Проектний облік інвестицій. Проектний та управлінський облік 1с облік у розрізі проектів

Якщо компанія не спеціалізується на проектної діяльності, але періодично здійснює інвестиційні проекти, має сенс розробити та впровадити процедури проектного управління. Регламентація допоможе підвищити ефективність роботи та уникнути конфліктних ситуацій.

Для початку необхідно вирішити, у якому разі для інвестиційних ініціатив використовувати процедури проектного управління (табл. 1), а якому немає. Як критерії можна використовувати: обсяг інвестицій (наприклад, проекти на суму менше $500 тис. здійснюються в рамках поточної діяльності), термін реалізації проекту, кількість задіяних підрозділів, спрямованість проекту. Тож якщо інвестиційна ініціатива спрямовано розвиток компанії, вона може бути реалізована як проект, і якщо пов'язані з поточної діяльністю, то немає.

Розглянемо деякі організаційні питання, які важливо врахувати під час управління проектами у компанії 1 .

Таблиця 1Основні організаційні процедури проектного управління

Місце проекту в фінансовій структурі

Виділення проекту до центру фінансової відповідальності (ЦФО) дозволить коректно оцінити фінансові результати щодо проекту, оперативно координувати дії підрозділів, що беруть участь, сформувати систему мотивації членів проектної команди (табл. 2). У той же час увага керівника проекту буде сконцентрована не лише на виконанні плану робіт, а й на фінансових показниках, що досягаються під час реалізації

Таблиця 2Типи ЦФО за проектами

Особистий досвід
Сергій Алдохін

У нашій компанії проекти, пов'язані з розвитком або створенням супутнього (суміжного) виробництва, нових видів діяльності з будівництвом, обов'язково виділяються в ЦФО. Це дозволяє оцінити успішність та перспективи проекту, відстежувати та аналізувати відповідність поточних фінансових показниківзапланованим. У той самий час проекти, пов'язані з розширенням основний діяльності, як, наприклад, лізинг «важкої» техніки, зазвичай розглядаються як інвестиційні, і окремий облік із них ведеться.

Коли проект невеликий, то, на думку автора, його керівник може одночасно ЦФО. Якщо ж проект великий, то ЦФО виступає підрозділ, що здійснює управління проектом або виконує роботи по проекту. У документи, що регламентують фінансову діяльністьПідприємства слід включити положення про місце проекту у фінансовій структурі.

Створення робочої групи

Керівник проекту визначає склад робочої групи. Співробітники можуть входити до неї як на постійній (до завершення реалізації), так і на тимчасовій основі (у рамках виконання певного завдання). Керівником проекту може бути призначений топ-менеджер компанії, голова одного з підрозділів, що беруть участь у проектній роботі, або фахівець, залучений із боку. До його завдань входить організація виконання робіт з проекту, оперативне управління та контроль виконання, своєчасне забезпечення проекту ресурсами та контроль їх цільового використання, а також управління бюджетом проекту на основі встановлених критеріїв, організація формування звітності про реалізацію проекту.

Компанії необхідно сформулювати вимоги до рівня знань та кваліфікації керівника проекту, визначити його посадові обов'язкита повноваження, місце у організаційної структурикомпанії, принципи підпорядкованості та керівництва, вимоги до результату реалізації проекту, умови та інструменти мотивації. Перелічені вимоги та умови можна закріпити у положеннях «Про керівника проекту» та «Про засади мотивації при реалізації проектів компанії», а також у посадової інструкціїкерівника проекту. Втім, якщо реалізація проектів у компанії не має регулярного характеру, то цілком достатньо положення «Про керівника проектів», до якого можна додати й питання мотивації.

Для кожного учасника робочої групи слід визначити:
– час участі у проекті (у годинах чи відсотках від величини його робочого часу) та період участі (відповідно до графіка реалізації проекту);
– підпорядкованість на період участі у проекті;
– повноваження, обов'язки щодо проекту та відповідальність за результати робіт;
- Порядок взаємодії з підрозділами;
– принципи та правила мотивації за результати робіт на проекті.

Перелічені умови можна закріпити у документах «Про робочу групу проекту» та «Мотивація учасників проекту».

Особистий досвід
Сергій Андрєєв

Якщо проект відповідає один підрозділ компанії, то керівник останнього відповідно очолює і сам проект. Наприклад, модернізацію верстатів займатиметься головний механік. Якщо проект зачіпає кілька підрозділів, його керівником призначається функціональний директор. Наприклад, проект введення в дію нової котельні куруватиме технічний директор. Керівник проекту самостійно набирає команду: визначає, хто з його співробітників потрібен у проекті, з яким ступенем участі, чи необхідно залучити фахівців із боку.

Керівнику проекту слід погоджувати з керівниками підрозділів компанії час та обсяг участі їхніх співробітників у проекті. За результатами узгодження проводиться призначення співробітників у команду проекту. Його можна оформити наказом "Про формування робочої групи проекту".

Для рознесення витрат праці за проектом та основною діяльністю слід використовувати табель обліку робочого часу як для керівника проекту, так і для членів його команди. Якщо час участі у проекті було обумовлено заздалегідь (наприклад, робота займе не більше двох годин на день), то табель обліку робочого часу дозволить контролювати відхилення, що виникають, і вести коректний облік за статтею витрат «Заробітна плата» в рамках бюджету проекту.

Облік та звітність за проектом

Для якісного управління проектом та контролю його реалізації рекомендується вести роздільний облік щодо проекту та поточної діяльності компанії. При цьому немає потреби у юридичному відокремленні підрозділу, який здійснює проект. Облік можна організувати і в рамках облікових програм, що існують в компанії. Для цього необхідно присвоїти проектам унікальні коди, організувати збір інформації щодо проекту, забезпечити її внесення до облікових систем, відображення на рахунках бухгалтерського та управлінського обліку, а також формування звітності щодо проекту. Вести облік у розрізі проекту необхідно відразу після його відкриття та присвоєння коду. У цьому випадку всі витрати на проект, у тому числі пов'язані з розробкою бізнес-плану, спочатку будуть коректно враховані.

Особистий досвід
Сергій Андрєєв, директор з економіки та фінансів Онезького тракторного заводу (Петрозаводськ)

На нашому заводі кожен інвестиційний проект враховується окремо лише у управлінському обліку. Займається цим планово-економічний відділ. Оскільки проектів небагато, спеціалісти відділу особисто контролюють їх реалізацію, то немає потреби у розробці спеціальної системи кодів.

Кодифікація проектів

Присвоєння унікального коду проекту (кодифікація) дозволяє вести окремий облік витрат і доходів, збирати інформацію щодо проекту на всіх стадіях (для цього необхідно, щоб код проекту був включений до обов'язкових реквізитів відповідних документів), полегшує формування архіву документів щодо проекту та структурування накопиченої інформації ( Таблиця 3).

Код проекту має бути досить простим. Наприклад, код 10215 може означати: "1" - виробництво продукції А, "02" - проект спрямований на скорочення витрат у виробництві, "15" - порядковий номер проекту. Код проекту може фігурувати у бухгалтерському, податковому та управлінському обліку для ідентифікації операцій, які проводяться за конкретним проектом. Залежно від можливостей інформаційної системи код проекту може використовуватися як додаткова аналітична ознака до рахунків бухгалтерського облікукомпанії або включатись у номер рахунку. Наприклад, номер рахунку 2010215 у плані рахунків бухгалтерського обліку компанії означатиме: рахунок 20 «основне виробництво», субрахунок 10215 «Виробництво продукції за проектом 10215» (табл. 4).

