Формування кадрового резерву організації належить. Для чого необхідне формування кадрового резерву підприємства. Навіщо це потрібно

У сучасній вітчизняній підприємницької діяльностіПо відношенню до забезпеченості персоналом склалася тенденція, що нагадує порочне коло. З одного боку, попит претендентів явно більший, ніж кількість прийнятних вакансій. А з іншого боку, менеджмент середньої ланки зазнає справжнього «кадрового голоду», не вистачає й по-справжньому кваліфікованих фахівців.

Проблема ще й у тому, що «переростаючи» свою кадрову стелю і не маючи можливості зростання, корисний співробітник, швидше за все, звільниться, оскільки не отримує належної самореалізації. А гроші перестали бути єдиним стимулом затримуватись на нерентабельному в інших відносинах робочому місці.

Варіантом виходу з цього кола може бути формування кадрового резерву. Розглянемо, що це може дати власнику бізнесу, із чого почати і як організувати цей процес на підприємстві.

Кадровий резерв - інструмент управління персоналом

Резервом кадрівприйнято називати певну кількість рядових співробітників, які потенційно будуть здатні у разі потреби зайняти керівні пости внаслідок попереднього відбору та спеціальної кваліфікованої підготовки.

ВАЖЛИВО! Усі працівники, які становлять управлінський резерв, повинні відповідати кваліфікаційним вимогам, передбаченим для керівних посад.

Хто може стати джерелами кадрового запасу:

• провідні спеціалісти;
• молоді співробітники, що подають надії;
• працівники, які успішно пройшли спеціальне стажування;
• особи, які обіймають посади керівників дрібніших структурних підрозділів;
• працівники та керівництво дочірніх фірм.

ЗВЕРНІТЬ УВАГУ!Залежно від галузевої приналежності бізнесу підготувати необхідні кадри можна з будь-яких категорій працівників. Наприклад, далеко не рідкість простий робітник, який поступово «дорос» до начальника зміни або старшого майстра.

Функції кадрового резерву

Формування «золотого запасу» співробітників допоможе вирішити такі управлінські завдання:

• знизити кадрову «плинність»;
• забезпечити наступність у передачі кермо правління;
• підвищення мотивації працівників усіх категорій;
• зміцнення корпоративної культури;
• фінансову та тимчасову економію під час пошуку, відбору, адаптації та навчання персоналу на ключові пости;
• збільшення почуття відповідальності та лояльності працівників;
• загальну стабілізацію кадрової ситуації.

Принципи створення кадрового резерву

Приступаючи до організації резерву кадрів для підприємства, варто керуватися такими принципами, що зумовлюють ефективність цього процесу:

1. Потреба.Необхідність у створенні резерву кадрів справді має бути актуальною для цієї організації.
2. Кваліфікаційна відповідність.Кандидат у «резервісти» на певну посаду повинен підходити для цього за основними характеристиками цієї кваліфікації.
3. Виправдання очікувань.Співробітник, який відбирається в резерв, має бути перспективним за основними визначальними показниками:
   • віком;
   • здобутій освіті;
   • актуальної кваліфікації;
   • стажу;
   • рух по кар'єрних сходах;
   • орієнтації на вдосконалення та зростання та ін.
4. Прозорість.Створення резерву має відбуватися голосно. Інформація про кадрові потреби та кандидатів має бути відкритою.
5. Конкурентна боротьба.Щоб вибрати кращого і стимулювати розумну змагальність, а звідси і прагнення поліпшити, на кожну вакантну посаду слід передбачити не одного, а 2-3 «резервістів».
6. Ініціатива.Усі учасники процесу мають проявляти активність, особливо відповідальні за відбір кандидатів у резерв.

Що необхідно уточнити до початку формування резерву

Перш ніж запустити процес створення чи поновлення запасу співробітників на ключові посади, потрібно чітко визначити його майбутню логіку. Для цього потрібно провести попередній аналіз кадрової ситуації на підприємстві. Пильну увагу потрібно буде приділити наступним факторам:

• аналізу загальної бізнес-стратегії: наприклад, освоєння нових видів продукції чи нових ринків збуту вимагають іншої кадрової підготовки, ніж нарощування обсягів виробництва, у стабільному асортименті;
• при сильній «текучці» важливо встановити її справжню причину, виявити «гострі» посади, визначити приблизні риси працівників, що не утримуються на них, і намітити «портрет» оптимально підходящих;
• вирішення основних кадрових проблем до того, як почати усувати «проломи» за допомогою резерву.

Алгоритм підготовки кадрового резерву для підприємства

Складний процес формування резерву кадрів відбувається у кілька етапів.

1 крок «Хто нам потрібний?»Підготовка до початку роботи щодо формування кадрового запасу:

• аналіз реальної потреби у кадровому резерві;
• прогноз кадрової динаміки керівного апарату;
• визначення кадрової забезпеченості основних посад;
• складання переліку посад, що потребують поповнення чи створення резерву.

2 крок "Хто нам підійде?"Складання списку передбачуваних «резервістів»:

• відбір відповідних кандидатур за встановленими критеріями (вік, стаж, перспективність тощо);
• оформлення списку у вигляді потенційних кандидатур на ті чи інші керівні посади, Що передбачають резерв;
• перевірка кандидатів, що потрапили до списку: психодіагностика, бесіди, інтерв'ю, ділові ігри тощо;
• уточнення списку, викреслення тих, що не пройшли відбір;
• природний відсів: звільнення від кандидатів, які з будь-яких причин не бажають потрапляти в резерв;
• підсумкове формулювання списку за схемою: посада, яка потребує кадрового резерву – два-три кандидати на її майбутнє заміщення;
• конкретизація списку: кому з кандидатів потрібно буде профільне навчання, як його краще організувати, як проконтролювати результат та ін.

ДО ВІДОМА! У великих організаціях цей список обов'язково має бути затверджено вищим керівництвом, тобто завізовано генеральним директором.

3 крок «Дорощування».Підготовка та навчання «резервістів» відповідно до вимог прогнозованої посади, вибір оптимальної методики та її практичне застосування:

• індивідуальне навчання, що курується дійсним керівником;
• стажування на передбачуваній майбутній посаді у своїй чи іншій організації;
• здобуття спецосвіти на курсах перепідготовки або у профільному навчальному закладі;
• виробнича практика.

