Організація роботи з кадровим резервом. Дев'ять кроків до створення кадрового резерву Програма роботи з кадровим резервом

Робота з підготовки резерву кадрів має цілеспрямований, системний і плановий характер. Організація цієї роботи спрямована на забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного фахівця до самостійної діяльності на новому, вищому рівні.

Відмінності структури та складу резерву, а також вихідної підготовленості працівників зумовлюють принцип індивідуального підходу при виборі форм та методів роботи, їхньої черговості та тривалості.

Робота з фахівцями, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо набуття необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого освоєння характеру робіт, з вироблення у спеціаліста вміння та навичок керівництва на рівні сучасних вимог.

У систему цієї роботи входять: навчання у системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом та без відриву від виробництва; стажування на посаді, на яку зараховано до резерву; тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відряджень, відпусток; виїзди до інших організацій з метою вивчення позитивного досвіду; участь у викладацькій роботі у системі підвищення кваліфікації; участь у перевірках виробничої діяльності організації та їх підрозділів; участь у підготовці та проведенні конференцій, семінарів та нарад.

Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність та супутні їм заходи. Воно вимагає опрацювання всього ланцюжка просування, переміщення, звільнення конкретних співробітників.

У вітчизняних організаціях розроблено спеціальний експертний лист, за допомогою якого відбираються кандидати для формування плану кадрового резерву управлінського персоналу.

План роботи з резервом керівних кадрів організації включає такі розділи: визначення потреби у керівних кадрах; підбір та вивчення керівних кадрів; комплектування резерву, розгляд, погодження та затвердження резерву; робота із резервом керівних кадрів; контроль за підготовкою резерву керівних кадрів; визначення готовності резерву керівних кадрів призначення посади.

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми залежно від особливостей та традицій різних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення є варіантом схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особи з різними пріоритетами, В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом під організаційну структуру і є варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

Робота з кадровим резервом у вітчизняних організаціях має багатий досвід.

Основними критеріями при доборі кандидатів у резерв є: відповідний рівень освіти та професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаторські здібності; особистісні якості; стан здоров'я, вік.

Джерелами формування резерву кадрів є: кваліфіковані спеціалісти; заступники керівників підрозділів; керівники низового рівня; дипломовані! фахівці, зайняті з виробництва як робочих. В організаціях склався певний порядок відбору та зарахування до групи резерву кадрів:

Відбір кандидатів повинен проводитись на конкурсній основі серед фахівців віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе практичної роботиі мають вища освіта;

Рішення про включення працівників до груп резерву приймає спеціальна комісія та затверджує наказом щодо організації;

Для кожного працівника (стажера) затверджується керівник стажування (основний) та керівник кожного етапу стажування, які складають індивідуальний план стажування на кожному етапі;

Керівники стажистів, включених у групу резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування;

Стажеру встановлюється посадовий оклад, відповідний займаної ним нової посади, але вище попереднього Доповіді, причому нього поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені даної посади.

Підготовка кадрового резерву є стратегічним пріоритетом для більшості компаній, що розвиваються. Наявність компетентних, підготовлених фахівців, які готові до просування на ключові для організації посади, гарантують кадрову безпеку бізнесу та впевненість у завтрашньому дні.

Враховуючи масштаб та складність завдання, робота зі створення кадрового резерву вимагає від HR-менеджера комплексного підходута ретельного планування. Невірно певна послідовність дій у роботі з резервом чи пропуск важливого етапу ставить під загрозу якість та результативність усієї роботи.
У статті описується поетапна програма формування кадрового резерву підприємства. Її можна використовувати як основу та орієнтир для розробки власної програми підготовки резерву.

Етап 1.Визначення ключових (цільових) посад на підготовку резерву.

Етап 2.Планування оптимальної кількості резервістів під кожну позицію.

Етап 3.Профілювання цільових посад.

Етап 4(Наскрізний). Підготовка та проведення заходів щодо інформаційного супроводу програми підготовки кадрового резерву.

Етап 5.Розробка положення про кадровий резерв.

Етап 6.Відбір у кадровий резерв (пошук та оцінка кандидатів)

Етап 7.Підготовка резервістів (реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій).

Етап 8.Оцінка результатів підготовки резервістів.

Етап 9.Планування подальшої роботи із резервом.

Зупинимося кожному етапі докладніше.

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад на підготовку резерву.

Дії:

1. Аналіз організаційної структури та штатного розкладу підприємства.
Ціль: визначення кадрової укомплектованості структурних підрозділів компанії.
Важливо: під час підготовки резерву необхідно планувати заміщення вакантних позицій, що утворюються, у разі, якщо резервісти будуть призначені на вищі посади. Організація не повинна допускати виникнення кадрових «пустот», особливо якщо йдеться про вузьких фахівців та рідкісних професіяхпредставників яких важко знайти на зовнішньому ринку.

2. Віковий аналіз поточного керівного складу підприємства.
Ціль: виявлення найбільш критичних менеджерських позицій з точки зору терміновості підготовки резерву (керівники пенсійного або передпенсійного віку)

3. Експертний аналіз менеджерських позицій вищим керівництвом підприємства.
Мета: виявлення найбільш пріоритетних керівних позицій з погляду їхнього вкладу в бізнес-результат та перспектив вивільнення посади.

Критерії експертного аналізупосад (приклад):
- Внесок у досягнення бізнес-результату компанії.
- Перспектива вивільнення (низька перспектива – посада не планується звільняти у найближчі 3-5 років (не планується вихід співробітника на пенсію, підвищення чи ротація))
- кількість співробітників у підпорядкуванні (наявність/відсутність заступників, кадрова укомплектованість відділу/департаменту). Відділи, де недоукомплектований штат співробітників, є дефіцитними щодо потенційних резервістів.

