Система контролю за фінансовими потоками. Як порахувати відсоток виконання плану Як знайти відсоток виконання бюджету

Фінансовому директору не обов'язково відстежувати виконання кожної з сотень рядків бюджету компанії, це нераціонально. Краще вибрати основні показники, які потребують уваги та максимально характеризують виконання фінансового плану. Нижче наведено рекомендації, за якими критеріями краще обирати такі контрольні показники.

Щоб полегшити оцінку виконання бюджетута скоротити час на її виконання, можна зменшити кількість аналізованих показників. Обмежитися тими, які слід відстежувати в обов'язковому порядку. Їх зручно розділити на групи:

• результуючі показники економічної діяльностікомпанії;
• стратегічні показники;
• ключові показники;
• показники статей витрат та доходів.

Які показники виконання бюджету відносити до результуючих діяльності компанії

До групи результуючих показників економічної діяльності компанії відносяться виручка, собівартість виробленої та реалізованої продукції, чистий прибуток, основні виробничі показники (обсяг та структура випуску, відсоток виконання виробничої програми, незавершене виробництво та готова продукціяі т.д.).

Їх аналіз за підсумками періоду дозволить встановити, чи було загалом досягнуто результатів, запланованих компанією (про те, як оцінити, див. ). Ці показники необхідно розглядати всім підприємствам незалежно від їхнього виду діяльності, виробничо-економічної моделі, стратегії і т. д. Наприклад, за один з таких показників можна взяти прибуток до відрахування податків, відсотків, зносу та амортизації.

Формули. Розрахунок EBITDA

Які стратегічні показники допоможуть оцінити виконання бюджету

Дуже важливо контролювати індикатори виконання бюджету, що відбивають досягнення стратегічних цілей компанії (докладніше про формування системи контрольних показників див.). Наприклад, якщо вона прагне завоювати нові ринки збуту, слід розглядати обсяг продажів по ринках збуту. Якщо планується розширення виробництва – необхідно оцінювати інвестиції розширення виробництва, обсяг виробленої продукції, зокрема у розрізі видів виробництва, тощо.

За якими ключовими показниками можна перевірити виконання бюджету

Які показники статей доходів та видатків потрібно оцінювати при перевірці виконання бюджету

Слід звертати увагу на статті бюджету, які становлять значну частину у загальній сумі доходів чи видатків компанії. Наприклад, можна встановити правило - контролю підлягають ті статті, вага яких дорівнює не менше 10 відсотків від величини доходів (витрат) (наприклад, див.). Використовуючи цей принцип, компанія контролює всі значущі для неї бюджетні статті, не витрачаючи час на «дрібничку».

Якщо значення за будь-якими статтями істотно відрізняються від планових, слід з'ясувати і проаналізувати причини цього. Допустима величина відхилень встановлюється кожною компанією індивідуально і може перебувати в діапазоні від 20 відсотків і вище (як наочно подати результати оцінки, див.).

Багато російські компаніїне з чуток знають, що таке бюджетування. Однак коли справа доходить до контролю виконання бюджету та його аналізу, більшість фірм стикається з безліччю питань: яким чином здійснювати контроль, хто це повинен робити, як оцінювати відхилення, що виникли.

В основі концепції бюджетного контролю лежать два поняття: план та факт. Мета контролю та аналізу виконання планових бюджетних показників – управління відхиленнями, що впливають на фінансові результати. У процесі контролю бюджетний контролер, по-перше, збирає, обробляє та аналізує інформацію про фактичні результати фінансово-господарської діяльності. По-друге, виявляє відхилення від планових значень та аналізує їх причини. По-третє, приймає управлінські рішення щодо коригування планів та бюджетів у допустимих випадках.

Щоб здійснити ці функції важливо налагодити ефективну систему контролю.

Перевірені методи

У компанії можна реалізувати безліч різних методів контролю бюджету. Багато хто з них є вузькоспеціалізованими та досить складними (наприклад, метод «освоєного обсягу» для оцінки виконання бюджету проекту). Ми зупинимося двома загальноприйнятими способами:

• контроль бюджетів за відхиленнями;
• оперативний контроль платежів (казначейський контроль).

