Аналіз стратегії фірми з прикладу ТОВ «Інтерпроф. Приклад проведення стратегічного аналізу Стратегічний аналіз

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Характеристика методу SWOT-аналізу, структури та графічного вигляду матриці. Використання оптимістичного та песимістичного аналізу, поєднаного з експертним опитуванням для визначення сильних та слабких сторін організації (на прикладі Банку "Відродження").

курсова робота , доданий 20.11.2010


Сутність та принципи системного аналізу. SWOT-аналізу зовнішніх можливостей та загроз, сильних та слабких сторін підприємства. Виявлення проблем у роботі організації за допомогою діаграми Ісікави. Визначення значних якостей менеджера з допомогою аналізу ієрархії.

контрольна робота , доданий 20.10.2013


SWOT- та PEST-аналізи сильних та слабких сторін фірми, потенційних можливостей та загроз. Визначення стратегічної мети підприємства. SNW-аналіз внутрішнього середовища. Вибір стратегії розвитку підприємства. Перспективи управління інвестиційною діяльністю

звіт з практики, доданий 16.01.2015


Поняття та основні цілі стратегічного аналізу зовнішнього середовища, ресурсів та конкурентних можливостей компанії. Методологія проведення SWOT-аналізу - визначення сильних та слабких сторін підприємства, а також можливостей та загроз, що виходять із зовнішнього середовища.

презентація , доданий 24.01.2012


Розгляд поняття довкілля організації. Особливості застосування матриці SWOT для виявлення сильних та слабких сторін підприємства та для оцінки можливостей та загроз його розвитку. Проведення аналізу довкілля торгової фірми з прикладу ТОВ " ДАВВА " .

дипломна робота , доданий 20.10.2011


Методи стратегічного менеджменту та їх значення для успішного управління фірмою у ринкових умовах. Послідовність дій для проведення SWOT-аналізу та комплексного дослідженнявнутрішнього та зовнішнього середовища організації. Методика аналізу макросередовища.

контрольна робота , доданий 06.08.2013


Вивчення діяльності ТОВ "Елемент-трейд". Аналіз фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності підприємства. Застосування SWOT-аналізу для виявлення слабких та сильних сторінфірми. Розробка управлінських рішень; оцінка їхньої ефективності.

курсова робота , доданий 14.10.2014

ВСТУП

Актуальність такої теми як Стратегічне управління» безперечно, велика. Вона має велике значення оскільки, це, порівняно молоде, перспективне й необхідне бізнесі напрям, активно використовуване країнах Заходу, як основа ведення управлінських процесів у організації за умов ринку. Цей напрямок, що поступово вводиться в Росії, отримав визнання у всьому діловому світі. А це означає, що, вивчаючи його, менеджери зможуть якісніше працювати на ринку, правильно оцінюючи ситуацію та роблячи необхідні для організації кроки.

Термін «стратегічне управління» був узвичаєний на стику 60-70-х гг. у тому, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на рівні, від поточного управління лише на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана насамперед змінами в умовах провадження бізнесу, про які було сказано раніше.

В якості провідної ідеї, що відображає сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Хоча стратегічне управління і є найважливішим фактором успішного виживання в конкурентній боротьбі, що ускладнюється, проте, постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і призводить їх часто до поразки в ринковій боротьбі.

Об'єктом дослідження є суспільні відносини, пов'язані з розвитком стратегічного управління в організації ВАТ «Агрокомплекс».

Предметом дослідження організація ВАТ «Агрокомплекс»

У зв'язку із важливістю цієї проблеми метою роботи є розробка напрямів удосконалення стратегічного управління діяльності ВАТ «Агрокомплекс».

Для реалізації цієї мети визначено такі завдання:

розглянути теоретичні основистратегічного управління діяльності організації;

провести аналіз господарської діяльностіорганізації ВАТ "Агрокомплекс";

розглянути стан стратегічного управління на ВАТ "Агрокомплекс";

внести пропозиції щодо вдосконалення стратегічного управління на ВАТ «Агрокомплекс».

Теоретико-методологічною основою роботи є концепції, теоретичні положення, представлені в класичній та сучасній вітчизняній літературі, присвяченій проблемам розвитку стратегічного управління організаціями сировинного сектора сільськогосподарської промисловості.

Дане дослідження ґрунтується на загальнонауковій методології, що передбачає використання методів єдності історичного та логічного, системного та структурного підходів, системно-функціонального, порівняльного аналізу, синтезу та статистичного методу.

При написанні роботи широко використовувалася література таких авторів як Віханський О.С., Фатхутдінов Р.А., Щеховцева Л.С., І. Ансофф та В.Д. Марков, С.А. Кузнєцов щодо проблеми дослідження, а також звітність виробничо-фінансової діяльності ВАТ «Агрокомплекс».

Робота складається з вступу, двох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

Перший розділ «Стратегічне управління як основа розвитку підприємства». У ньому розглянуто теоретичні аспекти стратегічного управління.

Другий розділ «Розвиток стратегічного управління в організації ВАТ «Агрокомплекс». У цьому розділі висвітлено характеристику організації, напрями стратегічного управління, пропозиції щодо вдосконалення одного з напрямків стратегічного управління в організації та дано розрахунок економічної ефективності.

Практична значущість роботи у тому, що її основні висновки та пропозиції можуть бути використані під час управління діяльністю організації.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК ОСНОВА РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Теоретичні засади стратегічного управління

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення та дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати та досягати своєї мети у довгостроковій перспективі 1 .

Визначення призначення та головних цілей бізнесу фірми,

Аналіз довкілля фірми,

Аналіз її внутрішньої обстановки,

Вибір та розробка стратегії на рівні фірми,

Аналіз портфеля диверсифікованої фірми,

Проектування її організаційної структури,

Вибір ступеня інтеграції та систем управління,

Управління комплексом "стратегія - структура - контроль",

Визначення нормативів поведінки та політик фірми в окремих сферах її діяльності,

Забезпечення зворотного зв'язку результатів та стратегії компанії,
- Вдосконалення стратегії, структури, управління (рис. 1).

Відсутність стратегічного управління проявляється насамперед у наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або взагалі не змінюватиметься, або в ньому не відбуватиметься якісних змін. При нестратегічному управлінні складається план конкретних дій, як у теперішньому, так і в майбутньому, апріорі, що базується на тому, що чітко відомий кінцевий стан і що оточення фактично не змінюватиметься. Упорядкування довгострокових планів, у яких наказується, що робити і пошук у вихідний період рішень на багато років наперед, бажання будувати «на віки» або ж купувати «на довгі роки» - все це ознаки нестратегічного управління.

Бачення довгострокової перспективи – дуже важлива складова управління. Однак це жодною мірою не повинно означати екстраполяції існуючої практики та стану оточення на багато років вперед.

Що стосується стратегічного управління у кожен момент фіксується, що організація має робити у час, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому, виходячи у своїй, що оточення і умови життя організації змінюватимуться, тобто. при стратегічному управлінні ніби здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення. Визначаються та здійснюються дії організації в даний час, що забезпечують їй певне майбутнє, а не виробляється план або опис того, що організація повинна робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерно, що не тільки фіксується бажаний у майбутньому стан організації, але і це є найважливішим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей у майбутньому.

По-друге, при нестратегічному управлінні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, це те, яку кількість продукту вона може зробити і які витрати при цьому вона може здійснити. Обсяг виробництва та величина витрат не дають відповіді на питання про те, наскільки, створений фірмою продукт буде прийнятий ринком - скільки буде куплено і за якою ціною, визначить ринок.

Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень щодо його використання, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не має універсальності застосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань 1 .

По-перше, стратегічне управління через свою сутність не дає, та й не може дати точної та детальної картини майбутнього. Формоване у стратегічному управлінні майбутнє бажаний стан організації - це детальний опис її внутрішнього і зовнішнього становища, а, скоріш, якісне побажання до того, у якому стані повинна бути організація у майбутньому. Яку позицію займати на ринку та в бізнесі, яку мати організаційну культуру, входити до якихось ділових груп тощо. При цьому все це разом має становити те, що визначить, виживе чи ні організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завданьабо ж у конкретних ситуаціях. Стратегічне управління - це, швидше, певна філософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує низка рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії. Проте загалом стратегічне управління - це симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічним цілям, високий професіоналізм та творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем. Оновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів та, нарешті, активне включення всіх працівників у реалізацію завдань організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля та великі витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідно створення та здійснення стратегічного планування, що докорінно від розробки довгострокових планів, до виконання обов'язкових у будь-яких условиях. Стратегічний план має бути гнучким, він повинен реагувати на зміни всередині та поза організацією, а для цього потрібні дуже великі зусилля та великі витрати. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення та включення організації у середу.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються абсолютно нові продукти, коли в короткі терміни кардинально змінюються напрями вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальний в організацію. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, які здійснюють безальтернативний шлях функціонування або реалізують стратегію, що не піддається принциповому коригування.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. Це передбачає насамперед створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування та організації праці, створення певної гнучкості у створенні тощо. 1

При цьому при стратегічному управлінні процес виконання активний зворотний вплив на планування, що ще більше посилює значущість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена, хай навіть дуже хороша, підсистема стратегічного планування.

Перспективні засади стратегічного управління

В умовах перехідної економіки, коли відбувається процес формування інститутів ринку та ринкових відносин, що прискорюється, керівники більшості вітчизняних фірм усвідомили необхідність концентрації уваги на виробленні довгострокової стратегії діяльності.

Розробка перспективних засад стратегічного управління організаціями зумовлена ​​низкою зовнішніх об'єктивних причин.

Головними, у тому числі виступають такі 1:

розвиток за допомогою Інтернету глобальної мережі комунікацій, що веде до глобалізації світової економіки та залучення національних економік у дедалі тісніші двосторонні та багатосторонні ділові контакти;

проникнення на національні ринки ТНК (транснаціональних корпорацій), МНК (міжнародних корпорацій), ФПГ (фінансово-промислових груп), великих концернів, що суттєво впливає на діяльність суб'єктів господарювання;

формування єврорегіонів та вільних економічних зон, а також єдиного митного та економічного простору на території країн СНД, що зумовлює прискорення процесів конкуренції, переміщення всіх видів ресурсів, капіталу та робочої сили;

скорочення тимчасових циклів розвитку науково-технічної революції, що веде до швидкої зміни технологій, а отже, появи загроз, пов'язаних із зникненням старих сфер бізнесу, товарів, послуг та швидким зростанням запитів та потреб все більшої кількості різних соціальних груп населення; подвоєння наукової інформації у світі кожні 18 місяців, а взагалі всієї циркулюючої на ринку інформації через 8-9 місяців, що породжує високий ступінь невизначеності у зовнішньому середовищі організацій і вимагає швидких управлінських реакцій у відповідь;

інтелектуалізація більшості сфер людської діяльності, коли 60 % всіх товарів та послуг у світі є інформаційними та стають головним ресурсом організацій, що вимагає здійснювати перспективне планування їх розвитку з урахуванням даних реалій;

переміщення конкуренції у сферу управління основними ресурсами організацій, головними у тому числі виступають час, люди, інформація, фінанси, отже, необхідність закладати у стратегічних планах розвитку організації їх оптимальне співвідношення;

дедалі більша відкритість національної економіки та її орієнтація на активну участь у міжнародному поділі праці, що зумовлює посилення конкуренції на внутрішньому ринку;

погіршення екологічної обстановки та різке скорочення значної кількості природних ресурсів, що в умовах національного та міжнародного екологічного законодавства, що посилюється, потребує екологізації виробництва в рамках перспективного планування діяльності організацій;

наростаюча загальносвітова тенденція трансформації економіки, що виробляє товари, до економіки, що виробляє послуги, що вже виявляється у домінуванні серед зайнятого населення економічно зайнятих країн частки тих, хто працює у сфері послуг.

Це вимагає від організацій вироблення адекватної стратегії поведінки на динамічному ринку товарів та послуг у рамках диверсифікації (ведення паралельно кількох напрямів бізнесу) своєї діяльності.

Крім перелічених зовнішніх об'єктивних причин, що змушують організації все більшого значення надавати питанням стратегічного управління, не менш важливими є внутрішньоорганізаційні фактори. Найбільш істотне значення мають у тому числі наступні 1 .

Приблизно 80 % всіх загроз для організацій виходить із довкілля. Виявити їх та вжити необхідних заходів щодо управління ризиками з метою їх мінімізації - завдання менеджерів та всього працюючого персоналу. Тільки вони здатні адекватно відреагувати зовнішні загрози. Отже, стратегія управління людьми в організаціях виходить сьогодні на перший план.

Зі значним відставанням від інших країн, але дедалі швидшими темпами суб'єкти господарювання національної економіки переходять до організації модульного принципу організації своєї діяльності, коли ключові процеси – постачання, переробка, управління, маркетинг, збут – розосереджені у просторі, будучи пов'язаними між собою у єдине ціле сучасними засобами комунікацій. Це передбачає необхідність у рамках стратегічного управління гнучко планувати розміщення та розвиток своїх структурних підрозділів та персоналу в них.

Перехід від вузькоспеціалізованих операцій до органічного синтезу робіт, орієнтованих весь процес загалом, зажадав перегляду ключових бізнес-процесів у створенні, що спричинило кардинальні зміни у структурі технологічних циклів, зайнятості персоналу, його підготовки й викликало необхідність дедалі частіше коригування стратегії діяльності організацій.

Потреба високої внутрішньоорганізаційної динаміці як адекватної реакцію швидкі зміни у зовнішньому середовищі обумовлює необхідність розробки стратегії розвитку корпоративної культури як найважливішого умови реалізації всіх планів організації.

Внутрішня мобільність організацій сьогодні – це здатність їх персоналу постійно підвищувати свою кваліфікацію, освоювати з інтервалом у 3 – 5 років нові спеціальності та професії у рамках стратегії управління службовою та професійною кар'єрою співробітників.

Підвищення конкурентоспроможності організацій є наслідком їхньої більшої корисності клієнтам, партнерам, соціальному оточенню загалом. Тому стратегія вдосконалення та розвитку корпоративної культури в рамках оптимізації системи ділових та міжособистісних комунікацій є важливою умовою їх ефективної діяльності.

З урахуванням усіх цих факторів можна говорити про значення стратегічного менеджменту в організаціях, що зростає. У міру переходу національної економіки від індустріальної до постіндустріальної (інформаційна стадія розвитку 1).

Стратегічне управління є системним процесом, який можна як динамічного взаємозв'язку п'яти управлінських процесів, виступаючих структурними елементами цієї системи.

Аналіз середовища є вихідним моментом стратегічного управління, що забезпечує необхідну інформаційну базу визначення місії цілей фірми, і навіть для вироблення стратегії дій на вивчених ринках.

Аналіз макрооточення передбачає вивчення нинішнього та майбутнього (побудова прогнозної моделі) стану економіки країни чи регіону, в якому працює організація, специфіки правового регулювання, особливостей політичних процесів, що впливають на бізнес, стану навколишнього природного середовища та ресурсів, а також культурного середовища науково-технічного, технологічного розвитку, розвиненості інфраструктури ринку тощо.

Аналіз безпосереднього оточення - це вивчення особливостей поведінки і купівельної спроможності різних соціальних груп населення, наявності і можливостей діяльності на ринках постачальників, партнерів, конкурентів, що цікавлять нас, а також особливості ринків робочої сили в сферах бізнесу, що цікавлять.

Мал. 2. Структура стратегічного управління 1

Аналіз внутрішнього середовища спрямований на вивчення внутрішніх можливостей, а також перспективного потенціалу організації та ведеться за такими основними напрямками:

кадри фірми – їх інтереси, потреби, кваліфікація, потенціал;

специфіка організації управління та системи ділових комунікацій;

наявність та потенціал системи маркетингу;

рівень розвитку корпоративної культури;

основні компоненти технології в рамках ергономічних вимог, які пред'являються до організації та оснащення робочих місць;

фінанси організації (існуючі й ті, які можна залучити), що забезпечують реалізацію майбутніх проектів.

Визначення місії та цілей є складовим елементом стратегічного управління та включає розробку місії, тобто. кінцевого сенсу існування (призначення) організації, і навіть визначення довгострокових, середньострокових і короткострокових цілей, дозволяють усвідомити те, чого вона прагне. А це, у свою чергу, основа вибору стратегії поведінки на ринку.

Аналіз та вибір стратегії - ключовий момент стратегічного управління, який здійснюється за допомогою спеціальних прийомів та процедур.

Виконання стратегії 1 - це критичний момент стратегічного управління, коли стає ясно, чи може організація, використовуючи всі свої ресурси, реалізувати намічені плани.

Розглянута послідовність дій у галузі перспективного стратегічного управління є ідеальною схемою, своєрідним технологічним орієнтиром у процесі вироблення стратегії діяльності організації. Часто в практиці бізнесу, особливо це стосується діяльності дрібних і середніх фірм, головний менеджер формує стратегію на основі інтуїції, а вже потім робить аналіз за розглянутими напрямками або його частина, наприклад фінансовий аналіз. Після цього уточнюється стратегія на перспективу з урахуванням можливих обмежень у довкіллі, здатних суттєво вплинути на реалізацію намічених планів. Незважаючи на те, що кожні 6 з 10 ефективних управлінських рішень (згідно з нинішньою американською статистикою) приймаються на основі інтуїції, в більшості таких випадків менеджери чудово обізнані про те середовище, в якому вони працюють, мають великий досвід діяльності у своїй сфері бізнесу та досить високу професійну. підготовку. Тому стратегічне планування, управління проектами, стратегічний менеджмент загалом є необхідною умовою діяльності організацій та сприяють їх стійкості на ринку протягом тривалого часу 1 .

РОЗДІЛ 2. РОЗВИТОК СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ ВАТ «АГРОКОМПЛЕКС»

2.1. Характеристика організації

У цій курсової роботиоб'єктом дослідження є суспільні відносини, пов'язані з розвитком стратегічного управління організації ВАТ «Агрокомплекс».

Організація знаходиться у Воткінському районі д. Гаврилівка Удмуртської Республіки.

ВАТ "Агрокомплекс" існує з березня 2003 року. До цього моменту організація мала назву МУП Агрокомбінат «Мир».

Як засновник виступило Муніципальне Освіта «Воткінський район» Управління сільського господарства.

Статутний капітал організації визначає мінімальний обсяг майна, гарантує інтереси його кредиторів, і як 90 000 000 (дев'яносто мільйонів) рублів. Статутний капітал розділений на даний момент установи на прості іменні акції у кількості 90000 (дев'яносто тисяч) штук номінальною вартістю 1000 (одна тисяча) рублів кожна.

Акціонером забезпечено реальну можливість здійснювати свої права, пов'язані з участю в Організації.

