2. Функції і завдання логістики Розрізняють два види функцій логістики: оперативні і координаційні. Оперативні функції пов'язані з управлінням рухом матеріальних цінностей у сфері постачання виробництва і распределенія.В сфері постачання - це управління

3. Основні поняття логістики Поняття логістичної системи є головним в логістиці. Складна організаційна система, що складається з фрагментів ланок, об'єднаних в одному процесі управління матеріальними і супутніми процесами, є логістичної.

4. Фактори і тенденції розвитку логістики У промислово розвинених країнах інтерес до проблем розвитку логістики пов'язаний з причинами економічного характеру. Розвиток логістики визначили наступні фактори: підвищення вимог до якісних характеристик

5. Основні принципи логістики З метою освоєння логістики та її вдосконалення при деяких фірмах створюються консультативні центри. Розвиток логістики здійснюється у взаємозв'язку з розвитком концепції логістики і її принципів. Найважливіше значення при розробці

9. Основні поняття інформаційної логістики Істотним фактором реалізації заходів, спрямованих на підвищення економічної позитивності виробництва і збуту, по праву можна вважати логістику. У справі раціоналізації цих структур діяльності може бути

1. Сутність і зміст виробничої логістики Підприємство на сучасному етапі розвитку розглядається в довгостроковій взаємозв'язку з постачальниками сировини і споживачами готової продукції, Воно повинно бути частиною налагодженої логістичної системи для

1. Цілі, завдання і функції розподільчої логістики Головна мета розподільчої логістики - доведення товару до споживача з мінімальними іздержкамі.Распределітельная логістика є планування і контроль над фізичним переміщенням матеріалів

4. Правила розподільної логістики Для вирішення поставлених перед розподільної логістикою завдань необхідно дотримуватися певних правіл.Во-перше, потрібно відзначити, що всередині розподільчої логістики немає ні ресурсів, чи не результатів, а тільки поза нею.

4.1.4. KPI для підрозділу Відділ продажів Цілями використання KPI для співробітників відділу продажів є збільшення обсягу продажів, збільшення виручки на одного покупця та ін. Нижче наведено один з можливих

4.1.5. KPI для підрозділу Відділ логістики Один з можливих KPI для оцінки ефективності роботи керівника відділу логістики, що переслідує мету - підвищити прибутковість експедиційних

4.1.5.1. Посада - Керівник відділу логістики KPI - Відсоток виконання плану по прибутку від експедиційних послуг,% .Формула розрахунку: (Пр.факт. / Пр.пл.)? 100%, де Пр.факт. - фактичний прибуток від експедиційних послуг; Пр.пл. - плановий прибуток від експедиційних

4.2.5. KPI для підрозділу Відділ по роботі з клієнтами Основна мета застосування KPI в даному випадку - підвищити якість обслуговування

4.3.3. KPI для підрозділу Фінансовий відділ У даному випадку цілі - збільшення прибутку від фінансових і комерційних операцій, підвищення ефективності використання активів і

4.3.5.1. Посада - Керівник відділу логістики KPI Прибуток від експедиційних послуг на одного працівника, тис. Руб.Формула розрахунку: Пр.ек.усл. / Nраб., Де Пр.ек.усл. - прибуток від експедиційних послуг; Nраб. - кількість працівників отдела.KPI Середньозважена час доставки

За час розвитку логістики в промислово розвинених країнах сформувалася система показників, в загальному плані оцінюють її ефективність і результативність, до яких зазвичай відносяться:

• загальні логістичні витрати;
• якість логістичного сервісу;
• тривалість логістичних циклів;
• продуктивність;
• повернення на інвестиції в логістичну інфраструктуру.

Ці показники можна назвати ключовими або комплексними показниками ефективності логістичної системи. Вони лежать в основі звітних форм компаній і систем показників логістичних планів різних рівнів. Існують загальноприйняті процедури порівняльної оцінки фірм (бенчмаркінг) в області логістики на основі аналітичних і експертних методів, Що використовують зазначені комплексні показники.

Таким чином, ключовими / комплексними показниками ефективності логістичної системи називаються основні вимірювачі ефективності використання ресурсів в компанії для сформованої логістичної системи, в комплексі оцінюють результативність логістичного менеджменту і є основою логістичного планування, обліку і контролю.

Розглянемо коротку характеристикукомплексних показників.

Спільними логістичними витратами називаються сумарні витрати, пов'язані з комплексом функціонального логістичного менеджменту і логістичним адмініструванням в логістичній системі.

У складі загальних логістичних витрат можна виділити наступні основні групи витрат:

• витрати на виконання логістичних операцій / функцій (операційні, експлуатаційні логістичні витрати);
• збитки від логістичних ризиків;
• витрати на логістичне адміністрування.

