Зарубіжний досвід кадрового менеджменту на підприємстві. Зарубіжний досвід розвитку служб управління персоналом. Ініціатива, раціоналізаторські пропозиції

Якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом підприємства, то японський стиль управління кадрами відрізняє прояв поваги до людини, що формується за рахунок системи довічного найму, незначною диференціації просування по службі, а також систематичного навчання і залучення персоналу в управління. Система довічного найму цінна створенням у персоналу відчуття того, що «все в одному човні». При цьому для персоналу існує багато можливостей просування наверх і підвищення заробітної плати. Але диференціація працівників незначна, тому вони вважають сумлінну працю вигідною. З іншого боку, акцент на навчання і розширення можливостей участі в управлінні покращує розуміння ролі своєї праці. Ці фактори призводять до високої продуктивності, сприйнятливості до нововведень і, в кінцевому рахунку, до високої конкурентоспроможності на світових ринках.

Японський менеджмент, заснований на колективізм, використав і сьогодні продовжує застосовувати морально-психологічні важелі впливу на особистість. Спеціаліст з менеджменту Хідекі Йосихара виділив ряд особливостей, що характеризують японський менеджмент.

ь Гарантія зайнятості і створення довірчої обстановки. Це призводить до стабільності трудових ресурсів і зменшення плинності кадрів. Гарантію зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського мислення.

ь Гласність та відкритість корпоративних цінностей. Коли все робочі мають доступ до інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність.

ь Збір даних та їх систематичне використання для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції. Цьому надається особливе значення.

ь Управління, орієнтоване на якість. Керівник повинен направляти максимум зусиль на контроль за якістю.

ь Постійна присутність керівництва на виробництві.

ь Підтримка чистоти і порядку.

Японський менеджмент можна охарактеризувати як прагнення до поліпшення людських взаємин, яке включає в себе: узгодженість, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносин між робітниками і керуючими.

Сучасні методи управління японці в основному перейняли у американців, але творчо їх адаптували до нових умов і японському менталітету. Японський менеджмент містить ряд концепцій, які виділяють його з ряду систем менеджменту інших країн. Найважливішими з них є:

Ю система довічного найму і процес колективного прийняття рішень;

Ю концепція безперервного навчання, що призводить до саморозвитку;

Ю сприйнятливість до нових ідей.

В цілому японську систему управління можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. «Роботодавці не використовують тільки праця людини, вони використовують його всього», - коротка формула, яка пояснює взаємини роботодавців і найманих робітників.

Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду (грамоти, подарунки, гроші, додаткова відпустка), ніж на покарання (догани, штрафи, звільнення). Японські менеджери вдаються до заходам покарання вкрай неохоче. А звільнення працівника допускається у випадках крадіжки, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисного непокори інструкціям старших за посадою. Таким чином, управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідність гарантії довічного найму.

Японський менеджер дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачувану відпустку, так як переконані, що й борг працювати, коли компанія цього потребує. Місцеві корпорації гарантують своїм службовцям роботу і використовують систему винагород, засновану на трудовому стажі, для того щоб запобігти відхід працівника в іншу фірму. Перейшов до іншої компанію службовець позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Штат комплектується на основі особистих якостей і біографічних даних. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше значення надається здатності керувати людьми.

З кінця XIX століття система управління в Сполучених Штатах базувалася на копіюванні англійського досвіду в організації та підприємливості. До теперішнього часу вона сформувалася як органічний сплав теоретичних досліджень і передового досвіду. Висока конкурентне середовище і підвищена сприйнятливість до нових методів сприяли створенню американцями ефективної стратегії в організації персоналу.

В Америці прийнято, що хороший керівникневеликої компанії вважає за краще спілкуватися зі своїми підлеглими безпосередньо і цікавитися їхньою думкою з багатьох питань. Якщо в компанії існує чітко сформульована місія, то вона здатна ефективно мотивувати співробітників і надати їм впевненості у важливості виконуваної роботи. В американських компаніях вважається, що кожен співробітник унікальний, для кожного слід застосовувати індивідуальний метод управління. Для підлеглих важливо, чи допомагає їм начальник в повсякденних справах, надає їм можливість кар'єрного росту. Наприклад, якщо один з підлеглих проявляє зацікавленість очолити якесь підрозділ, йому слід пояснити, що і як він повинен зробити, для того щоб досягти мети. Менеджер повинен показувати, що він надає можливість просування по службі абсолютно всім і робить вибір не на основі особистих симпатій і антипатій, а на основі ясних і зрозумілих всім критеріїв.

Їх можна класифікувати наступним чином:

§ індивідуальна відповідальність;

§ рішення приймає керівник;

§ ділові відносини ніколи не поєднуються з особистими;

§ відносна автономність керівників окремих підрозділів на підприємстві;

§ відсутність у співробітників почуття відданості своїй компанії;

§ прямолінійність дій керівника (перехід до самої суті питань, їх прагматична класифікація та їх безпосереднє рішення).

У США дуже розвинений дух індивідуалізму, при якому кожен дбає сам про себе. Духовною основою американського менеджменту є християнська релігія протестантської конфесії.

Дуже вдало сформулював свої 6 принципів управління директор американської корпорації General Electric Джек Уелш:

Ш сприймати дійсність такою, яка є, без претензій на те, якою вона була раніше або якою її хотілося б бачити;

Ш не управляти, а направляти;

Ш бути щирим з усіма;

Ш впроваджувати зміни раніше, ніж вони стануть вимушеними;

Ш не вступати в конкуренцію, при відсутності конкурентної переваги;

Ш самому контролювати свою частку, інакше будь-хто інший зробить це за вас.

Чітко сформульованої нaціoнaльнoй мoдeлі або кoнцeпціі yпpaвлeнія в Рoccіі нe cyщecтвyeт. Російський мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cімбіoз eвpoпeйcкoгo і aзіaтcкoгo cтілeй. Пpічіни що oтcyтcтвія власної мoдeлі мeнeджмeнтa наступні:

кopoткій пepиoд cyщecтвoвaнія pинoчниx oтнoшeній в cтpaнe;

дефіцит знанні, cooтвeтcтвyющіх мeждyнapoдним тpeбoвaніям і pинoчним ycлoвіям, у більшості poccійcкіх pyкoвoдітeлей;

фyнкціoніpoвaніe пpeдпpіятій нa «oткaтax»;

кpімінaлізaція нaібoлee дoxoдниx cфep дeятeльнocті;

мнoгoнaціoнaльнocть cтpaни, paзмepи ee тeppітopіі і paзлічія в зaкoнoдaтeльcтвe тeppітopіaльниx opгaнoв влacті ycлoжняют paбoтy opгaнізaцій.

У сучасних умовах навіть дуже досвідчений керівник не завжди виявляється в стані без застосування спеціальних засобів і методів об'єктивно зіставити переваги і недоліки варіантів рішення в галузі управління персоналом і вибрати з них найкращий. З метою підвищення ефективності управління персоналом підприємства необхідно вивчити зарубіжні стилі і методи управління персоналом.

Відомо, що добре організоване управління компанією - запорука її успішної діяльності. Існують різні школи менеджменту: американська, європейська, японська. У кожної з них свої особливості, пов'язані з національними традиціями країни.

Так, наприклад, певні труднощі виникли при спробі експорту японського менеджменту за кордон. Настільки природний для службовців цієї країни дух фірми - сім'ї, коли японські менеджери цікавляться у своїх підопічних подробицями їхнього життя, що виходить за рамки службових обов'язків, європейці і американці, що стали співробітниками закордонних філій японських фірм, сприйняли як втручання в приватне життя.

В принципі, питання про те, який менеджмент краще: японський, американський чи європейський, не зовсім правомірний. Пошуки оптимальної моделі можуть йти тільки шляхом взаємної адаптації і взаємного збагачення. Компанії, здатні сприймати нові форми та ідеї, відмовитися від чогось традиційного, але що заважає розвитку, отримують переваги.

Для Японії абсолютно не характерно таку обставину. Зазвичай догляд співробітника з компанії означає його повну ізоляцію від колишніх колег, розрив з ним всіх дружніх зв'язків. Само собою зрозуміло, що повернутися назад пішов вже не може. Були прецеденти, коли приймали пропозиції інших фірм співробітники через якийсь час поверталися, і їх брали на посаді не нижче тих, які вони займали в цій фірмі раніше. Разом з тим, всі позитивні риси японського менеджменту, такі, як орієнтація на команду, взаємодопомога, гнучкість, неформальні визначення рамок обов'язків і роботи, взаємозамінності в «Соні» зберігаються. Таке поєднання дозволяє фірмі успішно виступати як на внутрішньому японському, так і міжнародному ринках.

У японських компаніях є два відділи, які за своїми функціями і структурою не мають точних аналогів у західних організаціях.

Один з них - так званий відділ загальних питань ( «сому-бу»). Він займається юридичними питаннями, внутрішніми відносинами, відносинами з акціонерами, державними установами, торговими асоціаціями та родинними компаніями, документацією.

Інший - відділ кадрів ( «дзин-дзібу»), часто представляє собою відгалуження «сому-бу» і виділяється з нього, коли компанія досягає певного розміру. Він функціонує як центральний підрозділ по всіх кадрових питань.

Керівництво кадрами в Японії - більше, ніж просто одна з безлічі функцій, характерних для будь-якої ділової організації, за значимістю воно коштує в тому ж ряду, що і управління виробництвом, збутом і фінансами. У ньому проявляються корпоративна філософія і своєрідна організація праці в приватному секторі, яку можна позначити терміном «промислова родинність».

Промислова родинність означає, що комерційне або промислове підприємство розглядається не тільки як економічну освіту, а й (що ще важливіше) як спільнота працюючих тут людей. Для більшості з них будь-яка організація в певній мірі уособлює образ людської сім'ї.

Свій нинішній і майбутній суспільний статус, так само як і можливості фізичного і духовного розвитку, багато в чому, а іноді і повністю, працівники пов'язують зі своєю компанією, яка бере на себе турботу про людей, включаючи сфери, не пов'язані зі службою. Така філософія підприємництва знаходить своє вираження в нормі (з економічних причин вона не завжди реалізується) довгостроковій зайнятості і тому велике значення, яке надається стажу.

Жоден член «сім'ї» при звільненні з компанії не повинен бути залишений без турботи про його майбутнє, навіть у важкі часи.

Зі старшими членами «сім'ї» звертаються більш шанобливо, ніж з молодшими, тому що тривалий стаж вказує на вірність компанії і великий досвід - робочий і життєвий.

Щоб згуртованість в групі зберігалася і посилювалася, в ній повинна постійно підтримуватися гармонія ( "ва") на всіх рівнях. Замість вердикту «ви маєте рацію, а він не має рації» завжди слід шукати компроміс.

Зборів персоналу проводяться не стільки для прийняття рішення або інформації про нього, скільки для заохочення участі в справах компанії. Неформальні і часті контакти істотно допомагають досягненню консенсусу. У цьому контексті керівник більшою мірою підтримує гармонію, ніж тягне за собою або підштовхує групу.

Оскільки від долі корпорації залежить доля кожного, необхідно рівне поводження з усіма. Рівне - не означає однакове. В країні існують соціально прийняті норми, диференціюються людей по рівням формальної освіти, стажу, віку, посту і навіть і підлозі.

Все це враховано в стандартній системі зарплати, яка охоплює всіх постійних працівників. У японських компаніях зазвичай існує відмінність між двома рівнями управління кадрами - рівнем компанії та індивідуальним рівнем.

На рівні компанії відділ кадрів - центральне підрозділ, що займається формальними аспектами управління кадрами. Крім того, він усіма можливими способами допомагає здійсненню цього керівництва на індивідуальному рівні, на якому все і кожен - начальники, підлеглі і колеги - повинні займатися особистими і неформальними аспектами роботи з кадрами, іншими словами, гармонізацією міжособистісних відносин на місцях. Центральне положення відділу кадрів організаційно не зафіксовано. Його встановлюють самі працівники. Зазвичай вони виходять з того, що їх найняли працювати на благо компанії, а не виконувати певну роботу, що свідчить про переважання групової орієнтації над індивідуальною. Вони знають, що їх будуть переводити з однієї роботи на іншу, з одного відділу в інший, це буде змінювати їх статус в подразделенческой підгрупі і той контроль, який підгрупа над ними здійснює. Незмінним залишається їх членство в компанії. У цьому сенсі вони відчувають постійний контроль з боку відділу кадрів.

Організаційна структура японської компанії відображає її корпоративну філософію. На Заході, де головне - економічна ефективність, компанія будується за ознакою функціонального розподілу праці і тому тяжіє до горизонтальної структурі, так як кожен підрозділ працює незалежно, відповідно до своєї спеціалізації. В Японії ж, де упор робиться на особистісні аспекти, структура базується на взаємодопомозі і ієрархії і тому вона, швидше за вертикальна.

Основні підрозділи компанії - відділи ( «бу»), секції ( «ка») і підсекції ( «какари»). Слід зазначити, що тут є чітке розходження між «білими комірцями» (конторським працівниками) і «синіми комірцями» (працівниками фізичної праці). «Дзіндзя» означає кадрове керівництво працівниками розумової праці, не об'єднані в союзи, а «рому» відноситься до «синіх комірців», об'єднаним в союзи. Відділ кадрів відповідає за збір даних про діяльність працівника, рівні зарплати, умов праці і т.д. в родинних та інших компаніях. Інформацію отримують в процесі особистих контактів з колегами з інших компаній, а також відвідуючи спеціалізовані державні установи та такі організації як Міністерство праці, Японський центр продуктивності, секретаріат торгової асоціації і особливо Японську федерацію асоціації наймачів.

Планування робочої сили, тісно пов'язане з плануванням діяльності корпорації, до сих пір є в Японії винятком.

Відповідно до нинішніми умовами бізнесу вважається гідним наступне:

Зазвичай в компаніях ретельно стежать тільки за одним довгостроковим показником - збалансованої структурою робочої сили. На це є дві причини. Перша - економічна: щороку певне число працівників йде у відставку після досягнення вікової межі (коли вони отримують найвищу зарплату). Це значно скорочує витрати на зарплату, так як їх замінюють недосвідчені випускники шкіл, які отримують менше всіх в компанії. Друга причина пояснюється тим, що підтримка певної вікової структури полегшує просування по службі.

Перебуваючи в постійному контакті з іншими відділами та знаючи їх щорічні потреби, відділ кадрів складає прогнози робочої сили по всій компанії на наступний бюджетний рік. Для цього він повинен розрахувати максимальне число нових випускників, які будуть найняті, і їх первісну зарплату. Відділ кадрів прогнозує передбачувані витрати на оплату праці. Нарешті, він висуває власні бюджетні вимоги, з яких найбільших витрат вимагає набір робочої сили, навчання і спеціальні витрати.

Набір, навчання персоналу, його просування, проведення дисциплінарних заходів та звільнення, вирішення питань, пов'язаних з оплатою та умовами праці, соціальними виплатами, а також трудовими відносинами, - прерогатива відділу кадрів. Керівники підрозділів можуть вносити свої пропозиції, з ними консультуються до прийняття рішення.

У японських компаніях понаднормова робота розглядається двояко. По-перше, її використання економічніше, ніж набір додаткової робочої сили для задоволення мінливого попиту. По-друге, вона приносить працівникам додатковий дохід.

Понаднормові не зважають тут проявом некомпетентності керівників виробництва або неправильного планування використання робочої сили. За згодою представників працівників (або профспілки) вони можуть бути призначені в будь-який час і на будь-який період. За трудовому кодексу Японії наймач може продовжити робочий час, Вказане в ст. 7, 32, 40, або призначити роботи у вихідні дні, якщо він досягне угоди з профспілкою, коли такий є і включає в себе більшість працівників підприємства, або при відсутності профспілки з особами, що представляють більшість зайнятих, і подає його в письмовому вигляді в адміністративне установа.

Однак для підземних або інших робіт, шкідливих для здоров'я, понаднормові не повинні перевищувати двох годин на день.

В результаті у багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові. Відділ кадрів контролює виплати за понаднормові роботи. Такою була післявоєнна традиція. Однак в даний час молоді працівники намагаються, як правило, ухилитися від понаднормових, так як для них вільний час часто є важливішим, ніж додатковий заробіток. Крім встановлених законом соціальних благ (страховка на випадок хвороби, безробіття і нещасного випадку на виробництві) і пенсій по старості в японських компаніях існує безліч інших соціальних програм.

Житло і гуртожитки, можливості для відпочинку і розваг, культурні програми, кредити на житлове будівництво, субсидії на обіди і покупки в магазинах при компаніях - всі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів.

Відділ кадрів займається також усіма посібниками. Наприклад, при територіальному переведення працівника компанії він субсидіює переїзд всієї родини і підшукує для неї житло.

Ідеальним для японської компанії є набір постійної робочої сили з випускників шкіл, які б залишалися в компанії до досягнення граничного віку. Критерії відбору претендентів скоріше соціальні, ніж економічні.

Японська компанія зазвичай вважає, що спеціалізація і поділ праці і акцент на індивідуальну ефективність можуть зашкодити ефективності компанії в цілому. Тому найчастіше заохочується саме групова робота і співпраця з акцентом на інтереси всієї корпорації.

Набір працівників орієнтований на задоволення спільних інтересів компанії, а не на виконання конкретної роботи в конкретному місці. Нових співробітників набирає компанія, а не окремий керуючий. У кращому випадку компанія запрошує нових працівників, позначаючи широкий діапазон зайнятості: виробництво, збут, канцелярська робота і т.д.

Навіть коли робота стає непотрібною, людей не звільняють. Компанія забезпечує їм перенавчання і переводить на інші місця або в свої регіональні відділення.

Випускників шкіл, які не мають досвіду роботи, набирають щороку, щоб компанія могла доводити їх до відповідного рівня кваліфікації та засвоєння культури корпорації, зберігши вікову структуру робочої сили. Це важливий показник організаційного динамізму, здатності до технічного новаторства.

У щорічних фінансових звітах компанії завжди вказується середній вік працівників.

У післявоєнний період щорічний набір працівників проводився за трьома основними групами: середня школа (9 класів обов'язкової освіти, молодій людині 15 років), вища школа (12 років навчання, вік - 18 років) і чотирирічний коледж (16 років навчання, вік - 22 роки).