Аудитором Товариства є аудиторська фірма ЗАТ «Іж – Балт – Аудит – Експерт» м. Іжевськ, яка затверджена загальними річними зборами акціонерів 23 червня 2006 року.

Організація щорічно публікує для загального відома річний звіт, бухгалтерський баланс, звіт про прибутки та збитки.

Організація є юридичною особою та свою діяльність організує на підставі Статуту та чинного законодавства Російської Федерації, має круглу печатку зі своїм найменуванням, фірмовий знак, розрахунковий та інші рахунки в рублях та іноземній валюті в установах банків.

У сучасних умовах господарювання основними цілями діяльності Організації є:

Підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається;

Розширення ринку збуту товарів та послуг;

Отримання прибутку та найбільш ефективне її використання.

Завданнями ВАТ «Агрокомплекс є:

Збільшення асортименту продукції;

Поліпшення якості продукції;

Підвищення кваліфікації кадрового складу;

Перехід від дрібносерійного виробництва до масового, що наводить

до зменшення собівартості продукції;

Освоєння нових технологій та виробництв;

Пошук нових партнерів з виробництва та збуту продукції;

Пошук нових споживачів та постачальників;

Залучення інвестицій для освоєння нової перспективної

та високотехнологічної продукції;

Підтримка ділової репутації підприємства.

Підприємницька діяльність ВАТ «Агрокомплекс» регламентується федеральним законом про акціонерні товариства, цивільним, трудовим, податковим кодексом, колективним договором, що розробляється і затверджується 1 раз на два роки, а також іншими законами та законодавчими актами, які є обов'язковими для виконання на підприємстві.

2.1.1. Організаційна структурауправління

Під організаційною структурою управління організації розуміється склад, підпорядкованість, взаємодія та розподіл робіт з підрозділів та органів управління, між якими встановлюються певні відносини.

При побудові організаційної структури повинні дотримуватися такі основні принципи:

Організаційна структура повинна відображати організаційні цілі та завдання та відповідати умовам зовнішнього середовища;

Оптимальний розподіл праці за рівнями ієрархії;

Наявність досконалих вертикальних та горизонтальних зв'язків.

Організаційна структура повинна максимально відповідати сучасним вимогам ринкової економіки, залежно від чого встановлюється оптимальний рівень централізації та децентралізації, ступінь розподілу прав та відповідальності, масштаб контролю та ступінь самостійності.

ВАТ «Агрокомплекс» має власну структуру управління, спрямовану встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами. Структура управління наведена у Додатку 1.

Згідно з наведеною структурою управління вищим органом управління акціонерним товариством є загальні збори акціонерів. Компетенція загальних зборів визначається Федеральним законом «Про акціонерних товариствах» та Статутом.

До компетенції Загальних зборівакціонерів належать такі питання: внесення змін та доповнень до Статуту; реорганізація та ліквідація Організації; визначення кількісного складу Ради директорів; визначення кількості номінальної вартості акцій; збільшення статутного капіталу товариства та ін.

У проміжку між загальними зборами акціонерів загальне керівництво діяльністю організації здійснює Рада директорів, крім питань, віднесених законодавством та статутом до виключної компетенції загальних зборів акціонерів.

До компетенції Ради директорів Організації належать такі питання:

Визначення пріоритетних напрямів діяльності;

Скликання змін та доповнень до Статуту, пов'язаних із створенням філій, відкриттям представництв та їх ліквідацією;

Твердження порядку денного Загальних зборів акціонерів;

Визначення ціни майна, ціни розміщення та викупу емісійних цінних паперів;

Використання резервного та інших фондів товариства та ін.

Рада директорів організації обирається річним загальними зборами акціонерів.

Управління поточною діяльністю здійснює генеральний директор. Він є одноосібним виконавчим органом Організації, обирається Загальними зборами акціонерів на 5 років.

Генеральний директор:

Здійснює оперативне керівництво поточною діяльністю;

Є основною виконавчою особою та здійснює загальне керівництво та контроль за всіма операціями;

Забезпечує виконання рішень Загальних зборів акціонерів та Ради директорів Організації;

Видає накази, дає вказівки;

Затверджує штатний розпис та ін.

До організаційної структури організації входять 13 відділень основного виробництва, 15 відділів адміністрації ВАТ "Агрокомплекс".

Керівництво відділеннями здійснюють керівники відділень.

За виробничу та технічну роботу відповідає головний інженер, який:

Визначає технічну політику та напрями технічного розвитку організації;

Забезпечує необхідний рівень технічної підготовки виробництва та його постійне зростання, підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці;

Відповідно до затверджених бізнес-планів підприємства на середньострокову та довгострокову перспективу керує розробкою заходів щодо реконструкції та модернізації організації;

Організує розробку та реалізацію планів впровадження нової техніки та технології, проведення організаційно-технічних заходів;

Забезпечує технічну експлуатацію, ремонт та модернізацію обладнання та техніки;

Здійснює контроль за виробничою та технічною роботою;

Забезпечує своєчасну підготовку технічної документації.

Що ж до начальника відділу кадрів, можна виділити такі виконувані їм функції:

Очолює роботу щодо формування кадрової політики;

Бере участь у розробці бізнес-планів організації щодо забезпечення його трудовими ресурсами;

Проводить роботу з формування та підготовки резерву кадрів для висування на керівні посади;

Організовує та координує розробку комплексу заходів щодо підвищення трудової мотивації працівників усіх категорій;

Визначає напрями роботи з управління соціальними процесами в організації, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, стимулювання та розвитку форм участі працівників в управлінні виробництвом;

Контролює дотримання норм трудового законодавства у роботі з персоналом;

Здійснює методичне керівництво та координацію діяльності структурних підрозділів підприємства, які забезпечують управління персоналом;

Організовує проведення необхідного обліку та складання звітності.

За якість виробленої продукції відповідає заступник генерального директора з виробництва, він:

Організовує проведення робіт з контролю якості продукції, що випускається підприємством;

Організує розробку заходів щодо підвищення якості продукції;

Забезпечує перевірку вступників до організації матеріальних ресурсів;

Керує проведенням заходів щодо підвищення якості продукції, підготовкою її до державної атестації та сертифікації;

Забезпечує контроль та оформленням документів, що засвідчують якість продукції;

Керує працівниками відділу.

Роботу в галузі управління фінансами здійснює заступник генерального директора з фінансів, на нього покладено такі посадові обов'язки:

визначає фінансову політику організації;

Здійснює взаємодію Космосу з кредитними організаціями;

Керує складанням перспективних та поточних фінансових планів та бюджетів коштів;

Здійснює контроль за станом, рухом та цільовим використанням фінансових коштів;

Вживає заходів щодо забезпечення платоспроможності та збільшення прибутку організації;

Забезпечує надання необхідної фінансової інформації внутрішнім та зовнішнім користувачам;

Організовує роботу з проведення аналізу та оцінки фінансових результатів діяльності організації;

Керує діяльністю фінансових підрозділів організації.

Діяльність всіх підрозділів регламентується положеннями про структурні підрозділи, розробка та коригування яких провадиться працівниками відділу праці та заробітної плати. Взаємодія між підрозділами відповідає стандарту менеджменту якості згідно з ISO 9001.

Керівниками організації вживаються заходи щодо постійного підвищення ефективності організаційної структури, її пристосування до змін зовнішнього середовища ВАТ «Агрокомплекс».

2.1.2. Види діяльності

Відповідно до статуту ВАТ «Агрокомплекс» здійснює такі основні види діяльності:

виробництво продукції тваринництва та рослинництва;

надання послуг з переробки та збуту продукції тваринництва та рослинництва;

переробка сільськогосподарської продукції;

виробництво м'ясних продуктів;

виробництво овочевих та плодово-ягідних продуктів;

продаж сільськогосподарської продукції;

зберігання сільськогосподарської продукції;

сортування продукції;

розфасовка та упаковка продукції;

транспортування продукції;

вивчення ринку збуту;

надання консультаційних послуг у сфері виробництва сільськогосподарської продукції;

оптово-роздрібна торгівля;

торгово-закупівельна діяльність;

здійснення іншої, що не суперечить чинному законодавству діяльності, якщо це спрямоване зрештою на розвиток основних видів діяльності та досягнення мети, заради якої створена організація.

Великий вплив на результати господарської діяльності надають асортимент та структура виробництва та реалізації продукції. Необхідно зупинитися на асортименті та структурі товарної продукціїнайдокладніше.

Товарний асортимент - це сукупність всіх асортиментних груп товарів, що виготовляються організації. Товарний асортимент характеризується широтою, глибиною, насиченістю в усіх асортиментних групах.

Так, на ВАТ «Агрокомплекс» всю продукцію, що випускається, можна розділити на чотири асортиментні групи:

Продукція тваринництва

Продукція рослинництва;

Овочева продукція;

Плодово-ягідна продукція.

Слід зауважити, що за аналізовані періоди організація повністю виконала план з виробництва та збуту продукції, від цієї діяльності було отримано прибуток у вигляді 334739,3 тис. крб. у 2007 році, та 349486,6 тис. руб. у 2008 році.

Обсяг реалізованої товарної продукції ВАТ «Агрокомплекс» представлено таблиці 1.

Таблиця 1

Продукція ВАТ "Агрокомплекс"

Як видно з таблиці 1 збільшення відбулося за такими групами продукції як тваринництво та рослинництво, водночас знизився обсяг овочевої продукції та плодово-ягідної продукції.

2.2. Основні напрямки стратегічного управління та їх аналіз

Організація як об'єкт стратегічного управління може вивчатися у різних напрямках: економіко-правовому, системному, організаційному, процесному та інших 1 . Розглянемо деякі з них.

Управління фінансами.

Фінансова діяльність ВАТ «Агрокомплекс» здійснюється в умовах конкуренції на ринку та в умовах економічних загострень загалом по республіці. Це від організації будь-яких форм власності простежувати динаміку основних техніко-економічних показників (таблиця 2).

Таблиця 2

Показники фінансово – господарської діяльності ВАТ «Агрокомплекс»

Як очевидно з таблиці 2 спостерігаються як позитивні, і негативні моменти у діяльності ВАТ «Агрокомплекс», які проявляються в:

підвищення чистий прибуток на 7,10%;

зростанні середньорічної та середньомісячної заробітної плати на 43,26%;

зниженні рівня рентабельності виробництва на 35,96%;

випередження зростання заробітної плати над продуктивністю праці;

Також необхідно розглянути деякі економічні показники діяльності ВАТ "Агрокомплекс", що свідчать про розміри виробництва (таблиця 3).

Таблиця 3

Розміри виробництва

Одним із основних завдань ВАТ «Агрокомплекс» є виконання таких показників, як товарообіг, обсяг виробництва та реалізації продукції.

Структура обсягу товарної продукції представлена ​​таблиці 9.

З таблиць 3 і 4 випливає, що ВАТ «Агрокомплекс» - велике підприємство, що спеціалізується на виробництві тваринницької та рослинницької продукції. Аналіз обсягу виробництва продукції тваринництва показав, що у 2008 р. обсяг виробництва у вартісному вираженні знизився, хоча випуск конденсаторів у натуральному вираженні зріс, і у зв'язку з цим знизилася споживана електроенергія.

Таблиця 4

Структура обсягу товарної продукції

На зміну обсягів товарної продукції впливають такі фактори:

цінова політика організації, якість продукції, конкурентоспроможність продукції, збільшення замовлень на вироблену продукцію;

використання трудових ресурсів за рахунок створення додаткових робочих місць, скорочення втрат робочого часу, збільшення рівня продуктивності праці;

використання сировини та матеріалів, за рахунок додаткового придбання сировини та матеріалів, скорочення наднормативних відходів сировини та матеріалів, скорочення витрати сировини та матеріалів на одиницю продукції – зниження матеріаломісткості продукції;

використання основних фондів, за рахунок придбання додаткової техніки та обладнання, більш повного використання їхнього фонду робочого часу, підвищення інтенсивності використання машин та обладнання та ін. факторів.

У ринкових умовах, коли господарська діяльність організації його розвиток здійснюється рахунок самофінансування, а за недостатності власних фінансових ресурсів – рахунок позикових коштівВажливою аналітичною характеристикою є фінансова стійкість.

Фінансова стійкість – це певний стан рахунків організації, що гарантує його постійну платоспроможність.

В результаті здійснення будь-якої господарської операції фінансовий стан організації може залишитися незмінним, або покращити або погіршитися.

Потік господарських операцій є обурювачем певного стану фінансової стійкості, причиною переходу з одного типу до іншого. Знання граничних меж зміни джерел коштів на покриття вкладення капіталу основні фонди чи виробничі запаси дозволяє генерувати такі потоки господарських операцій, які ведуть до поліпшення фінансового становища організації, до підвищення його стійкості.

Оцінка ефективності діяльності має значення. Тому фірмі необхідно розраховувати всі можливі показники, що характеризують фінансове становище організації.

Головними критеріями оцінки фінансового стану організації є показники фінансової стійкості та платоспроможності.

Так фірма застосовує такі показники, що характеризують діяльність організації та ефективність її роботи.

1. Показники платоспроможності. Вони визначають здатність організації протягом року сплатити свої короткострокові зобов'язання.

З метою визначення платоспроможності розраховують такі коефіцієнти:

Чисті оборотні засоби;

Коефіцієнт поточної ліквідності.

Для зручності розрахунків наявні дані необхідно подати у таблиці 5.

Таблиця 5

Початкові дані

Отримавши необхідні дані, можна приступати до розрахунку даних показників. Чисті оборотні кошти розраховуються за такою формулою:

Ч обср = О с - К о, (1),

де Ч обср - чисті оборотні засоби;

О с - оборотні кошти, тис. руб.;

К про - короткострокові зобов'язання, тис. руб.

Чисті оборотні кошти 2007 = 165839 - 69110 = 96729;

Чисті оборотні кошти 2008 = 209759 - 56437 = 153322.

Коефіцієнт поточної ліквідності – характеризує загальну забезпеченість підприємства оборотними коштами ведення господарську діяльність і своєчасного погашення термінових зобов'язань підприємства на 2-3 місяці наперед.

Коефіцієнт поточної ліквідності розраховується за такою формулою:

Коефіцієнт поточної ліквідності = оборотні кошти /

короткострокові зобов'язання (2),

Коефіцієнт поточної ліквідності 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Коефіцієнт поточної ліквідності 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

За загальноприйнятими стандартами вважається, що цей коефіцієнт має бути в межах від 1 до 2-3. Нижня межа обумовлена ​​тим, що оборотних коштів має бути, принаймні, достатньо погашення короткострокових зобов'язань, інакше компанія опиниться під загрозою банкрутства. Перевищення оборотних коштівнад короткостроковими більш ніж у 3 рази може свідчити про нераціональну структуру капіталу.

Підрахувавши коефіцієнт ліквідності у всіх аналізованих періодах видно, що організація є ліквідним і здатна погасити свої зобов'язання на 2-3 місяці наперед.

Отже, отримані значення коефіцієнтів ліквідності, свідчать, що організація успішно функціонує, проте слід звернути увагу, що високі значення даних коефіцієнтів іноді говорять про неефективне управління оборотними засобами (надлишок запасів, прострочена дебіторська заборгованість).

2. Показник фінансової стійкості. Фінансова стійкість – характеристика, що свідчить про стабільне перевищення доходів над витратами, вільне маневрування грошимапідприємства та ефективне їх використання у безперебійному процесі виробництва та реалізації продукції. Фінансова стійкість формується у процесі всієї виробничо-господарську діяльність і є основним компонентом загальної стійкості підприємства.

Аналіз фінансової стійкості складається з абсолютних та відносних показників і передбачає визначення можливостей підприємства щодо забезпечення своїх запасів та витрат за рахунок власних оборотних коштів, а також за допомогою прирівняних до них довгострокових та короткострокових позикових коштів.

Абсолютні показники виражаються у визначенні надлишку чи нестачі власних оборотних засобів для забезпечення запасів та покриття витрат у натуральному вираженні.

Для розрахунку перерахованих вище показників, необхідно навести вихідні дані (таблиця 6).

Привівши таблиці 6 вихідні дані можна перейти до розрахунку показників.

Таблиця 6

Початкові дані

1) Надлишок (+) або недолік (-) СОС характеризує забезпеченість запасів та витрат власними оборотними коштами.

До 1 = СОС - ЗЗ, (3),

де СОС - сума власних оборотних коштів підприємства;

ЗЗ - запаси та витрати.

2007р - 70729 - 130557 = - 59828 руб.

2008р - 135522 - 164952 = - 29430 руб.

2) Надлишок (+) або недолік (-) СОС та прирівняних до них ДЗС – характеризує забезпеченість запасів та витрат власними та прирівняними до них позиковими засобами.

К 2 = СОС дз - ЗЗ, (4),

де СОС дз - сума власних і прирівняних до них довгострокових позикових коштів.

2007р. - 96729 - 130557 = - 33828 руб.

2008р. - 153322 - 164952 = - 11630 руб.

3) Надлишок (+) або недолік (-) загальної величини основних джерел формування ЗЗ - характеризує забезпеченість запасів та витрат усіма джерелами їх формування (власними та позиковими засобами).

К 3 = СОС дзк - ЗЗ, (5),

де СОС дзк – сума власних, довгострокових та короткострокових позикових коштів.

2005р. - 165839 - 130557 = + 35282 руб.;

2006р. - 209759 - 164952 = + 44807 руб.

Отже, можна дійти невтішного висновку у тому, що у перших період у організації є брак коштів задля забезпечення запасів і покриття витрат. Тільки третьому періоді організація ВАТ «Агрокомплекс» має надлишок забезпечення запасів і покриття витрат.

Відносні показники показують надлишок чи нестачу власних оборотних засобів у відсотковому співвідношенні.

1) Забезпеченість ЗЗ власними джерелами формування (К 4) – характеризує забезпеченість оборотних засобів власними джерелами формування.

До 4 = СОС/ЗЗ (6)

2007р - 70729/130557 = 0,54.

2008р - 135522/164952 = 0,82.

2) Забезпеченість ЗЗ власними та прирівняними до них довгостроковими позиковими коштами (К 5) - Вказує частку запасів сформованих за рахунок власних і прирівняних до них довгострокових позикових коштів.

До 5 = СОС дз/ЗЗ (7)

2007р. - 96729/130557 = 0, 74.

2008р. - 153322/164952 = 0,92.

3) Забезпеченість ЗЗ власними та позиковими коштами (К 6) .

До 6 = СОС дзк/ЗЗ (8)

2007р. - 165839/130557 = 1, 27 руб.;

2008р. - 209759/164952 = 1, 27 руб.

Таким чином, можна зробити висновок, що організація в цілому нестійка, тому що не в змозі самотужки (власними коштами) забезпечити запаси та покрити витрати.