Професійна підготовка кадрових резервістів

Визначившись зі списком кадрових потреб та кандидатурами, необхідно почати працювати над їхньою спеціалізованою підготовкою. Для цього потрібний спеціальний план.

Програма з підготовки кандидата може бути різного рівня охоплення:

• загальна– передбачає базове навчання навичкам керівництва, поповнення та оновлення теоретичних засад;
• спеціальна– створюється окремо кожної сфери діяльності, куди діляться кандидати;
• індивідуальна– найбільш трудомістка, зате максимально ефективна, оскільки розрахована кожного конкретного фахівця з урахуванням його особистісних особливостей, вже існуючої бази знань і навиків, і навіть передбачуваної майбутньої посади.

ВАЖЛИВО!Програму підготовки приймає та затверджує адміністрація підприємства.

В рамках індивідуалізованої підготовки для кандидата можуть бути організовані такі форми роботи:

• курси підвищення кваліфікації;
• здобуття додаткової освіти, у тому числі за необхідності та вищої;
• лекції, бесіди, семінари, інші навчальні заходи;
• участь у тренінгах;
• професійне стажування.

Строки підготовки кадрового резерву

Терміни підготовки резервіста можуть бути передбачені затвердженою на підприємстві програмою, але можуть змінюватись в залежності від індивідуальної ситуації. Так, наприклад, може скластися ситуація, що після закінчення підготовки резервіста передбачувана посада не звільняється, у такому разі можна запровадити вакансію заступника та постажувати підготовленого співробітника в ній. Якщо після закінчення підготовки посада з'явилася, але кандидат виявився неготовим, можна продовжити навчання або взяти іншого кандидата з резерву. Доцільність визначається кожному конкретному випадку.

Група працівників, які пройшли попередній відбір (оцінку) та мають необхідний потенціал для виконання обов'язків на новій ділянці роботи у визначені терміни. Кадровий резервв основному використовується в комерційних структурах, при цьому багато державних, політичних і громадські організаціїтакож створюють його на вирішення своїх завдань.
Цілі формування кадрового резерву:
1. Запобігти можливості кризової ситуації у разі відходу співробітника, який займає ключову позицію.
2. Забезпечити підприємство резервом високопрофесійних та ефективних менеджерів, готових розвивати бізнес відповідно до прийнятої стратегії та культури.
3. Утримати та мотивувати талановитих лідерів-керівників.
4. Підтримувати позитивну репутацію роботодавця.
5. Зменшити витрати на підбір та адаптацію нового співробітника.

Актуальність кадрового резервувизначається так званою , проблемою підходу до управління персоналом позначеної у дослідженні McKinsey,проведеному у 1997-2000 pp.

Кадровий резерв поділяється на зовнішній та внутрішній.

Зовнішній кадровий резерв– найчастіше це база резюме фахівців, які відповідають вимогам, що висуваються, і можуть бути запрошені на звільнену вакансію в міру її появи. Обмеженням подібних баз є те, що вони швидко застарівають: кандидати ростуть кар'єрними сходами або змінюють напрямок діяльності. Цінність такі дані становлять лише тому випадку, якщо збір відомостей ведеться досить довго, постійно доповнюється і оновлюється. Найбільш оптимально вести такі бази для підбору рідкісних дорогих фахівців.
Рідше зовнішній кадровий резерв– це група фахівців, які епізодично залучаються до вирішення певних питань або для участі в проектах, з якої за необхідності вони запрошуються на постійну співпрацю.

У середньому процес розвитку внутрішнього кадрового резервуз моменту запуску програми формування пулу гідних кандидатів до початку масштабних призначень триває близько 2-х років.

Формування кадрового резервуяк система цілеспрямованих дій включає наступні етапи:

1. Виявлення посад, що у зоні ризику,відбувається за допомогою певних критеріїв, наприклад:

– аналізу ринку праці регіоні;

– оцінки кількості кандидатів, здатних зайняти місце, що звільнилося;

– аналізу цінності цієї позиції підприємствам;

- Оцінки поточної ситуації з персоналом на місці (вік, лояльність, готовність до інновацій і т.д.).

2. Створення профілю посадивизначає, який рівень розвитку компетенцій має бути у «власника позиції», щоб він успішно справлявся з поставленими перед ним завданнями. Зазвичай проводиться інтерв'ю з керівниками-резервістами, після аналізу даних виводиться профіль, якому повинен відповідати кандидат на вакансію.

3. Оцінка та подальший відбір кандидатівпроводяться з використанням кількох показників ефективності працівника. У більшості випадків зіставляються дані, отримані шляхом оцінки (атестації) щодо поточної виконуваної діяльності та інформації, зібраної за допомогою вимірювань потенціалу, знань, умінь та навичок, якими володіє кандидат на даний момент.

4. проводиться з урахуванням наявних потреб та стратегії підприємства. ІПРдопомагає резервісту розподілити тимчасові ресурси та зрозуміти, як досягти поставленої мети. Процес навчання планується так, щоб, беручи участь у різних семінарах, виконуючи складні проекти, стажуючи, отримуючи зворотний зв'язок, займаючись читанням літератури та додатковою освітою, Співробітник, зарахований до кадрового резерву, зміг розвинути саме ті навички та вміння, які важливі для переходу на нову посаду.

5. Призначення на посадузазвичай визначається категорією кадрового резерву. Найчастіше категорія формується шляхом оцінки стану актуального рівня розвитку та потенціалу до розвитку.

♦ Топ-менеджери

♦ Менеджери середньої ланки

♦ Вузконаправлені та рідкісні фахівці

♦ Допоміжні робітники

Вступ

1. Порядок формування кадрового резерву

2. Проблеми формування кадрового резерву

Список використаних джерел

Вступ

Існує спосіб забезпечити безперебійне постачання організації кваліфікованим персоналом – сформувати кадровий резерв. Він допоможе мінімізувати тимчасові та інші витрати на пошук нових працівників.