Сьогодні набір випускників середньої школи дуже обмежений, оскільки молодь в основному надходить у вищу школу, а багатьом компаніям потрібна робоча сила саме з таким рівнем освіти. Випускники середньої школи знаходять роботу тільки на дуже дрібних заводах і в магазинах.

Більшість випускників вищої школи приймають на роботу в середні і великі виробничі компанії в якості робітників, частина дівчат-випускниць стає помічницями клерків або продавців у великих компаніях в сфері торгівлі і обслуговування. Чоловіків з університетською освітою беруть на роботу як кандидатів на управлінські посади. Дівчата, які закінчили університети, не представляють інтересу для великих компаній, оскільки вони найімовірніше довго не опрацюють і приблизно в 25 років вийдуть заміж.

Багато років японські компанії не звертали увагу на нових працівників інших категорій, таких, як випускники дворічних коледжів (в основному жіночої статі), професійних шкіл і шкіл, де привласнюють вчений ступінь магістра. Однак зараз ставлення до них змінюється.

Малі підприємства охоче набирають шкільних випускників. Їм важко залучити молодь з університетськими дипломами, якщо вони не користуються достатньою популярністю як швидко розширюються завдяки застосуванню нових технологій. Дрібним фірмам доводиться покладатися на перехід працездатних з інших компаній, запрошуючи людей з певним досвідом роботи. Їх приймають на постійну роботу до 1 квітня (дата набору для випускників шкіл). Такі працівники цінуються менше, ніж ті, хто прийшов прямо зі школи: протягом щонайменше кількох років після надходження в організацію їх зарплата нижче, а просування йде повільніше.

Великі компанії звертаються до цієї категорії працівників тільки у виняткових випадках, наприклад, при швидкому підвищенні середнього віку працівників, що було типово для деяких електротехнічних і електронних компаній в кінці 60-х років.

Зазвичай існує як би мовчазне угода - не переманювати кваліфікованих співробітників у конкурентів в своїй галузі. Фактично лише іноземні компанії користуються послугами агентств по найму для виявлення їх цікавлять кадрів у конкурентів.

Оскільки при постійному наймі передбачається довготривала робота і випускники і компанії серйозно ставляться до свого вибору. Для випускників перший найм майже завжди визначає їхнє майбутнє. При зміні місця роботи з яких-небудь причин, крім сімейних обставин або банкрутства компанії, суспільство підозрює або егоїстичні мотиви ( «він женеться лише за власним фінансовим благополуччям»), або негативні особистісні риси ( «він не спрацьовується з іншими людьми»). Крім того, потрібен час, щоб суспільство повністю взяло новачка.

При зміні роботи людина повинна погодитися на меншу оплату і більш повільне просування в порівнянні з кадровими працівниками компанії.

Більшість шкіл організують для своїх випускників роз'яснювальні зустрічі та консультації, поміщають на дошках оголошень листівки компаній з пропозиціями про роботу, готують відомості про компанії і дають свої рекомендації. Там, де це можливо і зручно, вони запрошують представників великих підприємств і компаній для зустрічей з випускниками, щоб розповісти їм про конкретної галузі, проінформувати про компаніях.

Найбільш перспективні випускники починають готуватися до вибору компанії на самому початку випускного року. Ця підготовка включає ознайомлення з діяльністю компаній, участь у зустрічах, що проводяться школою, бесіди з колишніми випускниками.

Вивчивши особисті справи шукачів та відібравши найбільш гідних, їм пропонують написати твір і потім пройти першу співбесіду. При задовільних результатах кандидати допускаються до другого співбесіди і іноді проходять тестування.

Деякі компанії проводять також групові інтерв'ю, де претенденти обговорюють задану тему з претендентами з інших шкіл.

Багато компаній надають першочергового значення попередніми неформальним співбесід. Вони проводяться у вигляді приватних бесід між претендентами і старими службовцями з тієї ж школи, які працюють у відділі кадрів.

Починаючи з другого співбесіди в ньому можуть брати участь і інші безпосередні керівники, а в кінці відбіркових процедур - і вищі посадові особи.

Після остаточного співбесіди компанія приймає попереднє рішення про прийом на роботу і оповіщає прийнятих особисто або через старого службовця. Таке попереднє рішення потрібно тому, що воно приймається за кілька днів до випуску здобувача, і до формального прийому на роботу в квітні наступного року багато що може трапиться.

Щоб попередньо прийняті не переманила інша фірма, компанія підтримує з ними контакт, наприклад, проводячи зустрічі з працівниками відділу кадрів і іншими працівниками, а іноді і з керівним складом фірми.

Є чимало судових прецедентів, які встановлюють, що компанія не може скасувати попереднє рішення про прийом на роботу без поважних причин. Однак, його може скасувати здобувач, якщо він не дав на той час гарантійне зобов'язання (деякі здобувачі отримують кілька таких попередніх запрошень).

У компанії є можливість застосувати санкції проти тих шкіл, учні яких регулярно порушують попередню домовленість. Санкції полягають у скороченні на наступний рік числа запрошень для випускників даної школи або навіть повне припинення набору її випускників.

Примітно, що умови найму в процесі набору не обговорюються. Компанія представляє школі самі загальні відомості про стан своїх справ. У кращому випадку в інформації вказується, що «оплата праці та його умови визначаються правилами найму компанії».

Зараз, коли взятий курс на всесвітнє використання людського фактора в забезпеченні не просто одиничних, ізольованих, хоча іноді і сенсаційних господарських досягнень, а стабільно високу ефективність всіх сфер суспільного виробництва, радикальна реконструкція механізму трудової мотивації в нашій країні повинна стати одним із першочергових завдань економічної стратегії .

Завдання це надзвичайно важка і, що найголовніше, вимагає принципово нового, нестандартного, комплексного підходу, Який дозволив би домогтися зсуву у справі справжньої, тобто не від випадку до випадку, а на постійній основі, мобілізації морального потенціалу кожного окремо взятого працівника і трудового колективу в цілому.

Пошук оптимальних варіантів орієнтації персоналу на інтенсивні трудові зусилля ставить проблему звернення до зарубіжного досвіду.

Беручи до уваги підсумкові, демонстровані світу показники функціонування економіки США і Японії, правомірно зробити висновок, що цей досвід таїть в собі безліч спокус. Корисно, проте, випередити яке б то не було зміщення в площину затвердилися в цих країнах систем управління працівниками їх всебічним вивченням і оцінкою.

Існують причини, за якими зарубіжний досвід управління персоналом, як малої, так і великої компанії в багатьох аспектах істотно відрізняється від вітчизняного. Головна причина полягає в тому, що в радянських часівніяких певних посібників з даного питання не видавалося, тематика практично не опрацьовувалася ні серйозними вченими, ні в наукових колах. При відсутності приватної форми підприємництва такої потреби просто не було, так як в державному механізмі окрема особистість серйозної ролі не грала.

Як перейняти закордонний досвід?

Тому вже в сучасний період більшість російських підприємців і керівників різного рівня змушені звертатися до іноземного досвіду, так як вітчизняний не може допомогти їм в достатній мірі підвищити ефективність роботи персоналу. Правильне застосування деяких прийомів може підвищити прибуток на значущі відсотки, поліпшити атмосферу в колективі і домогтися інших корисних результатів.

Основні різновиди даних моделей

Існують кілька різних моделей управління персоналом. Їх зазвичай розрізняють за географічно-національною ознакою: японська, європейська та модель, прийнята в США. Ми постараємося детально зупинитися на кожній з них, виділивши їх плюси і мінуси.

Японська діагностична модель управління персоналом

Дана модель має відразу кілька значущих плюсів, але ще і деякі мінуси. Вони грунтуються на особливостях японської національної і корпоративної культури. У даній країні широко поширений довічний найм співробітників, і більшість корпорацій зацікавлені в тому, щоб їх працівники залишалися в штаті багато років. Тому відносини між керівництвом і співробітниками набувають особливий характер, що має багато схожого як з традиційною сім'єю, де бос грає роль батька, так і з армією, в якій керівництво уподібнюється військовим командирам. При цьому управління персоналом в Японії має на увазі наявність корпоративної філософії. Відповідність її духу часто є навіть більш важливим критерієм при прийомі на роботу, ніж професійні навички співробітника.

У класичному вигляді японська модель управління персоналом вимагає слідувати декільком організуючим принципам. В першу чергу, це загальна орієнтованість колективу на задоволення потреб клієнта. Співробітники повинні мати можливість постійно генерувати ідеї, просувати інновації.Для цієї мети необхідно, щоб формальне відстань між босом і його підлеглими не було занадто велике. Начальник повинен бути подібний до першого серед рівних. Зазвичай сучасні японські корпорації не мають чітких посадових інструкцій, Структурні підрозділи носять і зовсім нестрогий характер.

Шеф компанії повинен бути подібний до батька, направляючої своїх дітей, але не примушує до вибору, якщо на те немає гострої необхідності. Для японських компаній характерно бажання ознайомити співробітника з усією роботою компанії, для цього навіть тих, хто повинен в майбутньому зайняти керівні пости, наприклад, дітей власників, просувають зазвичай з самого низу, перекидають з відділу у відділ, щоб вони зрозуміли всю структуру роботи фірми.

У сфері юридичних взаємовідносин з працівниками японська модель має кілька особливостей. Це вже згадуваний вище довічний найм і збільшення заробітної плати з плином часу, проведеного співробітником в компанії, тобто за вислугою років, незалежно від того, чи підвищується він на посаді. Всередині фірми створюється власний ринок робочої сили, що дозволяє відправляти працівників у ті відділи, з чиєю роботою вони краще впораються, а також внутрішні курси підвищення кваліфікації.

Для японської моделі пріоритет має соціальний розвитоккомпанії, підтримку корпоративної лояльності співробітників на довгі роки. Саме тому вона привертає багатьох керівників по всьому світу, зацікавлених в тому, щоб їх співробітники залишалися з ними надовго.
Недоліком японської системи можна вважати те, що вона орієнтована на японське національний світогляд і може виявитися не такою ефективною в нашій вітчизняній середовищі. Певну неформальність спілкування можуть сприйняти як слабкість керівництва, а довічний контракт - як гарантію робочого місця незалежно від успіхів. Проте, заходи зі створення єдиного корпоративного духу можуть бути дуже ефективними і значно підвищити рівень прибутку і солідарну відповідальність.

американська модель

Вона теж має свої характерні особливості. В першу чергу, її відрізняє наявність великої кількості різних посібників, підручників і так далі, тобто вона більш формалізована.
В цілому, американська модель є практично повною протилежністю вже розглянутої нами японської, так як спрямована на індивідуалізм, а не підтримка коллектівізма.Немалую роль відіграють національні і культурні особливості жителів США.

Перше, що характерно відрізняє американську модель від японської - це упор на значущість особи вищого керівництва компанії. Деякі корпорації навіть створюють цілі відділи, присвячені підбору та підготовки кадрів для вищих посад компанії, індивідуальній роботі з кандидатами. В результаті рівень відірваності від рядового персоналу керівництва в класичній компанії американської моделі дуже високий.

В американській моделі розвинена ідея індивідуальної відповідальності, індивідуальних рішень. Там часто використовується негласне правило - хто ідею висунув, той її і реалізує, але в той же час відповідає за неї. При цьому розробляються цілі, які мають переважно кількісний, а не якісний значення, та ще й на коротку перспективу.

Між співробітниками заохочується суперництво, змагальність, особливо між відділами, що відповідають за розробку різних проектів.

В американській моделі саме індивідуальні здібності кожного співробітника розглядаються як основа для зростання. Тому співробітникам надається деяка частка свободи в прийнятті ними рішень, але при цьому, як уже говорилося вище, вони особисто несуть повну відповідальність за досягнуті результати.

При прийомі на роботу роль відіграють не особисті якості людини, а його професійні навички і попередній досвід роботи. При цьому корпоративна лояльність, особливо для рядового складу і середньої ланки, не вважається чимось то строго обов'язковим, їй не приділяється пильної уваги.

Американська освіта відрізняється вузькою спеціалізацією випускників, що характерно для фахівців і при подальшій роботі. Тому просування за посадами йде по практично суворої вертикалі.

Фінансист завжди працює фінансистом, а менеджер по кадрам - менеджером по кадрам.

В результаті фахівцям, які відчувають готовність до зростання, часто доводиться залишати свої компанії, так як в них відповідні вищі посади зайняті. Як наслідок, американська модель управління персоналом характеризується високою плинністю кадрів, більшість фахівців змінює компанію раз в декілька років.

До мінусів американської моделі можна віднести текучку як керуючих, так і рядових кадрів, що перешкоджає утворенню єдиного корпоративного духу, неефективну підтримку роботи в команді, низьку лояльність до безпосереднього керівництва, так як така модель має на увазі бажання зайняти місце начальника.

Європейська модель управління персоналом

Це остання з трьох великих моделей. Однією з її головних відмінних рис є високі соціальні стандарти як мета при здійсненні роботи з персоналом.

Згідно з європейською діагностичної моделі управління персоналом, всі ділянки виробництва повинні бути укомплектовані по повному штату і саме такими працівниками, чиї професійні та особисті якості найбільше відповідають даній службі.
Ще повинні здійснюватися заходи, спрямовані на підвищення ефективності роботи співробітників, наприклад, корпоративні святаі колективні ігри, що формують загальний корпоративний дух.

СУЧАСНЕ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ: ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД

Зайкина Ксенія Анатоліївна

студент 3 курсу, кафедра державного і муніципального управління БашГАУ, РФ, Республіка Башкортостан, г. Уфа

Кузнєцова Альфия Рашитовна

науковий керівник, професор, д-р екон. наук, БашГАУ, РФ, Республіка Башкортостан, г. Уфа

В даний час персонал розглядається як основний ресурс будь-якої організації, тому від грамотного управління персоналом залежить ефективність роботи підприємства.

Управління персоналом (англ. Personnel management) це - управління співробітниками організації з метою виконання ними їх роботи і в рамках організації в цілому, як в її інтересах, так і в інтересах співробітників.

У практиці управління персоналом останнім часом переплітаються різні моделі управління: американська, японська, західноєвропейська і російська. Далі в статті будуть розглянуті особливості двох домінуючих протилежних підходів: японського і американського і їх застосування в російському менеджменті.

На сьогоднішній день, японська модель менеджменту є найбільш ефективною в усьому світі. Своїм корінням японська система управління сягає в далеке минуле, коли осередками суспільства були сім'ї-клани (ІЕ). Тоді батько сімейства був головою клану і мав владу над усіма його членами, що зумовило міцність ієрархії підпорядкування і дисципліни. Живучості даної традиційної системи посприяла психологія японців, і японські підприємці без праці перенесли «ІЕ» на підприємства ». Цікаво, що дані принципи були інтерпретовані в виробничу сферу наступним чином: підприємство уособлюється з рідною домівкою, сім'єю, батьком сімейства є господар підприємства, а в ролі найманого персоналу виступають діти.

Кожна японська фірма має свою корпоративну філософію, упор в якій робиться на гармонію і співробітництво. Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусі, завдання начальника тут не керувати роботою, яку виконують працівники, а надавати їм підтримку, сприяти їх взаємодії і формувати тим самим гармонійні відносини в колективі. При цьому підході, керівник повинен вміти поєднувати в собі як формального лідера, так і неформального.

Одна з найбільш характерних особливостей японського менеджменту - це система довічного найму, яка передбачає наймання працівника відразу після закінчення їм навчального закладуі збереження за ним місця в компанії аж до його відходу на пенсію. Якщо працівник сам залишає організацію або ж його звільняють, це серйозно позначається на його подальшій кар'єрі. Таким чином, психологія даної системи полягає в тому, що працівник не переходить з однієї організації в іншу, а працює на благо своєї компанії. До того ж, має місце такий факт, як впевненість в завтрашньому дні.

Таким чином, для японської моделі менеджменту характерне переплетення інтересів організації і працівника, а так само атмосфера рівності.

Зовсім інша модель управління склалася в США. Головна відмінність Американської моделі менеджменту від Японської полягає в тому, що вся управлінська діяльністьв американських компаніях ґрунтується на ініціативі, індивідуальної відповідальності і індивідуальної кар'єрі. Управлінські рішення приймають, як правило, конкретні особи, а цілі мають короткостроковий характер.

Відносини з підлеглими в Американської моделі є робочими і формальними, тоді як в Японської - особистими і неформальними.

Так само в Американської моделі немає місця довгостроковій зайнятості, працівник будь-якої миті може покинути організацію, якщо знайде більш перспективну посаду, а оплата праці пов'язана з індивідуальними заслугами працівника на відміну від Японської моделі, в якій оплата праці залежить від віку, стажу та показників діяльності всього колективу.

Таким чином, порівняльний аналіздвох моделей управління - японської та американської, показує, що роль менеджменту багато в чому залежить від психологічних і соціально-культурних чинників, які специфічні для кожної країни. Проте, останнім часом американці намагаються перенести деякий позитивний досвід Японії на свої підприємства.

Що ж стосується російського менеджменту, то, на думку А.П. Егоршина, його специфіка проявляється в стилі управління, філософії організації, роль і місце трудового колективу в управлінні, життєвому досвіді і професіоналізмі керівника і негативних явищах в управлінні. Головна проблема полягає в тому, що як такого конкретного стилю управління в Росії немає, а існує лише економіка перехідного періоду, що залишилася ще з радянських часів. На думку автора, російському суспільству необхідно звернути увагу на зарубіжний досвід управління персоналом і запозичити деякі позитивні моменти. Головне завдання, яке стоїть на сьогоднішній день перед російським менеджментом - позбавлення від зжили себе стереотипів поведінки управлінських структур, тобто управлінська діяльність повинна бути орієнтована на кінцевий результат.

Наприклад, в Росії немає такого поняття, як «довічний найм», проте для багатьох працівників характерна тривала трудова діяльність на одному підприємстві. Перш за все, це пов'язано з низькою міграцією населення і невеликою кількістю підприємств у багатьох регіонах Росії. Важлива роль тут відводиться родинними зв'язками.

Однак в Японії довічний найм існує не тільки за рахунок низької міграції. Велике значення тут відводиться зацікавленості працівників у максимально тривалій роботі на одному і тому ж підприємстві.

