Тестування управлінських якостей. Психологічні тести для керівників. Блок "Інтелектуальні здібності"
Даний тест сформований для керівників
Тест призначений для визначення самим Керівником:
- які моменти в управлінні людьми викликають у нього дискомфорт;
- в яких питаннях Керівник найбільш успішний;
- які саме проблемні області приносять Керівнику найбільші труднощі;
- які зміни слід внести керівнику в персональний стиль управління.
Даний тест допоможе вам виявити, наскільки добре ви розумієте природу управління і влади, а так само, наскільки добре ви використовуєте закономірності цієї природи в своїй щоденній діяльності.
Після проходження тесту ви зможете самостійно скласти свій персональний план підвищення управлінської майстерності. Слідуючи цим планом, запланувати своє навчання і підвищення кваліфікації, як Керівника.
Ваш план ми обов'язково обговоримо, і будемо враховувати його в навчанні на курсі «Управлінський Шаолінь».
Якщо ви вирішили пройти цей тест і не є курсантом «Управлінського Шаоліня»:
1. Для Вас є в кінці тесту результати і рекомендації.
2. Ознайомитись з природою влади, а так само, з закономірностямиефективного управління людьми, закріпити свої знання, структурувати їх - ви зможете на семінарі «Управління та Влада. Лідерство і вплив »
Для зручності - роздрукуйте тест.
Прочитайте питання і дайте відповідь на них однозначно - «Так» або «Ні».
У питаннях, в яких є перерахування, наприклад: «співробітники / клієнти / партнер / команда / заступник» вибирайте те, що найбільш значимо для вас з точки зору поліпшення взаємодії.
В кінці порахуйте кількість своїх позитивних відповідей і кількість - негативних.
Тест в форматі Word
Підрахуйте загальну кількість «ТАК» -Відповісти.
Високий рівень управлінської майстерності:
Якщо у вас вийшло 11 «Так» -Відповісти на питання №№ 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.
Ви вмієте координувати і спрямовувати діяльність колективу, надаєте самостійність найбільш здатним підлеглим, це для вас є природним інструментом управління. Питання контролю не викликають у вас додаткової напруги. Ви доречно розвиваєте ініціативу в підлеглих, розумно впроваджуючи нові методи роботи. Ви вмієте в бесіді переконувати і надавати моральну підтримку, в суперечці ви тактовні і керуєтесясправедливістю. Успішне вирішення управлінських проблем забезпечується розумінням природи проблеми, причинно-наслідкових зв'язків, впливів і вирішальних чинників.
Ви звертаєте свою увагу на індивідуальніякості особистості і соціально-психологічніпроцеси колективу. У своїх рішеннях ви обов'язково враховуєте ці особливості.
У спілкуванні підтримуєте відкритість, розумно використовуєте конструктивну критику, що допомагає вам попереджати конфлікти і створювати доброзичливу атмосферу.
Співробітники вас поважають. Ви є для них авторитетом і прикладом для наслідування.
Рекомендація для вас:
Чи не знижувати свій рівень управлінської майстерності, продовжуючи його відточувати.
* Середній рівень управлінської майстерності:
Якщо у вас вийшло 12-25 «Так» -Відповісти,на інші питання ви відповіли негативно.
У вашому управлінні можуть простежуватися протиріччя між тим, що ви прагнете жити інтересами колективу і одночасно, вас відвідують наполегливе бажання перекласти свої обов'язки на заступників.
Турбота про персонал може виражатися в невимогливість,надмірну довірливість, що веде, в окремих випадках, до побоювань самостійно приймати рішення. Це може проявлятися в надмірній м'якості до порушників дисципліни, постійними порушеннями правил і схильністю до вмовлянь.
Як наслідок протиріч в управлінні - це проблеми з делегуванням,зворотним зв'язком, відповідальністю співробітників, контролем за процесом і результатами.
Рекомендація для вас:
Щоб виключити розбрід і хитання в колективі, Вам слід посилити ступінь свого впливу на нього. Правильне делегування і контроль будуть зберігати вам сили. Подбайте про зміцнення свого авторитету.
Як це зробити? Для підвищення особистого управлінської майстерності рекомендуємо пройти семінар «Управління та Влада. Лідерство і вплив »
* Низький рівень управлінської майстерності:
Якщо у вас вийшло 26-67 «Так» -Відповісти.
Труднощі, з якими ви стикаєтесяв повсякденному управлінні, викликають сильне напруження і втому. Поступово, це може привести не тільки до втрати сил, втраті інтересу до управління і бізнесу, але і втрати контролю.
Ваша лідерська позиція керівника гостро потребує зміцнення.
Відповідаючи на питання тесту, ви могли виявити в них точний збіг з вашою ситуацією. повторення окремих ситуацій, З одними і тими ж співробітниками або різними людьми, підкреслюють гостру необхідність підвищити силу вашого впливу при управлінні колективом.
Ви не повністю використовуєте свій потенціал Керівника і є труднощі в оцінці, використанні потенціалу ваших співробітників.
Рекомендація для вас:
Для збільшення сили впливу, зміцнення вашого авторитету, виключення повторюваних проблем в управлінні, для оволодіння найтоншої діагностики, розуміння, що на що впливає і чому саме необхідно управляти в конкретній ситуації - вам слід ретельно вивчити закономірності управління на семінарі «Управління та Влада. Лідерство і вплив
При управлінні командою менеджери частіше захоплені статусом і захоплюючим функціоналом керівника, ніж турботою про якість послуг, що надаються управління.
Проте керівник відповідальний саме за грамотну реалізацію менеджменту. Адже навіть якщо в організації є сильний лідер, який надихає колектив, покаже мета і кине виклик - без ефективної реалізації процесів на хороший результат розраховувати безглуздо.
Чи пройдуть перевірку навички управління?
Для того щоб стати великим менеджером, необхідно мати великий набірумінь - від планування і делегування до комунікацій і мотивації. З даного перелікудосить застосовувати лише деякі складові і це вже дасть такий-сякий, а результат. Але якщо цілі більш глобальні, а амбіції не дозволяють задовольнятися малим, то необхідно розвивати себе у всіх гранях керівництва людьми.
Перед початком будь-якого розвитку важливо прозоро розуміти рівень володіння кожної значущої в управлінні компетенцією. Такий підхід дозволять бити точно в ціль, економлячи час на розбір ілюзій і образів мнимого результату. Наведений нижче тест допоможе оцінити свої сильні і слабкі сторони, Тим самим отримати максимальну вигоду з перших і управляти другими.
Інструкція до тесту
У тесті приведено 20 тверджень. По кожному з них потрібно виписати бал відповіді найбільш відповідного реальності. При проходженні тесту важливо описувати фактичну ситуацію, а не ту в якій хотілося б опинитися і яка вважається правильною. По завершенні тесту необхідно підсумувати отримані бали.
тест:
| 20 тверджень | ніколи | рідко | іноді | Часто | завжди | |
| 1 | Коли у мене виникає проблема, я намагаюся вирішити її сам, перш ніж питати боса що робити. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Коли я делегую роботу, я передаю її тому, у кого є більше вікон в розкладі. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | Я коректую членів команди щоразу, коли бачу, що їх поведінка негативно впливає на рівень обслуговування клієнтів. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Я приймаю рішення після ретельного аналізу, а не покладаюся на інтуїцію. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Я не даю колективу втрачати багато часу на обговорення стратегій і розподіл ролей, під час реалізації завдань все одно може статися багато змін. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6 | Я чекаю, перш ніж дисциплінувати співробітника, надаючи шанс виправитися самостійно. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | Уміння ідеально робити роботу, яку виконують мої співробітники - це ті навички, які мені потрібні, щоб бути ефективним менеджером. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 | Я виділяю час для обговорення з командою того, що йде добре, а що потребує поліпшення. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9 | В ході зустрічей, я беру на себе роль ведучого / сприяючого, коли це необхідно. Це допомагає команді досягти кращого розуміння питання або прийти до консенсусу. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10 | Я повністю розумію, як працюють бізнес-процеси в моєму відділі, і усуваються вузькі місця. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11 | Коли необхідно зібрати команду, я визначаю, які навички потрібні - і шукаю людей, найкраще відповідають обраним критеріям. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12 | Я роблю все, що можу для уникнення конфліктів в команді. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13 | Я намагаюся мотивувати людей, адаптуючи свої підходи до них, щоб відповідати потребам кожного співробітника. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14 | Коли команда робить грубу помилку, я повідомляю про неї босові, а потім аналізую важливість отриманого уроку. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15 | При виникненні конфлікту в новій команді, я сприймаю це як неминучий етап процесу її розвитку. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16 | Я обговорюю з членами команди їх індивідуальні цілі, і поєдную це з цілями всієї організації. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17 | Якщо я формую команду, то вибираю схожі особистості, віку, термін роботи в компанії, і інші характеристики. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 18 | Я думаю, що твердження: «Якщо хочеш зробити добре, зроби сам» вірно. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 19 | Я знаходжу індивідуальний підхід до кожного, щоб забезпечити ефективну, комфортну і продуктивну роботу. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20 | Я інформую членів команди про те, що відбувається в організації. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
результат:
| бал | інтерпретація |
| 20 — 46 | Навички управлінця в терміновому порядку необхідно покращувати. Якщо є мета стати ефективним керівником, необхідно навчитися організовувати і контролювати роботу команди. Зараз найкращий час для розвитку цих навичок і збільшення успішності колективу. |
| 47 — 73 | Вибраний вірний шлях становлення хорошого менеджера. Ряд компетенцій вже успішно розвинені і забезпечують певною частку комфорту на роботі. Разом з цим певні навичок і умінь все ще потребують прокачування. Необхідно сфокусуватися на тих елементах, де вийшла найнижча оцінка. |
| 74 — 100 | ведеться сильна роботав управлінні командою! Важливо не зупинятися на досягнутому і продовжувати нарощувати свої навички. Компетенції з менш високою оцінкою - то, що чекає роботи на поліпшення! |
Ефективне управління вимагає широкого спектра навичок кожен з яких доповнюють одне одного. Завдання менеджера розвивати і підтримувати в собі всі ці компетенції, щоб направляти команду на досягнення стабільного результата.Важно пам'ятати: як тільки зупиняється розвиток - починається деградація! Нижче викладена «підживлення» для мозку, що дозволяє стати ще сильніше і професійніше в ролі керівника.