3. Показник ділової активності. Ділова активність організації проявляється у динамічності її розвитку, досягненні поставлених нею цілей, ефективному використанні економічного потенціалу, розширенні ринків збуту своєї продукції.

Аналіз ділової активності характеризує ефективність використання організацією власних коштів. До цієї групи ставляться різні показники оборотності, оскільки швидкість обороту, тобто. перетворення на грошову форму, коштів безпосередньо впливає на платоспроможність організації.

Коефіцієнт обороту розраховується за такою формулою:

До об = В р / ОС ср, (9)

де В р - Виторг;

ОС ср - сума середньої величини оборотних коштів у вигляді запасів коштів, дебіторської заборгованості та інших оборотних коштів.

Коефіцієнт обороту 2007 року = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Коефіцієнт обороту 2008 року = 330378\209759 = 1, 6.

Таким чином, за 2007 рік оборотні кошти обернулися 1, 9 разів, а в 2008 році - 1, 6 рази.

4. Показник рентабельності. У широкому значенні слова поняття рентабельності означає прибутковість, прибутковість. Організація вважається рентабельною, якщо доходи від продукції (робіт, послуг) покривають витрати виробництва (звернення) і, крім того, утворюють суму прибутку, достатню для нормального функціонування організації.

Економічна сутність рентабельності можна розкрити лише через характеристику системи показників. Загальний їхній зміст - визначення суми прибутку з одного рубля вкладеного капіталу.

Рентабельність розраховується за такою формулою:

Рентабельність = отриманий прибуток/витрати × 100 (10)

Рентабельність 2007 рік = 110 762/209518 × 100 = 52, 86;

Рентабельність 2008 рік = 106 617/221 654 × 100 = 48, 1.

Таким чином, вище одержані фінансові показники свідчать про те, що за останній рік показники рентабельності, платоспроможності знизилися.

Управління персоналом.

Дамо аналіз одного із напрямків стратегічного управління організації ВАТ «Агрокомплекс» - система управління персоналом. Робота з персоналом на ВАТ «Агрокомплекс» здійснюється під керівництвом генерального директора, відділом кадрів, відділом організації праці та заробітної плати.

Основним завданням відділу кадрів є забезпечення потреби ВАТ «Агрокомплекс» у кадрах, підвищення кваліфікації персоналу, постійна та цілеспрямована робота зі співробітниками організації для створення колективу з високим потенціалом розвитку, здатного успішно вирішувати всі складні завдання для досягнення цілей організації.

Основними функціями, які виконує кадрова служба ВАТ «Агрокомплекс» є:

1. Прогнозування поточної та перспективної потреби у кадрах та джерел її забезпечення, укладання договорів із навчальними закладами на підготовку фахівців, розробка та реалізація заходів щодо стабілізації трудового колективу.

2. Планування та регулювання руху та професійно-кваліфікаційного зростання кадрів, процесів їх вивільнення та перерозподілу.

3. Планування та забезпечення безперервної підготовки та перепідготовки кадрів з урахуванням потреб виробництва.

4. Прийняття управлінських рішень з питань праці, кадрів та соціального розвитку на основі аналізу соціально-економічної ситуації, вивчення потреб та інтересів різних категорій працівників.

5. Організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптації молодих фахівців та робітників на виробництві, вивчення причин плинності, динаміки змін трудового колективу.

6. Використання всіх форм матеріального та морального стимулювання працівників відповідно до їх трудового внеску.

7. Створення таких умов, за яких інтереси працівників ототожнюються з інтересами організації.

8. Робота з вивчення ділових та особистих якостей працівників.

Робота кадрової службита керівного складу неминуче пов'язана з необхідністю пошуку та відбору персоналу. Відбір кадрів є однією з цілеспрямованих функцій управління, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів, що є у розпорядженні організації та саме від людей, зрештою, залежать її економічні показники та конкурентоспроможність.

Так, підбір персоналу на ВАТ «Агрокомплекс» зводиться до створення необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з якого організація підбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота проводитиметься буквально за всіма спеціальностями. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою та майбутньою потребою у ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму.

Набір кадрів організація веде як із зовнішніх, і внутрішніх джерел. Однак дана організація воліє проводити відбір в основному всередині своєї організації, оскільки просування по службі своїх працівників коштує дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, покращує моральний клімат і посилює прихильність працівників до організації.

Якщо організація вирішила все ж таки вдатися до набору працівників з-поза, у цьому випадку публікується оголошення в газетах та професійних журналах. Іноді керівництво ВАТ «Агрокомплекс» звертаються до агентств з працевлаштування.

Відбір кандидатів на вакантне місце на ВАТ «Агрокомплекс» здійснюється відповідно до заповнених анкет. Анкета представлена ​​у додатку 2.

Після вивчення анкет проводиться співбесіда. І за результатами співбесіди керівник ухвалює рішення на користь того чи іншого кандидата.

Результати відбору персоналу представлені у таблиці 7.

Таблиця 7

Відбір персоналу

Як видно з таблиці 7, з кожним роком збільшується кількість вакантних місць, що надає більшій кількості громадян можливість отримати хорошу роботу. У 2008 році спостерігається позитивна тенденція прийому персоналу з боку, це пов'язано з тим, що відкриваються нові спеціальності, а в організації немає необхідного резерву кадрів для зайняття цих посад.

Також слід зазначити, що в організації проводиться постійна робота з розвитку кадрів, яка передбачає періодичне навчання працівників.

Навчання на ВАТ «Агрокомплекс» орієнтоване на сьогодення та покликане вирішувати нагальні проблеми бізнесу, його мета – прищепити співробітнику конкретні навички, які потрібні працівникам.

Навчання проводиться як на примусовій, так і добровільній основі. Все навчання проводиться у п'ять етапів.

Аналіз потреби у навчанні.

Планування та проектування навчання.

Розробка програми навчання.

Проведення навчання.

Оцінка ефективності навчання.

Ведеться суворе дотримання всіх етапів, оскільки якщо пропустити хоча б один етап, то якість навчання помітно знизиться.

Навчання персоналу у цій організації проводиться у таких випадках:

При запровадженні нових стандартів роботи;

у разі виникнення вимог підвищення ефективності роботи;

З появою нових технологій;

Коли підвищуються запити клієнтів чи замовників;

При переведенні працівників на нові посади;

При запровадженні нових інформаційних систем;

При запровадженні нових стандартів бухгалтерської звітності;

При введенні інших нововведень.

Потреба навчання визначає лінійний керівник, який організовує процес навчання своїх підлеглих.

Підвищення кваліфікації персоналу цієї організації ведеться відповідно до стандартом, затвердженим головним управляючим.

Основним завданням підвищення кваліфікації керівних працівників, фахівців та робітників є підвищення рівня кваліфікації всього персоналу з метою формування у працівників професіоналізму.

Так, у 2007 році на ВАТ «Агрокомплекс» підвищили свою кваліфікацію 867 осіб, у 2008 році – 895 осіб.

Дані про кількість осіб, що пройшли навчання, представлені в таблиці 8.

Таблиця 8

Навчання та підвищення кваліфікації персоналу, чол.

В даний час ведеться робота з підготовки нових працівників з технічними училищами та технікумами міста та району. Активізувалася робота з вищими навчальними закладами із залучення до організації фахівців, яких готують у ВНЗ Удмуртії.

Організація навчання та підвищення кваліфікації потребує певних витрат.

Динаміка коштів витрачених навчання наведено у таблиці 9.

Таблиця 9.

Динаміка коштів на навчання

Як видно з таблиці, спостерігається позитивна динаміка в кількості осіб, які пройшли навчання, проте витрати на навчання також підвищилися, це зумовлено не тільки збільшення чисельності персоналу, що навчається, але і підвищенням витрат на навчання.

Після навчання проводиться оцінка, яка передбачає:

Оцінка рівня професійних знань працівника;

Оцінка виробничої діяльності працівника;

Оцінка особистісних якостей працівника з вимог робочого місця.

Оцінка проводиться за такими критеріями (показниками) на 5-ти рівнях (за 5-ти бальною шкалою). Оціночні критерії можуть змінюватися, але їхня структура залишається не зрадою. До складу критеріїв оцінки діяльності входять:

Результати (ефективність) діяльності:

Для керівників: особистий внесок у виконання планів організації; відсутність зривів планових та договірних зобов'язань; особистий внесок щодо впровадження нової технікита технології, удосконалення організації праці в нових економічних умовах, фінансова стабільність; сприятливий соціально – психологічний клімат;

Для фахівців: повне та ініціативне виконання посадових обов'язків; відсутність зривів планових завдань; дотримання трудової дисципліни; особистий внесок щодо впровадження нової техніки та технології.

Керівник працівника робить аналіз його діяльності та здійснює узагальнену оцінку за даним критерієм.

Якість роботи.

Для керівників: вміле поєднання стилів керування; вміння обирати перспективні стратегії розвитку;

Для фахівців: здавання праці з першого пред'явлення; відсутність помилок під час виконання завдань; оволодіння суміжними спеціальностями; висока культура оформлення завдань та ін.

3. Професіоналізм оцінюється, виходячи з досвіду чи розряду працівника, якості роботи, відсутності професійних помилок, самостійності при прийнятті рішень, обґрунтованості ризику та ін.

4. Оцінка особистісних, тобто індивідуально – психологічних якостей працівника, проводиться з метою визначення відповідності цих якостей вимогам робочого місця.

Оцінку діяльності працівників проводить безпосередній керівник чи запрошений експерт.

При оцінці працівників цієї організації відповідно до цієї методики складається лист оцінки діяльності та особливостей особистісних якостей працівника (таблиця 10).

У цьому аркуші проставляється знак "+" у відповідній графі оцінки. Після цього підраховується середня оцінка. Аркуш підписує атестований фахівець.

Таким чином, згідно з наведеним прикладом оцінки середній бал склав 3, 7.

Таблиця 10

Оцінка діяльності та особистісних якостей працівника

Слід зазначити, що в умовах господарювання оцінка має бути об'єктивною і компетентною, оскільки від її результату багато в чому залежить здатність працівників справлятися із завданнями та обов'язками, які на них покладаються в процесі діяльності.

Якщо говорити про професійне зростання працівників, які працюють у досліджуваній організації, можна відзначити таке. У ВАТ «Агрокомплекс» складається типовий індивідуальний план професійного зростання співробітника, зарахованого до резерву на керівні посади. Такий план подано у додатку 3.

Тепер слід зазначити про основні стимули, які діють ВАТ «Агрокомплекс».

Як було зазначено вище, заробітна плата є основним стимулом у роботі, проте хотілося б докладно зупинитися на інших видах мотивації, які застосовуються на заводі. До них можна віднести такі:

1. Медичне обслуговування та соціальне страхування. Медичне обслуговування проводиться раз на рік. Також укладаються договори страхування життя та здоров'я працівників від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань

2. Матеріальна допомога, вона видається один раз на рік в екстремальних випадках у розмірі дух мінімальних заробітних плат, встановлених по РФ:

на лікування на підставі медичного висновку;

На ритуальні послуги – у розмірі до 5 мінімальних заробітних плат.

За 2008 рік матеріальну допомогу отримали 7% усіх працюючих. Крім цього, колишнім працівникам організації – пенсіонерам було виділено на матеріальну допомогу 150 тисяч рублів.

3. Пільги для робітників зі шкідливими умовами праці. Для робітників, зайнятих на шкідливій ділянці роботи щорічно видається молоко або рівноцінні харчові пектиносодержащіе продукти.

Працівники організації, які досягли найвищих результатів у виконанні завдань та планів заохочуються. Види заохочень, застосовуваних у цій організації, наведено у таблиці 11.

Заохочення застосовуються у таких випадках:

1. За бездоганну роботу, у зв'язку з 25-річчям безперервної трудової діяльності на підприємстві, працівники заохочуються грошовою винагородою (50%, 70%, 100% від середньої заробітної плати по підприємству);

2. Заохочення працівників у зв'язку з їх 50-річчям, при стажі роботи в організації:

До 10 років – оголошення подяки з виплатою грошової винагороди у розмірі 20% від середньої заробітної плати;

10 років і більше – нагородження Почесною грамотою з виплатою грошової винагороди у розмірі 30% середньої зарплати;

Заохочення працівників у зв'язку із досягненням права виходу на пенсію, які пропрацювали в організації;

Не менше 10 років – нагородження Почесною грамотою з виплатою грошової винагороди у розмірі 30% від середньої заробітної плати;

20 років і більше – нагородження Почесною грамотою, грошовою винагородою у розмірі 50 % від середньої заробітної плати;

Що мають звання «Заслужений ветеран праці організації» - нагородження почесною грамотою, грошову винагороду у вигляді середньої зарплати по організації.

За даними 2007 року різні видизаохочень отримали 479 осіб, а 2006 року 495 працівників.

Результати представлені у таблиці 11.

Таблиця 11

Результати заохочення персоналу

Нагороди на заохочення видаються згідно з наказами генерального директора організації.

Також у організації у межах аналізу продуктивність праці проводиться аналіз трудового потенціалу. У ході проведення аналізу встановлюються, як правило, 11 найбільш характерних компонентів, що надають максимальний вплив на кінцеві ціліпідприємства. Серед цих компонентів такі: "освіта", "стаж роботи", "підприємницькі здібності", "досвід", "здоров'я", "творчий потенціал", "задоволеність роботою", "моральність". Логічно виділяються компоненти: “вік”, пов'язаний із виробленням, отже безпосередньо з результатами діяльності; "професіоналізм", пов'язаний з тарифним коефіцієнтом, що характеризує ступінь кваліфікації працівників, "рентабельність праці", що характеризує відсоткову величину прибутку від витрат виробництва, пов'язаних із трудовими витратами.

Компоненти “освіта”, “підприємницькі здібності” і “стаж роботи у створенні” мають опосередковане значення, але у значною мірою характеризують отримуваний прибуток.

Знаючи пріоритети та цілі організації, слід звернути пильну увагу на ті компоненти, від яких залежить успіх у кожному конкретному випадку. Так, мета "максимізація прибутку" найбільшою мірою визначається компонентами "освіта", "рентабельність праці", "здоров'я", "досвід", "вік", "професіоналізм", "підприємницькі здібності". Мета "підвищення ефективності використання трудового потенціалу" - компонентами "освіта", "професіоналізм", "досвід", "задоволеність роботою", "здоров'я". Таким чином, можна зробити висновок, що на підставі аналізу динаміки показників трудового потенціалу в залежності від цілей діяльності організації, можна відстежувати зміну пріоритетних компонентів і вчасно вживати заходів для вирішення або запобігання небажаним для організації ситуацій, що позначиться на зростанні продуктивності праці персоналу організації, головним чином управлінських працівників.

Проаналізувавши систему управління персоналом у створенні «Агрокомплекс» можна дійти такого висновку.

У цій організації не дуже хороша система відбору персоналу, як було зазначено вище, керівництво вважає за краще вести набір, як правило, серед своїх працівників. З одного боку, це позитивно позначається на діловій кар'єрі працівників та їхньої зацікавленості в результатах праці, з іншого боку в організацію не приходять нові талановиті люди, з новими ідеями, сучасними поглядами. Також ефективно здійснюється розстановка персоналу, у своїй не враховуються особисті якості працівників, у зв'язку з чим виникають конфлікти у колективах. Чи не продумана процедура адаптації персоналу, не використовуються нові види навчання, такі як тренінги та коучинг. Ці недоліки істотно впливають ефективність роботи організації, тому необхідна розробка низки пропозицій щодо вдосконалення системи управління персоналом.

Пропозиції щодо вдосконалення стратегічного управління на ВАТ «Агрокомплекс»

Стратегічний менеджмент передбачає, що організація визначає свої ключові позиції з перспективи залежно від пріоритетності цілей.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво ВАТ «Агрокомплекс» має звернутися до конкретної стратегії. Головна мета – вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку концепцію підприємства і його майбутнього, що поділяється всіма. Прихильність до будь-якого конкретного вибору часто обмежує майбутню стратегію, тому рішення має зазнавати ретельного дослідження та оцінки. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (чинник життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які найчастіше обмежують гнучкість керівництв при виборі стратегії; фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту.

У цілому нині стратегію підприємства можна сформулювати як: «Робота з клієнтом, постійно розширюючи номенклатуру товарів та послуг, просування над ринком».

Вивчивши напрями стратегічного управління на ВАТ «Агрокомплекс» можна назвати, що є необхідність удосконалення системи управління персоналом.

Так, у ході аналізу вдалося виявити такі пріоритетні напрями: вдосконалення процедури адаптації персоналу; вдосконалення організації розміщення персоналу; вдосконалення мотивації та стимулювання праці; запровадження ефективніших методів навчання; організація атестації персоналу; організація контролю над діяльністю співробітників; організація планування потреби персоналу та розробка методики відбору претендентів на вакантні посади; поінформованість працівників організації. Перелічені напрямки необхідно зобразити графічно як малюнка.

Кожен із запропонованих напрямів передбачає розробку певного комплексу заходів, які необхідно розглянути докладніше.

1. Удосконалення процедури адаптації персоналу. Тут можна відзначити, що перш ніж закріпити за новим працівником певного наставника, необхідно вивчити його ділові та особистісні якості, визначити сумісність наставника та нового працівника І лише після отримання результату остаточно закріплювати потрібну людину. Це сприятливо позначиться на атмосфері між працівниками, сприятиме кращому засвоєнню матеріалу та отриманню необхідних практичних навичок.

2. Удосконалення організації розміщення персоналу, при цьому можна запропонувати використовувати профільний метод. Основу профільного методу становить каталог характеристик – вимог, які пред'являються працівникові залежно від виконуваної ним роботи, і навіть з урахуванням кількісних характеристик робочих місць. Даний метод передбачає оцінку рівня кваліфікації, ділових якостей, працездатності, методів та стилю роботи, аналітичних здібностей, дисциплінованості, психологічної сумісності. Визначення цих характеристик дозволить визначити наскільки працівники відповідають робочим місцям, а робочі місця працівникам. На підставі отриманих результатів необхідно здійснювати відповідне розміщення персоналу.

3. Удосконалення мотивації та стимулювання праці. Як було виявлено в попередньому параграфі курсової роботи, в організації діє лише система матеріальних стимулів, водночас немає місця моральним засобам стимулювання, до яких можна віднести: створення сприятливого - психологічного клімату в колективі, визнання та схвалення результатів роботи, професійне зростання, гнучкий графік роботи.

Тут можна запропонувати проведення різноманітних культурних заходів:

Святкування днів народжень працівників колективу;

Виїзд на природу;

проведення спортивних заходів;

Проведення конкурсів «Найкращий працівник», «Найкраща бригада».