Фактично, а чи не формально кадровий резерв існує лише у небагатьох компаніях. Як правило, керівництву ніколи займатися його формуванням - вистачило б часу на виконання основних завдань. Однак саме кадровий резерв може забезпечити компанії безліч переваг:

Заощадити час на пошук персоналу. Якщо компанії відкривається вакансія, яку потрібно терміново заповнити, то за наявності кадрового резерву проблема вирішується автоматично. Якщо компанія планує за деякий час розширити штат, то підготуватися до цього краще заздалегідь.

Своєчасно підготувати працівника до переходу на нову посаду.

Мотивувати працівників. Якщо підлеглий знає, що його готують до підвищення, він упевнений у своєму майбутньому в цій компанії і докладатиме набагато більше зусиль до роботи та підвищення своєї кваліфікації.

Саме поняття "кадровий резерв" тлумачать по-різному. Однак якщо об'єднати всі уявлення в одну картину, можна виділити два види кадрового резерву: зовнішній і внутрішній.

Зовнішній. Його складають кандидати, які не числяться в компанії, але становлять для неї потенційну цінність.

Внутрішній. Він формується з тих фахівців, які працюють у компанії, яких у майбутньому можна перевести на інші посади (найчастіше – керівні). Завдання компанії у разі – розвивати цих співробітників, проводити стажування, готувати їх до виконання нових завдань.

Внутрішній кадровий резерв часто поділяють на три групи:

оперативний – співробітники, які готові обійняти нову, вищу посаду, щойно звільниться чи з'явиться така вакансія. Вони вже володіють усіма необхідними знаннямиі навичками або потребують лише мінімального інструктажу;

середньостроковий – співробітники, які кілька років пропрацювали у вашій організації, хочуть перейти на керівну посаду та могли б зробити це після набуття відповідних навичок. Таких людей треба розвивати та навчати протягом досить довгого часу;

стратегічний – це найчастіше молоді фахівці, які мають значний потенціал. Щоб такий співробітник міг вступити на нову посаду, знадобиться кілька років інтенсивної підготовки.

Керівництву компанії бажано розділяти своїх резервістів на ці групи і для кожної окремо розробляти плани розвитку.

1. Порядок формування кадрового резерву

Кадровий резерв підприємства – це група кваліфікованих працівників компанії, які пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку та є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посад.

Підготовка кадрового резерву підприємства ефективна у тому випадку, коли при її побудові застосовуються комплексний підхід. Якщо створення кадрового резерву не є формальною процедурою, «лавкою запасних», на якій люди можуть сидіти роками, не розвиваючи свої навички і не маючи чітких кар'єрних перспектив, то воно принесе максимальну користь.

Підготовка кадрового резерву компанії включає в себе

відбір та оцінку кандидатів у резерв

складання індивідуального плану розвитку

навчання та розвиток резервістів

просування на посаду, що резервується

Оптимально, якщо 80% вакансій закривається за рахунок просування та ротації резерву кадрів усередині компанії та 20% - за рахунок залучення нових співробітників з ринку праці. Таке співвідношення дозволяє зберегти корпоративні цінності та знання і водночас дає компанії вливання свіжих знань і людей.

Навіщо потрібна підготовка кадрового резерву підприємства?

По-перше, створення кадрового резерву підприємства дозволяє суттєво економити кошти на пошук, навчання та адаптацію нового співробітника. Чим вище посада, тим більше вимог висувається до претендентів, тим вже стає коло пошуку і тим більше часу йде на закриття вакансії. У той час, поки ведеться пошук кандидата, завдання не виконуються та мети не досягаються. Можна підрахувати, що для компанії коштує день відсутності людини на кожній посаді. Також немало коштуватиме і помилка у разі підбору неправильного кандидата.

Захист від витоку інформації, технологій, збереження знань та клієнтів. Ідучи з компанії, співробітник забирає з собою частину знань про деякі технології, стандарти роботи, know how і т.д. Ця інформація може навіть не становити комерційну таємницю, але бути цікавою для конкурентів. Підготовка кадрового резерву на підприємстві, з одного боку, зменшує плинність кадрів і, таким чином, знижує витік інформації з компанії, з іншого боку, забезпечує наступність знань та уберігає від ситуації, коли зі втратою одного з ключових співробітників компанія втрачає частину важливих клієнтів та порушується частина бізнес-процесів.

Мотивація персоналу; підвищення лояльності. Створення кадрового резерву компанії робить прозорими кар'єрні перспективи співробітника, що мотивує його на прискорений розвиток, підвищення свого професіоналізму для чітких цілей. Низька плинність також сприяє збереженню корпоративної культури та збереженню команд, що утворилися.

Дев'ять кроків до створення кадрового резерву

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад на підготовку резерву.

Етап 2. Планування оптимальної чисельності резервістів під кожну позицію.

Етап 3. Профілювання цільових посад.

Етап 4 (наскрізний). Підготовка та проведення заходів щодо інформаційного супроводу програми підготовки кадрового резерву.

Етап 5. Розробка положення про кадровий резерв.

Етап 6. Відбір у кадровий резерв (пошук та оцінка кандидатів)

Етап 7. Підготовка резервістів (реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій).

Етап 8. Оцінка результатів підготовки резервістів.

Етап 9. Планування подальшої роботи із резервом.

Зупинимося кожному етапі докладніше.

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад на підготовку резерву.

Дії:

1. Аналіз організаційної структурита штатного розкладу підприємства.

Ціль: визначення кадрової укомплектованості структурних підрозділів компанії.

Важливо: при підготовці резерву необхідно планувати заміщення вакантних позицій, що утворюються, у разі, якщо резервісти будуть призначені на вищі посади. Організація не повинна допускати виникнення кадрових «пустот», особливо якщо йдеться про вузьких фахівців та рідкісних професіяхпредставників яких важко знайти на зовнішньому ринку.

2. Віковий аналіз поточного керівного складу підприємства.

Ціль: виявлення найбільш критичних менеджерських позицій з точки зору терміновості підготовки резерву (керівники пенсійного або передпенсійного віку)

3. Експертний аналіз менеджерських позицій вищим керівництвом підприємства.

Мета: виявлення найбільш пріоритетних керівних позицій з погляду їхнього вкладу в бізнес-результат та перспектив вивільнення посади.

