Стратегічний аналіз мета принципи результати. Стратегічний аналіз - це що таке? Зовнішній стратегічний аналіз

Засобом перетворення отриманих в процесі аналізу середовища даних в план стратегії організації є стратегічний аналіз. Інструментами його служать кількісні методи, формальні моделі та вивчення специфіки даної організації. Зазвичай стратегічний аналіз проходить два етапи - порівняльний, коли аналізується розрив між наміченими організацією орієнтирами і реальними можливостями, і виявляє стратегічні альтернативи, коли аналізуються можливі варіантирозвитку даної організації. Далі слід завершальний етап розробки стратегії, вибір найбільш відповідного варіанту і підготовка стратегічного плану.

Перший спосіб аналізу

Аналізувати розрив досить просто, і це є ефективним методом в менеджменті, коли здійснюється перший етап стратегічного аналізу. Метою його є визначення розриву між бажаннями організації та її можливостями, і якщо такий розрив існує, необхідні пошуки найбільш дієвого заповнення його. Стратегічний аналіз вимагає певного алгоритму при дослідженні подібного розриву.

Спочатку потрібно виявити основний інтерес фірми, який виражений термінами стратегічного планування. Збільшення продажів, наприклад. Далі з'ясовуються реальні можливості, проводиться стратегічний аналіз середовища і проектується майбутній стан організації, наприклад, через п'ять років. Необхідно визначити конкретні показники в стратегічному плані, які відповідали б головним інтересам фірми. Потім встановлюється різниця між виявленими показниками і тими можливостями, які диктує реальний стан речей. І, нарешті, розробляються спеціальні програми, що несуть в собі способи заповнення даного розриву.

Другий спосіб аналізу

Другий спосіб проведення аналізу розриву передбачає визначення різниці між виключно скромними прогнозами і найвищими очікуваннями. Якщо, наприклад, керівництво розраховує на двадцять відсотків реальної ставки обороту на вкладений їм капітал, а дослідження показує, що реальна величина - максимум п'ятнадцять відсотків, тоді необхідно докладне обговорення пошуків коштів і потрібних заходів для заповнення цього розриву в п'ять відсотків.

Заповнити його можна різними способами. Це може бути зростання продуктивності до досягнення бажаних двадцяти відсотків або ж відмова від амбіцій і задоволеність п'ятнадцятьма. Останнє - виразно жарт. Але в будь-якому випадку стратегічний аналіз організації неодмінно змусить знайти потрібний спосіб для заповнення існуючого розриву між бажаним і власними можливостями.

Класична модель

Одна з найбільш дієвих моделей стратегічного аналізу організації з'явилася в далекому 1926 році, коли вже досліджувалася динаміка витрат і вимальовувалася крива досвіду. В даному способі зв'язуються визначення стратегії і досягнення переваги за допомогою мінімальних витрат. Яким чином знижувалися витрати, якщо обсяг виробництва збільшувався? Це було обумовлено цілим рядом специфічних факторів. Проводився глибокий внутрішній стратегічний аналіз кожного з них. Перш за все витрати знижувалися за рахунок розширення виробництва, при якому практично завжди з'являються нові технології, що дають таку перевагу. Паралельно - вибір найбільш ефективного способу організації виробництва і навчання персоналу з передачею такого досвіду. Таким чином організація досягає ефекту економії на масштабі.

Крива досвіду застосовується в основному в області матеріального виробництва. Відповідно, і мета стратегічного аналізу - виявлення основного напрямку стратегії організації. Зазвичай це захоплення якомога більшої частки ринку, тому що тільки у найбільших з конкурентів є можливість досягати найбільш низьких витрат, а значить - найбільш високих прибутків. Але зменшення витрат може і не бути пов'язаним суто зі збільшенням виробництва продукції. Набагато важливіше мати обладнання високих технологій, яке розраховане на абсолютно будь-яке виробництво за масштабом, в тому числі і абсолютно невелике. Сьогодні, наприклад, модульне обладнання або комп'ютеризація проникли буквально повсюдно, а це не може не забезпечувати високу продуктивність. Головне - мати можливості для маневрування, для швидкої перебудови, щоб вирішувати найрізноманітніші і самі специфічні завдання. У цій моделі, природно, з часом виявилися недоліки. Головним з них є той, який передбачає облік лише єдиною внутрішньої проблеми організації, а стратегічний аналіз зовнішнього середовища не проводиться зовсім (тобто потреби покупців ігноруються, наприклад).

Ринок і життєвий цикл

Стратегічне планування та стратегічний аналіз ніяк не можуть обійтися без аналізу динаміки ринку, для якого необхідно застосувати всім відому модель, що повторює за аналогією з життєвим циклом біологічної істоти життєвий цикл будь-якої продукції. На ринку товар також проходить через основні етапи, у кожного з яких є власний рівень збуту і багато характерних маркетингові риси. Наприклад, народжується нова продукція-немовля і потрапляє відразу в життя, тобто на ринок, де перший час від неї не чекають великих звершень, тобто збут буде малий, а виробники будуть орієнтуватися тільки на зростання.

Ця стадія може і затягнутися, але якщо немовля здоровий, а продукція якісна, підростати він буде швидко, а збут - збільшуватися. Друга стадія - стадія зростання, що вимагає іншої стратегії. Далі настає зрілість: стратегія орієнтується на стабільність, оскільки збут стійкий. І, нарешті, старість. Ринок наситився даною продукцією, настає занепад, збут знижується, а тому виробляється стратегія скорочення. Метою даної моделі є визначення правильної стратегії в бізнесі, відстежуючи поетапно шлях продукції на ринку. Модифікацій таких життєвих циклів сила-силенна, все залежить від типу продукції. Але міцно прив'язувати сучасний стратегічний аналіз до моделі життєвого циклу не можна.

Продукція та ринок

У 1975 році видатним економістом Стейнером була запропонована нова модель, що представляє собою якусь матрицю з класифікацією ринків, а також продукції вже існуючої, нової, пов'язаної з існуючої, і абсолютно нової. Дана матриця може показати різні рівні ризику і ступеня ймовірності успішного виробництва і отримання вигоди, розглядаючи різні поєднання ринку і продукції. Ця модель досі використовується для проведення аналізу стратегічного управління, щоб визначити ймовірність успіху діяльності на самому початку, при виборі виду бізнесу, не втрачаючи можливості побачити співвідношення інвестицій для різних одиниць. Все це означає, що можна досить безпомилково сформувати портфель цінних паперів організації.

Розвиток стратегічного аналізу і відбувається при формуванні портфельних моделей, оскільки саме тоді з'являється можливість передбачити і сьогодення, і майбутнє починається бізнесу, розглянути привабливість ринку і здатність нової продукції до конкуренції на ньому. Перша класична портфельна модель з'явилася від Бостонської консультаційної групи (БКГ). З її допомогою було визначено основні позиції нового бізнесу. Їх чотири:

1. Бізнес висококонкурентний, створений для динамічного ринку. Положення ідеальне - "зірка".

2. Бізнес теж високо конкурентний, але створений для ринків вже зрілих і насичених, навіть схильних до застою. Це прекрасне джерело готівки для організації, що називається - "дійна корова", "грошовий мішок".

3. Бізнес без хороших позицій в конкурентній боротьбі, проте діючий на ринку перспективному. Це поки не дуже добре певний майбутнє, зі знаком питання.

4. Бізнес зі слабкими конкурентними позиціями на ринку, який знаходиться в застої. Це знедолені в світі бізнесу.

Використання Бостонської моделі

Модель БКГ використовують для того, щоб визначити взаємопов'язані висновку про позиціях бізнесу, про кожну його ділової одиниці в складі організації і, звичайно, про стратегічні перспективи. За допомогою цієї матриці керівництво організації формує портфель, оскільки бувають визначені поєднання всіх капітальних вкладень в різні галузі і ділові одиниці. Чим ще хороша ця модель: матриця БКГ пропонує різні варіанти стратегій. При збільшенні частки ринку і зростання бізнесу "знак питання" легко перетворюється в "зірку", а слідуючи стратегії "дійної корови", тобто - зберігаючи частку ринку, бізнес збереже і доходи, важливі для фінансових інновацій і рішення задач, що постають перед кожним зростаючим видом бізнесу.

