Метод kpi що. Як розрахувати ступінь виконання KPI. Визначення загальних цілей підприємства при впровадженні KPI

KPI - ключові показники ефективності, за допомогою яких можна оцінити результати роботи співробітників різних служб компанії. На їх основі працівників просувають по кар'єрних сходах або виплачують їм бонуси.

Відносно недавно керівники компаній стали активно впроваджувати в роботу таке поняття, як KPI. Зараз до нього прив'язане найцінніше, заради чого співробітники працюють, - оплата праці. Причому показник KPI стає важливим не тільки для адміністрації, управлінців або офісних співробітників - лінійних менеджерів, а й для представників робочих спеціальностей.

Основна ідея KPI (Key Perfomance Indicator - прийнято переводити як «ключовий показник ефективності») полягає в тому, що з його допомогою можна однозначно і предметно оцінити роботу і ефективність будь-якого співробітника, групи людей, підрозділи, проекту і компанії в цілому. Показник відобразить всю картину процесів, що відбуваються в компанії, за допомогою цифр.

Найважливіше - розробити правильний KPI для кожної посади і ввести реальні показники. Співробітникові, який стикається з цим поняттям, отримавши роботу в компанії, дуже важливо відразу зрозуміти і розібратися, що саме закладено в його персональний набір KPI (критерії оцінки саме його роботи). Перелік показників дозволить новачкові швидко зрозуміти, що саме роботодавець хоче отримати, яких результатів він чекає від співробітника. Діапазон KPI відразу покаже, скільки зусиль необхідно докласти для досягнення бажаного рівня заробітної плати, Чи буде ця робота по плечу претенденту, або, навпаки, його здатності дозволять істотно підвищити вимоги і, відповідно, заробітну плату.

система показників

Система KPI дає фахівцям чіткі цілі роботи і прозорі бонуси. Але показники можуть виявитися недосяжними, а перехід на таку систему - болючим.

У великих іноземних компаніях, де все прописано і деталізовано до максимуму, робота по системі KPI - відмінний варіант для співробітника. Він розуміє, скільки, за що і коли отримає понад оклад. Він має персональні завдання і терміни їх виконання, а компанія за допомогою оцінки може регулярно контролювати його роботу.

У багатьох організаціях, крім щомісячного звіту, саме результати KPI всіх співробітників є основою щорічної оцінки ефективності роботи персоналу компанії. Після проведення річної оцінки дирекція з персоналу складає списки найбільш перспективних фахівців для зарахування їх до кадрового резерву компанії і підвищення на посаді.

Але якщо в іноземних компаніях в розробці цілей і показників допомагає головний офіс, то російські роботодавці діють трохи інакше. Одні запрошують консультантів, інші обходяться власними силами: KPI прописує дирекція з персоналу. Оскільки ні ті, ні інші досконально не знають особливостей роботи кожного конкретного фахівця, трапляється, що показники формулюються неточно. У нас буває навіть, що найбільш просунуті, в лапках, організації для розробки KPI залучають керівників і співробітників оцінюваних підрозділів.

види показників

Можна виділити деякі ключові показники ефективності в системі оцінки KPI: фінансові, клієнтські, процесні і критерії розвитку.

До фінансовими показникамивідносяться, наприклад, ринкова вартість, рентабельність інвестицій - ROI, оборот, грошовий потік, внутрішня норма прибутковості - IRR, ціна акції, загальна сума активів і багато інших. У цих показниках відображено зовнішньоекономічне стан компанії в цілому.

Клієнтські показники характеризують окремих працівників, Які займаються клієнтами і створюють зовнішній імідж компанії на ринку. До таких критеріїв належать частка ринку, кількість нових ринків збуту, рівень задоволеності замовника, якість, індикатори іміджу і багато іншого.

До процесним можна віднести показники, які ростуть разом зі швидкістю виконання різних процесів в компанії: час розробки і виведення на ринок нових продуктів, обробки запиту клієнта; час, витрачений на логістику і доставку товару, і т. д.

Критерії розвитку - показники KPI, що характеризують ступінь і рівень розвитку самої компанії (зовнішні процеси розвитку компанії на ринку і внутрішньофірмові процеси розвитку людських ресурсів): продуктивність персоналу, прибуток або адміністративні витрати на одного співробітника, рівень задоволеності персоналу і його «плинність».

Співробітник працює консультантом у відділі продажів, по телефону відповідає на запитання потенційних покупців. Для нього визначені наступні ключові показники ефективності (KPI): задоволеність клієнтів і кількість покупок, які скоїли люди після консультації співробітника по телефону.

Плюси і мінуси

Система KPI хороша для співробітників, результат роботи яких впливає на фінансово-економічні показники підприємства. У торгових фірмах це, перш за все, топ-менеджери і менеджери з продажу, в рекрутингових компаніях - консультанти по підбору персоналу.

У деяких компаніях виконання співробітником KPI впливає і на індивідуальний розмір щорічного перегляду заробітної плати: чим вище оцінка, тим вище відсоток зростання зарплати. Наприклад, щорічний бонус менеджерів може складатися з двох змінних, які залежать від результатів виконання індивідуальних цілей і від показників роботи компанії. Такий підхід стимулює більш якісно виконувати функціональні обов'язки.

Для співробітників з різних підрозділів розмір бонусу, на який впливає KPI, може коливатися від 20 до 100 відсотків окладу. При цьому формула нарахування самого бонусу досить складна: в ній враховуються кількість KPI, коефіцієнт виконання кожного з них, а також його «вага», званий коефіцієнтом впливу.

Якщо шкала KPI складена некоректно, користі від неї буде небагато. Якщо показників KPI занадто багато, вплив кожного на розмір загального бонусу буде невелика. Наприклад, спочатку було близько 20 відсотків KPI, але через рік їх скоротили до п'яти. На більшість показників припадала незначна частка бонусу, і втрата 5 відсотків в ньому не представляє особливої ​​значущості. 20-відсотковий вага KPI мотивує набагато ефективніше.

Один з головних мінусів системи KPI полягає в залежності якості роботи окремого співробітника і показників роботи всього відділу. Якщо підрозділ зробило роботу погано або не зовсім якісно, ​​не виконавши при цьому загальний план, то в зарплаті можуть втратити відразу всі працівники відділу. Адже персональні KPI пов'язані з ключовими показниками всього підрозділу. При систематичному невиконанні планових показників співробітник може бути знижений на посаді або звільнений. Тому KPI змушує завжди «бути у формі і тонусі». Хто не витримує цього ритму, йде сам.

Інший недолік в тому, що далеко не всі співробітники можуть безпосередньо впливати на стратегічні показники KPI компанії. Коли бонус залежить від чистого прибутку і продажів, секретар або економіст не зможуть на нього вплинути.