Таким чином, для того щоб російські підприємства ефективно функціонували, їх керівникам необхідно створювати умови для довгострокової зайнятості співробітників.

Крім того, в умовах довгострокового найму на російських підприємствах доцільно впроваджувати систему кадрової ротації. Працівники російських підприємств змушені протягом багатьох років працювати на одному робочому місці, що знижує їх інтерес до роботи, пригнічує ініціативу і перешкоджає професійному зростанню. Введення системи ротації дозволить працівникам російських організацій не тільки уникнути одноманітної роботи протягом тривалого періоду, А й сприятиме їхньому професійному росту, а також дозволить їм отримати уявлення про різні аспекти діяльності підприємства і діяти саме в інтересах всієї компанії.

Ще один напрямок формування російського менеджменту полягає в розробці та впровадженні заходів щодо вдосконалення основних елементів управління: форм поділу і кооперації праці, нормування праці та її оплати, механізації і автоматизації праці працівників управління, інформаційних технологій і діловодства, робочих місць і умов праці, методів управління та ін. .

Ефективна система управління повинна забезпечити конкурентні переваги організації: прогнозованість фінансового результату, стабільність і ін. Таким чином, багато для забезпечення впровадження в життя вищезазначених напрямків розвитку російського менеджменту може бути запозичена з досвіду японських менеджерів.

Список літератури:

1. Гуревич Е.А. Про можливість прямого запозичення досвіду японського менеджменту в Росії: журнал «Фінансовий менеджмент» № 6 рік 2001 / [Електронний ресурс] - Режим доступу. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Егоршин А.П. Управління персоналом [Текст]: навч. посібник / А.П. Егоршин / Н. Новгород: НІМБ, 2001..
3. Зайкина К.А., Юнусбаева В.Ф. Формальні і неформальні методи управління персоналом як спосіб підвищення продуктивності в колективі [Електронний ресурс]: Електронний науково-практичне періодичне видання«Економіка і соціум» Випуск № 2 (11) (квітень-червень, 2014 року) / [Електронний ресурс] - Режим доступу. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Кузнєцова А.Р., Ягафарова В.А. Освіта як ключовий фактор підвищення конкурентоспроможності країни // Вища освітасьогодні // - 2013. - № 1. - С. 31-33.
5. Кузнєцова А.Р., Кадиров Е.М. Основні соціально-економічні індикатори розвитку системи освіти в Росії і в світі // Вища освіта сьогодні // - 2013. - № 3. - С. 18-21.
6. Словник бізнес-термінів [Електронний ресурс] - Режим доступу. - URL:

Вступ................................................. .................................................. ........ 3

1. Можливості використання зарубіжного досвіду управління персоналом в російській практиці ....................................... .................................................. .................. 4

2. Характеристика американської моделі ............................................. ........... 7

3. Японський досвід управління персоналом ............................................ ....... 15

4. Особливості управління персоналом в країнах Західної Європи .......... 22

4.1. Традиційний і інноваційний підходи в західноєвропейської моделі менеджменту .......................................... .................................................. ............................ 22

4.2. Нефінансові винагороди ................................................ .............. 30

Висновок ................................................. .................................................. .. 34

Список літератури:............................................... ........................................ 36

Розуміння того, що менеджмент - це особливий аспект функціонування організації, вперше було усвідомлено в США. А це означає, що менеджмент сам по собі є багато в чому американським явищем, що відображає особливості американської картини світу.

Американський менеджмент характеризується жорсткою організацією управління. Для нього найбільшою мірою характерно прагнення до формалізації управлінських відносин.

Для американського менеджменту дуже характерно уявлення про персональну відповідальність працівника. Ефективність роботи конкретного керівника визначається на підставі того, чи зміг він особисто досягти тих цілей, які були йому поставлені.

Європейський менеджмент відрізняється від американського в незначній мірі. Справа в тому, що Європа і США - це досить близькі культури, а тому обмін досягненнями між ними протікає з меншими труднощами.

У Європі, як і в США, дуже важливу роль в економіці відіграють дрібні і середні підприємства. Цим обумовлені і деякі особливості європейського менеджменту. Для дрібних фірм більш нагальною є потреба у виживанні, тому необхідно більш швидке реагування на будь-який, навіть сама незначна зміна ситуації, до якого необхідно пристосуватися.

Одне з істотних відмінностей європейського менеджменту від менеджменту американського полягає в тому, що в Європі навіть в рамках великих підприємств і компаній дочірні компанії зберігають помітну частку самостійності. Ця самостійність може стосуватися і виробничих, і фінансових рішень, а також інновацій. Проблеми управління відносно невеликими підприємствами в Європі більш актуальні, ніж в США.

На японський менеджмент накладає відбиток самобутня культура Японії і те, що на світовий ринок вона вийшла тільки після Другої світової війни. Японія перейняла у Європи і США позитивні аспекти досвіду, перш за все - орієнтацію на нові технології і психологічні методи менеджменту. В Японії більш високо цінують досвід роботи, ніж освіта, тому керівників в Японії готують безпосередньо в процесі роботи. Якщо в Європі і США спочатку дають теоретичні знання, які потім закріплюються практикою, то в Японії надають практику, яка тільки потім переходить в знання.

Японці дуже уважно ставляться до зв'язків між людьми, а також до особистісних особливостей працівників, схильні підбирати посаду під людину, а не людини під посаду. Японці уникають індивідуалізму в своїх діях, не схильні до нав'язування персональної відповідальності, практично не контролюють ефективність дій окремого працівника; набагато важливішою для них є колективна (групова) відповідальність. Ще одна особливість японського менеджменту полягає в тому, що керівні працівники особливу увагу приділяють технологічним нововведенням. З цієї точки зору Японія перевершує всі країни світу.

Користь японського досвіду для російського менеджменту полягає перш за все у зв'язку з м'якою інтеграцією кращого, що було вироблено в культурі бізнесу в Європі і США. Професія «менеджер» одна з найпопулярніших і, що навіть важливіше, одна з найбільш затребуваних.

Наука про управління в Росії знаходиться на стадії становлення. Істотні відмінності стосуються культури - цінностей і принципів, які лежать в основі нашого суспільства. Специфічним є і поведінка споживачів. Багата традиція, створена державними діячами і підприємцями минулих століть, ще чекає інтеграції в наші уявлення про управління.

2. Характеристика американської моделі

Вивчення американської моделі менеджменту представляє відомий інтерес. Саме в США вперше сформувалася наука і практика менеджменту. Американська модель застосовується в корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади та деяких інших країнах. Вона характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і постійно зростаючим числом незалежних, т. Е. Не пов'язаних з корпорацією акціонерів (вони називаються «зовнішні» акціонери або «аутсайдери»), а також чітко розробленою законодавчою основою, що визначає права та обов'язки трьох ключових учасників: керуючих, директорів і акціонерів.

Американський менеджмент увібрав в себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлик і Ліндау Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа мала значний вплив на формування всіх інших напрямків в американській теорії управління.

Американська модель управління зароджувалася на рубежі XIX - XX століть, коли в США переживали економічний бум. Величезні природні ресурси залучали передові уми того часу; рівень розвитку техніки і технологій вступав в різке протиріччя зі сформованою на той момент системою виробничих відносин. Класичний капіталізм переходив в свою вищу, монополістичну стадію. Саме в цей період складалися об'єктивні передумови для зародження «наукового менеджменту» в США і діяльності його лідера - Фредеріка Уінслоу Тейлора.

Зовсім не випадково, що центр розвитку теорії та практики менеджменту на початку XX століття перемістився з Англії в Америку. Діяльність основоположників «наукового менеджменту» відображала характерні тенденції епохи класичного капіталізму - вільну ринкову економіку, індивідуальне підприємництво, панування середніх і невеликих підприємств. Організація праці та управління в такій «локальної економіці» не вимагала систематичного застосування науки, та й сама наука ще не була домінуючим суспільним інститутом, головною продуктивною силою промисловості. Такий стан стан справ в Англії епохи Аркрайта, Сміта, Болтона і Оуена. Таким чином, ми можемо зробити висновок, що саме англійська, а точніше англо-саксонська модель лягла в основу американської школи менеджменту.

Інша ситуація складалася в кінці XIX - початку XX століття в США, які за технічним рівнем виробництва увійшли в число світових лідерів. Кілька фактів допомагаю зрозуміти, чому саме Америка виявилася батьківщиною сучасного управління. Навіть на початку XX століття США були практично єдиною країною, де людина могла подолати труднощі, пов'язані з його походженням, національністю, проявивши особисту компетентність. Головним фактором розвитку науки управління тут з'явився не середній і дрібний, а великий бізнес - великі і надвеликі корпорації, наприклад, такі як Midvale Steel і Bethlehem Steel, у кожної з яких працювало по кілька тисяч чоловік. В Америці, писав Пітер Друкер, «великі корпорації становлять меншість, але така меншість, яке задає типову структуру суспільства, поведінка людей, їх спосіб життя. Великий бізнес виступає основою будь-якого індустріально розвиненого суспільства. Він фінансує і викликає до життя також велику науку. Навіть профспілки та органи урядової адміністрації є не що інше, як соціальний відповідь на феномен великого бізнесу .. Саме невтручання держави дозволяло підприємцям, які домагалися успіху на самому початку розвитку свого бізнесу, ставати монополістами.

Відзначаючи відмінності в розвитку індустрії континентальної Європи і Північної Америки, деякі фахівці вказую, що американці почали з механізації всього комплексу операції, в той час як європейці схильні були механізувати окремі операції, наприклад, ткацтво або прядіння.

В Англії технічна думка розвивалася в Рамках академічної науки. Так би мовити, на державній основі, а потім вже, через якийсь час, досягла практики. Американці запозичували в готовому вигляді кращі технічні ідеї європейців і тут же втілювали їх в конкретні технічні моделі. Підхід північноамериканців був більш гнучким і швидким, впровадження техніки в меншій мірі обплутаний бюрократичними мережами. Центрами технічного прогресу в Європі найчастіше служили державні установи та університети, а в США - підприємства. Передові фірми мали добре оснащені лабораторії, що займаються практичним впровадженням технічних досягнень. Такі історичні передумови виникнення американської школи менеджменту.

В американській школі менеджменту прийнято вважати, що успіх фірми залежить, перш за все, від внутрішніх чинників. Особлива увага приділяється раціональної організації виробництва, постійного зростання продуктивності праці, ефективного використання ресурсів. У той час як зовнішні фактори відходять на другий план.

Раціоналізація виробництва виражається у високому ступені спеціалізації окремих працівниківі структурних одиниць компанії і жорсткому розмежуванні їх обов'язків. Переваги спеціалізації полягають в тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які не вимагають кваліфікованої праці і можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості спеціалізованого обладнання.

Рішення найчастіше приймаються індивідуально, рівень відповідальності же знаходиться в управлінській піраміді на одну - дві сходинки вище, ніж рівень менеджерів, що володіють формальною владою. Це означає, що керівництво відповідає за діяльність своїх підлеглих.

Американська фірма функціонує в соціальній атмосфері, яка проповідує рівноправність. Відповідно робочі тут є як мобільними, легко змінюють місце роботи в пошуках індивідуальної вигоди. Варто відзначити, що дух «жертовності» (альтруїзму) рідкісний у американців: навіть в діях, спрямованих на користь суспільства, на перевірку легко виявляється особиста вигода. Часто на фірмі заохочується конкуренція між співробітниками (один із способів стимулювання), саме тому американці - яскраво виражені індивідуалісти і часом їм дуже складно працювати в команді.

Для американської моделі менеджменту характерна ієрархічна модель управління.

У традиційній моделі ієрархічної організації, перш за все, має місце розмежування процесу прийняття ділових стратегічних рішень та оперативних рішень. Основою стратегічного управління є системний і ситуаційний аналіз зовнішньої (макрооточення і конкуренти) і внутрішнього (наукові дослідження і розробки, кадри і їхній потенціал, фінанси, організаційна культура та ін.) Середовища.

Найважливішою складовою частиною планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникло в умовах насичення ринку і уповільнення зростання низки корпорацій. Стратегічне планування створює базу для прийняття ефективних управлінських рішень.

Для зниження опору робітників організаційним змінам, що відбуваються в корпораціях, розробляються програми підвищення «якості трудового життя», за допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговоренню питань раціоналізації виробництва, вирішенню різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем.

Перший стосується ділових рішень фірми, які визначають основні напрямки її функціонування. Після вироблення останніх фірма приймає оперативні рішення адаптування своєї діяльності до непередбачених різних обставин (поломки устаткування, шлюбу тощо) і до зміни ситуації на ринку.

В даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління: участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху; створення робочих рад (спільних комітетів) робітників і керуючих; розробка систем участі в прибутку; залучення представників робочих до рад директорів корпорацій.

В американському господарстві держава не відіграє значної ролі як власник засобів виробництва і сукупний підприємець. Частка державного сектора у ВВП - близько 4%, а разом з підприємствами місцевої влади - близько 13% ВВП. У ньому зайнято близько 14-15% робочої сили. Державі належить значна частина власності - майже 25% території, мережа федеральних доріг і багато інших підприємств інфраструктури.

Держава відіграє визначальну роль у відтворенні робочої сили, охороні навколишнього середовища, розвитку наукової сфери. Воно здійснює загальнонаціональне регулювання через кредитно-грошову і бюджетну політику, федеральну контрактну систему. В цілому держава виконує суспільно значущі функції, які або не приносять швидкого доходу або не є оптимальними для приватних господарюючих суб'єктів.

Риси поведінки:

Бізнесмени діють прямолінійно;

Вдаються до натиску, наказом в процесі узгодження рішення на переговорах;

Чи не роблять довгих відступів, а відразу переходять до самої суті питання, прагматично класифікуючи їх, вирішуючи питання один за іншим.

Головною метою є всебічна домовленість. Одне з найважливіших умов - дотримання всіх законів, нормативних актів, положень, а не вигода і згоду між партнерами. До складу американської делегації на переговорах обов'язково входить уповноважений представник, який має право на прийняття рішень, і юрист. Американські менеджери не вітають, якщо їх колеги (партнери) перериваються під час дискусій або перед прийняттям рішення видаляються для обговорення свого рішення.

В даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління:

Участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху;

Створення робочих рад (спільних комітетів) робітників і керуючих;

Розробка систем участі в прибутку;

Залучення представників робочих до рад директорів корпорацій.

Залучення робітників до участі у вищих органах управління корпорацією - радах директорів - на практиці зустрічається вкрай рідко.

Для зниження опору робітників організаційним змінам, що відбуваються в корпораціях, розробляються програми підвищення "якості трудового життя", за допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговоренню питань раціоналізації виробництва, вирішенню різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем.

Основні особливості управління в американській компанії:

Функціональність, що означає чітко закріплені посадові обов'язки за співробітником. Принцип: сосредоточься на те, що ти робиш найуспішніше; не важливо, який ти, важливо, що ти вмієш робити як фахівець.

Завдання менеджера полягає в розкритті творчого потенціалу співробітника. Заохочення нових ідей.

Обов'язкова перепідготовка та безперервне навчання.

Управління по цілям. Розчленування будь-якого завдання, де рішення пов'язане з сукупністю різнорідних знань. Чіткий алгоритм досягнення.

Реалізація протилежних тенденцій: жорсткий функціональний підхід (наприклад, конвеєрна система) і велика кількість лідерів і творчих особистостей, децентралізація і централізація, жорсткість у відстоюванні своїх інтересів і гнучкість в реалізації.

Кар'єрне зростання відбувається строго в рамках професійної спеціалізації.

Розвинена корпоративна культура.

Менеджмент вважається сильною конкурентною перевагою.

Перебудова кадрової роботи починалася з керуючих і високооплачуваних фахівців. З позиції концепції "людських ресурсів" інвестиції в цей персонал найбільш виправдані.

Компетентність і особиста "зацікавленість у фірмі" керуючих вищого рівня найрадикальніше впливають на загальні результати діяльності корпорації. Тому кадрова робота, включаючи систему винагороди, соціального страхуванняі різних пільг, зорієнтована на закріплення управлінської верхівки фірми. Тоді як зневага роботою з рядовими виконавцями сприяло високої плинності цього персоналу через передчасного фізичного чи морального (старіння професійних навичок) зносу, низьку якість трудового життя. Різко диференційований підхід до роботи з персоналом зберігався в 70-80-і роки, хоча ряд фірм змушений був перенести нові методи роботи на більш широкий контингент персоналу.

Звертає на себе увагу, по-перше, залежність грошових оцінок від характеру самої посади (наприклад, відповідні оцінки по керуючим середньої ланки були в 3 рази вище, ніж по програмістам). По-друге, у відносному вираженні за більшістю професій і посад виявлено велика різниця "індивідуальної цінності» працівника для фірми. Відхилення в обидві сторони складають від 40 до 70% посадового окладу. Різниця цінності для фірми кращих менеджерівв порівнянні з середніми було визначено в 30 тис. дол.

Далеко не всі види робіт у дослідженні Шмідта та інших виявились малочутливі до індивідуальних зусиллям і кваліфікації окремих виконавців. Це посади з особливо жорсткою регламентацією праці, суворим оборотом. У їх числі, наприклад, посади касирів в бухгалтерських службах корпорацій.

3. Японський досвід управління персоналом

Загальної теорії менеджменту, придатної для всіх часів і народів, не існує - є лише загальні принципи управління, які породжують японську, американську, французьку або німецьку системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, менталітету і т. д. Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі і головна причина її успіху - вміння працювати з людьми.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління, так як швидке успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируюче положення в світі. Японія є найбільшим в світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана найбільш конкурентоспроможною країною в світі; займає лідируючі позиції у забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці та інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Курата, Ісізака, Хонда, Моріта, Ібука та ін.

Японська система управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після другої світової війни, частково ~ як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що працює за наймом повинен все життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи і посилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тільки японським менеджерам.

Японська модель менеджменту грунтується на філософії «Ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння того, що робітники і менеджери - одна родина. Компанії, яким вдалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам користь.
Японці називають організацію «ути», що означає «будинок, сім'я», і переконані, що можна змінити світогляд, розлучатися, змінювати прізвище і ім'я - неможливо лише змінити фірмі.

