Розробка нової стратегії управління персоналом. Розробка стратегії управління персоналом організації на прикладі тов "в-лазер". Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження

Один в полі не воїн…

Навіть мудрий керівник потребує сильної, висококваліфікованої і згуртованій команді, щоб реалізувати майбутні завдання.

Будь-яка компанія реалізує свою діяльність з будь-якою метою, наприклад, комерційне видобувне підприємство може бути створено для розробки родовища корисних копалин, некомерційна організація - для досягнення суспільних благ, державна установа - для надання різних послуг населенню.

Але щоб діяльність організації була ефективною, недостатньо тільки найняти на роботу співробітників, потрібно регулярно займатися підвищенням кваліфікації персоналу, організувати діяльність співробітників так, щоб в сумі вона була максимально ефективною. У зв'язку з цим необхідно приділяти значення стратегії управління персоналом.

Стратегія управління персоналом і цілі стратегічного управління

Стратегія управління персоналом - це інструмент управління, спрямований на визначення основних блоків розвитку для виконання стратегічних завдань організації, з огляду на майбутніх змін зовнішнього і внутрішнього середовища.

Розглянемо основні цілі стратегічного управління персоналом:

1. Забезпечення взаємозамінності персоналу, формування кадрового резерву.
2. Встановлення заробітної плати здатної утримати і стимулювати персонал на ефективну роботу.
3. Розвиток необхідних навичок і компетенції співробітників.
4. Розвиток ефективних інструментів комунікації між структурними підрозділами.
5. Забезпечення корпоративної культури.
6. Визначення методів виявлення та врегулювання «психологічної погоди» в організації.

Види стратегія управління персоналом

• Стратегія нововведень.Такий вид стратегії характерний для тих компаній, які спрямовані на надання нових послуг або виробництва інноваційних товарів. Тому основними завданнями стратегії є: прийом молодих, амбітних фахівців, здатних генерувати нові ідеї і втілювати їх; стимулювання співробітників; розвиток професійних навичок фахівців.
• Стратегія зростання.Дана стратегія націлена на професійних співробітників готових працювати на результат.
• Стратегія прибутку.Компанія, що має стратегію прибутку, велика увага повинна приділяти контролю за роботою персоналу і підтримувати дисципліну.
• Стратегія ліквідації.Компанії вибирають стратегію ліквідації в тому випадку, якщо прибуток різко падає, а витрати зростають. У цьому випадку керівництво приймає рішення щодо реорганізації компанії: скорочення штату, зменшення робочого дня і т.д.

Основні складові стратегії управління

При використанні стратегічного управління необхідно розглянути загальні структурні складові управління підприємством.

Етапи розробки стратегії управління персоналом

1 етап аналіз

Щоб зрозуміти, що має увійти в стратегію необхідно відповісти на 5 запитань:

• Які слабкі сторони має організація в рамках управління персоналом? Для відповіді на питання можна застосувати SWOT-аналіз (інструмент аналізу стратегічних чинників, виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, визначення сильних і слабких сторін організації).
• Яка мета дозволить усунути виявлені проблеми?
• Рішення яких завдань посприяє виконання мети?
• Чого очікує від нас персонал?
• Які заходи необхідно вжити, щоб співробітники змогли успішно виконувати нові завдання організації?

Після того, як ви відповіли або отримали відповіді на поставлені питання, ви вже маєте ясну картину «що і з чим» належить працювати.

2. Етап планування

Кожна стратегічна мета повинна співвідноситься з певною стратегічною задачею (на одну стратегічну мету може бути кілька стратегічних завдань). Для того, щоб визначити які заходи необхідно вжити для досягнення мети визначаються вимоги зацікавлених сторін. Для стратегії управління персоналом ми повинні співвіднести очікування з очікуваннями співробітників компанії.

3 Етап вимірність

Але як дізнатися, що захід виконані належним чином? Для цього до кожного заходу встановлюється KPI (цільове значення), заснований на розумінні стратегії і бажаних результатів.

Приклад стратегії управління персоналом

Перш ніж пропонувати готовий приклад, Розглянемо, які напрямки можуть входити в стратегію управління персоналом:

• Адаптація персоналу, профорієнтація, системи просування по кар'єрних сходів;
• Розвиток особистісних і професійних навичок персоналу за рахунок регулярного навчання, розробки матриці компетенції і т.д .;
• Створення інструментом матеріальної і моральної мотивації персоналу;
• Покращення інформаційних ресурсів в розрізі управління персоналом.

Для кращого засвоєння інформації пропонуємо реальний приклад стратегії управління персоналом (назва організації приховано через обмеження на використання інформації).

Стратегія управління персоналом - це розроблене керівництвом організації пріоритетне, якісно певний напрям дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей по створенню високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу і враховують стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості.

Стратегія дозволяє пов'язати численні аспекти управління персоналом з метою оптимізації їх впливу на співробітників, в першу чергу на їх трудову мотивацію і кваліфікацію.

основними рисамистратегії управління персоналом є:

Її довгостроковий характер, що пояснюється націленістю на розробку і зміна психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління персоналом або її окремих елементів, причому такі зміни, як правило, вимагають тривалого часу;

Зв'язок зі стратегією організації в цілому, врахування численних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, оскільки їх зміна тягне за собою зміну або коригування стратегії організації і вимагає своєчасних змін структури і чисельності персоналу, його навичок та кваліфікації, стилю і методів управління.

Більшість провідних керівників стверджує, що стратегія управління персоналом є складовою частиною загальної стратегії організації. Однак на практиці зустрічаються різні варіанти їх взаємодії.

1. Найбільш поширеним єуявлення про стратегію управління персоналомяк залежною похідною від стратегії організації в цілому. У такій ситуації робітниць служби управління персоналом повинні пристосовуватися; діям керівників організації, підкоряючись інтересу загальної стратегії.

2. Загальна стратегія організаціїі стратегія управління персоналом розробляються і розвиваються як єдине ціле, що означає залучення фахівців служби управління персоналом в рішення стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність у них високої компетентності, а отже, можливості самостійно вирішувати завдання, що стосуються персоналу, з точки зору перспектива розвитку всієї організації.

взаємозв'язок стратегіїорганізації та вибору стратегії управління персоналом можна показати на наступному прикладі.

стратегія організації, Що виробляє продукцію на певній ринку товарів і прагне збільшити свою частку на цьому ринку, полягає в скороченні витрат на виробництво, а отже, в зменшення ціни на продукцію. При цьому в області управління персоналом є кілька варіантів досягнення можливої ​​економії. Один з них - проведення ретельного аналізу потенційних напрямків економить вибір, наприклад, такого: раціоналізація трудового процесу, виявлення і скорочення зайвих, непотрібних, повторюваних трудових операцій. Це і буде стратегією в сфері персоналу. Причому реалізація цієї стратегії може бути здійснена також за кількома варіантами.

З одного боку, Проведення аналізу та виявлення зайвих операцій може проводитися фахівцями в області організації і економіки праці, які працюють на підприємстві або залученими зі сторони, а з іншої, що є сьогодні краще, - такий аналіз можуть провести самі зацікавлені працівники, об'єднані в проектний групи або гуртки якості і є по суті експертами з проблем, наявних на їх власних робочих місцях. Рішення подібних конкретних стратегічних завдань повинно знайти відображення в стратегічному плані.

Стратегія управління персоналом як функціональна стратегія може розроблятися на двох рівнях:

Для організації в цілому відповідно до її загальною стратегією - як функціональна стратегія на корпоративному, Загальноорганізаційна рівні;

Для окремих сфер діяльності (бізнесу) багатопрофільної, диверсифікованої компанії - як функціональна; стратегія кожної сфери бізнесу, відповідна цілям цієї] сфери (наприклад, якщо велика електротехнічна компанія! займається виробництвом авіадвигунів, військової електроніки, електроустаткування, пластиків, освітлювальних приладів, то стратегія управління персоналом розробляється для кожної сфери виробництва, так як вони мають відмінності в структурі персоналу , вимоги до кваліфікації і професійної підготовки, методах навчання і з інших питань).

В умовах стратегічного управліннявідбуваються якісні зміни в області роботи з персоналом. Вони полягають в тому, що в рамках традиційних напрямків кадрової роботи все більшого значення набувають стратегічні аспекти. Об'єднуючись із стратегічними технологіями, такі конкретні напрямки роботи з персоналом, як планування потреби в персоналі, відбір, ділова оцінка, навчання та інші, виступають в якості складових стратегії управління персоналом, набувають нової якості і єдину цільову спрямованість, співзвуччя з цілями і стратегічними завданнями організації .

