Адаптація нових керівників: зміна підходу. Тонкощі адаптації керівників і HR-менеджерів на новому місці роботи Найуспішніша стратегія поведінки при адаптації керівника

Процес адаптації менеджерів вищої ланки починається з того, що прийнятим керівнику вручаються друковані документи. Далі керівник вводиться в посаду - генеральний директор або директор по персоналу являє нового співробітника. Відбувається огляд підрозділу, знайомство зі співробітниками та ознайомлення з підприємством в цілому. Служба управління персоналом прагне допомогти новому керівнику влитися в колектив, надаючи необхідну інформацію про традиції організації, потенціал кожного співробітника, про особливості соціально-психологічного клімату в колективі.

Навіть якщо з професійного боку керівник відповідає займаній посаді, в процесі соціально-психологічної адаптації, як показує практика, найбільш часто доводиться стикатися з проблемами, які полягають в наступному:

1. З підлеглими спочатку не завжди можна знайти спільну мову внаслідок їх настороженості. Колектив не знає, чого можна очікувати від нового керівника, тому що на початку роботи людина, як правило, демонструє свої позитивні сторониі ретельно приховує негативні, і має пройти досить часу, перш ніж колективу вдасться скласти правильну думку про керівника.

2. Існує небезпека невідповідності рівня керівника рівню підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище колективу, підлеглі не зможуть адекватно сприймати його вимоги або розпорядження, засновані, наприклад, на нестандартному підході, і керівник виявиться в положенні генерала без війська. Якщо відбувається навпаки, то колектив виявляється «стадом без пастуха» - цей варіант може призвести до емоційної напруженості, особливо в разі, коли колишній начальник мав більш високий професійний рівень.

3. Прийняття колективом нового керівника пов'язано з зіставленням його з попередником і відсутністю емоційного зв'язку з ним.

Досвід діяльності підприємства показав, що використання комплексу професійної та психологічної адаптації нового фахівця виявляється більш ефективним і економічним, ніж невдале завершення випробувального термінуі пошук нових і нових кандидатів на вакансію, що звільнилася.

Способи адаптації до управлінських посад, особливо до управлінських посад

У більшості російських компанійспеціальних програм адаптації для керівників просто не існує. У деяких проводяться програми, розраховані на всіх без винятку співробітників, в тому числі керівників. Їх створюють для того, щоб познайомити з правилами компанії і представити нову людину колегам. Чим вище позиція керівника, тим більше індивідуально повинна будуватися програма адаптації. Деякі компанії з цією метою запрошують спеціального тренера. Адаптація повинна проходити послідовно. Спочатку проводиться індивідуальна оцінка зі спробою накласти сильні сторонина сильні сторони організації і її специфіку. Наступний етап - складання плану адаптації, який може включати в себе і тренінги, і коучинг, і внутрішнє наставництво. Головне - показати новачкові, які його дії, звички, ділові якостіможуть стати корисним ресурсом, а які перешкодою для роботи в компанії. Навіть досвідченому керівникові найчастіше потрібна допомога з боку компанії. По-перше, в його житті з'являється величезна кількість людей, яким від нього чогось треба, особливо якщо він керівник. Іноді завдання компанії - просто правильно і своєчасно організувати процес неформального спілкування. У професійній площині виділяють такі різновиди трудової адаптації: пристосування робочого, фахівця, керівника. Найбільш складна адаптація керівників, тому що останнім, пристосовуючись до нової виробничої обстановці, необхідно відповідати рівню і очікуванням нових підлеглих, правильно вибрати стратегію управління. Успіх адаптації тут залежить від того, які взаємини зможе вибудувати адаптантов-управлінець з безпосереднім керівництвом. Найважливішими передумовами адаптації керівника є попереднє вивчення майбутніх підлеглих, досвіду і стилю роботи попередника, а також наявність затребуваних цією організацією компетенцій.

Мал. 3.

Особливо складна адаптація керівників. Це відбувається, перш за все, через невідповідність ніш їх рівня і рівня нових підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище колективу, останній не зможе сприймати його вимог.

Стратегій може бути декілька.

1. Вичікувальна. Полягає в поступовому вивченні ситуації, проблем підрозділи і особливостей роботи попередника. Характеризується підвищеною обережністю, детальним з'ясуванням роботи попередника, загальної ситуації, знайомства з нереалізованими проектами і лише після цього початком активних дій (зазвичай не раніше ніж через 100 днів).

2. Критична. Виходячи з оцінки всього попереднього як незадовільний, а оточуючих - як благодушних рутинеров і Спроби відразу привести все в норму. Ця стратегія, як правило, призводить до швидкого провалу.

3. Традиційна. Передбачає дії по второваною попереднім керівником дорозі і використання попередніх прийомів.

4. Раціональна. Грунтується на відборі кількох напрямків діяльності з метою вирішити нагальні, що хвилюють більшість проблеми протягом 4-6 тижнів і поліпшити тим самим стан справ. Вона може принести новачкові успіх, показати його вміле керівництво. У процесі реалізації цієї стратегії потрібно поступово вчити підлеглих працювати по-новому, поставивши їм конкретні цілі, при труднощах не опускати руки, пам'ятаючи, що сила інерції часто буває великий.

Підлеглі і вищі керівники мають свої інтереси і очікування щодо нового співробітника. Новий керівник відчуває тиск як зверху, так і знизу. Тому зміни не повинні бути різкими, створювати небезпеку порушення роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавленим особам відразу ж рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх перетвореннях будуть враховані, але з практичними діями не поспішати. Виникають також складнощі, пов'язані з тим, що прийняття колективом нового pруководітеля багато в чому залежить його зіставлення з попередником. Новий керівник зможе домогтися успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватися у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігури, наприклад на тимчасово виконуючого ці обов'язки до нього. До нього доцільно звернутися за порадою в першу чергу і обговорити можливості співпраці.

Процес входження нового керівника в колектив полегшується також попереднім вивченням майбутніх підлеглих, їх достоїнств, недоліків, потенційних можливостей; затвердженням себе з першого дня людиною рішучою, але при цьому обачним, обережним, що не змінює все відразу, проте негайно усуває серйозні перешкоди в роботі, уважно відносяться до думки і пропозицій підлеглих. При цьому не слід критикувати колишнього керівника.

УДК 316

анотація♦ У статті розглядається проблема адаптації працівника до змін умов зовнішнього і внутрішнього середовища на підприємстві в умовах сучасного, динамічно розвивається.

Ключові слова: Трудова діяльність, адаптація, адаптаційна поведінка, інновації.

У найзагальнішому вигляді адаптація персоналу до змін - процес пристосування працівника до змін умов зовнішнього і внутрішнього середовища на підприємстві. А в сучасному, що динамічно розвивається, суспільстві, в умовах жорсткої конкуренції це середовище змінюється постійно. Таким чином, все більш актуальною стає завдання вивчення даної проблеми. Один із шляхів її осмислення пропонує Тезаурусний концепція гуманітарного знання. У світлі її основних положень картина набуває такого вигляду.

Причини зміни умов трудової діяльностілюдини різноманітні: надходження на нове місце роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, її оплати та т. д. Тому в умовах введення нового механізму господарювання або управління, впровадження різних організаційних і виробничих нововведень, що супроводжується значним вивільненням і, отже, перерозподілом робочої сили, Збільшенням числа працівників, вимушених або освоювати нові професії, або міняти своє робоче місцеі колектив, важливість проблеми адаптації ще більше зростає. Ця проблема в тій чи іншій мірі стосується всіх категорій працюючих. Зміна робочого місця або умов праці часто буває пов'язана зі зміною професії, виду діяльності, що надає адаптації новий, більш складний характер.