Таблиця 3Варіанти використання коду проекту у документах компанії

Таблиця 4Приклади проведення, що реалізують принципи проектного обліку

Особистий досвід
Сергій Алдохін, заступник генерального директораз економіки «Сибтрубопроводбуд» (Новосибірськ)

Наша компанія не має детально регламентованих кодів для документів за проектами, але на всій первинній документації обов'язково ставляться позначки про те, до якого ЦФО належить документ. Якщо проект реалізується у межах існуючої юридичної особи, то ведеться її окремий облік – як бухгалтерський, і управлінський, складається індивідуальний бюджет. Якщо ж під проект створюється юридична особа, то проблем з урахуванням та контролем ще менше. Загальні принципивіднесення витрат (доходів) до того чи іншого ЦФО регламентуються стандартами підприємства, розробленими в рамках сертифікації системи менеджменту якості ISO 9000.

Відображення інформації щодо проекту в облікових системах

Внесення інформації до облікових систем здійснюється відповідно до таких правил:
– доходи, витрати, надходження та виплати, безпосередньо пов'язані з проектом, відображаються як його прямі витрати та доходи;
– інші доходи, витрати, надходження, виплати – з використанням нормативів та умовних коефіцієнтів розподілу.

Принципи ведення обліку в розрізі проектів слід описати в обліковій політиці з метою управлінського та бухгалтерського обліку.

Формування звітності щодо проекту

Ведення проектного обліку надає можливість формувати різноманітну звітність у межах проекту. Зокрема, звіти про виконання бюджету, що дозволяють контролювати зміни та прогнозувати фінансовий результатпроекту. Періодичність складання звітів визначається потребами компанії чи вимогами зовнішніх користувачів. Загалом види, форми фінансової звітності в розрізі проекту, правила та періодичність її формування слід відобразити у положенні з бюджетування компанії.

Підготовка звітності у розрізі проектів може дати й інші вигоди. Зокрема, в окремих регіонах Росії підприємствам, які здійснюють інвестиційні проекти, надаються пільги з податків, що сплачуються до місцевого бюджету. Однак однією з необхідних умов отримання зазначених пільг, крім вимог до змісту проекту та його масштабу, часто є надання відокремленої фінансової звітності по проекту відповідно до стандартів бухгалтерського обліку РФ.

Контроль реалізації проекту

Під контролем реалізації проекту розуміється регулярний моніторинг відхилень щодо термінів реалізації проекту, його вартості та якості робіт. Підставою для аналізу може бути періодична звітність, що складається у процесі реалізації проекту.

Якщо компанії реалізується один проект, то, зазвичай, показники його виконання контролюються генеральним директором. Якщо проектів багато, то функції контролю рекомендується розділити. За оперативний контроль за виконанням бюджету проекту може відповідати фінансова служба, а за оперативний контроль за виконанням плану робіт – підрозділ, який займається управлінням проектами в компанії. У цьому випадку генеральний директор зможе займатися лише загальним стратегічним контролем реалізації проектів, переглядаючи зведену інформацію щодо бюджету та виконання плану робіт із проекту. Процедури контролю та моніторингу проектів можуть бути прописані у положенні «Про принципи контролю та моніторингу реалізації проектів» та в інструкції «Про управління змінами проектів компанії».

Особистий досвід
Сергій Алдохін, заступник генерального директора з економіки «Сібтрубопроводбуд» (Новосибірськ)

У нашій компанії контроль реалізації проектів складає двох рівнях. По-перше, регулярно проходять наради керівника проекту та генерального директора (акціонерів), у ході яких вивчаються звіти про хід реалізації проекту, що містять розшифровку всіх фінансових та технічних показників. У рамках цих зустрічей може бути ухвалено рішення про суттєве коригування проекту як за пропозицією керівника проекту, так і за рішенням генерального директора (акціонера). По-друге, дії робочої групи контролюються керівником проекту. Він має право вносити коригування до проекту, але тільки в рамках затвердженого бюджету і без істотної зміни технічних параметрів чи термінів реалізації.

Сергій Андрєєв, директор з економіки та фінансів Онезького тракторного заводу (Петрозаводськ)

У нас контроль реалізації проектів входить до функцій планово-економічного відділу. Контролюються терміни, витрати та результат проекту. Підставою для контролю є звіти про фінансування інвестиційної діяльності(містять інформацію про оплату послуг сторонніх організацій, придбання обладнання, матеріалів, комплектуючих тощо) та звіти керівників проекту (список та строки виконаних робіт, понесені енерго- та трудовитрати, знос інструментів, оснащення, амортизація обладнання). Період звітності визначається кожному проекту індивідуально.

У разі виявлення невідповідностей між планом робіт з проекту та його фактичним виконанням керівник проекту або члени команди проекту аналізують причини відхилень та ініціюють внесення змін до плану проекту.

Управління змінами

Насправді часто виникає необхідність внести зміни до план-графік реалізації проекту. Найчастіше це відбувається спонтанно, скоріш як реакція на події, що викликали відхилення. У такому разі можна говорити лише про прямування за змінами, а не про керування ними. Будь-які зміни, запропоновані для внесення до проекту, мають бути обґрунтовані та затверджені. При цьому в обов'язковому порядкуслід оцінити, як ці зміни вплинуть інші параметри проекту. Наприклад, яким чином збільшення термінів позначиться на вартості проекту та його бюджеті. Їх можна відобразити у запиті зміни (малюнок).

Особистий досвід
Сергій Андрєєв, директор з економіки та фінансів Онезького тракторного заводу (Петрозаводськ)

Якщо необхідно внести коригування до проекту, зокрема, збільшити його бюджет чи терміни реалізації, то керівник проекту готує обґрунтування та передає його до планово-економічного відділу. Останній пропонує варіанти рішення (наприклад, внести або відхилити зміни), погоджує їх попередньо з директором з економіки та фінансів та передає на затвердження генеральному директору. Керівник проекту немає права самостійно вносити будь-які коригування у процесі проекта.

Відповідальність за затвердження змін у проекті можна розділити так. Якщо вони істотно впливають терміни, вартість і якість робіт, їх вправі затвердити керівник проекту самостійно (не більше загальної суми затвердженого бюджету). Зокрема, він може керувати змінами в галузі складу, змісту та строків виконання робіт; вартості та бюджету проекту; параметрів якості, команди проекту; оцінки ризиків проекту; взаємодії з учасниками проектів; постачання (закупівлі) для проекту. Якщо зміни є суттєвими і можуть призвести до недоцільності подальшої реалізації проекту, то рішення має приймати вищий керівник.

МалюнокФорма документа "Запит на зміну"

Завершення проекту

Особистий досвід
Сергій Алдохін, заступник генерального директора з економіки «Сібтрубопроводбуд» (Новосибірськ)

За будь-яким проектом може бути прийнято чотири види рішень. Приблизно в 30% випадків закриття проекту пов'язане з його повною і успішною реалізацієюбез зміни або суттєвого коригування цілей проекту. У 10–20% випадків проект закривається через його провал. Тут важливо знайти винних та зробити правильні висновки, щоб у майбутньому не повторювати помилок. В інших випадках приймається рішення про продовження проекту (наприклад, через ускладнення поставлених перед ним завдань або збільшення їх кількості) або його трансформацію в економічно ефективний самостійний напрямок діяльності.

