Види стратегії розвитку персоналу. Мета і чинники стратегічного розвитку персоналу. розробити рекомендації з розробки стратегії розвитку персоналу підприємства

Вступ

1. Теоретичні аспекти стратегії розвитку персоналу

1.1 Сутність і значеніестратегіі розвитку персоналу

1.3 Методи розвитку персоналу

2. Аналіз і розробка стратегії розвитку персоналу в ТОВ "Адомал"

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз показників, що характеризують управління розвитком персоналу в організації

2.3 Розробка стратегії розвитку персоналу на даному підприємстві

висновок

Список використаної літератури

додатки

Вступ

Актуальність даної теми обумовлена ​​тим, що стратегія розвитку персоналу - одна з найважливіших складових загального підвищення ефективності виробництва. Досягти високих результатів можна тільки тоді, коли працівники володіють знаннями, вміннями і цілеспрямованістю. Ефективна стратегія розвитку персоналу дозволяє гарантувати досягнення головної стратегічної мети - збільшення рентабельності та підвищення конкурентоспроможності компанії.

Той факт, що Росія увійшла в світову економічну систему, відкрив нові горизонти і можливості для російських підприємців. Проте, на ринку з'явилася жорстока конкуренція, і сучасні компанії зобов'язані бути попереду конкурентів, щоб досягти успіху і не втратити свої позиції. Слід зазначити, що змінюються як внутрішні умови функціонування організації, наприклад, стратегії, організаційна культура, поява робочих місць і нових спеціальностей, так і зовнішні умови (система оподаткування, економічна політика, конкуренти). Таким чином, персонал повинен бути ретельно підготовлений до постійно мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища. Більш того, система кадрового менеджментупостійно терпить зміни, а постійний розвиток персоналу стає одним з ключових елементів процесу управління персоналом.

При систематичному підході до навчання і розвитку людських ресурсів, організація отримує великі переваги. Той факт, що людський капітал є найбільш важливим організаційним ресурсом, підтримали багато дослідників в своїх роботах. Проте, багато організацій як і раніше нехтують людським капіталом, незважаючи на те, що саме люди є інструментами досягнення цілей організації. Особливо це помітно в епоху економічної кризи, коли велика кількість роботодавців приділяють недостатньо уваги навчанню і розвитку співробітників, щоб скоротити витрати.

Аналіз ступеня наукової розробки проблеми показав, що тематика дослідження розвитку персоналу сьогодні становить інтерес для багатьох вчених. теоретичним основамданої проблематики присвячені наукові праці та публікації таких авторів як А.Я. Кібанов, В.А. Караваєв, С.В. Купріянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко та інших. Подальше дослідження цієї теми дозволить поглибити теоретичні дослідження по можливості розробки ефективної стратегії розвитку персоналу на підприємствах нашої країни.

Метою даної роботи є аналіз і розробка стратегії розвитку персоналу в організації на прикладі ТОВ "Адомал".

Грунтуючись на поставленої мети, завданнями даної роботи є:

провести аналіз теоретичних аспектів стратегії розвитку персоналу;

дати загальну характеристикупідприємства;

проаналізувати практичний стан управління розвитком персоналу в ТОВ "Адомал";

Об'єктом дослідження є персонал ТОВ "Адомал".

Предметом дослідження є комплекс заходів по розробці стратегії розвитку персоналу на даному підприємстві.

Методи, які використовуються в ході дослідження: аналіз наукової та методичної літератури з теми дослідження, узагальнення матеріалу, дослідження документів, спостереження, порівняння, розрахунок коефіцієнтів та інші.

Інформаційну базу роботи складають праці вітчизняних авторів, присвячені проблемам управління, навчання і розвитку персоналу, дані періодичних видань, Наукові доповіді, особисті спостереження і висновки, отримані в ході проведення дослідження на підприємстві.

Практична значимість даного дослідження полягає в можливості застосування результатів роботи в сфері управління трудовими ресурсами для вирішення завдань по розвитку персоналу.

структура курсової роботипредставлена ​​введенням, основною частиною, укладенням, бібліографічним списком і програмою. У теоретичній главі основної частини викладені теоретичні аспекти стратегії розвитку персоналу в організації: розкрито сутність стратегії розвитку персоналу в організації, показана її роль в процесі управління організації; описані сучасні методи розвитку. В аналітичній чолі оцінено стан, проаналізовано проблеми, пов'язані з темою роботи. А також визначено шляхи розробки стратегії розвитку персоналу в ТОВ "Адомал".

1. Теоретичні аспекти стратегії розвитку персоналу

1.1 Сутність і значеніестратегіі розвитку персоналу

На думку Е.В. Купріянчука, "стратегія розвитку персоналу - це узагальнююча модель дій, спрямованих на формування вмінь персоналу і рівня ефективності його роботи, який необхідний підприємству для досягнення поставлених бізнес-цілей з метою підвищення конкурентоспроможності. Даний підхід зачіпає такі сфери управління співробітниками: чисельність штату, компетенції персоналу , рівень продуктивності праці, Склад і рівень компенсацій.

Скласти стратегію розвитку персоналу компанії - завдання керівництва. Розробка і реалізація основних видів стратегій розвитку персоналу допоможе об'єднати команду і поліпшити якість роботи всієї фірми.

Як правило, необхідність розробки стратегії розвитку персоналу виникає в наступних ситуаціях:

при серйозних змінах бізнес-стратегії, коли плануються істотні зміни у виробництві або в роботі з клієнтами.

при наявності таких проблем як високий рівень плинності кадрів або ж відсутність чіткої структури залучення новачків з потрібними компетенціями.

в ході великого злиття або поглинання, коли угоди неможливі без чіткої стратегії, узгодженої з завданнями бізнесу.

коли компанія прагне зайняти лідируючу позицію на ринку.

якщо керівник хоче отримати від розвитку персоналу позитивні результати, йому слід чітко визначити, які параметри необхідно включити в технології розвитку і які якості співробітників повинні бути розвинені.

При цьому рекомендується звернути увагу на такі риси працівників, як допитливість, дисциплінованість, тягу до отримання нових знань, здатність до навчання. Дані якості вкрай важливі для розвитку всієї компанії в цілому. Також варто в ході розробки стратегії розвитку персоналу приділити увагу командній роботі співробітників - адже часто від ефективності кожного учасника залежить загальний результат.

У різних організаціях розвитком персоналу займаються люди, які мають різну ступінь залученості в процеси управління персоналом. Проте, у всіх великих компаніях функцію розвитку персоналу виконує HR-відділ. Кожен вчений по-своєму визначає процес розвитку співробітників. Згідно А.Я. Кибанова, "розвиток - це організована діяльність, спрямована на поліпшення компетентності співробітників. Ці компетенції включають знання, навички і поведінку і мають велике значення для успіху організації. Метою розвитку є підвищення кваліфікації співробітників і вміння застосовувати отримані знання на практиці.

В.А. Караваєв вважає, що "розвиток персоналу - це фундаментальна вимога для існування організації. Теорії індивідуального розвитку грають ключову роль в організаційному розвитку, тому що кожен співробітник має різні проблеми і робить різні помилки. Таким чином, процес розвитку повинен будуватися з урахуванням індивідуальних вимог. В .А. Караваєв виділяє два рівня розвитку: оперативний і концептуальний рівні. оперативний рівень розвитку персоналу спрямований на вирішення поточних проблем організації. Концептуальне розвиток направлено на те, щоб співробітник навчився мислити і продуктивно працювати. Саме ефективне організаційне розвиток поєднує в собі два перерахованих вище рівня.

О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева і А.Є. Сірченко вважають, що "розвиток пов'язаний з отриманням нових знань, які впливають на поведінку працівників. За їх словами, інвестиції в людські ресурси необхідні для розробки і підтримки інтелектуального капіталу організації. Це також збільшує запас знань і навичок.

Розвиток людських ресурсів - одна з найважливіших складових загального підвищення ефективності виробництва. Досягти високих результатів організація зможе лише тільки тоді, коли люди володіють знаннями, вміннями і цілеспрямованістю. Освіта та навчання людських ресурсів повинні бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток.

Можна стверджувати, що передумови для розвитку людських ресурсів обумовлені існуючими умовами діяльності підприємств, головні з них:

складність проблем управління людськими ресурсами в сучасних динамічних ринкових умовах;

неточність в законодавстві з оплати, оподаткування та соціального захисту праці персоналу;

необхідність суб'єктам ринку мати в штаті висококваліфікованих працівників для виконання стратегічних завдань підприємства поряд з потребою працевлаштовувати необхідну кількість працівників у зв'язку з вимогами економії витрат і мінімізації втрат на оподаткування використання праці.

На сучасному етапі розвитку ринку праці і суспільства якість людського капіталу - головна цінність і перевага в конкурентній боротьбі. Підприємство повинно сприяти розвитку найманих працівників на підставі того, що розвиток персоналу забезпечує розвиток підприємства. Здатність підприємства навчатися і розвиватися швидше за своїх конкурентів є джерелом його соціальних, стратегічних економічних переваг.

Розвиток людських ресурсів є багатогранне і складне поняття, що охоплює широке коло взаємопов'язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем.

Розвиток персоналу включає в себе наступне:

розвиток, підтримку і підвищення командного духу;

систему оцінки персоналу;

програми стажувань, перекваліфікація і ротація кадрів;

створення кадрового резерву;

навчання в процесі роботи;

професійні тренінги різних напрямів і видів.

Завдяки розвитку, співробітники більш впевнені в собі і в своїх здібностях. Якщо розрив між необхідними здібностями і реальними можливостями працівника величезні, співробітники демотивовані. Також вважається, що розвиток формує у працівників систему цінностей і установок, відповідних сьогоднішнім реаліям і допомагає підтримувати організаційну стратегію підприємства.

Існує три фактори, що підтверджують важливість ролі розвитку персоналу.

Розвиток є засобом досягнення стратегічних цілей організації.

Розвиток є засобом підвищення цінності людських ресурсів в компанії.

Розвиток є засобом якісної підготовки ресурсів при проведенні змін в організаціях.

Слід сказати, що розвиток персоналу нерозривно пов'язане з поточними HR-процесами в організації, так як тільки добре навчені співробітники можуть правильно і ефективно виконувати свою роботу.

Таким чином, управління розвитком людських ресурсів є найважливішим інструментом, За допомогою якого керівництво отримує можливість підвищувати потенціал людських ресурсів і впливати на формування організаційної культури. Навчання і управління кар'єрою кадрових ресурсів є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації.