Третім варіантом є так званий "збір врожаю", коли бізнес отримує короткострокову частку прибутку в максимальних розмірах, навіть якщо скоротить частку ринку. Це стратегія не для сильних бізнесів. Так діють старенькі "корівки" та "знаки питання", яким не вдалося стати вигуком. Якщо ж вичерпуються можливості інвестувати в складний бізнес, а позиції все не поліпшуються, є стратегія і на цей випадок. Бізнес ліквідується, а отримані кошти використовуються в інших галузях.

Переваги і недоліки

Переваги моделі БКГ, по-перше, в тому, що вона може використовуватися для аналізу взаємозв'язків між усіма діловими одиницями, які входять в організацію, переслідуючи самі довгострокові цілі. По-друге, дана модель здатна проаналізувати різні стадії розвитку бізнесу в цілому і кожної його ділової одиниці. І найголовніша перевага: модель проста і доступна для розуміння, але тим не менш пропонує відмінний підхід до збирання ділового портфеля (тобто цінних паперів організації).

Недоліками є два моменти. Перший полягає в тому, що за допомогою даної моделі можливості бізнесу не завжди оцінюються точно, не всі можливості прораховуються. Можуть порадити відхід з ринку, коли ще не всі внутрішні і зовнішні зміни завершилися, і позиція бізнесу ще цілком могла б виправитися і навіть посунутися до успішної. Наприклад, якийсь фермер в сімдесятих ледь а потім пішла мода на екологічно чисті продукти, і його бізнес міг би стати "дійною коровою", однак пізно, він проданий, оскільки модель БКГ цієї можливості не передбачала. Другий недолік - надмірна зосередженість на грошових потоках (готівки), але ж практично завжди підтримуються інвестиціями, цей шлях набагато ефективніше. Націленість на надшвидкий зростання теж не така гарна, тому що не бачить можливостей застосування нових і більш дієвих методів управління для оздоровлення бізнесу.

багатофакторна матриця

Це більш складний варіант портфельної моделі, яку розробила McKinsey & Company, відома міжнародна консалтингова компанія, що діє навіть і в Росії. Дана матриця була замовлена ​​корпорацією General Electric. Поруч з простою портфельною моделлю багатофакторна матриця має багато переваг і не менш значні недоліки.

Перш за все це облік найбільшої кількості факторів як зовнішньої, так і внутрішнього середовища організації. Але, застосовуючи цю модель, теж неможливо зовсім захистити аналіз від помилкових висновків. Напевно, саме тому відсутні конкретні поведінкові рекомендації по діяльності на тому чи іншому ринку. Також можлива суб'єктивна або перекручена оцінка позицій бізнесу на ринку.

Мета стратегічного аналізу

Основною метою вважається оцінка найбільших впливів на сьогоднішнє і майбутнє становище аналізованої організації, не менш важливо визначити специфічний вплив на стратегічний вибір. На підставі виявлених цілей організації визначаються і головні завдання, що стоять перед організацією, які допоможуть уявити показники для стратегічного планування (причому, абсолютно незалежно від природи цих показників - фінансова вона чи ні).

Значить, першим кроком стратегічного аналізу буде визначення наступних компонентів: головна мета, основні завдання, очікування і повноважні відносини всередині організації. На тлі мети і основних завдань набагато легше сформулювати стратегії і всі критерії, за якими їх доведеться оцінювати. В цілі - весь сенс існування бізнесу і характер діяльності організації. Основними завданнями встановлюються і довгостроковий, щоб мета ця була досягнута.

Зовнішня обстановка і внутрішня

Це другий компонент стратегічного аналізу - де існує організація, і досліджуватися повинні всі елементи зовнішньої обстановки - економічні, соціальні, технологічні, політичні. Оскільки зовнішнє середовище постійно рухається і змушена зазнавати значних змін, організації доведеться вирішувати найважливіші стратегічні проблеми у міру їх виникнення. Існує мікро- і макросередовище, і вони один з одним взаємопов'язані. Мікросередовище - близьке оточення. Аналізувати належить конкурентну структуру даної галузі, де трудилася дана організація, а також параметри розвитку цієї галузі. Макросередовище пропонує для аналізу макроекономічні, соціальні, юридичні, технологічні, міжнародні чинники, що безпосередньо впливають на дану організацію.

Третім компонентом стратегічного аналізу є внутрішня обстановка в організації. Тут визначається якість і комплектність ресурсів, якими розпоряджається організація, облік ключових недоліків і переваг даного бізнесу. Внутрішній стратегічний аналіз розкриває загальну картину обмежень і впливів, які накладаються на стратегічний вибір, виявляючи сильні і слабкі сторони організації, визначаючи очікування і можливості впливу на процес планування діяльності.

Ми вже розглянули види конкуренції і 5 конкурентних сил, що впливають на підприємство. В умовах конкуренції підприємству важливо мати стратегічний план. Для того, щоб вибрати стратегію, якої дотримуватиметься підприємство, потрібно провести стратегічний аналіз. Існують кілька видів стратегічного аналізу. Розглянемо їх.

GAP-аналіз (аналіз розриву)

Gap Analysis - це комплексне аналітичне дослідження, що вивчає невідповідності, розриви між поточним станом компанії і бажаним. Цей аналіз також дозволяє виділити проблемні зони ( "пляшкове горлечко"), що перешкоджають розвитку, і оцінити ступінь готовності компанії до виконання переходу від поточного стану до бажаного.

Розглянемо, як цей метод аналізу застосовують до вирішення завдання збільшення обсягу продажів. Якщо в якості стратегічної мети компанія вибрала цей параметр, то до її досягнення можна підійти по-різному.

• · З одного боку, в межах поточного обсягу ринку ми можемо збільшувати свої продажі за рахунок перехоплення обсягу продажів у конкурентів. Не можна забувати, що конкуренти точно так же претендують на частку ринку вашої компанії і від них треба захищатися.
• · З іншого боку, можливо, ще існує велика група споживачів, що не охоплена нашими товарами / послугами. Якщо припустити, що всі можливі споживачі скористалися товарами / послугами, виробленими нашою компанією і конкурентами, то тоді загальний обсяг продажів називається абсолютним потенціалом ринку і його можна прийняти за «сверхцель».

Перелічимо основні причини, що заважають охопити весь потенційний ринок.

• · По-перше, є групи споживачів, яких не задовольняють існуючі товари, що не володіють певними функціями. Так, можливо, люди не п'ють кави, тому що у них підвищується тиск через що міститься в ньому кофеїну. В цьому випадку можна розширити асортимент товарів, випустивши, наприклад, кави без кофеїну.
• · По-друге, багато товарів не доходять до споживачів, тому що ті просто не можуть їх придбати в потрібний момент через недоліки в роботі збутової мережі (не витримується графік поставок, які не замовляється вчасно продукція). В цьому випадку необхідно продумати, як правильно організувати збут товарів.
• · По-третє, багато споживачів не знають, як краще використовувати продукт. Тоді наше завдання полягає в тому, щоб вказати такий шлях (див. Рекламу «Orbit»: «Беремо дві подушечки жувальної гумки»).

Кроки по проведенню аналізу розривів

Аналіз розривів включає в себе наступні етапи.

• 1. Визначення поточного значення. Аналіз розривів починається з прогнозу стану компанії на планований період за допомогою методу експертних оцінок або із застосуванням математичних прогнозних методів. Даний етап дозволяє оцінити, яке положення могла б займати ваша компанія, прорахувати всі можливі переваги, які вона отримали внаслідок прийняття тих чи інших рішень.
• 2. Визначення максимально доступного значення. В процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, переборна він взагалі? Якщо розрив дуже великий для подолання його за допомогою власних ресурсів, доцільно або переглянути бажане майбутнє, або розбити його досягнення на кілька перехідних етапів, або розтягти процес на більш довготривалий періодчасу.
• 3. Вибір критерію, за яким буде відбуватися розгляд. В рамках даного етапу необхідно розбити загальний розрив на складові, що відповідають кожному значимому функціональному, галузевому, територіальному та іншим на правлінням діяльності, за якими згодом буде вестися планування. В ході такого розбиття сукупності потреб виявляються і групуються в основні категорії. Таким чином, кожен розділ планування являє собою групу потреб, що робить вплив на подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. У числі груп можливих потреб можуть бути такі, як інформаційні, комунікаційні, фінансові маркетингові, адміністративні, технічні та ін.
• 4. Набір планів (ініціатив) по досягненню. Джерелами можуть бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, орієнтовані на ринок, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потребах споживачів. Джерела, орієнтовані на наукові розробки, виявляють можливості створення нових товарів на основі фундаментальних досліджень. При цьому методи генерації ідей можуть включати в себе «мозковий штурм», опитування, анкетування та ін.