Практика показує, що працівники, які тривалий час працюють разом, створюють атмосферу самомотивації і самостімулірованія. Управління при цьому носить в основному рекомендаційний характер - у цих умовах не слід занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожен готовий робити те, що необхідно.
У будь-якому колективі існує чітка і всім зрозуміла мета, яка згуртовує персонал фірми в колектив однодумців, налаштованих на рішення центральної задачі, досягнення мети, якої підпорядковане все.

Кожен японський службовець дуже тісно ототожнює себе з фірмою, в якій працює, і переконаний у власній значущості і незамінності для своєї компанії. Не випадково для японців слово «професія» ототожнюється з роботою, а практично означає організацію (фірму), де вони працюють: японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де він працює.

Японська система управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його до ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем ​​відпочинку або вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують повністю оплачувану відпустку, вважаючи, що в іншому випадку вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії.

Пов'язаний різними зобов'язаннями по відношенню до фірми і з огляду на різноманітні матеріальні стимули, співробітник не може залишити компанію, не втративши основної частини привілеїв, або знизити інтенсивність праці з побоювання бути обійденою іншими, переведеним на менш престижну роботу і т.д.

В результаті на японських фірмах майже не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робочих автомобілебудівної промисловості припадає лише 25 днів прогулів (в США - 343 дня, тобто в 14 разів більше).

Постійно вселяючи кожному працівникові, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні і духовні стимули, в тому числі чималі виплати працівникам на соціальні цілі, японський менеджмент домагається високої інтенсивності і продуктивності праці.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців в групі. В Японії існує поняття «гирі», тобто «Борг честі», який наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, що визначаються його роллю в групі. Ці правила змінюються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (родина, школа, вуз, мікрогрупи організації, в якій він працює).

Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго визначене місце (що відповідає конфуціанської принципом «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність по відношенню до групи, тобто підпорядковуючи свою поведінку громадським цілям. Відповідно і поведінка індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, а його внеском в групову діяльність, його корисністю для групи.

Групові традиції наклали відбиток на поведінку японців в групі і поза нею. Поведінка їх поза групою характеризується замкнутістю і небажанням контактувати, але у своїй групі, в середовищі сталих відносин і зв'язків японець готовий допомогти будь-кому. За даними опитувань 70% японців вважають себе зобов'язаними приймати близьку участь в справах друзів (в США - 45% жителів, в Англії - 36%, у ФРН - 31%, у Франції - 12%, а в Росії - 6%).

Головним принципом групи є «не висовуватися», тобто нехай буде, як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але працівник не повинен докладати до цього зусиль. Зростання трудових показників необхідний, але якщо хтось із групи домігся більш високих результатів - це вважається досягненням групи.

Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) найму і трудового стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку і стажу, а потім вже враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Робітники, що змінюють місце роботи, дискримінуються відносно оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.

Важливим методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, яке виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи та неділі, весь персонал починає день з фіззарядки та співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їх положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному наполегливій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву подяки.

У японських фірмах щорічно відзначається «День заснування компанії», що дає можливість керівництву фірм проводити в життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.

Нормою діяльності для японського менеджера є щоденне присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками і фахівцями про шляхи подальшого вдосконалення виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, слід негайна реакція керівництва.

Майстри цехів щоранку дають завдання працівникам, зачитують зведення про результати вчорашньої роботи і цікавляться самопочуттям працівників, знаючи, що якщо робочий хворий або стурбований чимось, він не зможе добре працювати.

Керуючим в Японії, навіть директору заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщуються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простий і самої необхідними меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.
Привілеї залежно від рангу або класу відсутні, в тому числі і привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери фірми «Соні Корпорейшн» одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робочі; під час спаду виробництва їм в першу чергу знижують заробітну плату. Все це дає величезний економічний і моральний ефект, так як робочі відчувають свій зв'язок з керуючими і корпорацією.

Японський менеджмент використовує і певний порядок найму, просування і навчання службовців. При прийомі на роботу випускників середніх шкіл і університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією кого-небудь із співробітників фірми, який несе відповідальність за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що число прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить приблизно 45%.
Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя пропрацювати майстром, якщо це задовольняє його і компанію, в Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній посаді приводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою і часто поєднується з просуванням по службі.

Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність та ін.) І може коливатися від 4 до 7 років. В результаті кожен службовець набуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.

Японський менеджмент характеризується і особливостями форми, розміру і змісту оплати праці. Заробітна плата визначається насамперед показниками трудового стажу і результатами праці. Великі японські корпорації надають працівникам безліч додаткових пільг: надбавки на утримання сім'ї, оплата проїзду до місця роботи, медичного обслуговування, соціального страхування та інші виплати на соціальні потреби. Зарплата управлінського персоналу компаній рідко більше ніж в 7-8 разів перевищує зарплату тільки що надійшов на підприємство учня.

На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального (морального) стимулювання хороших працівників: просування по службі; видача премій, цінних подарунків; видача авторських свідоцтв; проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі і в інші країни); публікація спеціальних статей увнутрішньофірмової виданні (пресу); організація заміської поїздки для працівників з сім'ями за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.п.

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус і дозволив домогтися незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами в інших країнах з розвиненою економікою.

4. Особливості управління персоналом в країнах Західної Європи

4.1. традиційний і інноваційний підходи в західноєвропейської моделі менеджменту

Останнім часом все більшого розвитку як в теорії, так і в практиці отримує мотивація керівників за допомогою змінної або змінною частини оплати праці. Це взаємопов'язано з рядом причин і обставин, що склалися в глобальній економіці, економіці країн, економіці підприємств.

Без всяких сумнівів накопичений багатий досвід по винагороді праці у виробничій сфері вніс свою лепту в теорію і практику мотивації керівників. Основною складністю прямого перенесення існуючих системє труднощі в вимірі управлінської праці. Чітка орієнтація в стратегії компанії на вартість бізнесу в деякому образі дозволила дилему розрахунку результату дій менеджменту. Вартість бізнесу (мається на увазі ринкова) легко визначна і її можна порівняти зараз, але складно прогнозована. Щоб уникнути помилки (несення зайвих витрат, або недооцінки праці) власники компаній часто орієнтуються на більш чітко виражений показник або створюють певні рамки «гри в вартість».

традиційний підхід полягає у встановленні певного рівня грошової винагороди в залежності від кваліфікації, посади, обов'язків керівника (статичних показників), а не від виконання ним протягом часу завдань. Даний підхід превалює на підприємствах з державною структурою власності і підприємствах, на яких власник одночасно є і керівником, і менеджером підприємства.

У першому випадку введення механізму додаткового стимулювання у вигляді змінюваного окладу неможливо внаслідок жорсткого і негнучкого державного апарату і в основному некомерційних цілей, які ставляться перед керівниками.

У другому випадку, коли власник одночасно є менеджером підприємства, відсутня одна з проблем корпоративного управління, або відносин «менеджера-власника».

Оклад встановлюється в залежності від наступних параметрів:

· Кваліфікації;

· Досвіду роботи на відповідній посаді;

· Відповідальності за підлеглих;

· Сфери компетентності в управлінні власністю підприємства і інше.

Проблема додаткового стимулювання вирішується за допомогою різного роду привілеїв, не об'єднаних в загальну систему (користування службовим автотранспортом, службовим мобільним телефоном, Соціальною інфраструктурою підприємства і т.д.).

Основне завдання підходу з орієнтацією на продуктивність або результат - надати додаткову мотивацію керівнику на досягнення результату. При цьому результат може бути вимірюємо як кількісно, ​​так і якісно (рис. 1).

Мал. 1. Ієрархія систем винагороди з орієнтацією на результат

Під «поведінкою» розуміється винагорода за певні кроки, властивості, які сприяють досягненню результату. Наприклад, проведення з менеджерами по продажах занять, які сприяють просуванню їх кваліфікації, безсумнівно приведе до підвищення рівня їх навичок в спілкуванні з клієнтами. При завданні підвищити рівень обсягу продажів - це певний крок до досягнення результату.

Як правило, в якості кількісного вимірюваного результату застосовують показники, на які впливає керівник. Це залежність від зростання обсягу продажів до обсягу виробництва при заданих параметрах (часовому інтервалі, кількість працюючих).

Якісний параметр не є фінансовим показником стану підприємства і неодмінною умовою успішного результату підприємства. Таким є задоволення клієнтів підприємства або задоволеність працівників підприємства.

Важливо відзначити те, що на «поведінку» менеджер має прямий вплив, і тут все знаходиться в його руках. На кінцевий же результат можуть впливати сторонні або зовнішні ефекти: кон'юнктура ринку, постачальники підприємства, дії уряду.

Найбільш просуваються і одночасно критикованим на сьогоднішній день є підхід з орієнтацією на вартість бізнесу (підприємства).

В одних компаніях застосування цього методу привело до розквіту підприємства, виконання стратегії, в інших компаніях - до корпоративних скандалів і банкрутств. У таблиці 1 зображені варіанти стимулювання керівництва, орієнтовані на підвищення вартості компанії.

Таблиця 1

Стимулювання, орієнтоване на підвищення вартості бізнесу

Вступ

Актуальність обраної теми дослідження обумовлена ​​тим, що сучасні умови діяльності організації або підприємства вимагають створення ефективної системи управління персоналом і яку модель управління організацією або підприємством вибрати, і слід вважати кращою в умовах Росії. У Росії не склалася традиція використання готових управлінських рішень, тому більшість підприємств будують свої системи управління власними силами. Багато в чому це визначається специфікою умов, в яких працюють російські підприємства (організації, фірми). Низька трудова і виконавська дисципліна, руйнування управлінських зв'язків і послаблення контролю після розпаду адміністративної системи, а також відсутність (або недостатня кількість) спеціально підготовленого персоналу.

У Росії стан системи навчання, підготовки і перепідготовки персоналу можна назвати незадовільним. Значна частка керівників організацій вважають, що не варто витрачатися на навчання персоналу, простіше найняти працівника необхідної кваліфікації. При такому підході важко створити основу стабільної процвітаючої фірми: згуртований, постійний за складом колектив висококваліфікованих працівників, відданих фірмі. На підприємствах найчастіше не передбачені витрати на підвищення кваліфікації, навчання персоналу. В даний час в управлінні персоналом використовуються майже виключно економічні методи. Матеріальні стимули (заробітна плата, премії, участь у прибутках і т.д.) спрацьовують далеко не завжди, а організації, які віддають перевагу їх використовувати, не можуть бути стійкими протягом тривалого часу. Управління персоналом ефективно настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для організації загальної мети.

Таким чином, чекає велика робота, як для керівників, так і для персоналу. Для керівників вона перш за все, буде укладена у вивченні світового досліди управління персоналом. Багато хто, не знаючи цього досвіду, відкидають саму можливість його використання, посилаючись на унікальну специфіку Росії. Однак викликає сумнів, що західні фахівці знають краще нашу країну, специфіку країни і цінності, які притаманні нашим організаціям. У світі виділяють дві моделі менеджменту: західну (США) і східну (Японія). Взаємовплив і взаємопроникнення цих моделей почалося близько чверті століття тому. Зараз можна говорити про якихось універсальних рисах моделі управління персоналом, які включають західні і східні елементи. Природно, застосування тих чи інших методів управління, незалежно від їх походження, вимагає зміни, пристосування до соціально-економічним і культурним особливостям країни.

Метою написання випускної кваліфікаційної роботи розробити рекомендації щодо застосування зарубіжного досвіду управління персоналом на малому підприємстві.

Основні завдання роботи:

1) вивчити зарубіжний досвід управління персоналом;

2) вивчити особливості управління російським персоналом;

) Провести аналіз діяльності ТОВ «Молочні продукти» з метою оцінки складу персоналу;

4) дати оцінку системі управління персоналу в ТОВ «Молочні продукти»;

Об'єктом дослідження є діяльність ТОВ «Молочні продукти» (Новосибірськ).

Предметом дослідження є склад і система управління персоналом ТОВ «Молочні продукти».

Методологічна основа: праці провідних російських і зарубіжних авторів таких як Баришнікова Ю.М., Весніна В.Р., Жданкіна Н.А., Лукичева Л.І., Петрова Н.П., Самоукиной Н.В., та ін. , а також законодавчі і нормативні матеріали і документи.

Інформаційною базою дослідження послужили: статут ТОВ «Молочні продукти», бухгалтерський баланс за 2008 р-2009 г. (форма №1) ТОВ «Молочні продукти» », звіт про прибутки і збитки за 2008 р-2009 г. (форма № 2 бухгалтерського балансу).

Випускна кваліфікаційна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

У першому розділі розглядається проблеми російської системи управління персоналом, розглядаються теоретичні основи японської системи управління персоналом, проводиться порівняльний аналіз японської та американської моделі управління персоналом, розглянуті модифіковані моделі управління персоналом.

У другому розділі дана характеристика підприємства ТОВ «Молочні продукти», розглянуті основні фінансові показники, що характеризують фінансово-господарську діяльність підприємства, проведено аналіз складу персоналу ТОВ «Молочні продукти» і дана оцінка персоналу та системи управління персоналом.

У висновку підведені підсумки і зроблені висновки.

1. Зарубіжний досвід управління персоналом

.1 Проблеми розвитку та становлення системи управління персоналом в Росії

Створення виробництва завжди пов'язане з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури грають важливу роль. Однак виробничий успіх залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми і сприйнятливості до навчання.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Ситуація в нашій країні ситуація, зміна економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливої ​​актуальності і значущості: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації.

Управління персоналом - це процес системного, планомірно організованого управління, з метою, як забезпечення ефективного функціонування операційного процесу, так і задоволення потреб персоналу в їх професійному та особистому розвитку.

Однією з найважливіших функцій служби управління персоналом є організація процесу навчання персоналу, підвищення його кваліфікації, активізації людського ресурсу. Це все досягається лише при постійній підготовки персоналу, підвищення його кваліфікації і стратегічному визначенням професійною орієнтацією людей в даний момент і на даному виробництві.

Але що склалася в Росії державна політика в сфері людських ресурсів виявилася неефективною: істотно ослаблена професійна школа, відсутня система розвитку персоналу підприємств, зруйновані колишні зв'язки між професійною освітою і професійною працею. Ринок професій і ринок освітніх послуг Росії практично не пов'язані.

Обраний шлях переходу України до ринку не виправдав сподівань, які на нього надій. Основні підсумки кількох років проведення радикальної економічної реформи більш ніж добре відомі: спад виробництва, зубожіння народу; безробіття, страйки, несприятливі демографічні зрушення, особливо в центральних областях Росії і т.д. Розрив звичних економічних зв'язків, ще більше підсилює прояв всіх перерахованих і інших негативних процесів.

Еволюція системи управління, яка склалася на перших етапах економічної реформи, відбувається в специфічних умовах перехідного періоду. Важливими його особливостями є:

нестійкість зв'язків між підприємствами і недостатня координація їх діяльності;

свобода господарської діяльності, обумовлена ​​існуючою правовою системою;

нестабільність нормативної сфери та економічної політики.

Без сумніву, питання про кадри носить стратегічний характер, як для великих процвітаючих, так і для дрібних фірм.

Ринок освітніх послуг виявився практично незбалансованим з реальними потребами ринку кваліфікованої праці. Якісний рівень працівників підприємств істотно поступається вимогам, що пред'являються на міжнародному ринку праці.

Система управління персоналом на більшості підприємств невідповідність стратегії ринкових реформ, що в значній мірі стримує можливості реалізації програм стійкої стабілізації, пожвавлення виробництва і структурної перебудови економіки, підвищення якості та конкурентоспроможності російської продукції.

Існуюча практика роботи в галузі управління персоналом не забезпечує якісного оновлення персоналу, фахівців і керівників. Відсутня на підприємствах і єдина система роботи з кадрами, перш за все система науково обгрунтованого вивчення здібностей і схильностей, професійного і посадового просування працівників. Функції управління персоналом розосереджені між різними службами, відділами та підрозділами підприємства, так чи інакше беруть участь у вирішенні кадрових питань. Відсутність необхідної координації не дозволяє ефективно управляти персоналом.

Через це, як правило, відділи з управління персоналом поки не здатні взяти на себе роль служб, які б забезпечували, наприклад, весь комплекс заходів, що гарантують якість підбору і розстановки персоналу всіх рівнів.

Слід також зазначити ерозію традиційних цінностей, що призводить до серйозних розладів особистих переконань і цінностей. Стреси, тиск і невизначеність все більшій мірі присутні в більшості форм життя організацій. Додамо до цього брак інформації практично у всіх областях економічного життя. В результаті виникає обстановка невизначеності, коли діяльність підприємств спрямована головним чином на щоденне виживання.

Тому, в цих умовах, особливо важливим стає ефективне управління підприємством і людськими ресурсами.

Щоб не повторювати помилок минулого, дуже важливо провести істотну коригування економічної стратегії реалізувати ряд організаційно-структурних рішень. Для усунення такого роду недоліків необхідно планування розвитку персоналу. Перш за все, це планування природного руху персоналу - вихід на пенсію, звільнення через хворобу, у зв'язку з навчанням, службою в армії і т.п. Робити це нескладно, але важливо, щоб своєчасно готувати рівноцінну заміну. Важче інше - посилити потенціал колективу, підвищити його конкурентоспроможність.

По-друге, необхідно навчати і істотно підвищувати кваліфікацію керівного корпусу по менеджменту, маркетингу, інновацій, управління персоналом і ряду інших дисциплін з урахуванням особливостей сучасного економічного становища та ринку Росії. Розвиток промисловості ділових послуг повинно стати однією з першорядних проблем структурно-інвестиційної політики. Набір програм, що використовуються в процесі навчання і перенавчання керівників, повинен відповідати зміненим і збільшеним вимогам до керівників. Програми повинні орієнтувати керівників на оцінку ефективності управління і, як наслідок, підвищення конкурентоспроможності за рахунок максимального використання в роботі людських ресурсів на противагу економічному зростанню, що досягається за рахунок додаткових капіталовкладень.

По-третє, важливо, щоб корпоративні цілі і цінності сприймалися трудовим колективом як свої. Потрібні, отже, їх пропаганда, постійна робота з колективом. При цьому в якості умови появи зацікавленості в справах фірми виступають об'єктивна оцінка результатів роботи співробітника і визнання його заслуг керівництвом і колегами, а також можливість прояву ініціативи.

