Курсова робота: Бюджетування на підприємстві (на прикладі ресторану). Фінансове планування та розробка бюджету підприємства Хто займається формуванням бюджету

5. Технологія складання бюджету підприємства

Технологія складання бюджету підприємства демонструється нижче за допомогою дуже простого прикладу, який описує співвідношення між окремими показниками всередині бюджетних таблиць і співвідношення підсумкових показників окремих бюджетних таблиць як єдиного цілого бюджету. Як спрощують факторів прийнята наступна система припущень:

• бюджетні таблиці складаються на основі поділу року на квартали,
• підприємство виробляє і продає один вид продукту,
• підприємство не є платником податку на додану вартість,
• всі непрямі податки, які включаються до валових витрати, автоматично враховуються в складі тих базових показників, виходячи з яких вони визначаються (наприклад, заробітна плата планується разом з нарахуваннями),
• податок на прибуток розраховується за спрощеною схемою - прибуток оцінюється за підсумками роботи компанії за рік, а потім рівномірно ділиться на чотири частини.

Відзначимо, що такі спрощення не носять принциповий характер, а служать виключно цілям забезпечення простоти і наочності технології бюджетування.

Отже, нехай на підприємстві розпочато підготовку короткострокового фінансового плану на наступний плановий рік. У відповідності зі сформованою традицією фінансовий менеджер складає систему бюджетів на щоквартальній основі, отримавши з відділу маркетингу дані про прогнозні обсяги збуту.

Сукупність зібраної інформації представлена ​​нижче. Слід зазначити, що вихідні дані зазвичай представляються по блокам відповідно до списку бюджетів, які розробляються фінансовим менеджером підприємства.

В якості першого блоку вихідних даних використовується прогноз обсягів продажів і цін:

Частка оплати грошима в даному кварталі становить 70% від обсягу виручки, решта 30% оплачуються в наступному кварталі. Запланований залишок запасів готової продукціїна кінець планового періоду (кварталу) становить 20% від обсягу продажів майбутнього періоду. Запаси готової продукції на кінець року плануються в обсязі 3,000 одиниць продукції. Необхідний обсяг матеріалу на одиницю продукції становить 5 кг, причому ціна одного кілограми сировини оцінюється на рівні 60 коп. Залишок сировини на кінець кожного кварталу планується в обсязі 10% від потреби майбутнього періоду. Оцінка необхідного запасу матеріалу на кінець року становить 7,500 кг. Оплата постачальнику за сировину проводиться на наступних умовах: частка оплати за матеріали, придбані в конкретному кварталі, становить 50% від вартості придбаної сировини. На решту 50% сировини постачальник надає відстрочку платежу, яка повинна бути погашена в наступному кварталі. Оплата прямого праці проводиться на наступних умовах: витрати праці основного персоналу на одиницю продукції складають 0.8 години. Вартість однієї години разом з нарахуваннями складає 7.50 грн.

Накладні витрати представлені змінної і постійної частинами окремо. Планування змінних витрат проводиться виходячи з нормативу 2 грн. на 1 годину роботи основного персоналу. Постійні накладні витрати оцінені на рівні 60,600 грн. за квартал, причому з них на амортизацію припадає 15,000 грн.

Величина витрат на реалізацію і управління також планується у вигляді двох частин - змінної і постійної. Норматив перемінної частини складає 1.80 грн. на одиницю проданого товару. Плановані обсяги постійних адміністративних і управлінських витрат наведені нижче:

Підприємство планує закупівлю обладнання на суму 30,000 грн. в першому кварталі і 20,000 грн. - у другому кварталі.

Планована до виплати сума дивідендів складає 40,000 в рік, рівномірно розподілені по кварталах. Підприємство має можливість брати банківську позику під 10% річних. Причому виплата відсотків здійснюється одночасно з частковим погашенням основної суми боргу при нарахуванні відсотка тільки на погашається частина позики.

Додатково приймемо, що ставка податку на прибуток становить 30%.

Стан активів і пасивів підприємства на початок планового періоду представлено у вигляді балансу (див. Табл. 19).

Табл. 19. Початковий баланс підприємства

На підставі наведених даних необхідно побудувати систему бюджетів підприємства. Розраховується система бюджетів включає:

1. Бюджет продажів.

2. План виробництва продукції (компанія виробляє єдиний продукт).

3. Бюджет витрат на основні матеріали.

4. Бюджет витрат.

5. Бюджет накладних витрат.

6. Бюджет собівартості

7. Бюджет адміністративних і маркетингових витрат.

8. Плановий звіт про прибуток.

9. Бюджет грошових коштів.

10. Плановий баланс.

Бюджет продажів з графіком отримання грошей від споживача. Даний бюджет складається з використанням прогнозу продажів, цін на готову продукцію і коефіцієнтів інкасації. Для розглянутого прикладу бюджет продажів представлений в табл. 20.

Табл. 20. Бюджет продажів підприємства і графік надходження грошей (грн.)

Перші два рядки табл. 20 просто переписуються з вихідних даних. Рядок виручка виходить перемножением обсягу реалізації на ціну. При складанні графіка надходження грошей враховується, що виручка від продажів поточного періоду приходить у вигляді грошей тільки на 70%, решта надходить в наступному періоді.

У першому періоді підприємство планує отримати гроші по рахунках дебіторів в розмірі 90,000 грн. Це значення береться з початкового балансу підприємства. Додатково, в першому періоді підприємство одержує грошима 70% виторгу першого періоду в обсязі 200,000 грн., Що становить 140,000 грн. У підсумку, очікувана сума надходжень в першому періоді становить 230,000 грн. У другому періоді підприємство очікує отримати 30% від виторгу першого кварталу і 70% відсотків від виручки другого періоду. В сумі це становить 480,000 грн. Аналогічним чином розраховуються всі інші показники бюджету. Відповідно до цього бюджетом підприємство не отримає в плановому році 30% виторгу четвертого кварталу, що складає 120,000 грн. Ця сума буде зафіксована в підсумковому прогнозному балансі підприємства на кінець року.

План виробництва продукції складається виходячи з бюджету продажів з урахуванням необхідної для підприємства динаміки залишків готової продукції на складі. План виробництва поміщений в табл. 21. Розглянемо план виробництва на перший період. Підприємство планує продати 10,000 одиниць продукції. Для забезпечення безперебійного постачання готовою продукцією підприємство планує залишок продукції на кінець першого періоду в обсязі 20% від обсягу реалізації другого періоду (див. Вихідні дані), що становить 6,000 штук. Таким чином, необхідний обсяг продукції становить 16,000 штук. Але на початок першого періоду на складі є 2,000 одиниць готової продукції. Отже, обсяг виробництва першого періоду повинен скласти 16,000 - 2,000 = 14,000 виробів.