Аналіз динаміки витрат і побудова кривої досвіду.

Одна з класичних моделей стратегій розроблена в 1926 році. Вона пов'язує визначення стратегії з досягненням переваги в витратах. Припускає, що кожен раз, коли обсяг виробництва подвоюється, витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 20%. Крива досвіду представлена ​​на рис. 3. Зниження витрат при збільшенні обсягу виробництва обумовлено комбінацією наступних факторів: 1 переваги в технології, що виникають з розширенням виробництва; 2 навчання на досвіді найбільш ефективним способом організації виробництва; 3 ефект економії на масштабі. Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії фірми має стати завоювання найбільшої частки ринку, оскільки саме у найбільшого з конкурентів з'являються можливості досягнення найнижчих одиничних витрат і, отже, найвищих прибутків. В сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане зі збільшенням масштабів виробництва. Нинішнє високотехнологічне обладнання розраховане не тільки на великі виробництва, але і на невеликі. Сьогодні навіть маленька фірма може використовувати комп'ютери, модульне обладнання, які забезпечують високу продуктивність і можливості перебудови для вирішення різних специфічних завдань.

малюнок 3

Мета аналізу-пошук шляхів скорочення витрат при збільшенні обсягу виробництва. Основна мета - завоювання найбільшої частки ринку.

Головним недоліком моделі є облік тільки однією з внутрішніх проблем організації та неувага до зовнішнього середовища (в першу чергу до потреб покупців).

Класична портфельна модель - матриця БКГ (Бостонськоїконсультаційної групи).

При проведенні стратегічного аналізу одним з важливих питань є майбутній продуктовий портфель компанії. Необхідно розуміти, які напрямки діяльності є пріоритетними, як вони будуть фінансуватися і позиціонуватися на ринку. Тому при розробці стратегії рекомендується використовувати одну з двох стандартних методик: матрицю Boston Consulting Group (BCG) або матрицю McKinsey. Відповідно до цих методиками всі бізнеси компанії позиціонуються в координатах "привабливість ринку" і "конкурентний статус компанії на цьому ринку". Принципова відмінність між двома цими методиками полягає в оцінці привабливості ринку і конкурентного статусу на ньому компанії. В основі матриці BCG лежить гіпотеза про те, що обидва ці показники можна оцінити, використовуючи один параметр. Привабливість ринку визначається по темпу його зростання, а конкурентний статус компанії на цьому ринку - відповідно до її частки. Для початку можна використовувати навіть такий спрощений підхід, але більш точну оцінку вдається отримати, тільки якщо враховувати кілька параметрів, що впливають на привабливість і конкурентний статус.

Отже, «Зірки» мають високий зростанням обсягу продажів і високою часткою ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чисто грошовий дохід досить низький, так як вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання. «Дійних корів» ( «Грошові мішки») мають високою часткою на ринку, але низьким зростанням темпу обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестиційі самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Засоби від продажів можна направляти на розвиток «Диких кішок» і на підтримку «Зірок». «Собаки» характерні низьким темпом зростання, низькою часткою ринку, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «собак» потрібно позбавлятися.

«Дикі кішки» ( «Темні конячки», «Знаки питання», «Мертвий вантаж»). У них низька частка ринку, але високі темпи зростання. Такі товари необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше-позбавлятися.

Недоліки даного аналізу:

• - сильне спрощення ситуації;
• - відсутність обліку фінансового аспекту, видалення собак може привести до подорожчання собівартості корів і зірок, а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;
• - допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними витратами;
• - допущення що зниження ринку викликано закінченням життєвого циклу товару. Бувають інші ситуації на ринку, наприклад закінчення ажіотажного попиту або економічна криза.

До переваг Матриці БКГ відносяться:

• - теоретична проробка взаємозв'язку між фінансовими надходженнями і аналізуються параметрами;
• - об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і темп зростання ринку);
• - наочність отриманих результатів і простота побудови.
• - вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля з моделлю життєвого циклу товару
• - проста і доступна для розуміння
• - легко розробити стратегію для бізнес-одиниць і інвестиційну політику

Правила побудови: горизонтальна вісь відповідає відносній частці ринку, координатне простір від 0 до 1 в середині з кроком 0,1 і далі від 1 до 10 з кроком 1. Оцінка частки на ринку є результатом аналізу продажів всіх учасників галузі. Відносна частка ринку розраховується як відношення власних продажів до продажів найсильнішого конкурента або трьох найсильніших конкурентів, в залежності від ступеня концентрації на конкретному ринку. 1 означає, що власні продажі рівні продажу найсильнішого конкурента.

Вертикальна вісь відповідає темпам зростання ринку. Координатне простір визначається темпами зростання всіх продуктів компанії від максимального до мінімального, мінімальне значення може бути негативне, якщо темп зростання негативний.

По кожному продукту встановлюється перетин вертикальної і горизонтальної осі і малюється коло, площа якого відповідає частці продукту в обсягах продажів компанії (рис. 4).

малюнок 4

Багатофакторний портфельна модель - матриця Мак-Кінслі.

На початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, спільно запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Со, і що отримала назву "модель GE / McKinsey".

Назва моделі йде від назви компанії і семи факторів, семи слів, що починаються в англійській мові на букву «S» (strategy - стратегія, skill - навички, shared values ​​-общепрізнанние цінності, structure - структура, systems-системи, staff - кадри, style - стиль).

Критерії ринкової привабливості.

Замість одного ринкового зростання був використаний ряд критеріїв ринкової привабливості таких, як:

• · Розмір ринку.
• · Темпи зростання ринку.
• · Чисельність конкурентів.
• · Потенціал прибутку.
• · Соціальні, політичні і юридичні чинники.

Критерії конкурентної сили.

Також замість застосування однієї ринкової часткияк показника конкурентної сили був використаний цілий ряд факторів таких, як:

• · Ринкова частка.
• · Можливість розвитку відмітної переваги.
• · Можливості розвитку цінових переваг.
• · Репутація.
• · Можливості поширення.

Зважування критеріїв.

Керуючі змогли вирішувати, які критерії застосовні до їх товарів. Це додало моделі ринкова привабливість - конкурентне становище гнучкість. Визначившись з критеріями, керуючі потім узгоджували систему зважування для кожного набору критеріїв, ті з факторів, які були більш важливими, мали більшу вагу. Наприклад: ринкова привабливість. Конкурентна сила.

Розмір ринку 0,15 Ринкова частка 0,20.

Темпи зростання ринку 0,20 Відмітна перевага 0,40.

Чисельність конкурентів 0,30 Цінові переваги 0,05.

Потенціал прибутку 0,30 Репутація 0,10.

Соціальні, політичні, Можливості поширення 0,25, юридичні чинники 0,05.

Кожен фактор ринкової привабливості оцінюється по 10 бальній шкалі (від 1, що означає «непривабливий», до 10, що означає «дуже привабливий»). Також і кожен фактор конкурентної сили оцінюється по 10 бальній шкалі. Кожен бал множиться на вагу фактора і підсумовується для того, щоб отримати загальний бал ринкової привабливості і конкурентної сили для кожного товару. Потім, це може бути нанесено на матрицю ринкова привабливість - конкурентне становище (рис. 5).

малюнок 5

Зона 1: фінансувати зростання.

Зона 2: провести відбір.

Для середньої зони потрібно додатковий аналіз.

Модель "Мак-Кінсі" так само важлива тим, що сприймає планування не тільки як процес створення формальних схем і сукупності кількісних показників. Процес планування розуміється тут як встановлення зв'язку і згоди між співробітниками, ув'язка їх інтересів, облік всіх сторін діяльності людини на підприємстві. Планування тут - в першу чергу продуктивне спілкування.

