Стратегічний аналіз управління по цілям. Схема проведення стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз даних

Засобом перетворення отриманих в процесі аналізу середовища даних в план стратегії організації є стратегічний аналіз. Інструментами його служать кількісні методи, формальні моделі та вивчення специфіки даної організації. Зазвичай стратегічний аналіз проходить два етапи - порівняльний, коли аналізується розрив між наміченими організацією орієнтирами і реальними можливостями, і виявляє стратегічні альтернативи, коли аналізуються можливі варіанти розвитку даної організації. Далі слід завершальний етап розробки стратегії, вибір найбільш відповідного варіанту і підготовка стратегічного плану.

Перший спосіб аналізу

Аналізувати розрив досить просто, і це є ефективним методом в менеджменті, коли здійснюється перший етап стратегічного аналізу. Метою його є визначення розриву між бажаннями організації та її можливостями, і якщо такий розрив існує, необхідні пошуки найбільш дієвого заповнення його. Стратегічний аналіз вимагає певного алгоритму при дослідженні подібного розриву.

Спочатку потрібно виявити основний інтерес фірми, який виражений термінами стратегічного планування. Збільшення продажів, наприклад. Далі з'ясовуються реальні можливості, проводиться стратегічний аналіз середовища і проектується майбутній стан організації, наприклад, через п'ять років. Необхідно визначити конкретні показники в стратегічному плані, які відповідали б головним інтересам фірми. Потім встановлюється різниця між виявленими показниками і тими можливостями, які диктує реальний стан речей. І, нарешті, розробляються спеціальні програми, що несуть в собі способи заповнення даного розриву.

Другий спосіб аналізу

Другий спосіб проведення аналізу розриву передбачає визначення різниці між виключно скромними прогнозами і найвищими очікуваннями. Якщо, наприклад, керівництво розраховує на двадцять відсотків реальної ставки обороту на вкладений їм капітал, а дослідження показує, що реальна величина - максимум п'ятнадцять відсотків, тоді необхідно докладне обговорення пошуків коштів і потрібних заходів для заповнення цього розриву в п'ять відсотків.

Заповнити його можна різними способами. Це може бути зростання продуктивності до досягнення бажаних двадцяти відсотків або ж відмова від амбіцій і задоволеність п'ятнадцятьма. Останнє - виразно жарт. Але в будь-якому випадку стратегічний аналіз організації неодмінно змусить знайти потрібний спосіб для заповнення існуючого розриву між бажаним і власними можливостями.

Класична модель

Одна з найбільш дієвих моделей стратегічного аналізу організації з'явилася в далекому 1926 році, коли вже досліджувалася динаміка витрат і вимальовувалася крива досвіду. В даному способі зв'язуються визначення стратегії і досягнення переваги за допомогою мінімальних витрат. Яким чином знижувалися витрати, якщо обсяг виробництва збільшувався? Це було обумовлено цілим рядом специфічних факторів. Проводився глибокий внутрішній стратегічний аналіз кожного з них. Перш за все витрати знижувалися за рахунок розширення виробництва, при якому практично завжди з'являються нові технології, що дають таку перевагу. Паралельно - вибір найбільш ефективного способу організації виробництва і навчання персоналу з передачею такого досвіду. Таким чином організація досягає ефекту економії на масштабі.

Крива досвіду застосовується в основному в області матеріального виробництва. Відповідно, і мета стратегічного аналізу - виявлення основного напрямку стратегії організації. Зазвичай це захоплення якомога більшої частки ринку, тому що тільки у найбільших з конкурентів є можливість досягати найбільш низьких витрат, а значить - найбільш високих прибутків. Але зменшення витрат може і не бути пов'язаним суто зі збільшенням виробництва продукції. Набагато важливіше мати обладнання високих технологій, яке розраховане на абсолютно будь-яке виробництво за масштабом, в тому числі і абсолютно невелике. Сьогодні, наприклад, модульне обладнання або комп'ютеризація проникли буквально повсюдно, а це не може не забезпечувати високу продуктивність. Головне - мати можливості для маневрування, для швидкої перебудови, щоб вирішувати найрізноманітніші і самі специфічні завдання. У цій моделі, природно, з часом виявилися недоліки. Головним з них є той, який передбачає облік лише єдиною внутрішньої проблеми організації, а стратегічний аналіз зовнішнього середовища не проводиться зовсім (тобто потреби покупців ігноруються, наприклад).

Ринок і життєвий цикл

Стратегічне планування та стратегічний аналіз ніяк не можуть обійтися без аналізу динаміки ринку, для якого необхідно застосувати всім відому модель, що повторює за аналогією з життєвим циклом біологічної істоти життєвий цикл будь-якої продукції. На ринку товар також проходить через основні етапи, у кожного з яких є власний рівень збуту і багато характерних маркетингові риси. Наприклад, народжується нова продукція-немовля і потрапляє відразу в життя, тобто на ринок, де перший час від неї не чекають великих звершень, тобто збут буде малий, а виробники будуть орієнтуватися тільки на зростання.

Ця стадія може і затягнутися, але якщо немовля здоровий, а продукція якісна, підростати він буде швидко, а збут - збільшуватися. Друга стадія - стадія зростання, що вимагає іншої стратегії. Далі настає зрілість: стратегія орієнтується на стабільність, оскільки збут стійкий. І, нарешті, старість. Ринок наситився даною продукцією, настає занепад, збут знижується, а тому виробляється стратегія скорочення. Метою даної моделі є визначення правильної стратегії в бізнесі, відстежуючи поетапно шлях продукції на ринку. Модифікацій таких життєвих циклів сила-силенна, все залежить від типу продукції. Але міцно прив'язувати сучасний стратегічний аналіз до моделі життєвого циклу не можна.

Продукція та ринок

У 1975 році видатним економістом Стейнером була запропонована Нова модель, Що представляє собою якусь матрицю з класифікацією ринків, а також продукції вже існуючої, нової, пов'язаної з існуючої, і абсолютно нової. Дана матриця може показати різні рівні ризику і ступеня ймовірності успішного виробництва і отримання вигоди, розглядаючи різні поєднання ринку і продукції. Ця модель досі використовується для проведення аналізу стратегічного управління, щоб визначити ймовірність успіху діяльності на самому початку, при виборі виду бізнесу, не втрачаючи можливості побачити співвідношення інвестицій для різних одиниць. Все це означає, що можна досить безпомилково сформувати портфель цінних паперів організації.

Розвиток стратегічного аналізу і відбувається при формуванні портфельних моделей, оскільки саме тоді з'являється можливість передбачити і сьогодення, і майбутнє починається бізнесу, розглянути привабливість ринку і здатність нової продукції до конкуренції на ньому. Перша класична портфельна модель з'явилася від Бостонської консультаційної групи (БКГ). З її допомогою було визначено основні позиції нового бізнесу. Їх чотири:

1. Бізнес висококонкурентний, створений для динамічного ринку. Положення ідеальне - "зірка".

2. Бізнес теж високо конкурентний, але створений для ринків вже зрілих і насичених, навіть схильних до застою. Це прекрасне джерело готівки для організації, що називається - "дійна корова", "грошовий мішок".

3. Бізнес без хороших позицій в конкурентній боротьбі, проте діючий на ринку перспективному. Це поки не дуже добре певний майбутнє, зі знаком питання.

4. Бізнес зі слабкими конкурентними позиціями на ринку, який знаходиться в застої. Це знедолені в світі бізнесу.

Використання Бостонської моделі

Модель БКГ використовують для того, щоб визначити взаємопов'язані висновку про позиціях бізнесу, про кожну його ділової одиниці в складі організації і, звичайно, про стратегічні перспективи. За допомогою цієї матриці керівництво організації формує портфель, оскільки бувають визначені поєднання всіх капітальних вкладень в різні галузі і ділові одиниці. Чим ще хороша ця модель: матриця БКГ пропонує різні варіанти стратегій. При збільшенні частки ринку і зростання бізнесу "знак питання" легко перетворюється в "зірку", а слідуючи стратегії "дійної корови", тобто - зберігаючи частку ринку, бізнес збереже і доходи, важливі для фінансових інновацій і рішення задач, що постають перед кожним зростаючим видом бізнесу.

Третім варіантом є так званий "збір врожаю", коли бізнес отримує короткострокову частку прибутку в максимальних розмірах, навіть якщо скоротить частку ринку. Це стратегія не для сильних бізнесів. Так діють старенькі "корівки" та "знаки питання", яким не вдалося стати вигуком. Якщо ж вичерпуються можливості інвестувати в складний бізнес, а позиції все не поліпшуються, є стратегія і на цей випадок. Бізнес ліквідується, а отримані кошти використовуються в інших галузях.

Переваги і недоліки

Переваги моделі БКГ, по-перше, в тому, що вона може використовуватися для аналізу взаємозв'язків між усіма діловими одиницями, які входять в організацію, переслідуючи самі довгострокові цілі. По-друге, дана модель здатна проаналізувати різні стадії розвитку бізнесу в цілому і кожної його ділової одиниці. І найголовніша перевага: модель проста і доступна для розуміння, але тим не менш пропонує відмінний підхід до збирання ділового портфеля (тобто цінних паперів організації).