Спочатку слід переконатися, що всі роботи виконані належним чином та їх результати відповідають плановим. Отримана інформація фіксується у документі «Про виконання плану робіт із проекту», який пізніше включається до підсумкового звіту про реалізацію проекту. У той же час завершуються розрахунки за проектом з контрагентами та всередині компанії (з персоналом, учасниками проекту – підрозділами компанії), консолідується вся фінансова інформація, закривається бюджет проекту та провадиться попередній розрахунок розміру преміальних виплат. Показники підсумкової економічної ефективності проекту визначаються відповідно до прийнятої в компанії процедури та включаються до підсумкового звіту про реалізацію проекту.

У підсумковий звіт про реалізацію проекту слід включити опис цілей проекту, вимог до його результатів, а також перелік початкових параметрів та характеристик (з бізнес-плану), змін, внесених до проекту та їх причин. Важливою частиною підсумкового звіту є опис отриманих результатів та розкриття показників ефективності. Відповідальність за підготовку цього документа можна закріпити за керівником проекту. Затвердження звіту належить до повноважень генерального директора, а особливо значущих проектів – акціонерів (власників компанії).

Після завершення проекту його команда має бути розформована. При цьому основним питанням є подальше працевлаштування членів команди, хто брав участь у проекті на 100% свого робочого часу. Їх можна перекласти на новий проектабо у підрозділи компанії. У будь-якому випадку керівнику проекту необхідно ще до завершення робіт обговорити та узгодити з топ-менеджментом компанії варіанти вирішення цього питання та заздалегідь оголосити співробітникам їхню подальшу долю. Процедуру розформування команди можна закріпити у положенні «Про команду проекту».

Нарешті завершальним етапом є формування архіву документації за проектом. До нього може бути включений не лише підсумковий звіт про реалізацію проекту, а й повний комплект документів, оформлених у ході реалізації проекту. Такий архів є частиною бази знань та накопиченого досвіду компанії та в майбутньому може суттєво скоротити витрати на реалізацію аналогічних проектів.

Облік проектів в 1С: Документообіг Найменування заходу

Облік проектів
в 1С:Документообіг
Доповідач
Посада

Для чого потрібен облік проектів у 1С: Документообіг

Включення обліку за проектами

Облік усіх даних у розрізі проектів

Картка проекту

Проектне завдання

Ієрархічна структура робіт

Розрахунок календарного плану проекту

Діаграма Ганта

Виконання плану проекту

Основні процеси

Допоміжні процеси

Облік трудовитрат за проектом

Облік трудовитрат за проектом

Облік трудовитрат за проектом

Права на проекти

Звіти щодо проектів

Звіти з проектних завдань

Завантаження із Microsoft Project

Облік проектів у 1С:Документообігу

Я професійний економіст. Займаюся постановкою проектного обліку та автоматизацією звітності з управління проектами понад 5 років у різних бізнесах.

Кому потрібний проектний облік?

Проектний облік - спосіб угруповання інформації, застосовуваний відстеження ланцюга господарських операцій сильно розтягнутих у часі.

Найбільш істотну складність, пов'язану з проектним обліком, становить такі аспекти:

• Визнання доходу.
• Облік грошових ризиків.
• Прогноз та облік витрат.
• Графік руху грошових коштівта відстеження прострочення покупців та постачальників.
• Облік трудовитрат за проектами та оптимізація використовуваних ресурсів.
• Розрахунок мінімальної ціни проектів.
• План-факт аналіз у відповідність до бізнес-план проекту.
• Прибуток за проектом
• LTV клієнта
• Розрахунок ефективності проектів.

Якщо на вашому підприємстві тривалий цикл виробництва та угоди, або кожна угода з клієнтом має індивідуальний характер за умовами, витратами та термінами, то проектний облік вам просто необхідний.

Що дасть використання проектного обліку на вашому підприємстві?

Постановка управлінського обліку за проектами - дозволяє отримувати звіти в режимі он-лайн з наступних питань:

1. Аналіз фінансового стану компанії з деталізацією до проектів

2. Розрахунок рентабельності за проектами.
3. Прогнозування фінансового становища, прогнозування фін. результатів з урахуванням змін щодо проектів;
4. Факт та прогноз виручки за проектами
5. Факт і прогноз витрат, з урахуванням їхньої поведінки (постійні, змінні) по проектам.
6. Фінансове моделювання та бюджетування операційних проектів:
7. Провести оцінку ризиків, пов'язаних із включенням нового проекту портфель замовлень;
8. Розрахунок мінімально можливої ​​вартості проекту;
9. Розрахунок основних показників ефективності проекту, зокрема:
- Розрахунок рентабельності проекту
- Розрахунок оптимального вироблення співробітників та визначення оптимальної чисельності ресурсів, базуючись на існуючій
вироблення.
-. аналіз портфеля проектів (доцільність залучення субпідрядних організацій)
10. Визначення та контроль точки беззбитковості як по компанії в цілому, так і за окремими структурними підрозділами та проектами.
11. Аналіз ефективності використання ресурсів (у тому числі праці), як за проектом, так і за підрозділами, організації загалом:
12. Провести оцінку ефективності працівників підрозділів.

Етапи постановки управлінського обліку

1. Вивчення існуючого стану обліку, розробка методики формування даних для звітів, підготовка комплекту таблиць, можливо з частково автоматичним заповненнямдля мінімізації трудовитрат співробітників клієнта.

2. Налаштування звітів Microsoft Power BI за тестовий період, усунення недоліків.

3. Написання методології з формування даних для звітів та регламентів формування звітів

3. Навчання співробітників роботі з регістрами.

4. Створення корпоративного сховища для прискорення обробки інформації.

5. Методологічна та технічна підтримка замовника.

Реалізовані кейси з проектного обліку:

Я успішно реалізував постановку проектного обліку та допоміг клієнтам у таких областях:

1. Мережа барбершопів, що активно займаються продажем франшиз та відкриттям салонів у регіонах для своїх клієнтів.

2. Столярна майстерня, що займаються виробництвом ексклюзивних різьблених меблів, із середнім циклом замовлення.

3. Архітектурне бюро з тривалим циклом підготовки дизайнерських та архітектурних проектів.

4. Виробництво електронного обладнання із середнім циклом здійснення замовлення 210 днів.

5. ЗЕД, з виготовленням обладнання для зварювання проводів на замовлення для Держ.підприємств.

Отримати персональну комерційну пропозицію щодо впровадження проектного обліку

Під «проектною організацією» ми розумітимемо організацію, основна діяльність якої полягає у виконанні проектів, у яких суттєвою статтею витрат є витрати на персонал.

прикладамипроектних організацій, як було сказано вище, є: науково-дослідні інститути (НДІ), конструкторські бюро (КБ), проектні інститути (ПІ), компанії-розробники та постачальники програмного забезпечення, дизайнерські бюро, маркетингові та PR-агентства, аудиторські, оціночні, консалтингові компанії та інші.

В усіх випадках «продуктом» організації є результат проектної роботи: звіт або стаття про результати дослідження, технологічна, проектна та/або конструкторська документація, досвідчений зразок, програма для ЕОМ, рекламна кампанія, професійний висновок, звіт, що містить рекомендації і т.п. При цьому в усіх випадках істотну частку собівартості продукту становлять витрати на утримання проектної команди. Зрозуміло, чималу частку можуть становити матеріальні витрати та витрати на обладнання (дуже значну, наприклад, для виробництва дослідних зразків та нікчемну для консалтингу), але в цій статті ми не розглядатимемо такі витрати.

Зазначимо, що діяльність проектної організації може бути однією зі стадій протяжнішого ланцюжка створення цінності. Наприклад, проектний інститут може бути задіяний у рамках EPC/M-контракту інжинірингової компанії; галузевий НДІ - у виконанні НДР та ДКР при створенні унікальної техніки або матеріалів.