Критерії експертного аналізупосад (приклад):

Внесок у досягнення бізнес-результату компанії.

Перспектива вивільнення (низька перспектива – посада не планується вивільняти протягом найближчих 3-5 років (не планується вихід співробітника на пенсію, підвищення чи ротація))

Кількість працівників у підпорядкуванні (наявність/відсутність заступників, кадрова укомплектованість відділу/департаменту). Відділи, де недоукомплектований штат співробітників, є дефіцитними щодо потенційних резервістів.

Окремо варто відзначити менеджерські посади, які у компанії планується створити у перспективі (наприклад, для формування нових підрозділів у рамках розширення бізнесу). При складанні списку цільових посад також необхідно проаналізувати з огляду на важливість та терміновість підготовки резерву.

Результат етапу: визначено посади, які потребують пріоритетного формування кадрового резерву.

Етап 2. Планування оптимальної кількості резервістів під кожну цільову позицію.

Мета: забезпечити кадрову безпеку для ключових посад підприємства (зменшити кадрові ризики, пов'язані з відмовою/звільненням/вибуттям резервістів).

З урахуванням важливості та її пріоритетності необхідно визначити, скільки резервістів потрібно підготувати для кожної цільової посади.

Оптимальною кількістю резервістів на посаду є 2-3 особи. З одного боку, це «страхує» цільову посаду від ризику втрати резервіста (через його звільнення з компанії або вибуття з програми підготовки резерву). З іншого боку, наявність кількох претендентів на одну посаду, за грамотної HR-політики, створює здорову конкуренцію між резервістами, підвищуючи їхню мотивацію до саморозвитку (тема про те, як не допустити негативних наслідківконкуренції за місце, заслуговує на окреме обговорення).

У деяких випадках один резервіст може бути потенційним кандидатом відразу на кілька посад. Це можливо, коли йдеться про посади, в яких потрібні схожі ділові та професійні компетенції (наприклад, головний бухгалтерта начальник фінансового відділу). Однак такі випадки слід віднести швидше до винятків, ніж до правила, часто вони виникають через дефіцит резервістів на певні позиції. У разі не рекомендується використовувати політику «універсальних» резервістів, оскільки це підвищує кадрові ризики і знижує ефективність цільової підготовки співробітників. Зіткнувшись із ситуацією дефіциту кандидатів у резерв серед внутрішніх співробітників, доцільно організувати пошук потенційних резервістів ринку праці.

Мета – підвищення ефективності використання людських ресурсів Компанії; забезпечення потреби Компанії у кандидатах на заміщення посад різного рівня; проведення єдиної кадрової політики у питаннях кар'єрного та професійного зростання співробітників Компанії.

загальні положення

Основними цілями формування кадрового резерву у Компанії є:

• зниження плинності персоналу;
• виявлення та утримання співробітників з високим потенціалом до розвитку;
• забезпечення переважного заповнення вакансій, що з'являються в Компанії, підготовленими кандидатами з внутрішнього резерву;
• забезпечення кар'єрного просуванняна ключові позиції найбільш підготовлених співробітників з числа тих, хто має необхідні для Компанії професійні знання;
• забезпечення постійного професійного зростання персоналу;
• зміцнення корпоративної культури, що стимулює особисту відповідальність, лояльність, націленість на досягнення результату та формування спільних корпоративних цінностей.

У складі кадрового резерву виділяють внутрішній та зовнішній резерв

Внутрішній кадровий резерв формується у складі працівників Компанії. Він поділяється на оперативний та стратегічний резерв

Оперативний резерв – це резерв кандидатів із числа фахівців, лінійних менеджерів, менеджерів середньої ланки та топ-менеджерів на заміщення певних посад, які мають розвинені компетенції та готові приступити до роботи негайно.

Стратегічний резерв – це кандидати на посади, які стануть вакантними протягом найближчих 1-2 років і вимагають тривалої підготовки кандидатів.

Включення до складу внутрішнього кадрового резерву та оновлення його складу провадиться щорічно, на початку IV кварталу.

Зовнішній кадровий резерв формується з:

• кандидатів, які пройшли співбесіду з HR-партнерами, але не розпочали роботу в Компанії після проходження інтерв'ю з працевлаштування у зв'язку з відсутністю на даний момент вакансій;
• кандидатів, дані про яких отримано на основі моніторингу ринку праці щодо наявності ключових фахівців у галузевому сегменті.

Включення до складу зовнішнього кадрового резерву та оновлення його складу провадиться на регулярній основі, у міру проходження зовнішніми кандидатами процедур співбесіди та відбору. Для дотримання альтернативи заміщення ключових посад кадровий резерв може комплектуватися з кількох осіб на кожну посаду відповідно до нормативів. Один кандидат може бути включеним до кадрового резерву на кілька посад. Інформація про роботу системи кадрового резерву, моделі побудови кар'єри в Компанії (Карта кар'єрних переміщень), списки резервістів є відкритою та розміщується на корпоративному порталі (Список резервістів)

Організаційна схема системи запасного складу

Головним органом управління системою кадрового резерву є Кадровий комітет, до складу якого на постійній основі входять: Керівник напряму «Комерція», Керівник напряму «Продажі», Керівник напряму «Управлінські технології», Керівник департаменту управління персоналом

До функцій Кадрового комітету входить:

• визначення рівня впливу кожної посади, співробітника на розвиток компанії щороку
• затвердження потреби у кадровому резерві на рік щороку
• здійснення загального планування та нормування різних аспектів роботи системи кадрового резерву з урахуванням стратегічних та поточних завдань Компанії один раз на півроку
• контроль списків резервістів компанії, прийняття рішень про виключення співробітників із кадрового резерву один раз на півроку
• розгляд індивідуальних планів розвитку резервістів щокварталу
• прийняття рішень щодо кадрових переміщень та ротації кадрового резерву за поточними графіками

Керівник департаменту управління персоналом відповідає за організаційне та методичне забезпечення діяльності Кадрового комітету, керує розкладом засідань, скликанням позачергових засідань комітету. Поточна робота щодо формування потреби у кадровому резерві, поповнення та розвитку кадрового резерву (виявлення потенційних кандидатів, оцінка, відбір, навчання) здійснюється HR-партнерами Дивізіонів продажу, Департаментом управління персоналом, спільно з Генеральними директорамиПідрозділів продажів та Керівниками дивізіонів, Керівниками департаментів, служб та відділів Центрального офісу. Для координації поточної роботи Керівник департаменту управління персоналом призначає куратора з числа співробітників департаменту.