4. Введення ефективніших методів навчання, таких як тренінги. Тренінг – це така форма освіти, яка будуватиметься на наступних принципах: учень має бути зацікавлений у навчанні; вивчене необхідно підкріпити практикою; матеріал має бути осмислений учням; теорію слід наблизити до конкретної робочої обстановки.

Використання тренінгів дозволить:

Збільшити якість та кількість продукції, що випускається;

Зменшити число та втрати від інцидентів;

знизити плинність, кількість прогулів, підвищити задоволеність роботою;

Запобігти «старінню» працівників.

5. Організація атестації персоналу. У організації необхідно проводити періодичну атестацію. Для робітників один раз на три роки, для керівників та фахівців один раз на п'ять років.

6. Організація контролю над діяльністю працівників тут можна запропонувати посилення дисципліни з метою знизити втрати робочого дня.

7. Організувати правильне планування потреби персоналу та методику відбору претендентів на вакантні посади.

8. Підвищити поінформованість працівників організації.

Для реалізації цих заходів необхідно:

По - перше, чітко розподілити функції та посадові обов'язкиміж працівниками відділу кадрів, відділу праці та заробітної плати, для того, щоб кожен із них знав перелік своєї роботи, та несе персональну відповідальність за результати своєї діяльності.

По-друге, прийняти методиста, який займатиметься розробкою методик управління персоналом, а саме:

методику навчання персоналом;

Методику оцінки та атестації персоналу;

Методику підбору та розміщення персоналу;

Методику управління трудовими конфліктами та ін.

Для цього потрібно забезпечити дану людину робочим місцем та всіма необхідними для роботи основними засобами та допоміжними матеріалами, ввести дану людину в курс справи, поставити завдання, які необхідно вирішити.

На посаду методиста найдоцільніше прийняти людину з боку, яка вже мала досвід роботи в даній сфері, це дозволить уникнути витрат на її навчання.

На методиста слід спочатку покласти розробку методик з найбільш проблемних сфер, а як було виявлено вище, проблеми у сфері управління персоналом на ВАТ «Агрокомплекс існують.

Розрахунок економічної ефективності заходів

Для вирішення цих завдань організації необхідно здійснити такі матеріальні витрати (таблиця 12).

Таблиця 12

Матеріальні витрати ВАТ "Агрокомплекс" на вдосконалення управління персоналом

В результаті впровадження заходів будуть отримані такі результати (таблиця 13).

Таблиця 13

Результати впровадження заходів

Таким чином, як видно з таблиці 23 прибуток від реалізації продукції та послуг підвищиться на 52423 тис. рублів. Якщо з цієї суми відняти витрати, пов'язані з реалізацією проекту, то ефект становитиме (52 423 - 39 570) 12 853 тисяч рублів.

Крім того, буде досягнуто соціального ефекту. Соціальна ефективність розглядається як факт досягнення цілей для більшої кількості осіб за більш короткий час з меншою кількістю працівників, з меншими фінансовими витратами. Соціальні ціліреалізують потреби людини.

Так соціальну ефективність запропонованих заходів можна визначити такими моментами:

Працівники отримають задоволення від виконуваної роботи;

З'явиться прагнення досягнення більш високих результатів;

Поліпшиться психологічний клімат у колективі.

ВИСНОВОК

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення та дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати та досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

Дослідивши, поставлені завдання бачимо, що стратегічне управління організації ВАТ «Агрокомплекс» було дуже ефективним у сфері управління персоналом. Після внесення деяких пропозицій ми побачили, що підвищився прибуток від реалізації товарів та послуг на 52423 тис. рублів. Результатом усіх проведених заходів стане кінцевий результат роботи.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей ніяк не випливає їхня вічність і незмінність, тому що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Звісно ж, необхідно підходити до проблеми зміни цілей так: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛА ЛІТЕРАТУРИ

Винокуров В.А. Організація стратегічного управління для підприємства. - М.: Центр економіки та маркетингу, 1996. - 160 с.

Віханський О. С. Стратегічне управління: Підручник для студ., Навч. за спец. і напр. "Менеджмент".

Герчікова І.М. Менеджмент. - М.: Справа, 1994. - 685 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент http://www.aup.ru/books/m24

Ільїн А.І. Планування для підприємства: Учеб. посібник для студ. вузів, навч. з екон. напр. / А. І. Ільїн. - 2-ге вид., перераб. - Мн.: Нове знання, 2006. - 635 с.

Кабушкін Н.І. Основи менеджменту. - Мн: Нове знання, 2001.-346 с.

Картишев С.В., Постніков А.В.Стратегічне планування та аналіз ефективності інвестицій. - М.: Інформаційно-видавничий дім Філін, 1996. - 272 с.

Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін – М.: ІНФРА-М. 1995. - 432 с.

Мескон М.Х. та ін. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1997. -701 с.

Петров О.М. Стратегічне планування розвитку предприятия.-СПб, Пітер-М,1994. - 223 с.

Семенов БД. Стратегічний менеджмент. - Мн.: Нове знання, 1996. - 254с.

Сучасне керування. У 2 томах, тому 1/Под ред. Д.М. Карпухіна, Б.З. Мільнер. - М: Издатцентр,1997.-584 з.

Теорія системного менеджменту: Підручник/В.Г. Янчевський. -Мн.: Академія управління, 2001. -387с.

Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів/Пер. з англ. за ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовій. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1998. - 576 с.

Турусін Ю.Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - М.: ІНФРА-М, 2005. - 232 с.

Фатхудінов Р. А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. - М.: ЗАТ «Бізнес школа «Інтел-Синтез», 1999. - 416 с.

1 Ільїн А.І. Планування для підприємства: Учеб. посібник для студ. вузів, навч. з екон. напр. / А. І. Ільїн. - 2-ге вид., перераб. - Мн.: Нове знання, 2006. -

1 Ільїн А.І. Планування для підприємства: Учеб. посібник для студ. вузів, навч. з екон. напр. / А. І. Ільїн. - 2-ге вид., перераб. - Мн.: Нове знання, 2006. - 635 с.

1 Стратегічне управління організаційно-економічної стійкістю фірми: Навчальний посібник. - М.: Видавництво МДТУ ім. Н. Е. Баумана, 2001

1 Ільїн А.І. Планування для підприємства: Учеб. посібник для студ. вузів, навч. з екон. напр. / А. І. Ільїн. - 2-ге вид., перераб. - Мн.: Нове знання, 2006. -.

1Ільїн А.І. Планування для підприємства: Учеб. посібник для студ. вузів, навч. з екон. напр. / А. І. Ільїн. - 2-ге вид., перераб. - Мн.: Нове знання, 2006.

прикладі підприємства MON CAF Курсова робота >> Маркетинг

Менеджменту КУРСОВА РОБОТА УПРАВЛІННЯКонкурентоспроможністю ПІДПРИЄМСТВА (на прикладі підприємства«MON CAF ... Управлінняконкурентоспроможністю підприємства (на прикладі підприємства"Mon cafe)" дуже актуальна в даний час, так як значення стратегічного ...

1. Аналіз довкілля організації............................................ .....................3

1.1. Аналіз загального оточення............................................... ...............................3

1.2. Аналіз найближчого оточення............................................... .......................4

1.2.1. Галузевий аналіз та аналіз конкуренції............................................. .....4

1.2.2. Аналіз контактних осіб та організацій............................................. ........10

1.2.3. Основні стратегічні сегменти організації 15

2. Аналіз внутрішнього середовища організації............................................ ..............23

2.1. Функціональний аналіз................................................ ...............................23

2.2. Ціннісно-вартісний аналіз.............................................. .....................25

2.3. Ключові моменти, конкурентні переваги та ключові можливості потенціалу організації........................................ .......................28

3. Формулювання проблем.............................................. ......................................32

4. Розробка місії та цілей організації........................................... .............45

5.Формулювання стратегічних альтернатив та їх оцінка...............54

6. Реалізація стратегії.............................................. .........................................64

7. Стратегічний контроль.............................................. ...................................71

Список літератури................................................ ...............................................73

1. Аналіз довкілля організації

1.1. Аналіз загального оточення

ВАТ «Ростех» (Ульяновська філія).

Адреса: 432063, м. Ульяновськ, Мінаєва, 44.

Види діяльності:

Постачання та реалізація:

Витратних матеріалів,

Комп'ютерів та комплектуючих,

Оргтехніки,

Комп'ютерні аксесуари.

Мережеве обладнання, офісні міні АТС.

Ремонт та обслуговування:

Копіювальних апаратів,

Принтерів,

Комп'ютерів,

Моніторів та електроустаткування.

Заправляє всі види картриджів.

Монтаж, налаштування, обслуговування:

Комп'ютерних мереж,

Офісних телефонних станцій

Електроустаткування.

ВАТ «Ростех» - офіційний дилер компаній "МВ" (оргтехніка) та "Print Rite".

Комерційна пропозиція:

Пропонуємо оргтехніку, комп'ютери, комплектуючі та витратні матеріалитаких фірм як INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Ремонтуючи та обслуговуючи оргтехніку та електротехніку, гарантуємо якість виконуваних нами послуг. При роботі використовуємо лише якісні матеріали та запасні частини. Запрошуємо охочих заощадити на обслуговуванні оргтехніки та електротехніки без втрати якості.

Відкрито новий напрямок з обслуговування електроустаткування.

З 2007 року у рамках реформи ЖКГ взято в оренду електроцех. Основні завдання енергетичної служби підприємства "Витратні матеріали" полягають у наступному:

Забезпечити надійне безперебійне та безпечне постачання всіма видами енергії.

Ремонт енергетичного обладнання та поточна експлуатація.

Виготовлення запасних частин.

Модернізація енергетичного устаткування.

Роботи, пов'язані із впровадженням заходів щодо економії енергоресурсів

Надання послуг населенню у рамках реформи ЖКГ.

1.2. Аналіз найближчого оточення

1.2.1. Галузевий аналіз та аналіз конкуренції

Дослідження безпосереднього оточення здійснюється через аналіз конкурентів, споживачів, постачальників, профспілок та контактних аудиторій (банків, страхових компаній), які мають прямі ділові контакти з фірмою. Фактично в цьому розділі вивчаються тенденції тієї галузі, в якій працює підприємство, що розглядається.

Для аналізу використовують модель п'яти сил Портера.

1 сила: виробники аналогічної продукції (внутрішньогалузева конкуренція)

ВАТ "Ростех" на ринку вже 10 років. До складу основних напрямів діяльності компанії входить виробництво та постачання ліцензійного програмного забезпечення, встановлення комп'ютерних мереж:

1) Продаж та модернізація комп'ютерів;

2) Ремонт та обслуговування комп'ютерної та оргтехніки;

3) Програмне забезпечення БЕСТ (бухгалтерія, економіка, склад, торгівля, підприємство), надання консультаційних та інженерних послуг. За роки свого існування на ринку, компанія стала лідером у своїй галузі, співпрацюючи з численними партнерами як усередині Росії, так і в ближньому та далекому зарубіжжі, хоча все ж таки російський ринок є основним для компанії.

Нині існують фірми, які конкурують із компанією зі схожого бізнесу. До них відносяться:

1. IVVS Computers. Комп'ютерний супермаркет.

Адреса: м. Ульяновськ, Л. Толстого, 54

Види діяльності: комп'ютери та комплектуючі, комплексна автоматизація підприємств, модернізація та ремонт, 1С, ІНФІН-бухгалтерія, техобслуговування підприємств.

Комерційна пропозиція:

Лідери кредитування;

Є майже ВСЕ;

Комп'ютери у кредит за 1 годину;

DVD-акустика;

Pentium IV від 8690 руб.

Види діяльності: продаж комп'ютерів, комплектуючих та оргтехніки, технічне обслуговуваннята ремонт, встановлення та монтаж комп'ютерних мереж, витратні матеріали, комп'ютерні меблі.

Комерційна пропозиція:

Знижки корпоративним клієнтам;

Ноутбуки;

Комп'ютери;

монітори;

Мережеве обладнання;

Принтери, сканери;

Джерела безперебійного живлення.

3. ЗАТ Торгова компанія «Елком» (Заволзька філія)

Адреса: 432072, м. Ульяновськ, Ульяновський пр-т, 4

Види діяльності: персональні комп'ютери, комплектуючі, копіювальна техніка, комп'ютерні та офісні меблі, витратні матеріали, техобслуговування, ремонт комп'ютерної, копіювальної, офісної техніки, продаж та здавання в оренду рекламних щитів.

Комерційна пропозиція:

Ноутбуки;

персональні комп'ютери;

монітори;

Принтери, сканери;

Комп'ютерні комплектуючі;

Офісна оргтехніка;

Офісні меблі.

4. ТОВ «Альфа»

Адреса: 432072, м. Ульяновськ, Ленінського Комсомолу пр-т, 24.

Види діяльності: продаж комп'ютерів, комплектуючих, оргтехніки, ремонт та обслуговування комп'ютерів, комплектуючих, оргтехніки, моніторів, стільникових та радіотелефонів, монтаж та налаштування локальних мереж та радіомереж, Інтернет-провайдер, IP-телефонія.

Комерційна пропозиція:

Ремонт будь-якої складної оргтехніки якісно та в короткі терміни;

Ремонт будь-яких вінчестерів до 120 Гб;

Ремонт будь-яких моніторів;

Відновлення втраченої інформації будь-якої складності;

Консультації спеціалістів з виїздом додому, в офіс;

Укладання договорів обслуговування оргтехніки з юридичними лицами.

5. ТОВ «Техномайстер»

Адреса: м Ульяновськ, Марата, 8.

Види діяльності: продаж та сервісне обслуговування офісної техніки:

Комп'ютери;

Комплектуючі;

Копіювальні апарати;

Принтери;

Телефони, факси, АТС;

ЦИФРОВІ ФОТОАПАРАТИ.

Офісного паперу та плівки;

Витратних матеріалів.

Комерційна пропозиція:

Продаж офісної техніки:

Комп'ютери з урахуванням процесорів Intel і AMD;

Комплектуючі;

Копіювальні апарати Canon;

Принтери Canon, Hewlett Packard, Epson;

Телефони, факси Panasonic, LG;

ЦИФРОВІ ФОТОАПАРАТИ.

Продаж паперу газетного та для офісу.

Продаж чекової стрічкидля касових апаратів

Сервісне обслуговування копіювальних апаратів.

Заправка копіювальних апаратів та принтерів.

Стосовно своїх конкурентів ВАТ «Ростех» має такі переваги:

Підприємство співпрацює з більш ніж 150 виробниками Росії, країн СНД, що дозволяє їй мати найширший асортимент продукції порівняно з іншими компаніями, що функціонують у цій галузі;

Консультаційні та інженерні послуги, що надаються фахівцями компанії, дозволяють клієнтам економити час на ознайомлення з особливостями експлуатації поставленої продукції, здійснення заміни частин техніки, що використовується і т.д.;

Гарантійне обслуговування передбачає безкоштовний ремонт або заміну з/год протягом гарантійного терміну, що практично не практикується конкурентами;

Гнучка система оплати;

Доставка продукції споживачеві будь-яким видом транспорту за бажанням замовника;

Унікальний досвід проведення всіх видів ремонту комп'ютерів, а також офісної техніки;

Потужності власного виробництва ВАТ «Ростех» у зв'язку з порівняно низькими накладними витратами створюють можливість виробництва запасних частин нижче вартості на 20 - 40%;

Досвід роботи на російському ринку, виконання робіт та надання послуг на найвищому рівні забезпечили компанії репутацію надійного партнера та одного з найбільших постачальників запчастин до комп'ютерної техніки.

Що ж до ремонту комп'ютерів і оргтехніки, то цьому напрямі, попри всі переваги ВАТ «Ростех», існують великі конкуренти, із якими підприємству доводиться боротися. До того ж не всі методи боротьби агресивні. Проведемо аналіз конкурентних позицій ВАТ "Ростех" серед ремонтних комп'ютерних підприємств м. Ульяновська.

Проведений аналіз, заснований на дослідженні 4-х параметрів (обсяг наданих послуг, обсяг спожитих ресурсів, чисельність персоналу та вартість основних фондів) дав такі результати:

Таблиця 1

Аналіз конкурентних позицій ВАТ "Ростех" у 2006 році серед ремонтних комп'ютерних підприємств м. Ульяновська.

Слід зазначити, що в загальному випадку найкраще не завжди найбільше, але в системі показників, що застосовується, всі вони повинні прагнути до максимізації.

Результати розрахунків показують, що з підприємств немає абсолютного лідера, має максимального значення індексу конкурентоспроможності за всіма параметрами (сума нормованих параметрів дорівнює 4). Таким чином, на даний момент першочерговим є завдання маркетингового дослідження ринку ремонтної продукції, що дозволяє визначити тенденції зміни конкретних параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Що стосується безпосередньо ВАТ «Ростех», незважаючи на те, що компанією накопичено унікальний досвід у проведенні всіх видів ремонту комп'ютерів, а також ремонту оргтехніки, якщо цей напрямок бізнесу розглядати окремо, то підприємство займає досить низьку позицію. До того ж, ремонт для ВАТ «Ростех» виступає в основному як одна з послуг, що надаються підприємствам-споживачам продукції компанії.

Тому при визначенні конкурентів найбільшу увагу варто приділяти компаніям, так само як і ВАТ «Ростех», що спеціалізується на наданні комплексу послуг для рухомого складу, включаючи ремонт. Тут можна назвати найбільш небезпечних конкурентів (див. таб. 1). Серед таких підприємств ВАТ «Ростех» – лідер. По відношенню до них конкурентними перевагами ВАТ «Ростех» є унікальний досвід у проведенні всіх видів ремонту комп'ютерів, а також ремонту оргтехніки, високий професіоналізм робітників-ремонтників.

ВАТ «Ростех» є спеціалізованою організацією, що здійснює комплексні поставки запасних частин до комп'ютерів типу ТЕМ (ТЕМ2, ТЕМ18, ТЕМ7, ТЕМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) та інших модифікацій, типу Д50, Д49,1 21), Д6, Д12, а також до іншої комп'ютерної техніки. Компанія співпрацює з більш ніж 150 виробниками цієї продукції по всій Росії, є офіційним представником (дилером) значної частини цих підприємств. З більшістю цих підприємств компанію пов'язують довгострокові партнерські відносини.

1.2.2. Аналіз контактних осіб та організацій

З одного боку, все це свідчить, що надзвичайних загроз від постачальників продукції для підприємства немає. Маючи ВАТ «Ростех» як свого офіційного дилера, підприємства-виробники самі зацікавлені у взаємовигідній співпраці: темпи реалізації продукції компанією ВАТ «Ростех» неухильно зростають і в більшості випадків визначають і темпи реалізації своєї продукції компаніями-виробниками.

Так як постачальників у компанії є велика кількість, то між ними існує конкуренція, тому загрози з їхнього боку не очікується, навпаки, підприємство має можливості отримувати якісну продукцію, що відповідає вимогам замовників.