У чому полягають проблеми управління економікою проекту та економікою проектної організації?

Класичні проектні організаціїрадянської епохи (НДІ, КБ, ПІ), по суті, не мали проблем із управлінням економікою. Галузеві міністерства затверджували план робіт («тем») на черговий рік, а також штат та фонд заробітної плати. Економічна самостійність зазначених проектних організацій реалізовувалася через виконання госпдоговірних робіт для окремих підприємств та організацій. Обсяг таких робіт був, як правило, невеликий.

При зміні економічної моделі країни багато проектних організацій виявили певну інертність. У той час, як торгові та виробничі підприємства(для яких характерний коротко- і середньостроковий період обороту) навчилися керувати своєю економікою (тобто вирішувати питання ціноутворення, прогнозування, планування, обліку та аналізу доходів і витрат), багато класичних проектних організацій (період обороту яких є довгостроковим) жили по- старовині: ціноутворення — кошторисне з поправками на поточні ціни, облік витрат — казанової, прибуток від «науки» — символічний, оскільки основний — від оренди площ.

У певний момент, усвідомивши, що не можна бути елементом економічної системи, у якій працюють нові принципи економічного управління, класичні проектні організації стали ставити перед собою такі питання:

У нових умовах господарювання з'явились нові проектні організації, що не мали аналогів у радянську епоху: дизайнерські бюро, маркетингові та PR-агентства, аудиторські, оціночні та консалтингові компанії та інші. Зрозуміло, всі перелічені питання є актуальними і для них.

Окремий пласт проблем пов'язаний із специфікою персоналу, що працює у проектних організаціях перерахованих видів. Творча праця дослідника, інженера, дизайнера, "креативника" практично не піддається нормуванню; творчі особистості взагалі погано вкладаються у рамки правил і регламентів, починаючи від «непідкорення» графіку роботи організації та закінчуючи формою викладу результатів своєї роботи. Їхнє ставлення до матеріальної винагороди своєї праці також дуже різноманітне, незалежно від його якості та складності. Даються взнаки, зрозуміло, і вікові особливості. Враховуючи дефіцит «генераторів ідей», а також інтерпретаторів цих ідей, здатних довести їх до комерційного продукту, керівникам проектних організацій доводиться шукати специфічні підходи до управління колективом. професійних співробітників, формам та методам стимулювання їх плідної та економічно ефективної роботи

Отже, проектної організації необхідні засоби управління собівартістю окремих проектів та організації загалом, а також дієві засоби стимулювання професійних співробітників організації.

Наша спадщина та можливості її застосування в нових умовах

Які кошти для управління економікою проектної організації дісталися у спадок від радянської доби?

Проектними та будівельними організаціямипід час укладання договору виконання проекту з урахуванням Довідників базових цін чи інших аналогічних нормативних документів формується кошторис проекту, як правило, у розрізі етапів проекту, окремих робіт чи результатів; набагато рідше - у розрізі використовуваних ресурсів. Втім, для переговорів між замовником та підрядником останнє і не потрібне, оскільки управління ресурсами проекту — внутрішня справа проектної організації.

Ідея кошторисного нормування для стандартизованих робіт та послуг є природним продуктом та інструментом планової економіки. Ціни на ресурси, що лежать в основі розцінок на роботи, були задані, трудомісткість статистично розрахована, а тому вартість окремої роботи являла собою цілком певну величину, незмінну протягом кількох років, а то й десятиліть і не потребує розшифрування — баланс робіт і ресурсів зводився на загальнодержавному рівні.

Робилися спроби скласти кошторисні норми та нормативи для науково- дослідницьких робіт. Згадує С.І. Бережков, який керував у 1980-х роках. однією з лабораторій ЦНДІ технології суднобудування: «З ініціативи міністерства у 1986 р. інституту було запропоновано розробити типові моделі НДРів, але так, щоби на лабораторію припадало не більше 3-5 типових моделей. Кожен із чотирьох секторів лабораторії шляхом чималих зусиль протягом 3 місяців зумів звести свої розробки до 5 типових схем. Встановленого «ліміту» по лабораторії та інституту так і не досягли, тому незабаром міністерство згорнуло цю діяльність.»

Витратипроектної організації на оплату праці були постійними, а тому враховувалися казановим методом. Таким чином, питання про економічної ефективності окремого проекту, навіть будучи поставленим, було отримати відповіді.

У умовах господарювання підхід до ціноутворення радикально змінився. По-перше, ціни на ресурси стали менш стабільними. По-друге, змінилися організаційно-технічні умови виконання робіт: технології, інструменти, обладнання, матеріали, принципи взаємодії виконавців. По-третє, баланс робіт і ресурсів тепер зводиться окремо кожним ринковим суб'єктом господарювання. Нарешті, по-четверте, нормування ніхто не займається централізовано.

Традиційний кошторис тепер є засіб комунікації між замовником і підрядником, далеко не завжди ефективний, але єдино можливий в поточних умовах.

Для досліджень, а також для численних нових типів проектних робітта послуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн) кошторисних норм у класичному розумінні не може існувати в принципі. Зазначимо, що у цих роботах та послугах переважає нестандартна, творча, інтелектуальна праця. Частка таких робіт та послуг у ВВП країни в перспективі лише збільшуватиметься.

Таким чином, управління собівартістю і, ширше, економікою окремого проекту та проектної організації в цілому становить тепер «особисту» проблему кожної проектної організації. Спроби використати для цього традиційні кошториси, нехай навіть складені з поправками на поточні ціни, некоректні, оскільки кошторисні норми вирішують завдання управління. виручкоюпроектної організації, а не її витратами, оскільки прив'язані до результатуроботи, а не до ресурсу, що її виконує.

На жаль, існуючі посібники з організації проектної роботи досить докладно описують процедурну частину управління проектом, але лише малою мірою стосуються питань управління економікою проекту. Це й не дивно, оскільки економіка проекту залежить як від специфіки самого проекту, так і від звичаїв організації, що його виконує.

Разом з тим, є не так багато різних підходів до вирішення економічних питань проектної організації. Ми розповімо про дві моделі управління, які по-різному дозволяють вирішувати ці завдання.

«Відрядна» модель

Суть моделі

Робота співробітника оплачується відрядно залежно від обсягу та складності завдань, що виконуються ним у проекті. Постійна частина заробітної плати є вкрай незначною. Облік трудомісткості працівників не провадиться.

Бюджет проекту

Дохідна частинаБюджет проекту формується на договірних засадах, при цьому визначається вартість окремих робіт. Наприклад, можуть бути використані довідники базових цін або їх аналоги з урахуванням коригуючих коефіцієнтів. Орієнтовна нижня межа вартості проекту - фонд заробітної плати, що також встановлюється за кошторисними нормами.

Витратна частинабюджету проекту формується за принципом "витрати = виручка - встановлений прибуток". Витрати на оплату праці розподіляються за профільними підрозділами (або співробітниками), виходячи з фіксованої в договорі вартості відповідних робіт або іншим способом, наприклад, з таблиць відносної вартості (у відсотках) розділів проектної документації тих самих довідників базових цін.

Керівник профільного підрозділу розбиває роботу завдання, а отриману суму розподіляє між співробітниками свого підрозділу — виконавцями завдань. Виконавець отримує обумовлену суму, якщо завдання виконується їм з належною якістю не пізніше за встановлений термін.

План трудомісткості проекту не створюється, оскільки основна частина заробітної плати працівників — відрядна, значно менша частина — постійна, в межах належного за законом мінімуму. За завантаженням співробітників та штатною чисельністю слідкує керівник підрозділу.