Окремо варто відзначити менеджерські посади, які в компанії планується створити в перспективі(Наприклад, при формуванні нових підрозділів у рамках розширення бізнесу). При складанні списку цільових посад також необхідно проаналізувати з огляду на важливість та терміновість підготовки резерву.

Результат етапу:визначено посади, що потребують пріоритетного формування кадрового резерву.

Етап 2. Планування оптимальної кількості резервістів під кожну цільову позицію.
Мета: забезпечити кадрову безпеку для ключових посад підприємства (зменшити кадрові ризики, пов'язані з відмовою/звільненням/вибуттям резервістів).

З урахуванням важливості та її пріоритетності необхідно визначити, скільки резервістів потрібно підготувати для кожної цільової посади.

Оптимальною кількістю резервістів на посаду є 2-3 особи. З одного боку, це «страхує» цільову посаду від ризику втрати резервіста (через його звільнення з компанії або вибуття із програми підготовки резерву). З іншого боку, наявність кількох претендентів на одну посаду, за грамотної HR-політики, створює здорову конкуренцію між резервістами, підвищуючи їхню мотивацію до саморозвитку (тема про те, як не допустити негативних наслідківконкуренції за місце, заслуговує на окреме обговорення).

Два в одному?
У деяких випадках один резервіст може бути потенційним кандидатом відразу на кілька посад. Це можливо, коли йдеться про посади, в яких потрібні схожі ділові та професійні компетенції (наприклад, головний бухгалтерта начальник фінансового відділу). Однак такі випадки слід віднести швидше до винятків, ніж до правила, часто вони виникають через дефіцит резервістів на певні позиції. У разі не рекомендується використовувати політику «універсальних» резервістів, оскільки це підвищує кадрові ризики і знижує ефективність цільової підготовки співробітників. Зіткнувшись із ситуацією дефіциту кандидатів у резерв серед внутрішніх співробітників, доцільно організувати пошук потенційних резервістів ринку праці.

Результат етапу:визначено оптимальну кількість резервістів кожної цільової позиції.

Етап 3. Профілювання цільових посад.
Проведення аналізу ключових посад та складання карти компетенцій (профілю посади).
Мета: визначити основні вимоги до професійних та ділових якостей, знань та навичок, якими необхідно мати співробітника для успіху на тій чи іншій посаді.
Додатково: визначити додаткові критерії для відбору кандидатів у резерв (вік, стаж роботи тощо)

Джерела інформації:
- Посадові інструкціїна цільові позиції;
- положення та бізнес-плани підрозділів;
- результати інтерв'ю з ТОП-менеджментом та носіями цільових посад.

Результат етапу:для кожної цільової посади складено профіль, що включає перелік найважливіших компетенцій (професійних та ділових), необхідних успішному власнику позиції.

Етап 4(Наскрізний). Підготовка та проведення заходів щодо інформаційного супроводу програми підготовки кадрового резерву.

Однією з найпоширеніших помилок при впровадженні програми кадрового резерву є те, що вона розробляється і обговорюється дуже вузьким колом осіб (як правило, керівництво компанії + представники HR-підрозділу) і доходить до співробітників у готовому вигляді як якесь «спущене зверху» нововведення, обов'язкове до виконання. Це викликає у більшості персоналу природну захисну реакцію та різко знижує ефективність роботи програми.

У зв'язку з цим, необхідно дотримуватися три простих принципив ході розробки нового проекту та його впровадження:

Інформування. Співробітникам важливо бути в курсі розробки, запуску та роботи програми підготовки кадрового резерву. Насамперед, їм необхідно дізнатися цілі та завдання програми, зрозуміти, чим вона може бути корисна підприємству в цілому та особисто кожному співробітнику. Недостатнє інформування персоналу про нововведення може спричинити негативні чутки, побоювання і призвести до неприйняття програми резерву частиною співробітників.

Залучення. Для того щоб уникнути появи помилкових уявлень та очікувань від програми підготовки резерву, крім інформування, необхідно цілеспрямовано залучати персонал до обговорення проекту, надавати можливість відкрито висловлювати свою думку про програму, ставити запитання та висувати пропозиції.

Посилення важливості. Участь у проведенні інформаційних заходів ТОП-менеджерів та неформальних лідерів компанії здатна суттєво підвищити значущість програми та підкреслити її важливість для організації. Відомі випадки, коли проведення інформаційних заходів доручалося рядовому співробітнику відділу персоналу, оскільки вважалося, що це досить просте завдання. Однак персонал компанії не сприймав серйозно слова про значущість програми з вуст людини, яка не мала в їхніх очах достатній авторитет. Реалізація програми суттєво затяглася, оскільки було витрачено додатковий час для проведення повторних зустрічей за участю вищого керівництва компанії.

Дії:

1. Підготовка інформаційних матеріалів щодо проекту кадрового резерву.
Ціль: інформаційне висвітлення програми підготовки резерву на всіх етапах її роботи.
Важливо використовувати різноманітні джерела інформування працівників:
- Зустрічі зі співробітниками – проведення особистих зустрічей із співробітниками, інформування їх про цілі та завдання програми підготовки кадрового резерву.
- Друковані матеріали – публікації у корпоративній газеті/дошці оголошень, інформаційні буклети.
- Електронні матеріали – інформаційні розсилки електронною поштою, оголошення на корпоративному сайті/ створення спеціального розділу на внутрішньому сайті.

2. Розробка плану інформаційного супроводу програми.
Перший етап- Підготовчі (за 1-2 місяці до запуску програми). Інформування співробітників про цілі та завдання впровадження програми, її переваги для підприємства та співробітників. Завдання – сформувати загальне розуміння важливості програми у співробітників, подолати можливий опір та скептичне ставлення до нововведення за рахунок своєчасного та максимально повного інформування персоналу.