За найбільш популярною точці зору, процес навчання складається з трьох стадій: аналіз необхідності в навчанні, організація навчання і оцінка результатів навчання. На стадії аналізу необхідності в навчанні керівники або експерти повинні оцінити те, як працюють співробітники на рівні організації, групи і на індивідуальному рівні. Потім слід знайти основні недоліки та області удосконалення, далі необхідно конкретизувати цілі, завдання навчання, описати стандарти, вибрати методи навчання, розробити критерії для оцінки ефективності і відібрати учасників для навчання. Про методи навчання буде сказано далі.

1.2 Напрями розвитку людських ресурсів підприємства

Розвиток людських ресурсів є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін вимог до професійних знань, умінь і навичок. Управління розвитком стала однією з основних функцій управління людськими ресурсами. Домогтися високих результатів в організації можливо тільки тоді, коли люди, які там працюють, володіють знаннями, умінням, відповідним настроєм.

Для того щоб розвинути в співробітниках необхідні керівництву якості, потрібно провести чималу роботу, а так як кожен співробітник спочатку володіє індивідуальними якостями, робота буде ще і різноплановою. Для ефективної реалізації стратегії розвитку керівництву необхідно дотримуватися два правила:

Цілі і завдання даної роботи повинні бути своєчасно доведені до працівників - це дозволить залучити їх до процесу виконання поставлених завдань.

розвиток персонал стратегія людський ресурс

2. Загальне керівництво компанії має забезпечувати своєчасне надходження потрібних для реалізації стратегії ресурсів, а також фіксувати досягнення кожної поставленої раніше мети.

При реалізації стратегії розвитку персоналу вирішується ряд питань:

встановлюється пріоритетність серед адміністративних завдань, таких як розподіл ресурсів або створення інформаційних систем;

визначається відповідність між обраною стратегією розвитку персоналу та внутрішньоорганізаційні процесами;

відбувається вибір відповідного стратегії стилю керівництва компанією і її відділами зокрема.

Важливість розвитку, підвищення кваліфікації працівників є настільки важливим, що не завжди підприємства вирішують їх самостійно. Іноді вони змушені звертатися в кадрові агентстваабо консалтингові фірми.

Застосовуючи систему безперервного навчання, підприємство може забезпечити найбільш повну відповідність структури працівників структурі робочих місць з урахуванням всього спектру вимог до працівників.

У будь-якому випадку, вдосконалення розвитком людських ресурсів організації має представляти налагоджену систему, спрямовану на професійний розвиток і кар'єрний рістспівробітників компанії. Тільки в цьому випадку вона допоможе у вирішенні наявних питань і стане взаємно ефективної для роботодавця і персоналу.

Системний підхід до вдосконалення розвитком людських ресурсів на рівні конкретних підприємств полягає в наступному:

взаємодія всіх підрозділів системи управління людськими ресурсами з метою досягнення синергетичного ефекту;

вдосконалення організаційної структури служби управління людськими ресурсами на основі норм управління;

розробка функціонально-цільової моделі управління персоналом з розробкою комплексу завдань для працівників служби управління персоналом відповідно до їх функціональними обов'язками(Зокрема група підготовки і просування персоналу організовує навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів, розробляє проекти ділової кар'єри, укладає договори на проведення практики та стажування на підприємстві;

вдосконалення планування, прогнозування і маркетингу людських ресурсів, найму і обліку персоналу;

створення умов для розвитку персоналу (навчання, підвищення кваліфікації, планування кар'єри);

забезпечення соціального розвиткутрудового колективу, належних умов праці, соціального психологічного клімату в колективі;

забезпечення належного інформаційного забезпечення системи управління людськими ресурсами;

облік взаємодії попиту і пропозиції на ринку праці при залученні персоналу.

Щоб персонал розвивався, його потрібно постійно вчити. У сучасній практиці підготовки кадрів найбільш поширені такі активні методи навчання: тренінги, програмований, комп'ютерне навчання, навчальні групові дискусії, case-study, ділові та рольові ігри.

Основні аспекти розвитку людських ресурсів:

аналіз і планування персоналу;

підбір і наймання персоналу, оцінка персоналу;

організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;

атестація і ротація кадрів;

організація трудових відносин на підприємстві;

соціальний розвиток і соціальне партнерство, створення умов праці.

З метою досягнення максимальної ефективності вдосконалення розвитком людських ресурсів не варто обмежуватися застосуванням окремих його аспектів, а необхідно використовувати їх системному поєднанні та у взаємодії. Це дозволить досягти високої якості людського капіталу підприємств і, як наслідок, забезпечить високий рівень прибутковості і конкурентоспроможності суб'єктів господарювання як на вітчизняному, так і на світовому ринках.

1.3 Методи розвитку персоналу

Розвиток персоналу може бути здійснено за допомогою різних методів, наприклад, коучинг, наставництво, співпраця і участь з боку підлеглих. Методи розвитку є стандартними, але різні автори пропонують свої класифікації методів. Проаналізувавши як зарубіжні, так і російські джерела, було виявлено, що всі методи розвитку діляться на три великі групи: традиційні методи, методи активного розвитку і розвиток на робочому місці. Розглянемо особливості перерахованих вище методів подібного, а також їх переваги та недоліки.

) Традиційні методи розвитку включають в себе семінари, лекції, а також навчальні відеоматеріали.

Лекції. При використанні даного методу розвитку персоналу викладач усно передає інформацію групі людей. Недоліком даного методу є одностороння комунікація, а ступінь засвоєння матеріалу залежить від характеристик засвоюваного матеріалу, від особистісних особливостей лектора і від його вміння правильно подати матеріал, а також від слухачів і їх уваги. Слід зазначити, що лекції є одними з найпоширеніших методів навчання, так як за одну лекцію матеріал може бути поданий великій кількості людей.

Семінари. Семінари зазвичай проводяться після лекцій, їх мета - краще розібратися в темі, що вивчається за допомогою додаткових питань і практичних завдань. У семінарах присутній двостороння комунікація, що є плюсом, так як слухачі беруть активну участь в роботі.

Навчальні кінофільми. Даний метод є відносно новим для бізнес-розвитку в Росії. Навчальні відеофільми описують різні проблемні ситуації на підприємствах, в кінці дається короткий теоретичне узагальнення побаченого. Також в кінці кінофільмів можуть бути задані різні питання і кейси по темі. Плюсом відеофільмів є їх зв'язок з практикою, тим не менш, під час перегляду кінофільмів учасники залишаються пасивними, іноді неконцентрованими.

) Методи активного розвитку. Дані методи все активніше використовуються в даний час, так як співробітникам простіше сприймати новий матеріал, слухачі використовують накопичений досвід, вивчають нові знання і підходи, а також більш чітко розрізняють ефективне і неефективну поведінку. Виділяють три види активності: фізична, комунікативна та пізнавальна, кожна з яких допомагає слухачам краще зрозуміти досліджувану тему. Існує вісім найбільш поширених видів активного розвитку. Розглянемо їх докладніше.

Тренінги. У тренінгах особлива увага приділяється практичному відпрацюванню отриманих навичок. Також до тренінгів відносять ділові ігри. Великого поширення набули вступні тренінги, щоб новачки краще дізналися про організацію, також досить часто проводяться тренінги для торгового персоналу, щоб співробітники були завжди обізнані про останні зміни. Слід зазначити, що тренінги можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Зовнішні тренінги проводяться тоді, коли організація не має власних фахівців, внутрішні тренінги проводяться співробітниками компанії, зазвичай це високоспеціалізовані фахівці, які можуть передати знання молодим співробітникам. Важливим є те, що тренінги, спрямовані на розвиток компетенцій, ефективні лише тоді, коли співробітники вже мають досвід в певній роботі, а також той факт, що набуті знання будуть використані на практиці в майбутньому. Таким чином, співробітник підвищить свої компетенції, а також впорядкує отримані знання.

Групові обговорення. Групові обговорення застосовуються в невеликих групах і дозволяють найбільш ефективно використовувати досвід слухачів. Слухачі самі виробляють найбільш ефективні рішенняпроблем. Для стимулювання групи, керівник може вводити певні рамки, наприклад, пропонувати певні алгоритми, вводити правила, встановлювати час і ін. В кінці повинен бути підведений підсумок, щоб слухачі зрозуміли всю картину того, що відбувається.

Поведінковий моделювання. Даний метод вчить конкретним установкам і навичкам через певні дії, наприклад, через пред'явлення певної поведінкової моделі або забезпечення зворотного зв'язку. Чим більша мотивація учнів, тим вище ефективність від даного виду навчання.

Case-study. Даний метод розвитку почали використовувати в США в 20-х роках XX століття, а нині розбір практичних ситуація стає одним з найбільш популярних методів навчання як в компаніях, так і в навчальних закладах. Мета даного методу - навчити слухачів аналізувати і структурувати отриману інформацію, оцінювати і пробувати вирішити виявлені проблеми. відмінною рисою case-study є те, що по завершенні немає правильного чи неправильного рішення, будь-яке рішення може бути розглянуто на рівних підставах. Проте, в дискусіях повинні оцінюватися плюси і мінуси запропонованих варіантів рішень.

Баскет метод. При цьому методі розвитку імітуються ситуації, які часто зустрічаються в практиці роботи керівників, наприклад, розбір великої кількості документів, прийняття термінових рішень, велика кількість справ в один час і ін. В результаті слухач навчиться швидко приймати рішення, класифікувати важливі факти по їх значимості і терміновості.

) Методи професійного розвитку включають навчання на робочих місцях, наставництво, стажування та робочу ротацію.

Навчання на робочому місці. Даний метод найбільш популярний, так як завдяки навчанню на робочому місці співробітники формують більш точні уявлення про свою роботу, про те, як користуватися обладнанням, а також про те, які вимоги пред'являються до їх посад. Деякі організації використовують окремі приміщення для навчання співробітників, проте, ефективність такого навчання нижче, так як немає відволікаючих чинників, таких як шум, присутність інших працівників, також обладнання може не відповідати цьому. В основному навчання на робочому місці проводиться для нових співробітників.

Наставництво. В даний час підвищується увагу до розвитку наставництва. Перевагою наставництва є індивідуальний підхід до підлеглих, так як зазвичай у одного наставника є 1-3 підлеглих. Даний метод застосовують в основному для нових співробітників, які ще не зовсім розуміють особливості своєї посади. Зазвичай наставник закріплюється за новим співробітником на термін від місяця до одного року. Наставник зазвичай є співробітником тієї ж посади або трохи вище, він дає учням завдання, контролює їх виконання і дає зворотний зв'язок. Проте, наставництво має недоліки. Наприклад, часто наставництво здійснюється лише для галочки, наставники не мотивовані або занадто захоплені наставництвом, що забувають про свої прямі обов'язки, відсутність належної документації.