Існує безліч стратегій поведінки співробітників підприємства в умови впровадження будь-яких нововведень. І залежать вони в першу чергу від того, як ми збираємося класифікувати адаптацію. Наприклад, в процесі пристосування людини до виробничої середовищі виникає чимало питань: чи потрібно приймати працівникові середовище як належне і всіма силами пристосовуватися до неї або вимагати зміни і самого середовища, які шляхи і засоби впливу на людину і на середу, де критерії можливості та необхідності врахування вимог працівника і т. д. тому, в даному випадку, можна розрізняти активну адаптацію, коли індивід прагне впливати на середовище з тим, щоб змінити її (в тому числі і ті норми, цінності, форми взаємодії і діяльності, які він повинен освоїти) , і пасивну, коли він не прагне до такого впливу і зміни. Найбільш ефективною представляється їх симбіоз, адаптація як процес активного пристосування індивіда до змінного середовища за допомогою відповідного керуючого впливу і використання різних засобів (організаційних, технічних, соціально-психологічних і т. П.). Крім того, можна розрізнити первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну - при подальшій зміні роботи. У першому випадку людина не має досвіду роботи і існування в робочому колективі, і придбання такого досвіду потребують деякого часу. Але даний фактор відіграє і позитивну роль, така людина легше прийме існуючі умови, що склалися на даному конкретному підприємстві. У разі ж вторинної адаптації, існує ймовірність того, що людині буде важко пристосуватися до особливостей нової навколишнього середовища, тому що йому буде заважати його попередній досвід. Хоча цей же досвід може виявитися вельми корисним, в нових умовах. Очевидно, що ці два види адаптації будуть відрізнятися і зажадають різних заходів, спрямованих на полегшення процесу пристосування співробітника до нових для нього умов.

З урахуванням цих відмінностей процес адаптації, умовно, можна розділити на чотири етапи. Перший - це оцінка рівня підготовленості людини, необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Другий - це орієнтація, практичне знайомство працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Третій - дієва адаптація. Цей етап полягає в власне пристосуванні співробітника до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. І, нарешті, четвертий - це функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Адаптацію, як складне явище, можна розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну її боку. Кожна з них має свій об'єкт, свої цільові завдання, показники ефективності.

Психофізіологічна адаптація - адаптація до трудової діяльності на рівні організму працівника як цілого, результатом чого стають менші зміни його функціонального стану (менше стомлення, пристосування до високих фізичних навантажень і т.п.).

Професійна адаптація - повне і успішне оволодіння новою професією, т. Е. Звикання, пристосування до змісту і характеру праці, його умов і організації. Вона виражається в певному рівні оволодіння професійними знаннямиі навичками, в умінні, відповідно характеру особистості характеру професії.

Соціально-психологічна адаптація людини до виробничої діяльності - адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, до традицій і неписаним нормам колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей міжособистісних відносин, що склалися в колективі. Вона означає включення працівника в колектив як рівноправного, прийнятого всіма його членами. Деякі автори виділяють не три, а чотири типи: професійну, психофізіологічну, соціально-психологічну, організаційну, виділяючи окремо організаційну адаптацію, яка передбачає ознайомлення співробітника зі структурою організації, визначення в ній власної ролі.

Як ми бачимо, існує безліч видів адаптації, але з точки зору управління персоналом підприємства має сенс розглядати адаптацію по відношенню співробітника до нововведення. Як люди ставляться до інновацій, і як змінюється це ставлення з часом?

Дослідження в цьому напрямку вже наводилися, і було описано безліч поведінкових типів учасників процесу впровадження інновацій. Так, наприклад, Ю. Д. Красовський використовує рольовий підхід:

інноватори — це ініціатори, які пропонують і відстоюють власні йди. Вони абсолютно впевнені у власній правоті і часто можуть провокувати конфлікти, борючись за реалізацію своїх ідей. У той же час вони легко захоплюються новими ідеями, не доводячи до логічного кінця вже висловлені. Для таких людей важливо розвивати більш широке бачення проблеми, важливо усвідомлювати своє ініціативна пропозиція в зіставленні з широким фронтом робіт по їх впровадженню. Нерідко виявляється, що їх ініціативні пропозиції бувають дуже незначними на тлі існуючих завдань.

прихильники нововведень- це ті, хто дуже швидко сприймає нове, коли переконується в його важливості. Це основний резерв керівника, при впровадженні інновацій. Але основною умовою тут залишається правильна аргументація запропонованих нововведень. Без повного розуміння проблеми ці люди не будуть підтримувати новацію.

Хиткі по відношенню до нововведень- це працівники, які або недостатньо розуміють їх значущості, або бачать більше «мінусів», ніж «плюсів». Вони не завжди можуть оцінити всі переваги пропозиції, так як недостатньо розуміють його сенсу. Вони часто прагнуть розгледіти в першу чергу те, що не відповідає прийнятим мірками. Найчастіше ці працівники є ерудованими, а тому до їхньої думки завжди прислухаються і інші. Це показує, що ерудиція ще не означає проникнення в суть нової ідеї і не завжди, при впровадженні інновацій, можна покластися на «інтелектуальну» еліту підрозділу.

нейтралісти- це ті, хто байдуже ставиться до нових пропозицій. Але прояв байдужості теж може бути певною позицією. Керівник повинен розуміти, що вони, швидше за все, не зроблять допомоги при впровадженні, а при деяких умовах можуть зайняти конформістську позицію, підпадаючи під вплив тих, хто тільки робить вигляд, що перебудувався, а насправді хоче залишити все як і раніше.

скептично налаштовані- це ті працівники, які шукають в нововведення насамперед негативні наслідки. Однак вони, як правило, не роблять ніяких практичних кроків, щоб перешкодити. Це не означає, що вони будуть чинити опір завжди. Такі люди часто приймають нововведення з часом, під тиском більшості і в міру того як нововведення стає буденним.

Консервативно налаштовані до нововведення- це ті, хто чинить опір новому. У них домінує традиціоналізм при сприйнятті нововведень. Такі люди відчувають себе затишно тільки в спокійній, що не мінливій обстановці і всіма силами чинять опір змінам. Вони приймають нововведення тільки тоді, коли воно стає традицією, і в цьому випадку починають його не менш активно захищати від подальших зазіхань.

З точки зору психології, альтернативна типологія людей в залежності від ставлення до нового представлена ​​в роботах А. Л. Журавльова. Він виділив наступні соціально-економічні типи:

активні реформатори(бажають економічних змін, Вміють працювати в нових умовах і активно діють);

пасивні реформатори(Бажають, вміють, але не діють);

Пасивно - позитивно відносяться до нововведень(В основному бажають змін, але не вміють і не діють);

долають себе(Вміють і діють, але не бажають змін);

неефективні(Бажають і діють, але не вміють);

вичікує(Вміють, але не бажають і не діють);

сліпі виконавці(Вираженого бажання немає, не вміють, але діють в напрямку змін за допомогою інших);

пасивні противники(Не бажають, не вміють і не діють);

активні противники(Не бажають, не вміють і діють проти змін)

А. Л. Журавльов відзначає, що розподіл перерахованих типів в первинних трудових колективах змінюється постійно, тому неможливо говорити про те, що вони однорідні або складаються з якихось двох і навіть трьох типів. В умовах соціально-економічних змін бажання, знання і дії людей можуть змінюватися несподівано швидко, причому в бік як позитивного, так і негативного ставлення до перетворень.

Схожої з ними точки зору дотримуються і багато сучасних автори, таким чином можна вважати її загальноприйнятою . Всі вони дотримуються думки, що природна еволюція типів полягає в посиленні тих рис, на які є «попит», і загасання (приглушений) особливостей, які чомусь виявляються непотрібними. Можна цілеспрямовано впливати на працівника, формуючи його поведінку і типологічні риси, необхідні для успішної участі у впроваджувальному процесі.

На вибір стратегії поведінки співробітника по відношенню до нововведень впливає безліч факторів, і можна спробувати виділити основні з них. Для зручності розіб'ємо їх на три категорії:

1. Визначальні:

• Надання необхідної свободи при розробці нововведення, забезпечення новаторів необхідними ресурсами та обладнанням, підтримки з боку вищого менеджменту.

• Проведення систематичних дискусій і вільного, заохочується обміну ідей.

• Підтримка ефективного обміну інформацією з колективом, іншими підрозділами, зовнішніми організаціями.

• Поглиблене розуміння в середовищі персоналу організації.