Другий етап- Основний (запуск програми та її функціонування). Інформування працівників про хід роботи програми. Завдання – підтримувати увагу персоналу до програми, виключити появу негативних чуток та хибних уявлень.

Третій етап– підсумковий (результати роботи програми у період). Інформування персоналу про результати роботи програми, досягнення її учасників (найкращі наставники, кращі резервісти), призначення резервістів та подальшу роботу програми. Завдання – висвітлити результативність програми, підкреслити відповідність поставлених цілей та завдань отриманим результатам.

Важливо!Інформаційний супровід програми має здійснюватись на всіх етапах її реалізації.

Етап 5. Розробка положення про кадровий резерв.

Дії:
1. Упорядкування проекту положення про кадровий резерв.
Питання, яке задають багато менеджерів з персоналу: «Навіщо взагалі створювати Положення? Чи можна без нього обійтися?».

По-перше, положення про кадровий резерв допомагає структурувати етапи програми, документально зафіксувати зони відповідальності учасників програми, чітко визначити їхні права та обов'язки. Крім того, положення буде важливим джерелом інформації для персоналу про цілі, завдання та механізм роботи програми підготовки кадрового резерву.

По-друге, становище, будучи офіційним документом підприємства, наголошує на важливості кадрового резерву для компанії та серйозності намірів керівництва щодо нововведення. Документальне підтвердження намірів керівництва багатьом співробітникам автоматично підвищує статус проекту, це корисно пам'ятати.

2. Узгодження проекту положення про кадровий резерв із керівниками підрозділів.
На даному етапі дуже важливо залучити менеджмент компанії у процес доопрацювання та узгодження положення про кадровий резерв. Це сприятиме не лише отриманню цінних доповнень до положення з боку керівників, а й зніме ефект нав'язаного зверху рішення.

3. Затвердження становища вищим керівництвом підприємства.
Після того, як положення пройшло процес узгодження на рівні менеджерів, воно набуває статусу офіційного документа компанії.

Етап 6. Відбір у кадровий резерв (пошук та оцінка кандидатів).

Висунення кандидатів у резерв може проводитися, як мінімум, трьома способами:
1.Висунення співробітника його безпосереднім керівником;
2. Висунення співробітника вищим керівником (через один чи кілька організаційних рівнів);
3.Самові рух співробітника.

Співробітники, чиї кандидатури були заявлені на зарахування до резерву, проводять стандартизовану процедуру відбору, мета якого – виявити управлінський потенціал співробітника та його готовність до проходження програми підготовки. Відбір доцільно проводити у 2 етапи:

Попередній відбір.Формальна відповідність кандидата вимогам зарахування до кадрового резерву (приклад критеріїв, що використовуються):

Вік кандидата у резерв
- для всіх: не менше 25 років.
- для жінок: не більше 50 років.
- для чоловіків: не більше 55 років.

Стаж роботи на підприємстві
- щонайменше 3-х років.
Відповідає/не відповідає

Наявність на підприємстві цільових посад , під які потрібен кадровий резерв (з бізнес-напрямку співробітника)
Є немає

Відсутність дисциплінарних стягнень за час роботи (протягом останніх 3-х років роботи в організації)
Є немає

Результативність роботи працівника за період (попередній + поточний рік)
Результативність висока/зростає;
результативність середня;
Результативність низька/падає.
Професійні досягнення: є/ні.

Основний вибір.Оцінка менеджерського потенціалу (професійно-ділові якості) проводиться відповідно до складеного профілю посади для кожної позиції.

Приклад оцінюваних ділових (корпоративних) компетенцій:
- розуміння бізнесу;
- навички планування та організації роботи;
- вміння аналізувати інформацію та приймати зважені рішення;
- лідерські якості, вміння вибудовувати відносини;
- прагнення до результату та відповідальність;
- Відкритість новому та прагнення до розвитку.

Методи оцінки:асессмент-центр, аналіз результатів роботи, кейс-тестинг, інтерв'ю з компетенцій, тестування (професійне, особистісне).

Джерела додаткової інформації : експертна оцінка колег, керівника, підлеглих (за наявності) співробітника за методом 360 градусів.

В результатіданого етапу формується підсумковий перелік кандидатів на зарахування до кадрового резерву.

Етап 7. Підготовка резервістів(Реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій)

Дії:
1. Розробка спільної програми розвитку резервістів.
Мета: розвиток менеджерських компетенцій резервістів, застосовних всім цільових посад.
В даному випадку йдеться про складання загальної для всіх резервістів програми менеджерської підготовки, яка включає групові форми навчання (тренінги, семінари, майстер-класи і т.д.), спрямовані на розвиток універсальних менеджерських компетенцій, важливих на будь-якій управлінській посаді в компанії.

Приклад модулів, що найбільш часто зустрічаються, у програмах розвитку кадрового резерву:

Розвиток базових навичок управління
- «4 функції керівника: Планування, Організація, Контроль, Делегування»;
- «Навички прийняття управлінських рішень»;
- «Мотивація підлеглих»;
- та ін.

Розвиток управлінського мислення
- «Навички системного мислення»;
- «Фінанси для нефінансових менеджерів»;
- « Креативне мисленняв бізнесі";
- та ін.

Особиста ефективність менеджера
- «Навички ефективної комунікації»;
- «Навички роботи у команді»;
- «Командне лідерство» та ін;

Як правило, програма загальної підготовки планується на 1 рік і реалізується в рамках внутрішнього навчального центру (силами внутрішніх тренерів), або із залученням зовнішніх тренінгових компаній (або поєднання обох способів).