Складовими стратегії управління персоналом є:

Умови і охорона праці, техніка безпеки персоналу;

Форми і методи регулювання трудових відносин;

Методи вирішення виробничих і соціальних конфліктів;

Встановлення норм і принципів етичних взаємин в колективі, розробка кодексу ділової етики ;

Політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи і відпочинку;

Профорієнтація і адаптація персоналу;

Заходи з нарощування кадрового потенціалу і краще його використання;

Удосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників і робочих місць;

Розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу на основі систематичного аналізу і проектування робіт, виконуваних на різних посадах і робочих місцях;

Нові методи і форми відбору, ділової оцінки і атестації персоналу;

Мал. 4.6. Схема організаційної структури системи стратегічного управління персоналом на базі служби управління персоналом організації

Розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми і методи навчання, планування ділової кар'єри професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів по відношенню до термінів появи потреби в них;

Удосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

Розробка нових систем і форм оплати праці, матеріального і нематеріального стимулювання працівників;

Заходи щодо поліпшення вирішення правових питань трудових відносин та господарської діяльності;

Розробка нових і використання існуючих заходів соціального розвитку організації;

Удосконалення інформаційного забезпечення в кадрової роботи в рамках обраної стратегії;

Заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом або її окремих підсистем і елементів (оргструктури, функцій, процесу управління і т.д.) і ін.

У кожному конкретному випадкустратегія управління персона лом може охоплювати не всі, а тільки окремі її складові, причому набір цих складових буде різним у залежності від цілей і стратегії організації, цілей і стратеги управління персоналом.

Приклад.Промислове підприємство розробило наступну стратегам області персоналу: найняти кваліфікованих інженерів на тривалий термін і доручити їм займатися НДДКР. Для цього недостатньо вжити відповідних заходів тільки щодо залучення персоналу та пошуку потрібних фахівців даної професійно-кваліфікаційної групи на зовнішньому ринку праці. Важливо поставити перед цими фахівцями комплекс завдань, відповідний їх потенційного рівня і вимагає самостійної підходу до їх вирішення; надати можливість інженерам підтримувати підвищувати свій рівень кваліфікації: відвідувати семінари, засідання, мати в своєму розпорядженні професійну літературу, отримувати додатковий досвід завдяки ротації всередині підприємства. Не менш важлива і система заохочень, яка повинна бути настільки привабливою, щоб фахівці не пішли за першої можливості на інше підприємство.

З цього прикладу видно, що необхідно поєднувати різні складові для реалізації стратегії управління персоналом (це підбір і залучення персоналу, розподіл завдань і робіт, заходи з розвитку і заохочення); створювати єдину, відповідну конкретної стратегії комбінацію інструментів управління персоналом. Якщо один з цих інструментів (наприклад, підбір персоналу або система оплати праці) виявиться невдалим, під загрозою зриву може бути реалізація стратегії в цілому.

Приклад.Якщо стратегією управління персоналом організації є підвищення кваліфікаційного потенціалу в колективі, тобто ступеня оволодіння професіями та відповідності вимогам посад і робочих місць, то для її втілення потрібна взаємодія наступних складових політики зайнятості в організації: наймання працівників з урахуванням їх кваліфікаційного потенціалу; пропозиція форм трудових відносин, розрахованих на довгострокову зайнятість для довготривалого використання наявної та отриманої в майбутньому кваліфікації; адміністративне керівництво персоналом: залучення працівників до виявлення і вирішення виникаючих проблем; регулярне проведення розвиваючих бесід зі співробітниками з метою досягнення зворотного зв'язку; організація робіт: регулярна зміна завдань з метою придбання більш широкого спектру навичок; розподіл між працівниками видів діяльності, що вимагають постійного підвищення їх кваліфікації; навчання персоналу і його розвиток: систематичне залучення працівників до заходів з навчання та підвищення кваліфікації на різних щаблях службової кар'єри; заохочення: винагорода за успішне навчання та підвищення кваліфікації.

Ще один приклад.Компанія прийняла ділову стратегію, орієнтовану на низькі ціни і великий обсяг виробництва для зниження витрат виробництва. Стратегією в галузі праці та персоналу вибрано підвищення продуктивності праці на 10%. Складовими стратегії є (набір персоналу:набір спрямований на підвищення якості тестування кандидатів для виявлення серед них найбільш мотивованих і кваліфікованих); інформаційне забезпечення(Повинна бути вдосконалена система інформаційного обміну між службовцями підприємства з метою підвищення продуктивності їх роботи); мотивація персоналу(При визначенні винагороди і премій враховувати інтенсивність роботи і кінцеві результати діяльності кожного працівника).

уже вказувалося, Що стратегія управління персоналом може бути як підпорядкованої по відношенню до стратегії організації в цілому, так і поєднаної з нею, що представляє єдине ціле. Але і в тому, і в іншому випадку стратегія управління персоналом орієнтується на конкретний тип корпоративної або ділової стратегії (бізнес-стратегії). Взаємозв'язок стратегії організації і стратегії управління персоналом (з її складовими) показана в табл. 4.4.

Таблиця 4.4

Взаємозв'язок стратегії організації і стратегії управління персоналом

Продовження табл. 4.4.

Складено за: ІванцевічДж., Лобанов А.А.Людські ресурси управління. - М., 1993. С. 33.

Процес вироблення і реалізації стратегіїє безперервним, що знаходить відображення в тісному взаємозв'язку вирішення стратегічних завдань як на тривалу перспективу, так і на середньо- і короткостроковий період, тобто їх вирішення в умовах стратегічного, тактичного і оперативного управління. Подібна конкретизація стратегії управління персоналом та доведення її до стратегічних завдань і окремих дій втілюється в стратегічному плані- документі, що містить конкретні завдання і заходи з виконання стратегії, терміни їх здійснення і відповідальних виконавців по кожній задачі, обсяг необхідних ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних та ін.).

Завдання деяких складових стратегії управління персоналом в умовах стратегічного, тактичного і оперативного управління представлені в табл. 4.5.

Стратегія в області персоналу повинна сприяти: Посилення можливостей організації (в області персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони в зовнішньому оточенні; розширенню конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку та ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого, компетентного персоналу; повному розкриттю здібностей персоналу до творчого, інноваційного розвитку, для досягнення як цілей організації, так і особистих цілей працівників.

Таблиця 4.5

Завдання основних складових стратегії управління персоналом в умовах стратегічного, тактичного і оперативного управління

Розробка стратегії управління персоналомздійснюється на основі глибокого систематичного аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища,в результаті чого може бути представлена ​​цілісна концепція розвитку персоналу та організації в цілому відповідно до її стратегії. До зовнішнього середовища відносяться макросередовище і безпосереднє оточення організації, .імеющіе спрямований вплив і контакти з системою управління персоналом. Фактори, за якими проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища для вироблення стратегії управління персоналом, представлені в табл. 4.6.

В результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища за допомогою методу SWOT(CBOT) виявляються сильні і слабкі сторони організації в області управління персоналом, а також можливості, які вона має, і загрози, яких слід уникати.

виявлення сильних і слабких сторінвідображає самооцінку організації і дозволяє їй порівняти себе з основними конку рентами на ринку праці і, можливо, на ринку збуту. Оцінку можна провести за окремими показниками і функцій управління персоналом за допомогою так званого конкурентного профілю (табл. 4.7). Оцінка окремих показників проводиться методом порівняльного аналізу, а функцій управління - експертним шляхом.

Сильні і слабкі сторони організації в області персоналу в такій же мірі, як погрози і можливості,визначають умови успішного існування організації. Тому в рамках стратегічного управління персоналом при аналізі внутрішнього середовища важливо виявити, які сильні і слабкі сторони мають окремі напрямки управління персоналом та система управління персоналом в цілому.

Для вирішення цього завдання використовуються такі відомі в стратегічному управлінні методи і прийоми, як метод SWOT, матриці можливостей, загроз, складання профілю середовища та ін.

Після складання конкретного списку слабких і сильних сторін організації в області персоналу, а також загроз і можливостей, слід етап встановлення зв'язків між ними.Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, запропонована Томпсоном і Стріклендом(Рис. 4.7). Зліва виділяються два блоки: сильні та слабкі сторони, в які відповідно вписуються всі виявлені в ході попереднього аналізу боку управління персоналом організації. У верхній частині матриці також виділені два блоки, в які вписані можливості та загрози в галузі управління персоналом, важливі для конкретної організації.

На перетині цих блоків утворюються чотири поля:

Поле I - сильні сторони і загрози;

Поле II - сильні сторони і можливості;

Поле III - слабкі сторони і можливості;

Поле IV - слабкі сторони і загрози.

Таблиця 4.6

Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на розробку стратегії управління персоналом

Таблиця 4.7

Порівняння конкурентного профілю (на основі сильних і слабких сторін) для стратегічного Управління Персоналом м

Завдання фахівця служби управління персоналом полягає в тому, щоб за допомогою цих полів розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті з них, які повинні бути враховані при розробці стратегії управління персоналом.

Зокрема, для тих пар, які були обрані з поля II, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін управління персоналом організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які є у зовнішньому середовищі. Для пар з поля I стратегія повинна припускати використання сильних сторін організації в області персоналу для усунення загроз із зовнішнього середовища. Для тих пар, які опинилися на полі III, стратегія в області персоналу повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі спробувати подолати наявні в області персоналу слабкості. І для пар, що знаходяться в полі IV, стратегія управління персоналом повинна бути такою, яка б дозволила організації позбутися від слабких сторін в області персоналу і спробувати запобігти навислу над нею загрозу, що виходить із зовнішнього середовища.