При цьому немає інструментів обліку та планування завантаження персоналу. Модель має властивість саморегулювання, оскільки незавантажений співробітник або конкуруватиме за завдання, або піде з організації по власним бажанням, перевантажений співробітник буде відмовлятися від нових завдань. Керівник підрозділу практично нічого не втрачає, якщо триматиме деякий надлишковий ресурс, оскільки у стані «холодного резерву» він коштує дешево.

Процедура обліку витрат на оплату праці за конкретним проектом проста: витрати у сумі, що дорівнює вартості завдання, відносяться на собівартість проекту, якщо завдання здано керівнику проекту (і/або керівнику підрозділу) з належною якістю не пізніше встановленого строку.

Оцінка ефективності проекту

У моделі оцінка маржинальної рентабельності проекту тривіальна, оскільки фактичні витрати збігаються з плановими в силу способу їх формування. Даних для аналізу трудомісткості немає. Інтерес представляє оцінка своєчасності виконання проекту загалом та окремих завдань зокрема.

Комбінованим показником є ​​маржинальна доходність проекту (у % річних), що розраховується за стандартною формулою:

При цьому планове та фактичне значення першого дробу (маржинальної рентабельності витрат) збігаються.

Показником прибутковості проекту можна скористатися після ухвалення рішення про включення потенційного проекту у портфель проектів проектної організації. Зрозуміло, що при цьому повинні враховуватися ризики проекту.

Для оцінки ефективності роботи персоналу використовується річне вироблення співробітника (вартість проектних завдань, виконаних цим співробітником на рік).

"Окладна" модель

Суть моделі

Постійна частина заробітної плати співробітника, яка залежить від ситуації на ринку праці та можливостей організації, значна в порівнянні зі змінною частиною, яка залежить від ефективності виконання проектних завдань. Постійна частина заробітної плати (оклад) виплачується співробітникам незалежно від їхньої зайнятості на проектах, але ведеться детальний облік витрат часу кожного співробітника як за проектами, що виконуються ним, так і за іншими категоріями.

Бюджет проекту

Дохідна частинабюджету прогнозується, виходячи з експертної оцінки трудомісткості фахівців різної кваліфікації (у нормо-годинах) та їх зовнішніх вартових ставок. Обговоренню між замовником та виконавцем підлягає, як правило, загальна сума, а тому планові цифри спочатку не претендують на більшу точність. Орієнтовна нижня межа - собівартість проекту, розрахована за внутрішніми ставками співробітників.

Витратна частинабюджету проекту, що відбиває оплату праці співробітника-виконавця, розраховується як добуток трудомісткості на внутрішню ставку співробітника, що відбиває собівартість його людино-години. У цю собівартість включаються безпосередньо: зарплата, нарахування на неї, страховка працівника; непрямим чином можна розподілити витрати підрозділу, загальні витрати організації.

Управління трудомісткістю проекту

План трудомісткості є основою фінансового бюджетупроекту.

Планова трудомісткість формується, як було сказано, виходячи з експертних оцінок, що ґрунтуються на досвіді виконання аналогічних робіт. У разі неможливості прогнозування трудомісткості всього проекту він розбивається на етапи, за результатами кожного з яких уточнюється трудомісткість наступних. Із плану трудомісткості зрозуміло, які фахівці потрібні для виконання проекту та як вони будуть завантажені.

Під час виконання проекту конкретні виконавці щотижня вказують у тайм-карті час, витрачений той чи інший проект. Крім того, у тайм-карті вказується час на виконання непроектних робіт із завдання керівництва організації, час на навчання та розвиток (у рамках погодженого з керівництвом плану), час відпусток та хвороби, незайнятий час.

Час, який стосується конкретний проект, з одного боку контролюється керівником проекту (підтверджується його підписом), з іншого боку — адміністрацією організації (контролюється завантаження персоналу). Тому співробітником зазначаються правдоподібні цифри, хоча керівник проекту, співробітник та адміністрація мають різноспрямовані інтереси. Керівник проекту бачить фактичну картину витрачання трудових ресурсів у звіті щодо виконання бюджету проекту.

Час, фактично віднесений відповідно до тайм-карти на кожен проект, множиться на внутрішню годинну ставку співробітника і відноситься на фактичну собівартість проекту.

Оцінка ефективності проекту

У моделі, що розглядається, фактична видаткова частина може відрізнятися від планової. Економія трудомісткості при досягненні прийнятних якістю результатів означає ефективність використання ресурсу. Тому цікавий для аналізу маржинальна рентабельність проекту. Має сенс аналізувати своєчасність виконання проекту та окремих завдань. Комбіновану оцінку можна отримати, розрахувавши маржинальну доходність проекту за наведеною вище формулою.

Зазначимо, що за недозавантаження персоналу немає сенсу стежити за рентабельністю окремих проектів. Інакше рентабельність є одним із критеріїв включення проекту в портфель організації.

Оцінка ефективності роботи персоналу

Для оцінки ефективності роботи персоналу використовуються:

• коефіцієнт завантаження (частка календарного часу, віднесена співробітником виконання проектів);
• коефіцієнт виробітку норм (кількість нормо-годин, що виробляється співробітником за одну людину-годину при роботі в проектах);
• річне вироблення співробітника (сума часткою виручки проектів, що припадають цього співробітника на рік).

Коефіцієнт завантаження необхідний планування чисельності персоналу. Насамперед, він вказує на недозавантаження та дозволяє аналізувати її причини.

Коефіцієнт виробітку норм показує, наскільки ефективно використовується співробітником його робочий час, а також наскільки правильними були оцінки трудомісткості проекту на стадії його запуску. Крім того, коефіцієнт використовується для прогнозування річного бюджету підрозділу (або всієї проектної організації): знаючи цей коефіцієнт та планову штатну чисельність, можна обчислити «пропускну спроможність» підрозділу в нормо-годинах, звідки, використовуючи прогноз ринкових вартових ставок, оцінити максимально можливий виторг.

Коефіцієнт виробітку норм допомагає пов'язати прибутковість окремих проектів з прибутковістю організації в цілому. Якщо цей коефіцієнт менше 100%, то з прибутковості проектів, взагалі кажучи, не випливає прибутковість організації в цілому. Якщо ж цей коефіцієнт більше 100%, то навіть за збитковості окремих проектів організація загалом може бути прибутковою.

Річний виробіток співробітника - це фінансова оцінкаефективності використання робочого дня. Може використовуватись для річного преміювання співробітника.

Досвід проектних організацій

Науково-дослідні проекти РФФІ та МНТЦ

Організацію фінансування науково-дослідних проектів РФФІ та МНТЦ порівнює А.Г. Конопляников, доктор біологічних наук, професор, керівник лабораторії полірадіомодифікації МРНЦ РАМН, що бере участь у виконанні обох типів проектів.

Проекти РФФІ - типові "відрядні" за формою роботи проекти з рівнем фінансування від 300-400 тис. руб. на рік при тривалості 2-3 роки до 700 тис. руб. на рік (для проектів, у яких розробляються проблеми, які офіційно визнані важливими для держави). Для успішного виконання проекту потрібна участь різних за характером фахівців: по-перше, організатора-керівника проекту, який має як генерувати нову ідею, Що вимагає експериментальної розробки, так і бути вмілим менеджером, який може зібрати і контролювати команду виконавців, а по-друге, виконавців, готових за відносно невеликі гроші в короткий строквиконати необхідну частину робіт. Добре, якщо в команді є свій «ОТК» в особі фахівця(ів), який(і) націлений(и) на критику трактування отриманих наукових результатів, та свій «генератор ідей». Це робить такий колектив життєздатним у плані його розвитку у часі та здатності генерувати та вирішувати нові наукові проблеми.

