Організаційна культура і злиття компаній. Путівник по злиттю. Фактори успіху злиття

КУРСОВА РОБОТА

на тему:

«Організаційна культура компанії і її вплив на поведінку організації»

Вступ

Термін «організаційна культура» охоплює більшу частину явищ духовного і матеріального життя колективу: домінуючі в ньому матеріальні цінності та моральні норми, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манера персоналу одягатися і встановлені стандарти якості продукту, що випускається. З проявами організаційної культури ми стикаємося, тільки-но переступивши поріг підприємства: вона обумовлює адаптацію новачків і поведінку ветеранів, знаходить відображення в певній філософії управлінської ланки, перш за все вищих керівників, реалізується в конкретній стратегії організації. Культура надає всеохоплююче вплив на діяльність організації. Тому організаційна культура - сьогодні популярна і актуальна тема.

Крім того, організаційна культура - це нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з порівняно нової галузі знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони і закономірності в організації.

мета курсової роботиполягає у вивченні організаційної культури та розробки рекомендацій щодо її поліпшення.

Завдання курсової роботи:

· Розкрити поняття організаційної культури

· Вказати види організаційних культур

· Описати вплив організаційної культури на діяльність організації

· Охарактеризувати російський і зарубіжний досвід впливу організаційної культури на діяльність організації

· Дати характеристику ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру»

· Оцінити фінансово-економічну діяльність підприємства

· Проаналізувати систему управління

· Вивчити організаційну культуру ЗАТ «Енерго-будівельна Компанія Сибіру»

Об'єктом курсової роботи є організаційна культура.

Предмет курсової роботи - вплив організаційної культури на поведінку організації, а не на її розвиток, на прикладі ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру». Так як культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна бути предметом пильної уваги з боку керівництва. Менеджер може впливати на формування і розвиток організаційної культури, але для цього він повинен вміти аналізувати організаційну культуру і впливати на її формування та зміна в бажаному напрямку.

Інформаційною базою для написання курсової роботи була навчальна та наукова література з організаційного поведінки таких авторів як О.С. Виханский, Т.О. Соломанідіна, і інші книги. Крім того були використані різні періодичні видання: «Управління персоналом», «Менеджмент в Росії і за кордоном». Також курсова робота містить практичний матеріал ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру»: бухгалтерський баланс, звіт про прибутки і збитки, звіт про зміни капіталу, довідка з кадрів і інші дані. Щоб провести дослідження в організації і виявити проблеми були використані різні тести та анкети.

Методи дослідження - анкетування, тестування, інтерв'ю, бесіда з працівниками підприємства.

Нормативно-правова база - звітна документація, посадові інструкції, статут організації.

1. Теоретичні аспекти організаційної культури

1.1 Поняття організаційної культури та її вплив на діяльність організації

Існує безліч визначень організаційної культури, але все визначення можна звести до наступного. Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири з поведінки і дій.

Будь-яке комерційне підприємство, кожна організація є складним організмом, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура: те, як будуються відносини між ними, які стійкі норми і принципи життя і діяльності вони поділяють; що на їхню думку добре, а що погано, і дуже багато з того, що прийнято відносити до цінностей і норм. Культура не тільки відрізняє одну організацію від іншої, але і зумовлює успіх функціонування та виживання її в перспективі.

Роботу на сучасному підприємстві доцільно розглядати як групову, а не індивідуальну. Звідси зрозумілий висновок про важливість формування і використання можливостей організаційної культури, що дає людям уявлення про характер діяльності, загальноприйнятих цінностях, орієнтації і філософії фірми. Висока культура відкриває для менеджера можливість керувати через норми і цінності, швидше приймати рішення на місцях, пропонувати чіткі стандарти якості, конкретні критерії самооцінок і полегшує комплексне розуміння того, що відбувається в колективі. Організаційна культура збагачує людей почуттям впевненості, гордості за свою фірму, протидіє можливого відходу з неї, що істотно підвищує стабільність функціонування.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують ту чи іншу культуру. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі наступних показників:

1. Усвідомлення себе і свого місця в організації. Одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їх зовнішній прояви; в одних випадках незалежність і творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм.

2. Комунікаційна система та мова спілкування. Використання усній, письмовій, невербальної комунікації, «телефонного права» і відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації. Жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій.

3. Зовнішній вигляд, Одяг і представлення себе на роботі. Різноманітність уніформ і спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска і т.п. підтверджують наявність безлічі мікрокультур.

4. Чим і як харчуються люди, звички і традиції в цій області. Організація харчування працівників; люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотації на харчування; періодичність і тривалість харчування, їдять чи працівники різних рівнів разом або окремо і т.п.

5. Усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання. Ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання тимчасового розпорядку і заохочення за це.

6. Взаємовідносини між людьми. За віком і статтю, статусом і влади, мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангом і протоколу, релігії і громадянством і т.п .; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи вирішення конфліктів.

7. цінності(Як набір орієнтирів) і норми(Як набір припущень і очікувань щодо певного типуповедінки) - що люди цінують у своїй організаційній життя (своє становище, титули або саму роботу і т.п.), як ці цінності зберігаються.

8. Віра, оптимістичне ставлення до життя. Віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етична поведінка, у справедливість, ставлення до колег, до клієнтів і конкурентам, до зла і насильства, агресії, вплив релігії і моралі.

9. Процес вдосконалення працівника, його навчання і перенавчання. Бездумне або усвідомлене виконання роботи співробітником; покладаються співробітники на інтелект або на силу; процедури інформування працівників; визнання або відмова від логіки в міркуваннях і діях; підходи до пояснення причин.

10.Трудова етика і мотивування. Ставлення до роботи і відповідальність за її якість; поділ і заміщення роботи; чистоти робочого місця; звички, пов'язані з роботою; оцінка роботи і винагорода; індивідуальна або групова робота; підвищення по службі.

Названі характеристики культури організації, взяті разом, відображають і надають сенс концепції організаційної культури.

Члени організації, розділяючи віру і очікування, створюють своє фізичне оточення, виробляють мова спілкування, здійснюють адекватно сприймаються іншими дії і виявляють розуміються усіма почуття і емоції. Все це, будучи сприйнятим працівником, допомагає їм зрозуміти і інтерпретувати культуру організації, тобто надати своє значення подій і дій і зробити осмисленим своє робоче оточення. Поведінка людей і груп всередині організації тісно пов'язане нормами, що випливають з цих поділюваних вірувань, очікувань і дій.

Таким чином, організаційна культура впливає на поведінку організації: по-перше, вона формує певний імідж організації, який відрізняє її від будь-якої іншої; по-друге, вона виражається в почутті спільності всіх членів організації; по-третє, вона підсилює залученість у справи організації і відданість їй; по-четверте, вона підсилює систему соціальної стабільності в організації. Організаційна культура - свого роду соціальний клей, який допомагає згуртовувати організацію, забезпечуючи властиві для неї стандарти поведінки; по-п'яте, вона є засобом, за допомогою якого формуються і контролюються форми поведінки і сприйняття, доцільні з точки зору даної організації.

1.2 Види організаційних культур

Виділяють 4 види організаційних культур:

«Культура влади»- в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування по щаблях ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї мети осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів, і невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються, здебільшого, на основі балансу впливів, а не на процедурної або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони будуть прагнути залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, що люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Розмір - це проблема для культур влади: важко поєднувати занадто багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.

Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути впевнений в собі, а не в інших членах команди, зорієнтований на результат, бути досить «товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію.

«Рольова культура»- характеризується суворим функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу. Уособленням рольової культури є класична, строго розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується строгими функціональними і спеціалізованими ділянками, такими, як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами і процедурами, що визначає поділ праці та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами і процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу роботи і відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, найімовірніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де «життя» продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше впровадження нової продукції або вартості обслуговування.

Окремому службовцю рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; старанність в певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, тільки перебуваючи в групі старших менеджерів. Мабуть, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.

«Культура завдання»- даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто має максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричної структурою» є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси і відповідних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей, положення і стильових відмінностей. Вплив базується більше на силі експерта, спеціаліста, а не на силі або положенні особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних культур.

Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, т. К. Кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, що дозволяють приймати рішення. Окремі особистості знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі стосунки всередині групи, причому обопільна повага грунтується на здібностях, а не на віці або положенні. Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції. Цим переваг протистоять труднощі управління великою рухомий організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму. Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Однак ж якщо вони менш доступні, вище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення, і співробітники починають діяти в своїх особистих інтересах. Це робить необхідним встановлення певних правил і процедур роботи. Менеджер змушений використовувати виконання роботи. Таким чином, у культури завдання є тенденція перейти до рольової культурі чи культурі влади, коли обмежені ресурси або підприємство функціонує погано.

Більшість менеджерів, звичайно, на середньому або нижчому рівні, воліли б працювати в організації з культурою завдання, коли робиться акцент на групи, можливості фахівця (експерта), винагорода за результатом і об'єднання особистих і групових цілей. Це добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни і адаптації, індивідуальною свободою і низьким відмінністю статусу, але до всіх ситуацій ця культура не підійде. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і впевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо, короткочасної роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен в групі може очікувати контролю над своєю діяльністю. Припускають, що цей тип культури віддає перевагу більшість середніх менеджерів.

«Культура особистості»- організація з даним типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, проте, багато окремі особи дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі; якщо є деяка структура і організація, вона існує тільки для обслуговування і допомоги особистостям в цій організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще представити як бджолиний рій або «зоряну галактику». Очевидно, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, т. К. Організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями учасників організації. Більш того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління за винятком обопільної згоди. Організація підпорядковується особистості і зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може покинути цю організацію, але у організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до нього прислухаються.

Адвокатські контори, союз архітекторів і дрібні консультують фірми часто зорієнтовані на «особистість». Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у кращому випадку, приходить до культури задачі, але набагато частіше до рольової культурі чи культурі влади. Хоча організації з культурою особистості зустрічаються рідко, часто можна зіткнутися з особистостями, котрі віддають перевагу особистим інтересам і придатними під цей тип культури, але працюють в більш типових організаціях (консультанти в лікарнях, архітектори в місцевих радах). Вони мало віддані своїй організації і розглядають її як місце здійснення своїх власних справ з деякою вигодою для роботодавця. Такими особистостями нелегко керувати. Будучи фахівцем, їм легко знайти іншу роботу; сила положення, не підкріплена силою ресурсів, не працює. Ці особистості не визнають силу експертів і не підкоряються силі примусу. Залишається тільки сила особистості, але на таких людей взагалі важко вплинути. До того ж на них зазвичай не впливають групові норми і відносини з колегами, що могло б стримати їх особистісні амбіції.

Можливо, жоден менеджер не був би щасливий, працюючи в організації з культурою особистості. Дані «особистості», мабуть, були б буквально некерованими, але навіть в культурі особистості людям потрібні кошти для досягнення своїх цілей, і особистість, яка контролює доступ до цих коштів, може надавати деякий тиск і наполягати на підопічних за використання цих ресурсів.

Але потрібно відзначити, що дві або більше цих культур можуть існувати в одній організації поряд з субкультурами, всі вони ускладнюють життя організації, є джерелами тривог, радощів, розчарувань і можливостей для тих, хто там працює.

Сильна і слабка культура.Необхідно розрізняти сильну і слабку культуру. сильна культурахарактеризується головними (стрижневими) цінностями організації, які інтенсивно підтримуються, чітко визначені і широко поширюються. Чим більше членів організації, які поділяють ці головні цінності, визнають ступінь їх важливості і віддані їм, тим сильніше культура. Молоді організації або організації, які характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких організацій не мають достатнього спільного досвідудля формування загальноприйнятих цінностей. Однак не всі зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головні цінності організації повинні постійно підтримуватися.

В успішно працюючих організаціях існує власна культура, яка приводить їх до досягнення позитивних результатів. Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифіковані для членів організації, генерує прихильність цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який направляє і формує відносини і поведінка працівників.

1.3 Зарубіжний і російський досвід впливу організаційної культури на діяльність організації

Зарубіжна організаційна культура починається з обстановки усередині компанії: з культури взаємин персоналу різних рівнів між собою і з керівництвом, з поважного ставлення начальників до своїх підлеглих, з визнання компанією їхніх заслуг і заохочення за досягнення.

Процес управління організаційної культурою ділиться на дві основні речі:

– поданняі згода - головне керівництво повинно чітко сформулювати своє уявлення про те, якою б він хотів бачити культуру організації. Потім воно повинно продемонструвати свою готовність працювати відповідно з обумовленим поданням;

– Спілкування- співробітникам необхідно осмислити і обговорити логічне обгрунтування змін культури.

Один з яскравих прикладів впливу організаційної культури на діяльність організації - досвід компанії British Airways. Управління British Airways вирішило змінити культуру компанії. Головною сферою змін виявилося обслуговування пасажирів, а ключем до успіху в цій справі - дати відчути працівникам впевненість в собі і своїй компанії, за рахунок поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі. Турбота про пасажирів зажадала формування у працівників British Airways нових навичок, які раніше не розвивалися.

Програму зміни культури розділили на три частини:

1. Дводенний інтенсивний семінар, призначений для персоналу, який здійснює контакт з пасажирами. Мета семінару - налаштувати людей на те, щоб вони думали про важливість обслуговування пасажирів. На семінарі розглядалися такі проблеми, як: наскільки важлива взаємодопомога співробітників для гарного обслуговування пасажирів, в чиєму віданні перебувають проблеми пасажирів, наскільки важлива мова жестів і міміки при міжособистісних контактах і т.д. Цю програму вивчили всі 40000 службовців;

2. Один день - одноденний захід, присвячене тому, щоб допомогти всьому персоналу усвідомити свою залежність в роботі один від одного. Цей захід відвідало приблизно 30000 чоловік;

3. В першу чергу - управління людьми - захід для менеджерів, розраховане на п'ять з половиною днів. Менеджери повинні були засвоїти такі поняття:

· невідкладність. Цей термін означає, що керівник своїми діями повинен випереджати події, не реагувати на те, що відбувається пасивно;

· бачення, Що означає мати в голові картину всього будинку в той момент, коли тільки замішується цемент. Іншими словами, менеджери повинні працювати тут і зараз, коли вони замішують цемент, утримуючи у фокусі уваги наслідки, образно кажучи, всього процесу будівництва;

· мотивація, Що означає управління, орієнтоване на очікувані результати. Необхідно вміти захоплювати людей роботою, щоб вони ефективно виконували доручені їм завдання;

· довіра. Воно надає людині впевненості, коли він працює один, і надихає групу, коли люди працюють разом, відкриває співробітникам можливість приймати власні рішення;

· відповідальністьза зроблену роботу. Крім того, в British Airways була введена нова схема оцінки роботи, заснована на системі наставництва, що висунула в центр уваги роботу керуючого.

Дані заходи, проведені в компанії British Airways, зробили помітний позитивний вплив на її діяльність: збільшення кількості людей, які користуються послугами даної організації, поліпшення якості обслуговування, зацікавленість співробітників компанії в своїй роботі, а отже, підвищення продуктивності праці, підвищення ефективності роботи компанії в цілому .

Інший приклад зміни корпоративної культури - досвід корпорації ICL. Програма змін культури ICL була викликана до життя новим менеджером, який сказав: «Я поступово усвідомив, що у мене немає важелів, щоб вкласти мої стратегічні погляди в душі і уми членів організації таким чином, щоб вони розділяли їх обов'язковість. Я був абсолютно розчарований - сотні людей, все старанно працюють, і ніхто не підкоряється вказівкам ». Після цього виступу напрямок роботи компанії було істотно змінено. Незабаром ICL перетворилася на найбільшого в Європі виробника інформаційних технологій, зосередилася на специфічних ринках, придбала популярність в якості системного інтегратора з репутацією, що забезпечує високий рівень якості. Ось основні принципи, яким вона слідувала:

1) Забезпечення відкритості системи - надання споживачам більшої свободи вибору виробників і створення гарантій на майбутнє;

2) Організаційна гнучкість - здатність реагувати на швидкоплинні ринок;

3) Зосередження на системах і рішеннях, спрямованих на задоволення потреб споживача з тим, щоб створювати реальну додану вартість;

4) Зміна способу мислення людей, в результаті якого вони навчилися приймати самостійні рішення.

Між іншим, практично всі елементи сучасного поняття «організаційної культури» застосовувалися в радянську епоху і у нас: суботники з музикою, піснями, овочеві бази, травневі демонстрації і поїздки за місто, «на картоплю» і т.п. Цілі ті ж, що і у капіталіста Форда: підвищити якість і інтенсивність праці, прив'язати до місця роботи. Навіть відповідно до критеріїв корпоративної культури перед людьми ставилися завдання, але в розріз з нею - завдання абсолютно нереальні: наздогнати і перегнати все ту ж Америку, від кожного за здібностями - кожному за потребами.

У Росії поняття «організаційна культура» в теорії і практиці управління організацією до останнього часу практично не використовувалося. Проте, це не означає, що в нашій країні немає організацій з розвиненою корпоративною культурою. Як правило, розвиненою культурою мають багато досить великі організації з тривалою історією існування і великою чисельністю працюючих. Таких підприємств чимало в машинобудуванні, енергетиці, обробної промисловості та в інших провідних галузях економіки.

Звернемося до досвіду впливу організаційної культури в двох організаціях, що працюють в Росії. Перша з них - міжнародна компанія по авіа-доставку посилок DHL, в Росії вона працює вже 15 років. Як кажуть її менеджери по роботі з персоналом, головне для компанії, щоб кожен співробітник відчував себе частиною команди, працював на загальний успіх компанії, який важливо для людей, ніж визнання начальства. Спорт теж не забутий. У кожній філії DHL в різних країнах є своя футбольна команда, грають в ній співробітники: хто може і хоче, без примусу. Регулярно в Голландії проводиться чемпіонат команд компанії. Одного разу чемпіоном DHL стала російська збірна. На змагання футболісти-аматори приїжджають із власними групами підтримки. Це дівчата-колеги. Вони повинні не тільки обзавестися відповідними прапорцями, але і підготувати оригінальну програму для виступу в конкурсі уболівальників. Не дивно, що в московському філії DHL вже утворилися сімейні пари. кожен Новий ріккомпанія влаштовує вечірки для своїх співробітників і окремо - свята для їхніх дітей.

Сприятлива атмосфера всередині компанії допомагає людям легше перенести і зовнішні негаразди, загальні сьогоднішні труднощі в країні. Це, що стосується морального духу. Тепер про матеріальне. Компанія DHL має високий престиж на світовому ринку, в Росії працює не менш успішно, так що і до своїх співробітників не має права ставитися за заниженими мірками. У соціальний пакет фірми входять гарячі обіди і медична страховка - на сьогоднішній день чимала підмога для сімейного бюджету. Треба сказати, фірма не відмовилася від них навіть у складний, після серпневої кризи, час. Звичайно, такі моменти, як службова машина і зарплата - чітко диференційовані, але в компанії також розроблена система бонусів і винагород за відмінну роботу: людині прямо дають зрозуміти, що він потрібен. А такий співробітник поважає себе і своїх колег, що саме по собі зводить до мінімуму виробничі конфлікти. Знову ж економія для компанії - підраховано, що вони обходяться фірмі в десятки тисяч доларів.

Друга організація, що має надзвичайно розвинену і унікальну корпоративну культуру з багатовіковою історією - Московський державний університет імені М.В. Ломоносова. В рамках культури цієї організації можна знайти всі можливі елементи прояви цінностей організації, які тільки можна уявити. Корпоративна культура МГУ підтримується членами цієї організації вже протягом майже двох з половиною століть і прекрасно адаптується до сучасних умов.

В даний час у вітчизняній теорії і практиці управління став активніше проявлятися інтерес до вивчення організаційної культури. Вчені та фахівці частіше приділяють увагу культурі організації, відводячи їй особливе місце в управлінській діяльності всіх рівнів. Таким чином, організаційна культура - це один з основних елементів, що впливає на поведінку будь-якої організації і необхідний для правильного розуміння і управління організаційним поведінкою.

2. Управлінський аналіз діяльності ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру»

2.1 Характеристика ЗАТ «ЕСКС»

Повне найменування: Товариство з обмеженою відповідальністю «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру»

Місце знаходження: 650099, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 17.

Дата державної реєстрації: 26 липня 2001 р

Номер свідоцтва про державну реєстрацію: 39329

Орган, який здійснив державну реєстрацію: Новосибірська Міська Реєстраційна Палата.

Форма власності - приватна. Засновником ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» є ВАТ «Промислово-інвестиційна компанія», якому належить 100% акцій. Статутний капіталЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» складає 100 000 (Сто тисяч) рублів, який складається з 40 (сорока) штук звичайних іменних бездокументарних акцій номінальною вартістю 2 500 (Дві тисячі п'ятсот) рублів кожна.

Згідно зі статутом Товариства, основним видом діяльності є:

- будівельні та монтажні роботи;

- інжірінговие послуги;

- послуги з електро- і радіозв'язку;

Але пріоритет віддається виконанню будівельно-монтажних робіт на підприємствах енергетичного комплексу. Основним замовником ЗАТ «ЕСКС» є ВАТ «Кузбассенерго». Товариство здійснює будівництво і реконструкцію будівель і споруд ТЕЦ і ГРЕС, будівництво та реконструкцію золовідвалів, будівництво, реконструкцію та капітальний ремонт теплових мереж, будівництво та реконструкцію ліній електропередач, а також виробництво металоконструкцій і нестандартного обладнання.