Модель ефективного управління
Тест заснований на восьми найважливіших навичках менеджменту. Це саме ті основи, той секрет успіху, який демонструє вищий пілотаж в управлінні людьми.
Розуміння динаміки команди і формування хороших відносин.
Відбір і розвиток персоналу.
Ефективне делегування.
Мотивація людей.
Управління дисципліною і робота з конфліктами.
Обмін інформацією.
Планування, прийняття рішень і вирішення проблем.
Розуміння динаміки команди і формування хороших відносин
Питання: 5, 15, 17
Грамотне управління подразумеваніе усвідомлення принципів роботи команди. Як правило, кожна команда дотримується певної моделі розвитку:
1) Формування.
2) Конфлікти.
3) Нормування.
4) Виконання (ефективна робота).
Важливо заохочувати проходження кожного етапу розвитку, це сприяє швидкому формуванню результативної бригади. При формуванні команди роль менеджера полягає в забезпеченні балансу при наборі різноманітних умінь членів групи. Безперечно, управляти однорідною групою простіше, але тільки при максимальній різношерстості людей можна практично повністю уникнути промахів. Найціннішою компетенцією в цьому напрям стане вміння направляти все відмінності в правильне русло.
Відбір і розвиток людей
Питання: 11, 17
Виявлення потрібних людей і їх прокачування - найкоротший шлях до успіху. Систематичне навчання і аналіз потреби в ньому швидко виводять команду на новий рівень.
ефективне делегування
Питання: 2, 18
Деякі менеджери, особливо виросли з більш низьких позицій, прагнуть зробити більшу частину роботи самостійно. Вони переконані, що тільки це дозволить видавати якісний результат. У подібних випадках забуте цінне правило: керівник потрібен для управління, а не виконання. І команда зможе досягти набагато більше, якщо вся роботи розподілена по відповідним людям, а не сконцентрована на одній людині. Іноді довіряти важко, в цьому випадку допомагає усвідомлення того, що якщо колективу підібраний відповідний функціонал, люди навчені і мотивувати, як правило, робота буде виконана якісно.
мотивація людей
Питання: 13, 19
Ще одним необхідним в управлінні умінням є мотивація. Мотивувати себе і когось іншого - це абсолютно різні речі. Необхідно пам'ятати, що мотивація індивідуальна і те, що гріє одного - зовсім нецікаво іншому. Рівно так само як і відрізняються життєві цінності, цілі - відрізняються і способи мотивації. Якщо з членами команди склалися теплі довірчі відносини, то і мотивація не складе труднощів.
Управління дисципліною і робота з конфліктами
Питання: 3, 6, 12
Іноді, незважаючи на всі зусилля, у деяких підлеглих в роботі виникають складності: систематичні збої, недовиконання показників. Якщо закривати очі, пускаючи справу на самоплив, не коректувати і не виправляти подібних збоїв, то це позначиться негативом на всій команді. Мотивація персоналу знижується, коли поруч з ними працює той, хто постійно не відповідає очікуванням.
Часті випадки, коли через відмінності в цінностях між співробітниками виникають прямі конфлікти. Завдання менеджера не панікувати, а полегшувати рішення ситуації. Але важливо пам'ятати, що розбіжності мають і позитивну сторону, Вони підкреслюють системні проблеми і місця можливих збоїв в організації. У будь-якому випадку при веденні конфронтації необхідна робота з причиною розбіжностей, а не на придушення симптомів або їх уникнення.
Обмін інформацією
Питання: 8, 9, 16, 20
Уміння спілкуватися, правильно доносити інформаціюзначімо в будь-якій професії, але для управлінця це має особливу цінність. Необхідно доносити до колективу все, що діється в рамках компанії. Співробітникам необхідно розуміти природу прийнятих рішень, Посадові перестановки та інші ситуації. Це не тільки викорінює чутки, обговорення питань дозволяє налагодити контакт.
Планування, прийняття рішень і вирішення проблем
Питання: 4, 10
Особливу значущість дана компетенція набуває, коли керівник підвищений з рядового співробітника. На початкових етапах їдуть пріоритети з планування та вирішення питань колективу на погойдування себе як колишнього фахівця. Не змінюючи пріоритети в розвитку, не перемикаючись на погойдування управлінських навичок можна дуже швидко сісти в калюжу і повернутися на колишню посаду. Необхідно постійно переконуватися, що зосереджені на найважливішому!
Як уникнути часто зустрічаються помилок менеджера
Питання: 1, 7, 14
Вибудовування взаємодії в команді допомагає уникати ряду складнощів, дозволяє спрощувати проведення процедур. Поширеною помилкою є небажання думати своєю готової і невміння задавати собі питання «А що я сам можу зробити для вирішення ситуації?». Часто початківці менеджери оббивають пороги своїх керівників, закликаючи їх вирішувати проблему, відволікаючи тим самим від завершення більш глобальних стратегічних завдань.
Інша помилка - це зміщення пріоритетів у розвитку при переході з лінійного співробітника на керівну позицію. Необхідно вчасно сказати собі «стоп» в іншому випадку вся рутина відділу може лягти на плечі керівника, адже він буде намагатися не вчити інших робити завдання правильно, а брати на себе більше зобов'язань, ніж повинен.
Делегування, мотивація, спілкування, і розуміння динаміки команди одні з ключових навичок, необхідних керівнику. З цими навичками, поряд з терпінням і розвиненим почуттям рівноваги, досягають неймовірних висот в менеджменті.
Тест на оцінку управлінських якостей
Інструкція:Нижче наведено ряд висловлювань із зазначенням варіантів відповіді. Виберіть і підкресліть в самому опитувальнику свій варіант відповіді.
1. Свої відносини з підлеглими я схильний будувати швидше на а) основі довіри; б) основі контролю.
Варіанти відповіді: а), б).
2. В основі моїх хороших відносин з людьми лежить швидше а) регулярне спілкування з ними; б) наявність спільності
поглядів.
Варіанти відповіді: а), б).
3. Якщо підлеглий працює погано, то я зазвичай схильний а) швидше від нього позбавитися; б) навчити його працювати добре.
Варіанти відповіді: а), б).
4. При випуску різних виробів потрібно прагнути до а) їх максимальної довговічності; б) їх довговічності, обмеженою заздалегідь визначеним терміном.
Варіанти відповіді: а), б).
5. Не можна виробляти низькосортне продукцію, навіть
якщо вона має збут.
Варіанти відповіді: "можна", "не можна", "в одних випадках
можна, в інших - не можна ".
6. Виступаючи перед аудиторією, я більше розраховую на а) попередню підготовку до доповіді; б) те, що зможу знайти потрібні слова в процесі самої доповіді.
Варіанти відповіді: а), б).
7. Своєму першому враженню про людину я швидше а) довіряю б) не довіряю.
Варіанти відповіді: а), б).
8. Я більш схильний а) самостійно наводити порядок у своїх ділових паперах; б) доручити це технічному
секретарю.
Варіанти відповіді: а), б).
9. Яке вираз Ви вважаєте більш правильним: а) бюрократів породжує певний типуправлінської
системи суспільства; б) бюрократами стають в силу певного психологічного складу особистості. Варіанти відповіді: а), б).
10. Перш ніж вирішувати проблему реалізації товарів, ці товари потрібно виробити.
Варіанти відповіді: "згоден", "не згоден".
11. Мені більше подобається краса а) пантери б) газелі. Варіанти відповіді: а), б).