Бюджет компанії є фінансовий пландій щодо досягнення рівня прибутковості. Тому основою системи контролю має бути контроль витрат. Для його реалізації використовується розрахунок відхилень, під час якого:

• виявляють відхилення на основі даних управлінського обліку(якщо забезпечено однорідність планових та фактичних даних);
• оцінюють відхилення з погляду впливу на запланований результат;
• визначають характер відхилень (наприклад, регулярне чи випадкове) та його причини, які може бути як внутрішніми, і пов'язані з непередбаченими змінами зовнішніх умов;
• готують рекомендації та можливі управлінські рішення на основі аналізу відхилень.

Ці функції, як правило, виконують фінансово-економічні служби: планово-економічний відділ або відділ бюджетного планування (залежно від організаційної структурипідприємства).

Щоб виявити відхилення, фахівці фінансово-економічної служби постатейно порівнюють фактичні та планові дані. А щоб оцінити вплив відхилень на запланований результат, вони використовують розрахунок частки окремих статей. На прикладі (див. таблицю) представлений розрахунок відхилень фактичних величин від планових: за прибутковими статтями (реалізація за товарами) використовується формула «факт» – «план», за видатковими статтями – формула «план» – «факт».

Ми бачимо, що компанія отримала на 50 000 рублів менше прибутку, ніж заплановано. Щоб визначити вплив на це відхилення доходних та видаткових статей, потрібно розрахувати питому вагу за формулою:

(«відхилення за статтею»/ «відхилення за прибутком») х 100%

У стовпці «Відхилення» ми отримали дані, які говорять про те, що отриманий фактичний прибуток на 25 відсотків нижчий за запланований. Це, своєю чергою, на 60 відсотків зумовлено тим (стовпець «Питома вага»), що збільшилися постійні витрати. І, відповідно, на 40 відсотків – тим, що зменшилась реалізація.

На основі даних розрахунків спеціаліст фінансово-економічної служби готує аналітичну записку про рекомендації щодо виправлення поточної ситуації в наступному звітний період. Наприклад, згідно з даними розрахунками, підприємству необхідно збільшити продажі на 20 000 рублів та знизити витрати за статтею «Охорона» на 10 000 рублів, а за статтею «Заробітна плата» - на 30 000 рублів. При цьому підприємство має резерв 10 000 рублів на додаткові витрати з оренди.

Контроль відхилень за своєю природою є «контролем за фактом операції, що відбулася». Він не здатний запобігти одиничному факту фінансово-господарської діяльності, що призводить до несприятливої ​​зміни. Але він ефективний на тривалих бюджетних періодах, якщо проводиться регулярно. Тобто, контролюючи відхилення, що виникають у місячних бюджетах, можна встигнути прийняти управлінське рішеннята вирівняти показники по році. Наприклад, компанія за підсумками дев'яти місяців отримує дані про перевитрату. грошових коштівза статтями « Витратні матеріали» та «Реклама». Відповідно, необхідно внести коригування до бюджету 4 квартали: скоротити витрати за відповідними статтями, встановивши жорсткі ліміти чи контроль казначейського виконання бюджету. У результаті це дозволить усунути перевищення, що виникло.

Оцінка відхилень та аналіз

Перед тим як провести аналіз відхилень бюджетних статей чи показників, необхідно визначити, які відхилення насамперед важливі. Наприклад, для компанії немає потреби проводити аналіз відхилення такого показника, як курс валют – це зовнішнє середовище, яке не кероване підприємством. І, навпаки, показниками « виробнича собівартість» чи «собівартість реалізації продукції» можна управляти. І тому досить визначити структуру собівартості. Далі слід визначити межу допустимих відхилень. Як правило, його встановлюють у відсотковому відношенні до запланованої величини. Розмір цих відхилень може досягати 10 відсотків, але в середньому варіюється на рівні трьох-п'яти відсотків. Визначення межі – це досить суб'єктивна оцінка. Як правило, компанії керуються питомою вагою цієї статті. Якщо питома вага статті «Заробітна плата» становить 30 відсотків від усіх витрат, то планування буде більш точним і межа допустимих відхилень становитиме 0,5-1 відсотка. При плануванні, наприклад, канцелярських витрат, що становлять 0,05-0,1 відсотка від загальної величини витрат, межа відхилень може бути встановлена ​​на рівні 5-10 відсотків.