Табл. 21. План виробництва продукції

Аналогічним чином розраховуються всі інші показники виробничого плану. Необхідно лише підкреслити, що плановані запаси на кінець першого періоду є планованими запасами початку другого періоду. Що стосується суми запасів на кінець останнього періоду (вони ж на кінець року), то це число прогнозується індивідуальним чином і обгрунтовується при складанні блоку вихідних даних всього процесу бюджетування.

Бюджет витрат на основні матеріали з графіком виплат складається з двох частин: розрахунку обсягів потрібного для виробництва сировини (план придбання сировини) і графіка оплати цих покупок. Даний бюджет представлений в табл. 22.

Табл. 22. Бюджет витрат на основні матеріали з графіком виплат

Даний бюджет базується на виробничому плані, А не на плані продажів. Використовуючи норматив споживання сировини на одиницю продукції (5 кг.), Оцінюється планований обсяг сировини для виробництва продукції даного періоду. Для забезпечення безперебійної поставки сировини у виробництво, фінансовий менеджер планує запас сировини на кінець періоду в розмірі 10% від потреби в сировині наступного періоду. Для першого кварталу це значення становить 160,000х10% = 16,000. Знаючи потрібний обсяг сировини для виконання плану першого кварталу 70,000 кг., Оцінюємо загальний потрібний обсяг сировини: 70,000 + 16,000 = 86,000 кг. Але на початок першого кварталу на складі є 7,000 кг. сировини. Отже, закупити слід 86,000 - 7,000 = 79,000 кг. сировини. Оскільки 1 кг. сировини коштує 60 коп., загальна сума витрат, пов'язана з придбанням сировини становить 47,400 грн. Аналогічним чином розраховуються планові витрати на сировину для всіх інших періодів. Зауважимо тільки, що планований обсяг запасів сировини на кінець останнього періоду оцінюється індивідуально, а не в складі загальної процедури. У нашому випадку - це 7,500 кг., Наведені в складі блоку вихідних даних.

Розрахунок графіка виплат проводиться аналогічно графіку отримання грошей. У першому кварталі підприємство планує погасити кредиторську заборгованість, що мала місце на початок року (див. Початковий баланс), яка становить 25,800 грн. Відповідно до домовленості з постачальником сировини (див. Блок вихідних даних) підприємство повинно сплатити за поставки сировини першого кварталу 50% вартості закупівель, що становить 23,700 грн. У підсумку, в першому кварталі планується заплатити 49,500 грн. У другому кварталі підприємство планує погасити заборгованість із закупівлі сировини в першому кварталі і сплатити 50% вартості сировини, придбаного в другому кварталі і т.д. При плануванні четвертого кварталу ми припускаємо кредиторську заборгованість на кінець року в обсязі 50% від вартості сировини, планованого до закупівлі в четвертому кварталі. Ця сума становить 27,900 грн. і поміщається в підсумковому балансі підприємства в статті кредиторської заборгованості.

Бюджет витрат на оплату праці основного персоналу складається виходячи з прийнятої на підприємстві системи оплати. Як б складна не була система оплати, її плановий розрахунок завжди можна формалізувати у вигляді відповідних таблиць. У цьому прикладі використовується найпростіша відрядно-погодинна система оплати. У відповідності до цієї системи є норматив витрат прямої праці на одиницю готової продукції, який складає 0.8 години. Одна година витрат прямої праці оплачується виходячи з нормативу 7.5 грн. за годину. У підсумку, планується бюджет часу і грошових витрат на оплату прямого праці, який представлений в табл. 23.

У тому випадку, коли бюджетування проводиться на більш детальному часовому базисі, наприклад, кожен місяць, суми грошей, які враховані як витрати (нараховані) і суми грошей, які будуть сплачені, не обов'язково збігаються. Зокрема, якщо оплата праці проводиться, наприклад, 10 числа кожного місяця, то сума заробітної плати, Яка нараховується в лютому, буде запланована до виплати в березні.

Табл. 23. Бюджет витрат прямої праці

Бюджет виробничих накладних витрат складається з використанням агрегованих фінансових показників. Справа в тому, що склад накладних витрат найчастіше великий, і виробляти планування накладних витрат за елементами витрат є невиправдано великий аналітичний працю. Тому всі накладні витрати попередньо поділяються на змінні і постійні, і планування змінних накладних витрат здійснюється відповідно до планового значенням відповідного базового показника. У розглянутому прикладі в якості базового показника використаний обсяг витрат прямого праці. У процесі попереднього аналізу встановлено норматив витрат прямої праці - 2 грн. на 1 годину роботи основного персоналу. Це зумовлює склад показників в таблиці бюджету накладних витрат, представлених в табл. 24.

Табл. 24 Бюджет виробничих накладних витрат (грн.)

Виходячи з планованого обсягу витрат прямої праці і нормативу змінних накладних витрат плануються сумарні змінні накладні витрати. Так, в першому кварталі при плані прямого праці 11,200 годин при нормативі 2 грн. / Год сума змінних накладних витрат складе 22,400 грн. постійні витративідповідно до вихідних даних складають 60,600 грн. у місяць. Таким чином, сума накладних витрат у першому кварталі складе за планом 83,000 тис. Грн. Плануючи грошову оплату за накладні витрати, із загальної суми накладних витрат слід відняти величину амортизаційних відрахувань, які не є грошовим видом витрат, тобто за амортизацію підприємство нікому не платить.

Оцінка собівартості продукції необхідна для складання звіту про прибутки і оцінки величини запасів готової продукції на складі на кінець планового періоду. Собівартість складається з трьох компонент: прямі матеріали, прямий працю і виробничі накладні витрати. Розрахунок собівартості для розглянутого прикладу продемонстрований в табл. 25.

Табл. 25. Розрахунок собівартості одиниці продукції

Перші два компоненти собівартості визначаються за допомогою прямого розрахунку. Зокрема, якщо на одиницю продукції припадає 5 кг. сировини за ціною 60 коп. за один кілограм, то компонента прямих матеріалів у собівартості одиниці продукції становить 3 грн. Для оцінки величини накладних витрат у собівартості одиниці продукції слід спочатку "прив'язатися" до якого-небудь базового показника, а потім розрахувати цю компоненту собівартості. Оскільки змінні накладні витрати нормувалися за допомогою витрат прямого праці, сумарні накладні витрати також будемо "прив'язувати" до витрат прямого праці. Необхідно оцінити повні, а не тільки змінні, накладні витрати. Для цього можна порівняти загальну суму накладних витрат за рік (вона була розрахована в табл. 2 і становить 404,000 грн.) Із загальною сумою трудовитрат (80,800, як це випливає з табл. 23). Неважко встановити, що на одну годину прямого праці доводиться 404,000 / 80,800 = 5 грн. накладних витрат. А оскільки на одиницю продукції витрачається 0.8 години, вартість накладних витрат в одиниці продукції складає 5х0.8 = 4.0 грн., Що і зазначено в табл. 25.