2. Які Б:

• Розвиток і підтримка прагнення робітників до постійного підвищення кваліфікації.

• Можливість висловлювати власну думку про проведені зміни.

• Систематичне проведення нарад робочих груп.

• Постійна підтримка атмосфери сприйнятливості до змін.

3. Блокуючі:

• Недовіра менеджерів до ідей «знизу».

• Необхідність безлічі узгоджень ідеї.

• Втручання інших підрозділів в оцінку новаторських пропозицій.

• Жорсткий контроль кроків новатора.

• Кулуарне »прийняття рішень по новаторському пропозицією.

Завдання будь-якого керівника полягає в тому, щоб скорочувати вплив негативних і збільшувати вплив позитивних факторів. Причому робити це потрібно не тільки на етапі впровадження інновації, але ще на етапі її розробки. Ставлення персоналу до нововведення - це один з основних факторів, що впливають на успішність впровадження інновації, і не можна його недооцінювати. При цьому слід враховувати, що не всі зміни можуть бути «здоровими» і наявність опору може бути позитивним фактором.

З усього, описаного вище, можна зробити наступні висновки:

В різних класифікаціяхвідносини персоналу до нововведень є загальне риси. Всі перераховані типи поведінки людей можна представити у вигляді градієнта відносини людини до інновації, крайніми точками якого будуть: повна підтримка нововведення і різко негативне неприйняття нововведення. Кількість елементів і термінологія всередині цього градієнта не так важливі, важливий сам принцип плавного переходу. Все інше типи, з тих чи інших наближенням, можна привести саме до цих двох.

Таким чином, все різноманіття поведінкових реакцій персоналу на впровадження інновацій можна звести до двох глобальних стратегій поведінки (і, відповідно, до двох основних Тезаурусний конструкцій):

1. Прагнення до впровадження інновацій;

2. Боязнь і опір інноваціям.

В даному випадку за кадром залишаються причини та фактори, що спонукали співробітника обрати ту чи іншу стратегію. Важлива лише якісна оцінка відносини людини до нововведення.

Необхідно також відзначити, що відношення людини може змінюватися в процесі впровадження інновації, і чим детальніше наведена класифікація, тим точніше можна визначити місце людини в даній системі координат. А це означає, що вибір тієї чи іншої стратегії поведінки не є певним раз і назавжди. Ставлення людей до нововведень можна і потрібно змінювати.

Список літератури

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архівована у WebCite

Див .: Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник/ Под ред. П. В. Шеметова. М .: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999..

Див .: Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Методологія побудови курсу «Менеджеральние аспекти управління проектами» на основі реалізації компетентнісного підходу в системі бізнес-освіти // Матеріали III Самарської регіональної науково-практичної конференції «Актуальні проблеми розвитку вищої та середньої освіти на сучасному етапі ». Самара: Изд-во СГЕА, 2004.

Див .: Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Навчальний посібник для вузів / 2-е вид., Перераб. і доп. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Див .: Журавльов А. Л. Психологія управлінської взаємодії. М., 2004.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Методологія побудови курсу «Менеджеральние аспекти управління проектами» на основі реалізації компетентнісного підходу в системі бізнес-освіти // Матеріали III Самарської регіональної науково-практичної конференції «Актуальні проблеми розвитку вищої та середньої освіти на сучасному етапі ». Самара: Изд-во СГЕА, 2004.

Журавльов А. Л. Психологія управлінської взаємодії. М., 2004.

Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Навчальний посібник для вузів / 2-е вид., Перераб. і доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Маслов Е. В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / під ред. П. В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 1999..

Управління персоналом / під ред. Т. Ю. Базарова [ Електронний ресурс] // Корпоративний менеджмент. 2001. 26 червня. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архівована у WebCite] (дата звернення: 27.06.2008).

Биковський Роман Євгенович- кандидат соціологічних наук.

Нещодавно в своїх паперах відкопав старі роздаткові матеріали до тренінгу управлінських навичок, який я вів в 1996 році ... Навіть і не знаю, захоплюватися або жахатися :) цього ювілею. 20 років я працюю з управлінцями самого різного рівня, але, як показує практика, проблеми в їх роботі залишаються ті ж самі. Не побоюся цього слова - "вічні" проблеми :).

Одна з таких "вічних" управлінських проблем - це адаптація керівника до нової посади. Не важен характер кадрової перестановки: підвищення або пониження в посаді, переведення на нову ділянку роботи / в новий підрозділ або організацію / в новий масштабний проект і т.д. Важливим є те, що такі переміщення часто здійснюються не з ініціативи самого працівника ( " Мені запропонували, ну я і погодився"), І не завжди збігаються з його кар'єрними та трудовими очікуваннями (" Взагалі-то я б хотів працювати на посаді ..., і мені було б цікавіше займатися ..."). Пропонується кар'єрний вибір (" розвилка "), де в кожній альтернативі є і свої" плюси "і свої" мінуси ". Цей вибір не завжди буває простим (чимось доводиться жертвувати), і з точки зору психології є ситуацією професійного стресу, А іноді навіть призводить і до професійного кризи.

Найважчий стрес виникає, коли керівник "стрибає" на інший кар'єрний рівень: був рядовим працівником, а став керівником нижнього рівня (бригадиром, начальником відділу і т.п.); був фахівцем, а став мідл-менеджером; був керівником підрозділу, а став топ-менеджером, який очолює ціле підприємство або таким, що відповідає за окремий напрямок діяльності / ринок компанії. Психологічно найважче "стрибнути" з рядового працівника (або спеціаліста) в керівники нижнього / середнього рівня. Особливо якщо необхідно управляти своїми колегами, з якими ще вчора спілкувався на рівних. А сьогодні ти вже не "свій", а "начальство" :). Необхідно змінювати всю раніше сформовану систему відносин, заново "ставити" себе в колективі вже в ролі керівника.

Як це зробити ===>

Входження в нову керівну роль можна називати професійною адаптацією керівника. Нещодавно мені підвернулася монографія А.Реана "Психологія адаптація особистості. Аналіз. Теорія. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 р; погортати;)), В якій є досить непогана глава саме по управлінської адаптації.

Наведу її короткий конспект(плюс трохи моїх коментарів, плюс цінна корисність в кінці;)), Сподіваюся, стане в нагоді початківцям керівникам:

"...термін «адаптація»може бути використаний у відношенні ситуації, коли відбувається призначення працівника (свого або прийнятого «з боку») на керівну посаду. В цьому випадку можна ввести поняття «управлінська адаптація» ( «адаптація менеджера»), під якою ми будемо мати на увазі процес і результат активного зрівноважування зі зміною професійним середовищем, що дозволяє ефективно досягати, цілі і яке грунтується на ряді особистісних новоутворень ".

Переведу з психологічного мови на звичайну :) Хочете бути результативними в новій посаді - вчіться, розвивайтеся, міняйте себе! "Особистісні новоутворення" - це нові знання, вміння, навички, звички, компетенції тощо

"Особливо важливий адаптаційний процес для фахівця, призначеного на керівну посаду вперше. Як показали наші пілотажні дослідження, близько 43% опитаних керівників зазнавали труднощів на самому початку своєї управлінської кар'єри, ще 18% охарактеризували свою тодішню ситуацію як дуже важку. Це найчастіше відбувалося через нестачу управлінських навичок і тільки в другу чергу - в зв'язку з нестачею спеціальних знань ".

Додам від себе ... Проводив подібного роду анкети серед керівників зі стажем. Насправді 100% керівників зазнають труднощів на початку кар'єри :). Питання лише в тому, як вони сприймали ці труднощі тоді, і як вони згадують про це зараз. Це залежить від особистісних особливостей: є оптимісти, які "не драматизують"; мають високу самооцінку (і вважають, що "все в нормі, все під контролем"); і є властивість людської пам'яті вибірково зберігати в основному хороші спогади. Як правило, навіть якщо в анкеті людина відповідає, що на початку його кар'єри не було взагалі ніяких труднощів, то в ході глибинного інтерв'ю з ним, він нагадує купу цих самих труднощів :)). Просто він ставився і ставиться до них порівняно легко.