Контроль виконання бюджетів та аналіз зазвичай здійснюють планово-економічні служби. Для аналізу виконання бюджету використовують такі види аналізу, як ранжування, факторний аналіз, план-факт аналіз та інші.

Ранжування застосовується у тому випадку, коли необхідно провести порівняльний аналізфункціональних центрів відповідальності, бізнес-одиниць, філій тощо за статтями бюджету. При цьому виявляються найбільш прибуткові та/або найбільш збиткові підрозділи або напрямки діяльності. Наприклад, ранжування ефективно застосовується, коли порівнюються бюджети продажу з філій.

Факторний аналіз призначений для того, щоб виявити фактори, що вплинули на зміну значень бюджетних статей, що аналізуються, або показників. При цьому виді аналізу можна, наприклад, визначити вплив кожної з філій на загальну суму реалізації товарів та послуг. Суть факторного аналізузводиться до того, щоб визначити причину відхилень показників та виробити рекомендації щодо їх усунення. Вище ми розглянули приклад виявлення відхилень від запланованого результату. Було визначено питому вагу кожної статті у загальній зміні фінансового результату. Тим самим ми провели факторний аналіз.

План-факт аналіз може проводитися як всім основних, так окремих операційних бюджетів. Його основна мета – виявити причини відхилень, а саме – які із показників, бюджетних статей, сценарних умов вплинули на виконання бюджету компанії.

Наведені методи прості та ефективні в оцінці відхилень, тому їх застосовує більшість російських компаній.

Казначейський контроль

Істотна складова системи контролю – контроль казначейського виконання бюджету. Тобто контроль надходження та витрачання коштів, які заплановані у бюджеті руху грошових коштів.

Оперативний контроль бюджету руху коштів, як правило, здійснює бюджетний контролер. Він, керуючись затвердженими лімітами коштів, визначає статті бюджету на фінансування надпланових витрат. Фінансовий контролер оцінює кожну заявку, що надходить на здійснення розрахунків, і з'ясовує, чи не перевищує вона ліміт за відповідною статтею бюджету. Перевищення лімітів у бюджетному періоді може допускатися лише за спеціальним розпорядженням уповноваженого посадової особи. Зазвичай ним є фінансовий або генеральний директор. Але коли йдеться про перерозподіл видатків між різними бюджетними статтями, ці повноваження, як правило, закріплюються за самими фінансовими контролерами.

Казначейський контроль дуже часто застосовується у холдингах, де керуюча компаніярозпоряджається грошима філій. Самі філії лише ініціюють платіж, а фінансове управління головної компаній порівнює його суму із даними, закладеними у бюджеті. І після цього ухвалює рішення про оплату.

приклад

Філії однієї золотодобувної компанії, розташовані у різних регіонах, не розпоряджаються грошима, крім виплати заробітної платиперсоналу. Решта всіх витрат оплачує головна компанія, що знаходилася в Москві. Існуюча системаказначейського контролю регламентує всі операції з руху коштів. Але при цьому має достатню гнучкість і передбачає можливість перерозподіляти при необхідності грошові потоки між різними філіями або бюджетними статтями видатків. Система дозволяє підвищити ефективність використання коштів підприємства. Наприклад, коли на одній із філій виникає необхідність сплатити незаплановані роботи з ремонту обладнання, компанії не доводиться залучати додаткові кредити.

Проте слід зазначити, що не завжди ця методика є дієвою. Типова помилказа такого виду контролю - жорстке закріплення лімітів за всіма статтями та неналагоджена система коригування бюджету. У таких випадках підприємство позбавлене гнучкості та не здатне швидко реагувати на зміни. Підприємствам варто це враховувати.