Сумарне значення собівартості одиниці продукції склало з розрахунку 13 грн. Тепер нескладно оцінити величину запасів готової продукції в кінцевому балансі підприємства. Оскільки фінансовий менеджер запланував 3,000 залишків готової продукції на кінець року, в балансі підприємства на кінець року в статті товарно-матеріальні запаси готової продукції буде заплановано 39,000 грн.

Бюджет адміністративних і маркетингових витрат. Даний бюджет складається за допомогою такого ж підходу, що і бюджет виробничих накладних витрат. Всі витрати поділяються на змінні і постійні. Для планування змінних витрат в якості базового показника використовується обсяг проданих товарів, а не витрати прямого праці, як це було раніше. Норматив змінних витрат становить 1.80 грн. на одиницю проданих товарів. Постійні накладні витрати переносяться в бюджет буквально так, як вони представлені у вихідних даних. Остаточний вигляд бюджету міститься в табл. 26.

Табл. 26. Бюджет адміністративних і маркетингових витрат

У методичному змісті даний бюджет не викликає проблем. Найскладніше обгрунтувати конкретні суми витрат на рекламу, зарплату менеджменту і т.п. Тут можливі протиріччя, так як зазвичай кожне функціональне підрозділ намагається обгрунтувати максимум коштів в бюджеті. У той же час, бюджет всього може "не витримати", кажуть "бюджет не гумовий". Методична проблема полягає в тому, як оцінити результат бюджету для різних варіантів обсягів фінансування всіх функціональних підрозділів підприємства. Тут на допомогу приходить сценарний аналіз, який, сповідуючи по суті ідеологію гнучкого планування, розглядає можливі варіантибюджету для різних складових фінансування. З усіх варіантів вибирається той, який найбільш прийнятний виходячи зі стратегії керівництва підприємства.

Плановий звіт про прибуток . Раніше відзначалися два базиси планування підприємства: ресурсний базис і грошовий базис. В рамках ресурсного базису відбувається планування прибутку підприємства, наявність якої є необхідною умовою здатності підприємства генерувати гроші. Звіт про прибуток вставлений в загальну системусаме для цілей перевірки цього необхідна умова. Крім цього, у звіті про прибутки оцінюється величина податку на прибуток, яка потім використовується в складі звіту про рух грошей. Звіт про прибуток для розглянутого прикладу поміщений в табл. 27.

У цьому звіті виручка від реалізації виходить шляхом множення загального обсягу продажів за рік (100,000 одиниць продукції) на ціну одиниці продукції. Собівартість реалізованої продукції визначається шляхом множення розрахованої в табл. 25 собівартості одиниці продукції на сумарний обсяг проданої продукції. загальні і маркетингові витратибули розраховані в табл. 26.

Табл. 27. Плановий звіт про прибуток (без додаткового фінансування)

В даному звіті про прибуток величина відсотків за кредит прийнята рівною нулю. Це справедливо, так як в процесі попереднього бюджетування питання кредитування підприємства не розглядалися. Потреба в додатковому фінансуванні повинна виявитися при складанні звіту про грошові кошти. У цьому сенсі варіант планового звіту про прибуток, поміщений в табл. 27, слід вважати попередніми, так як в процесі бюджетування грошей, можливо, виявиться потреба взяти банківську позику, і тоді величина чистого прибутку зменшиться.

Бюджет грошових коштів є підсумковим і найбільш важливим у всій схемі бюджетування. У ньому збираються разом підсумкові числові фінансові показники кожного приватного бюджету. Бюджет грошових коштів відображає всі "хороші і погані новини" підприємства. Хороші новини - це надходження грошей, погані - сплати грошей. Підсумок є грошове сальдо, яке може бути позитивним і негативним. У табл. 28 наведено бюджет грошових коштів для розглянутого прикладу. Читачеві надається можливість простежити і перевірити, як дані кожного окремого бюджету потрапляють в підсумковий бюджет грошових коштів.

Відзначимо ряд особливостей даного бюджету. Це, по-перше, спрощений характер схеми сплати податку на прибуток, прийнятий в даному прикладі. Величина податку на прибуток, визначена в рамках планового звіту про прибуток, діляться на чотири рівні частини, кожна частина враховується в бюджеті коштів кожного кварталу. Ускладнити цю схему і зробити її адекватною реальному стану справ не буде складно. Це питання розглядається в рамках аналізу ділової ситуації. По-друге, заявлений в загальній процедурі бюджетування інвестиційний бюджет, представлений в табл. 28 одним рядком витрат на купівлю обладнання.

28. Бюджет грошових коштів (без додаткового фінансування)

Як видно з аналізу даних табл. 28, отриманий бюджет є дефіцитним. Таким чином, необхідно передбачити додаткові джерелафінансування, які в рамках розглянутого прикладу зводяться до банківського кредитування. Технологічно, в таблицю бюджету вводиться додатковий блок - "фінансування", в якому фінансовий менеджер повинен передбачити отримання кредиту і його повернення, а також виплату банку процентної винагороди. У табл. 29 наведено бюджет грошових коштів, який передбачає додаткове фінансування.

Робота фінансового менеджера по обґрунтуванню суми кредитування передбачає підбір даних в блоці "фінансування" так, щоб реалізувати принцип розумного надлишку грошових коштів, тобто планувати грошовий рахунок на деякому допустимому рівні, який в рамках розглянутого прикладу не повинен бути нижче 30,000 грн. Особливістю цієї роботи є необхідність забезпечити узгодження даних бюджету грошових коштів з плановим звітом про прибуток. Ця необхідність пов'язана з тим, що сума процентних платежів оцінюється в бюджеті коштів і підставляється в звіт про прибутки. У той же час, сума податкових платежів оцінюється в звіті про прибутки і підставляється в бюджет коштів. Такий підбір "вручну" зробити важко, і слід скористатися заздалегідь розробленим програмним засобом.

У табл. 29 і 30 наведені узгоджені плановий звіт про прибутки і бюджет грошових коштів, як результат роботи фінансового менеджера з підбору бюджетних показників.