Порядок формування потреби у запасному персоналі

Для визначення кількісного та якісного складу кадрового резерву на календарний рік виробляються такі роботи:

• Аналіз чинного штатного розкладу щодо виявлення ключових посад;
• Аналіз штатного розкладу щодо виявлення потреби у резервістах у зв'язку з майбутньою ротацією / звільненням наявного складу;
• Нормування укомплектованості кадрового резерву заміщення ключових посад;
• Аналіз потреби в наявності резервістів на посади, що знову утворилися, або плановані в штатному розкладі, відповідно до стратегії розвитку компанії.
• Затвердження плану потреби у кадровому резерві рік Кадровим комітетом.

Порядок відбору та зарахування до внутрішнього складу

Зарахування до внутрішнього кадрового резерву може відбуватися шляхом:

• розгляду заявки кандидата на включення до кадрового резерву (самовірух);
• на підставі рекомендації керівника;
• на підставі результатів щорічних процедур оцінки, зокрема додаткових оціночних процедур. виходячи з досягнення необхідного відсотка результативності програми наставник.

Усі кандидати, які є претендентами до Кадрового резерву, на момент зарахування повинні мати результати оцінки, проведеної відповідно до Положення «Про оцінку персоналу» не більше ніж 12 місяців тому від дати розгляду заявки. Якщо така оцінка щодо кандидата не проводилася, або проводилася більше одного року тому, кандидат у обов'язковому порядку, До зарахування в кадровий резерв, проходить процедури оцінки. Метою проведення оціночних процедур на етапі включення резервістів до кадрового резерву є забезпечення підготовки резервістів на посаду з урахуванням їх індивідуальних особливостей, їх сильних та слабких сторін.

Не пізніше IV кварталу поточного року: Керівник відділу навчання та розвитку персоналу формує списки резервістів за результатами оціночних процедур на кожну посаду для подальшого направлення резервістів на навчання та передає куратору кадрового резерву. Куратор системи наставництва формує список наставників у високим відсотком результативності та передає його куратору системи кадрового резерву. Куратор кадрового резерву на підставі отриманих списків, списку самовисуванців та співробітників, рекомендованих керівниками, формує загальний список резервістів та передає його на затвердження Кадровому комітету.

Навчання та розвиток

За результатами оціночних процедур для резервістів складається індивідуальний план розвитку, в якому зазначаються заходи, спрямовані на розвиток професійних та особистісних компетенцій, необхідних для успішної роботина цільовій посаді. Індивідуальний план розвитку ініціюється та затверджується куратором кадрового резерву, розробляється HR-партнером дивізіону, спільно з резервістом. Він узгоджується з керівником відділу навчання та розвитку персоналу, та з безпосереднім керівником резервіста. Індивідуальний план розвитку включає конкретні заходи, спрямовані на розвиток особистісних та професійних компетенцій необхідних на відповідній посаді: навчання: тренінги, семінари, майстер-класи; самонавчання; горизонтальні ротації; стажування; наставництво; тимчасові заміщення на період відсутності головних керівників; участь у проектних групах.

Тренінги, семінари, майстер-класи проводяться згідно з графіком, сформованим за загальним планом навчання на рік по компанії. У разі потреби додається спеціальне навчання, яке включає як портфель «внутрішніх» програм навчання співробітників, так і спеціально відібрані програми навчання «зовнішніх» постачальників.

Самонавчання. Цей етап навчання відбувається відповідно до індивідуального плану розвитку, з використанням добірки професійної літератури (книги, інструкції, положення тощо), зовнішніх вебінарів, відеоматеріалів (фільми, вебінари), матеріалів корпоративної електронної бібліотеки.

Горизонтальні ротації. Цілями даної процедури є:

• розширення професійного кругозору резервіста;
• набуття ним нового досвіду, знань, умінь та навичок покращення та оптимізація бізнес-процесів відповідного підрозділу та Компанії в цілому.

Період знаходження на новій посаді в результаті ротації згідно з матрицею вимог, які пред'являються до посади. Стажування - діяльність з набуття досвіду роботи або підвищення кваліфікації за обраним напрямом діяльності. Тривалість стажування визначається залежно від поставленої мети та відображається в індивідуальному плані розвитку. Наставництво - організація процесу проводиться на підставі Положення «Наставництво, вибір наставника відображається в індивідуальному плані розвитку співробітника та затверджується куратором системи кадрового резерву. Тимчасові заміщення на період відсутності основних керівників виробляються лише з числа резервістів, які перебувають у оперативному резерві. . До участі у проектних групах можуть залучатись співробітники як оперативного, так і стратегічного внутрішнього резерву за рішенням Кадрового комітету.

Оцінка результатів підготовки резервістів

Оцінка резервістів провадиться у порядку, встановленому Положенням «Про оцінку персоналу». Залежно від посади оцінка може включати професійне тестування, виконання ділових ігор, рішення кейсів, бізнес завдань, інтерв'ю з компетенцій і оцінку управлінських навичок методом 360 градусів. Відомості за результатами оцінки резервіста розносяться до спеціальної форми звіту згідно з Положенням «Про оцінку персоналу»: «Паспорт професійної кар'єриспівробітника у картці 1С» в єдиній базі даних із запасного складу. Куратор подає комітету з персоналу звіт («Забезпеченість запасним персоналом», «Список резервістів з % виконання ІПР») за складом, рухом, результатами досягнення системою кадрового резерву поставлених перед нею цілей, виконання індивідуального плану розвитку резервістами, не рідше 2-х разів на рік рік чи за фактом виникнення потреби.

Умови просування за програмою

Зайняття резервістом цільової посади можливе за наявності позитивної оцінки готовності резервіста за конкурсом резервістів. Конкурс резервіста — відбірковий інструмент програми, який проводиться за фактом потреби у кандидату на відкриту вакансію. Умови конкурсу встановлюються з урахуванням специфіки посади Кадрового комітету.