Якщо раніше, протягом довгих років, абсолютна більшість російських підприємств вело політику управління персоналом за цілком певною схемою: вибір фахівця з широкого кола претендентів на роботу, прийом його на роботу, можливо невелика «доучка» на місці роботи, і рівномірна робота його на благо рідного підприємству. Тепер же ця схема потребує значної корекції.

В період економічної кризи, в якому з деяких пір знаходиться сучасна Росія, основним напрямком роботи з персоналом слід вважати розвиток і основний акцент не на матеріально - грошове стимулювання працівників, а на матеріально-грошове і нематеріальне.

Робота з персоналом в умовах сучасного динамічно розвивається є одним з ключових чинників підвищення конкурентоспроможності бізнесу. Ефективність роботи організації обумовлена ​​не стільки використанням тієї чи іншої системи управління, скільки тим, як пристосовані її елементи до виробничо-ринкових умов, в яких вона функціонує.

Вивчення і застосування ефективних методів управління персоналом дозволить нам якісно підвищити організацію роботи співробітників і згуртувати їх в єдину команду.

1.2 Японська модель управління персоналом

Існує багато моделей управління. Частина з них базується на пріоритеті людського фактора, і значно відрізняються одна від одної. Їх головні відмінності полягають в трактуванні основних сутнісних характеристик працівників, мотивів їх трудової діяльності, Соціально-виробничого поведінки.

Беручи до уваги величезний економічний успіх Японії і ту роль, яку вона відіграє в сучасному світі, японська модель управління персоналом становить найбільший інтерес.

Концептуальні основи традиційної японської системи управління персоналом сягають своїм корінням в далеке минуле, коли первинними осередками суспільства були феодальні сім'ї-клани (ІЕ). Глава клану - батько сімейства мав цілковитої влади над усіма його іншими членами, що зумовило особливу міцність вертикальних особистісних зв'язків панування і підпорядкування і сувору дисципліну всередині цього утворення. На чолі клану лежала обов'язок захищати його членів усіма можливими засобами, особливо перед обличчям зовнішньої небезпеки. Він відповідав і за забезпечення тривалого існування клану.

Наявність настільки міцного інституту, яким аж до перших повоєнних років була японська сім'я-клан, і загальна згода з панували там порядками дозволила японським підприємцям без особливих труднощів перенести ІЕ на підприємства. У виробничій сфері принципи ці були інтерпретовані таким чином: підприємство - «рідний дім», «єдина сім'я», господар підприємства - «батько», найманий персонал - «діти» з витікаючими звідси нормами поведінки сторін. Кланові порядки породили і особливі «сімейні» форми організації праці, які продемонстрували виняткову живучість. Живучості традиційної системи сприяли, серед іншого, жорстка регламентованість міжособистісних відносин в країні і групова психологія японців.

Характеризуючи міжособистісні відносини можна сказати, що моральні норми, які пропагувалися релігією, захищалися і виховувалися домостроевской системою виховання, освітою, знаходили підтвердження в будь-якому прояві суспільного життя і потужну підтримку з боку держави, глибоко проникали в свідомість народу. Ці норми набрали вигляду моральних і морально - етичних законів, дотримання яких не просто обов'язково, але вважається єдино прийнятною формою поведінки індивіда.

Важливе місце серед цих норм займає принцип добра - благодіяння (він). «Онние» взаємини виникають цілком природно, самі собою, незалежно від волі й зусиль індивіда в результаті його приналежності до якої-небудь групи і передбачають взаємність зобов'язань. Індивід, який займає вищу сходинку в соціальній ієрархії, виступає в ролі благодійника, а стоять нижче в відповідь на які вона отримує благодіяння повинен виконати певні зобов'язання. Зобов'язання ці бувають двох видів: ГіМУ - постійний борг, який існує поза часовими лімітів (повага, вірність, відданість і т.п.), і гирі - конкретні зобов'язання перед благодійником, які повинні бути виконані у встановлені терміни. Шанобливе ставлення до зобов'язань ГіМУ і гирі, поза всяким сумнівом, є важливим фактором згуртування японського суспільства як на макрорівні (загальнонаціональний масштаб), так і на мікрорівні (сім'я, школа, підприємство).

Не менш важливим фактором згуртування служить групова психологія японців. «Группизм» спирається на принцип ва ( «мир і гармонія»), що спонукає до суворого додержання доброзичливих, коректно-важливих відносин між членами групи. Прихильність цим принципом нерозривно пов'язана і з такими звичайними для японців поведінковими установками, як збереження вірності цілям групи, готовність поступитися власною вигодою, орієнтація на досягнення компромісу, м'яке, але непохитне відстоювання власної гідності. Пряме відношення до группизма має і тотальна залученість членів групи в її справи.

Характеризуючи суть цього явища, відомий японський авторитет в галузі трудових відносин, професор Тадасі Ханами пише: «Японське вираз маругакае (тотальна залученість) дає всебічне уявлення про характер взаємин японських підприємців і найманих працівників. Останні відчувають потужний стимулюючий прагнення ототожнювати себе з фірмою, що носить характер закритої соціальної групи, аналогічної домашньому господарству, членами якої представлено право повного емоційного участі в справах групи в якості індивідуумів ». Це - один з найпотужніших стимулів трудової мотивації.

Треба, однак, чітко усвідомлювати, що така залученість найманого персоналу - не мимовільний феномен. Вона не зародилася сама по собі, а стала природним наслідком практики «довічного найму», «оплати по старшинству», а також пофірменной організацією профспілок, тобто специфічної тріади організації управління людськими ресурсами на великих підприємствах.

Перша складова тріади - довічний найм (сюсін кої) - визначається наступним чином: «Строго кажучи, термін« довічний найм »не зовсім правильний. Більш точним був би термін «наймання на період всієї трудової кар'єри». У відповідності до системи довічного найму компанія, що бере в штат працівника, зобов'язується зробити все від неї залежне, щоб зберегти його у себе навіть в період рецесій та забезпечити його безперервну зайнятість аж до виходу на пенсію, виключаючи лише екстраординарні обставини. Це зобов'язання не фіксується в трудових договорах, а діє на основі мовчазної згоди працівника і адміністрації ».

Система «довічного найму» охоплює лише постійно зайнятих на великих підприємствах працівників-чоловіків, тобто лише порівняно невелику частину працюючих за наймом.

Характеристика другої складової вищезгаданої тріади - оплати по старшинству (ненко тінгін): «Величина заробітної плати встановлюється в залежності від тривалості стажу роботи. Первісна оплата праці працівника визначається його віком та рівнем освіти. Як правило, оплата ця порівняно невисока. Однак щороку вона підвищується відповідно до встановленої шкали. Цей процес зазвичай триває до тих пір, поки вік працівника не досягне приблизно 55 років ».

Як бачимо, «оплата за старшинством» невід'ємно пов'язана з «довічним наймом»: працівник може розраховувати на отримання солідного окладу переважно при тривалому стажі роботи на одному і тому ж підприємстві.

Нарешті, третя складова - пофірменние профспілки (кігё бецу родокуміай). На частку таких профспілок, побудованих не за виробничо-галузевим принципом, а за принципом «на кожному підприємстві свій незалежна профспілка», доводиться майже 95% профспілкових організацій країни, і вони об'єднують в своїх рядах 91,1% всіх організованих трудящих.

Також характерною рисою японської моделі є груповий метод прийняття рішень. Цей метод в Японії називається ритуалом «ринги». При організації роботи по прийняттю важливого рішення все, кого воно може торкнутися, беруть участь в його підготовці. У цій роботі зазвичай беруть участь від шістдесяти до вісімдесяти чоловік. Але попередньо створюється група з трьох осіб, яка повинна вислухати і врахувати думку всіх. Цей процес триватиме довго і в будь-якому випадку до того моменту, поки всі без винятку ні прийдуть до повної згоди. Японці виходять з того, що розуміння прийнятого рішення і згоду з ним мають більше значення, ніж суть самого рішення, оскільки відмінності в можливих варіантах досить незначні, що обумовлено спільною згодою в рамках певної свідомо формується системи колективних цінностей і цільових установках.

Також в японських фірмах розробляються спеціальні програми, за якими здійснюється обов'язкове і послідовне призначення кожного з керівників на найрізноманітніші посади приблизно одного управлінського рівня. Ставка робиться, головним чином, на те, щоб підготувати керівників універсального типу, здатних вирішувати широке коло проблем, з якими стикається фірма. Попутно вирішується т інша важлива задача - створити систему неформальних зв'язків між представниками різних підрозділів. Кожен працівник в обов'язковому порядку залучається до виконання найрізноманітніших функцій, його будуть переводити в інші відділи фірми, в філії, що знаходяться в інших містах і країнах.

І останній з найбільш характерних рис японської моделі управління є орієнтація на якість. Вона стала для японців своєрідного роду одержимістю. Керуючись цією ідеєю, вони домоглися за вельми короткий період найвищого в світі якості з широкого кола продукції. Але для цього необхідно було не тільки поставити перед собою завдання вийти зі своїм товаром на міжнародний ринок і успішно конкурувати на ньому, але і домогтися реалізації найважчого - організувати конкретну роботу щодо підвищення якості в загальнонаціональному масштабі.

Японці виходять з того, що виправляти дефекти завжди дорожче, ніж попереджати появу дефектів. Звідси головне вістря концепції якості направлено на запобігання дефектів, не допустити їх в ході виробничого процесу. Тут величезна роль відводилася робочим, які самі контролюють якість їхньої продукції і несуть за це всю повноту відповідальності.

Унікальним механізмів втілення цієї концепції в життя є так звані гуртки якості, в які залучені практично всі робітники підприємства. Метою «гуртків» є самостійна постановка і рішення задач підвищення якості продукції та вдосконалення технології виробництва, розвиток винахідництва, вдосконалення кооперації праці, зростання продуктивності.

«Гурток», в якому пропонується брати участь як постійним працівникам, так і тимчасовим, очолює майстер. Його завданням є вивчення різних виробничих проблем, які безпосередньо стосуються даної ділянки. Зазвичай група проводить одне-двогодинне нараду раз в тиждень для обговорення конкретного проекту або будь-якої конкретної проблеми.

Японці організували цю роботу на найсерйознішою і всебічної основі. Їх головні підходи базувалися на тому, що керівництво повинно створити для роботи «гуртків» сприятливі умови; діяльність «гуртків» планується таким чином, щоб позитивне ставлення до них ставало очевидним результатом участі в їх діяльності. Мета гуртків якості далеко виходить за рамки чисто економічної. Вона складається також і в тому, щоб вирішити ще одну задачу, може бути набагато більш важливу соціально-психологічну задачу - дати можливість кожному робочому зміцнить почуття причетності і зацікавленості в спільній справі, підвищити трудову мотивацію, розширити горизонт діяльності і бути не тільки робочим, але і до певної міри плановиком, інженером і навіть власником і органічною частиною фірми.

Вище були коротко змальовані найбільші і, як видається, найбільш універсальні блоки системи управління персоналом в Японії. Крім того, дослідники японського менеджменту виділяють і інші риси. Багатьох з них носять виробничий або уточнюючий характер, і висвічують вузькі специфічні напрямки роботи з персоналом. Однак самі японці, мабуть не випадково, особливу увагу надають деталям, дрібниць, бачачи в них щось важливе, без чого і вся система перестає ефективно працювати. До числа таких «деталей» слід віднести: відданість працівників і їх ототожнення себе з корпорацією; створення умов довірливості; постійна присутність керівництва на виробництві; система інтенсивного спілкування як на роботі, так і за її межами; спільне володіння інформацією; висока трудова мораль; дотримання «п'яти С» - п'яти принципів роботи: Сейрі (організованість), Сейтон (охайність), Сейсо (чистота), Сейкецу (охайність) і Сітсуке (дисципліна); розвинена система соціальних пільг і послуг, що надаються фірмою своїм працівникам.

Підводячи підсумок, можна сказати, що можливості японської системи управління персоналом обумовлені постійної ротацією, яка сприяє розумінню працівниками взаємозв'язків процесів на підприємстві і свого місця і ролі в них; щорічним плануванням і оцінкою результатів діяльності спільно керівником і підлеглим, що дозволяє формувати єдине уявлення про цілі підприємства і підвищувати ефективність виробничого взаємодії.

1.3 Порівняння американської та японської моделі управління

Американську модель управління персоналом немає необхідності описувати детально. Американська модель управління персоналом є історично більш ранній і тому найбільш відомою і поширеною не тільки в США, але і інших страх світу. Немає сенсу спеціально концентрувати на ній увагу ще й тому, що, як стверджують японці, американський і японський менеджмент на 90% є загальним, або однаковим, оскільки сучасні японські методи управління запозичені, головним чином, у американців.

Японці тому і здобули славу «геніальних учнів» і «неперевершених імітаторів», що зразок, який вони беруть у інших, вони так імплантують в реальний національно-культурний організм, що він стає краще оригіналу. Зроблені удосконалення на перший погляд здаються несуттєвими, а то і просто нелогічними і такими, що суперечать правилам максимізації прибутку. І, тим не менш, вдосконалені елементи працюють досить успішно.

Якщо уважно розглянути типові елементи управління, які застосовуються в США і Японії, то можна помітити в них істотну різницю і навіть протилежну спрямованість.

Порівняння слід почати з такого елемента, як «ставлення до людського фактору». Японський менеджмент і формально, і неформально визнав необхідність приділяти людському фактору, працівника підвищену увагу і створювати всі умови, щоб людина працювала з усвідомленням власної гідності й отримував від роботи задоволення. Керуючі в Японії швидше засвоїли, що на сучасному етапі розвитку виробництва отримувати стабільно високі прибутки можна тільки тоді, коли вирішуєш соціальні питанняна такому ж високому рівні, коли найманий працівник найбільш повно розвиває і реалізує свій людський потенціал. І треба сказати, що в практичному плані вони зробили в цьому напрямку, мабуть, більше, ніж будь-хто в світі.

Як стверджують американські дослідники, в США традиційно упор робився на розвиток техніки, автоматизації та методів управління, а людський факторзалишався на другому плані як необхідне і неминуче додаток. Щорічно на дослідження проблем, пов'язаних з науково-технічним прогресом, з розвитком матеріально-речових факторів виробництва і на природничі науки виділяються сотні мільярдів доларів. Виділяються кошти і на серйозні економічні дослідження. Але із засобами на наукове осмислення місця людини у виробництві, на вдосконалення управління персоналом і поліпшення організації трудової діяльності людей в робочих колективах справи йдуть значно скромніше.

Американці зараз все більше починають усвідомлювати, що головна причина можливого успіху в змаганні з ними - це переміщення людини в центр уваги і ефективне управління персоналом. Вони вже встигли довести, що можуть ставити перед собою великі завдання і досить швидко їх вирішувати. Однак, як зауважив один японський фахівець: «Американці прокинулися, але ще не встали з ліжка».

Проведемо зіставлення підходів до управління персоналом в США і Японії і представимо у вигляді таблиці (див. Додаток А).

Звичайно, дані наведені в таблиці не дозволяють розкрити всі тонкощі відмінностей, вони лише позначені як такі. При цьому також не слід визначити, наприклад, японську модель як свідомо позитивну і тому беззастережно прийнятну, а американську як відповідно негативну і неприйнятну. Однак, зауважимо, що кожна з цих моделей дала і дає належний ефект, якщо застосовується у відповідний час, в потрібному місці, у відповідних умовах і компетентними людьми.

Наприклад, абсолютно не всі американські компанії застосовують в управлінні персоналом американську модель. Є багато підприємств, які застосовують лише окремі її елементи або застосовують японську модель або яку-небудь модифікацію цих моделей.

1.4 Модифіковані системи управління персоналом

Було б великою помилкою, якби розглядали японську і американську моделі якраз і назавжди сформувалися і не терплять впровадження в свою конструкцію нових більш адекватних потребам часу елементів. Фахівці, що займаються управлінням, вже досить добре вивчили як американську, так і японську моделі, виявили їх позитивні і негативні сторони. Багато західних фахівців не без підстав вважають, що об'єктивні зміни, в техніко-технологічному базисі виробництва, а також в соціально-економічній організації суспільства, вимагають істотних змін і в системі управління персоналом. При цьому американська модель, яка до останнього часу була домінуючою на Заході, поступово еволюціонує за рахунок включення в неї, з одного боку, найбільш придатних для Заходу елементів японської моделі, а з іншого боку, своїх власних прогресивних розробок.

Японія як уже відбувся і реально відчутний конкурент змусила американців критично осмислити свій традиційний досвід і по-новому поглянути на свій же, але не прищепив широко досвід, той самий досвід, який в основну міру узятий на озброєння японцями і став для них рідним, але все ще залишається чужим в рідних стінах. У зв'язку з цим досить цікаві спостереження і висновки, які зробили американські вчені Т. Пітерс і Р. Уотермен, на основі детального обстеження проведеного американською консультативної фірмою з управління по 62-м великим американським корпораціям, які по самим суворим критеріям можна віднести до ряду зразкових. На думку авторів, можна абсолютно чітко виділить вісім характерних принципів ефективного управління, якими володіють зразкові американські компанії, а величезна більшість інших фірм відповідно не має:

) Орієнтація на дію, на реальні кроки для досягнення успіху; схильність до звершень і нововведень, збереження «швидкості ніг»;

) Постійно перебувати обличчям до споживача, задовольняти його потреби і передбачати його бажання, вчитися у споживачів і черпати у них ідеї;

) Підтримка самостійності і підприємливості, заохочення ентузіастів;

) Розгляд людей як головного джерела підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

) Зв'язок з життям, ціннісне керівництво;

) Прихильність своїй справі, обмеження своєї діяльності лише тим, чим володієш найкраще;

) Проста форма і скромний штат управління;

) Свобода дій і жорсткість одночасно, співіснування фанатичною централізації в управлінні у тому, що стосується небагатьох корінних цінностей, і максимальної автономії аж до цехів і робочих груп.

Ці принципи разом з розробленою цими ж авторами управлінської схемою «семи С» (сім взаємопов'язаних змінних блоків - Спільні цінності, Структура, Стратегія, Сума навичок, Склад працівників, Стиль управління, Системи і процедури), що забезпечують ефективність управління фірмою, стали, по суті , заповідями успішного підприємця. У них в стислій формі розкрита і стратегія, і тактика управління зразковою фірмою. Сьогодні ця модель широко відома в світі не тільки серед теоретиків менеджменту, а й серед практиків.