З іншого боку, побоювання може спричинити те, що постачання продукції не завжди стабільне, те саме стосується й цін постачальників. Крім того, більшість постачальників розташовані в країнах ближнього зарубіжжя, що ускладнює постачання.

В даний час вибір постачальника відбувається без економічно-математичного обґрунтування. Для розрахунку обрано багатофакторну економіко-математичну модель, яка представлена ​​на малюнку 1.

Рис.1. – Модель вибору постачальника

Слід звернути особливу увагу на співвідношення «ціна/якість» або

"Витрати / якість". Цільова функція має вигляд:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

де S; До; Q; N; U - фактори, що впливають на ухвалення рішення:

S - загальна сума передбачуваних витрат замовника на придбання та доставку;

К - якість продукції, що поставляється;

Q – оцінка співвідношення «ціна/якість» продукції;

N – надійність постачальника;

U – фінансова стійкість підприємства.

Проведемо аналіз постачальників семи підприємств:

П1 - "Каліцино" м. Москва;

П2 – "Вікселен" Ленінградська область;

П3- ТОВ «Полісся» м. Самара;

П4 – «Греал» ТОВ Пензенська область;

П5 - «Брянськзбут» ВАТ;

П6 - "Літа" ТОВ, м. Чебоксари;

П7 - "КіТ" ТОВ м. Сизрань.

Таблиця 2.

Сума витрат на придбання продукції

Дані таблиці 2. не містять витрат за доставку продукції. Сума витрат за транспортування, вантажно-розвантажувальні роботи розраховується залежно від дальності перевезення, вартості бензину, кількості поставок, витрати бензину на 1 км. (Див. таблицю 3).

Таблиця 3

Дальність перевезення (км.)

Таблиця 4

Сума витрат на закупівлю та доставку продукції

Таблиця 5

Надійність постачальника

Аналіз постачальників сировини, матеріалів та інструменту безпосередньо для виробничого процесу говорить про наступне. ВАТ "Ростех" має широку мережу постачальників, до складу якої входять такі відомі організації, як "Каліцино" м. Москва, "Вікселен" Ленінградська область, ТОВ "Полісся", "Брянськзбут", "Греал" та ін. Ці постачальники досить давно фігурують у галузі та встигли себе зарекомендувати як надійні партнери. Крім того, якщо раптом виникнуть якісь проблеми з одними з них, підприємства легко зможе це компенсувати за рахунок співпраці з іншими.

Великими постійними покупцями продукції ВАТ «Ростех» є Управління виконання покарань (УІН-38%), бюджетні організації (31%) та ТОВ, ІПП, ПБОЮЛ Засвіязького та Залізничного районів. За укладеними договорами на постачання продукції оплата здійснюється протягом 10-ти банківських днів з моменту відвантаження товару зі складу підприємства, але покупці не виконують умови договору і затримують платежі.

Таблиця 6

Аналіз покупців

У зв'язку з тим, що ці організації є постійними клієнтами, але дебіторська заборгованість порівняно з початком року зросла на 66, 6% , то пропоную в договорі на поставку продукції замість «оплата проводиться протягом 10 – та банківських днів з моменту відвантаження товару зі складу постачальника» переробити на «передоплата здійснюється у розмірі 30 % протягом 2 – х банківських днів із моменту виставлення рахунки Постачальником, інші 70% протягом 5 банківських днів із моменту отримання товару зі складу постачальника». Якщо покупець робить передоплату в розмірі 50% або 100%, йому додатково робиться знижка в 5%.

Основними споживачами продукції компанії є підприємства по всій Росії, що мають комп'ютерну техніку: починаючи від великих металургійних та хімічних заводів та закінчуючи хлібокомбінатами тощо. Споживачі позитивно ставляться до продукції підприємства, віддають перевагу якості, можливості здійснення комплексної закупівлі, високого рівня консультаційних та інженерних послуг.

1.2.3. Основні стратегічні сегменти організації

Нині комп'ютерна база підприємств досить зношена, причому темпи старіння неухильно зростають. У найближчі 3-4 роки не очікується різкого переходу на якісно нові моделі, немає поновлення існуючої бази. Тому залежність підприємств, що користуються послугами ВАТ «Ростех», від компанії, що розглядається, все більше збільшуватиметься, причому зросте необхідність проводити саме комплексні закупівлі запчастин, а також проводити ремонт комп'ютерів і супутньої техніки.

Загрози можуть виникнути через те, що багато замовників вважають за краще мати постачальника на близькій відстані. Крім того, ціни на продукцію, що реалізується ВАТ «Ростех», досить високі, тоді як споживач віддає перевагу більш дешевій продукції.

Загроза також може полягати у нестійкому фінансовому становищі замовників, які, можливо, просто проігнорують необхідність закупівлі запчастин та ремонту своєї бази.

Постачання комплектуючих та запасних частин до комп'ютерної техніки вимагає або тісних контактів із виробниками подібної продукції, або наявності власної виробничої бази. Однак і одна й інша умова досить важко здійснити для нововведених в галузь.

Освоєння виробничого процесу потребує серйозних капітальних вкладень, знання технології, потреб ринку тощо. Витрати все це дуже великі, термін окупності їх досить значний. З цього погляду як загрозу можна розглядати входження ринку підприємств, які виробляють вже технологічно подібну продукцію, чи технологічний процес можна досить легко перебудувати виробництва необхідної продукції. Однак ця загроза невелика через те, що великі підприємства рідко перебудовуються на виробництво іншої продукції, а для конкуренції з ВАТ «Ростех» необхідні обсяги саме великих підприємств, причому задля забезпечення комплексних поставок виробничий процес має бути досить диверсифікованим.

Щодо контактів з виробниками, то для того, щоб завоювати їхню довіру, необхідний значний досвід роботи, високі показники збуту, надання вигідних умовспівробітництва. Усього цього дуже важко відразу досягти тих, що знову входять у галузь. Крім того, продукція, послуги та сервіс, які пропонує ВАТ «Ростех», заслужили довіру замовників. Саме тому покупця важко переключити на продукцію інших компаній.

Імовірність перемикання споживача з товару, запропонованого ВАТ «Ростех», товар із подібним функціональним призначенням дорівнює нулю, т.к. продукція, що поставляється, стандартизована і не може бути замінена на будь-яку іншу.

Таблиця 7

Якісний аналіз факторів середовища прямого впливу

Таблиця 8

Кількісна оцінка факторів зовнішнього середовища прямого впливу

Таким чином, зовнішнє середовище прямої дії має досить сприятливий характер.

Зовнішнє середовище непрямого впливу

Аналіз зовнішнього середовища непрямого впливу здійснюється за допомогою PESTE - аналіз

Таблиця 9

Якісний PESTE-аналіз

Таблиця 10

Кількісний PESTE-аналіз:

1. Аналіз PESTE – факторів дозволяє зробити висновок у тому, що загалом вплив чинників довкілля непрямого впливу носить загалом досить сприятливий характер.

2. Найбільшу загрозу для ВАТ "Ростех" становлять економічні чинники. Саме подолання загрози з боку економічних чинників підприємству слід спрямувати свої сильні сторони.

3. Технологічні, політичні та соціальні чинники дають підприємству помірні можливості, які воно може реалізувати, якщо правильно направить на це свої сильні сторони, а також, якщо зуміє використовувати ці можливості для посилення своїх слабких сторін.

Узагальним отримані під час аналізу довкілля результати і зведемо в таблицю 11.

Таблиця 11

Матриця профілю довкілля

З урахуванням чинників довкілля прямого впливу також можна дійти невтішного висновку у тому, що зовнішнє середовище організації має швидше сприятливий характер.

Аналіз довкілля підприємства ВАТ «Ростех» показав, що найбільшу загрозу компанії становлять економічні чинники. Компанії варто насамперед щодо цих факторів застосувати свої сильні сторони, які мають допомогти подолати наявні загрози.

Найбільше сприятливий впливом геть організацію надають покупці і постачальники, із боку яких немає будь-яких істотних загроз. Те саме можна сказати і про політичні, соціальні та технологічні фактори зовнішнього середовища. Таким чином, саме цими можливостями і, насамперед з боку покупців та постачальників, підприємство має скористатися для подолання своїх слабких сторін.

2. Аналіз внутрішнього середовища організації

2.1. Функціональний аналіз

ВАТ «Ростех» співпрацює більш ніж зі 150 виробниками Росії, країн СНД, що дозволяє їй мати найширший асортимент продукції порівняно з іншими компаніями, що функціонують у цій галузі.

Комплексне постачання значно економить час клієнта на пошук потрібних йому запчастин, а також є дуже зручним.

Консультаційні та інженерні послуги, що надаються фахівцями компанії, дозволяють клієнтам заощаджувати час на ознайомлення з особливостями експлуатації поставленої продукції, здійснення заміни частин техніки, що використовується і т.д.

Гарантійне обслуговування передбачає безкоштовний ремонт або заміну з/год протягом гарантійного терміну, що практично не практикується конкурентами.

Гнучка система оплати дозволяє клієнту самому вибирати форму оплати. Підприємство розглядає будь-які пропозиції.

Доставка продукції споживачеві здійснюється будь-яким видом транспорту за бажанням замовника.

На кінець 2006 року фінансове становище підприємства є нестійким. Має місце низький рівень ліквідності та платоспроможності, причому переважають тенденції їхнього скорочення. Аналіз показників кредитоспроможності свідчить про погіршення фінансової стійкості підприємства з позицій довгострокової перспективи та збільшення ризику кредитування підприємства. Структуру балансу слід визнати гармонійною. 2006 року в ній відбулися негативні зміни: скоротився обсяг власного капіталу, збільшилася кредиторська заборгованість та обсяг запасів.

Підприємство характеризується високими показниками оборотності коштів у розрахунках та низьким значенням оборотності кредиторської заборгованості та запасів. Для підприємства характерний досить високий рівень рентабельності. Проте 2006 року відбулося значне зниження всіх показників рентабельності.

Керівник підприємства, а також керівники всіх підрозділів мають вища освіта. Високий освітній рівень працівників керівної ланки забезпечує високий професіоналізм та компетентність управлінців у будь-яких питаннях щодо діяльності ВАТ «Ростех».

Генеральний директор компанії стоїть на чолі підприємства з моменту його утворення і має великий досвід у галузі керівництва. Слід зазначити, що особистість керівника зіграла найважливішу роль успіху компанії. На момент відкриття фірми «Ростех» 1993 року за його плечима вже був досвід роботи на великих комп'ютерних підприємствах. На БМЗ майбутній генеральний директор очолював відділ кооперації, а згодом - комерції.

Що стосується керівників середньої ланки, то кожен з них має досвід роботи в довіреній області не менше від 5 до 10 років.

Керівники нижчих ланок також мають досвід роботи, достатній реалізації ними оперативного керівництва – близько 2-х-3-х років.

На ВАТ "Ростех" є 5 рівнів управління. У силу цього більшість рішень ухвалюються на верхніх рівнях ієрархії. До них належать рішення з питань напряму діяльності підприємства, позик, інвестицій тощо. При цьому здійснюється суворий контроль за їх виконанням.

Комерційний директор курирує діяльність підприємства, пов'язану з укладанням договорів із постачальниками та покупцями продукції, а також реалізацією замовлень клієнтів. Головний інженер займається питаннями, пов'язаними із власним виробництвом на підприємстві. Директор "Ремтрансу" здійснює управлінням діяльністю компанії, пов'язаної з наданням ремонтних послуг. Директор ЛДС-Трейд керує зовнішньоекономічною діяльністю компанії. Усі вони підпорядковані генеральному директору.

У свою чергу, генеральний директор займається питаннями довгострокового планування, розробки політики компанії, а також відповідає за координацію та контроль діяльності всіх підрозділів, що входять до складу ВАТ «Ростех».

На нижніх рівнях ієрархії приймаються рішення, що стосуються безпосередньо компетенції функціонального службовця

2.2. Ціннісно-вартісний аналіз

На сьогоднішній день штат співробітників компанії складає близько 250 осіб.

Середній вік та освіта:

1) відділ постачання: 25-30 років, вища;

2) збут: 23-28 років, вища;

3) бухгалтерія: 30 років, вища;

4) апарат керівництва: 38-40 років, вища;

5) виробництво та ремонт: 35-40 років, середньотехнічне, вища.

Колектив компанії досить молодий. Серед співробітників склалася така думка, що влаштуватися на роботу на ВАТ «Ростех» – лише півсправи: головне – утриматися у компанії, бо від співробітників тут вимагають повної самовіддачі. Багато працівників мають дві вищі освіти, але продовжують навчатися: освоюють сучасний менеджмент, маркетинг та інші предмети ринкової економіки у брянських та столичних вузах

Основу системи мотивації для підприємства становить виплата премій. Це передбачає одноразову видачу працівникові певної грошової суми у зв'язку з досягненням їм вищих успіхів у праці проти іншими працівниками.

Що ж до відділів збуту, постачання, то тут співробітникам виплачується відсоток обсягу вчиненої угоди. Співробітники інших відділів отримують матеріальну винагороду залежно від виконання ними планів.

Мотивація (спонукання до трудової діяльності, стимулювання певної поведінки працівника) також зумовлено самими умовами праці, його організацією, рівнем управління підприємством та іншими факторами. Ці механізми на підприємстві не зводяться лише до матеріальних заохочень: їх застосування передбачає створення такої атмосфери, такого морального клімату, при якому в колективі добре знають, хто і як працює і кожному віддається заслуги. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості у тому, що сумлінна працяпрацівника завжди отримає визнання та позитивну оцінку в колективі, підніме його авторитет та принесе заслужену повагу колег. Тому в компанії розвинена, окрім матеріальних заохочень, система заохочень моральних - оголошення подяки за успішне виконання співробітником поставлених перед ним завдань.

Через відсутність на підприємстві кадрової служби як такої функції з проведення атестації у компанії розподіляються між лінійними керівниками. Вони, ґрунтуючись на корпоративної політики, розробляють загальні принципиоцінки персоналу та контролюють їх виконання на практиці.

Чергова атестація на ВАТ "Ростех" проводиться щорічно і є обов'язковою для всіх співробітників. Основа атестації – опис виконаної роботи та результатів з основних видів діяльності.

Проведенню атестації передує підготовча робота:

· Розробка критеріїв та показників оцінки за категоріями посад;

· Підготовка необхідного числа бланків оціночних листів діяльності працівника;

· Ознайомлення атестованих з інструкцією щодо заповнення оціночних листів;

· Затвердження графіка проведення атестації;

· Підготовка необхідних матеріалів на атестованих;

· Надання організаційно-методичної допомоги підрозділам з проведення атестації службовців.

Організація атестації у підрозділах доручається їх керівників. Організація атестації керівників підрозділів ВАТ «Ростех» доручається його правління (комерційний директор).

Керівник (фахівець), який підлягає атестації, самостійно заповнює відповідний розділ оцінного листа, який вноситься вся інформація щодо атестації, описує основну, виконану за атестаційний період роботу: підвищення кваліфікації, ступінь реалізації пропозицій та зауважень попередньої атестації тощо.

Оцінка діяльності працівника здійснюється безпосереднім керівником на основі опису виконаної за атестований період роботи, документів про підвищення кваліфікації та ступеня реалізації пропозицій та зауважень попередньої атестації працівником, що атестується. З цих питань із ним проводиться бесіда. Слід зазначити, що саме безпосередньому начальнику відводиться вирішальна роль в оцінці персоналу, оскільки він краще за інших знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, правильне застосування заходів заохочення та покарання, за їх навчання та розвиток. Оцінки, які виставляє керівник, узагальнюють уявлення, отримані ним за постійного спілкування з підлеглими. У той же час необхідність участі в оцінці спонукає керівника приділяти більше часу підлеглим, зважувати сильні та слабкі сторониїх професійної підготовки, аналізувати ділові та особисті якості, впевненіше контролювати їхню роботу.

Матеріали з атестації працівника, підготовлені атестованим та його безпосереднім керівником, розглядає вищестоящий керівник. При цьому він обговорює подані матеріали з безпосереднім керівником атестованого, а при необхідності і з самим працівником, що атестується.

Атестація є основою прийняття рішення про подальше перебування співробітника у компанії.

Підприємство серйозно дбає про рівень освіти своїх співробітників. Регулярно укладаються договори з вищими навчальними закладами Ульяновська та Москви на навчання працівників підприємства, причому все це спрямоване на здобуття другої вищої освіти. Усе навчання проводиться рахунок підприємства. Крім того, співробітники керівного складу підприємства скеровуються на навчання за президентською програмою на базі УлДТУ.

Кілька разів на рік керівні працівники прямують на тематичні семінари до Москви, організовані фірмою «Тандем-Форум».

Усі ці зусилля спрямовані на максимальне підвищення кваліфікації працівників підприємства, особливо керівної ланки, щоб забезпечити найвищу ефективність діяльності.

Узагальним отримані дані та зведемо їх у таблицю:

2.3. Ключові моменти, конкурентні переваги та ключові можливості потенціалу організації

Таблиця 12

Аналіз потенціалу підприємства

Розширена матриця дозволяє провести детальніший аналіз потенціалу ВАТ «Ростех».

Таблиця 13

Структурований аналіз потенціалу підприємства

Висновок :

Проведений аналіз показує, що внутрішній потенціал компанії ВАТ "Ростех" досить високий. Сильні позиції підприємства у збуті, постачанні, кадрах, хоча недостатня мотивація співробітників, має місце плинність кадрів.

Особливо високий рівень керівництва компанією.

На даний момент підприємство використовує сучасні інформаційні технології, вся документація та облік ведуться автоматизовано.

Незважаючи на відсутність маркетингової служби, у цьому напрямі позиції ВАТ "Ростех" також досить сильні. Однак недоліком є ​​те, що не проводяться дослідження, слабка цінова політика, філософія маркетингу дуже розвинена. Все це позначається на виробництві. Слабкою стороною діяльності підприємства поряд з НДДКР є фінанси.

3. Формулювання проблем

Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, який має дати реальну оцінку власних ресурсів та можливостей стосовно стану (потребам) зовнішнього середовища, в якому працює фірма.

Стратегічне планування є набором дій і рішень, вжитих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення та зміни в організації достатньою мірою. Точніше, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала".

Стратегія являє собою детальний комплексний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Він має розроблятися швидше з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті планизі стратегій організації. Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів та планів досягнення намічених цілей, у яких мають бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби.

Стратегічний план має обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором та аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринок, конкуренцію тощо. Крім того, стратегічний план надає фірмі визначеності, індивідуальності, які дозволяють їй залучати. певні типипрацівників та допомагають продавати вироби чи послуги.

Стратегічні плани мають бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не лише цілісними протягом тривалого часу, але й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливою діловою та соціальною обстановкою.