12. Я схильний швидше а) виключити ризик запізнення, прибувши заблаговеременно і втративши при цьому якийсь час; б) прибути своєчасно, з деяким ризиком спізнитися.
Варіанти відповіді: а), б).
13. Мені більшою мірою властиве прагнення до а) різноманітності захоплень; б) "поглибленню" одних і тих же захоплень.
Варіанти відповіді: а), б).
14. Я схильний швидше а) завчасно робити необхідні справи; б) робити необхідні справи, коли "час вже не терпить".
Варіанти відповіді: а), б).
15. Основою ефективного управління колективом є скоріше а) добре продумана система посадових інструкцій; б) авторитет керівника колективу.
Варіанти відповіді: а), б).
16. Роблячи доповідь, я тримаю в голові швидше а) загальне цілісне уявлення про тему доповіді; б) детальне уявлення про тему доповіді.
Варіанти відповіді: а), б).
17. Коли я хочу переконати кого-небудь в своїй правоті, я більше розраховую на а) мале число "головних" аргументів; б) велика кількість аргументів, які дозволяють всебічно обгрунтувати ідею.
Варіанти відповіді: а), б).
18. Я віддаю перевагу швидше а) виробити свою думку про ту чи іншу проблему лише після того, як її досить вивчу; б) відразу виробити свою думку про проблему, з огляду на, що в подальшому, при більш детальному знайомстві з нею, я можу це думка змінити.
Варіанти відповіді: а), б).
19. Я волів би мати помічника (заступника), який швидше за а) був би здатний до спільного пошуку рішень управлінських проблем; б) уміла трудитися над втіленням в життя моїх рішень.
Варіанти відповіді: а), б).
20. Якщо підлеглий допускає невиправданий промах, то я схильний швидше а) висловити йому своє ставлення до цього в "міцних" (навіть нелітературних) виразах; б) стриматися.
Варіанти відповіді: а), б).
Варіанти відповіді: а), б).
Кількісний показник, що оцінює рівень розвитку управлінських якостей, - це коефіцієнт розвитку управлінських якостей (КРУК). Значення КРУК, менше 40 ст. од., відповідають низькою (слабкою) групі випробовуваних; значення КРУК, що потрапляють в інтервал від 40 до 60 ст. од., відповідають середньої (нормативної) групі; і значення КРУК, що перевищують 60 ст. од. відповідають високим (сильною) групі випробовуваних.
Управлеченскіе якості є реалізація управлінських здібностей. Може бути і так, що управлінські якості - високі, а управлінські здібності - низькі. У цьому випадку управлінські якості є "слід" реалізації якихось інших, неуправленческих здібностей.
Керуючі якості визначають ефективність діяльності в стандартних, типових ситуаціях, а також вміння використовувати накопичений (самим або іншими
людьми) управлінський досвід, використовувати його для вирішення поточних завдань.
КРУК визначає ступінь обов'язки, пунктуальності, вміння тримати своє слово, говорити по телефону, виконувати взяті зобов'язання, а також вміння планувати свій робочий день, підтримувати порядок в ділових паперах і т. Д.
Якщо управлінські здібності потрібні для того, щоб придумати щось нове, важко або принципово не тиражується, то управлінські якості потрібні для втілення в життя вже прийнятих рішень.
Рівень розвитку управлінських здібностей КПУК не відображає.
Мистецтво спілкування з босом
1. Забезпечте свої повідомлення поясненнями.
Боси завжди дуже зайняті, і у них в підпорядкуванні більше одного підлеглого. Не очікуйте, що ваш бос розбирається у всьому тому, що відбувається у вашій області. Починайте кожну вашу бесіду з чогось, на кшталт: "Я збираюся вивчити ситуацію, що виникла в п'ятницю на семінарі. Минулого тижня ви попросили мене переглянути те, що відноситься до комунікативним навичкам, щоб приділяти більше уваги міжособистісних конфліктів.
^
2. Будьте прямим, рішучим і лаконічним.
Боси не захочуть грати в загадки-відгадки з вами. Використовуйте зрозумілу мову. Економте на словах. Скоротіть свій виступ, викиньте все непотрібне. Чи не здавайтеся занадто захопленим або байдужим, коли будете говорити.
^
3. Заздалегідь уявіть питання і те, що потрібно для інформації.
Хороші бесіди дадуть відповідь на більшість питань. Якщо ви вивчили свого боса, то знаєте, якими приблизно можуть бути питання. Приготуйте відповіді і тоді ви будете чудово виглядати.
^
4. Вивчіть стиль письма і відносини з іншими людьми.
Імітуйте це, коли будете спілкуватися (особливо, коли будете писати) від його імені. Накидайте чернетки листів так, щоб босові залишалося тільки їх підписати, що не виправляючи.
^
5. Ставтеся до критики спокійно.
Чи не захищайтеся; швидше покажіть своє прагнення використовувати його критику для поліпшення своєї роботи.
6. Приймайте похвалу спокійно.
Приймайте похвалу, яку ви заслужили, спокійно, з гідністю, без демонстрації нещирою скромності і не заперечуючи її. Досить простого "спасибі".
^
7. Виправляйте свого боса тактовно.
Не кидайте виклик, що не погрожуйте і не критикуйте. Не кажіть: "Ви не праві", коли можна сказати: "Було б краще, якщо ми (чи не ви) по-іншому поглянемо на рішення ..." Не погоджуйтеся в усьому, але і не виправдуйтеся постійно.
^
8. Хваліть, але не льстите.
Босам необхідна час від часу дружня допомога. Якщо те, що бос розробив, погано, не бійтеся сказати про це. ( "Рішення про те, щоб найняти менеджера по зв'язку з громадськістю, думаю, помилкове".)
^
9. Не давайте непотрібних обіцянок, щоб домогтися розташування.
Невиконані обіцянки - шлях до провалу.
Щоб будь-який бос залишався задоволеним
^
1. Добре виконуйте роботу.
Переконайтеся в тому, що все, що ви робите, виконується до терміну, згідно з бюджетом, вимогами і з почуттям гордості за майстерність.
^
2. Будьте лідером.
Намагайтеся, щоб ваші підлеглі були щасливими, кваліфікованими, і чиніть так, щоб вони не сиділи на вашій шиї.
3. Бережіть гроші організації.
Кожен бос на будь-якому рівні знаходиться під постійним тиском матеріальних ресурсів. Ваша допомога в зниженні витрат запам'ятається.
^
4. Робіть гроші для своєї організації.
Якщо ви виявите нереалізований потенціал доходів у вашому секторі організації, запропонуйте босові використовувати його, і тоді ваш бос розташується до вас.
^
5. З'ясуйте, що дійсно важливо для вашого боса.
Продемонструйте, що ті ж речі важливі і для вас.
6. Вивчіть очікування боса.
Не всі боси прямо і виразно виражають свої очікування. Проте, вони сподіваються, що ви будете відповідати їх вимогам. Якщо ваш бос не говорить про свої вимоги до вас, не показуйте свого невдоволення, а при нагоді з'ясуйте, що він хоче отримати від вас. Фраза: "Я повідомив вам досить деталей в моєму звіті за місяць?" краще ніж: "Я не зовсім впевнений в тому, що саме ви очікуєте від мого звіту?"
^
7. Запитуйте думку з приводу своєї роботи.
З'ясуйте, наскільки добре ви працюєте. Деякі боси утримуються від похвал, можливо, тому що ви не дуже люб'язно їх приймаєте. Інші не люблять критикувати, можливо, тому що ви відразу ж починаєте захищатися. Запитайте про його думці, не ставлячи боса в незручне становище і не виглядаючи при цьому невпевненим.
^ 8. Подбайте про те, щоб більшість проблем вирішувалися до того, як потраплять в поле зору боса.
Але не переходите за розумні межі.
9. Подбайте про те, щоб і хороші і погані новини виходили від вас.
Тримайте боса настільки поінформованим, наскільки він (вона) цього хоче. Не змушуйте боса дивуватися новинам, отриманим від третьої особи. Через це ви обидва можете потрапити в скрутне становище.
^
10. Погоджуйтеся на складні і неприємні завдання.
Ви тільки виграєте, якщо зробите крок вперед, щоб допомогти своєму босові. А якщо ви досягнете успіху там, де ніхто крім вас не зможе, ви станете зіркою, що сходить.
^
11. Рекламуйте тільки стоять ідеї.
Якщо ваш бос відкидає більшість з ваших пропозицій і прохань, то ви можете виглядати легковажним людиною. Секрет успіху полягає в рекламі такої ідеї, яка піднімає престиж всієї організації і вашого боса особливо. Якщо ця ідея не зробить ні того, ні іншого, ця ідея - неварта.
^
12. Не питайте про непотрібних вказівках.
Багато боси більше поінформовані про те, що ви збираєтеся зробити, коли виправляють ваш план.