2. Розробка індивідуальної програмипідготовки для кожного резервіста (індивідуальний план розвитку).
Мета: забезпечити підготовку резервіста під вимоги цільової посади з урахуванням його індивідуальних особливостей, сильних та слабких сторін.

Складання для кожного резервіста індивідуального плану розвитку (як правило, на 1 рік), в якому поєднуються різні методи розвитку професійних та ділових якостей, необхідних для успішної роботина цільовій посаді. Серед основних методів розвитку слід зазначити:

Розвиток на робочому місці – здобуття нового досвіду без відриву від основної виробничої діяльності;

Розвиваючі доручення - Вирішення робочих завдань, спрямованих на розвиток менеджерських компетенцій співробітника;

Участь у проектах, що розвиваються - Формування проектних груп з числа резервістів та інших співробітників для досягнення виробничих цілей та розвитку управлінського потенціалу резервістів;

Тимчасові заміщення – здобуття нового менеджерського досвіду при тимчасовому виконанні резервістом обов'язків вищого керівника;

Навчання на досвіді інших (Робота з наставником) - отримання необхідного досвіду від більш досвідченого колеги або керівника у спільній роботі;
та ін.

3. Закріплення за кожним резервістом наставника з числа досвідченіших колег/вищого керівника.
Завдання, яке необхідно вирішити на даному етапі – це створити ефективну систему мотивації самих наставників виконання своїх функцій.

Варіанти:
– регулярна надбавка за наставництво (щомісячна/квартальна);
– заохочення наставників, чиї резервісти продемонстрували найкращі результати підготовки за підсумками проходження програми розвитку (або під час проміжної оцінки).

При необхідності корисно провести внутрішнє навчання наставниківнавичкам передачі досвіду та допомоги у розвитку резервістів.

4. Моніторинг ефективності підготовки резервістів.
Підведення регулярних проміжних зустрічей резервістів та їх наставників із співробітниками служби персоналу з метою оцінки прогресу у розвитку. Своєчасне коригування індивідуального плану розвитку резервіста у разі потреби.

Результат етапу:розвиток необхідних компетенцій резервістів.

Етап 8. Оцінка результатів підготовки резервістів.

1. Проведення комплексної оцінки якості підготовки резервістів.
Напрями оцінки:

Оцінка виробничих результатів – як змінилася продуктивність праці та результативність резервиста за підсумками підготовки (збільшилася/зменшилася/залишилася без змін);

Оцінка результатів проходження загальної програми підготовки та індивідуальних планів розвитку – наскільки покращилися професійні та управлінські якостірезервіста порівняно з показниками первинної оцінки (у разі відбору);

Оцінка результатів проектної роботи - які результати отримані за підсумками виконання проектів, що розвивають, визначення вкладу резервіста в досягнення результату.

Методи оцінки:
- аналіз виробничих результатів та досягнень резервіста;
- отримання зворотного зв'язку від наставника резервіста;
- повторна оцінка резервіста (див. етап 6, пункт «Основний відбір»);
- аналіз результатів проектної діяльності.

2. Підбиття підсумків програми підготовки резервістів.
За результатами оцінки якості підготовки резервістів, ухвалення рішення про:

- Заохочення успішних резервістів , які продемонстрували зростання результативності та підвищення рівня розвитку професійних та менеджерських компетенцій.

- Виключення із резерву співробітників, які продемонстрували зниження виробничих показників та/або відсутність прогресу у розвитку професійних та управлінських компетенцій.

Результат етапу:визначено резервістів з високим рівнем готовності для заміщення вакантних керівних посад.

Етап 9. Планування подальшої роботи з кадровим резервом.

1. За наявності на підприємстві відкритих цільових вакансій розгляд кандидатів на заміщення з числа успішних резервістів.

2. Планування та організація адаптаційних заходів для резервіста під час вступу на нову посаду.
- складання плану адаптації на новій посаді;
- Закріплення за резервістом на період адаптації/випробувального терміну наставника з числа вищих керівників для забезпечення необхідної підтримки.

3. За відсутності на момент закінчення програми підготовки резервістів відкритих цільових вакансій планування заходів щодо утримання перспективних співробітників на підприємстві.

Навіщо?
Резервісти, які успішно пройшли програму підготовки та підвищили свій професійний рівень, Найчастіше «виростають» зі своєї поточної посади. Цей факт і відсутність кар'єрного просування може серйозно знизити мотивацію співробітника і в крайніх випадках, спричинити звільнення компанії в пошуках більш перспективної роботи. Для мінімізації цього ризику корисно спланувати програму з утримання резервістів в організації.

Програма може включати наступні способи утримання(залежать від можливостей та кадрової політики компанії):

Розширення функціональних обов'язківспівробітника, розширення зони його відповідальності та рівня прийняття рішень (по можливості, додавання частини менеджерських функцій, наприклад, керівництво будь-яким відповідальним проектом);
- надбавка до заробітної плати;
- надання додаткових соціальних пільг;
- організація тимчасових заміщень керівника (на час відпустки, відрядження, хвороби та ін.);
- можливість стати наставником для менш досвідчених співробітників;
та ін.

У будь-якому випадку, при виборі методів утримання необхідно також враховувати індивідуальні потреби співробітника (наприклад, для деяких співробітників важливішим є матеріальна складова, а для когось отримання більш високого статусу в компанії тощо)

1 -1

Коротко етапи можна подати так.

1. Виявлення потреби та складання моделі компетенцій фахівців, для яких формуватиметься КР.
2. Збір заявок та рекомендацій у КР.
3. Оцінка кандидатів на відповідність існуючим критеріям.
4. Формування КР.
5. Підготовка, навчання КР.
6. Оцінка прогресу у підготовці до призначення посаду, корекція складу КР.
7. Призначення на посаду.

