"вузькі місця" та ресурси обмеженої потужності. Робота з послугами та складовими ресурсами в рміс Що означає не задана потужність ресурсу

Термін bottleneck має еквівалент у російській виробничій термінології вузьке місце, який за змістом приблизно відповідає дослівному перекладу з англійської – шийка пляшки. Разом з цим терміном автори використовують протилежний йому термін nonbottleneck, підібрати для якого простий російський аналог важко. Поруч із цими двома термінами автори використовують термін Capacity-Constrained Resource - CCR, який найточніше можна передати як ресурс обмеженої потужності. Враховуючи спільне використання цих трьох термінів та спільність предмета, до якого вони належать (ресурс), тут використовуються відповідно терміни недостатній ресурс, надлишковий ресурс та ресурс обмеженої потужності. Однак, враховуючи прекрасну аналогію "пляшкового шийки" з виробничими ситуаціями, що розглядаються, для терміну bottleneck в перекладі використовується і друге значення вузьке місце. - Прим. ред.
Основні блоки побудови виробництва
Будь-який виробничий процес і потік можна представити у спрощеному вигляді в одній із чотирьох основних конфігурацій, які зображені на рис. 20. 5.
На рис. 20. 5 у рядку А продукція проходить процес X і надходить у процес Y. У рядку В відображено, що вироби рухаються від процесу Y до процесу X. У рядку С показана ситуація, коли в результаті процесів Xu Y створюються складальні вузли, які потім об'єднуються і направляються задоволення потреб ринку. У рядку D процеси X та Y не залежать один від одного і забезпечують потреби різних ринків. В останньому стовпці малюнку показані різні можливі варіантипослідовності розташування недостатніх ресурсів, які спрощення візуального сприйняття можна згрупувати і позначити літерою Y.
Зручність використання таких складових блоків полягає в тому, що завдяки ним можна значною мірою спростити виробничий процес для його аналізу та управління ним. Так, наприклад, замість того, щоб відслідковувати хід та виконання графіка на всіх окремих етапах виробничого потоку, що проходить через групу надлишкових ресурсів, ви можете зосередити свою увагу лише у початковій та кінцевій точках такої групи.
Методи управління ресурсами
На рис. 20. 6 наочно зображені способи управління недостатніми та надмірними ресурсами.
Ресурси X та Y є робочими центрами, призначеними для випуску різних видів продукції. Кожен із них здатний працювати по 200 годин на місяць. Для простоти припустимо, що ми маємо справу лише з одним видом продукції. Потім ми трохи змінимо умови та розглянемо чотири різні ситуації. Для випуску одиниці продукції X необхідна одна година, і потреба ринку цієї продукції становить 200 одиниць на місяць. Час випуску продукції Y-45 хвилин, і потреба ринку в ній така сама - 200 одиниць на місяць.
У ситуації А, поданої на рис. 20. 6, надлишковий ресурс постачає продукцію в недостатній ресурс системи. Продукція надходить із робочого центру X на центр Y. При цьому центр X є недостатнім ресурсом, оскільки його потужність 200 одиниць (200 годин: 1 година на випуск однієї одиниці). Потужність центру Y становить 267 одиниць (200 годин: 45 хвилин на випуск однієї одиниці). Так як центр Y змушений чекати завершення операції на робочому центрі X і при цьому має велику потужність, накопичення надлишкової продукції в системі не відбувається. Вся продукція прямує ринку.

Ситуація В обернена ситуації А, тобто продукція надходить з робочого центру Y на центр X. Таким чином, недостатній ресурс забезпечує роботою надлишковий ресурс. Оскільки Y має потужність 267 одиниць, а X- всього 200, ми зможемо випускати тільки 200 одиниць на центрі Y (тобто він буде працювати з 75%-ною завантаженням), інакше перед робочим центром X накопичуватиметься запас незавершеної продукції .
У ситуації складові частини, вироблені на центрах X і Y, збираються в готову продукцію і після цього надходять на ринок. Оскільки виріб, вироблений на центрі X, і виріб, випущений на центрі Y, входять складовими частинами в готову продукцію, X виступає надлишковим ресурсом, тому що його потужність становить 200 одиниць, а отже, центр Y не повинен працювати із завантаженням вище 75%. В іншому випадку будуть накопичуватися зайві
складові частини До.
У ситуації D потреба ринку продукції, що випускається робочими центрами Х і Y, однакова. І тут ми можемо назвати ці дві виду продукції " готової продукцією " , оскільки попит однією не залежить від попиту іншу. У цій ситуації центр Y має незалежний від X доступ до матеріалів і, тому що він має більш високу виробничу потужність для задоволення потреб ринку, він може випускати продукції більше, ніж здатний прийняти ринок. Проте за таких умов створювалися б непотрібні запаси готової продукції.
Чотири описані вище ситуації демонструють характеристики недостатніх та надлишкових ресурсів та їх взаємозв'язок із виробництвом та ринковим попитом. Вони показують, що практика застосування в промисловості рівня завантаження ресурсів як критерій ефективності здатна призводити до надмірного завантаження недостатніх ресурсів і, як результат, нарощування надлишкових товарно-матеріальних запасів.
Тимчасові компоненти
Тривалість виробничого циклу складається з наступних часових компонентів. Час налагодження - час, який деталь проводить в очікуванні налагодження ресурсу для даної деталі. Час обробки - час, протягом якого деталь перебуває у обробці. Час очікування обробки - час, протягом якого деталь чекає на звільнення зайнятого ресурсу. Час очікування складання - час, протягом якого деталь очікує не звільнення «ресурсу», а іншої деталі, з якою її потрібно об'єднати у процесі складання. Час простою – невикористаний час; іншими словами, тривалість циклу за винятком суми часу налагодження, обробки та очікування обробки та складання.
Для деталі, що проходить через недостатній ресурс, найбільш тривалим буде час очікування обробки. Як ми побачимо з подальшого обговорення у цьому розділі, це викликано тим, що ресурси цього типу зазвичай забезпечені обсягом роботи, необхідним їх повного завантаження. При проходженні деталі через надлишковий ресурс найтривалішим буде час очікування складання. Деталь просто залишається на місці, чекаючи на прибуття іншої комплектуючої, після чого проводиться їх складання.
Фахівці, які займаються складанням виробничих графіків, часто прагнуть економити час налагодження. Уявімо, що для скорочення такого часу вдвічі плановик відповідним чином збільшив розмір партії. У цьому випадку подвоєний розмір партії призводить до подвійного збільшення всіх інших тимчасових компонентів виробничого циклу (часу обробки та часу очікування обробки та складання). Через війну збільшення цих періодів удвічі, викликаного скороченням удвічі часу налагодження, відбувається приблизно подвоєння обсягу незавершеного виробництва та інвестицій у товарноматеріальні запаси.
Ідентифікація недостатніх ресурсів
Відомо два способи пошуку в системі недостатнього ресурсу (або кількох). Один полягає у запуску шаблону виробничої потужності ресурсу; а другий - у використанні накопиченого підприємством досвіду, спостереженні за системою у дії та обговоренні її характеристик з робітниками та керівниками виробничих ділянок.
Шаблон потужності ресурсу можна створити в результаті спостереження за завантаження кожного ресурсу продукцією, проходження якої через даний ресурс заплановано графіком. При прогонці шаблону потужності ми виходимо з припущення, що дані відносно точні, хоча й необов'язково бездоганні. Як приклад розглянемо ситуацію, коли він продукція прямує через ресурси М1-М5. Припустимо, що початкові обчислення завантажень кожного з цих ресурсів цією продукцією дали такі результати:
М/1 - 130% завантаження потужності;
М/2 - 120% завантаження потужності;
М/4 - 95% завантаження потужності;
При проведенні цього первинного аналізу ми можемо не звертати уваги на ресурси з низьким відсотком завантаження, оскільки вони є надмірними і не повинні стати проблемою. Маючи на руках наведений вище список, слід вирушити безпосередньо до цеху і перевірити всі п'ять операцій. Зверніть увагу, що ресурси М/1, М/2 та М/3 перевантажені. Це означає, що їхня запланована потужність перевищує реальну. У такій ситуації ми, напевно, побачимо перед ресурсом М/1 велике накопичення матеріальних запасів. Інакше можна вважати, що десь у системі існує помилка, можливо, у маршрутній карті чи списку матеріалів. Уявімо тепер, що в результаті спостережень і бесід з персоналом цеху з'ясувалося, що помилки існують у ресурсах М/1, М/2, М/3 та М/4. Ми відслідковуємо ці помилки, проводимо необхідні виправлення та заново запускаємо шаблон потужності, внаслідок чого отримуємо такі дані:
М/1 - 110% завантаження потужності;
М/2 - 115% завантаження потужності;
М/3 - 105% завантаження потужності;
М/4 - 90% завантаження потужності;
М/5 - 85% завантаження потужності.
Як бачимо, ресурси М/1, М/2 і М/3 як і завантажені понад їх потужності, але показник завантаження ресурсу М/2 є найбільш проблемним. Отже, якщо ми впевнені у правильності отриманих результатів, цей ресурс вважатимуться недостатнім ресурсом нашої виробничої системи.
Якщо дані містять занадто багато помилок, можливо, що їх достовірного аналізу не варто витрачати час на виправлення всіх цих помилок (що може зайняти місяці). Цілком ймовірно, що в цьому випадку набагато ефективніше скористатися класифікацією VAT (ми докладно обговоримо її в цьому розділі) і на її основі розробити план дій. Визначення типу підприємства (V, А або Т) допомагає направити аналітика саме в те місце в системі, в якому, ймовірно, повинен бути недостатній ресурс. Щоб його ідентифікувати, скористайтесь VAT-класифікацією, після чого вирушайте до цеху і спостерігайте і прислухайтеся. Розмовляючи з робітниками та майстрами ділянок у цеху, ви цілком можете почути зауваження: "Нам завжди доводиться чекати деталей зі верстата з ЧПУ" або "Мені подають більше деталей, ніж я здатний обробити, і я просто не встигаю за процесом". Саме такі коментарі повинні лягти в основу подальших заходів.
Економія часу
Нагадаємо, що недостатнім ресурсом є ресурс, потужність якого менша, ніж потреба, яка визначається продукцією, яку він випускає. Оскільки ми зосереджуємо увагу на недостатніх ресурсах як обмеження виручки (яка визначається як обсяг продажів), потужність таких ресурсів буде меншою ринкового попитуна продукцію. Існує ціла низка способів економії часу в недостатньому ресурсі (краще інструментальне забезпечення, використання більш кваліфікованої робочої сили, збільшення розмірів партій, скорочення часу налагодження тощо), але наскільки цінним буде цей заощаджений час? Неймовірно цінним!
Одна година, заощаджена в недостатньому ресурсі, додає годину до всієї виробничої системи.
А що можна сказати про час, зекономлений у надмірному ресурсі?
Одна година, заощаджена у надмірному ресурсі, - не що інше як міраж. Ми просто
збільшуємо час простою даного ресурсу одну годину.
Оскільки надлишковий ресурс має більшу потужність, ніж потрібно для забезпечення поточних потреб у системі, він вже спочатку містить у собі час простою. Заходи, створені задля економію часу у цьому ресурсі, не призводять до збільшення показника використання ресурсів у системі, лише збільшують час простою.
Ціна перетворення надлишкового ресурсу на недостатній
Якщо для проходження через надлишковий ресурс плануються надмірно великі партії, це може призвести до створення нового недостатнього ресурсу, чого, безперечно, слід уникати. Розглянемо ситуацію, зображену на рис. 20. 7, де Yi, Y2 та Y3 - надлишкові ресурси.
Нехай ресурс Yi виробляє деталі А, які потім спрямовуються в ресурс Y3, і які направляються в ресурс Y2. Час налагодження для випуску деталі ресурсу У, становить 200 хвилин, а час обробки - 1 хвилина на одну деталь. Деталі А випускається партіями 500 одиниць. Для випуску деталі В ресурсі Y1 потрібен час налагодження 150 хвилин і час обробки 2 хвилини одну деталь. Деталь виробляється партіями по 200 одиниць. За даної послідовності ресурс Y2 використовує 70% часу, а ресурс Y3 - 80%.
Оскільки час налагодження ресурсу У1 для випуску деталі А становить 200 хвилин, робітник та керівник ділянки помилково вирішили, що обсяг виробництва можна збільшити, скоротивши кількість налагодок. Припустимо, розмір партії збільшено до 1500 одиниць, і подивимося, що з цього вийде. На перший погляд може здатися, що ми досягли економії 400 хвилин часу налагодження. (Оскільки замість трьох налагодок, що займають у сукупності 600 хвилин і необхідних для випуску трьох партій по 500 одиниць, ми маємо лише одну налагодження для однієї партії 1500 одиниць.)
Проблема в даному випадку полягає в тому, що економія цих 400 хвилин не призводить нас до досягнення мети, так як це заважає виробництву деталі, оскільки ресурс Y1, випускає ще деталі для ресурсу Y2. У вихідній ситуації послідовність процесу була наступною: деталь А (700 хв), деталь В (550 хв), деталь А (700 хв), деталь В (550 хв) і т. д. Однак тепер, після збільшення розміру партії деталі В до 1500 одиниць (1700 хв), ресурси Y2 і Y3 будуть завантажені недостатньо і доведеться чекати деталей довше, ніж вони повинні (30% час простою для ресурсу Y2 і 20% - для ресурсу Y,). Нова послідовність буде наступною: деталь А (1700 хв), деталь В (1350 хв) і т. д. Таке затягнуте очікування для ресурсів Y2 і Y матиме дуже неприємні наслідки. Вони можуть тимчасово перетворитися на недостатні ресурси, що може призвести до зниження виручки.

