План заходів щодо створення. План проведення новорічного корпоративного свята Де вони складаються

Розробка плану заходів не становить труднощів для спеціаліста з управління проектами. Однак автору багаторазово доводилося спостерігати, як авторитетні керівники становили досить сумбурні плани, з яких ніяк не можна було укласти, яким чином досягатиметься мета підвищення ефективності роботи напряму, підрозділу або підприємства в цілому. Замість конкретних дій у планах фігурували лише декларації з невизначеними термінами та результатами.

План заходівце документ, який визначає цілі, конкретні дії (роботи чи заходи), вимоги до їх результатів, строки виконання та виконавців цих дій.

Сукупність заходів (у зазначеному розумінні) є проект – тимчасове підприємство, спрямоване створення унікальних продуктів, послуг чи результатів чи програму – ряд пов'язаних друг з одним проектів, управління якими координується задля досягнення переваг і рівня керованості, недоступних під час управління ними окремо .

Таким чином, план заходів – один із документів проекту чи програми, який визначає очікування щодо часу їх виконання, необхідних ресурсів та одержуваних результатів. Оманливо проста формаплану заходів вимагає (якщо, звичайно, замовник зацікавлений в отриманні реального результату) ретельної вдумливої ​​роботи. Немає потреби нагадувати про те, що «найголовніше у виробництві – це підготовка виробництва» і що добре продуманий та структурований план значною мірою забезпечує успіх проекту.

Рекомендації щодо організації роботи, що передує появі плану заходів, міститься в численних посібниках щодо підвищення ефективності бізнесу, серед яких можна відзначити , , і, як найближче до теми нашої статті, .

У цій статті ми розповімо, як розробити цілеспрямований та обґрунтований план заходів, попередньо виконавши необхідну аналітичну роботу. І тому розглядається один повчальний приклад із практики автора, у якому використання ключових показників ефективності поєднується з технікою причинно-наслідкової діаграми , «5 чому» і з звичайним для менеджера проекту вмінням будувати розклад проекту . Цей приклад корисний ще й тим, що він типовий для багатьох підприємств сервісного бізнесу.

Структура плану

Наведене вище визначення плану заходів дозволяє визначити лише найзагальніші вимоги до структури (розділів) документа:

• Найменування
• Цілі заходів
• Виконавці заходів
• Планові терміни заходів
• Обґрунтування заходів
• План-графік
• Вимоги до результатів
• Звітність та контроль
• Програми

Форма плану

Обов'язковими реквізитами плану заходів є: найменування організації, найменування виду документа про затвердження, його дата та номер, місце складання, гриф затвердження. Вони розміщуються на початку тексту документа.

Підписи осіб, які узгоджують проект плану заходів, розміщуються або наприкінці тексту документа, або на окремому аркуші погодження, реквізити якого мають однозначно визначати, який документ було погоджено. Наприкінці тексту плану заходів або на окремому аркуші ознайомлення зацікавлені працівникипроставляють свої підписи про ознайомлення з документом та отримання його копії на руки.

Розробка змісту плану заходів

Ідея методу

Постановка задачі: є продукт чи напрямок діяльності організації, показники якості якого необхідно покращити.

Вирішення завдання пропонується здійснити за кілька кроків.

• Крок 1.Точно описати продукт (продукти) напряму діяльності, що розглядається.
• Крок 2Визначити основні показники якості продукту (продуктів).
• Крок 3Класифікувати причини порушення якості.
• Крок 4.Оцінити ступінь впливу виявлених причин порушення якості.
• Крок 5.Запропонувати заходи, спрямовані на усунення чи компенсацію виявлених причин.
• Крок 6Оцінити ступінь впливу передбачуваних заходів щодо підвищення показників якості.
• Крок 7.Ранжувати заходи щодо пріоритетності, орієнтуючись на ступінь їх впливу на результат, строки та вартість; відібрати найефективніші заходи.
• Крок 8Сформувати мережевий графік заходів.
• Крок 9Сформувати часовий графік заходів, визначити виконавців.

Перший крок включений у послідовність дій тому, що опис продукту (вимог до нього) є визначальним для подальшого процесу планування. Якщо досить точного уявлення про продукт не сформовано, подальші дії приречені на неповноту або неефективність.

Застосування описаного методу проілюструємо прикладом.

Початкова ситуація

Сервісна компанія (далі – СК) надає в оренду обладнання та інструмент для ремонту нафтових свердловин, який виконує спеціалізована компанія з ремонту свердловин (далі – ВРХ) (див. рис. 1). Обладнання доставляється в бригади ВРХ, що працюють на родовищах, відповідно до заявок ВРХ в оперативному режимі. Заявка містить вимоги щодо комплектації обладнання. Укомплектоване обладнання має супроводжуватися комплектом документів, що підтверджують його справність та можливість використання. СК забезпечує справність обладнання, виконуючи його технічне обслуговування та ремонт після повернення його з ВРХ. Доставка виконується транспортною компанією(Далі – ТК), що працює у СК на субпідряді. Деякі види ремонту та випробувань також виконуються субпідрядниками СК. ВРХ оплачує час оренди чи кількість успішних операцій, виконаних за допомогою орендованого обладнання. Непродуктивний час бригади ВРХ, причиною якого стало орендоване обладнання, не сплачується.

Описаний напрямок діяльності для СК є відносно новим, тому деякі питання доведеться вирішувати «з нуля».

Мал. 1.НК, ВРХ, СК та її субпідрядники

Інші дані про вихідну ситуацію наводяться під час викладу нижче.

Потрібно розробити річний план заходів щодо підвищення операційної ефективності компанії.

Крок 1. Опис продукту

Продуктом СК є обладнання, що відповідає вимогам до:

1. технічним характеристикам (тип, марка, розмір, потужність, діаметр тощо) – визначаються заявкою;
2. ресурсу чи надійності – визначаються правилами ведення робіт, посібниками з експлуатації устаткування чи договором між ВРХ та СК;
3. комплектності – визначаються посібниками з експлуатації устаткування чи заявкою;
4. наявності супровідних документів – визначаються правилами ведення робіт та/або договором між ВРХ та СК;
5. місцю та часу доставки – визначаються заявкою.

Порушення хоча б однієї з перерахованих вимог тягне за собою неможливість використання обладнання в процесі ремонту свердловини. Контроль за дотриманням вимог здійснює майстер ремонтної бригади або супервайзер. нафтової компанії(далі – ПК), яка є замовником ремонту свердловини.

Виконання перелічених вимог має бути забезпечене наступними бізнес-процесами СК відповідно:

1. формування обігового фонду обладнання;
2. забезпечення технічної готовності (включає підпроцеси: ревізія, технічне обслуговування, ремонт, капітальний ремонт, випробування);
3. комплектація;
4. управління документацією;
5. Доставка.

Таким чином, вимоги до продукту СК декомпозуються до вимог продуктів окремих бізнес-процесів.

Крок 2. Основний показник якості

Якістю продукту називається відповідність продукту вимогам клієнта. Показники якості є кількісними вимірниками такої відповідності.

Наївний підхід до визначення показників якості в нашому випадку спричинив би простому наборуз кількох індикаторів невідповідностей. Наприклад, для цього виду обладнання необхідно мати 5 супровідних документів, за фактом привезли 3, отже, за виконанням вимог до документів ставимо «мінус» тощо.

Правильний погляд на процес (з погляду не споживача продукту СК, а з погляду ПК – споживача продукту ВРХ) призводить до одного показника – втрат продуктивного часу ремонтної бригади у процесі ремонту свердловини. Справді, ПК зацікавлена ​​у мінімальному часі простою свердловини у зв'язку з ремонтом. Необхідний час ремонту визначається планом робіт ВРХ; час, витрачений понад нормативний, а тим більше простої ВРХ не оплачуються. Отже, ВРХ також зацікавлена ​​в мінімізації втрат продуктивного часу. Зацікавлена ​​в цьому, за допомогою системи тарифікації, та СК.

Отже, основою показник якості продукту СК – кількість втрат продуктивного часу ВРХ (далі – ППВ), спричинених використанням орендованого обладнання. Вимірюється цей показник у бригадо-годиннику. Мета полягає у його мінімізації.

Крок 3. Класифікація причин порушення якості

ППВ пов'язані як з якістю самого продукту (тобто доставленого до бригади обладнання), так і з його експлуатацією бригадою. Тому перший крок класифікації ППВ полягає у визначенні винної у втратах сторони, якою можуть бути:

• субпідрядники СК,

Наступний крок класифікації показано на рис. 2.

Мал. 2.Класифікація причин втрат виробничого часу.

Зазначимо, що в нашій класифікації причини втрат відповідають бізнес-процесам СК, які відповідають видам вимог до якості продукту СК (див. крок 0).

Підсумком кроку є причинно-наслідкова діаграма порушень якості, що нагадує діаграму Ісікави та побудована за методом «5 чому».