приклад

Так, бюджет одного металургійного заводусуворо регламентував витрати на списання технологічних матеріалів виробництва продукції. Закупівля даних матеріалів розраховувалася з планованої величини списання. Потім технологія виробництва змінилася. У зв'язку з цим виникла потреба збільшити норми витрати та придбати більш дорогі технологічні матеріали. При цьому обсяги виробництва мали залишатися на тому ж рівні. Сума, зазначена в заявці на придбання матеріалів, була значно вищою за встановлену. Тому фінансовий контролер, керуючись плановими даними, скоротив її. Адже коригування витрат на закупівлю було дозволено лише у разі збільшення обсягу виробництва. У результаті призвело до того що, що у наступному звітному періоді знизилися обсяги виробництва.

65. Бюджет підприємства.

Бюджетування – управлінська діяльністьяка спирається на систему внутрішньофірмового планування, яке використовує сучасні технології, та взаємопов'язана з производст., операцій. плануванням та управлінням фінансами.

Сутність бюдж.-я полягає в тому, що вся діяльність підприємства знаходиться в балансуванні між доходами та витратами, з визначенням місць їх виникнення та закріплення відповідальності за керівниками різного рангу.

Завдання складання бюджету підприємства полягає у вирішенні двох основних проблем:

Забезпечення економічної безпеки,

Максимізація прибутку, що є одним із джерел формування бюджету.

Під економічною безпекою розуміється недопущення банкрутства фірми. Власник по суті має право ліквідувати підприємство, але будь-яка реорганізація вимагає попереднього економічного розрахунку.

Єдиним джерелом погашення боргів явл.продаж предп-я (погашення активів). Виручки від реалізації активів не вистачає для погашення боргів, тому власник піддається судовому переслідуванню.

Необхідно вибирати той шлях, який буде відповідати підприємству.

На перед-ії може відбуватися:

Злиття,

Ліквідація збиткових видів діяльності,

Створення з урахуванням старого підприємства нового, кот-ое візьме він борги.

З ін.сторони методами забезпечення екон.безпеки явл диверсифікація произ-ва:

Горизонтальна,

Вертикальна.

Особливості горизонів. у цьому, що створюються автономні виробництва, орієнтовані випуск різної продукції, тобто. збитки за першим видом діяльності повинні перекривати дохід за іншими видами. Тобто. мінімізація ризику виробничої діяльності з допомогою розподілу коштів у різних напрямах произ-ва. Суть вертик. в тому, що вона подовжує продуктову лінію - з конкретного виду продукції. Подовження відбувається в 2-х напрямках - у бік постачальників, щоб ліквідувати залежність від диктату постачальника, з іншого боку - є мережа оптовиків, які закуповують продукцію у підприємства. Посередники за рахунок націнки виробляють свій прибуток. Це призводить до того, що ціни будуть такими, що станеться затоварювання. Відтак створення фірм. Мережі. Тоді весь цикл від постачання до реалізації знахід. У першій системі управління, ми можемо оперативно реагувати на всю систему. Так.образ. забезпечення економічної безпеки необхідний доступ до необхідних ресурсів. Крім матеріальних, фірмі потрібні фінансування та трудові ресурси.

Доступ до фінансів фірма м. отримати:

1. купівля акцій комерційного банку
2. беремо комм.банк як засновників та отримуємо доступ до пільгових кредитів.

(Система акціонерної участі – перехресне володіння акціями дрдруга, коли обидві сторони зацікавлені у успішному виконанні контракту).