"Барабан", "амортизатор" про "мотузка"
Кожна виробнича система потребує певної контрольної точки або кількох точках для управління її виробничим потоком. Якщо в системі є обмежений ресурс, то саме він є найкращою точкою для такого керування. Таку контрольну точку називають "барабаном" (Drum), оскільки саме вона "видає дріб", що використовується для управління функціонуванням решти системи (або обробкою деталей, які залежать від даного недостатнього ресурсу). Згадайте, що недостатнім ресурсом називається ресурс, потужності якого мало задоволення попиту продукцію. Таким чином, такий ресурс працює весь час, і одна з причин використання його як контрольна точка полягає в тому, що це дозволяє переконатися, що в ході попередніх операцій не випускається надмірного обсягу продукції і не створюються зайві запаси незавершеної продукції, з якими цей недостатній. ресурс неспроможна впоратися.
Якщо ж недостатнього ресурсу в системі немає, "барабан" повинен знаходитися в місці ресурсу обмеженої потужності (CCR). Нагадаємо, що це ресурс, який експлуатується з дещо недостатнім завантаженням, але в середньому має необхідну виробничу потужність, якщо його робота не була спланована неправильно (наприклад, якщо він працює з занадто великою кількістю налагодок, що призводить до нестачі потужності, або випускає надмірно велику партію продукції, у результаті наступні його операції не отримують необхідного завантаження).
Якщо ж у системі відсутні і недостатній ресурс, і ресурс обмеженої потужності, то контрольну точку можна розмістити в будь-якому її місці. Найкращою позицією у разі буде точка, у якій вихід ресурсу розподіляється найбільше операцій.
Правильне управління недостатніми ресурсами - дуже важливе завдання, і в нашому обговоренні ми неодноразово наголошували на тому, що такі ресурси обов'язково повинні бути постійно забезпечені роботою. На рис. 20. 8 зображено простий лінійний потік руху деталі ресурсу А до ресурсу С.
Припустимо, що обробний центр D – недостатній ресурс. Це означає, що операції як раніше ресурсу, і після нього мають велику потужність. Якщо такою послідовністю не управляти, то швидше за все перед робочим центром D збереться великий запас деталей, але в наступних ділянках їх буде недостатньо. Запаси готової продукції будуть дуже невеликими, оскільки (виходячи з визначення недостатнього ресурсу) вся випущена продукція спрямовуватиметься на ринок.
З таким недостатнім ресурсом можна зробити таке. Створити перед ним резервні запаси – "амортизатор" (Buffer), що дозволить забезпечити його постійне завантаження роботою. Оскільки цей ресурс є недостатнім, вихід з нього визначає показник використання ресурсів у системі. Повідомляти на ресурс А про те, скільки деталей випущено ресурсом D, щоб А також випускав таку ж кількість і не більше. Цей метод дозволяє уникати накопичення товарно-матеріальних запасів. Такий зв'язок між ресурсами отримав назву "мотузка" (Rope). Вона може бути суто формальною (наприклад, у вигляді графіка) або неформальною (скажімо, у формі щоденних обговорень).
Резервні запаси перед недостатнім, ресурсом являють собою тимчасовий амортизатор (Time Buffer), тому що нам потрібна впевненість, що робочий центр D завжди буде завантажений роботою, а яка саме запланована продукція на ньому виробляється, не має значення. Ми могли б, наприклад, створити 96-годинний запас продукції, як у послідовності операцій від А до Р, зображеної на рис. 20. 9.
Операції від А до половини Е розписано на 24 години першого дня; операції з другої половини Е та до частини операції I розписані на другий день (наступні 24 години); друга частина операції I до частини L розписана на третій 24-годинний день та операції з частини L до Р - останні 24 години. Загалом увесь процес складає 96 годин. Це означає, що з нормальному відхиленні, або якщо щось трапиться під час попередньої операції, і вихід продукції ній тимчасово затримається, робочий центр буде здатний працювати ще 96 годин, забезпечуючи цим завантаження послідовних ресурсів у системі. Ці 96 годин роботи включають час

Ми можемо поставити запитання: якою має бути величина тимчасового амортизатора? Відповідь така: вона має бути такою, щоб забезпечувати безперервну роботу недостатнього ресурсу. Зробити відповідні припущення дає змогу аналіз відхилень кожної операції. Теоретично розмір тимчасового амортизатора можна розрахувати статистично, аналізуючи показники за минулі роки або в результаті імітації послідовності операцій. У жодному разі точність не має великого значення. Можна розпочати з попередньої оцінки тимчасового амортизатора як однієї чверті загального часу перебігу процесу у системі. Наприклад, припустимо, що послідовність операцій від А до G становить 16 днів (рис. 20.10). При цьому можна призначити, що тривалість амортизатора часу перед ресурсом D повинна бути 4 дні. Якщо протягом наступних кількох днів або тижнів цей резерв вичерпається, його слід збільшити. Це досягається наданням більшого обсягу матеріалів для першої операції A. З іншого боку, якщо з'ясовується, що резерв не менший за три дні, ми можемо відмовитися від виділення додаткових матеріалів для операції А і скоротити тимчасовий амортизатор до цього терміну. Отже, краще визначити остаточний розмір тимчасового амортизатора допоможе практичний досвід.
Якщо як "барабан" використовується не недостатній ресурс, а ресурс обмеженої потужності (а отже, час простою в ньому невеликий), можна прийняти рішення про створення двох резервних запасів: один перед цим ресурсом, а інший - наприкінці процесу, у вигляді готової продукції (див. рис. 20. 10).
Запаси готової продукції захищають ринок, а тимчасовий амортизатор перед CCR – виручку. У нашому прикладі ринок не може прийняти всю випущену нами продукцію, тому нам необхідно забезпечити достатню кількість на той момент, коли ринок зможе її закупити.