Крок 4. Ступінь впливу причин порушення якості на результат

Для того, щоб оцінити рівень впливу виділених нами причин на результат, необхідний аналітичний облік за видами причин. Як правило, такий облік у СК ведеться – хоч би для того, щоб коректно виставити претензії субпідрядникам чи замовнику (ВРХ). На рис. 2 наведено відповідні цифри.

Найбільша частка втрат (80%) посідає СК; у свою чергу найбільші проблеми (60%) пов'язані з процесом технічного обслуговуваннята ремонту, покликаного забезпечити справність та достатній ресурс обладнання, що надається замовнику.

Спробуємо розібратися із проблемами ремонту глибше. Як і кожен виробничий процес, ремонт забезпечується такими ресурсами:

• технологією,
• виробничими потужностями,
• запасними частинами та матеріалами,
• персоналом,
• загальної організації виробництва.

По кожному з перерахованих видів ресурсів ми й поставимо таке «чому?» (Третя за рахунком).

Слід визнати, що поодинокі компанії ведуть коректний аналітичний облік втрат якості у прив'язці до виробничих ресурсів. Не була винятком і СК, що розглядається. Тож оцінки ступеня впливу виробничих ресурсів на якість продукту довелося скористатися думками експертів. Відповідно до них за рівнем проблемності ресурси вишикувалися так:

• недостатня оснащеність виробництва (20%),
• відсутність чи невідповідність технологій ремонту (10%),
• нераціональна організація виробництва (10%),
• недостатня кваліфікація персоналу (10%),
• недостатня мотивація персоналу (5%),
• неякісні запчастини (5%).

Підсумком кроку є розширена причинно-наслідкова діаграма порушень якості, де наведені кількісні оцінки впливу виділених причин порушення якості.

Крок 5. Пропозиція заходів

Насамперед, як випливає з наведених оцінок, треба зайнятися оновленням виробничих потужностей. Однак справа ця дорога і тривала. Тому на цьому кроці ми, не стримуючи фантазію, спробуємо запропонувати якнайбільше різноманітних заходів, що сприяють вирішенню тих чи інших проблем (див. рис. 3).

Для збільшення зображення, клацніть по ньому мишкою

Мал. 3.Заходи.

Насправді виготовлення малюнка, подібного рис. 3, корисно користуватися дошкою або будь-яким програмним середовищем типу MS Visio, оскільки доведеться дописувати та переставляти заходи та вибудовувати з них причинно-наслідкові «грона». Кожен заход буде «бити» в одну або кілька проблем, або передувати за логікою одному або кільком заходам (заодно з'являється і прообраз мережного графіка заходів).

Зазначимо, що до категорії проблем під назвою «інші» жодних заходів вживати не пропонується, оскільки віднесення певного відсотка порушень до цієї категорії означає, що проблеми або настільки критичні, або природа їх незрозуміла. У підсумковій версії плану заходів «іншим» категоріям можуть бути присвячені дії, спрямовані на з'ясування причин таких втрат, якщо, звичайно, такі дії будуть економічно виправдані.

Вже на цьому кроці цілком можна оцінити, наскільки «легким» чи «важким» буде пропонований захід з погляду його вартості, тривалості чи інших чинників (наприклад, ступеня опору його виконанню). Тим не менш, повторимо, що на цьому кроці слід звільнитися від забобонів і максимально розширити спектр застосовуваних засобів.

Підсумком кроку є діаграма, в якій причинам втрат якості відповідають заходи, що утворюють причинно-наслідкову мережу.

У фінальній версії такої діаграми залишаються, звісно, ​​далеко не всі заходи, які були запропоновані під час «мозкового штурму», а лише ті, які планується здійснити. Загальний час реалізації заходів може бути визначено або виходячи з необхідності досягти поставленої мети, або як фіксований період (наприклад, рік). Нагадаємо, що у нашому прикладі для реалізації заходів приділяється один рік.

Крок 6. Оцінка ступеня впливу заходів на результат

На цьому кроці необхідно зрозуміти, наскільки виконання тих чи інших заходів впливає результат. У нашому випадку – наскільки ті чи інші заходи зменшать ППВ.

Оцінка покращень розраховується виходячи з того, що всі заходи, що відображаються на діаграмі, будуть виконані.

До необхідної оцінки можна підійти подвійно: або ми визначаємо, яке поліпшення можливе і розраховуємо цільове значення, або цільове значення встановлюється, а розмір покращення розраховується. У ситуації, що стала прообразом аналізованого нами прикладу, застосовувалися обидва підходи. Розглянемо деякі деталі докладно.

Візьмемо ППВ з вини замовника обладнання – ВРХ. Основні втрати пов'язані з некоректністю подання заявки та з неправильною експлуатацією обладнання в бригадах ВРХ.

Некоректність заявки означає неправильну вказівку типорозміру чи комплектації обладнання. У свою чергу, неправильна вказівка ​​типорозміру може бути обумовлена ​​відсутністю (або свідомим невикористанням) єдиного довідника обладнання або помилкою технолога, який готує заявку.

Перша причина ліквідується на перших етапах роз'яснювальною роботою з технологами, створенням «паперового» єдиного довідника, обов'язкового для використання, а на фінальних етапах – автоматизацією процесу замовлення, коли єдиний довідникбуде використовуватися в рамках єдиної автоматизованої інформаційної системи.

Друга причина, швидше за все, не усувається засобами, доступними СК. Помилки будуть, тим більше, що частина з них насправді обумовлена ​​діями ПК, що видає ВРХ певний планробіт по свердловині.

У результаті реальною оцінкою буде зниження втрат за категорією «некоректна заявка» наполовину, тобто в результаті на 1% від загального обсягу ППВ.

Аналогічно приблизно наполовину вдасться скоротити втрати, пов'язані з неправильною експлуатацією обладнання. Тут основними інструментами впливу є налагоджена претензійна робота, яка спирається на дані контролю експлуатації обладнання з боку ВРХ. Проте, контроль експлуатації все одно не буде тотальним, оскільки потребує значного збільшення ресурсів СК.

Інші втрати з вини ВРХ залишаються незмінними.

Розглянемо тепер втрати, пов'язані зі своєю виробничою діяльністю СК.

Для оптимізації оборотного фонду обладнання (закупівель необхідного обладнання, консервації, продажу чи ліквідації непотрібного) потрібна попередня аналітична робота з розрахунку номенклатури та обсягу оптимального оборотного фонду. Для цього необхідні дані про поведінку випадкових величин попиту на обладнання з боку ВРХ та часу обороту, що складається з часу експлуатації обладнання бригадою ВРХ на свердловині, часу ремонту обладнання на базі СК, часу транспортування обладнання та часу знаходження обладнання у стані технічної готовності на складі СК. Необхідну статистичну інформацію треба збирати щонайменше півроку. Фінансове обмеження також дозволить вирішити проблему оптимізації оборотного фонду повністю. Розумною оцінкою буде покращення за цим показником на 5% від загального обсягу ППВ.

Цільове значення для покращення якості ремонту (втричі у відносному вимірі та на 40% ППВ в абсолютному) у нашому прикладі було поставлено «авторитарно». Проте це значення було підкріплено тверезими оцінками можливостей. А саме:

Підсумовуючи отримані оцінки за стрілками причинно-наслідкової діаграми втрат, отримуємо, що за рахунок запланованих заходів ППВ можуть (і повинні) бути знижені на 60% протягом року.

Отриманий результат є цільовим значенням ключового показникаякості та, відповідно, основну мету заходів. Діаграма показує, рахунок чого досягається цільове значення.

Після того, як буде сформовано графік заходів (див. крок 8), можна буде говорити про значення цільового показника, які мають бути досягнуті поетапно. Якщо передбачається, що цільове значення має досягатись рівномірно, то за відомими формулами слід розрахувати цільові значення помісячно чи поквартально.

Крок 7. Ранжування заходів

На цьому кроці слід визначити пріоритетність запропонованих заходів, враховуючи ступінь їхнього впливу на цільові показники заходів.

Фактично, кроки 4, 5 та 6 відбуваються одночасно або циклічно під час малювання діаграми проблем та заходів. Визначаючи пріоритетність того чи іншого заходу, ми визначаємо пріоритетність всіх пов'язаних з ним заходів (за логічними зв'язками, що показуються на діаграмі). Однак для незалежних заходів необхідно визначити пріоритет, виходячи як з кількісних, так і з політичних міркувань.

Підсумком кроку має бути впорядкований за важливістю перелік незалежних груп заходів.

У нашому прикладі важливість усіх груп заходів була визнана однаковою, інакше кажучи, «наступ» на втрати було вирішено вести «за всіма напрямками» одночасно.

Крок 8. Формування мережного графіка заходів

Мережевий графік для наших цілей є діаграмою, що показує логічну залежність заходів. На діаграмі заходу зображуються вершинами графа та з'єднуються стрілками, якщо результати одного заходу є вхідними об'єктами іншого.

Вершинами графа є як заходи, перелічені раніше, і додаткові заходи, необхідність яких диктується логікою.