Принципи організації КР

За організацію КР зазвичай відповідають такі структурні підрозділиорганізації, як внутрішній навчальний центр, асесмент-центр, відділ розвитку персоналу чи HR-відділ. Фахівці цих відділів і обирають методи роботи, а потім надають їм нормативної «ваги», затверджуючи наказом керівника.

Найчастіше кадровики стурбовані створенням КР керівників, оскільки процедури найму на керівні позиції зазвичай складні, а результат важко прогнозувати. Створюючи КР керівників, вони мають можливість уникнути стресових ситуацій, і навіть зберегти встановлені компанії підходи до управління. Таким чином, відбувається вертикальне переміщення співробітників.

Рідше, проте зустрічається й інший тип формування КР — горизонтальний. У цьому випадку відповідальні за КР акумулюють дані про співробітників, які не прагнуть до підвищення, але зацікавлені в зміні виду діяльності.

Форми роботи з кадровим резервом

Завданнями внутрішнього рекрутингу та формування КР є:

• Виявлення внутрішнього потенціалу співробітників (шляхом проведення атестації, оцінки, інтерв'ювання, консультацій із керівниками середньої ланки)
• Розвиток, навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації фахівців, які увійшли до КР, — для того, щоб вони набули недостатньої компетенції
• Оцінка набуття компетенцій, обов'язкових для бажаної позиції чи посади, готовності до переведення.

З іншого боку, КР може поповнюватися рахунок зовнішніх джерел. Для цього фахівець з підбору вивчає резюме, представлені на сайтах з пошуку роботи, надіслані кандидатами самостійно, беруть участь у профільних конференціях та семінарах, професійних групах соціальних мережах— і знаходячи гідних кандидатів, звертається до них із пропозицією увійти до КР. На жаль, на практиці ефективність зовнішнього джерела виявляється низькою, тому що потрібний фахівець навряд чи чекатиме, коли відкриється вакансія. Однак при планомірній роботі така тактика може принести хороші плоди (до неї часто вдаються високотехнологічні компанії, формуючи пул рідкісних фахівців, які можуть знадобитися в майбутньому).

Якими актами регулюється робота з кадровим резервом на підприємстві

Щодо створення КР це може бути.

Що означає кадровий резерв

Кадровий резерв(КР) поділяють на два типи - зовнішній та внутрішній. Зазвичай це група осіб, які пройшли попередній відбір будь-яку посаду у створенні, частіше на позиції середньої чи вищої ланки. Фахівців оцінюють особливо ретельно, виявляють особисті, професійні та ділові якості, необхідних виконання посадових обов'язків.

Зовнішній кадровий резервскладається з резюме кандидатів, які відповідають вимогам, тому можуть бути запрошені в будь-який момент на вакансію, що звільнилася. Головний мінус бази даних - вона застаріває, адже люди ростуть, розвиваються, знаходять роботу і більше не потребують ваших пропозицій.

Довідка:Іноді зовнішній кадровий резерв складається з фахівців, які іноді беруть участь у проектах, виконують певні завдання.

Внутрішній кадровий резерв- вже працевлаштовані співробітники, які мають високий потенціал кар'єрному зростаннюмають управлінські навички. Як правило, це фахівці, які давно встигли зарекомендувати себе, показати свою благонадійність.

Таблиця. Порівняльні характеристикивнутрішніх та зовнішніх джерел підбору персоналу

Внутрішній резерв включає:

• високопрофесійних співробітників з унікальними знаннями, здатними до керівництва, а також професійного зростання у горизонтальному напрямку (запас ключових спеціалістів);
• підлеглих, здатних продемонструвати зростання вертикальному напрямку (адміністративний персонал);
• підготовлених керівників, які можуть негайно розпочати свої обов'язки (оперативний склад);
• потенційних керівників (стратегічний пул кадрів)

p align="justify"> Процес формування внутрішнього кадрового резерву займає не менше 2 років, тому до нього потрібно приступати з дня заснування організації. Уважно спостерігайте за всіма співробітниками, робіть позначки для себе, щоб за потреби перемістити фахівця.

У невеликих компаніях система кадрового резерву створюється нечасто. Зазвичай співробітників переміщають з посади на посаду, або приймають у компанію родичів, друзів чи знайомих, уникаючи формальностей - оцінки, тестування тощо. Слід зазначити, що це загрожує серйозними проблемами, аж до закриття компанії.

Цілі та завдання формування резерву

Головне завдання КР - покращити та стабілізувати фінансове положенняорганізації. За наявності «запасних» співробітників компанія захищена від непередбачених ситуацій через відсутність ключових фахівців. Бізнес-процеси йдуть своєю чергою, клієнти задоволені співпрацею, а прибутковість бізнесу не падає.

Формування резерву кадрів організації потрібно й у досягнення інших цілей, що стоять перед керівництвом. Зазвичай, за допомогою бази «запасних» намагаються:

• зменшити кількість помилок при доборі та розміщенні кадрів;
• адекватно та не поспішаючи оцінювати персонал;
• прогнозувати потребу у співробітниках;
• забезпечити компанію резервом ефективних фахівців, які знають, як розвивати бізнес відповідно до затвердженої стратегії;
• утримати та мотивувати талановитих керівників;
• знизити витрати на добір, адаптацію персоналу;
• підтримати позитивну репутацію

Цілі, завдання, бажаний результат, механізми розвитку резервістів тощо. пропишіть Положення про створення кадрового резерву. Зафіксуйте послідовність кожного етапу, щоб скоротити та полегшити роботу менеджерів, які займатимуться формуванням кадрового резерву.

Приклад Положення

Формування кадрового резерву (ФКР) організації відбувається з участю вищого начальства. Рекомендуємо дотримуватися принципу відкритості та гласності. Тобто не приховуйте від інших співробітників, що розпочали відбір спеціалістів у КР. Можливо, деякі проявлять себе, щоб досягти підвищення.

