och också gradvis harmoniskt accepteras av anställda. Detta kommer att möjliggöra stabilisering av verksamheten och stora framgångar inom organisationsutvecklingsområdet.

Företagskulturen är inneboende i alla organisationer och är både ett sätt att hantera och en hävstång för att motivera anställda. Den bildar lojalitet mot företaget och påverkar direkt produktiviteten och effektiviteten i arbetsverksamheten, kvaliteten på arbetet, arten av industriella och personliga relationer på företaget, den kreativa potentialen hos människor och företaget som helhet.

Värderingar är en grundläggande del av företagskulturen. De förekommer i hela organisationen och återspeglas i dess mål och policyer. Det är de värderingar som delas och deklareras av grundarna och de mest auktoritativa medlemmarna i företaget som ofta blir nyckellänken på vilken sammanhållningen mellan de anställda beror på, enheten av åsikter och handlingar bildas och strävan efter gemensamma värderingar ​kan förena människor i grupper och skapa en kraftfull kraft för att uppnå de uppsatta målen. Standardvärde i företagskulturen har de motton och slogans som i en kortfattad form betonar företagets betydelsefulla landmärken och attityder.

En viktig roll i företaget spelas också av myter och legender, som kan formas både av dess ledares medvetna ansträngningar och spontant underifrån. De finns som regel i form av metaforiska berättelser, anekdoter som går i arv från generation till generation av arbetare och anställda.

De är kopplade till historien om företagets uppkomst, dess vidare utveckling, "grundarnas" liv och arbete och uppmanas att förmedla allmänna företagsvärderingar till anställda i en visuell, figurativ, livlig form.

Men inte alla företagsvärderingar, förverkligade och ens accepterade av en anställd som sådana, blir verkligen hans personliga värderingar. Därför är ett nödvändigt villkor för denna omvandling den praktiska inkluderingen av en anställd i företagets verksamhet som syftar till att realisera detta värde. Endast genom att agera dagligen i enlighet med företagets värderingar, följa de etablerade normerna och uppförandereglerna, kan en anställd bli en representant för företaget som uppfyller de sociala förväntningarna och kraven inom gruppen.

Full identifikation av en anställd med företaget innebär att han inte bara inser företagets ideal, strikt följer reglerna och normerna för beteende på företaget, utan också internt accepterar företagets värderingar. I det här fallet blir företagets kulturella värden de individuella värdena för den anställde, och tar en fast plats i den motiverande strukturen för hans beteende.

I enlighet med företagets företagskultur följer de anställda reglerna och normerna för beteende. Uppsättningen av regler och uppförandenormer, standarder för relationer mellan anställda, såväl som mellan dem och chefer eller ledning av team, divisioner av företaget uttrycks i officiella dokument, hederskoder, uppförandekoder, etc.

Verksamhetskoden innehåller oftast regler som anger vad som aldrig ska göras i en given organisation, regler som säger att det är nödvändigt att göra i en given organisation och regler som det är önskvärt att göra.

För att upprätthålla företagets befintliga kulturella värderingssystem är det nödvändigt att ständigt påverka bildandet av de anställdas värdeinriktningar för att föra dem så nära företagets värderingar som möjligt.

För att uppnå fullständig identifiering av anställda med företaget är det nödvändigt att utföra en hel rad på varandra följande åtgärder, börja med ett noggrant urval av kandidater för anställning i organisationen.

En annan av åtgärderna för att upprätthålla organisationskulturen är erkännande och främjande av de anställda som kan fungera som förebilder för andra medlemmar i företaget. Genom att peka ut sådana personer som exemplariska anställda uppmuntrar företaget andra anställda att följa deras exempel. Detta förhållningssätt till bildandet av förebilder i företag anses vara en av de mest effektiva och permanenta formerna för att främja företagens värderingar.

Du kan också införa incitament för att följa företagens regler och föreskrifter och bestraffning för att försumma dem. Skriftlig mentorskap i form av PM, instruktioner, standarder, policyer, slogans på arbetsplatsen, på territoriet och i bakrummen och olika ritualer påminner människor om företagens värderingar, regler och normer. Detta utbildar anställda och underlättar anpassningen av nyanlända.

Så, metoder för att upprätthålla företagskulturen i företaget:

1. Dokument som antagits av företaget: uppdrag, mål, regler och principer för organisationen.

2. Beteendenormer, stil och sätt att kommunicera mellan ledning och underordnade.

3. Extern tillbehör, inklusive ett belöningssystem, statussymboler, kriterier som ligger till grund för personalbeslut (utmärkelser och privilegier).