З досвіду можна сказати, що дуже часто в російських компаніяхсистема мотивації по KPI є однобокою: все, що співробітник перевиконає, - це просто добре виконана робота, за яку він отримує зарплату, а за недовиконання його позбавляють якоїсь частини окладу.

багато управляючих міжнародних компанійвважають, що роботу технічних фахівців (бухгалтерів, інженерів, програмістів) простіше описувати посадовою інструкцією, Ніж прописувати для них KPI. Не можна забувати про те, що планування і розрахунки цієї системи забирають час. Керівники напрямків або департаментів після закінчення кожного місяця витрачають час на виставлення і підрахунки KPI всіх своїх підлеглих. Показники доводиться погоджувати з дирекцією по персоналу, і основна робота керівників йде на другий план, але ж і у начальників є свій KPI.

Як правило, перехід на систему KPI зазвичай супроводжується заворушеннями в колективі: одні тихо саботують, інші повністю не приймають його і залишають компанію. Складно відразу поміняти свої звички, порядок виконання функцій, звикнути до нових умов оплати праці. Новим співробітникам простіше, якщо HR-менеджер є їм розтлумачить, за що в компанії платять бонуси, і новачки, швидше за все, нормально сприймуть роботу за такими правилами.

Думка 1:

Людмила Шустерова, заступник генерального директорааутсорсингового підрозділу BDO

оригінальні KPI

KPI зазвичай пов'язують або з підвищенням прибутковості компанії та її обороту, або з підвищенням продуктивності та ефективності використання коштів виробництва. Виходячи з цих умов навряд чи вдасться скласти якісь принципово нові і оригінальні KPI. Якщо, звичайно, робота не пов'язана з чимось дуже нестандартним. Наприклад, керівнику біологічної станції ви можете поставити в KPI збільшення поголів'я коал на n відсотків. Але для звичайного менеджера навряд чи вийде вигадати щось краще, ніж зростання виручки, маржі, підвищення рівня задоволеності клієнтів або зниження «плинності» персоналу. Бажано, щоб KPI було кілька, але не дуже багато. Адже в гонитві за зростанням бізнесу і прибутку важливо, щоб не постраждали як клієнти, так і персонал - а це зовсім нетривіальне завдання.

Але головне завдання показників - бути не оригінальними, а ефективними.

Думка 2:

Дмитро Пелах, директор компанії «Агентство фінансових консультацій»

Положення про KPI

Для того щоб почати користуватися системою KPI в своїй компанії, потрібно зафіксувати її у внутрішніх документах. Слід розробити положення про KPI, яке затвердить керівник компанії. У цьому положенні бажано привести формули і розрахунки, на підставі яких будується система показників. Також важливо пов'язати показники з даними бухгалтерського облікуабо з показниками МСФЗ, якщо компанія використовує міжнародні стандарти.

Положення про систему KPI має встановлювати причинно-наслідковий зв'язок показників з основними цілями компанії і визначати рівень відповідальності за значення показників співробітників, до яких ця система буде застосовуватися.

Типової форми положення про KPI немає, тому компанія може розробити її самостійно або звернутися за допомогою до спеціалізованих консалтингових фірм.

Думка 3:

Іван Шкловец, заступник керівника Федеральної службиз праці та зайнятості

Звільнення за низькі показники

Такої підстави для звільнення, як низький показник ефективності, трудове законодавство не містить. Отже, і звільняти працівника з таким формулюванням роботодавець не має права.

Звільнити працівника у зв'язку з невідповідністю займаній посаді можна тільки за результатами атестації працівника, яка повинна бути проведена в порядку, встановленому самим роботодавцем у формі локального нормативного акту. У цьому випадку обов'язково повинен бути протокол атестаційної комісії. Однак навіть в цьому випадку перед звільненням роботодавець зобов'язаний буде запропонувати працівникові інші наявні вакантні посадиабо роботу, яку він може виконувати з урахуванням його стану здоров'я.

Невиконання працівником встановлених норм праці або кількісних (якісних) показників може вплинути на розмір оплати праці. Наприклад, йому можуть бути скорочені розміри або скасовані стимулюючі виплати. Однак при відпрацюванні встановленої норми робочого часу працівник в будь-якому випадку буде мати гарантоване право на отримання встановленого йому окладу (тарифної ставки). Якщо роботодавець все ж звільнив працівника за вищевказаним підставах, той має право оскаржити таке звільнення в суді.

Плюси і мінуси застосування KPI для оцінки ефективності роботи співробітників

Статті цього розділу

• Грамотне стимулювання співробітників

  Тема мотивації і стимулювання роботи співробітників є одним з ключових питань управління персоналом будь-якої організації. Встановлюючи систему стимулювання праці працівників, важливо прописати всі необхідні положення в локальних актах. Інакше можливі претензії перевіряючих.

• мотивації

  Які практики заохочення і визнання співробітників прийняті у вашій компанії? Чи є єдиний підхід / загальна культура подяки і підтримки ініціативи співробітників або ж все залежить від індивідуального стилю менеджерів?

• Мотивація персоналу. Боротьба за ефективність. Час діяти!

  Криза, будь він внутрішнім або зовнішнім, змушує людей вчитися, а компанії змінюватися. Поки компанія приносить прибуток, і немає натяку на проблеми, власник і директор навряд чи готові до серйозних змін. Низька ефективність в бізнесі (як ...

• Індивідуальне заохочення співробітників. Як?

  Індивідуальна система заохочення співробітників є невід'ємною частиною роботи HR менеджера. Адже результативний співробітник - це, в першу чергу задоволений співробітник!

• Мотивуємо працівників бухгалтерії

  Не всі системи ключових показників ефективності здатні змусити працівників бухгалтерії виконувати свої обов'язки більш ефективно і якісно. Однак все може змінитися, якщо до мотивації підключити ігровий процес.

• Формування системи нематеріального стимулювання

  У теперішній час на підприємствах досить добре розвиваються всі можливі системи матеріального стимулювання. Це обумовлено тим, що роботодавці прагнуть чітко визначити і надалі знати, за що, за яку конкретну роботу він платить співробітнику ...

• Мотивація співробітників: модель справедливості

  Якщо співробітники сприймають винагороду як справедливе, їх трудовий внесок залишається приблизно на одному і тому ж рівні. Необ'єктивне ставлення менеджменту ініціює виникнення напруженості і мотивації, спрямованої на зменшення ступеня несправедливості. У разі якщо співробітники сприймають винагороду як підвищений, теорія справедливості стверджує, що вони будуть відчувати дисбаланс у відносинах з роботодавцем і прагнути до відновлення рівноваги.

• Як діють чинники мотивації

  Як на основі теорії мотивації вибудувати практику управління персоналом у своїй фірмі, читайте в статті.

• Контрпропозицію на ринку праці - спосіб утримати фахівця в компанії?