Недоліками є два моменти. Перший полягає в тому, що за допомогою даної моделі можливості бізнесу не завжди оцінюються точно, не всі можливості прораховуються. Можуть порадити відхід з ринку, коли ще не всі внутрішні і зовнішні зміни завершилися, і позиція бізнесу ще цілком могла б виправитися і навіть посунутися до успішної. Наприклад, якийсь фермер в сімдесятих ледь а потім пішла мода на екологічно чисті продукти, і його бізнес міг би стати "дійною коровою", однак пізно, він проданий, оскільки модель БКГ цієї можливості не передбачала. Другий недолік - надмірна зосередженість на грошових потоках (готівки), але ж практично завжди підтримуються інвестиціями, цей шлях набагато ефективніше. Націленість на надшвидкий зростання теж не така гарна, тому що не бачить можливостей застосування нових і більш дієвих методів управління для оздоровлення бізнесу.

багатофакторна матриця

Це більш складний варіант портфельної моделі, яку розробила McKinsey & Company, відома міжнародна консалтингова компанія, що діє навіть і в Росії. Дана матриця була замовлена ​​корпорацією General Electric. Поруч з простою портфельною моделлю багатофакторна матриця має багато переваг і не менш значні недоліки.

Перш за все це облік найбільшої кількості факторів як зовнішньої, так і внутрішнього середовища організації. Але, застосовуючи цю модель, теж неможливо зовсім захистити аналіз від помилкових висновків. Напевно, саме тому відсутні конкретні поведінкові рекомендації по діяльності на тому чи іншому ринку. Також можлива суб'єктивна або перекручена оцінка позицій бізнесу на ринку.

Мета стратегічного аналізу

Основною метою вважається оцінка найбільших впливів на сьогоднішнє і майбутнє становище аналізованої організації, не менш важливо визначити специфічний вплив на стратегічний вибір. На підставі виявлених цілей організації визначаються і головні завдання, що стоять перед організацією, які допоможуть уявити показники для стратегічного планування (причому, абсолютно незалежно від природи цих показників - фінансова вона чи ні).

Значить, першим кроком стратегічного аналізу буде визначення наступних компонентів: головна мета, основні завдання, очікування і повноважні відносини всередині організації. На тлі мети і основних завдань набагато легше сформулювати стратегії і всі критерії, за якими їх доведеться оцінювати. В цілі - весь сенс існування бізнесу і характер діяльності організації. Основними завданнями встановлюються і довгостроковий, щоб мета ця була досягнута.

Зовнішня обстановка і внутрішня

Це другий компонент стратегічного аналізу - де існує організація, і досліджуватися повинні всі елементи зовнішньої обстановки - економічні, соціальні, технологічні, політичні. Оскільки зовнішнє середовище постійно рухається і змушена зазнавати значних змін, організації доведеться вирішувати найважливіші стратегічні проблеми у міру їх виникнення. Існує мікро- і макросередовище, і вони один з одним взаємопов'язані. Мікросередовище - близьке оточення. Аналізувати належить конкурентну структуру даної галузі, де трудилася дана організація, А також параметри розвитку цієї галузі. Макросередовище пропонує для аналізу макроекономічні, соціальні, юридичні, технологічні, міжнародні чинники, що безпосередньо впливають на дану організацію.

Третім компонентом стратегічного аналізу є внутрішня обстановка в організації. Тут визначається якість і комплектність ресурсів, якими розпоряджається організація, облік ключових недоліків і переваг даного бізнесу. Внутрішній стратегічний аналіз розкриває загальну картину обмежень і впливів, які накладаються на стратегічний вибір, виявляючи сильні і слабкі сторониорганізації, визначаючи очікування і можливості впливу на процес планування діяльності.

Ми вже розглянули види конкуренції і 5 конкурентних сил, що впливають на підприємство. В умовах конкуренції підприємству важливо мати стратегічний план. Для того, щоб вибрати стратегію, якої дотримуватиметься підприємство, потрібно провести стратегічний аналіз. Існують кілька видів стратегічного аналізу. Розглянемо їх.

GAP-аналіз (аналіз розриву)

Gap Analysis - це комплексне аналітичне дослідження, що вивчає невідповідності, розриви між поточним станом компанії і бажаним. Цей аналіз також дозволяє виділити проблемні зони ( "пляшкове горлечко"), що перешкоджають розвитку, і оцінити ступінь готовності компанії до виконання переходу від поточного стану до бажаного.

Розглянемо, як цей метод аналізу застосовують до вирішення завдання збільшення обсягу продажів. Якщо в якості стратегічної мети компанія вибрала цей параметр, то до її досягнення можна підійти по-різному.

• · З одного боку, в межах поточного обсягу ринку ми можемо збільшувати свої продажі за рахунок перехоплення обсягу продажів у конкурентів. Не можна забувати, що конкуренти точно так же претендують на частку ринку вашої компанії і від них треба захищатися.
• · З іншого боку, можливо, ще існує велика група споживачів, що не охоплена нашими товарами / послугами. Якщо припустити, що всі можливі споживачі скористалися товарами / послугами, виробленими нашою компанією і конкурентами, то тоді загальний обсяг продажів називається абсолютним потенціалом ринку і його можна прийняти за «сверхцель».

Перелічимо основні причини, що заважають охопити весь потенційний ринок.

• · По-перше, є групи споживачів, яких не задовольняють існуючі товари, що не володіють певними функціями. Так, можливо, люди не п'ють кави, тому що у них підвищується тиск через що міститься в ньому кофеїну. В цьому випадку можна розширити асортимент товарів, випустивши, наприклад, кави без кофеїну.
• · По-друге, багато товарів не доходять до споживачів, тому що ті просто не можуть їх придбати в потрібний момент через недоліки в роботі збутової мережі (не витримується графік поставок, які не замовляється вчасно продукція). В цьому випадку необхідно продумати, як правильно організувати збут товарів.
• · По-третє, багато споживачів не знають, як краще використовувати продукт. Тоді наше завдання полягає в тому, щоб вказати такий шлях (див. Рекламу «Orbit»: «Беремо дві подушечки жувальної гумки»).

Кроки по проведенню аналізу розривів

Аналіз розривів включає в себе наступні етапи.

• 1. Визначення поточного значення. Аналіз розривів починається з прогнозу стану компанії на планований період за допомогою методу експертних оцінок або із застосуванням математичних прогнозних методів. Даний етап дозволяє оцінити, яке положення могла б займати ваша компанія, прорахувати всі можливі переваги, які вона отримали внаслідок прийняття тих чи інших рішень.
• 2. Визначення максимально доступного значення. В процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, переборна він взагалі? Якщо розрив дуже великий для подолання його за допомогою власних ресурсів, доцільно або переглянути бажане майбутнє, або розбити його досягнення на кілька перехідних етапів, або розтягти процес на більш тривалий період часу.
• 3. Вибір критерію, за яким буде відбуватися розгляд. В рамках даного етапу необхідно розбити загальний розрив на складові, що відповідають кожному значимому функціональному, галузевому, територіальному та іншим на правлінням діяльності, за якими згодом буде вестися планування. В ході такого розбиття сукупності потреб виявляються і групуються в основні категорії. Таким чином, кожен розділ планування являє собою групу потреб, що робить вплив на подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. У числі груп можливих потреб можуть бути такі, як інформаційні, комунікаційні, фінансові маркетингові, адміністративні, технічні та ін.
• 4. Набір планів (ініціатив) по досягненню. Джерелами можуть бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, орієнтовані на ринок, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потребах споживачів. Джерела, орієнтовані на наукові розробки, виявляють можливості створення нових товарів на основі фундаментальних досліджень. При цьому методи генерації ідей можуть включати в себе «мозковий штурм», опитування, анкетування та ін.

Аналіз динаміки витрат і побудова кривої досвіду.

Одна з класичних моделей стратегій розроблена в 1926 році. Вона пов'язує визначення стратегії з досягненням переваги в витратах. Припускає, що кожен раз, коли обсяг виробництва подвоюється, витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 20%. Крива досвіду представлена ​​на рис. 3. Зниження витрат при збільшенні обсягу виробництва обумовлено комбінацією наступних факторів: 1 переваги в технології, що виникають з розширенням виробництва; 2 навчання на досвіді найбільш ефективним способом організації виробництва; 3 ефект економії на масштабі. Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії фірми має стати завоювання найбільшої частки ринку, оскільки саме у найбільшого з конкурентів з'являються можливості досягнення найнижчих одиничних витрат і, отже, найвищих прибутків. В сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов'язково пов'язане зі збільшенням масштабів виробництва. Нинішнє високотехнологічне обладнання розраховане не тільки на великі виробництва, але і на невеликі. Сьогодні навіть маленька фірма може використовувати комп'ютери, модульне обладнання, які забезпечують високу продуктивність і можливості перебудови для вирішення різних специфічних завдань.

малюнок 3

Мета аналізу-пошук шляхів скорочення витрат при збільшенні обсягу виробництва. Основна мета - завоювання найбільшої частки ринку.