Так, додано заходи, пов'язані зі збором статистичної інформації, необхідної для розрахунку оптимального обсягу оборотного фонду обладнання та норм витрат ресурсів на ремонт. Роботам із автоматизації процесів СК передує постановка завдання (розробка технічного завдання) та вибір постачальника програмного рішення.

Для збільшення зображення, клацніть по ньому мишкою

Мал. 4.Мережевий графік заходів.

Крок 9. Формування тимчасового графіка

Тимчасовий графік показує, як має розгортатися реалізація заходів у часі.

Для побудови тимчасового графіка необхідно:

• мати мережевий графік заходів,
• оцінити ресурсоємність кожного заходу,
• оцінити тривалість кожного заходу, виходячи з обмеженості ресурсів,
• прив'язати заходи до тимчасової осі,
• визначити виконавців та інші необхідні ресурси.

Побудова тимчасового графіка – складне завдання (завдання цілісної оптимізації), тому практично вирішується вона у кілька ітерацій. Розташування заходів у часі має суперечити зв'язкам «передує – піде», зазначеним на мережевому графіці. Обсяг заходів, у яких задіяний певний ресурс, повинен перевищувати обсяг (пропускну спроможність) цього ресурсу. Тривалість заходів, у яких задіяні зовнішні стосовно організації виконавці, має бути визначено з урахуванням ризику затримок з вини іншої сторони. Максимально широко слід використовувати розпаралелювання заходів.

Необхідно уважно підійти до тимчасового характеру та визначення тривалості заходів. Саме, захід може бути:

• одноразовим (наприклад: підготовка технічного завдання чи закупівля певного виду обладнання);
• періодичним (наприклад: навчання);
• поточним (наприклад: збирання статистичної інформації).

Тривалість одноразового заходу чітко обмежена датами початку та закінчення. Періодичний захід характеризується періодичністю та тривалістю кожної реалізації. Поточний захід також обмежується, як правило, датами початку та закінчення, але тягнеться на весь період від запуску до кінця періоду планування заходу. Щоб пояснити різницю між цими видами заходів, а також послатися на правила, відповідно до яких проводяться періодичні або поточні заходи, у плані заходів використовують поле «примітки».

Непоодинокі випадки, коли до плану заходів включаються заходи, пов'язані з розробкою деякого підпроекту та його реалізацією. У таких випадках, як правило, розробка плану підпроекту відноситься до цілком певного терміну, тривалість реалізації підпроекту може бути визначена лише приблизно або взагалі заздалегідь не визначена. У такому випадку в загальному тимчасовому графіку заходів слід зазначити приблизний інтервал, супроводжуючи захід приміткою про те, що він здійснюється відповідно до плану (завдання), затвердженого на попередньому етапі (дати посилання на пункт плану) і що його тривалість підлягає уточненню відповідно до вказаним планом.

Аналогічну рекомендацію можна надати й упорядкування періодичних і поточних заходів. Якщо порядок їх проведення заздалегідь не визначено, то в рамках заходів, що плануються, слід передбачити заходи щодо встановлення такого порядку. Наприклад, для періодичних багатосторонніх технічних нарад спочатку приймається регламент таких нарад: встановлюється періодичність (скажімо, один раз на місяць), порядок формування порядку денного, обговорення та прийняття рішень. Далі до плану включається періодичний захід «проведення технічних нарад», а у примітці зазначається: «відповідно до регламенту, див. п. … плану заходів»; при цьому зазначений регламент фігурує у плані заходів як результат заходу, на який дано посилання.

Якщо план заходів внесено одноразовий захід, за результатами якого запускається інший проект чи поточна робота, це вказується в примітці.

Помісячний графік заходів для нашого прикладу наведено у табл. 1.

Табл 1Тимчасовий графік заходів.

Для збільшення зображення, клацніть по ньому мишкою

Після розробки змістовної частини плану заходів, побудови діаграм та графіків, виконання розрахунків можна розпочати оформлення документа.

Найменування

Найменування документа зазвичай виглядає як:

План заходів щодо…

Програма заходів щодо…,

якщо йдеться про велику систематичну роботу.

У будь-якому випадку найменування має бути коротким, що точно характеризує основну мету заходів, а також, за необхідності, місце та період виконання заходів. Наприклад:

Програма розвитку сервісу нафтопромислового обладнання по Нижньовартівському регіону на 201Х рік.

Цілі заходів

У цьому розділі документа коротко формулюються основні цілі заходів.

Порядок перерахування цілей визначається пріоритетом цілей; цільові кількісні показники передують якісним. Обидва типи показників повинні допускати об'єктивний вимір. При формулюванні цілей можливе коротке пояснення, рахунок чого передбачається досягнення цієї мети. Кількість вказаних цілей має перевищувати 3 – 5. Велика кількість цілей ускладнює перевірку їх досягнення.

Наприклад:

Цілями заходів є:

1. Скорочення втрат продуктивного часу замовників по Нижньовартівському регіону не менше ніж на 60% від рівня 201Х-1 р. до кінця 201Х року і щомісяця протягом 201Х р. не менше ніж на 8% порівняно з попереднім місяцем.

2. Досягнення рентабельності за напрямом сервісу нафтопромислового устаткування за 201Х р. щонайменше 5% з допомогою оптимізації організації бізнесу напрями.

3. Збільшення виручки спрямування сервісу нафтопромислового обладнання за рахунок прийняття на обслуговування нових замовників у 201Х р.

Метою заходів є розробка уніфікованих положень про структурних підрозділахі посадових інструкційпрацівників ТОВ "ААА", ТОВ "БББ", ТОВ "ВВВ".

Неприпустима відсутність цілей, вказівка ​​суто декларативних цілей, цілей без встановлення об'єктивно вимірних кількісних чи якісних показників.

Виконавці заходів

У цьому розділі перераховуються виконавці заходів відповідно до тимчасового графіка, побудованого на кроці 8.

Виконавці групуються в організаціях, якщо у заходах беруть участь кілька організацій. У разі вказується головна організація (коштує переліку першої), керівник заходів, керівники робочих груп з організаціям, куратори заходів тощо.

При необхідності слід зазначити, що:

За вказівкою керівника заходів до участі у заходах можуть залучатись працівники<указываются наименования организаций и/или их подразделений>за погодженням з їх безпосередніми керівниками.

Якщо деякі виконавці мають бути призначені або обрані за підсумками виконання деяких етапів заходів, то найменування таких виконавців вказується умовно (коротко описується його роль у реалізації заходів) і дається пояснення, як і коли визначається конкретний виконавець. Наприклад:

Підрядник-постачальник АІС – підрядник Товариства, що постачає програмне забезпечення; визначається за підсумками конкурсу етапі 7.

Планові терміни заходів

У цьому розділі зазначаються планові терміни початку та закінчення виконання заходів, виходячи з тимчасового графіка, отриманого на кроці 8.

Обґрунтування заходів

Цей розділ плану заходів не є необхідним, але корисний для обґрунтування поставленої мети та запропонованих для їх досягнення коштів. Можливе перенесення цього розділу на додаток до плану заходів.

Залежно від предмета заходів у цьому розділі можуть бути розміщені описи ситуації «як є» (до виконання заходів) та «як буде» (після виконання заходів), включаючи кількісні оцінки у розрізі цільових показників, згаданих у розділі «Цілі заходів».

План-графік

Цей розділ є центральним планом заходів. У ньому заходи групуються у етапи (за часом) чи інші розділи, а кожного окремого заходу вказуються:

• порядковий номер чи умовне позначення;
• повне найменування заходу;
• необхідний результат;
• терміни виконання (початок, закінчення чи періодичність);
• місце виконання;
• виконавці (зокрема, відповідальний виконавець);
• Примітки.

Форма подання інформації про заходи у цьому розділі може бути різною. При виборі форми слід керуватися принципами повноти інформації та наочності.

Дуже зручна наступна комбінована форма, якою ми вже скористалися вище (табл. 1).

Якщо виконавці однотипних заходів перебувають у різних організаціях, можна скористатися двома таблицями – загальним планом робіт (табл. 2) і традиційним тимчасовим графіком (табл. 3).

Табл. 2.Приклад загального плану робіт.

Табл. 3.Приклад тимчасового графіка.

Найменування заходу має бути коротким та точно визначати суть заходу. Узагальнені формулювання допускаються найменування блоків заходів – розділів плану. Найменування заходу починається, як правило, віддієслівним іменником, що вказує на дію (наприклад: розробка, побудова, створення, впровадження, придбання і т.п.); такі слова описують об'єкт дії (наприклад: придбання ліцензій, формування розподільчого балансу, збір статистичної інформації тощо). Бажано, щоб найменування заходів, при їх згадуванні поза повним контекстом плану робіт, дозволяли б ідентифікувати дії, що виконуються (наприклад: замість двох заходів з найменуванням «придбання ліцензії» у двох різних розділах плану краще написати «придбання ліцензій на бухгалтерське програмне забезпечення» та «придбання ліцензій на технологію виконання зварювальних робіт»).