  рекрутери кадрових компанійстверджують, що роботодавці стали все частіше вдаватися до контрпропозицією (тобто надання кращих умов, ніж у нового роботодавця) з метою втримати хорошого працівника, вже визначився з новим місцем роботи і працівника, який звільняється. Наскільки контрпропозицію актуально сьогодні? Багато компаній не те що не утримують співробітників, вони, навпаки, скорочують персонал. Проте тема контрпропозиції залишається актуальною донині, тому що хороші фахівці або керівники потрібні завжди і скрізь. Відповідно, прийняти або не прийняти контрпропозицію - це один з визначальних виборів в кар'єрі кожної людини. Адже від того, яку пропозицію ви виберете, буде залежати ваша подальша доля як фахівця або як керівника. Про те, що відбувається на ринку праці зараз, ви дізнаєтеся зі статті

• Мотиваційний профіль кандидата

У статті розглядаються фактори мотивації, які найбільш часто служать причиною зміни місця роботи співробітниками. Наведено практичні рекомендації та поради, яким чином можна усунути і / або зменшити негативний вплив цих факторів або знизити ризик їх виникнення.

• Чого хочуть ТОПи, у яких вже все є

  Питання "Чим мотивувати того, у кого вже все є?", З моєї точки зору, - билина. Чим відрізняється бувальщина від билини? Бувальщина - це історія, що трапилася один раз, а билина - повторення цієї історії багаторазово з спотвореннями в легендах і міфах. Той топ-менеджер, у якого вже все є, в моєму житті не зустрічався, це билина.

• Найбільш ефективні методи мотивації персоналу

  Співробітників слід стимулювати за проміжними досягненням, не чекаючи завершення всієї роботи, так як великі успіхи важкодосяжні і порівняно рідкісні. Тому позитивну мотивацію бажано підкріплювати через не надто великі інтервали часу. Важливо дати співробітникам відчути себе впевнено, оскільки того вимагає внутрішня потреба в самоствердженні. Успіх тягне за собою успіх. В цілому можна сформулювати ряд правил здійснення ефективної мотивації працівників.

• діагностика мотивації

  Стаття присвячена дослідженню і оцінці стратегічного розвиткусистеми управління мотивацією трудової діяльності керівників і фахівців, а також їх винагороди на підприємствах будівельного комплексуПензенської області. Обґрунтовується можливість існування невикористаних управлінських резервів в стратегічній системі мотивації трудової діяльності.

• Поріг ситості.

  Менеджери відрізняються територіальної рухливістю, високою чутливістю до змін ринку праці і не обмежені конкретною географічною зоною. Вони живуть і працюють на всьому просторі Російської Федерації. У той же час, є виражені локальні особливості, істотно відрізняють, наприклад, менеджера по інформаційних технологійміста Воронежа від такого ж фахівця міста Єкатеринбурга. Відмінності зводяться до трьох основних параметрах: розміру «порога ситості», формату проведення дозвілля і самооцінці.

• Задоволеність трудовою діяльністю як складова ефективного організаційного поведінки

  Найважливішим завданням, яке стоїть перед сучасним російським бізнес-спільнотою, є розробка механізмів управління організаційним поведінкою співробітника. Організаційна поведінка буде ефективним, якщо воно сприяє досягненню стратегічних цілей організації, тобто основний вектор поведінки всіх співробітників збігається з рухом організації до досягнення її стратегічних цілей. Однак досягнення цих цілей буде можливо тільки при забезпеченні стійкості цього руху. Таку стійкість поведінки співробітників може надати задоволеність роботою (задоволеність працею).

• Мотиваційний механізм корпоративної культури

  Чи не ключовою умовою підвищення ефективності внутрішнього сегмента корпоративного менеджменту залишається вибір адекватних методів активізації персоналу на всіх щаблях ієрархії: від рядового виконавця до топ-менеджера.

  Чому в атмосфері скорочення бюджетів і штатів одні співробітники голосно обурюються, а інші ведуть себе тихо? Чи означає це, що перші стали гірше працювати? Наскільки демотивовані «тихі», повністю замкнувшись в собі? У цій статті коротко описується маловідома, але дуже ефективна для бізнесу модель особистісних відмінностей У. Марстона DISC, пояснюється, чому різні люди по-різному реагують і поводяться в умовах кризи, що настала, даються рекомендації по індивідуальній мотивації представників різних типів особистості.

• А у вас немає точно такого ж, тільки без крил?

  В оголошеннях про прийом на роботу нерідко можна прочитати наступне: "Комунікабельність, ініціативність, дисциплінованість і творче мислення - необхідні умови". Звичайно, всі ми хочемо "всього і багато", не припускаючи, що деякі вимоги можуть бути несумісними.

  Чому при розробці програм стимулювання персоналу необхідно орієнтуватися на стратегічні цілікомпанії?
  Як зробити систему мотивації максимально прозорою?

• Як мотивувати персонал в умовах кризи

  Кризова ситуація загрожує компанії не тільки фінансовими проблемами і втратою своїх позицій на ринку, але і втратою кваліфікованих кадрів, без яких подолати кризу неможливо. Утримання ключових співробітників - одна з основних задач менеджменту на етапі кризи, і досягти цієї мети можна, якщо своєчасно інформувати персонал і реалізувати адекватну систему мотивації. Розповімо про це докладніше.

KPI - це ключові показники ефективності (Key Performance Indicators). Показники бувають різні. Ключові - це ті, які впливають на прибуток. Сам показник може змінитися зовсім трохи, а ось прибуток - відчутно.

Наприклад, власник барбершопа вирахував, що якщо збільшить середній чек барбера на 100 рублів, річний виторг виросте на 300 тисяч рублів. Якщо витрати залишаться на тому ж рівні, виросте і прибуток. Середній чек барбера для барбершопа - ключовий показник.

Навіщо потрібні KPI

Завдання KPI - полегшити життя керівнику підприємства, власнику бізнесу і рядовим співробітникам. Я впровадив систему KPI, коли наша команда з двох чоловік зросла до 22. Занадто багато часу стало йти на рішення оперативних завдань, стало не вистачати його на прямі директорські обов'язки. Завдяки KPI я делегував повноваження і відповідальність на рівень керівників підрозділів і рядових співробітників, але все тим не менше контролюю.

Коли від KPI користі немає, справа в тому, що компанія працює з ними неправильно. Саме так було у співвласників косметологічної клініки. Вони працювали з лійкою продажів, збирали показники, але не знали, що робити з ними далі. А коли розібралися, які показники впливають на і хто повинен за кожен відповідати, за три місяці зробили бізнес з збиткового прибутковим.

Як працювати з KPI

впроваджуємо KPI

Автори книг з менеджменту зображують впровадження KPI як багатоступеневу процедуру: розписати організаційну структурукомпанії, фінансову структуру, бізнес процеси. При такому підході процес загрожує затягнутися мінімум на півроку. великому бізнесуце, можливо, під силу. А ось малий бізнес не може собі дозволити так довго тупцювати на місці.