Доступ до кваліфік. робочої сили:

1. самі готуємо кадри.
2. проводимо відбір за вигідними критеріями. (Короткострокові працю контракти і довгострок., довгостроков.тр.конт-и дають соціальні гарантії- Періодична перепідготовка кадрів за рахунок фірми, гарантир.санатор.курортлікування, надання допомоги в поліпшенні житл.умов)

Розсматрив.максимізацію прибутку м.виділити наступні 3 методи:

1. підвищення ціни продажу одиниці виробленої продукції (коли продукція користується попитом і збільш. Ціни не призводить до різкого зниження цього попиту, але якщо ціна висока завжди знайдеться конкурент, або з'являться товари-замінники. Такий шлях є короткостроковим)
2. зниження собівартості одиниці продукції завжди працює, якщо є резерви (обмеження: не можна знижувати собівартість продукції до такого рівня, коли погіршується її якість). Зниження себ-сти шляхом економії на постійних витратах (економія з./пл администр-управл.персонала, здешевлення каналів закупівлі ресурсів, здешевлення каналів збуту).
3. максимізація обсягу продажу, глав., щоб було ресурсозбереження, здешевлення каналів збуту, також допустима підвищення рентабельності продажів, що призводить до прискорення оборотності вкладених коштів.

Зв'язок бюджету підприємства із забезпеченням виробництва матеріальними та фінансовими ресурсами найпряміший, оскільки тільки з бюджету на поточний рік ми зможемо побачити скільки матеріальних та фінансових ресурсівнам необхідно для того чи іншого виду діяльності.

Фінансові ресурси поділяються на основні (за питомою вагою найбільш значущі у сумі фінансування) і додаткові. Фінан.джерелами для здійснення операцій на підприємстві можуть бути:

Бюджет.кошти (виграш конкурсу на виконання робіт або виграш конкурсу на виконання державного замовлення),

Власні сред-ва – прибуток, яку отримає підприємство з допомогою реалізації Т і У (позареалізаційні витрати), кот.можуть бути в будь-якого пред-я +амортизація матер і нематер активів,

Позикові кошти,

Кредитні – щоб їх отримати необхідно забезпечити повернення та терміновість,

Залучений. - Виручка отримана від продажу цін.паперів,

Венчурне фінан-е - фінансування високоризикованих проектів за рахунок коштів інвесторів,

Фінан-е з позабюджетних фондів – кошти з фондів, що створюються різних рівнях управління (федер., галузей., региональн),

Гранти – безоплатне фінансування науково-виробничої діяльності на конкурсній основі,

Валютні надходження (виробництво Т на експорт, участь у спільній програмі із зарубіжними партнерами, створення спільного пред-я, отримання кредитів в іноземній валюті, арбітраж-банк.операція, за котор. ми м. перепродати валюту за вищою ціною, але потрібен дозвіл від ЦП).

Бюджети бувають:

Основні (бюджет доходів та витрат, бюд-т руху денеж.сред-в, розрахунковий баланс),

Операційні (бюд-т продажів, запасів гот. прод-ції, прямих матер. витрат, прямих витрат тр., Прям.

Допоможуть. (План капітальних зат-т, кредит. або інвестиц. План),

Доповн.(спеціальний) (баланс.прибуток, бюд-т чистого прибутку, б.-т НДДКР, налог.б.-т).

Показники виконання бюджетувідображаються у балансі підприємства за початок та кінець планового періоду. У ньому розглянуто наступні показники: активи:1.оборотні активи: кошти, рахунки дебіторів, запаси сировини, запаси готової продукції, 2. основні активи: земля, споруди, устаткування, накопичена амортизація, пасиви (зобов'язання):1.поточні зобов'язання: рахунки про оплату, банківський кредит,2. акціонерний капітал: звичайний акції, нерозподілений прибуток.

Більшість аналітиків, які працюють у корпораціях, щоб отримати операційні показники фірми, повинні використовувати в Excel різноманітні математичні операції. Обчислення такі як процентні частини від суми, відносне відхилення від бюджету або можливі націнки, що виникають на основі виконання всіх бізнес-аналізів. Все це потрібно порахувати у відсотках.