Стажування. Багато великих компаній практикують такий метод розвитку, як стажування перед наймом співробітників на роботу. В основному він кращий для студентів і випускників ВНЗ, які ще не визначилися з тим, чим хочуть займатися, а під час стажувань вони можуть попрацювати в різних підрозділах компанії і поспостерігати, як за тим, як працюють більш досвідчені співробітники, але і за різними організаційними бізнес-процесами. По завершенні стажування співробітник може бути прийнятий на роботу або підвищений по кар'єрних сходах, якщо стажування проходив співробітник організації.

Робоча ротація. Даний метод розвитку полягає в переміщенні співробітника з однієї ділянки роботи на інший усередині організації. Таким чином, співробітник дізнається про роботу в інших підрозділах. Час роботи на іншому місці може становити від місяця до року. В основному ротація кадрів застосовується в великих міжнародних компаніях. Наприклад, в японських компаніях співробітники переміщаються з однієї посади на іншу протягом усього трудового життя. Так, технік може працювати на різних машинах, в різних підрозділах організації. В результаті співробітники розуміють весь масштаб роботи організації, їм легше приймати рішення, так як вони знають, чим це загрожує співробітникам з інших відділів. Ротація кадрів вирішує ряд важливих завдань, наприклад, забезпечує краще розуміння працівниками структури компанії, стимулює освоєння нових знань і умінь, підвищується цінність людських ресурсів, відбувається всебічна оцінка співробітника.

Також до методів розвитку співробітників можна віднести особистісний розвиток і коучинг. Існує безліч видів тренінгів для особистісного розвитку співробітників. Наприклад, якщо керівник бачить в підпорядкованому потенціал для управління і розширення зони відповідальності, то необхідно розвивати його управлінські навички, проводити тренінги для особистісного зростання співробітника. Дані види тренінгів вимагають індивідуального підходу і займають більше часу, тим не менш, результати будуть з'являтися. В даний період дуже важливий процес коучингу. Коучем називають людину, яка супроводжує і задає напрямок особистісного розвитку співробітника.

Не завжди можна оцінити ефективність розвитку, проте, проблема визначення ефективності інвестування в розвиток є однією з найактуальніших і складних в наші дні. Сенс оцінки персоналу полягає в тому, щоб зрозуміти, яку користь отримує організація від розвитку персоналу, а також з'ясувати, чи є певна форма розвитку краще, ніж інші.

Таким чином, в будь-якому випадку стратегія розвитку персоналу організації повинна представляти налагоджену систему, спрямовану на якісне підвищення знань і професійний розвиток співробітників компанії. Тільки в цьому випадку вона допоможе у вирішенні наявних питань і стане взаємно ефективної для роботодавця і персоналу.

2. Аналіз і розробка стратегії розвитку персоналу в ТОВ "Адомал"

2.1 Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю(Скорочено - ТОВ) "Адомал" утворено і зареєстровано відповідно до чинного російського законодавства.

Юридична адреса: місто Красноярськ, Семафорная, 219.

Основні види діяльності підприємства:

будівельні, ремонтні, пусконалагоджувальні, проектно-конструкторські роботи, промислове і приватне будівництво;

монтаж антен та іншого обладнання;

побутові послуги, в тому числі послуги в сфері комунального господарства;

загальне будівництво будівель (нові роботи, реконструкції, оновлення).

Організаційна структура управління ТОВ "Адомал" представлена ​​на малюнку 1. Організаційна структура управління відповідає лінійно-функціональному типу.

Малюнок 1 - Організаційна структура управління ТОВ "Адомал"

Така структура управління надає оперативну реалізацію управлінських рішень, підвищує ефективність функціональних департаментів, дозволяє швидко маневрувати ресурсами.

Економічні показники діяльності ТОВ "Адомал" розраховані на підставі даних додатки А-Бі представлені в таблиці 1

Таблиця 1

Економічні показники діяльності ТОВ "Адомал"

Представлені в таблиці дані свідчать про те, що обсяг виручки до кінця розглянутого періоду скоротився на 12300 тис. Руб. або 7% і склав 171200 тис. руб. Даний факт став можливим в зв'язку впливом зовнішніх чинників. Основним фактором послужило скорочення числа замовлень, що поступають.

Нарівні зі змінами виручки від реалізації послуг, змінилася і собівартість реалізації, що відбилося на величині прибутку ТОВ "Адомал", яка з кожним роком скорочувалася.

Оцінюючи економічні показники діяльності аналізованого підприємства, можна відзначити, що в 2014 р на кожен карбованець основних фондів припадало 10 коп. прибутку, що на 25 коп. нижче рівня 2013 року, а в 2015 р організація і зовсім отримала збиток 2 коп. з кожного витраченого рубля на основні фонди організації.

Малюнок 2 - Зміна чисельного складу персоналу ТОВ "Адомал"

На основі представлених даних видно, що в 2014 р відбулося загальне збільшення чисельності персоналу на 12 чол. і склало 190 чол. У 2015 р ситуація почала стабілізуватися з чисельністю персоналу, яка скоротилася на 5 осіб або 2,6% і склала 185 осіб.

Зокрема, з наведеної таблиці можна побачити, що чисельність адміністративно-управлінського персоналу збільшилася до кінця звітного періоду на 13 осіб або 24,1%. Кількість працівників, що відносяться до робочого персоналу, навпаки, мало тенденцію до скорочення в 2015 р на 8 осіб або 9,4%, що склало до кінця періоду 77 працівників.

Проведемо PEST-аþнаþліз зовнішніх чинників (див. Табл. 3).

Табліцаþ 3аналіз

За допомогою критеріїв оцінки діяльності з боку зацікавлених груп проведемо аналіз зовнішньої реакції на організацію. (Див. Табл. 4).

Таблиця 4

Крітеþріі оþцеþнкі заþінтеþреþсоþваþнних груп

Зовнішні фактори, які мають безпосередній вплив - це сприятлива політікаþ государстваþ, економічна стабільність, - рівень безробіття, сприятлива демографічна ситуація, конкуренти, новиеþ виробничі технології, автоматизація засобів техніческогоþ контролю качестваþ і т.д.

На підставі даних чинників необхідним є проведення EFAS-аналізу (резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів) (див. Табл.5).

Таблиця 5аналіз

В даному случаеþ оценкаþ 3,28 свідчить про те, чтоþ реакція кадрової політики підприємства наþ стратегіческіеþ фактори зовнішнього середовища перебувають наþ середньому уровнеþ.

Таким чином, можноþ зробити висновки, чтоþ основниміþ негативними факторами є: ситуація на ринку праці; зростання інфляції в Росії і нестабільна ситуація в россійскойþ економіці, чтоþ не приваблює іноземних інвесторів; зростання конкуренції; сніженіеþ прибутку підприємства; сніженіеþ активності споживачів продукції підприємства.

2.2 Аналіз показників, що характеризують управління розвитком персоналу в організації

На підприємстві функціонують вимоги по прийому персоналу, згідно з якими керівництво підприємства прагне набирати в штат досвідчених працівників, які мають стаж від 3 років по своїй спеціальності. Дане положення дозволяє мінімізувати як фінансові, так витрати часу на навчання нових співробітників. Однак без навчання все ж не обійтися не одному підприємству, так як в сучасних умовахвисуваються все нові вимоги до професіоналізму працівників і вводиться в експлуатацію все нове обладнання.

Навчання в ТОВ "Адомал" включає в себе:

навчання нових співробітників під час вступу на роботу. Дане навчання проводиться у формі інструктажу одним з досвідчених членів підприємства або начальником відділу і направлено на вивчення посадових обов'язків, Розкриття внутрішнього розпорядку роботи, знайомство з умовами роботи і обладнанням і т.п .;

поточне періодичне (заплановане) навчання персоналу, що дозволяє закріпити професійні знання і освоїти нові навички;

підвищення кваліфікації, пов'язане з необхідністю освоєння навичок роботи на новому обладнанні і т.п .;

навчання тих, хто не зміг успішно пройти атестацію.

Застосовувані на підприємстві методи розвитку персоналу перераховані в таблиці 6.

Таблиця 6

Методи розвитку персоналу на робочому місці

Дані методи використовуються через те, що вони дозволяє наочним способом передають знання, їх результат досить легко проконтролювати, а також є можливість врахування специфіки діяльності підприємства.

Розвиток і навчання персоналу на підприємстві проводиться у вільний від роботи час, у зв'язку з чим менеджерами відділу кадрів складається план, на підставі якого розробляється графік. Розроблений план внутрішньофірмової підготовки створюється спеціально для кожного конкретного відділу і орієнтований на розвиток персоналу, що включає в себе підвищення кваліфікації, перепідготовку або підготовку його до змін в організації. Також даний варіант дозволяє співробітнику включатися в роботу відразу ж на місці, в процесі і забезпечує взаємозв'язок з практикою.

Для оцінки ефективності розвитку використовуються типові атестаційні листи, що включають в себе оцінку за п'ятибальною шкалою як рівня теоретичних знань, так і практичних навичок, якими в процесі навчання повинен був опанувати співробітник.

Так, в рамках реалізації розвитку персоналу необхідно було в звітному періоді підвищити кваліфікацію і пройти перепідготовку ряду співробітників ТОВ "Адомал", дані за якими представлені в таблиці 7.

Таблиця 7

Навчання персоналу ТОВ "Адомал" в 2013-2015 рр.

Грунтуючись на представлених даних в таблиці 7, можна стверджувати, що керівництво ТОВ "Адомал" щорічно планувало збільшувати число персоналу, що навчається в рамках здійснення підвищення кваліфікації. Однак фактично пройшли навчання працівників виявилося набагато менше, ніж планувалося.

Так, фактична чисельність персоналу в 2013-2015 рр. скоротилася в цілому на 7 чоловік, що склало до кінця звітного періоду 15 чол., які в повному обсязі навчилися за рахунок підвищення кваліфікації. Підготовку та перепідготовку як одну з форм навчання пройшло значно менше число працівників ТОВ "Адомал".