Вирішальне значення мають такі показники оцінки:

• відповідність рівня розвитку його компетенцій цільової посади;
• прогрес розвитку компетенцій; ефективне виконання безпосередніх робочих завдань;
• паспорт професійної кар'єри працівника;
• успішне виконання Індивідуального плану розвитку не менше 80% з урахуванням періоду;
• відповідність матриці вимог, що пред'являються до посади;
• відсоток результативності роботи співробітника у ролі наставника.

Рішення про прийняття кандидата на цільову позицію ухвалюється Кадровим комітетом. На розгляд Кадрового комітету надається повний пакет документів кожного резервістів. Цей пакет документів включає: особисту картку співробітника; індивідуальний план розвитку; паспорт професійної кар'єри працівника;

Порядок прийняття рішень щодо переміщень складу

Питання, пов'язані з вертикальним переміщенням резервістів, у винятковому віданні комітету. Засідання Комітету з персоналу з цих питань проводяться у розширеному складі — з обов'язковим запрошенням Керівника, у віданні якого знаходяться кадрові питання щодо посади призначення (відповідно до Матриць прийняття рішень). Запрошений учасник засідання Кадрового комітету має таке право голосу, як і постійні учасники. Рішення про вертикальне переміщення резервістів приймаються під час відкритого голосування учасників на засіданні Кадрового комітету простою більшістю голосів.

Питання, пов'язані з горизонтальною ротацією резервістів, виносяться на засідання Кадрового комітету за поданням Керівника департаменту управління персоналом, у разі, якщо рішення про переведення резервіста з будь-яких причин не може бути прийняте в робочому порядку. На засідання можуть бути запрошені зацікавлені особи – резервіст, його лінійний керівник, керівник, у веденні якого перебувають кадрові питання щодо посади призначення – з правом дорадчого голосу. Думки запрошених учасників враховуються під час ухвалення рішення Кадровим комітетом. Рішення з питань горизонтальної ротації, які розглядаються на засіданні Кадрового комітету, приймається шляхом відкритого голосування учасників. Рішення про переведення резервіста вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало щонайменше 50% від складу Кадрового комітету.

Порядок виключення із запасного складу

Резервист може бути виключений із запасного персоналу з причин:

• негативного результату проходження оціночних процедур;
• невиконання безпосередніх робочих завдань;
• систематичного невиконання індивідуального плану розвитку.

Рішення, за винятком кандидата з програми, приймається комітетом.

Додаток:

1. Характеристика зарахування, типова форма;
2. заявка на зарахування;
3. Індивідуальний план розвитку (ІПР);
4. Забезпеченість персоналом; форма звіту;
5. Паспорт професійної кар'єри;
6. План потреби у запасному особовому складі;
7. Виконання ІПР Звіт;
8. Ротація кадрового резерву Звіт.

На сьогоднішній день у сфері забезпеченості господарських суб'єктів кваліфікованими фахівцями склалася подвійна ситуація. З одного боку, інтерес претендентів на роботу набагато більше, ніж обсяг вакантних посад, які можуть запропонувати різні російські компанії. З іншого боку, HR-фахівцям досить складно знайти відповідних за всіма критеріями працівників, оскільки справді кваліфікованих кадрів менше, ніж малодосвідчених та непрофесійних. Якщо ж їм це вдається, велика ймовірність, що через деякий час подібний працівник звільниться, зживши себе на цьому робочому місці. Вирішити ці та інші проблеми допоможе формування кадрового резерву організації. Що воно дає управлінцю, які мети переслідує, з чого починається і як здійснюється на практиці? Ці та інші питання розглянуто далі.

Зміст поняття «кадровий резерв», актуальність та цілі його формування

У сучасних ринкових реаліях формування кадрового резерву (далі – ФКР) є ефективним інструментом своєчасного вирішення питання якісного заміщення вакантних посад. Втім, багато управлінців досі не знайомі не лише з цим процесом, а й із самим терміном «кадровий резерв».

Кадровий резерв - це відібрана в ході спеціального оцінювання група менеджерів вищої та середньої ланки, які володіють потрібними для реалізації управлінської діяльностінавичками та знаннями та цілеспрямовано підготовлених для грамотного виконання поставленого ним функціоналу у разі потреби. Найчастіше, вона формується у великих комерційних організаціях. Втім, багато некомерційних та суспільно-політичних установ також застосовують цей інструмент у вирішенні кадрових питань.

До нього вдаються у таких випадках:

• Бізнес-суб'єкт успішно функціонує та розвивається, створюються нові структурні підрозділи та робочі місця. Наявність заздалегідь відібраної команди компетентних управлінців дозволить розпочати оперативну роботу із завоювання нових ринкових ніш і досягти в цьому хороших результатів без витрачання додаткових тимчасових і фінансових ресурсівна пошук кандидатів, що підходять для цієї роботи.
• У госпсуб'єкті, діяльність якого досить специфічна, спостерігається плинність кадрів, унаслідок чого багато посад довгий час залишаються вакантними. Власна команда фахівців дозволить оперативно ліквідувати прогалини у штатному розкладі та забезпечити безперебійну роботу.
• Компанія потребує залучення молодих та амбітних працівників. Знайти таких досить важко. Виходом зі становища стане їхній відбір серед членів колективу та спецпідготовка.
• Ринкова ніша, у якій функціонує організація, досить мінлива і потребує оперативного реагування. Забезпечити його може власна команда грамотних спеціалістів.

Цільова спрямованість ФКР наступна:

• Створення та підтримка позитивного іміджу компанії;
• Попередження виникнення кризової ситуації, що є наслідком звільнення керівної штатної одиниці;
• Оперативне забезпечення бізнес-суб'єкта високопрофесійними та результативними співробітниками, які готові працювати на реалізацію певної внутрішньої стратегії;
• Мотивація потенційних професійних управлінців, підвищення їхньої відповідальності та лояльності до компанії;
• Мінімізація витрат на оцінювання та опромінення нового співробітника.

Принципи формування кадрового резерву, його класифікація

Як і будь-яке інше важливе рішення щодо штату співробітників, ФКР здійснюється з дотриманням таких принципів:

Класифікують кадровий резерв наступним чином:

1. З урахуванням підходу для її формування – зовнішній і внутрішній.