Найменування результатів заходів також має бути гранично конкретним. Не біда, якщо в найменування результату треба буде повторити частину найменування заходу (наприклад: захід – «укладення договору на постачання запасних частин», результат – «укладений договір на постачання запасних частин»; зазначимо, що коротке формулювання «укладений договір» не ідентифікуватиме результат, якщо перелік результатів заходів буде процитовано у іншому документі без зазначення найменування заходів).

Слід розрізняти заходи, які призводять до різних результатів. У свою чергу відмінності результатів можуть виявлятися у статусах відповідних об'єктів. Наприклад, загальний захід «укладення договору» буває доцільно розділити на «підготовку проекту договору» з результатом «проект договору», «узгодження проекту договору з контрагентом» з результатом «узгоджений із контрагентом проект договору» та «підписання договору» з результатом «підписаний договір» ». Доцільність цього обумовлена ​​відмінності виконавців (проект договору готує одна сторона, узгоджують і підписують обидві), і навіть необхідністю поділу термінів виконання (підготовка проекту договору – процес, повністю контрольований однією стороною; узгодження – двосторонній процес із ризиком затягування з вини з іншого боку).

Вимоги до результатів

У цьому розділі наводяться вимоги до результатів заходів чи посилання джерела таких вимог (наприклад, галузеві стандарти чи локальні нормативні акти організації).

Розділ з описом вимог до результатів є обов'язковим, якщо такі вимоги не є загальновідомими або не встановлені чинним законодавством або локальними нормативними актами організації. Зокрема, специфічні вимоги до виконавців, що призначаються або обираються, можуть бути сформульовані в даному розділі документа.

Звітність та контроль

Цей розділ присвячений формам та методам контролю за виконанням заходів.

Якщо в організації є локальний нормативний акт, що встановлює порядок управління проектами, в якому з належною детальністю описані форми та методи контролю за виконанням проектів, то в даному розділі плану заходів достатньо дати посилання на відповідні розділи такого нормативного актаіз уточненням персоналій.

А якщо ні, то в цей розділ плану заходів необхідно включити мінімальний набір положень, що забезпечують контроль за виконанням заходів.

Звіти про виконання заходів готуються, як правило, по всій вертикалі управління заходами, починаючи з рядових виконавців до куратора заходів, що звітує перед органом, який затвердив план. Частота подання звітів при цьому зменшується під час руху по вертикалі управління знизу вгору. Головну контрольну функцію виконує куратор заходів; фінальні рішення щодо заходів приймає орган, який затвердив план заходів. Наприклад:

Керівник робочої групи щотижня (у понеділок тижня, наступного за звітним, до 10.00 московського часу) звітує за встановленою формою про хід проекту куратору заходів.

Куратор заходів звітує про виконання заходів перед генеральним директоромне рідше одного разу на два тижні.

Контроль заходів, що включає узгодження робочих планів, перевірку дотримання термінів виконання заходів, перевірку (експертизу) відповідності результатів заходів встановленим вимогам, здійснюється куратором заходів.

Форми звітності можуть містити інформацію про виконання цільових показників проекту та адміністративну інформацію про дотримання термінів виконання заходів, призначення виконавців, заплановані дії (деталізують заходи плану), проблеми в ході виконання заходів.

• Виконувані етапи.
• Отримані результати.
• Заплановані дії.
• Проблеми.
• Пропозиції.

Програми

У додатку до плану заходів може бути винесена вся інформація, яка необхідна для реалізації заходів, але не відображена в перерахованих вище основних розділах плану.

До такої інформації можуть належати:

• плани використання ресурсів, зокрема фінансових (іншими словами, бюджет заходів);
• план комунікацій та інших дій, що супроводжують виконання заходів;
• аналіз ризиків заходів.

Література

1. Pyzdek Th. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide до Leading a Six Sigma Project Through DMAIC – McGraw-Hill. - 2003. - 232 p.
2. Pyzdek Th., Keller P. Six Sigma Handbook. - McGraw-Hill. - 2010. - 548 p.
3. Андерсен Б. Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення. - М.: РІА «Стандарти та якість». - 2005. - 272 с.
4. ГОСТ Р 6.30-2003 Уніфіковані системи документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів» (запроваджено Постановою Держстандарту Росії від 03.03.2003 № 65-ст).
5. Демідов Є.Є. Побудова системи керування сервісною компанією. - Контролінг. - 2007. - № 22. - с. 40 - 50.
6. Демідов Є.Є. Ефективне використання обігового фонду. / Довідник економіста. – 2013. – №1. – с. 80 - 87.
7. Майкл Дж. Л. Ощадливе виробництво + шість сигм: комбінуючи якість шести сигм зі швидкістю ощадливого виробництва. - М: Альпіна Бізнес Букс. - 2005. - 360 с.
8. Посібник із Зводу знань з управління проектами (Підручник PMBOK®). Четверте видання. (Російський переклад) - Project Management Institute. - 2008. - 463 с.

Вона ж «діаграма Ісікави» та «діаграма риб'ячої кістки».

Вони ж "тимчасові графіки", "стрічкові графіки" або "графіки Ганта".

Define – Визначай, Measure – Виміряй, Analyze – Аналізуй, Improve – Покращуй, Control – Перевіряй.

До таких втрат відносяться: простої (в т.ч. очікування), аварії, повторні операції (операції, які не передбачені планом робіт, але виконувані внаслідок неуспішності передбачених операцій), невиконання норм за швидкістю робіт, інші аналогічні види втрат.

Про те, як це може бути зроблено, розказано у .

Отримана інформація буде основою для боротьби зі зниженням варіабельності зазначених випадкових величин на кшталт «шості сигм», яка має повною мірою розгорнутися на наступний рік проекту.

Підприємства-виробники всіляко обмежують поширення технологій обслуговування та ремонту, щоб уникнути появи конкурентів.

В ідеалі, звичайно, втрати мають бути знижені до нуля, проте при наявних обмеженнях, у тому числі й тимчасових, визначені нами 60% є реальною метою. Вказівка ​​нереальних цілей девальвує як план, і весь проект.

Лінійним (арифметична прогресія) чи нелінійним (геометрична прогресія) способом. У прикладі метою було поставлено щомісячне скорочення ППВ щонайменше, ніж 8% від рівня попереднього місяця – з невеликим випередженням, оскільки 100 x (1 – 8/100)12= 36.8.

У реальному плані зазначаються П.І.Б. виконавців.

НУО – нафтопромислове обладнання.

Корисно відразу обмежити обсяг такого рапорту, скажімо, однієї сторінки – тоді керівник проекту змушений буде віддати перевагу найбільш суттєвим досягненням, планам і проблемам.

Як скласти план? Планування заходів, кроків (10+)

Планування. Складання плану заходів

Планування (складання плану)- найважливіша складова досягнення мети. Велике завданнясама по собі лякає. Незрозуміло, з якого боку до неї підступитися. Це демотивує, вганяє у депресію. Наявність зрозумілого здійсненного плану саме собою переконує у досяжності мети і мотивує. Єдиний спосіб з'їсти слона - є його частинами.

Найзручніше складати план у текстовому редакторі або редакторі таблиць, оскільки нам доведеться розсувати рядки, вставляти коментарі та коригувати план на етапі виконання. На папері це робити неможливо. Спеціалізовані програми для планування я намагався використати, але розчарувався, не знайшов у них якихось додаткових переваг у порівнянні зі звичайним редактором таблиць.

Структура плану заходів

План складається з кроків, що згруповані в етапи. Дрібні етапи можуть групуватися у більші. Кожен пункт плану має містити термін початку та завершення етапу.

Я планую таким чином. Ставлю мету. Як правильно ставити цілі, можна прочитати за посиланням. Для початку в моєму плані всього два рядки (перший і останній): поточний стан справ та бажаний результат (мета). Далі я іду до середини плану з двох кінців. З одного боку, пишу етапи, які можна зробити, починаючи з поточного стану (назвемо їх реальними етапами). З іншого боку, пишу умови досягнення кінцевої метиякі, на мою думку, ближче, ніж сама мета (бажані етапи). Вставляю ці рядки між першою та останньою. Намагаюся знайти такі етапи, щоб вони нарешті зустрілися, тобто з останнього реального етапу випливав перший бажаний. Зазвичай це вдається, хоч і не завжди з першого разу. Можливо, знадобиться вивчити досвід інших людей, які вже вирішували схожі завдання, порадитись. Якщо мета така, якої раніше ніхто не досягав, то її досягнення складається з етапів, багато з яких інші люди вже проходили. Тож у плануванні цих етапів треба спиратися на чужий досвід, а унікальні кроки доведеться продумувати самому.

Наприклад розглянемо план освоєння іноземної мови. У дужках вказано послідовність, в якій я додавав етапи.