Додатково до основного виду діяльності Товариство здійснює реалізацію ТМЦ, послуг оренди, виконання послуг генпідряду

Основною метою діяльності Товариства є отримання прибутку. Відповідно до поставленим завданням Суспільство в період 2001-2005 рр. здійснювало різні видидіяльності, прагнучи досягти рівня рентабельності, що забезпечує стабільне отримання прибутку в обсязі, необхідному для стійкого фінансового становища.

2.2 Аналіз фінансово-економічної діяльності ЗАТ «ЕСКС»

Фінансово-економічний аналіз діяльності будь-якого підприємства є основою для виявлення тенденцій і проблем в його діяльності, дозволяє приймати ефективні управлінські рішення, а також служить базою для розробки рекомендації щодо вдосконалення управління на досліджуваному підприємстві. Тому проводити фінансово-економічний аналіз необхідно.

Основні техніко-економічні показники діяльності ЗАТ «ЕСКС» представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічні показники діяльності ЗАТ «ЕСКС» за 2003-2005 рр.

У зв'язку з тим, що структура підприємства в 2002 і 2003 рр. була інша (Товариство в 2002 і 2003 рр. не мало філії, а тільки координувала виконання підряду на будівельно-монтажні роботи, безпосередніми виконавцями були дочірні підприємства, з якими були укладені договори підряду, дохід Суспільство мало від генпідрядних договорів), ніж в 2004 і 2005 рр., аналіз діяльності підприємства доцільно провести за період 2004 та 2005 рр.

Виручка Товариства за видами діяльності:

У 2004 році загальна виручка Товариства за 9 місяців склала 289,176 млн. Руб., В 2005 році - 416, 746 млн. Руб., Що склало 144% від виручки 2004 року, тобто перевищення торішніх результатів склало 44%.

Показники обсягів виручки, її структура і темпи зростання представлені в таблиці 2.2

Таблиця 2.2 - Структура і динаміка виручки

У порівнянні з періодом 2004 року обсяг виробництва СМР збільшився майже в 1,5 рази (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 - Структура і динаміка виручки від реалізації СМР

Частка будівельно-монтажних робіт, виконуваних субпідрядними організаціями, знизилася з 68% у 2004 р до 45% в 2005 р В абсолютному значенні зниження незначне - 2,7 млн. Руб. або 2%. Частка виконання БМР власними силами збільшилася з 32% до 55%. В абсолютному значенні збільшення склало 125,7 млн. Руб. або 159%.

Таким чином, збільшення загального обсягу робіт відбулося за рахунок робіт, виконаних власними силами, що є позитивною тенденцією в будівельній діяльності Товариства.

Обсяги БМР виконувалися в 2004 році середньооблікової чисельності промислово-виробничого персоналу в 260 чоловік, в 2005 році - 287 осіб. За рахунок збільшення чисельності ППП на 10% збільшення обсягів СМР склало 8,2 млн. Руб. Другим фактором збільшення обсягів виконаних робіт є підвищення середнього виробітку одного робітника - з 303 781 руб. до 713 314 руб. або на 135%, за рахунок якого обсяги БМР збільшилися на 117, 5 млн. руб.

Тобто загальне збільшення обсягів СМР на 125,7 млн. Руб. (8,2 + 117,5) було забезпечено на 93% підвищенням середньої вироблення і лише на 7% середньооблікової чисельності.

За 9 місяців 2004 р при плані СМР в поточних цінах 265 733 тис. Руб. виконання склало 250 475 тис. руб. або 94%. Недовиконання склало 6%. За аналогічний період 2005 р при плані 362 334 тис. Руб. виконання склало 103% (див. таблицю 2.4).

На частку основного замовника - ВАТ «Кузбассенерго» за аналізовані періоди доводилося 97-98% від загального обсягу виконаних СМР. Інші замовники, відповідно, становили 3-2%.

Таблиця 2.4 - Виконання плану СМР по замовниках в поточних цінах

Собівартість реалізації за видами діяльності:

Собівартість реалізації робіт, послуг за 9 місяців 2004 р склала 276 107 тис. Руб., За 9 місяців 2005 р - 392 393 тис. Руб. Темп росту склав 42%.

Структура собівартості робіт, послуг за аналізований період аналогічна структурі виручки (виручка від СМР разом з виручкою від послуг генпідряду склали в 2004 р - 91%, в 2005 р - 94%, інша виручка 9% і 6% відповідно). Структура і динаміка собівартості СМРтакож близька до структури виручки від СМР.

В динаміці по роках зростання виручки (на 44%) випереджає зростання собівартості (на 42%) на 2%. В цілому витрати на 1 карбованець виручки в 2005 році в порівнянні з 2004 роком знизилися з 0,954 копійок до 0,941 копійок. Питома вага витрат на виконання БМР в загальному обсязі виручки від СМР в 2004 р склав 96,1%, в 2005 р - 94,5%.

Збільшення обсягів будівельно-монтажних робіт, виконаних власними силами, по відношенню до попереднього року на 159% повинно було викликати збільшення загального обсягу витрат на 126 917 тис. Руб. (79 822 * 159%). Фактично збільшення загального обсягу витрат ісклало 120 038 тис. Руб. (199 860-79 822). Таким чином, Товариством за період 9 місяців 2005 р була отримана по відношенню до попереднього року загальна економія витрат в сумі 6 879 тис. Руб. (126 917-120 038). Дана економія склалася в результаті економії накладних витрат на 32 569 тис. Руб. (27 105 * 159% -10 528) та перевитрати прямих витрат на 25 690 тис. Руб. (52 717 * 159% -109 510).

Валовий прибуток за 9 місяців 2004 р склала 13 069 тис. Руб., За аналогічний період 2005 року 24 354 тис. Руб. Збільшення обсягу прибутку в порівнянні з попереднім роком становило 11 285 тис. Руб. або 86,35%.

Основна маса валового прибутку була отримана за основним видом діяльності - виконання СМР. У 2004 р виручка від реалізації СМР склала 10 070 тис. Руб. або 77% загального прибутку, в 2005 р - 21 260 тис. руб. або 87%. Відповідно, 23% і 13% склала виручка від іншої реалізації.

Фактори впливу на зміну обсягу прибутку щодо попереднього року:

1. Збільшення обсягів виконаних робіт та послуг на 44,115% спричинило збільшення прибутку на 5 765 тис. Руб. (13069 * 44,115%).

2. Зниження рівня витрат в загальному обсязі робіт і послуг на 13,24 руб. з кожної тисячі збільшило прибуток на 5 520 тис. руб. (13,24 * 416746/1000).

Разом збільшення прибутку за рахунок збільшення обсягів робіт і зниження собівартості склало 11 825 тис. Руб. (5765 + 5520).

Діяльність Товариства за аналізовані періоди 2004 і 2005 рр. є прибутковою і рентабельність (питома вага прибутку в обсязі виконаних робіт та послуг) склала 4,52% і 5,84% відповідно.

Перевищення досягнутої за 9 місяців 2005 р рентабельності над рентабельністю того ж періоду 2004 року становив 1,32%, темп роста29,31%. Збільшення обсягів робіт і послуг знизило рентабельність на 1,38%, зниження собівартості збільшило рентабельність на 2,7%. Разом зміна рентабельності склало 1,32%. Дане перевищення в порівнянні з 2004 р свідчить про позитивну динаміку в виробничо-господарської діяльності Товариства.

Найбільший прибуток за 9 місяців 2004 р від основної діяльності - виконання БМР власними силами - принесли Суспільству філії:

- Центральне Управління - 30% від загального обсягу прибутку,

- Північне Управління - 20%.

За аналогічний період 2005 р 42% загального прибутку отримано Південним Управлінням і 18% Центральним Управлінням. Північним Управлінням в даний період отримано збиток в сумі 59 тис. Руб.

Керуюча організація не виконує будівельно-монтажні роботи, однак прибуток (36% від обсягу 2004 року і 40% - 2005 г.) враховується в даній категорії, так як утворена за рахунок відрахувань від обсягів СМР, виконаних філіями Товариства і дочірніми залежними товариствами:

1. Своєчасна поставка матеріалів на будмайданчики.

2. Скорочення простоїв робочих, будівельної техніки.

3. Скорочення тривалості будівельних робіт.

4. Скорочення заготівельно-складських і транспортних витрат на будівельні матеріали.

5. Підвищення продуктивності праці.

6. Удосконалення організації будівельних робіт.

Підвищення якості будівельних матеріалів та будівельно-монтажних робіт. Ліквідація втрат від шлюбу і від перероблення виконаних робіт.

Коефіцієнти ліквідності на 01.10.2004 р і на 01.10.2005 р знаходяться в межах нормативних значень за винятком коефіцієнта абсолютної ліквідності. Коефіцієнти загальної та термінової ліквідності мають позитивну динаміку, абсолютної ліквідності - негативну.

Темпи зниження дебіторської заборгованості (виписаних рахунків) - 42,3% перевищили темпи зниження кредиторської заборгованості (отриманих рахунків) - 29,9%. Тобто при необхідності повного розрахунку з постачальниками та підрядниками на кінець 3 кварталу 2005 р коштів, що надійшли від покупців і замовників, було б недостатньо. Це свідчить про зниження платоспроможності Товариства.

Коефіцієнти автономії (співвідношення власних і позикових коштів) знаходяться нижче рекомендованого рівня - менше 1 - у зв'язку з високою часткою залучених коштів сторонніх кредиторів і недостатньою прибутковості діяльності Товариства. Оборотність поточних активів (оборотних коштів) в порівнянні з минулим роком прискорилася на 28,4 дня (87,6-59,2), оборотність постійних (необоротних) активів сповільнилася за рахунок збільшення розміру основних засобів майже на 8 днів, тим самим оборотність всіх активів Товариства прискорилася на 20,4 дня. Прискорення оборотності свідчить про підвищення ділової активності в 2005 р

У сфері основної діяльності спостерігається зростання частки СМР, виконаних власними силами, і, відповідно, зниження обсягів, виконаних силами субпідрядних організацій. Виручка від виконання БМР власними силами в 2005 р склав 204 721 тис. Руб., Що в 2,6 рази більше, ніж у 2004 р Силами субпідрядних організацій виконано: в 2004 р - 171 493 тис. Руб., В 2005 м - 168 775 тис. руб., зниження склало 2%.

В динаміці зростання виручки (на 44%) випереджає зростання собівартості (на 42%) на 2%. В цілому витрати на 1 карбованець виручки в 2005 році в порівнянні з 2004 роком знизилися з 0,954 копійок до 0,941 копійок. Питома вага витрат на виконання БМР в загальному обсязі виручки від СМР знизився з 96,1% у 2004 р до 94,5% в 2005 р

Валовий прибуток за 9 місяців 2005 р склала 24 354 тис. Руб., За 9 місяців 2004 р - 13 069 тис. Руб. Приріст склав 11 285 тис. Руб. або 86,35% (в 1,86 рази). У тому числі прибуток від виконання робіт власними силами склала: 2005 г. - 21 260 тис. Руб., 2004 р - 10 070 тис. Руб.

Суспільство завершило 9 місяців 2005 р з чистим прибутком у розмірі 17 475тис. руб., аналогічний період 2004 р з чистим прибутком у розмірі 19 688тис. руб. Перевищення чистого прибутку 2004 року на 2 213 тис. Руб. обумовлено переданої дочірніми залежними товариствами прибутком за 2003 рік в розмірі 8 087 тис. руб.

Загальна рентабельність робіт, послуг за валовим прибутком за 9 місяців 2005 р склала 5,84%, за аналогічний період 2004 р - 4,52%. Приріст склав 1,32%.

Показники платоспроможності та фінансової стійкості за період 9 місяців 2005 р знаходяться нижче рівня нормативних значень, крім показників ліквідності, і знижені в порівнянні з рівнем 2004 року, проте з початку 2005 р мають позитивну динаміку. Рівень коефіцієнтів загальної та термінової ліквідності був також знижений в порівнянні з минулим роком, проте станом на 01.10.2005 р досяг достатнього нормативного межі для визнання Товариства платоспроможним на кінець аналізованого періоду, але абсолютної платоспроможності Суспільство на кінець періоду поточного року ще не досягло ( коефіцієнти абсолютної ліквідності нижче нормативних значень).

Показники оборотності активів за аналізовані періоди покращилися. В цілому з початку 2005 р спостерігається брак власних оборотних коштів, який покривається довгостроковими позиковими джерелами формування активів Товариства.

2.3 Аналіз системи управління ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ компанія Сибіру»

Для досягнення більш високого рівня рентабельності при кінцевому продукті - отримання прибутку, керівництво ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанії Сибіру» прийняло рішення для залучення в допомогу по розробці нової моделі організаційної структури підприємства, розробки бізнес-процесів в цілому по підприємству і окремо по філіям, а також розробки бізнес-процесів по відділам зі спеціалізованим підприємством Консалтингову групу «Сибір».

Впровадження нової організаційної моделі підприємства (Додаток А) було вироблено в січні 2006 р, і мало на увазі зміна структури кадрів, створення нової управлінської команди - згуртованою, спеціально організованої групи менеджерів, які:

- поділяють цілі, цінності та спільні підходи до реалізації спільної діяльності;

- належать до різних сфер організаційної діяльності і мають взаємодоповнюючі навички;

- приймають на себе відповідальність за кінцеві результати;

- здатні виконувати будь-які внутрішньогрупових ролі;

- працюють спільно над вирішенням тих чи інших проблем.

Тим самим підприємство передбачає, що зміна кадрової структури дозволити підприємству працювати по-новому при прийнятті управлінських рішень, що і призведе до досягнення намічених цілей - отримання більш високого прибутку.

Безпосередньо генеральному директору підпорядковуються технічний, комерційний, фінансовий і виконавчий директор, головний бухгалтер.

Технічний директор визначає технічну політику і напрями технічного розвитку організації, здійснює технічний контроль за термінами і якістю виконання всіх будівельних і ремонтних робіт, Керує діяльністю технічних служб підприємства. Фінансовий директор організовує ефективне управління фінансовими ресурсами організації з метою максимізації прибутку, керує планово-економічним відділом. Головний бухгалтер здійснює організацію обліку фінансово-господарської діяльності підприємства і контроль за економним використанням різних ресурсів, очолює роботу з підготовки та прийняття робочого плану рахунків, форм первинних облікових документів, забезпечує розробку і здійснення заходів, спрямованих на зміцнення фінансової дисципліни, керує працівниками бухгалтерії. Виконавчий директор керує працівниками відділу управління персоналом, АГВ, юридичних консультантів і офіс-менеджером.

Організаційна структура компанії є лінійно-функціональної, головними достоїнствами якої є: забезпечення стратегічної спрямованості управлінського процесу, надійність комунікаційних процесів по вертикалі і горизонталі, виключення дублювання окремих функцій, стимулювання становлення службовців як фахівців у своїй справі. Але дана організаційна структура має і ряд недоліків: виникнення вузьких місць при переході роботи від одного функціонального підрозділу до іншого, зацікавленість відділів у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації.

В цьому розділі дана характеристика ЗАТ «Енерго-будівельної Компанії Сибіру», проаналізовано його фінансово-економічна діяльність та система управління.

Фінансовий стан Товариства на кінець періоду 2005 рік можно охарактеризувати як нестійке. Суспільство має високу залежність від зовнішніх позикових джерел: у порівнянні з 2004 р, в якому фінансовий стан був стійким, в 2005 році стійкість забезпечується за рахунок залучення довгострокових зобов'язань .

Таким чином, порівнюючи період діяльності 2005 року з періодом 2004 р можна зробити наступні висновки:

1. Недостатньо власного капіталу для забезпечення потреб Товариства в постійних активах і виробничих запасах, незважаючи на позитивну динаміку.

2. Висока залежність Товариства від зовнішніх позикових джерел. У порівнянні зі стійким фінансовим становищем Товариства в 2004 р стійкість в 2005 р забезпечується залученням довгострокових зобов'язань і гарантує короткострокову платоспроможність.

3. Поступово підвищується ділова активність Товариства, що характеризується збільшенням кількості оборотів і прискоренням обороту вкладеного капіталу.

4. Спостерігається тенденція до підвищення фінансової стійкості Товариства.

В цілому існуюча системауправлінського обліку та прийняття управлінських рішень влаштовує керівництво ЗАТ «ЕСКС».

Управлінські рішення приймаються обгрунтовано на основі економічного аналізу і розрахунків. Високий рівень кваліфікації персоналу, компетентність в технічних і економічних питаннях дозволяє під час і правильно націлити працівників підприємства на виконання поставлених завдань. Територіальне розташування структурних одиниць Компанії також дозволяє координувати рішення і виконання завдань по виробничим планам.

Але поряд з хорошими сторонами присутні і недоліки, такі як недостатня фінансова стійкість, невисокий рівень оплати праці, зниження якості виконуваних будівельно-монтажних робіт, слабка конкурентна боротьба, низька мотивація співробітників, залежність рентабельності і цінової політики від основного замовника ВАТ «Кузбассенерго», відсутність об'єктивних можливостей з освоєння потенційних сегментів ринку, високі темпи появи дорогих нових технологій і обладнання, невиконання платежів замовника, жорстка ринкова конкуренція.

3. Особливості організаційної культури ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» і її вплив на діяльність компанії

Всі існуючі організації відрізняються один від одного, подібно сніжинкам. Кожна має свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, системи та процедури постановки завдань, всередині організаційні ритуали та міфи. Тому організаційна культура кожної організації унікальна.

Для вивчення організаційної культури ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» і її впливу на діяльність даного підприємства була обрана група співробітників, що складається з тринадцяти чоловіків і дванадцяти жінок, для якої була розроблена анкета. За допомогою цієї анкети можна було дізнатися вік, стать, посаду, стаж роботи в організації і загальний стаж роботи співробітника. Вибірка опитаних співробітників ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» представлена ​​в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Вибірки характеристики співробітників ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру»

Узагальнений портрет співробітників

По віку

Стаж роботи на підприємстві

Згідно складених таблиць видно, що на підприємстві переважає склад колективу у віці, що є показником зрілості і досвідченості в даній галузі робіт, в той же час керівнику колективу необхідно задуматися і про омолодження колективу. Для того щоб дізнатися загальний рівень організаційної культури в ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» і виявити її вузькі місця, серед обраних співробітників підприємства був проведений тест «Рівень організаційної культури» (Додаток Б). Було запропоновано двадцять дев'ять суджень, які потрібно було оцінити співробітникам за десятибальною шкалою.

За допомогою даного тесту вдалося визначити, що, на думку більшості опитаних, організаційна культура в ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» знаходиться на середньому рівні. Для наочності результати тестування представимо за допомогою діаграми, яка зображена на малюнку 3.1.

Малюнок 3.1 - Рівень організаційної культури

За даними діаграми більшість співробітників (60%) ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» визначають рівень організаційної культури середнім, 28% опитаних - високим, 8% визначили рівень, який має тенденцію до деградації і лише відповіді 4% співробітників показали, що організаційна культура організації знаходиться на дуже високому рівні.

Таким чином, на думку більшості співробітників, організаційна культура ЗАТ «ЕСКС» не достатньо розвинена і знаходиться на невисокому рівні. Щоб в подальшому прийняти правильні заходи щодо поліпшення організаційної культури потрібно більш детально проаналізувати відповіді працівників підприємства, що дозволить виявити вузькі місця і показники, за якими співробітники визначили той або інший рівень організаційної культури.

Питання даного тесту можна розділити на чотири групи, тобто проведемо аналіз і відповідне реагування на показники чотирьох секцій: робота, комунікації, управління, мотивація і мораль. Показники будуть свідчити про різному стані колективу досліджуваної організації: чудовому, мажорному, помітному зневіру або занедбаному.

Результати розподілу представлені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - «Вузькі місця» організаційної культури

Секція робота: за даними таблиці 3.2. більшість співробітників (18 чоловік - 72%) оцінили стан роботи в колективі як чудове. Таким чином, працівники вважають, що організації дає можливість оволодіти своєю спеціальністю і придбати нову, крім того, свою роботу вони вважають цікавою.

Секція комунікації: на думку більшості співробітників (12 чоловік - 48%), стан комунікацій - мажорна. 7 осіб відзначили, що стан чудове, а 4 і 2 - помітне зневіру і занепадницького відповідно. Тобто система комунікацій в ЗАТ «ЕСКС» досить розвинена: підлеглі можуть безпосередньо спілкуватися зі своїм керівником, отримують інформаційні роздруківки, в організації проводяться різноманітні збори, на яких співробітники з'ясовують свої запитання.

Секція управління: по 3 людини вважають, що даний показник знаходиться в помітному зневірі і занедбаному стані. Дані співробітники не відчувають себе залученими в прийнятті рішень, вважають діяльність організації погано організованою. Більшість опитаних (13 осіб або 52%) мають протилежну думку.

Секція мотивація і мораль: більшість опитаних співробітників (36% і 40%) вважають, що даний показник знаходяться в занедбаному стані і в помітному зневіру. Тобто взаємини працівників один з одним, їх кооперація і взаємоповага перебувають на низькому рівні.