Внутрішній резерв набирається із членів колективу бізнес-суб'єкта. У свою чергу, він поділяється на:

• запас ключових фахівців (високопрофесійних працівників з унікальними знаннями та навичками, здатними до керівництва та професійного зростання у горизонтальному векторі);
• адміністративний резерв - підлеглі, здатні продемонструвати зростання у вертикальному напрямку;
• оперативний - підготовлені керівники, здатні негайно розпочати свої обов'язки;
• стратегічний – потенційні керівники.

Зовнішній резерв формують перспективні практиканти, що випустилися із профільних навчальних закладів, відповідні претенденти, які з різних причин не потрапили на співбесіду, працівники сторонніх компаній, які показали блискучі результати в ході моніторингу їх досягнень і кар'єрного росту.

Переваги першого виду:

• краща поінформованість відібраної штатної одиниці про діяльність компанії, її організаційно-правову форму, культуру;
• налагоджені соціальні та робочі зв'язки між членами колективу та підлеглим, що потрапили в резерв;
• лояльність резервіста до компанії-наймача.

Недоліком є ​​обмежена штатом хозсубъекта варіативність вибору підлеглих у резерв.

Широкі межі вибору притаманні другого виду резерву, тобто зовнішнього. Це є його незаперечною перевагою. Негативною рисою є тривала адаптація суб'єкта до умов компанії, значні витрати на його добір та оцінювання.

1. Залежно від виду діяльності – резерв розвитку та функціонування.

Співробітники, включені до складу резерву розвитку, проходять підготовку, зумовлену наявністю перспективних змін у діяльності господарчого суб'єкта (виробничою диверсифікацією, запуском нових товарів, впровадженням інноваційних технологій).

Функціональний запас складають працівники, яким зобов'язаний забезпечувати ефективне функціонування бізнес-суб'єкта надалі.

1. Залежно від часу залучення до роботи – групи А (основна) та В (стратегічна, учасників якої буде залучено до виконання обов'язків у найближчі 12-36 міс.).

Алгоритм формування резерву кадрів

Результативне та ефективне ФКР має певну послідовність, яка передбачає наступні етапи.

1. Визначення потреби у кадровому запасі.

Підготовчий етап, на якому виявляється:

1. Підбір співробітників, що становлять резерв

Етап передбачає реалізацію наступних взаємодоповнюваних процедур:

• ознайомлення з інформацією із документальних джерел (особистих справ підлеглих, їх автобіографій, характеристик та резюме, атестаційних сертифікатів тощо);
• особиста розмова з потенційним резервістом для уточнення питань, що виникли;
• моделювання різних ситуацій та спостереження за поведінкою в них штатної одиниці;
• оцінювання робочих підсумків (ефективності роботи та її якості, індикаторів роботи довіреного підпорядкованому підрозділу) за певний термін (на практиці, як його обираються попередній та поточний роки);
• порівняння відповідності якостей працівника посадовим вимогам.

Так, відбір співробітників у резерв починається зі співбесіди, що проводиться, найчастіше, співробітником кадрової службиразом із безпосереднім начальником працівника. Під час нього визначаються:

• прагнення підлеглого працювати на управлінській посаді;
• наявність у нього відповідних навичок (планування, оперативного вирішення проблем, виявлення та використання резервів), його підготовленість та освіченість.

Бажано працівника заздалегідь поінформувати про інтерв'ю та про всі вимоги, які будуть пред'являтися до нього.

Якщо буде потрібно, до розмови можуть залучатися інші члени колективу, із якими опитуваного, у його роботи у компанії, були налагоджені робочі та соціальні связи.

У ході визначення його перспективності слід враховувати термін, що йому до пенсії, стаж і стан здоров'я, прихований потенціал.

p align="justify"> Серед важливих критеріїв, які враховуються при формуванні системи якостей підлеглого, необхідно виділити основні:

• його мотивованість, зацікавленість у вирішенні робочих питань та усуненні конфліктів усередині колективу, уміння творчо мислити та ризикувати в межах розумного;
• компетентність, управлінські здібності (здобута освіта, практичні навички, стаж, гнучкість, самостійність);
• індивідуальні людські якості та наявні можливості (чуйність, емоційна стійкість, уважність комунікабельність, тактовність).

На практиці етап завершує різного роду оцінка запасних співробітників. Набір методик та інструментарій оцінювання є широкими і застосовуються залежно від поставлених завдань, а також наявного бюджету. Найбільш затребуваними є:

• психологічне тестування;
• центр оцінки.

Тестування проводиться дистанційно, що зумовлює наявність таких переваг:

• працівники беруть у ньому участь у зручний для них час;
• пройти тестування одночасно може велика кількість підлеглих;
• дуже результативна та доступна методика.

Ассессмент центр практично застосовується після проходження кадрами всіх стадій оцінки. У ході нього моделюються різні робочі ситуації, що дозволяє глибоко оцінити дії кандидатів у резерв співробітників та продемонструвати наявний у них рівень розвитку компетенцій. Він існує з 1954 року. Вперше його включила до своєї дослідницької програми корпорація AT&T. Через деякий час центри оцінки стали невід'ємною частиною практики управління працівниками.

Проведення асесменту регламентується стандартами. Вони розроблені в багатьох країнах, таких як Великобританія, Німеччина, ПАР. Національний стандарт є й у Росії. Його ухвалили у 2013 р.

Ассессмент-центр – досить затребуваний метод оцінки персоналу, що дозволяє підбирати оптимальних кандидатів ті чи інші посади, продумувати програми підвищення їх кваліфікації, забезпечувати їм кар'єрне зростання, формувати дієву систему мотиваторів.

1. Формування списку кадрового резерву

Після оцінювання кожного відібраного співробітника та його порівняння формується попередній резервний список. Для оптимізації кадрової роботивін повинен включати дві такі частини:

1. Перелік працівників, включених до оперативного резерву. Вони відібрані для заміщення ключових посад і готові розпочати роботу або негайно, або незабаром (найближчого місяця-кварталу).
2. Коло осіб, які становлять стратегічний запас. Здебільшого це – молоді професіонали, наділені задатками лідерів, які зможуть обіймати керівні посади за кілька років.