Як порахувати відсоток від числа в Excel

Коли керівництво Вас просить обчислити відсоткову частину поточної реалізації поставленої мети, воно має на увазі відносне порівняння поточних показників із запланованими показниками, які потрібно досягти. Математичні дії обчислення цієї формули в Excel дуже прості. Необхідно поділити поточні показники поділити на заплановані та відобразити значення результату у відсотковому форматі осередків. Таким чином ми отримаємо відсоткове значення, що відображає частку реалізації частини плану. Допустимо в плані продажів фірми заплановано продати цього місяця 100 планшетів, але місяць ще не закінчився і на даний момент продано поки що тільки 80 штук. У відсотках це математично обчислюється так (80/100) * 100. Якщо ми використовуємо відсотковий формат осередків в Excel, тоді потрібно множити на 100. У разі формула виглядає так: =80/100.

Як порахувати відсоток виконання плану в Excel

Не важливо, як поставлене завдання: відсоткова частина реалізації мети, виконання бюджету або плану продажу у відсотках – це все стосується одного й того самого завдання. Обчислюється тим самим способом. Нижче на малюнку відображено список регіонів. Навпаки, кожного регіону поруч у стовпці вказано бажану мету та фактичну реалізацію плану. Зверніть увагу, що в останньому стовпці де вказано результат виконання плану у відсотках змінено формат осередків на «відсотковий». А формули у цьому стовпці дуже прості – значення стовпця «Продано» ділитися значення у стовпці «План» =C2/B2.

Мало що можна сказати про цю формулу. Адже її основі використовується математичне обчислення. У самій формулі ж застосовуватися лише посилання на комірки, так щоб одне значення було поділено на інше. Без будь-яких функцій. Достатньо лише вписати формулу в перший порожній осередок останнього стовпця (D2), а далі скопіювати її заповнивши інші осередки.

Як вирахувати відсоток виконання від загального плану

Тепер ускладнимо завдання. Припустимо, нам потрібно окремо порівняти кожен фактичний показник по відношенню до загального поставленого плану для всіх регіонів. Поставлене завдання, наочно проілюстроване нижче на малюнку:

На цей раз регіони не мають стовпця зі своїм власним планом. Натомість відразу йде стовпець «Доля», де кожен показник продажів порівнюється із загальним планом, зазначеним у осередку E2. Формула в стовпці «Доля» цього разу виглядає так =B2/$E$2.

Зверніть увагу, що в знаменнику формули використовується абсолютне посилання на комірку $E$2. Символи долара вказують нам на те, що посилання на комірку зі значенням загального плану заблоковано. Завдяки цьому вона не змінюється при копіюванні формули до інших осередків стовпця «Доля». У комірці C6 ми підсумовуємо всі відсотки щоб переконатися у точності результату. Як бачимо, знову і на другому малюнку ми отримали таке ж перевиконання загального плану – 105%. Підсумкові значення у відсотках у нас збіглися, отже, всі обчислення формул вірні.

Впровадження системи аналізу та контролю виконання бюджетів на підприємстві передбачає відмінність змісту та цілей процедури поточного аналізу та контролю виконання бюджетів та підсумкового контролю та аналізу. Основою у межах бюджетного процесу виступає поточний контроль,оскільки управлінський вплив за результатами контрольних заходів слід проводити своєчасно та регулярно. Підсумковий аналіз та контрольважливі для коригування стратегічних показників та для внесення змін до методичної бази бюджетного процесу. Для аналізу виконання бюджетів передусім слід визначити перелік управлінських звітів, що передбачає прийняття рішення у тому, які форми управлінської звітності є обов'язковими кожному за ЦФО, соціальній та які часи і як часто надаються керівництву. Звіти для аналізу можуть бути складені за всіма видами діяльності ЦФО, можуть зачіпати певні розділи, теми, бюджетні статті та показники ефективності.

Крім регулярних звітів можуть складатися звіти у міру виникнення суттєвих відхилень (тематичні), а також на вимогу (аналітичні).

За рівнями управління розрізняють: оперативні, поточні та зведені звіти.

Оперативні звітискладаються на нижчому рівні в ЦФО та містять докладну інформацію у щоденному, щотижневому та щомісячному розрізах. Поточні звітискладаються в центрах прибутку та інвестицій з періодичністю від щомісячного звіту до щоквартального та містять агреговану інформацію. Зведені звітинадаються до бюджетно-інвестиційного комітету для прийняття стратегічних рішень та охоплюють період від місяця до року.

