Värdekedjeanalys som ett verktyg för att minska kostnaderna. Strategisk kostnadskedjeanalys. Huvudsakliga aktiviteter

2.1 Kostnadsbegreppet

Varje företag, företag, bestämmer innan produktionen startar vilken vinst, vilken inkomst det kan få. Vinsten för ett företag, ett företag beror på två indikatorer:

produktpriser och produktionskostnader. Priset på produkter på marknaden är en konsekvens av samspelet mellan utbud och efterfrågan. Under påverkan av lagarna för marknadsprissättning under fri konkurrens kan priset på produkter inte vara högre eller lägre på begäran av tillverkaren eller köparen, det utjämnas automatiskt. En annan sak är kostnaderna för produktionsfaktorer som används för produktions- och försäljningsaktiviteter, så kallade "produktionskostnader". De kan stiga eller falla beroende på mängden arbetskraft eller materiella resurser, tekniknivån, organisationen av produktionen och andra faktorer. Följaktligen har tillverkaren många kostnadsbesparande spakar som han kan sätta i spel med god vägledning. Vad menas med produktionskostnader, vinst och bruttoinkomst?

V allmän syn produktions- och försäljningskostnader (kostnad för produkter, arbeten, tjänster) representerar kostnadsberäkningen för produkter (verk, tjänster) som används i produktionsprocessen naturliga resurser, råvaror, material, bränsle, energi, anläggningstillgångar, arbetskraftsresurser samt andra kostnader för dess produktion och försäljning.

Kostnaderna för produktion och försäljning av produkter inkluderar:

kostnader förknippade med direkt produktion av produkter, på grund av tekniken och organisationen av produktionen;

använda naturliga råvaror;

förberedelse och utveckling av produktion;

förbättra tekniken och organisationen av produktionen, samt förbättra kvaliteten på produkterna, öka deras tillförlitlighet, hållbarhet och andra driftsegenskaper (icke-kapitalkostnader);

uppfinning och rationalisering, utföra experimentellt arbete, tillverka och testa modeller och prover, betala royalties etc.;

service produktionsprocess: förse produktionen med råvaror, material, bränsle, energi, verktyg och andra medel och arbetsobjekt, bibehålla fasta produktionstillgångar i fungerande skick, uppfylla sanitära och hygieniska krav;

säkerställa normala arbetsförhållanden och säkerhetsåtgärder;

produktionsledning: underhåll av anställda i ledningsapparaten för ett företag, ett företag och deras strukturella uppdelningar, affärsresor, underhåll och service av tekniska kontroller, betalning för konsult-, informations- och revisionstjänster, utgifter för gästfrihet i samband med kommersiell verksamhet företag, företag, etc.;

utbildning och omskolning av personal;

avdrag för statliga och icke-statliga socialförsäkring och pensionsförsörjning, till statens sysselsättningsfond;

avdrag för obligatorisk sjukförsäkring m.m.

Den specifika sammansättningen av kostnader som kan hänföras till produktionskostnaderna regleras i lag i nästan alla länder. Detta beror på skattesystemets särdrag och behovet av att skilja mellan företagets kostnader enligt källorna till deras ersättning (inkluderade i produktionskostnaden och därför ersätts på bekostnad av priserna för det och ersätts från vinsten kvarstår till företagets förfogande efter att ha betalat skatter och andra obligatoriska betalningar).

I Ryssland finns det ett dekret om sammansättningen av kostnaderna för produktion och försäljning av produkter (arbeten, tjänster) som ingår i deras kostnad, och om förfarandet för att bilda ekonomiskt resultat beaktas vid vinstbeskattning.

Det finns två tillvägagångssätt för kostnadsuppskattning: redovisning och ekonomisk. Både revisorer och ekonomer är överens om att ett företags kostnad under en period är lika med kostnaden för de resurser som används för att producera varor och tjänster som säljs under den perioden. I företagets finansiella rapporter bokförs faktiska ("explicita") kostnader, som är kontantkostnader för att betala för de använda produktionsresurserna (råvaror, material, avskrivningar, arbete, etc.). Men ekonomer, förutom explicit, tar hänsyn till "implicita" kostnader. Låt oss förklara detta med följande exempel.