продовження матриці

Мал. 4.7. Матриця Томпсона-Стрікленд, використовувана для аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і загроз у сфері персоналу

Так, якщо персонал організації відрізняється високим рівнем кваліфікації та наявністю інноваційного потенціалу і в той же час в масштабах району, міста, погіршується система соціального забезпечення (поле I), стратегія управління персоналом повинна бути спрямована на пошук додаткових фінансових та інших джерел і вжиття заходів щодо збереженню і розвитку соціальної інфраструктури даної організації, посилення і розширення видів соціальної допомоги і підтримки своїх працівників з тим, щоб зберегти їх чисельність і потенціал, уникнути відтоку фахівців в інші райони і регіони.

Або, наприклад, якщо в організації недостатньо фінансуються заходи в галузі управління персоналом, спрямовані на розвиток, навчання своїх працівників, але організація має вигідне місце розташування, а отже, можливості залучення більшого числа кандидатів на вакантні посади і, відповідно, відбір кращих з них (поле III), то при розробці стратегії управління персоналом керівники організації повинні передбачити додаткове виділення коштів, зокрема на навчання та інші заходи з розвитку персоналу з метою залучення та закріплення в організації найбільш кваліфікованих працівників з числа претендентів на вакантні посади.

Характеристики сильних і слабких сторін, можливостей і загроз у сфері персоналу будуть індивідуальними для кожної організації в залежності від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Тому при виборі стратегії управління персоналом необхідно розглянути всі можливі парні комбінації за допомогою матриці SWOTі виділити ті з них, які будуть найбільш сприятливими і повинні бути обов'язково враховані при розробці стратегії.

Таким чином, Стратегія управління персоналом може охоплювати різні аспекти управління персоналом організації: вдосконалення структури персоналу (за віком, категоріями, професії, кваліфікації тощо); оптимізацію чисельності персоналу з урахуванням його динаміки; підвищення ефективності витрат на персонал, що включають оплату праці, винагороди, витрати на навчання та інші грошові витрати; розвиток персоналу (адаптацію-навчання, службове просування); заходи соціального захисту, гарантій, соціального забезпечення (пенсійне, медичне, соціальне страхування, соціальні компенсації, соціально-культурне та побутове забезпечення і ін.); розвиток організаційної культури (норм, традицій, правил поведінки в колективі і т.п.); вдосконалення системи управління персоналом організації (складу і змісту функцій, оргструктури, кадрового, інформаційного забезпечення та ін.) і т.д.

При розробці стратегії управління персоналом повинен враховуватися досягнутий, нинішній рівень за всіма зазначеними напрямками і з урахуванням аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації і факторів, що впливають на їх зміну, а також з урахуванням стратегії організації в цілому повинен бути визначений той рівень, досягнення якого дозволить реалізувати стратегію організації.

При цьому завдання розробкипотрібної стратегії управління персоналом може бути настільки складна через брак фінансових, матеріальних, інтелектуальних ресурсів, рівня професіоналізму керівників і фахівців, що виникне необхідність встановлювати пріоритети вибору потрібних напрямків і складових стратегії управління персоналом. Тому критеріями вибору стратегії можуть бути обсяги виділених для її реалізації ресурсів, тимчасові обмеження, наявність достатнього професійно-кваліфікаційного рівня персоналу і деякі інші. В цілому вибір стратегії грунтується на сильних сторонах і розробці заходів, що підсилюють можливості організації в конкурентному середовищі за рахунок переваг в сфері персоналу.

Ефективність функціонування комплексної системи управління персоналом підприємства правомірно розглядати як частину ефективної діяльності підприємства в цілому.

Основні етапи формування та розвитку кадрового потенціалу компанії схематично представлені на малюнку 1.

Малюнок 1 - Етапи формування і розвитку кадрового потенціалу

підприємства

В умовах ринкових відносин неодмінною умовою успішної роботи кожного підприємства є вибір і використання стратегії управління власним персоналом. При цьому необхідно враховувати конкретний ринок реалізації товарів (послуг), спеціалізацію підприємства, його потенціал, тип зайнятості, розвиток і впровадження нових технологій і ще ряд інших факторів.

Термін "Стратегія" в буквальному перекладі з грецької мови (strategos) означає мистецтво генерала.

Стратегія в загальному вигляді - це програма дій, спрямована в майбутнє для забезпечення виживання і розвитку. Вона виражається в пошуку найрезультативніших варіантів введення в дію ресурсів (капіталу, робочої сили) відповідно до головними цілями організації і з урахуванням ситуації на ринку як зараз, так і очікуваної в майбутньому.

Мета стратегії - досягти довгострокових конкурентних переваг, які надають можливість організації отримати стійкий прибуток і забезпечити рентабельність. В сучасних умовах глобальної конкуренції і прискорення науково - технічного прогресу організації відчувають постійний тиск конкурентів, який змушує їх удосконалювати продукцію або послуги, розширювати їх асортимент, оптимізувати виробничі та управлінські процеси. Тому сучасні компанії знаходяться в стані постійних змін, від швидкості здійснення яких залежить успіх компанії.

Ключ до оволодіння інноваційним управлінням лежить в ефективному використанні наявних людських ресурсів, а це може бути досягнуто тільки тоді, якщо управління персоналом є частиною загальної стратегії розвитку організації.

Аналіз літературних джерел та практичної діяльності дозволив виділити три підходи до класифікації стратегій управління персоналом підприємства, пов'язані з:

Розвитком підприємства і його загальною стратегією;

Філософією менеджменту і кадровою політикою;

Окремими елементами (місія підприємства, тип трудового колективу, функції управління і ін.).

Відповідно до першого підходу найбільш поширеною є класифікація стратегій управління персоналом в залежності від типу загальної стратегії підприємства. В рамках цього підходу стратегія управління персоналом орієнтується на конкретний тип корпоративної або загальної стратегії організації.

Однак різні вчені використовують різні класифікаційні ознаки загальних стратегій, зумовлюють виділення різних видів стратегій управління персоналом.

Так, Дж. Иванцевич і А.А. Лобанов розрізняють наступні п'ять типів стратегій організації: підприємницьку, стратегію динамічного зростання, стратегію прибутковості, ліквідаційну і циклічну стратегію.

1) стратегія підприємництва - її вибирають організації, які прагнуть розвинути нові напрямки діяльності. В таких організаціях відбувається інтенсивна заміна наявного персоналу новими, як правило, молодими, працівниками - новаторами. Система мотивації праці різко індивідуалізує і направляється на розвиток індивідуальних можливостей особистості;

2) стратегія динамічного зростання - її основою є модифікація цілей діяльності організації, балансування між змінами і стабільністю. У ній поєднуються збереження і розвиток наявного кадрового потенціалу з підбором висококваліфікованих працівників на ключові позиції, які забезпечують модернізацію організації. Система винагороди ґрунтується на поєднанні індивідуальних і групових стимулів.

3) стратегія прибутку - нею користуються стабільні організації, що мають добре відпрацьований механізм діяльності, кваліфікований персонал з потенційними можливостями розвитку. У них не спостерігається значних кадрових змін, з боку залучаються тільки ті фахівці, в компетенції яких є необхідність. Стимулювання працівників стабільне і врівноважене в межах професійно - кваліфікаційних груп;

4) стратегія ліквідації - до неї вдаються організації, що балансують на межі банкрутства. Її ознаками є інтенсивне скорочення чисельності працівників, різні способи мінімізації витрат на утримання персоналу (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, відпустку без утримання, внутрішні переміщення працівників і ін.). Набір нових співробітників не проводиться, а стимулювання здійснюється в межах посадових окладів;

5) стратегія зміни курсу - ця стратегія ефективна, коли стабільно працююча організація починає боротьбу за збільшення прибутковості, освоєння нового або розширення існуючого ринку. З цим пов'язані створення нових робочих місць, інтенсивне внутрішнє переміщення працівників і набір кваліфікованих фахівців з боку, відчутні зміни в системі стимулювання працівників (найбільш кардинальні - на напрямках зміни курсу). Використання її виправдано при необхідності виходу організації з кризового стану шляхом зміни курсу. При таких умовах стратегія управління персоналом полягає в консолідації кадрів, в певних обмеженнях системи стимулювання, поки організація не досягне стабільних результатів.

Однак, слід зазначити, що дана класифікація стратегій управління персоналом не враховує в достатньому обсязі умови та середовище функціонування підприємства на ринку, його потенціал, конкурентні переваги і цілі діяльності.

В цілому, згідно з першим підходом класифікації стратегій управління персоналом підприємства при виділенні їх видів вчені грунтуються на загальних напрямках розвитку підприємства (корпоративна стратегія, маркетингові стратегії, стадії розвитку (життєвий цикл) і ін.). При цьому не враховується вплив кадрової політики і стилю керівництва на відповідний тип стратегії управління персоналом підприємства і варіанти її реалізації через сукупність функцій управління персоналом, а також мотиваційних заходів щодо його персоналу.

Прихильники другого підходу класифікації стратегій управління персоналом розрізняють їх види відповідно до філософією менеджменту і типів кадрової політики підприємства.