Модель ділового аналізу PIMS.

PIMS-підхід полягає в пошуку інструкцій, розроблених на основі узагальненого досвіду процвітаючих і неуспішних підприємств. З 1972 року була складена база даних з 450 корпорацій, що містить аналіз більш ніж 2800 ділових підрозділів. Статистичний аналіз і комп'ютерне моделюваннябази даних забезпечують компаніям-учасникам необхідну інформацію і стратегічні вказівки, засновані на різноманітних стратегічних ситуаціях в різних галузях. Для бази даних фундаментальними є дві концепції:

• 1. Ділова одиниця (бізнес-одиниця) - підрозділ, продуктова лінія або центр прибутку.
• 2. Обслуговуваний ринок - частина загального ринку, на якому конкурує фірма.

PIMS-аналіз оцінює: зміни в конкурентній позиції фірми; стратегії, що застосовуються для її досягнення; остаточну прибутковість.

Аналіз показує, що на прибутковість підприємства постійно впливають три групи факторів. Перша група описує конкурентну позицію фірми, включаючи займану частку ринку і відносне якість продукції. Друга відображає структуру виробництва, включаючи інтенсивність інвестиції і продуктивність праці. Третя група відображає відносну привабливість рівня зростання ринку і характеристик споживачів. Всі разом ці змінні пояснюють від 65 до 70 відсотків варіантів прибутковості розглянутих підприємств. Призначення PIMS-проекту полягає в застосуванні цього досвіду до вирішення специфічних стратегічних питань. Ці питання включають:

• * Який рівень грошових потоківі прибутку є «нормальним» для даного типу підприємств, враховуючи їх ринкове оточення, конкурентну позицію і використовувану стратегію?
• * Якщо бізнес триває, то яку частку ринку і результату прибутковості слід очікувати в майбутньому?
• * Як на цей результат вплинуть зміни в стратегії?
• * Як домагалися результату підприємства тієї ж або інших галузей, що діяли в аналогічних умовах і зі схожою конкурентною позицією, використовуючи різні типи стратегій?

Відповіді на ці питання допоможуть оцінити можливі альтернативні варіанти при розробці стратегії.

База даних PIMS представлена ​​великою кількістю галузей промисловості, безліччю товарів, ринків і географічних регіонів. Більшість з них розташовані в Північній Америці, хоча 600 із 2800 підприємств знаходяться в Великобританії, Європі та інших країнах.

Результати PIMS-проекту. Даний аналіз виявив зв'язку між стратегією і ефективністю діяльності компанії. Ці відносини допоможуть менеджерам зрозуміти і передбачити впливу стратегічних рішень і умов ринку на ефективність діяльності компанії. Нижче перераховані найбільш загальні зв'язки між стратегією і ефективністю:

• * У віддаленій перспективі найважливішим фактором, який впливає на ефективність діяльності підрозділів компанії, буде якість товарів і послуг компанії по відношенню до її конкурентам.
• * Частка ринку і прибутковість тісно пов'язані між собою.
• * Висока інтенсивність інвестицій активно впливає на прибутковість.
• * Багато підприємств - так звані «собаки» і «знаки питання» - приносять прибуток, тоді як багато «дійні корови» її не дають.
• * Вертикальна інтеграція прибуткова лише для деяких підприємств, для інших - ні. Для підприємств з невеликою часткою ринку показник повернення інвестицій вище, коли ступінь вертикальної інтеграції низька. Для підприємств, що займають частки ринку більше середніх, показник повернення інвестицій найвищий або при низькому, або навпаки - високий рівень вертикальної інтеграції.
• * Більшість стратегічних факторів, що збільшують повернення інвестицій, також надають позитивний вплив на довгострокову вартість підприємства в майбутньому.

Обмеження PIMS-моделі. Деякі елементи PIMS-моделі піддаються критиці - від визначення методів збору інформації та точності даних до безпричинних зв'язків між ними. Критика ця справедлива і попереджає про необхідність обережного використання отриманих результатів. PIMS-аналіз може дати користувачеві помилкове відчуття точності і сили передбачення. Його слід розглядати як додаткове джерело ідей для стратегічного планування, який використовується поряд з власним досвідом, поглядами та аналізом.

Практичне застосування. Аргумент про те, що структура індустрії, конкурентна позиція підприємства, структура його витрати / прибутки / інвестиції і конкурентні стратегії, які він використовував, істотно впливають на прибутковість, володіє сильною інтуїтивної привабливістю.

Практики знають, що позиція домінуючого ринкового лідера на зростаючому ринку з привабливими можливостями отримання доходів і помірною потребою в інвестиціях принесе великий прибуток. З іншого боку, підприємство, яке перебуває на третій або четвертій конкурентної позиції зрілого ринку з низькою нормою прибутку, отримає низьку прибуток або збитки. PIMS показує, що названі структурні показники істотно впливають на прибутковість підприємства, і що компаніям слід шукати конкурентні структури і позиції, які забезпечили б їм переваги в прибутку.

SWOT аналіз

SWOT- метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в поділі чинників і явищ на чотири категорії: Strengths (Сильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості) і Threats (Загрози).

Даний аналіз є необхідним елементом досліджень, обов'язковим попереднім етапом при складанні будь-якого рівня стратегічних і маркетингових планів. Дані, отримані в результаті ситуаційного аналізу, служать базисними елементами при розробці стратегічних цілей і завдань компанії.

• 1. Перерахування сильних і слабких сторін.
• 2. Перерахування можливостей і загроз.

• 1. Детальний опис сильних і слабких сторін.
• 2. Детальний опис можливостей і загроз.

Наступним етапом можливості і загрози, виявлені в процесі аналізу, розбиваються на три групи по пріоритетності, необхідності концентрації зусиль і коштів і ретельності моніторингу.

Заключним етапом стає формулювання основних стратегічних напрямків з урахуванням їх важливості.

Отримані результати формулюються в стратегію компанії, її цілі і завдання. Про цей вид аналізу ми ще поговоримо пізніше.

PEST-аналіз

(Іноді позначають як STEP) - це маркетинговий інструмент, призначений для виявлення політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) і технологічних (Technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії (рис. 7)

Політика вивчається, тому що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище компанії і отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST-аналізу. Останнім чинником є ​​технологічний компонент. Метою його дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, що підлягають якої є фактори макросередовища, присудком - сила їх впливу, що оцінюється в балах, ранги і інших одиницях виміру. Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, яка складається в сфері виробництва і комерційної діяльності.

Таблиця 1

Матриця Ансоффа.

Матриця Ансоффа розроблена ще в 50-х роках XX ст. американським економістом І. Ансоффом. Матриця визначає стратегії зростання компанії з урахуванням новизни ринку і новизни товару. Залежно від поєднання різних комбінацій товару і ринку можливі наступні стратегії:

• 1) проникнення на ринок: старий товар на наявному ринку. Цю стратегію можна оцінити величиною обсягу продажів і ймовірністю ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат на реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні з метою залучення потенційних споживачів; створення конкурентних переваг; стимулювання продажів і збільшення сервісного потенціалу; 2) розвитку ринку: старий товар на новому ринку. Дана стратегія передбачає маркетингові зусилля з просування наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкрутки бренду, використання мечендайзінга, створення нової надійної системи дистрибуції;
• 3) розвитку товару: новий товар на старому ринку. Просування нового товару на старий існуючий ринок пов'язано з високою часткою ризику і вимагає значних витрат для проникнення на традиційний ринок, організації презентації, демонстрації нового вироби, ретельних консультацій і переконливою реклами;
• 4) диверсифікації: новий товар на новому ринку. Ця стратегія спочатку передбачає розробку планово-управлінських рішень в області інновацій товарів, послуг, визначення ступеня незадоволеного попиту на новинку, можливої ​​ринкової частки і рівня ризику маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду і формування громадської думки в цільових аудиторіяхпокупців.