В даному прикладінам потрібні дві "мотузки": по-перше, "мотузка", що пов'язує запаси готової продукції з "барабаном", завдяки чому збільшується або зменшується вихід продукції; по-друге, "мотузка", що йде від "барабана" до точки "вивільнення" матеріалів, завдяки чому передається інформація про використані матеріали.
На рис. 20. 11 показаний мережевий графік потоку з одним недостатнім ресурсом.
Запаси у разі створюються як перед цим недостатнім ресурсом, а й після групи надлишкових ресурсів, з якою пов'язаний цей недостатній ресурс. Така структура не уповільнює потоку продукції після проходження ним недостатнього ресурсу, тому що йому не доводиться чекати на обробку.
Значення якості
Система планування матеріальних потреб допускає певний відсоток шлюбу завдяки виробництву більшої партії продукції, ніж це насправді необхідно. На відміну від MRP, система JIT "не переносить" низької якості, оскільки її робота заснована на збалансованій потужності. Бракована деталь або комплектуюча може спричинити порушення роботи системи JIT, що призводить до зниження виручки. На відміну від JIT, синхронне виробництво характеризується надмірною потужністю у всій системі, крім недостатніх ресурсів. Якщо бракована деталь зроблена перед недостатнім ресурсом, безповоротно зіпсованим буде лише витрачений її у матеріал. Завдяки наявності в системі надмірної потужності все одно залишається час для виконання іншої операції з метою заміни щойно відбракованої деталі. Однак у недостатньому ресурсі такого запасного часу немає, тому безпосередньо перед цим ресурсом слід розмістити пункт перевірки якості, завдяки чому можна буде гарантувати, що недостатній ресурс на обробку потрапляє виключно якісна продукція. Крім того, потрібна гарантія того, що продукція, яка проходить через операції після недостатнього ресурсу, не буде відправлена ​​у відходи, оскільки це означає втрату можливої ​​виручки.

Розміри партій
Які ж розміри партії мають бути на складальній лінії? Хтось скаже "одна деталь", оскільки деталі лінією переміщуються одна за одною; інші скажуть "нескінченне число", тому що лінія безперервно випускає ту саму продукцію. І обидві відповіді будуть правильними, просто вони оцінюють ситуацію з різних точок зору. Перша відповідь ґрунтується на послідовності обробки деталей, які переміщуються по складальній лінії одна за одною. Друга відповідь сфокусована на процесі. З погляду ресурсу розмір партії - нескінченне число,
оскільки процес безперервно виробляє однакові деталі. Таким чином, на складальній лінії ми маємо обробну партію (Process Batch) нескінченного розміру (тобто всі одиниці продукції, випущені на складальній лінії до моменту її налагодження на наступний процес) та передавальну партію (Transfer Batch) розміром в одну одиницю.
Як ми пам'ятаємо, у розділі 15 цієї книги ми докладно обговорювали витрати на пуско-налагоджувальні роботи та поточні витрати. У цьому контексті витрати на налагодження відносяться до обробної партії, а поточні витрати - до передавальної.
Обробна партія може бути великого або малого розміру, але таку, щоб її можна було обробити в заданий проміжок часу. Що стосується ресурсу, в даному випадку ми маємо справу з двома типами витрат часу - часом налагодження та часом обробки (час простою на технічне обслуговуванняабо ремонт обладнання не враховується). При великому розмірі обробної партії потрібна менша кількість налагодок, що призводить до збільшення питомої ваги часу обробки та збільшення обсягу продукції, що випускається. Для недостатніх ресурсів бажані саме великі розміри обробних партій Для надлишкових ресурсів бажані менші розміри обробних партій (оскільки у них краще використовувати час простоїв), що призводить до скорочення запасів продукції процесі обробки.
Передавальні партії пов'язані з частковим переміщенням обробних партій. Замість очікування повного випуску всієї партії, продукція, оброблена на конкретній операції, може передаватися далі, на наступну робочу станцію для того, щоб вона також могла почати працювати з цією ж обробною партією. Розмір передавальної партії може збігатися з розміром обробної партії, але в жодному разі не може його перевищувати.
Перевага використання передавальних партій, розміри яких менше обробних, у тому, у разі загальний час виробництва зменшується, отже, скорочується обсяг незавершеного производства. На рис. 20. 12 відображено ситуацію, коли в результаті використання передавальної партії у 100 одиниць замість 1000 та зменшення кількості передавальних партій для другої операції загальний час виробництва продукції було скорочено з 2100 до 1300 хвилин.
Як визначаються розміри обробних та передавальних партій
Логіка підказує, що з визначення розмірів обробних і передавальних партій слід проаналізувати основний план виробництва (незалежно від цього, як і розроблявся) і його впливом геть різні робочі центри. В системі MRP це означає, що для того, щоб визначити конкретне завантаження кожного робочого центру, основний план виробництва повинен охоплювати питання планування матеріальних потреб, так і питання планування потреб у потужності. За твердженням М. Л. Стриканта (М. L. Strikanth), заснованому на його досвіді, для якісного виконання такого завдання у виробничих базах даних міститься занадто багато помилок. Для ідентифікації потенційних недостатніх ресурсів та ресурсів обмеженої потужності він пропонує використовувати процедури, які полягають у тому, що спочатку визначається тип виробництва: V, А або Т (вони докладно описані далі у цьому розділі). Альтернативних ресурсів має бути небагато, і управлінському персоналу слід проаналізувати та визначити, які з них фактично керують виробництвом. Ці ресурси стануть "барабаном".
Замість коригування основного плану виробництва зміни ступеня завантаження ресурсів доцільніше і практичніше прагнути управляти потоком у кожному недостатньому ресурсі чи ресурсі обмеженої потужності і цим забезпечувати " гармонію " їх виробничих потужностей. Розміри обробних та передавальних партій коригуються на основі порівняння минулих показників ефективності за дотримання планових термінів.
При невеликих розмірах передавальних партій зменшуються запаси незавершеної продукції та прискорюється виробничий потік (що відповідно призводить до скорочення часу виробництва), проте при цьому потрібні великі зусилля щодо переміщення матеріалів. Таким чином, розмір передавальної партії визначається на основі оптимального співвідношення часу виробництва, переваг скорочення запасів та витрат на переміщення матеріалів.

При розгляді процесу управління виробничим потоком можна зіткнутися із чотирма наступними ситуаціями. Недостатній ресурс (простої відсутні), у якому зміні одного виду продукції інший не потрібно часу налагодження. Недостатній ресурс, у якому за зміни одного виду продукції інший потребує час налагодження. Ресурс обмеженої потужності (з незначним часом простою), у якому під час переходу з випуску однієї продукції іншу не потрібно часу налагодження. Ресурс обмеженої потужності, у якому під час переходу з випуску однієї продукції іншу потрібен час налагодження.
У першому випадку (недостатній ресурс, в якому при зміні однієї продукції на іншу не потрібен час налагодження) операції повинні виконуватися в запланованому порядку, що забезпечує своєчасні поставки. За відсутності часу налагодження значення має лише послідовність. У другому випадку, коли налагодження необхідне, збільшують розмір партії. Але оскільки йдеться про недостатній ресурс, збільшення розмірів партій дає економію часу налагодження і, таким чином, призводить до збільшення виручки (зекономлений час налагодження використовується для вироблення продукції). Збільшення розмірів обробної партії може призвести до запізнення виконання операцій, запланованих ранні стадії процесу. Отже, для скорочення часу виробництва необхідно використовувати більш часті та дрібні передавальні партії.
















Ситуації 3 і 4 описують ресурс обмеженої потужності, в якому потрібний або не потрібний час налагодження. Управління такими ресурсами схоже на управління недостатніми ресурсами, але при цьому слід виявляти велику обережність. Для ресурсів обмеженої потужності характерно наявність певного часу простоїв. У разі було б правильно скоротити розміри деяких обробних партій про те, щоб забезпечити можливість частіше змінювати продукцію. Це призведе до скорочення циклу виробництва та операції, швидше за все, будуть виконуватися вчасно. При виготовленні продукції, що призначена для складського зберігання, скорочення розмірів обробної партії має набагато більший ефект, ніж збільшення кількості передавальних партій. Це відбувається тому, що отриманий в результаті асортимент продукції буде набагато ширшим, що призводить до скорочення обсягів незавершеного виробництва та загального часу виробництва.