Але є більш простий і швидкий спосіб. Вам знадобиться визначити, які показники відчутніше інших впливають на прибуток і хто в компанії впливає на ці показники. Універсального набору показників немає. Для кожного бізнесу вони індивідуальні. Для продажу через інтернет ключові показники - ціна за клік і конверсія сайту. Для колл-центру - тривалість розмов оператора.

Виділили показник, який впливає на прибуток, зрозуміли, від кого він залежить, і призначили відповідального.

мотивуємо персонал

Наступний крок - створення системи мотивації персоналу. Популярний варіант, коли бонус співробітника прив'язаний до загального результату компанії або підрозділу, працює слабо. Співробітник відповідає за власний результат. Але як він вплине на результати колег? Тому треба знати, на що впливає і за що відповідає конкретний підлеглий, і прив'язувати бонуси кожного до його індивідуальним результату.

Треба враховувати, прямо або опосередковано співробітник впливає на фінансовий результат. В нашу команду входить редакція, яка виробляє контент для сайту. Контент працює на збільшення попиту, але побічно. Редакція - це центр витрат. Тому прив'язувати мотивацію головного редактора до прибутку немає сенсу. А ось у відділу продажів є план за кількістю дзвінків і конверсії заявок в продажу. Вони прямо впливають на виручку.

Ознака гарної системи мотивації по KPI - це коли співробітник в середині місяця бачить, скільки вже і що належить зробити, щоб отримати стільки, скільки він хоче.

Робимо висновки на основі KPI

Співробітники не завжди досягають цільових показників. І не завжди з власної вини. Коли бачите, що щось йде не так, не поспішайте розстрілювати персонал в коридорі. Спершу розберіться, в чому причина. Якщо провини працівника немає, значить, треба йому допомогти і створити умови, при яких він зможе досягати цільових показників.

Якщо ж співробітник з місяця в місяць не виконує план і справа саме в ньому, залишається тільки замінити його тим, хто буде справлятися. Тут не врятують ні чарівність, ні добре ставлення керівництва. Проти показників ці фактори безсилі.

Проводимо ревізію системи KPI

Впровадити і налагодити систему KPI - це ще не все. Треба розуміти: система, яку ви впровадили, - це не раз і назавжди. У бізнесі постійно щось змінюється. З кожною зміною може знадобитися коригування системи KPI. До цього треба бути готовим.

Коли знадобиться відкоригувати систему KPI, розберіться, які показники перестали бути актуальними, якими їх потрібно замінити і хто повинен відповідати за нові показники. Скорегувати систему легше, ніж створити з нуля.

Потребує корегування і система мотивації. Найкраще це робити з залученням співробітників. У кожного співробітника є особисті цілі. І найкраще система мотивації працює, коли і ви, і співробітник розумієте, чого він хоче і що повинен зробити для компанії, щоб реалізувати свої особисті цілі. Якщо співробітник хоче заробляти 150 тисяч в місяць, нехай його оклад буде 75, а решта - бонуси. Так він зрозуміє, що коштує 75 тисяч, але може заробляти 150, якщо буде успішним професіоналом.

Запам'ятайте

• Розберіться, які показники впливають на прибуток і хто в компанії впливає на них.
• Виберіть ключові показники, сильніше інших впливають на прибуток, і призначте відповідальних за них. Встановіть по 2-3 чітких KPI для кожного підрозділу.
• Мотивуйте співробітників по їх ключовими показниками.
• Слідкуйте, чи досягають співробітники цільових показників.
• Коли показники не досягнуті, розберіться, в чому причина. Якщо співробітнику потрібна допомога - допоможіть. Якщо справа в ньому - замініть іншим.
• Постійно проводьте ревізію системи KPI і мотивації. Вносьте корективи, коли зрозумієте, що система потребує них.

Key Performance Indicators = KPI = Ключові показники ефективності (КПЕ) - це система вимірювання поставлених цілей, в основі, якої лежить звичайна математика підрахунку «План / Факту» виконання мети в процентах. У певній ситуації ключові показники ефективності (КПЕ) визначають контрольні точки в процесі досягнення багатоетапних завдань.

Key Performance Indicators (KPI)може перекладатися на російську мову в різних джерелах по-різному, наприклад: «ключові показники ефективності», «ключові показники результативності», «ключові показники діяльності».

Прийнято говорити, що показник є KPI, якщо він вимірює досягнення мети. Технологія постановки, контролю і перегляду цілей роботи співробітників і підрозділів в цілому - це завдання сучасної системиуправління. Одна з популярних концепцій управління KPI називається «Управління по цілям».

Автоматизація розрахунку Key Performance Indicators (KPI) - це завдання для рішень рівня Business Intelligence (BI)

Management by Objectives = MBO = Управління по цілям - це процес узгодження цілей всередині організації, при якому керівництво компанії і співробітники, виставляючи мети, як правило, «зверху вниз», розуміють існування ієрархії цілей всередині компанії.

Простіше кажучи, Management by Objectives (МВО)означає, що кожен керівник, від топ-менеджерів до лінійного рівня, і кожен співробітник в організації повинен мати чіткі KPI, які забезпечують виконання KPI керівників вищих рівнів.

В цьому випадку KPI (Key Performance Indicators)- це ключові показники ефективності, які дозволяють оцінювати досягнення співробітниками цілей на всіх рівнях в організації.

Управління по цілям- це перш за все завдання менеджменту компанії, яка включає в себе роботу:

• за формулюванням цілей
• за визначенням KPI
• по доведенню цілей і KPI до співробітників
• щодо забезпечення цілей необхідними ресурсами
• по контролю досягнення поставлених цілей

В ідеалі сама мета, яка вимірюється за допомогою KPI, повинна відповідати концепції SMART, Тобто мати:

• S - specific/ Конкретність (бути конкретною, мати конкретний результат)
• M - measurable/ Вимірність (бути вимірної, мати вимір досягнення, тобто KPI)
• A - achievable/ Досяжність (мати необхідні ресурси для досягнення)
• R - relevant/ Значимість (бути актуальною, виконання даного завдання необхідно зараз)
• T - time-bound/ Обмеженість за часом (мати термін, визначеність у часі)

Застосування в організації підходу Management by Objectives (MBO)дозволяє систематизувати процес постановки завдань і оцінки результативності персоналу за допомогою виставлення особистих KPI показниківспівробітниками.

На практиці все Ключові показники ефективності (KPI)співробітника відображаються в так званій «Матриці MBO показників», Або ще зустрічаються назви: «Лист оцінки результативності»- (ЛОР-лист) або просто «Особистий файл співробітника».

Результати виконання KPI використовуються в корпоративній «Системі мотивації персоналу», Наприклад, в розрахунку преміальної частини (бонусів) співробітників.