Слід також зазначити, що чисельність пройшли навчання в 2014 р знизилося на 24,7%, а в 2015 р на 8,1%, склавши 48,6% і 40,5% відповідно. Дані зміни негативно відображають управління розвитком персоналу і вимагають внесення коректив в реалізацію даного процесу. Основою проведеного на підприємстві навчання часто є проведена атестація, яка спрямована визначення ступеня завантаження працівників і використання його за фахом, ступеня його кваліфікації, відповідності робочого місця або посади, виявлення напрямку для вдосконалення програми і застосовуваних методів розвитку. В ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявляються не тільки сильні, але і слабкі сторонив роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи в графі "професійні знання" показують, що для даної категорії працівників виявлена ​​потреба в навчанні. Розглянемо дані по проведенню атестації персоналу на даному підприємстві (див. Табл. 8).

Дані таблиці 8 свідчать про те, що на підприємстві за аналізований період атестація персоналу проводилася після закінчення випробувального термінуперсоналу при прийомі на роботу, а також при проведенні ротації кадрів.

Таблиця 8

Оцінка проведення атестації персоналу ТОВ "Адомал" в 2013 - 2015 рр.

Також слід зробити висновок, що загальна кількість персоналу, які пройшли атестацію до кінця розглянутого періоду знижується. У 2015 році лише 4 людини проходило атестаційні процедури, що в кілька разів нижче рівня попереднього року. Дана обставина була пов'язана з небажанням керівництва підприємства витрачати кошти, а також з відносно високим ступенем плинності кадрів, в зв'язку з чим, кількість співробітників, що плануються до атестації в ТОВ "Адомал" скоротилося.

Слід також зазначити, що недоліком в організації атестаційних процедур при реалізації управління розвитком була відсутність в ряді випадків проведення атестації працівників при проведенні ротації кадрів з одного відділу в інший або з однієї позиції на іншу.

В якості продовження оцінки ефективності проведення атестації персоналу в рамках реалізації управління навчанням персоналу ТОВ "Адомал" необхідно розглянути методи, які застосовувалися при проведенні атестації працівників організації (див. Табл. 9).

Таблиця 9

Методи атестації персоналу ТОВ "Адомал" в 2013-2015 рр.

Представлені в таблиці дані 9 свідчать про те, що на даному підприємстві в якості застосовуваних методів атестації персоналу активно використовувалися лише 2 методу - метод ранжирування і метод шкали оцінок, що в даний час є явно недостатнім.

Професійний розвиток кадрів має ґрунтуватися на обов'язковості та безперервності підготовки та підвищення кваліфікації, актуальності для виробництва здійснюються напрямів підготовки, плановому підході і обліку результатів. Головна мета - забезпечення відповідності професійної підготовки вимогам робочих місць (посад), підвищення професійних компетенцій до рівня, що сприяє зростанню продуктивності праці, що приносить більш високий прибуток.

Підвищення кваліфікації має забезпечувати спадкоємність навчання з подальшим використанням отриманих фахівцями знань і навичок в ході їх стажування в нових посадах, при ротації кадрів. Планування роботи з молодими фахівцями, резервом кадрів на вищі посади, подальший розвитокперсоналу і його соціально-професійне зростання повинно здійснюватися в тісному взаємозв'язку з результатами підготовки та підвищення кваліфікації, атестації та оплати праці.

У ТОВ "Адомал" для вертикального переміщення, формують кадровий резерв керівників. Основні етапи формування: складання прогнозу змін у складі керівників, відбір кандидатів у резерв за результатами атестації, і прийняття рішення про включення в резерв.

На підприємстві неможливо забезпечити всьому персоналу вертикальний ріст, в зв'язку з цим є можливість горизонтального переміщення.

У горизонтальному розвитку, головною основою просування є обмін знаннями та практичним досвідом між персоналом.

Показником ефективності управління службово-професійним розвитком персоналу є коефіцієнт просування на посаді. На малюнку 3 представлені показники ефективності управління кар'єрою персоналу ТОВ "Адомал".

Малюнок 3 - Показники ефективності управління кар'єрою

Згідно з даними малюнка 3, коефіцієнт просування на посаді знизився з 2,2% до 1,1%. Це зумовлено недостатньою зацікавленістю, активністю менеджера з кадрових питань в управлінні діловою кар'єрою персоналу. При цьому видно, що звільнилися ключові посади все частіше займають співробітники, прийняті з боку. А кількість ключових посад, зайнятих власним персоналом, Скорочується.

Таким чином, існуюча системауправління розвитком співробітників має ряд недоліків, і недостатньо ефективна, що підтверджується даними проведеного аналізу.

2.3 Розробка стратегії розвитку персоналу на даному підприємстві

Для підвищення ефективності розвитку персоналу є доцільним впровадження стратегії, що містить ряд заходів щодо вирішення раніше виявлених проблем в даній сфері на даному підприємстві (рисунок 4).

Внутрішньо навчання в ТОВ "Адомал" є доцільним проводити в формі семінарів - тренінгів. Є два варіанти проведення цих тренінгів.

по-перше, тренінги проводяться на базі кейсів, тематика яких береться з "чужих" прикладів. При цьому слухачам пропонується вирішувати "чужі" проблеми, вже "вирішені" неодноразово зі свідомо відомим, як правило, шаблонним рішенням;

по-друге, теми тренінгів строго визначаються проблемами даного підприємства. Перед семінаром-тренінгом ставиться певне завдання- наприклад, розробити ефективну маркетингову стратегію з урахуванням специфічних особливостей підприємства.

Важливо й те, що фахівці, які беруть участь в тренінгу, виробляють навички командної роботи. По суті, в ході тренінгу відбувається командоутворення.

Також є доцільним проведення короткострокових програм навчання, підвищення кваліфікації із залученням фахівців із зовні. До подібних форм навчання слід віднести семінари, конференції та тренінги, які тривають від одного дня до трьох місяців, але не більше ста академічних годин. Організація даного навчання включає в себе наступні етапи:

Відділ по роботі з персоналом аналізує потреби підприємства і заявки керівників підрозділів, після чого складає план навчання.

Коли відділ кадрів отримує заявку, починається дослідження ринку освітніх послуг, За результатами якого визначається провайдер освітніх послуг. Відділ при своєму виборі грунтується на поєднанні "ціна-якість" послуг.

Коли провайдер обраний, відділ кадрів укладає з ним договір на навчання співробітників в терміни, прописані в складеному плані.

Відділ по роботі з персоналом визначає працівників, які повинні пройти навчання, після чого обрані співробітники бути поінформовані про це.

Якщо вирішено проводити навчання співробітників організації на її території, то відділ по роботі з персоналом формує заявку адміністративно-господарському управлінню на організацію лекції / семінару. Для цілей навчання потрібно виділити приміщення, передбачити харчування і підготувати обладнання.

Перед навчанням співробітники проходять тестування для перевірки знань і навичок.

Протягом тижня після навчання відділ по роботі з персоналом організовує опитування учасників освітньої програми про те, наскільки вони залишилися задоволені якістю наданих послуг.

Якщо навчання співробітників короткострокове, то може проводитися не тільки в робочі дні, а й у вихідні. Якщо співробітник витратив робочий час на навчання, воно оплачується в повній мірі. Оптимальний варіант - навчання організовується і в робочий, і у вільний час. Наприклад, в п'ятницю і суботу.

Коли співробітник пройде тренінг, семінар або візьме участь в конференції, то готує повідомлення для зацікавлених осіб, які не були присутні на навчанні, з пройденої теми.

Якщо запланований внутрішній семінар, то вся організація здійснюється силами фахівців відділу по роботі з персоналом.

З матеріалів, виданих для навчання на тренінгах та семінарах, співробітник повинен зробити копії і віддати їх відділу по роботі з персоналом.

У деяких випадках організація укладає учнівський договір з працівником. Договір передбачає період, який працівник зобов'язаний пропрацювати після закінчення навчання, а також суму компенсації, якщо він звільниться протягом встановленого періоду.

Стратегія розвитку персоналу повинна базуватися на оцінці компетенцій співробітників компанії і зіставленні компетенцій власного персоналу з вимогами його посади. Перспективний шлях розвитку персоналу - автоматизація оцінки та атестації співробітників і реалізація зіставлення компетенцій співробітників з профілем посади у використанні інформаційних технологій для оцінки співробітників з метою подальшої розробки найбільш відповідної стратегії розвитку. Що дозволить отримати переваги у формуванні системи внутрішнього навчання персоналу на основі використання інформаційних технологійв процесі оцінки персоналу.

Результати автоматизованої оцінки за кілька періодів дозволяють проводити аналіз структури і динаміки розвитку персоналу, тому необхідно додати можливість передачі даних в бізнес-процес "Аналіз структури та динаміки розвитку персоналу", в якому буде описана робота з усім персоналом компанії, включаючи кадровий резерв: формування, структура, планування розвитку та аналіз виконання планів розвитку.

У ТОВ "Адомал" коефіцієнт просування на посаді персоналу на підприємстві знижується з кожним роком, а кількість звільнених ключових посад зайнятих з боку зростає. Це обумовлено тим, що фахівці підприємства не мають необхідних професійних знаньі досвіду, щоб займатися посади. Необхідно вдосконалювати знання і вміння фахівців за всіма напрямами підприємства, а саме частіше направляти персонал на навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації.

Пропонується розробити план горизонтального і вертикального просування персоналу.

План просування включає в себе: допомога персоналу в установці цілей кар'єри; регулярне сповіщення про вакантні місця; інформацію про кваліфікацію, якою повинні володіти співробітники для заняття вакантних місць; формування кадрового резерву; планування горизонтального переміщення співробітників всіх відділів; планування розвитку персоналу.

Коли співробітник тривалий час перебуває в одній і тій же посаді, він перестає поповнювати свою діяльність і цікавитися іншими напрямками підприємства, а обмежує себе рамками одного відділу. Горизонтальне просування сприятливо впливає на співробітників, а також дає їм можливість порівняти різні ситуації і умови роботи.

Слід сказати, що ефективність стратегії розвитку повинна визначатися за формулою "3Ц", тобто доцільність стратегії розвитку = Цілі / Ціна (витрати). Проте, даний підхід вважається вузьким, так як цілі учасників можуть відрізнятися. Більш того, ціна, яку готові заплатити учасники, також не є фіксованою.

висновок

Підводячи підсумок виконаної роботи, необхідно відзначити наступне.

Стратегія розвитку персоналу - це узагальнююча модель дій, спрямованих на формування вмінь персоналу і рівня ефективності його роботи, який необхідний підприємству для досягнення поставлених бізнес-цілей з метою підвищення конкурентоспроможності.