У проектах МНТЦ, які фінансуються значно (від 300-400 тис. доларів на 2-4 роки), при загальному «відрядному» характері організації роботи зроблено спробу поділу виконавців на категорії із зазначенням їх ставок та максимальною тривалістю роботи виконавця протягом року ( зазвичай не більше 50% від загальної тривалості роботи в році), що в деякому сенсі робить організацію таких робіт схожою на проведену з оплатою за «окладною» моделлю.

А.Г. Конопляников зазначає, що рівень досягнень МНТЦ зазвичай вищий, ніж у РФФД. Можливо, що більший успіх проектів МНТЦ пов'язаний переважно з рівнем їх фінансування, а не іншими особливостями проектів цих двох організацій.

Науково-виробниче об'єднання

За словами фінансового аналітика компанії М.А. Єсеніною, у сферу відповідальності якої входить формування бюджету підприємства, відсутність коштів економічного управління допускає нераціональне використання робочого дня, що найчастіше виявляється причиною зриву термінів робіт. Зміна термінів, своєю чергою, призводить до необхідності поточної корекції бюджету продажів.

На вибір раціональної моделі управління собівартістю проектів, на думку М.А. Єсеніною, впливають такі чинники.

"Відрядна" модель працює тільки коли можна точно визначити вартість роботи, не використовуючи нормування часу. У цьому випадку можна скоротити витрати, оскільки відрядники (наприклад, проектувальники), можуть працювати в домашніх умовах. У нашій компанії такий варіант практикується, але не з усіма проектувальниками. Тільки деякі здобули довіру і можуть якісно і досить швидко виконувати даний їм обсяг. Ще однією позитивною рисою є те, що можна відсіяти неефективних працівників. Підставою може бути неякісна робота.

До загроз «окладної» моделі належать: переоцінка вартості праці співробітника, його можливостей, некоректна експертна оцінка робочого часу та низка інших причин, великі простої. Для проектної організації, зокрема технічних фахівців, це дуже підходить, оскільки їх здібності різні з багатьох причин (рівень кваліфікації, досвіду, людських можливостей). А ось «вартість» бухгалтера, юриста, прибиральниці легко оцінити, оскільки можна досить точно визначити трудомісткі витрати на виконання конкретної операції (виписка рахунку, укладання договору, прибирання приміщення).

p align="justify"> Одним з перших, здійснюваних в даний час, кроків до раціональної організації праці в компанії є розробка критеріїв оцінки ефективності співробітників (у тому числі і адміністративно-управлінського персоналу) для подальшого проведення атестації.

ІК «СИБІНТЕК»

У Дирекції сервісу та інформаційних систем ІК "СИБІНТЕК" (Московський офіс) працює "окладна" модель. У рамках цієї моделі передбачається уніфікувати підходи до управління економікою проектів у широкій регіональної мережікомпанії.

За словами А.Л. Савіна, заступника директора з інформаційних систем Дирекції сервісу та інформаційних систем ІК «СИБІНТЕК», при виборі оптимальної моделі були прийняті до уваги такі міркування.

«Окладна» модель дозволяє підвищити ефективність праці співробітників, знизити витрати та зберігає високу частку відповідальності керівництва організації за її бізнес. У рамках «відрядної» моделі істотну частку відповідальності за відсутність замовлень організація перекладає на співробітників. При цьому втрачається керованість фахівцями, тому що люди починають розповзатися місцями, де замовлення є. А в умовах дефіциту кадрів для вирішення подібних завдань на ринку праці та важливості спрацьованості команди на проектах, ця обставина серйозно знижує ефективність організації загалом. Практика показала, що аналогічні організації, що працюють за «відрядною» моделлю, зазнають значних труднощів і йдуть з ринку.

p align="justify"> При формуванні бюджету проекту трудомісткість оцінюється експертно, далі витрачений час враховується за фактом у розрізі проектів. При цьому контролюється, щоб час, віднесений на проекти, становив щонайменше 75% від загального робочого часу. 10% загального часу приділяється на неактивний час, а решта 15% — на підвищення кваліфікації.

За виконання бюджету проекту відповідає менеджер проекту. Ефективність проекту оцінюється за рівнем маржинальної рентабельності.

Для обліку робочого часу використовуються MS Project Server + Web Access, а також MS Excel і MS Project. p align="justify"> Невеликі організаційні труднощі були пов'язані з введенням такої облікової системи. Технічних труднощів був, оскільки система вже було встановлено і розгорнуто на серверах організації. До труднощів також варто віднести необхідність навчання користувачів (керівників проектів та спеціалістів) використанню цього інструменту.

МЗС-консалтинг

А.М. Кель, керуючий партнер компанії «МІД-консалтинг», зазначає, що питання управління економікою консалтингових проектів і компанії в цілому дуже актуальні, оскільки витрати на оплату праці в консалтингу коливаються в районі 70-80%. загальної собівартостіта відносяться до категорії постійних витрат. Це той самий операційний важіль, за допомогою якого компанія може отримати значний прибуток, якщо персонал завантажений, або ж, інакше, значні збитки.

Завантаження співробітників на проектах і загалом по році планується наступним чином. Спочатку визначаються плановані річні обсяги робіт, потім виходячи з цього, розраховується річна потреба в персоналі. Передбачається, що близько 30% свого часу працівники не будуть зайняті у проектах. Відповідно, зазвичай планується невелика нестача персоналу. З планованої потреби, здійснюється найм чи скорочення персоналу. Під скороченням персоналу найчастіше мається на увазі зменшення кількості співробітників, а не звільнення.

Кожен співробітник має внутрішню ставку, що залежить в основному від витрат на цього співробітника. Менеджер проекту створює проектну команду та визначає бюджет проекту, виходячи із внутрішніх ставок. Оскільки одним із оцінюваних показників діяльності менеджера є виконання бюджетів проекту, менеджер не братиме в проект зайвий персонал. У той же час менеджер не допустить на проекті нестачі персоналу або «нестачі кваліфікації».

При короткочасних зниженнях показника завантаження персоналу менеджменту потрібно використовувати співробітників про внутрішніх внутрішніх проектах, вкладених у вдосконалення різних процесів компанії, навчання, в розвитку бренду, вдосконалення інших бізнес-процесів компанії.

Короткострокова оцінка працівників проводиться проектним менеджером у процесі виконання проекту. Двічі на рік проводиться оцінка кожного працівника компанії. p align="justify"> Показники завантаження персоналу або показники виконання бюджету проекту є важливими, але далеко не вирішальними при проведенні оцінки персоналу.

Для управління бюджетами проектів та обліку робочого часу співробітників у компанії використовується спеціалізована програма, що дозволяє проводити аналіз основних показників максимально швидко, за деякими показниками – в онлайн-режимі.

Основна труднощі на шляху впровадження коштів бюджетного управління - прийняття рішення щодо необхідності впровадження програми управління собівартістю. Друга складність - опір змінам. Після того, як рішення прийняте, необхідно впроваджувати його в життя швидко і рішуче, щоб перші результати з'явилися якнайшвидше. Технічні проблеми застосування таких систем — несуттєві.

На думку А.М.Келя, в консалтингу доцільно використання «окладної» моделі, оскільки робота консультанта носить творчий характер, що не піддається стандартизації, від якості роботи сильно залежить репутація компанії, а взаємини між контрагентами будуються на довгостроковій основі. Крім того, компанії, які використовують «окладну» модель, націлені на швидкий розвиток власного персоналу, на його утримання та просування службовими сходами. "Відрядна" модель цього не передбачає.