Табл. 29. Плановий звіт про прибуток (остаточний варіант)

30. Бюджет грошових коштів (остаточний варіант)

Завершує систему бюджетів плановий баланс підприємства . Він являє собою опису стану активів і пасивів компанії на кінець планового періоду. Табл. 31 ілюструє плановий баланс підприємства.

Табл. 31. Баланс підприємства на початок і кінець планового періоду

Опишемо формування кожної статті балансу. Стаття грошові кошти береться у вигляді підсумкового значення бюджету грошових коштів. Дебіторська заборгованість визначається як 30% виручки четвертого кварталу, на яку підприємство планує надати відстрочку платежу. Запаси сировини визначаються як величина залишків сировини з табл. 22 в розмірі 7,500 кг. за ціною сировини 0.60 грн, що становить 4,500 грн. Запаси готової продукції визначаються як добуток залишків готової продукції на кінець року (див. Табл. 21) на собівартість готової продукції: 3,000х13 = 39,000 грн. Стаття "споруди і обладнання" розраховується шляхом додавання до початкового значення цієї статті суми закупівель обладнання. Амортизація відповідно до вихідних даних складає 15,000 в квартал, тобто 60,000 в рік. Це значення слід додати до накопиченої амортизації на початок періоду.

Величина кредиторської заборгованості виходить у вигляді 50% від вартості закупівель четвертого кварталу, яка розрахована в бюджеті 22. Нарешті, сума нерозподіленого прибутку на кінець року виходить за допомогою такої формули:

Нерозподілений прибуток на початок року + Чистий прибуток за рік - Виплачені дивіденди.

Відзначимо, що сума активів і пасивів балансу збігається, що є підтвердженням правильності складання бюджету. Для фахівця, який становить бюджет вперше, і цей бюджет виявляється досить складним (кілька видів продукції, складна структура витрат), факт збігу сума активів і пасивів виглядає як "фінансове диво", хоча це чудо є результатом використання системи подвійного запису, прийнятої в бухгалтерії.

Відзначимо також той факт, що в даному випадку підприємство планує закінчити рік без фінансових боргів. Ця умова зовсім не є обов'язковим. Підприємство може закінчити рік з частково непогашеним банківським кредитом, і тоді в статті балансу "банківський кредит" з'явиться деяке значення, яке "не розбалансує" баланс.

визначення бюджетування діяльності компаніїможна сформулювати як систему дій по реалізації організаційних, стратегічних і тактичних (оперативних) рішень, спрямованих на забезпечення ефективності процесів формування, розподілу, використання, перерозподілу, організації, аналізу і контролю обороту фондів грошових коштів (та їх еквівалентів в негрошовій формі) для реалізації основної мети діяльності компанії.

Основними функціями системи бюджетування є:

Постановка планових фінансово-економічних цілей,

Контроль досягнення планових цілей за допомогою своєчасного зіставлення фактичних і запланованих результатів,

Аналіз причин, що викликали відхилення і коригування планів.

Відмінними рисами бюджетуванняяк інструменту планування на рівні підприємства є:

- «наскрізний» характер. Зведений бюджет компанії охоплює всі сегменти бізнесу і включає в себе в якості складових частин операційний бюджет (показники по поточних господарських операцій), фінансовий бюджет (величину і структуру фінансових надходжень і витрат), інвестиційний бюджет (капітальне будівництво та закупівля основних засобів);

- директивність. Проект бюджету на поточний період затверджується наказом керівника підприємства. Показники затвердженого бюджету є обов'язковими для виконання менеджерами і співробітниками всіх структурних підрозділів компанії. На основі виконання бюджетних показників проводиться преміювання за минулий період, атестація персоналу і керівників середньої ланки, робляться оргвисновки про роботу підрозділів і менеджерів і т.д .;

- формалізація(Подання до вигляді набору цифр). Бюджет підприємства може і не включати в себе детальні плани діяльності окремих підрозділів і служб - способи досягнення кінцевих результатів можуть бути віддані «на відкуп» керівнику цього підрозділу. Однак бюджет в обов'язковому порядку містить кількісно виражений цільовий (запланований) результат діяльності підрозділу. Формалізація при складанні бюджету необхідна для дієвого контролю за поточним виконанням бюджету та оцінки виконання бюджету після закінчення бюджетного періоду. Бюджет компанії, як і будь-який план, повинен бути чітким і не допускати двозначних тлумачень, а це досягається за рахунок його подання до вигляді кількісних показників;

- регулярність. Бюджет підприємства приймається на кожен період часу, який наказом керівника затверджений в якості бюджетного періоду. Регулярність є обов'язковою умовою ефективності бюджетного планування, так як забезпечує безперервність планового процесу на підприємстві. Бюджет кожного наступного періоду розробляється за підсумками і на основі план-факт аналізу виконання бюджету закінчився періоду. Розглянутий в динаміці процес бюджетування є, як уже говорилося раніше, трьохетапний часовий цикл, в якому основою наступного бюджетного циклу є завершальна стадія попереднього бюджетного циклу.

об'єктом бюджетуванняє підприємство, що представляє собою складну економічну систему. Відповідно, і процес бюджетування, Як моделювання (при складанні зведеного бюджету) і відображення (при проведенні план-факт аналізу виконання зведеного бюджету) господарської діяльності підприємства, ґрунтується на застосуванні системного підходу.

організаційні завданняв області бюджетування діяльності компанії, спрямовані на досягнення основної мети бюджетування компанії включають:

Розробку та впровадження необхідних організаційних документів з бюджетування діяльності підприємства;

Створення та інтеграцію процесу бюджетування в єдину систему управління компанії.

Стратегічні завдання бюджетуваннядіяльності компанії полягають в:

Забезпеченні високого рівня стійкості компанії в процесі її розвитку;

Розробці та впровадженні довгострокової стратегії бюджетування діяльності компанії.

Тактичні (оперативні) завдання бюджетуванняскладаються в:

Ефективному регулюванні фінансових потоків компанії;

Забезпеченні оптимального використання фінансових потоків компанії;

Підтримці постійної платоспроможності компанії;

Збільшенні чистого фінансового потоку компанії.

Виконання зазначених завдань забезпечується за допомогою набору функцій управління: організації, планування, контролю, обліку і аналізу фінансових потоків компанії.