Головним недоліком моделі є облік тільки однією з внутрішніх проблем організації та неувага до зовнішнього середовища (в першу чергу до потреб покупців).

Класична портфельна модель - матриця БКГ (Бостонськоїконсультаційної групи).

При проведенні стратегічного аналізу одним з важливих питань є майбутній продуктовий портфель компанії. Необхідно розуміти, які напрямки діяльності є пріоритетними, як вони будуть фінансуватися і позиціонуватися на ринку. Тому при розробці стратегії рекомендується використовувати одну з двох стандартних методик: матрицю Boston Consulting Group (BCG) або матрицю McKinsey. Відповідно до цих методиками всі бізнеси компанії позиціонуються в координатах "привабливість ринку" і "конкурентний статус компанії на цьому ринку". Принципова відмінність між двома цими методиками полягає в оцінці привабливості ринку і конкурентного статусу на ньому компанії. В основі матриці BCG лежить гіпотеза про те, що обидва ці показники можна оцінити, використовуючи один параметр. Привабливість ринку визначається по темпу його зростання, а конкурентний статус компанії на цьому ринку - відповідно до її частки. Для початку можна використовувати навіть такий спрощений підхід, але більш точну оцінку вдається отримати, тільки якщо враховувати кілька параметрів, що впливають на привабливість і конкурентний статус.

Отже, «Зірки» мають високий зростанням обсягу продажів і високою часткою ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чисто грошовий дохід досить низький, так як вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання. «Дійних корів» ( «Грошові мішки») мають високою часткою на ринку, але низьким зростанням темпу обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Засоби від продажів можна направляти на розвиток «Диких кішок» і на підтримку «Зірок». «Собаки» характерні низьким темпом зростання, низькою часткою ринку, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «собак» потрібно позбавлятися.

«Дикі кішки» ( «Темні конячки», «Знаки питання», «Мертвий вантаж»). У них низька частка ринку, але високі темпи зростання. Такі товари необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше-позбавлятися.

Недоліки даного аналізу:

• - сильне спрощення ситуації;
• - відсутність обліку фінансового аспекту, видалення собак може привести до подорожчання собівартості корів і зірок, а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;
• - допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними витратами;
• - допущення що зниження ринку викликано закінченням життєвого циклу товару. Бувають інші ситуації на ринку, наприклад закінчення ажіотажного попиту або економічна криза.

До переваг Матриці БКГ відносяться:

• - теоретична проробка взаємозв'язку між фінансовими надходженнями і аналізуються параметрами;
• - об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і темп зростання ринку);
• - наочність отриманих результатів і простота побудови.
• - вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля з моделлю життєвого циклу товару
• - проста і доступна для розуміння
• - легко розробити стратегію для бізнес-одиниць і інвестиційну політику

Правила побудови: горизонтальна вісь відповідає відносній частці ринку, координатне простір від 0 до 1 в середині з кроком 0,1 і далі від 1 до 10 з кроком 1. Оцінка частки на ринку є результатом аналізу продажів всіх учасників галузі. Відносна частка ринку розраховується як відношення власних продажів до продажів найсильнішого конкурента або трьох найсильніших конкурентів, в залежності від ступеня концентрації на конкретному ринку. 1 означає, що власні продажі рівні продажу найсильнішого конкурента.

Вертикальна вісь відповідає темпам зростання ринку. Координатне простір визначається темпами зростання всіх продуктів компанії від максимального до мінімального, мінімальне значення може бути негативне, якщо темп зростання негативний.

По кожному продукту встановлюється перетин вертикальної і горизонтальної осі і малюється коло, площа якого відповідає частці продукту в обсягах продажів компанії (рис. 4).

малюнок 4

Багатофакторний портфельна модель - матриця Мак-Кінслі.

На початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, спільно запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Со, і що отримала назву "модель GE / McKinsey".

Назва моделі йде від назви компанії і семи факторів, семи слів, що починаються в англійській мові на букву «S» (strategy - стратегія, skill - навички, shared values ​​-общепрізнанние цінності, structure - структура, systems-системи, staff - кадри, style - стиль).

Критерії ринкової привабливості.

Замість одного ринкового зростання був використаний ряд критеріїв ринкової привабливості таких, як:

• · Розмір ринку.
• · Темпи зростання ринку.
• · Чисельність конкурентів.
• · Потенціал прибутку.
• · Соціальні, політичні і юридичні чинники.

Критерії конкурентної сили.

Також замість застосування однієї ринкової часткияк показника конкурентної сили був використаний цілий ряд факторів таких, як:

• · Ринкова частка.
• · Можливість розвитку відмітної переваги.
• · Можливості розвитку цінових переваг.
• · Репутація.
• · Можливості поширення.

Зважування критеріїв.

Керуючі змогли вирішувати, які критерії застосовні до їх товарів. Це додало моделі ринкова привабливість - конкурентне становище гнучкість. Визначившись з критеріями, керуючі потім узгоджували систему зважування для кожного набору критеріїв, ті з факторів, які були більш важливими, мали більшу вагу. Наприклад: ринкова привабливість. Конкурентна сила.

Розмір ринку 0,15 Ринкова частка 0,20.

Темпи зростання ринку 0,20 Відмітна перевага 0,40.

Чисельність конкурентів 0,30 Цінові переваги 0,05.

Потенціал прибутку 0,30 Репутація 0,10.

Соціальні, політичні, Можливості поширення 0,25, юридичні чинники 0,05.

Кожен фактор ринкової привабливості оцінюється по 10 бальній шкалі (від 1, що означає «непривабливий», до 10, що означає «дуже привабливий»). Також і кожен фактор конкурентної сили оцінюється по 10 бальній шкалі. Кожен бал множиться на вагу фактора і підсумовується для того, щоб отримати загальний бал ринкової привабливості і конкурентної сили для кожного товару. Потім, це може бути нанесено на матрицю ринкова привабливість - конкурентне становище (рис. 5).

малюнок 5

Зона 1: фінансувати зростання.

Зона 2: провести відбір.

Для середньої зони потрібно додатковий аналіз.

Модель "Мак-Кінсі" так само важлива тим, що сприймає планування не тільки як процес створення формальних схем і сукупності кількісних показників. Процес планування розуміється тут як встановлення зв'язку і згоди між співробітниками, ув'язка їх інтересів, облік всіх сторін діяльності людини на підприємстві. Планування тут - в першу чергу продуктивне спілкування.

Модель ділового аналізу PIMS.

PIMS-підхід полягає в пошуку інструкцій, розроблених на основі узагальненого досвіду процвітаючих і неуспішних підприємств. З 1972 року була складена база даних з 450 корпорацій, що містить аналіз більш ніж 2800 ділових підрозділів. Статистичний аналізі комп'ютерне моделюваннябази даних забезпечують компаніям-учасникам необхідну інформацію і стратегічні вказівки, засновані на різноманітних стратегічних ситуаціях в різних галузях. Для бази даних фундаментальними є дві концепції:

• 1. Ділова одиниця (бізнес-одиниця) - підрозділ, продуктова лінія або центр прибутку.
• 2. Обслуговуваний ринок - частина загального ринку, на якому конкурує фірма.

PIMS-аналіз оцінює: зміни в конкурентній позиції фірми; стратегії, що застосовуються для її досягнення; остаточну прибутковість.

Аналіз показує, що на прибутковість підприємства постійно впливають три групи факторів. Перша група описує конкурентну позицію фірми, включаючи займану частку ринку і відносне якість продукції. Друга відображає структуру виробництва, включаючи інтенсивність інвестиції і продуктивність праці. Третя група відображає відносну привабливість рівня зростання ринку і характеристик споживачів. Всі разом ці змінні пояснюють від 65 до 70 відсотків варіантів прибутковості розглянутих підприємств. Призначення PIMS-проекту полягає в застосуванні цього досвіду до вирішення специфічних стратегічних питань. Ці питання включають:

• * Який рівень грошових потоківі прибутку є «нормальним» для даного типу підприємств, враховуючи їх ринкове оточення, конкурентну позицію і використовувану стратегію?
• * Якщо бізнес триває, то яку частку ринку і результату прибутковості слід очікувати в майбутньому?
• * Як на цей результат вплинуть зміни в стратегії?
• * Як домагалися результату підприємства тієї ж або інших галузей, що діяли в аналогічних умовах і зі схожою конкурентною позицією, використовуючи різні типи стратегій?

Відповіді на ці питання допоможуть оцінити можливі альтернативні варіанти при розробці стратегії.

База даних PIMS представлена ​​великою кількістю галузей промисловості, безліччю товарів, ринків і географічних регіонів. Більшість з них розташовані в Північній Америці, хоча 600 із 2800 підприємств знаходяться в Великобританії, Європі та інших країнах.