На основі проведеного тестування можна зробити висновок, що загальний рівень організаційної культури ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» знаходиться на середньому рівні. Співробітники організації вважають, що їх робота цікава і відповідає їх спеціалізації, але взаємини між співробітниками розвинені погано. Таким чином, на досліджуваному підприємстві такий елемент організаційної культури як соціально-психологічний клімат знаходиться на невисокому рівні.

Для того щоб докладніше дослідити проблему, пов'язану з соціально-психологічним кліматом, проведемо тест для визначення психологічного клімату в організації. Мета тестування полягає в тому, щоб виявити найбільш важливі проблеми, пов'язані з соціально-психологічним кліматом, і в подальшому дати потрібні рекомендації для вирішення цих проблем.

Відповіді співробітників були згруповані за різними характеристиками, що відображають рівень розвитку соціально-психологічного клімату. Результати тестування зведемо в таблицю 3.3.

Таблиця 3.3 - Відповіді співробітників на тест «Визначення соціально-психологічного клімату в організації»

Для наочного зображення відповідей, що стосуються відповідальності побудуємо діаграму (Малюнок 3.2.).

Малюнок 3.2 - Рівень відповідальності співробітників

За даними діаграми більшість співробітників ЗАТ «ЕСКС» (14 осіб або 56%) вважають, що відповідальність працівників знаходиться на оптимальному рівні, 9 осіб або 36% вважають, що рівень ідеальний і 2 людини або 8% - середній. При цьому варто відзначити, що ніхто з працівників не визначив рівень відповідальності низьким, або дуже низьким. Таким чином, багато співробітників організації мають високо розвинене почуття обов'язку, ревниво ставляться до своїх обов'язків. Керівник, доручивши такому підлеглому якесь важливе завдання, буде впевнений, що даний працівник виконає розпочату справу до кінця, буде працювати з повною віддачею сил. Робота таких співробітників, безумовно, позитивно позначиться на діяльності підприємства.

На думку працівників підприємства, також на високому рівні знаходиться інформованість співробітників. Результати відповідей представлені на малюнку 3.3.

Малюнок 3.3 - Рівень інформованості співробітників

8 осіб або 32% опитаних відзначили, що рівень ідеальний, 10 осіб або 40% вважають його оптимальним, 3 людини (12%) - середнім і лише по 2 людини вважають рівень інформованості низьким і дуже низьким. Але при аналізі заповнених анкет з'ясувалося, що даний показник співробітники поставили на високий рівень за рахунок оцінювання вищими балами таких критеріїв як: знання завдань, підсумків діяльності колективу, правил поведінки, обов'язків. При оцінці ж інформованості на рахунок знання звичок, схильностей, рис характеру один одного працівники ЗАТ «ЕСКС» ставили низькі бали цих критеріїв. Отже, взаємини працівників між собою розвинені погано.

Результати відповідей, що характеризують рівень колективізму представлені за допомогою діаграми, зображеної на малюнку 3.4.

Малюнок 3.4 - Рівень колективізму співробітників

Рівень колективізму більшість співробітників (15 чоловік або 60%) вважають низьким, а 5 осіб (20%) - дуже низьким і 5 чоловік - середнім. Таким чином, у колективу досліджуваної компанії відсутні принципи спільності, немає колективного початку в суспільного життя. Співробітники вирішують питань не спільно, не вірять в свій колектив, отже, не намагаються підтримувати традиції, що склалися в ньому, тим самим, опускаючи організаційну культуру компанії на рівень нижче. При такому ставленні працівників один до одного можуть не утворюватися неформальні групи, а відсутність подібних груп буде ускладнювати як особисті, так і ділові відносини керівників зі своїми підлеглими.

Також працівники ЗАТ «ЕСКС» відзначили їх низький рівень відкритості. Відповіді працівників представлені за допомогою діаграми (рисунок 3.5.).

Малюнок 3.5 - Відкритість співробітників

Всього 3 людини (12%) вважають рівень оптимальним, 3 - середнім, 17 осіб або 68% - низьким і 2 людини (8%) - дуже низьким. Таким чином, багато співробітників організації не зважають на інтереси один одного, намагаються не ділиться інформацією, що стосується їх особистості, сім'ї, можуть бути нещирими по відношенню один до одного. Невідвертість відносини співробітників будуть підвищувати ступінь конфліктності на підприємстві, в свою чергу конфліктні ситуації будуть сприяти появі агресії, виникнення стресів, порушення міжособистісних відносин. Такі фактори будуть мати негативний вплив на діяльність організації в цілому: створюються перешкоди для здійснення змін і впровадження нового, відбувається втрата робочого часу, менший ступінь співпраці в майбутньому і т.д.

Результати відповідей, що характеризують рівень згуртованості, відображені на малюнку 3.6:

Малюнок 3.6 - Згуртованість колективу

Як видно з наведеної діаграми, на думку 4 співробітників (16%), рівень згуртованості знаходиться на середньому рівні; 2 людини (8%) вважають його ідеальним і 1 людина (4%) - оптимальним; 14 осіб або 56% опитаних відзначили низький рівень згуртованості колективу і 4 людини (16%) - дуже низьким. Таким чином, колектив ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» є не дуже дружним і одностайним. Більшою мірою це проявляється в різних переконаннях і різних заняттях поза робочим часом.

Показники рівня контактності співробітників даної організації також не надто високі (Малюнок 3.7.).

Малюнок 3.7 - Контактність співробітників

За даними діаграми 5 осіб (20%) вважають рівень контактності оптимальним, 8 осіб або 32% - середнім, 9 осіб або 36% опитаних - низьким і 3 співробітника (12%) - дуже низьким. Таким чином, більшість дій працівників компанії будуть неузгодженими, так як багато з них не довіряють один одному, відносяться до своїх колег неуважно.

Відповіді співробітників, що характеризують рівень організованості, представлені наочно на малюнку 3.8:

Малюнок 3.8 - Організованість співробітників

Як видно з наведеної діаграми, більшість співробітників (9 осіб або 36%) визначили рівень організованості колективу середнім. 4 людини (16%) - ідеальним, по 20% опитаних - оптимальним і низьким і 2 людини (8%) - дуже низьким. Працівники компанії у важкій ситуації зможуть самостійно продумати дії, скласти план роботи, виправити недоліки в роботі. Таким чином, подальший розвиток даного параметра буде сприяти збільшенню продуктивності і ефективності роботи організації в цілому, що дозволить підвищити прибуток підприємства.

Результати тестування показали, що в колективі ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» дійсно є деякі проблеми, пов'язані з таким елементом організаційної культури як соціально-психологічний клімат. Незадовільні показники згуртованості, відкритості, контактності і колективізму сприяють погіршенню розвитку як ділових, так і особистих відносин між співробітниками підприємства.

Ще одним важливим елементом організаційної культури, безсумнівно, є цінності, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларовані засновниками і найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тою ключовою ланкою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації. Крім того, важливо знати, якою мірою образ, створений компанією, збігається з реальним поданням працівників компанії про стан справ в ній і наскільки пропоновані цінності поділяються працівниками. Щоб це з'ясувати, провели дослідження систем цінностей серед співробітників ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру», займає не керівні посади(16 осіб). Для даного анкетування було використано перелік висловлювань, розроблений Соломанідіной Т.О. Якщо співробітник розділяє запропоновану цінність, то він повинен був відповісти «Так», в іншому випадку «Ні». За результатами дослідження складемо таблицю (Таблиця 3.4.)

Таблиця 3.4 Цінності компанії

Як видно з наведеної таблиці 3.4., Можна виділити кілька цінностей, за якими відзначається одностайність співробітників досліджуваного підприємства: «Старанність - основа наших досягнень», «Кожен поінформований про стан справ на фірмі», «Ми цінуємо і поважаємо наших клієнтів», «Ми не боїмося відповідальності »,« Ми вміємо зберігати конфіденційну інформацію ». Таким чином, у співробітників ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» дійсно є спільні цінності, які також будуть цінностями компаніями.

Але для того, щоб перевірити чи є дані цінності значимими і повинні суперечити одна одній, проведемо деякі розрахунки: обчислимо коефіцієнт збігу кожної з цінностей за наведеною нижче формулою (1).

КЦ = Σ позитивних відповідей * 100% (1)

Σ опитаних працівників

Результати розрахунків наведені в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 Коефіцієнти збігу цінностей

Виходячи з даних таблиці, 13 цінностей є значущими і повинні суперечити одна одній (коефіцієнт ≥75%). До групи цих цінностей входять: відповідальність, старанність, інформованість, турбота про підлеглих, вміння зберігати конфіденційну інформацію. Працівники, які мають такі цінності, є людьми, на яких можна покластися, т. К. Ймовірність того, що вони підведуть чи не виконають доручену їм роботу дуже маленька. 10 запропонованих цінностей, коефіцієнт яких знаходиться в проміжку від 40 до 60%, є значущими для членів колективу, але суперечать організаційній культурі компанії. 14 цінностей (коефіцієнт від 0 до 40%), до яких відносяться: авторитет, сила влади, творчий підхід і просування по службі як символи успіху і ін. Не мають значення для членів колективу і суперечать що склалася в компанії культурі.

Також серед цінностей є і такі, які поступово стають більш значимими (відношення до співробітників як до партнерів, матеріальну винагороду за кожне досягнення). Становлення даних цінностей більш значущими, дозволить підвищити організаційну культуру компанії, що зробить організацію ще більш відрізняється від інших підприємств.

За даними анкетування видно, що ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» має свої цінності, але велика кількість цінностей або не мають значення для членів колективу, або є суперечливими. Таким чином, організаційна культура компанії не може бути визнана сформувалася і несуперечливої.

Важливу роль в організаційній культурі підприємства мають зовнішній вигляд працівників та дизайн приміщення, в якому вони працюють. Щоб з'ясувати особливості досліджуваної організації з даних питань, нами бал проведено усне опитування співробітників, займаються не керівні позиції. Мета опитування - з'ясувати позитивні та негативні моменти щодо обстановки, в якій працюють співробітники ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» і особливості їх зовнішнього вигляду.

В ході опитування вдалося з'ясувати, що співробітники не дуже задоволені тією обстановкою, в якій вони працюють. Працівники компанії, які працюють в головному офісі, відзначили тьмяність фарбування стін, які пофарбовані в колір, який має жовтуватий відтінок. За словами співробітників, дана забарвлення символізує хворобу, що змушує їх робити часті перерви, покидаючи своє робоче місце.

Але співробітники компанії мають особливість, яка допомагає їм не помічати і не звертати уваги на даний негативний фактор. Кожен працівник намагається прикрасити своє робоче місце, вішаючи різні картинки з природою над своїм столом.

Для того щоб дізнатися думку керівника з приводу особливостей організаційної ЗАТ«ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» і виявити проблеми пов'язані з нею, нами були розроблені питання і проведено інтерв'ю. Дане інтерв'ю проводилося з виконавчим директором компанії, яким 40 років і він працює в організації з початку її заснування. Питання, розроблені для інтерв'ю, представлені в додатку Д.

При оцінці рівня організаційної культури підприємства керівник зазначив, що організаційна культура компанії знаходиться на високому рівні. Але існує і проблема - в компанії мало проводиться корпоративних заходів, які сприятливо б впливали на культуру компанії.

Для створення доброзичливої ​​атмосфери в компанії, на думку керівника, нічого спеціально не робиться. При прийомі на роботу намагаються приймати відкритих, допитливих, ініціативних і знають співробітників, для яких цінності компанії не є порожнім звуком. Багато що залежить від вищого керівництва. Принципи, на яких генеральний директор і директори по напрямках будують свою роботу, є основоположними для всіх інших співробітників.

При характеристиці політики щодо заробітної плати керівник зазначив, що якщо розмір заробітної плати не задовольняє працівника, то зберегти співробітників допомагає саме корпоративна культура. Оскільки корпоративна культура - це навіть не кодекс, а стан душі. Стан душі підприємства і співробітників, які на ньому працюють. Якщо людині добре, комфортно на роботі - він ніколи не піде.

Перераховуючи цінності, керівник вказав, що загальнолюдські цінності, які вітаються в працівниках, - ентузіазм, відкритість, цікавість, бажання пізнавати. На думку виконавчого директора, важливо, щоб людина була відкритий для нових знань, цікавився оточенням і не соромився робити помилки - їх не робить тільки той, хто не працює.

В ході інтерв'ю керівник вказав, що одна з традицій компанії - великі збори трудового колективу, на якому зазвичай підводяться підсумки роботи, обговорюються нагальні питання, удачі, проблеми.

Також існує така традиція, що кожен новий фахівець повинен бути представлений всім співробітникам. Крім того, кожному фахівцю вручається буклет про компанію - її історію, особливості, пріоритети. Співробітники постійно інформуються про заходи всередині компанії і за її межами.

Керівник назвав документ, який регламентує відносини між співробітниками компанії. Таким документом є «Правила внутрішнього розпорядку», в яких зафіксовані графіки роботи та вимоги до поведінки співробітників на робочому місці.

Певного набору дій для зміни організаційної культури директор не вказав. На його думку, змінювати організаційну культуру не має сенсу. Її треба просто підтримувати і зробити більш структурної.

При зіставленні відповідей підлеглих і керівників спостерігаються як схожість, так і відмінність їх точок зору на характеристики і існуючі проблеми, пов'язані з організаційною культурою компанії.

На думку підлеглих, однією з головних особливостей організаційної культури є ставлення до відповідальності. Готовність виконувати відповідальні рішення є також цінністю організації. Керівники ж головними цінностями компанії вважають ентузіазм, відкритість і бажання пізнавати.

На думку підлеглих, в організації існує проблема: співробітники підприємства недоброзичливі і закриті по відношенню один до одного. Керівники також вважають цю проблему головною, отже, вчасно вжиті заходи щодо вирішення даної проблеми допоможуть уникнути негативних наслідків: різних конфліктів, стресів, зниження продуктивності і прибутку, зниження ефективності роботи підприємства в цілому. Крім того, підлеглі вважають за необхідне змінити внутрішній вигляд будівлі, в якому вони працюють.

Таким чином ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» - організація, яка має свою організаційну культуру. Можливо, ще не досить розвинену, але має свої особливості, які відрізняють компанію від інших організацій. Тому, щоб розвивати організаційну культуру, потрібно підтримувати дух колективу, нічого не ламати, прагнути до нового, створювати умови для руху вперед.

При дослідженні організаційної культури ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» було виявлено кілька проблем. Соціально-психологічний клімат організації знаходиться на невисокому рівні, т. К. Низькі згуртованість, відкритість і контактність співробітників. Крім того, працівників компанії не влаштовує внутрішній вигляд будівлі. Також несумісність цінностей співробітників з цінностями організації, можуть негативно відбитися на діяльності компанії.

Як показують проведені дослідження, працівники компанії хочуть отримати від організації щось більше, ніж тільки заробітну плату: вони розраховують не тільки на те, що будуть матеріально процвітати, а й також вважають за краще психологічно комфортно себе почувати в організації, культурні цінності якої відповідають їх особистісним ціннісним орієнтаціям .

Для ефективного функціонування ЗАТ «Енерго-будівельна Компанія Сибіру» має здійснювати свою діяльність у відповідності з тими цінностями, які мають істотне значення для її співробітників: відповідальність, старанність, турбота про підлеглих. Крім того, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить домагатися стабільності і великих успіхів у розвитку компанії.

Щоб співробітників компанії фарбування стін будівлі не змушувала залишати свої робочі місця, керівництву фірми слід не економити гроші на працю дизайнера, щоб він допоміг створити корпоративну символіку і змінити внутрішній вигляд будівлі.

Корпоративна символіка - найважливіша складова організаційної культури. Красиво виконані календарі, сувеніри, одяг, елементи оформлення інтер'єру зазвичай є предметом гордості співробітників і приводом для популяризації корпоративної культури фірми у зовнішньому середовищі.

Щоб поліпшити соціально-психологічний клімат в колективі, а саме підвищити згуртованість, відкритість і колективізм співробітників, керівництву слід організувати корпоративні заходи. Проведення заходів, свят - важлива частина корпоративної культури.

Свято допоможе відродити корпоративну гордість, корпоративну честь, корпоративну історію, відновити гідність корпорації, підприємства, професії.

Особливою турботою керівництва має стати підготовка і проведення масових заходів для співробітників компанії. Наприклад, організувати такі свята, як день поколінь (щорічна зустріч молодих співробітників компанії з ветеранами праці), 8 Березня і Новий рік. Особливістю проведення корпоративних свят ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру» може стати нагородження персоналу корпоративними нагородами. Традиції компанії повинні стати її візитною карткою, потужним засобом її реклами.

В результаті проведення подібних заходів організаційна культура компанії стане потужним об'єднуючим, конструктивним і одухотворяє початком в діяльності організації, головним засобом гармонізації інтересів працівників.

Традиції і порядок, існуючі в організації, покликані закріпити корпоративну культуру. Керівництво зобов'язане дбайливо зберігати і дотримуватися традиції фірми. Якщо раптом з якихось причин встановлені правила будуть порушені (наприклад, не відбудеться щомісячне підведення підсумків роботи, на якому зазвичай вітають і нагороджують кращих співробітників), то це стане свідченням неготовності керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знизить мотивацію підлеглих.

Крім цього, можливе залучення зовнішніх фахівців для проведення тренінгів з метою зняття стресу за рахунок виходу емоцій. Такі зібрання сприяють згуртуванню груп всередині відділів і налагодженню хороших взаємин співробітників між собою.

· Позитивний імідж фірмі створюють усміхнені співробітники, ввічливі і уважні.

· Клієнти люблять організованих людейі порядок в організаціях. Компанія повинна відкриватися вчасно. У службовців все необхідне має бути під рукою. Працівники повинні відповідати на всі питання клієнтів, що стосуються роботи фірми. Ухилення від відповідей або відповідь: «Я цього не знаю» ведуть до втрати клієнтів.

· Ніколи не намагайтеся обдурити клієнта. Обдурений клієнт ніколи більше до вас не прийде. Крім того, завдяки поширюваної ним інформації, постраждає ділова репутація фірми.

· Розмовляйте з клієнтом простим зрозумілим мовою, не вживаючи професійних термінів, зверніть увагу на те, як ви стоїте, сидите і рухаєтеся під час контактів з клієнтами. Не забувайте про гумор - це подобається всім людям.

· Розшукує корисну інформацію, навіть перебуваючи на відпочинку, цікавтеся новинками, освоюйте суміжні професії. Рентабельні ідеї прийдуть до вас в цьому випадку самі.

· Якщо ви хочете спонукати людину розділити вашу точку зору і створити передумови для придбання ним товару чи послуг, користуйтеся сократовским методом, ставлячи питання таким чином, щоб клієнт відповів «так». Переконайте клієнта, що ви дієте в його інтересах. Якщо що-небудь клієнту явно не підходить, скажіть йому про це чесно.

Щоб співробітники ставали патріотами своєї організації і сприяли підвищенню рівня організаційної культури, керівництву слід враховувати кілька факторів:

· Позитивне ставлення адміністрації до працівників (увага, підтримка ініціативи)

· Наявність міцного зв'язку результатів праці та її оплати

· Об'єктивна оцінка досягнень працівника

· Можливість професійного і кар'єрного росту

· Хороший психологічний клімат в колективі

· Гарантії соціального захисту працівників

· Відчуття значущості, важливості виконуваної роботи

· Взаєморозуміння з безпосереднім керівником.

Безсумнівно, що тільки інтенсивна і цілеспрямована робота з персоналом організації може принести як або гідні плоди на ниві плекання корпоративної культури. Проекти, меморандуми, схеми, записки та ідеї так і залишаться незатребуваними паперами, якщо в один прекрасний день керівник не усвідомить, що проект став чимось більшим, а саме, «душею», повітрям організації.

Природно, що корпоративна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі, хоча звичка щоранку вставати о шостій ранку і йти працювати в поле, вирощуючи пшеницю - це теж культурна характеристика. Тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю по формуванню, діагностиці та змін, розвитку корпоративної культури.

Ефективна корпоративна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довготривалу мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватися для ефективного досягнення цієї мети, переконує в правильності цих цілей і стандартів співробітників організації і, нарешті, впроваджує механізм передачі цих корпоративних цінностей новим співробітникам.

висновок

У курсової роботі було дано поняття організаційної культури. У найзагальнішому вигляді організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири з поведінки і дій. Також було виділено 4 види організаційних культур: культура влади, культура особистості, культура завдання, рольова культура.

У практичній частині курсової роботи була дана характеристика ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру», основним видом діяльності якої є будівництво. При проведенні фінансово-економічного аналізу було виявлено, що діяльність організації є прибутковою. Крім того, відбулося збільшення загального обсягу робіт, що є позитивною тенденцією в будівельній діяльності компанії.

В ході аналізу організаційної культури підприємства було виявлено кілька проблем, які знижують ефективність діяльності компанії: несприятливий соціально-психологічний клімат в колективі, відмінності між цінностями членів організації і цінностями самої компанії. Крім того, співробітників не влаштовує внутрішній вигляд будівлі, де безпосередньо вони працюють.

Якщо керівник не прийме вчасно заходи по їх вирішенню, то можуть знизитися якість і швидкість виконання робіт по всьому ланцюжку виробництва, їх творчий характер.