Antag att företaget investerar lånat kapital, som hon tog från banken; då skulle kostnaderna innefatta medel för återbetalning av bankräntor. Därför, förutsatt att det attraherade kapitalet investeras, måste implicita kostnader i storleken på bankräntan exkluderas från företagets inkomster.

Men inte ens begreppet "implicita kostnader" ger en fullständig bild av de verkliga produktionskostnaderna. Detta beror på de många alternativ resursanvändning gör vi ett bestämt val, vars unika är framtvingad av begränsade resurser.

Så, till exempel, att bli bortförd av TV, missar du möjligheten att läsa en bok, efter att ha kommit in på institutet förlorar vi möjligheten att få lön om vi var engagerade i det här eller det jobbet.

Därför, när de fattar det ena eller det andra produktionsbeslutet och utvärderar de faktiska kostnaderna, betraktar ekonomer dem som kostnader för missade (förlorade) möjligheter.

Möjlighetskostnader förstås som de kostnader och inkomstbortfall som uppstår vid val av ett av alternativen för produktions- eller försäljningsaktiviteter, vilket innebär att andra möjliga alternativ avvisas.

Analys av planering och redovisning av logistikkostnader på exemplet med LLC "Logistik"

I allmänna termer är kostnader de kostnader, uttryckta i monetära termer, till följd av utgifter olika sorter ekonomiska resurser i processerna för att leverera råvaror, material, komponenter; produktion...

Enligt ekonomiska inslag delas kostnaderna in i: lönefond, avdrag för sociala behov, avskrivningar (den andel av kostnaden som hänförs till produktionskostnaden i rapporteringsperiod), material och andra kostnader ...

Logistiska koncept för arbetet med LLC "Tolmachevo Catering"

transportlogistik konsumtionsvaror Den huvudsakliga uppgiften för logistiken är att minska kostnaderna för att föra materialflödet från den primära råvarukällan till slutkonsumenten ...

Marknadsundersökning om produktion och försäljning av tjänster från mobiloperatören "Beeline"

Uppskattningar av alla företag kan vara konstanta och varierande. Hos Beeline ingår kostnaderna för att sälja SIM-kort materialkostnader, arbetskostnader, avskrivningar och andra kostnader ...

Marknadsundersökning om implementering av digitalkameror

Uppskattningar av alla företag kan vara konstanta och varierande. Eldorado har försäljningskostnader digitalkamera NIKON COOLPIX L810 Black inkluderar materialkostnader, arbetskostnader, avskrivningar och andra kostnader...

Modeller för kostnadsbildning inom management accounting

I detta dokument ligger fokus på förvaltningskostnadsredovisning. Konceptet med "kostnader" (de är också utgifter, kostnader) är ganska rymligt och kräver separat övervägande. I allmänhet, när det kommer till kostnader...

Allmänna konkurrensstrategier

4. Fokuserad strategi, eller marknadsnischstrategi baserad på låga kostnader. 5. En formulerad strategi, eller en marknadsnischstrategi baserad på produktdifferentiering 2 ...

Kostnadsoptimering vid inköp av industrivaror

3. hänsyn till kostnadsbesparingar i upphandlingsprocessen. ett. Teoretisk grund sänka kostnaderna i processen för att köpa varor 1...

Organisation och teknik för handel inom handel och produktion kommunalt enhetligt företag "Slutsktorg"

Därefter kommer vi att analysera strukturen för utgifter för försäljning av varor från PMC "Slutsktorg" för 2007-2008. (tabell 3.6.1). Tabell 3.6.1. Analys av strukturen för utgifter för försäljning av varor från PMC "Slutsktorg" för 2007-2008....

Utveckling av en marknadsföringsmix för en produkt

Oavsett hur produktpriserna bildas, beaktas vissa generella ekonomiska kriterier som bestämmer prisnivåns avvikelser upp eller ner från varornas konsumentvärde ...