Краще сказати: "Ось мій план проведення навчання. Якщо я правильно зрозумів ваші вказівки і у вас немає заперечень, до п'ятниці я відправлю його в друкарню", ніж: "Дайте мені знати, яку з форм навчання ви віддаєте перевагу".
^
13. Не скаржтеся на інших.
Коли справи йдуть погано, прийміть свою частку відповідальності і не перекладайте провину на інших. Більшість начальників, тим не менш, хочуть не стільки, щоб ви визнали свою помилку, а щоб це більше не повторилося.
^
14. Будьте самокритичні.
Ваш бос збирається повідомити, що ви погано робите. Краще самому знати, як ви працюєте, тому віддавайте собі повний звіт у своїх діях. Слідкуйте за ставленням до вас співробітників, прислухайтеся до їхньої думки. Завжди працюйте над собою.
Як позбутися від марнотратників часу
Нижче наводиться список "марнотратників часу", з якими доводиться стикатися. Для того, щоб читачеві проаналізувати свої власні "марнотрати часу", пропонуємо можливі причини їх появи і поради, як позбутися від них. Робиться це для того, щоб допомогти встановити діагноз. Причини та рішення у кожної людини можуть бути різні, в той же час як самі "марнотрати часу" у всіх одні і ті ж.
| марнотрат часу | Можливі причини | Рішення |
| відсутність планування | Невміння побачити його вигоду. Орієнтація на дії | Ви повинні зрозуміти, що на планування знадобиться час, але врешті-решт воно економить його. Думайте про результати, а не про активність самої по собі. |
| Відсутність порядку справ в залежності від їх важливості | Відсутність довгострокових і короткострокових цілей. | Напишіть довгострокові і короткострокові цілі. Обговоріть зі своїми підлеглими порядок виконання справ в залежності від їх важливості. |
| перевантаження | Широкі інтереси. Плутанина в порядку виконання справ в залежності від їх важливості. Невміння встановлювати порядок справ в залежності від їх важливості. | Говоріть «ні». Робіть першочергові справи в першу чергу. Розвивайте свою власну "філософію часу". Співвідносите виконання справ в залежності від їх важливості з тими подіями, які відбуваються. |
| Управління в умовах кризи. | Відсутність планування. Нереалістична оцінка часу. Орієнтація на проблему. Небажання підлеглих повідомляти погані новини. | Застосовуйте ті ж прийоми, що і при відсутності планування. Плануйте більше, часу на кожну справу окремо. Плануйте час на можливі перерви в роботі. Орієнтуєтеся на наявні можливості. Переконайте підлеглих швидше передавати вам інформацію, так як це єдиний шлях вчасно щось виправити. |
| Поспіх. | Нетерплячість щодо деталей. Беретеся за все термінове. Відсутність планування на майбутнє. Намагаєтеся робити занадто багато за дуже короткий проміжок часу. | Не шкодуйте сил, щоб робити все як слід. Це заощадить час, який ви витратите на переробку. Розрізняйте термінове і важливе. Виберіть час для планування. Це оплатиться вам сторицею. Намагайтеся зробити менше. Більше справ доручайте іншим. |
| Паперова робота, читання. | Інформаційний вибух. Захоплення комп'ютером. Невміння відсівати непотрібне. | Читайте вибірково. Навчайтеся скорочтению. Користуйтеся даними комп'ютера тільки у виняткових випадках. Пам'ятайте принцип Парето. Доручайте читання своїм підлеглим. |
| Звичайні справи і текучка. | Відсутність порядку виконання справ в залежності від їх важливості. Занадто великий контроль над діяльністю підлеглих. Невміння передавати справи іншим людям; відчуваєте себе в більшій безпеці коли займаєтеся дрібницями. | Ставте цілі і концентруйте зусилля на їх виконанні. Доручайте справи підлеглим, і нехай вони повністю роблять їх самі. Дивіться на результати, які не вникати ні в деталі, ні в методи роботи. Ви повинні зрозуміти, що нічого не доручаючи, неможливо домогтися того, щоб щось робили інші. |
| Відвідувачі. | Задоволення від спілкування. Невміння говорити «ні». | Спілкуйтеся в іншому місці. Зустрічайте відвідувачів в дверях кабінету. Якщо необхідно, запропонуйте разом пообідати. Проводьте "стоячі" засідання. Відсіювати відвідувачів. Будьте недоступні. Скасуйте політику "відкритих дверей". |
| Телефон. | Відсутність самодисципліни. Прагнення бути поінформованим і включеним в усі справи. | Відсіювати і гуртуйте телефонні дзвінки. Будьте коротким в розмовах. Чи не включайтеся в жодні справи, крім тих, які мають вирішальне значення. Втручайтеся тільки у виняткових випадках. |
| Засідання. | Страх взяти на себе відповідальність за прийняття рішення. Нерішучість. Занадто багато зв'язків. Погане ведення засідання. | Приймайте рішення, які не влаштовуючи засідань. Приймайте рішення навіть в тому випадку, якщо якимись фактами ви ще не маєте. Чи не скликайте нарад, в яких немає необхідності. Влаштовуйте тільки ті, які дійсно потрібні. Заздалегідь складайте порядку денного. Дотримуйтеся теми засідання. Якомога швидше готуйте короткі записи. |
| Нерішучість. | Невпевненість в точності фактів. Якщо ви наполягаєте на тому, щоб були зібрані всі факти, то це паралізує можливість аналізу цих фактів. Страх наслідків можливої помилки. Відсутність вміння приймати раціональні рішення. | Поліпшите систему збору та уточнення фактів. Приймайте ризик як неминучість. Вирішуйте, не маючи перед собою всіх фактів. Разом з передачею справи іншій людині передайте йому і право на помилку. Використовуйте помилки як можливість витягти з них уроки. Зберіть факти, поставте цілі, продумайте всі можливі рішення і небажані наслідки, прийміть рішення і виконуйте його. |
| Невміння доручати справи іншим. | Побоювання того, що підлеглі не зможуть з цим впоратися. Невпевненість в компетентності підлеглих. Перевантажені роботою підлеглі. | Навчіть підлеглих. Дозвольте їм помилятися. У разі необхідності поміняйте їх. Передайте справи повністю. Довіряйте своїм підлеглим. Ви забезпечите зростання вашої корпорації, якщо дасте своїм підлеглим шанс. Збалансуйте обсяг роботи. Збільште штати. Перегляньте порядок виконання справ в залежності від їх важливості. |
ідеальний керівник
Як показують американські і японські дослідження в області менеджменту, стабільних успіхів домагаються фірми, в яких панує спокійна морально-психологічна обстановка. Її твердження можливо в тому трудовому колективі, Де менеджери шановані і викликають довіру до себе. На базі результатів цих досліджень був сконструйований "ідеальний" тип керівника. Його характеристиками визнані:
твердий, але одночасно гнучкий;
серйозний, але з почуттям гумору;
доброзичливий, але вміє тримати дистанцію;
відданий своїй справі, але не втрачає голови при успіхи і поразки;
мрійливий, але з сильно розвиненою волею;
готовий йти на ризик, але грунтовно все прораховує.
До цього від себе додамо, що "ідеальний" керівник докладає значних зусиль з облаштування свого офісу. Як щодо його технічної оснащеності, так і з огляду на ергономічні та естетичні вимоги. Особистий досвідавтора з консультування ділових людей, як оформити офіс, робочий кабінет, свідчить про те, що подібні кроки роблять ті, хто розуміє, наскільки в офісах все повинно бути на своєму місці. Стан офісу - наочне свідчення культури ділової людини. Її дотримання завжди зближує цивілізованих ділових людей, робить їх більш відкритими один одному.
Ергономіка офісів, їх дизайни сьогодні - актуальна проблема. Однак її рішення не завжди вдало. В одних випадках не вистачає коштів, щоб запросити відповідних спеціалістів. В інших губить справу несмак замовника, його недооцінка правил організації праці. В результаті страждає професійний імідж. Як відсутність візитної картки є недотриманням ділового етикету в спілкуванні, так і примітивний, а тим більше неохайний вигляд офісу і службових кабінетів наносить яку важко виправити шкоду фірмової репутації. Краще цього не допускати. Вірно підмічено, що скупий платить двічі. Коли мова йде про особисте престиж або фірмовою честі, подібні прорахунки бажано звести до мінімуму.
На шляху утвердження іміджу у ділових людей неминуче виникають різні бар'єри. На їх подолання витрачається чимало сил і часу. Буває по-людськи образливо, коли, осилив складні проблеми, вони допускають елементарні зриви через те, що не врахували психологічні нюанси спілкування. Як відомо, чимало реформаторів загинуло від рук натовпу, яку вони хотіли просвітити. Згадаймо Данко, який вирвав своє серце, щоб освітити людям дорогу. Потім ці ж люди розтоптали його серце, бо не спромоглися, крокуючи, дивитися собі під ноги. При всій аллегоричности прикладу діловим людям слід добре вивчити слабкості людей і терпляче ставитися до тих, з ким вони працюють і спілкуються, чи не гніваючись на них, не втративши надію, навіть стикаючись з невдячністю і зрадою. Чи не палити мостів спілкування - такий девіз "ідеального" керівника. Завжди прагнути залишати за собою можливість для продовження і відновлення контактів з людьми. Досягнення цього - прекрасна гарантія знайти привабливий особистий імідж.