Модифіковані моделі, що сформувалися на американській основі і в американських умовах, але містять багато характерних ознак японського менеджменту, стали називатися система управління типу «Z», а відповідна їм система принципів - теорією «Z». Ці терміни ввів в науковий і практичний обіг Вільям Г. Оучи, який опублікував свою книгу «Теорія Z», в якій він постарався переконати в доброчинності симбіозу американської та японської моделей і необхідність всіляко підтримати і стимулювати цю тенденцію розвитку системи управління персоналом в США.

Особливий інтерес для нас представляє модель, розроблена і вже протягом багатьох років застосовується американською корпорацією «Ай-Бі-Ем». І справа тут не тільки в тому, що «Ай-Бі-Ем» в максимальному ступені використовує те, що становить арсенал теорії «Z» і японської системи управління, але і в тому, що в моделі «Ай-Бі-Ем» міститься і успішно реалізується безліч оригінальних елементів роблять цю корпорацію зовсім не схожою на західні і японські компанії. «Ай-Бі-Ем» багато в чому не вписується в канони раціонального менеджменту та проте протягом багатьох років стабільно домагається досить надихаючих результатів.

Сутність моделі управління, яка застосовується на «Ай-Бі-Ем», становлять 20 принципів ( «Принципи I»), які діляться на дві відносно рівні частини. Перша частина в максимальній мірі тяжіє до «теорії Z» і включає наступні 10 принципів:

) Сильні переконання, що ведуть до встановлення загальних цілей і глибоко розділяються як керівниками, так і рядовими працівниками;

) Розділяються працівниками етичні цінності;

) Політика повної зайнятості ( «довічний найм»);

) Збагачення робіт, підвищення різноманітності праці;

) Особисте стимулювання праці;

) Планування і забезпечення неспеціалізованій кар'єри;

) Особисту участь в прийнятті рішень;

) Переважання неявного контролю, тобто на основі кількісних показників і раціонального мислення;

) Вирощування і розвиток сильної корпоративної культури;

) Холистический підхід до працівника; визнання пріоритетності задоволення потреб працівників.

Друга група принципів, застосовується виключно на «Ай-Бі-Ем» і спрямована на заохочення анархії індивідуалізму як способу протистояти виникаючим бюрократичним тенденціям і патерналізму. У цю групу увійшли наступні 10 «передових принципів»:

) Сильна (офіційно проголошена і постійно підтримувана) віра в індивідуалізм ( «повага до людини понад усе»);

) Кадрова політика, що дозволяє реалізувати цю віру на практиці;

) Єдиний статус для всіх працівників, однакові демократичні умови, при яких відносини між працівниками не можуть грунтуватися на придушенні однієї людини іншою;

) Залучення на роботу фахівців найвищої кваліфікації;

) Розширена професійна підготовка всіх працівників, і особливо вищих керівників;

) Максимальне делегування повноважень і відповідальності на найнижчі рівні виконавців;

) Навмисне обмеження діяльності лінійних керівників (з метою вилучити у них адміністративні повноваження і передати їх вниз з тим, щоб вони керували не авторитет посади, авторитетом неформального лідера);

) Заохочення незгоди і розбіжності в поглядах;

) Заохочення широких горизонтальних зв'язків;

) Інституціалізація змін. Постійне проведення змін, що диктуються життям і дозволяють боротися з закостенілість і бюрократизмом. Зміна управлінських структур, надання їм гнучкості, рухливості і форм, адекватних змін зовнішніх умов.

Таким чином, наведені вище принципи, дозволяють судити про сутність і рухомих пружинах системи управління, а також отримати уявлення про можливе і вельми ймовірне напрямку розвитку як зарубіжної, так і вітчизняної практики управління персоналом підприємства та організації.

2. Аналіз системи управління персоналом ТОВ «Молочні продукти»

.1 Загальна характеристика ТОВ «Молочні продукти»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Молочні продукти», яка у подальшому іменується «Товариство», створене на підставі Цивільного Кодексу Російської Федерації і Федерального закону РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю».

Місце знаходження постійно діючого виконавчого органу Товариства, за якою здійснюється зв'язок з Товариством: РФ, 630501, Новосибірська область, Новосибірський район, п. Краснообск, ГНУ СібНІІЗХІМ СО РАСГН.

Товариство створюється для задоволення потреб російської економіки і населення в продукції, роботах, послугах, забезпечення зайнятості населення суспільно-корисною працею, отримання прибутку.

Суспільство має право від свого імені укладати договори, набувати майнові та особисті немайнові права і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді.

Суспільство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках. Суспільство має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування російською мовою і вказівка ​​на місце знаходження Товариства. Суспільство може мати штампи і бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему, а також зареєстровані в установленому порядку товарні знаки та інші засоби індивідуалізації.

Суспільство має право формувати резервні та інші фонди. Резервний фонд формується в розмірі не менше 15% Статутного Капіталу Товариства. Формування резервного фонду здійснюється шляхом щорічних відрахувань до досягнення фондом встановленого розміру, але не менше 5% від суми чистого прибутку.

У своїй діяльності Товариство керується чинним законодавством і цим Статутом.

Статутний капітал Товариства утворюється в розмірі 10000 рублів. Майно товариства складають основні фонди та оборотні кошти, вартість яких відображається в самостійному балансі.

Вищим органом управління Товариства є Загальні збори Учасників Товариства, яке складається з Учасників Товариства. Кожен Учасник Товариства має на Загальних зборах Учасників Товариства число голосів пропорційно його частці в статутному капіталі Товариства. Рішення зборів приймаються відкритим голосуванням. Чергові Загальні збори Учасників Товариства скликаються не рідше одного разу на рік. Загальні збори учасників, на якому затверджуються річні результати діяльності Товариства, проводиться не раніше ніж через два місяці і не пізніше ніж через чотири місяці після закінчення фінансового року.

Учасник товариства з обмеженою відповідальністю має право вільно відчужити своєї частки або її частини будь-якого іншого учасника. Однак такі дії по відношенню до третіх осіб обмежені правом переважного придбання іншими учасниками товариства і навіть можуть бути заборонені Статутом.

Учасник суспільства в будь-який момент може вийти з нього, незалежно від згоди інших учасників. У цьому випадку йому повинні бути виплачена вартість частини майна, що відповідає його частці в статутному капіталі.

Суспільство може бути добровільно реорганізовано в порядку, передбаченому законом. Реорганізація Товариства може бути здійснена у формі злиття, приєднання, поділу, виділення і перетворення. При реорганізації вносяться відповідні зміни до Статуту Товариства.

Основний вид діяльності ТОВ «Молочні продукти» - виробництво і реалізація масложирової продукції, а саме спредів. Спред - це емульсійний жировий продукт з масовою часткою загального жиру від 39% до 95% включно. На відміну від маргарину, спред повинен володіти пластичної, легко мажущейся консистенцією. На відміну від вершкового масла, до складу спредів поряд з молочним жиром входять натуральні або гідрогенезірованние рослинні масла в різних пропорціях. Спреди насамперед рекомендовані для дієтичного харчування і харчування з метою профілактики. Адже цей продукт має збалансований склад; крім молочних жирів в нього входять і рослинні, а вони включають в себе поліненасичені жирні кислоти (лінолева, ліноленова, зарахідовой), які сприятливо впливають на наш організм. Крім цього, спреди використовуються в кулінарії і в хлібопекарській промисловості.

Для споживача при його придбанні визначальними є два критерії. Перший - ціна. Вона набагато нижче вершкового масла. Другий - якість: поліпшений склад, комбінування, великий діапазон жирності (в тому числі низкожирних), оптимальні терміни зберігання в порівнянні з маслом.

Основні види продукції, що випускається:

Спред рослинно-жировий «Слов'янський»;

спред рослинно-вершковий «Старокрестьянскій»;

спред вершково-рослинний «Селянський»;

спред вершково-рослинний «Шоколадний».

Компанії належить обладнання, а саме дві сучасні виробничі лінії для виробництва спреду в монолітах в коробках вагою 20 кг, 10 кг і лінія фасування. Дане обладнання розташовується на орендованих площах, тому в перспективі планується будівництво власного заводу. Для цього була придбана в довгострокову оренду земля, почалося проведення всіх комунікацій, а також паралельно ведеться узгодження проекту.

Організації також належать матеріально-технічні склади, де зберігаються масло, сухе молоко і інші матеріальні цінності, необхідні для виробництва спреду, а також холодильні камери для зберігання і заморозки готової продукції.

Вся вироблена продукція сертифікована.

ТОВ «Молочні продукти» »близько чотирьох років працює на ринку масложирової продукції. За цей час фірма завоювала певну частину ринку від Сибіру до Далекого Сходу. Клієнтами ТОВ «Молочні продукти» є великі оптові компанії, компанії-виробники і дрібні оптовики. Компанія вже має свій сформований образ і репутацію на ринку масложирової продукції.

Систему цілей фірми можна визначити наступним чином:

виробництво і впровадження на ринку високоякісної продукції;

збільшення частки ринку і заняття на ньому позиції лідера;

постійне поліпшення якості товару і якість обслуговування клієнтів.

Ринок по даній виробленої продукції сезонний, так як багато в чому залежить від температурного режиму і умов хранений, пік продажів доводиться на період з серпня по травень. Конкурентна ситуація складається приблизно однаково, на ринку діють одні і ті ж виробники, які займають більшу чи меншу частку в різних сегментах. У ТОВ «Молочні продукти» проводиться систематичний аналіз діяльності конкурентів по Новосибірській області. В ході аналізу вивчається асортиментна політика, рівень попиту споживачів, цінова політика, вид і якість продукції фірм-конкурентів.

ТОВ «Молочні продукти» є компанією-виробником, тому вся її продукція прихід до кінцевого споживача через оптового покупця (посередника). Вибір стратегії взаємовідносини з посередниками іноді ще називається «вертикальним маркетингом». Тут використовується стратегії обходу - виробник свідомо відмовляється від будь-яких домовленостей з торговими посередниками. Тертя і конфлікти як при стратегії кооперації тут відсутні, тому у виробника з'являються численні шанси (в сенсі позитивні моменти), тому що, наприклад, він може контролювати весь комплекс маркетингових інструментів на кожному етапі збутового шляху.

Проаналізуємо фінансовий стан компанії і її здатність фінансувати свою діяльність.

Платоспроможність підприємства характеризується ступенем ліквідності і свідчить про фінансові можливості організації повністю розплатитися за своїми зобов'язаннями в міру настання терміну погашення боргу (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 - Коефіцієнти ліквідності за 2009 р

Як видно з таблиці на початок значення коефіцієнта поточної ліквідності знаходиться далеко не в межах норм, але на кінець поточного періоду коефіцієнт ліквідності став 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Фінансова стійкість є відображенням стабільного перевищення доходів над витратами, забезпечує вільне маневрування грошовими коштами підприємства і шляхом ефективного їх використання сприяє безперебійному процесу виробництва і реалізації продукції (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2 - Коефіцієнти фінансової стійкості і платоспроможності за 2008-2009 рр.

управління персонал модифікований зарубіжний

Спираючись на дані таблиці, можна сказати, що частка основних засобів підприємства у необоротних активах скоротилася, що відбувається через скорочення довгострокових фінансових вкладень. Зниження частки мобільних активів можна охарактеризувати як негативну тенденцію. Коефіцієнт вартості реального майна знаходиться в допустимих межах (більше 0,5), що означає допустиму ступінь забезпеченості підприємства засобами виробництва. У підприємства недолік власного капіталу. Коефіцієнт власних оборотних коштів на початок (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

У звітному періоді спостерігається збільшення коефіцієнта фінансової стійкості (з 0,136 до 0,457), проте коефіцієнт все одно не знаходиться в межах ³3 через великого збільшення кредиторської заборгованості і відображає збільшення ступеня залежності підприємства від негативних факторів короткострокового впливу.

У звітному періоді спостерігається зниження коефіцієнта маневреності з 0,698 до 0,410 за рахунок скорочення власного оборотного капіталу, що негативно характеризує підприємство. Індекс постійного активу прагне до одиниці (0,648), тому підприємства ТОВ «Молочні продукти» можна порекомендувати провести довгострокові позики для формування необоротних активів, щоб вивільнити частину власного капіталу для збільшення розміру мобільних засобів.

Зниження коефіцієнта автономії говорить про зростання залучення позикових коштів. Збільшення коефіцієнта фінансової залежності характеризує підприємство не в кращу сторону (0,843). Збільшення даного коефіцієнта говорить про підвищення ризику настання банкрутства і породжує потенційну небезпеку виникнення у підприємства дефіциту грошових коштів.

Рентабельність продукції показує, скільки прибутку припадає на одиницю реалізованої продукції. Зростання даного показника є наслідком росту цін при постійних витратах на виробництво реалізованої продукції (робіт, послуг) або зниження витрат на виробництво при постійних цінах, тобто про зниження попиту на продукцію підприємства, а також більш швидким зростанням цін ніж витрат (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 - Коефіцієнти рентабельності за 2009 р

Коефіцієнт загальної рентабельності склав в звітному періоді 0,163, це означає, що кожен рубль реалізації приносив у 0,163 копійки балансового прибутку. Рентабельність продукції також знизилася за період. Рентабельність власних коштів у порівнянні з початком періоду становить 0,284, і збільшилася на 0,052. Це викликано збільшенням прибутковості реалізації та швидкості обороту активів.

Після проведення фінансового аналізу підприємства ООО «Молочні продукти» можна сказати, що фірма не є абсолютно ліквідною, на кінець звітного періоду коефіцієнт абсолютної ліквідності знизився. В цілому спостерігається задовільний стан показників ліквідності підприємства, тобто фінансове становище підприємства можна вважати досить стабільним. В цілому спостерігається тенденція збільшення фінансової стійкості підприємства в звітному періоді. Однак підприємству найближчим часом необхідно шукати додаткові джерела фінансування.

Для того, щоб оптимізувати функціонування підприємства, підвищити його ефективність, а, отже, і платоспроможність і ліквідність, необхідно звернути увагу на освоєння нових видів продукції з урахуванням вимог ринку споживання.

2.2 Аналіз кількісного і якісного складу персоналу ТОВ «Молочні продукти»

Система управління персоналом є неодмінною складовою управління і розвитку будь-якої організації, вона є об'єктивною, виникає з виникненням самої організації і не залежно від чиєїсь волі.

Дослідження системи управління персоналу почнемо з оцінки кадрового персоналу організації, тому що це є внутрішнім фактором і багато в чому визначає стан підприємства на ринку.

З розвитком науки і техніки відбуваються і зміни в технології впливу на предмет праці, а це змінює зміст трудової діяльності, пред'являє високі вимоги до складу і якості робочої сили. Виникає необхідність у високому професіоналізмі, багатофункціональному використанні все більшої кількості працівників, ліквідації економічної безграмотності.

На підставі розрахунків потреби в персоналі в ТОВ «Молочні продукти» складається штатний розклад. У нього входить: перелік структурних підрозділів організації, посад, а також дані про кількість штатних одиниць, окладах по кожній посаді, надбавки і місячному фонді заробітної плати. Для штатного розкладу передбачений типовий бланк - форма № Т-3 (див. Додаток Б).

Штатний розклад в ТОВ «Молочні продукти» складається бухгалтер і погоджує з керівником, який його і стверджує (див. Додаток В).

Кадрова політика оформляється і регламентується Колективним договором, Стандартами підприємства, Положеннями та іншими нормативними документами. В організації затверджені правила Внутрішнього трудового розпорядку для працівників організації.

Правила внутрішнього трудового розпорядку - це локальний нормативний акт організації, що регламентує відповідно до Трудового кодексу РФ і іншими федеральними законами порядок прийому і звільнення працівників, основні права, обов'язки і відповідальність сторін трудового договору, режим роботи, час відпочинку, застосовувані до працівників заходи заохочення та стягнення, а також інші питання регулювання трудових відносин у даного роботодавця.

Всі співробітники ТОВ «Молочні продукти» при прийомі на роботу укладають трудовий договір. Трудовий договір як угоду про роботу є юридичним фактом, який породжує трудове правовідношення.

За трудовим договором працівник зобов'язаний виконувати будь-які завдання роботодавця в рамках обумовленої спеціальності (кваліфікації, посади), тобто здійснювати повністю певні операції, функції і т.д.

Трудовий договір - угоду між роботодавцем і працівником, відповідно до якого роботодавець зобов'язується надати працівникові роботу за обумовленою трудової функції, забезпечити умови праці, передбачені трудовим законодавством і іншими нормативними правовими актами, що містять норми трудового права, колективним договором, угодами, локальними нормативними актами і цією угодою, своєчасно і в повному обсязі виплачувати працівникові заробітну плату, а працівник зобов'язується особисто виконувати визначену цією угодою трудову функцію, дотримуватися правил внутрішнього трудового розпорядку, що діють у даного роботодавця.

Організаційна структура персоналу представлена ​​в додатку Г. Чисельність персоналу ТОВ «Молочні продукти» становить 35 осіб. Динаміка чисельності персоналу за період 2007-2010 рр. представлена ​​на малюнку 2.1.

Малюнок 2.1 - Динаміка чисельності персоналу ТОВ «Молочні продукти» за 2007-2010 рр.

Таким чином, за 4 роки середньооблікова чисельність персоналу збільшилася на 15 чол., Зростання склало 72%. Необхідно відзначити, що зростання чисельності працівників - це один з непрямих показників розвитку виробництва і зростання підприємства.

Плинність кадрів становить 2% (відношення кількості звільнених працівників за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньооблікової чисельності персоналу), що свідчить про здоровий соціально-психологічний клімат і сприятливих умовах праці, створених керівництвом для персоналу організації.

Проведемо аналіз кадрового складу працівників за статевою ознакою (рисунок 2.2).

Малюнок 2.2 - Гендерний склад працівників ТОВ «Молочні продукти» за 2009-2010 рр.

Як видно з малюнка, в організації кількість чоловіків перевищує кількість жінок, що зумовлено специфікою діяльності. У 2010 році частка жінок, які працюють в організації, збільшилася на 1 людину і склала 20% від загальної чисельності персоналу.