Стратегічне планування саме собою не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації та контролі. Проте формальне планування може створити низку істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш сприятливі шляхи дії. Приймаючи обґрунтовані та систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації чи зовнішню ситуацію. Отже, планування допомагає створити єдність спільної мети всередині організації.

Функції стратегічного планування:

1. Стратегічний план задає напрями для діяльності організації та дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування та збуту, а також планування цін.

2. Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу у створенні чіткі мети, які ув'язуються із загальними завданнями підприємства.

3. Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів.

4. Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні та слабкі сторони з погляду конкурентів, можливості та загрози у навколишньому середовищі.

5. Цей план визначає альтернативні дії чи комбінації дії, які може зробити організація.

6. Стратегічний план створює основу розподілу ресурсів.

7. Стратегічний план демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.

Формування стратегічного плану є ретельною, систематичною підготовкою до майбутнього, що здійснюється вищим керівництвом:

1.) Вибір місії – формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові).

2.) Розробка забезпечувальних планів – політика, стратегія, процедури, правила, бюджети.

Етапи складання стратегічного плану

А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій та розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей." Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів действий: “Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей та ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику”. Зрештою, формування стратегії підприємства має дати відповіді на три питання: Які напрями господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби у капіталовкладеннях та готівкових ресурсах? Яка можлива віддача за вибраними напрямками?

А. Ансофф виділяє кілька відмінних рис стратегії:

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування якими забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія має бути використана на розробку стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у цій стратегії відпадає, щойно реальний перебіг подій виведе організацію на бажаний розвиток.

4. У ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються під час укладання проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.

5. У разі більш точної інформації може бути поставлена ​​під сумнів обґрунтованість початкової стратегії. Тому необхідний зворотний зв'язок, який дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути поділений на два великі етапи:

а) процес стратегічного планування – вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії у часі, переформулювання стратегії у світлі нових причин.

Стратегічне планування є систематизований та логічний процес, заснований на раціональному мисленні. Водночас воно є мистецтвом прогнозування, дослідження, розрахунку та вибору альтернатив.

Стратегії підприємств мають бути побудовані за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їхня інтеграція дуже різні залежно від типу та розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна – дещо на різних рівнях дії.

Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити такі етапи складання стратегічного плану підприємства (див. Додаток):

(1) Аналіз навколишнього середовища:

а) зовнішнє середовище,

б) внутрішні можливості.

(2) Визначення політики підприємства (цілепокладання).

(3) Формулювання стратегії та вибір альтернатив:

а) стратегія маркетингу,

б) фінансова стратегія,

в) стратегія НДДКР

г) стратегія виробництва,

д) соціальна стратегія,

е) стратегія організаційних змін,

ж) екологічну стратегію.

Результатом діяльності за запропонованою вище схемою складання стратегічного плану підприємства є документ, званий "Стратегічний план підприємства" і має такі розділи:

1. Цілі та завдання підприємства

2. Поточна діяльність підприємства та довгострокові завдання.

3. Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).

4. Функціональні стратегії.

5. Найзначніші проекти.

6. Опис зовнішніх операцій.

7. Капіталовкладення та ресурсний розподіл.

8. Планування несподіванок.

Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, у тому числі:

а) Обсяг річних продажів за групами продуктів,

б) Річний прибуток та збитки за підрозділами,

в) Річний експорт та його відношення до обсягу продажів за

підрозділів.

г) Зміни у наборі товарів та частка ринку.

д) Програма щорічних капітальних витрат.

е) Річні грошові потоки.

ж) Баланс на кінець останнього рокуплану.

з) Політика поглинань та придбань.

Аналіз літератури зі стратегічного планування в західних фірмах показав, що і кількість та зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть суттєво змінюватись і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:

1. Форма власності підприємства.

2. Тип підприємства (спеціалізоване чи диверсифіковане)

3. Галузева приналежність підприємства.

4. Розмір підприємства (велике, середнє чи мале).

Так само немає єдиного горизонту стратегічного планування. У Європі часто трапляються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-річні.

Цілі організації

Одним із найістотніших рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, й інші мети виробляються її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать як критерії для наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то вони не будуть логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Як основу могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль та нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає:

· З'ясування, який підприємницькою діяльністюзаймається фірма;

· Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;

· Виявлення культури фірми.

У місію фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення створення клієнтури на підтримку фірми у майбутньому.

Таблиця 14

Ціннісні орієнтації

Загальні фірмові цілі формуються та встановлюються на основі спільної місії організації та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво.

· Конкретні та вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень та оцінки ходу роботи).

· Орієнтація цілей у часі (тут необхідно усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але також коли має бути досягнутий результат).

· Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення ж важко досяжної мети може призвести до катастрофічних результатів.

· Взаємно підтримуючі цілі (дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них та стимулює їх здійснення у всій організації.

Проводять первинний стратегічний аналіз з допомогою складання матриці SWOT. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей.

Таблиця 15

SWOT - аналіз діяльності ВАТ «Ростех»

Оцінимо кількісно виявлені сильні та слабкі сторони, а також можливості та загрози.

Таблиця 16

Кількісний SWOT-аналіз

Таким чином, проведений кількісний SWOT-аналіз дозволяє дійти невтішного висновку у тому, що сильний боку ВАТ «Ростех» і можливості середовища дозволять компанії подолати її слабкі боку, і навіть усунути наявні загрози. Після того, як складено конкретний список слабких та сильних сторін компанії, а також погроз та можливостей, переходимо до етапу встановлення зв'язків між ними. Для цього створюється матриця SWOT, що має вигляд:

Матриця SWOT

Мал. 3. Матриця SWOT

Таблиця 17

Стратегічні та тактичні можливості ВАТ «Ростех»

Саме ці комбінації компанія має використовувати при розробці стратегії подальшого розвитку компанії.

4. Розробка місії та цілей організації

Етапи розробки стратегії:

1. Визначається кількість бізнесів чи продуктів, якими розроблятимуться стратегії.

2. Проводиться аналіз портфеля бізнесів або продуктів за допомогою матриць БКГ та МакКінзі з урахуванням їхнього життєвого циклу та цільового ринку (глобальний, національний, регіональний, місцевий)

3. Для кожного бізнесу/продукту формулюються стратегічні альтернативи

4. Для кожного бізнесу/продукту формулюється еталонна стратегія, що відповідає раніше обраній стратегічній альтернативі

5. Для кожного бізнесу/продукту формулюється конкурентна (маркетингова) стратегія

Кількість бізнесів, за якими розроблятимуться стратегії

Незважаючи на те, що ВАТ «Ростех» пропонує широкий спектр послуг на ринку комп'ютерної техніки та запчастин, у його діяльності можна виділити два основні бізнес-напрями: комплексне постачання комп'ютерів та запчастин до них (запчастини як власного виробництва, так і інших підприємств, офіційним дилером яких є ВАТ «Ростех»), а також ремонт комп'ютерної та оргтехніки.

Матриця БКГ

В основу даної матриці покладено припущення: чим більша швидкість зростання ринку, тим більше можливостірозвитку; що більше частка ринку, то сильніше позиції організації у конкурентної боротьби.

Матриця «Зростання - частка ринку» Бостонської консультаційної групи (рис. 2) для ВАТ «Ростех» побудовано в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожен товар (СЕБ). Частка ринку вимірюється у частинах щодо обсягу аналогічної продукції, що реалізується лідером. Тобто якщо фірма продає цього товару менше, ніж лідер, то продукт потрапить у праву частину матриці і буде поміщений навпроти відповідної частки, якщо більше – то в ліву частину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, поділу нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп зростання товару в даній галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як вододіл між швидким і повільним зростанням.

Мал. 2. Матриця «Зростання – частка ринку»

Нанесені на матрицю кружки показують становище товару на осях зростання – частка ринку. Діаметр кола пропорційний до обсягу продажу даного товару. Квадранти матриці відображають різні ситуації із рухом грошей. Застосовується така їх класифікація:

Знак питання - високий темп зростання, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, які можуть перетворити продукт на зірку;

Зірка – високий темп зростання, висока частка ринку. Продукт може давати достатньо грошей, щоб підтримувати своє існування, хоч можуть спостерігатися фінансові складнощі;

Дійна корова - низький темпи зростання, висока частка ринку. Продукт дає велике надходження грошей, які можуть йти на опрацювання знаків питання та вирощування зірок;

Собака – низький темп зростання, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги та зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або дає дуже низьку фінансову віддачу.

Провівши за допомогою матриці «Зростання - частка ринку» аналіз портфеля продукції, керівництво може побачити, наскільки він збалансований, і прийняти рішення про майбутню долю продуктів (почати розширення їх виробництва або навпаки припинити виробництво і т.п.) і відповідно про капіталовкладення по кожному із продуктів.

Матриця «Зростання – частка ринку» Бостонської консультаційної групи після її розробки активно застосовується у практиці стратегічного управління.

Ще однією відомою матрицею аналізу портфеля продукції є матриця «Привабливість галузі - конкурентна позиція», розроблена консультаційною компанією МакКінзі. Ця матриця, на відміну матриці «Зростання - частка ринку» Бостонської консультаційної групи, для ВАТ «Ростех» будується складніше.

Після того як отримано оцінку привабливості галузі та оцінку конкурентної позиції кожної СЕБ, будується матриця позиціонування СЕБ. По горизонталі відкладається конкурентна позиція, а по вертикалі – привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на три рівні частини, що характеризують ступінь привабливості галузі (висока, середня, низька) та стан конкурентної позиції (добрий, середній, поганий). Усередині матриці виділяється дев'ять квадратів, потрапляння в які при позиціонуванні СЕБ (продуктів) вказує на те, яке місце у стратегії фірми має відводитися в майбутньому (рис. 3).

Мал. 3. Матриця «Привабливість галузі – конкурентна позиція»

По відношенню до тих СЕБ (товарів), які потрапили до квадратів «Успіх», фірма має застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію у привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє. Бізнеси (продукти), які опинилися у квадраті «Питальний знак», можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти великих зусиль щодо покращення їхньої конкурентної позиції. Бізнеси (продукти), що опинилися у квадраті « Прибутковий бізнес», є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі підтримки нормального життя фірми. Але вони можуть померти, оскільки привабливість для фірми галузі, де вони знаходяться, низька.

Потрапляння у квадрат « Середній бізнес» не дає можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути прийняте лише за результатами аналізу стану всього портфеля бізнесів (товарів). Хоча значною мірою це зауваження стосується і СЕБ, які потрапили до одного з трьох розглянутих типів квадратів.

Щодо СЕБ, що потрапила у квадрат «Поразка», слід зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаній позиції, вимагає досить швидкого та ефективного втручання з метою запобігання можливим серйозним негативних наслідківдля компанії.

Матриця МакКінзі пропонує хороший інструментарій для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний висновок, до якого вона підводить дослідника, полягає в тому, що збалансований портфель повинен мати у своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах «Успіх», небагато бізнесів, що знаходяться в квадраті «Питальний знак», та строго певна кількість бізнесів, що знаходяться у квадраті «Прибутковий бізнес». Їхня кількість має бути достатньою для того, щоб забезпечувати підтримку «успішних» бізнесів та «запитувальних знаків».

Таблиця 18 (тис.

Аналіз конкурентів ВАТ "Ростех" 2006 рік

ВАТ "Ростех" на ринку вже 10 років. За роки свого існування на ринку, компанія стала лідером у своїй галузі, співпрацюючи з численними партнерами як усередині Росії, так і в ближньому та далекому зарубіжжі, хоча все ж таки російський ринок є основним для компанії.

Комплексні постачання

Зараз у галузі, що розглядається, в нашому регіоні мало підприємств, які могли б порівнятися з ВАТ «Ростех» за масштабами та охопленням діяльності. На частку компанії припадає близько 50% ринку постачання комп'ютерів та запчастин до них, істотна частка на ринку надання ремонтних послуг, а також обслуговування мережевих клієнтів.

Отже, стосовно основних конкурентів частка ринку ВАТ «Ростех» становить 1,3 , тобто. у матриці компанія займатиме крайнє ліве становище.

Темп зростання обсягу продажів у середньому по галузі становить близько 15%

По бізнесу комплексне постачання ВАТ «Ростех» займає позицію «зірка».

У зв'язку з цим компанія має такі альтернативні шляхи вибору відповідної стратегії:

Прийняти оборонну стратегію – захистити існуючу частку ринку;

Здійснити повторні інвестиції доходів у вигляді модернізації послуги із здійснення комплексних поставок;

Завоювати велику частку нових споживачів.

На даний момент компанія знаходиться на підйомі. Лідерство на ринку, широка мережа постачальників і споживачів, можливість здійснювати комплексні поставки комп'ютерів і запчастин до них, потреба в яких збільшується, а також досить сприятлива зовнішня обстановка сприяють тому, щоб компанія вибрала стратегію наступу, спрямовану на збільшення обсягу поставок і розширення ринкової часткиВАТ «Ростех», що вимагатиме додаткових інвестицій. Крім того, не слід забувати про необхідність проведення заходів щодо збереження лідируючого становища на ринку регіону.

Ремонт комп'ютерної та оргтехніки

За цим бізнесом ВАТ «Ростех» займає близько 5% ринку. Якщо цей напрямок бізнесу розглядати окремо, то підприємство займає досить низьку позицію.

Однак при визначенні конкурентів увагу варто приділяти компаніям, так само як і ВАТ «Ростех», що спеціалізується на наданні комплексу послуг, включаючи ремонт. Серед таких підприємств ВАТ «Ростех» – лідер. Компанією накопичено унікальний досвід у проведенні всіх видів ремонту комп'ютерної та оргтехніки.

Ремонт – це один із численних напрямків діяльності компанії з надання широкого спектру послуг. Тому розгляд даного бізнесуслід здійснювати тільки в поєднанні з усіма іншими напрямками.

Стосовно основних конкурентів частка ВАТ «Ростех» становить 1,17. Темп зростання обсягу продажів у середньому по галузі становить 11%.

Щодо цього бізнесу підприємству рекомендується прийняти оборонну стратегію – захистити існуюче становище над ринком шляхом модернізації послуги з ремонту (підвищення якості послуг, скорочення термінів робіт, збільшення гарантійних термінів).

Незважаючи на те, що обидва основні бізнесові компанії знаходяться в позиції зірок, умови зовнішнього та внутрішнього середовища підказують, що згодом відбудеться їхнє логічне переміщення у позицію «дійних корів». Тому підприємству вже зараз варто шукати шляхи утримання існуючих бізнесів як «зірок», а також пошук нових перспективних напрямів господарювання.

Як подібні перспективи можна розглядати розробку та впровадження у виробництво нової продукції для запровадження нового модельного ряду, як для підприємств, так і для населення, розвиток виробництва та обслуговування корпоративних та мережевих клієнтів, відкриття нових спеціалізацій діяльності підприємства у галузі високих технологій.

Стратегічні альтернативи

Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:

o обмежене зростання;

o скорочення;

o поєднання.

Щодо організації в цілому, очевидно, слід вибрати альтернативу «поєднання», яка визначається певними стратегічними альтернативами по кожному бізнесу.

Комплексні постачання

Для цього напряму підприємству слід вибрати альтернативу «зростання». Галузь досить динамічно розвивається, попит продукції підприємства інтенсивно зростає. Саме становище ВАТ «Ростех», що стало всього за 10 років лідером у галузі, що постійно нарощує обсяги продажів, як своєї продукції, так і продукції постачальників, визначає цей вибір.

Ремонт комп'ютерної та іншої техніки

Щодо цього бізнесу підприємству слід дотримуватись стратегічної альтернативи «обмежене зростання». Незважаючи на досить високу привабливість цього напряму, галузь ремонтного виробництва є достатньою зрілою зі статичною технологією. Керівництво переважно задоволене існуючим становищем. Тобто підприємству необхідно зміцнювати свої позиції у цьому напрямі – захистити існуюче становище над ринком шляхом модернізації послуги з здійснення ремонту.

Матриця Ансоффа

Проникнення Розробка

на ринок продукту

Розвиток ринку Диверсифікація

Як щодо комплексних поставок, так і щодо ремонту, згідно з матрицею Ансоффа компанії слід ухвалити стратегію розширення присутності на освоєному ринку, а саме ринку РФ. Ця стратегія дозволить ВАТ «Ростех» використовувати свої численні конкурентні переваги збільшення своєї ринкової частки рахунок конкурентів, і навіть залучаючи нових споживачів.

5. Формулювання стратегічних альтернатив та їх оцінка

За цей період для підприємства ВАТ «Ростех» був комерційних витрат, відповідно здійснювалося вкладення коштів у рекламу. З практичного досвіду, реклама – це двигун торгівлі, це означає необхідність проведення рекламної компанії. Розміщення реклами здійснюється в газетах: "Комсомольська правда", "Аргументи та факти", "Мозаїка". При виборі засобів розміщення реклами проаналізуємо охоплення цільової аудиторіїта витрати на одну особу. Під час розрахунку охоплення цільової аудиторії слід враховувати, що у середньому він сягає 70% від тиражу газети.

Таблиця 19

На основі даних можна дійти невтішного висновку, що газета «Аргументи і факти» є найменш витратною для однієї людини і з найбільшим тиражем.

Для здійснення заходу необхідне проведення рекламної компанії: два місяці – інформативна реклама, кілька інших – нагадує (з чергуванням чотири місяці).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 рублів (газета «Аргументи та факти»)

13,8*16*4*8 = 7065,6 рублів (газета «Мозаїка»)

За оцінкою фахівців підприємства, збільшення обсягу продажів відбудеться на 3% (з досвіду проведення рекламної компанії інших підприємств). Планова виручка від реалізації становитиме:

45431583 * 1,03 = 46794530

Таблиця 21

Зміна статей калькуляції щодо заходу

Розрахуємо прибуток від продажу в результаті впровадження цього заходу

(Vп-С/Сп)–(Vб-С/Сб)=(46794530-44450090,2)-(45431583-4443986338)=

999194,8 руб.

2. Захід щодо розширення ринку збуту.

На підставі вивчення технологічного процесу режиму роботи підприємства, ступеня завантаження обладнання, було зроблено висновок про можливість та доцільність збільшення обсягу продукції. Для реалізації цього підприємства необхідно прийняти на роботу менеджера з окладом 1500 рублів і плюс 1,5% угоди. В результаті проведення рекламної компанії та роботи менеджера, надійшли замовлення від фірм, які займаються торгівлею комп'ютерами та комплектуючими в Омській області: ТОВ «Сібгруп» с. Азово; "Одісервіс" р.п. Запорізька. Відповідно, було укладено договори, головною з умов було: доставка комплектуючих покупцям. Періодичність постачання 1раз на тиждень, у розмірі по 3000 штук. Витрата палива на 260 км шляху становитиме 105 літрів. Ціна 1 літра дизельного палива дорівнює 9 рублям.