Важливість бюджетування діяльностіпідприємства визначається наступними основними положеннями:

Бюджетування забезпечує фінансову рівновагу підприємства в процесі його стратегічного розвитку. Темпи цього розвитку, фінансова стійкість значною мірою визначаються тим, наскільки різні види бюджетіруемих фінансових потоків синхронізовані між собою за обсягами і в часі. Високий рівень такої синхронізації забезпечує істотне прискорення реалізації стратегічних цілей розвитку підприємства.

Бюджетування діяльності підприємства сприяє підвищенню ритмічності здійснення операційного процесу. Будь-який збій у здійсненні платежів негативно позначається на формуванні виробничих запасів сировини і матеріалів, рівні продуктивності праці, реалізації готової продукції і т.д. У той же час, оптимально організовані фінансові потокипідприємства, підвищуючи ритмічність здійснення операційного процесу, забезпечують зростання обсягу виробництва і реалізації його продукції.

Бюджетування дозволяє скоротити потребу підприємства в позиковому капіталі. Активно керуючи ресурсами, можна забезпечити більш раціональне і економне використання власних фінансових коштів, Сформованих із внутрішніх джерел, знизити залежність темпів розвитку підприємства від залучених кредитів. Особливої ​​актуальності цей аспект управління набуває для підприємств, що знаходяться на ранніх стадіях свого життєвого циклу, коли доступ до зовнішніх джерел фінансування обмежений.

Бюджетування діяльності підприємства є важливим факторомфінансового забезпечення, прискорення обороту капіталу підприємства. Цьому сприяє скорочення тривалості виробничого і фінансового циклів, що досягається в процесі результативного управління фінансовими потоками, а також зниження потреби в капіталі, що обслуговує господарську діяльність підприємства. Прискорюючи оборот капіталу, підприємство забезпечує зростання суми генерується в часі прибутку.

Бюджетування забезпечує зниження ризику неплатоспроможності підприємства. Навіть у підприємств, що успішно здійснюють господарську діяльність і генеруючих достатню суму прибутку, неплатоспроможність може виникати як наслідок незбалансованості різних видівфінансових потоків у часі. Синхронізація надходжень і виплат грошових коштів, що досягається в процесі бюджетування діяльності підприємства, дозволяє встановити фактор виникнення його неплатоспроможності.

Бюджетування діяльності дозволяє підприємству отримувати додатковий прибуток, що генерується безпосередньо його фінансовими активами. Йдеться в першу чергу про ефективне використання тимчасово вільних залишків грошових коштів у складі оборотних активів, а також накопичуються інвестиційних ресурсів у здійсненні фінансових інвестицій. Високий рівень синхронізації за обсягом і часу надходжень і виплат грошових коштів дозволяє знижувати реальну потребу підприємства в поточному та страховому залишках грошових коштів, які обслуговують операційний процес. Таким чином, бюджетування діяльності підприємства сприяє формуванню додаткових інвестиційних ресурсів для здійснення фінансових інвестицій, які є джерелом прибутку.

розрізняють такі етапи складання бюджету:

1) повідомлення подробиць політики складання бюджетів та основних напрямів особам, відповідальним за їх складання;

2) визначення фактора, що обмежує випуск продукції;

3) підготовка програми збуту;

4) первинна підготовка бюджетів;

5) обговорення бюджетів з вищим керівництвом;

6) координація і аналіз розглянутих бюджетів;

7) остаточне прийняття бюджетів;

8) подальший аналіз бюджетів.

Розглянемо кожен з цих етапів більш детально.

Повідомлення подробиць політики складання бюджету.Найвище керівництво повинне дати інформацію про вплив перспективного плану на політику складання бюджету особам, які відповідають за підготовку бюджетів поточного року. Ця інформація може впливати на заплановані зміни асортименту продукції, що продається або на розширення або скорочення виробництва будь-яких видів продукції. Крім того, повинні бути визначені і інші важливі умови, що впливають на підготовку бюджетів, наприклад поправки, які повинні посилатися на підвищення цін і заробітної плати і очікувані зміни продуктивності. Про будь-які очікувані зміни галузевого попиту і випуску продукції вище керівництво також має повідомляти менеджерам, які відповідають за підготовку бюджетів. Необхідно, щоб всі менеджери знали про політику вищого керівництва щодо виконання перспективного плану через бюджет поточного року, для того щоб можна було намітити основні напрямки діяльності. В процесі повідомлення інформації керівникам стає ясно, хто відповідає за підготовку бюджету і як вони повинні реагувати на очікувані зміни зовнішніх умов.

Визначення чинника, який би випуск продукції.Діяльність кожної організації (підприємства) обмежує на даному етапі якийсь фактор. Для більшості організацій обмежуючим фактором є купівельний попит. Однак можливі випадки, коли виробництво стримують виробничі потужності, а купівельний попит перевищує їх можливості. Перш ніж готувати бюджет, необхідно визначити обмежуючий фактор, так як від цього залежить вихідний пункт складання річного бюджету.

Підготовка програми збуту.Обсяг і асортимент збуту визначають рівень виробництва компанії, коли споживчий попит є чинником, що обмежує обсяг виробництва. Тому програма збуту - найважливіший планпри складанні річного бюджету. Складати цей план також найважче, оскільки сукупний дохід від реалізації залежить від дій покупців. Крім того, на споживчий попит можуть впливати стан економіки і кроки, зроблені конкурентами.

Для оцінки споживчого попиту застосовується цілий ряд методів. Найпростіший метод - оцінка, заснована на думках керівництва і персоналу відділу збуту. Наприклад, персоналу відділу збуту можна поставити задачу оцінити обсяг продажів кожного виду продукції їх покупцям, або начальники регіональних відділів збуту можуть зробити оцінку загального обсягу збуту для кожного регіону. Альтернативний підхід - оцінка споживчого попиту за допомогою статистичних методів, застосування яких дозволяє враховувати загальні умови на підприємстві та ринку і зростання продажів за попередні періоди. Може виникнути необхідність вивчити ринок, якщо компанія має намір випускати нові види продукції або шукати нові ринки.

первісна підготовкабюджетів.Керівники, що відповідають за виконання бюджетних показників, повинні складати бюджети для тих областей діяльності, за які вони несуть відповідальність. Процес підготовки бюджетів повинен йти знизу вгору. Це означає, що бюджет повинен народжуватися на нижчому рівні керівництва і вдосконалюватися і координуватися на більш високих рівнях. Такий підхід дозволяє керівникам приймати участь в підготовці своїх бюджетів і збільшує ймовірність того, що вони візьмуть бюджети і будуть прагнути досягти запланованих цілей.