У даній роботі також були запропоновані рекомендації щодо поліпшення організаційної культури ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру». Такі як: змінити внутрішній вигляд будівлі, створити корпоративну символіку, організувати корпоративні заходи, підвищити мотивацію підлеглих. В результаті проведення даних заходів покращаться взаємини в колективі, підвищиться зацікавленість співробітників у своїй роботі, що призведе до підвищення продуктивності, ефективності діяльності підприємства в цілому.

Список використаної літератури

1. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М .: Інститут міжнародного права та економіки. Вид-во «Тріада, Лтд», 1996. - 384 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М .: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

3. Грейсон Дж.К. мл., О "Делл К. Американський менеджмент на порозі ХХI століття: Пер з англ. / Авт. предисл. Б.З. Мільнер. - М .: Економіка, 1991. - 319 с.

4. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб .: Изд-во «Пітер», 2000. - 832 с.

5. Камерон К., Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури. - СПб .: Пітер, 2001. - 320 с

6. Козлов В.В., Козлова О.О. Корпоративна культура, костюм успішного бізнесу// Управління персоналом. - 2000. - №11.-с. 98

7. Корпоративна культура Байкальського навчального комплексу. - Іркутськ. 1998. - 64 с.

8. Крайник О. Особливості корпоративної культури підприємства // Кадровий вісник - 2000 - №12-с. 49

9. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

10. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник ... елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - 2-е вид., Доп. і перераб. - М .: Справа, 1996. - 384 с.

11. Маугра М. Зміни через організаційну культуру // Управління персоналом, №1, 2002.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: пров. з англ. - М .: Справа, 1992. - 702 с.

13. Мінго. Дж. Секрети успіху великих компаній: 52 історії зі світу бізнесу і торгівлі. СПб: Пітер. 1995 - 256 с.

14. Ньюстром Дж.В., Девіс К. Організаційна поведінка. Поведінка людини на робочому місці. - СПб: Изд-во «Пітер», 2000-185 з

15. Організаційна поведінка. Підручник для вузів. А.Н. Сілін, С.Д. Резник, А.Н. Чапліна, Н.Г. Хайруллін, Е.Б. Воронова. Під ред. проф. Е.М. Короткова та проф. А.Н. Силіна. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

16. Пригожин А.А. Проблеми синергії організаційних культур в російсько-американських спільних підприємствах / Менеджмент №1, 1995 - М .: Школа Бізнесу МДУ, ТОО «Барма» - с. 60-77.

17. Радугин А.А., Радугин К.А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління; Воронеж. держ. арх-стр. акад., Воронеж. Вища школа підприємців. 1995. - 195 с.

18. Родін О. Концепція організаційної культури: походження і сутність / Менеджмент №7, 1998 - М .: Школа Бізнесу МДУ, ТОО «Барма» - с. 67-77.

19. Романова В. Зміна корпоративної культури довірити консультантам або можливо провести самим. Управління персоналом, 2000., №11.

20. Рюттінгер Р. Культура підприємництва (Переклад з нім.). - М .: ЕКОМ, 1992. - 240 с., (Секрети ділового успіху).

21. Семеняченко Е. Проблеми «нових шарикових» або як підвищити корпоративну культуру російських компаній? Нова біржова газета. 1996 року, №40.

22. Соломанідіна Т.О. Організаційна культура компанії. - М .: ТОВ «Журнал« Управління персоналом », 2003. - 456 с.

23. Співак В.А. Корпоративна культура. СПб: Пітер. 2001. 352 с.

24. Старобинский Е. Ділова репутація. Управління персоналом / 2003. - №3. - с. 79

25. Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури / Управління персоналом. - 2000. - №11. - с. 65-78.

26. Управління персоналом: Підручник для вузів під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423.

27. Чемеков В. Корпоративна культура компанії і ті, хто її формує. Кадровий вісник. - 2000. - №12.

28. Чижов Н.А. Персонал банку: технологія, управління, розвиток. - М .: Анкил. 1997. - с. 68

29. Шейн Е.Х. Організаційна культура і лідерство. СПб. Пітер. 2002. 336 с.

30. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Бізнес-школа, Інтер-синтез. - М. - 1995 - с. 79

31. Бухгалтерський баланс.

32. Посадові інструкції працівників.

33. Звіт про фінансові результати.

34. Звіт про зміни капіталу.

35. Звіт про рух грошових коштів.

36. Довідка з кадрів.

37. Статут ЗАТ «ЕНЕРГОБУДІВНИЙ Компанія Сибіру».

38. Штатний розпис.

Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент Підручник. - М .: Економіст, 2003. - 520 с.

Уткін Е.А. Курс менеджменту Підручник для вузів - М .: Видавництво «Зерцало», 2000. - 377 с.

Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка: Підручник. - М .: ИНФРА-М 2001 - 56 с.

Уткін Е.А. Курс менеджменту Підручник для вузів - М .: Видавництво «Зерцало», 2000 - 371 с.

Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент Підручник - М .: Економіст, 2003 - с. 426

оператора, який керує діяльністю бізнес-підрозділів;

головного провайдера послуг бізнес-підрозділам;

розробника стратегії, який визначає напрямок діяльності бізнес-підрозділів і контролює їх, не беручи безпосередньої участі в їх поточної діяльності;

фінансового холдингу, через який проходять всі фінансові потоки.

Крім цих традиційних функцій деякі компанії закріплюють за корпоративним центром роль "будівельника корпорації". У цій ролі він створює невеликі підприємницькі підрозділи, наділені перевагами великих компаній, такими як зручність розташування, економія на масштабах і низький рівень ризику. Досвід ряду угод показує, що злиття надає компанії можливість випробувати нові підходи до структурування свого корпоративного центру і бізнес-підрозділів.

Визначте структуру керівництва, щоб топ-менеджери "Нової компанії" швидко взяли під контроль найважливіші функції. Розробивши загальні принципи структури організації, потрібно зробити наступний крок і розробити структуру керівництва і основних систем управління.

Дійте рішуче. Злиття надають рідкісну можливість почати все з нуля, скинувши тягар корпоративної історії та особистих відносин. Тому так важливо, щоб самі професійні співробітникиздійснювали радикальні перетворення. Як сказав керівник одного банку: "Нам потрібно було зважитися і розрубати слона навпіл, інакше ми ніколи не почали б реформу".

Виберіть шлях, яким ви будете слідувати, і відведіть час на перетворення. Вибір структури організації породжує багато запитань: коли буде впроваджена нова структура; чи будуть перетворення проводитися відразу або поступово; чи відбудеться, і якщо так, то яким чином, перехід до структури, "оптимальної" з точки зору довгострокової перспективи?

Визначте розмір майбутньої компанії. Щоб визначити розмір підрозділів, керівництво має поставити в бізнес-плані цифри, що визначають розмір "Нової компанії".

Ці питання слід розглянути з самого початку, в ідеалі - ще на стадії укладання угоди. Віднімають багато часу рішення про структуру організації на всіх рівнях компанії в більшості випадків можна ненадовго відкласти. Ступінчастий підхід, при якому керівники одного рівня розробляють структуру для нижчестоящого рівня, хороший тим, що співробітники беруть участь в процесі і їх відповідальність підвищується. Не менш складна робота по визначенню розмірів підрозділів, як правило, може початися не раніше, ніж через кілька місяців після початку злиття, коли команди, які проводять інтеграцію, розроблять концепцію "Нової компанії". З цим, однак, не слід затягувати, оскільки швидке вирішення цього питання розсіє гнітючу співробітників невизначеність, і вони сконцентруються на своїй роботі.

Культура високу ефективність

Формування в компанії корпоративної культури, яка орієнтує співробітників на підвищення продуктивності праці, - одна з умов, від яких залежить успіх злиття. Ви можете все робити правильно - ставити чіткі завдання, знаходити і розробляти потенційні джерела створення вартості, забезпечувати стабільне функціонування бізнесу, - але якщо ви не вирішите "культурний питання", то станете свідком краху своєї "Нової компанії". Щоб уникнути цього, необхідно:

в короткостроковому періоді виявити "культурні проблеми", пов'язані з співробітниками, спілкуванням, структурними перетвореннями, пріоритетами в створенні вартості і т.д., і зайнятися їх вирішенням;

в довгостроковому періоді сформувати корпоративну культуру, при якій співробітники намагалися б ефективніше працювати і виконувати завдання, поставлені "Нової компанією".

схема 4
Людський фактор

Грамотно вирішувати ці завдання особливо важливо, якщо об'єднуються компанії з різних країн або галузей і якщо вартість угоди створюють люди, а не активи, тобто для галузей, де переважають нематеріальні активи. Тож не дивно, наприклад, що при злиттях Sony з Columbia Pictures і Deutsche Bank з Morgan Grenfell розгорівся культурний конфлікт. Приклади успішного об'єднання, такі як створення промислового конгломерату АВВ зі шведської Asea і швейцарської brown Boveri або злиття фармацевтичних компаній Smithkline і Beecham (які потім об'єдналися з Glaxo Wellcome), показують, що культурні перешкоди можна подолати, потрібно лише застосувати відповідні методи.

Складіть "культурну базу даних", вивчивши відмінності в корпоративних культурах компаній. Не зрозумівши природу суперечностей, ви не зможете усунути їх. Подібні дослідження можна проводити по-різному: опитуючи тільки керівників, або співробітників всіх рівнів, або фокус-групи, застосовуючи інші способи збору інформації. Все залежить від того, з яким джерелом створення вартості ви маєте справу. Наприклад, здатність створити вартість в злитті інвестиційних банків в основному визначається діяльністю декількох професіоналів, і успіх угоди на 90% буде залежати від того, чи залишаться вони в компанії і який буде продуктивність їх праці. Тому, природно, в даному випадку культурні суперечності потрібно вивчати в цій групі, а не серед, наприклад, технічних співробітників IT-департаменту.

Аналізуйте ситуацію з урахуванням групових відмінностей. Компанії з однорідною культурою - велика рідкість (навряд чи ви знайдете багато спільного між, скажімо, актуаріями та страховими агентами з однієї страхової компанії). Якщо при створенні "культурної бази даних" ігнорувати відмінності такого роду, то від неї не буде ніякої користі.

Сформуйте згуртовану керівну команду, була прихильна завданням і цінностям "Нової компанії". Члени цієї команди повинні стати прикладом для інших співробітників.

Розробіть план формування нової об'єднаної корпоративної культури. Для цього:

• переглянете основні методи управління, щоб вони відповідали завданням формування нової культури; так, наприклад, в перший місяць злиття європейських хімічних компаній команда, яка проводить інтеграцію, провела неформальну зустріч, на якій переглянула основні методи управління (постановка цілей, контроль за діяльністю, кадрові питання, регулярність засідань) з точки зору їх відповідності новим "культурним орієнтирів" ; рішення цієї простої, на перший погляд, завдання може зайняти більше часу, ніж ви припускаєте; в разі злиття хімічних компаній з різними корпоративними культурами на це пішло півтора року;

  проводите ротацію членів команди, яка проводить інтеграцію; під час злиття двох промислових компаній саме така команда стала "розсадником" нової культури, тому що за три роки в її складі попрацювало до третини всіх співробітників об'єднаної компанії;

  розміщуйте співробітників з різних компаній в одному офісі; під час злиття роздрібних банків в основному завдяки "перебазування" співробітників вдалося уникнути конфліктів між ними, скоротити витрати на навчання під час інтеграції і зберегти клієнтів;

  поширюйте принципи нової культури в організації; найкраще це робити в маленьких групах - тоді ви зможете вести змістовну розмову з співробітниками;

  постійно збирайте фокус-групи;

  постійно проводите опитування (наприклад, через веб-сайт), щоб контролювати процес культурних перетворень;

  робіть символічні жести, наприклад, введіть нову форму одягу, переобладнайте офіс або змініть назву;

  виділіть місце і час для спілкування співробітників і для поширення нової корпоративної культури;

Одна компанія - виробник обладнання протягом двох тижнів виділяла годину в день, щоб робочі об'єдналися заводів зустрічалися і обговорювали спільну роботу. На процес формування культури можна впливати і їм можна управляти - це добре. Погано те, що, якщо цей процес пустити на самоплив, якась культура все одно сформується, але, ймовірно, її вже важко буде змінити.

Корпоративна культура

Що ж називається корпоративною культурою? Різні люди вкладають різний зміст у це поняття. Для одних - це перш за все поведінку і дії співробітників компанії. Для інших - набір особистих переконань службовців. Ми в McKinsey розуміємо термін "корпоративна культура" досить вузько - як зв'язок між поведінкою і організаційною ефективністю. Таким чином, корпоративна культура в нашій інтерпретації існує в трьох проявах.

Управлінський підхід і методи управління. Керівництво двох об'єднувалися компаній - виробників обладнання, американської та європейської, по-різному відстежував ефективність роботи. В американській керівники на щомісячних зустрічах звіряли поставлені цілі і реальні показники діяльності. У європейській генеральний директор обговорював ці показники, зустрічаючись з підлеглими один на один. У процесі інтеграції ці процедури були переглянуті таким чином, щоб відповідати стандарту об'єднаної організації. Цілком очевидно, що необхідно розвивати методи управління, які згуртовують керівників і формують ефективні системи управлінської інформації. Зазвичай при злитті доводиться переглядати процес прийняття рішень і стратегічного планування, методи контролю за ефективністю, діяльність виконавчих комітетів і комітетів зі зв'язків з громадськістю.

Кадрова політика. Не варто забувати, що в різних компаніях по-різному приймаються рішення про наймання і звільнення, існують різні процедури оцінки співробітників, по-різному відбувається їх просування. Ігнорування цих відмінностей може створити в компанії конфліктну ситуацію.

Корпоративні правила. Найбільш помітні прояви корпоративної культури - корпоративні правила. Як показує наш досвід, дуже важливо якомога швидше виявити всі відмінності і сформулювати правила і принципи "Нової компанії", так як конфлікт культур виявляється найважливішою причиною невдач при злитті компаній у всьому світі.

Так, в процесі злиття німецької Daimler і американської Chrysler раптово з'явилися проблеми, яких ніхто не очікував або не рахував важливими. Наприклад, як вести вимірювання - в сантиметрах або в дюймах? Дозволити чи працівникам курити і пити пиво за обідом, як звикли німці, або повинен превалювати пуританський американський підхід? Яким повинен бути офіційна мова компанії? Який розпорядок дня в компанії? У чому полягає політика компанії в області витрат і відряджень?

талановиті співробітники

Як зробити, щоб в компанії залишилися всі найталановитіші співробітники? Цю одну з головних проблем при будь-якому злиття повною мірою відчула на собі Chrysler. Через рік після злиття з Daimler співробітники Chrysler побачили у себе над головами невеликий білосніжний літак, за яким тягнувся барвистий банер із закликом шукати нову роботу, Там же повідомлялися адреса і телефон місцевого рекрутингового агентства. При будь-якому злиття співробітники хвилюються, не знаючи, що їх чекає попереду, а конкуренти, користуючись моментом, намагаються переманити до себе кращих працівників. Часто співробітники відчувають себе дуже незатишно: виявляється, що вони марно пов'язували своє майбутнє з компанією, а неформальні контакти з керівництвом, які тут же обриваються, втратили свою цінність. Тож не дивно, що у багатьох з'являється відчуття, ніби їх зрадили, і вони починають шукати нову роботу. За статистикою, до 75% топ-менеджерів йдуть з поглиненої організації в перші три роки. Люди, як правило, йдуть двома "хвилями": одні звільняються відразу, інші чекають, поки ситуація стабілізується, оцінюють своє становище і вже тоді приймають рішення. Однак і проблему персоналу можна врегулювати, варто тільки цього захотіти. А для цього керівництву потрібно зробити деякі кроки.

Як можна раніше, ще на стадії проведення операції, виявити найталановитіших співробітників. Важливо розуміти, що талановитий співробітник - це не обов'язково топ-менеджер. Часто - особливо в таких областях, як інформаційні технології, дилерські операції, зв'язку з інвесторами - співробітники, від яких залежить успіх компанії, працюють не на найвищому рівні.

Реалізувати програму збереження співробітників. Такі програми зазвичай мають на увазі виплату грошової винагороди ключовим співробітникам, які залишаються в компанії в період злиття. Якщо цього виявляється недостатньо, то можна ввести в компанії практику індивідуального наставництва або зобов'язати керівників утримати ключових співробітників зі своїх підрозділів. Коли IBM поглинула Lotus, генеральний директор IBM Лу Герстнер особисто розмовляв з розробниками нових продуктів - одного з найважливіших її активів - і переконував їх залишитися.

Швидко провести призначення. BP - Amoco провела кілька сотень ключових призначень протягом декількох тижнів після оголошення

злиття. Багато в чому саме завдяки такій швидкості вдалося утримати ключових співробітників, тому що найбільше при злиттях людей обтяжує невизначеність. Атмосфера невизначеності небезпечна ще й тим, що вона сприяє ігор "за владу" між керівними командами з компаній, що об'єднуються.

В результаті організації втрачають ефективність, знижується мотивація. Чи потрібно шукати нових співробітників? Брати людей з боку? Про це під час об'єднання замислюється будь-який керівник. І хоча відповідь залежить від конкретної ситуації, наш досвід підказує, що генеральні директори зазвичай дуже консервативні в цьому питанні. Утворені в результаті злиття компанії нерідко істотно відрізняються і розмірами, і завданнями від тих, що були до об'єднання, і тут не обійтися без нових професіоналів. Ми часто рекомендуємо нашим клієнтам працювати з рекрутинговими компаніями, які спеціалізуються на пошуку топ-менеджерів: вони допоможуть вам знайти кращих з наявних на ринку.

схема 5
варіанти інтеграції

інтеграція

Щоб завершити розробку програми інтеграції, потрібно якомога швидше затвердити детальний план інтеграції та призначити відповідальних за його реалізацію, сформувати комітет з інтеграції - він буде координувати і направляти процес об'єднання двох компаній - і команди, які проводять інтеграцію, і провести план в життя. Ці завдання можна вирішувати по-різному, і готових рецептів тут немає.

Мистецтво проведення інтеграції якраз і полягає в тому, щоб приймати рішення, які відповідають особливостям конкретної ситуації і враховують багато чинників: довгострокові ціліоб'єднаної компанії, унікальні джерела створення вартості і організаційну ефективність.

Ключові рішення повинні прийматися на трьох рівнях (див. Схему 5):

загальний підхід до злиття: який його план?

керівництво: хто повинен керувати інтеграцією?

процедура: як повинна проводитися інтеграція?

Найважливіші рішення стосуються загального підходу до об'єднання: чи буде інтеграція проводитися як поглинання, злиття рівних або як трансформація? Ми вже говорили, що єдиної відповіді на це питання немає, хоча є моделі, які можна взяти за зразок.

Фармацевтична компанія Novartis вибрала трансформацію, тому що хотіла налагодити роботу в куплених нею Ciba і Sandoz, а така форма об'єднання, як злиття рівних, для цього не годилася.

Chase Manhattan і Chemical Bank були лідерами в різних секторах банківського ринку, і, щоб об'єднати свої переваги, вони вирішили створити єдину компанію як рівноправні партнери. NationsBank і Bank One успішно діяли за стандартною формулою, поширюючи свою банківську модель шляхом послідовних поглинань.

Cisco Systems часто дозволяла купленим нею компаніям довгий час працювати самостійно, поки її менеджери витягували вартість з головного джерела - продавали продукцію куплених компаній через дистриб'юторську мережу Cisco.

проведення злиття

Як проводити злиття? Компанія повинна якомога раніше вирішити, яким чином їй проводити інтеграцію, і вибрати відповідний підхід. Організація проведення злиття - складне питання. Структура і механізми проведення більшості злиттів збігаються, і тим не менше кожен елемент структури залежить від довгострокових цілей "Нової компанії", джерел створення вартості і культури нової організації. Разом з тим є і загальне правило: домогтися високих результатів можна тільки в тому випадку, якщо підхід до інтеграції буде систематичним і структурованим. Це перш за все означає створення постійно діючого комітету і команд, які проводять інтеграцію (див. Схему 6), а також ведення постійного оперативного моніторингу за ходом реалізації розробленого плану інтеграції. Так як же організувати процес інтеграції так, щоб він відповідав особливостям вашого злиття? Тут необхідно з максимальною ретельністю опрацювати кожен крок.

схема 6
Приклад розподілу відповідальності в процесі інтеграції

Перші особи компанії

У топ-менеджерів є вибір. Вони можуть керувати інтеграцією або зосередитися на поточному бізнесі, а частина функцій, пов'язаних з інтеграцією, делегувати спеціальної команді або менеджеру. Генеральний директор Novartis Даніель Васелла грав дуже велику роль в перетворенні організації, яка з'явилася в результаті покупки інших компаній, а менеджер, відповідальний за інтеграцію, просто стежив, щоб все йшло чітко за планом. Ми дотримуємося тієї думки, що при трансформаційних злиттях від топ-менеджерів залежить дуже багато і вони повинні брати на себе великий тягар відповідальності, зокрема визначати, практика якої компанії підходить краще цілям інтеграції. Якщо ж поглинається компанія з тієї ж галузі, з аналогічним брендом і набором споживачів, роль топ-менеджерів може бути менш помітною. Цей підхід виправданий і коли у компанії є великий досвід злиттів і поглинань.