Розвиток людських ресурсів є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін вимог до професійних знань, умінь і навичок.

Розвиток персоналу може бути здійснено за допомогою різних методів, наприклад, коучинг, наставництво, співпраця і участь з боку підлеглих. Методи розвитку є стандартними, але різні автори пропонують свої класифікації методів.

Практична частина дослідження проводилася на базеООО "Адомал", що здійснює свою діяльністю в сфері ремонту та будівництва.

Оцінюючи діяльність аналізованого підприємства з розвитку персоналу, слід зазначити, що щорічно планувалося збільшувати число персоналу, що навчається в рамках здійснення підвищення кваліфікації. Однак фактично пройшли навчання працівників виявилося набагато менше, ніж планувалося. Відсоток пройшов навчання персоналу в 2014 р скоротився на 24,7%, а в 2015 р на 8,1%, склавши 48,6% і 40,5% відповідно.

Як застосовуваних методів атестації персоналу активно використовувалися лише 2 методу - метод ранжирування і метод шкали оцінок, що в даний час є явно недостатнім.

Коефіцієнт просування на посаді знизився з 2,2% до 1,1%. Це зумовлено недостатньою зацікавленістю, активністю менеджера з кадрових питань в управлінні діловою кар'єрою персоналу. При цьому видно, що звільнилися ключові посади все частіше займають співробітники, прийняті з боку. А кількість ключових посад, зайнятих власним персоналом, скорочується.

Для підвищення ефективності розвитку персоналу є доцільним впровадження стратегії, що містить такі заходи як: підвищення ефективності внутрішньокорпоративного навчання, проведення автоматизація оцінки співробітників і реалізація зіставлення компетенцій співробітників з профілем посади у використанні інформаційних технологій для оцінки співробітників, а також розробка плану кар'єрного просуванняперсоналу.

Таким чином, що розробляється стратегія повинна грунтуватися на виявлені проблеми і включати себе заходи щодо їх вирішення. Також необхідно пам'ятати, що заходи повинні обов'язково ґрунтуватися на розрахованому економічний ефект, Без якого доцільність їх впровадження буде залишатися під питанням.

Список використаної літератури

1. "Трудовий кодекс Російської Федерації"Від 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. Від 03.07.2016) (з ізм. І доп., Вступ. В силу з 03.10.2016)

Федеральний закон від 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. Від 29.12.2015) "Про товариства з обмеженою відповідальністю"

Абдукаримов В.І. Стратегія розвитку персоналу в системі стратегічного менеджменту // Соціально-економічні явища і процеси. - 2014. - Т.9. - № 8. - С.7-10.

Абрамов А.А. Стратегія управління професійним розвитком персоналу організації // Вісник Університету (Державний університет управління). - 2012. - № 19. - С.113-116.

Алаверди А.Р. Управління персоналом: Навчальний посібник/ А.Р. Алаверди, Е.О. Куроедова - М .: МФПУ Синергія, 2013. - 192 c.

Булатова Г.А. Стратегія управління розвитком персоналу організації // Управління сучасною організацією: досвід, проблеми та перспективи - 2016. - С.32-35.

Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сірченко А.Є. Сучасні підходи до професійного розвитку та навчання персоналу // Економіка сталого розвитку. - 2016. - № 2 (26). - С.50-54.

Дедкова І.Ф., Кадик І.О., Лук'яненко Р.А., Ільїна Т.В. Сучасні підходи коучингу до навчання і професійного розвитку персоналу // Економіка сталого розвитку. - 2016. - № 1 (25). - С.117-121.

Драйферт Б. Стратегія розвитку персоналу в умовах глобалізації бізнесу // Чорні метали. - 2013. - № 8 (980). - С.77-79.

Евтеева А.В. Стратегія управління п розвитком персоналу підприємства в умовах ринкового господарства // Економічний вісник ЮФО. - 2013. - № 7 (70). - С.22-28.

Караваєв В.О. Управління людським капіталом організації / В.А. Караваєв. - Москва: Перо, 2013. - 131 с.

Карташова Л.В. Управління людськими ресурсами / Л.В. Карташова. - М .: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

Кібанов А.Я. Основи управління персоналом / А.Я. Кібанов - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 445 с.

Купріянчук Є.В. Управління персоналом: ассессмент, комплектування, розвиток / Є.В. Купріянчук - ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

Самойленко А.О. Стратегія розвитку персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства // Людина. Культура. Суспільство. - 2015. - С.113-116.

Слєпцова, Е. В. Формування стратегії розвитку персоналу в системі державної служби/ Е. В. Слєпцова, М. Ю. Туманова. // Економіка і бізнес: теорія та практика. - 2018. - 3. - С. 111-116.

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ

ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ

Е.В. Слєпцова, канд. екон. наук, доцент

М.Ю. Туманова, студент

Кубанський державний університет

(Росія, м. Краснодар)

Анотація. з Татья присвячена актуальним питанням розвитку персоналу. обоснова на необхідність формування стратегії розвитку персоналу з урахуванням стратегії організації і стратегії управління персоналом. Представлені зміст основних етапів розвитку персоналу; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; її взаємопро зв'язок з іншими підсистемами кадрового менеджменту.

Ключові слова: персонал, розвиток персоналу, управління персоналом, государст венная служба

Під стратегією розвитку персоналу ппро приймається сукупність організаційних дій, здійснюваних по відношенню до персоналу особами, приймають управлінські рішення в організації, і орієнтованих на досягнення страте ня цілей організації. необх про ність формування стратегії розвитку персоналу обумовлена ​​наступними фадо торами:

1. Реорганізація, злиття або поглинання організації.
2. Змінюється стратегія організації, отже, з'являються нові вимоги до якості персоналу.
3. Необхідність забезпечити для організації лідируючі позиції на ринку.
4. Наявність проблем в галузі управління персоналом.
5. Знання швидко застарівають, тому їх необхідно систематично оновлювати.
6. У працівників виникає потреба в розвитку для реалізації свого професійного потенціалу.

Таблиця 1 . Співвідношення стратегії розвитку персоналу зі стратегіями розвитку орга нізації та управління персоналом

Як було зазначено вище, стратегія розвитку персоналу органічно пов'язана як зі стратегією управління персоналом, так і зі стратегією організації. Наочно дана взаємозв'язок представлена ​​в таблі це 1.

Загальна схема формування стратегії розвитку персоналу передбачає виділе ня кількох етапів (рис.). Зупинимося детальніше на основних.

I етап. Організаційний.

Реалізація етапу починається з разра лення концепції, постановки цілей і за дач розвитку персоналу. Для обґрунтування вибору напрямків і методів розвитку персоналу необхідно провести оцінку якісного стану персоналу. Застосування різних методів оцінки дозволяє виявити рівень компетентнопро сті працівників, визначити потенціал професійного зростання. найбільш слож вим є визначення критеріїв оцінки, оскільки від відповіді на питання «що оцінюємо» в подальшому залежить відповідь на питання «що розвиваємо?».

Після проведення оцінки та виявлення потреби в розвитку необхідно опре ділити напрямки і технології розвитку персоналу.

Завершується 1-й етап розробкою пла нов і конкретних програм розвитку пер соналу.

II етап. Підготовчий.

Обрані напрямки і технології розвитку персоналу припускають вибір постачальників освітніх послуг. Практика показує,що як правило, про р ганизации звертаються до трьох категорій постачальників: середні спеціальні і вищі навчальні заклади, консультаці онние центри, спеціалізовані орга нізації, що надають послуги в проб ласті професійної освіти. У кожного з перерахованих постачальників є свої переваги і недоліки.

Так, класичні вузи мають готові програми підготовки фахівців, зпро тимчасові освітні технології, достатню матеріально-технічну базу і підготовлених викладачів. Однак, вузи, як правило, пропонують стандартизований продукт, який не враховує інтереси конкретного замовні ка.

Фірми, що працюють в сфері образіва ного консалтингу, надають пер соніфіцірованние освітні уму ги, орієнтовані на потреби за казчіка, володіють сучасними образіва тільними технологіями, можуть залучати консультантів з боку. У той же час, такі фірми не підходять для масового підвищення кваліфікації і тим більше пе реподготовкі працівників.

Індивідуальні організації-партнери, що надають образіва тільні послуги, забезпечують отримання найактуальніших знань, дають можлиж ність навчатися на робочому місці, прпро грами враховують цілі та завдання органі зації. Мабуть, один з небагатьох недоз татков таких фірм - висока вартість освітніх послуг, які роблять їх доз тУпНЯ трохи організаціям.

Малюнок 1. Схема формування стратегії розвитку персоналу

Далі необхідно провести розрахунок за витрат (фінансових, матеріальних, челове чеських, тимчасових і ін.) на реалізацію системи розвитку персоналу. Витрати повинні враховувати не тільки власне програми навчання, а й витрати на оцінку, адаптацію, вартість розвиваюю щей інфраструктури.

Відповідно до прийнятих програм мами розвитку слід провести розробити конструкціют ку навчально-методичної документації, підготувати методичну базу.

Важливим елементом в реалізації под готовітельного етапу є підготовка і перепідготовка працівників кадрової служби, оскільки саме від їх роботи залежить ефективність реалізації систе ми розвитку персоналу.

III етап. Реалізація основних заходівпро ємств з розвитку персоналу.

IV етап. Впровадження результатів розві ку персоналу в діяльність організації.

Раніше було відзначено, що ефектв ність системи розвитку персоналу в мнпро гом залежить від готовності керівництва на всіх рівнях приймати зміни, свя занние з розвитком працівників. Тому дуже важливим є відгук руковпро ництва результати розвитку персоналу.

На цьому етапі необхідно ввести оцен ку отриманих знань, компетенцій, їх відповідність потребам конкретних підрозділів і організації в цілому. Система контролю якості розвитку пер соналу є підсумком реалізації систе ми розвитку. Необхідно скласти ана литический звіт, що містить заключе ня і практичні рекомендації по зпро вдосконаленню системи розвитку пер соналу. Обов'язковою є участьпрацівників в складанні звіту. На оз нованіі цього звіту проводиться корредо вання планів і програм розвитку, под Біра більш ефективні методи і технології, можлива зміна постачальника освітніх послуг.

Функцією кадрового менеджменту яв ляется управління розвитком персоналу, що передбачає виділення суб'єкта й об'єкта управління.

Суб'єктами управління професійнопро нальним розвитком співробітників в органі зації є керівники всіх уров ній, фахівці кадрової служби, самі працівники організації (в контексті сампро розвитку).