Малюнок 2.3 - Вікова структура персоналу ТОВ «Молочні продукти» за 2010 р

Таким чином, в організації середній вік працівників становить 36 - 60 років.

Малюнок 2.4 - Структура персоналу ТОВ «Молочні продукти» за стажем за 2010 р

На малюнку представлені дані, що характеризують динаміку чисельності працівників за стажем роботи. Рівень молодих фахівців зі стажем роботи менше 5 років склав 14,2% від загального числа працюючих, фахівців зі стажем роботи від 5 до 10 років близько 40%, а найбільша частка 45,7% припадає на працівників, чий стаж роботи на даному підприємстві становить понад 10 років.

Показники ефективності підприємницької діяльності визначаються рядом якісних показників, що характеризують кадровий потенціал, серед яких найважливішими є рівень освіти і професійний стаж працівників.

Для того щоб проаналізувати укомплектованість фірми кадрами з вищою і середньою спеціальною освітою розглянемо склад персоналу за освітнім рівнем (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4 - Аналіз складу персоналу організації за освітнім рівнем за період 2008-2010 рр.

З таблиці видно, що рівень освіти в організації виріс за рахунок збільшення частки співробітників, які мають вищу освіту. В цілому кваліфікаційний склад працівників ТОВ «Молочні продукти» відповідає посадовим вимогам і обов'язків персоналу комерційної фірми. При цьому директор має вищу економічну та юридичну освіту, заступник директора - економічне, бухгалтер - економічне.

Таким чином, кадровий потенціал ТОВ «Молочні продукти» досить різноманітний. Кадровий склад стабільний, плинність кадрів низька, що говорить про те, що в компанії створені всі необхідні умови для нормальної роботи персоналу. Також до позитивних рис слід віднести збільшення частки працівників з вищою освітою і переважання працівників з великим стажем роботи.

2.3 Аналіз системи управління персоналом і оцінка персоналу в ТОВ «Молочні продукти»

Стрижень будь-якої організації - люди, які в ній працюють і якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна і багатогранна, включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією. Ефективність системи управління персоналом організації - це система показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, стосовно до інтересів його учасників. Вона виражається в досягненні максимального ефекту при мінімальних витратах трудових ресурсів і вимірюється як відношення результату до витрат живої праці у всіх сферах діяльності організації.

Кваліфікованого менеджера по управлінню персоналом в ТОВ «Молочні продукти» немає, тому кадрова політика ніяк не формується. Кадровий документообіг, нарахування заробітної плати та облік робочого часу ведуться бухгалтерією, підбір персоналу - керівником підприємства.

В даний час існує наступний порядок формування персоналу: директор наймає заступника директора, комерційного директора, головного бухгалтера, директора з виробництва, технолога, начальника складу, а далі вище керівництво самі підбирають собі помічників.

Набір персоналу в ТОВ «Молочні продукти» ведеться з зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень в газетах. Поширеним методом є, і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів або знайомих.

Наймання на роботу в ТОВ «Молочні продукти» - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією.

У більшості випадків на вакантне місце вибирається людина, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи. З найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, застосовуються співбесіду і випробування.

Співбесіда в ТОВ «Молочні продукти» є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди.

Попередню бесіду з кандидатами проводить лінійний керівник. При цьому він застосовує загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей.

У процесі бесіди за наймом відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Існують різні помилки, які зменшують результативність проведених бесід. Поширена помилка - тенденція робити висновок про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Крім того, зустрічаються випадки, коли проводить розмову засновує думка на враження про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контакт при зустрічі очима, і по цим враженням виробляє оцінку заявника на посаду.

При подачі заяви про прийом на роботу, кандидата просять уявити відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листа може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику, з тим щоб обмінятися думками або з'ясувати будь-які питання, що цікавлять. Найбільш часто перевіряються пунктами є останнє місце роботи і освіту.

Прийом на роботу закінчується підписанням з претендентом трудового контракту.

Таким чином, основним завданням в ТОВ «Молочні продукти» при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників в якісному відношенні. Саме якість персоналу в умовах ринкової конкуренції є найголовнішим фактором, що визначає виживання і економічне становище організації.

Усередині організації працівник проходить через процес формування певних якостей, засвоєння організаційних норм, традицій взаємодії і т.п. При цьому, взаємодія в організації можна ефективно спрямувати на вирішення певних завдань тільки при безперервної оцінки включених в ці завдання людей.

Проведення оцінки дає можливість виявити особливості працівника як частина людського капіталу організації і краще пізнати ті якості, які дозволять використовувати його найбільш ефективно.

Ця оцінка проводиться практично завжди, при тому, що в ТОВ «Молочні продукти» ніяких формальних процедур для неї не встановлено. Саме продовження роботи людиною в організації та виплата йому заробітної плати, в певній мірі вважається результатом його оцінки організацією.

У ТОВ «Молочні продукти» відсутні чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів.

Навчання персоналу в організації проводиться в двох основних випадках: коли людина вступає в організацію і коли його призначають на нову посаду.

Для того щоб дати оцінку персоналу і оцінити рівень складності робочих відносин, очікувань колективу від керівництва підприємства, виявити основні потреби в змінах, було проведено вивчення думок працівників організації та порівняння результатів анкетування з власними візуальними враженнями. Практика вивчення думок робочого колективу базувалася на анкетах і частковому интервьюировании. Інтерв'ювання проводилося в неформальній обстановці з працівниками різного рівня (вищого, середнього і низового) і професій. У процесі вивчення думок працівників було виявлено ряд суттєвих недоліків в роботі організації.

Для оцінки персоналу була використана комплексна оцінка.

Мета матричної оцінки є виявлення переваг і недоліків в компетенціях співробітників.

Профіль компетенції співробітника - це основа для індивідуальної роботи керівника та кадрової служби, для стимулювання внутрішніх та зовнішніх мотивів, саморозвитку, реалізації програм якості та ефективності роботи.

Профіль компетенцій посади - базис для відбору кадрів, роботи з управління персоналом, для посадових інструкцій, атестації, планів розвитку, програм стимулювання, особистих планів роботи.

Показники профілю оцінюються за п'ятибальною шкалою.

Системність оцінки полягає в тому, що опитування дозволяє одночасно оцінювати відповідність співробітників по ефективності роботи і їх ранжування, по орієнтації на поточні та перспективні виробничі завдання, професіоналізму, стилю роботи, соціальних відносин.

Методика проведення матричної оцінки.

З усього переліку критеріїв оцінки, в якому можуть бути присутніми десятки позицій, експертним шляхом керівниками функціональних і лінійних підрозділів, виділяються найбільш значущі критерії, які розкривають професійні вимоги для даного характеру роботи, актуальні завдання перед співробітниками, які диктуються поточної і перспективної виробничої діяльністю, а також особистісні особливості співробітників і їх стилю роботи. Безумовно, вироблення об'єктивних та актуальних показників - серйозне питання для реалізації комплексної оцінки. Зате він добре окупається.

Дані критерії, число яких повинно бути оптимальним, а не нескінченним, розташовуються в матриці-таблиці, де по одній стороні розташовані критерії, а по іншій стороні - прізвища членів колективу. Кожен співробітник дає свої оцінки своїм колегам. В результаті виходять оцінки для кожного співробітника з актуальних критеріями в конкретний час і в конкретному колективі.

Цінність такого методу полягає в тому, з його допомогою реально інтегруються корпоративні цінності, професійні вимоги, і особистісні особливості співробітників. Крім того, він дозволяє впливати керівнику підрозділу на формування колективу в потрібних напрямках, а також гнучко змінювати (актуалізувати) ці напрямки в залежності від стану справ і мінливих для підрозділу завдань.

У таблиці 2.5 представлені вибрані критерії.

Таблиця 2.5 - Список критеріїв оцінки персоналу

Даний список був розданий серед співробітників ТОВ «Молочні продукти» і результати опитування представлені в додатку Д.

Таким чином, найбільш високим показником характеризується критерій «професійні відносини», найнижчим - «перспективні вимоги».

Також була розроблена анкета оцінки професійних якостей співробітників. Працівникам було запропоновано оцінити обрані критерії за десятибальною шкалою (див. Додаток Е).

Середні бали, отримані в результаті опитування представлені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Результати оцінки професійних якостей персоналу

Критерії, які отримали найбільш високу оцінку: стан здоров'я і фізичний розвиток, ясність вираження думок, культура мови, вміння встановлювати і підтримувати міцні службово-ділові відносини з начальником / підлеглими. Персонал характеризується хорошими показниками станом здоров'я і фізичного розвитку, цілком достатніми здібностями встановлювати і підтримувати міцні службово-ділові відносини з начальником і / або підлеглими; ясність вираження думок, культура мови цілком очевидна.

Критерії, які отримали найнижчу оцінку: досвід роботи і практичні знання з займаної посади, рівень професійної компетентності (особистого професіоналізму) ініціатива і винахідливість, прагнення до новаторства.

Це свідчить про те, що досвід і практичні знання персоналу не дуже великі, ініціатива і винахідливість проявляється досить не завжди, а також про задовільний рівень професійної компетентності (особистого професіоналізму).

Знання та практичні навички персоналу задовільні, рівень організаторських здібностей і умінь задовільний, проте можна відзначити, що проявляється тенденція до підвищення ефективності результатів професійної діяльності в міру накопичення досвіду, а також прагнення до підвищення професійних знань.

Таким чином, в результаті аналізу функціонування системи управління персоналом і його розвитку, а також оцінки персоналу в ТОВ «Молочні продукти» були виявлені наступні проблеми:

відсутність кадрової служби як такої;

пошук і відбір співробітників проводитися не у відповідності зі стратегією управління персоналом або кадровою політикою, а за фактом виникнення «палаючої» вакансії;

розвиток персоналу відсутня, однак можна відзначити бажання співробітників до професійного та кар'єрного росту;

профадаптація персоналу реалізується «попутно», без достатнього організаційно-методичного забезпечення;

відсутність «пропаганди» змін і нового бачення співробітниками подальших перспектив;

відсутність стратегій розвитку та навчання персоналу.

Названі проблеми вказують на необхідність удосконалювати систему управління персоналом в організації і якщо керівництво організації буде приділяти належну увагу цій проблемі, то у фірми є всі шанси для подальшого успішного розвитку.

3. Можливість застосування зарубіжного досвіду управління персоналом в ТОВ «Молочні продукти»

1 Напрями вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням японського досвіду в ТОВ «Молочні продукти»

Основна мета управління персоналом - забезпечити ефективну організацію людських ресурсів в межах організації і формування особистості, що володіє високою відповідальністю, колективної психологією, високою кваліфікацією, розвиненим почуттям сохозяіна підприємства.

Цілі управління персоналом будуть досягнуті лише в тому випадку, якщо керівництво стане розглядати людські ресурси підприємства як ключ до її ефективності. Щоб домогтися цього, управління повинне забезпечувати розвиток професійних кадрів в якості суттєвої умови, виконання якого неможливого без ретельного планування, копіткої роботи і оцінки.

Виходячи з вище викладеного, позитивний результат від впровадження будь-яких зарубіжних методів управління, в тому числі і японського, можливий лише в тому випадку, якщо вони можуть бути повноцінно адаптовані до російської господарської культурі. Можливо, світоглядно близьким російському є японський стиль управління або як мінімум суттєві його риси. Для Росії, майже на третину є далекосхідної країною, це припущення не виглядає дивним.

Японська система управління, на думку багатьох дослідників, дозволяє найбільш повно використовувати знання і навички співробітників при досягненні цілей підприємства. Останнім часом все більше число американських підприємстві впроваджують прийоми і методи японської моделі управління, що дозволяють створювати умови для більш продуктивної роботи співробітників. Ймовірно, для найбільш ефективного управління російськими підприємствами доцільно і доступно інтегрувати кращі досягнення як західного, так і японського менеджменту, оптимально їх поєднуючи.

Так впровадження, яких же елементів японської системи управління для ТОВ «Молочні продукти» могли б зумовити їх ефективне функціонування?

Головними завданнями бізнесу і уряду в Японії визнані забезпечення комфорту членів суспільства і задоволення індивідуальних запитів. Конкурентоспроможність, рівність і справедливість визначені як рівнозначні і однаково важливі критерії соціального успіху. Не менш важливими критеріями виступають внутрішня солідарність членів соціоров всіх рівнів, відсутність заздрості і інвестиції в майбутнє покоління. Сучасні цілі в загальному декларуються як створення забезпеченого суспільства і сприятливе сприяння світовій спільноті.

Першорядне значення дли реалізації викладених вище цілей - це необхідність приділяти увагу розвитку людських ресурсів. Люди розглядаються як головна конкурентна багатство будь-якої організації. Людські ресурси необхідно розвивати, з метою досягти стратегічних цілей, не зруйнувати існуючої гармонії і не допустити дисгармонії в майбутньому.

У зв'язку з цим, необхідно провести деякі зміни в системі управління персоналом і розробити заходи, пов'язані з удосконаленням нової системи управління персоналом ТОВ «Молочні продукти» та представити їх можна в такій послідовності.

Для керівника починати роботу потрібно з згуртованості свого колективу, для цього необхідно виробити стратегію діяльності організації і довести її до всіх без винятку співробітників організації. Дуже корисно, щоб у виробленні стратегії брали участь якомога більше співробітників, голос кожного повинен бути почутий.

Другим важливим кроком має стати обговорення прийнятої стратегії в робочому колективі.

Вкрай важливо в кожному структурному підрозділі ТОВ «Молочні продукти» сформувати ясне і чітке бачення того, як дана стратегія буде реалізовуватися саме в конкретному відділі, бригаді. На цьому етапі необхідно обговорити зі співробітниками модель поведінки співробітника цього підрозділу, обговорити критерії оцінки праці. Керівник повинен переконатися в тому, що всі співробітники його підрозділи розуміють свої завдання і те, якої поведінки чекає від них керівництво компанії.

Саме тому третім кроком мають стати індивідуальні співбесіди з кожним співробітником відділу, підрозділу, бригади. В ході цих співбесід необхідно уточнити цілі і завдання співробітника, його поведінку, при необхідності внести корективи. Надалі такі зустрічі повинні носити регулярний характер і відбуватися частіше, ніж в звичайних умовах.

Для інформованості персоналу про поточний і стратегічне становище рекомендується:

) Наявність графіка зустрічей керівника з співробітниками, який розміщується на інформаційному стенді;

) Можливість за кілька днів до наміченої зустрічі передати секретарю керівника питання, на які співробітникам хотілося б отримає відповідь. Даний момент важливий з тієї точки зору, що керівник не завжди може компетентно відповісти на деякі специфічні питання (економічного, юридичного тощо характеру). У зв'язку з цим можливість попереднього знайомства з питаннями надає йому можливість попередніх консультацій з фахівцями, а також можливість підготовки документальних обґрунтувань своїх відповідей.

У цьому випадку увага і турбота керівника - найсильніший стимулятор діяльності для співробітника. Кожен працівник повинен відчувати себе частиною колективу, якому небайдужа доля цієї людини. Керівник в даному випадку виступає виразником турботи колективу про співробітника.

Ці заходи повинні бути спрямовані на формування у кожного співробітника і, в першу чергу, у керівників нового способу ставлення до роботи.

Залученість персоналу в прийняття рішень. Організовуючи даний напрямок діяльності, керівництво повинно спиратися на два основних принципи.

По-перше, людина виконує дану роботу, знає краще за інше, як її виконати, і тому краще за інших здатний її вдосконалити.

По-друге, людина найбільше прихильний своїм власним ідеям. Японія, перша в національному масштабі реалізувала ідею залучення персоналу в прийняття рішень, з меншими витратами домоглася більш високих результатів, ніж конкуренти на новітньому обладнанні, але зі старими командними методами управління, які не використовують потенціал колективу. При цьому була використана проста і природна схема:

керівництво організації створювало умови для прояву ініціативи, колективного обговорення проблем, участі в реалізації своїх ідей;

реалізація пропозицій приводила до значного підвищення продуктивності праці на робочих місцях;

зростання продуктивності праці, в свою чергу, сприяв зниженню витрат, а потім приводив до збільшення обсягу реалізації продукції і зростання доходів.

Залученість персоналу в прийняття рішень передбачає момент передачі відповідальності, а це, в свою чергу, означає, що співробітники поділяють відповідальність за стан справ на підприємстві (яким би воно не було).

Доцільно використовувати в діяльності ТОВ «Молочні продукти» також елементи японської системи підготовки на робочому місці, а саме: інструктаж і ротація.

Інструктаж є роз'яснення і демонстрацію прийомів роботи безпосередньо на робочому місці і проводиться як співробітником, давно виконуючим дані функції, так і спеціально підготовленим інструктором. На даному підприємстві цю функцію може виконувати начальник зміни або директор з виробництва. Інструктаж є, як правило, нетривалим, орієнтованим на освоєння конкретних операцій або процедур, що входять в коло професійних обов'язків того, хто навчається. Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок.

Ротація є метод самостійного навчання, при якому співробітник тимчасово переміщається на іншу посаду з метою придбання нових навичок. Крім суто який навчає ефекту ротація надає позитивний вплив на мотивацію працівника, допомагає долати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями, тому що працівники на підприємстві змушені протягом багатьох років працювати на одному і тому ж робочому місці, виконувати одну і ту ж обридлу операцію, що знижує їх інтерес до роботи, пригнічує ініціативу і перешкоджає професійному зростанню. Введення системи ротації створює умови для довгострокової зацікавленості зайнятості співробітників, може посприяти їхньому професійному росту, зробить співробітників більш щасливими, дає можливість пізнати різні аспекти діяльності підприємства і діяти об'єктивно в інтересах всієї компанії.

Дані пропозиції не вимагають ніяких вкладень, і закріпити систему ротації можна за допомогою положення (див. Додаток Ж).

Крім інструктажу і ротації кадрів на підприємстві, що аналізується рекомендується використовувати так зване навчання поза робочим місцем.

При прийомі на роботу в даній організації приділяється надмірна увага перевірці спеціальних професійних знань претендентів на роботу та особливо наявності у них значного досвіду роботи в інших організаціях. При цьому в ТОВ «Молочні продукти» не існує власних програм навчання співробітників. У японських компаніях, навпаки, за рідкісним винятком не вимагають від освітніх установ спеціальної вузької підготовки і враховують при прийомі на роботу головним чином загальний кругозір працівників і їх здатність вжитися в колектив. Підприємства самі навчають співробітників необхідним вузьким навичкам. Тому, в даній компанії необхідно впроваджувати таку практику і одночасно створювати власні системи внутрішньофірмового навчання, щоб не упускати перспективних потенційних співробітників, які не мають вузькоспеціалізованих знань, а також забезпечувати професійний і людський зріст працівників.