Іміджірованіе - ряд навмисно збудованих моделей поведінки. У володінні необхідними для цього спеціальними знаннями і досвідом полягає одна з призначень професійної підготовкисучасних керівників. В іміджі кристалізуються їх особисті можливості. Наведемо такий факт. У 1992 р маловідомий бізнесмен з Далласа Перо за три місяці придбав загальнонаціональну популярність завдяки двом десяткам телеінтерв'ю. Деякий час він лідирував за популярністю серед всіх кандидатів на президентський пост.
Яким чином це йому вдалося? Звернемося для пошуку відповіді до наступного дайджесту.
На думку більшості оглядачів, основний козир, який Перо безпрограшно розігрував на першому етапі своєї кампанії, - простота. У своїх виступах, говорячи нескладним і в той же час образною мовою, він постійно стверджував, що для будь-яких проблем слід шукати прості рішення. Обрушився на вашингтонських політиків ", він звинувачував їх у тому, що" ці хлопці в туфлях із крокодилячої шкіри "забули про потреби простих американців. Навіть зовні новий кандидат, позбавлений столичного лиску, з особою, що здаються обвітреним і" неаристократичне ", представлявся провінційним виборцям куди більш "своїм", ніж рафіновані Джордж Буш і, Білл Клінтон.
Як вважають деякі журналісти, в свідомості багатьох американців Перо став кимось на кшталт персонажа з ковбой "ських історій, який, неухильно дотримуючись власним
"Кодексу честі", приходить "навести порядок" серед продажних політиків.
Такий образ в сучасних умовахвиглядав вельми виграшним: багатьом американцям, які відчувають недовіру до політичного істеблішменту через неефективну економічну стратегію і безперервної корупції, виходом здавався повернення до здорового консерватизму і традиційних цінностей, які і уособлюючи Перо.
В кінцевому підсумку в змаганні за президентський пост Перо програв, але тому, хто уважно познайомився з технологією затвердження ним свого іміджу, є чому повчитися. Перш за все - - точному розрахунку моделей своєї поведінки, вмілої їх демонстрації перед публікою. Віддамо йому в цьому належне. При його мільярдний стані природно, без наігришного артистизму грати роль простого американця, щиро бажає допомогти всім простим американцям, аж ніяк не просто.
Корисний приклад для роздумів! Чому в нашому політичному житті по-комариному звучать голоси провідних бізнесменів і менеджерів? Чи не тому, що їм нема чого сказати. Щоб вийти на масову аудиторію, треба опанувати технікою самовладання і вміння тримати себе з гідністю. І, що важливо, зберігаючи при цьому здатність говорити, що і як потрібно. Потрібні роки для створення підприємницького капіталу, але можна відразу, поставши перед людьми, його втратити. Тут буде доречно послатися на вислів Жана де Лабрюйера: "У багатьох людей немає інших достоїнств, крім імені. Подивишся на них зблизька і бачиш, до чого вони незначні; але ж видали викликають повагу". 1
Прекрасна підказка для ділових людей. Як би не були великі ваші досягнення, як би ви не перевершували людей економічно і владно, що не розчаровуйте їх вживу спілкуванні. Без людського визнання ніякі багатства не скрасять людське життя, не принесуть істинного задоволення від володіння ними.
^ Тест "Перевірте, який ви керівник"
ДІАГНОСТИКА УПРАВЛІНСЬКИХ ЗДІБНОСТЕЙ
Е.М. БОРИСОВА, Г.П. ЛОГІНОВА, М.О. Мдивани
Професійна діяльність управлінця, яка завжди вважалася однією з найбільш змістовних, цікавих і престижних за кордоном, в останні роки починає отримувати аналогічну оцінку і в нашій країні, набуває популярності, все частіше називається старшокласниками в числі найбільш привабливих.
Вивченню особливостей цієї діяльності, умов і факторів досягнення в ній успіху присвячено дуже велика кількість публікацій у нас і за кордоном (,,,,, та ін.). Можна констатувати, що психологічні особливості діяльності керівника, менеджера вивчені досить повно. Тому при дослідженні психологічного змісту їх праці ми спиралися на вже наявні і узагальнені дані про діяльність і професійно важливі якості управлінців різного рівня і на власні емпіричні результати.
Все, відомі нам по публікаціям, дослідження професійних якостей управлінців велися або на основі комплексу відомих діагностичних методик (тест Д. Векслера, опитувальник Р. Кеттелла та ін.), Що, на наш погляд, не дозволяло в повній мірі виявити специфіку структури здібностей фахівців даного профілю, або за допомогою опитувальників, надійність і валідність яких не доведені.
Оскільки нам не відомий жоден вітчизняний тест спеціальних здібностей, призначений для управлінців, був розроблений оригінальний Загальний тест управлінських здібностей (ОТУС). Зарубіжні тести, такі, наприклад, як Graduate Management Admission Test (GMAT), не можуть бути використані не тільки з причин соціально-культурного відмінностей, але і тому, що закордонні менеджери дуже далеко просунулися в професіоналізмі в порівнянні з нашими, а критерії професійно важливих якостей, прийняті в Росії, не в повній мірі відповідають їх стандартам.
М. Шоу виділяє загальні (інтелектуальні) і спеціальні здібності; є дані про те, що найбільш ефективно працюють керівники із середнім рівнем інтелекту. На думку Р. Л. Кричевський, керівник високого рівня повинен володіти високим інтелектом, проте це має бути не стільки інтелект теоретичний (що, власне, і виявляють класичні тести), а практичний. Серед спеціальних здібностей виділяються інформованість, компетентність, спеціальні уміння.
Р.Л.Кричевский, посилаючись на Р. Стогдилл, виділяє найважливіші якості керівника: "Домінантність, впевненість в собі, емоційна врівноваженість, стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення, підприємливість, відповідальність, надійність у виконанні завдань, незалежність, товариськість"; А.Г. Шмельов з співавт. - інтелект, компетентність, активність, енергію, самоконтроль, комунікабельність; А.У.Хараш - самостійність суджень і рішень, здатність приймати і освоювати нове, зосередженість на ділі (ділова спрямованість), повагу до особистості іншої людини, вміння знайти індивідуальний підхід до кожного підлеглого, готовність до сприяння і співпереживання, "діалогічність", т . Е. постійну готовність вислухати і зрозуміти іншу людину, врахувати його точку зору при прийнятті свого рішення. Серед заважають керівнику якостей перераховуються конформність, ригідність сугестивність, авторитарність, формалізм, егоцентризм, "монологичность". Таким чином, у багатьох авторів ми зустрічаємо подібні риси, які виділяються як найбільш важливі для керівника: інтелект. самостійність, активність, вміння працювати з людьми та ін. Слід мати на увазі, що різні рівні та профілі керівників можуть вносити специфіку в цей перелік.
Для уточнення переліку професійних здібностей і особливостей особистості керівника було проведено дослідження на вибірці з 20 менеджерів високої кваліфікації. Їм пропонувалося заповнити анкету, розроблену на основі аналізу літературних даних і результатів індивідуальних бесід з викладачами Школи бізнесу МДІМВ. Експертів просили оцінити перелічені в анкеті якості наступним чином: "зовсім не потрібно" (0 балів), "скоріше ні, ніж так" (1 бал), "потрібно в помірному ступені" (2 бали), "дійсно потрібно" (3 бали ), "необхідно в максимальному ступені" (4 бали).
На основі проведеного аналізу було виділено ряд якостей, найбільш важливих для успішного здійснення професійної управлінської діяльності. В першу чергу це досить високий інтелект. Він забезпечує вміння сприймати і аналізувати різноманітну інформацію, систематизувати і узагальнювати її, швидко схоплювати зміст документів, розпоряджень, чітко формулювати цілі діяльності, прогнозувати розвиток ситуації, оцінювати наслідки своїх рішень, організовувати діяльність інших людей, будувати логічну систему доказів при необхідності переконати підлеглих у своїй правоті. При цьому важливою рисою мислення керівника є можливість продукувати нові ідеї, вміти бачити елементи новизни і творчості в діяльності інших людей ( "полювання за ідеями"), що найближче до поняття креативності.
Не менш важливі системність, аналітичність мислення, його гнучкість і пластичність, що дозволяють відмовлятися від звичних стереотипів поведінки при змінах ситуації, а також готовність до навчання, освоєння нових знань, прийомів і способів роботи.