Logistikens roll för att stärka strukturernas konkurrenskraft

Det första och viktigaste steget i programmet är att sänka kostnaderna till en effektiv nivå. Det var viktigt att etablera serviceprocessen och lämpliga kontrollmekanismer på ett sådant sätt ...

Marknadsföringens roll i prissättningsprocessen

Efterfrågan bestämmer i regel det högsta pris som ett företag kan ta ut för sin produkt, medan minimipriset sätts av företagets kostnader. Företaget försöker sätta ett pris...

Prispolicy företag (företag) och dess mål

Prissättning för olika typer marknader, fastställa prissättningsmål

Kostnader delas vanligtvis in i två typer: fasta och rörliga. Fasta (overhead) - kostnader, vars storlek inte beror på de vanliga fluktuationerna i volymen av produktion och intäkter från omsättning. Så företaget måste betala månadshyra för lokalen ...

Ushanov I.G.
Samara State University of Communications, Samara
Den största skillnaden mellan traditionell förvaltningsredovisning och strategisk redovisning är, som ni vet, det faktum att den första fokuserar på övervägandet av de viktigaste processerna som äger rum i företaget (såsom inköp, produktionscykler för tillverkning av produkter, relationer med kunder), endast i den del som utförs direkt inom organisationen. Med andra ord, traditionell förvaltningsredovisning omfattar en uppsättning processer från tidpunkten för betalningar till leverantörer för de levererade råvarorna och till att få betalt för de levererade produkterna från kunder. Ur kostnadssynpunkt, inom denna uppsättning processer finns det flera stadier av mervärde, begränsade av företagets interna miljö. Förädlingsvärdet i detta fall ska förstås som skillnaden mellan den totala intäkterna från försäljningen av tillverkade produkter och kostnaden för mellanprodukter som erhållits i olika stadier av genomgången affärsprocess företag. Förädlingsvärdet inkluderar alla interna kostnader i organisationen, inkl. kostnaden för råvaror och material som betalas till anställda lön, avskrivningar, hyra och vinst. Organisationens huvudmål är att maximalt få skillnaden mellan kostnaden för resurser som spenderas på produktion och försäljning av tillverkade produkter, d.v.s. mervärdesmaximering.
Men ur strategisk förvaltningsredovisning som ett system för informationsstöd för att fatta strategiska beslut innehåller begreppet förädlingsvärde ett antal nackdelar som begränsar möjligheten till dess tillämpning i strategiska mål. Dessa brister kan förenklas enligt följande: tillämpningsområdet för detta koncept börjar för sent och slutar för tidigt. Att endast utföra en kostnadsanalys från inköpsstället för råvaror tillåter inte företaget att dra fördel av länkarna mellan sina leverantörer och de olika leveransalternativen mellan dem, och att avsluta kostnadsanalysen vid tidpunkten för försäljningen av produkterna göra det möjligt att ta hänsyn till kopplingarna till nyckelkundgrupper. Men ur en strategisk synvinkel kan det vara mycket fördelaktigt för företaget att ta hänsyn till och analysera sådana möjligheter. Behändigt verktyg inom ramen för strategisk förvaltningsredovisning, som gör det möjligt för organisationen att genomföra en sådan analys, är idén om att bygga värdekedjor (värdekedjor eller värdekedjor) som föreslås av Michael Porter som ett tillägg till begreppet mervärde.
Värdekedjan är en av de metoder för strategisk analys som används inom ramen för värdeansatsen. Modellering och analys av olika värdekedjor gör det möjligt att identifiera möjliga sätt att optimera end-to-end affärsprocesser, och därigenom stimulera utvecklingen av investeringsbeslut för att ändra dem, samt att fastställa avkastningen på investerat kapital för nyckelkundgrupper och lyfta fram de mest attraktiva kundgrupperna eller marknadssegmenten. Huvudtanken med värdekedjekonceptet är att grunden för effektiviteten hos organisationen som helhet i en konkurrensutsatt miljö är hur effektivt organisationen i sin tur utför de aktiviteter som är nödvändiga för att utveckla, tillverka, föra ut på marknaden, leverera , och även stödja dess produkter eller tjänster. För att kunna bedöma sin strategiska förmåga, samt genomförandet av strategiska initiativ, måste en organisation noggrant analysera hela sin värdekedja, vilket innebär att varje enskild aktivitet måste ses i sammanhanget av hur mycket värde den skapar för kunden, och vilka kostnader som krävs för att skapa detta konsumentvärde.
Så, värdekedjan för ett enskilt företag är en uppsättning typer ekonomisk aktivitet utförs av företaget inom olika verksamhetsområden. Den traditionella sammansättningen av värdekedjan i detta sammanhang kan representeras på följande sätt (Fig. 1). 1 J 1 Råvaror FoU Produktion Marknadsföring Distributionstjänst 1 1 P 1