Методика «Управління по цілям»є ефективним інструментом для постановки та контролю виконання завдань на рівні тактичного менеджменту. При цьому відповідно до вимог систем менеджменту якості на підприємстві (ISO 9001) завдання на рівні тактичного менеджменту повинні узгоджуватися (витікати) із завдань, визначених на стратегічному рівні, де найбільш ефективним інструментом управління є «Збалансована система показників» (ССП).

Balanced Scorecard = BSC = Збалансована система показників (ССП) - один з потужних інструментів стратегічного менеджменту, який дозволяє формалізувати стратегічні цілі компанії і далі декомпозировать їх до рівня операційної діяльності та основних бізнес-процесів. В якості ключових рівнів декомпозиції прийнято виділяти такі групи показників:

• Фінанси (фінансові показники)
• Клієнти і Продукти (показники продажів)
• Бізнес - процеси (показники ефективності процесів)
• Персонал (показники навчання і розвитку персоналу)

На всіх рівнях контроль збалансованої системи показників (BSC)здійснюється через так звані Key Performance Indicator (KPI)- Ключові показники ефективності.

Взаємозв'язок всіх KPI в групах показується в «Стратегічною мапі BSC».

Слід зазначити, що в даному випадку KPIє вимірювачами досягнення стратегічних цілей, а також характеристиками ефективності бізнес-процесів, а не роботи кожного окремо співробітника.

В контексті співробітників KPIвикористовується в управлінських моделях тактичного менеджменту, наприклад, в концепції «Управління по цілям», З якої, як правило, випливає «Система мотивації персоналу», Заснована на досягненні особистих KPI.

Схематично все це можна зв'язати так:

Схема взаємозв'язку BSC -> MBO -> KPI -> Бізнес-процеси *
(Стратегія -> Цілі -> План / Факт -> Дії *)

Але все це теорія ...

На практиці розрахунок KPI зводиться до наступної математичної логіки:

склад KPI

KPI складається:

• План KPI (планове значення KPI, яке потрібно досягти)
• Факт KPI (фактичне значення KPI, яке вдалося досягти)

види KPI

KPI бувають:

• Абсолютні (числові)
• Відносні (відсоткові / коефіцієнти)

розрахунок KPI

KPI формула розрахунку:

• Факт KPI / План KPI = Виконання KPI (Факт / План = якщо результат більше плану - добре)
• План KPI / Факт KPI = Виконання KPI (План / Факт = якщо результат більше плану - погано)

приклади KPI

Наведу ряд прикладів ключових показників ефективності за напрямками аналітики, які за умовчанням передбачені в наших готових рішеннях Бізнес-аналітики (BI) .

Абсолютні KPI (числові)

KPI з продажу:

• Обсяг продажів в рублях
• Обсяг продажів в одиницях виміру
• Середня ціна продажу
• Націнка в рублях
• Маржа в рублях
• Знижка в рублях
• Кількість клієнтів в продажах
• Кількість брендів в продажах
• Кількість товарів в продажах
• Кількість заводів в продажах
• Кількість постачальників в продажах
• Кількість замовлень в продажах

KPI по закупкам:

• Обсяг закупівель в рублях
• Обсяг закупівель в одиницях виміру
• Середня ціна в закупівлях
• Кількість брендів в закупівлях
• Кількість товарів в закупівлях
• Кількість заводів в закупівлях
• Кількість постачальників в закупівлях
• Кількість замовлень в закупівлях

KPI по запасах:

KPI по дебіторки:

• Як правило, абсолютні KPI не використовуються

KPI по кредиторки:

• Як правило, абсолютні KPI не використовуються

KPI по платежах:

• Як правило, абсолютні KPI не використовуються

Відносні KPI (процентні / коефіцієнти)

KPI з продажу:

• Приріст продажів в рублях
• Приріст продажів в одиницях виміру
• Націнка в процентах
• Маржа в процентах
• Знижка у відсотках

KPI по закупкам:

• Приріст закупівель в рублях
• Приріст закупівель в одиницях виміру

KPI по запасах:

• Остаточний термін придатності у відсотках

KPI по дебіторки:

• Відсоток простроченої дебіторської заборгованості (ПДЗ / ОДЗ,%)

KPI по кредиторки:

• Відсоток простроченої кредиторської заборгованості (ПКЗ / ОКЗ,%)

KPI по платежах:

• Відсоток оплати документів
• Відсоток розподілу платежів
• Маржа в процентах по платежах
• Маржа в процентах по документам

Це був приклад природних ключових показників ефективності, Які знаходяться всередині аналітичних модулів (OLAP-кубів) і мають повну деталізацію по всіх вимірах (довідників) аналітики OLAP-куба.

Також на практиці бувають штучні KPI, Розрахунок Плану KPI і Факту KPI яких більш складний і часто передбачає тільки певну деталізацію, наприклад, тільки по співробітниках. Такі KPI, як правило, прийнято виносити в окремий модуль, який містить аналітику тільки по KPI.

На такий випадок у нас є готовий модуль рівня Business Intelligence (BI), Який називається «АНАЛІТИКА KPI». Цей модуль дозволяє автоматизувати розрахунок План / Факту по KPI будь-якої складності.

Для написання цієї замітки & nbsp було витрачено:

• 68338 кілометрів на поїздки.
• 72 людино-години на поштове листування.
• 423 людино-години на експерименти з колективом в 30 чоловік.
• 88 годин на підготовку доповідей та виступи на конференціях.
• 17 чашок кави на бесіду з мудрими людьми на афтепаті.
• Близько 25 годин на цьогорічний набір тексту та правку багів в ньому :).
• До смерті замучений копірайтер, який був змушений розбирати мої чернетки, аудіозаписи та взагалі йому спасибі.

Багато грошей і часу. Мабуть, найбільш витратним (по нервах, часу і грошей) був експеримент над власною командою, про який мені шалено незручно згадувати. Але про це - нижче.

Рано чи пізно, напевно, у кожного директора виникає бажання платити по справедливості. За виконанню роботу. І дуже багато зараз намагаються впроваджувати KPI (ключові показники ефективності). Працює так: ви, як власник бізнесу, призначаєте конкретні цілі для співробітників. Вони досягають або не досягають поставлених цілей в процесі роботи. Тим, хто досяг - видається плюшка (грошова премія).

Сенс такого підходу: платити по справедливості. На скільки напрацював - стільки й отримав. Це чесно, це логічно, це - прекрасно!

Ну, логічно ж, що:

• Продажникам потрібно призначати відсоток з обороту. Вовки повинні бути голодними. (Так, є альтернативна думка, що застосувати такий підхід - значить «обкласти себе додатковим податком». Але як на мене - тут все справедливо :-)).
• Офісного планктону - ставити оклад. Стабільність для них - дуууже важлива умова існування.

А ось з творчими одиницями (дизайнерами, програмістами) - все значно складніше.