Для цього пропонується наступні заходи щодо розвитку кадрів і періодичного навчання персоналу.

Навчання на ТОВ «Молочні продукти» має бути орієнтоване на сьогодення і покликане вирішувати нагальні проблеми бізнесу, його мета - прищепити співробітнику конкретні навички, які потрібні працівникам.

Навчання проводиться як на примусовій, так і на добровільній основі. Все навчання проводиться в п'ять етапів:

1) аналіз потреби в навчанні;

2) планування та проектування навчання;

) Розробка програми навчання;

) Проведення навчання;

) Оцінка ефективності навчання.

Ведеться суворе дотримання всіх етапів, тому що якщо пропустити хоча б один етап, то якість навчання помітно знизиться.

Навчання персоналу в ТОВ «Молочні продукти» має проводиться в наступних випадках:

при введенні нових стандартів роботи;

при виникненні вимог підвищення ефективності роботи;

при появі нових технологій;

коли підвищуються запити клієнтів або замовників;

при переведенні працівників на нові посади;

при введенні нових інформаційних систем;

при введенні нових стандартів бухгалтерської звітності;

при введенні інших нововведень.

Потреба в навчанні визначає лінійний керівник, який організовує процес навчання для своїх підлеглих. Основним завданням підвищення кваліфікації керівних працівників, спеціалістів і робітників є підвищення рівня кваліфікації всього персоналу, з метою формування у працівників професіоналізму.

Після навчання проводиться оцінка, яка передбачає:

оцінка рівня професійних знань працівника;

оцінка виробничої діяльності працівника;

оцінка особистісних якостей працівника виходячи з вимог робочого місця.

Оцінка проводиться за наступними критеріями (показниками) на 5 - ти рівнях (по 5-ти бальною шкалою). Оціночні критерії можуть змінюватися, але їх структура залишається зрадою. До складу критеріїв оцінки діяльності входять:

1) результати (ефективність) діяльності:

Для керівників: особистий внесок у виконання планів підприємства; відсутність зривів планових і договірних зобов'язань; особистий внесок по впровадженню нової техніки і технології, вдосконалення організації праці в нових економічних умовах, фінансова стабільність; сприятливий соціально - психологічний клімат;

для фахівців: повне і ініціативне виконання посадових обов'язків; відсутність зривів планових завдань; дотримання трудової дисципліни; особистий внесок по впровадженню нової техніки і технології.

Керівник працівника робить аналіз його діяльності і виробляє узагальнену оцінку за даним критерієм;

2) якість роботи:

Для керівників: вміле поєднання стилів управління; вміння вибирати перспективні стратегії розвитку виробництва;

для фахівців: здача праці з першого пред'явлення; відсутність помилок при виконанні завдань; оволодіння суміжними спеціальностями; висока культура оформлення завдань і ін .;

) Професіоналізм оцінюється, виходячи з досвіду або розряду працівника, якості роботи, відсутності професійних помилок, самостійності при прийнятті рішень, обґрунтованості ризику та ін .;

) Оцінка особистісних, тобто індивідуально - психологічних якостей працівника, проводиться з метою визначення відповідності цих якостей вимогам робочого місця.

Оцінку діяльності працівників проводить безпосередній керівник або запрошений експерт.

При оцінці працівників даного підприємства відповідно до цієї методики складається аркуш оцінки діяльності та особливостей особистісних якостей працівника (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1 - Оцінка діяльності та особистісних якостей працівника

У цьому листі проставляється знак «+» у відповідній графі оцінки. Після підраховується середня оцінка. Лист підписує атестується фахівець.

Слід зазначити, чтооценка повинна бути об'єктивною і компетентної, так як від її результату багато в чому залежить здатність працівників справлятися із завданнями та обов'язками, які на них покладаються в процесі діяльності.

Але ефективність від цього процесу буде тільки тоді, коли на підприємстві паралельно функціонує і система морального і матеріального стимулювання.

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення систем стимулювання праці працівників

В організаціях Країни квітучої сакури менеджери і власники виходять з того, що саме умови, а не керівники повинні спонукати працівника ефективно працювати. Тому японські керівники організовують справу так, що у співробітників з'являються сильні мотиви до результативної роботи, причому мотивація поширюється не тільки на робоче місце, але і на сімейне оточення.

Виходячи з цього, в компанії ТОВ «Молочні продукти» мотивація повинна мати чільну роль. Адже що таке мотивація? Її можна визначити як сукупність сил, що спонукають людину до здійснення дій з витратами певних зусиль, на певному рівні старання, з певним ступенем наполегливості в напрямку досягнення поставлених цілей.

Керівництвом компанії ТОВ «Молочні продукти» в процесі роботи з персоналом організації повинні активно використовуватися як економічні види мотивації, так і неекономічні. Суть економічних методів полягає в наступному: люди в результаті виконання вимог керівництва отримують вигоди, які підвищують рівень їхнього добробуту. Найбільш використовуваними в даній компанії економічними мотивами служать: невеликі преміальні виплати, підвищення рівня заробітної плати, бонусні програми в основному для середньої та вищої ланки.

Але так як основну структуру персоналу складають робітники, які працюють на виробництві, для поліпшення якості роботи і підвищення їх зацікавленості можна використовувати наступну схему мотивації.

З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників пропонується система оплати праці, заснована на застосуванні критерію ефективності праці. Суть запропонованої системи полягає в тому, що заробітна плата працівників складається з двох частин: постійної і змінної. Постійна частина зарплати є фіксованою (оклад, тарифна ставка), а змінна частина - надбавку, розмір якої залежить не тільки від результатів праці окремого працівника, але і від результатів праці колективу, в якому він працює, і частки його участі в загальних результатах колективу . Особливість пропонованої системи оплати полягає в тому, що вона не тільки стимулює працю самих працівників, але і забезпечує для керівництва підприємства можливість оперативного управління і стабілізації необхідної ефективності праці працівників при неконтрольованих змінах доходів підприємства.

Стимулювання працівників за підвищення продуктивності праці на підприємстві має перевагу, оскільки чітко визначається зв'язок між результатами і витратами праці.

При розподілі колективного фонду заохочення індивідуальну продуктивність праці можна визначити для відрядників через відсоток виконання норм виробітку, для почасових - через виконання нормованих завдань.

Також для вдосконалення матеріального стимулювання крім основної тарифної ставки (окладу) працівникам необхідно виплачувати такі винагороди:

винагороду за безперервний стаж роботи.

Виплата винагороди працівникам повинно здійснюватися у вигляді щомісячних процентних надбавок до посадового окладу в залежності від безперервного стажу роботи, що дає право на отримання винагороди (таблиця 3.2).

Таблиця 3.2 - Виплата винагороди

Нарахування та виплата винагороди за безперервний стаж роботи в зазначених розмірах виробляється щомісяця за фактично відпрацьований час при наявності власних коштів.

Стаж роботи обчислюється один раз на початок року. У стаж роботи, який дає право на отримання винагороди, включається тільки час роботи в компанії ТОВ «Молочні продукти».

Керівники підрозділів мають право знижувати працівникам розмір винагороди за виробничі упущення в роботі, але не більше ніж на 50%:

при порушенні трудової і технологічної дисципліни;

при запізненні на роботу і передчасний відхід з роботи;

за дисциплінарне стягнення;

за залучення до адміністративної та кримінальної відповідальності;

за упущення в роботі.

Паралельно для поліпшення якості роботи колективу і підвищення їх зацікавленості керівництва компанії ТОВ «Молочні продукти» рекомендується використовувати такі схеми мотивації персоналу:

Преміальні винагороди;

виплачувати одноразові винагороди до ювілейних дат роботи співробітників на підприємстві;

цінні подарунки;

оголошення подяки, а також вручення дипломів і грамот;

всім працівникам має надаватися матеріальна допомога в разі матеріальної скрути, у разі нещасного випадку, тривалому захворюванні і ін. При наявності коштів необхідно також виплачувати матеріальну допомогу до відпустки в розмірі до двох посадових окладів (тарифних ставок).

Розрахуємо ефективність пропонованих заходів. Як показує зарубіжний досвід, в разі матеріальної зацікавленості продуктивність праці збільшується на 10%. З огляду на, що стимулююча частина заробітної плати після впровадження заходів в середньому складе 20% від заробітної плати, то при середній заробітній платі робітників 11100 рублів, економічний ефект складе:

* 0,20 * 0,1 = 222 руб. щомісяця з 1 людини.

Отже, за рік економія складе: 222 * 12 * 20 чол. (Тільки робочі) = 53280 руб.

Тут вивільняється фонд оплати, який може піти на періодичне навчання персоналу.

Неекономічні способи стимулювання можуть бути як організаційні, так і моральні. Організаційні включають в себе мотиваційні цілі залучення працівника до участі в управлінні організацією. Виходячи з цього, цілі повинні бути важкі і вказівним, так як такі цілі породжують в людях прагнення проявити себе, сприяють появі азарту. Моральні способи - публічна похвала, з метою показати, що за працівником спостерігають, радіють його успіхам і виділяють серед решти персоналу, можливість надання права голосу, більш цікава робота, визнання працівника на будь-якому рівні.

Все це сприятиме значному підвищенню рівня роботи колективу і, відповідно, це забезпечить зростання прибутковості від діяльності всієї організації. Тому політика компанії ТОВ «Молочні продукти» повинна бути побудована так, щоб система винагороди співробітників гнучко реагувала на будь-які зміни, що виникають в процесі досягнення поставлених цілей.

висновок

На сьогоднішній день в нашій країні існує велика кількість невирішених питань і протиріч у сфері організації системи управління персоналом. Вивчення і застосування ефективних методів управління персоналом дозволить нам якісно підвищити організацію роботи співробітників і згуртувати їх в єдину команду.

Існує багато моделей управління. Частина з них базується на пріоритеті людського фактора, і значно відрізняються одна від одної. Їх головні відмінності полягають в трактуванні основних сутнісних характеристик працівників, мотивів їх трудової діяльності, соціально-виробничого поведінки. У світі виділяють дві моделі менеджменту: західну (США) і східну (Японія). Зараз також можна говорити про якихось універсальних рисах моделі управління персоналом, які включають західні і східні елементи. Природно, застосування тих чи інших методів управління, незалежно від їх походження, вимагає зміни, пристосування до соціально-економічним і культурним особливостям країни.

У даній роботі в першому розділі були розглянуті проблеми російської системи управління персоналом, викладені теоретичні основи японської та американської системи управління персоналом, які надзвичайно різноманітні і змістовні, а також розглянуті модифіковані системи управління персоналом.

Поряд з теоретичними основами теми у другому розділі був проведений аналіз складу персоналу і системи управління персоналом ТОВ «Молочні продукти».

Дана організація близько чотирьох років працює на ринку масложирової продукції. За цей час фірма завоювала певну частину ринку від Сибіру до Далекого Сходу. Чисельність персоналу становить 35 осіб.

Кадровий потенціал ТОВ «Молочні продукти» досить різноманітний. Кадровий склад стабільний, плинність кадрів низька, що говорить про те, що в компанії створені всі необхідні умови для нормальної роботи персоналу. Також до позитивних рис слід віднести збільшення частки працівників з вищою освітою і переважання працівників з великим стажем роботи.

Персонал характеризується хорошими показниками станом здоров'я і фізичного розвитку, цілком достатніми здібностями встановлювати і підтримувати міцні службово-ділові відносини з начальником і / або підлеглими; ясність вираження думок, культура мови цілком очевидна.

Однак досвід і практичні знання персоналу не дуже великі, ініціатива і винахідливість проявляється досить не завжди, а також про задовільний рівень професійної компетентності (особистого професіоналізму), але проявляється тенденція до підвищення ефективності результатів професійної діяльності в міру накопичення досвіду, а також прагнення до підвищення професійних знань.

Кваліфікованого менеджера по управлінню персоналом в ТОВ «Молочні продукти» немає, тому кадрова політика ніяк не формується. Кадровий документообіг, нарахування заробітної плати та облік робочого часу ведуться бухгалтерією, підбір персоналу - керівником підприємства. Пошук і відбір співробітників проводитися не у відповідності зі стратегією управління персоналом, а за фактом виникнення «палаючої вакансії». Відсутня стратегія розвитку та навчання персоналу, профадаптація персоналу реалізується «попутно», без достатнього організаційно-методичного забезпечення.

Виявивши основні проблеми, були запропоновані деякі зміни в системі управління персоналом і розроблені заходи, пов'язані з удосконаленням нової системи управління персоналом ТОВ «Молочні продукти»:

) Для керівника починати роботу потрібно з згуртованості свого колективу, для цього необхідно виробити стратегію діяльності організації і довести її до всіх без винятку співробітників організації. Дуже корисно, щоб у виробленні стратегії брали участь якомога більше співробітників, голос кожного повинен бути почутий;

) Залученість персоналу в прийняття рішень;

) Доцільно використовувати в діяльності ТОВ «Молочні продукти» підготовку на робочому місці: інструктаж і ротація, також паралельно використовувати так зване навчання поза робочим місцем;

) З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників була запропонована система оплати праці, заснована на застосуванні критерію ефективності праці;

) Також для вдосконалення матеріального стимулювання працівників необхідно виплачувати винагороди.

Запропоновані заходи допоможуть підвищити продуктивність праці, сприятимуть підвищенню професійної мотивації, швидкому і якісному прийняттю рішень, поліпшення соціального становища працівників та ефективного управління персоналом, що в цілому сприятливо позначиться на результатах діяльності ТОВ «Молочні продукти».

Список використаних джерел

1. Актуальні проблеми управління персоналом: матеріали студентської науково-практичної конференції кафедри менеджменту, 13 травня 2009 г. / [відп. Ред. В.В. Волкова]. - М .: МГЕІ, 2009. - 48 с.

2. Альохіна О.Е., Крайнова Л.М., Макарова І.К. Залучення, утримання і розвиток персоналу компанії: навч. посібник. - М .: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. - 124 с.

Баришніков Ю.Н. Моделі управління персоналом: зарубіжний досвід та можливості його використання в Росії [текст]: матеріали до лекції: Рос. акад. держ. служби при Президенті Рос. Федерації. - М .: РАТС, 1998. - 49 с.

Веснін В.Р. Управління персоналом. Теорія і практика: підручник. - М .: Проспект, 2010. - 688 с.

Володіна Н. Адаптація персоналу: укр. досвід побудови комплек. системи. - М .: Ексмо, 2009. - 238 с.

Вортман М.А., Ліфшиц А.С. Управління персоналом в зарубіжних фірмах: текст лекції / Іванов. держ. ун-т. - Іваново: [б.и.], 1995. - 58 с.

Губенко М.О. Мотиваційні основи управління персоналом в зарубіжних компаніях. - М .: МАКС Пресс, 2008. - 27 с.

Евтіхова О.В. Психологія управління персоналом: теорія і практика. - СПб .: Мова, 2010. - 317 с.

Жданкін Н.А. Мотивація персоналу: вимір і аналіз: навчально-практичний посібник. - М .: Финпресс, 2010. - 269 с.

Ілларіонов М.Г., Осадчий І.С. Основи управління персоналом: навчальний посібник. - Казань: Изд-во Казан. держ. техн. ун-ту, 2008. - 326 с.

Як знайти і утримати кращих співробітників: [зб. ст.]: пер. з англ. / [Ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М .: Альпіна Бізнес Букс, 2009. - 212 с.

Лукичева Л.І. Управління персоналом: навч. посібник. - 6-е изд., Испр. - М .: Видавництво «Омега-Л», 2010. - 263 с.

Магомедов К.О., Турчинов А.І. Сучасні проблеми кадрової політики та управління персоналом в Росії. Соціологічний аналіз. - М .: Изд-во РАГС, 2009. - 134 с.

Максимова Л.В. Управління персоналом: основи теорії і ділової практикум: [навч. посібник за спеціальністю «Менеджмент орг."]. - М .: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 253 с.

Менеджмент персоналу: організація, стратегії, технології: навч. посібник для вузів / Ю.М. Арсеньєв [и др.]. - Орел: Вид-во ОРАГС, 2009. - 239 с.

Перфільева М.Б. Управління лояльністю персоналу. - СПб .: Інститут бізнесу і права, 2010. - 183 с.

Петрова Н.П. Мистецтво працювати з людьми або людський фактор в російському бізнесі: монографія. - М .: Ексмо, 2004. - 222 с.

Пилявский В.П. Кадрове забезпечення підприємництва: стилі і методи управління персоналом / Ріс. держ. пед. ун-т ім. А.І. Герцена, філ. в м Волхові. - СПб .: Астерион, 2007. - 154 с.

Потьомкін В.К. Управління персоналом: підручник для вузів. - СПб .: Пітер, 2010. - 432 с.

Практики управління персоналом на сучасних російських підприємствах: [зб. ст.] / Ін-т порівняє. дослідні. трудових відносин; під ред. [І з предисл.] В.І. Кабадіной. - М .: ІСІТО, 2005. - 195 с.

Прокоф'єва Т.В. Психологічні аспекти управління персоналом: учеб.-метод. посібник. - Волгоград: [б.и.], 2009. - 183 с.

Розвиток потенціалу співробітників: проф. компетенції, лідерство, комунікації / С.М. Іванова [и др.]. - 2-е вид. - М .: Альпіна Паблишерз, 2009. - 279 с.

Самоукина Н.В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних витратах: збірник практичних інструментів. - М .: Ексмо, 2010. - 266 с.

Скворцова Н.А. Маркетинг персоналу організації: учеб.-метод. посібник; Орлов. Держ. ін-т економіки і торгівлі. - Орел: ОРЛИК, 2010. - 92 с.

Соснова Є.В. Ефективність соціальних програм компанії. - М .: АРТ-менеджер, 2008. - 150 с.

Стоянов І.А. Підвищення ефективності роботи персоналу підприємства як синтез організаційної поведінки та управлінської діяльності: монографія. - Красноярськ, 2010. - 232 с.