Комітет з інтеграції

Комітет з інтеграції - ключовий орган, який повністю відповідає за хід інтеграції, координує та спрямовує його. Він розпоряджається ресурсами для оперативного вирішення спільних питань інтеграції (управління бюджетом інтеграції, PR і т.д.), забезпечує єдині стандарти і підходи до інтеграції, послідовне виконання всіх етапів інтеграції, планує і приймає оперативні коригуючі заходи, формує порядок денний керуючого комітету, взаємодіє з командами, які проводять інтеграцію.

Функції комітету з інтеграції визначаються особливостями угоди. У деяких організаціях комітет по інтеграції здійснює тільки оперативне керівництво процесом інтеграції і приймає ключові рішення, а фінансовий контроль, робота з персоналом, зв'язки з громадськістю та питання корпоративної культури доручаються керівникам підрозділів. Іноді всі ці завдання можуть входити до компетенції комітету з інтеграції.

Менеджер, відповідальний за інтеграцію

Призначення менеджера, відповідального за інтеграцію, - доленосне рішення, тому його необхідно прийняти якомога раніше. Цю посаду може обіймати тільки людина з високою кваліфікацією і великим, різнобічним досвідом, інакше він не впорається з обсягом і складністю завдань, які йому доведеться вирішувати. Він повинен ясно бачити загальні управлінські завдання, володіти навичками проектного менеджера для управління процесом інтеграції і вміти багато працювати. Як правило, менеджерами, відповідальними за інтеграцію, стають або досвідчені директора з виробничих питань з хорошим послужним списком, або виконавчі директори, які пропрацювали в компанії п'ять-сім років.

Команди, які проводять інтеграцію

В обов'язки цих команд входить розробка і реалізація планів інтеграції, розрахунок, моніторинг та реалізація синергії. Іноді створюються два типи таких команд: одні відповідають за злиття бізнесу, інші - за функціональну інтеграцію. Перші розробляють основні бізнес-процеси і оцінюють можливості отримання синергетичного ефекту; другі - об'єднують різні функціональні підрозділи (фінансові, кадрові, постачальницькі та ін.) з урахуванням найефективнішою практики обох компаній.

Організація злиття не зводиться до визначення структури, ролей і обов'язків учасників процесу. Важливо налаштувати всіх учасників інтеграції на отримання максимальної вартості, чітке виконання поставлених завдань. Необхідно видати всім співробітникам детальні плани, розписати їх завдання і цілі, повноваження та терміни вирішення завдань, забезпечити постійний контроль за процесом інтеграції. Постановка завдань значно спроститься, якщо на самому ранньому етапі, до початку роботи над отриманням додаткових ефектів, чітко описати стан об'єдналася організації. Для цього ми рекомендуємо скласти перелік фінансових і нефінансових показників. Це дозволить визначити цільові показники, оцінити, в яких областях ще потребує суттєвих змін, проаналізувати скорочення витрат і реалізацію синергій.

Коли сформульовані цілі інтеграції та визначено джерела виникнення синергетичних ефектів, складаються детальні плани по інтеграції та реалізації синергій. Потім їх зводять в єдиний документ, що описує всі заплановані заходи по всіх підрозділах. І вже на основі цього документа розписуються завдання підрозділів, етапи інтеграції та їх очікувані результати з обов'язковим зазначенням ресурсів, розподілу відповідальності, взаємозалежності і термінів. Такий план - свого роду дорожня карта злиття, тому його варто скласти якомога раніше і частіше звертатися до нього.

(Більш детально питання організації інтеграції відповідно до потреб компанії ми розглянемо в наступних номерах "Вісника McKinsey".)

планування

Зазвичай ми рекомендуємо своїм клієнтам якомога раніше спланувати всі етапи інтеграції і намітити кінцеві результати і терміни. Якщо ви підете нашої поради, то тим самим ви скоротите час на проведення інтеграції і зміцните довіру співробітників, а у ваших конкурентів залишиться менше шансів прийняти відповідні заходи.

При підготовці до злиття необхідно вирішити кілька питань:

визначити всі можливості для отримання синергетичних ефектів; в багатьох випадках на цьому етапі можна оцінити іншу компанію і провести due diligence, тоді ви будете впевнені, що виявлені, оцінені і задокументовані не тільки синергетичні ефекти, але і всі потенційні переваги від злиття;

включити в угоду основні фактори створення вартості, наприклад визначити, де буде знаходитися головний офіс "Нової компанії", скільки всього співробітників буде звільнено. Внісши ясність в ці питання, ви істотно прискорите процес інтеграції;

виявити і зацікавити найталановитіших співробітників; в більшості успішних злиттів найздібніші, компетентні та професійні працівники з обох компаній, що об'єднуються були визначені задовго до закінчення процесу інтеграції;

сформулювати основні принципи інтеграції; необхідно на ранній стадії розробити чіткі принципи, які ляжуть в основу плану інтеграції (тобто яким буде об'єднання - поглинанням, злиттям рівних партнерів або трансформацією), визначити методи керівництва інтеграцією і її проведення;

якомога раніше почати розробку програми взаємодії з регулюючими органами; в 30 великі угоди, Проведених за останні роки, Регулюючі органи розглядали угоди в середньому близько півроку, а іноді і більше; оскільки нерідко це стає головною перешкодою для об'єднання, стратегію взаємин з регулюючими органами слід розробити якомога раніше.

Безумовно, у раннього планування є свої недоліки. Деякі злиття так і не завершуються з різних причин, наприклад, не отримавши дозволу регулюючих органів, через незгоду акціонерів або втручання політичних чинників. Якщо до того часу, коли стане ясно, що угода не відбудеться, компанії вже витратили багато сил на розробку програми інтеграції, їм доведеться пройти через складні і тривалі процедури по розірванню домовленостей. Раннє планування складно проводити і тому, що закон забороняє компаніям обмінюватися інформацією до завершення злиття. Американське і європейське антимонопольне законодавство, наприклад, обмежує обмін інформацією між компаніями-конкурентами. Проте виявляється, що у всіх найуспішніших злиття компанії заздалегідь планували всі свої дії.

Злиття часто стає головною подією і найважчим випробуванням у кар'єрі менеджера. І хоча злиття не завжди приносять очікувані результати, навряд чи від цього їх стане менше. Уміло керуючи процесом інтеграції, керівник компанії може вирішити подвійне завдання - створити додаткову вартість і впоратися з навантаженням. Якщо гендиректор і його команда будуть приділяти першорядну увагу створенню вартості (а не займатися всіма питаннями інтеграції відразу) і активно будувати високоефективну організацію, вони швидше і з більшою ймовірністю досягнуть успіху. І напевно отримають задоволення від того, що створюють щось нове.

Приємної подорожі!

виноски

Детальніше про роль корпоративного центру див .: Н. Фут, Д. Хенслі, М. Лендсберг, Р. Моррісон. Роль корпоративного центру // Вісник McKinsey, № 1 (3), 2003.

Більш детальну інформацію про роботу з персоналом в процесі інтеграції читайте в статті "Людський фактор в злиттях" в цьому номері "Вісника McKinsey".

Становлення певних культурних цінностей, що визначають організаційну поведінку російських працівників, представляє сьогодні один з найбільш актуальних проблем вітчизняної соціології організацій. При всій неоднозначності поняття<организационная культура>і при всій турбулентності і різноскерованості соціально-економічних процесів в країні, науковий аналіз даної проблематики і вироблення деяких практичних рекомендацій здатні найсерйознішим чином оптимізувати розвиток російських компаній.

Вихідним пунктом дослідження повинна стати констатація того, що з точки зору культурних цінностей в даний час російські компанії є вкрай різнорідними. Як мінімум, можна виділити два великих типи організацій, вельми несхожих за характеристиками внутрішнього середовища:

(1) організації, що мають радянське минуле і відповідно минулі десятирічну трансформацію з метою пристосуватися до нових умов;

(2) новостворені фірми, спочатку орієнтовані на діяльність в ринковому оточенні.

Зрозуміло, що в кожному типі можна виділити безліч підгруп, але процеси становлення організаційної культури в двох даних випадках будуть мати свої принципові особливості.

Організації, що створювалися в радянський період (або навіть ті, які, подібно до МПС, ряду великих вузів і промисловим підприємствам царської Росії, були засновані до 1917 року), не мають особистого джерела культурних цінностей. У соціалістичної економіки підприємства створювалися за наказом і не мали в повному сенсі цього слова свого творця, який, як відомо, в інших випадках був основною фігурою в процесі формування вихідних культурних цінностей. У ряді випадків його роль міг зіграти перший керівник (наприклад, в конструкторському бюро), але його ступінь свободи була значно менше, ніж у реального засновника деякої ринкової структури. Крім того, Радянський Союз не тільки в економічному, але і в культурно-ідеологічному сенсі був єдину гігантську корпорацію. Працівники в першу чергу моги ідентифікувати себе з країною, а не з організацією, яка в певному сенсі була просто<цехом страны>. У зв'язку з цілісністю ідеологічної структури (навіть невеликі новації в плані ідеології найчастіше вважалися неприпустимими) і відсутністю конкуренції організаційна культура радянського періоду втрачала свою ідентифікаційну функцію, тобто функцію розподілу соціального простору на<мы>і<они>. Швидше за такий розподіл підходило знову ж до поділу народів і країн різної соціально-економічної орієнтації, але не організацій всередині країни.

Незважаючи на зазначені вище обставини, організаційна культура совісного періоду була дуже сильною і добре сформованою. У ній чітко проглядалися всі три рівня, виділених свого часу Е.Шайном - від символічного (соціалістичне змагання, дошки пошани, грамоти, різні звання і т.п.) до глибинного (деяких загальних стереотипів сприйняття дійсності і світоглядних переваг, специфічність яких стала з особливою очевидність проявлятися в період реформ). За своїм сутнісним характеристикам це, безсумнівно, була рольова культура (в термінології С.Ханді) з властивою для неї жорсткою ієрархією, визначається партійними будовою в рамках всієї країни. У рядових працівників така культура формувала старанність, дисципліну, скромність, відсутність бажання проявляти ініціативу, але також і гордість за підприємства і за країну в цілому.

Організаційна культура радянського періоду часто була серйозним мотивуючим фактором у важкі 1990-ті роки, коли культурні цінності, незважаючи на їх часткове розмивання і декларовану трансформацію, визначали відданість працівників стоять без роботи підприємств, які не давали можливості розростатися деструктивним конфліктам, сприяли збереженню організацій як деяких соціально -значімих утворень. Наукові співробітники та рядові робітники, лікарі та військові в певній кількості випадків відчували свою причетність деякого корисної справи, без якого країна не виживе. Незважаючи на відсутність зарплати і відчуття безвиході люди продовжували працювати, і, може бути, неусвідомлювані цінності радянського періоду були їм в цьому певним підмогою. Не випадково, що на відміну від Східної Європи більшість нині діючих російських компаній існували ще в період соціалізму.

Нові організації, що з'явилися в країні в період реформ, мали деякі інші культурні підстави свого розвитку. По-перше, у їх витоків стояв певний засновник або, в крайньому випадку, група засновників. Свобода цих людей в частині формування організацій була практично абсолютною. По-друге, на відміну від своїх більш старших побратимів нові підприємства починали свою діяльність з деяких агресивних дій, цілком націлених на отримання прибутку. Прагнення до збагачення як базова культурна цінність супроводжувала більшість вітчизняних підприємств в ранній період їх розвитку. Нарешті, по-третє, формуються ринкові відносини в країні визначили ситуацію, при якій тривалий час власники компанії одночасно були його керуючими. Ситуація стала дуже повільно змінюватися в останні роки, коли з'явилася деяка досить велика когорта ефективних управлінців і стали вестися дискусії про цивілізований корпоративне управлінняі корпоративному поведінці.

Коли власник і менеджер є одним і тим же особою, влада такої особи в організації виявляється абсолютної. Тому більшість нових організацій - особливо невеликих - володіють культурою влади (в типології С.Ханді) і цілком підпорядковують свою діяльність волі і бажанням керівників-власників. Статус людини в такій компанії визначається його близькістю до керівництва. Люди будують так звані доцентровікар'єри, намагаючись поспасть в<ближний круг>і тим самим отримати можливість хоч якось впливати на рішення. Секретарка директора в таких організаціях, будучи часто просто гарненької дівчиськом, виявляється по статусу значно вище більш старших, освічених і вмілих, ніж вона, людей. Це може проявлятися в тому, що до неї необхідно звертатися по імені-по батькові, а вона може називати інших людей, як їй захочеться. Насправді, і в цьому, здавалося б, абсурдному порядку є деякі раціональні зерна. Вище йшлося про те, що в сучасній російській культурі відсутня стереотип поведінки слуги і це заважає розвитку ряду галузей економіки, відрізняючи нас від багатьох інших країн. Культура влади в молодих російських організаціях покликана відродити роль слуги, так як в них все працівники є саме слугами керівника, вони повинні виконувати найменші його примхи і зміряти свою гординя по частині деякого загальної рівності, нібито існуючого між людьми.

Багато організацій, які існують не рік і не два, стали переходити до інших типів культури, але обов'язкове проходження через культуру влади в сукупності з виправданням нестримного прагнення до збагачення створили специфічні передумови формування більш зрілої культури. Після початкового етапу розвитку в більшості організацій починався цілком зрозумілий період бюрократизації, яка дозволяла впорядкувати свавілля осіб, які перебувають при владі, а також організувати роботу великої кількості працівників. Згодом багато компаній (часто не без допомоги консультантів з управління) стали формувати більш сучасні структури управління з властивими їм культурними цінностями.

Які ж основні сучасні пріоритети у формуванні організаційної культури російських компаній? Якщо говорити про процес створення культурних цінностей, то перш за все слід зупинитися на певній специфіки методів, які можна використовувати для досягнення тих чи інших цілей. Справа в тому, що більшість людей, зайнятих сьогодні в російських організаціях, добре пам'ятають радянський період і ті особливі методи, за допомогою яких створювалася організаційна культура радянського періоду. Ці методи аж ніяк не викликають ностальгію, більш того здатні викликати серйозне відторгнення. Тому керівникам вітчизняних компаній неможливо діяти в області організаційної культури тими методами, які найбільш відомі з досвіду їх зарубіжних колег. Не тільки дошка пошани або нагрудний знак будуть викликати не повагу, а саркастичні посмішки. Важко собі уявити російського працівника, з радістю виконуючого гімн підприємства перед роботою або заучувати норми кодексу поведінки співробітника фірми.

На створенні кодексів поведінки слід зупинитися окремо. Деякі керівники, почувши про організаційну культуру, бачать саме в деякому зводі законів (кодекс поведінки) найважливіший інструментформування корпоративної культури. Але якщо взяти за зразок кодекс поведінки деякої західної або японської компанії, то можна помітити його явне його схожість з кодексом будівника комунізму або правилами піонерської організації. Вивчати його, добровільно вивчати напам'ять і тим більше радіти при цьому російський працівник не буде. Розробники кодексів поведінки співробітників для вітчизняних організацій виходять з положення, як правило, замінивши основне гасло західного кодексу: Люби споживача свого, На вітчизняний: Люби акціонера свого. Така трансформація надає кодексу<более капиталистическое>звучання, не навіває поганих історичних асоціацій, але, насправді, мало що змінює. Слід визнати, що час, коли кодекси поведінки співробітників фірми гратимуть в Росії настільки ж значиму роль, яку вони грають в зарубіжних компаніях, ще не настав.

Взагалі прямі методи впливу на символічні аспекти організаційної культури (форма, нагороди і грамоти, кодекси та гімни і багато іншого) поки ще виявляються неадекватним ментальним стереотипам і перевагам російських людей. Працівник може перетерпіти всі ці незручності, прийшовши на роботу в закордонну компанію. Тут він зможе співати гімн, вчити якісь постулати поведінки, боротися за якісь звання. У своїй свідомості він списує неадекватність методів на чужу культуру. Дана ситуація ще раз показує, наскільки тісно переплетені цінності організаційної та національної культур. Досить скоро і в російських організаціях можна буде користуватися подібними методами, має просто пройти певний час для того, щоб свідомість народу втратило деякі історичні асоціації та наповнилося деякими новими ціннісними орієнтаціями. Як це часто було в історії, для такої трансформації буває достатньо 25 років (сакраментального покоління), тобто якщо умовно вважати початком створення ринкового суспільства 1990 рік, то до 2015 року ситуація з використанням засобів створення організаційної культури, так схожих на радянські, повинна змінитися. За цей період в організаціях буде превалювати персонал, який фактично не застав радянський період, а навіть ті, хто його буде пам'ятати, втратить до нього певне емоційне ставлення.

Незважаючи на обмеженість у використанні методів, увагу керівників вітчизняних організацій до проблем організаційної культури останнім часом неухильно зростає. Даний процес має цілком зрозумілі економічні коріння - у підприємств з'явилися реальні гроші, а у топ-менеджменту з'явилося прагнення витратити їх найкращим чином. Тут варто зробити деяке загальне зауваження про зв'язок двох дуже різних соціальних категорій - культуриі грошей. На початку глави культура була представлена ​​перш за все як деяка скарбничка, де зібрано все створене людством. У цьому ж плані трактувалася і організаційна культура. Але у культури є друге найважливіше значення: вона уособлює собою все вище, що створено людьми. Це вузький сенс категорії<культура>і він дуже співзвучний її повсякденному розумінню. Саме в цьому сенсі ми говоримо про організації культури (маючи на увазі музеї, театри тощо), про культурні людей (маючи на увазі їх освіту і виховання), про культуру як частини життєдіяльності суспільства (протиставляючи її матеріального виробництва). З цих позицій важко говорити про<культуре бомжа>або водопроводі як феномен людської культури. Насправді обидві ці трактування культури - широка і вузька - на практиці тісно пов'язані один з одним. Вузьке розуміння задає певний вектор при систематизації явищ культури в широкому розумінні. Для людини потрібно спочатку стикнутися з творами високого мистецтва, щоб побачити їх відгомони в повсякденних речах. Культура ж у вузькому сенсі слова завжди вимагає певних грошей для свого розвитку, її споживач і творець повинні бути досить багаті. В історії культурою у вузькому сенсі займалися представники вищих верств суспільства.

Такий стан речей характерний і для організацій. Поки організація веде своє існування на межі виживання, говорити про будь-яке уваги до проблем організаційної культури практично неможливо. В епоху стагнації, насильства бартеру і грошових сурогатів підприємства, які виживали за рахунок того, що змінювали щебінку на бульдозери, бульдозери на монітори, монітори на векселі, не могли сформувати більш-менш значних культурних цінностей у свого персоналу. В якійсь мірі більшість організацій уподібнювалися тим же бомжам, по відношенню до яких навіть говорити про культуру можна лише з великою<натяжкой>. Після 1998 року ситуація почала змінюватися, у багатьох організацій з'являються реальні кошти. Постає питання, яким чином їх краще витратити. Саме різні відповіді на це питання і починають формувати різноманітні і в достатній мірі цілісні культури вітчизняних підприємств.

З маркетингових позицій культуру завжди можна розглядати як вектор капіталовкладень. Для сучасної російської компанії організаційна культура - це перш за все культура інвестицій. Формування та ідеологічне обгрунтування деякого єдиного вектора капіталовкладень є в даний час найважливішим напрямком формування організаційної культури компаній. Керівництво повинно сформувати певний ідеальний образ організації і підтвердити його реальними вкладеннями фінансових коштів. Така едінонаправленная політика як ніякі кодекси, гімни і гасла, буде служити для персоналу доказом того, що в компанії дійсно існує набір деяких - нехай не завжди зрозумілих, прихованих за рутинною діяльністю - культурних цінностей і керівники намагаються втілити їх в реальні справи. Ідеальних образів фірми, які здатні ставити культурні цінності організаційного розвитку, достатньо багато. Компанія може прагнути володіти найбільш кваліфікованими людським ресурсами і відповідно вкладати всі з'являються у неї додаткові кошти в освіту персоналу. Вона може прагнути стати всеросійської або навіть глобальної компанії і постійно фінансувати відкриття філій в регіонах і країнах. Можна вкладати максимум коштів в створення певного іміджу, тим самим створюючи найважливіше конкурентна перевагана сучасному ринку. Важливо, щоб такий напрямок свідомо було вироблено керівниками і не змінювалося в угоду нових обставин або настроям окремих людей.

На практиці дана діяльність тісно пов'язана зі стратегічним менеджментом. Багато керівників в цьому плані не розділяють питання формування організаційної культури від процесу стратегічного планування. Більш того, коли вони звертаються до фахівців за консультаціями, вони говорять про те, що їм потрібно<составить бизнес-план>або визначити стратегічні напрямки розвитку фірми. В реальності ж за цими формулюваннями ховається нагальна потреба створення культурних пріоритетів розвитку організації. Дані пріоритети в подальшому здатні багаторазово збільшити здатність компанії до виживання, точно також як їх відсутність неминуче призведе організацію якщо не до зникнення, то до серйозної кризи. Тут варто згадати ті фірми, які на початку 1990-х років зуміли зробити непогані капітали на приватизацію або в результаті комерційної діяльності, але, не маючи чітких ідеологічних орієнтирів свого розвитку і обмежуючись принципом<бизнес ради денег>, Сьогодні або взагалі зникли, або тягнуть жалюгідне існування. Багато з їхніх назв добре відомі -<Стиплер>, <Микродин>та ін.