Єдиного шляху кількісного визначення конкретної статті бюджету не існує. Старі дані можуть використовуватися як відправна точка складання бюджетів, але це не означає, що бюджет складають виходячи з припущення: якщо подія мала місце в минулому, то воно відбудеться і в майбутньому. Слід брати до уваги зміну умов в майбутньому, а інформація про минуле може бути корисним керівництвом надалі. Крім того, керівники, складаючи свої бюджети, можуть дотримуватися вказівок вищого керівництва, наприклад спеціальних інструкцій щодо змін цін на придбані матеріали та послуги. У виробничій діяльності можна орієнтуватися на нормативні витрати як основу калькуляції собівартості обсягу випуску, запланованого в бюджеті.

Обговорення бюджетів з вищим керівництвом.Для реалізації принципу участі в складанні бюджету воно повинно починатися з нижчого рівня керівництва. Керівники цього рівня повинні складати свої бюджети і подавати їх на затвердження вищим керівникам, а вони в свою чергу повинні об'єднати всі бюджети, за які відповідають, в один і подати на затвердження своєму керівнику. Тепер цей керівник стає відповідальним за складання бюджету на своєму рівні.

Дуже важливо, щоб укладачі бюджету брали участь в ухваленні остаточного його варіанту і щоб керівник не переглядав бюджет, не проаналізувавши ретельно доводи підлеглого щодо внесення в нього нових статей. В іншому випадку даний участь забезпечене не буде, і навряд чи підлеглі будуть зацікавлені у виконанні бюджету, якого вони не приймали. Необхідно також стежити, щоб особи, відповідальні за складання бюджетів, що не намагалися навмисно домогтися прийняття легко здійсненних бюджетів або навмисно занизити бюджетні показники в надії на те, що виконання остаточної бюджету - легко досяжна мета.

Координація і аналіз розглянутих бюджетів.У міру просування бюджетів знизу вгору - від начальника до начальника - в процесі обговорення необхідно вивчати співвідношення показників бюджетів. Таке вивчення може показати, що деякі бюджети не збалансовані з іншими бюджетами та потребують удосконалення: повинні бути прийняті до уваги інші умови, обмеження та плани, про які керівник не знає або не може на них впливати. Наприклад, керівник підприємства може запланувати заміну обладнання, коли коштів на це немає. Економіст повинен виявляти такі невідповідності і звертати на них увагу свого керівника. Будь-які зміни має вносити до бюджету особа, відповідальна за його підготовку, і це може зажадати проходження бюджету знизу доверху в другій або навіть втретє до тих пір, поки бюджети не будуть скоординовані і не стануть прийнятними для всіх сторін.

У процесі координації слід складати бюджетний рахунок прибутків і збитків, баланс і звіт про рух грошових коштів, щоб гарантувати, що всі вони поєднуються і утворюють прийнятне ціле. В іншому випадку будуть потрібні подальші виправлення і повторне проходження бюджетів по всіх інстанціях до тих пір, поки бюджетний рахунок прибутків і збитків, баланс і звіт про рух грошових коштів не стануть прийнятними.

Остаточне прийняття бюджетів.Коли бюджети приведені у відповідність один з одним, їх зводять в узагальнений бюджет (сукупний фінансовий бюджет), який складається з рахунку прибутків і збитків, балансу і звіту про рух грошових коштів. Після затвердження узагальненого бюджету всі бюджети направляють в усі центри відповідальності організації (підприємства). Ухвалення узагальненого бюджету є підставою для виконання бюджетів керівниками всіх центрів відповідальності.

Подальший аналіз бюджетів.Процес складання бюджетів не повинен завершуватися їх узгодженням. Фактичні результати потрібно періодично порівнювати із запланованими. Порівняння проводиться щомісяця, і до середини наступного місяця звіт за результатами порівняння повинен бути представлений укладачам бюджетів з тим, щоб стимулювати їх діяльність. Це дозволить керівництву визначити, які позиції бюджетів не виконані, і з'ясувати причини відхилень. Якщо проблема відхилень знаходиться у сфері компетенції керівництва, то можна вжити відповідних заходів, щоб не допустити подібних відхилень у майбутньому. Однак відхилення можуть з'являтися і в результаті того, що бюджет з самого початку була нереальним або реальні умови бюджетного року відрізнялися від прогнозованих; бюджет на решту року в цьому випадку стає недійсним.

Протягом бюджетного року бюджетний комітет повинен періодично оцінювати фактичні результати і переглядати плани компанії на майбутнє. Якщо виникають будь-які зміни реальних умов в порівнянні з очікуваними, це зазвичай означає, що бюджет повинен бути уточнений. Такий переглянутий бюджет буде являти собою переглянуті виробничі програми на решту бюджетного періоду. Важливо відзначити, що складання бюджету на поточний рік не закінчується із закінченням бюджетного періоду; складання бюджету слід розглядати як безперервний і динамічний процес.

Більшість систем складання бюджетів служать декільком цілям, і деякі з них можуть суперечити одна одній. Наприклад, можуть вступати в протиріччя функції планування і стимулювання. Пропоновані бюджети, які неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і не відповідати цілям планування. З метою планування при складанні бюджетів необхідно переслідувати досягнення реальних цілей.

Існує також протиріччя між функціями планування і оцінки ефективності. З метою планування бюджету складають до початку запланованого періоду виходячи з очікувані умов або обставин. Оцінка ефективності повинна грунтуватися на порівнянні фактичних результатів з даними скоригованого бюджету, що відображає обставини або умови в яких фактично працюють керівники. На практиці багато фірм порівнюють фактичні результати з даними початкового бюджету, однак якщо плановані при складанні бюджету обставини змінилися, то виникає протиріччя між плануванням і оцінкою ефективності.

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, який називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим фактором ефективності бюджетного планування підприємства.

Як правило, зведений бюджет організації складається і затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік). Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативно, тобто без затвердження в якості системи цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть встановлюватися на більш тривалий період (три-п'ять років). Крім того, всередині бюджетного періоду кожен з бюджетів має розбивку на підперіоди.

Бюджетування - це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий контур фінансового управління, що включає три послідовні етапи:

етап розробки і проекту зведеного бюджету;

затвердження проекту бюджету і включення його в структуру науково обгрунтованого бізнес-плану організації;

аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року.

Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року має збігатися у часі з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу.

Розглянемо докладніше зміст етапів.

Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку і рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включаються в собівартість продукції. На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні і кількісні параметри, зміни цінової та кредитної політики і визначається новий виробничий потенціал комерційної організаціїна основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов.

На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та інші.

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету і включення його в структуру науково обгрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється бухгалтерією і затверджується президентом організації.