Більшість звітних форм про виконання логістичного плану містять показники логістичних витрат, згруповані за функціональним областям логістики, наприклад витрати в матеріальному менеджменті, витрати на операції фізичного розподілу і т.п., і всередині цих областей по логістичних функцій. Загальноприйнятими в західному бізнесі є виділення і облік витрат на транспортування, складування, вантажопереробку, управління запасами, управління замовленнями, інформаційно-комп'ютерну підтримку і т.п.

Часто для вирішення завдань оптимізації структури або управління в логістичній системі в складі загальних логістичних витрат враховуються втрати прибутку від заморожування (іммобілізації) продукції в запасах, а також збиток від логістичних ризиків або низької якості логістичного сервісу. Цей збиток зазвичай оцінюється як можливе зменшення обсягу продажів, скорочення частки ринку, втрата прибутку і т.п.

Аналіз структури логістичних витрат в різних галузях промисловості економічно розвинених країн показує, що найбільшу частку в них займають витрати на:

• управління запасами (20-40%);
• транспортні витрати (15-35%);
• витрати на адміністративно-управлінські функції (9-14%).

За останнє десятиліття помітне зростання логістичних витрат багатьох західних компаній на такі логістичні функції, як транспортування, обробка замовлень, інформаційно-комп'ютерна підтримка, а також на логістичне адміністрування.

Аналіз логістичних витрат західними компаніямизазвичай проводиться в процентному відношенні до стандартних, об'ємним або ресурсними показниками, наприклад:

• логістичні витрати щодо обсягу продажів;
• окремі складові логістичних витрат щодо загальних витрат;
• логістичні витрати фірми щодо стандартів або середнього рівня в даній галузі;
• логістичні витрати щодо відповідних статей бюджету фірми;
• логістичні ресурси бюджету на поточний момент відносно прогнозованих витрат.

Перераховані показники часто включаються до звітних форм про логістичної продуктивності (продуктивності), акцентуючи увагу на ефективності використання фінансових ресурсівкомпанії.

Використання загальних логістичних витрат в якості ключового показника при формуванні логістичної стратегії у вітчизняному бізнесі наштовхується на ряд труднощів, викликаних наступними основними причинами:

• нездатністю діючої системи бухгалтерського облікуі статистичної звітності підприємств виділяти багато складових логістичних витрат;
• наявністю у вітчизняному бізнесі «подвійний» бухгалтерії, «чорної готівки», закритістю фінансової інформації для партнерів в логістичній системі і навіть між структурними підрозділамивсередині компанії і т.п .;
• відсутністю методів розрахунку збитків від логістичних ризиків і т.д. Поняття якості логістичного сервісу базується на стандартизованих термінах «послуга» і «сервіс».

По суті переважна більшість логістичних операцій / функцій є послугами, тому логістичний сервіс можна визначити як процес надання логістичних послуг (в результаті виконання відповідних операцій або функцій) внутрішнім або зовнішнім споживачам.

Посередники, які діють в логістичній системі, є в основному підприємствами сервісу, в яких послуги нерозривно пов'язані з продуктом, що розподіляється просуваються і продаються на різних ділянках логістичної мережі. До таких ланкам відносяться різні транспортні компанії, експедитори, оптові та роздрібні торговці, склади, термінали, митні брокери, страхові компанії і т.п. При цьому вартість логістичних послуг може значно перевершувати витрати безпосередньо на виробництво продукції.

Незважаючи на важливість логістичного сервісу для реалізації корпоративних стратегій, до сих пір відсутні ефективні способи оцінки його якості, що пояснюється рядом особливостей характеристик сервісу в порівнянні з характеристиками продуктів. Такими особливостями є:

1. Невідчутність сервісу. Постачальникам сервісу складно пояснити і дати специфікації видів сервісу, покупцям також важко їх оцінити.
2. Покупець найчастіше бере безпосередню участь у виробництві послуг.
3. Послуги споживаються в той момент, коли вони виробляються, тобто послуги не складуються і не транспортуються.
4. Покупець ніколи не стає власником, набуваючи послуги.
5. Сервіс - діяльність, і тому він не може бути тестований перш, ніж покупець його купить.

Зазначені характеристики і особливості послуг відіграють важливу роль в логістичному процесі. Дуже важливо враховувати той факт, що якість сервісу в логістиці проявляється в той момент, коли зустрічаються постачальник сервісу і покупець. Вимірювання якості сервісу при аналізі і проектуванні логістичної системи повинно ґрунтуватися на критеріях, використовуваних покупцями логістичних послуг для цих цілей. Коли покупець оцінює якість логістичного сервісу, він порівнює деякі фактичні значення «параметрів вимірювання» якості з очікуваними їм величинами цих параметрів, і якщо ці очікування збігаються, то якість визнається задовільним.

Відносно логістичного сервісу, на наш погляд, більш підходить визначення якості як «ступеня невідповідності між очікуваннями замовників і їх сприйняттям таких критеріїв, як реальність, надійність, живий відгук, компетентність, ввічливість, довіра, безпеку, комунікабельність, розуміння замовника. Відповідно ті компанії, в яких клієнт відчуває найбільш повне присутність даних характеристик, він сприймає як компанії з найвищою якістю ».