Розрахуємо витрати на доставку на рік.

12 * 4 * 105 * 9 = 45360 руб.

Витрати на заробітну плату на рік становитимуть:

(1500 +35.6%) * 12 = 24408 руб.

Оскільки укладено договір із двома фірмами, то постачання на тиждень становитиме 6000 штук комплектуючих.

Витрати виробництва:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 руб.

де 1,5-собівартість одиниці виробу;

4- кількість тижнів на місяці.

Т.к. доставку здійснює виробник, необхідно розглянути роздрібну ціну деталей.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 +45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 руб.

де 2,7-роздрібна ціна;

12 місяців на рік.

Виручка на рік становитиме:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 руб.

Відсоток, виплачений менеджеру за проведену угоду дорівнює:

820800-1,5% = 12312 руб.

Запланований прибуток складе:

820800-24408-12312-432000 = 352088 рублів.

Таблиця 22

Зміна статей калькуляції щодо заходу.

(Vп-С/Сп)-(Vб-С/Сб) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 руб.

Таким чином, розширення ринку збуту дозволить збільшити річний прибуток від продажів на 518 317 рублів.

3. Захід зі здачі у найм складського приміщення.

ВАТ «Ростех» має три складські приміщення. Площа двох складів по 200 кв. використовуються на всі 100%, третій склад не використовується у виробництві зовсім, тому що заставлений старим обладнанням. Це обладнання можна продати на запасні частини. З огляду на даний факт, то для ефективнішого використання займаної площі було б доцільно здати його в оренду. Звернувшись до ріелторської компанії підприємство отримало пропозицію, в якій вартість оренди за 1 кв. метр дорівнює 680 рублів Прибуток на рік складе: 120*680*12 = 979200 рублів

Таблиця 23

Розрахуємо прибуток від продажу внаслідок запровадження цього заходу.

Річний прибуток після здачі складу в оренду складе 979 200 рублів.

4. Захід щодо розширення асортименту

При торгівлі комп'ютерами та комплектуючими є можливість налагодити паралельний продаж канцелярських товарів, зокрема – папери для принтерів та факсів. Це дозволить нам розширити асортимент продукції, що випускається. Для цього заходу нам необхідно прийняти на роботу трьох фахівців.

Розрахуємо витрати на заробітну плату:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 – оклад 1 працівника.

35,6 – соціальні відрахування.

Витрати виробництва складуть:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Річний прибуток складе:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Собівартість одиниці виробленої продукції становить:

35% - сировина та матеріали;

20% – електроенергія;

15% - заробітня плата;

18% – податки;

12% – загальновиробничі витрати.

Таблиця 24

Перерахунок статей калькуляції щодо заходу

В результаті нововведення дане підприємство збільшить річний прибуток на 94344 рублів.

Соціально-економічна ефективність запропонованих заходів

Вихідними даними для розрахунку проектованих величин техніко-економічних показників є звітні дані за 2005 р. Запланований обсяг реалізації визначається за формулою:

Уп = Уб + У1 + У2 + У3, (2)

де Уб - обсяг продукції у базовому періоді;

У1, У2, У3-приріст обсягу продукції за проектованими заходами.

У разі сталося збільшення обсягу продукції результаті впровадження заходів із проведення рекламної компанії, через розширення асортименту, збільшення випуску продукції.

Уп = 49745000 +1492350 +9000000 +67440 = 60304790 рублів.

В результаті впровадження заходів, збільшення чисельності склало 6 осіб, тобто в планованому періоді чисельність буде 523 особи (Чп.раб.)

Виробіток на одного працюючого (Вср.год.раб.) визначається за формулою:

В СР. рік. роб. =Уп/Чраб., (3)

Виробіток середньорічний одного працюючого в планованому періоді складе:

У ср.год.раб.=54213866/523=103659 рублів.

Далі зробимо розрахунок показників із заробітної плати. Проектований фонд оплати праці робітників (ФОП р.п.) визначається виходячи з його величини у базовому році (ФОП р.б.) та змінюється за рахунок проектованих заходів за формулою:

ФОТр.п.=ФОТр.б.+ФОТр.1+ФОТр.2+ФОТр.3, (4)

Де ФОТр.1, ФОТр2, ФОТр3-зміна ФОП. за проектованими заходами.

У разі сталося збільшення ФОТр. в результаті заходів щодо розширення асортименту, збільшення обсягу, ринку збуту.

ФОТр.п. = 14265200 +48000 +24000 +36000 = 14273200.

Середньорічна заробітна плата одного працюючого (ЗПср. рік. роб.) визначається за формулою:

ЗП ср.год.раб.=ФОТр.п./Чр.п. (5)

ЗП ср.год.раб=14373200/523=27482,2

Собівартість послуг розрахуємо за такою формулою:

Сп = Сб + С1 + С2 + С3 + С4, (6)

Проектована собівартість у результаті заходів:

СП = 43986338 +67440 +289675 +1523678 +50544 = 45917625.

Результат від реалізації (Пп) розрахуємо за такою формулою:

Пп = Уп-Сп., (7)

Розрахуємо результат від реалізації після впровадження заходів:

Пп = 60304790-45917675 = 14387115 рублів.

В результаті заходів, що проектуються, інші операційні доходи збільшаться на суму складського приміщення, що здається в оренду.

(12 * 800) * 12 = 1152000 рубля.

Цільовий збір на утримання загальноосвітніх установзбільшаться на величину зміни ФОП, помноженої на 1%.

108000 * 1% = 1080 рублів.

Операційні доходи становитимуть 1153080 рублів.

Операційні витрати зміняться на величину податкових платежів, що відносяться на фінансовий результат. Податок на прибирання території та утримання житлового фонду, об'єктів соціально-культурного призначення складе: і54213866 * 3,5% = 1897485 рублів.

Таким чином, операційні витрати дорівнюють 1898173.

Результати отриманих величин за техніко-економічними показниками після проведення заходів представлені в табл. 25.

Таблиця 25

Показники за результатами заходів

Таким чином, в результаті проведення заходів відбулося збільшення виручки від реалізації продукції на 10559790 рублів, тобто на 19,3%. Собівартість реалізованої продукції при цьому зросла на 4,4% і склала 1931337. У зв'язку з тим, що собівартість зростає меншими темпами , ніж виручка, відбувається зниження витрат за один карбованець реалізації, у разі на 12,2 коп., тобто вони становитимуть 84,6 крб. При цьому результат прибутку від продажу збільшився в 5 разів, тобто на 6840006 руб. Чистий прибуток збільшився в 23 рази і склав 8295103 рублів. Так само збільшується і рентабельність у 5 разів, що говорить про ефективність запропонованих заходів.

6. Реалізація стратегії

За результатами аналізу організаційної структури ВАТ «Ростех», можна сказати, що на сьогоднішній день на підприємстві склалася оптимальна структура управління, що відповідає зовнішнім умовам. Тому найбільш доцільною є необхідність лише трохи модифікувати стару організаційну структуру відповідно до розробленої стратегії.

Динаміка виробництва та реалізації продукції представлена ​​у таблиці 25 та малюнку 3.1. З таблиці 25 та рисунка 3.1 видно, що за чотири роки обсяги виробництва зросли на 62 %, а обсяг реалізації продукції збільшився на 64,3 %. Те, що за 2006 рік темп виробництва продукції нижчий за темп реалізації, говорить про те, що нереалізована продукція на складах підприємства та неоплачена покупцями за попередній період реалізована у 2006 році повністю.

Таблиця 26

Динаміка виробництва та реалізації продукції в порівнянних цінах

Мал. 3.1 Динаміка виробництва та реалізації продукції за період з 2004 по 2006 рік

На даний момент ВАТ "Ростех" має лінійно-функціональну організаційну структуру. У зв'язку з реалізацією нової стратегіїПідприємства, спрямованої на розширення частки ринку за рахунок залучення якомога більшої кількості нових та збереження колишніх споживачів, а також за рахунок витіснення конкурентів виникла необхідність створення відділу маркетингу. Ця необхідність пояснюється також і тим, що на підприємстві практично не вивчені конкуренти, їх переваги, ціни на їх продукцію неможливо ефективно формувати маркетингову стратегіюдля успішної реалізаціїпродукції.

Рівень рентабельності підприємства, обчислений загалом підприємству, залежить від трьох основних чинників першого порядку: зміни структури реалізованої продукції, її собівартості та середніх цін реалізації.

Факторна модель цього показника має вигляд:

Проведемо розрахунок впливу чинників першого порядку зміну рівня рентабельності загалом підприємству у звітному року порівняно з попереднім способом ланцюгових підстановок.

Таблиця 27

Розрахунок впливу чинників першого рівня зміну рівня рентабельності ВАТ «Ростех» в 2004-2006 р.р.

1. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни обсягу реалізованої продукції:

DRvрп = Rусл1 - Rбаз = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни ціни одиниці продукції:

DRц = Rусл2 - Rусл1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Зміна рівня рентабельності з допомогою зміни собівартості одиниці виробленої продукції:

DRс = Rотч - Rусл2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.

4. Загальна зміна рівня рентабельності:

DR = Rотч - Rбаз = 25,20% - 20,70% = 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Отримані результати свідчать, що збільшення рівня рентабельності відбулося у зв'язку з підвищенням середнього рівня цін. У разі збільшення ціни одиниці вироби з 5,30 крб. до 5,50 руб. рентабельність зросла на 4,56%.

Зростання собівартості реалізованої продукції на 118,762 тис. руб. спричинив зниження рівня рентабельності на 0,06%.

У результаті загальна зміна рівня рентабельності 2006 р. проти 2004 р. становило 4,50%. Тобто. з кожного рубля, витраченого на виробництво та реалізацію продукції, підприємство почало отримувати прибутки на 4,5 коп. більше у звітному році порівняно з попереднім.

Детермінована факторна модель показника рентабельності продажів, обчисленого загалом по підприємству, має такий вигляд:

У разі аналізованого підприємства, Рівень рентабельності продажів залежить від середнього рівня ціни та собівартості вироби (підприємство виробляє один вид продукції):

Аналогічно як це було зроблено раніше, складемо табл. 28 де і покажемо вплив кожного фактора на рівень рентабельності продажів підприємства.

Таблиця 28

Розрахунок впливу чинників першого рівня зміну рівня рентабельності продажів ВАТ «Ростех» в 2004-2006 р.р.

1. Зміна рівня рентабельності продажів за рахунок зміни ціни одиниці продукції:

DRц = Rусл1 - Rбаз = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Зміна рівня рентабельності з допомогою зміни собівартості одиниці виробленої продукції:

DRс = Rотч - Rусл1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.

3. Загальна зміна рівня рентабельності:

DR = Rотч - Rбаз = 20,13% - 17,15% = 2,98%.

Той самий результат можна отримати як суму змін за рахунок впливу кожного фактора:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Отримані результати свідчать, що підвищення рівня рентабельності ВАТ «Ростех» відбулося, як й у попередньому аналізі, у зв'язку з підвищенням середнього рівня цін. У разі збільшення ціни одиниці вироби з 5,30 крб. до 5,50 руб. рентабельність продажу підвищилася на 3,01%. Зростання собівартості реалізованої продукції на 118,762 тис. руб. спричинив зниження рівня рентабельності на 0,03%. У результаті загальна зміна рівня рентабельності 2006 р. проти 2004 р. становило 2,98 %. Тобто. з кожного рубля продажів підприємство почало отримувати прибутку на 2,98 коп. більше у звітному році порівняно з попереднім. Проведемо аналіз рентабельності виробничого капіталу, що обчислюється як відношення балансового прибутку до середньорічної вартості основних засобів та матеріальних оборотних фондів:

Аналіз будемо проводити аналогічно факторного аналізурентабельності попередніх пунктах, тобто. методом ланцюгових підстановок.

Таблиця 29

Розрахунок впливу чинників першого рівня зміну рівня рентабельності виробничого капіталу ВАТ «Ростех» в 2004-2006 р.р.

1. Зміна рівня рентабельності виробничої діяльності за рахунок зміни величини балансового прибутку:

DRп = Rусл1 - Rбаз = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості ОПФ:

DRф = Rусл2 - Rусл1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості залишків обігових коштів:

DRс = Rотч - Rусл2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%

4. Загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності:

DR = Rотч - Rбаз = 16,51% - 12,06% = 4,45%.

Той самий результат можна отримати як суму змін за рахунок впливу кожного фактора:

DR = 2,83 + 1,68 + (-0,06) = 4,45%

За результатами проведеного аналізу можна зробити такі висновки:

Найбільше підвищення рівня рентабельності виробничої діяльності відбулося у зв'язку з підвищенням величини балансового прибутку. У разі збільшення величини прибутку на 417,55 тис. крб. рівень рентабельності збільшився на 2,83%.

За рахунок зменшення середньорічної вартості ВПФ на 1499,41 тис. руб. Рівень рентабельності збільшився на 1,68%.

Збільшення середньорічної вартості залишків оборотних коштів у 48,9 тис. крб. призвело до зменшення рентабельності за рахунок впливу цього фактора на 0,06%

У результаті загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності 2004 р. проти 2006 р. становило 4,45%. Тобто. з кожного рубля вартості ОПФ та ОЗ, підприємство почало отримувати прибутки на 4,45 коп. більше у звітному році порівняно з попереднім.

7. Стратегічний контроль

З проведеного аналізу планування стратегії підприємства ВАТ «Ростех», можна зробити такі выводы:

1. Зовнішнє середовище ВАТ «Ростех» має досить сприятливий характер. Найбільшу загрозу компанії становлять економічні чинники.

2. Аналіз потенціалу підприємства показав, що з фінансової точки зору воно знаходиться не в найкращому становищі. Тому логічно було б всі зусилля спрямувати на його покращення та ставити цілі виходячи з цих міркувань. У той самий час аналіз довкілля зазначив наявність у підприємства широких можливостей інтенсивного розвитку. Причому ці можливості упускати не можна. Тому цілі та, відповідно, стратегії розвитку бізнесу компанії спрямовані саме на посилення лідируючої позиції ВАТ «Ростех». Компанія має досить високий фінансовий потенціал, що дозволяє йому розвиватися, є приховані фінансові резерви, пов'язані з високою оборотністю, високим рівнем рентабельності, що допоможе, як мінімум, не погіршити фінансове становище компанії.

3. Незважаючи на те, що ВАТ «Ростех» пропонує широкий спектр послуг на ринку комп'ютерів, комплектуючих та оргтехніки, у його діяльності можна виділити два основні бізнес-напрями: комплексне постачання комп'ютерів та запчастин до них, а також ремонт комп'ютерної та іншої техніки.

4. Аналіз, проведений за допомогою матриці БКГ, дозволяє по бізнесу комплексні поставки вибрати стратегію наступу, спрямовану на збільшення обсягу поставок та розширення ринкової частки ВАТ «Ростех», що вимагатиме додаткових інвестицій. Крім того, не слід забувати про необхідність проведення заходів щодо збереження лідируючого становища на ринку РФ. Щодо іншого бізнесу (ремонт) підприємству рекомендується прийняти оборонну стратегію – захистити існуюче становище над ринком шляхом модернізації послуги з ремонту (підвищення якості послуг, скорочення термінів робіт, збільшення гарантійних термінів).

5. Як щодо комплексних поставок, і щодо ремонту комп'ютерної техніки, відповідно до матриці Ансоффа, компанії слід прийняти стратегію розширення присутності на освоєному ринку, саме ринку РФ. При цьому важливо велику увагу приділяти інтенсифікації руху товару; використання конкурентоспроможних цін, що дозволяють як активно збільшувати обсяги продажу, а й забезпечують збереження ринкових позицій компанії; активної діяльності з просування продукції та послуг організації.

З отриманих висновків пропонуються такі заходи:

1. Необхідно проведення рекламної компанії: два місяці – інформативна реклама, кілька інших – нагадує (з чергуванням чотири місяці). В результаті після проведення рекламної компанії річний виторг від продажів збільшиться на 999194,8 рублів.

2. Було зроблено висновок про можливість і доцільність збільшення обсягу продукції.В результаті проведення рекламної компанії та роботи менеджера, надійшли замовлення від фірм, які займаються торгівлею комп'ютерами та комплектуючими з різних областей РФ. Розширення ринку збуту дозволить збільшити річний прибуток від продажів на 518 317 рублів.

3. Ухвалено рішення про здачу в оренду складського приміщення. Річний прибуток після здачі складу в оренду складе 979 200 рублів.

4. Налагодити паралельний продаж канцелярських товарів. В результаті нововведення дане підприємство збільшить річний прибуток на 94344 рублів.

Список літератури

1. Абрютіна М.С., Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Навчально-практичний посібник, вид. 2-ге, виправлене. - М: Справа та сервіс, 2005. - с. 122.

2. Багієв Г.Л., Тарасевіч В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е вид., перероб. та дод.; - М: Економіка, 2004. - с. 66-68.

3. Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. Про розвиток машинобудування Російської Федерації: проблеми та перспективи // Важке машинобудування, № 4, 2004.

4. Веснін В.Р. Основи управління: підручник. – М.: Інститут міжнародного права та економіки, с. 134.

5. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3-тє вид. - М: Гардарика, 2004. - с. 148.

6. Голубков Е.П. Основи маркетингу: Підручник - М.: Фінпрес, 2005. - с. 44-46.

7. Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки та біржі, 2004. - с. 128-131.

8. Єфімова О.В. Методи та результати маркетингового дослідження ринку ремонтної продукції Росії // Економіка, № 11, 2005.

9. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник. - М: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 2005. - с. 11-13.

10. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. - М.: Справа, 2004. - с. 332.

11. Клюєв Н.М. Екологічні результати реформування Росії // Екологія життя, № 4, 2005.

12. Котлер Філіпп, Армстронг Гарі, Сондерс Джон, Вонг Вероніка. Основи маркетингу: пров. з англ. - 2-ге європ.вид. - С-Пб.: Видавництво. будинок "Вільямс", 2005. - с. 133.

13. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією: підручник для вишів. - М: Російська ділова література, 2004. - с. 76-78.

14. Медведєв В.П. Менеджмент: навчально-методичний посібник. - М: ВАВТ, 2005. - с. 132.

15. Менеджмент: Підручник для вузів / Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Ігнатьєвої. - М.: Банки та біржі, 2005. - с. 54-56.

16. Менеджмент. Методичні вказівки до курсової роботи для студентів денного та вечірнього навчання за спеціальністю 060800- «Економіка та управління на підприємстві», изд.2-е. розробила к.е.н., доц. Горностаєва О.М.

17. Орлов А.А. Розвиток організаційної структури маркетингових підрозділів// Економіка № 7, 2005.