Якщо не вистачає ресурсів для формування КР, залучайте сторонніх фахівців із кадрових агенційякі візьмуть частину завдань на себе або виконають роботу під ключ. Дотримуйтесь заданого алгоритму, стежте за тим, щоб жоден перспективний працівник не був змарнований.

Етап №1. Визначте потреби у формуванні резерву

Перший етап найважливіший, тому до нього потрібно підходити максимально відповідально. Якщо не приділіть увагу нюансам, процес ФКР буде більш тривалим та витратним.

Перед початком роботи над формуванням резерву виявіть:

• стратегічні та тактичні кадрові запити;
• фактичний стан КР; ступінь підготовленості співробітників;
• відсоток зменшення чисельності «запасних» співробітників останні кілька років;
• кількість вивільнених адміністративних одиниць, які можуть реалізувати себе за іншими підрозділах;
• посади, з яких можна переміщати спеціалістів;
• осіб, відповідальних за роботу з КР, розміщення кадрів.

Визначте, яку суму формування резерву кадрів можна витратити, погодьте її з фінансовим директором. Якщо бюджет обмежений, раціонально займатися розвитком уже працевлаштованих працівників, а не відбирати у КР зовнішніх спеціалістів.

Етап №2. Проведіть підбір співробітників для резерву

Підбір співробітників займає багато часу, тому що на цьому етапі проводиться комплексна робота, що складається з процедур, що взаємодоповнюються. Якщо над КР працює кілька менеджерів, розмежуйте обов'язки, визначте критерії відбору.

Загалом при підборі пулу «запасних» потрібно:

• ознайомитись з інформацією з особових справ працівників, резюме, автобіографій;
• провести розмову із резервістами;
• змоделювати ситуації, наближені до реальних робочих умов, спостерігати за людиною;
• оцінити результати роботи за певний проміжок часу;
• проаналізувати, чи відповідають якості співробітника вимогам до посади.

Головна мета, яку потрібно досягти - зібрати максимально великий обсяг інформації про кожного працівника, його особистих, професійних та ділових якостях, навички. Складіть картку з вимогами та критеріями, щоб не упустити важливі деталі під час роботи з кандидатами в КР.

Вимоги до кандидатів для включення до КР:

Завантажити зразок

Проводячи відбір резерву кадрів, визначте мотиви потенційних співробітників, їх цілі та цінності. Не поринайте у вивчення непотрібних фактів, особистого життя, адже ця інформація не несе особливого смислового навантаження, але забирає ваш час на його аналіз.

Етап №3. Сформуйте список кадрового резерву

Після оцінки кандидатів, порівняння їх між собою, складіть попередній список «запасних». Розділіть його на 2 частини. До першої віднесіть працівників, які належать до оперативної частини, тобто. для заміщення ключових позицій прямо зараз або незабаром. До другої групи віднесіть тих, хто становитиме стратегічний запас. Зазвичай, це молоді співробітники з лідерськими задатками, які поступово наберуться досвіду.

При складанні списку резервістів дотримуйтесь таких правил:

• визначайте заміщувані позиції згідно з номенклатурою посад та штатним розкладомз урахуванням ієрархії;
• вказуйте особисту інформацію щодо кожної штатної одиниці;
• фіксуйте час зарахування до КР;
• відзначте результати оцінки якостей, запишіть пропозиції та рекомендації щодо самовдосконалення та розвитку співробітника.

Складіть кадровий резерв на кілька років уперед. Передайте список на розгляд вищому керівнику - він має право викреслити деяких осіб, якщо на його думку вони не відповідають потрібним критеріям. У міру старіння списку його потрібно оновлювати. Видаляйте тих, що вибули, і додавайте знову прибулих.

Важливо! При зарахуванні резервістів, які пройшли відбір, готуйте клопотання про висування на посаду, якщо вона звільняється. Документ передавайте директору затвердження.

Анкета кандидата у кадровий резерв

Завантажити бланк

Підготовка та перепідготовка претендентів

Після відсіву явно невідповідних співробітників та зарахування до кадрового резерву перспективних фахівців, починайте роботу з тими, хто загалом підходить на посади, але потребує додаткового навчання. Виберіть для них оптимальну програму з урахуванням бюджету.

Зазвичай використовують такі методики:

Програма навчання залежить від досвіду, знань резервіста. При її виборі подумайте, що потрібно розвинути працівнику, чи програма допоможе досягти бажаного результату. Якщо ви створюєте кадровий резерв для заміщення керівних посад, при цьому немає можливості надавати навчальну відпустку, зверніть увагу на дистанційні програми. Подивитися зразковий зміст деяких курсів, дізнатися особливості такої форми навчання ви можете.

Відповіді на запитання, що часто ставляться

1. Кого призначити відповідальним за роботу з кадровим резервом?

Зазвичай управління кадровим резервом організації входить у обов'язки керівника чи рядового спеціаліста службы. У великих організаціях виробляють спеціальний відділ. Для досягнення результатів у роботі з КР підключіть до цього питання безпосередніх керівників та резервістів.

Для кожної посади має бути близько 2-3 осіб. Складіть список, порахуйте кількість потенційних робочих місць.

3. Як поінформувати персонал про розробку та впровадження програми?

Повідомте співробітників про плани створення КР письмово або особисто. Поясніть цілі та завдання програми, донесіть її значущість до співробітників та організації загалом. Врахуйте, що недостатнє інформування персоналу про нововведення може спричинити негативні чутки та побоювання.

4. Які розрізняють методи висування кандидатів у кадровий резерв?

Розрізняють три основні способи висування: безпосереднім керівником, вищим керівником, самовисування співробітника.