Найбільш важливі компоненти (параметри) вимірювання якості сервісу:

• відчутність- фізичне середовище, в якій представлені сервіс, зручності, оргтехніка, обладнання, вид персоналу і т.п .;
• надійність- виконання «точно в строк», тобто, наприклад, у фізичному розподілі доставка потрібного товару в потрібний час в потрібне місце. Надійність інформаційних і фінансових процедур, що супроводжують фізичний розподіл;
• відповідальність- бажання допомогти покупцеві, гарантії виконання сервісу;
• закінченість- наявність необхідних навичок, компетентності, знань;
• доступність- простота встановлення контактів з постачальниками сервісу, зручне для покупця час надання логістичних послуг;
• безпеку- відсутність небезпеки, ризику, недовіри (наприклад, збереження вантажу при транспортуванні);
• чемність- поведінка постачальника сервісу, коректність персоналу;
• комунікабельність- здатність розмовляти мовою, зрозумілою покупцеві;
• взаєморозуміння з покупцем- щирий інтерес до покупця, вміння зрозуміти його потреби (вимоги).

Специфікація параметрів якості логістичного сервісу і вибір методів (способів) їх оцінки і контролю є, мабуть, найбільш складними питаннями в логістичному адмініструванні.

Найважливішим комплексним показником ефективності логістичної системи є тривалість повного логістичного циклу- час виконання замовлення споживача (покупця). Використання цього показника (або його окремих складових) обумовлено вимогами корпоративної стратегії, якщо в якості основного фактора підвищення конкурентоспроможності фірми зазначається термін.

Комплексний показник - продуктивність (результативність) логістичної системи- визначається обсягами логістичної роботи (послуг), виконаними технічними засобами, технологічним обладнанням або персоналом, задіяними в логістичній системі, в одиницю часу, або питомими витратами ресурсів в логістичній системі.

У більшості зарубіжних фірм, що мають логістичні служби, складаються спеціальні звіти про логістичної продуктивності / продуктивності, в яких відбивається досить велике число показників, наприклад:

• число оброблених замовлень в одиницю часу;
• вантажні відправки на одиницю складських потужностей і вантажомісткості транспортних засобів;
• відношення типу «вхід-вихід» для відображення динаміки випуску продукції і документообігу;
• відношення операційних логістичних витрат на одиницю інвестованого капіталу;
• ставлення логістичних витрат на одиницю виробленої продукції;
• логістичні витрати в дистрибуції на одиницю об'єму продажів і т.п.

Як видно з наведеного переліку, якщо продуктивність вимірюється обсягом роботи персоналу або техніки в одиницю часу (або на питомі параметри технологічного обладнання, транспортних засобів, або на одиницю площі, обсягу і т.п.), то результативність характеризується в основному питомими витратами фінансових ресурсів в логістичній системі.

Як показники ефективності використання транспортних засобів може, наприклад, служити коефіцієнт використання вантажопідйомності (вантажомісткості) транспортного засобу, об'єм перевезень або вантажообіг рухомого складу транспорту в годину (зміну, добу), вантажообіг, який припадає на 1 тонну вантажопідйомності транспортного засобу і т.п. Для оцінки ефективності використання складського підйомно-транспортного устаткування може застосовуватися показник обсягу вантажопереробки в одиницю часу.

Показники продуктивності можуть застосовуватися для інфраструктурних логістичних підрозділів логістичної системи в цілому. наприклад, загальним показникомпродуктивності складу може служити вантажообіг складу за добу і т.п.

У зарубіжній практиці логістичного менеджменту в більшості випадків не розділяються показники продуктивності і продуктивності (результативності). Показник «логістична результативність» за змістом більше відповідає прийнятому в нашій економіці показником - ресурсоотдача ?, характеризує питома витрата фінансових, матеріальних, енергетичних, трудових ресурсів по відношенню до об'ємним або іншим плановим показникам.

Комплексний показник - повернення на інвестиції в логістичну інфраструктуру - характеризує ефективність капіталовкладень в підрозділи інфраструктури логістичної системи, до яких в даний час відносять:

• складське господарство (склади різного виду і призначення, вантажні термінали і термінальні комплекси);
• транспортні підрозділи різних видівтранспорту;
• транспортні комунікації (автомобільні і залізниці, Залізничні під'їзні шляхи і т.п.);
• ремонтні та допоміжні підрозділи, які обслуговують транспортно-складське господарство;
• телекомунікаційна система;
• інформаційно-комп'ютерна система (комплекс технічних засобів і оргтехніка).

Повернення на інвестиції в перераховані об'єкти логістичної інфраструктури визначається відповідно до чинних нормативно-методичними документами оцінки ефективності капіталовкладень.