Ris. 1. Värdekedjan för ett enskilt företag
I detta perspektiv är det också intressant att överväga tillvägagångssättet för att bygga värdekedjan för en organisations interna affärsprocesser, föreslagen av R. Kaplan och D.
Norton som en del av att bygga ett balanserat styrkort. Kaplan och Norton påpekar att varje företag har en unik uppsättning processer för att skapa värde för sina kunder för att nå sina mål. finansiella indikatorer, men ändå kan en generaliserad modell för att skapa en värdekedja urskiljas, som organisationer med olika profiler kan använda som grund.
Kedjan av interna affärsprocesser börjar med innovativa processer - identifiera nuvarande och framtida kundbehov och hur man möter dem, fortsätter i operativa processer - produktion och leverans av varor och tjänster till befintliga kunder och slutar med eftermarknadsservice, det vill säga, ett erbjudande om eftermarknadsservice som också ökar kostnaderna för varor och tjänster som tas emot från leverantören. denna modell visas i fig. 2.
Tänk på var och en av de tre huvudkomponenterna i denna modell. Innovationsprocess Värdekedjan av interna affärsprocesser innehåller i första hand de processer genom vilka en organisation undersöker framväxande eller latenta behov hos sina kunder för att utveckla lämpliga produkter och tjänster som kan möta dessa behov. Operationell process - den andra huvudprocessen i den allmänna modellen för den interna värdekedjan - är produktion och leverans av varor och tjänster till kunden. Att förbättra kvaliteten på just denna process anses traditionellt sett vara en av de viktigaste reserverna för att förbättra ett företags totala effektivitet och minska dess kostnader, men Kaplan och Norton, inom ramen för ett balanserat styrkort, sätter det i paritet med de andra två huvudprocesserna identifierar de i termer av graden av påverkan på uppnåendet av strategiska mål. Som den tredje komponenten i den interna värdekedjan i denna modell betraktas eftermarknadsservice, som är utformad för att öka värdet av erbjudandet av varor eller tjänster från detta företag i målköparnas ögon.
Det bör noteras att konstruktionen av värdekedjan för en separat organisation, både ur huvudverksamhetens synvinkel och ur synvinkeln av interna affärsprocesser, fortfarande inte löser huvudproblemet som uppstår vid användning av konceptet av mervärde i en strategisk aspekt - redovisning, inklusive externa "länkar" i värdekedjan som ligger utanför företaget. Nyckelrollen för idén om värdekedjan som ett verktyg för strategisk förvaltningsredovisning ligger just i det faktum att den, till skillnad från begreppet mervärde, fokuserar på processer som äger rum, även utanför organisationen, och varje enskild organisation ses inom ramen för den övergripande kedjan värdeskapande aktiviteter. Sålunda bör värdekedjan i den strategiska aspekten vara en enda sekvens av transformationer, som börjar från råvaran och slutar med försäljningen av produkten till slutkonsumenten, och varje specifik organisation bör beaktas, som visas i fig. 3, som en integrerad del av den totala kretsen.
Värdekedjan avbildad i fig. 3 tar hänsyn till allt förädlingsvärde av branschen såväl som av branschens konkurrenskraftiga företag. Utöver detta är det, som redan nämnts, nödvändigt att skilja på bidraget till förädlingsvärdet som skapas av vissa typer av kärnverksamheter och stödjande aktiviteter inom organisationen. Låt oss kort beskriva var och en av de viktigaste aktiviteterna som presenteras.
Distributionskanal värdekedja Kundens värdekedja Leverantörs värdekedja
kov Jag stödjer Kärnaktiviteter Företagets infrastruktur
Human Resource Management Teknikutveckling Logistik leverans Inkommande leveranser Produktion Utgående leveranser
Marknadsföring och försäljning _ Fig. 3. En enda branschvärdekedja enligt M. Porter
Inkommande förnödenheter kan innefatta aktiviteter som mottagande, lagring och distribution av inkommande resurser för tillverkade produkter eller tjänster. Produktion innebär implementering av grundläggande tekniska operationer inom produktionscykeln. Utgående leveranser innebär distribution av produkten till kundgrupper och inkluderar processer som lagring, paketering, lastning och lossning etc. Marknadsföring och försäljning är aktiviteter som har att göra med att bekanta konsumenterna med en produkt eller tjänst, utöka försäljningsmarknader, optimera distributionskanaler etc. , dvs. de återspeglar alla aspekter av en organisations marknadsföringsaktiviteter. Tjänsten är avsedd att bibehålla eller höja värdet av en produkt eller tjänst för konsumenten genom produktförberedelse för drift, reparation, service efter försäljning, etc. .