Ми недавно провели опитування керівників провідних Діджитал-агентств і веб-студій країни на тему «а як ви використовуєте KPI по відношенню до праці творчих одиниць», в результаті отримали ось таку картинку:

Деякі компанії (15%) застосовують KPI для оцінки ефективності праці програмістів і дизайнерів.

Близько 25% компаній впроваджують KPI в даний момент / зустрічають опір всередині компанії або ж працюють за спрощеною схемою.

Приблизно 30% компаній виробляє оплату праці працівників на основі суб'єктивних оцінок керівників. Вірніше, 30% зізнаються в цьому ;-)
Чи не зізнаються, що залишилися 30%.

Найцікавіше, що багато хто намагався впровадити KPI або намагаються зараз. Причому не дуже успішно. Це не означає, що «KPI поганий». Погано приготовлену їжу їсти неможливо. Може, ми просто не вміємо цей KPI готувати?

Але статистика говорить про те, що труднощі при впровадженні є у переважної більшості. І є підозра, що таки проблема у всіх спільна. Давайте спробуємо розібратися.

Перше, з чим доведеться зіткнутися при впровадженні KPI - опір колективу

Виникає питання: що найсильніше ширяє розробників при впровадженні KPI?

Провівши кілька експериментів і опитувань серед колег, ми виділили 6 основних причин:

1. Боязнь новизни.Все тотально бояться нововведень, думаючи, що стане гірше (менше грошей, більше роботи і т.п.).
2. Непрозора схема.Використовуючи схему матеріальної компенсації з безліччю параметрів, ми підвищуємо ризик того, що працівники її не зрозуміють. Людей дратує і демотивує, коли вони не розуміють, як саме їм досягати найкращих результатів або чому вони раптом отримали менше грошей.
3. «А че так багато?».Так, таке теж буває. Якщо схема побудована таким чином, що результат цього місяця з'явиться тільки через два-три. «У цьому місяці я працював гірше, а отримав більше. Значить, в минулий раз мені недодали. Керівництво - ідіоти, нічого не розуміють в моїй роботі! »
4. ЧСВ працівника.Практично нереально потрапити в самовідчуття людини і видати йому «справедливий» бонус.
5. неповна залежністьдосягнення критерію від працівника. Від дизайнера, наприклад, не зовсім залежить, чи буде проданий намальований ним дизайн або доведеться робити 50 правок.
6. Звіти.Не знаю нікого, хто любить писати звіти, проставляти витрачений час, обіцяти «точні терміни».

Якщо подивитися на цей список уважно, можна виявити, що велика частина претензій пов'язана з вибором, обліком, прозорістю і адекватністю критеріїв.

ОК. Значить, потрібно просто придумати Хороші Критерії!

Ну такі, які все зрозуміють, що не будуть нікого парити, які буде просто пояснити навіть на співбесіді. І щоб було все чесно, і хотілося працювати ще і ще.

Загалом, давайте спробуємо знайти Хороші Критерії. (До речі, «Хороші» - для кого?). У нас є три ключових постраждалих стейкхолдери: власник студії, замовник і розробники.

Що може бути Хорошим Критерієм з точки зору замовника? Зазвичай все зводиться до грошей (ну або якимось фактичними результатами):

• ROI -грубо кажучи, це «віддача від фінансових вливань». Виведений економістами показник не зовсім застосуємо до розробників: адже вони не можуть контролювати віддачу від своєї роботи і на ходу вимірювати її в грошах. Тобто не можуть безпосередньо впливати на показник.
• Низька вартість фичи.Для замовника вигідно мати низьку вартість фичи. А для розробника це - розрив шаблону ( «Як це так: я отримую більше грошей за те, що дешево працюю?»).
• Ступінь задоволеності.Не знаю, як її вважати, але якщо враховувати, що люди хочуть щастя або хоча б менше паритися (Дмитро Сатін), то можна запропонувати навіть ось таку формулу:

Однак реалії зараз такі, що прийти і запропонувати, наприклад, дизайнеру залежність його ЗП від ефемерної «задоволеності» замовника - це гарантований спосіб залишитися без дизайнера. Потрібен дуже серйозна криза, щоб ця тема почала працювати. Або дуже багато хороших зайвих дизайнерів.

• Дата релізу.Начебто все логічно: здаємо проект вчасно - отримуємо багато грошей, здаємо достроково - отримуємо ще більше грошей. Показник придатний, але має вже позначену проблему: не все залежить від розробника. Затикаючи за термінами найчастіше виникає з клієнто-менеджерської сторони. (Звідси справедливе: «Чому я повинен втрачати в зарплаті, хоча це менеджер не вибив з замовника контент?»).

ОК. Ці Критерії, Хороші для замовника, очевидно, не будуть Добрими для розробника. (Я без ілюзій, зараз можна запросто придумати ще 200 штук різних критеріїв, які є значущими для бізнесу. Пишіть, обговоримо в коментарях :))

Але ж можна міряти ПРОДУКТИВНІСТЬ! Це ж так просто!

Чи ні? У чому її міряти? Якби я фарбував паркан - то все очевидно. Але є заковика. В нашій галузі багато мислячих, творчих, талановитих людейі паркани ніхто не прикрашає. Давайте розберемо на прикладі програмістів. Отже, які Хороші Критерії оцінки продуктивності приходять на розум?

• KSLOC.Знаєте, що це? А що таке індуський код - знаєте? Впровадити - дізнаєтеся. KSLOC - це кількість тисяч рядків коду. Якщо ви прив'язуєте цей показник до зарплати, то чекайте тисячі рядків копіпаст. Один мій знайомий отримав виконанню замовлення десь в Бангалорі - php-скрипт, всього за десять доларів, але на цілих 20 Мбайт. І він працював!
• Кількість якогось лайна на годину (WTF / h).Кількість намальованих сторінок в день, кількість реалізованих фич на годину і т.д. Начебто нормальна метрика - щось можна реально підрахувати і використовувати для роздачі булочок. Однак виникає проблема, аналогічна попередньому пункту: падіння якості в збиток кількості, зростання технологічного боргу. Мотивація, інтерес, радість - все стрімко падає вниз. Як результат, текучка і низька кваліфікація.
• Кількість багів.Чим менше багів - тим більше платимо. Все логічно, чи не так? Насправді ні. У вашій студії впроваджений багтрекер? Якщо так - забудьте. Ваші тестувальники дуже скоро домовляться з вашими програмістами про те, скільки багів писати, а скільки - ні, щоб це було не на шкоду обом сторонам.
• Переробки.«Якщо ти затримується на роботі - ти погано працюєш». Адже теж логічно? Боремося з переробками, наприклад, відключаємо електрику після 18:00. Однак тут потрібно пам'ятати, що психологія розробника в корені відрізняється від психології офісного планктону: якщо він сидить до вечора, значить, йому цікаво (і це треба заохочувати).