Своєрідним «каркасом», який дозволяє сформулювати логістичну стратегію фірми у вигляді набору операційних цілей, що визначають її поведінку на ринку і фінансове благополуччя, є метод Balanced Scorecard (BSC). Він дає можливість оцінити ступінь досягнення цілей, ефективність бізнес-процесів і роботи компанії, її підрозділів і кожного співробітника за допомогою так званих ключових показників ефективності ( англ.key performance indicators, KPI).Їх пов'язування з системою мотивації працівників підвищує зацікавленість останніх у досягненні компанією встановлених цілей і робить цю зацікавленість постійною.

Застосування BSC в сфері логістики компаніїмає допомогти відповісти на чотири найважливіші питання:

1. Як оцінюють логістику внутрішні і зовнішні клієнти?

2. Які процеси можуть забезпечити реалізацію логістичної стратегії?

3. Як домогтися подальшого поліпшення (інновації і навчання)?

4. Як оцінюють діяльність логістики акціонери і топ-менеджери фірми?

В процесі розробки і впровадження системи BSC повинна брати участь проектна команда , Що включає як фахівців логістичного підрозділу, так і топ-менеджерів компанії. Дуже корисно залучати зовнішнього аудитора-консультанта.

Для виділення ключових показників і об'єднання їх в систему, треба виконати наступні кроки:

1. Необхідно формалізувати цілі логістичної стратегії

наприклад,якщо компанія застосовує корпоративну стратегію концентрованого зростання за рахунок територіального розширення ринків збуту і збільшення асортименту продукції, в якості основних елементів логістичної стратегії можуть бути обрані, наприклад, мінімізація інвестицій в логістичну інфраструктуру з децентралізацією розподілу товарних потоків і дивизиональной структурою логістичного менеджменту. Ця стратегія може реалізовуватися за допомогою посередників (компаній-дистриб'юторів), створення мережі регіональних розподільних центрів, децентралізованого управління логістикою в виділених регіонах збуту. Основними цілями такої стратегії можуть стати:

§ зниження сумарних операційних логістичних витрат;

§ збільшення продуктивності логістичної інфраструктури;

§ підвищення якості логістичного сервісу;

§ підтримку мінімальних витрат при якісному рівні сервісу;

§ використання в логістичній діяльності схем аутсорсингу.

2. Визначити основні показники ефективності логістики і розподіліть мети в Відповідно до цих показників

Реалізація цього кроку передбачає формулювання цілей логістичної стратегії фірми, які випливають з її корпоративної стратегії, а потім подання їх у вигляді показників системи управління. Для досягнення цієї мети необхідно проаналізувати можливі важелі впливу логістики на ефективність бізнесу компанії. У загальному випадку під «Важелем логістики» розуміється її здатність підвищувати рентабельність бізнесу.

наприклад,логістичний підрозділ компанії складається з відділу логістики (відповідає за вироблення графіка поставок продукції, транспортні та складські операції) і відділу по роботі з дистриб'юторами (контролює операції з обслуговування клієнтів). При впровадженні системи BSC керівник компанії поставив перед керівником проекту по впровадженню даної системи і начальниками підрозділів наступні цілі:

§ Надання клієнтам якісного сервісу.

§ Організація прозорої роботи підрозділів компанії.

§ Прозорість нарахування співробітникам бонусної частини зарплати (зараз кожен співробітник може прорахувати свою зарплату за місяць).

Перед тим як система була впроваджена (відбувалося це поступово, експериментальним шляхом), між підрозділами були розподілені всі зони відповідальності.

Т.о система BSC логістичного підрозділу компанії складається з наступних груп показників:

1) Показники, що оцінюють роботу із зовнішніми клієнтами і якість логістичного сервісу.Вони дозволяють контролювати своєчасність забезпечення і якість поставки, порядок і термін проходження документації, обробки замовлення. Залежно від того, наскільки точно відповідно до регламентів діяли співробітники, застосовуються підвищують або понижуючі коефіцієнти цих показників (впливають на преміювання або депреміювання співробітників). Ці показники поділяються на оперативні (Оцінка поточної роботи з клієнтом за місяць) і стратегічні (Виконання плану продажів за квартал, рік).

2) Показники, що оцінюють внутрішню роботу(Наприклад, відділ по роботі з дистриб'юторами оцінює роботу відділу логістики з питань своєчасного забезпечення транспортом).

Для оцінки логістики введено не більше п'яти коефіцієнтів (KPI):три для оцінки зовнішньої роботи, два - внутрішньої. Якщо показників занадто багато, співробітники починають плутатися, не розуміють, що і як вони повинні робити і контролювати.

Наприклад, KPI, що дозволяють оцінювати діяльність відділу по роботі з дистриб'юторами, формуються наступним чином.

Оперативні показники:

§ якість відвантажень;

§ термін поставки (дотримання контрактних зобов'язань, згідно з якими ми зобов'язані поставляти продукцію в певні терміни).

Стратегічні показники:

§ виконання плану продаж;

§ внутрішня оцінка роботи підрозділу (наприклад, задоволення претензій клієнтів).