Ті, хто відразу згадує про початок своєї управлінської кар'єри як "дуже важкою", має або об'єктивні підстави (підприємство було в глибокій кризі, і початок кар'єри відбулося в якості антикризового менеджера), або їх кар'єра починалася з якоїсь серйозної помилки, і цей життєвий урок вони надовго запам'ятали.

"Як показують недавні дослідження австралійських вчених, які добре зарекомендували себе інженери зовсім не є природженими керівниками. Це перш за все пов'язано з тим, що багато інженерів, опинившись керівниками великих організацій, в основному зосереджувалися на досягненні короткострокових вигод. В результаті стратегічні завдання виживання і розвитку виявилися на другому плані, що неминуче призвело до труднощів при змінах в навколишньому середовищі ".

Типова історія :). Людині, яка звикла відповідати за конкретний обмежену ділянку роботи, дуже важко відірватися від мікроменеджменту і перемкнути себе в режим бачення цілого - стратегічного сприйняття. Саме тому для новоспечених керівників (навіть якщо вони не топ-менеджмент) вкрай корисними будуть курси / тренінги / коучинг по стратегічного управлінняі системного мислення.

"На думку відомого консультанта з управління Петера Фішера, новопризначений керівник повинен послідовно вирішити такі сім задач:

- активно йти назустріч очікуванням вищих керівників, колег і підлеглих;

- встановлювати і розвивати продуктивні взаємини з ключовими фігурами в організації;

- конструктивно аналізувати ситуацію, що склалася з точки зору структури взаємодій і перспектив розвитку;

- розробити мотивуючий спектр найближчих і перспективних цілей;

- встановити позитивний клімат перетворень, що спираються на весь позитивний потенціал, накопичений до цих пір;

- ефективно ініціювати ці перетворення з підключенням всіх співробітників;

- продуктивно використовувати символи і ритуали ".

Зверніть увагу, що тут не тільки завдання управлінської адаптації, але і підказки по засобам їх вирішення;)

-комунікації, Цілеспрямоване вибудовування відносин з усіма стейкхолдерами;

-цілепокладання(Причому важлива певна новизна цих цілей, щоб підлеглі відчули, що "нова мітла по-новому мете" :));

ВЛАСНА система мотивації(Тут важливо розуміти, що будь-яка організація має певні мотиваційні ресурси і механізми, але їх ефективне застосування залежить від конкретного керівника. Початківцю керівнику вкрай важливо освоїти доступні мотиваційні засоби, продемонструвавши підлеглим, які "батоги" і "пряники" він може і буде використовувати: ))

"Ось як описує І. П. Волков специфіку управлінської адаптації в найбільш складній, мабуть, в психологічному відношенні ситуації - призначення на низову керівну посаду вперше:

Припустимо, вас призначили на посаду майстра вперше. Достатнього досвіду організаторської діяльності на виробництві у вас ще немає ...

Перш за все треба бути обізнаним з людьми, з якими доведеться працювати. Потім слід вивчити стан виробництва, оснащеність робочих місць, організацію праці, наявність технічної документації. Ви повинні також оцінити рівень трудової і морально-політичної активності робітників, зрозуміти взаємини в колективі. Починайте знайомство продумано, не поспішаючи, розмовляйте індивідуально, не поспішайте з зборами робітників. Зустрітися з керівниками всіх служб в цеху.

Зорієнтувавшись в ситуації в загальних рисах, необхідно намітити план дій для «входження» в нову посаду. Таке «входження» - справа не одного дня і навіть не одного місяця. Для деяких новачків цей процес розтягується на півтора-два роки. Необхідно набути досвіду, щоб відчувати себе впевненим в різних ситуаціях. Необхідно психологічно опанувати ситуацію не тільки на своїй ділянці, але і в цеху, навіть в суміжних підрозділах. Тоді прийде впевненість в рішеннях і в діях ".

* * *

"Нами було проведено опитування 231 випробуваного (керівники різного рівня організацій і підприємств, стаж управлінської роботи коливався від одного року до 16 років). Перед ними було поставлено питання в відкритій формі: «Після першого призначення на керівну посаду я зіткнувся з такими труднощами: ...». Детальний аналіз отриманих відповідей показав, що їх можна розбити на дві досить однорідні групи.

Перша група відповідей респондентів-керівників - це труднощі целеусвоенія і целеобразованияпри входженні в нову управлінську діяльність. Найбільш типовими відповідями в цій групі були: «Не знав, з чого почати роботу», «Не розумів що стоять перед нами завдань», «Було важко, тому що була повна невідомість», «Важко було зорієнтуватися і пояснити людям, що ми будемо робити далі »і т. п.

Друга група відповідей - труднощі, пов'язані із взаємодією з підлеглими. Тут виділяються відповіді, що описують труднощі в об'єднанні, згуртуванні всіх навколо спільної справи, проблеми в стосунках з більш старшими за віком підлеглими, боязнь опинитися на самоті перед початком нової справи і ін. Найбільш типові відповіді в даній групі: «Було важко встановити ділові відносини з деякими працівниками, оскільки я сам раніше був їхнім підлеглим »,« Більш досвідчені співробітники і ті, хто мав великий стаж роботи, ставилися до мене критично »,« Зіткнувся з низькою виробничою дисципліною, некомпетентністю ряду працівників »і т. п."

"На підставі літературних даних і результатів власних досліджень ми можемо підійти до опису основних особистісних новоутворень керівника-адаптанта.

По-перше, новому керівнику (особливо отримав керівну посаду вперше) необхідно перейти на інший рівень цілей, які стають ширшими і якісно більш складними. Якщо раніше масштабність завдань була невисокою і вони були досить вузько спеціалізовані, то тепер перед керівником стоять цілі, більш наближені до глобальних цілей організації.

Отже, перша важлива особистісна якість, яке повинен виробити у себе менеджер після свого висунення, -вміння ідентифікувати, операціоналізіроват' глобальні цілі організації, перетворюючи їх в цілі підрозділи і завдання для підлеглих.

По-друге, після призначення керівником потрібно виробити заново або розширити сукупність прийомів, способів взаємодії менеджера з підлеглими.

Другим істотним особистісним новоутворенням для менеджера в процесі його адаптації до нової управлінської діяльності являетсярасшіреніе свого рольового репертуару, адекватне освоєння і виконання ролей з урахуванням особливостей нової професійної діяльності ".

Знання стратегічних (глобальних) цілей організації;

Пріоритет системності і глобальних цілей над приватними і сьогохвилинними цілями підрозділу;

Здатність формулювати цілі підрозділи з урахуванням глобальних цілей організації;

Здатність декомпозировать мети до рівня персональних завдань.

Начебто все правильно, але упускається три важливі моменти . цілепокладання - комунікативний процес, який сильно залежить від корпоративної культури компанії. Наприклад, в одних компаніях список глобальних цілей висить на кожній стінці, а в інших це таємниця за сімома печатками. В одних компаніях топ-менеджмент відкритий для обговорення узгодженості цілей підрозділу з організаційними, а в інших прийнята політика "ви як-небудь там самі" (але якщо "самі" зробите невірно - покарають!). І багато керівників-новачки "не знають що робити" саме через те, що їм важко вписатися в "комунікацію за програмними цілями".

І другий момент: цілепокладання дуже тісно пов'язано з плануванням і виконанням. Недостатньо "нарізати" завдання підлеглим. Треба ці завдання запланувати; довести плани до підлеглих; ініціювати виконання плану; координувати і допомагати (в міру необхідності); контролювати виконання завдань / плану. На мою консультаційного досвіду за словами менеджерів-початківців "не знаю, що робити" насправді коштує не слабкість в розумінні цілей і постановці завдань, а інші ланки ланцюжка - планування, координація, контроль та ін.

І третє: неможливо організувати інших людей, якщо сам не будеш організованим! Керівники-початківці часто не розуміють, що чим вище їх управлінський рівень, тим більше їх персональна самоорганізація впливає на організацію в цілому. Якщо керівник не ставить ніяких цілей / завдань перед собою особисто, не планує свій робочий день, не володіє хоча б "азами" тайм-менеджменту, якщо у нього немає власної системи самоорганізації, то про яке цілепокладання і целедостижения в підрозділі / організації може йти мова ?!