стратегічний аналіз

Вступ

2.1 Зовнішній аналіз

2.2 Внутрішній аналіз

3.1 SWOT- аналіз

3.2 МатрицяBCG

3.3 Метод Портера

3.4 GAP - аналіз

3.5 STEP - аналіз

Список літератури

Вступ

1. Цілі і завдання стратегічного аналізу

Існують різні точки зору на основну мету, яку переслідує стратегічний аналіз. Але, безумовно, що всі ці погляди носять суміжний характер, і розрізняються вони між собою лише певним акцентуванням тих чи інших областей. Найбільш загально можна констатувати, що основною метою стратегічного аналізу є формування розуміння ключових факторів, що впливають на сьогодення і майбутнє благополуччя бізнесу і визначають в кінцевому підсумку вибір стратегії. Простіше кажучи, пошук факторів стратегічного успіху компанії. Ця установка і становить сутність стратегічного аналізу, вона, по суті, виступає в якості фундаментальної методологічної установки стратегічного аналізу.

В ході дослідження перед стратегічним аналізом варто кілька завдань, які носять вже більш прикладний характер. Аналіз зачіпає найбільш показові боку життєдіяльності компанії. Тим самим, завдання стратегічного аналізу можна розділити по групах, які концентруються навколо ключових проблем.

При проведенні стратегічного аналізу проводиться вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища компанії.

Компанія, яку дослідник «піддає» стратегічного аналізу, розглядається ним як феномен, який має подвійну природу. По-перше, компанія мислиться як якась замкнутої системи, яка має індивідуальними, відмінними ознаками: вона має свою структуру, свій потенціал, певне обмежена кількість специфічних ресурсів, деякі фінансові показники. В даному випадку стратегічний аналіз оперує зі сферою «Внутрішнього середовища»компанії. Головним результатом має при такому підході стати розуміння організації процесів управління і планування всередині компанії, загальних механізмів її (компанії) існування.

По-друге, компанія при стратегічному аналізі розуміється як складовий елемент макросистеми (кластера, регіонального, національного або глобального ринку) - тут досліджується характер її галузевих зв'язків, макроекономічні показники локації, в якій компанія розташована, структура і стан ринків, бізнес-середовище і т . п. тобто ми торкаємося сферу «Зовнішнього середовища»життєдіяльності компанії. Нам важливо усвідомити, в яких умовах компанії доводиться працювати, і яким чином налагоджені її взаємозв'язку з цим середовищем, партнерами, постачальниками і конкурентами. При цьому стратегічний аналіз повинен бути спрямований переважно на виділення значущих для конкретного бізнесу аспектів макросистеми. Так, для виробника жіночого одягу навряд чи буде інтерес матеріал про тенденції зміни співвідношень в оборонному замовленні держави. Пріоритетні галузі дослідження повинні матися на увазі апріорі, т. Е. Їх слід виділити ще до початку стратегічного аналізу - на основі здорового підприємницької сенсу і елементарної економічної грамотності та уявлення про бізнес.

Складові частини стратегічного аналізу (СВБ - стратегічна галузь бізнесу)

2.1 Зовнішній аналіз

Зовнішній аналіз включає в себе аналіз споживачів, конкуренції, ринку і невизначеностей.

Складові зовнішнього аналізу

Після того, як проведена сегментація, і ми зрозуміли з якими бізнес-процесами нам слід працювати, можна приступати до зовнішнього стратегічного аналізу. Починати його слід з аналізу споживачів, т. К. В кінцевому рахунку саме поведінка споживачів визначає успішність бізнесу в цілому - споживачі «голосують рублем» за ті чи інші продукти або послуги, здобуваю їх, рекомендуючи товаришам і знайомі, іноді безпосередньо включаючись в участь в дистрибуції товару (як наприклад, відбувається з клієнтами деяких парфумерних компаній, що поширюють продукцію через каталоги).

Для того, щоб визначити, яким чином слід поводитися зі споживачами, при стратегічному зовнішньому аналізі нам належить з'ясувати, хто з споживачів є найбільшим. Слід нам орієнтуватися на роздріб або працювати за принципом b2b. Відзначимо, що далеко не завжди найбільші споживачі є найприбутковішими (що добре видно на прикладі банків, у яких масові приватні клієнти становлять малу дещицю загального прибутку). Тому нам також дуже важливо зрозуміти, хто є найприбутковішими клієнтами компанії.

Але нас не влаштовує просто стан ринку на даний момент. Для будь-якого бізнесмена, який дивиться вперед, принциповим здається виділення найбільш перспективних клієнтів. Це дозволить переоцінити ставлення до даної категорії споживачів вже зараз і прийняти відповідні організаційні та технологічні рішення.

Слід окремо зазначити, що в ході дослідження маси споживачів логічно буде виділити в них специфічні групи, що відрізняються один від одного по деякому набору ознак, крім безпосередньої участі в придбанні товару (т. Е. Масштабу витрат). Для їх сегментації в цілому можуть бути використані такі критерії, як характеристики продукту, тип організації, лояльність споживачів, географічне розташування, чутливість до ціни, використання продукту.

Мотивація споживачів розпадається на дві протилежні шкали: задоволені і незадоволені потреби.

У наборі задоволених потреб слід окремо вивчити, які елементи товару оцінені споживачем, як найбільш значущі; які справжні цілі споживачів, навіщо вони купують даний товар або послугу; якомога їх ще більш детально сегментувати з урахуванням поглибленого вивчення мотиваційних пріоритетів; що підштовхує споживачів до зміни пріоритетів в оцінці товару і його споживанні.

Логічно, що ще більш важливим є вивчення незадоволеності споживачів. Тут нам потрібно зрозуміти, чому споживачі залишилися незадоволеними. Для цього слід з'ясувати причини відмови споживачів від товару або послуги, яким чином на рішення споживачів вплинули різні інциденти у взаєминах з постачальником товару або послуги, і чому ці інциденти стали можливі. Деякі зі своїх незадоволених потреб споживачі можуть визначити самостійно, визначити деякі - їм, на жаль, не під силу. Нам потрібно постаратися розрізнити два цих види потреб.

Нарешті, ми повинні зрозуміти, які потреби стають для даних споживачів переломними. Підсумок вивчення споживачів має стати структуроване уявлення про принципи та цілі їх поведінки, ми повинні навчитися передбачати бажання споживачів, вміти «грати» з їх інтересами.

Насиченість конкурентного середовища і поведінку головних конкурентів завжди є одним з найважливіших факторів, що визначають успішність того чи іншого бізнесу. Найчастіше, саме умови конкурентної боротьби, а не бажання і вибір споживачів, змушують підприємців йти на певні заходи, часто дуже непопулярні.

Перш за все, ми повинні зрозуміти, хто є основними конкурентами СВБ на даному ринку в цілому. Тут нам важливо визначити, хто в принципі здатний конкурувати з даним товаром або послугою. Так, для авіа-перевізників конкурентами виступають не тільки такі ж авіакомпанії, але і різні видиназемного і водного транспорту або трубопроводи, якщо мова йде виключно про вантажі. Необхідно передбачити, хто може потенційно вийти на даний ринок, має такі плани. Наприклад, свого роду шоком для учасників ринку ігрових приставок став вихід на нього корпорації Microsoft зі своїм унікальним продуктом. Таке рішення керівництва американської компанії сильно вплинуло на структуру бізнесу в цілому, і змусило багато японських компаній відшукувати нові конкурентні переваги в боротьбі за споживачів.

Але важливим є, звичайно, вивчення історії самого бізнесу. Ми повинні усвідомлювати, проти кого ми зазвичай конкуруємо, хто є слабким, але потенційно небезпечним гравцем, хто готовий вийти на ринок з товаром-замінником. Розуміння цих факторів дає можливість передбачити небезпеки ринку і приймати завчасні заходи обережності. Наприклад, недалекоглядність американських виробників набула широкого вжитку відносно конкуренції з алюмінієм привела свого часу галузь до глибокої кризи. А адже зрозуміти небезпечну тенденцію можна було вже тоді, коли алюміній став відвойовувати у стали ринок упаковок для напоїв. Нам слід постаратися сегментувати конкурентів, подивитися які з них можуть бути об'єднані в стратегічні групи на основі своїх активів, компетенцій, методології, ринків, стратегій і т. Д.

Також нам слід зрозуміти, які у компанії можуть з'явитися нові конкуренти, які поточні бар'єри на вхід в галузь і як потрібно вибудувати власну стратегію щодо нових гравців. Тут існує багато варіантів поведінки - від створення додаткових складнощів при вході в бізнес (за допомогою картельної змови з уже існуючими гравцями або з об'єктивних причин) до установки на активну співпрацю зі стартапами.