Якщо використовувати класифікацію Е.Шайном рівнів організаційної культури, можна сказати, що якщо вивчення культури направлено від поверхневих, символічних елементів до глибинних, то її формування має протилежну спрямованість. З деяких неясних відчуттів, стереотипів, ментальних уподобань керівників повинна бути виведена деяка зрозуміла стратегія. Дана стратегія цілком може бути викладена у вигляді деякого тексту, проте, як і в відношенні книг окремих підприємців (нібито діляться досвідом), по відношенню до даної стратегії слід враховувати, що вона являє собою лише набір деяких<теорем>, <аксиомами>для яких служать ціннісні переваги, які створили її людей. Після формування логічною і операціонально стратегії організаційна культура може насичуватися безліччю символічних, матеріальних компонентів, як би підтверджують ті чи інші положення вибудуваної структури цінностей організації.

Наприклад, якщо керівництво компанії протягом п'яти років цілеспрямовано вкладає чималі кошти в освіту персоналу, намагаючись створити виняткову команду професіоналів, введення через певний час форми одягу, що віддалено нагадує академічні регалії (шапочки, мантії і т.п.) не викличе у персоналу подиву і відторгнення. Сьогоднішні інвестиції задають сенс майбутнім символам.

Таким чином, сучасний етап формування організаційної культури російських компаній передбачає в першу чергу формування у керівництва певного стратегічного бачення розвитку своїх організацій. Даний процес на рівні видимої діяльності повинен носити характер чітко спрямованих інвестицій. Надалі таке бачення має бути поширене і на рядових працівників. Тоді складуться необхідні умови для формування цілісної організаційної культури, і здаються сьогодні смішними методи впливу на організаційні цінності стануть адекватними новим реаліям.

Питання і теми для обговорення:

1. Чому культурні норми, створювані різними організаціями, починають грати таку значущу роль в сучасному світі? Чи не потрапляє людина в залежність від норм організаційної культури? Які соціальні інститути та сформовані ними цінності мали в історії людства настільки ж істотний вплив на життя людей?

2. Наведіть приклад організаційної культури. До якого типу організаційної культури в класифікації С.Ханді тяжіє дана організація? Які суперечливі елементи містить у собі описана культура?

3. У чому відмінність культури глобальної компанії від компанії, переважно діє на вітчизняному ринку? Наскільки сильно вплив національної культури країни базування центральної штаб-квартири на культуру різних підрозділів багатонаціональної компанії?

4. В якій мірі робота менеджменту компанії на рівні організаційної культури є супутньою діяльності в сфері паблік релейшнз? Чи можна розглядати PR як один з інструментів формування організаційної культури компанії?

5. Які елементи організаційної культури японських компаній сприйняті сьогодні західними і російськими організаціями? Наведіть конкретні приклади. Наскільки органічним є співіснування елементів японського і західного менеджменту в сучасній компанії?

6. Яка роль засновника компанії в процесі вироблення норм і цінностей організаційної культури? У чому полягає специфіка культури російських компаній, по відношенню, до яких неможливо говорити про особистості засновника? Чи може найманий менеджер замінити засновника в тому, що стосується формування організаційної культури?

Файл: Normal.dot

Інша часто вживане значення слова організація - упорядкування, створення.

Організаційна або корпоративна культура— це шаблонний образ думок, Відчуваючи-ний і реакцій, властивих організації або її внутрішнім підрозділам. Це унікальна «духовна програма», що відображає «інді-виділеного» організації. Корпоративна культура орієнтує всіх працівників на те, що є для організації цінним і важливим, вказує, яка поведінка вважається допустимим.
Численні дослідження показують, що процвітання організації неодмінно пов'язане з високим рівнем культури, який формується в результаті продуманих дій.
До основних джерелами організаційної культуривідносять: зовнішнє середовище, суспільні цінності, внутрішнє середовище організації і т.д.
Зовнішнє середовище.Під факторами зовнішнього середовища в даному випадку розуміють чинники, неконтрольовані організацією, такі як природні умови або історичні події, що вплинули на розвиток суспільства.
суспільні цінності. До даної групи факторів можна віднести преобла-дають в суспільстві переконання і цінності, такі як свобода особистості, людинолюбство, повагу і довіру до влади, націленість на дію і активну життєву позицію і т.д. Наприклад, в різних країнах різне значення надають проблемі витрат часу. Проведені дослідження шести країн (Японії, США, Англії, Італії, Таїланду та Індонезії) показали, що в Японії час витрачається найбільш свідомо: тут стежать за точністю годин в банках, своєчасною доставкою пошти, швидкістю пересування і т.д. На останньому місці серед перерахованих країн за цим показником знаходиться Індонезія. Різне ставлення до питань ефективного використання часу вплине на організаційну культуру компаній: в різних країнах в різний часпочинається і закінчується робочий день, різний час відводиться на перерви, різну кількість неробочих днів і різна тривалість відпусток. Часто фахівцям, що працюють за кордоном, важко звикнути до незвичайного для них розпорядку дня.
Внутрішнє середовище організації. Третє джерело організаційної культури утворюють специфічні внутрішні фактори самої організації. Наприклад, розвиток технологічного середовища буде впливати на вимоги компанії до рівня кваліфікації персоналу, що, в свою чергу, може відбитися на її організаційній культурі. Високотехнологічні компанії братимуть на роботу кваліфікованих фахівців, які сформували систему цінностей в процесі попередньої соціалізації. Така ситуація може призвести до формування окремих елементів чужорідних субкультур, таких як групи з різною ідеологією і системою цінностей, що значно ускладнить розвиток єдиної сильної організаційної культури. Це вплине і на структуру влади в організації: ті групи, які безпосередньо пов'язані з розвитком технологічного середовища, будуть мати більшу владу і, таким чином, сформують домінуючу коаліцію, цінності якої будуть визначати організаційну культуру компанії.
До специфічних факторів організації відноситься і галузь,вкоторой працює компанія. Фірми, що належать одній галузі, функціонують в одній конкурентному середовищі і схожому правовому про-просторі, задовольняють одні й ті ж потреби покупців. Наприклад, деякі фірми, що випускають косметичну продукцію, орієнтуються на особисті продажу. Такі фірми мають обмежене число менеджерів, орієнтуються лише на незначне число чітко розроблених правил, більшою мірою спираються на харизматичне, а не на раціональне керівництво, заохочують залучення членів сім'ї до продажу товарів компанії.
Важливу роль у формуванні організаційної культури відіграють видатні особистостіі важливі подіїв історії компанії.

2. Функції організаційної культури

Все різноманіття функцій організаційної культури можна звести до трьох ос-новним:
1) забезпечення стабільності організаціїв умовах по-стійно змінюються умов виробництва і господарювання;

• забезпечення єдності та спільності всіх членів організації.
  Особливо це важливо в великих організаціях, що мають свої відділення по всьому світу. Організаційна культура може з'єднувати всіх воєдино, створюючи імідж організації, її впізнаваність;

3)забезпечення залучення всіх членів організаціїв її загальну справу і досягнення стратегічних цілей.

3. Області прояву організаційної культури
Організаційна культура проявляється в організаційній структурі, стратегії соціалізації, класові відмінності, ідеології, міфах і символах, ритуалах і церемоніях, мовою спілкування.
1. Організаційна структуракомпанії складається під впливом зовнішнього середовища, яка певною мірою визначає і взаємодія різних підсистем компанії.
2. стратегії відборуі соціалізаціївизначають, де і як фірми набирають нових співробітників і яким чином здійснюється процес їх адаптації в колективі.
3.статусні відмінностівизначаються статусом і встановленими відносинами між різними групами співробітників.
4. Культура будь-якої організації вибудовується навколо певної ідеології. Ідеологія організації- це система поглядів, переконань і ідей, об'єднуючих людей, які оцінюють і пояснюють ставлення людей до дійсності з точки зору причинно-наслідкових зв'язків.
5. Під міфамизазвичай розуміють ряд вигаданих подій, які використовуються, щоб пояснити походження або трансформацію чого-небудь. Це беззастережна віра, наприклад, в перевагу певної технології або поведінки, не підтверджена реальними фактами.
6.символи- це об'єкти, з якими компанія хоче асоціюватися в очах оточуючих. До символів можна віднести такі атрибути, як назва компанії, архітектура і розміри будівлі головного офісу, його місце розташування і внутрішній інтер'єр, наявність спеціальних паркувальних місць для співробітників, автомобілі та літаки, що належать компанії, і т.д.
7. У кожній компанії існує свій специфічний унікальний мова спілкування.І як в будь-якій країні національну мову найкраще розуміють корінні жителі, так мова організації найкраще розуміють її співробітники. Мова організації формується на основі певного жаргону, сленгу, жестикуляції, сигналів, знаків, широко використовує метафори, жарти, гумор. Все це дозволяє співробітникам організації чітко доносити специфічну інформацію до своїх колег по роботі.
8.ритуали- це продумані, сплановані театралізовані дійства, які об'єднують різні форми прояву культури в одну подію. Ритуали та обряди розраховані на глядачів.
9.церемонії- це системи, що поєднують кілька ритуалів, пов'язаних з певною подією (наприклад, затвердження на посаді, пониження в посаді або звільнення та ін.)

4. Типи організаційної культури

Основу однієї з типологій складають особистість руково-дителя, сфера бізнесу і етап розвитку компанії. Грунтуючись на цих принципах, можна виділити організації з чотирма основ-ними типами корпоративних культур:

• культура особистості (в центрі уваги - професіоналізм
  особистості: адвокатські контори, консультаційні фірми);
• центристська культура ( «геній і помічники», влада, жорсткий контроль: інвестиційні, торгові, посередницькі органі-зації);
• формалізована культура (регламентація, жорсткі норми і
  правила: промислові підприємства, банки);
• інноваційна культура (зацікавленість в досягненні
  результатів, залежність від зовнішнього середовища: маркетингові служби, рекламні агентства, школи бізнесу).

Культура особистості.В організаціях з таким типом культури колектив співробітників зазвичай складається з людей висо-копрофессіональних, які працюють відносно незалежно. Вони взагалі можуть працювати як без керівника, так і один без одного, хоча з яких-небудь причин на даний момент їм все ж зручніше об'єднати зусилля і працювати разом. Така корпоративна культура розрахована на задоволення лич-них амбіцій і інтересів. У центрі уваги цих організацій знаходяться яскраві творчі особистості. Основою авторитету і впливу в організації є-ються, як правило, знання, досвід і здібності співробітника.
Центристська (силова) культура.Основу такої культури, як правило, складають влада і жорсткий контроль. Відмітна особливість такої культури полягає в тому, що компанія дуже мобільна і легко пристосовується до будь-яких змін на ринку. Проблема даного типу культури полягає в тому, що вона може перешкоджати зростанню організації. Корпоративна культура такого типу може характеризуватися неправильними стратегічними рішеннями, низьким моральним духом і великою плинністю кадрів.
Формалізована культура,або, як її часто називають, адміністративна, - бюрократична культура, що характеризується високим рівнем формалізації і регламентації, нормами, пра-вилами, процедурами. Відмітна осо-сті такої культури в тому, що всі права і обов'язки з-ників чітко формалізовані; при підборі працівників вчи-ються не тільки їх професійні здібності, скільки ступінь їх відповідності конкретним посадовими інструкціями, Здатність сумлінно виконувати покладені на них обов-занности. Переваги такої організації - орієнтація на забезпечення особистої захищеності, стабільність, повага до ієрархії і опи-ту. Потенційно слабкі її сторони - уповільнене сприйняття змін зовнішнього середовища і реагування на них, що може привести до невдач, поразок в конкурентній боротьбі, втрати позиції на ринку і навіть банкрутства.
Інноваційна (цільова) корпоративна культура.Тут при відсутності центру влади, проявляється велика зацікавленість в результатах діяльності, виконанні завдань. Гідність такої культури - здатність адекватно реаг-ровать на умови зовнішнього середовища. Групи (команди) формиру-ються для виконання конкретних цілей. Подібний тип культури в основному використовується там, де потрібні гнучкість, чуйне ре-агірованіе на ринкову кон'юнктуру, нововведення, є сильна конкуренція, при якій життєвий цикл продукції короткий, а швидкість реагування має критичне значення. Структура таких організацій найчастіше досить розмита. Основна увага приділяється професіоналізму співробітників. Цільова культура вимагає командної роботи. На відміну від формалізованої культури контроль з боку керівників огра-нічівается прийняттям рішень щодо розподілу ресурсів і призначенням людей на ключові пости. Вибір методики каждо-денний роботи надається самій групі. Розвиток фірми забезпечує дух творчості і новаторства.
Основу інший типології представляють бінарні характеристики: гнучкості і динамізму / стабільності і контролю, а також зовн фокуса і диференціації / внутрішнього фокусу і інтеграції.
Сімейна культура.Дуже дружнє місце роботи, де у людей маса спільного. Організації схожі на великі родини. Лідери або голови організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів і турботи про людей. Організація заохочує командну роботу, участь людей у ​​бізнесі і злагода.
Органічна культура.Динамічний, підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик. Лідери вважаються новаторами, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментування і новаторства. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво / надання унікальних і нових продуктів і / або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і свободу.
Бюрократична культура.Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони - раціонально мислячі координатори і організатори. Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію об'єднують формальні правила і офіційна політика. Її довгострокові турботи полягають у забезпеченні стабільності і показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається в термінах надійності поставок, плавних календарних графіків і низьких витрат. Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності.
Ринкова культура.Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитно і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення вимірюваних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення і лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.
Поряд з даними типологіями, існує і ряд інших. Наприклад, типологія, заснована на залежності між п'ятьма психологічними типами особистості, які можна охарактеризувати як «Невротичні»,і типом організаційної культури. Так, схильність керівника до зайвої драматизації призводить до появи харизматичноїорганізаційної культури, підозрілість в його характері - до параноїдальною.Схильність менеджера до депресії лежить в основі уникаєорганізаційної культури, неупередженість або байдужість - в основі політизованою.Біля витоків бюрократичноїорганізаційної культури варто керівник-формаліст.
В окремих ситуаціяхне особистість керівника впливає на організаційну культуру, а навпаки. Стан справ в компанії може змусити її керівника стати нервовим. Наприклад, можливе швидке банкрутство компанії може підштовхнути порівняно здорову в психічному відношенні особистість до депресії. До такого ж результату може привести і вплив факторів зовнішнього середовища: загальна нестабільна обстановка в країні створює відчуття невпевненості в завтрашньому дні, Що призводить людей до депресії і розвитку у них підозрілості.
Сильна / слабка організаційна культура
Організаційні культури, які можуть бути названі «сильними», часто формуються сильними лідерами, і навпаки. Однак силу організаційної культури крім фактора лідерства визначають і інші фактори. Так, сильна організаці-ційна культура характеризується тим, що базові цінності органі-зації поділяються більшістю співробітників, прихильність їм носить досить «інтенсивний характер» (співробітники безз-ветно вірять в ці цінності, намагаються переконати в цьому інших). Ще одна відмінність сильної організаційної культури - сталість у часі. Базові цінності такої культури дотримуються біль-шінства співробітників не від випадку до випадку, а регулярно.

5. Організаційні субкультури

В типовою організаціїможе існувати як домінуюча культура, так і кілька субкультур.
домінуюча культураявляє собою суму деяких цінностей, поділюваних більшістю членів організації.
субкультураявляє собою суму цінностей, які поділяє меншість членів організації.
При дослідженні організаційної культури компанії необхідно або розглядати в якості одиниці аналізу фірми в цілому, або розглядати культури її різних одиниць (функціональних підрозділів, підрозділів по продукту, різних ієрархічних рівнів управління або окремих груп співробітників), виявляти їх загальні домінуючі атрибути, а потім їх об'єднувати.
Основні види субкультур
ієрархічні субкультури. Ієрархічні субкультури існують нарізних рівнях управління компанії і проявляються через відмінності в статусі, повноваженнях, влади, символах, властивих керівникам і підлеглим. Найчіткіше ієрархічні субкультури окреслені в механістичних організаціях, де існує чітке розмежування між рівнями управління. Часто подібна ситуація складається в компаніях, де на нижчих щаблях ієрархічної градації виконуються вузькоспеціалізовані функції, які не потребують високої кваліфікації, що послаблює силу нижнього рівня і призводить до централізації контролю та прийняття рішень. Така ситуація може скластися і в тому випадку, якщо для просування вгору по службових сходах необхідно не тільки мати певний рівень кваліфікації, але і розділяти цінності вищої управлінської ланки компанії.
професійні субкультури. Як правило, найбільш тісні контакти у співробітників компанії встановлюються з колегами, які мають аналогічний рівень кваліфікації. У такому випадку люди однаковою професії або люди, що працюють над вирішенням однієї і тієї ж задачі, можуть розглядатися як група, що має власну субкультуру.
Субкультури, засновані на культурних відмінностях. В даний час в умовах глобалізації багато організацій зіткнулися з феноменом, раніше характерним лише для великих транснаціональних корпорацій, - з посиленням диференціації культур. У багатьох компаніях працюють представники різних країн, що говорять на різних мовах, які сповідують різну релігію, мають часто протилежні системи цінностей. Результатом цього процесу стала поява субкультур, заснованих на віруваннях і переконаннях різних етнічних груп.
Субкультури різних вікових груп. В організаціях, що об'єднують значну кількість людей різного віку, можуть формуватися групи, що включають членів організації, близьких один одному за віком. Такі субкультури характерні, наприклад, для навчальних закладів, де школярі або студенти можуть представляти групи, відповідні їм за віком.
Одна або кілька субкультур організації можуть за своєю природою повністю відповідати домінуючою культурі або лише незначно від неї відрізнятися . У першому випадку прихильність даної групи основних цінностей домінуючої коаліції проявляється в більшій мірі, ніж в інших групах. У другому випадку ці цінності приймаються всіма членами групи одночасно з системою цінностей, специфічної для даної субкультури, але не конфліктує з основними цінностями. Може існувати і третій тип субкультур, званих контркультури,які відкидають цінності компанії і її цілі.
Контркультури зазвичай з'являються в організації тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, на їхню думку, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення від роботи. У певному сенсі контркультури є закликом про допомогу в період кризи або стресу, тобто коли існувала система підтримки зруйнувалася, і люди намагаються відновити який-небудь контроль свого життя в організації. Деякі контркультурні групи можуть стати досить впливовими в періоди великомасштабних реорганізацій, пов'язаних зі значними змінами у зовнішньому середовищі або самої компанії.
Субкультури можуть послабити організацію або нанести їй серйозної шкоди, якщо вони знаходяться в конфлікті з домінуючою культурою і / або загальними цілями компанії.

6. Формування організаційної культури

На формування корпоративної культури впливають: місія і цілі організації, стратегія розвитку, характер і зміст праці, кваліфікація, освіта і загальний рівень культури працівників, особистість керівника, його уявлення, принципи, цінності, поведінку. Крім того, на організаційну культуру впливає і зовнішнє оточення: політичні та економічні умови, національні особливості, традиції, культура, класові, етнічні та расові відмінності, ділове середовище.
Як організації формують і підтримують свою організа-ційну культуру? Перш за все, це підбір персоналу, відпо-відний даного типу організаційної культури, а потім ориен-тація нових співробітників - наприклад, на посилення їх позитивними-них характеристик. У процесі орієнтації можуть бути поставлені завдання - наприклад, мінімізувати ті якості нових спів-ков, які небажані з точки зору утвердження і підтрим-жания цінностей даної організації.
Істотна роль у формуванні організаційної культу-ри належить засновникам компанії, керівникам вищої ланки, які часто є предметом наслідування для ос-тальних співробітників. Важливе місце у формуванні корпоратив-ної культури займають ритуали, різні символи, номінації кращих співробітників, корпоративні свята. Всі разом це формує імідж організації, її неповторність порівняно з іншими організаціями.

7. Підходи до управління організаційної культурою

Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами. першийявляє собою як би бачення понад, яке повинно викликати ентузіазм у більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і втілює в життя базові цінності організації. Це імовірні ет наявність очевидних і щирих особистих зобов'язань лідера по від-носіння до цінностей, в які він вірить. Даний спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи та особистий приклад, що свідчать про послідовне інтерес до вводиться цінностям. Керівникам рекомендується виступати в пе-чати, по радіо і по телебаченню якомога частіше з проповідуванням встановлюваних цінностей.
застосування другогоспособу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. В даному випадку велику увагу уде-ляется деталей реальному житті в організації. Менеджери повинні відстежувати по всій організації, що в ній відбувається, намагаючись при цьому крок за кроком керувати культурою організації. Відомо, що ряд керівників упевнено дотримується певних цінно-стей і вірувань, але не передає їх іншим членам організації. У той-який ситуації вони втрачають можливість впливати на культуру організа-ції. Менеджери- «затворники» можуть осягнути всі «технічні» тай-ни управління, але вони не можуть впливати на культуру організа-ції, залишаючись «невидимими». Даний спосіб вимагає розуміння значення культури в повседнев-ної життя організації. При цьому дієвими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального світу ор-ганізації, створення і вироблення зразків поведінки, введення крок за кроком ритуалів, символів. Якщо щоденні дії менеджерів в організації перебувають відповідно до заявляються ними цінностями, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її посилення.
Очевидно, що управління організаційної культурою не є простою справою. Ціннісні орієнтації повинні бути не тільки заявлені, але і стати невід'ємною частиною внутрішнього життя вищого керівництва і передаватися на нижні рівні організації у всіх своїх деталях.
Керуючи культурою, слід мати на увазі, що вона може служити свого роду «клеєм», який скріплює частини організації. Разом з тим необхідно пам'ятати, що якщо частини погані, то навіть найкращий у світі «клей" не зробить ціле досить міцним. Уніфікація цінностей і щоденна робота менеджерів по їх «впровадження» в життя можуть привести організацію до успіху.