Одна й та сама особа може бути внесена в обидва списки відразу.

Для того, щоб уникнути формального підходу до складання списку, слід дотримуватися таких вимог:

• посади, що заміщуються, визначаються відповідно до внутрішньої номенклатури посад і штатним розкладомта розподіляються з урахуванням ієрархії управлінських рівнів;
• обов'язково вказується особиста інформація штатної одиниці (починаючи з її П.І.Б. та закінчуючи наявністю вченого звання);
• має бути вказано точний часзнаходження у резерві (дата зарахування до нього);
• бажано відзначити результати оцінки професійних, ділових та особистих якостей підлеглого, а також його потенціалу; на практиці також у документі фіксуються рекомендації та пропозиції щодо його самовдосконалення;

Список складається працівниками кадрової служби на кілька років (в ідеалі – 24 місяці) при взаємодії із керівництвом структурних підрозділів, після чого затверджується відповідним наказом управлінця компанії.

Керівник господарчого суб'єкта має право на свій розсуд, викреслити зі списку неугодного кандидата, якщо вважатиме, що той не підходить за будь-якими критеріями.

У міру необхідності, а також після закінчення зазначеного у списку періоду, склад резерву кадрів переглядається та коригується з урахуванням наведеного вище алгоритму дій.

1. Спецпідготовка відібраних кадрів

На формуванні списку ВКР не закінчується. Насправді часто потрібна подальша підготовка і навіть навчання відібраних співробітників. Для цього підбираються оптимальні методики, серед яких виділяють:

• персональне навчання під кураторством чинного начальника;
• стажування на посаді в компанії-роботодавці або сторонньому бізнес-суб'єкті;
• проходження курсів перепідготовки або у профільному навчальному закладі;
• виробнича практика.

Залежно від рівня охоплення розрізняють такі підготовчі програми:

• загальні - навчання управлінським навичкам, оновлення теоретичної бази;
• спеціальна – навчання, створюване окремо кожної сфери діяльності, у яких функціонують працівники;
• персональна – навчання, розраховане конкретного працівника. що враховує його особливості, наявну теоретичну основу.

У рамках персональної підготовки співробітнику пропонуються такі форми роботи:

• проходження курсів підвищення кваліфікації;
• отримання допосвіти;
• відвідування лекцій, семінарів, вебінарів, тренінгів, інших навчальних заходів;
• професійне стажування.

Положення про формування резерву кадрів

В ідеалі основні напрями роботи з каровим резервом повинні регламентуватися спеціальним внутрішнім Положенням.

Традиційно він включає такі розділи:

1. Загальний, де наводиться перелік питань, регульованих документом, і навіть перераховуються основні завдання роботи із запасом, зазначається, що таке резерв, суть роботи з ним, вирішувані у вигляді формування питання, джерела відбору кадрів у резерв.
2. Порядок утворення резерву – встановлює методологію створення резерву працівників у бізнес-суб'єкті.
3. Методична організація роботи зі створення резерву.

У ньому повинні знайти відображення такі питання:

• Розрахунок резерву.
• Відбір та оцінка претендентів.
• Аналіз підсумків оцінки. Якщо вони негативні, повинно бути виняток з резерву або направлення на додаткову підготовку; якщо позитивні – клопотання про висування посаду, якщо вона вакантна.
• Розробка та апробація програм підготовки кадрів, що знаходяться в резерві.

Крім цього, Положення може містити всілякі додатки (перелік прав та обов'язків стажистів, необхідних для формування особової справи підлеглого документів тощо).

Вигоди від формування кадрового резерву

Переваг роботи із кадровим резервом кілька.

По-перше, це фінансовий зиск, зумовлений мінімізацією витрат на підбір, оцінку та адаптацію нових співробітників.

По-друге, суттєва тимчасова економія, оскільки вакантні посадизакриваються досить оперативно.

По-третє, гарантована наявність кваліфікованого персоналу, відібраного та навченого за програмою, що враховує специфіку конкретного бізнес-суб'єкта.

По-четверте, надання сприяння в кар'єрному зростанні підлеглих, за рахунок чого досягається їхня лояльність до наймача і зниження плинності кадрів – трудящі не хочуть звільнятися з компанії, яка обіцяє подібні перспективи.

По-п'яте, гарантія конкурентоспроможності та стабільності бізнес-суб'єкта. збільшення продуктивності та результативності його діяльності.

Приклади кадрового резерву

Молодіжний кадровий резерв

Складається з ініціативних та перспективних студентів ВНЗ, які застосовують отримані знання та навички на практиці з метою покращення економічної ситуації на мікро- та макрорівнях. Їм надається можливість відвідувати різноманітні заходи (тренінги, конференції, майстер-класи та інші) з метою акумулювання інтелектуальних навичок, а також стажуватися в органах державної влади, банківських установах, інших державних та недержавних структурах. Це дозволяє в стислий термін отримати працездатних і висококласних фахівців.

Державний резерв

До нього також входять обдаровані молоді росіяни, але вони перебувають під повним патронажем Адміністрації та безпосередньо Президента РФ. Він не менш перспективний та дозволяє сформувати професійну команду професіоналів. Перелік якостей та навичок залежить від вакансії та законодавства.

Кадровий резерв цивільних службовців

Його формування регламентується профільним ФЗ № 79 від 27.07.2004 р. У ході його особлива увага приділяється дотриманню демократичних принципів призначення на посаду суб'єкта (залежно від його якостей, а не особистої симпатії), своєчасної кадрової ротації, стимулювання кар'єрного зростання управлінського персоналу, неупередженого оцінювання його роботи.

Урядовий резерв

Його складають креативні, мотивовані професіонали, які мають чітку громадянську позицію і мають інші позитивні характеристики, здатні працювати в регіональних держапаратах управління, або в Уряді.

Підсумовуючи вищенаписане, можна впевнено заявити, що кадрові резерви — це високоефективний та доступний інструмент управління штатом підлеглих, що дозволяє оперативно вирішувати різнорівневі кадрові питання та успішно реалізовувати кадрову політику. Робота з кадровим резервом націлена на задоволення безлічі тактичних та стратегічних потреб бізнес-суб'єкта.