18. Пєшкова Є.І. Маркентинговий аналіз у діяльності фірм. - М, 2005 - с. 13-17.

19. Самсонов А.Л. Про роль і місце екології у суспільстві // Екологія життя, №3, 2004. – з. 55.

20. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: Підручник для вишів. - М.: Банки та біржі. Вид-во ЮНІТІ, 2005. - с. 77.

21. Фінансовий менеджмент: теорія та практика; Підручник За ред. Стоянової Є.С.- 5-те вид., перероб. та дод. - М: Вид-во «Перспектива», 2005. - с. 144.

22. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С., Негашев Є.В. Методика фінансового аналізу. - М: ІНФРА-М, 2005. - с. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Стратегічний аналізбудівельної компанії ПІК «СібЕкоДом»

На початку 2000-х років у Новосибірську на хвилі будівельного буму з'явилося багато різних малих та середніх підприємств з надання будівельних послуг, у тому числі щодо реалізації будівельних матеріалів. Часто ці малі фірми здійснюють комплексне обслуговування - забезпечують організацію матеріалами і далі виробляють ремонт будівель, житлових приміщень, надалі займаються іншою діяльністю-ремонтом техніки, реалізацією товарів народного споживання тощо. Аналізувати такі підприємства дуже важко, тим більше визначення шляху розвитку, оскільки такі підприємства мають дуже багато конкурентів - це і будівельні фірмиі торгові, що займаються реалізацією як будівельних матеріалів, але товарами народного споживання. Облік окремих видів діяльності поставлено слабо.

Основними конкурентами на будівельному ринку(рис. 10) є: СК "Сибір", ТОВ "Кварсіс", СК Соняшник, ВАТ "Новосибірськоблбуд", інші будівельні компанії.

Основні напрямки будівельного бізнесу:

Будівництво житлової нерухомості.

Будівництво комерційної нерухомості

Виконує окремі види будівельно-монтажних робіт.

Керування нерухомістю.

Виробництво та продаж будівельних та оздоблювальних матеріалів.

2007 року відбулися серйозні зміни в економіці Новосибірській області, що зафіксовано у низці показників. У цілому нині валовий регіональний продукт Новосибірської області 2007 року зріс на 18 відсотків, склавши 343 млрд. рублів. Обсяг інвестицій в основний капітал за цей період в області реально зріс на 94 відсотки, досягнувши суми 91,5 млрд. рублів. Усього ж темпи зростання промислового виробництва 2007 року становили 111,2 відсотків.

У 2007 р. розвиток існуючих виробництв та підприємств у Новосибірській області, а також запуск нових підприємств демонструє високу динаміку розвитку регіону. У той же час, позитивна динаміка спостерігається і в будівельної галузі, де зростання становило 35 відсотків, хоча завдання - стабілізувати ціни на житло - поки що з об'єктивних причин не було досягнуто. Як і раніше, темпи зростання цін на житло в 2-3 рази вищі за темпи інфляції. Загалом частка будівельної галузі у валовому регіональному продукті становила приблизно 10 відсотків.

Минулого року будівельна галузь області відчула дефіцит цеглини у «гарячий» сезон (з травня по вересень). Для регіону це досить серйозна проблема, оскільки саме цегляне будівництво є в області домінуючим: за даними 2007 року, 70% будинків-новобудов має цегляне виконання (проти середньоросійського показника 50%).

Необхідне місту "за статусом" висотне будівництво спішно освоюється будівельними компаніями, прискореними темпами ведеться опрацювання відповідної нормативної бази.

Більшість компаній, що потрапили до лідерської групи, працює на будівельному ринку Новосибірська не перший десяток років, а частина з них колись входила до складів радянських будівельних холдингів. Наприклад, компанія «Союз-10» до минулого року мала назву «СМУ-2», і в 2006 році звела два житлові будинки, школу та будівлю банку «Сибірська угода».

У 2008 році відбулася криза в будівельній галузі, яка торкнулася і м. Новосибірська.

Затишшя на будмайданчиках викликало вал взаємних неплатежів. Консервація частини об'єктів, що будуються в місті Новосибірську, призвела до зниження довіри громадян, які вклали гроші в квартири, що будуються.

Джеміль Сальме, голова Асоціації будівельників та інвесторів Новосибірська та Новосибірської області поінформував депутатів про різке зниження платоспроможного попиту на житло. Це зниження досягло у жовтні 2008р. 35 відсотків, а в листопаді може становити вже 50-60 відсотків. У будівельних компаніях та на підприємствах будіндустрії пройшла перша хвиля скорочень персоналу – близько 10-15 відсотків. "Сьогодні той, хто працював у три зміни, - сказав Джеміль Сальме, - перейшов на однозмінний режим, скороченого робочого тижня і скороченого робочого дня".

Для виходу з ситуації, вважає Джеміль Сальме, підприємствам будівельного комплексу потрібен податковий кредит на три-чотири місяці з подальшою реструктуризацією боргу на один-два роки. Крім того, необхідна відстрочка платежів за тепло та електрику та прискорена грошова інтервенція держави в житло, що будується (для здачі об'єктів цього року). Будівельникам потрібні кредити на завершення вже розпочатих об'єктів, будівництво сьогодні продовжується лише тому, що заводи будматеріалів продовжують кредитувати будівельні організації. "За кілька місяців уже стануть підприємства будматеріалів", - вважає голова Асоціації будівельників та інвесторів.

На думку віце-губернатора Володимира Анісімова, програму з житлового будівництва 2008 року буде виконано в повному обсязі, повідомляє прес-служба Облради. Він пояснив: собівартість квадратного метра в цегляному будинку сьогодні становить 26 тисяч рублів, на первинному ринку вже готова квартира йде за ціною 45 тисяч за квадратний метр, на вторинному ринку – за 55 тисяч. Навіть якщо продадуть лише половину квартир, вважає віце-губернатор, будинок, що будується, буде введений у повному обсязі.

Володимир Анісімов повідомив, що в масштабі всієї Росії Агентство іпотечного кредитування найближчим часом отримає близько 60 мільярдів рублів. При цьому, щоправда, додав він, що вартість житла, яке збудують тільки в Новосибірській області в поточному році, оцінюється не менше ніж у 30 мільярдів.

Голова комітету облради з будівництва та питань ЖКК Олександр Савельєв зауважив, що мільярди на підтримку іпотеки – це заявлені гроші, і коли вони прийдуть у реальну економіку – ще невідомо. А ось скорочення обсягів у будівництві – це факт. При цьому виробництво залізобетонних конструкційскоротилося у рази. Можливий вихід – відродження платоспроможного попиту за рахунок держави, активне фінансування інфраструктури, будівництво доріг, мостів та відродження державного муніципального замовлення на будівництво житла. Роль держави має бути багаторазово посилена, наголосив Олександр Савельєв.

Депутати вирішили продовжити пошук виходу з будівельної кризи та провести в строк до 15 грудня круглий стіл із широким залученням будівельників та виробників будівельних матеріалів.

Будівельна криза торкнулася багатьох організацій. В той же час, особливістю ТОВ ПІК «СібЕкоДом» є те, що ця організація спеціалізується на будівництві дерев'яних «екологічно чистих» будинків, дачних будиночків та лазень. Попит у цьому сегменті ринку довгий час був відносно стабільним. Можливо, загальна фінансова криза зачепить і цю організацію, можливе падіння купівельної спроможності і як наслідок попиту.

PEST-аналіз є аналізом макрооточення, яке створює Загальні умовизнаходження організації у зовнішньому середовищі. Макрооточення визначається п'ятьма компонентами (за розшифровкою «PEST»):

Р – політико-правові компоненти (фактори);

Е – економічні чинники;

S – соціальні фактори;

Т – технологічні фактори.

Під час проведення PEST-аналізу слід враховувати дві особливості:

Усі компоненти сильно впливають одна на одну;

Ступінь впливу окремих компонентів на різні організації різна.

Розподілимо всі фактори (компоненти) у таблиці PEST-аналізу.

Таблиця 4. PEST-аналіз ТОВ ПІК «СібЕкоДом»

Виходячи із зазначеної таблиці, ТОВ ПІК «СибЭкоДом» може використовувати стратегію концентрованого зростання, саме стратегію розвитку будівельної послуги. Вона передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нової послуги, вироблення принципів та методів індивідуальної роботи з клієнтами.

Застосування для аналізу середовища методу SWOT є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні організації, а також між зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін організації, і навіть загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків з-поміж них, які у подальшому можна використовуватиме формулювання стратегії організації.

Таблиця 5. SWOT - аналіз ТОВ ПІК «СібЕкоДом»

Щодо тих пар, які були вибрані з поля СІВ, слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що виявились у зовнішньому середовищі.

Для тих пар, які на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей у зовнішньому середовищі спробувати подолати слабкі сторони, що є в організації.

Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загроз.

Для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабких сторін, так і спробувати запобігти загрозам, що нависли над нею.

Отже, аналіз показує, що вплив загроз значно сильніший, ніж наявність можливостей (тобто у верхній частині «можливості» можуть реалізуватися, якщо не враховувати «загрози», але з урахуванням наявності загроз - немає). Тому, якщо ми обиратимемо політику, стратегію по лінії можливостей, то втрачаємо вплив загроз, які просто «придушать» можливості. Тобто. підприємство має перейти на лінію «загрози», але у той квадрат, де переважна кількість негативних сторін- це слабкі сторони, тобто. у квадрант «Слабкість та погрози».

Підприємство може протягом року поміняти кілька стратегій - «стартуя» від квадранта «слабкість та грози», може до кінця року, наступного за поточним, перейти до стратегії «Сила та загрози» після того, як загроза банкрутства буде ліквідована (це може відбутися протягом року і раніше - економічний потенціал поступово зростає (загальна рентабельність збільшиться).

Стратегічний аналіз підприємства

Стратегічний аналіз включає вивчення та діагностика зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Структура стратегічного аналізу у ТОВ «Затишок» представлена ​​малюнку 2.2.

Мал. 2.2 Структура стратегічного аналізу у ТОВ «Затишок»

До внутрішнього середовища відносяться функціональні структури організації, що забезпечують управління, розробку та тестування нових товарів, просування товару до покупця, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками сировини, матеріалів тощо, а також фінансовими та іншими зовнішніми органами.

У поняття внутрішнього середовища входять також кваліфікація кадрів, їх правильне використання, система передачі, гнучкість структур стосовно змін ринкової ситуації та довкілля взагалі.

Аналізуючи внутрішнє середовище ТОВ «Затишок», слід розглянути такі поняття: тактика ціноутворення, основні засади роботи організації.

Вирізняють три основні стадії принципів роботи організації:

1. Формування товарних запасів.

2. Складське зберігання.

3. Просування товару над ринком.

Формування товарних запасів у ТОВ «Затишок» полягає у виробничому плануванні, яке включає в себе фінансове планування.

У першому вигляді планування визначаються:

джерела фінансування діяльності;

обсяг грошового потоку та швидкість надходження грошей, собівартість продукції;

плановані податки та відрахування;

Обсяг чистого прибутку.

У другому вигляді планування приймається рішення та визначається спосіб формування товарних запасів. Облік розрахунків із постачальниками веде бухгалтер із розрахунків із постачальниками. Складові процесу формування товарних запасів наведені нижче.

Наступний етап – постачання товару на склад. Це чисто технічна операція, вона супроводжується оформленням необхідних документів(Рахунки-фактури та прибуткові накладні).

При плануванні збуту потрібно виявити коло конкретних потенційних покупців, і рекомендується направити їм комерційну пропозицію. Це дозволяє визначити оптимальний обсяг товару та його приблизну ціну.

Складське зберігання. Для підприємств торгівлі організація складського зберігання, розробка систем складування товарів, вирішення питань складської переробки є чи не найважливішим. Склад необхідний накопичення продукції і на збереження асортименту між поставками товару, тобто забезпечення безперервності процесу товарообігу. ТОВ «Затишок» використовує власні склади та приміщення для організації торгівлі.

При організації складу важливо вирішити кілька питань:

розмір складів та їх кількість;

місце розташування складів та офісу;

система складування;

персонал;

придбання обладнання.

У ТОВ «Затишок» прийнято схему розміщення складу, офісу та демонстраційного залу в одному місці. Це найбільше економічно для фірми і зручно для клієнтів.

Приймання товарів. Товари, що приймаються необхідно оприбуткувати, тобто. підтвердити, що товари відповідають даним, зазначеним у супровідних документах.

При прийманні товару за кількістю перевіряється, чи фактична наявність товару відповідає даним, які у супровідних і розрахункових документах.

Розміщення товарів. Під розміщенням товарів мається на увазі всередині складське транспортування, складування товарів за групами, видами з урахуванням умов зберігання товару, контроль за умовами зберігання, інформаційне забезпечення третього етапу товарних запасів.

Зберігання товару - режим, що забезпечує збереження товару за рахунок створення відповідної температури, вологості, освітлення, захисту від атмосферних опадів, чистоти повітря. Умови та способи зберігання певного товару встановлюються нормативними документами.

Просування товару над ринком. У разі відсутня якась рекламна компанія.

Людські ресурси. ТОВ «Затишок» має налагоджену систему підбору кадрів відповідно до розроблених фірмою вимог до співробітників. Існуючі кадри повністю відповідають основним її вимогам.

Основні питання організації праці вже розроблені відділом кадрів та сприяють підвищенню продуктивності праці працівників. Основним напрямом роботи фірми у сфері людських ресурсів є нині постійне підвищення кваліфікації кадрів, відправляє своїх працівників, проходить навчання на курсах.

Увага ТОВ «Затишок» до людському факторуне випадково, оскільки керівництво розуміє, що наявність кваліфікованих співробітників та керівників дозволяє їй слідувати різним альтернативним стратегіям.

Культура та імідж організації. Як і більшість російських торгових компаній, ТОВ «Затишок» не має спеціально розробленої системи норм та правил поведінки людей в організації.

З метою отримання більш конструктивного та конкретного уявлення про внутрішнє середовище ТОВ «Затишок» скористаємося стратегічним SNW-аналізом та розглянемо дані табл. 1.1.2.

Таблиця 2.1.2 SNW - аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Затишок»

З табл. 2.1.2 видно, що сильними позиціями ТОВ «Затишок» є:

1. Організаційна структура підприємства. У ТОВ «Затишок» вона лінійно-функціональна. При такій структурі прийнято такий поділ праці, при якому лінійні ланки управління наділені правами єдиноначальності та виконують функції розпорядження, а функціональні ланки покликані надавати допомогу лінійним підрозділам та здійснювати планування, координування, стимулювання, облік, контроль, аналіз, регулювання їх діяльності у формі інформування та консультування. Свій вплив на лінійні підрозділи здійснюють через лінійних керівників.

Переваги лінійно-функціональної структури:

Стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

Зменшує дублювання зусиль та споживання матеріальних ресурсів у функціональних галузях;

Покращує координацію у функціональних галузях.

2. Конкурентоспроможність продукції підприємства.

Конкурентоспроможною продукцією підприємства є електронна та побутова технікаяка значно поступається в ціні, якості, системою знижок та лотерей, ніж у конкурентів.

3. Якість матеріальної бази

ТОВ «Затишок» у своїй роботі використовує високоякісні матеріали та технології, що відповідають нормативам ГОСТу.

4. Якість персоналу.

Персонал підприємства має вищу освіту, найвищий досвід роботи. Працівники мають гарний потенціал для подальшого професійного розвитку та постійно вдосконалюють свої навички та вміння. В організації успішно діє система навчання та підвищення кваліфікації фахівців, заснована на постійному обміні досвідом та заохочення ділової ініціативи. Це не лише надає перед її співробітниками додаткові перспективи службового та професійного зростання, а й підвищує їхню мотивацію на досягненні загального успіху.

5. Післяпродажне обслуговування

ТОВ «Затишок» надає клієнтам післяпродажне обслуговування. До нього включені індивідуальні консультації, програмна підтримка та усунення несправностей у роботі електронної техніки.

6. Корпоративна культура

Корпоративна культура у ТОВ «Затишок» процвітає. Співробітники організації не просто колектив однодумців – це сім'я, об'єднана загальними інтересами та загальним ставленням до справи. Це особливо мають цінувати співробітники, відчувати доброзичливе ставлення та підтримку колег та керівництва.

До слабких позицій належать:

1. Стратегія організації

Підприємство немає стратегії розвитку.

2. Бізнес-стратегії

ТОВ "Затишок" не має бізнес-стратегій. Саме тому воно потребує стратегічного напряму розвитку.

3. Фінанси як рівень фінансового менеджменту

Фінансовий менеджмент на підприємстві зводиться до того, щоб заощадити на розрахунках із податковими органами. Цього недостатньо для розвитку підприємства, ТОВ «Затишок» має включити такі функції, як:

ѕ планування, яке має включати стратегічне і поточне фінансове планування, складання різних кошторисів і бюджетів для будь-яких заходів;

ѕ прогнозуванні збуту;

ѕ забезпечення джерелами фінансування, пошук внутрішніх та зовнішніх джерел коротко- та довгострокового фінансування, вибір оптимального їх поєднання;

ѕ управління фінансовими ресурсами, управління грошовими коштами на рахунках та в касі, у розрахунках, управління позиковими коштами;

ѕ облік, контроль та аналіз, вибір облікової політики, обробка та подання облікової інформації у вигляді фінансової звітності, аналіз та інтерпретація результатів, зіставлення звітних даних з планами та стандартами.

4. Інновації як дослідження та розробки

Дослідження та розробка інновацій вимагає великих фінансових вкладень, що не може собі дозволити підприємство, тому це є слабкою стороноюТОВ «Затишок»

5. Стратегічні союзи

ТОВ "Затишок" не є членом стратегічного альянсу. Стратегічні альянси дозволяють бізнесу створити конкурентна перевагаза рахунок доступу до ресурсів та здібностей партнера, таких як ринки, технології, капітали та люди. Створення команди дозволяє обом сторонам синергічно збільшити свої ресурси та здібності і за рахунок цього зростати та розширюватися швидше та ефективніше. З усіх цих причин ТОВ «Затишок» вигідно укласти стратегічні альянси із фірмами, які забезпечать йому ефективне зростання.

Таким чином, аналізуючи внутрішнє середовище організації, можна зробити такі висновки. Важливе значення у діяльності ТОВ «Затишок» є досягнення поставленої мети, головною у тому числі, як і більшість фірм, є отримання прибутку.

Проте, це підприємство прагне мінімізувати рівень цін, зробити його доступним кожному споживачеві і водночас дозволяє отримати прибуток у розвиток і зростання. Основне управління внутрішнім середовищем підприємства полягає у принципах його роботи. Також, важливе значення належить політиці ціноутворення підприємства, яке використовує різні способиціноутворення та гнучку систему знижок.