Мал. 20.12. Вплив зміни розмірів передавальної партії на загальний час виробництва обробної партії на 1000 одиниць продукції

Управління товарно-матеріальними запасами
З традиційного підходу до управління запасами випливає, що їх єдиний негативний вплив на показники ефективності фірми полягає виключно у пов'язаних із ними поточними витратами. Однак тепер можна додати, що такий вплив пояснюється збільшенням часу виробництва та появою проблем у процесі впровадження технічних нововведень. При будь-яких технічних поліпшеннях продукції, що відбувається безперервно, часто буває, що вироби, що вже знаходяться у виробничій системі, також повинні бути змінені. Отже, при меншому обсязі незавершеного виробництва скорочується кількість технічних переробок виробів, що перебувають у виробництві.
Р. Фокс та Є. Голдрат пропонують розглядати запаси як позику, видану конкретної виробничої одиниці. Вартість такої позики ґрунтується виключно на закуповуваній продукції, яка є частиною товарно-матеріальних запасів. Як мовилося раніше вище, запаси у цьому розділі розглядаються лише з погляду вартості матеріалу, без доданої виробництвом вартості. Якщо ж розглядати запаси як позику виробничої одиниці, то знадобиться спосіб визначення того, скільки часу він знаходиться в її розпорядженні. Одним із відповідних для цього критеріїв ми вважаємо доларо-день.
Доларо-дні
Зручним критерієм ефективності є концепція доларо-днів - критерій, що поєднує вартість товарно-матеріальних запасів та час, протягом якого ці запаси перебувають у даній виробничій одиниці. При використанні цього критерію ми просто множимо загальну вартість запасів на кількість днів їх перебування у підрозділі.
Припустимо, підрозділ X має середні запаси на 40 тисяч доларів, і в середньому вони залишаються у ньому протягом п'яти днів. Таким чином, запаси підрозділу X множимо на кількість днів і отримуємо обсяг товарно-матеріальних запасів, що дорівнює 200 тисяч доларів. З цього ми не можемо визначити, високий або низький рівень запасів, але цей критерій ясно показує, де саме вони розміщені. Після цього управлінський персонал може зрозуміти, на чому слід зосередити увагу, та визначити прийнятні рівні. При цьому можна спробувати розробити методи скорочення кількості доларо-днів, пам'ятаючи при цьому, що такий захід не повинен стати локальною метою, наприклад, лише мінімізувати кількість доларо-днів, і завдавати шкоди глобальним завданням - підвищенню прибутку на інвестований капітал, збільшенню потоку готівки та чистий прибуток.
Застосування критерію доларо-днів вигідне з багатьох точок зору. Розглянемо, наприклад, сучасну практику використання як критеріїв ефективності коефіцієнта завантаження обладнання. Досягнення високого коефіцієнта завантаження компанії створюють значні запаси, завдяки чому всі ділянки працюють без простоїв. Проте високий рівень запасів веде до підвищення показника доларо-днів, що є стимулом відмовитися від великих запасів продукції процесі виробництва. Критерій доларо-днів може застосовуватися та інших областях. Маркетинг. Стимулює відмову від створення великих запасів готової продукції. Основний результат проявляється у збільшенні продажу готової продукції. Закупівля. Стимулює зменшення розмірів замовлень на закупівлі, що здавалося б невигідним через існування знижок при придбанні великих обсягів продукції. Але в результаті це призводить до переходу на закупівлю за системою "точно вчасно". Виробництво. Забезпечує стимул не створювати великих обсягів незавершеного виробництва та не випускати продукцію раніше, ніж у ній виникає потреба. Це прискорює рух матеріалів для підприємства. Управління проектами. Дозволяє кількісно оцінювати ефективність інвестицій проекту та стимулює правильний розподіл обмежених ресурсів між
конкуруючими проектами.

Динаміка багатьох ринків має сезонний цикл з піком попиту, який припадає на період з вересня по грудень включно, тоді як у решту місяців попит може бути нижчим у три і більше разів. Це з особливостями побудови бюджетних процесів, як на рівні держави, і великих компаній.

На початку року попит на ринках мінімальний, потім, у березні та квітні, відбувається невелике підвищення активності, після чого слідує літнє затишшя. У вересні активність різко зростає, що з наближенням кінця періоду бюджетного планування – так званий «злив» бюджетів. У цей час потрібно дуже швидко зробити все необхідне до закриття бюджету, і всі компанії наприкінці року працюють з перевантаженням.

Удосконалюючи процеси продажів у виробничих компаніях, що працюють на ринках із сезонним попитом, необхідно враховувати факт сезонності та відповідним чином планувати реакцію компанії. Якщо попит нерівномірний, то час виробничі ресурси будуть сильно перевантажені, а в інші місяці, навпаки, простоюватимуть.

Якщо під час підвищеного попиту чи ним намагатися закупити додаткові виробничі ресурси, то період спаду їх буде складно повністю завантажити, і вони висітимуть мертвим вантажем на балансі підприємства. Якщо в період спаду скоротити зайвий виробничий ресурс, то черговий пік попиту призведе до перевантажень та втрати обігу компанії, адже від деяких замовлень доведеться відмовитись.

Як бути? На перший погляд, очевидним рішенням була б оренда виробничих ресурсів у періоди піків попиту, але саме в ці періоди ресурси будуть затребувані всіма та їхня оренда влетить у копієчку.

Добре, якщо ринкова ніша компанії дозволяє у періоди низького попиту переключити виробництво із позамовного на масове. Тоді компанія, працюючи на склад, завантажує вільні ресурси, однак така можливість не є у всіх.

Ще одне критичне для оптимізації процесу продажів і, зокрема, для вирівнювання завантаження виробництва питання – якісне прогнозування та планування продажів. Як правило, у багатьох компаніях якість планування продажів низька, що обумовлено регулярним завищенням майбутніх обсягів продажу та невиконанням їх за фактом. Занадто оптимістичне планування призводить до того, що за планами продажів, що формуються, виробництво ось-ось буде завантажено на сто і більше відсотків, проте ж за фактом настання чергового періоду планування завантаження недостатнє, а всі плановані продажі плавно зсуваються на наступні місяці. Навести лад із плануванням продажу та виробництва, вводячи чіткі і жорсткі правила у процеси продажів, можна лише за наявності реальної інформації про збуті. А без цього приймати якісь рішення щодо вирівнювання завантаження ресурсів безглуздо.

Якщо планування продажів забезпечує прийнятну точність, можна використовувати такий спосіб: вирівнювати попит у періоди спаду через спеціальні цінові умови. У періоди спаду ціна нижча, у періоди підвищеного попиту, очевидно, вища. Така інформація має бути доступна клієнту з відповідними коментарями, що допоможе збалансувати попит, а отже, і завантаження виробництва.

Другий спосіб вирівнювання – початок провадження ще до укладення договору під гарантії клієнта. Але у багатьох випадках такий підхід має високі ризикичерез некеровані тендерні процедури. За виконане замовлення можуть просто не заплатити.

Третій спосіб вирівнювання – внутрішня зміна потужності ресурсів у межах річного циклу. Способи прості: введення другої зміни та додаткової оплати в піковий час, тоді як у часи спаду обладнання ставиться на плановий ремонт, а співробітники вирушають у відпустки.

Для міжнародної компаніїє можливість вирівнювати попит шляхом використання ресурсу, розташованого в різних країнах, навіщо необхідно застосовувати спільне планування у різних регіонах. Такий метод специфічний і який завжди простий у реалізації.

Вирівнювання завантаження виробничих ресурсів виробничі та збутові підрозділи повинні здійснювати спільно, поодинці це завдання не вирішити. Співробітники підрозділу продажу повинні розуміти існуючий стан із завантаженням ресурсів та планувати продаж відповідно до можливостей виробництва. При цьому насамперед потрібно вирішити постійний конфлікт продажу та виробництва, що потребує втручання. генерального директора. Крім організаційних питань необхідно автоматизувати наскрізне планування від продажу до виробництва та закупівель, щоб узгодження планів здійснювалося автоматично. Якщо вдається побудувати таку систему, завдання вирівнювання завантаження вирішується набагато легше.

Завдання вирівнювання дуже важливе: тільки ті компанії, які здатні забезпечувати рівномірне завантаження своїх виробничих ресурсів, зможуть утримувати лідерство за витратами, що особливо важливо у період стагнації та спаду ринків. Якщо у періоди зростання на ринку проблеми з вирівнюванням завантаження турбували менеджерів менше, то зараз ситуація змінилася і проблема стала критичною для багатьох компаній.

Один з найбільш важливих аспектівроботи керівника проектів - відстежувати призначення всіх ресурсів, щоб ефективно збалансувати їхнє робочі навантаження. В одних ресурсів можливе перевищення доступності, а в інших – неповна завантаженість. Переглядаючи робочі навантаження та доступність Microsoft Project, ви можете оцінити, наскільки ефективно ваші ресурси задіяні в проекті і чи потрібно внести коригування.

На вкладці Завданняабо Ресурс Видвиберіть елемент Використання ресурсів.

У багатьох уявленнях ресурсів, включаючи "Використання ресурсів", ресурси з перевищенням доступності відображаються червоним кольором. Перевищення доступності означає, що перевищено максимальну кількість одиниць ресурсу певний період. На аркушах ресурсів у полі індикатора ресурсів з перевищенням доступності також з'являється індикатор вирівнювання навантаження ресурсу. Подивіться на індикатор та призначення завдань, щоб оцінити, чи допустиме перевищення доступності.

Примітка:У поданні "Використання ресурсів" відображаються призначення ресурсів не тільки для завдань поточного проекту, але й сумарні. Сумарні призначення ресурсів показують загальний обсяг роботи, призначеної ресурсу в усіх проектах. Для відображення сумарних призначень ресурсів необхідно підключитись до сервера Microsoft Project та відкрити корпоративний проект. Якщо ви не бажаєте, щоб рядки сумарних призначень враховувалися у підсумках, показаних у поданні "Використання ресурсу", виділіть ці рядки та натисніть клавішу DELETE.

На вкладці Завданняабо Ресурсу розкривному меню групи Видвиберіть елемент Використання ресурсів.