Найбільш часто застосовуються такі вимірювачі (метрики) для оцінки ефективності служби логістики :

§ Тривалість логістичних циклів.

§ Використання інвестицій в логістичну інфраструктуру.

§ Задоволеність споживачів якістю логістичних послуг.

§ Загальні і операційні логістичні витрати.

§ Співвідношення продуктивності і ресурсоотдачі логістичної інфраструктури та персоналу.

Крім того, використовується модель стратегічної прибутку. У цій моделі виручка, витрати, запаси та інші активи, що змінюються в залежності від логістичної діяльності, визначають внесок логістики в підсумкові показники ефективності бізнесу - прибутковість активів і прибутковість до чистої вартості компанії.

3. Необхідно визначити методи і алгоритми розрахунку показників (KPI)

Необхідно оцінити ефективність логістичних бізнес-процесів за всіма групам вимірників (метрик).

До показників (KPI - для кожної метрики) повинна бути прив'язана індивідуальна мотивація персоналу. Надалі слід проводити моніторинг даних, їх вимірювання і оцінки, щоб можна було зрозуміти, які логістичні бізнес-процеси необхідно поліпшити, як домогтися такого розподілу ресурсів, щоб воно забезпечувало реалізацію логістичної стратегії фірми.

наприклад,питаннями обліку і контролю KPI в компанії займається департамент розвитку бізнесу. Облік і якість курирує директор з розвитку, технічні параметри аналізують його підлеглі - менеджери по роботі з клієнтами.

Стандартна схема використання KPI в бізнесі наступна. В ході переговорів з потенційними клієнтами обмовляється можливість введення KPI не раніше ніж через квартал після початку співпраці. Цей час необхідний для аналізу можливих критеріїв оцінки якості, вироблення процедур і можливих санкцій в разі низьких значень KPI. Після закінчення встановленого терміну клієнтам формується уявлення про необхідні KPI; іноді партнери їх доповнюють. Після переговорів досягається єдине розуміння, як розраховувати і використовувати KPI, і розробляється процедура.

Основні показники:

1) Дотримання часу подачі автомобілів під навантаження. Відповідно до заявок від клієнтів, які ми отримуємо щодня, ми зобов'язані подавати у встановлений час транспортні засоби на навантаження. З нашого боку за цим стежить менеджер, з боку клієнта - диспетчер або співробітники складу.

2) Технічні характеристикиавтомобілів. Залежно від характеру продукції клієнти вимагають різний вид транспорту. Машини повинні бути певної кубатури і вантажопідйомності, бути справними і відповідати вимогам до зовнішнього вигляду.

3) Своєчасна доставка. У кожного водія свій маршрут. Часом одна машина повинна привезти продукцію в кілька магазинів. Обов'язок компанії - виконати маршрутний план.

4) Документообіг. Кожна перевезення супроводжується певним комплектом документів. Транспортна компанія зобов'язана здати повний комплект з печатками про прийом продукції в магазині.

5) Дисципліна водіїв. Водії контактують з співробітниками клієнтів на складі завантаження машин і з клієнтами партнерів при розвантаженні. Т.о компанія повинна гарантувати якість доставки і дисциплінованість персоналу, що має на увазі тактовне спілкування, охайний зовнішній виглядпрацівників, знання специфіки товару, процедури отримання та передачі продукції. З усіх перерахованих груп показників встановлюються критерії оцінки якості, і щомісяця менеджер транспортної компаніїспільно з представником клієнта заповнює таблицю по кожному показнику (KPI). Далі отримані результати сумуються і порівнюються з встановленими стандартами роботи.

У разі збігу зі встановленою нормою KPI вважається виконаним, а робота оцінюється як якісна. Якщо показники нижчі від запланованих, клієнт може оштрафувати виконавця на певну суму від загального рахунку за надані послуги. Якщо KPI вище, ніж зафіксований в договорі, виконавець може розраховувати на певні бонуси, якщо це було обумовлено з клієнтом. Так як виконання KPI залежить від менеджерів з транспортної логістики (а саме вони займаються організаційним супроводом роботи з клієнтами), тоді компанія стимулює їх до якісному наданню послуг. Залежно від рівня KPI по кожному клієнту виплачується премія або накладається штраф. Щоб не розбиратися з низькими показниками за підсумками місяця, кожен менеджер веде облік KPI щодня. Це дозволяє вжити заходів до поліпшення показників.

4. Необхідно розробити програми по досягненню цілей і завдань логістики

Такі програми обов'язково повинні бути узгоджені з топ-менеджерами компанії.

наприклад,діяльність повинні оцінювати клієнти. Для цього можна використовувати такий показник як «Індекс задоволеності клієнтів» (ІУК). При цьому служба якості компанії опитує споживачів про роботу окремих підрозділів компанії і просить виставити оцінки (за звичайною п'ятибальною шкалою, тобто 2 - незадовільно, 5 - відмінно і т. Д.), В результаті виводиться індекс задоволеності клієнтів. Він впливає на формування бонусної частини зарплати в цих підрозділах.