Результати PIMS-проекту. Даний аналіз виявив зв'язку між стратегією і ефективністю діяльності компанії. Ці відносини допоможуть менеджерам зрозуміти і передбачити впливу стратегічних рішень і умов ринку на ефективність діяльності компанії. Нижче перераховані найбільш загальні зв'язки між стратегією і ефективністю:

• * У віддаленій перспективі найважливішим фактором, який впливає на ефективність діяльності підрозділів компанії, буде якість товарів і послуг компанії по відношенню до її конкурентам.
• * Частка ринку і прибутковість тісно пов'язані між собою.
• * Висока інтенсивність інвестицій активно впливає на прибутковість.
• * Багато підприємств - так звані «собаки» і «знаки питання» - приносять прибуток, тоді як багато «дійні корови» її не дають.
• * Вертикальна інтеграція прибуткова лише для деяких підприємств, для інших - ні. Для підприємств з невеликою часткою ринку показник повернення інвестицій вище, коли ступінь вертикальної інтеграції низька. Для підприємств, що займають частки ринку більше середніх, показник повернення інвестицій найвищий або при низькому, або навпаки - високий рівень вертикальної інтеграції.
• * Більшість стратегічних факторів, що збільшують повернення інвестицій, також надають позитивний вплив на довгострокову вартість підприємства в майбутньому.

Обмеження PIMS-моделі. Деякі елементи PIMS-моделі піддаються критиці - від визначення методів збору інформації та точності даних до безпричинних зв'язків між ними. Критика ця справедлива і попереджає про необхідність обережного використання отриманих результатів. PIMS-аналіз може дати користувачеві помилкове відчуття точності і сили передбачення. Його слід розглядати як додаткове джерело ідей для стратегічного планування, який використовується поряд з власним досвідом, поглядами та аналізом.

Практичне застосування. Аргумент про те, що структура індустрії, конкурентна позиція підприємства, структура його витрати / прибутки / інвестиції і конкурентні стратегії, які він використовував, істотно впливають на прибутковість, володіє сильною інтуїтивної привабливістю.

Практики знають, що позиція домінуючого ринкового лідера на зростаючому ринку з привабливими можливостями отримання доходів і помірною потребою в інвестиціях принесе великий прибуток. З іншого боку, підприємство, яке перебуває на третій або четвертій конкурентної позиції зрілого ринку з низькою нормою прибутку, отримає низьку прибуток або збитки. PIMS показує, що названі структурні показники істотно впливають на прибутковість підприємства, і що компаніям слід шукати конкурентні структури і позиції, які забезпечили б їм переваги в прибутку.

SWOT аналіз

SWOT- метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в поділі чинників і явищ на чотири категорії: Strengths (Сильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості) і Threats (Загрози).

Даний аналіз є необхідним елементом досліджень, обов'язковим попереднім етапом при складанні будь-якого рівня стратегічних і маркетингових планів. Дані, отримані в результаті ситуаційного аналізу, служать базисними елементами при розробці стратегічних цілей і завдань компанії.

• 1. Перерахування сильних і слабких сторін.
• 2. Перерахування можливостей і загроз.

• 1. Детальний опис сильних і слабких сторін.
• 2. Детальний опис можливостей і загроз.

Наступним етапом можливості і загрози, виявлені в процесі аналізу, розбиваються на три групи по пріоритетності, необхідності концентрації зусиль і коштів і ретельності моніторингу.

Заключним етапом стає формулювання основних стратегічних напрямків з урахуванням їх важливості.

Отримані результати формулюються в стратегію компанії, її цілі і завдання. Про цей вид аналізу ми ще поговоримо пізніше.

PEST-аналіз

(Іноді позначають як STEP) - це маркетинговий інструмент, призначений для виявлення політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) і технологічних (Technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії (рис. 7)

Політика вивчається, тому що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище компанії і отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST-аналізу. Останнім чинником є ​​технологічний компонент. Метою його дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, що підлягають якої є фактори макросередовища, присудком - сила їх впливу, що оцінюється в балах, ранги і інших одиницях виміру. Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, яка складається в сфері виробництва і комерційної діяльності.

Таблиця 1

Матриця Ансоффа.

Матриця Ансоффа розроблена ще в 50-х роках XX ст. американським економістом І. Ансоффом. Матриця визначає стратегії зростання компанії з урахуванням новизни ринку і новизни товару. Залежно від поєднання різних комбінацій товару і ринку можливі наступні стратегії:

• 1) проникнення на ринок: старий товар на наявному ринку. Цю стратегію можна оцінити величиною обсягу продажів і ймовірністю ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат на реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні з метою залучення потенційних споживачів; створення конкурентних переваг; стимулювання продажів і збільшення сервісного потенціалу; 2) розвитку ринку: старий товар на новому ринку. Дана стратегія передбачає маркетингові зусилля з просування наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкрутки бренду, використання мечендайзінга, створення нової надійної системи дистрибуції;
• 3) розвитку товару: новий товар на старому ринку. Просування нового товару на старий існуючий ринок пов'язано з високою часткою ризику і вимагає значних витрат для проникнення на традиційний ринок, організації презентації, демонстрації нового вироби, ретельних консультацій і переконливою реклами;
• 4) диверсифікації: новий товар на новому ринку. Ця стратегія спочатку передбачає розробку планово-управлінських рішень в області інновацій товарів, послуг, визначення ступеня незадоволеного попиту на новинку, можливої ​​ринкової частки і рівня ризику маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду і формування громадської думки в цільових аудиторіях покупців.

стратегічний аналіз

стратегічний аналіз виробничий економічний

Беручи до уваги складність організації нашої системи. Менеджери компанії для визначення подальших кроків розвитку підприємства повинні оцінювати і брати до уваги всі аспекти і нюанси її структури а також умови зовнішнього середовища, що б якомога більше максимально витягти результат від подальших дій на ринку. Для цього керуюча верхівка визначає стратегічний розвиток тобто становить свого роду план можливих дій для поліпшення або збереження позицій в тій чи іншій сфері діяльності підприємства.

Сьогодні існує безліч схем (шаблонів), за якими можна визначити положення даної компанії на ринку відносно конкурентів з різних аспектів діяльності і відповісти на питання - Що далі робити? Саме за результатами стратегічного аналізу складається перелік цілей, досягаючи які підприємство може поліпшити своє самопочуття.

Тобто стратегічний аналіз, на мій погляд, це спосіб отримання інформації про стан нашої компанії, що виявляється у визначенні конкурентних властивостей самої компанії і властивостей зовнішнього середовища. Потім вона використовується для коригування старих цілей або для складання нових.

Сьогодні поширене представляти інформацію про підприємство та про його структурних елементах у вигляді матриць. Матричне подання є досить простим тому набуло широкого поширення саме їх ми і розглянемо далі.

Види стратегічного аналізу

SWOT-аналіз - це один з найпоширеніших видів аналізу в стратегічному управлінні на сьогоднішній день. SWOT: Strengths (Cіли); Weaknesses (Слабкості); Opportunities (Можливості); Threats (Загрози). SWOT-аналіз дозволяє виявити, структурувати сильні і слабкі сторони компанії, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок порівняння внутрішніх сил і слабкостей своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності, робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес, і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.

Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні та слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.

Найпривабливіше, в цьому методі те, що інформаційне поле формується безпосередньо самими керівниками, а також найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення та узгодження власного досвіду і бачення ситуації.

Звичайно, SWOT-аналіз це чисто дослідницька робота і складається з чергуються етапів.

1. Оцінка можливостей і загроз, що виходять із зовнішнього навколишнього середовища

Ідентифікація можливостей та загроз

Визначення сили конкретних можливостей і загроз (дозволяє підприємству зробити акцент на тих чи інших факторах зовнішнього середовища)

Оцінка ймовірності виникнення можливостей і загроз

Класифікація конкретних можливостей і загроз за допомогою двовимірної матриці, де основними факторами виступають сила і ймовірність настання.

рис.1

рис.2

Матриця розбивається на 4 квадранта, кожен з яких має свою ступінь важливості для підприємства. Особливий інтерес представляє квадрант 2 в обох матрицях т.к в них фактори мають велику ймовірність настання і силу впливу.

2. Оцінка сили і слабкостей підприємства. Безпосереднє визначення потенціалу розвитку ресурсів і різних аспектів діяльності, а також їх стан.

В цьому випадку можна привести приклад побудови спрощеного SWOT-аналізу компанії IKEA (без матриць потужності і ймовірності настання фактора)

SWOT-аналіз компанії.

1. Знання клієнтів. Одним з ключових конкурентних переваг ІКЕА є великі знання про клієнтів. Компанія розуміє чинники, які підштовхують клієнтів здійснювати покупки. IKEA надає широке розмаїття продукції за низькими цінами. Дизайнери постійно представляють новий дизайнпродукції, який виглядає стильно в очах клієнта. Всі продукти розроблені таким чином, щоб їх було б легко транспортувати і збирати. Крім того, компанія пропонує найширший асортимент. Без великих знань про клієнтів і без методів отримати вигоду з цих знань, IKEA не змогла б витіснити своїх конкурентів.