Об'єктом управління виступають все, на кого спрямовано управлінський підз дію, тобто весь персонал організації. Слід зазначити, що оскільки рассмат ється саме професійне розві тя, то під об'єктом управління можна розуміти професійні якостіра цівників [3].

Важливим представляється такий аспект управління, як ресурси професіональ ного розвитку персоналу. виділимо основ ні групи ресурсів, необхідних для реалізації стратегії розвитку.

1. Організаційні, тобто наявність відповідної організаційно-функціональної структури управління персоналом.
2. Кадрові - певна кількість фахівців кадрових служб, які мають необхідні компетенціями для організації та управління професійним розвитком.
3. Керуючі - припускає комплекс процедур прийняття управлінських рішень, інструментів і методів управління, контроль за їх виконанням, оцінку ефективності.
4. Економічні (фінансові) - фінансове забезпечення процесу професійного розвитку, матеріально-технічну базу.
5. Інформаційні - полягають в організації і здійсненні збору, обробки та аналізу інформації, організації інформаційних потоків між суб'єктами розвитку.

Реалізація стратегії розвитку перспро налу буде успішною при виконанні наступних умов:

1. Наявність потреби організації в розвитку персоналу в поточний момент і на перспективу.
2. Потенціал професійного і особистого розвитку у працівників, тобто мотивація до розвитку, наявність певного рівня компетенцій, здібностей.
3. Зацікавленість у розвитку у самих працівників.

Реалізацію механізму розвитку перспро налу необхідно співвідносити зі стадіями розвитку організації (табл. 2 ).

Таблиця 2 . Взаємозв'язок змісту процесу розвитку персоналу і стадій розвитку організації

Відповідно, в залежності від ста дии розвитку організації, орієнтуючись на її цілі, керівництво може вибрати найбільш підходящу технологію розві ку персоналу, враховуючи наявність необхпро дімих ресурсів.

Важливим представляється розуміння тпро го, що управління розвитком персоналу організації - це частина менеджменту прор ганизации в цілому і функціональний елемент системи управління персоналом. Тому розвиток персоналу необхідно здійснювати в тісному зв'язку з іншими підсистемами кадрового менеджменту. Розглянемо цю взаємозв'язок (табл. 2 ).

1. Планування і наймання персоналу.

Прийняті на роботу співробітники, як правило, потребують первинному навчанні, адаптації та введенні в долж ність. Тому для скорочення часу адаптації, вдалого завершення випробувальнийа ного терміну і досягнення максималь ної ефективності вже на першому етапі необхідно передбачити адекватні способи розвитку персоналу.

1. Управління мотивацією і стимулювання персоналу.

Система стимулювання персоналу в організації спрямована на формування певного рівня мотивації работ ників, в тому числі і їх ставлення до інпро професійно розвитку. У той же час, систематичне розвиток персоналу саме виступає потужним стимулюючим фадо тором, привертає творчих людей, сппро собствует утриманню високопрофессіпро нальних працівників.

3. Розвиток організаційної структу ри управління. Будь-які зміни в орга нізації, такі як створення нових под поділів, розвиток нових напрямків, впровадження нових технологій, вимагають навчання, перенавчання та підвищення ква ліфікаціі великих груп працівників.

4. Корпоративна культура. при раз розробці стратегії розвитку персоналу не обходимо провести моніторинг персоналу, диференціюючи працівниківна кращих, середніх, гірших. Також можна виділити групу працівників з високим професійнопро нально-кваліфікаційним, інноваціїн вим, інтелектуальним, мотиваційним і особистісним потенціалом. система раз витку персоналу повинна включати ціліснийа Правління та систематизовані заходи впливу на персонал, які можуть забезпечити досягнення бажаного качест венного рівня персоналу. для определе ня напрямків розвитку необхідно порівняння існуючого і необхідного для реалізаціїбізнес-стратегіїцільової групи. Найбільш ефективним представ ляется підхід, при якому замість того, щоб реагувати на поточний стан ринку праці, організація планує, доа кой персонал (за якісними характе тиками і чисельності) необхідний для реалізації її стратегії. При цьому важливо враховувати показники плинності, Рекреу тінговой активності, кількості зітруд ників пенсійного віку і т.п. зб ранние відомості застосовуються для покращує зч шення системи підбору, навчання, раз пределеніе функцій між співробітниками і підрозділами, іншими словами для створення оптимального кадрового складу організації в середньостроковій перспективі. Головна відмінність від планування кадрпро вого резерву, яке передбачає орієнтацію на кожного перспективного співробітника окремо, полягає в тому, що виділяються ключові типи зпро ників, наявність яких в організа ції необхідно для її подальшого раз витку. На основі цього визначають, які програми розвитку персоналу повинні бути розширені, а які, навпаки, зпро кращий.

Таким чином, підбиваючи підсумок, розвиток персоналу можна розглядати як под систему кадрового менеджменту, яка включає процеси, механізми, методи впливу організації на якість ра цівників для підвищення ефективності функціонування всієї організації в це лом.

бібліографічний список

1. Бєлоусов В.В. Стратегія розвитку персоналу як фактор підвищення конкурентосппро собности промислового підприємства:дисс . на здобуття наукового ступеняканд. екон. наук. -Іжевськ, 2007.

2. Діанова О.І., Карюк Е.Е., Слєпцова Є.В. Оцінка і розвиток персоналу як інструменту мент підвищення ефективності роботи банку// European S ocial Science Journal. - 2015. - №3. - С. 16-20.

3. Лимарева О.А., Голованева А.В. Система розвитку персоналу державних слу жащих: особливості та шляхи вдосконалення // Економіка і менеджмент інновацій н них технологій. - 2016. - № 1 (52). - С. 132-135.

BUILDING A STRATEGY FOR STAFF DEVELOPMENT IN THE PUBLIC SERVICE

E. V. Sleptsova, candidate of economic sciences, associate professor

M. Y. Tumanov а, student

Kuban state university

(Russia, Krasnodar)

Abstract. The article is devoted to topical issues of staff development. The necessity of fo r mation of strategy of development of personnel to meet the organization's strategy and strategy of personnel management.The content of the main stages of staff development; resources needed to implement the strategy; its relationship with other subsystems of human resource manag e ment.

Keywords: personnel, staff development, personnel management, public service.

Стратегічні цілі розвитку персоналу обумовлені вибором стратегії підприємства і принципів, які лежать в основі кадрової політики і в цілому менеджменту персоналу. Усвідомлення стратегічної важливості розвитку персоналу відбувається тоді, коли ресурси особистості співробітників стають центральними стратегічними ресурсами і одночасно найзначнішою статтею витрат організації.

Із загальної стратегії підприємства випливають похідні цілі розвитку. Вони обумовлені тим, чи прагне, наприклад, підприємство до технологічного лідерства (БМВ) або вважає за краще зробити акцент на безпеці ( "Вольво").

Основні виробничі цілі розвитку персоналу формуються в результаті соціологічних досліджень і аналізу характеристик трудових колективів. Згодом ці цілі можуть придбати стратегічне значення, як це сталося з колись локальними і тактичними цілями, такими як забезпечення гнучкості виробництва, орієнтація на клієнта, швидке впровадження нововведень, скорочення часу простоїв обладнання. Структура стратегії розвитку персоналу представлена ​​на рис. 7.5.

Мал. 7.5. Стратегія розвитку персоналу

Для стратегії розвитку персоналу важливо її відповідність загальній стратегії фірми, яка вироблена керівництвом. Сучасні фірми все більш пов'язують розвиток персоналу з індивідуальним розвитком співробітників для подальшого розвитку групового управління і переходу на демографічні стилі управління.

Отже, стратегічний розвиток персоналу орієнтується на розвиток кадрового потенціалу організації, в якому провідна роль належить індивідуальному розвитку співробітників.

Розвиток персоналу традиційно є основою менеджменту персоналу і являє собою перш за все організований процес навчання, який знаходиться в області соціально-економічної політики підприємства. Мета РП - зміна особистісних потенціалів співробітників, а також забезпечення організаційної єдності, тобто всіх контролюючих, які планують і реалізують інструментів, результатів і процесів зміцнення кадрового потенціалу організації (підприємства). При цьому освіту як процес не менш важливо, ніж освіта як результат. Таким чином, РП забезпечує систематичну структуризацію і взаємну орієнтацію підприємства, співробітників і трудових процесів.

Розвиток персоналу має три рівні:

індивідуальне (підвищення кваліфікації, освіти);

групове;

організаційне.

Інакше кажучи, стратегічне РП є і розвитком організації через розвиток колективу (групи) і співробітника (особистості), а також включається в стратегію і культуру підприємства, охоплює його зовнішнє середовище, а також внутрішню ситуацію і залежить від організаторських здібностей керівників налагодити систему навчання в колективах . Це вирішальний фактор реального стратегічного розвитку персоналу.

Щоб організувати навчання, необхідно визначити фактичний стан справ, перспективу їх розвитку, намітити відповідні заходи, організувати їх проведення і забезпечити контроль. Інакше кажучи, класичну технологіюосвіти необхідно включати в поточну роботу і стратегічні плани.

Завдання для самостійної роботи 1.

На металообробне підприємстві відбувся практичний семінар за участю іноземних фахівців. В результаті було встановлено можливість розвитку партнерських відносин з фірмами Німеччини, які могли б розмістити замовлення на виготовлення чавунних станин для верстатів. Тридцяти фірмам було надіслано листи з описом можливостей заводу і отримано чотири відповіді з конкретними пропозиціями. Конструкторам, технологам і економістам необхідно було оцінити можливість реалізації цих пропозицій. Головний інженер доручив підготувати відтане начальнику відділу маркетингу, а той в свою чергу-провідному спеціалісту цього відділу. Йшлося про можливість укладення угод на суму 400 тис. Німецьких марок. Але відповідь німецьким фірмам так і не було дано протягом двох тижнів з наступних причин:

співробітники заводу йшли в чергову відпустку;

не було фахівців, які знають німецьку мову, які б своєчасно виконували переклад;

конструктори сумнівалися в можливості отримання заготовок для станини;

завод був упевнений в отриманні замовлень з Росії.

Була й інша причина. Оіа пов'язана з діловими якостямименеджерів, від яких залежала можливість встановлення контактів з іноземними партнерами.

Проаналізуйте цю ситуацію і дайте відповідь на питання: "Які якості головного інженера, начальника відділу маркетингу, провідного спеціаліста могли в даній ситуації зіграти вирішальну роль?" 2.