І ще думка: на відміну від А.Реана, я б не зводив друге "новоутворення" до розширення рольового потенціалу. зрозуміло, хороший керівникповинен орієнтуватися в, а також вміти усвідомлювати і моделювати власну роль (ролі) в трудовому колективі. Але насправді більшість "проблем взаєморозуміння" з співробітниками не вимагають якоїсь особливої ​​рольової гнучкості або зміни ролей. Для цього досить окремих комунікативних навичок або умінь. Наприклад, таким умінням може бути, розряджати конфліктні ситуації, знижувати рівень стресу і т.п. "Прокачування" таких окремих комунікативних навичок присвячені окремі психологічні тренінги, огляд яких я приводив в цьому пості :).

можна описати чотири стадії процесу адаптації менеджера(Вони представлені як пари протилежностей: зліва результат вдалого проходження етапу адаптації, праворуч - результат в разі невдалої адаптації).

1)Ідентифікація цілей - відсутність бачення. Перше, з чого починається процес адаптації менеджера, - це чітке з'ясування глобальних цілей організації, її місії та філософії. Ці довгострокові орієнтири повинні об'єднувати зусилля і лежати в основі роботи всіх підрозділів організації. Виходячи з цього менеджер повинен абсолютно чітко уявляти собі цілі, які стоять перед підрозділом, яке йому доручили очолити, а також цілі інших основних підрозділів організації, і перш за все тих, з якими йому доводиться безпосередньо взаємодіяти. Даний етап адаптації менеджера базується в основному на операционализации глобальних цілей.

2)Розподіл і організація - відсторонене управління. Нa другому етапі процесу адаптації проблемне завдання полягає у визначенні завдань підлеглим (виходячи з глобальних цілей), а також в організації їх спільної роботи. Поряд з наявністю спеціальних знань це вимагає реалізації основних функцій управління, встановлення мережі міжособистісних контактів, організації інформаційних потоків та прийняття рішень.

У реалізації цих завдань важливе значення набуває планування як спільної роботи, так і діяльності інших підрозділів (співробітників).

3)Рішення нового завдання- трансляція вказівок. Нa третій стадії менеджеру, усвідомити цілі організації і підрозділи, що зумів організувати підлеглих для виконання вже намічених планів, тепер потрібно спрямувати спільні зусилля для вирішення щодо нового завдання - наприклад, впровадження нового методу організації виробництва.

Успішне вирішення такого завдання дозволить менеджеру, з одного боку, дізнатися про своїх підлеглих в кілька незвичних умовах, а з іншого - показати іншим і собі самому, що він є справжнім організатором. Це дає необхідну впевненість в собі, в своїх підлеглих і в спільній справі. Успішне проходження третьої стадії передбачає, що менеджер буде досить глибоко вникати в усі тонкощі нового завдання, «супроводжуючи» хід її рішення від початку до кінця. При цьому від нього буде потрібно актуалізувати весь комплекс своїх управлінських ролей, а ось посилання на глобальні цілі організації і їх «розкладання» для підлеглих поступово відходять на другий план.

Коли менеджер не може запропонувати що-небудь відносно нове, представляючи собою лише передавальний і розподільний елемент в ієрархії управління, виникають великі труднощі авторитету у підлеглих. Порушується і істотно збіднюється цілісна картина міжособистісного взаємодії, формуються автономно функціональні підгрупи, навіть виникнення особистісно-значущих проблем не сприяє зближенню точок зору меншості і більшості.

4)Первісне делегування - оперативний режим. Основною проблемою заключній - четвертої - стадії процесу адаптації менеджера є формування навички розподілу завдань і делегування повноважень. Для цього необхідно визначити за результатами спільної роботи декількох (або хоча б одного) підлеглих, на яких можна було б покласти самостійне виконання цілісної частини роботи. Знаходячи перший досвід покладання частини своїх обов'язків на компетентних і виконавчих підлеглих, менеджер отримує можливість краще координувати роботу підрозділу і приділити більшу увагу перспективним цілям. Велику користь може принести самоаналіз досягнутого, виявлення сильних і слабких сторінсвого стилю управління з метою його удосконалення. У цих умовах використання ролей і конкретизація глобальних завдань для кожного підлеглого дещо зменшуються в об'ємі.

Коли менеджер не може визначити коло підлеглих, здатних працювати досить автономно, це призводить до необхідності постійного тотального контролю, що, в свою чергу, викликає неминучу нервозність, поспіх, неможливість перспективного планування.

Успішне проходження всіх чотирьох етапів призводить, на наш погляд, до досить повної адаптації, тобто до вироблення навичок по взаємодії з керівництвом і підлеглими для досягнення цілей підрозділу та організації.

Від себе додам, що я в цілому згоден з виділеними етапами адаптації. Але проблема полягає в тому, що, наприклад, може легко виникнути така ситуація, коли новий керівник призначається у новостворене підрозділ / на абсолютно новий напрямок роботи або проект. Тобто він потрапляє відразу на третій (в моделі А.Реана) етап адаптації, і йому доводиться "народжувати" нові завдання на свій власний страх і ризик. При цьому прив'язати їх до стратегії (етап 1) і усталеним бізнес-процесів (етап 2) вкрай складно.

Але погоджуся, що навіть якщо перед керівником-новачком виникає абсолютно нова задача, то все одно має сенс зробити два кроки назад, і спочатку визначитися зі стратегічними пріоритетами; потім вибудувати якусь систему роботи / комунікацій; ну і лише потім займатися інноваціями.

Далі А.Реан пропонує цілісну двовимірну модель управлінської адаптації. На початкових (1 і 2) етапі адаптації важливо визначитися з операціоналізації глобальних цілей, а на наступних етапах (3 і 4) більш пріоритетними стають комунікативні вміння і навички (Реан називає це "рольової виразністю"). Виглядає двовимірна модель так:

"Як випливає зі схеми, на першому етапі адаптації провідну роль відіграють навички операционализации глобальних цілей, на другій стадії вже задіяні обидва особистісних новоутворення (додається рольова поведінка), потім на перший план виходить виконання ролей для вирішення нового завдання і, нарешті, на останній стадії два цих якості задіяні в меншій мірі, що означає завершення адаптації ".

тривалістьпроходження чотирьох етапів адаптації може бути різною. Якщо все виходить добре, то перетворитися з керівника-початківця в запеклого управлінця :)) можна приблизно за один рік. Якщо на якихось етапах адаптації виникають труднощі, то процес може розтягнутися і на 2-3 роки.

На думку А.Реана адаптація до керівній посадіможе бути і неуспішною. Але це не означає що керівник профнепрігоден, або що кар'єра остаточно зайшла в глухий кут. Кращим рішенням буде зниження посадового рівня або повернення до колишньої (або аналогічної) посади, але на більш високому професійному рівні(Тобто з великим функціоналом, відповідальністю, повноваженнями, винагородою і т.п.).

І на закінчення, як я і обіцяв, найцікавіше! ;) Реан вважає, що успішність або неуспішність адаптації керівника до нової посади можна прогнозувати. І для цієї мети він розробив тест-опитувальник Пома - Прогностичний Опитувальник менеджерських Адаптації ( ). Там всього 32 питання, відповісти можна за 5-10 хвилин.

Якщо у вас вийшло 23 бали і менше - ласкаво просимо до мене на коучинг! - напишіть на [Email protected], Домовимося;)

Якщо вам сподобався / був корисний цей текст, обов'язково!

Почнемо з розгляду проблем лінійного керівника. Найбільш поширеною є ситуація, коли на таку посаду призначається вже працює в ТОВ «Іскра ПКУ» успішний фахівець. Його головною проблемою стає «відбудова» від рідного колективу. Причина - зміна соціального статусу: вчора він був з колегами на рівних, а сьогодні віддає їм розпорядження. Деяким колегам це може не сподобатися. Кому-то, наприклад, висування колишнього «однополчанина» на керівну посаду може здатися необгрунтованим. Хтось сам розраховував на підвищення і тепер, дізнавшись, що його шанси дорівнюють нулю, затаїв образу.