4. Berättelser, legender, myter och ritualer förknippade med uppkomsten av företaget, dess grundare eller framstående medlemmar.

5. Vad (vilka uppgifter, funktioner, indikatorer etc.) är föremål för ständig uppmärksamhet från ledningen.

6. Företagsledningens beteende i krissituationer.

7. Företagets personalpolicy, som omfattar hela arbetscykeln med personal: anställning, befordran och uppsägning av anställda är ett av de viktigaste sätten att upprätthålla en kultur på företaget.

Naturligtvis är detta inte en komplett lista över faktorer som formar företagskulturen, men det ger en allmän uppfattning om ledningens roll i dess skapande, såväl som det faktum att ett företags kultur är en funktion av målmedveten ledning högsta ledningens åtgärder.

Varje förändring av företagskulturen kräver avsevärd ansträngning och lång tid för anställda att acceptera nya värderingar och anpassa sig till nya arbetsförhållanden.

När man analyserar sannolikheten för framgångsrika förändringar i företagskulturen bör följande faktorer beaktas:

Personliga förändringar i ledningen;

fas livscykel företag;

Företagsåldern;

Företagsstorlek;

Styrkan i den befintliga kulturen och subkulturerna.

Ansträngningar för att anpassa företagskulturen till företagsstrategin inkluderar att diagnostisera den befintliga företagskulturen, identifiera den nödvändiga företagskulturen för att möta strategiska mål eller ett program med nödvändiga förändringar i organisatoriska värderingar, system, symboler och beteende, identifiera konflikter mellan befintlig och önskad företagskultur, och göra ändringarna själva.

Följande slutsatser kan därför dras.

Företagskulturen i ett företag är en uppsättning övertygelser, attityder, beteenden, regler, förhållningssätt till arbetet, sätt att kommunicera, medvetet eller omedvetet accepterade och observerade av majoriteten av företagets anställda.

Företagskultur kan karakteriseras som ett uttryck för grundläggande värderingar och normer i organisationsstruktur, bolagsstyrningssystem, personalpolitik, utförd inom ramen för en specifik affärsverksamhet.

Liknande dokument

Delar av företagskulturens struktur, dess roll och plats för att forma bilden av organisationen. Metoder för bildande av företagskultur, dess huvudtyper. Användningen av företagskultur som ett ledningsverktyg i Bashkiria Airlines OJSC.

avhandling, tillagd 2012-01-08


Företagskulturens koncept, väsen, beståndsdelar och faktorer. Processen att förbättra företagskulturen i företaget på exemplet OOO NTC "Diateks". Nödvändighet och uppgifter för kollektiva former av kreativitet. Optimering av företagskultur.

avhandling, tillagd 2012-08-29


De viktigaste aspekterna av att skapa ett system för företagskultur på företaget. Utvärdering av företagskultur i OOO "Sportmaster". Ekonomiska egenskaper hos företaget. Användning av företagskultur som ett sätt att öka de anställdas arbetsförmåga.

avhandling, tillagd 2010-08-26


Essens, element och stadier av företagskulturbildning. Allmänna egenskaper hos ledningssystemet för LLC "Plyos", analys av finansiella och ekonomiska aktiviteter och organisationens företagskultur. Utveckling av en affärsplan och rekommendationer för förbättring.

avhandling, tillagd 2010-07-27


avhandling, tillagd 2011-12-28


Företagskultur som en del av företagsstyrning. Definition av företagskultur, struktur och huvudelement, modeller och typer. Specifikt, bildande och genomförande av företagets företagskultur, mätning av dess effektivitet.

terminsuppsats, tillagd 2008-11-22


Företagskulturens koncept, klassificering, struktur och innehåll, dess roll i företagets verksamhet, faktorer och metoder för bildning. Analys av företagskulturen för företagen "Sibconsulting" och "TTC Kuzbasstechnika", utveckling av åtgärder för att förbättra den.

terminsuppsats, tillagd 2011-01-13


Analys av företagskulturens väsen modernt företag. Utveckling av rekommendationer som syftar till att modernisera organisationskulturen för handelsföretaget "Krig" LLC. En översikt över företagets uppförandekod som ett instrument för organisationens kultur.

terminsuppsats, tillagd 2012-04-04


De viktigaste sätten att bilda, utveckla och underhålla företagskultur. Företagskulturens huvudsakliga egenskaper. Analys och diagnostik av företagskultur på FSUE NMP "Iskra". Utveckling av en handlingsplan för bildandet av företagskultur.

avhandling, tillagd 2014-01-01


Allmänna begrepp och essens i företagskultur. Företagskulturens inflytande på externt och internt organisationsliv. Funktioner i bildandet av företagskultur. Företagsmytologi, värderingar, slogans, slogans, symboler, ritualer.