За філософії менеджменту вчені класифікують стратегії управління персоналом підприємства в роботах на три види:

1. Тейлоровской (відповідає типу людини "Х", моделі Д. Макгрегора);

2. інтегрована (відповідає типу людини "Y")

3. японська.

За тейлоровской стратегією управління персоналом перевага віддається менш кваліфікованим, але працездатним працівникам, прирівнюються до ролі інструмента.

Інтегрована стратегія протилежна Тейлоровской і передбачає залучення працівників з високою кваліфікацією і розвиток персоналу.

В основі японської стратегії управління персоналом лежить система довічного найму, підвищення кваліфікації на робочому місці і систематична ротація персоналу.

При реалізації таких стратегій увага концентрується на чотирьох її складових (політика і гарантії зайнятості, організація робіт і підвищення кваліфікації працівників). При цьому не надають належного значення мотиваційним заходам.

В цілому, згідно з другим підходу класифікації стратегій управління персоналом не встановлено доцільність використання стратегії управління персоналом в певний момент розвитку підприємства. Крім цього до уваги береться вплив трудового колективу і його характеристик в процесі прийняття рішень, а також наявний тип стилю керівництва.

При третьому підході в основі класифікації стратегій управління персоналом лежать різні елементи: місія підприємства, тип трудового колективу, функції управління і ін.

Залежно від місії підприємства класифікація стратегій управління його персоналом наведена в роботах таких вчених, як

В.І. Герчиков, І.Б. Гурков, О.І. Зеленова, А.А. Мутовін. Вони виділяють 6 типів стратегій управління персоналом, відповідні головною складовою загальної стратегії організації - її місії (прибуток, клієнти, робота, працівники, розвиток, територія). В цьому випадку різниця в видах стратегій управління персоналом складається переважно в сприйнятті і позиціонуванні працівника як ресурсу, активного комунікатора, фахівця у даній справі, особистості (партнера), джерела і засоби розвитку.

За типами трудового колективу класифікувати стратегії управління персоналом підприємства запропонував в своєму науковому дослідженні російський вчений Г.Б. Клейнер. Цей автор виділив 6 типів колективів працівників, яким відповідають стратегії управління персоналом. При такій класифікації відмінність між видами стратегій управління персоналом полягає в ролі керівника (істотна або несуттєва) і взаєминах між членами колективу (суперництво, байдужість, співпраця).

В рамках третього підходу, крім розглянутих вище класифікацій стратегій управління персоналом, в науковій літературі зі стратегічного менеджменту та управління персоналом дослідники пропонують виділяти їх типи за періодом часу (короткострокові, середньострокові, довгострокові), кількістю критеріїв (однокритеріальних, багатокритеріальні), способів прийняття рішень ( інтуїтивні, на основі міркувань, на основі раціональної процедури), за характером ресурсів (зовнішні, внутрішні), за характером стратегії (реальні, вимовлені) і ін.

В цілому, згідно з третього підходу класифікація стратегій управління персоналом є вузько. При цьому не враховуються основні напрямки розвитку підприємства, його потенціал і виробничі потужності, рівень кваліфікації персоналу і ін.

Аналіз розглянутих підходів до класифікації стратегій управління персоналом підприємства дозволяє зробити наступні висновки:

По-перше, всі перераховані класифікації стратегій управління персоналом існують і використовуються окремо одного, тобто спостерігається невпорядкованість їх ознак;

По-друге, не встановлено взаємозв'язок між окремими видами стратегій управління персоналом;

По-третє, відсутня ієрархічне їх подання, тобто не виділені головні і другорядні ознаки класифікації стратегій

управління персоналом підприємства.

В сучасних умовах високої конкуренції вітчизняні підприємства повинні бути компетентними в сфері своєї діяльності, що дозволить забезпечити досить високий рівень їх конкурентоспроможності. Забезпечення достатнього рівня конкурентоспроможності в стратегічній перспективі можливо при умови не стільки постійного вдосконалення, пошуку нового, використання новітніх технологій і методів організації виробництва та управління, скільки підготовки персоналу, який володіє унікальними знаннями і досвідом в даній сфері.

В процесі розробки стратегії управління персоналом компетентної організації необхідно враховувати її ключові компетенції, тобто здібності, які формують відмінні риси організації, що важко піддаються копіюванню і задовольняють першочергові потреби споживачів і дають можливість виходу на різні ринки.

Розробляючи стратегію розвитку, компетентна організація повинна спиратися не тільки на ті компетенції, які вже має, але і передбачати їх подальший розвиток або заволодіння новими компетенціями. Оскільки носіями ключових компетенцій є співробітники організації, які акумулюють різноманітний (технологічний, організаційний, комунікативний т.д.) досвід, то при розробці стратегія організація повинна бути націлена на розвиток ключових компетенцій, що передбачає, перш за все, систему розвитку персоналу, як носія ключових компетенцій.

Таким чином, можна зробити висновок, що при формуванні стратегічного набору компетентного організації стратегія управління персоналом повинна вирішувати визначальну роль і бути інтегрованою із загальною стратегією і іншими стратегіями підприємства.

Методика розробки та процедура оцінки ефективності стратегії управління персоналом

Проблема розробки методичного підходу до визначення показника оцінки кадрового потенціалу є важливою для різних суб'єктів господарювання, в тому числі і для державних і муніципальних структур управління.

Запропонований метод визначення рівня кадрового потенціалу за складовими ґрунтується на необхідності врахування наступного:

1) визначення переліку компонентів кадрового потенціалу підприємства;

2) обгрунтування вибору зразка і можливості моделювання кадрового

потенціалу, який максимально наближався б до потреб суб'єкта господарювання (ідеального кадрового потенціалу) на основі теорії бажаності;

3) орієнтації при порівнянні компонентів не на середній рівень, а на

бажаний;

4) забезпечення аналізу компонентів, які сприятливо впливають на кадровий потенціал, і компонентів, які знижують його рівень, з метою розробки комплексу заходів щодо усунення їх негативного впливу.

Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за наступними напрямками.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якому ступені враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, вивірена програма реалізації стратегії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:

Реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;

До яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

Є можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Пропонований метод визначення рівня кадрового потенціалу підприємства, грунтується на наступних принципах:

Кадровий потенціал характеризується комплексом компонентів, які визначають придатність його до використання в конкретних умовах;

Проведення оцінки кадрового потенціалу по важливим для керівництва показниками;

Конкурентні переваги кадрового потенціалу повинні мати довгостроковий характер, тобто бути орієнтованими на перспективу.

Оцінку рівня кадрового потенціалу підприємства пропонується проводити за такими етапами:

1. Першим етапом є дослідження зовнішнього середовища, яким передбачається збір і аналіз інформації, а також оцінка можливостей і загроз.

2. Вибір переліку компонентів для оцінки рівня кадрового потенціалу.

Компоненти для оцінки повинні відображати ті властивості кадрового потенціалу, які ставляться до нього з боку керівництва і можуть бути виміряні.

На основі загальної номенклатури компонентів кадрового потенціалу кожен керівник повинен сформувати їх перелік саме для оцінки рівня кадрового потенціалу свого суб'єкта господарювання, виходячи з вимог аналізу управління ім.

Для вирішення цього завдання проводять анкетування керівників підприємств або опитування експертів, які є фахівцями в даній області.

Визначення компонентів, які в першу чергу цікавлять керівництво і визначають рівень кадрового потенціалу та можливість реалізації цілей підприємства, є першим кроком до оцінки ступеня цієї задоволеності і порівняння кадрового потенціалу різних підприємств між собою по кожному компонентом окремо і в сукупності.

3. На цьому етапі проводиться аналіз компонентів кадрового потенціалу підприємства з метою визначення тенденцій їх зміни і виявлення сильних і слабких сторін.

Розробка комплексної методики аналізу кадрового потенціалу виявила необхідність побудови системи показників, що класифікуються в відношенні певної ознаки.

У процесі розробки та апробації методики аналізу кадрового потенціалу здійснюється класифікація показників, які їх характеризують, на первинні, вторинні і інтегральні.

Первинні показники відносяться до системи трудових показників, характеризують кількісні та якісні компоненти кадрового потенціалу, визначаються розрахунковим шляхом або є нормативними.

Вторинні показники будуються окремо по кожній зі складових якості кадрового потенціалу з метою отримання групового показника. Вторинні показники є базою для прийняття управлінських рішень і для комплексної оцінки рівня кадрового потенціалу (визначення інтегрального показника). При подальших дослідженнях кадрового потенціалу більшу вагомість мають саме вторинні показники. Чим більш гнучкими і змістовними вони будуть, тим більша ймовірність на їх основі досягти поставлених цілей.

Інтегральний показник може включати первинні, вторинні і обидва типи показників і ставитися до будь-якої сукупності працівників, структурної одиниці і всьому підприємству. У дослідженні інтегральним показником є ​​значення бажаного і фактичного рівня кадрового потенціалу

4. Визначення рівня кадрового потенціалу підприємства за складовими: професійно-кваліфікаційним, трудовими, особистісними, психологічними і фізіологічними. Оцінка рівня кадрового потенціалу за складовими проводиться за всіма показниками, що характеризують основні компоненти тієї чи іншої складової.