• Іноземну мову не знаю (1)
• З'ясовую у друзів, знають мову, як вони його вивчили (3)
• Підбираю та купую самовчитель мови (7)
• Освоюю мову з самовчителя рівня "читаю зі словником" (8)
• Записуюсь на курси з носієм мови, освоюю вимову та розуміння зі слуху (9)
• Навчаю слова, розширюю словниковий запас (10)
• Читаю літературу мовою (11)
• Читаю періодику цією мовою через інтернет (6)
• Дивлюся супутникові телевізійні програми цією мовою (5)
• Відвідую країну, де розмовляють цією мовою, для практики (4)
• Іноземну мову знаю на розмовному рівні (2)

Планування заходів щодо уточнення плану. Контроль та коригування

Пункти плану після 3-го додаю за підсумками виконання третього, тобто з'ясування у друзів шляхів освоєння мови. Це нормально. У планах нерідко доводиться вставляти деякі дослідження, на основі яких потім продовжується планування. Але важливо пам'ятати мету та термін, до якого її потрібно досягти. Отримавши необхідні дані, намагаємося скласти план, що веде до мети у потрібний час.

У складних планах практично неможливо запланувати все заздалегідь. За підсумками одних кроків може з'являтися інформація, що впливає інші. Я раджу запланувати всі кроки на основі тієї інформації, яка є. У міру виконання плану, коли з'являтиметься нова інформація, вносити корективи. Але при цьому постійно утримувати увагу на кінцевій меті та термінах. Завжди потрібно намагатися коригувати план так, щоби терміни не зрушувалися. Почати зрушувати термін легко, зупинитися практично неможливо. Коригування термінів - останній рубіж, коли вже нічого іншого запропонувати не можна. Мій досвід показує, що якщо постійно контролювати виконання плану, розуміти, що справи йдуть не так, як планувалося, відразу після виникнення проблем, а не наприкінці етапу, то вдається внести корективи і виконати план у термін, незважаючи на складності, що виникли.

Отже, найважливішим елементом виконання плану є оцінка ступеня його виконання. Необхідно регулярно з'ясовувати, чи відбувається виконання плану за графіком. Це важливо як для колективного, так і для індивідуального плану. Як оцінити рівень виконання? Для цього потрібна достатня деталізація.

Ступінь деталізації плану

Тепер деталізую етапи до такого стану, щоб виконання кожного кроку було очевидним та займало максимум кілька годин. Якщо деталізація виконана правильно, легко оцінити здійсненність кожного кроку і можна контролювати, наскільки план виконується.

Наприклад, етап "Вивчити 3000 іноземних слів за рік" деталізований недостатньо. Незрозуміло, чи це реально, як до цього підступитися, неможливо контролювати виконання. Наприкінці року стане ясно, що план провалено, але щось робитиме пізно.

Така деталізація виправить положення: "Щодня вивчати десять слів, повторювати слова за останні десять днів, повторювати слова за день, що був місяць тому, повторювати слова за день, який був два місяці тому". Ці кроки зрозуміло, як виконати. Виконання цих кроків легко контролювати. Ви або виконали ці кроки за день, чи ні. Ці кроки призводять до потрібного результату - освоєння за рік 3000 слів.

Увага!

Існує думка, що час, відведений на реалізацію проекту, – фіксована величина. Різниця в тому, скільки часу ви витрачаєте на підготовку та планування. Спробуємо уявити це графічно.

Питання: який варіант кращий?

Очевидно, що друге: він обходиться дешевше, і помилок у цьому випадку буде менше. Намагайтеся приділити достатньо часу плануванню та підготовці.

Особливий фокус у тому, що потрібно приділяти особливу увагу акуратності виконання плану – інакше навіщо його становити? Якщо ви підготували його, потрібно обов'язково його здійснити.

Основні елементи планування:

– цілі та завдання заходу;

- Концепція заходу;

– час та місце проведення;

– час та темп виконання;

– шляхи досягнення цілей;

– необхідні ресурси та розподіл робіт:

а) персоналу;

б) техніки та обладнання;

в) бюджету;

- Робота з постачальниками та субпідрядниками.

Під час підготовки плану продумайте, як звучатимуть цілі заходу його учасників. Вони мають бути зрозумілі, повинні відповідати інтересам обраної аудиторії, вирішувати їхні проблеми чи робити життя кращим, зручнішим.

Сформульована мета має бути в міру благородною, правдивою, реалістичною та реалізованою. Можливо, вам буде легше сформулювати мету, якщо у вас є привід. Приводом для проведення заходу можуть стати:

- Громадські або релігійні свята;

- Річні цикли (наприклад, завершення фінансового року, початок літнього сезону);

– річниці, ювілеї, пам'ятні дати;

- важливі події, новини;

- Традиції;

- Запуск нового продукту.

Подбайте, щоб усі члени вашої команди могли чітко та приблизно однаково відповісти на запитання про цілі заходу. Це важливо як для вас самих, так і для Клієнтів, оскільки на заходи не повинні прийти люди з різними очікуваннями, які отримали різну інформацію від організаторів.

Якщо ваш захід хоч трохи складніший за внутрішньофірмову планерку, вам варто написати його концепцію. Це має бути документ, який описує ваше бачення заходу: яким воно буде коли відбудеться. Можливо, реальний захід відрізнятиметься від вашого попереднього очікування. Поставтеся до цього спокійно. Це своєрідна пропозиція ринку. Навіть якщо у підсумку все пройде не так, як ви запланували, – все одно вам варто мати попередню виставу.

«Якщо тобі все одно, куди ти хочеш потрапити, дівчинко, тобі не важливо, куди йти», – говорив Алісі усміхнений Чеширський Кіт.

Концепція допоможе зрозуміти, куди ви хочете потрапити. Включіть у проект концепції те, що ви могли б розповісти за чашкою чаю потенційному учаснику заходу. Це не обов'язково має бути вся інформація щодо заходу, включаючи бюджет та задіяні ресурси. Це все-таки внутрішні дані. Увімкніть у концепцію те, що ви могли б і хотіли розповісти учасникам.

У концепції можуть бути описані цілі та завдання заходу, його цільова аудиторія. Наведіть аргументи: навіщо необхідно брати участь у заході. Включіть туди технічну інформацію: дату та місце проведення, відомості про організаторів та підтримуючих організацій, партнерів та спонсорів, вкажіть вартість продукції, контактні дані тощо.

Концепція надалі може використовуватися як основа для створення сайту заходу, інформаційних брошур і т.д.

У ході підготовки заходу вам знадобиться кілька тимчасових планів різного масштабу.

Для зручності планування ви можете використовувати часові відрізки: місяць, тиждень, день. Чим більше часу до заходу, тим більшими часовими відрізками ви можете оперувати.

У типовому випадку, якщо підготовка заходу починається за кілька місяців, вам знадобляться три плани:

– загальний план робіт – понеділковий чи помісячний;

– план заключного етапу: останні кілька днів перед заходом, коли підходять все дед-лайни (від англ. deadline– остаточні, крайні терміни), з'єднання всіх тимчасових компонентів має бути філігранним;

- Сценарій самого заходу. Буде цілком правильно, якщо він буде щохвилини.

Якщо слуга думатиме лише про те, що йому належить зробити протягом дня, він зможе зробити все. Прийматися потрібно лише через те, що можна закінчити протягом одного дня. Завтра теж буде лише один день.

Ямамото Цунетомо, «Хагакуре (Приховане у листі)», XVIII століття

Як скласти план?

Найкраще, якщо у вас вже є план попереднього заходу, який пройшов винятково успішно, і вам потрібно лише внести корективи. Навіть якщо захід не був надто вдалим, все одно добре, якщо план зберігся. Це означає, що ви зможете використовувати його, оскільки знаєте, де і що потрібно виправити.

Якщо ж такого плану немає, доведеться скласти його вперше.

Ось кілька порад.

– Складіть загальний список усіх робіт, які потрібно зробити перед заходом. Просто напишіть їх у стовпчик на папері. Постарайтеся зробити це надзвичайно скрупульозно.

– Маючи список робіт, розставте їх логічно у зворотному порядку, починаючи від дня майбутнього заходу і до цього моменту.

– Розпишіть ключові дати. Це своєрідні чекпойнти - контрольні точки, в яких перевіряється, наскільки успішно виконується план. У ці ключові дати мають відбутися основні події з підготовки заходу: відправка запрошень, бронювання зали, оплата авіаквитків запрошеного доповідача тощо. Ці дати можуть бути пов'язані як з технічними циклами (наприклад, часом, за який доходить до адресатів; часом, необхідним для друку буклету), і з якимись календарними датами (свята, дні конкуруючих заходів, виставок тощо. буд.).

- Перевірте, як дати узгоджуються з календарем, врахуйте свята, вихідні та ін. Подивіться, як дати співвідносяться з планами робіт компанії в цілому: чи не перетинаються заплановані дії з відпусткою керівництва, участю компанії у виставках, участю у великих проектах всього доступного колективу фірми …

– Покажіть ваш план колегам, підрядникам (всю чи ту частину, яка їх стосується) та внесіть вказані ними корективи.

План готовий, приступайте до його реалізації.

Більшість таких робіт може бути виконана в пакеті Microsoft Project.

Як має виконуватися план?

Ви можете одночасно вибрати необхідний темп і слідувати наміченому або працювати з іншою швидкістю.