При оцінці конкурентів ми орієнтуємося на набір таких показників, як:

Цілі і стратегії Структура витрат і переваги по цій структурі Імідж і позиціонування Сильні і слабкі сторони «Фішки» (інновації, менеджмент, наші стратегічні слабкості) Ефективність з точки зору компетенцій і використання активів Успішність бізнесу в цілому

Безумовно, максимально важливим етапом проведення аналізу зовнішнього середовища є аналіз ринку, на якому присутня компанія або на який вона збирається вийти. Аналіз ринку, власне, і допоможе визначити умови, за яких доведеться грати в подальшій. Як то кажуть: «У чужий монастир зі своїм статутом не йдуть». З іншого боку, з часом компанія може почати сама диктувати умови ринку, як це сталося, наприклад, з тієї самої «Microsoft».

При цьому ми повинні почати аналіз ринку з вивчення загального стану, що цікавить нас галузі. Такий підхід дозволить нам зрозуміти, на якому етапі міграції цінності знаходиться даний товар, які бізнес-моделі на даний момент вважаються найуспішнішими та ефективними ..

Ми повинні виявити основні макроекономічні показники галузі і ринку, щоб зрозуміти основний тренд його розвитку. Дослідити конкурентне середовище, в чому нам дуже допоможе концепція «конкурентного середовища» Портера.

Професор Гарвардської школи бізнесу Портер передбачає, що на рівень і тип конкуренції впливають кілька взаємопов'язаних факторів. По-перше, це сила покупця, яка полягає в тому, що саме покупець приймає підсумкове рішення про вибір тієї чи іншої продукції. Покупці, в міру своєї досвідченості та інформованості, можуть створювати різні споживчі союзи, які стануть контролювати якість продукції, що випускається і т. П.

По-друге, це сила постачальників, які визначають швидкість створення кінцевого продукту, впливають на витрати компанії і складають важливу конкурентну перевагу кожного їх гравців ринку. Розвинена інфраструктура постачальників дозволяє організувати високоефективне виробництво. Найчастіше саме для підтримки зв'язків з постачальниками великий бізнес або регіональна влада вдається до кластерним ініціативам. Кластеризація промисловості стала впливовим інструментом залучення в регіон виробників автокомпонентів для країн Східної Європи.

По-третє, існує загроза появи на ринку нових конкурентів, пов'язана з активністю молодих підприємців або переорієнтацією гравців з колишніх ринків на нові. Залежно від бар'єру на вхід в галузь нові гравці можуть заподіяти більший або менший шкоди колишніх представників галузі.

По-четверте, велику загрозу представляють для галузі субститути або замінники. Поява більш менш дорогих або більш якісних замінників нерідко «змітають» з ніг ортодоксів галузі. Такими потрясіннями свого часу стали винахід пластмаса або початок промислового виробництвакаучуку.

Також при аналізі ринку ми можемо застосовувати STEEPG-аналіз. Розглянути конкурентні позиції основних виробників, альянсів і об'єднань. Після чого нам варто провести детальний аналіз наших потенційних конкурентів і з'ясувати ключові фактори їх успіху на даному ринку.

Особливу увагу слід звернути на загрози і можливості ринку, причому як на ті, які є досить очевидними, так і на ті, які на перший погляд приховані від очей. Наприклад, для нафтовиробників потрясінням стали винахід енергозберігаючих виробництв і методів довгого зберігання енергоносіїв після нафтової кризи 70-х рр. Однак і зараз вони повторюють старі помилки, не зважаючи на, що інтенсивний розвиток технологій альтернативного енергоспоживання може затьмарити їх безхмарне майбутнє. Закінчити аналіз галузі слід висновками про її загальної привабливості і перспективи розвитку в подальшому.

Отже, аналіз ринку полягає у виявленні таких його характеристик, як:

Розмір і зростання на поточний момент Прибутковість даного бізнесу Структура витрат Система розподілу і дистрибуції Основні тенденції ринку Прогноз стану ринку в коротко-, середньо - та довгостроковій перспективі Ключові фактори успіху на ринку

Також, хоч це і здається дуже складним і витратним в організаційному і часовому плані, нам слід зробити аналіз непередбачених сплесків активності в поле нашої діяльності. У найзагальніших рисах, цей аналіз дозволить нам завчасно підготуватися до прийняття адекватних заходів щодо можливих джерел небезпеки. Такими джерелами можуть для бізнесу стати:

Технологія (наприклад, поява нових технологій у конкурентів) Влада (наприклад, рішення про націоналізацію певних галузей) Економіка (наприклад, глобальні економічні стреси) Культура (наприклад, неможливість реалізації товару в певній культурному локації) Демографія (наприклад, зміни вікової структури споживачів)

Після того, як нами виявлені найбільш значущі тенденції, загрози і можливості ми можемо приступити до написання ймовірних сценаріїв розвитку обставин. Як правило, сценарії пишуть або під конкретну подію (наприклад, поява нового продукту-замінника), або за форматом «сприятливий» - «ймовірний» - «негативний».

2.2 Внутрішній аналіз

По суті, аналіз внутрішнього середовища підприємства мало відрізняється від принципів, які використовуються при аналізі зовнішнього середовища. Але на даному етапі внутрішнього аналізу об'єктом дослідження стає сама компанія. В цьому випадку розглядаються всі сфери діяльну підприємства:

організація і управління; виробництво; маркетинг; облік і фінанси; управління персоналом.

Мета внутрішнього аналізу - виявити стратегічну ситуацію всередині підприємства, що характеризує поточний стан бізнесу і використання різноманітних ресурсів.

Основною метою фінансового аналізу є вивчення ключових фінансових параметрів і коефіцієнтів. Він спрямований на надання об'єктивної картини фінансового стану компанії: прибутку і збитків, розрахунки з кредиторами, ліквідності, стійкості і т. Д. Тобто, фінансовий аналіз підприємства - це певний метод пізнання фінансового механізму компанії, процесів формування та використання фінансових ресурсів для її оперативної та інвестиційної діяльності. Результатом фінансового аналізу є оцінка фінансового благополуччя компанії, швидкості обороту всього капіталу, прибутковості використовуваних засобів.

Фінансовий аналіз, як частина стратегічного аналізу, крім опису поточного стану, зачіпає сферу історичної перспективи. Простіше кажучи, одним із завдань фінансового аналізу є вивчення динаміки змін економічних параметрів компанії.

Фінансовий аналіз є найбільш простим з точки зору реалізації, так як має справу зі статистичними показниками діяльності компанії. Тому цілком логічно, що вихідною базою фінансового аналізу є дані бухгалтерського обліку і звітності. Основний метод аналізу фінансових звітів- це дедуктивний метод, тобто перехід від загального до конкретного. В ході такого аналізу повинна відтворюватися історична і логічна послідовність економічних фактів і подій, спрямованість і сила впливу їх на результати діяльності.

Можна виділити 6 основних методів аналізу фінансових даних:

Горизонтальний аналіз вертикальний аналіз трендовий аналіз порівняльний аналіз метод фінансових коефіцієнтів факторний аналіз

принцип горизонтального аналізу(Іноді його називають тимчасовим) простий, він полягає в порівнянні кожної позиції звітності з аналогічними показниками попереднього періоду. сутністю вертикального аналізу(Або структурного) є визначення структури підсумкових фінансових показників з визначенням впливу кожної позиції звітності на результат в цілому.

трендовий аналіз- це порівняння кожної позиції звітності з рядом попередніх періодів та визначення тренду, тобто основної тенденції динаміки показника, очищеної від випадкових впливів і індивідуальних особливостей окремих періодів. За допомогою тренда формуються можливі значення показників в майбутньому, а, отже, ведеться перспективний, прогнозний аналіз.

Порівняльний аналіз(Просторовий) - це аналіз зведених показників звітності за окремими показниками компанії, її дочірніх фірм, підрозділів, цехів. Але порівняльний аналіз може носити і зовнішній характер, тобто аналіз показників даної фірми з показниками конкурентів, з середньогалузевими і середніми загальноекономічними даними.