5. Визначення певного інтегрального показника рівня кадрового потенціалу підприємства з урахуванням його складових.

Цей показник дає комплексну (інтегральну) характеристику рівня кадрового потенціалу, в якій враховуються всі складові.

В якості основних критеріїв оцінки управління персоналом державного органу можуть виступати наступні:

1) укомплектованість штату;

2) рівень якості кваліфікаційних вимог (за освітою);

3) змінюваність кадрів;

4) ротація кадрів "центр-регіон", "регіон-центр";

5) навчання і розвиток персоналу;

6) рівень корумпованості;

7) задоволеність державних службовців роботою в державному органі;

8) рівень розвиненості системи управління персоналом в державному органі.

По кожному з перерахованих вище критеріїв визначаються показники, відповідно до яких виставляються бали. Вагові значення критеріїв і показників представлено в додатку 2. Зупинимося детальніше на оцінки кожного критерію, запропонованого в методиці.

Оцінка за критерієм "укомплектованість штату державного органу" визначається відповідно до наступних показників:

Питома вага людино-днів вакантних посад;

Частка людино-днів, протягом яких посаді не були зайняті з причини хвороби держслужбовців і з інших причин.

Оцінка проводиться виходячи з аналізу аналітичної інформації, що подається центральними державними органами. При проведенні оцінки враховуються дані звітів з моніторингу стану кадрів про чисельність державних службовців.

К1 = Р1 + Р2 (3)

К1 - оцінка державного органу за даним критерієм;

Р1 - оцінка за показником "частка вакантних людино-днів, що утворилися за рахунок наявності вакантних посад, від загальної кількості людино-днів";

Р2 - оцінка за показником "питома вага людино-днів, протягом яких посаді не були зайняті з причини хвороби держслужбовців і з інших причин".

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a - кількість людино-днів, що утворилися за рахунок наявності вакантних посад;

Загальна кількість людино-днів визначається за такою формулою:

c - середня штатна чисельність державного органу;

d - середня кількість робочих днів у році.

Середня штатна чисельність визначається як середнє значення суми штатної чисельності держоргану з першого по четвертий квартал включно.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість людино-днів, протягом яких посаді не були зайняті з причини хвороби держслужбовців і з інших причин. В даний кількість не входять випадки перебування працівника у щорічній трудовому відпустці, у відпустці у зв'язку з вагітністю та пологами протягом терміну встановленого Трудовим кодексом РК, відрядженні;

b - загальна кількість людино-днів;

10 - показник жорсткості оцінки.

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

Оцінка за критерієм "рівень якості кваліфікаційних вимог (за освітою)" визначається за такими показниками:

- "частка штатних посад, за якими в кваліфікаційних вимогах не вказані конкретні спеціальності (за освітою)";

- "частка штатних посад держоргану, за якими в кваліфікаційних вимогах змінені вимоги щодо утворення".

Проводиться розрахунок за такою формулою:

К2 = Р1 + Р2 (7)

К2 - оцінка державного органу за даним критерієм;

Р1 - оцінка за показником "частка штатних посад, за якими в кваліфікаційних вимогах не вказані конкретні спеціальності (за освітою), від загальної штатної чисельності";

Р2 - оцінка за показником "частка штатних посад держоргану, за якими в кваліфікаційних вимогах змінені вимоги щодо освіти, від загальної штатної чисельності".

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість штатних посад державного органу, за яким в кваліфікаційних вимогах не вказані конкретні спеціальності (за освітою);

b - середня штатна чисельність державного органу.

5 - показник жорсткості оцінки;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість штатних посад державного органу, за яким в кваліфікаційних вимогах в звітному періоді були змінені вимоги щодо утворення;

Оцінка за критерієм "змінюваність кадрів" визначається за такими показниками:

- "рівень змінюваності кадрів керівного складу";

- "рівень змінюваності кадрів не керівного складу";

- "середній стаж роботи всіх працівників (в даному держоргані);

- "частка керівних працівників, звільнених після зміни першого керівника";

- "частка НЕ ​​керівних працівників, звільнених після зміни першого керівника".

Оцінка розраховується за такою формулою:

К3 = Р1 + Р2 + Р3 - Р4 - Р5 (10)

К3 - оцінка державного органу за даним критерієм;

Р1 - оцінка за показником "рівень змінюваності кадрів керівного складу";

Р2 - оцінка за показником "рівень змінюваності кадрів не керівного складу";

Р3 - оцінка за показником "середній стаж роботи всіх працівників (в даному держоргані);

Р4 - оцінка за показником "частка керівних працівників, звільнених після зміни першого керівника";

Р5 - оцінка за показником "частка НЕ ​​керівних працівників, звільнених після зміни першого керівника".

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - кількість державних службовців з числа керівного складу державного органу, звільнених у звітному періоді;

b - кількість керівних державних посад;

5 - показник жорсткості оцінки.

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 10);

a - кількість державних службовців з цифри не керівного складу державного органу, звільнених у звітному періоді;

b - кількість не керівних державних посад;

4 - показник жорсткості оцінки.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - середній стаж роботи державних службовців у державному органі;

10 - порогове значення.

P4 = а, а = b / c (14)

а - частка (співвідношення) державних службовців з числа керівного складу державного органу, звільнених до кінця звітного періоду після зміни першого керівника;

b - кількість державних службовців з числа керівного складу державного органу, звільнених до кінця звітного періоду після зміни першого керівника;

с - кількість керівних державних посад.

Якщо значення (а) становить:

Від 0 до 5%, ставиться оцінка (0) балів.

Від 11 до 15%, ставиться оцінка (-4) бала (віднімається від загальної суми оцінок за даним критерієм).

Більше 15%, ставиться оцінка (-6) балів (віднімається від загальної суми оцінок за даним критерієм).

P5 = a, а = b / c (15)

a - частка державних службовців з цифри не керівного складу державного органу, звільнених до кінця звітного періоду після зміни першого керівника;

b - кількість державних службовців з цифри не керівного складу державного органу, звільнених до кінця звітного періоду після зміни першого керівника;

с - кількість не керівних державних посад.

Якщо значення (а) становить:

Від 0 до 3%, ставиться оцінка (0) балів.

Від 4 до 5%, ставиться оцінка (-1) бал (віднімається від загальної суми оцінок за даним критерієм).

Від 6 до 10%, ставиться оцінка (-2) бали (віднімається від загальної суми оцінок за даним критерієм).

Від 11 до 15%, ставиться оцінка (-3) бали (віднімається від загальної суми оцінок за даним критерієм).

Більше 15%, ставиться оцінка (-4) бала (віднімається від загальної суми оцінок за даним критерієм).

Якщо загальна сума оцінок за даним критерієм склала значення зі знаком мінус, державному органу ставиться оцінка 0.

При розрахунку оцінки по змінюваності не враховуються державні службовці звільнені: в зв'язку з переведенням в інший державний орган по системі ротації "центр-регіон", "регіон-центр"; в зв'язку з виходом на пенсію; в зв'язку з реорганізацією держоргану або скороченням штату; за станом здоров'я; в зв'язку з призначенням на політичну посаду.

Оцінка за критерієм "ротація кадрів" центр-регіон ",

"Регіон-центр" визначається за показником "частка держслужбовців, призначених в порядку переведення з центру в регіон, з регіону в центр, від штатної чисельності".

Розраховується за наступною формулою:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - оцінка державного органу за даним критерієм;

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість державних службовців, переведених за системою ротації "регіон-центр", "центр-регіон"; (В центральні державні органи з місцевих виконавчих органів або територіальних підрозділів центральних державних органів), "центр-регіон" (з центральних державних органів в місцеві виконавчі органи або територіальні підрозділи центральних державних органів);

b - середня штатна чисельність державного органу;

3 - порогове значення.

Максимальна оцінка за даним критерієм становить 5 балів.

Оцінка за критерієм "навчання і розвиток персоналу" визначається за такими показниками:

- "частка державних службовців, які пройшли курси підвищення кваліфікації";

- "частка державних службовців, які пройшли курси перепідготовки".

- "відповідність тематики програм підвищення кваліфікації цілям і задачам стратегічного плану розвитку державного органу"

Розрахунки ведуться за наступною формулою:

К5 = Р1 + Р2 + P3 (17)

К5 - оцінка державного органу за даним критерієм;

Р1 - оцінка за показником "частка державних службовців, які пройшли курси підвищення кваліфікації";

Р2 - оцінка за показником "частка державних службовців, які пройшли курси перепідготовки";

P3 - оцінка за показником "відповідність тематики програм підвищення кваліфікації цілям і задачам стратегічного плану розвитку державного органу".

P1 = k * (a / b) (18)

a - кількість державних службовців, які пройшли курси підвищення кваліфікації в звітному періоді;

b - частка державних службовців, які підлягають навчанню на курсах підвищення кваліфікації в звітному періоді.

P2 = k * (a / b) (19)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 6);

a - кількість державних службовців, які пройшли курси перепідготовки в звітному періоді;

b - кількість державних службовців, які підлягають навчанню на курсах перепідготовки в звітному періоді.