2. Застосування інновацій для зниження витрат. Низькі ціни є наріжним каменем бізнес-ідеї ІКЕА, і компанія завжди намагається робити продукцію настільки ефективно, наскільки це можливо. Для зниження витрат компанія повинна знаходити інноваційні способи зробити це і включати їх в свою бізнес-модель. Інновації включають в себе нові матеріали, які є більш екологічними і менш дорогими, а також з використання новітніх способів упаковки, обробки і транспортування матеріалів.

3. Ланцюг постачальників. IKEA прагне встановлювати довгострокові взаємини з постачальниками. Таким чином, компанія може замовляти великі обсяги і отримувати вигоду від більш низьких цін і більш високої якості, А постачальники впевнені, що вони будуть постійно постачати продукцію. IKEA замовляє матеріали у найближчих постачальників, що скорочує витрати на транспорт.

4. Репутація бренду. IKEA є найбільш цінним продавцем меблів світі, вартістю майже в $ 12,8 млрд в 2012 році. Бізнес компанії поширюється в 332 магазинах 38-ми країн світу. Щорічно магазини IKEA відвідують понад 600 мільйонів покупців. Присутність на світовому ринку і висока репутація бренду гарантує, що клієнти воліють IKEA іншим конкурентам

5. Диверсифікація. На відміну від основних конкурентів ІКЕА, компанія має достатньо диверсифікований бізнес. На додаток до меблевої продукції, компанія має ресторани та іншу продукцію.

1. Негативна розголос. Компанія була піддана критиці багато разів з таких питань, як погане поводження з співробітниками і сумнівною використання реклами. Негативна розголос зменшує репутацію бренду і лояльність клієнтів.

2. Низька якість продукції та послуг. IKEA не вдається знайти баланс між безперервним скорочення витрат при збереженні якості продукції. Клієнти менш задоволені продукцією і послугами високої якості від IKEA, ніж послугами та продукцією інших підприємств. Зниження витрат призводить до зниження якості, яке супроводжується поверненням клієнтами продукції, що знижує репутацію бренду.

3. Стандартні продукти. Основною конкурентною перевагою IKEA є низькі витрати, які частково досягаються за рахунок стандартизації продуктів. Стандартні продукти приваблюють менше сегментів клієнтів. Таким чином, нездатність запропонувати кращу якість більш спеціалізованих продуктів дозволяє конкурентам цю нішу і зміцнити свої позиції в ній.

1. Подальше розширення в країнах, що розвиваються. Зріст роздрібних ринківв країнах, що розвиваються відкриває величезні можливості для зростання доходів компанії IKEA. В даний час компанія працює в найбільш розвинених країнах, Але увійшла твердо в країнах, що розвиваються, за винятком Китаю. є великі можливостідля IKEA розширюватися в Росії, Бразилії, Мексиці, Індонезії та Малайзії, щоб збільшити свою присутність на цих ринках для забезпечення майбутнього зростання.

2. Збільшення онлайн-продажів. Онлайн-продажу займають 17% і 4% від загального обсягу продажів у Великобританії і США відповідно. У сайту IKEA 870 мільйонів користувачів і компанія може використовувати це для збільшення продажів.

3. Розширення ринку продуктів харчування. Нинішня тенденція є здорову їжу призвело до зростання попиту на продукти харчування в багатьох розвинених країнах. IKEA має можливість розширити свій бізнес відкриттям продуктових магазинів. Компанія вже успішно керує своїми продуктовими магазинами, таким чином ця можливість розширення буде добре узгоджені з поточною політикою компанії.

1. Посилення конкуренції. багато компаній роздрібної торгівлі, Такі як Walmart, ASDA або Tesco вступають в ринок товарів для будинку. Ці великі компанії мають схожі особливості, як у IKEA, в тому числі низькі ціни, добре керована ланцюг поставок і величезне поширення на ринку може легко відібрати деяку частку ринку у IKEA.

2. Зростання середніх доходів споживачів. Це означає, що люди купують менше низькоякісну і дешеву продукцію, на якій спеціалізується IKEA. З ростом доходу покупцям буде менш цікава продукція IKEA і вони віддадуть перевагу їй дорожчу і якісну.

За результатами проведеного збору інформації та подання в табличній формі, складається список подальших кроків, які спрямовані на придушення або мінімізацію зовнішніх загроз, внутрішніх слабкостей, а також реалізацію наявних можливостей. Але особливу увагу робиться на цілях заснованих на можливостях розвитку підприємства. (Тобто. Акцент робиться на розвитку)

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Широке застосування в практиці стратегічного вибору отримала двомірна матриця, розроблена Бостона консультативною групою. Тому ця матриця більш відома під назвою матриця «Бостон Консалтинг Груп», або матриця БКГ. Ця матриця дозволяє підприємству класифікувати продукцію по її частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного зростання в галузі. Матриця дає можливість визначити, який товар підприємства займає провідні позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, дозволяє зробити попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсівміж продуктами. Матриця будується на відомій передумові - чим більше частка товару на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижче питомі витрати на одиницю продукції і вище прибуток в результаті відносної економії від обсягів виробництва.

Матриця БКГ складається на весь портфель, причому по кожному продукту повинна бути наступна інформація:

Обсяг продажів у вартісному вираженні, він представляється на матриці площею кола (в наших прикладах сектор кола);

Частка продукту на ринку щодо найбільшого конкурента, яка визначає горизонтальне положення кола в матриці;

Темпи зростання ринку, на якому діє підприємство зі своєю продукцією, визначає вертикальну складову кола в матриці.

З матриць БКГ, якщо їх виконати для різних періодів часу, можна побудувати своєрідний динамічний ряд, який дасть наочне уявлення про закономірності руху на ринку кожного продукту, про напрямки і темпах просування товару на ринку.

При побудові матриці БКГ темпи зростання обсягів продажів товару поділяють на «високі» і «низькі» умовною лінією на рівні 10%. відносна частка ринку також ділиться на «високу» і «низьку», причому кордоном між ними є 1,0. Коефіцієнт 1,0 показує, що підприємство близько до лідерства.

В основі інтерпретації матриці БКГ лежать наступні положення:

По-перше, валовий прибуток і загальні доходи підприємства збільшуються пропорційно зростанню частки ринку підприємства;

По-друге, якщо підприємство хоче підтримувати частку ринку, то потреба в додаткових коштах зростає пропорційно темпу зростання ринку;

По-третє, оскільки зростання кожного ринку в кінцевому рахунку знижується, як тільки продукт наближається в своєму життєвому циклі до стадії зрілості, тому, щоб не втратити завойованих раніше на ринку позицій, отриманий прибуток слід спрямовувати або розподіляти серед продуктів, у яких є тенденції до росту.

Виходячи з вищевикладеного, матриця пропонує таку класифікацію типів продуктів у відповідних стратегічних зонах в залежності від особливостей розподілу прибутку: «зірки», «дійні корови», «дикі кішки» (або «знак питання»), «собаки». Ця класифікація представлена ​​на рис. 3.

Мал. 3

«Зірки» - продукти, що займають лідируюче положення в швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту, а також жорсткого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Інакше кажучи, їх слід оберігати і зміцнювати з метою підтримки швидкого зростання.

«Дійна корова» - продукти, що займають лідируюче положення відносно стабільною або скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без будь-яких додаткових витрат, то цей продукт приносить прибутку більше, ніж потрібно для підтримки його частки на ринку. Таким чином, виробництво продукції такого типу є своєрідним генератором готівки для всього підприємства, тобто для надання фінансової підтримки країнам, що розвиваються продуктам.

«Собаки» - продукти з обмеженим об'ємом збуту в сформованій чи скорочується. За тривалий час перебування на ринку цих продуктів не вдалося завоювати симпатії споживачів і вони значно поступаються конкурентам за всіма показниками (частці ринку, величині і структурі витрат, образу товару і т. Д.), Інакше кажучи, вони не виробляють і не потребують значних обсягах фінансових коштів. Організація, що має такі продукти, може спробувати тимчасово збільшити прибуток шляхом проникнення на спеціальні ринки і скорочення забезпечує обслуговування або піти з ринку.

«Важкі діти» ( «Знак питання», «Дикі кішки») - продукти, що мають слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Оскільки низька частка ринку, як правило, означає невелику прибуток і обмежений дохід, то ці продукти, перебуваючи на швидкозростаючих ринках, вимагають великих коштів для підтримки частки ринку і, природно, ще більших коштів для подальшого збільшення цієї частки.

На рис. 3 штриховая стрілка показує, що «дикі кішки» за певних умов можуть стати «зірками», а «зірки» з приходом неминучої зрілості спочатку перетворяться в «дійних корів», а потім в «собак». Хмарно стрілка показує перерозподіл ресурсів від «дійних корів». Таким чином, в рамках матриці БКГ можна виділити для вибору стратегій наступні варіанти:

Зростання і збільшення частки ринку - перетворення продукту в «зірку»;

Збереження частки ринку - стратегія для «дійних корів», доходи яких важливі для зростаючих видів продуктів і фінансових інновацій;

- «збір урожаю», т. Е. Отримання короткострокової частки прибутку максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення в будь-якому з інших квадрантів.