На середніх і великих підприємствахрішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати:

• - правління організації, до складу якого входить вище керівництво;
• - президент організації (в цьому випадку правління організації представляє із себе консультативний орган при президенті);
• - рада директорів організації (рисунок 1.2);
• - загальні збори акціонерів (рада директорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальних зборівакціонерів).

Після затвердження бюджету він приймає силу наказу.

Малюнок 1.2 - Затвердження зведеного бюджету комерційної організації

Третій етап - аналіз виконання бюджету за підсумками минулого року. На цьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносяться необхідні корективи в тактику і стратегію економічного розвитку організації.

Для того щоб система бюджетування була ефективною, необхідна низка обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.

По-перше, підприємство повинно мати у своєму розпорядженні відповідної методологічної та методичної базою розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна і методична база складання, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.

По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати і аналізувати його виконання потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, Рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, Яка реєструє факти господарської діяльності, Необхідні для забезпечення процесу складання, контролю та аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу.

По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному просторі» - він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру і систему управління, існуючі на підприємстві.

поняття організаційної структуривключає в себе:

• - кількість і функції служб апарату управління, в чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства;
• - сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими центрами відповідальності, якими призначається бюджетний план і які відповідальні за його виконання.

Система управління бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарату управління та структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актахі інструкціях обов'язки кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Так як бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним). Точно так же регулярно, в відповідні терміни в апарату управління із структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.

З іншого боку, структурні підрозділи повинні своєчасно отримувати з апарату управління бюджетне завдання і корективи, що вносяться до нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішньою документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету.

По-четверте, процес розробки, контролю та аналізу виконання бюджету передбачає реєстрацію і обробку великих масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних засобів. Програмно-технічні засоби, що використовуються структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування.

Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно пов'язані між собою і складають інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рисунок 1.3). Так, наприклад, внутрішній документообіг знаходиться на стику облікового і організаційного блоків, так як, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, безпосередньо визначаються діючою системою управлінського обліку, з іншого ж боку, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нормативних актів , а це вже є частиною системи управління.

Малюнок 1.3 - Інфраструктура бюджетного процесу

У своїй роботі Кот А.Д. і Філіппов В.Є. виділили ще один найважливіший з їх точки зору фактор, що визначає ефективність реалізації процесу бюджетування. Їм є точне дотримання ієрархії цілей, цільових показників, заходів та бюджетів, які зачіпають кілька рівнів управління. Основним елементом в даному випадку є ієрархія цілей. Цілі нижнього рівня управління повинні відповідати цілям верхнього рівня управління. Тільки так на підприємстві може бути побудована ефективна стратегія розвитку. Цільові показники, які є кількісними вимірювачами цілей, також повинні бути пов'язані між собою чіткою ієрархічною залежністю. Однак це не означає, що показники на всіх рівнях управління повинні бути одними і тими ж.

Що стосується заходів, то тут ієрархічна зв'язок може бути двох видів. Перший вид заходів проводиться централізовано на повернемо рівні управління і зачіпає радий підрозділів, в яких розробляються свої заходи, але в руслі проведеного «нагорі». Другий же вид реалізується тільки на нижньому рівні і пов'язано з верхнім рівнем управління через бюджети.

Бюджетування і контроль витрат: теорія і практика Красова Ольга Сергіївна

1.2. Організація бюджетування. бюджетний цикл

Складовою частиною управлінського обліку є бюджетування, Головною метою якого є формування інформації для управління підприємством з метою підвищення прибутку за фінансової стабільності організації. Бюджетування є однією з складових частинпланування, тому воно повинно бути присутнім в системі управління організацією, і конкретизує мети планування.

Бюджетування (у вузькій трактуванні цього терміна) являє собою метод короткострокового проектування майбутніх значень фінансових звітів, заснований на тому, що кожна їхня стаття отримує відповідального за її виконання.

«Методичних рекомендацій з розроблення фінансової політики підприємства», затвердженими наказом Міністерства економіки РФ від 1 жовтня 1997 № 118, бюджетуваннявизначено як частина фінансового планування. В даному документі, зокрема, йдеться про те, що найважливішим елементом забезпечення стійкої виробничої діяльності є система фінансового планування, яка складається з: системи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства, системи зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства.

бюджетування- це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності компанії.

Якість бюджетування визначається структурою бюджетів, складом бюджетних статей, узгодженістю бюджетів між собою, а також діяльністю менеджерів, які беруть участь в системі бюджетування.

Оперативна система управління компанією (бюджетне управління) за центрами відповідальності з допомогою бюджетів дозволяє досягати поставлених цілей шляхом найбільш ефективного використання ресурсів. важливим моментомбюджетного управління є мотивація, яка використовує механізм обліку відхилень від запланованих показників витрат і результатів і розмежування відповідальності за ці відхилення. В економічній літературі для простоти розуміння матеріалу дуже часто терміни «бюджетування» та «бюджетне управління» використовуються як синоніми.

Для того щоб процес бюджетування почав ефективно діяти необхідно провести ряд підготовчих робіт. Організація бюджетування включає наступні основні моменти.

1. Проектування та затвердження фінансової структури організації. Це необхідно для того, щоб делегувати повноваження в частині складання конкретних (приватних) бюджетів відповідальними організаційних ланок системи управління підприємством.

2. Розробка структури генерального бюджету організації. Цей етап включає в себе роботи по формуванню класифікаторів бюджетів, бюджетних статей, накладенню видів бюджетів на організаційні ланки структури управління підприємством.

3. Затвердження бюджетної політики. Сама бюджетна політика за формою аналогічна облікову політику і формується з метою вироблення та закріплення принципів формування показників бюджетних статей, методів їх оцінки.

4. Розробка регламенту бюджетування. Сюди включаються: визначення тимчасового періоду бюджетування, процедури планування, формати бюджетів, програма дій кожного з учасників процесу бюджетування.

Ступінь функціонування процесу бюджетування залежить від кількості покладених на нього зусиль і витрат. У великих компаніях зі складною організаційною структурою даним питанням займається спеціально створений бюджетний комітет- колегіальний орган, що складається з представників всіх бюджетних центрів. Особливості діяльності бюджетних комітетів залежать від особливостей самих організацій, але загальними для всіх є наступні питання: трансформація стратегічних цілей в серію операційних бюджетів, організація робочих нарад, твердження функціональних бюджетів і об'єднання їх в єдиний майстер-бюджет, розгляд звітів про виконання бюджетів та подальший аналіз відхилень, вирішення конфліктів, що виникають в процесі функціонування бюджетної системи.