CiG Business Consulting

Автором статті, директором з фінансово-управлінського консультування CiG Business Consulting, спільно з колегами було розроблено та впроваджено в консалтинговій компанії CiG Business Consulting систему управління бюджетами проектів у рамках «окладної» моделі.

У разі відсутності будь-яких норм трудомісткості для консалтингових проектів модель є засіб управління доходами і витратами проектів. Консалтинговому бізнесу, пов'язаному з розробкою нестандартних рішень, відповідає саме «окладна» модель, оскільки створює стабільні умови праці для співробітників, які мають психологічний тип «дослідника». Стимулюючий вплив на персонал має у цій ситуації нематеріальний характер.

Складнощі впровадження та використання «окладної» моделі пов'язані головним чином з розрахунком внутрішньої ставки — собівартості людино-години роботи співробітника. Слід ретельно підійти до складу витрат, що включаються до цієї собівартості. Не завжди розумно і зручно включати в неї деякі рознесені накладні витрати, оскільки тоді внутрішню ставку доведеться перераховувати щоразу, коли змінюється чисельність компанії, площа приміщення, що вона орендує, і т.п. З іншого боку, оскільки внутрішня ставка є нижнім орієнтиром для зовнішньої ставки (тобто ціни продажу роботи співробітника), у складі внутрішньої ставки розумно враховувати рознесені накладні витрати, що не змінюються протягом півроку або року. Ефективність виконання проекту у будь-якому разі розумно оцінювати через маржинальну рентабельність та маржинальну прибутковість.

У рамках окладної моделі набуває великого значення планування завантаження персоналу. Враховуючи характер праці консультанта, а також його психологічні особливості, необхідно передбачити, що зі 100% річного фонду часу 10-20% буде відведено на особистий розвиток, навчання, розробку методик і технологій для організації, 60-80% часу займе робота в проектах, решта 10 — 15% — неактивний час (відпустка, лікарняні тощо). Занадто щільне завантаження на проектах, як показує практика, є фактором, що демотивує. Розподіл робочого часу на рік чи півроку співробітник узгодить з керівництвом компанії та відображає у особистому плані. У межах оцінки працівника перевіряється виконання особистого плану.

Умови застосування моделей

Обговоримо тепер умови застосування «відрядної» та «окладної» моделей. У наведеній нижче таблиці зроблено спробу перерахувати характерні рисипроектів, персоналу та організацій, наявність яких впливає на вигляд моделі, що найбільше підходить для вирішення питань управління економікою проектів та проектної організації в цілому. Зважаючи на різноманітність практичних ситуацій, перелічені в одній колонці ознаки, швидше, з'єднані союзом «або», а не «і».

Щоб вибрати найбільш підходящу модель у конкретній ситуації, у таблиці слід зазначити ті ознаки, які характеризують її. Найбільш підходящою моделлю буде та, у колонці якої виявиться більше зазначених ознак.

Варіації на тему

У наведеній вище таблиці вказані, звісно, ​​крайні ситуації. Незважаючи на те, що вони «у чистому виглядіреалізуються в багатьох організаціях, використовуються і різного роду проміжні моделі. Ось деякі «ступені свободи», використання яких дозволить «підігнати модель за міркою»:

• Одним із параметрів налаштування моделі є співвідношення базової та преміальної частин матеріальної винагороди. Його можна змінювати в залежності від стабільності економічної ситуації, що переважає тип мотивації персоналу.
• Можливо, що різні підрозділи однієї організації працюватимуть за різними моделями.
• За певних умов можна використовувати модель аутсорсингу, що поєднує позитивні риси «відрядної» та «окладної» моделей.

Зупинимося докладніше на останній моделі. Описані вище «відрядна» та «окладна» моделі за умовчанням виходили з того, що необхідні для виконання проекту співробітники відносяться до постійному штатукомпанії. Це, безсумнівно, виправдано, якщо тематика проектів, що виконуються організацією, приблизно однорідна і тому потреба в фахівцях певної кваліфікації ясна. Якщо ж тематика проектів може змінюватись і сам потік проектів не є досить стабільним, то більш життєздатною є модель, в рамках якої організація може залучити за договором підряду необхідних позаштатнихспівробітників, з якими заздалегідь встановлені чи можуть бути за розумний термін встановлені партнерські відносини.

До моделі аутсорсингу до постійного штату організації належать співробітники, які займаються продажем проектів, висококваліфіковані керівники проектів широкого профілю та асистенти; поза штатом - співробітники зі спеціальною кваліфікацією. Економічна картина в цій моделі є досить гармонійною: дорогі «системоутворюючі» штатні співробітники та дешевий апарат асистентів працюють за «окладною моделлю» і, власне, «роблять бізнес» організації; позаштатні співробітники працюють за «відрядною» моделлю, генеруючи витрати тільки в міру необхідності.

Модель аутсорсингу досить поширена серед організацій, що займаються новими типами проектних робіт та послуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн). Наприклад, за такою моделлю в 1998-2005 pp. в Росії виконувався масштабний проект TERF, що складався в реальності з кількох десятків консалтингових проектів на різні теми (маркетинг, підвищення ефективності виробництва, фінансове управління, інформаційні технології, управління персоналом та ін.).

Як вибрати та впровадити оптимальну модель?

Для того щоб визначити, яка з моделей найкраще підійде Вашій організації, необхідно отримати відповіді на такі запитання:

При впровадженні тієї чи іншої моделі управління економікою окремих проектів та організації загалом необхідно:

• Визначити основні контрольні показники ефективності проектів, підрозділів та організації загалом.
• Класифікувати види витрат, що відносяться на проект, виділити серед них прямі та опосередковані.
• Розробити форму бюджету проекту, бюджету підрозділу/організації.
• Описати в регламенті порядок прогнозування, планування, обліку та контролю виконання бюджету проекту та бюджету підрозділу/організації, зафіксувати відповідальність посадових осіборганізації управління бюджетами.
• Виконати необхідні кроки щодо автоматизації бюджетного управління.

Підсумки

При всьому різноманітті видів організацій, діяльність яких організована за проектним принципом, та видів виконуваних ними проектів добре зарекомендували себе практично нечисленні моделі управління економікою проектів та організації загалом. Це:

• «відрядна» модель, у якій оплата праці штатного співробітника організації складається з заздалегідь обумовлених вартостей окремих завдань, у своїй не ведеться облік робочого дня співробітника;
• «окладна» модель, де штатний співробітник організації отримує оклад незалежно від обсягу виконуваних завдань, але ведеться детальний облік робочого дня співробітника;
• модель аутсорсингу, в якій штатні співробітники працюють за «окладною», а позаштатні — за «відрядною» моделлю.

Кожна з моделей ефективна у певних умовах, що залежать від специфіки виконуваних проектів, персоналу та бізнес-позиції організації. Аналіз цих умов, а також облік викладеної практики дозволить організації вибрати найбільш підходящу для неї модель.

1 Посібник зі Зводу знань з управління проектами (Посібник PMBOK®). Третє видання, 2004, розд. 1.2.1.

2 Комплексний контракт на інжиніринг (Engineering), постачання (Procurement), будівництво (Construction) та управління проектом (Management).

3 Зрозуміло, приймаючись за проект, крім операційнихекономічних вигод організація часто переслідує стратегічнівигоди (освоєння нового продукту, створення "ноу-хау", вихід на нові ринки). У разі операційна збитковість означає, власне, інвестиції організації у проект, створені задля отримання операційних вигод у майбутньому.