Але проблема не тільки в людях, що прореагували на призначення негативно. Будувати відносини заново, виходячи з нової ролі, доведеться і з тими, з ким фахівець перш підтримував дружні стосунки. І те, і інше далеко не просто.

Незважаючи на те, що призначений керівником співробітник знайомий з більшою частиною колективу, менеджер ОУП ТОВ «Іскра ПКУ» повинен організувати офіційну процедуру подання його на новій посаді, обґрунтувати його підвищення. Чітка і аргументована позиція з даного питання зніме більшу частину негативу по відношенню до колишнього колеги.

Наступне завдання менеджера ОУП ТОВ «Іскра ПКУ» - визначити, які особистісні якості, необхідні для успіху на новій посаді, потрібно вдосконалювати у нового керівника. Для цього варто звернутися до його досьє. Раз людина вже працював в компанії і працював успішно, а тим більше, якщо складався в кадровому резерві, Значить, він проходив психологічне тестування, Брав участь в атестації та оцінки, і в його досьє є результати цих заходів. Грунтуючись на них, менеджер ОУП ТОВ «Іскра ПКУ» може намітити для нового керівника ряд необхідних тренінгів, наприклад, на розвиток управлінських навичок, стресостійкості, вміння переконувати. Як варіант в умовах економічної нестабільності і економії компанією коштів на навчання і розвиток співробітників, HR може порекомендувати новому керівнику саморозвиток, яке буде сприяти його успішній адаптації в новій ролі.

Новому керівнику доведеться особливо складно, якщо в колективі, яким йому належить управляти, є фахівці, старша за нього за віком і досвідом, ті, у кого він ще зовсім недавно вчився. Завдання менеджера ОУП ТОВ «Іскра ПКУ» в даному випадку, швидше за все, буде полягати в тому, щоб консультувати нового керівника, як, з одного боку, делегувати повноваження, з іншого - організувати контроль підлеглих.

Для адаптації недавно прийнятого в компанію керівника менеджером ОУП ТОВ «Іскра ПКУ» повинна бути розроблена спеціальна програма. Вона реалізується завдяки скоординованим діям безпосереднього начальника адаптируемого і менеджера з персоналу.

Як правило, програма може складатися з декількох етапів, наприклад, з п'яти (табл. 18). За тривалістю вона може бути прирівняна до випробувального терміну. Розроблена програма затверджується генеральним директором ТОВ «Іскра ПКУ».

Розглянувши адаптацію лінійних керівників, давайте зупинимося на адаптації іншої групи статусних працівників - топ-менеджерів ТОВ «Іскра ПКУ». Існує думка, що топ-менеджер в силу своїх професійних і особистісних якостей, завдяки яким він досяг вражаючих кар'єрних висот, не потребує адаптації, що процес його «акліматизації» на новому місці - його особиста справа. Але це не так.

Таблиця 18

Етапи адаптації нового лінійного керівника в ТОВ «Іскра ПКУ»

Справа в тому, що, з огляду на високий рівень відповідальності топ-менеджера (не залежно від того, чи прийшов він в нову компаніюабо «виріс» із колективу) і те, що від нього залежить ефективність роботи великого підрозділу ТОВ «Іскра ПКУ», його помилки можуть дорого обійтися компанії.

Адаптація в новій посаді необхідна для того, щоб «звести нанівець» можливість таких помилок. До того ж, навіть самому професійному і впевненому в собі фахівця в перші дні і тижні на новій посаді не завадить допомога і підтримка.

Але якщо адаптація топ-менеджера все ж необхідна, то весь обсяг заходів з адаптації топ-менеджера повинен взяти на себе директор по персоналу або його заступник.

Програма адаптації топ-менеджера, який прийшов в нову компанію, багато в чому схожа з програмою адаптації лінійного керівника. Однак є й відмінність: воно в тому, що новому топ-менеджеру доведеться адаптуватися не тільки в підпорядкованому йому підрозділі, а й в колективі всієї компанії. Встановлення ефективних взаємовідносин на такому рівні, утвердження свого авторитету - запорука успіху адаптації топ-менеджера. І в цьому йому може допомогти не стільки СУП ТОВ «Іскра ПКУ», скільки його власне бажаннявписатися в колектив, вивчити і прийняти його корпоративну культуру, встановити «зворотний зв'язок» з співробітниками, налагодити з ними сприятливі відносини.

Менеджеру СУП ТОВ «Іскра ПКУ» в даній ситуації потрібні такі дії:

• - особисто провести нового топ-менеджера по підрозділах, познайомити з колективом;
• - ознайомити з організаційно-розпорядчими документами, посадовою інструкцією, Локальними нормативними актами;
• - організувати ознайомлення з правилами техніки безпеки;
• - розробити «План входження в посаду» топ-менеджера, узгодити його з генеральним директором, організовувати оцінку діяльності топ-менеджера в контрольних точках;
• - зібрати всі необхідні документиі організувати засідання комісії.

Після завершення адаптаційних процедур в разі проходження новим топ-менеджером випробувального терміну HR повинен сприяти його подальшому розвитку. Важливо розуміти, що з закінченням випробувального терміну процес адаптації керівника не закінчується. Новому керівнику доведеться вдосконалюватися і далі, розвиваючи необхідні компетенції на тренінгах, виробляючи вміння і навички на семінарах, вивчаючи професійну літературу, використовуючи метод бенчмаркінгу.

Для того щоб допомогти керівнику на цьому етапі, менеджер СУП ТОВ «Іскра ПКУ» повинен володіти інформацією про провайдерів тренінгових послуг, про семінари та конференції, передбачити в бюджеті витрати на індивідуальні або командні навчальні заходи. Тим, хто сьогодні продовжує навчання за свій рахунок, СУП ТОВ «Іскра ПКУ» може допомогти вибрати ефективну навчальну програму, хороший навчальний центр. Постійне вдосконалення знань, умінь, навичок, розвиток комунікативних якостей - все це внесок в процес адаптації не тільки на посаді, але і в професії. Як вважає сучасна психологічна наука, професійна адаптація - це заключний етап освоєння професії, тому критерії адаптованості спеціаліста є одночасно і критеріями успішності всього цього процесу.

Допомога роботодавця в соціально-трудової адаптації потрібна кожному новачку в компанії: від кур'єра до топ-менеджера. Але чому це так важливо?

Здавалося б, доросла людина підписує трудовий договірі бере на себе певні зобов'язання, виходить на роботу і починає їх виконувати, причому не за безкоштовно ... За цих обставин адаптація, по ідеї, є проблемою виключно самого працівника. Але на практиці все інакше. У наші дні відношення роботодавця до завдань адаптації нових співробітників змінилося, і міркування типу: «Йому це треба, от нехай і звикає швидше» тепер швидше виняток.

Адаптація керівників: хороша і погана новини

Сьогодні в багатьох компаніях є положення про адаптацію, детально розписаний курс входження в посаду, методичні посібникидля нових співробітників: брошури, відеофільми, пам'ятки. Однак рідко хто може похвалитися такою системою адаптації персоналу, за підсумками якої новачок починає працювати практично зі стовідсотковою ефективністю. Особливо песимістичні в своїх оцінках HR-фахівці: «Офіційно саме наша служба несе відповідальність за якість заходів з адаптації. Але навіть дуже сильні ейчари об'єктивно не можуть забезпечити це якість, якщо їм не допомагає вся компанія, включаючи керівників і наставників. А вони щиро впевнені, що це не їхня справа ... »

Хороша новина: частково з проблемою відсутності підтримки HR-фахівці вже впоралися, і тому завдання, що стосуються адаптації персоналу нижчої і середньої ланки, може бути, і не найкращим чином, але вирішуються. Проблема введення в посаду топів теж коштує не надто гостро. По-перше, керівників в принципі не так вже й багато, і подібна необхідність виникає нечасто. По-друге, зацікавленість у якнайшвидшому входженні в справи компанії у них значно вище, ніж у інших нових співробітників. По-третє, в цьому питанні вище керівництво допомагає досить активно, оскільки інакше в наявності ризик нашкодити всій організації.