I sin tur är de stödjande aktiviteterna som identifierats av M. Porter relaterade, på ett eller annat sätt, till var och en av organisationens huvudaktiviteter.
Mer detaljerat kan var och en av de nio aktiviteterna i en organisation specificeras ytterligare, till exempel kan marknadsföring och försäljning delas in i sina individuella funktioner: marknadsundersökning, produktreklam, marknadsföringsutveckling ny produkt osv. Huvuduppgiften för analysen av aktiviteter inom värdekedjan, som redan nämnts, är att kontrollera kostnaderna och outputparametrarna för var och en av de listade aktiviteterna och hitta sätt att förbättra dem. Genom att jämföra denna data med konkurrenternas, identifieras sätt att få konkurrensfördelar. Ett-
Men vi bör inte glömma att värdekedjan för alla företag ingår i mer brett system, som även omfattar leverantörers och konsumenters värdekedjor. Ett företag kan förbättra sin lönsamhet inte bara genom att analysera sin värdekedja och genomföra åtgärder för att optimera den, utan också genom att utvärdera de mekanismer genom vilka organisationens värdeskapande aktiviteter kombineras med värdekedjorna hos dess leverantörer och konsumenter.
För att konstruera en värdekedja som börjar från råvaror och slutar hos slutkonsumenten är det nödvändigt att identifiera strategiskt viktiga ekonomiska aktiviteter och sedan analysera kostnadernas beteende i enlighet med de accepterade källorna till differentiering. Men enligt experter finns det för närvarande praktiskt taget inga organisationer som kan utföra en sådan analys med hög effektivitet uteslutande inom sina egna interna ramar, eftersom organisationer som helt täcker hela värdekedjan som de arbetar med är extremt sällsynta. I de allra flesta fall verkar i praktiken olika företag i olika stadier av värdekedjan och täcker endast ett fåtal "länkar" i en enda kedja, vilket innebär att ur metodsynpunkt, processen att bedriva värdeskapande kedjeanalys börjar med intern analys företag och går sedan in på extern konkurrensanalys av industrins kostnadssystem. Det slutar med integrationen av dessa två analyser för att definiera, skapa och även underhålla konkurrensfördel organisationer.
Att skapa en långsiktig konkurrenskraftig affärsfördel innebär en seriös analys av vilka fördelar organisationen tillför befintlig produktion och kommersiell verksamhet i nuvarande marknadssegment och hur effektiva dess befintliga produktions- och kommersiella kedjor är (d.v.s. relationer med befintliga leverantörer och kunder) . Om analysen visar att en organisation kan nå stor framgång inom andra marknadssegment eller med en annan organisation av värdekedjor, bör detta företag fokusera sina ansträngningar på att utveckla denna riktning och återuppbygga sina relationer med leverantörer och kunder, eller optimera interna processer för att genomföra vissa typer ekonomisk verksamhet i enlighet med de identifierade möjligheterna. Det bör återigen noteras att genomförandet av dessa möjligheter kan uppnås bland annat genom samarbete med andra branschaktörer.
Behovet av att ta hänsyn, när man bygger en värdekedja, tillåter inte bara interna faktorer och typer av ekonomiska aktiviteter i organisationen, utan även externa faktorer, i synnerhet relationer med leverantörer och konsumenter, inom ramen för givna strategiska riktlinjer. oss att betrakta konstruktionen av värdekedjor som ett effektivt verktyg för strategisk förvaltningsredovisning, som gör det möjligt att utföra värdeadderande analys, skapad av organisationen inom värdekedjan för branschen som helhet. Dessutom kan själva konceptet med Porters värdekedja i viss mån stå i motsats till de metoder som används inom traditionell management accounting, i synnerhet behovet av att enbart fokusera på interna faktorer.
Lista över använda källor
Tand A.T. Strategisk ledning: teori och praktik: lärobok. ersättning för universitet. Moskva: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olimp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strategisk förvaltningsredovisning. Ed. 2:a. M.: Förlag LKI, 2008.
Värt K. Strategisk förvaltningsredovisning. M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.
Shank J. och Govindarajan V. Strategisk kostnadshantering. St. Petersburg: Business Micro, 1999.
Golubkov E.P. Strategisk planering och marknadsföringens roll i organisationen // Marknadsföring i Ryssland och utomlands. 2000. Nr 3.
Porter M. Konkurrensfördel. New York: Free Press, 1985.