8. Фактори, що впливають на можливість зміни організаційної культури

Організаційна криза.Він ставить під сумнів наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення становища організації, її фінансове поглинання якийсь інший організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок організації.
Зміна керівництва.Оскільки вище керівництво є головним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво саме по собі не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і мати авторитет.
Стадії життєвого циклу організації.Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат і прийняття інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.
Вік організації.Незалежно від стадії життєвого циклу організації, чим менше її вік, тим менше усталеними будуть її цінності. Зміна культури більш імовірно в молодої організації.
Розмір організації.Змінити культуру легше в малої організації, так як в ній спілкування керівників з працівниками більш тісне, що збільшує можливості поширення нових цінностей.
Рівень культури.Чим ширше поширена культура в організації і вище згуртованість колективу, що розділяє спільні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.
Наявність субкультур.Чим більше існує субкультур, тим сильніше опір зміні домінуючою культури.

Питання для обговорення

1. Багаторівнева модель організаційної культури.
2. Харизматичний і самодостатній типи організаційної культури.
3. Параноїдальний і заснований на довірі типи організаційної культури.
4. Уникає і інноваційний типи організаційної культури.
5. Політизований і акцентований типи організаційної культури.
6. Бюрократичний і креативний типи організаційної культури.
7. Проблеми зміни організаційної культури.
8. Тактика керівництва «здорової» компанією.
9. Створення організаційної культури в новій організації.
10. Створення організаційної культури при злитті компаній.
11. Національна культура як джерело формування організаційної культури.
12. Особливості російської національної культури.
13. Особливості національних культур різних країн світу.

практичні Вправи

1. Вправа «Культура корпоративних заходів»
Характеристика організації:
Компанія - ТОВ «Поліграфіст».
Профіль діяльності - поліграфічне підприємство, що надає послуги верстки, дизайну та друку поліграфічної продукції.
Чисельність персоналу - 150 осіб.
Термін роботи компанії - три роки.
Ситуація. У компанії за три роки не склалося єдиної культури проведення корпоративних заходів: чи не органі-ються загальні зустрічі, на яких співробітники могли б знакі-митися зі стратегією і цілями фірми, виробляти загальне ві-дення, «просочуватися» єдиними цінностями. Свята, дні народження та інші «червоні» дати відзначаються виключно з ініціативи співробітників, вузькими групами, а частіше за все не відзначаються зовсім. Було кілька спроб зібрати разом ра-цівників групи підготовки до і друкарні, щоб вони обговорили наболілі питання взаємодії, але зустрічі були погано підготовлені, і у людей залишилося відчуття напря-боргованості, нудьги і марності заходи.
В даний час у більшій частині колективу сформиро-валось ставлення до загальнокорпоративних подій як до заважаю-щим роботі; стандартні спроби командоутворення зустріч-ют відторгнення і іронію. Генеральний директор підтримує і транслює цю позицію в колектив.
При цьому ви як менеджер по персоналу помічаєте, що від-присутність об'єднує початку позначається на якості кому-нікацій і взаємодії груп і підрозділів, на готовності людей до співпраці, на рівні зацікавленості в роз-ні компанії і бажання вносити свій вклад, проявляти ініціати- тіву.
Питання для аналізу ситуації

• Як довести значимість об'єднують заходів до ге-ральним директора? Які аргументи можна вико-ти? Які індекси і показники потрібно залучити для де-монстрації обгрунтованості ваших висновків і побоювань?
• Вам вдалося переконати у вашій позиції генерального дирек-тора, і тепер він чекає від вас плану формування в когось пании культури проведення корпоративних заходів. Що це будуть за заходи? Яким ви бачите кінцевий результат ваших дій і покрокове наближення до нього? Як ви будете домагатися лояльності співробітників до ваших ідей? Кого втягне в роботу по реалізації даного плану?

2. Вправа «Впровадження командних цінностей в корпоративну культуру компанії»
Характеристика організації: Компанія - ТОВ «Менеджмент & Консалтинг». Профіль діяльності - управлінський консалтинг, пре-володіє проектна форма роботи.
Структура організації - матрична, горизонтальна ієрархія-хия.
Чисельність персоналу - 50 осіб. Термін роботи компанії - чотири роки.
Ситуація. Вас запросили в компанію на посаду HR-директора. Раніше фахівця, цілеспрямовано які опікуються-гося людським капіталом, в організації не було. Ваше пер-ше завдання - провести аудит персоналу і корпоративної культури: оцінити стан елементів культури, визначити основні компетенції ключових працівників, сильні і слабкі сторони компанії по обох напрямках, дати рекомендації. В якост-стве інструменту для збору інформації ви вибрали структури-рованное інтерв'ю зі співробітниками та особисті спостереження в пер-ші тижні роботи.
В ході дослідження ви звернули увагу на істотну розбіжність в позиціонуванні компанії і реальної ситуації щодо однієї з ключових цінностей - командне ™, сплоіт-ченности. На сайті компанії робиться сильний акцент на значи-мости персоналу: «Команда професіоналів», «Кожен новий співробітник - важлива подія в житті нашої компанії» і т. Д. З інтерв'ю з працівниками ви з'ясували, яка ситуація насправді. Всіх об'єднує особистість генерального директора, а самі по собі члени колективу роз'єднані. Низька поінформований-ність про те, хто чим займається, що відбувається в проектах. Навіть просто про людину із сусіднього кабінету майже нічого не відомого-но. Співробітники знайомі тільки з тими людьми, з якими пере-Сека по роботі. Ні «сильних» корпоративних традицій.
На власному досвіді ви відчули, що новому чоло-століття важко влитися в колектив. Додаткова перешкода, крім названих співробітниками, - ставлення до новачка з пози-ції «доведи, чого ти стоїш». Крім того, ви зіткнулися з тим, що пряме звернення уваги на проблему «командності, згуртованості» викликає у людей захисну реакцію ( «у нас все добре») і небажання продовжувати розмову на цю тему.
Генеральний директор згоден з вашими спостереженнями і висновками. Він зацікавлений в тому, щоб сформувати коман-ду професіоналів, готовий підтримувати дії з підвищення згуртованості колективу, адже це важливо як для проектної діяль-ності, так і для ефективності компанії в цілому.
Питання для аналізу ситуації

• Хто і яким чином буде визначати, які цінності та компетенції необхідні організації?
• Які це мають бути цінності і компетенції, по ваше-му думку? Яке місце серед них буде займати командность, згуртованість?
• Підготуйте програму дій за погодженням і впровадження корпоративних цінностей в компанії (зробіть акцент на формуванні команди, підвищення згуртованості колективу), обов'язково вказавши для кожного кроку очікуваний результат. Розгляньте всі можливості.
• Яка роль HR-директора в цьому проекті?

кейси

1. Кейс «Організаційна культура компанії LEVI STRAUSS »

Мети.
1. Оцінити вплив організаційної культури на продуктивність, дисципліну, плинність кадрів і задоволеність роботою.
2. Проаналізувати можливість управління організаційної культурою в інтересах розвитку організації.
Ситуація.LeviStrauss- найбільший в світі виробник джинсового одягу, обсяги продажів якої обчислюються мільярдами долла-рів. Однак на початку 1990-х рр. на адресу компанії стали надходити уп-річки, що вона повільно оновлює свою продукцію, поступаючись своїм конкурентам - HaggarApparelі FarahManufacturing. З'явилися так-же критичні зауваження на адресу організаційної культури LeviStrauss. У той час компанія проводила в життя ідею її президен-та R. Haas, переконаного, що компанія вже довела свою можли-ність займати лідируючу позицію по виробництву джинсового одягу. Тепер її завдання - створити високо моральну культуру, підтримувати етику взаємовідносин, тим самим, перетворивши LeviStraussв зразок високої якості трудового життя. Ідеї Haasсво-сідали до наступного:

• відкритість: менеджери повинні проявляти інтерес до працівників, відзначати їх успіхи, підкреслювати їх внесок в досягнення результа-татів роботи компанії;
• незалежність: на всіх рівнях управління організацією вітаються незалежні судження, конструктивна критика;
• етика: менеджери повинні чітко і відкрито формулювати свої
  вимоги, подавати приклади етики бізнесу і взаємовідносин всередині і за межами компанії;
• делегування: менеджери повинні делегувати повноваження більш низьких рівнів управління, тим, хто безпосередньо виробляє
  продукцію і контактує з покупцями і клієнтами;
• зовнішні зв'язки: LeviStraussвідмовиться від співпраці з партнерами, дії яких суперечать стандартам етики компанії;
• оцінка персоналу: до 30% премій припадає на працівників, які дотримуються етичні стандарти. Працівник, який домігся
  високих виробничих результатів, але не досить добре проявив себе з точки зору етичних норм і стандартів компа-нии, може не отримати премію.

етичні стандарти LeviStraussбагато ставили під сумнів, вважаючи, що вони не сприяють підвищенню ефективності роботи компанії, пояснюючи цим її невдачі на ринку. Однак Haasвважав, що проблеми компанії обумовлені зовнішніми факторами і обст-ятельствамі, і якби не прихильність персоналу цим етичним нормам, компанія переживала б набагато більші труднощі.
Питання.

• Якою є організаційна культура компанії LeviStraus?
• Чи можна вважати організаційну культуру компанії LeviStraussсильною?
• Чи згодні ви з твердженням Haas, що створена ним організаційна культура являє основну конкурентну перевагу компанії на ринку? Аргументуйте свою позицію.

2. Кейс «Новий співробітник в компанії« Спейс »

Мета.
Навчитися аналізувати джерела і прояви організаційної культури.
Ситуація.Американська компанія «Спейс» є великою прибутковою фірмою, яка працює в області високих технологій. Вона займається розробкою і виробництвом електронної продукції в основному длякосміческой галузі та спеціалізованих промислових виробництв. Результати досліджень «Спейс» мають важливе значення для забезпечення національної безпеки, А виробничий науковий потенціал фірми оцінюється дуже високо.
Президент компанії Джон Доуд свого часу був викладачем в одному з великих державних університетів на кафедрі електроніки. Після приходу в «Спейс» він швидко зробив кар'єру і став президентом фірми. Доуд - впертий, зарозумілий керівник, завжди націлений на результат. Його правила гри полягають в тому, щоб давати співробітникам складні завдання і заохочувати найрозумніших і виконавчих. Якщо хтось робить промах, його тут же викликають до президента «на килим». Коли Доуд впевнений, що будь-хто не виконує свою роботу, він може сказати про це прямо в обличчя.
Основні підрозділи компанії «Спейс» - виробничий відділ та відділ НДДКР, що є гордістю Доуда. Більшість працюючих на фірмі - це висококваліфіковані фізики. Президент переконаний, що його компанія буде процвітати рівно стільки, скільки під її дахом є такий штат фахівців. І дійсно, «Спейс» розвивається, а для співробітників, які виявили себе з кращого боку, завжди є можливість підвищення. До того ж, умови роботи провідних фахівців чудові: в їх розпорядженні кращі лабораторії, їх офіси зручно розташовані і красиво обставлені.
В кінці 1980-х років компанія отримала урядове замовлення на розробку спеціалізованих комп'ютерів. В результаті багато співробітників компанії, в тому числі і президент, зупинилися на думки про портативному комп'ютері. Доуд поставив перед дослідницькою групою завдання розробки самих ноутбуків і їх математичного забезпечення. Він і його підлеглі склали дуже сміливий графік розробки комп'ютера і його виведення на ринок.
В цей же час Доуд прийняв ряд кадрових рішень. Зокрема
він призначив віце-президентом з маркетингу нову співробітницю Сар Кеннінгем, яку переманив з великої збутової компанії, розташованої в Каліфорнії. Там вона займала пост провідного менеджера у відділі зі збуту комплектуючих виробів і зі своєю роботою справлялася успішно. Сарі було 35 років, вона жила одна.
Сара набрала в свій відділ нових співробітників - маркетологів дуже високої кваліфікації, і розробка кампанії по збуту ноутбуків почалася. Однак незабаром відділ маркетингу зіткнувся з низкою проблем. Першим, що викликало подив, були самі приміщення відділу та його місце розташування. Офіси відділу маркетингу перебували в п'яти кілометрах від основних офісів компанії, і хоча були охайний-ними і обставленими за останнім словом техніки, але все одно менше, ніж у інших співробітників такого ж рівня. До того ж Сарі не вдавалося змусити Доуда прислухатися до проблем маркетингу: все керівництво компанії було з головою занурена в технічну сто-рону питання розробки нового продукту. Сарі доводилося отримувати схвалення своїх програм у виконавчої групи, в яку вхо-дили лише інженери. Все складніше ставало отримувати затребуваний-ву інформацію. Незабаром терміни реалізації проекту стали розходитися-ся з запланованими. Кращий інженер, прикріплений до проекту Сари, був переведений на новий держзамовлення. За компанії поповзли чутки, що проектна група зіткнулася з деякими труднощами і що проект скоро закриють.
Джон Доуд зібрав керівників, відповідальних за проект. Він був практично розлючений досягнутими результатами і сказав: «Я не знаю, чому ви не можете змусити цю штуку працювати. У вашому рас-започаткували кращі уми нації. Я витратив багато коштів на проект. Якщо він провалиться - це буде ваша вина. І кожного я змушу пер-сонально за це відповісти ».
Сара занепокоїлася. Їй здавалося, що критика несправедлива. Вона запитала Доуда: «Вам не здається, що ваше рішення трохи грубова-то? Зрештою, у нас дійсно є деякі технічні труднощі, а наш найкращий фахівець переведений на інший проект ». Доуд глянув на неї люто й сказав: «Сара, я не знаю, якого біса ти робила в магазині, де ти працювала. Тут ми працюємо з залізом, а не з ганчірками. Ми працюємо на результат. Це все, чого я хочу. Якщо ти не можеш домогтися результатів, то можеш пошукати собі іншу робо-ту ». Потім він повернувся і вийшов з кімнати.
Сара не знала, що їй робити, але Джон Райе, права рука Джима Гаррісона, засновника компанії, нахилився до неї і сказав: «Не пе-переживав. Старий у своєму звичайному репертуарі. Це завжди трапляється, коли щось іде не за планом. Він скоро буде в порядку і ти теж ». Од-нако Сара не була в цьому впевнена.
Запитання і завдання.

• Опишіть організаційну культуру в компанії «Спейс».
• Які прояви організаційної культури на фірмі?
• Які основні джерела культури компанії «Спейс»?

3. Кейс "Червоний Жовтень" - російські традиції якості »

Мети.
1. Навчитися характеризувати організаційну культуру підприємства.
2. Оцінити методи мотивації персоналу.
3. Оволодіти умінням аналізувати силу корпоративного духу працівників організації.
Ситуація.У 2001 р одне з найстаріших російських кондитерських підприємств відзначило своє 150-річчя. Сьогодні «Червоний Жовтень» - це 20% виробництва всього російського шоколаду, 10% - карамелі, близько 25% ірису і близько 10% глазурованих цукерок. У самому центрі Москви на площі 6 гектарів розташовуються цеху, оснащені сучасним обладнанням, Де випускається більше 60 тисяч тонн різноманітної кондитерської продукції.
Зараз на підприємстві працює понад три тисячі осіб, а починалося все з невеликої майстерні по виробництву шоколаду і цукерок.
В1851 р Фердинанд Теодор фон Ейнем відкрив в Москві на Арбаті кондитерську, при якій була невелика майстерня з виготовлення шоколаду. У 1856 р відкривається перша шоколадна фабрика. Партнером Ейнема став талановитий підприємець Юліус Гейс. У 1886 р виробництво називалося «Товариство шоколаду, цукерок і чайних" Ейнем ". Москвичам пропонувався широкий асортимент карамелі, цукерок, шоколаду, пастили, печива, бісквітів, пряників і глазурованих фруктів. Завдяки відмінній якості і вмілій рекламі продукція користувалася величезним попитом. Велика увага приділялася вибору назв, розробці упаковки, дорогий обробці. Коробки з продукцією оброблялися шовком, оксамитом, шкірою. Рекламу фірмі несли театральні програми, набори-сюрпризи з вкладеними в коробку цукерок листівками або нотами спеціально складених мелодій - «Вальс-монпансьє» або «Кекс-галоп».
Ім'я Ейнема в ті роки звучало всюди, фірма розвивалася і процвітала. Гейс запрошував на роботу найкращих кондитерів, оновлював обладнання, дбав про добробут робітників. Більшість кондитерів становили вихідці з підмосковних сіл. Вони жили в фабричному гуртожитку і харчувалися в їдальні. Адміністрація фабрики надавала працівникам деякі пільги: для дітей-підмайстрів була відкрита школа; за 25 років бездоганної служби видавався срібний іменний знак і призначалася пенсія; була створена лікарняна каса, яка застосувала нужденним матеріальну допомогу.
У роки Першої світової війни фірма «Ейнем» займалася благодійною діяльністю: Робила грошові пожертвування, організувала лазарет для поранених солдатів, відправляла на фронт вагони з печивом.
Продукція, яка і сьогодні є візитною карткою підприємства, проводиться на «Червоному Жовтні» з початку ХХ ст .: шоколад «Золотий ярлик», цукерки «Трюфель» і «Ведмедик косол-пий», ірис «Киць-киць», цукерки «Вершкова помадка з цукатами »,« Вершкова тягучка ».
Після революції в 1918 р фабрика була націоналізована і пе-реіменована в «Державну кондитерську фабрику № 1 (колиш." Ейнем ")». У 1922 р вона отримала назву «Червоний Жовтень», яке носить до сих пір.
За 150 років існування фабрика не раз опинялася в кризових ситуаціях. У 1918 р до моменту націоналізації фабрика мала краще оснащення в своїй галузі і мала значними запасами си-рья, тому тут сконцентрувалося все кондитерське виробництв-під країни. Більшість працівників залишилися на своїх місцях. Рецеп-туру, якою володіли старі майстри, вдалося відновити.
У роки Великої Вітчизняної війниблизько 500 працівників «Червоного Жовтня» пішли на фронт, але фабрика продовжувала функ-ціоніровать. Крім звичайних кондитерських виробів стали вироб-диться харчові концентрати для фронту, а також шоколад «Гвардії-ський», розроблений спеціально для льотчиків. Виконувалися також військові замовлення - пламегасители, сигнальні шашки, деталі бензо-баків, літаків і ін.
В результаті економічного кризи 17 серпня 1998 в Росії ВАТ «Червоний Жовтень» було змушене підняти ціни на свою про-продукцію, і хоча купівельний попит почав падати, ні московська кон-дітерская фабрика, ні дочірні підприємства не припиняли роботу ні на один день . Навіть асортимент продукції, що випускається залишився преж-ним. Валютне сировину намагалися заміняти вітчизняним, частково пе-переходи на випуск нової продукції. До кінця 1998 р обсяг виробниц-ства збільшився, попит на продукцію стабілізувався. «Червоний Ок-тябрь» вийшов з важкої ситуації, повністю зберігши свій штат.
На «Червоному Жовтні» працює більше десяти трудових династій, в яких досвід передається з покоління в покоління. Підприємство за-ботітся також про підготовку молодих кадрів. На фабриці стабільно виплачується заробітна плата, а для акціонерів пенсійного воз-раста створений позабюджетний пенсійний фонд. Фінансується содер-жание їдальнею з двозмінним гарячим харчуванням, лікувально-оздоровчий-ного центру та профілакторію для співробітників, а для їхніх дітей име-ються дитячий садок-ясла і підмосковний табір. Фабрика надає своїм працівникам фінансову допомогу на придбання житла, видає безвідсоткові позички.
На сьогоднішній день в групу підприємств ВАТ «Червоний Жовтень» входить декілька підрозділів: московська кондитерська фабрика «Червоний Жовтень», виробництво № 1; фабрики з різною кондитерської спеціалізацією в Рязані, Коломні, Егорьевске, Тамбові, Тулі, Пензі, Йошкар-Олі, Біробіджані.
Акціонерне товариствовикупило 99,8% акцій Санкт-Петербурзької кондитерської фабрики ім. Самойлової, що належали американській фірмі «Краф Фудс Інтернешнл».
Марка «Червоний Жовтень» - це російські традиції якості. Підприємство застосовує тільки натуральні продуктиі не використовує штучні добавки. Уся сировина і готова продукціявідповідають нормам ГОСТ. Проводиться постійний контроль якості на всіх стадіях виробництва. Дегустаційний Рада фабрики тестує весь асортимент продукції, постійно вносячи зауваження і пропозиції. Підприємство довіряє думці і смаку своїх споживачів.
«Червоний Жовтень» постійно проводить дегустації своєї продукції в фірмових магазинах, після яких учасники заповнюють анкети. На фабрику приходить безліч листів. Вивчаючи і аналізуючи отриману інформацію, фабрика має можливість враховувати побажання споживачів.
«Червоний Жовтень» надає великого значення зовнішньому оформленню виробів. На коробках можна побачити зображення робіт майстрів Федоскина, Жостова, Хохломи і Гжели, димковской іграшки. Споживачі приймають участь в розробці нових виробів на спеціальних конкурсах, де пропонують оригінальні назви, рецепти і варіанти етикеток.
На фабриці працює програма благодійної допомоги. «Червоний Жовтень» здійснює пожертвування до Фонду відтворення храму Христа Спасителя, бере участь у відродженні Храму Миколи на Берсеневке, відраховує кошти в Російський фонд миру, співпрацює в соціальній і культурній сферах з великим десантним кораблем «Азов» Чорноморського флоту, надає підтримку організаціям інвалідів, пенсіонерів, спортивним і медичним організаціям, А також навчальним закладам.
За 150 років свого існування «Червоний Жовтень» отримав безліч почесних нагород, дипломів, золотих і срібних медалей, відзнак. Предмет особливої ​​гордості фабрики - Гран-прі Всесвітньої виставки в Парижі (1900), Гран-прі міжнародної виставкив Брюсселі (1958), Гран-прі в м Нижній Новгород (2000), Диплом «100 кращих товарів Росії» (1998, 1999, 2000), Золота медаль в г.Пловдів (1998, 2000), Золота медаль «Полагра» в Польщі (1999), «Hародно марка Росії» (1998, 1999, 2000), «Товар року» (1999, 2000), Платиновий знак якості XXI ст. (2000), Золота медаль виставки «Російські продукти харчування» (2001), Гран-прі і чотири золоті медалі виставки WORLD FOOD MOSCOW (2001) і ін. Стратегічною метою ВАТ «Червоний Жовтень» є підвалина-чівое утримання 10% -вої частки російського ринку кондитерських через робів.
Запитання і завдання.