Після розробки форм звітності складається перелік показників для проведення фінансово-економічного аналізу, описується методика розрахунку та аналізу показників та звітів, як правило, з використанням техніки горизонтального, вертикального, трендового та коефіцієнтного аналізу.

Аналіз відхиленьвключає два напрямки:

Вивчення проблем методичного характеру, тобто виявлення некоректних формул розрахунку показників ефективності, використання недосяжних норм, недосконалість форм планових та звітних документів, помилки у плануванні термінів виконання завдань тощо;

Контроль витрачання ресурсів відповідно до операційних бюджетів та контроль за витрачанням коштів у межах лімітів, затверджених у бюджеті руху грошових коштів. Аналіз відхилень проводиться шляхом порівняння планових (нормативних) показників з фактичними результатами, при цьому не всі відхилення вимагають термінового управлінського впливу, а найбільш істотні. У процедурі контролю бюджетів має бути передбачений механізм визначення допустимих меж відхилень, який включає оцінку нормального відхилення і величину перевищення нормальних значень, що вимагає втручання керівництва Величина допустимих меж відхилень залежить від специфіки діяльності компанії, від значимості контрольованої статті бюджету для оцінки діяльності центру відповідальності і інших факторів.

Основними інструментами аналізу відхилень витрачання ресурсів є процедура нормуванняі побудова гнучкого бюджету.Нормуються змінні витрати виробничих центрів ответственности. Основою побудови бюджету нормативних витрат є технологічні норми.

У нормативах відображаються суми витрат виходячи із середньостатистичної ціни закупівлі матеріальних ресурсів, тарифної ставки робітників та норми споживання ресурсів на одиницю продукції або виду робіт. Отже, норматив постає як показник, що задає цільове значення витрат для планування та контролю певної статті бюджету центру відповідальності залежно від прогнозованих фізичних чи фінансових параметрів діяльності компанії.

Залежно від обсягу діяльності змінні витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. За допомогою наступної формули, що зв'язує витрати та обсяги виробництва, можна розробляти бюджети для різних рівнів ділової активності.

ТС =V * Qфакт +F

де ТС- загальні витрати центру ответственности; V - норматив витрат за одиницю продукції; Qфакт- кількість проданих виробів; F - Постійні витрати ЦФО.

Гнучкий бюджетдозволяє об'єктивно оцінити ефективність діяльності керівника центру витрат, оскільки елімінує вплив ринкової активності на відхилення статей бюджету та показує, наскільки раціонально були використані ресурси для досягнення певного рівня продажу. У прикладі, поданому в табл., При нормативі витрат, що дорівнює 90 руб. на одиницю продукції, сума фактичних змінних витрат проти початково закладеної сумою зменшилася на 80 000 крб., тоді як порівняння з гнучким бюджетом показує зворотну ситуацію - зростання фактичних витрат за 100 000 крб.

ТаблицяРозрахунок гнучкого бюджету та величини відхилень

Підсумковий аналіз руху грошових потоківв рамках бюджетування полягає, по-перше, у розрахунку основних показників руху коштів та порівняння їх зі значеннями, представленими у стратегічних планах, наприклад, виявляється динаміка вільного грошового потоку за бюджетними періодами. По-друге, у визначенні синхронності та збалансованості грошових потоків і з'ясуванні причин дефіциту грошових коштів. По-третє, у вивченні структури грошового потокута уточнення потреби у зовнішньому фінансуванні запланованої діяльності підприємства. По-четверте, у встановленні обсягу відхилень фактичних показників від закладених у бюджеті руху коштів.

У цілому нині аналіз може бути підпорядкований вивченню чинників, які впливають збільшення вільного грошового потоку як головного показника ефективності стратегічних рішень, і оцінці достатності рівня ліквідності у процесі здійснення поточної діяльності підприємства.