Метод фінансових коефіцієнтів(Метод відносних показників) широко застосовується в практиці фінансового аналізу. Він полягає в розрахунку числових відносин різних форм звітності, визначення взаємозв'язків між окремими показниками звітності. Відносні показники (коефіцієнти) поділяються на два види: коефіцієнти розподілу та коефіцієнти координації. Коефіцієнти розподілу застосовуються в тих випадках, коли потрібно визначити, яку частину той чи інший абсолютний показник становить від підсумку що включає його групи абсолютних показників. Коефіцієнти розподілу і їх зміни за звітний періодвідіграють велику роль в ході попереднього вивчення фінансового стану компанії. Коефіцієнти координації використовуються для вираження відносин різних за суті абсолютних показників фінансового стану, що мають різний економічний сенс.

базою факторного аналізує відносні показники (коефіцієнти), отримані шляхом застосування методу фінансових коефіцієнтів. Факторний аналізполягає в аналізі впливу окремих факторів на результативний показник. Факторний аналіз може бути прямим, тобто роздроблення результативного показника на складові частини, і зворотним, коли окремі елементи з'єднують в загальний результативний показник.

Поняття конкурентоспроможність є ключовим у діяльності будь-якої компанії. Воно широко поширене і використовується майже в усіх наукових дисциплінах, тим чи іншим чином стосуються бізнесу. Однак поняття конкурентоспроможність не має загальноприйнятого визначення, коли як зміст його в цілому сформовано. Існує дві традиції розуміння конкурентоспроможності, вони відрізняються між собою лише суб'єктом конкуренції. Перша бере за суб'єкт товар і супутню його реалізації діяльність, тобто конкурентоспроможність компанії є ні що інше, як сума конкурентоспроможності її елементів. Інша традиція розглядає компанію як суб'єкт конкуренції, тому поняття «конкурентоспроможність компанії» носить характер цільового рішення задачі продажу товару в конкретній ситуації, тобто конкурентоспроможність підприємства - це здатність бути краще за інших учасників конкретного ринку за деякими показниками діяльності протягом певного періоду.

Власне, ми бачимо дві сторони конкурентоспроможності: орієнтацію на внутрішнє середовище компанії, і орієнтацію на зовнішнє середовище. Але на даному етапі стратегічного аналізу нас цікавить виключно внутрішнє середовище компанії. Власне, аналіз спрямований на виявлення тих унікальних властивостей компанії, які їй дозволяють і дозволять, при їх розвитку, в майбутньому забезпечувати успіх бізнесу і довгострокову конкурентоспроможність в кожної із стратегічних областей бізнесу. По суті, ці властивості і є ключові фактори успіху. Тепер ми бачимо, що на етапі внутрішнього аналізу аналіз конкурентоспроможності равнооб'ёмен аналізу ключових факторів успіху. Слід зробити застереження, що успіх в конкурентній боротьбі можливий лише при поєднанні цих двох складових конкурентоспроможності.

Отже, розглянемо найбільш загальні групи ключових факторів успіху.

Аналіз ланцюжка створення цінностей є одним з найбільш дієвих інструментів аналізу механізму корисності і вартісного диференціювання, а також виявлення зв'язку між ними. Цей аналіз показує внесок кожного виду діяльності у вирішенні основних завдань компанії. Аналіз ланцюжка створення цінності підказує напрямок зусиль в галузі, що дозволяють збільшити ступінь задоволення споживачів без додаткових витрат.

Види діяльності підприємства поділяються:

Основні види (закупівля, перетворення в товар, розподіл, маркетинг, збут і сервісне обслуговування) Допоміжні види (Вони спрямовані на підтримку основних видів діяльності. Вони включають: загальне управлінняі інфраструктура, забезпечення своєчасної закупівлі; розробка технології та процесу; підбір, створення і управління персоналом; планування і фінанси).

Для формування конкурентних переваг компанії проводиться порівняльний аналіз всього ланцюжка створення цінності і ланцюжками створення цінностей конкурентів. За підсумками аналізу встановлюється можливість визначення витрат посредствам відмови від видів діяльності, які не брали участі у створенні цінності. Слід зауважити, що будь-який елемент ланцюжка створення цінності може стати джерелом конкурентної переваги.

У процесі аналізу виявляється, на які етапи створення цінності припадає найбільша частка сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає створення високого конкурентної переваги незалежно від того, направлено воно на зниження ціни або зміцнення іміджу.

Головною метою аналізу ланцюжка створення цінності є необхідність зосередження зусиль на бізнес-процесах, що створюють вартість, а інші бізнес-процеси передати на аутсорсинг.

Результати аналізу ланцюжка цінностей

3. Інструменти стратегічного аналізу

Ключовим фактором успіху кожного конкретного аналізу є правильно зроблена добірка інструментів для його здійснення. Інструменти складають тіло аналізу, вони дозволяють нам в практичній площині досліджувати цікаві нам явища і отримати належні результати.

Звичайно, для кожної компанії комплекс інструментів буде різним, тому що він безпосередньо залежить від поставлених перед аналітиками задач. Проте існує перелік найбільш популярних і авторитетних інструментів, які підходять для застосування в більшості випадків. До таких слід віднести: бенчмаркінг, SWOT-аналіз, STEP-аналіз, матрицю BCG, матрицю McKinsey, вивчення ланцюжка цінності, життєвого циклу, метод Портера та інші. Про найцікавіші з них ми постараємося коротко тут розповісти.

Одна з моделей співвідношення видів стратегічного аналізу (, SWOT-аналіз: практика і проблеми застосування .// Удосконалення інституційних механізмів в промисловості. - Новосибірськ, 2005).

3.1 SWOT- аналіз

Даний вид аналізу спрямований на сукупне вивчення, як внутрішніх факторів побудови певної моделі бізнес-процесів (слабкі і сильні сторони компанії), так і на вивчення факторів зовнішніх: загроз для бізнесу і можливостей, які надає макросередовище.

В цілому SWOT-аналіз допомагає зрозуміти:

Чи використовує компанія свої відмінні переваги для конкуренції, і якщо їх поки немає, то які сильні сторони компанії можуть стати її відмітними перевагами на ринку? Чи є слабкі сторони компанії її уразливими місцями, і чи існують можливості коригування положення? Які сприятливі можливості дають компанії шанс на успіх при використанні її кваліфікації і доступу до ресурсів? Які загрози повинні найбільше турбувати керівництво, і які стратегічні заходи слід прийняти?

Також згадаємо про типові бар'єри, які не дозволяють менеджерам використовувати дану техніку в процесі стратегічного аналізу і які свідчать про слабкий розумінні суті SWOT-аналізу. Можна виділити три основні бар'єри для грамотного і ефективного використання даної техніки:

Методичний - пов'язаний з методикою проведення SWOT-аналізу та узагальненням його результатів. Інформаційний - обумовлений складнощами інформаційної підтримки даної техніки. Управлінський - визначається можливостями та обмеженнями використання результатів SWOT-аналізу в стратегічному процесі.

3.2 МатрицяBCG

Слідуючи цій логіці всі продукти компанії можна розмістити на площині. Діаметр кола - вартісне вираження обсягу виробництва того або іншого продукту.

Прибутки, отримані від експлуатації «дійних корів» слід використовувати на фінансування розвитку потенційно вигідних, але збиткових в зв'язку з невеликими обсягамивипуску, «знаків питання», щоб виростити з них «зірок» завтрашнього дня. «Собак» ж треба негайно присипляти.

Дотримуючись цієї раціональній системі компанія навчається фінансувати сама себе. Такий підхід особливо привабливий для фахівців з корпоративного планування, оскільки дозволяє сіні залежати від ринку капіталу. В реальності «собаки» з'їдають все гроші компанії, «знаки питання» отримують замість фінансування цінні вказівки, а «корови» вибиваються з сил тільки для того, щоб опинитися витраченими «насухо» (зрозуміло, що будь-яка мотивація у керівників проекту-«корови» зводиться на нуль).

Аналіз по матриці BCG дозволяє відповісти на питання: чи варто тримати таку кількість різнорідних продуктів і потужностей в одній компанії? Чи не логічніше виділити «корів» в зрілі солідні підприємства, що фінансуються головним чином в борг, а «знаки питання» - в інноваційні стартапи з переважанням акціонерного капіталу? Тонкість в тому, що коли керівництво компанії починає самостійно розподіляти ресурси між підрозділами, воно неминуче допускає помилки.