Графік ілюструє найкоротшу відстань між вихідною точкою та результатом. Тобто виконання робіт за цим графіком передбачає мінімальні трудовитрати та оптимальне завантаження.

Якщо ви працюєте повільніше, то щоб досягти запланованого результату, потрібно буде або працювати помітно інтенсивніше (тобто з перевантаженнями) на завершальному етапі, або змиритися з тим, що результати будуть набагато скромнішими.

Якщо ви почали виконувати план швидше за намічене, то це могло статися з наступних причин.

– Ви поставили собі надто прості завдання і тому їх легко виконуєте. Це погано, оскільки це означає, що або ви помилилися із завданнями, тоді як могли діяти більш амбітно, або просто не хочете брати на себе відповідальність при плануванні.

– Ви з ентузіазмом взялися до справи, отримали перші результати, вони вас окрилили, і вам здається, що все буде гаразд. Є небезпека, що незабаром через самозаспокоєність або просто втративши пекучий інтерес до проекту, ви можете послабити інтенсивність роботи, і результати будуть набагато скромнішими, ніж здавалося в середині проекту.

Зведення компонентів плану одне ціле

Також важливо, щоб компоненти з'єднувалися між собою. Одна частина команди не має обганяти іншу. У деяких випадках ви залучені до підготовки лише одного заходу, у деяких – відповідаєте за кілька заходів, що знаходяться на різних стадіях підготовки. Якщо людина не знає, що від її дій залежать інші дії, то вона може не усвідомлювати важливість роботи, заходи своєї відповідальності і щось пропустити або, навпаки, забігти вперед.

Наприклад, ви спілкуєтеся з дизайнером і кажете йому у вівторок, 1-го числа, що необхідно зробити макет для буклету, скажімо, у четвер, 3-го. Дизайнер каже: «O"кей». Для буклету є всі вихідні матеріали, і часу для виконання завдання начебто достатньо. го. У цей час ...

Ви домовляєтеся з друкарнею, що вранці в п'ятницю, 4-го, у вас буде макет і ви готові здати його до друку. Друкарня готується, планує час завантаження друкарської машини, час у репроцентрі для кольороподілу і т. д. Якщо час пропустити, воно буде віддано іншому замовнику і вам доведеться вставати в чергу.

Друкарня обіцяє, що надрукує буклети за чотири робочі дні, тобто увечері у п'ятницю, 11-го, у вас буде буклет. Це нормально, тому що у понеділок, 14-го, у вас відкривається виставка, де ви купили стенд і заплатили за це $5000, домовилися зустрітися з кількома дуже важливими замовниками, найняли промоперсонал для роздачі буклетів.

Всі ці гроші даремно викинуті, якщо дизайнер не виконав роботу вчасно. Але він не знає, наскільки важливий цей день... Усвідомлюючи те, що йому потрібно зробити цей макет і від його швидкості залежить робота десяти осіб і бюджет у десятки разів вищий за вартість його роботи, виконавець відповідальнішою ставиться до роботи, він розуміє мотивацію і розуміє, чому від нього вимагають здати її саме сьогодні, а не в інший день.

Сподіваюся, що такої ситуації у вас ніколи не буде.

Якісь частини заходу (наприклад, церемонії відкриття та закриття) доведеться продумати та прописати посекундно, вказавши, які дії йдуть одночасно, які є сигналом для інших дій тощо.

Також при складанні такого плану необхідно звернути увагу на те, щоб ваш план був зрозумілий іншим людям. Перевірте, наскільки зрозуміло ви все пояснюєте. Наприклад, розповівши свій план, попросіть команду написати сценарій. І порівняйте його потім із власною версією.

Час – єдиний цілком непоправний ресурс із усього, що ми маємо. Не обмежуйтесь просто прочитанням цього розділу. Дізнайтесь більше, як складати подібні плани, як керувати своїм часом. Я можу порадити прочитати «Тайм-драйв» Гліба Архангельського – одного з найкращих на сьогодні фахівців у Росії з тайм-менеджменту. Можливо, це допоможе вам у складанні планів для реалізації особистих та професійних цілей. Що, власне, нам і потрібне.

Ведіть облік ваших ресурсів. Обов'язково. Те, що ви не вважаєте своїм ресурсом, залишиться поза увагою і згодом буде втрачено. Зробіть внутрішню інвентаризацію та оцініть наявні ресурси.

Ресурси бувають дуже різноманітними. Безперечно, можна назвати наступні.

– Час.Як ви можете розпорядитися часом та які альтернативи? Чи достатньо часу на планування, підготовку та реалізацію проекту?

Чи дотримуєтеся термінів? Які є шляхи для економії часу?

Розвиток ресурсу:ви можете заощаджувати час завдяки плануванню, плануванню, плануванню. Делегуйте вирішення завдань та повноваження, максимально використовуйте комп'ютер, Інтернет, інші технічні засоби (їх створюють саме для цього).

Пам'ятайте, що час – один із найцінніших ресурсів. Причому він, як і нафта, невідновлюваний.

– Знання.Теж ключовий ресурс. Яка у вас освіта? Наскільки ви ерудовані? Якими специфічними та унікальними знаннями ви маєте? Як багато книг ви прочитали? Скільки зараз читаєте? Які газети та журнали ви читаєте? Скільки мовами говорите? Як підвищуєте свої знання? Чи ділитеся ви своїми знаннями з оточуючими? Як ви передаєте ці знання? Чи не сидите на них, як Скупий лицар?

Розвиток ресурсу:читайте книги, журнали, сайти, відвідуйте освітні програми та семінари, беріть участь у галузевих конференціях, використовуйте спілкування з колегами з цією метою. Будда вчився навіть у жебрака перевізника біля гірської річки.

– Фінанси.Які фінансові можливості має ваша компанія? Наскільки серйозні проекти ви можете реалізувати? Які обмеження у використанні цього ресурсу? Яка його вартість для компанії?

Розвиток ресурсу:джерелом фінансових ресурсівможуть бути кредити, кошти інвесторів та деяких з ваших постачальників, які дають відстрочку платежів, спонсорські внески та, звичайно, платоспроможні та вдячні Клієнти.

– Персонал.Чи достатньо у вас персоналу, щоб упоратися з цим проектом? Чи достатньо його кваліфікації, навичок та здібностей? Наскільки він навчений та поділяє цінності компанії? Наскільки ваш персонал лояльний до компанії та Клієнтів (!). Наскільки згуртована та зіграна у вас команда, наскільки вона горить роботою? Які зірки, унікальні таланти є у вашому колективі?

Розвиток ресурсу:ваш персонал може постійно професійно розвиватися, ви можете залучати талановитих та компетентних фахівців за допомогою спеціалізованих агенцій (headhunters). Однак ви можете також залучати тимчасовий персонал – студентів, добровольців, фахівців із компаній ваших постачальників та партнерів.

– Технічна база.Які власні технічні засоби ви можете задіяти у рамках поточного проекту? Що потрібно придбати надалі? Які завдання дозволяє вирішувати ваша технічна база та в якому стані вона знаходиться?

Розвиток ресурсу:стежте за новинками. Ваші технічні засоби, програмне забезпечення постійно потребують обслуговування та модернізації. Швидкість технічного розвитку вражає. Ідіть у ногу з прогресом!

Це найбільш очевидні ресурси, які використовуються під час підготовки заходу. Однак не обмежуйтесь ними. У галузі event-менеджменту є ще специфічні та цінні ресурси.

– Ваш досвід.Ви робили подібні заходи та вже знаєте все вузькі місця, у вас є статистичні дані та розуміння всього процесу в цілому.

– Ваші зв'язки.У вас є чудові порадники для кожного випадку? Вас можуть рекомендувати? Ви можете легко та швидко знайти будь-якого потрібного вам фахівця?

– Бази даних.У нашій області значення цього ресурсу важко переоцінити. Це той город, який треба дбайливо прополювати та вирощувати. Іноді роками. Він дуже важливий, адже там зберігається інформація про Клієнтів.

– Ваші продукти.Наскільки вони добрі? Вони найкращі? Вони унікальні? Вони корисні? Вони масштабуються?

– Ваш підхід до роботи.Наскільки детально продумана та опрацьована ваша діяльність? Навіщо ви це робите, для кого?

– Ваша популярність.Коли ви знамениті, вам багато речей вдаються набагато простіше, ніж менш уславленим колегам. Ви більш вільні та цінніші. Звичайно, я не маю на увазі тих, про кого кажуть: «сумно відомий пан N».

Бути відомим дуже зручно. Ви можете говорити з трибуни нудно і нудно, однак аудиторія в залі вирішить, що їм не вистачає освіти, щоб зрозуміти вас.

(Г. Кісінджер)

Ідентифікуйте ваші ресурси та подумайте, чи правильно ви використовуєте їх у своїй роботі. Ресурсів може бути багато, більше, ніж здається здавалося б. Вашим ресурсом може стати номер телефону або адреса сайту. Це може бути вражаюча бібліотека ділової або профільної літератури, корисне для справи хобі співробітника, вдале становище офісу, унікальна Клієнтська база з гіперлояльністю та ін. Список практично нескінченний.