Серед особистісних особливостей експертами були виділені наступні: домінантність (вміння впливати на інших людей, "надихати підлеглих"), впевненість в собі, наполегливість і вміння переконувати, стриманість, вміння не втрачати самовладання в екстремальній ситуації, здатність не перебільшувати труднощі і перешкоди на шляху досягнення цілей, а шукати способи їх подолання, ділова спрямованість, прагнення брати відповідальність на себе. Виділялися також активність, вміння керувати своїми емоціями і поведінкою.
Серед динамічних особливостей психічних процесівнайбільш важливими є здатність до тривалої напруженої роботи (висока працездатність), швидкість мислення, вміння швидко включатися в нову діяльність і переходити з одного її виду на інший, емоційна врівноваженість, уникнення імпульсивних реакцій.
Таким чином, були виділені три основні блоки професійно важливих якостей керівника: інтелектуальний (компетентність, аналітичність мислення), особистісний (лідерство, стійкість до фрустрації, активність, ділова спрямованість) і динамічний (сила і лабільність нервових процесів).
Зрозуміло, розроблений нами тест не може включати всі професійно важливі здібності, проте охоплює досить великий їх спектр.
При розробці тесту для діагностики відповідних "якостей ми скористалися трьома відомими в психології опитуваннями: 1) на виявлення порога активності, 2) вираженості мотиву досягнень і 3) сили нервової системи. Решта сім субтестів є оригінальними розробками трьох авторів тесту.
Таким чином, в тест увійшли десять субтестів. Інтелектуальні здібності вивчалися за допомогою чотирьох субтестів: "Поінформованість", "Аналогії", "Класифікації" і "Узагальнення". При підборі понять для цих субтестів нами були проведені консультації з викладачами МГИМО, які допомогли окреслити коло термінів з області економіки, політики та юриспруденції. Поряд з останніми були включені деякі суспільно-політичному і научнокультурние поняття. Ми виходили з того, що володіння ними необхідно для грамотного здійснення управлінської та законотворчої діяльності в сучасних умовах. Введені в тест терміни не є вузькоспеціальними, вони зараз у всіх "на слуху", постійно вживаються в засобах масової інформації.
Наведемо приклади завдань кожного з субтестів, спрямованих на діагностику рівня розвитку понятійного мислення.
1. Субтест "Аналогії" - пропонуються три слова; між першими двома існує певна логічний зв'язок; необхідно до третього слова підібрати одну з пропонованих на вибір і позначених буквами а, б, в, г, д понять для встановлення аналогічної зв'язку.
Зростання ціни: зростання собівартості = банкрутство:?
а) зниження прибутку;
б) рентабельність;
в) неможливість сплати боргів;
г) злидні;
д) збитки.
2. Субтест "Класифікації" - вимагаєте "з шести слів вибрати два, які об'єднуються одним загальним поняттям вищої категорії:
а) демократ;
в) урбаніст;
г) резервіст;
д) монархіст;
е) буддист.
3. Субтест "Узагальнення" (потрібно узагальнити два поняття по найбільш спільною ознакою):
Акція - облігація.
4. Субтест "Поінформованість" - необхідно замість пропущених в реченні слів вставити пропоновані на вибір пари понять:
Хороший ... вміє чітко формулювати ...
а) брокер - кредити;
б) брокер - ставки;
в) менеджер - цілі;
г) виробник - ресурси;
д) менеджер - ціни.
Для дослідження особливостей оперування кількісними відносинами, гнучкості мислення, вміння переходити з одного алгоритму на інший використовувався субтест "Числові ряди" (цей субтест використовувався тільки при тестуванні студентів). Наприклад, необхідно було продовжити числовий ряд:
47 39 32 26 21 17 ...
Для діагностики проявів лабільності нервової системи був розроблений спеціальний субтест, в якому було потрібно якнайшвидше і точніше виконати ряд простих інструкцій. Випробуваний повинен був за обмежений час виконати якомога більше простих вказівок. Наприклад: "Підкресліть другу букву і в слові легітимність. Напишіть тут ... будь-яку букву англійського алфавіту, крім букви k, а тут ... напишіть слово немає, якщо результат 144: 12 = 12 є правильною відповіддю. Якщо Фейєрбах - Не поет , то підкресліть все голосні букви в слові ліцензія ".
Правомірність використання такого типу завдань для діагностики прояви лабільності нервових процесів в мислітельноречевой діяльності доведена в дослідженні В.Т. Козлової.
Для виявлення стійкості до фрустрації, стилю реагування на виникаючі перешкоди і перешкоди був розроблений спеціальний тест по аналогії з тестом Розенцвейга, що включає 20 ситуації. На відміну від тесту Розенцвейга, де передбачаються вільні формулювання відповідей, все малюнки супроводжувалися варіантами відповідей, один з яких і вибирався випробуваним.
В одинадцяти випадках задавалися фрустрирующие ситуації, викликані звинуваченням і пред'явленням претензій. Фіксувалися екстрапунітівние, інтрапунітівние і імпунітівние реакції випробуваного. Переважання екстрапунітівних реакцій розглядалося нами як ознака агресивності, конфліктності, прагнення до обвинувачення інших людей або обставин. Інтрапунітівние реакції свідчили про схильність до самозвинувачення, тривожності, невпевненості в собі; імпунітівние (або нейтральні) - про стійкість до фрустрірующім впливів, умінні справлятися з ними, не впадаючи в самобичування або агресію.
У дев'яти випадках задавалися ситуації виникнення перешкоди або перешкоди
на шляху досягнення цілей. Передбачалися три способи реагування на неї: фіксація, коли перешкода сприймається як непереборне, викликає гострі емоційні переживання, блокуючи прийняття правильного рішення; догляд, коли перешкода не впливає на емоційну сферу, не зачіпає особистісно, але спроб подолати її не робиться (вона як би знецінюється суб'єктом); ділове реагування, яке передбачає активний пошук подолання перешкоди і знаходження оптимального рішення.
Для визначення умінь оцінювати причини і наслідки подій, здатності брати на себе відповідальність, приймати правильні рішення були розроблені 10 проблемних ситуацій, що пред'являються в письмовому вигляді. Кожна представляла собою невелику розповідь про какомлибо важливому і драматичному подію, що сталася в конкретній малій групі (формальної або неформальної) або сформованому колективі. Для вирішення складної ситуації пропонувалися варіанти відповідей, які передбачають вибір певної стратегії поведінки керівника. Ситуації складалися таким чином, що правильне рішення могло вимагати авторитарного, демократичного або навіть попустительского стилю прийняття управлінських рішень. При цьому для прийняття деяких з них була потрібна допомога експертів, потреба в залученні яких також визначалася керівником. Таким чином, субтест дозволяв не тільки виявляти вміння вибирати правильне рішення в складній ситуації, але і визначати переважний стиль керівництва. Для прийняття правильного рішення випробуваному потрібно вміння аналізувати ситуацію, наслідки своїх рішення для кожного члена колективу.
Наведемо приклад однієї з ситуацій.
"Космічний корабель після тривалої міжзоряного експедиції повертається на Землю, де за цей час пройшла тисяча років. На борту корабля командир і команда, які за довгі роки польоту стали згуртованим висококваліфікованим колективом. При наближенні до Сонячній системі командир отримує конфіденційне повідомлення з Землі, в якому сказано, що за час відсутності корабля на Землі відбулися незворотні екологічні зміни і цивілізації в звичній для людей формі більше не існує. Розумна життя на планеті збереглася в іншій формі - енергетичної - і створила на планеті нову цивілізацію. Нові жителі Землі пропонують команді свою допомогу або по переведенню кожного члена екіпажу в енергетичну форму, або по створенню для команди резервації зі звичними формами тваринного і рослинного світу. Командиру пропонується самому інформувати команду про те, що трапилося.
Що б Ви порадили зробити командиру в даній ситуації?
А. Прийняти рішення за всю команду і повідомити про нього на Землю. Команду ж поставити перед доконаним фактом.
Б. Поговорити з кожним членом екіпажу, дізнатися його особиста перевага, а після цього прийняти рішення за всіх.
В. Зібрати команду, повідомити про радіограмі і вислухати колективна думка. Після цього самостійно прийняти рішення.
Г. Викликати першого помічника і лікаря експедиції і спільно з ними прийняти рішення за всіх.
Д. Зібрати команду, повідомити про радіограмі і запропонувати всім виробити спільне рішення, беручи участь в цьому процесі в якості рядового члена ".
В даному випадку правильним може бути визнано рішення, поміщене під літерою Д, характерне для попустительского стилю управлінських рішень. Воно вірно з тієї причини, що кожна людина має право вибирати своє майбутнє самостійно і командир не може брати на себе цю відповідальність і вирішувати долі людей.
Таким чином, розроблений тест (ОТУС) дозволив діагностувати інтелектуальні особливості менеджерів (рівень понятійного мислення,
його аналітичність); професійно важливі особистісні якості- ділову спрямованість, стійкість до фрустрації, стиль керівництва; динамічні характеристики психіки (прояв сили і лабільності в мислітельноречевой діяльності).