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 3);

а - кількість держслужбовців, які пройшли навчання на курсах підвищення кваліфікації, тематика яких відповідає цілям і задачам стратегічних планів державного органу;

b - загальна кількість державних службовців, які пройшли навчання на курсах підвищення кваліфікації;

Максимальна оцінка за даним критерієм становить 15 балів.

Оцінка за критерієм "рівень корумпованості" визначається за такими показниками:

- "частка державних службовців, засуджених за вчинення корупційного злочину";

- "частка державних службовців, притягнутих до адміністративної відповідальності за вчинення корупційного правопорушення";

- "частка державних службовців, залучених до дисциплінарної відповідальності за вчинення корупційного правопорушення".

Оцінка розраховується за такою формулою:

К6 = Р1 + Р2 + Р3 (21)

К6 - оцінка державного органу за даним критерієм;

Р1 - оцінка за показником "частка державних службовців, засуджених за вчинення корупційного злочину";

Р2 - оцінка за показником "частка державних службовців, притягнутих до адміністративної відповідальності за вчинення корупційного правопорушення";

Р3 - оцінка за показником "частка державних службовців, залучених до дисциплінарної відповідальності за вчинення корупційного правопорушення".

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 6);

a - кількість державних службовців, засуджених за вчинення корупційного злочину;

b - середня штатна чисельність державного органу;

100 - показник жорсткості оцінки.

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість державних службовців, притягнутих до адміністративної відповідальності за вчинення корупційного правопорушення;

b - середня штатна чисельність державного органу;

80 - показник жорсткості оцінки.

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 4);

a - кількість державних службовців, залучених до дисциплінарної відповідальності за вчинення корупційного правопорушення від фактичної чисельності;

b - штатна чисельність державного органу;

50 - показник жорсткості оцінки.

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

Оцінка за критерієм "задоволеність державних службовців роботою в державному органі" визначається за такими показниками:

- "частка державних службовців незадоволених можливостями кар'єрного росту";

- "частка державних службовців незадоволених системою мотивації і заохочення";

- "частка державних службовців незадоволених умовами праці".

Оцінка визначається за результатами проведених опитувань державних службовців виконавчих органів. Опитування здійснюються у вигляді анонімного анкетування. Кадрові служби забезпечують участь державних службовців в анкетуванні.

Оцінка розраховується за такою формулою:

К7 = Р1 + Р2 + Р3 (25)

К7 - оцінка державного органу за даним критерієм;

Р1 - оцінка за показником "частка державних службовців, незадоволених можливостями кар'єрного росту";

Р2 - оцінка за показником "частка державних службовців, незадоволених системою мотивації і заохочення";

Р3 - оцінка за показником "частка державних службовців, незадоволених умовами праці".

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість державних службовців, незадоволених можливостями кар'єрного росту в державному органі;

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість державних службовців, незадоволених системою мотивації і заохочення в державному органі;

b - кількість державних службовців, які були присутні фактично на роботі в дні опитування;

2 - показник жорсткості оцінки.

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - кількість державних службовців, незадоволених умовами праці в державному органі;

b - кількість державних службовців, які були присутні фактично на роботі в дні опитування;

2 - показник жорсткості оцінки.

Якщо отриманий результат склав значення зі знаком мінус, державному органу з даним показником ставиться оцінка 0.

Оцінка за критерієм "рівень розвиненості системи

управління персоналом "визначається за показником" впровадження нових технологій управління кадрами ".

Оцінка проводиться на основі представленої центральними державними і місцевими виконавчими органами інформації та документів. До заходів по впровадженню нових технологій управління кадрами відносяться різні системи управління, спрямовані на підвищення ефективності діяльності державних службовців, з урахуванням обсягу і якості виконуваної ними роботи, ступеня відповідальності, рівня професіоналізму. Нові технології повинні бути орієнтовані на кінцевий результат і на вимір трудового вкладу державних службовців, визначення та розвиток професійного потенціалу державних службовців, їх мотивацію і кар'єрне планування.

При оцінці враховується інформація державних органів, до яких включені підтверджуючі документи. Розраховується за наступною формулою:

К8 - оцінка державного органу за даним критерієм;

k - коефіцієнт для приведення отриманих результатів до вагового значенням (за цим показником коефіцієнт дорівнює 5);

a - наявність / відсутність заходів із впровадження нових технологій управління кадрами.

При наявності заходи присвоюється 100% значення показника, при відсутності - 0%.

Підсумкова оцінка державних органів

з управління персоналом визначається шляхом додавання отриманих результатів розрахунків за всіма критеріями:

О = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 + К8 (30)

Про - підсумкова оцінка центрального державного і місцевого виконавчого органу з управління персоналом.

Висновок про результати оцінки з управління персоналом повинно містити: найменування оцінюваного державного органу; таблицю оцінок за всіма критеріями; аналіз ефективності діяльності державного органу за критеріями; висновки та рекомендації.

Наступним етапом має стати розробка механізму, що дозволяє громадянам чітко побачити і оцінити якість роботи будь-якого чиновника на основі реальних справ і документів, що унаочнюють формат і характер спілкування з громадянами.

Висновки по першому розділі

Управління персоналом, як і організацією в цілому, є необхідним елементом життя кожної організації. Російські фахівці не мають єдиної думки з приводу визначення управління персоналом. Система управління персоналом розглядається як система, яка має об'єкт і суб'єкт управління, між якими існують організаційні та управлінські відносини, а також функції управління, які реалізуються через систему певних методів. Зміна, удосконалення системи управління персоналом являє собою складний процес, що вимагає обліку багатьох змінних. Саме зміна системи управління персоналом доцільно розглянути з точки зору інновації. В інноваційному процесі необхідна підтримка персоналу з боку керівництва і забезпечення повною інформацією про майбутні зміни. Завдання керівників при впровадженні інновації - сформувати психологічну готовність персоналу, а також способів особистого включення в здійснення нововведення.

Методи управління персоналом являють собою способи впливу керуючого суб'єкта на керований об'єкт, керівника на очолюваний ним колектив. В області роботи з кадрами застосовуються різні класифікації таких методів за характером впливу, за ознакою приналежності до загальної функції управління, за ознакою належності до конкретної функції управління.

Кадрова стратегія - одне з основних конкурентних переваг будь-якої компанії. Щоб вимірювати її ефективність, необхідно знати, які інструменти можна для цього використовувати. На сьогоднішній день найбільш популярні метод бенчмаркінгу, метод оцінки інвестицій в персонал, метод метричних показників управління персоналом - HR Metrics.

Методика оцінки ефективності діяльності центральних державних і місцевих виконавчих органів областей, міста республіканського значення, столиці з управління персоналом

розроблена з метою реалізації оцінки діяльності центральних державних і місцевих виконавчих органів.

Джерелами інформації для оцінки управління персоналом державної служби є звіти державних органів, статистичні дані, відомості, отримані в ході проведених державними органами перевірок. Оцінку управління персоналом доцільно здійснювати щорічно.

Оцінку управління персоналом державного органу рекомендовано проводити за наступними критеріями: укомплектованість штату; рівень якості кваліфікаційних вимог (за освітою); змінюваність кадрів; ротація кадрів "центр-регіон", "регіон-центр"; навчання і розвиток персоналу; рівень корумпованості; задоволеність державних службовців роботою в державному органі; рівень розвиненості системи управління персоналом в державному органі. За кожним критерієм визначаються показники, відповідно до яких виставляються відповідні бали.

Не варто забувати про те, що найбільш реальною оцінкою ефективності роботи державних службовців повинна стати оцінка громадян, отже потрібен механізм, що дозволяє народу чітко побачити і оцінити якість роботи будь-якого чиновника на основі реальних справ і документів.

література

12. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

13. Баценко Л. Н. Удосконалення системи оцінки персоналу на сільськогосподарських підприємствах // Молодий вчений. - 2013. - №9. - С. 149-152.

14. Брегель Є.Я. Робоча книга з управління. М., 2012. 420с.

15. Величко В. В. Стратегія ефективного використання трудових ресурсів в сільсько господарських підприємствах. - Економіка АПК, 2011. - № 5. - С.147-152.

16. Дейнека А.В. Управління персоналом; Дашков і К, 2010 р 291 с.

17. Єлагін Ю.А., Миколаєва Т.І. Технологія і комерційна деятельность.Ч.1.Рознічная торгівля: Учеб.пособие. Єкатеринбург: Изд-во Урал. держ. екон. ун-ту, 2010.-С236

18. Ендовицкий Д.А ,. Беленова М.М. Комплексний економічний аналіз діяльності управлінського персоналу. - М .: КноРус, 2011. - 192 с.

19. Иванцевич Дж. Людські ресурси управління / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Справа, 2011. -133 с

20. Клейнер Г.Б. Кадрова стратегія підприємства: систематизація та основні варіанти / Г.Б. Клейнер // Довідник кадровика. - 2011. - № 6. - С. 268 - 272.

21. Коміссарова Т.А. Управління людськими ресурсами: Учеб. посібник;

ін-т бізнесу і ділового адміністрування. - М .: Справа, 2011. - 312 с.

22. Корнієнко О.В. Шпаргалки по іспиту. Менеджмент. М., 2012. 290 с.