У нашій сфері люди працюють в основному тому, що їм це цікаво.

Не треба їм заважати тупими корпоративними правилами.

• Focus Factor.Ця метрика прийшла до нас з улюбленого мною скрам. Показує, скільки завдання повинна була зайняти в ідеалі, а скільки вийшло в результаті. «Концентрація» команди над проектом. Чи можна платити гроші на основі цього критерію? Цілком, але, якщо ваші менеджери - не "технарі», то програмісти будуть свідомо завищувати оцінки за часом, зводячи до мінімуму свої власні ризики. Слідство такого підходу - розтягуються терміни, замовник обурюється (або купує не у вас). Так, і кожна планерка буде перетворюватися в склоки і суперечки за 10 хвилин.
• Velocity.Теж з скрам. Горезвісна «продуктивність». Тут досить неочевидно, гуманітарії можуть пропустити абзац.

Дозволяє передбачити, скільки завдань команда зможе набрати в наступний етап в залежності від того, скільки вона виконала в попередньому. Проблеми такі ж, як у фокус-фактора, плюс додається ще одна. Часто менеджер (особливо недосвідчений), що зачув, що продуктивність команди можна «виміряти», починає застосовувати даний інструмент"в іншу сторону". Але Velocity не може бути точним критерієм, тому що показує, скільки часу може зайняти те ж саме завдання, що виконується тією ж командою при тих же умовах. Однак після виконанню завдання команда вже змінилася: у неї з'явився досвід того, як саме вирішувати саме цю задачу. І метрика не спрацює повторно.

• Cycle time.Наскільки швидко проходить час з того моменту, як виникла ідея реалізувати фичу на проекті, до того моменту, як вона була зроблена.

Мені особисто дуже подобається ця метрика. Одна з ключових, яку варто заміряти і оптимізувати. Але розробники не впливають на цей фактор безпосередньо. Це занадто Високорівнева метрика. Якщо ви починаєте платити команді зарплату на підставі того, який у них Cycle Time, це означає, що ви як керівник не прагнете вирішити проблеми команди і розібратися в процесах, а просто перевалює все на команду.

Спроба поставити залежність зарплати розробника від високорівневою метрики - свідоцтво менеджерської імпотенції

Отже, чи можна виміряти ефективність команди? Так, можна, тим більше, що показників для цього ми з вами понаписували з десяток. І ще десятка два можна придумати в коментарях. Інше питання - чи варто робити зарплату розробника залежною від показників? А ось це вже ризиковано.

Я починаю працювати, і роблю свою роботу - добре, тому що я професіонал і мені це цікаво. Але якщо мене починають гнобити безглуздими метриками - я буду оптимізувати ці дурні метрики. Я буду писати 1000 рядків або малювати 10 говнодізайнов в день. І мій інтерес до роботи дуже-дуже швидко вичерпається, я буду тупо хотіти бабла. Це називається підміною внутрішньої мотивації - зовнішньої.

Історія одного божевілля

Якось раз «мій хороший знайомий», керівник студії, загорівся ідеєю запровадити дуже справедливу оплату праці, де б враховувалися купа параметрів. Природно, до справи підійшли з розмахом. Написали цілу купу критеріїв, як то:

- щомісячний план по відпрацьованим людино-годинах і фактично відпрацьованого часу;

- щоквартальний план по збуту;

- кількість підопічних і їх зарплати;

- кількість позитивної комунікації від клієнтів (задоволеність);

- кількість повторних звернень клієнта з новими проектами;

- нагороди на профільних конкурсах;

- негативна комунікація з клієнтом;

- кількість багів, знайдених QA;

- зростання дебіторської заборгованості;

- кількість багів, знайдених клієнтом після старту проекту;

- читання книг, написання статей.

І ще штук 20. (корисний список, забирай ;-)).

Все це було зведено в одну систему. Природно, систему потрібно було збалансувати. Тому в перші кілька місяців було вирішено відкалібрувати її на віртуальних «фантики». Була винайдена велика дошка, на якій намалювали список співробітників. На дошці вивішувалися різні «фантики» - відразу ж, як тільки вступав платіж, закінчувався проект або відбувалося якесь гарне (або погане) подія, яка б в майбутньому впливало на зарплату.

Буквально протягом 1 години особи співробітників стали сильно-сильно похмурими. Через пару днів почалися питання: «а чому мені менше фантиків?» або «а чому мені не дали фантик - я ж Васі допомагав?».

Настрій ставало тривожним. Через тиждень на оцінку проектів стало йти в 4 рази більше часу, ніж йшло раніше, і кожна оцінка перетворювалася в нескінченний суперечка між розробником і керівником проектів. До кінця місяця мало хто хотів допомагати товаришеві - пояснювали тим, що «своєї роботи вистачає». Розкрилося нескінченну кількість ситуацій, які неможливо було формалізувати. Багато фантики видавалися за суб'єктивними відчуттями.

Мало хто хотів працювати без фантиків, напруга зростала. Продуктивність і мотивація - падала. Ще через місяць програму згорнули. Ще через пару місяців пропала тривожність.

Як висновок:

Різні метрики варто вимірювати і думати-думати-гадати, як на них впливати. Але не переносити високорівневі метрики безпосередньо на розробників і дизайнерів. І ще.

«Розробник складається з чотирьох компонентів: тіло, серце, розум і душа.

1. Тіла необхідні гроші і безпеку.
2. Серця - любов і визнання.
3. Розуму - розвиток і самовдосконалення.
4. Душе - самореалізація ».

С. Архипенко

Поважайте інших людей і давайте їм можливість робити те, що їм подобається)).

І зовсім останнє. Є підозра, що кожен керівник повинен сам зрозуміти, чи готова його організація до переходу на KPI. Я сподіваюся, ця невелика добірка статей, яку нам вдалося зібрати допоможе в прийнятті правильного рішення.

З цієї статті ви дізнаєтеся:

• Що таке KPI
• Які приклади KPI для представників різних спеціальностей можна брати на озброєння
• Як розрахувати KPI в EXCEL на прикладі

Метод оцінки персоналу за допомогою ключових показників ефективності KPI (Key Performance Indicator) базується на методології «управління за цілями» Пітера Друкера. У Росії застосовується з початку 2000-х років. У пропонованій статті ми опишемо сутність KPI, наведемо приклади KPI і покажемо перспективи застосування і вдосконалення методу KPI на російських підприємствах.

Що таке KPI на прикладах

З 1.07.2016 р на підприємствах Росії впроваджують професійні стандарти як основи формування кадрової політики. Для оцінки успішності виконання стандартів необхідна система оцінки якості праці працівників.
Критерії, які характеризують якості праці, представлені на рисунку 1.