Як ми вибрали друкарню, яка друкує нам брошури? Ми не шукали кращого співвідношення ціна-якість. Просто вони знаходяться на поверх нижче за нас у тому ж бізнес-центрі. Ми переконали їх, що ми постійний і акуратний Клієнт, домоглися зниження цін, що влаштовує нас, і задоволені якістю. Ресурсом став офіс у бізнес-центрі. У нашій компанії є колекція буклетів, присвячених заходам, що проводяться іншими організаторами, – буклети конференцій з Англії, США, Німеччини, Швейцарії, Франції… Це джерело постійного натхнення для пошуку тем, оформлення буклетів та ін. Влаштуйте колекцію матеріалів за подібними заходами.

Ідентифікувавши свої ресурси, намагайтеся знайти шляхи їх розвитку.

Для того, щоб захід пройшов чудово, вам потрібно в цей день правильно керувати співробітниками, залученими до процесу, «диригувати» всіма частинами вашого «event-оркестру». Для цього буде потрібний внутрішній сценарій, розписаний щохвилини. Ніхто з учасників навіть не підозрюватиме про існування такого документа, але організатори орієнтуватимуться саме на нього. Тут має бути прописано, хто, коли і де має перебувати, що робити та за що відповідати. При написанні цього документа та розподілі робіт та сфер відповідальності у вас буде два шляхи, на що орієнтуватися:

– підхід 1 – що є;

- Підхід 2 - Що потрібно.

Наприклад, ви можете спочатку виписати в стовпчик прізвища людей, які є в розпорядженні, і розподіляти всі роботи тільки між ними. У цьому випадку ваші співробітники можуть виявитися перевантаженими, але ви не вийдете за рамки бюджету - будуть використані тільки ті ресурси (в даному випадку - людські), що є в наявності. Це перший підхід відштовхуватися від того, що є.

Навпаки, при написанні сценарію заходу ви можете описати ідеальну модель його проведення, розставивши ролі виходячи з того, чого необхідно домогтися, і давши кожному одне завдання (одна людина займається тільки координацією робіт підрядників, інша - виключно транспортом з 15.30 до 19.00 і т. д.). У цьому випадку можна максимально ефективно реалізувати задуманий хід заходу, але може виявитися, що для виконання цього плану доведеться залучати додаткових працівників. Це другий підхід - відштовхуватися від того, що потрібно.

При написанні сценарію подумайте про те, як будуть пов'язані між собою різні частини вашої команди, як між ними здійснюватиметься комунікація. При організації масштабного заходу добрим рішенням може стати включення до плану оперативного штабу. Це дозволить підрядникам, Клієнтам та вашим співробітникам використовувати при роботі принцип «одного вікна» – тобто для вирішення проблеми не доведеться шукати, хто конкретно займається даним питанням, де знаходиться ця людина і хто її може замінити, – досить просто повідомити оперативний штаб про наявність проблеми, та її співробітник сам зв'яжеться з потрібною людиною, віддасть необхідні розпорядження. Проте оперативний штаб не займається сам розв'язанням проблеми і тому не втрачає часу ні на що зайвий. Його завдання – тримати руку на пульсі заходу, бути в курсі того, що відбувається, максимально прискорювати обмін інформацією та стежити за тим, щоб сценарій заходу виконувався.

Причому під оперативний штаб не обов'язково задіяти офіс із сотнею телефонних ліній, що входять. Це може бути просто співробітник, який звільнений з інших обов'язків і якому дзвонять у разі нештатних ситуацій. Він, як шахіст, пам'ятає поточний стан заходу.

Під час підготовки заходу використовуйте попереднє інвестування у проект. Інвестування у широкому значенні. Необхідні ресурси би мало бути виділено ще за погодженні проекту, а чи не ставати предметом торгу під час його реализации. На жаль, таке теж трапляється досить часто.

Якщо замовник (або керівництво) доручає вам проект, то обмовте, скільки часу ви можете витратити на його реалізацію. І домовтеся, що цим часом ви можете розпоряджатися і воно не буде урізане.

Якщо вам дали щось додатково в навантаження, весь проект може опинитися під загрозою. Просто тому, що вам не вистачить часу. Краще, правильніше і далекоглядніше в цьому випадку сказати «ні».

Те саме стосується часу вашої команди. Наприклад, ви спланували всі роботи і бачите, що вам потрібна команда із трьох осіб на повну зайнятість на два місяці. Згідно з попереднім планом, їх час уже розписано на цей період. Досягніть того, щоб завантаженість вашої групи сприймалася максимально серйозно і вашим співробітникам не давали додаткової роботи.

Якщо вам виділено певний бюджет, постарайтеся домогтися того, щоб вам не потрібно було витрачати сили на вибивання чергового траншу фінансування.

Час має вартість. Повторне обговорення та узгодження бюджету забере у вас цей час. Те саме, яке ви запланували для інших дій і яке зобов'язані витратити на потрібні речі, щоб організувати проект.

Розуміти цінність чужого часу мають насамперед замовники заходу (або керівники компанії, якщо захід внутрішній). Намагайтеся зробити їх своїми однодумцями, постарайтеся донести до них думку, що попереднє інвестування – правильний підхід і є обґрунтування. Скажіть, що ви всі в одному човні і всі однаково зацікавлені в успіху заходу (я маю на увазі, вам дійсно слід вимовити фразу «Все в одному човні»).

Про те, як планувати завантаженість персоналу та грошові потоки, ми поговоримо в інших розділах.

Нині ж розглянемо приклади планів заходів, розроблених різними компаніями.

Документ 1. Приклад календарного плануробіт

Продовження док. 1

Продовження док. 2

Продовження док. 2

Продовження док. 2

Документ 3.

Приклад внутрішнього сценарію конференції (фрагмент).

Це бачать лише організатори.

Загальні правила

– Місце збору – стіл реєстрації, зал 1, 4-й поверх. Якщо ваша робота за сценарієм закінчилася або утворилася пауза, всі повертаються до столу реєстрації.

– За столом реєстрації має бути ідеальний порядок. Завжди.

- Екстрені питання, все організаційні змінита доповнення повідомляються Ганні (8-ххх-ххх-хх-хх).

– Якщо учасник конференції ставить вам питання, на яке ви не можете відповісти, скажіть, що ви за хвилину все з'ясуйте, і дайте відповідь рівно за хвилину, як і обіцяли.

– Покажіть усім, що ви професіонал, здатний упоратися зі своєю роботою. Причому ідеально.

– Усі задіяні особи – організатори конференції повинні знати, де і яка зала знаходиться, що в ній відбудеться і о котрій годині. Ця інформація міститься у програмі.

Продовження розкладу

Закінчення розкладу

У цьому плані докладно описано, які працівники та за що відповідають. Особливо це важливо, якщо один співробітник відповідає за реалізацію різних етапів проведення заходу. Щоб нічого не проґавити, він повинен мати перед очима документ, де буде зазначено, де він повинен перебувати в конкретний момент часу.

Новий рік... Усі ми дуже по-різному його зустрічаємо та відзначаємо. Але до того, як 31 грудня годинник почне бити дванадцять ударів, може відбутися ще багато тренувальних святкувань: зустрічі з друзями, щоб заздалегідь обмінятися подарунками, дитячі свята, а також робочі корпоративні свята у тих, хто працює в колективі.

Великі корпорації, персонал яких налічує сотні, або навіть тисячі співробітників, зазвичай користуються послугами спеціалізованих компаній із організації святкових заходів. І замовникам залишається лише погоджувати та оплачувати. Менш великі, але досить великі підприємства зазвичай мають у штаті творчий відділ, який знає подібними питаннями. У невеликих компаніях організація святкування Нового року зазвичай звалюється на тендітні плечі якогось секретаря і справа обмежується галасливим або не дуже застіллям.

Якщо ви не позбавлені запалу, а натхнення, ні-ні, та відвідує, то вам цілком під силу організувати веселий новорічне святодля своїх колег, а насамперед - для себе.

ІНІЦІАТИВНА ГРУПА

Один у полі не воїн, а у питанні організації свята тим більше. Вам обов'язково потрібні добровільні помічники. Але не надто багато, щоб для більшості колективу зберігалася інтрига вечора. При виборі помічників слід відштовхуватися від них сильних сторін. В ідеалі в ініціативній групі має бути як мінімум один "креативник", одна людина з організаторським талантом і один "актор", здатний без сором'я втілити будь-який задумений образ перед усім колективом (нехай навіть не дуже бездоганно). Якщо ви з колегою маєте всі потрібними якостями- Тоді вперед!

БЮДЖЕТ ТА ІДЕЯ

Одне здатне провокувати інше. Керівництво одразу може озвучити вам грошовий ліміт, і це підштовхне вас до будь-якої ідеї для свята. А може статися і навпаки: ваша ідея так сподобається керівництву, що воно виділить необхідні засоби для її втілення.