Miljökonceptet och dess betydelse för företagets framgångsrika verksamhet på den internationella marknaden. Utvärdering av den internationella marknadsföringsmiljön på exemplet OJSC "Dallesprom". Problem som uppstår när man går in på den internationella marknaden, med hänsyn till analysen av marknadsföringsmiljön.

SWOT-analys av företagets verksamhet som grund strategisk ledning och metodiken för att göra det. Aktiviteter i Udmurt-filialen till Sberbank of Russia, dess utvecklingsstrategi. Metodik för att konstruera en analysmatris. Hotet från nya konkurrenter.

En enkel men effektiv plan för att utveckla en organisations personalstrategi tillhandahålls. Den använder allmänt kända och okomplicerade strategiska modeller för att hjälpa dig att utvärdera både befintliga och potentiella mänskliga resurser.

Analys av organisationens interna och externa miljö, mekanismer för dess utveckling. Variabler i organisationens interna miljö. Miljöprofil och viktningsmetod för varje faktor. Modell av konkurrensens fem krafter (enligt M. Porter), SWOT-analys på exemplet Avtoservis LLC.

Strategisk planering och definition av strategiska affärsenheter - SHE. Komplex analys situation för varje strategisk affärsenhet. Fastställ marknadsföringsmål för den strategiska affärsenheten. Marknadskontroll.

Teoretiska och metodologiska aspekter av studiet av kostnader, begrepp, väsen och sammansättning av kostnader kommersiellt företag. Analys av distributionskostnadernas dynamik efter total volym och efter kostnadsposter. Prisernas inverkan på omsättningsförändringen detaljhandeln.

Sätt och reserver för att minska kostnaderna i handeln. Detaljhandelns omsättning som ett resultat av samspelet mellan utbud och efterfrågan. Konceptet, typerna, värderingarna av detaljhandelns omsättning och dess sammansättning. Detaljhandelsprisernas inflytande på den totala handelsmängden och på dess struktur.

central punkt marknadsförings aktiviteterär en utvecklingsstrategi produktionsprogram, särskilt program för produktion av nya varor. .

Marknadsföringscykeln och dess komponenter. Betydelsen av situationsanalys. Insamling av information för att genomföra en situationsanalys. Stadier för att genomföra en situationsanalys. Företagets ekonomiska mål, funktioner i dess interna miljö.