Дайте характеристику методів розвитку персоналу, опишіть їх переваги та недоліки. Наведіть приклади практичного використання методів розвитку персоналу, а також поясніть, чому деякі з нових методів ще не знайшли застосування в діяльності підприємств нашої країни.

Напрямки розвитку компанії, як правило, визначає бізнес-стратегія. Щоб керувати рівнем ефективності роботи і кадровим складом компанії, розуміти, які фахівці потрібні організації, необхідно формувати стратегію розвитку персоналу.

Зі статті ви дізнаєтесь:

• Навіщо керівництву приділяти увагу стратегії розвитку персоналу;
• Коли дійсно необхідна розробка стратегії розвитку персоналу;
• Які види стратегії розвитку існують.

Стратегія розвитку персоналу - це набір напрямків інвестування в персонал. Стратегія як підхід зачіпає такі сфери управління співробітниками:

• чисельність штату,
• компетенції персоналу,
• рівень продуктивності праці,
• склад і рівень компенсацій.

Скласти стратегію розвитку персоналу компанії - завдання керівництва. Розробка і реалізація основних видів стратегій розвитку персоналу допоможе об'єднати команду і поліпшити якість роботи всієї фірми.

Розробка стратегії розвитку персоналу

Як правило, необхідність розробки стратегії розвитку персоналу виникає в наступних ситуаціях:

• При серйозні зміни бізнес-стратегії, коли плануються істотні зміни у виробництві або в роботі з клієнтами.
• При наявності таких проблем як високий рівень плинності кадрів або ж відсутність чіткої структури залучення новачків з потрібними компетенціями.
• В ході великого злиття або поглинання, коли угоди неможливі без чіткої стратегії, узгодженої з завданнями бізнесу.
• Коли компанія прагне зайняти лідируючу позицію на ринку.

Якщо керівник хоче отримати від розвитку персоналу позитивні результати, йому слід чітко визначити, які параметри необхідно включити в технології розвитку і які якості співробітників повинні бути розвинені. Експерти радять звернути увагу на такі риси працівників, як цікавість і допитливість, дисциплінованість, тягу до отримання нових знань, здатність до навчання. Дані якості вкрай важливі для розвитку всієї компанії в цілому. Також варто в ході розробки стратегії розвитку персоналу приділити увагу командній роботі співробітників - адже часто від ефективності кожного учасника залежить загальний результат.

Пам'ятайте, що необхідність в розробці стратегії розвитку персоналу відсутня, якщо компанія прагне повторити чужі успішні бізнес-моделі конкурентів, якщо в організації виник конфлікт пріоритетів або ж якісь проблеми виникли в HR-департаменті.

Реалізація стратегії розвитку персоналу

Для того щоб розвинути в співробітниках необхідні керівництву якості, потрібно провести чималу роботу, а так як кожен співробітник спочатку володіє індивідуальними якостями, робота буде ще і різноплановою. Для ефективної реалізації стратегії розвитку керівництву необхідно дотримуватися два правила:

1. Цілі і завдання даної роботи повинні бути своєчасно доведені до працівників - це дозволить залучити їх до процесу виконання поставлених завдань.
2. Загальне керівництво компанії має забезпечувати своєчасне надходження потрібних для реалізації стратегії ресурсів, а також фіксувати досягнення кожної поставленої раніше мети.

При реалізації стратегії розвитку персоналу вирішується ряд питань:

• Встановлюється пріоритетність серед адміністративних завдань, таких як розподіл ресурсів або створення інформаційних систем;
• Визначається відповідність між обраною стратегією розвитку персоналу та внутрішньоорганізаційні процесами;
• Відбувається вибір відповідного стратегії стилю керівництва компанією і її відділами зокрема.

До основних інструментів реалізації обраної стратегії відносять кадрове планування, Плани розвитку персоналу, вирішення соціальних проблем, мотивування і винагорода.

Види стратегій розвитку персоналу

Експерти виділяють два традиційних види стратегії розвитку персоналу: ситуативний і системний. Перший полягає в навчанні персоналу по ситуації - заходи в даному випадку проводяться під конкретні проблеми. Для реалізації даного методу зазвичай запрошують сторонній тренер-фрілансер або ж оформляється співпрацю з компанією, що спеціалізується на навчанні.

Другим видом стратегії розвитку персоналу є системний вид. Компанії, які обрали його, повинні сформувати окремий підрозділ, завданням якого буде створення повноцінної системи навчання співробітників за заздалегідь встановленим списку компетенцій. Навчання в даному випадку відбувається структурно і регулярно, а співробітники можуть відпрацьовувати нові навички та вміння на практиці.

Сьогодні все частіше успішні керівники вкладаються не тільки в зовнішні, але і у внутрішні стратегії розвитку персоналу, що є реальним способом зробити будь-який бізнес успішним і створити команду, націлену на результат.

До числа основних понять концепції «якості трудового життя» відносяться:

- належне і справедливе винагороду за працю;

- безпека і здорові умови праці;

- безпосередня можливість використовувати і розвивати свої здібності, можливість задовольняти потребу в самореалізації, самовираженні;

- можливість професійного росту і впевненість в майбутньому;

- хороші взаємини в трудовому колективі;

- правова захищеність працівника на підприємстві (в організації);

- гідне місце роботи в житті людини;

- суспільна корисність роботи.

Належну винагороду за працю зв'язується з тим, наскільки одержуваний працівником дохід відповідає прийнятим в суспільстві стандартам достатку і забезпеченості, а також відповідає уявленням про статок окремого працівника. Це поняття включає не тільки процедуру встановлення мінімальної зарплати, а й забезпечення певного рівня соціальних виплат і пільг, без якого не може бути досягнутий прийнятий в суспільстві стандарт достатку і забезпеченості.

Поняття «справедливу винагороду за працю» відображає зв'язок між оплатою певного виду праці і оплатою інших видів праці. При вирішенні питання про справедливій винагороді за працю враховується співвідношення попиту і пропозиції по окремих видахробіт, що склалися в суспільстві уявлення про справедливу оплату осіб тих чи інших професій. Але головний критерій - аналітична оцінка робіт.

Рекомендації по справедливому і належного винагороди за працю, пропоновані в рамках концепції «якості трудового життя», як правило, орієнтують на диференційований підхід до оплати працівників різних професійі категорій, а також на постійне динамічне зміна засобів матеріального стимулювання в залежності від мінливих умов.

Питанню про безпеку і здорових умов праці в концепції «якості Рудова життя» надається особливе значення. Людський потенціал не може бути реалізований в повній мірі, якщо умови праці несприятливі і людина турбується за своє здоров'я і безпеку.

З метою забезпечення здорових і безпечних умов праці на підприємствах створюються служби гігієни праці. Правилом стали оцінки умов праці не тільки експертами, але і самими робітниками. Робочі оцінюють дві узагальнені характеристики виробничого середовища: ступінь небезпеки отримати виробничу травму і профзахворювання та ступінь її комфортності.

У концепції «якості трудового життя» формулюються основоположні умови розвитку особистості працівника.

Вирішення цього завдання йде по декількох напрямках:

- автономія особистості працівника (чи дозволяє організація праці зберігати самостійність працівника при виконанні ним роботи і самому контролювати свою роботу);

- можливість розвитку різноманітних здібностей працівника (чи дозволяє робота розвивати і тренувати широкий діапазон умінь і здібностей працівника, а не просто повторювати кілька одноманітних операцій).

Проведені серед працівників технологічно орієнтованих підприємств опитування показують, що 54-61% з них вважають необхідним елементом змісту праці можливість розвивати свої здібності, мати творчу, самостійну і цікаву роботу. Багато працівників готові втратити в заробітку, але мати самостійну і цікаву роботу.

Умови збереження та розвитку особистості створюються наданням можливостей для вдосконалення майстерності, розвитку здібностей, підвищення знань, прояви самостійності. Американські корпорації організують на своїх підприємствах курси не тільки з навчання, а й постійного підвищення кваліфікації, причому витрачають на ці цілі коштів більше, ніж держава. Окремі корпорації вводять «плату за знання», яка грунтується на передумові, що для вироблення зацікавленості в підвищенні знань в рівній мірі важливо винагороду не тільки за дійсно виконану роботу, а й за потенційні знання, якими володіє працівник.

Для підвищення змістовності праці на багатьох американських підприємствах проводиться реорганізація виробництва. Головна її мета - піти від граничного розчленування операцій, розширити функції працівника, підвищити міру його відповідальності. Якщо раніше працівника пристосовували до технічних засобів, то тепер робляться спроби пристосовувати техніку до здібностям працівника.

Можливості професійного зростання - важлива умова ефективної реалізації трудового потенціалу працівника, якому в сучасній практиці приділяється порівняно мало уваги. Зазвичай працівник набуває трудові навички протягом декількох тижнів або років, потім протягом деякого часу досягає «піку» своєї професії або кар'єри, за яким він не бачить ніяких перспектив, бо його знання і вміння застарівають, що викликає розчарування і зниження трудової віддачі. У зв'язку з цим в концепції «якості трудового життя» передбачається наступне:

- розвиток: створення можливості для працівника постійно професійно зростати як за посадою, так і шляхом підвищення професійних знань, не допускати їх старіння;

- призначення на посаду з урахуванням перспективи зростання (при призначенні на посаду заздалегідь планується майбутнє підвищення кваліфікації і перепідготовка);

- можливість просування: стимулювання умов для просування по службі, створення атмосфери визнання професійних успіхів працівника в очах колективу, сім'ї і навіть суспільства в цілому;

- впевненість в майбутньому. Почуття впевненості в майбутньому по відношенню до своєї зайнятості і доходу має бути пов'язане з будь-якою роботою. Страх втратити роботу і джерело існування паралізує можливість ефективної реалізації трудового потенціалу. І навпаки, впевненість працівника в тому, що він не буде звільнений, робить його працю більш продуктивним. Було підраховано, що загальний виграш від повної зайнятості працівників значно перевищує різницю між витратами на забезпечення повної зайнятості і тими збитками, яке несе корпорація через втрати, пов'язані зі звільненням.

В рамках концепції «якості трудового життя» рекомендуються спеціальні заходи щодо гарантування зайнятості (скорочений робочий тиждень, тимчасове звільнення з виплатою значної частини заробітної плати, переведення працівників на інше місце, розвиток програм перенавчання, обмеження прийому нових працівників).