Тест пройшов апробацію на надійність і валідність на вибірках учнів старших класів шкіл з різними програмами навчання (більше 200 випробовуваних) і групах професійних управлінців (більше 300 випробовуваних). Отримано задовільні дані по всіх параметрах.
Для виявлення динаміки формування професійних здібностей управлінців було зроблено порівняльне дослідження трьох вибірок випробуваних: студентів факультету ділового адміністрування Інституту бізнесу і ділового адміністрування Академії народного господарства при уряді РФ (44 осіб), групи менеджерів вищої кваліфікації, яка пройшла спеціальний відбір (16 осіб) і групи управлінців різного рівня, які претендують на роботу в апараті державної Думи(329 осіб) (обстеження останньої групи проводилося спільно з М.К. Акімової, В.Т.Козловой, А.М.Раевскім).
Для зіставлення результатів діагностування інтелектуальних здібностей порівнювалися дані, отримані на вибірці студентів і сформованих професіоналів. Підраховувався загальний бал успішності виконання чотирьох субтестів (поінформованість, аналогії, класифікації, узагальнення) для кожного випробуваного. Потім ці результати ранжувались всередині кожної вибірки окремо і поділялися на п'ять груп по успішності виконання інтелектуального блоку завдань тесту наступним чином: 1 група (високий рівень виконання - 10%), 2 група (близький до високого - 20%), 3 група (середній - 40%), 4 група (ближче до низького - 20%), 5 група (низький рівень виконання - 10%). Для кожної групи виділено верхнє і нижнє граничні значення загального бала за чотирма субтестам інтелектуального блоку; наприклад, для студентів вони виявилися наступними: 97-81, 80 67 і т.д. У табл. 1 наведені дані про співвідношення показників по цих групах в вибірках студентів і професіоналів.
В цілому індивідуальні дані у студентів коливаються від 24 до 97, в вибірці менеджерів - від 50 до 92, управлінців - від 14 до 107 балів (такий сильний розкид в останній вибірці пояснюється тим, що в ній приблизно одну третину займали керівники різноманітних господарський служб і підрозділів, для яких важливіше розвиток практичного, а не теоретичного інтелекту. Саме вони потрапляють в групи 4 і 5.
Як видно з табл. 1, по верхній межі показників рівня розвитку інтелекту кращі результати продемонстрували управлінці Державної Думи, головна функція яких полягає в аналізі різноманітної інформації, підготовці різноманітних документів, доповідей вищому керівництву, проведенні засідань і нарад. Вимоги професії до інтелектуального розвитку дуже високі, тому відповідні здібності постійно удосконалюються і розвиваються в ході професійної діяльності.
Таблиця 1
Числові межі балів
номери груп
студенти
Менеджери
управлінці
Професійні вимоги до інтелектуальних здібностей менеджерів трохи нижче, вони залишаються менш затребуваними і внаслідок цього розвинені в меншій
ступеня, ніж в попередній групі, крім господарників (4 і 5 групи у вибірці управлінців).
У студентів ми спостерігаємо меншу вираженість розвитку інтелектуальних професійних здібностей за всіма показниками, крім верхнього граничного значення 1 групи (97 балів). Далі йде поступове зменшення показників за всіма групами в порівнянні з професіоналами. показники інтелектуального розвиткустудентів нижче, ніж у керівників господарських служб (за винятком нижнього граничного значення в групі 5). Студенти продемонстрували трохи кращі результати по інтелектуальній частині тесту, ніж менеджери, лише в одному випадку - по верхній межі показників в 1 групі. Таким чином, отримані результати дозволяють нам констатувати, що під впливом професійної діяльності управлінця відбувається спрямоване формування важливих для неї інтелектуальних навичок. Чим більші вимоги пред'являє "робоче місце", спеціалізація всередині професії до цих здібностям, тим більшою мірою вони виражені у сформованих фахівців високої кваліфікації. У студентів професійні здібності знаходяться на початковій стадії становлення.
Подальший аналіз динаміки професійних здібностей ми продовжимо на прикладі зіставлення групи студентів і менеджерів.
Щоб провести зіставлення вираженості окремих професійних здібностей склалися і початківців професіоналів, ми підрахували усереднені показники виразності кожної з них в досліджуваних групах (табл. 2).
Таблиця 2
Виразність окремих професійних здібностей у сформованих і початківців професіоналів
студенти
Менеджери
показники
Інтелект (загальний бал за чотирма субтестам)
Властивості нервової системи
лабільність
Блок особистісних показників
мотивація досягнень
поріг активності
екстрапунітівность
інтрапунітівние імпунітівние
5,6(51%) 4,9(44%)
Фіксація на проблемі
Відхід від вирішення Ділова спрямованість
1,7(18%) 3,4(37%)
Прийняття рішень
Для більш ґрунтовного порівняння отриманих результатів ми використовували не тільки значення середніх арифметичних, але і моди і медіани, які, як відомо, дають додаткову інформаціюпро характеристики числового ряду показників.
Потім ці дані були переведені у відсотки (від максимального показника за кожною шкалою) і на їх основі викреслений графік "ідеального" менеджера. Такий спосіб аналізу результатів на основі креслення індивідуального тестового профілю є загальноприйнятим в психодіагностики.
З представлених в табл. 2 результатів можна зробити певні
висновки про динаміку формування професійних здібностей представників управлінських професій.
Що стосується інтелектуальних функцій, то середні дані підтвердили, що вони більш виражені у професіоналів, ніж у студентів (78% і 60% завдань виконуються відповідно в цих двох вибірках. Через дуже великий розкид даних не вдалося отримати однозначних показників моди і медіани) .
Динамічні характеристики представлені даними про силу і лабільності нервових процесів. Ми не отримали відмінностей по виразності сили нервових процесів, що частково можна пояснити не дуже високою диференціює силою опитувальника Я. Стреляу, який ми ввели в наш тест. Ймовірно, варто було б продублювати його інший методикою. На даному етапі дослідження ми констатуємо відсутність відмінностей у вираженості сили нервових процесів у початківців і сформованих представників управлінських професій.
Що стосується лабільності нервових процесів, то виявлена переважна вираженість прояву цієї властивості в мислітельноречевой діяльності у менеджерів по
порівняно зі студентами. Ця перевага виступає за всіма показниками (середнє арифметичне, мода і медіана). Більш того, середній показник, отриманий в групі студентів (45%), кваліфікується як середня вираженість властивості, а в групі менеджерів (60%) - як висока його представленість.
Розглянемо особистісний блок професійно важливих якостей. Нами не виявлені відмінності у вираженості мотивації досягнень за вибірками, більш того, вона трохи вища в групі студентів. Можливе пояснення полягає в тому, що для менеджера, який досяг успіху, найбільш оптимальним є середній рівень мотиву досягнень (як відомо, дуже сильна мотивація може знижувати ефективність діяльності так само, як і занадто низька). Студенти ж, які тільки починають свою кар'єру, можуть мати більш виражену мотивацію, оскільки їх досягнення в професії ще попереду.
Істотно за всіма показниками різниться поріг активності у менеджерів і студентів. Як відомо, чим вище поріг, тим нижче активність. У вибірці менеджерів відзначається більш високий показник активності, ніж у студентів. Це говорить про те, що професіонали знаходяться в стані постійної готовності діяти, високої активності. Як і передбачалося, активність є професійно значущим якістю менеджера і формується в процесі оволодіння спеціальністю.
Дуже виразні дані отримані за параметрами стійкості до фрустрації. Більш стійкими до фрустрірующім впливів виявилися сформовані професіонали.
Так, у них практично відсутні екстрапунітівние реакції, тобто їм не властиві агресивність, конфліктність, покладання провини на інших людей або пояснення невдач зовнішніми обставинами. У них частіше, ніж у студентів, виражені імпунітівние, нейтральні реакції на фрустрацію, що свідчить про вміння залагоджувати складні ситуації, не зациклюватися на фрустрирующих раздражителях. Ці якості особливо цінні в роботі з людьми і важливі для керівника будь-якого рангу. Разом з тим середня вираженість інтрапунітівние свідчить на цьому тлі про адекватну оцінку себе, розумінні можливостей своїх прорахунків, готовності прийняти провину на себе.
Слабкіше виражені відмінності в тактиці подолання перешкод на шляху досягнення цілей. Однак у менеджерів в меншій мірі присутній фіксація на проблемі, яка загальмовує діяльність по знаходженню виходу зі складного становища і відзначається дещо менше доглядів від вирішення проблеми в порівнянні зі студентами.
І нарешті, спостерігаються відмінності в умінні знайти правильне управлінське рішення в складній ситуації, пов'язаної з колективом. Якщо менеджери знаходять правильний вихід в екстремальній ситуації в середньому в 40% випадків, то у студентів цей показник сягає лише 28%.