5. Які можливі проблеми під час роботи з кадровим резервом?

Виділяють такі помилки під час роботи з КР:

• робота йде без належної підтримки керівництва під тиском служби персоналу та відділу навчання;
• фінансові обмеження не дозволяють використовувати низку напрямів підготовки резервістів;
• резерв на заміщення керівних посад складають формально;
• розмитість критеріїв відбору;
• немає чітких критеріїв оцінки резервістів.

6. Чи можна підготувати резерв для топів?

Так, багато компаній готують резервістів саме для закриття топових позицій в організації. Процедура роботи з ними відрізняється тим, що до фахівців висувають більш високі вимоги.

7. Як планувати подальшу роботу з кадровим резервом?

Після позитивної оцінки готовності резервістів вирішіть, що робити далі, наприклад:

• за наявності відкритих цільових вакансій розгляньте кандидатів на заміщення з-поміж успішних резервістів;
• заплануйте та організуйте адаптаційні заходи ;
• За відсутності на момент закінчення програми підготовки резервістів відкритих вакансій заплануйте заходи щодо утримання перспективних співробітників.

У результаті виконаної раніше роботи зі створення та розвитку резерву реалізуйте цілі, для яких КР був створений, розробіть додаткові заходи щодо утримання цінних співробітників. Не забувайте, що керування кадровим резервом – не просто формальна процедура, а справжня робота, якій потрібно систематично приділяти час.

Кадровий резерв - група кваліфікованих працівників компанії, які пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку та є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посадкерівників.

Заміщення керівних посад внутрішніми кандидатами має такі переваги:

Скорочується час адаптації нового працівника на посаді (при заміщенні сторонніми кандидатами період адаптації становить від 3 до 6 місяців);

Немає необхідності формувати лояльність до компанії (лояльність вже сформована, і це є гарантією, тому що новий керівник, який не зміг адаптуватися в компанії, піде, прихопивши із собою дані, що становлять комерційну таємницю);

Відбувається "м'яка" заміна поколінь та зберігається наступність технологій та корпоративної культури (немає революційних перебудов, які паралізують роботу підрозділу на тривалий період).

Скорочуються втрати кваліфікованих співробітників компанії, спричинені відсутністю перспектив професійного та кар'єрного зростання.

Всі ці переваги мають конкретне матеріальне вираження для підприємства у вигляді скорочення недоотриманого прибутку через зниження ефективності персоналу. Ось чому більшість компаній зацікавлені у професійному зростанні своїх співробітників на всіх рівнях і намагаються створити кадровий резерв.

Коли настав час задуматися про побудову системи кадрового резерву підприємства:

Компанія зростає і виникає потреба у менеджерах та спеціалістах, які зможуть очолити нові відділи та напрямки;

Старіння ключових та керівних кадрів та відсутність на підприємстві молодих перспективних співробітників, здатних прийти їм на зміну;

У компанії склалася ситуація, коли перспективні співробітники не бачать можливості для подальшого власного зростання і йдуть з неї;

Правила підвищення та переміщення співробітників склалися стихійно, застаріли та призводять до частих помилок при призначенні нових керівників;

Пошук та відбір кандидатів на керівні посади відбувається не на основі планів розвитку компанії, а коли виникає "палаюча" вакансія;

Компанія переходить до нового етапу розвитку, та вимоги до професіоналізму менеджерів підвищуються;

У керівний менеджмент компанії приходять люди, які не сповідують усталені цінності та принципи корпоративної культури;

Діяльність підприємства складна і вимагає високого рівня кваліфікації, термін адаптації нових керівників тривалий, що підвищує ймовірність вчинення помилок із тяжкими для підприємства наслідками;

У вас виникло питання: що ефективніше - залучати нових менеджерів або підвищувати кваліфікацію наявних;

Ви хочете бути впевнені у "своїй", перевіреній на ділі, команді менеджерів, у її здатності вирішити будь-яке поставлене перед нею завдання.

Своєчасне виявлення та успішна підготовка до роботи на високій посаді майбутніх керівників є сьогодні найважливішим фактором успіху в конкурентній боротьбі. сучасні компаніїстворюють систему підбору, розвитку та переміщення майбутніх керівників (резерву) та розглядають управління цією системою як стратегічно важливе завдання.

Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення наступних завдань:

Виявлення співробітників, які мають потенціал для зайняття керівних посад;

Підготовка цих працівників до роботи на керівній посаді;

Забезпечення заміщення звільненої посади та затвердження в ній нового співробітника.

Працюючи з резервом керівників виділяють дві групи - резерв (дублери) і перспективний резерв (ресурс) - молоді співробітники з лідерським потенціалом.

Алгоритм роботи з кожною з груп кадрового резерву хоч і збігається за основними етапами, але має свою специфіку, як щодо відбору, так і розвитку (у таблиці № 2 "Алгоритм роботи з кадровим резервом" наводяться основні етапи роботи з формування кадрового резерву та відповідні послуги, що надаються компанією "Прогресивні технології управління").

Резерв (дублер) - це керівники - кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, які готові до роботи на цих посадах теперішній моментабо у найближчому майбутньому.

Їх підготовка є складним багатоступеневим процесом і вимагає від вищого керівництва, підрозділів з управління персоналом, керівників підрозділів. значних витратчасу.

Проте, ті компанії, де навчилися керувати цим процесом, одержують колосальну віддачу у вигляді безболісної зміни поколінь та привнесення свіжих поглядів, наступності у роботі та управлінні.

Підготовка резерву є:

Ефективним засобом оптимізації використання персоналу компанії, підбору та переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, а на цій основі – підвищення ефективності роботи всієї компанії;

Однією з найважливіших умов успішної роботи компанії у довгостроковій перспективі.