рис.4

Таким чином, аналіз продажів продукції фірми за ряд років за допомогою матриці БКГ дозволяє виявити тенденції по окремим виробам і вибудувати для них відповідну стратегію.

Отже, резюме: матриця БКГ допомагає виконати дві важливі функції: прийняти рішення про намічених позиціях на ринку і розподілити стратегічні грошові кошти між продуктами. Однак матриця БКГ застосовна в тому випадку, якщо зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив (не зміниться, наприклад, фаза життєвого циклу, невисокий рівень нестабільності). Відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити по її частці на ринку. Крім того, необхідно обов'язково враховувати фактори ризику, знання минулих стратегій і їх ефективність, вплив на власників фірми з боку інвесторів і споживачів, чинник часу.

Матриця «Мак-Кінзі»

Розвитком моделі, побудованої на основі матриці БКГ, є матриця «Мак-Кінзі». Компанія «Мак-Кінзі» вдосконалила Бостона матрицю в ході реалізації проекту, який виконувався на замовлення компанії «Дженерал Електрик». Удосконалена матриця дає більш повне уявлення про стратегічне становище фірми і обумовленому нею виборі стратегічних рішень. У цій матриці фактор «можливості розширення ринку» перетворився в многофакторное поняття «привабливість ринку», а фактор «відносна частка ринку» перетворений в поняття «стратегічне становище фірми», що є вимірником позиції фірми на ринку.

У табл. 1 показані фактори, які можуть бути використані для оцінки «стратегічного положення фірми» і «привабливості ринку».

Підприємство, що використовує матрицю «Мак-Кінзі», має оцінити своє становище по кожному з перерахованих в табл. 1 чинників. Чисельні значення факторів встановлюються методом експертних оцінок. При цьому може використовуватися, наприклад, шкала від 1 до 5, яка дозволяє виділити три можливих рівні (1-2 - низький, 3 - середній, 4-5 - високий). Таким чином, хоча матриця «Мак-Кінзі», як і матриця БКГ, двомірна, але вона складається вже з дев'яти складових елементів на противагу чотирьом в матриці БКГ. Результати обробки експертних оцінок за привабливістю ринку і стратегічному положенню дозволять визначити місце підприємства в одному з квадрантів матриці «Мак-Кінзі».

Таблиця 1

Фактори, що використовуються в матриці «Мак-Кінзі»

Як видно з наведеної на рис. 6 матриці, верхній лівий (північно-західний) кут означає, що підприємства, що потрапили туди, мають сприятливі перспективи для зростання, діагональ, яка розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут, - двоїсте становище і обмежений зростання, нижній правий кут - відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Перевагою матриці «Мак-Кінзі» в порівнянні з матрицею БКГ є облік найбільшої кількості значущих чинників.

У застосуванні моделі «Мак-Кінзі» є серйозні обмеження, до яких відносяться:

по-друге, можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції;

по-третє, складності підбору і систематизації інформації по значущих чинників.

Мал. 6.

У практиці стратегічного аналізу застосовуються і інші відомі матриці:

· Порівняння галузевої привабливості і конкурентоспроможності (матриця Shell / DPM);

· Аналіз еволюції ринку (матриця Hoter / Schendel);

· Аналіз життєвого циклу галузі (матриця ADL / LC).

Має на увазі оцінку стратегічного стану фірми з урахуванням факторів:

1. внутрішньої мікросередовища, Повністю контрольованої фірми і включає підрозділи фірми.
2. зовнішнього мікросередовища(Ділового оточення), регульованою менеджментом фірми і включає: постачальників, конкурентів, посередників (торговельні фірми, транспортні компанії, Спеціалізовані фірми (реклама, консалтинг), кредитно-фінансові установи), клієнтуру і контактні аудиторії (засоби масової інформації, державні установи та органи, широка публіка).
3. макросередовища(Фонового оточення), абсолютно непідконтрольною менеджменту фірми і включає:
   • політичне оточення;
   • економічне оточення;
   • соціальне оточення;
   • технологічне оточення.

Сутність аналізу зовнішнього середовища полягає в систематичному вивченні і оцінці контрольованих і неконтрольованих факторів (об'єктів і подій), що відносяться до підприємства. Головна такого аналізу - отримання необхідної планово-прогнозної інформації, а додаткова мета - виявлення сильних і слабких сторін самого підприємства, а також можливостей і ризиків, пов'язаних з його зовнішнім середовищем.

Менеджер, займаючись аналізом стану зовнішнього середовища, повинен аналізувати ринки, рівні конкуренції і технологій. Аналіз роботи підприємств-конкурентів будується за тією ж схемою, що IT аналіз роботи власного підприємства.

Використовуються різні види аналізу і їх комбінації:

• аналіз, проведений виключно на базі минулого фактичної інформації - аналіз фактів, або фактичний аналіз;
• аналіз, проведений на базі інформації, орієнтованої в минуле і майбутнє - аналіз подій і відхилень. Аналіз відхилень є частиною процесів контролю;
• аналіз, проведений на базі майбутньої інформації - аналіз планованих показників. Служить для оцінки складених планів і вибору планових альтернатив.

Крім аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища хороший менеджерповинен вміти аналізувати і оцінювати ділову обстановку, в якій функціонує його підприємство. Залежно від результатів такого аналізу і повинні прийматися багато управлінські рішення, що впливають на стратегію поведінки підприємства на ринку.

Ділова обстановка- вся сукупність елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, що роблять істотний вплив на досягнення стратегічних цілей в діяльності підприємства на ринку.

Основні сфери ділової обстановки багато в чому збігаються: політична, економічна, соціально-політична, юридично-правова, кримінальна сфери.

Для менеджерів дуже важливо вміти визначати і прогнозувати ділову обстановку. Від цього залежать не тільки зростання або падіння економічних показників ведення бізнесу, але і безпеку діяльності компанії в певних умовах. В західних компаніяхробота за оцінкою ділової обстановки і її прогнозування вже давно ведуться. Російські фірми часто цим нехтують, за що і розплачуються. Така робота повинна бути поставлена ​​на науковий рівень і довірена тільки грамотного фахівця. Сенс такої діяльності повинен бути зведений до трьох основних напрямках: по-перше, до класифікації рівня безпеки; по-друге, до оцінок зовнішніх і внутрішніх впливів на компанію; по-третє, до вироблення заходів протидії.

Оцінка стану ділової обстановки включає кілька параметрів.

зовнішні впливиможуть класифікуватися наступним чином: недобросовісна конкуренція; недобросовісні відносини; спори; небезпеки; загрози; конфронтація.

внутрішні впливиможуть класифікуватися таким чином: міжособистісні, кадрові; техногенні та технологічні.

Стану ділової обстановки визначаються за такими рівнями: сприятлива або нормальна; несприятлива, або ускладнює; складна; напружена, або предконфликтная; конфліктна; катастрофічна.

Ранжування обстановки з перерахованих вище рівнях дозволяє керівникам та менеджерам підприємств визначати ступінь напруженості діяльності системи безпеки, необхідності звернення за підтримкою до державних органів і фірмам, що працюють в недержавній системі безпеки.

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства- дуже важливий напрямок у діяльності підприємства. Метод SWOT-аналізу здатний ефективно допомогти в цьому і широко використовується підприємствами у всьому світі. Сучасний менеджер зобов'язаний досконало володіти цим методом.

SWOT- це абревіатурне позначення сильних сторін (Strengths), слабких сторін (Weaknesses), сприятливих можливостей (Opportunities), факторів загрози (Threats).

Аналіз SWOT допомагає розвивати розуміння тих обставин, в яких діє підприємство. Цей метод допомагає збалансувати свої внутрішні сильні і слабкі сторони з тими сприятливими можливостями і факторами загрози, з якими доведеться зіткнутися підприємству. Даний аналіз допомагає визначити не тільки можливості підприємства, але і всі доступні переваги перед конкурентами. Нижче наводяться приблизні групи питань для проведення SWOT-аналізу. Перші дві групи стосуються внутрішніх факторів. Аналізуються сильні і слабкі сторони. Друга група питань стосується зовнішніх чинників і включає в себе сприятливі можливості і фактори загрози.

Отже, на першому етапі потрібно провести аналіз за такими чинниками.

внутрішні чинники

Сильні сторони:

• компетентність;
• наявність достатніх фінансових ресурсів;
• наявність хороших конкурентоспроможних навичок;
• хороша репутація у споживачів;
• визнане лідерство підприємства на ринку;
• наявність у підприємства добре продуманих стратегій в даній сфері діяльності;
• наявність власних технологій високої якості; наявність переваг у вартості на продукцію і послуги; наявність переваг перед конкурентами; Здатність до інновацій і т.п.

Слабкі сторони:

• відсутність стратегічного напрямку;
• маргінальне становище на ринку;
• наявність застарілої техніки;
• низький рівень прибутковості;
• незадовільний рівень менеджменту;
• поганий контроль;
• слабкість у порівнянні з конкурентами;
• відсталість в інноваційних процесах;
• вузький асортимент продукції;
• незадовільний імідж на ринку;
• низькі маркетингові навички у персоналу;
• відсутність достатнього фінансування проектів і т.п.