4 Нормативні документи, що розробляються галузевими інститутами та затверджуються профільними відомствами.

5 Система кошторисного ціноутворення з урахуванням відомчих норм, що у Росії, була влучно охарактеризована фахівцями як «інструмент, який дозволяє замовнику знущатися з підрядника». Як відомо, аси-кошторисники, абсолютно законно користуючись існуючою нормативною базою, можуть варіювати кошторисну вартість робіт до 20% в обидві сторони.

7 Лист обліку робочого часу, в якому, на відміну від табеля, вказується не просто час присутності співробітника на роботі, а розподіл цього часу за окремим роботам, завданням тощо.

8 Російський фонд фундаментальних досліджень.

9 Міжнародний науково-технічний центр.

10 Медичний радіологічний науковий центр Російської академії медичних наук, м. Обнінськ.

11 НУО (м. Санкт-Петербург) виконує широкий спектр робіт: НДР, ДКР, розробка проектно-конструкторської документації, програмування та ін. На прохання керівництва НУО докладна інформація про організацію не вказується.

12 Науково-дослідний та проектно-дослідницький інститут «Новосибірськтеплоелектро-проект» (м. Новосибірськ) входить до складу ВАТ «Сибірський ЕНТЦ», що відноситься до Групи Е4, і займається проектуванням інженерних систем, геодезичними, геофізичними, буровими роботами, проектуванням, монтажем, обслуговуванням електричних мереж та систем.

13 ВАТ «Інвестиційна Енергетична Компанія» (м. Москва) виконує проектно-вишукувальні та будівельно-монтажні роботи в енергетиці (високовольтні лінії, підстанції до 500 кВ, мала та середня генерація, котельні, ТЕЦ, теплові та парові траси), постачання обладнання та матеріалів, проекти «під ключ», організацію фінансування проектів, консультаційні послуги у сфері електроенергетики, ремонт та сервісне обслуговування.

14 ІК «СИБІНТЕК» (м. Москва) надає повний комплекс послуг у галузі ІТ-аутсорсингу та сервісного обслуговування підприємств, системної інтеграції, розробки та впровадження інформаційних систем, проектування та створення ІТ-інфраструктури, послуг зв'язку, а також постачання обладнання.

15 Компанія «МІД-консалтинг» (м. Москва) надає консультаційні послуги в галузі управлінського та стратегічного консалтингу.

16 Компанія CiG Business Consulting (до березня 2008 року – «АксіонБКГ», м. Москва) надає послуги в галузі управлінського та фінансово-інвестиційного консалтингу.

17 Проект TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) щодо реструктуризації підприємств у рамках програми TACIS (Technical Assistance) for the Commonwealth of Independent States) Європейського Союзу щодо сприяння прискоренню процесу економічних реформ у СНД.

18 Див, напр., Єльяшевич А.М., Життєві цінності психологічних типів.// Top-Manager, липень-серпень 2004, с. 74-79.

Функціональність проектного обліку активується відповідною опцією в меню Трудовитрати та проекти:

Після цього стає доступним довідник Проектів:

Серед реквізитів проекту обов'язково вказуються Стан:

І Замовник:

Опція Дозволити списувати витрати на проектзагалом дозволяє відносити асоційовані трудовитрати не так на конкретні проектні завдання, але в зв'язок проект цілком:

План представлений у вигляді звичайного для проектного обліку ланцюжка завдань різних рівнів вкладеності:

План можна завести вручну, а можна імпортувати з MS Project:

Завдання можна рухати стрілочками:

План має кілька варіантів подання:

Наприклад, Гант:

1. вести облік даних у межах проектів.
2. задавати структуру проекту - проектні завдання, їх терміни та виконавців.
3. завантажувати дані про проекти із Microsoft Project.
4. вірні варіанти 1 та 2.
5. вірні варіанти 1, 2 та 3.

Питання 07.37 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. За допомогою функціональності Проекти можна:

1. автоматизувати виконання проекту.
2. розраховувати план проекту та відстежувати планові та фактичні терміни та трудовитрати проектних завдань.
3. контролювати виконання проектних завдань та проекту загалом.
4. вірні варіанти 1 та 3.
5. вірні варіанти 1, 2 та 3.

Питання 07.07 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Включення обліку проектів у системі:

1. виконується в налаштуваннях системи за допомогою прапора "Вести облік за проектами".
2. у налаштуваннях системи встановлюється режим використання функціональності "Проекти" (вимкнено, стандартний, розширений).
3. функціональність "Проекти" не може бути відключена, оскільки є частиною облікового механізму в 1C: Документообіг.

Питання 07.31 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Під час встановлення прапора "Облік проектів" у налаштуваннях системи автоматично встановлюється прапор, який не може бути знятий:

1. Використовувати види проектів.
2. вести облік планових трудовитрат у бізнес-процесах.
3. вести облік фактичних трудовитрат.
4. вірні варіанти 2 та 3.
5. вірні варіанти 1, 2 та 3.

Питання 07.24 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Після включення обліку за проектами з'являється реквізит "Проект":

1. у вхідних, вихідних, внутрішніх документах
2. файлах та заходах.
3. бізнес-процесах та задачах.
4. вірні варіанти 1 та 3.
5. вірні варіанти 1, 2 та 3.

Реквізит у документах:

У файлах:

У заходах:

У задачі:

1. вхідних, вихідних внутрішніх документів.
2. файлів та заходів.
3. бізнес-процесів та завдань.
4. вірні варіанти 1 та 3.
5. вірні варіанти 1, 2 та 3.

Питання 07.34 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Проект може мати такі стани:

1. ініційовано, планується, виконується, завершено.
2. ініційовано, планується, виконується, зупинено, завершено.
3. планується, ініційовано, планується, виконується, зупинено, завершено.
4. планується, ініційовано, планується, виконується, зупинено, завершено успішно, закінчено.

Питання 07.10 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Замовником у картці проекту може бути:

1. кореспондент, підрозділ, користувач.
2. кореспондент чи підрозділ (із зазначенням відповідального від підрозділу за ведення проекту).
3. кореспондент чи керівник підрозділу.

Питання 07.41 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Трудовитрати виконавців на проект:

1. можна списувати в цілому, якщо встановити ознаку "Дозволити списання трудовитрат на проект у цілому".
2. завжди можна віднести як у проект, і на проектні завдання.
3. можна віднести лише на проектні завдання.

Питання 07.09 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Для переходу до плану проекту у картці проекту чи у списку проектів потрібно:

1. використовувати кнопку "Відкрити план".
2. використовувати команду "План проекту" з меню "Всі дії".
3. використовувати команду "План проекту" на навігаційній панелі.

Питання 07.04 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. У формі Плану проекту є:

1. список проектних завдань, що об'єднані у ієрархічну структуру.
2. список етапів проекту, з термінами виконання та відповідальними за етап.
3. діаграма Ганта, що наочно відображає план проекту.
4. вірні варіанти 1 та 3.
5. вірні варіанти 1, 2 та 3.

Питання 07.03 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. У формі "Плана проекту" завдання проекту можна переглядати в режимі:

1. Планування, Повний.
2. Планування, контроль виконання.
3. Аналіз трудовитрат.
4. Вірні варіанти 1 та 3.
5. Вірні варіанти 1, 2 та 3.

Питання 07.22 іспиту 1С: Професіонал з документообігу. Про різання діаграми Ганта виводяться різними кольорамидля індикації:

1. поточного стану виконання завдання.
2. поточного стану виконання завдання та простроченості її виконання.
3. поточного стану виконання завдання та поєднання простроченості дат початку та закінчення завдання.