Інші KPI можна розробити окремо для кожного підрозділу в залежності від специфіки діяльності. Так, ефективність відділу по роботі з клієнтами оцінюється за допомогою наступних показників:

§ точне дотримання терміну доставки вантажу;

§ збереження вантажу;

§ відсутність відхилень з точки зору очікувань клієнтів і витрачених фінансів (витратили на доставку суми, які планували);

§ кількість перевезених тонн вантажу (оброблених накладних).

При цьому система мотивації компанії будується таким чином, що KPI впливають на розмір бонусів . Особливо актуально це для менеджерів з продажу. На бонусну частину їх заробітної плативпливають такі KPI, як «прибуток», «кількість нових клієнтів», «виконання виробничого плану» (Заявка надходить від виробничих відділів), «Відхилення від спочатку розрахованої ставки». Після закінчення кварталу коефіцієнти тих чи інших показників можуть збільшуватися або зменшуватися.

5. Забезпечити інформаційну підтримку розрахунку збалансованих показників логістики

необхідно створити інформаційну системуобліку і контролю, розробивши звітні форми. Існує кілька поширених звітних форм, що дозволяють контролювати стандарти і стежити за фактичними значеннями KPI логістики. Зазвичай звіти по KPI логістики, в яких фактичні значення зіставляються зі стандартними (так звані звіти «факт - стандарт»), ведуться в інформаційній системі у вигляді таблиці в Microsoft Excel.

6. Необхідно переглядати склад і стандарти KPI в залежності від впливу зовнішнього середовища і дій конкурентів

Результатом роботи повинна з'явитися базова структура KPI логістики , Що входять в загальну збалансовану систему показників (BSC) компанії. Надалі проектна команда займається уточненням набору і методів розрахунку KPI, створюючи робочий варіант BSC, а потім визначає, в якій послідовності система буде впроваджуватися. Принципово важливе завдання – встановлення стандартів KPI і процедури їх планування (Наприклад, з використанням інструменту бенчмаркінгу). Необхідно також розробити комунікаційний план для доведення інформації по логістичної стратегії компанії і застосування KPI до кожного співробітника служби логістики, визначити і налагодити інформаційну підтримку розрахунку і моніторингу KPI в корпоративній інформаційній системі.

В процесі роботи може знадобитися знову детально описати стратегічні завдання компанії, щоб точно визначити показники, необхідні для вимірювання ефективності логістики.

Ефективність застосування KPI в логістицібагато в чому визначається правильно побудованої корпоративною базою даних про логістичних операціях , Що є частиною загальної бази даних корпоративної інформаційної системи (КІС).

Деталізація витрат (на кожну логістичну операцію повинні бути віднесені витрати фінансових ресурсів, часу і трудомісткості) є основою для нормування витрат ресурсів в компанії і дозволяє ефективно контролювати логістичні показники.

Впровадження BSC логістики дає можливість досягти наступних цілей:

1. Отримувати стабільний прибуток і оптимізувати додану вартість для клієнта в ланцюзі постачань.

2. Підвищити капіталізацію компанії.

3. Забезпечити лояльність клієнтів.

4. Досягти високої продуктивності ланок логістичної інфраструктури і налагодженості логістичних бізнес-процесів.

5. Домогтися гнучкого реагування ланцюга поставок на зовнішні і внутрішні чинники, пов'язані з логістикою.

Таблиця 1. Основні вимірювальні прилади та склад показників KPI ефективності логістичних рішень

Таблиця 2.Прімери KPI логістики

СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ логістичного КОНТРОЛЛІНГА (KPI) бізнес-процесів В ЛАНЦЮГАХ ПОСТАВОК

Функціонал контролінгу логістичного контролінгу ланцюгів поставок складається з наступних завдань:

• 1. Планування (стратегічне, тактичне, оперативне) логістичного контролінгу ланцюга поставок.
• 2. Розробка і впровадження системи збалансованих показників оцінки ефективності логістичної діяльності (системи KPI).
• 3. Реалізація процедури бенчмаркінгу для встановлення стандартів KPI.
• 4. Генерування звітних форм.
• 5. Розробка системи моніторингу та інформаційної підтримки процесів контролінгу.
• 6. Аналіз «розривів» KPI і регулювання або усунення відхилень фактичних значень показників від планових.

Вирішення першого завдання є похідною від цільових установок функціонування ланцюга поставок, структура якої визначається в результаті виконання наступних етапів:

• 1 - оцінка потреб споживачів;
• 2 - виявлення можливих цільових ринків, їх оцінка та вибір;
• 3 - формулювання цілей і стратегії ланцюга поставок;
• 4 - розробка альтернативних структур ланцюгів поставок і їх оцінка;
• 5 - вибір структури ланцюгів поставок.