На вкладці Форматнатисніть кнопку Додати подробиці.

В списку Доступні поляОберіть Відсоток завантаженнята натисніть кнопку Показати.

.

Порада:Ви можете збільшити масштаб на період, показаний на шкалі часу (наприклад, ви можете змінити подання з днів на годинник), натиснувши кнопку збільшити (+) вправому нижньому куті вікна. Крім того, ви можете збільшити масштаб за період часу (наприклад, ви можете змінити виставу з днів на тижні), натиснувши кнопку зменшити (-).

В центрі проектів Ресурси.

Ресурсиу групі Перехідвиберіть елемент Планування завантаження.

На вкладці Доступністьу групі Уявлення

• Трудовитрати за ресурсами.

  Час, що залишився.

  Використання ресурсів.

У таблиці Деталі

Порада: Доступністьвиберіть елемент Задати діапазон дат, а потім у полях вікна Визначення діапазону датВиберіть нові дати.

На вкладці Ресурсу групі Видвиберіть подання Графік ресурсів.

У лівому вікні перевірте ім'я першого ресурсу, прокручуючи екран ліворуч або праворуч.

У групі Видвиберіть у списку, що розкривається, елемент Аркуш ресурсівабо Використання ресурсів.

На вкладці Виду групі Данівідкрийте меню, що розкривається Фільтрі виберіть .

Щоб знову побачити повний списокресурсів, у меню, що розкривається Фільтрвиберіть елемент Немає фільтра.

Примітка:Навіть без використання фільтра ви легко визначите, які ресурси перевищують доступність, оскільки їх імена виділяються червоним кольором у будь-якому представленні ресурсів. Крім того, в уявленнях "Лист ресурсів" та "Використання ресурсів" у полі індикатора для таких ресурсів пропонується вирівняти навантаження.

У будь-якому представленні завдань, наприклад "Діаграма Ганта" або "Мережевий графік", на вкладці Ресурсу групі Вирівнюваннявиберіть елемент Наступне перевищення доступності.

У групі Видвиберіть елемент Аркуш ресурсівабо Використання ресурсів.

На вкладці Виду меню, що розкривається Угрупованнявиберіть елемент Створити групу.

В полі Ім'я полявиберіть варіант Перевищення доступності.

В полі Порядоквиберіть варіант За зростаннямабо За зменшенням.

Якщо ви оберете порядок За зростанням

потім пота виберіть значення пік.

Вкажіть ім'я групи та натисніть кнопку Застосувати.

Перевищення доступності: Так

Щоб знову відобразити ресурси в початковому порядку, у списку, що розкривається Угрупованнявиберіть елемент [Немає групи].

У групі Видвиберіть елемент Використання ресурсів.

На вкладці Формату групі Деталівстановіть прапорець Час, що залишився.

В рядку Зуп. доступний.

У групі Видвиберіть елемент Графік ресурсів.

На вкладці Формату меню, що розкривається Діаграмавиберіть елемент Доступність за трудомісткістю.

Щоб перейти до наступного ресурсу, який має доступний час, натисніть клавішу PAGE DOWN або скористайтеся смугою прокручування або клавішами зі стрілками в лівій області.

Ці інструкції належать до Microsoft Project 2007.

В цій статті

Перегляд робочого навантаження ресурсу у поданні "Використання ресурсів"

У меню Видвиберіть елемент Використання ресурсів.

У тій частині представлення "Використання ресурсів", де показано таблицю, перевірте імена ресурсів та призначені їм завдання.

У частині представлення, де показана шкала часу, подивіться, як розподілено робота у вибраному періоді часу.

У багатьох уявленнях ресурсів, включаючи "Використання ресурсів", ресурси з перевищенням доступності відображаються червоним кольором. Перевищення доступності означає, що перевищено максимальну кількість одиниць ресурсу певний період. На аркушах ресурсів у полі індикатора для ресурсів з перевищенням доступності також з'являється значок , що вказує на навантаження ресурсу вирівняти. Подивіться на індикатор та призначення завдань, щоб оцінити, чи допустиме перевищення доступності.

Припустимо, дві задачі з однаковою тривалістю чотири години починаються та закінчуються одночасно. Якщо ви призначаєте обидві завдання Гліба, технічно у нього виходить перевищення доступності, оскільки у чотиригодинний інтервал йому потрібно виконати два завдання, тобто Гліб завантажений на 200 відсотків. Але якщо встановлено вирівнювання по днях, навантаження Гліба не потрібно вирівнювати, оскільки протягом усього дня його восьмигодинна працездатність не перевищується.

Примітка:У поданні "Використання ресурсів" відображаються призначення ресурсів не тільки для завдань поточного проекту, але й сумарні. Сумарні призначення ресурсів показують загальний обсяг роботи, призначеної ресурсу в усіх проектах. Для відображення сумарних призначень ресурсів необхідно підключитись до сервера Microsoft Office Project та відкрити корпоративний проект. Якщо ви не бажаєте, щоб рядки сумарних призначень враховувалися у підсумках, показаних у поданні "Використання ресурсу", виділіть ці рядки та натисніть клавішу DELETE.

Можна також змінити представлення "Використання ресурсів", щоб у ньому на шкалі часу відображалися всі призначення ресурсів та відсотки їх робочого завантаження. Таким чином ви побачите всі призначення ресурсів, а також наскільки повно вони задіяні для роботи над призначеними завданнями у вибраний період часу.

У меню Видвиберіть елемент Використання ресурсів.

У меню Форматвиберіть елемент Стилі докладних даних.

В списку Доступні поляОберіть Відсоток завантаженнята натисніть кнопку Показати.

Перегляньте шкалу часу частина уявлення. У полі "виділено" . доданого рядка можна переглянути відсоток загальної кількості доступних робочий часресурсу, виділеного для призначень протягом вибраного періоду часу. Крім того, у поданні "Шкала часу" відображаються як трудовитрати ресурсу з перевищенням доступності, так і відсоток виділення у червоному вигляді, що дозволяє точно визначити, коли ресурс стає перевищенням доступності.

Порада:Ви можете збільшити масштаб на період, показаний на шкалі часу (наприклад, ви можете змінити подання з днів на годинник), клацнувши масштаб у. Крім того, ви можете збільшити масштаб за період часу (наприклад, ви можете змінити виставу з днів на тижні), натиснувши кнопку зменшитимасштаб.

Перегляд інформації про доступність корпоративних ресурсів у Project Online

Щоб знайти ресурси з перевищенням доступності або неповною завантаженістю у всіх або тільки в одному проекті, вам потрібно відкрити Project Online та подивитися на діаграму та таблицю доступності ресурсів.

В центрі проектів Project Online в меню зліва клацніть Ресурси.

Встановіть прапорці біля ресурсів, відомості про доступність яких хочете подивитися, а потім на вкладці Ресурсиу групі Перехідвиберіть елемент Планування завантаження.

Щоб вибрати суміжні ресурси у списку, натисніть клавішу SHIFT і, утримуючи її, натисніть спочатку перший, а потім останній ресурс. Щоб вибрати несуміжні ресурси, натисніть клавішу CTRL і, утримуючи її, по черзі натисніть на кожен ресурс.

На вкладці Доступністьу групі УявленняВиберіть представлення ресурсів.

• Щоб відобразити призначені трудові витрати, згруповані спочатку за ресурсами, а потім за проектами, в яких беруть участь ресурси, виберіть Трудовитрати за ресурсами.

  Щоб відобразити призначені трудові витрати, згруповані за проектами, в яких беруть участь ресурси, виберіть Використання ресурсів за проектами.

  Щоб відобразити кількість часу ресурсів, які ще доступні для роботи в зазначений період часу, виберіть Час, що залишився.

  Щоб відобразити обсяг трудовитрат, призначених ресурсу, виберіть Використання ресурсів.

Якщо на попередній сторінці ви вибрали кілька ресурсів, клацніть легенду на діаграмі та виберіть ресурси, які хочете побачити на діаграмі.

У таблиці Деталіпід діаграмою відображається шкала часу, де показано, скільки роботи призначено ресурсу в зазначений період.

Порада:Щоб змінити діапазон дат на діаграмі, на вкладці Доступністьвиберіть елемент Задати діапазон дат, а потім у полях вікна Визначення діапазону датВиберіть нові дати.

Перегляд індивідуальних робочих навантажень на діаграмі

У поданні "Графік ресурсів" відображається лінійне уявлення діаграма та доступність окремих ресурсів. Це уявлення дозволяє швидко визначити, чи виділений ресурс є надто розподіленим або недостатнім протягом певного періоду часу. Крім того, можна переглянути відсоток одиниці, виділених для призначень, а також доступність максимальної кількості одиниць ресурсів.

У меню Видвиберіть елемент Графік ресурсів.

Перевірте ім'я першого ресурсу у поданні "Графік ресурсів".

Якщо ім'я ресурсу відображається червоним кольором, він перевищує доступність. Чорним кольором показані ресурси, завантажені відповідно до заданої працездатності (повністю чи ні).

Сині смужки (за замовчуванням) показують, що обсяг виділених трудовитрат точно відповідає (або не досягає) максимальної доступності ресурсу та його робочого часу у цей період. Червоні смужки (за замовчуванням) показують, що призначене ресурсу навантаження у період перевищує його максимальну доступність і робочий час.

Зверніть увагу на найбільші відсотки завантаження у період часу, тобто пікові одиниці для ресурсу.

Пікові одиниці вказані у нижній частині діаграми.