Зовнішні чинники

Сприятливі можливості:

• робота з додатковими групами споживачів;
• впровадження на нові ринки або сегменти ринку;
• розширення спектру продуктів для задоволення більш широкого кола споживачів;
• дифференцированность продукції;
• здатність підприємства швидко перейти до більш вигідним стратегічним групам;
• впевненість щодо фірм-суперників;
• швидке зростання ринку і т.п.

Фактори загрози:

• прихід нових конкурентів;
• підвищення обсягу продажів аналогічних продуктів;
• повільне зростання ринку;
• несприятлива податкова політика держави;
• зміна потреб і смаків покупців і т.п.

Резюмуючи вищевикладене, менеджер повинен вміти визначати, якими сильними сторонами володіє його підприємство, не тільки бачити, а й визнаватися в слабких його сторонах. Він повинен усвідомлювати, які у підприємства існують сприятливі можливості, і взяти до уваги ті чинники загрози, які можуть перешкодити отримати вигоду з сприятливих можливостей.

Для того щоб справлятися з погрозами і використовувати існуючі можливості, недостатньо просто знати про них. Якщо підприємство знає про загрозу, але не протистоїть їй, воно може зазнати поразки на ринку. З іншого боку, підприємство може володіти інформацією про нові можливості, але не мати ресурсів для їх реалізації.

Менеджер повинен також знати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористані можливості підприємства можуть стати загрозою, якщо їх вчасно використовує конкурент. З іншого боку, вдало відвернена загроза може забезпечити підприємству сильну позицію, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.

Стратегічне планування визначає всю основу організації, включаючи визначення того, куди движеться організація і того, чим вона займається.

Аналіз діяльності підприємства є етапом планових досліджень.

Ретельний аналіз продукції дає можливість перемогти в конкурентній боротьбі, завдяки чому він важливий в рамках складання бізнес-плану.

Дослідження і аналіз ринку збуту - один з найважливіших етапів підготовки бізнес-планів, який повинен дати відповіді на питання: хто, чому і в яких кількостях купує або буде купувати продукцію підприємства.

Таблиця 1. Адаптований звіт фірми «Пошук»

Таблиця 2. Адаптований звіт про прибутки і збитки фірми «Пошук»

Компанія в 2008 р збільшила коефіцієнти ліквідності за рахунок зменшення короткострокових зобов'язань в 2 рази. Незважаючи на скорочення активів компанія не тільки змогла утримати прибуток на тому ж рівні, а й збільшити її, це сталося через зменшення всіх видів витрат і залучення інших джерел доходів в розмірі 3000. Компанія розрахувалася за кредитами і виплатила дивіденди, тим самим підняла свою репутацію в інвесторів і залучили нові гроші через кредити.

• 3. Дайте відповіді на питання
• 1. Яку інформацію для стратегічного аналізу ви можете отримати, виконавши?

комплексна оцінкастратегічної фінансової позиції підприємства інтегрує результати аналізу всіх видів фінансового середовища функціонування підприємства. Здійснення такої оцінки дозволяє:

• - чітко ідентифікувати основні особливості здійснення фінансової діяльності на даному підприємства, визначити його "фінансове обличчя";
• - оцінити досягнуті результати управління фінансовою діяльністюпідприємства;
• - виявити проблемні зони в фінансовому розвитку підприємства і системі управління його фінансовою діяльністю;
• - об'єктивно оцінити можливості майбутнього фінансового розвитку підприємства з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього середовища;
• - зафіксувати стартові позиції стратегічних фінансових ініціатив підприємства.

Завдання фінансового аналізу:

• 1. Аналіз активів (майна)
• 2. Аналіз джерел фінансування
• 3. Аналіз платоспроможності (ліквідності)
• 4. Аналіз фінансової стійкості
• 5. Аналіз фінансових результатіві рентабельності
• 6. Аналіз ділової активності (оборотності)
• 7. Аналіз грошових потоків
• 8. Аналіз інвестицій та капітальних вкладень
• 9. Аналіз ринкової вартості
• 10. Аналіз ймовірності банкрутства
• 11. Комплексна оцінка фінансового стану
• 12. Підготовка прогнозів фінансового становища
• 13. Підготовка висновків і рекомендацій.

У чому обмеженість фінансової інформації

Фінансова інформація добре враховує кількісні дані, але може абсолютно не враховувати якісні. Наприклад, зі звітів нічого не можна дізнатися про корпоративну культуру організації

Використовуючи наведену інформацію, зробіть висновки про ресурсах, фінансовий та майновий стан підприємства

У 2008 році компанія поліпшила своє становище завдяки зменшенню короткострокових зобов'язань в 2 рази, це дозволило збільшити коефіцієнти ліквідності до нормативних рівнів. Незважаючи на скорочення активів компанія не тільки змогла утримати прибуток на тому ж рівні, а й збільшити її, це сталося через зменшення всіх видів витрат і залучення інших джерел доходів в розмірі 3000. Компанія змогла розрахуватися як за кредитами, так і виплатити дивіденди, що поліпшити її репутацію середовищі інвесторів і дозволить залучати нові гроші через кредити. Все це ми можеш бачити, глянувши на коефіцієнти.

Які сильні та слабкі сторони підприємства можна відзначити виходячи з наведеної інформації

• · Збільшення ДС
• · Зменшення дебіторської заборгованості
• · Зменшення поточних зобов'язань
• · Зростання власного капіталу - зростання автономності
• · Зниження майже всіх статей витрат

• · Зниження продажів і валового прибутку
• · Зростання запасів

Який ступінь готовності компанії до стратегічного розгортання своїх дій

Майже всі показники підприємства знаходиться в нормі. Вона має досить високу виручкупо відношенню до витрат, високі коефіцієнти покриття дивідендів і відсотків по кредиту. Зниження собівартості та залучення нових джерел доходів говорить про грамотному менеджменті. З усього цього випливає, що компанія готова до стратегічного розгортання, цього ще сприяю високі запаси на складі і наявність грошових коштів.

4. Дайте розгорнуті відповіді на питання

стратегічний управління аналіз

1. Яка мета проведення внутрішнього аналізу компанії. Які завдання аналізу?

Мета внутрішнього аналізу - поглиблене вивчення фірми і надання керівництву інформації, необхідної при виборі стратегії В ході аналізу виявляють наявність відповідності між стратегічними устремліннями фірми і її в внутрішніми ресурсами і можливостями Маючи спрямованість всередину організації, даний вид аналізу в кінцевому підсумку орієнтований на вимоги зовнішнього середовища, тобто спрямований на виявлення невідповідності сформованих в організації уявлень про зовнішнє середовище Така спрямованість аналізу полягає в тому, щоб переконати працівників організації, зрозуміти і прийняти необхідність об'єктивних змін. В ході внутрішнього аналізу можна визначити: переоцінює або недооцінює себе організація; переоцінює або недооцінює вона своїх конкурентів; яким вимогам ринку вона надає занадто великого або занадто малого значення

Внутрішнє середовище організації - та частина загального середовища, яка знаходиться в її межах. Вона надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Під внутрішнім середовищем розуміється господарський організм фірми, що включає управлінський механізм, спрямований на оптимізацію науково-технічної і виробничо-збутової діяльності фірми. Коли мова йде про внутрішнє середовище фірми, мається на увазі глобальна структура фірми, яка охоплює всі виробничі підприємствафірми, фінансові, страхові, транспортні та інші підрозділи, що входять до фірму, незалежно від їх місця розташування і сфери діяльності.

Глибокий і ретельний аналіз внутрішнього середовища є необхідною передумовою прийняття управлінських рішень. Економічна інформація - це конкретне вираження відбуваються всередині фірми процесів. Без такої інформації і її аналізу неможливо ефективне функціонування і розвиток виробничо-збутової діяльності фірми.

Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація спирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати.

Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке має робити все можливе, щоб позбутися від них.

2. З яких елементів може складатися внутрішнє середовище компанії?

Кадровий зріз охоплює: взаємодія менеджерів і робітників; наймання, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримка відносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз включає: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.

У виробничий зріз входять виготовлення продукту; постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації.

3. Які фактори внутрішнього середовища необхідно аналізувати?

Управлінське обстеження передбачає аналіз факторів внутрішнього середовища в розрізі наступних функціональних зон:

• · Організація управління;
• · Маркетинг;
• · Фінанси;
• · Технологія;
• · Персонал;
• · організаційна культураі імідж підприємства;
• · Дослідження і розробки.
• 4. Які підходи до аналізу внутрішнього середовища пропонує наукова література, і який підхід ви рекомендуєте використовувати для аналізу компанії (в якій були на практиці)?
• 5. Які методи для аналізу внутрішнього середовища компанії ви рекомендуєте?

Дайте коротку характеристику в табличній формі (не менш 3).

Прогноз першого варіанту більш цікавий, ніж другий.