Оперативний аналіз та контроль виконання бюджету руху коштів здійснюється службою казначейства шляхом формування та виконання платіжного календаря, моніторингу дебіторської та кредиторської заборгованостей, контролю заявок на оплату. В основі оперативного аналізу лежать:

Класифікація платежів за ймовірністю їх надходження, строками та пріоритетністю їх виконання;

Встановлення лімітів видатків та платежів за низкою статей бюджетів руху коштів центрів фінансової відповідальності;

Розрахунок раціонального залишку коштів на рахунках підприємства;

Розробка механізму фінансування дефіциту коштів.

Платіжний календарна всіх без винятку підприємства призначений для формування графіка щоденних надходжень та виплат коштів на строк до місяця. Розподіл грошових потоків по днях дозволяє завчасно виявити касові розриви та визначити джерела їх покриття, оптимізувати розмір залишків коштів та сформувати черговість платежів. Касовий розрив -це короткостроковий недолік коштів реалізації платежів, зумовлений незбалансованістю за часом надходжень і виплат коштів.

Контрольні функції платіжного календаря реалізуються у вигляді процедури оформлення та узгодження заявок. Така процедура передбачає, що у платіжний календар включаються ті витрати, передбачені у бюджеті руху коштів. Для цього у заявці зазначаються: сума, яка має бути отримана згідно з БДДС; сума, яка була вже одержана; величина залишків за цією статтею.

Якщо весь ліміт за статтею вичерпано, то скарбник відхиляє заявку. Для ситуації, коли неможливо відхилити заявку в силу значимості цієї статті витрат, потрібно мати алгоритм дій, який включає аналіз суттєвості платежів і визначення розміру відхилення. Алгоритм прийняття дій у разі дефіциту коштів прийнято описувати в регламенті процедури контролю коштів, в якому обумовлюється допустима межа відхилень за статтями та відповідні розміру відхилень та статті бюджету джерела фінансування. Казначейством для певних витрат встановлюється відсоток відхилень, у якого допускається рішення лише на рівні центру відповідальності, ініціює платіж. Як джерело фінансування у разі може бути скорочення фінансування інших витрат центру відповідальності чи приймається рішення про перенесення термінів здійснення платежу. Якщо відсоток відхилення перевищує допустиму межу, то рішення приймається лише на рівні казначейства чи рівні бюджетно-інвестиційного комитета. Кошти на фінансування тоді вишукуються з допомогою централізованих резервів, створюваних суспільством, банківських кредитів, вільних коштів інших підприємств холдингу. У будь-якому випадку, заявка на оплату має пройти узгодження щодо всіх рівнів відповідальності.

До платежів першої черги зазвичай відносять найтерміновіші виплати, затримка яких спричинить серйозні санкції, а саме податки, відсотки за кредитами. Платежі другої черги можуть бути виконані з незначною затримкою, при цьому підприємства обмежують термін, на який допустимо перенесення оплати, найчастіше трьома днями. Третя черга включає платежі, виконання яких може бути відкладено на тривалий термін або скорочені суми виплат без особливої ​​шкоди для підприємства.

Контрольований розмір залишку коштів розраховується аналітичним шляхом лише на рівні певного відсотка від середньоденного обороту. При можливості чітко сформулювати вихідні передумови та параметри, можна використовувати модель Баумоля.

Великий ефект досягається від контролю залишку коштів групи підприємств при впровадженні централізованої системи казначейства, коли доходи компаній акумулюються на єдиному рахунку та здійснюється повний контроль за їх видатками. Завдяки такому підходу відбувається зниження кількості рахунків, зменшуються витрати на розрахунково-касове обслуговування, скорочується потреба у зовнішньому фінансуванні та оптимізується структура капіталу.

Загалом контроль виконання бюджету доходів і видатків та бюджету руху коштів повною мірою досягає своїх цілей, будучи інтегрований в єдину систему фінансового контролінгу, що координує формування інформаційної бази, фінансовий аналіз, фінансове планування та контроль таким чином, щоб забезпечити керівництво підприємства необхідним механізмом прийняття стратегічних та тактичних рішень.