Bestämning av kärnan i distributionskostnaderna - levnadskostnaderna och materialiserat arbete uttryckt i monetära termer för systematisk leverans och försäljning av varor till konsumenter. Betydelse, mål och informationskällor för analys av distributionskostnader i handeln.

Koncept, mål, essensen av strategisk marknadsföring. Bildandet av företagets konkurrensfördelar. Stadier för att utveckla en marknadsföringsstrategi. Metoder för att analysera företagets externa och interna miljö. Formulering och utveckling av sätt att nå mål.

Allmänna egenskaper hos Hydrotransmash LLC. Analys av makromiljön och den närmaste miljön, konsumenter, leverantörer, konkurrenter, företagets interna miljö. SWOT-analysmatris och global utvecklingsstrategi i moderna marknadsförhållanden.

Konkurrens inom internationell marknadsföring. Begrepp som beskriver konkurrensens väsen: betoning på beteendet hos säljare och köpare; betoning på strukturen på marknader med ofullständig konkurrens. Porters rhombus - analys av konkurrenskraft längs hela leveranskedjan.

Analys av styrkor och svagheter konkurrenter och eget företag. Fastställande av graden av konkurrenskraft, bedömning av produktionskapacitet, vetenskaplig och teknisk potential hos företaget. Typer och analys av priser, problem och tillvägagångssätt för deras bildande.

Bedömning av hot och möjligheter från den yttre miljön till företaget. Organisationskultur lagra "Delta", dess styrkor och svagheter. Typer av strategier, SWOT-analys som valmetod. Rekommendationer inom området aggressivt offensiv strategi.

Beräkning av kostnaden för datorns strömförsörjningsenhet. Bestämning av kostnaden för råvaror och basmaterial, inköpta komponenter, halvfabrikat. Beräkning av produktionsarbetarnas grund- och tilläggslöner. Allmänna produktionskostnader.

Konceptet med företagets marknadsföringsmiljö. Swot-analys är en av de mycket använda metoderna för gemensam analys av den externa och interna miljön i ett företag. Swot-analys på exemplet med företaget "Doctor Bormental": makromiljö, mikromiljö, intern miljö.

Organisationsstruktur modernt företag. Organisationsstrukturer förvaltning. Begreppet intern ekonomisk (intraekonomisk) mekanism. Fördelning av kostnader i samband med förvaltningsredovisning. Minska arbetsintensiteten för produkter.

Konceptet, essensen och syftena med metoden för funktionell kostnadsanalys. Principer, former för funktionell kostnadsanalys och dess omfattning. Implementering av redovisning med metoden funktionell kostnadsanalys. Spara material och arbetskostnader.

SWOT-analys i marknadsplan företag. Metodik för att genomföra en SWOT-analys. Hur kan du, om så önskas, föra användningen av SWOT-analys till absurditet. Var får man information? SWOT-analys - bestämning av företagets styrkor och svagheter.

Med tanke på de många faktorer som påverkarskillnader i kostnader bör ett företag alltidvet hur dess kostnader står sig i jämförelse med kostnadernahuvudkonkurrenter. Detta kräver ett landteknisk kostnadsanalys fastställande position företag i fråga om kostnader i förhållande tillsina närmaste konkurrenter.

Kostnadskedja koncept.Den första analysentic-verktyg för strategisk analyskostnader är begreppet kostnadskedja, definieratdefiniera arbetet, funktionerna och processerna sombör utföras i utvecklingen, tillverkningentillverkning, marknadsföring, leverans och supportkanaler eller tjänster. Kedjan av kostnadsskapande aktiviteter börjar med inköp av råvaror.material, fortsätter i tillverkningen av delar och sammansättningar, deras montering, grossistdistribution och slutar detaljhandeln slutkonsumentråvara eller tjänst.

Företagets kostnadskedja visar en sekventiell uppsättning aktiviteter.och de funktioner som utförs inom den (Figur 4-1). Denna kedja inkluderar vinst,eftersom påslaget på kostnaden för att driva de värdeskapande divisionerna i ett företag vanligtvis är en del av priset (eller totaltkostnad) betalas av köparen. Skapa värde bortomkostnaden för att få det, är det grundläggande syftet med verksamheten.