Щоб переглянути діаграму для наступного ресурсу, натисніть клавішу PAGE DOWN або скористайтеся смужкою прокручування або клавішами зі стрілками.

Перегляд списку ресурсів із перевищенням доступності

Ви можете переглянути список лише тих ресурсів, у яких перевищена доступність. Для цього виберіть представлення "Лист ресурсів" або "Використання ресурсів", а потім відфільтруйте ресурси з перевищенням доступності.

У меню Видвиберіть елемент Аркуш ресурсівабо Використання ресурсів.

У поданні клацніть Фільтрта виберіть варіант Ресурси з перевищенням доступності.

Щоб знову побачити повний список ресурсів, натисніть Фільтрта виберіть варіант Усі ресурси.

Примітка:Навіть без використання фільтра ви легко визначите, які ресурси перевищують доступність, оскільки їх імена виділяються червоним кольором у будь-якому представленні ресурсів. Крім того, в уявленнях "аркуш ресурсів" та "використання ресурсів" у полі індикатор з'являється індикатор, що вказує на вирівнювання ресурсів з перевищенням доступності.

Перевищення доступності відображається також у уявленнях задач, але не виділяється червоним кольором. У поданні завдань вам доведеться по черзі переходити до кожного завдання, в якому є перевищення доступності ресурсу, тому що в цьому поданні не показано, які ресурси (і наскільки) перевищують доступність.

Групування ресурсів із перевищенням доступності

У поданні "Лист ресурсів" або "Використання ресурсів" можна групувати ресурси з перевищенням доступності. Ресурси також можна групувати за піковими одиницями, які показують максимальний відсоток завантаження кожного ресурсу призначення проекту. Переглядаючи ресурси за рівнем перевищення їх доступності, ви можете насамперед звернути увагу на тих, у кого вона найвища.

У меню Видвиберіть елемент Аркуш ресурсівабо Використання ресурсів.

У меню Проект Угрупованнята виберіть пункт Налаштування угруповання.

В полі Ім'я полявиберіть варіант Перевищення доступності.

В полі Порядоквиберіть варіант За зростаннямабо За зменшенням.

Якщо ви оберете порядок За зростанням, спочатку буде показано групу ресурсів без перевищення доступності, а вже після неї групу ресурсів з перевищенням доступності.

Щоб створити вкладене угруповання пікові одиниці, натисніть поле потім пота виберіть пункт пікові одиниці.

Щоб зберегти цю групу, натисніть кнопку зберегти. Вкажіть ім'я для угруповання, а якщо ви хочете, щоб угруповання відображалося в меню Угруповання, встановіть прапорець Показувати у меню. Натисніть кнопку ОК, щоб закрити діалогове вікно " Збереження групи ".

Елементи представлення групуються відповідно до заданих умов. Усі ресурси, які мають призначення, що перевищує 100 відсотків пікових одиниць на якомусь етапі проекту, об'єднуються в групу Перевищення доступності: Так. Якщо ви створили вкладену групу пікових одиниць, у вас може з'явитись додаткова група під назвою , і т.д.

Щоб знову відобразити ресурси в початковому порядку, у полі Угрупованнявиберіть елемент Немає групи.

Пошук ресурсів з доступним часом

Якщо у вас є ресурси з перевищенням доступності, має сенс пошукати в проекті ресурси, які мають доступний час, щоб більш рівномірно розподілити робоче навантаження. Ця можливість стане в нагоді також у тому випадку, якщо у вас є додаткові непризначені завдання і вам потрібно дізнатися, хто є доступним для цієї роботи.

Доступність ресурсів визначається за такою формулою:

доступність ресурсу = ємність ресурсу – (сумарне призначення ресурсу + календарні винятки)

Сумарне призначення ресурсу - це сумарний обсяг всієї роботи, виконуваної ресурсом, а календарні винятки - це винятки переважно календарі ресурсу.

Щоб знайти ресурси, які можуть попрацювати над завданням додатковий час, змініть уявлення "Використання ресурсів", включивши дані про те, скільки часу (годин, днів або тижнів) ресурс доступний для додаткових призначень. Це також можна використовувати для перерозподілу роботи між ресурсами з перевищеною доступністю і ресурсами з неповною завантаженістю.

У меню Видвиберіть елемент Використання ресурсів.

У меню Форматнаведіть вказівник на елемент Деталіта виберіть варіант Доступність, що залишилася.

В рядку Зуп. доступний.(залишилася доступність) перевірте обсяг роботи, що відповідає доступному часу, що залишився (або неповній завантаженості) в кожен період.

Крім того, ви можете відобразити і змінити представлення графіка ресурсів, щоб переглянути лінійну діаграму окремого ресурсу, яка допоможе вам знайти користувачів, які можуть працювати з додатковим годинником за завданням. У поданні «Графік ресурсів» можна переглядати відомості про виділені ресурси за один раз. Ви можете переглядати кількість доступних трудовитрат за певний період.

У меню Видвиберіть елемент Графік ресурсів.

У меню Форматнаведіть вказівник на елемент Деталіта виберіть варіант Доступність за трудомісткістю.

Перевірте обсяг доступної роботи для вибраного ресурсу, показаного на діаграмі. Щоб переглянути неповну завантаженість у різні періоди часу, прокрутіть шкалу часу.

Перевірте кількість доступних часів для вибраного ресурсу в нижній частині діаграми.

Щоб перейти до наступного ресурсу, який має доступний час, натисніть клавішу PAGE DOWN або скористайтеся смужкою прокручування або клавішами зі стрілками.

12.1. Вступ

Завданням Процесу Управління Потужностями є надання в потрібний час і економічно ефективної формі необхідних потужностей для обробки і зберігання даних, забезпечуючи відповідний баланс потужностей в ІТ-організації. Хороше управління потужностями виключає панічні закупівлі в останню хвилину або покупку найбільшої системи «про всяк пожежний випадок». Подібні ситуації дорого коштують. Багато центрів обробки даних, наприклад, постійно працюють з. недовантаженням на 30-40% або більше. Це не так погано, якщо у вас є невелика кількість серверів. Але якщо у вас сотні і тисячі серверів, як у багатьох ІТ-організацій масштабу підприємства, ці відсотки означають втрату величезних фінансових коштів.

Управління Потужностями відповідає за вирішення наступних питань:

Чи виправдовуються витрати на придбання потужностей обробки даних c. точки зору потреб бізнесу, і чи використовуються ці потужності найефективнішим чином (співвідношення вартості та потужності)?

Чи адекватно відповідають наявні потужності як поточним, так і майбутнім запитам замовника (співвідношення попиту та пропозиції)?

Чи працюють потужності з максимальною ефективністю (налаштування продуктивності)? Коли потрібно встановлювати додаткові потужності?

Для виконання завдань Процесу управління потужностями необхідний тісний зв'язок з бізнес-процесами та ІТ-стратегією. Отже, цей процес є як реактивним (вимірювальним та покращуючим), так і проактивним (аналізуючим та прогнозуючим).

12.1.1. Основні поняття

До важливих понять з Управління Потужностями відносяться:

Управління Продуктивністю (Performance Management): вимірювання, моніторинг та налаштування продуктивності компонентів ІТ-інфраструктури.

Визначення технічних засобів для програми (Application sizing): визначення потужності апаратного забезпечення або пропускної спроможності мережі, необхідних для підтримки нових або модифікованих програм при очікуваному робочому навантаженні.

Моделювання: використання аналітичних або імітаційних моделей для визначення необхідної для додатків потужності та вироблення найкращого рішення. Моделювання дозволяє аналізувати різні сценарії та ставити запитання «що якщо?».

Планування потужностей (Capacity Planning): розробка Плану та потужностей, аналіз поточної ситуації (переважно з використанням сценаріїв) та прогнозування майбутнього використання ІТ-інфраструктури та ресурсів, необхідних для задоволення очікуваного попиту на ІТ-послуги.

12.2 Цілі процесу

Процес Управління Потужностями спрямований на постійне надання необхідних ІТ-ресурсів, що відповідають поточним та майбутнім потребам замовника, у потрібний час (там, де вони потрібні) та за прийнятну ціну.

Тому для процесу управління потужностями необхідно розуміння як очікуваного розвитку бізнесу замовника, так і прогнозованого технічного розвитку. Процес Управління Потужностями грає важливу роль у визначенні повернення інвестицій та обґрунтуванні вартості.

Переваги використання процесу

Вигодами застосування Процесу Управління Потужностями є:

зниження ризиків, пов'язаних з існуючими послугами, оскільки здійснюється ефективне Управління Ресурсами та постійний моніторинг продуктивності обладнання;

зниження ризиків, пов'язаних з новими послугами, оскільки в результаті визначення конфігурації технічних засобів для застосування (application sizing) відомий вплив нових додатків на існуючі системи. Те саме стосується і модифікованих послуг;

зниження витрат, оскільки інвестиції відбуваються у відповідні моменти часу, не дуже рано і не надто пізно, що означає, що закупівлі не доводиться робити в останню хвилину або купувати великі потужності на користь, раніше, ніж вони необхідні;

зниження загрози зриву роботи бізнес-процесів за рахунок тісної взаємодії з Процесом Управління Змінами щодо впливу змін на потужності ІТ та телекомунікаційних засобів та запобігання екстреним змінам через неправильний розрахунок потужностей коштів;

Складання точніших прогнозів при накопиченні інформації Процесом Управління Потужностями, що дозволяє швидше реагувати на запити замовника;

зростання раціональності роботи за рахунок завчасного досягнення балансу попиту та пропозиції;

Управління Витратами або навіть зниження затрат, пов'язаних з потужністю коштів, внаслідок їх більш раціонального використання.