Малюнок 1. Структура критеріїв якості праці працівників підприємства.
Критерії I рівня- це фактично назви двох головних класів критеріїв.
Критерії II рівня- узагальнення, придатні для подання до нагороди (але не для оцінки).
Критерії III рівня- уніфіковані показники, що дозволяють виконати наближену оцінку результативності та надійності праці працівника. Практично всі відомі методи оцінки персоналу орієнтовані на оцінку критеріїв III рівня. Залежно від освіти і грамотності авторів методик і споживачів, найчастіше вибираються:

• чисто економічні критерії KPI. Чи можливо застосувати для керівників і фахівців, безпосередньо пов'язаних з управлінням фінансами та реалізацією продукції.
• Опитувальники в формі бланків для експертів, що дозволяють оцінити компетенції.
• Психологічні критерії (тест Кеттелла та ін.) - в припущенні, що якість праці визначається переважно особистісними якостями.
• Профілі посад на основі спеціалізованих (переважно психологічних) наборів показників.

Розглянемо найбільш популярну технологію оцінки, засновану на KPI.


Головна ідея KPI- деталізація стратегічних цілей підприємства до рівня співробітника. В якості стратегічних цілей, як правило, виступають фінансово-економічні показники. Виділяють кілька підгруп KPI, заснованих на кількісних заходи діяльності:

1. витрати- у вартісному вираженні.
2. продуктивність- відсоток завантаження устаткування.
3. Ефективність.Найчастіше це відношення виручки до собівартості.
4. Підсумки.Наприклад, кількість виробленої продукції.

Ключові показники ефективності можуть бути оперативними і стратегічними.

• оперативні показникихарактеризують поточні результати діяльності підприємства і його підрозділів. Дозволяють в оперативному режимі стежити за технологічними процесами, матеріальним забезпеченням, Якістю продукції і коригувати параметри управління відповідно до мінливих умов.
• стратегічні показникидозволяють стежити за узагальненими результатами роботи підприємства за місяць, квартал, півріччя і приймати рішення щодо забезпечення відповідності цих результатів плановим. Розраховуються короткострокові прогнози ефективності діяльності підрозділів, рентабельності на майбутній період.

KPIє чисельними індикаторами ступеня успішності виконання конкретних цілей. Це дозволяє використовувати систему KPI в якості основи мотивуючого управління діяльністю працівників.

Приклади KPI для представників різних спеціальностей

KPI найбільш зручні для оцінки ефективності праці адміністративно-управлінського персоналу (керівників, економістів, фінансистів та ін.).
Ключові показники ефективності торгової діяльності розраховуються на основі даних:

Ключові показники ефективності виробництва розраховуються на основі:

Конкретні приклади представлені в наступній таблиці:

Приклад розрахунку KPI в EXCEL

На кожному підприємстві формується своя система оцінок KPI. Ключові показники ефективності встановлюються для кожної посади незалежно. Їх загальна кількість для конкретної посади / робочого місця - не більше п'яти. В кінці кожного місяця (для деяких підприємств - кварталу) проводиться розрахунок підсумкових індивідуальних KPI кожного працівника як середньозваженого значення приватних KPI. Найпростіший алгоритм об'єднання приватних показників окремого робочого місця:

де - приватні показники ефективності;
n – кількість приватних показників ( n≤5) ;
- ваги окремих (приватних) KPI. зазвичай
Ваги розрізняються, оскільки значимість (важливість) окремих показників може бути несумісною. Ваги нормовані:

Формули розрахунку премії на основі значень K(Вирішальні правила) можуть виражатися простою лінійною або ступінчастою функцією До.
Значення мотиваційних коефіцієнтів (тобто коефіцієнтів перекладу величини Kв премію) можуть визначатися, наприклад, за таким алгоритмом:

На наступному малюнку показаний наочний приклад розрахунків з використанням Excel.


малюнок 2. Приклад оцінки успішності діяльності.
пояснення:

• оклад- фіксована частина заробітної плати. Він пропорційний кількості відпрацьованих годин. Для спрощення в прикладі розрахунків фіксована і змінна частина зарплати приймаються рівними.
• відсотоквиконання плану продажів і плану робіт розраховують по відношенню фактичних показників до планових (як у наведеній вище таблиці розрахункових значень).

Формули в Excel розрахунку KPI по кожному співробітнику: = (50% × (ЯКЩО (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для розрахунку суми премії до нарахування - = C3 × (F3 + G3). Планова премія множиться на суму показника 1 і показника 2 по кожному співробітнику.
• Зарплата - оклад + премія.

Для того щоб оцінити роботу співробітників за кількома ключовими показниками ефективності, складається матриця такого вигляду:


малюнок 3. Форма робочої таблиці.

1. Ключові показники A - приватні KPI (.
2. Ваги B -.
3. База C - мінімальне значення показника.
4. Норма D - плановий рівень.
5. Мета E - значення, до якого потрібно прагнути. Наднормативний показник.
6. Факт F - фактичні результати роботи.
7. Індекс KPI G - рівень результату по відношенню до норми.

Формула розрахунку індексу KPI:

Приклад заповнення матриці для офіс-менеджера показаний на наступному малюнку.


Малюнок 4.Приклад розрахунку KPI.
Коефіцієнт результативності - результат розрахунку за формулою (1).

Як впровадити систему KPI в організації

Як видно з наведеного прикладу, впровадження системи мотивуючого управління персоналом на основі ключових показників ефективності не вимагає серйозних вкладень і високої кваліфікації розробників. Не потрібно особливої ​​підготовки фахівців кадрових служб - ідеологія проста і популярна. Існує безліч підприємств, де функціонують напівавтоматизованого системи на базі Excel. Все питання в тому, наскільки ефективно управління персоналом при використанні розглянутої технології.
Як можна зробити висновок з прикладу, найкраще система KPI підходить для підприємств з дискретним виробництвом, наприклад, машинобудівних підприємств. Для виробництв з безперервним процесом (наприклад, АЕС, хімічні підприємства) основна увага повинна приділятися технологічної складової управління, її надійності та безпеки. В цьому випадку, наприклад, для інспектора відділу охорони праці неможливо сформулювати доречні критерії оцінки, пов'язані з фінансовим благополуччям підприємства.

Щоб виправити вказаний недолік, можна доповнити комплекс оцінки KPI підсистемою оцінки компетенцій. Приклад досить вдалого рішення - стандарт СТП 001.089.010-2005, розроблений в ВАТ «Іркутськенерго».
У ВАТ «Іркутськенерго» для оцінки компетенцій використовуються спеціальні бланки, які заповнюються експертами - керівником оцінюваного особи і його колегами. Зразок такого бланка представлений у Таблиці 1.
Таблиця 1.Оцінка співробітника за компетенціями.

Експерти виконують оцінку відповідності працівника вимогам посади в балах. При цьому використовуються шкали словника компетенцій. Приклади шкалювання двох компетенцій представлені в Таблиці 2.
Таблиця 2.Шкалирование компетенцій.
ініціативність

Уміння ефективно планувати роботу