Найважливішою умовою якості трудового життя є хороші взаємини в трудовому колективі. Згідно даної концепції від того, чи усвідомлюють працівники неповторність своєї особистості, чи відчувають самоповагу до себе, власну гідність, залежать багато виробничі результати. Хороші взаємини на підприємстві і в трудовому колективі створюються шляхом втілення в життя таких основних принципів:

- свобода від забобонів: місце працівника на виробництві повинно визначатися виключно його здібностями і результатами праці незалежно від статі, політичних переконань, раси, національності, способу життя і зовнішності;

- егалітаризм: недопущення різкої соціальної стратифікаціїв трудовому колективі, ломка крутих ієрархічних сходів;

- взаємна підтримка в первинному трудовому колективі: розвиток почуття приналежності до первинного трудовому колективу, Взаємодопомоги, атмосфери взаємної підтримки;

- розвиток почуття приналежності до фірми, яка повинна сильніше почуття приналежності до первинного трудового колективу. Працівник повинен пишатися фірмою, радіти її успіхам, засмучуватися при невдачах;

- виробнича демократія. Сучасний працівник відрізняється почуттям власної гідності, незалежності. Спроби адміністративного диктату, авторитарний стиль управління, заступницьке ставлення з боку керівників сприймаються багатьма працівниками вкрай негативно. Відбувається розлад між високим духовним і інтелектуальним потенціалом працівника і кустарними методами управління його діяльністю. Тому одним з головних завдань концепції «якості трудового життя» стає вироблення засобів і методів усунення або пом'якшення бюрократичних форм управління працею. Для цього застосовуються різні форми«Виробничої демократії», суть якої в розширенні прав рядового працівника щодо участі в управлінні. До них відносяться автономні бригади, комітети за якістю трудового життя, в яких беруть участь представники робочих.

Правова захищеність працівника на підприємстві розглядається в концепції «якості трудового життя» як створення певних гарантій від свавілля адміністрації: право на таємницю особистого життя, свободу слова, неупереджене, відповідно до закону, ведення справ на підприємстві.

Особливо в концепції «якості трудового життя» розглядається питання гідного місця роботи в житті людини. Індивідуальна трудова життя може мати позитивний чи негативний вплив на інші сторони життя людини. Наприклад, тривалі понаднормові роботиможуть мати негативний вплив на сімейне життя, стосунки з друзями, знайомими, руйнувати звичні прихильності. Тому необхідно балансувати роль праці в житті людини. Праця, кар'єра, відрядження не повинні йти на шкоду відпочинку, часу, приділяти сім'ї і друзям. В іншому випадку неминуча деградація особистості і, як правило, зниження результативності праці. Тому рекомендується розробка програм « справедливого розподілучасу між роботою і відпочинком », створення« вільного стилю життя »за допомогою впровадження змінного графіка робочого часу.

Важливим критерієм якості трудового життя є суспільна корисність праці. Працівник повинен знати, що організація, в якій він працює, робить корисну для суспільства роботу і виконує її якнайкраще. Інакше у багатьох працівників втрачається почуття корисності їх роботи і кар'єри, втрачається повага до себе, що веде до зниження продуктивності.

Така процесуальна теорія мотивації як теорія очікувань може використовуватися при встановленні цільових показників і стандартів, організації залучення нових співробітників і процесу їх адаптації, реалізації принципу «кафетерію» (можливості співробітника в певних межах формувати компенсаційно-стимулюючий пакет за рахунок заміни одних інструментів і методів винагороди іншими ).

Вимоги теорії справедливості спонукають учених і практиків до пошуку вирішення проблеми оцінки внеску персоналу (насамперед управлінського) в реалізацію цілей організації, порівняння різних видів винагороди між собою і з величиною внеску співробітника в кінцеві результати діяльності організації.

Теорії людського і соціального капіталу з'явилися відображенням різкого зростання ролі персоналу в сучасному виробництві.

У найзагальнішому вигляді людський капітал - знання, навички, вміння та професійні здібності працівника. Поняття людський капітал характеризує якість співробітників і персоналу в цілому.

Формування теорії людського капіталу припало на 50-60-ті роки ХХ століття. Видатні представники школи «людського капіталу» - Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Мінсер. Вчені школи «людського капіталу» вивчали вплив строків навчання працівників, їх навичок та здібностей на заробітну плату, Ефективність і економічне зростання підприємств.

Людський капітал неоднорідний. Він поділяється на загальний (переміщуваний) і спеціальний (непереміщуваний). Загальний капітал включає теоретичний знання, які мають широку сферу застосування і придбані в школах, вузах, а також в процесі самонавчання.

Спеціальний капітал співвідносимо лише з конкретною організацією. Він включає знання особливостей робочого місця, керівництва, колег по роботі, їх можливостей, достоїнств і недоліків, специфіки підприємства, регіону. Спеціальний капітал накопичується в процесі трудової діяльності, Набуття практичного досвіду.

Після буму інвестицій в людський капітал в ряді країн Заходу багато підприємців побоювалися переманювання висококваліфікованої робочої силиі особливо добре підготовлених менеджерів іншими фірмами, які, не витрачаючи великих коштів на довгострокове навчання працівників, могли запропонувати їм значно вищий заробіток та інші блага. Реальна ситуація на ринку праці багато в чому розвіяла ці побоювання. Хоча переманювання висококваліфікованих працівників дійсно має місце в сучасному виробництві, однак масштаби його порівняно невеликі. Головним обмежувачем подібної практики служить спеціальний капітал, який можна застосовувати лише до даного підприємства і накопичується протягом тривалого часу. Фінансується спеціальний капітал за рахунок коштів підприємців, а загальний людський капітал за рахунок держави і самого працівника. Ефективне використання людського капіталу практично неможливо без наявності капіталу соціального. Поняття «соціальний капітал» відображає характер відносин між працівниками, способи і культуру їх спілкування, розвиненість міжособистісних комунікацій. Змістом соціального капіталу є міжособистісні зв'язки, відносини довіри, солідарність, готовність до кооперації та підтримки, вміння працювати в групі, команді.

Розвиненість соціального капіталу, особливо в його сучасних формах самоврядних (автономних) бригад, відділів і цілих підприємств різко збільшує віддачу від фізичного, фінансового і людського капіталу, дозволяє скорочувати витрати на контроль, навчання, професійну адаптацію і інформування персоналу.

Принцип управління персоналом - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління персоналом.

При формуванні системи управління персоналом використовуються принципи побудови системи управління персоналом організації. Вони підрозділяються на принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом (I), і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом (II).

1.1. Обумовленості функцій управління персоналом цілями виробництва. Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва.

1.2. Первинності функцій управління персоналом. Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, Вимоги до працівників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом.

1.3. Оптимальності співвідношення інтра- і інфрафункцій управління персоналом. Визначає пропорції між функціями, напрямками на організацію системи управління персоналом (інтрафункціі) і функціями управління персоналом (інфрафункцій).

1.4. Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій. Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва.

1.5. Потенційних імітацій. тимчасове вибуття окремих працівниківне повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного - двох співробітників свого рівня.

1.6. Економічності (ефективності). Передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління персоналом в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У разі якщо після заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим в результаті їх здійснення.

1.7. Прогресивності. Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам.

1.8. Перспективності. При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації.

1.9. Комплексності. При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язку, стан об'єкта управління).

1.10. Оптимальності. Багатоваріантна опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.

1.11. Узгодженості. Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані в часі.

1.12. Стійкості. Необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.

1.13. Прозорості. Система управління персоналом повинна мати концептуальним єдністю, містити єдину доступну термінологію для різних за економічним змістом процесів управління персоналом.

1.14. Комфортності. Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень. Наприклад, вибіркова друк даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації, їх гармонійний зовнішній вигляд, Виняток змін роботи при заповненні документів.

2.1. Концентрації. Розглядається в двох напрямках: концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішення основних задач або концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання.

2.2. Спеціалізації. Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів і технічних виконавців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій.

2.3. Паралельності. Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управління персоналом.

2.4. Адаптивності. Чи означає пристосовність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи.

2.5. Наступності. Облік і сприйняття накопиченого досвіду вирішення кадрових проблем.

2.6. Безперервності. Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу простежування документів, простоїв технічних засобів управління і т. П.

2.7. Прямоточности. Впорядкованість і цілеспрямованість необхідної інформації з вироблення певного рішення. Вона буває горизонтальна і вертикальна (взаємозв'язку між функціональними підрозділами і взаємозв'язку між різними рівнями управління).

Кадрова політика організації - система принципів і правил керівництва в організації, яка визначає основні напрями, форми і методи кадрового менеджменту. Вона розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами для реалізації головних, основних і ключових цілей організації при дотриманні (в тій чи іншій мірі) прав співробітників.

Елементами кадрової політики організації є політика зайнятості, політика розвитку, політика оплати, соціальна політика, Політика трудових відносин.

За ступенем впливу управлінського персоналу на кадрову ситуацію розрізняють пасивну, реактивну, превентивну, активну авантюристичної і активну раціональну кадрову політики.

Пасивна кадрова політика характеризується тим, що у керівництва організації відсутня чітко виражена програма дій щодо персоналу. Керівництво працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагнуть погасити будь-якими засобами, не роблячи спроб зрозуміти причини і їх можливі наслідки.

На відміну від пасивної при реалізації реактивної кадрової політики керівництво організацій орієнтоване на розуміння причин, які привели до виникнення кадрових проблем, спираючись на результати кадрової діагностики. Кадрові службимають адекватними засобами екстреної допомоги.

Превентивна кадрова політика передбачає наявність у керівництва організації обґрунтованих прогнозів розвитку кадрової ситуації при одночасному нестачі коштів впливу на неї. Організація виступає в якості пасивного споживача робочої сили.

Активна політика характеризується наявністю у керівництва прогнозів розвитку кадрової ситуації і методів впливу на персонал. Відмінність авантюристичної від раціональної кадрової політики полягає у відсутності (при реалізації першої) якісного діагнозу і обґрунтованого прогнозу розвитку кадрової ситуації.

За ознакою орієнтації на власний або зовнішній персонал розрізняють закриту і відкриту кадрову політику.

При закритій кадровій політиці організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а подальше заміщення посад відбувається тільки з числа співробітників даної організації. Кадрова політика даного типу характерна для організацій, орієнтованих на формування особливого духу причетності, а також для організацій, що працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

При відкритій кадровій політиці спостерігається готовність прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування того, чи працював він раніше в даній або споріднених (схожих) організаціях. Такого роду кадрова політика може бути характерна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй сфері ринку.