Погана новина: сама проблемна категорія в плані адаптації - це лінійні керівники. Вони традиційно випадають зі сфери уваги вищого керівництва (не царська, мовляв, це справа), а HR-фахівці в поодинці не можуть надати їм повноцінну підтримку. В результаті, найбільше потребуючи допомоги, уваги і підтримує контролі з регулярною зворотним зв'язком, лінійний керівник все це недоотримує. І робить помилки або, боячись промахів, гальмує бізнес-процес, який, навпаки, мав би стимулювати, - наприклад, багато разів перевіряє якість роботи і зриває терміни виконання завдань, їм же самим поставлені підлеглим; або одноосібно приймає абсолютно всі рішення, через що в його відсутність неможливо залагодити жодне питання. Існує і додатковий ризик неякісної адаптації лінійних керівників, який полягає в швидкому зниженні у них лояльності по відношенню до організації в цілому і вищому керівництву зокрема.

Адаптація керівника - привід для розмови

Тим часом стабільність компанії базується саме на начальників середньої ланки, оскільки лише вони можуть забезпечити рівне і безперебійне функціонування всіх бізнес-механізмів. Довгий розгойдування, швидке вигоряння, низька лояльність лінійних керівників абсолютно невигідні компанії, але чи не обумовлені існуючим станом справ. Повністю змінити ситуацію HR-фахівцям важко, але істотно знизити ризики - під силу. Розглянемо приклад.

Віра - менеджер з підбору персоналу в консалтинговій компанії, що входить до міжнародної аудиторської мережі, з чисельністю працівників 135 осіб (85 у Москві і 50 в регіонах Росії і країнах ближнього зарубіжжя). Будучи єдиним HR-фахівцем, Віра потроху робить все: і співробітників збирати, а ви навчання курирує, і корпоративні заходиорганізовує - і до адаптації причетна.

У компанії є відділ кадрів, але Віра нечасто взаємодіє з колегами з професійних питань. Так склалося: спочатку кадри були частиною бухгалтерії, а потім стали існувати автономно, підкоряючись виконавчому директору. Віра ж знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у генерального директораі всі шість років працює одна. Лише зовсім недавно керівництво надумало взяти їй на допомогу ще одного співробітника, оскільки компанія зростає і скоро Вірі буде важко суміщати все HR-функції в одній особі.

Розповідає Віра:

Бізнес у нас специфічний - високоінтелектуальний. Люди теж непрості: молоді (середній вік - 26 років) і гранично амбітні. Вони дійсно фахівці в своїй сфері, з прекрасною освітою і постійною наявністю мінімум двох альтернативних пропозицій від конкурентів, а тому знають собі ціну і майже всі «кішки, які гуляють самі по собі», тобто закінчені індивідуалісти.

Компанія пропонує дуже привабливі умови роботи: високу "білу" зарплату, гідний соціальний пакет, Навчання. Проте все зовсім не так благополучно, як могло б здатися. І головну проблему представляє адаптація лінійних керівників. Навряд чи ми в цьому унікальні: такі труднощі існують чи не в кожній російській фірмі, однак у нас ситуація ускладнюється саме специфікою бізнесу.

Компанія присутня на ринку 17 років. Для нашої сфери це багато. Весь топ-менеджмент - генеральний, комерційний, фінансовий і виконавчий директора, директора з маркетингу і з регіональної політики - це ті самі молоді люди, які прийшли сюди працювати, коли все тільки починалося. Зараз їм від 37 до 43 років, вони досягли багато чого, досконально знають цей бізнес, весь час удосконалюються і готові ділитися знаннями з молоддю (у нас дуже демократична компанія).

Молодь - це випускники провідних вітчизняних і зарубіжних вузів, багато з яких ще під час навчання встигли рік-два попрацювати в області фінансового консалтингу. Ми відбираємо їх, збираючи відомості в професійних інтернет-спільнотах, запитуючи рекомендації в вузі, беручи участь в днях кар'єри і проводячи дні компанії в вузі. Коли молоді співробітники потрапляють до нас на посаду аудитора, кожен крок їх адаптації регламентується відповідним положенням, докладним планом входження в посаду та корпоративними стандартами роботи з клієнтами. Загалом, новачки знають або мають можливість дізнатися, що і в якій послідовності вони повинні робити, до кого звертатися в разі будь-яких труднощів, які неписані правила дотримуватися, і завжди можуть розраховувати на допомогу з боку куратора (в ролі якого зазвичай виступає безпосередній керівник) .

У рік ми залучаємо від чотирьох до восьми чоловік. Показник плинності серед молодих фахівців на випробувальному терміні невеликий - близько 10%. В середньому такий співробітник працює в компанії не менше 3-5 років і вже, по суті, перестає бути молодим фахівцем. Ще раз зазначу: умови у нас хороші, а от з безпосередніми начальниками новачків - біда.

Приблизно половина лінійних керівників - це наші ж співробітники, які пройшли всі проміжні ступені: аудитор - старший аудитор - заступник керівника відділу - керівник відділу. З урахуванням кризи на ринку праці хотілося б, звичайно, щоб керівників «власного виробництва» було більше, але я вже згадувала про молодість і зашкалює індивідуалізм наших співробітників. Це представники того самого покоління Y: вони не дуже-то рвуться в керівники і нерідко, оперившись, відлітають працювати у велику компанію за кордоном або працюють на умовах фрілансу, маючи майже такі ж блага і набагато менше контролю над собою. Ті ж, хто все-таки вирішив рухатися вгору по кар'єрних сходах, стикаються з несподіваними труднощами: начебто все їм в компанії знайоме, але управляти своїми ж колишніми колегами чомусь не виходить. Ми навчали перспективних з точки зору кар'єрного зростання аудиторів управлінським навичкам, але цього, схоже, було недостатньо. Що вже говорити про інший половині лінійних керівників - тих, хто прийшов ззовні? Так, вони професіонали і розуміють, що таке фінансовий консалтинг і в чому своєрідність російського бізнесу, у них є життєвий досвід, але звикають вони дуже погано.

Ось і виходить, що процес буксує в найважливіших місцях, а відбувається це через відсутність підтримки з боку топ-менеджменту. Лінійні керівники виявляються надані самі собі і не справляються.

Віра права, характеризуючи свою бізнес-сферу як специфічну. Однак картина, яку вона описує, типова, хіба що проблема тут має більш виражений характер, ніж де б то не було. Хороший спеціаліст і хороший керівник - зовсім не одне і те ж. Якщо людина вже попрацював в компанії, перейнявся її корпоративною культурою, уявляє собі всю систему формальних і неформальних зв'язків, йому, звичайно, простіше адаптуватися до нової ролі, ніж того, хто прийшов, фігурально висловлюючись, з чужого монастиря і не знає статуту. А якщо у нього ще й не надто виражена мотивація до освоєння нового функціоналу і управлінських компетенцій? Він знає, що на посаді рядового фахівця може заробляти не набагато менше, ніж в управлінській (зарплата в компанії дуже висока), і при цьому нести меншу відповідальність; або може пошукати собі інше місце, де буде менше навантаження, бла го пропозиції є ... Коротше кажучи, новий лінійний керівник в процесі адаптації потребує підтримки.

Якісне виконання ключових управлінських функцій - планування, організації, мотивації, контролю - можливо лише при наявності трьох факторів:

• доступу до інформації;
• організаційної підтримки;
• психологічної допомоги.

Чи може HR-служба самотужки забезпечити новому лінійному керівнику підтримку по кожному з цих напрямків? Що стосується доступу до інформації - сумнівно, ейчари і самі не завжди все знають про те, що відбувається в компанії. Організаційна підтримка - своєчасне навчання, підготовка приміщення, забезпечення методичними матеріаламиі, найголовніше, перевірка дієвості внутрішніх комунікацій - буде ефективною в залежності від того, наскільки міцно в компанії становище самої служби. Залишається психологічна допомога. Цим в основному і доводиться займатися HR-менеджерам: мотиви ва ти, втішати, згладжувати гострі кути, уго варівать, роз'яснювати ситуацію на кадровому ринку ... Проте все це можна реалізувати тільки при безпосередньому і дуже активній участі вищого керівництва компанії, а воно рідко горить бажанням допомагати. Де ж вихід?