Одним з обставин, яка надає найбільш істотний вплив на специфіку проведення першого подібного етапу, є поява на ринку нового товару. Іншою обставиною вважаються незадовільні показники діяльності підприємства. Це частка ринку, обсяг продажів, рентабельність інвестицій, зміна структури споживчого попиту.

Загальною рекомендацією тут служить включення в аналіз рентабельності господарської діяльностіна цільових ринках тільки тих витрат, які змінюються при додаванні або вилучення з розгляду окремого сегмента споживачів.

Завдання другого етапу полягає у виборі цільових ринків, що забезпечують максимальну прибутковість на капітал, що інвестується.

В рамках третього етапу здійснюється вибір каналу поставок і

персонализируется його предметне наповнення.

Вирішення другого завдання функціоналу логістичного контролінгу передбачає використання інваріантного складу показників логістичного контролінгу (KPI) (таблиця 1). Зарубіжна практика використання цих показників свідчить про те, що вони мають деяку галузеву специфіку.

Таблиця 1 - Склад показників KPI

Необхідно відзначити, що максимальний рівень якості логістичного сервісу багато в чому залежить від можливості підприємства

протистояти повній залежності від накопичення запасів як єдиного

способу забезпечення доступності до нього споживачів. Встановлення його належного рівня зводиться до пошуку такого співвідношення граничного доходу і граничних логістичних витрат, коли величина прибутку приймає найвище значення. На практиці це реалізувати не вдається, тому слід застосовувати дещо інший підхід, який характеризується наступною етапністю:

• 1. ідентифікація базового рівня логістичного сервісу;
• 2. аналіз чутливості споживачів до якості логістичного сервісу;
• 3. визначення необхідності зміни рівня логістичного сервісу.

Ідентифікація базового рівня логістичного обслуговування спирається на аналіз витрат і вигод. Вона починається з обчислення витрат, які забезпечують виконання стандартних запитів споживачів, і закінчується оцінкою очікуваних вигод, втілених в конкретних доходи і довгострокової лояльності споживачів. Оцінка доходів будується на передумові, що чим вище рівень сервісу, тим вищий дохід. Крім того, необхідно враховувати таку залежність. Зростання витрат, пов'язаних з підвищенням рівня обслуговування, прискорюється у міру того, як загальна якість логістичного сервісу наближається до нормативу нульового шлюбу або до виконання досконалого замовлення, тобто до 100% -ному задоволення запитів споживачів. Існує можливість штучним чином знизити рівень логістичного сервісу, що надається споживачам, зокрема, за рахунок реалізації підходу виборчого обслуговування, що визначається сегментацією споживачів, за класами обслуговування з використанням методу АВС - аналізу (таблиця 2).

Таблиця 2 - Сегментація споживачів за класами логістичного сервісу

Гранична величина сукупних логістичних витрат визначається на основі ціни обслуговування споживачів, що складається під впливом ринкової кон'юнктури (таблиця 3).

Таблиця 3 - Значимість оцінок витрат в залежності від галузевої позиції підприємства

Бенчмаркінг або еталонне тестування являє собою порівняльну оцінкуефективності тестованого і еталонного об'єкта,

справну роботу пристроїв якого не викликає сумнівів. За кордоном він широко використовується підприємствами для адаптації своїх

логістичних нормативів до кращих зразків передової практики. При цьому застосовується комбінація трьох методів порівняльного аналізу. Перший передбачає використання опублікованих логістичних даних, які можна почерпнути з аналітичних оглядів, періодичної преси та досліджень вищих навчальних закладів. Хоча така інформація і доступна, витягти з неї конкретні рекомендації досить складно. Другий метод заснований на об'єднанні підприємства з іншими організаціями заради систематичного обміну даними для порівняльного аналізу. Такий союз більш ефективний, ніж попередній метод. Третій метод спирається на економічну розвідку, яка, головним чином, має справу з усіма відкритими джерелами інформації.

Процедура «настройки» системи KPI - стратегічного і тактичного планування показників логістики (стандартів) повинна грунтуватися на використанні кращої практики передових компаній (лідерів у своїй галузі) або найближчих конкурентів.

В сучасних умовахустановку стандартів KPI логістики можна здійснити двома способами:

По-перше, встановлювати стандарти KPI на основі попередніх значень показників, тобто планувати від досягнутого рівня відповідно до стратегічних орієнтирами компанії. Однак таке порівняння нічого не говорить про те, наскільки компанія конкурентоспроможна і успішна в порівнянні з іншими. Це варіант підходить для компаній - безумовних лідерів у своїй галузі.

По-друге, бенчмаркінг може проводитися в порівнянні із західними компаніями, так як за кордоном детальні звіти про логістичної діяльності фірм публікуються регулярно. Навіть найзагальніші галузеві показники можуть дати уявлення про те, до чого треба прагнути. Однак закордонні компанії працюють в іншій підприємницькому середовищі. Це означає, що їх практика не завжди порівнянна з вітчизняної.