В основі матриці БКГ лежать два припущення:

• 1. Бізнес, який має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну стратегічну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.
• 2. Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення та розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:

• 1. "Проблеми" (швидке зростання / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштівдля підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
• 2. "Зірки" (швидке зростання / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
• 3. "Дійні корови" (повільне зростання / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх росту. Вони є основним джерелом фінансових коштів для диверсифікації та наукових досліджень. пріоритетна стратегічна мета- "збір врожаю".
• 4. "Собаки" (повільне зростання / мала частка) - це продукти, які знаходяться в невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язано зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - припинення інвестицій і скромне існування

Побудуємо матрицю БКГ за наявними даними:

При побудова графіка враховано:

• · Обсяг продажів у вартісному вираженні, він представляється на матриці площею кола;
• · Частка продукту на ринку щодо найбільшого конкурента, яка визначає горизонтальне положення кола в матриці;
• · Темпи зростання ринку, на якому діє підприємство зі своєю продукцією, вони визначають вертикальне положення кола в матриці.

СГЗ 1,4 - зірки

СГЗ 2 - проблема

СГЗ 6 - собака

• · "Проблеми" (швидке зростання / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
• · "Зірки" (швидке зростання / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
• · "Дійних корів" (повільне зростання / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх росту. Вони є основним джерелом фінансових коштів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - "збір врожаю".
• · "Собаки" (повільне зростання / мала частка) - це продукти, які знаходяться в невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язано зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - припинення інвестицій і скромне існування. Більш детально і комплексно оцінити СГЗ 1 і 4, дані види бізнесу по суті дуже ризикові, так як конкурент дуже сильний. При цьому ринок розвивається дуже швидко і при правильному підході бізнес може виявитися досить прибутковим, слід більш ретельно переглянути показники і характеристики лідерів даної галузі

Найбільш відомі підходи (концепції) портфельного аналізу:

• 1. Бостонської консультаційної групою «портфельна матриця БКГ»;
• 2. Консультаційна фірми Маккінзі «екран бізнесу»;
• 3. Матриця фірми «Артур Д. Літл»;
• 4. Матриця «Ансофа»;
• 5. Тривимірна схема Абеля;

Машинобудування як галузь існує більше двохсот років. За кількістю зайнятих і за вартістю продукції, що випускається воно займає? Ервое місце серед всіх галузей світової промисловості. Рівень розвитку машинобудування є одним з важливих показників рівня розвитку країни. Машинобудування визначає галузеву і територіальну структуру промисловості світу, забезпе? Ечівает машинами та обладнанням всі галузі економіки, виробляє різноманітні предмети споживання.

Машинотехнічної продукції є третьою статтею російського експорту (після паливно-енергетичних товарів і металів).

В умовах ринкової економіки головним фактором підвищення ефективності національної економіки стають вже не окремі досягнення науки і техніки, а високий науковий і технологічний рівень всього виробництва. Це рівень визначається в? Ервую чергу станом машинобудування як галузі, забезпе? Ечівающей потреби в технологічному обладнанні, яке має оновлюватися безперервно.

Машинобудування - це базова галузь економіки, яка визначає розвиток таких комплексів, як паливно-енергетичний, транспортний, будівельний, хімічний і нафтохімічний і ряд інших. Від рівня розвитку машинобудування залежать найважливіші питомі показники валового внутрішнього продукту країни (матеріаломісткість, енергоємність) і, як наслідок, конкурентоспроможність продукції, що випускається. Сучасний рівень машинобудування в Росії, його науково-технічна та виробнича бази не відповідають на сьогоднішній день зростаючим вимогам економічного і соціального розвиткукраїни.

Розвиток машинобудування безпосередньо залежить від якості економічної освіти менеджерів та інженерно-технічних працівників підприємств галузі.

1. Поняття галузі. галузь машинобудування

Народне господарство країни включає в себе різні сфери, кожна з кото? И? вносить свій внесок в розвиток країни. Основною ознакою поділу народного господарства на різні сфери є участь у створенні сукупного суспільного продукту. На основі цього критерію сфери народного господарства можна об'єднати в дві групи: матеріальне виробництво і невиробнича сфера. У свою чергу ці сфери діляться на галузі.

Галузева диференціація промисловості - виникнення все нових і нових її галузей - це постійний процес, обумовлений розвитком суспільного поділу праці.

Розрізняють три форми суспільного поділу праці:

• 1. Загальний поділ праці виражається в поділі суспільного виробництва на великі сфери матеріального виробництва (промисловість, сільське господарство, транспорт та ін.);
• 2. Приватне поділ праці проявляється в утворенні різних самостійних галузей всередині промисловості, сільського господарствата інших галузей матеріального виробництва;
• 3. Одиничне поділ праці знаходить своє вираження в поділі праці безпосередньо на підприємстві.

Всі форми суспільного поділу праці взаємопов'язані.

Промисловість складається з безлічі галузей і виробництв, взаємопов'язаних між собою. Основними ознаками, що відрізняють одну галузь промисловості від іншої, є: економічне призначення вироблюваної продукції, характер споживаних матеріалів, технічна база виробництва і технологічний процес, професійний склад кадрів. За цим же ознаками розрізняються і окремі виробництва.

Галузь - це група якісно однорідних господарських одиниць (підприємств, організацій, установ), що характеризуються особливими умовами виробництва в системі суспільного розподілу праці, однорідною продукцією і виконують загальну (з? Еціфіческую) функцію в національному господарстві.

Матеріальне виробництво включає:

промисловість;

Сільське і лісове господарство;

Вантажний транспорт;

Зв'язок (обслуговує матеріальне виробництво);

Будівництво;

Торгівля;

Громадське харчування;

Інформаційно-обчислювальний обслуговування і ін.

У невиробничу сферу входять:

Житлово-комунальне господарство;

Пасажирський транспорт;

Зв'язок (обслуговуюча організації невиробничої сфери та населення);

Охорона здоров'я;

Фізична культура і соціальне забезпе? Ечень;

Народна освіта;

Культура та мистецтво;

Наука і наукове обслуговування;

Кредитування і страхування;

Діяльність апарату органів управління.

Галузь машинобудування є частиною машинобудівного комплексу. Машинобудівний комплекс включає в себе 12 великих галузей і приблизно 100 з? Еціалізірованних галузей, підгалузей і виробництв. Машинобудівний комплекс пов'язаний з усіма галузями, так як продукція даного комплексу використовується в них як засоби виробництва.

2. Класифікація галузей машинобудування, розподіл їх на групи

До складу комплексних галузей входять:

Важке, енергетичне і транспортне машинобудування;

Хімічне і нафтове машинобудування;

Станкостроительная і інструментальна промисловість;

Приладобудування;

Автомобільна промисловість;

Транспортне і сільськогосподарське машинобудування;

Будівельно-шляхове і комунальне машинобудування;

Машинобудування для легкої і харчової промисловостіі побутових приладів;

Авіаційна промисловість;

Суднобудівна промисловість;

Промисловість засобів зв'язку.

Залежно від того, на який ринок орієнтована продукція, що випускається підприємствами машинобудівного комплексу, їх можна об'єднати в такі групи:

• 1. Група галузей інвестиційного машинобудування (важке, енергетичне, транспортне, хімічне, нафтове, будівельно-дорожнє машинобудування), розвиток котори? визначається інвестиційною активністю паливно-енергетичного комплексу, будівельного і транспортного комплексів;
• 2. Група підприємств тракторного і сільськогосподарського машинобудування, машинобудування для? Ерерабативающіх галузей АПК і підприємств легкої промисловості, що залежать від платоспроможності сільгоспвиробників і? Ереработчіков сільськогосподарської продукції, а також частково від попиту населення;
• 3. Електротехніка, приладобудування. Верстатобудування - група наукоємних галузей, так званих комплектуючих, що розвиваються слідом за потребами всіх інших галузей промисловості;
• 4. Автомобільна промисловість, випуск продукції якої орієнтований на попит кінцевих споживачів (виробництво легкових автомобілів), А також на потребу підприємств, фірм та виконавчих органів влади (виробництво вантажівок і автобусів).

Галузі машинобудування можуть групуватися також за ознакою територіальної приналежності ринків збуту:

• 1. Галузі імпортозаміщення. До цієї групи включаються такі групи, як автомобільна промисловість, тракторне і сільськогосподарське машинобудування, транспортне машинобудування, будівельно-дорожнє машинобудування. Розвиток галузей даної групи визначається інфраструктурним фактором економіки і попитом на їхню продукцію на внутрішньому ринку;
• 2. Галузі експортної орієнтації. До цієї групи включаються енергетичне машинобудування, електротехнічна промисловість, приладобудування з виробництва різних елементів автоматизованих системуправління (включаючи багатофункціональні виробничі комплекси на базі мікропроцесорного управління), станкоінструментальна промисловість по виробництву важких металорізальних верстатів і пресів, а також авіа- і суднобудування. Вони володіють науково-технічним потенціалом, що дозволяє їм або випускати конкурентоспроможні вироби, або створювати їх у відносно короткі терміни.

Умовні угруповання галузей машинобудування за різними ознаками використовуються для вироблення напрямків вдосконалення галузевої структури машинобудування відповідно до поставлених цілей і на основі аналізу за заздалегідь згрупованих галузях.