• Охарактеризуйте організаційну культуру підприємства. Які мож-но зазначити загальні риси організаційної культури товариства «Ейнем»
  кінця XIX в. і ВАТ «Червоний Жовтень» почала XXI ст.?
• Які методи мотивації використовувалися керівництвом підприємства в
  різні періоди його розвитку? В якому обсязі система мотивації персо-налу впливає на досягнення стратегічних цілей ВАТ «Червоний Жовтень»?
• Оцініть за 10-бальною шкалою силу корпоративного духу працівників
  фабрики. Які дії керівництва сприяють зміцненню корпоративного духу?

4. Кейс «Заповітна формула успіху»

Мети.
1. Закріплення знань і умінь за темами: «Основні теорії особистості», «Мотивація персоналу», «Лідерство та влада», «Кар'єра в житті людини», «Організаційна культура».
2. Оцінка ролі способу підбору персоналу в підвищенні ефективності діяльності підприємства.
Ситуація.Валентин Серьогін очолює успішно розвивається компа-нію «Промтех», яка займає лідируючі позиції в області розробки нових промислових технологій і технологій управ-ня компанією. Він справляє враження міцного господаря, який знає ціну успіху, влади і великих грошей. його відмінні риси: Харизматичність, деяка жорсткість і майже фанатична одержимий-ність ідеєю. Все це в кінцевому підсумку визначає і досягнення віз-очолюваних ним компанії.
Ось що розповідає Валентин Серьогін про себе і про компанії «Промтех».
Себе він сам вважає успішним бізнесменом, Які пройшли багаторічні-ню школу боротьби і праці, які прагнуть розвиватися і рухатися даль-ше. З його точки зору, бізнесмен - це людина, яка бачить трохи далі, ніж більшість людей, в області економіки в цілому і економіки підприємства, зокрема. Це покликання, що визначає спосіб життя. Бізнесмен повинен володіти інтелектуальним і організаційних-ним потенціалом, усвідомлювати цей потенціал, вміти сфокусуватися на своїх особливостях, перевагах і реалізувати їх, вірити собі, це-нитка себе. Крім того, на думку Серьогіна, бізнесменові необхідно трохи везіння, скоріше навіть, відсутність фатальної невдачі.
досягнутий успіхбагато значить для Валентина: він приніс йому чув-ство самоповаги, впевненість в тому, що він займає свою нішу. Він їде на роботу, тому що хоче працювати. Він упевнений в тому, що людина повинна займатися тим, що приносить йому задоволення. Головний приз переможцю на бізнес-рингу - можливість самореалізації. Для одного вона виражається в значущості, для іншого - в самоповазі, для третього - в матеріальних цінностях, дипломах, нагороди.
Коли у Валентина Серьогіна запитали, чи піддається відчуття самореалізації виміру, він відповів:
«У кожного своя шкала цінностей. Хтось вважає, що кар'єра через міряється сходинками службової драбини ... У моїй системі цінно-стей головне - задоволення від роботи. Причому вміння його напів-чати не вроджена, а придбане. Не розумію тих, хто не катує-ся коригувати себе, своє ставлення до суспільства, навколишнього світу. Однозначний діагноз - споживачі, глибоко нещасні люди, що заважають жити іншим. Ось конкретний приклад. Синові моїх знайомих зараз 30 років. Він встиг повчитися в двох вузах. Зараз він ні-де не працює, так як нібито не може знайти підходяще місце і посаду. Те, що пропонують, йому не підходить: він весь такий м'яту-щійся, ніким не зрозумілий, шукає своє покликання серед нібито недалекоглядних керівників, які не цінують його ілюзорний високий потенціал. Весь цей час його містить дружина і батьки-пенсіонери. Сам же він вважає себе людиною тонкої душевної організації. Я ж вважаю, що він просто нічого не хоче і не може робити, що йому по-ложено. Люди з тонкою душевною організацією в тому сенсі слова, який я в даному випадку в нього вкладаю, у нас не приживаються ».
У «Промтех» всі співробітники діляться на дві категорії. Перша - фахівці або керівники різного рівня, які продають свою працю, а компанія його купує. До них підхід наступний. Є требова-ня, вони повинні їх виконувати. У свою чергу, компанія зобов'язана опла-чувати їх працю у відповідності зі сформованими на ринку стандартами. Таких співробітників в багатотисячному колективі «Промтех» блешні-ство. Але рушійна сила розвитку компанії - порівняно невелика група людей, яких набирають абсолютно за іншим принципом.
Існує певний список вимог до претендентів на вакансії в даній групі. Людина повинна бути яскравою, сильною лич-ністю, мати гарну освіту, творчу жилку, але при цьому - схильність до точних наук. Кандидат повинен володіти чи-ДЕРСЬКИЙ якостями і мати певний досвід управління людь-ми: у беззмінного старости класу або курсу більше шансів потрапити в цю групу. Вітаються золоті медалі, дипломи з відзнакою.
Набирають у групи, як правило, молодих людей у ​​віці від 22 до 24 років. Керівництво компанії вважає, що молодь ще не встигли нау-чить працювати погано. Хлопці хочуть зробити кар'єру, бачать своє щастя в са-мореалізаціі, мріють досягти вершин успіху. Не забороняється бажати стати президентом транснаціональної корпорації або найбільшим в світі менеджером. Однак потрібно мати право на ці досягнення.
Велике значення надається моральним принципам претендента. Керівник компанії глибоко переконаний в тому, що по-справжньому сильна людина не може бути підлим, він не зраджує своїм внут-ренним правилам. Людині необхідно мати стержень, свою фило-Софію. Причому його власна філософія повинна відповідати філософії компанії.
Щоб стати в «Промтех» «зіркою», треба потрудитися. Перш за все, 90% часу працівник зобов'язаний присвячувати роботі. Керівник говорить своїм підопічним: «У вас є півдня в тиждень - знімай-тесь своїм особистим життям. Ви прийшли в «Промтех», користі від вас поки ніякої немає, ми вам практично платимо стипендію, ми вас навчаємо, чому ж ви думаєте, що ми дамо вам можливість растран-жірівать наші гроші? Сьогодні ми вас рухаємо - будьте люб'язні свій ресурс часу максимально віддати роботі ». Виконуючий ці вимоги вже через два роки досягає істотних результатів. Звичайно, компанію хвилює питання про лояльність співробітників: готувати фахівців, які через рік-два покинуть організацію, сенсу немає. Потрібні ті, хто в силу своїх особистих якостей і амбіцій за-интересован залишатися в «Промтех» і п'ять, і десять років. Це посилюючи-ет роль моральної складової відбору співробітників: від своїх співробітників, майбутніх і справжніх, компанія вимагає беззастережної лояльності. Причому чим вище здатності і більше амбіції, тим вищим повинен бути рівень лояльності.
У «Промтех» існує чітко налагоджена система відбору кадрів. найманих працівниківпершої групи набирають через кадрові агент-ства і оголошення. Основна проблема - відбір еліти. Кожні капітального-да в 10-15 регіонах країни відбираються найбільш розумні хлопці, їх привозять до Москви, ще раз тестують. У підсумку приймають на роботу 10-15 осіб. У Москві відбір йде, в тому числі і по вузах. Є окремі норми-чих система відбору кадрів на увазі і деякі витрати. Часто складається така ситуація: компанія втрачає сили, ча-ма, гроші на навчання співробітника, але на якомусь етапі розуміє, що він не відповідає необхідним вимогам. Незважаючи на тщатель-ний відбір, відсоток втрат досить великий. Чому це відбувається?
Після відбору майбутні промислові генії, що потрапили в «Пром-тих», кинувшись на штурм премудростей, повинні втягнутися в ритм ра-боти. Далі у кожного з них тільки один шлях - бути кращим. За-безпосередніх в компанії не потрібні. На жаль, саме на цьому етапі відбувається максимальний відсів. Прийшовши в «Промтех» з больши-ми амбіціями, багато хто розуміє, що їх зарозумілість було завищено-ним. Вони бачать навколо людей, які значно перевищують їх по ін-інтелектуальні, організаційної підготовки, знань, умінь. Тільки сильна людина здатна це витримати. До того ж новачків спеціально навантажують по повній програмі, з них намагаються вичавити все можливе, щоб зрозуміти, чи може людина рости далі. Якщо немає - керівництво робить все, щоб він усвідомив свою неспроможний-ність. звільнення по власним бажаннямв цьому випадку стає логічним завершенням швидкоплинної кар'єри в «Промтех». Це найпотужніший удар по самооцінці. Відчувати свою другосортність і од-ночасно бачити подальше зростання компанії - шалено складно. Для підтримки душевної рівноваги доводиться шукати винувато-го. Найчастіше їм виявляються «Промтех» і його керівництво.
Валентин Серьогін каже: «Як людина я здатний зрозуміти тих, хто, не втримавшись на нашому кораблі, підпільно наводить довідки про компанії, розповідає незнайомим людям гидоти. Як бізнесмен я розумію одне, у нас не благодійне товариство. Якщо ти гідний - ти повинен працювати. Якщо хочеш, але не можеш - ми будемо тобі допомагати, в розумних межах. Але якщо ти і не можеш, і не хо-чешь - ми швидко залишимо тебе не при справах. Ми нікого не тягнемо до вер-шин за вуха. Ще на етапі відбору я інформую людей про стоячи перед-щем ненормований робочий день протягом шести днів в неде-лю. Поважними причинами для невиходу на роботу вважаються заняття спортом, необхідний мінімум сну, підвищення освітнього рівня, діти (не порожня проведення часу з ними, а вирішення нагальних проблем). Все інше - ні. Наприклад, дружина, яка проти перекладу співробітника з одного міста в інший, - нешаноблива причина. Це причина для звільнення. Досвідчені со-никами підняли б на сміх того, хто йде на поводу у дружини. Йому по-радили б змінити другу половину. Якщо з дружиною не можеш впоратися, який же ти керівник? Є й деякі інші принципові вимоги - для тих, хто працює в елітній групі і вже виріс, увійшов в команду. Ніяких внутрішніх нестиковок, інтриг, які не-командної роботи. Зізнається право на помилку - не помиляється тільки той, хто нічого не робить. Але будь-яка непорядність - привід для звільнення. Підхід жорстокий, але він виправданий ».
Цікаво, що переважна більшість директорів «промт-ха» - вихідці з регіонів. У розпещених москвичів частенько име-ється згадана «тонка душевна організація». З іншого боку, в регіонах гірше освіту, ніж в столичних вузах. У «Промтех» шукають унікальний збіг. Найчастіше воно виявляється в провінції-альних хлопців, які навчаються в хорошому московському вузі.
Які найближчі плани керівництва компанії?
Найближчим часом «Промтех» планує перевищити планку в мільярд доларів за обсягом щорічно реалізованої продукції, стати лідерами ще двох-трьох галузей, в яких працює. Стратегічна мета - створення корпорації транснаціонального рівня. Є і дру-Гії мети, але вони залишаються в рамках бізнес-плану і не розголошуються. Що ж очікує «Промтех» попереду, можна описати словами Валенти-на Серьогіна: «Поживемо - побачимо».
Запитання і завдання.

• Як можна охарактеризувати підхід керівництва «Промтех» до підбору співробітників?
• Як керівництво «Промтех» мотивує співробітників? На задоволення якого рівня потреб співробітників, складаю-щих рушійну силу компанії, орієнтуються керівники «Промтех»?
• Які етапи розвитку кар'єри фахівця в «Промтех»?
• Охарактеризуйте особистість Валентина Серьогіна. До якого типу особисто-сті відповідно до теорії Майерс - Бріггс він відноситься?
• Оцініть роль конфлікту в розвитку «Промтех».
• Охарактеризуйте організаційну культуру компанії. Які источ-ники її організаційної культури?
• Яка роль лідера в діяльності «Промтех»?

1. Невдале злиття і поглинання компаній. Один з недоліків - різниця в організаційних культурах.

60% об'єднань розвалюються. Фірма це також особлива атмосфера.

2. Незадоволеність дослідників ситуаційним підходомдо організації. Незадоволеність до підходу менеджменту (ситуаційний). З теорії зникла філософська складова.

3. Глобалізація бізнесу.

На світову арену виходять 2 моделі орг. культури: японська і арабська (кінець 70-80гг)

Культура (обробіток) - все, до чого доторкнулася рука людини. Вона має еклектичний характер.

Складові організаційної культури:

1. Національна культура

2. Культура бізнесу (управлінська) - прийняття рішень, обробка клієнтів, розробка орг. структури)

3. Побутова культура (єдина форма одягу, обідні перерви і т.д.)

організаційна культура - сукупність норм, цінностей і вірувань, що розділяються членами організації і виявляються в організаційному поведінці.

2 підходи до інтерпретації організаційної культури:

1. Прагматичний. Організаційна культура - певна сфера діяльності фірми на ряду з фінансової, маркетингової, виробничої та ін.

2. Феноменологічний. Організаційна культура - це сукупність цінностей, що пронизує всі сфери діяльності фірми.

Рівні організаційної культури (за Е.Шайну):

1. Поверхневий (матеріал, символічний, рівень - артефакт). Входять технологія, архітектура і дизайн приміщень, способи взаємодії людей (патерни поведінка), кодекс поведінки співробітника фірми, форма одягу та ін. Все, що можна побачити, почути, прочитати, понюхати.

2. Ціннісний (підповерхневий). Розшифровка символів - навіщо і чому існує перший рівень. Рівень свідомості - раціонального. На цьому рівні фактично розташовуються відповіді на питання: Чому Ви робите так, а не інакше? При цьому різні люди можуть бачити за одним символом різні цінності. Тому на даному рівні знаходяться оціночні судження і дискутованих думки.

3. Глибинний (базових припущень). Рівень підсвідомості. Загальна філософія фірми, стереотипи сприйняття дійсності, вірування, що приймаються без доказів.

дослідженняйде від символів до цінностей, а від цінностей до припущень.

управлінняйде від припущень до цінностей (інвестиції), а від цінностей до символів.

Наявність трьох рівнів забезпечує стійкість фірми.

Операционализация орг. культури. Найбільш значущі компоненти:

1. Ступінь самостійності працівника (якщо висока, культуру складно утворити). Багато в чому залежить від галузі.

2. Принципи і методи спілкування (дух легкого спілкування і т.д.). Міжособистісне спілкування (тет-а-тет).

3. Зовнішній вигляд працівника. Форма одягу.

4. Ступінь пунктуальності і ввічливості персоналу. 2 види ввічливості: ввічливість рівних людей і ввічливість слуги. Відсутність запізнень.

5. Організація харчування (обідня перерва). Обідають разом чи ні.

6. Побудова кар'єри і додаткову освіту.

Орг. культури - символ віри.

Відразу слід звернути увагу на те, що за подібним визначенням можуть ховатися дуже різні смисли. По-перше, сучасні - особливо - західні компаніїстаранно працюючи над своєю організаційною культурою, створюють для своїх працівників і для найширших аудиторій щось подібне красивої картинки, що складається з місії фірми, кодексу поведінки співробітника, кількох повчальних історій і т.п. Фактично, це становить частину PR-стратегії. Але часто співробітники компаній посилено видають цей штучно створений образ за реальну організаційну культуру. В силу собирательности поняття культури цю раціонально створену і насаджувану керівництвом ідеологію не можна виключити з організаційної культури. Важливо пам'ятати, що реальна культура аж ніяк не зводиться до цих красивих слів. У культурі знаходять своє відображення реальні, а не тільки декларовані мотиви людей, їх несвідомі реакції, а не тільки оброблені чиїмось розумом шаблони поведінки.

По-друге, по відношенню до організаційної культури можна виділити як мінімум два теоретичних підходи. перший прагматичний(Він же раціоналістичний) підхід виходить з того, що організаційна культура є особливою сферою діяльності фірми поряд з маркетингом, фінансами, кадровою роботою та ін. Даний підхід виник з численних запитів реально діючих менеджерів про те, як їм діяти на рівні організаційної культури. Для управлінця важливо не стільки те, що деяке поняття розроблено в теорії, а то, як його можна опрераціоналізіровать на практиці. Кілька звузивши загальний зміст поняття організаційної культури, представники прагматичного підходу давали цілком конкретні вказівки з приводу того, як можна управляти організаційною культурою. Власне з їх точки зору, не буде нічого дивного, якщо керівник обзаведеться заступником по організаційній культурі. Той вирішуватимуть питання, пов'язані з формою одягу співробітників, їх режимом роботи, різними ритуалами (при вступі на посаду, що йде на пенсію і т.д.), писати кодекс поведінки співробітників.

Інший підхід - феноменологічний- ближче істинної трактуванні організаційної культури, тому він швидше затребуваний в середовищі вчених. Суть його зводиться до того, що організаційна культура є система цінностей пронизують всі сфери діяльності фірми - фінансову, маркетингову, кадрову і т.д. При такому розумінні організаційної культурою неможливо управляти, вона являє собою якийсь спонтанний процес взаємодії надзвичайно великого числа змінних. Свідомо змінюючи одну змінну, керівник ніколи не знає до яких результатів на рівні всієї організаційної культури це призведе.

В даний час російські компанії є вкрай різнорідними. Як мінімум, можна виділити два великих типи організацій, вельми несхожих за характеристиками внутрішнього середовища:

(1) організації, що мають радянське минуле і відповідно минулі десятирічну трансформацію з метою пристосуватися до нових умов;

(2) новостворені фірми, спочатку орієнтовані на діяльність в ринковому оточенні.

Нові організації, що з'явилися в країні в період реформ, мали деякі інші культурні підстави свого розвитку. По-перше, у їх витоків стояв певний засновник або, в крайньому випадку, група засновників. Свобода цих людей в частині формування організацій була практично абсолютною. По-друге, на відміну від своїх більш старших побратимів нові підприємства починали свою діяльність з деяких агресивних дій, цілком націлених на отримання прибутку. Прагнення до збагачення як базова культурна цінність супроводжувала більшість вітчизняних підприємств в ранній період їх розвитку. Нарешті, по-третє, формуються ринкові відносини в країні визначили ситуацію, при якій тривалий час власники компанії одночасно були його керуючими.

З маркетингових позицій культуру завжди можна розглядати як вектор капіталовкладень. Для сучасної російської компанії організаційна культура - це перш за все культура інвестицій. Формування та ідеологічне обгрунтування деякого єдиного вектора капіталовкладень є в даний час найважливішим напрямком формування організаційної культури компаній. Керівництво повинно сформувати певний ідеальний образ організації і підтвердити його реальними вкладеннями фінансових коштів. Така едінонаправленная політика як ніякі кодекси, гімни і гасла, буде служити для персоналу доказом того, що в компанії дійсно існує набір деяких - нехай не завжди зрозумілих, прихованих за рутинною діяльністю - культурних цінностей і керівники намагаються втілити їх в реальні справи. Ідеальних образів фірми, які здатні ставити культурні цінності організаційного розвитку, досить багато. Компанія може прагнути володіти найбільш кваліфікованими людським ресурсами і відповідно вкладати всі з'являються у неї додаткові кошти в освіту персоналу. Вона може прагнути стати всеросійської або навіть глобальної компанії і постійно фінансувати відкриття філій в регіонах і країнах. Можна вкладати максимум коштів в створення певного іміджу, тим самим створюючи найважливіша конкурентна перевага на сучасному ринку. Важливо, щоб такий напрямок свідомо було вироблено керівниками і не змінювалося в угоду нових обставин або настроям окремих людей.

Таким чином, сучасний етап формування організаційної культури російських компаній передбачає в першу чергу формування у керівництва певного стратегічного бачення розвитку своїх організацій. Даний процес на рівні видимої діяльності повинен носити характер чітко спрямованих інвестицій. Надалі таке бачення має бути поширене і на рядових працівників. Тоді складуться необхідні умови для формування цілісної організаційної культури, і здаються сьогодні смішними методи впливу на організаційні цінності стануть адекватними новим реаліям.