Ці переваги призводять до покращення взаємовідносин із замовниками. Процес Управління Потужностями здійснює взаємодію Космосу з замовником на ранній стадії і дозволяє передбачати його вимоги. Також покращуються взаємини із постачальниками. Закупівля, постачання, встановлення та обслуговування можуть плануватися більш ефективно.

12.3. Процес

Як багато процесів бібліотеки ITIL, Управління Потужностями бере свій початок від епохи великих ЕОМ. Через це, на жаль, дехто вважає, що Управління Потужностями необхідно лише серед великих ЕОМ. Недооцінка процесу посилюється значним зниженням ієн на апаратне забезпечення останніми роками. В результаті багато хто просто купує апаратні засоби з надмірною потужністю, не здійснюючи Управління Потужностями. Небезпека полягає в тому, 410 найбільшим джерелом витрат, ризиків та можливих проблемв ІТ не саме апаратне забезпечення. Іншими словами, непотрібне нарощування апаратних засобів створює проблеми менеджменту, які коштують дорожче, ніж самі апаратні засоби.

Впровадження Процесу Управління Потужностями допоможе запобігти як непотрібним інвестиціям, так і змінам потужностей випадковим чином, оскільки останній аспект може особливо негативно позначитися на наданні послуг. В даний час вартість ІТ складається не стільки з вкладень у потужності засобів ІТ, скільки з управління ними. Наприклад, надмірне збільшення ємності дискової пам'яті впливає на резервне копіювання на зовнішній стрічковий носій, так як пошук файлів, що архівуються в мережі, займе більше часу. Цей приклад ілюструє важливий аспект процесу управління потужністю: якісне управління потужностями є, ймовірно, найважливішим фактором для зміни сприйняття (і реального становища) ІТ-організації: не як групи, що збільшує накладні витрати, а як постачальника послуг. При хорошому управлінні потужностями постачальник ІТ-послуг побачить, наприклад, що вісімнадцять стратегічних ініціатив, намічених в ІТ цього року, вимагатимуть нового рішення щодо резервного копіювання. Розуміючи це, Керівник Процесу Управління Потужностями може визначити реальну вартість цих ініціатив, тобто врахує, що вартість нового рішення резервного копіювання розподілено на ці вісімнадцять ініціатив. Це буде активним рішенням. З іншого боку, за відсутності Управління Потужностями ІТ-організація відреагує лише після того, як потужності засобів резервного копіювання будуть вичерпані. У цьому випадку замовник сприйматиме ІТ-витрати як накладні, а ІТ-організацію - як «випрошуючу гроші», просто тому, що вона не діяла іроактивно у встановленні та управлінні очікуваннями замовника та у завчасному плануванні витрат.

Процес Управління Потужностями спрямований на запобігання несподіваним та поспішним закупівлям шляхом кращого використання наявних ресурсів, на своєчасне нарощування потужності та на управління використанням поточних потужностей. Цей процес може також допомогти у координації різних компонентів сервісу, що забезпечить раціональне використання інвестицій у відповідні компоненти.

Сучасна ІТ-інфраструктура є надзвичайно складною. Це спричиняє посилення залежностей між потужностями її компонентів. В результаті стає важче надавати замовнику сервіс на узгодженому рівні. Тому професійна ІТ-організація має використовувати комплексний підхіддо Управління Потужностями.

Процес Управління Потужностями складається із трьох підпроцесів (або рівнів) аналізу потужностей:

Управління Можливостями Бізнесу – завдання цього підпроцесу є розуміння майбутніх потреб користувачів. Воно може бути досягнуто за рахунок отримання інформації від замовника, наприклад, з його стратегічних планівчи з допомогою проведення аналізу тенденцій. Цей підпроцес є нроактивним. Він має тісний зв'язок із процесом Управління Рівнем Сервісу при визначенні та веденні переговорів про сервісні угоди.

Управління Можливостями Сервісу - завдання цього підпроцесу є визначення та розуміння рівня використання ІТ-послуг замовниками (продуктів та послуг, що надаються замовникам). Для укладання відповідної Угоди про рівень Сервісу та гарантії її виконання необхідно знати показники продуктивності та пікового навантаження на системи.

Управління Потужностями Ресурсів - завдання цього підпроцесу є визначення та розуміння використання ІТ-інфраструктури. Прикладами ресурсів можуть бути смуга пропускання мережі, потужність засобів обробки даних та ємність дискової пам'яті. Для ефективного" Управління-

■ ня Ресурсами необхідно заздалегідь визначити потенційні проблеми. Необхідно також знати тенденції розвитку ІТ-інфраструктури. У цьому підпроцесу важливим видом діяльності є активний моніторинг тенденцій розвитку.

Оскільки процес управління потужністю та потреби бізнесу пов'язані між собою, управління потужністю є істотним елементом процесу планування. Однак не можна недооцінювати і підтримку, яку вони надають для операційних процесів 2 . Нижче розглядаються зв'язки цього процесу з іншими процесами сервіс-менеджменту.

Взаємовідносини з процесом управління інцидентами

Управління Інцидентами інформує процес Управління Потужностями про інциденти, що виникли через проблеми із потужністю засобів ІТ. Управління Потужностями може надати Управлінню Інцидентами шаблони (методики, опис кроків та дій) 1 для діагностики або вирішення цих проблем.

Взаємовідносини з процесом управління проблемами

Управління Потужностями підтримує процес управління проблемами в його як реактивній, так і проактивній діяльності. Інструментарій процесу управління потужністю, інформація, накопичена в ході його роботи, знання та експертиза можуть використовуватися для підтримки процесу управління проблемами на різних етапах.

Взаємовідносини з процесом управління змінами

Співробітники, що беруть участь у процесі управління потужностями, можуть входити до складу Консультативного сонета за змінами. Управління Потужностями може надавати інформацію про потреби в потужності та потенційний вплив змін на надання послуг. Інформація про зміни є вхідними даними для складання Плану потужностей. Під час розробки цього плану Процес управління потужністю може спрямовувати запити на зміни (RFC)"

Взаємовідносини з процесом управління релізами

Процес управління потужністю підтримує планування розповсюдження релізів при використанні комп'ютерних мереж для їх тиражування автоматичними та ручними засобами.

Взаємовідносини з процесом управління конфігураціями

Між базою даних потужностей (CDB) і конфігураційною базою даних (CMDB) існує тісний взаємозв'язок. Інформація, що надається Процесом управління конфігураціями, істотно необхідна для розробки ефективної бази даних потужностей.

Взаємовідносини з процесом управління рівнем послуг

Процес Управління Потужностями дає рекомендації Процесу Управління Рівнем Послуг щодо реалістичності обговорюваних Рівнем Сервісу (наприклад, швидкості реакції програми). Управління Потужностями здійснює вимірювання та моніторинг продуктивності та надає контрольну інформацію для перевірки виконання узгодженого Рівню Сервісу, а при необхідності і ініціює зміну Рівню Послуг та складає необхідні звіти.

Взаємини з процесом управління фінансами ІТ

Управління Потужностями підтримує складання плану інвестицій, аналіз співвідношення доходів та витрат та прийняття рішень щодо інвестицій. Крім того, цей процес надає важливу інформацію для виставлення рахунків за послугами, пов'язаними з наданням потужностей, наприклад виділення мережевих ресурсів.

Взаємовідносини з процесом управління безперервністю ІТ-послуг

Управління Потужностями визначає мінімальну потужність, необхідну для продовження надання послуг у разі непередбачених обставин. Потужності, необхідні для управління безперервністю ІТ-сервісів повинні постійно перевірятися (переглядатися), щоб забезпечити їх відповідність щоденним змінам в операційному середовищі.

Взаємини з процесом управління доступністю

Процеси управління потужністю та управління доступністю тісно пов'язані між собою. Проблеми з продуктивністю та потужністю можуть призвести до зриву роботи ІТ-послуг. Насправді, замовник може вважати малу продуктивність роботи сервісу рівнозначної недоступності. Необхідна ефективна координація цих двох процесів через їхню тісну взаємозалежність. У них використовується велика кількість однакових інструментальних засобів та методик, таких як аналіз ступеня впливу збою компонентів (Component Failure Impact Analysis – CFIA) та аналіз дерева збоїв (Fault Tree Analysis – FTA).

12.4. Види діяльності

Нижче описуються види діяльності в рамках процесу управління потужністю з поділом по кожному підпроцесу.

12.4.1. Управління Можливостями Бізнесу (Business Capacity Management)

Управління Потужностями Бізнесу включає такі види робіт:

Розробка Плану з потужностей

У Плані з потужностей описуються поточні потужності ІТ-інфраструктури та очікувані зміни попиту на ІТ-послуги, заміна застарілих компонентів та плани технічного розвитку. План потужностей також визначає зміни, необхідні для надання послуг на узгодженому в SLA рівні за прийнятною вартістю. Тобто План за потужностями описує як очікувані зміни, а й пов'язані із нею витрати. Цей план має складатися щорічно та перевірятися щокварталу для підтвердження його актуальності.

У певному сенсі План потужностей є найважливішим вихідним документом Процесу Управління Потужностями. У вихідні дані часто включають річний план, узгоджений за термінами з бюджетом або інвестиційним планом, довгостроковий план та щоквартальні плани з детальною інформацією щодо запланованих змін потужностей. Спільно це є комплект пов'язаних між собою планів, де рівень деталізації підвищується з наближенням термінів планування.