Розповідає Віра:

В общем-то, все в компанії, і директора в тому числі, знали про проблему з адаптацією лінійних керівників. І коли півтора роки тому відразу два начальника відділів «з наших» подали заяви про переведення на посаду рядового фахівця (попросили повернути їх на колишню посаду), а ще два - з зовнішнього ринку - написали заяву про звільнення, ніхто не здивувався. Але реагувати щось треба!

Насамперед я ретельно проаналізувала Положення про адаптацію. Воно було затверджено задовго до мого приходу в компанію і в ті часи мало надзвичайно прогресивний характер. Власне, до цього дня Положення працювало в частині адаптації як рядових співробітників, так і топів. А ось акцент на допомозі лінійним керівникам там був відсутній. І якщо відповідальність за якісну адаптацію рядового працівника розподілялася між його безпосереднім начальником (більшою мірою) і HR-фахівцем (у меншій), то відповідальність за введення в посаду самого керівника повисала в повітрі. Треба було внести зміни до Положення, а для цього зрозуміти, які інструменти мотивації для залучення топів в процес адаптації лінійних керівників краще використовувати.

Однак зрозуміти мало - треба зробити так, щоб і інші зрозуміли, прийняли і в подальшому реалізовували ці зміни. Я не могла одноосібно підкоригувати Положення, точніше, могла, але сенсу в цьому не було: всі поправки залишилися б на папері. Стало ясно, що треба звернутися за допомогою до зацікавлених осіб - лінійним керівникам: нехай самі скажуть, якого роду підтримка їм потрібна. Крім того, треба було спантеличити топ-менеджмент і генерального директора. Я була впевнена в їх позитивної реакції, але починати обговорення проблеми слід було вже сформулювавши конкретні пропозиції.

У наведеному прикладі HR-фахівець зовсім точно визначив послідовність дій. Якщо в компанії існує документ, який регламентує процес трудової адаптації (нехай навіть створений для галочки), починати треба з нього. В даному випадку Положення виявилося чинним, але частково застарілим. Справді, коли воно складалося, на кадровому ринку країни і в помині не було таких проблем, як зараз.

Далі, бажаючи внести зміни в систему адаптації, інформацію необхідно отримати з перших рук, тобто від людей, які страждають через недосконалість існуючої моделі. Буває, що ейчари починають винаходити велосипед, обтяжуючи систему непотрібними заходами і неминучою додаткової звітністю, в той час як набагато простіше було запитати. І нарешті, впровадження змін бажано починати, заручившись підтримкою начальства, і поступово, економлячи його час, залучати керівників в процес перебудови системи.

Розповідає Віра:

Я особисто зустрілася з кожним з наших лінійних керівників. Почала з тих, які подали заяви про переведення або звільнення. Потім поспілкувалася з тими, хто прийшов на управлінську посаду менше трьох років тому. Кожному з них я задала три питання: з якими труднощами їм довелося зіткнутися в якості нового керівника; що їм допомогло в процесі адаптації; що треба змінити, щоб процес адаптації протікав швидше і безболісніше? Всі відповіді я записувала (потім виникла ідея скористатися диктофоном, але, подумавши, я вирішила, що без нього краще - люди не затискаються).

Відповіді моїх респондентів відрізнялися один від одного тільки формулюваннями, сенс був один і той же. На перше питання вони відповіли так: різке збільшення робочого навантаження і через це сильна втома; зростання вимог з боку керівництва; недолік лояльності підлеглих (повинні поважати, але не поважають); брак часу на особисте життя. Я зробила позначку: можливо, це пов'язано з відсутністю програми введення в посаду з встановленої відповідальністю за окремі пункти, контролю за її виконанням, критеріїв оцінки ефективності проходження випробувального терміну - тобто всього того, що існувало для адаптації рядових співробітників, але практично не застосовувалося в випадку лінійних керівників.

Відповідь на друге запитання приємно полоскотав моє професійне самолюбство, так як майже всі відзначили підтримку HR-менеджера. Я дійсно ніколи не шкодувала часу, щоб поговорити з людиною, дізнатися його настрій, порадити нову лінію поведінки. Практика показала, що я поступала правильно. До речі, було кілька посилань і на разову підтримку з боку деяких топ-менеджерів.

А ось третє питання змусив людей задуматися. Виявляється, готових пропозицій ні у кого не було, але в підсумку кілька ідей все ж знайшлося. Так, надійшла пропозиція проводити для лінійних керівників вступне навчання за наступними напрямками: стрес-менеджмент; ефективна комунікація та захист від маніпуляцій; самопрезентація (зверніть увагу: все це аж ніяк не чиста бізнес-тематика). Ще була ідея ввести в Положення про адаптацію обов'язкові для топ-менеджменту сеанси зворотного зв'язку з лінійними керівниками. І щоб більш досвідчені з них навчали менш досвідчених управлінським хитрощів.

Обробивши зібрану інформацію, я перетворила її в звіт з ілюстраціями. Що можна, представила у вигляді графіків і таблиць, залишивши лише кілька найбільш емоційних відповідей, отриманих в ході опитування (зрозуміло, без вказівки авторства): зовсім без емоцій не можна. Потім обкатало звіт на комерційному та виконавчому директорів - подивилася, як вони реагують, які запитання ставлять. За підсумками допрацювала звіт і тільки після цього, заздалегідь домовившись про час, презентувала його на раді директорів.

У російському бізнесі не прийнято цікавитися думкою підлеглих, а якщо це і робиться, то, як правило, знеособлено, на рівні заповнення опитувальників. Таким же шляхом могла піти і Віра, але вона вибрала більш трудомісткий варіант. Будь-яке залучення до обговорення тих, кому планується надати допомогу, себе виправдовує.

Ситуація, коли нарікання є, а чітких пропозицій немає, дуже поширена. Всі люблять поскаржитися, але не кожен готовий щось змінити, і вже точно мало хто знає, що і як для цього слід робити. Питання таке треба ставити обов'язково, але швидкої відповіді краще не чекати. Однак якщо люди вже почали думати на цю тему, то пропозиції з'являться.

Дуже професійно підійшла Віра і до презентації пропозицій щодо змін в системі адаптації. Попередивши, що ця тема скоро буде нею піднята, вона перевірила дію отриманого матеріалу на двох топах і тільки після цього винесла його на обговорення всієї управлінської верхівки.

Розповідає Віра:

Вислухали мене доброзичливо. Питань задавали мало. Правда, було видно, що деякі речі не дуже добре вкладалися в свідомості наших топів - наприклад, як можна втомлюватися на роботі: самі-то вони живуть по ще більш жорстким графіком, - дається взнаки різниця в менталітеті двох поколінь. Всі мої пропозиції були прийняті. За підсумками наради було вирішено:

1. Внести до Положення про адаптацію зміни, що стосуються лінійних керівників, в частині формалізації заходів зворотного зв'язку з топами, контроль за дотриманням покласти на виконавчого директора; за підсумками адаптації лінійних керівників проводити спеціалізовану оціночну процедуру.
2. Запросити фахівця-психолога. Раніше це питання вже піднімалося в зв'язку з іншими аспектами діяльності компанії, але тепер було вирішено остаточно.
3. Додати до тем вступного навчання в рамках адаптації стрес-менеджмент, ефективну комунікацію і самопрезентацію.
4. Створити в компанії клуб молодих керівників. Для себе я вирішила, що тепер в процесі підбору лінійних менеджерів буду використовувати ще більше управлінських кейсів.

Ситуація почала змінюватися. Наші лінійні керівники дорослішали на очах. Дивно, але рішення цієї проблеми виявилося зовсім не таким важким, яким бачилося спочатку.

Адаптація лінійних керівників, на жаль, не вирішить проблем низької кваліфікації і брак фахівців потрібного профілю, так і специфічні риси покоління Y теж не змінить, зате дозволить вписати людини на посаду, на якій він буде керувати іншими, забезпечуючи стабільність компанії.