Так, в кінці вісімдесятих років компанія Stern Stewart провела дослідження практики фінансового реструктурування американських компаній, яке виявило, що поділ "корів" і "знаків питання" підвищує сумарну ринкову вартість розділилися компаній. Аналогічних висновків дійшов і професор бізнес-школи університету Columbia Ф. Ліхтенберг.

Відразу попередимо про інших труднощах, пов'язаних з матрицею BCG. По-перше, ми використовуємо допущення, що частка ринку прямо корелює з об'ємом прибутку. Особливо актуально це для високотехнологічного і витратного виробництва. По-друге, використання матриці BCG підходить для планування діяльності, скоріше, бізнес-одиниць ніж продуктів. По-третє, матриця BCG передбачає, що відділи працюють в межах однієї компанії в тісній співпраці, а це не завжди відповідає дійсності. Іноді дуже складно «змусити» відділи працювати разом: через територіальну роз'єднаність, різних методів менеджменту або технологічних відмінностей. І, нарешті, по-четверте, дана матриця все-таки приводь до помітного спрощення бізнес-процесів. Наприклад, відсутність «собак» в переліку продукції може відлякати деяких клієнтів і т. Д.

В цілому, застосування будь-якого інструменту стратегічного аналізу краще доповнювати використанням східного інструментарію і діяти дуже обачно.

3.3 Метод Портера

Даний метод полягає у виділенні шести основних сил, що впливають на бізнес.

Відзначимо, що спочатку в концепцію Портера не входила 6-я сила. На даний момент вона включає в себе самі різні чинники впливу. Наприклад, для Intel такою силою де-факто є Microsoft.

3.4 GAP - аналіз

3.5 STEP - аналіз

4. Результати стратегічного аналізу

Список літератури

1. Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Д. Лемпел. Школи стратегій. З-Петербург, «Пітер», 2001 р

2. М. Портер. Конкурентна стратегія. М., «Альпіна Бізнес Букс», 2005 р

3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегії, які працюють. М., «Манн, Іванов і Фербер», 2005 р

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Стратегічний аналіз стану компанії. Визначення ключових факторів конкурентного успіху. Основні параметри SWOT-аналізу та різновиди PEST-аналізу. Аналіз зовнішнього середовища фірми ВАТ "Автоваз". SWOT-аналіз в системі стратегічного менеджменту.

курсова робота, доданий 14.04.2015


Поняття, значення і фактори внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Напрямки аналізу внутрішнього середовища і макрооточення. SWOT-, SNW- і PEST-аналіз. Підтримка внутрішнього потенціалу ВАТ "Белкард" на належному рівні як мета стратегічного управління.

курсова робота, доданий 28.09.2014


Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища ТОВ "кологрівскіх ліспромгосп-1" на вибір стратегії розвитку цієї організації. Методологія оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища. Процес застосування інструментів системного аналізу для вибору стратегії розвитку організації.

курсова робота, доданий 31.05.2010


Стратегічний аналіз: необхідність і сутність. Аналіз внутрішнього середовища організації і методи його проведення. SWOT-аналіз і стратегічний SNW-аналіз внутрішнього середовища на прикладі "Самаренерго". Аналіз факторів внутрішнього середовища досліджуваного підприємства.

курсова робота, доданий 12.05.2012


Поняття і основні цілі стратегічного аналізу зовнішнього середовища, ресурсів і конкурентних можливостей компанії. Методологія проведення SWOT-аналізу - визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять із зовнішнього середовища.

презентація, доданий 24.01.2012


Розробка стратегічного плану розвитку ТОВ "АНКОР": характеристика організації; аналіз господарського портфеля з використанням матриць БКГ і Ансоффа; оцінка зовнішнього середовища холдингу за допомогою техніки СТЕП, моделі п'яти сил конкуренції та SWOT-аналізу.

курсова робота, доданий 27.03.2011


Концепція ринку послуг, його характеристика, структура. SWOT-аналіз організації. Стратегічний план. Аналіз зовнішнього середовища. Макросередовище. Найближче оточення. Основа аналізу. Кількісний аналіз. Аналіз внутрішнього середовища. Вибір стратегії. Результати оцінки.

курсова робота, доданий 24.09.2008

Поняття і рівні стратегії

Вибір стратегії організації слід здійснювати на основі аналізу існуючих і прогнозування майбутніх стратегічних потреб споживачів, стратегічної сегментації ринку, прогнозування життєвих циклів майбутніх товарів, прогнозування їх конкурентних переваг.

В даний час необхідно застосовувати маркетинговий підхід при вирішенні будь-яких завдань стратегічного управління, і особливо на стадії формування стратегії організації.

Стратегію можна визначити як процес прийняття рішень на вищому рівні організаційної ієрархії.

Стратегічний аналіз являє собою управлінську діяльність, пов'язану з постановкою і реалізацією довгострокових цілей, підтриманням ефективних взаємовідносин організації з її оточенням при відповідності поставлених цілей її внутрішнім можливостям. Виділяють п'ять завдань стратегічного управління:

1) обгрунтування виду комерційної діяльності та формування стратегічних напрямків її розвитку;

2) обгрунтування стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;

3) обгрунтування стратегії для досягнення намічених цілей;

4) обґрунтування стратегічного плану;

5) оцінка результатів діяльності і обґрунтування змін стратегічного плану.

Ці завдання тісно взаємопов'язані і взаємозалежні.

1) керівник вищої ланки управління;

2) менеджери виробничих підрозділів окремих напрямків діяльності;

3) функціональні менеджери виробничих підрозділів;

4) менеджери основних оперативних підрозділів.

У компанії, що займається одним видом діяльності, стратегічним аналізом займаються на трьох рівнях - це стратегічні менеджери на вищому рівні, менеджери на функціональному і оперативному рівні. У невеликих організаціях управлінська робота по розробці і реалізації стратегії зосереджена в руках кількох керівників.

Схема проведення стратегічного аналізу

Проведення стратегічного аналізу передбачає певний порядок робіт, що включає організаційні аспекти, збір, відбір і консолідацію аналітичної інформації за напрямками оцінки зовнішньої макроекономічної і внутрішньої мікросередовища компанії.

В умовах глобалізації економічних процесів не можна розглядати зовнішні фактори ізольовано один від одного. Тому розробка ефективної стратегії розвитку організації ґрунтується на трьох складових: глибоке розуміння конкурентного оточення, реальній оцінці власних ресурсів і можливостей, правильному виборі стратегічних і тактичних цілей. Саме тому розробка стратегії організації повинна починатися з аналізу маркетингового середовища. Від того, наскільки правильно він проведений, залежить успіх подальших кроків зі стратегічного планування та реалізації стратегії.

Маркетингова макросередовище для багатьох компаній сьогодні є міжнародною. Ф. Котлер і К. Л. Келлер відзначають наступні глобальні чинники макросередовища, що діють на організації:

Значне прискорення міжнародних перевезень, розвиток комунікацій і фінансових операцій, що веде до різкого зростання світової торгівлі і інвестицій капіталу;

Економічний підйом деяких країн Азії;

Прагнення учасників торгових блоків до економічної кооперації;

Серйозні проблеми із зовнішньою заборгованістю деяких країн, зростання нестабільності міжнародної фінансової системи;

Підвищення значення бартерних і зустрічних торговельних операцій в міжнародної торгівлі(Зустрічна торгівля - форма бартеру, при якій країна вимагає, щоб зарубіжні компанії купували її товари в обмін на право продавати свої товари на її території);

Перехід до ринкової економіки в колишніх соціалістичних країнах, що супроводжується великомасштабної приватизацією;

Швидка уніфікація стилів життя, викликана розвитком глобальних комунікацій;

Відкриття нових великих ринків, а саме Китаю, Індії, Східної Європи, арабських країн і Латинської Америки;

Глобалізація транснаціональних корпорацій;

Зростання числа міжнародних стратегічних союзів великих корпорацій;

Посилення етнічних і релігійних конфліктів в деяких країнах і регіонах;