Värdeanalys fokuserar på ett företags relativa värdeposition i förhållande till sina konkurrenter. Det primära analytiska tillvägagångssättet för en sådan analys är konstruktionen av en värdekedja för individuella åtgärder, som visar en bild av ackumuleringen av värde från råvaror till slutkonsumenternas pris. Fördela företagets huvud- och hjälpverksamhet (Fig. 8.3).

Ris. 8.3. Företagets huvud- och hjälpaktiviteter i bildandet av värdekedjan

När man gör en kostnadsanalys uppskattas kostnaderna för varje typ av aktivitet (i varje länk) och jämförs med liknande parametrar hos en konkurrent. Man bör komma ihåg att skillnader i priser och kostnader mellan konkurrerande företag uppstår bland annat på grund av leverantörernas aktiviteter eller vid leveransstadiet av varor till slutkonsumenten. I detta avseende, när man bedömer ett företags konkurrenskraft i termer av priser och kostnader, beaktas inte bara kostnaderna för företaget självt utan även kostnaderna för leverantörer och distributörer. I slutändan kommer värdekedjan för tillverkarens företag in i systemet ekonomisk aktivitet, som börjar i leverantörernas värdekedja och slutar i konsumentföretagens värdekedja.

Det svåraste steget i kostnadsanalysen är att få information om kostnaderna och organisationen av konkurrenternas arbete. Benchmarkingdata inkluderar information från företags offentliga årsrapporter, forskningsmaterial från konsultföretag och information från intervjuer med analytiker, kunder eller leverantörer. Att jämföra kostnadsinformation är också svårt eftersom konkurrerande företag ofta använder olika kostnadsredovisningsmetoder.

För värdekedjeanalysen lyfter vi fram tre huvudområden där skillnader är möjliga för konkurrerande företag (Figur 8.4).

Ris. 8.4. Nyckellänkar i värdekedjan

Kostnaderna vid varje länk i kedjan beror på många faktorer.

1. Produktionens omfattning. Stordriftsfördelar uppnås med tillväxten av aktivitetsvolymen.

2. Omlära sig och få erfarenhet. Företagskostnaderna minskar över tiden på grund av erfarenhetsackumulering och ökande professionalism.

3. Pförvärv av nyckelresurser. Kostnader i företagets värdekedja beror bland annat på kostnaderna för att skaffa resurser.

4. Clänkar till andra länkar i värdekedjan. Samordning av aktiviteter minskar de totala kostnaderna.

5. Dela utrustning och resurser. Att fördela kostnaderna över flera aktiviteter ger stordriftsfördelar, minskar byggtiden ny teknologiökar kapacitetsutnyttjandet.

6. Företagsstrategi. Kostnadsnivån kan variera beroende på företagets konkurrensposition och mål.

Kostnadsvinster kan erhållas genom att strukturera om processer och uppgifter på tre sätt.

1. Med höga kostnader i den inre delen av kedjan bör man:

Implementera de bästa industristandarderna;

Genomföra en revision och eliminera kostsamma aktiviteter;

Flytta högkostnadsaktiviteter till distrikten;

Investera i kostnadseffektiv teknik;

Överväg outsourcing av funktioner som en alternativ lösning;

Ändra produkter för att minska kostnaderna;

Balansera interna kostnader med besparingar längst fram och bak i kedjan.

2. För problem på baksidan av kedjan bör du:

Integration på baksidan för kostnadskontroll;

Byte till ersättningsmaterial;

Revidering av leveransvillkoren.

3. För problem i framsidan av kedjan bör du:

Använd mer attraktiva distributionskanaler;

Använd möjligheten till frontintegration;

Tjäna skillnaden genom att sänka kostnaderna på andra håll i kedjan.

Vid planering av korrigerande åtgärder bör man ta hänsyn till att förändringar i en del av kedjan å ena sidan kan leda till förändringar i andra länkar i kedjan, och å andra sidan kan en hög kostnad i en del vara kompenseras genom att minska kostnaderna för andra länkar.