Перспективний резерв (ресурс) - це молоді співробітники з лідерськими якостями - фахівці, які можуть зайняти керівні посади в компанії.

Мета роботи з такою категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, які мають потенціал для заняття через кілька років керівних посад у компанії.

Процес планування та розвитку молодих співробітників із потенціалом схожий на процес роботи з резервом керівних кадрів. У той же час є ряд відмінних рис. На відміну від роботи з резервом керівних кадрів, підготовка перспективних співробітників не має цільового характеру - їх готують не до зайняття певної посади, а до керівної роботи взагалі.

Під час підготовки перспективного резерву особливу увагу приділяється:

Розуміння специфіки діяльності організації та її культури, розвитку почуття відданості своєї компанії;

Постійне підвищення управлінських знань на основі курсів (семінарів) підвищення кваліфікації;

Трудова дисципліна(Дотримання правил внутрішнього трудового розпорядку; працьовитість; сумлінність; акуратність);

Корпоративна культура (уміння будувати конструктивні відносини у колективі; лояльність стосовно компанії);

Управлінські навички (уміння переконувати, керувати, розумітися на людях, відстоювати інтереси колективу).

Відбір співробітників з лідерськими якостями є найскладнішим етапом у роботі з перспективним резервом, оскільки потрібно як оцінити стан працівника нині, а й спрогнозувати, що станеться із нею кілька років. Дедалі більшої значущості набувають методи оцінки потенціалу співробітників з елементами психодіагностики, при використанні яких оцінюється не тільки існуючий рівень сформованості управлінських навичок, а й потенційні можливості їх розвитку, а також рівень мотивації на власний розвиток та зайняття керівних посад. Одним із найефективніших є метод "Assessment center".

За результатами оцінки проводиться зарахування до кадрового резерву, але в кожного резервіста складаються індивідуальні плани розвитку:

Для групи дублерів – складання плану розвитку кар'єри та тих навичок, які необхідно додатково освоїти для зайняття посади, на яку його затвердили як дублера.

Для групи "перспективний резерв" - план має бути спрямований на підвищення загального рівня управлінської кваліфікації та включати: ротацію, самостійну теоретичну підготовку, проходження тренінгів.

Найбільш загальні всім резервістів потреби у навчанні доцільно узагальнити і включити в загальну програмунавчання (корпоративні тренінги, семінари).

Організацію та контроль розвитку співробітників, зарахованих до кадрового резерву, має здійснювати підрозділ з управління людськими ресурсами. Як контроль результатів розвитку кадрового резерву застосовується періодична оцінка. Основний акцент оцінки робиться на оцінку прогресу на рівні управлінських знань та навичок резервістів, тобто. те, як співробітник розвиває свій потенціал. Результати роботи на сьогоднішній посаді дуже важливі для оцінки прогресу дублерів, водночас для перспективного резерву вони розглядаються лише як додаткова інформація, Що характеризує резервіста (оцінка результатів роботи більш враховується під час атестації).

Результати оцінки прогресу дозволяють внести зміни до плану розвитку співробітника або прийняти рішення про безперспективність його подальшої підготовки до керівної посади.

Система роботи з молодими співробітниками, які мають лідерський потенціал, є важливим факторомпідвищення ефективності управління компанії та має відповідати стратегічним цілямїї розвитку.

Співробітники компанії "Прогресивні Технології Управління" мають унікальні методики та досвід їх практичного застосування по роботі з кадровим резервом і готові прийти на допомогу Керівникам компаній та HR - менеджерам у вирішенні завдань з формування та розвитку кадрового резерву даної компанії.

6. Особливості кадрового плануванняна підприємстві.

Кадрове планування здійснюється як у інтересах організації, і у інтересах її персоналу. Для організації важливо розташовувати у потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості та з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування має створювати умови для мотивації вищої продуктивності праці та задоволеності роботою. Людей залучають насамперед ті робочі місця, де створено умови для розвитку їх здібностей та гарантовано високий та постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів усіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування є тоді ефективним, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації. Кадрове планування має відповідати такі вопросы:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?

Яким чином можна залучити потрібний та скоротити зайвий персонал без заподіяння соціальної шкоди?

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

Мал. 1. Місце кадрового планування у системі управління персоналом у створенні.

Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт та підтримання їх знань відповідно до запитів виробництва?

Яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи?

Цілі та завдання кадрового планування укрупнено можна подати у вигляді схеми, представленої на рис. 2.

Календарне планування відіграє важливу роль, тому що дозволяє здійснювати розрахунок часу, необхідного для виготовлення готової продукціїза наявними замовленнями виходячи з доступності сировини, матеріалів, що закуповуються на стороні та об'єктів незавершеного виробництва.

Ціль календарного планування– отримати точний та повний розклад проекту з урахуванням робіт, їх тривалостей, необхідних ресурсів, що є основою виконання проекту.

У завданнях календарного планування кожної роботи (операції) зазначено тривалість її виготовлення та ресурс, що має бути використаний її виконання (конкретний тип верстата, агрегату, устаткування). Ресурси, які використовуються у таких завданнях, є повторного використання. Для кожного ресурсу вказано час його надходження в систему (для верстатів зазвичай це час початку планування, або, наприклад, час початку роботи верстата після ремонту) та кількість ресурсу, що надійшов до системи (для верстатів це кількість однотипних верстатів). Допустимим рішенням завдання календарного планування є таке рішення (допустимий розклад виконання робіт), для якого виконуються:

· технологічні умови,

· Ресурсні умови,

· ресурс одночасно не може використовуватися кількома роботами,

· Робота споживає необхідний її виконання ресурс без перерв.

Потрібно побудувати такий припустимий розклад, для якого ресурсні умови виконані "найкращим" чином.