24. Малявін В.В. Основи кадрового управління. С.-П., 2012. 246 с.

25. Нікіфоров Г.С., Дмитрієва М.А., Корнєєва Л.М. та ін. Психологічне забезпечення професійної діяльності. Санкт-Петербург, 2010., 371 с.

26. Панков Д.А., Головкова Е.А., Пашковська Л.В. Аналіз господарської діяльності бюджетних організацій Навчальний посібник, - Москва, ТОВ "Нове знання", 2010. - 409 с.

27. Поршнев А.Г. Управління організацією: підручник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатін. - М .: ИНФРА-М, 2010. - 669

28. Пястолов С. М. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства ACADEMIA, 2012. - 336 с.

29. Румянцева Е.Е. Нова економічна енциклопедія. М .: "Инфра-М", 2013. C. 428

30. Семехін А.В. Кадровий менеджмент / А.В., Семехін, Н.В. Коник М., 2012. С. 177.

31. Управління персоналом організації: Учеб. / Под. Ред. д.е.н. проф. Кибанова А.Я. - М .: Инфра М, 2011., С.21

32. Хайлбронер Р.Л. Менеджмент. З-П., 2012. 470 с.

33. Чечевіцина Л.Н. Аналіз фінансово-господарської діяльності: підручник. - Изд. 6-е, перераб; Сред.проф.образованіе, 2013 - 380с.

34. Чехова О. Співробітники будуть вдячні // Довідник з управління персоналом 2010. №10, с. 32;

35. Чернишов С.Б. Основи менеджменту. М., 2012.245 з

36. Чиркова Е.В. Фінансові та нефінансові механізми менеджменту. М., 2013. С. 49. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Пітер, 2010- 336 с.

37. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практич. посібник. Вид. 3-е перераб. і доп. - М .: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 2011. -352 с.

38. Шермерорн Дж. Організаційна поведінка / Дж.Шермерорн.-СПб.: Питер, 2011.-237с.

39. шековая Е.Л. Менеджмент: історія і сучасність / Е.Л. Шековая, А.К.Томіч. М., 2012. С. 15.

40. Шерстнева Г.А. Менеджмент: аналіз фінансової статистики організацій. М., 2012. С. 144.

41. Щербак І.А. Аналіз проб і помилок сучасної мотивації // Менеджмент ХХ століття. 2012. С. 84

47. Цирлін С., НЛМК: Наша мета - ефективність в усьому, включаючи систему управління

48. Ареф'єв А.О., Баженов А.Д. Управління компетенцією і ротація людських ресурсів проектно-орієнтованого підприємства

49. Системи нематеріальної мотивації персоналу. приклади впровадження,

У статті теоретична і практична інформація, яка полегшить процес управління персоналом. Слідуючи підказкам, ви навчитеся грамотно будувати і коригувати систему, вибирати відповідні способи впливу на колектив.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Матеріали по темі:

Управління персоналом: визначення

Від дій менеджера безпосередньо залежить динаміка розвитку організації, ефективність праці, прибутковість і багато іншого. Початківці керівники часто роблять помилки, яких можна уникнути, якщо досконально вивчити процес управління персоналом, а на підставі теоретичної інформації розробити власну стратегію.

Корисна таблиця. Перевірте, чи маєте ви потрібні знання, навички для успішного управління персоналом

Цілі і принципи управління персоналом

Основні принципи і завдання управління можна зобразити у вигляді схематичного малюнка:

Яких принципів дотримуватися:

• підбирайте персонал з особистих, професійних і ділових якостей;
• дотримуйтесь спадкоємність - поєднуйте в колективі молодих і досвідчених працівників;
• забезпечуйте кар'єрне зростання фахівців, своєчасно переміщайте кращих співробітників, які стабільно показують високі результати;
• підтримуйте дух змагань, адже він дозволяє розкриватися потенціалу людини;
• довіряйте працівникам, але перевіряйте їх старанність;
• практикуйте автоматичне заміщення відсутніх працівників іншими фахівцями, які здатні справлятися з посадовими обов'язками;
• відправляйте працівників на навчання, щоб рівень кваліфікації кадрів був на належному рівні;
• приймайте рішення на основі правових актів.

Щоб підвищити ефективність роботи з персоналом, виключити непотрібну паперову роботу, скоротити кількість помилок в документах, ви можете автоматизувати процеси управління персоналом.

методи управління

Важливо! Слідкуйте за тим, щоб в колективі не було негласних правил, що просуваються лидара. Вони можуть суперечити затвердженим нормам, негативно впливати на процеси, колектив, психологічний клімат, імідж організації і т.д. Неформальний лідер став джерелом негативу?

Моделі управління персоналом

У світовій практиці, в тому числі і в Росії, застосовують різні моделі кадрового менеджменту, що включають в себе методи, принципи, стратегії і технології. Вибирайте ту, яка сприятиме розкриттю творчого і трудового потенціалу, досягненню економічного благополуччя. Спирайтеся на потреби персоналу. Наприклад, молодь прагне до кар'єрного росту, розвитку, розширення повноважень, люди у віці - до стабільності, високу зарплату, визнання заслуг.

Якщо модель управління не вибрана або потребує перегляду, зіставте кілька варіантів між собою, щоб вибрати оптимально підходить систему . Попередньо виявите, на досягнення яких результатів орієнтовані співробітники.

Модель №1. мотиваційний менеджмент

Управління персоналом за допомогою мотивації засновано на вивченні настроїв, потреб, інтересів, цілей працівників. При цьому цілі співробітників повинні перегукуватися з цілями компанії, інакше тільки одна сторона отримає вигоду. Така кадрова політика орієнтована на розвиток людських ресурсів, реалізацію кадрових програм, зміцнення психологічного клімату.

Тест для визначення управлінського стилю менеджера

Модель №2. рамкова управління

Модель має на увазі створення умов для розвитку відповідальності, ініціативності та самостійності працівників. Рамкова управління сприяє підвищенню рівня організованості, відповідальності, задоволеності працею. В ході цього розвивається корпоративний стиль керівництва.

Модель №3. Управління персоналом на основі делегування

Система управління посредствам делегування вважається найбільш сучасної та досконалої. Співробітники наділяються правом самостійно приймати рішення, здійснювати їх реалізацію. Вони усвідомлюють відповідальність, відчувають свою значущість. Робота в організації кипить навіть у ті періоди, коли керівництво відсутнє.

Модель №4. підприємницьке управління

За основу взято концепцію интрапренерства. Взаємовідносини між керівниками і співробітниками набувають іншу форму - колектив трансформується в співтовариство творців, новаторів і підприємців. Кожен прагне досягти своєї мети, але все дотримуються загальної ідеї, що веде до гармонії, високої продуктивності праці і взаєморозуміння. Якщо ви керуєте активними співробітниками, які висувають креативні ідеї, прагнуть приносити і отримувати користь, така модель управління оптимальна.

Як створити ідеальну систему управління персоналом

Порадада № 1. Розподіляйте ролі серед співробітників служби управління

Поодинці не впоратися з усіма завданнями. Навіть якщо ви будете прикладати масу зусиль, окремі процеси будуть пущені на самоплив.

Рада №2. Працюйте з вузькими місцями

Намагайтеся у своїй роботі - вони заважають управлінню персоналом, провокують виникнення проблем. Як діяти HR-ру при виявленні недоробок розповіли експерти журналу «Директор з персоналу».

Рада №3. Прислухайтеся не тільки до керівництва, а й до персоналу

Завдання власників бізнесу - домогтися максимальної прибутковості. Найчастіше вони тиснуть на HR-рів, змушуючи використовувати заборонені прийоми впливу на працівників, систему покарань. Ваше завдання - не зіпсувати відносини ні з власниками компанії, ні з співробітниками. Підбирайте такі способи управління, при яких відзначається максимальна задоволеність і продуктивність праці, мотивируйте, тоді вам не доведеться виступати в ролі ката.

Рада №4. Не будуйте систему тільки на адміністративних методах

Формалізація всіх процесів негативно відбивається на психологічному кліматі, не розташовує до творчості. Співробітники йдуть на роботу як на каторгу, а при першій нагоді покидають організацію. Домогтися від них високих результатів неможливо.

Рада №5. розвивайтеся

Підвищуйте кваліфікацію, відвідуйте семінари та тренінги. Якщо у вас немає на це часу, зверніть увагу на.

Перш ніж вивчити статтю, оцініть, наскільки правильно ви зараз продумуєте стратегію розвитку персоналу та її реалізацію. Тест займе 5 хвилин і визначить чи потрібно занурюватися в тему глибше або досить вивчити статтю для загального розвитку і пошуку нових тенденцій.

10 питань, щоб визначити чи правильно будується стратегія управління персоналом

Дайте відповідь на питання «так» чи «ні». Якщо хочеться відповісти «частково вірно» - віднесіть до варіанту «ні».