Таким чином, можна констатувати, що за допомогою ОТУС вдалося виявити професійно важливі якостіуправлінців, які включають три блоки: інтелектуальний, динамічний і особистісний. Кожен з блоків в цій структурі несе певне навантаження, але частка кожного неоднозначна. Так, головними
"Елементами" блоків, судячи з отриманих в нашому дослідженні даними, слід визнати інтелектуальні здібності, лабільність нервової системи в мислітельноречевой діяльності, активність, стійкість до фрустрації, вміння приймати правильні управлінські рішення.
Ці здібності не дано людині від початку, вони формуються в ході оволодіння професією і визначаються специфікою завдань, зміст яких залежить від спеціалізації, робочого поста. Отриману модель структури здібностей менеджера, однак, не слід абсолютизувати, оскільки деякі її елементи мінливі і можуть варіювати в залежності від специфіки індивідуальна якостей і соціально-психологічних умов професійного самовизначення.
1. Вудкок М., Френсіс Д. розкутий менеджер. М., 1991.
2. Грейсон Дж. К. мл., О "Дейл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. М., 1991.
3. Козлова В.Т. Перевірка валідності тестів, диагносцируются прояв лабільності - інертності нервових процесів в мислітельноречевой діяльності // Психофізіологічні питання становлення професіонала. Вип. 2. М., 1976. С. 138-162.
4. Кричевський Р.Л. Якщо ви керівник ... М., 1993.
5. Кращі психологічні тести / Відп. ред. А.Ф. Кудряшов. Петрозаводськ, 1992.
6. Орлов Ю.М., Шкуркіною В.І., Орлова Л. П. Побудова теставопросніка для вимірювання потреби в досягненнях // Питання експериментальної психології і її історії / Відп. ред. М.М. Нудельман. М., 1974.
7. Практикум з психодіагностики. М., 1990..
8. Стреляу Я. Роль темпераменту в психічному розвитку. М., 1982.
9. Хараш А.Я. Керівник, його особистість і діяльність. М., 1981.
10. Чурмантеева В.Н. США: підготовка керівного персоналу промислових корпорацій. М., 1975.
11. Шмельов А.Г. та ін. Валідність тесту менеджерського потенціалу // Укр. МГУ. Серія 14. Психологія. 1993. № 3. С. 23-33.
12. Ghiselli E.E. Intellegence and managerial success // Psychol. Rep. 1963. V. 121.
13. Graduate Management Admission Test (GMAT) // Bull. of Inform. and Registration Form. Princeton, 1993-1994.
14. Shaw M.E. Group dynamics: The psychology of small group behavior. N.Y., 1971.
15. Stogdill R.M. Handbook of leadership. N.Y., 1974.
16. Thorndike R., Hagen E. Measurement and evaluation in psychology and education. N.Y., 1961.
Надійшла до редакції 30.1 1996 р
джерело невідоме
Кажуть, що поганий той солдат, який не мріє стати генералом. Однак перш ніж претендувати на високі керівні посади, непогано було б перевірити, чи є для цього відповідні передумови. Ну а якщо ви вже є керівником, то все одно перевірте себе: пропонований тест - це додаткова можливість оцінити свої можливості.
Інструкція.Прочитавши питання, виберіть один з варіантів, який відповідає вашим звичкам і характером. Далі, користуючись таблицею-ключем, підрахуйте суму балів, набраних вами в результаті самооцінки.
1. Уявіть собі, що з завтрашнього днявам треба буде керувати великою групою співробітників, які кілька старше вас за віком. В цьому випадку ви б побоювалися, що:
а) можете виявитися менш обізнаним в суті справи, ніж вони;
б) будуть ігнорувати і оскаржувати прийняті вами рішення;
в) не вдасться виконати роботу на тому рівні, як вам хотілося б.
2.Якщо вас в якій-небудь справі спіткає велика невдача, то ви:
а) постараєтеся втішитися, нехтуючи нею, вважаючи те, що трапилося несуттєвим, і направитеся розвіятися, наприклад, на концерт;
б) почнете гарячково роздумувати, чи не можна звалити провину на кого-небудь іншого або, в крайньому випадку, на об'єктивні обставини;
в) проаналізуєте причини невдачі, оцінюючи, в чому був ваш власний промах або як виправити справу;
г) випробуєте відчай, впадете в депресію, у вас «опустяться руки».
3. З нижчеперелічених характеристик найбільш підходить вам:
а) скромний, товариський, поблажливий, вразливий, добродушний, повільний, слухняний;
б) привітний, наполегливий, енергійний, винахідливий, вимогливий, рішучий;
в) працьовитий, впевнений в собі, стриманий, старанний, виконавчий, логічний.
4. Чи вважаєте ви, що більшість людей:
а) любить працювати добре і старанно;
б) сумлінно ставиться до роботи тільки тоді, коли їх праця оплачується належним чином;
в) вважає роботу необхідністю, не більше.
5. Керівник повинен нести відповідальність:
а) за підтримку гарного настроюв колективі (тоді і з роботою не буде клопоту);
б) відмінне і своєчасне виконання завдань (будуть задоволені начальники і підлеглі).
6. Уявіть собі, що ви є керівником будь-якого колективу і повинні протягом тижняуявити вищестоящому начальству план певних робіт. Що ви будете робити?
а) складете проект плану, доповісте про нього начальству і попросите поправити, якщо що-небудь не так;
б) вислухаєте думку підпорядкованих, фахівців, після чого складете план, приймаючи тільки ті з висловлених пропозицій, які узгоджуються з вашою точкою зору;
в) доручіть скласти проект плану підлеглим і не станете вносити в нього ніяких істотних поправок, пославши для узгодження у вищу інстанцію свого заступника або іншого компетентного працівника;
г) проект плану розробите спільно з фахівцями, після чого доповісте про план керівництву, обґрунтовуючи і відстоюючи його положення.
7. На ваш погляд, найкращих результатів досягає той керівник, який:
а) пильно стежить, щоб все підлеглі точно виконували свої функції і завдання;
б) підключає підлеглих до вирішення загального завдання, керуючись принципом: «Довіряй, але перевіряй»;
в) піклується про роботу, але за метушнею справ не забуває про тих, хто її виконує.
8. Працюючи в будь-якому колективі, чи вважаєте ви відповідальність за свою власну роботу рівнозначною вашої відповідальності за підсумки роботи всього колективу в цілому?
9. Ваша думка або вчинок зустрінутий критично іншими. Як ви будете вести себе?
a) не піддастеся миттєвої захисної реакції і не поспішіть з запереченнями, а зумієте тверезо зважити всі «за» і «проти»;
б) спасуете, а постараєтеся довести переваги свого погляди;
в) в силу запальності характеру не зумієте приховати свою досаду і, можливо, заперечуватимете і розгніваний;
г) промовчите, але погляду свого не зміните, надходити будете як і раніше.
10. Краще вирішує виховне завдання і приносить найбільший успіх:
а) заохочення;
б) покарання.
11. Хотіли б ви:
а) щоб інші бачили в вас доброго друга;
б) щоб ніхто не засумнівався у вашій чесності і рішучості надати допомогу в потрібний момент;
в) викликати у оточуючих захоплення вашими якостями і досягненнями.
12. Чи любите ви приймати самостійні рішення?
13. Якщо ви повинні прийняти важливе рішення або дати висновок з того чи іншого відповідального питання, то:
а) намагаєтеся зробити це невідкладно і, зробивши, що не повертаєтеся знову і знову до цієї справи;
б) робите це швидко, але потім довго мучитеся сумнівами: «А чи не краще було зробити інакше?»;
в) намагаєтеся не робити ніяких кроків якомога довше.
Підрахуйте кількість балів по ключу.
Інтерпретація результатів.
Якщо ви набрали більше 40 очок,значить, у вас багато задатків стати хорошим керівником із сучасним стилем поведінки. Ви вірите в людей, їх знання та добрі якості, вимогливі до себе і своїх колег. Чи не станете терпіти в своєму колективі ледарів, не будете намагатися завоювати дешевий авторитет. Для сумлінних підлеглих будете не тільки начальником, але і хорошим товаришем, який у важких ситуаціях зробить все можливе для надання допомоги словом і ділом.
Якщо ви набрали від 10 до 40 очок,то ви могли б керувати певними об'єктами і роботами, але нерідко стикалися б з труднощами (і тим частіше, чим менше очок ви набрали). Намагалися б бути для своїх підлеглих опікуном, але іноді могли б зігнати на них свій поганий настрій і гнів; надавали б їм допомогу і давали різного роду поради, незважаючи на те, чи є в цьому необхідність.
Якщо ви набрали менше 10 очок, То, скажемо відверто, у вас мало шансів досягти успіху в якості керівника. Хіба тільки якщо у вас вистачить сили волі переглянути багато поглядів і відмовитися від укорінених звичок. Перш за все, потрібно знайти віру в людей і самого себе.