Узагальнюючи вищевикладене можна уявити в комплексі систему планування і бюджетування на підприємстві у вигляді схеми (схема 1.4). Повноцінне бюджетне планування на підприємстві неможливо без урахування циклу ділової активності, галузевого циклу, циклу розвитку підприємства і життєвого циклупродукту. Аналіз різних моделей росту і стабілізації підприємства показав, що на кожному етапі розвитку фірми повинна формуватися своя фінансова політика та дані, що подаються управлінським обліком, необхідно формувати, беручи до уваги основну модель розвитку.

Основні фактори, які необхідно враховувати при побудові відповідної моделі бюджетування, Повинні бути розділені на основні внутрішньофірмові фактори, що впливають на побудову моделі бюджетування, і фактори, що мають значення при впливі власника на процес бюджетування.

схема 1.4

Перший тип факторів включає в себе наступні види ресурсів:

1) фінансові ресурси, як власні, так і позикові;

2) людські ресурси, особливо на виконавчому і вищому управлінському рівнях;

3) бізнес - ресурси, що включають відносини з покупцями і постачальниками, виробничий процес, частку ринку, репутацію і т. П.4

4) інформаційні ресурси.

Фактори, що мають значення при впливі власника на процес бюджетування, складається з наступних елементів:

1) цілі власника в бізнесі;

2) ступінь делегування власником своїх повноважень найманим працівникам;

3) вміння власника поєднувати особисті цілі з цілями свого підприємства;

4) підприємницькі здібності власника фірми.

Коли підприємство переходить від однієї стадії розвитку до іншої, значимість зазначених факторів змінюється. На ранніх стадіях саме підприємницькі таланти власника є основоположними для розвитку фірми.

Модель побудови бюджету на цьому етапі повинна бути спрямована на порівняння особистих цілей власника і цілей фірми. При цьому засновник фірми повинен бути готовий до можливих власним фінансовим втратам в ім'я інтересів фірми.

Таблиця 1.1

Додатковими моделями, що використовуються при формування бюджетів, будуть:

1) динамічна модель -принципом побудови є безперервний вимір через певні проміжки часу, з відображенням результату, ефективності господарської діяльності підприємства. У ринковій економіці ефективність вимірюється в основному через рентабельність власного капіталу, Т. Е. Результат діяльності, отриманий власником капіталу;

2) статичний бюджет- це бюджет, в якому заплановані конкретні суми доходів і витрат для кожної бюджетної статті;

3) гнучкий бюджет- бюджет, показники якого можуть регулюватися в залежності від рівня діяльності. Це може бути змінний бюджет, дані якого складають фіксовані суми плюс змінні від обсягу діяльності. Це може бути ступінчастий бюджет, що складається з серії детальних фінансових бюджетів.

Гнучкі бюджети добре ілюструються графіками беззбитковості, на яких наочно видно точка досягнення беззбитковості і результати діяльності підприємства;

4) бюджет в натуральному вираженні- бюджет, сформований не в грошовому вираженні, а в натуральних показниках, таких, як одиниці готової продукції, матеріалів, кількість співробітників або відпрацьовані години. Бюджет в натуральному вираженні є однією із складових частин системи контролю на підприємстві.

Вибір додаткової моделі побудови бюджету визначається також цілями, що стоять перед підприємством. На практиці додаткові моделі побудови бюджетів використовуються як допоміжні для вибору найбільш прийнятного варіанту зведеного бюджету.

Система бюджетування, як і втім будь-яка система, не може функціонувати без дотримання певних умов, в даному випадку цими умовами виступають певні складові (компоненти), які в сукупності представляють собою інфраструктуру бюджетування.

Першою складовою інфраструктури бюджетування виступає аналітичний блок, Який включає в себе певну методичну базу розробки, контролю, аналізу виконання зведеного бюджету.

Другий компонент становить обліковий блокбюджетного процесу. Для реалізації бюджетування на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, тобто наявність всієї кількісної інформації про діяльність господарюючого суб'єкта, що дозволяє відстежувати реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних цінностей, фінансові потоки і господарські операції.

Будь-яке діюче підприємство (фірма) має свою організаційну структуру, яка визначається сукупністю окремих служб, підрозділів, до складу яких входять працівники, що займаються тією чи іншою діяльністю (центри відповідальності). Взаємодія всіх структурних підрозділів здійснюється на базі внутрішніх нормативних актів та інструкцій, що становлять внутрішній документообіг підприємства. Наявність організаційної структури і системи управління між підрозділами складають організаційний блокбюджетного процесу.

У більших компаніях процес здійснення бюджетування і контролю за виконанням зведеного бюджету без застосування автоматизованої системиобліку здійснювати було б дуже важко. При використанні програмно-технічних засобів підвищується рівень оперативності і якості роботи. Отже, в програмно-технічний блокінфраструктури включаються всі використовувані на даному підприємстві програмно-технічні засоби, задіяні в бюджетному процесі.

Таким чином, інфраструктура бюджетного процесу складається з чотирьох тісно пов'язаних між собою компонентів (схема 1.5), які взаємодоповнюють один одного і практично нерезделіми.

Бюджет підприємства, як і бюджет держави, завжди розробляється на певний часовий інтервал, який називається бюджетним періодом. Підприємство може одночасно складати декілька бюджетів, що розрізняються за тривалістю бюджетного періоду. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є однією з важливих передумов ефективності системи бюджетного планування в цілому.

схема 1.5

Бюджетування, стосується не тільки періоду, до якого відноситься план. Сама розробка плану повинна початися ще до початку бюджетного періоду, а процедури контролю повинні завершиться після нього. Всі ці складові формують бюджетний цикл, який включає в себе наступні етапи:

1) постановка цілей на бюджетний період;

2) збір інформації для розробки проекту бюджету;

3) аналіз і узагальнення зібраної інформації, формування проекту бюджету;

4) оцінка проекту бюджету і його коригування;

5) затвердження бюджету;

6) виконання бюджету і можлива коригування його показників;

7) поточний і підсумковий аналіз відхилень;

8) подання звіту про виконання бюджету і аналіз досягнення цілей організації за звітний період;

Всі ці етапи об'єднуються в три основні фази: планування, реалізації та завершення. Нижче в таблицях наведено діяльність всіх учасників бюджетного процесу по трьох фазах бюджетного циклу.

Таким чином, сам бюджетний цикл триває набагато довше ніж бюджетний період, оскільки починається до початку бюджетного періоду і закінчується вже після його завершення, коли вже триває фаза реалізації наступного циклу.

1. Фаза планування.

2. Фаза виконання.

3. Фаза завершення.