1. Чи складається в організації план дій з управління персоналом?
2. Погоджено чи план управління персоналом зі стратегією компанії?
3. Чи бере участь HR в розробці стратегії управління та плану розвитку персоналу?
4. прорахувати бюджет управління персоналом і включений в план?
5. Чи містить план реалізації стратегії звільнення і найм (в кількості осіб), навчання і переміщення, атестації і проміжний контроль, розвиток корпоративної культури?
6. Розподіляються чи завдання в плані по датах і періодів?
7. Призначено чи відповідальні виконавці по заходам?
8. Стверджується чи керівником план дій і бюджет на відповідність стратегії компанії?
9. Чи сильно змінюється план протягом року, чи виконуються завдання за наміченим планом?
10. Чи проходять протягом року заходи, не вказані в плані реалізації стратегії?

Якщо вийшло 10 негативних відповідей - не страшно, все надолужує: вдумливо вивчіть статтю і зверніть увагу на матеріал, додатково вказаний по тексту.

Якщо позитивних відповідей від 1 до 5 - це початок шляху до успіху, продовжуйте заглиблюватися в питання і виберіть зі статті то, що поліпшите вже в цьому році.

Від 6 до 8 позитивних відповідей говорять про професіоналізм в питанні планування, можливо, стаття розширить ваш кругозір і зробить ще професійніше.

Якщо нарахували 10 позитивних відповідей-швидше за все, ваша компанія входить в список найуспішніших підприємств Росії. Просимо вас прочитати статтю і залишити коментар про те, що ще важливо врахувати при виборі стратегії управління персоналом та плануванні її реалізації, щоб читачі могли використовувати ці методи як еталон.

Варіанти можливих стратегій і цілі HR-ів.

Стратегія управління персоналом пов'язана зі стратегією підприємства. Розглянемо типові варіанти даних зв'язок.

Стратегії підприємства:
1. Підприємницька стратегія.
Підходить компаніям, які орієнтується на створення нових рішень. Разом з цим високий рівень ризиків, тому що заздалегідь не зрозуміло чи буде затребуваний створений продукт.

А. Залучати в компанію людей з творчим потенціалом, які вміють працювати в ситуації невизначеності і орієнтуватися на досягнення результатів. Навчати їх вмінню прораховувати ризики.
Б. Утримувати ключових співробітників, які здатні реалізувати інноваційну стратегію компанії.
В. Розробляти індивідуальну схему мотивації для кожного менеджера, який формує інноваційну активність підприємства.

2. Стратегія динамічного зростання.
Підходить компаніям, які вивели на ринок нові товар або послугу, що стали користуватися великим попитом. Щоб підтримувати зростання прибутку, керівники починають тиражувати успішні бізнес-процеси, а іноді і всю діяльність (наприклад, відкриваючи доларів або франчайзинг). Для цього ставлять завдання по створенню стратегічних карт підприємства (із зазначенням для кожного підрозділу стандартних цілей, яким можна навчати новачків) і стандартів роботи.

Стратегії управління персоналом:
А. Залучати новачків для забезпечення стандартизованих стратегій.
Б. Створювати систему масштабного найму і навчання фахівців.

3. Стратегія прибутковості.
Реалізується, коли компанія виросла, виробляє стабільний і стандартний для ринку продукт, а ринок конкурентний і насичений. Єдине, що забезпечить зростання прибутку такої організації - скорочення витрат.

Стратегії управління персоналом:
А. Організувати роботу щодо підвищення ефективності. Тобто задавати системи нових методів і способів роботи, атестацій та розвитку компетенцій. Залучати фахівців, що володіють компетенціями по оптимізації виробництва.
Б. Створювати корпоративну культуру, орієнтовану на ефективність, ощадливість, ініціативність співробітників.
В. Створювати схему мотивації, яка заохочує принципово нові, більш ефективні рішення, в порівнянні з тими, що були раніше.
Г. Складати план заміни неефективних співробітників.
Д. Залучати в компанію мінімальну кількість нового персоналу.

4. Ліквідаційна стратегія.
Пов'язана з банкрутством, коли власники підприємства або інвестори прийшли до висновку, що бізнес неефективний. Всі дії орієнтовані на скорочення витрат від ліквідації. Часто підприємство ділиться на кілька самостійних організацій, які мають певну вартість на ринку.

Стратегії управління персоналом:
А. Максимально ефективно скорочувати персонал в рамках законодавства.
Б. Наймати людей, які зможуть вибудувати принципово нові способи роботи в компаніях, створених для продажу.

5. Стратегія кругообігу або циклічна стратегія.
Націлена на виживання в умовах падіння ринку. Завдання підприємства зберегти співробітників, з ключовими компетенціями, законсервувати окремі процеси, а також знайти способи подальшого розвитку.

Стратегії управління персоналом:
А. Розробляти систему мотивації ключовим співробітникам, спрямовану на утримання.
Б. Зміцнювати психологічний клімат колективу, щоб не було занепадницькі настрою.
В. Виявляти ініціативу пошуку шляхів вирішення в ситуації, що склалася.

Розробка стратегії управління персоналом

Існує багато підходів і алгоритмів по розробці стратегії управління персоналом, але в кожній з них виділяють 3 основних етапи:

1. Визначення вимог до співробітників виходячи зі стратегії підприємства:
- склад і структуру підприємства, необхідні для реалізації стратегії;
- компетенції і якість знань співробітників в цій структурі.

2. Оцінка поточного рівня компетенцій та якості знань фахівців, з метою визначити існуючий розрив між вимогами, що пред'являються і фактичним станом.

Часто для виконання двох перших кроків використовуються PEST-аналіз, SWOT-аналіз та інші інструменти, що допомагають оцінити поточні та подальші перспективи.

3. Складання переліку дій, який дозволить заповнити розрив між потрібними і існуючим рівнем. У тому числі визначення джерела отримання компетенцій (наприклад, організація внутрішніх навчальних програм, залучення фахівців з готовими компетенціями, навчання на зовнішньому ринку і т.д.), а також вартості цих ресурсів.

На цих трьох китах буде будуватися стратегія розвитку персоналу.

Для формування стратегії, як прищепило, застосовується один з двох способів:

- «зверху вниз» - керівництво саме визначає стратегію і доносить до підлеглих, розподіляючи переліки планів і завдань по відділам;
- «знизу вверх» - кожен відділ формує бачення свого розвитку і становить організаційно-технічні заходи. Далі задумки відділів зводяться в загальну стратегію управління персоналом організації.

При другому варіанті формування стратегії співробітникам важливо задати напрямок, що відповідає типу стратегії підприємства. В іншому випадку запропоновані плани дій можуть піти в розріз з пріоритетами керівництва, і будуть не прийняті.

В результаті перелік необхідних дій розписується більш детально і перетворюється в план управління і розвитку персоналу, відповідно до обраної стратегії.

Як правило, план містить такі блоки інформації:

1. Дата затвердження, хто складає та затверджує стратегію управління персоналом.
2. Стратегія розвитку компанії і її фактичний стан щодо підсумкових цілей.
3. Правила гри в поточних умовах: обмеження, проблематика, можливості.
4. Цілі по роботі з персоналом в рамках обраної стратегії компанії (приклад наведено в таблиці вище).
5. План дій для досягнення цих цілей. Наприклад, в такому форматі:

6. Календарний план реалізації намічених завдань. Наприклад, в такому форматі:

7. Бюджет, що потребується на реалізацію стратегії.
Інформацію про те, як сформувати бюджет знайдете в статті.

8. Додатки, які деталізують план дій по стратегії.

Основні складові плану дій для реалізації стратегії

2. План кадрових перестановок (в тому числі на час відпусток), звільнень і найму.

3. Методики оцінки і підбору фахівців.

4. Формування чітких вимог кваліфікації для об'єктивного аналізу роботи.

5. Профорієнтація.

6. Створення внутрішніх регламентів і нормативів (етики, дрес-коду і т.п.).

7. Створення стандартів трудової діяльності.

8. Модернізація і розвиток існуючих методів прогнозування потреби у працівниках.

9. Створення програм просування співробітників (службове зростання, кадровий резерв і т.п.).

11. Поліпшення системи мотивації персоналу.

12. Вироблення прийнятних способів оплати праці, матеріальної нематеріальної стимуляції.

14. Планування заходів соціальної підтримки.

15. Варіанти забезпечення інформацією на кожному етапі стратегії управління персоналом.

16. Перелік необхідних комунікацій зі співробітниками (збори, зустрічі, статті в ЗМІ, корпоративна газета, семінари тощо).

Залежно від стратегії і положення компанії, стратегія управління персоналом може включати частину перерахованих блоків і комбінувати їх в залежності від потреби. Детальніше про складання плану розвитку персоналу можна прочитати в статті.

Систему стратегічного управління персоналом можна вважати вибудуваної грамотно, коли керівники можуть в будь-який момент отримувати відповіді на питання:
Яке становище сьогодні у компанії на ринку?
Який рівень професіоналізму у співробітників на даний момент?
Як йде розвиток співробітників для реалізації стратегії, які заходи на даний момент для цього проводяться?
Що потрібно зробити, щоб колектив став ефективно виконувати нові завдання?

Оцініть з цих питань складену стратегію управління персоналом, перед тим як нести її на захист керівництва. Продумайте, чи зможе керівник через якийсь час, заглянувши в неї, знайти актуальні відповіді на ці ж питання. Якщо немає, то доповніть стратегію відсутньої інформацією.