Отже, ідея. Чи не найважливіша річ, здатна стати як цеглою, що стягне на дно все свято, так і крилом, що піднесе над землею не лише вас, а й задоволених колег. Ідеї ​​не народжуються на порожньому місці. Вам обов'язково потрібна їжа для роздумів, які неодмінно приведуть до вдалої думки, що стане початком всього. Проаналізуйте ваш колектив, його співробітників, загальний настрій, чутки, що зараз активно обговорюється, вид діяльності, що веде компанія, її основних партнерів, продукт, який виробляєте тощо. Надихнути на ідею може все, що завгодно. А частіше до результату ви проходите цілий шлях і одна думка чіпляється за іншу, і жодна думка не є випадковою чи дурною. Говоріть уголос. Озвучуйте в ініціативній групі навіть, на перший погляд, дурні думки. Тому що навіть найменша може раптом перерости в "те, що треба"!

Буває так, що, як ви не б'єтеся, не можете придумати нічого оригінального. Нічого страшного! Почніть з очевидних речей, дивишся, потім спливе щось цікавіше і відповідне саме вашому колективу.

Можна влаштувати карнавал чи кольорову вечірку. Запропонуйте всім прийти в одязі певного кольору або з певним обов'язковим атрибутом, наприклад, у головному уборі, а кожен вже вибере під себе. А якщо у країні криза? Можна віддати жартівливу данину цьому, якщо кожен прийде на вечірку з діркою в одязі або абсолютно дірявому та рваному одязі. Чудові вийдуть фотки!

Фантазуйте і нехай ваша фантазія не знає меж!

МІСЦЕ ПРОВЕДЕННЯ СВЯТА

Це важливо. Такий аспект також може навести вас на ідею. Це може бути як окремий кабінет у вашому офісі, його хол або спеціально зняте приміщення. Продумайте все заздалегідь, і те, як ви його прикрасите. Від розміру приміщення залежить: чи можливо влаштувати застілля або доведеться обійтися фуршетом для того, щоб місця було всім достатньо. Не забудьте передбачити місце для танців, виступів (якщо плануються), а також подарунків від організації (якщо такі будуть). Також відведіть куточок для свого реквізиту, швидше за все він вам знадобиться.

ЗАСТІЛЛЯ

За цим пунктом варіанти два: замовити всі закуски та гаряче готовими з доставкою, або самим закупити все необхідне в магазині, а розкласти та приготувати на місці. Все набагато простіше, якщо свято проходитиме у кафе чи ресторані. Якщо ж ні, то закупівлі можна зробити заздалегідь по інтернету, щоб не турбувати себе доставкою, а можна розподілити по колегах: один купує солодощі, інший – алкоголь, третій – нарізки, четвертий – фрукти тощо. За такого варіанту необхідно заздалегідь скласти "меню свята". І не забувати про те, що закуска має бути пропорційною алкоголю. Будь-яке свято можна зіпсувати, якщо при великій кількості алкоголю поставити на стіл убогу їжу.

Трапляється, що свято фінансують самі співробітники. Можна влаштувати парад домашніх страв: кожен приносить із дому заздалегідь приготовану страву (салат, закуску, пиріжки чи торт). До речі, найкраще можна обрати таємним голосуванням та відзначити якимсь пам'ятним сувеніром.

При підготовці застілля не забудьте передбачити: посуд, з якого ви їсте і питимете, а також в який розкладатимете фрукти та солодощі, серветки або паперові рушники, пакети для сміття, якщо спеціально не закуповуєте. Неподалік столу повинні знаходитися сміттєві кошики, щоб при необхідності не довелося бігти кудись спеціально.

Урочиста частина

Завжди відводьте час. Головний тост, сказаний керівником компанії, покликаний підбити підсумки та визначити напрямок руху наступного року - обов'язковий! Заздалегідь можна провести таємне голосування за декількома жартівливими і не дуже номінаціями: найпривітніший співробітник, красномовний, найпредставніший і т.д. Можна заготовити дошку пошани, де у формі дружнього шаржа представлені всі, хто переміг.

РОЗВАГИ

Крім їжі, тостів та танців можна придумати безліч розваг, які зроблять ваше свято неповторним. Для їх проведення не потрібно чекати, коли колеги вже вип'ють досить: ви ризикуєте проплескати потрібний настрій!
Келих-два шампанського і можна починати веселитися. Розваги повинні бути орієнтовані на ваших колег. Але за належної атмосфери навіть найскромніші стануть учасниками вашого святкового марафону. Завжди спочатку викликайте найсміливіших добровольців, за бажання навіть самі можете взяти участь, щоб показати приклад. Не бійтеся бути смішними: безглуздий вигляд чудово знімає напругу! Спочатку незручно? Зате потім ви будете дружно реготати всією компанією! А які залишаться спогади!

Можливо, всілякі конкурси вже й набили комусь оскомину, але вони є універсальними. Влаштувавши зовсім дитячий конкурс, ви раптом зловите себе на думці, що дорослий дядько в краватці, який переносить яйце в ложці - це дуже смішно!
Влаштуйте естафету, в якій зможе брати участь максимальна кількість присутніх. І нехай вас не засмучує, якщо хтось ніяк не піддається чарівності вечора і вперто сидить у куточку, з сумнівом дивлячись на все, що відбувається... значить, його година ще не прийшла!

Проходить на ура розвага, коли двоє годують один одного із зав'язаними очима якоюсь неакуратною їжею, наприклад, кремовими тістечками. Не забудьте передбачити, чим прикрити одяг одягу гостей, щоб забруднилося тільки обличчя, ну ще руки... ну, можливо, і волосся, але це дуже забавно! Можна розбити гостей на пари та влаштувати конкурс, хто виявиться влучнішим, і тому залишиться після такого годування чистішим. І обов'язкове фото пари на згадку! Переможцям – жартівливий приз.

Із зав'язаними очима можна не лише годувати, а й малювати, одягати. Простір для фантазії!

Запропонуйте чоловікам хокей на ковроліні. Дайте їм крихітні ключки або щось схоже на них (швабри, наприклад), і нехай загонять м'ячик у склянку, що лежить на боці. Тільки зробіть трасу довшою, щоб шлях вийшов позаковиристим, а у глядачів на трибунах був час повболівати.

Влаштуйте гонки на стільцях з коліщатками задом наперед. То буде регіт!

Поряд з активними іграми має бути видовище. Це момент перепочинку для колег, але не для вас.
Це можуть бути шаради. А можна придумати щось творчіше. Можна придумати розповідь, в якій дійовими особамибудуть усі або ключові співробітники компанії, вони повинні бути приховані, але впізнавані. Наприклад, який-небудь казковий персонаж, який має відмінну рисупевного працівника. Придумайте кумедний пригодницький сюжет із гарним кінцем. Якщо вигадати складно, ви можете скористатися яким-небудь готовим текстом, переробивши його під себе та під свою фірму.

Можна додати до нього деталь, якісь повторювані фрази або звуки, які ви довірите говорити в певний момент конкретному співробітнику з бажаючих. Чим більше таких моментів і фраз, тим цікавіше і веселіше. А може, це буде дія? Наприклад, це може бути мекання вівці. Але це має якимось кумедним чином вписуватися в сюжет. Згадайте Яна Арлазорова, він любив сценки, до яких залучав глядачів.

Якщо у вас є можливість зробити цікаве корпоративне відео, то скористайтеся нею! І обов'язково зі кумедними коментарями. Можна зробити нарізку минулих корпоративів, щоб згадати "як це було".

Можна переробити знамениту пісню на свої слова, і згадати у ній усі відділи чи співробітників, якщо їх дуже багато. А може бути частівки? Про кожного можна вигадати не образливі, але гумористичні чотири рядки. І щоб у них колега обов'язково був упізнаваний. Під час виконання можна вбратися ким завгодно, а як музичного супроводувикористовувати іграшковий музичний інструмент або кришки від звичайних каструль, дзвоном яким ви будете всіх приголомшувати після кожної частинки.

Можна купити купу жартівливих подарунків і провести лотерею. При цьому на кожен подарунок придумати веселий віршик, що означає сферу застосування подарунка. Напишіть віршики на папірцях і складіть у мішок, нехай колеги тягнуть не дивлячись і зачитують вголос (або ви за них). Дуже кумедно виходить, коли лисий чоловік витягає гребінець, а статечний керівник відділу - слинявчик. А сферу застосування можна вигадати самим, і зовсім не обов'язково, щоб вона була очевидною. Так ще веселіше!

Хоч інтернет і рясніє ідеями, але ви завжди можете придумати щось своє. Важлива умова – розслабитися та веселитися, отримуючи задоволення від процесу.
Згадайте гру з дитинства та адаптуйте її під дорослих, трохи змінивши умови. При складанні сценарію свята обов'язково чергуйте всі складові: застілля, тости-вітання, активні ігри та видовища. І контролюйте, щоб вони не надто розтягувалися за часом. Тоді ніхто не нудьгує, і є шанс, що всі колеги, хоч би якими різними вони були, залишаться задоволені!
А ви отримаєте задоволення не лише від результату, а й від процесу підготовки свята.
Веселіться від душі!