Organisationsegenskaper

Företaget är CJSC Metallurgy.
Aktivitetsprofil - metallurgisk anläggning.
Antalet anställda är cirka 4500 personer.
Företaget har funnits i mer än 40 år.

Allmän situation

Det skedde ett ägarbyte vid anläggningen, följt av ett byte i ledningsgruppen. De nya ledarna fick i uppdrag att säkerställa företagets arbete i enlighet med världens affärsstandarder, föra företaget till internationell nivå och uppnå produkters konkurrenskraft.

Den nya ledningsgruppen skiljer sig från den tidigare ungdomen (medelåldern för högsta chefer är 35-40 år) och "pro-västerländska" både i att göra affärer och i livsstil och kärnvärden. Engagemang för nya, moderiktiga, modern teknik - generella egenskaper ny ledningsgrupp. De planerar att göra allt enligt det högsta ordet inom teknik och teknik.

Huvuddelen av företagets personal är personer i åldern 50-55 år och äldre, vars bildande ägde rum i Sovjetunionen. Ledningsstilen för den tidigare ledningen av anläggningen skilde sig inte mycket från den traditionella Sovjettiden(med samma fördelar och nackdelar). Generaldirektör anställda vördade som en far, hans misstag var nedlåtande. Den nuvarande ledningen än så länge bara lovar, skriver "några papperslappar" och talar på ett obegripligt språk. Å ena sidan är den äldre generationen redo att följa de nya cheferna (om de arbetar förnuftigt, talar till sak, lyssnar på vakternas åsikter) för att återuppliva företagets forna glans; å andra sidan inspirerar inte "krig" och omdelningar vid andra skördetröskor och anläggningar stor optimism. Dessutom begränsar införandet av ny teknik och utrustning äldre människors möjligheter i viss utsträckning. Vissa av dem tror inte längre på någonting.

När det gäller de unga anställda (det finns inte många av dem på fabriken på olika nivåer i hierarkin), är deras avsikter med anläggningen inte uppenbara och är inte kända för någon, de känner inte igen auktoriteter, vad som är viktigt och värdefullt för att de är obegripliga. Endast de av dem som strävar efter karriärtillväxt är lika med ledarskap. Det är nödvändigt att förstå vad som är intresset för att arbeta i ett företag bland unga och hur man använder det för att behålla unga medarbetare och attrahera nya.

Det är planerat att gradvis uppgradera anläggningen, optimera kvantiteten och kvaliteten på personalen. Uppsägning av anställda i pensionsåldern förväntas (processen är redan igång), en ökning av antalet unga, lovande anställda. Det är nödvändigt att återställa tillströmningen av ny personal och säkerställa generationsväxling, överföring av kunskap och erfarenhet på företaget.

Den svåraste aspekten är att uppdatera företagskulturen. Detta är en nödvändig åtgärd för att lösa ledningsgruppens uppgifter för att öka anläggningens konkurrenskraft. Alla kategorier av personal är mycket olika varandra, de har olika värderingar, det finns ingen enande princip, en gemensam vision, regler för interaktion, inklusive på nivån för att utföra omedelbara uppgifter.

Du är HR-direktör och har arbetat på anläggningen i sex månader. Du fick i uppdrag att utarbeta en arbetsplan för att uppdatera företagskulturen under ett år, samt en långsiktig plan (under 3-5 år).

• Vilken information behöver du för att förbereda en plan för att uppdatera företagskulturen i företaget? Var kan man få tag på det (källor)?
• Förbered en preliminär arbetsplan för uppdatering av företagskulturen för året.
• Vilka utmaningar kan du ställas inför när du genomför din plan? Hur kan de övervinnas?
• Förbered en motivering för dina föreslagna aktiviteter.

Förnyelse av företagskultur. Lösning

Vägledande företagskulturplan (första året)

Företagskulturens huvuduppgift under det första året av dess bildande är att "disponera" personalen till den nya ledningens metoder och värderingar, att bilda en lagkänsla ("vi") och stolthet över sitt företag.