Безсумнівно, існує можливість провести оцінку функціонування ланцюга поставок з позиції споживачів, тобто співвіднести їх

очікування з якістю наданих їм логістичних послуг, наприклад, на основі схеми (рисунок 1).

Малюнок 1 - Модель якості логістичного сервісу

Ця схема ілюструє шлях реалізації очікувань покупця за частиною якості обслуговування і причин його можливого незадоволення. Причини розглядаються як розбіжності (розриви) між виходом процесів надання послуги та входом процесу споживання послуги.

Перший розрив обумовлює розбіжність між очікуваннями за якістю обслуговування покупця і сприйняттям цих очікувань керівництвом постачальника. Незадоволеність покупця якістю обслуговування походить від того, що менеджмент постачальника не має достатньо чітких уявлень в розумінні їм якості обслуговування. Виходячи з цього, ключовим аспектом в організації обслуговування постає прогнозування запитів покупців.

Причини виникнення першого розриву:

• ? неефективні маркетингові дослідженняринку поставок;
• ? неадекватні оціночні параметри вимірювання якості обслуговування;
• ? неадекватні інформаційні канали обліку попиту на поставки і методи оцінки параметрів якості обслуговування;
• ? множинність ієрархічних рівнів в керівництві постачальника.

Другий розрив являє собою розбіжність між сприйняттям очікувань споживачів менеджментом постачальника і специфікаціями, що визначають якість обслуговування. Можливими його причинами є:

• ? неправильне ставлення вищого менеджменту постачальника до параметрів якості обслуговування;
• ? неточна трансформація очікувань споживачів в специфікації параметрів якості обслуговування;
• ? недостатній рівень виконавської дисципліни щодо замовлення споживача;
• ? недостатній рівень стандартизації параметрів якості обслуговування;
• ? відсутність цільових установок або інструкцій по розробці специфікації параметрів якості обслуговування.

Третій розрив, який ви бачите на малюнку 1, визначає розбіжність між специфікаціями якості обслуговування і власне обслуговуванням покупця. Як правило, воно виникає внаслідок неналежного виконаннязамовлення на поставку з наступних причин:

• ? наявність міжфункціональних логістичних конфліктів;
• ? недостатня виконавська і технологічна робоча дисципліна;
• ? слабка взаємодія контролерів якості обслуговування і менеджменту постачальника;
• ? недоліки методів приймального і вибіркового контролю якості обслуговування товарних потоків;
• ? прорахунки при виборі посередників, які беруть участь в організації обслуговування і т.п.

Четвертий розрив (рисунок 1) обумовлений розбіжністю між виконанням замовлення покупця і наданням йому інформації про це, причинами чого є:

• ? відсутність у постачальника належної системи внутрішньофірмових і зовнішніх комунікацій;
• ? перебільшення якості обслуговування постачальником в ЗМІ.

П'ятий розрив - це розбіжність між очікуваннями покупців і якістю виконання їхніх замовлень.

Оцінка якості логістичного сервісу - це тільки одна з областей логістичного контролінгу, тому орієнтація на клієнта володіє істотними обмеженнями.

Споживач завжди чекає від постачальників ідеального виконання замовлення на поставку. За кордоном цей аспект розглядається крізь призму «досконалого замовлення».

«Досконалий замовлення» - це таке його виконання, яке відповідає наступним нормативам:

• 1 - повна доставка всіх виробів за всіма замовленим товарними позиціями;
• 2 - доставка в необхідний споживачем термін з допустимим відхиленням ± 1 день;
• 3 - повне і акуратне ведення документації за замовленням, включаючи квитанції, накладні, рахунки та ін .;
• 4 - бездоганне дотримання обумовлених умов поставки, тобто якісна установка, правильна комплектація, готовність до вживання і відсутність пошкоджень.

В сучасних умовах максимум лише 55 - 60% логістичних операцій, здійснюваних в рамках циклу виконання замовлення, відповідають тим вимогам, які наведені вище. Подібний відсоток для більшості підприємств не перевищує й двадцяти. Інваріантними перешкодами "зробленому замовленням» при цьому вважаються: помилки при прийомі замовлення; недостовірна інформація про товар; недоступність замовленого товару; перевищення кредиту; нездатність дотримуватися термінів доставки замовлення; помилки при підборі замовлення; недбалість при оформленні підбору замовлення; затримка з відправкою або доставкою; неповне оформлення документації; помилки при перекладі платежів; дострокова доставка; пошкодження вантажів під час перевезення; помилки при виписуванні рахунку; обчислення оплати понад тариф; неповна оплата рахунку споживача.

Необхідно відзначити, що розробка форм для логістичної звітності повинна носити модульний характер (малюнок 2).

Малюнок 2 - Модульна база даних по складанню логістичних звітів

Основною вимогою до цих форм є забезпечення передумов для збору більш повних і точних даних, перш за все, логістичних витрат.