Моделювання

Моделювання є потужним інструментом управління потужністю, що використовується для прогнозування тенденцій в інфраструктурі.

В рамках процесу управління потужністю використовується широкий діапазон інструментальних засобів - від інструментаріїв оцінки до засобів всебічного тестування прототипів. Перші недорогі і часто застосовні у повсякденній діяльності. Другі зазвичай підходять тільки для великомасштабних проектів впровадження.

Між цими двома полюсами існує велика кількість підходів, які точніше оцінок і дешевші за великі експериментальні макети. У порядку підвищення їх вартості вони включають:

аналіз тенденції (найдешевший спосіб);

аналітичне моделювання;

імітаційне моделювання";

тестування у порівнянні з деяким базовим варіантом, також званий бенчмаркіпг (дає найбільш точну оцінку).

Аналіз тенденції може використовуватись для отримання інформації про допустиме навантаження, але не для передбачення часу реакції програми. Аналітичне та імітаційне моделювання мають свої переваги та недоліки. Наприклад, імітаційне моделювання може використовуватися для точного прогнозування продуктивності центрального комп'ютера, можливо, в рамках робіт з визначення необхідного розміру технічної платформи для роботи ПЗ 1 . Проте це метод пов'язані з великими витратами часу. Аналітичне математичне моделювання зазвичай займає менше часу, але інформація, що отримується на виході, менш надійна. Тестування у порівнянні з деяким базовим варіантом (бенчмаркінг) означає, що створюється середовище з реальними умовами, наприклад, у обчислювальному центрі постачальника. Це середовище відповідає вимогам до продуктивності і використовується для моделювання типу «що якщо» або моделювання змін. Наприклад, таких як «що станеться, якщо компонент програми буде переведено на іншу комп'ютерну систему?» або «що станеться, якщо ми подвоїмо кількість транзакцій?».

Визначення розміру технічної платформи для роботи ПЗ

На цьому етапі відбувається визначення конфігурації технічних засобів, необхідної для роботи нових або змінених додатків, наприклад, таких, що знаходяться на стадії розробки або можуть бути закуплені за запитом замовника. Ці розрахунки містять інформацію про очікуваний рівень продуктивності, необхідні апаратні засоби і витрати. Такий порядок дій особливо актуальний на початкових стадіях розробки програмного забезпечення. Ясна інформація про необхідні апаратні засоби іінших ІТ-ресурсах, а також про очікувані витрати на початковій стадії становить цінність для керівництва. Це також допомагає при розробці прототипів нових Угод про рівень послуг (SLA).

Роботи щодо визначення розмірів необхідної технічної платформи можуть вимагати значних зусиль у великих компаніях або в організаціях зі складною ІТ-інфраструктурою. На початку в рамках Процесу управління потужностями відбувається узгодження з розробниками вимог до рівня сервісу, який має бути реалізований за допомогою продукту. Коли продукт досягає етапу приймально-здавальних випробувань, виконується перевірка досягнення необхідного рівня сервісу в термінах продуктивності центрального процесора (CPU), пристроїв введення-виводу (I/O), мережі, використання дискової та оперативної пам'яті.

Одним із результатів етапу визначення розмірів технічної платформи є показники робочого навантаження. Вони можуть використовуватися для прогнозування необхідної потужності, наприклад, що буде, якщо кількість користувачів зросте на 25%. Іншими показниками робочого навантаження є вимоги по потужності в часі (пікові навантаження протягом доби/тижня/року та перспективи майбутнього зростання).

12.4.2. Управління Можливостями Сервісів та Управління Потужностями Ресурсів

Ці підпроцеси включають однакові види діяльності, але з акцептом різні аспекти. Управління Можливостями Сервісів звертається до надання ІТ-послуг, а Управління Потужностями Ресурсів – до технологічних аспектів їх надання. Види діяльності показано на рис. 12.2.

Моніторинг

Моніторинг компонентів інфраструктури ведеться з метою гарантії виконання узгоджених рівнів сервісів. Прикладами ресурсів, щодо яких може проводитися моніторинг, є використання процесорів (CPU), диска, мережі, числа ліцензій (тобто, наприклад, існує лише десять вільних ліцензій) тощо.

Дані моніторингу необхідно аналізувати. Для прогнозування майбутнього використання можна застосовувати аналіз тенденцій. Результати аналізу можуть призвести до початку робіт з підвищення раціональності використання або до придбання додаткових ІТ-компонентів. Аналіз діяльності вимагає глибокого знання всієї інфраструктури та бізнес-процесів компанії.

Налаштування

Налаштування виконується з цілої оптимізації систем для поточного або очікуваного робочого навантаження на основі результатів аналізу та інтерпретації даних моніторингу.

Впровадження

Цілі застосування є введення зміненої або нової потужності. Якщо це пов'язано зі зміною, то використання залучає Процес Управління Змінами.

Управління Попитом

Попит націлено на питання споживання ІТ-потужностей. Попит займається вивченням впливу різних факторів на попит. Простий приклад: користувач запускає погано написаний SQL-звіт у середині дня, запобігаючи іншим користувачам доступу до бази даних та створюючи непомірний трафік. Керівник процесу управління потужністю пропонує запускати завдання зі складання звіту вночі, так, щоб користувач отримував результат на своєму столі вранці.

Проведемо різницю між Управлінням Короткостроковим та Довгостроковим Попитом:

Управління Короткостроковим Попитом - у разі, якщо в найближчому майбутньому є загроза нестачі потужностей ІТ-засобів, що повторюється, і якщо доступ до додаткових потужностей утруднений;

Управління Довгостроковим Попитом – якщо не вдається обґрунтувати вартість модернізації, хоча у певні періоди часу (наприклад, між 10:00 та 12:00) може виникати нестача потужності.

Управління Попитом надає важливу інформаціюдля складання, моніторингу та, можливо, коригування як Плану з потужностей, так і Угод про рівні Сервісу. Управління Попитом може також використовувати диференційовану тарифікацію (тобто різні тарифи в піковий та непіковий час) для впливу на замовника.

Заповнення Бази Даних Потужностей

Створення та заповнення бази даних CDB означає збирання та оновлення технічної, бізнес- та будь-якої іншої інформації, що стосується Управління Потужностями. Можливо, неможливо зберігати всю інформацію але потужностям однієї фізичної базі даних. Керівники мережевих та комп'ютерних систем можуть використовувати свої власні методи. Часто база даних СОВ містить посилання па різні джерела інформації та потужностям ІТ-систем.

12.5. Контроль процесу

Процес управління потужністю найбільш ефективний у випадку, якщо він тісно пов'язаний з іншими процесами планування, такими як управління доступністю, і з діяльністю з розробки додатків. Такий взаємозв'язок сприяє використанню проактивного підходу у роботі Процесу Управління Потужностями.

Звіти для керівництва

Звіти для керівництва, що надаються процесом, містять, з одного боку, інформацію про Управління Процесом у термінах показників Плану з потужностей, ресурсів, що використовуються для реалізації процесу, та діяльності з удосконалення процесу; а з іншого боку звіти про відхилення з таких питань як:

розбіжності між фактичним та плановим використанням потужностей;

тенденції у розбіжностях;

вплив на рівні Сервісу;

очікуване збільшення/зменшення використання потужностей у короткостроковій та довгостроковій перспективі;

порогові значення, досягнувши яких знадобиться придбання додаткових потужностей.

Критичні фактори успіху та Ключові показникиЕфективність (KPI)

Управління Потужностями залежить від наступних критичних факторів успіху:

точної оцінки бізнес-планів та очікувань замовників;

розуміння ІТ-стратегії та планування, а також точності планування;

оцінки провідних технічних розробокв компанії;

взаємодії коїться з іншими процесами.

Наступні параметри можуть служити Ключовими Показниками Ефективності (KPI) роботи процесу управління потужністю:

Передбачуваність потреб замовника: визначення змін робочого навантаження та тенденцій, а також точність Плану потужностей

Технологія: різні варіанти вимірювання продуктивності ІТ-сервісів, темпи впровадження нових технологій та можливість постійно виконувати Угоди про рівень послуг (SLA) навіть при використанні старих технологічних засобів.

Витрати: зменшення кількості термінових закупівель, скорочення непотрібних або дорогих надлишкових потужностей та складання планів інвестицій на ранній стадії.

Операційна діяльність ІТ": зменшення кількості інцидентів через проблеми з продуктивністю, можливість задовольнити попит замовника у будь-який час та ступінь серйозності щодо компанії до Процесу Управління Потужностями.

Функції та ролі

Роль Керівника Процесу Управління Потужностями полягає у керівництві процесом та у забезпеченні розробки та підтримки Плану потужностей, а також гарантії актуальності бази даних потужностей (CDB).

Менеджери систем, мереж та додатків також відіграють важливу роль у процесі управління потужностями. Вони не тільки відповідальні за оптимізацію продуктивності, від них також очікується використання їх професійних знань для перетворення потреб бізнесу у профілі-завантаження систем та визначення на їх основі необхідних потужностей ІТ-засобів

12.6. Проблеми та витрати

12.6.1. Проблеми

Потенційні проблеми процесу управління потужностями можуть бути такими:

Нереалістичні очікування - розробники 1 , керівники та замовники часто мають нереалістичні очікування через недостатнє розуміння технічних можливостей додатків, комп'ютерних систем та мереж. Однією із задач Процесу Управління Потужностями є напрям цих очікувань, наприклад, шляхом поінформування розробників про вплив пх розробок (наприклад, бази даних) на потужності ІТ-засобів та їх продуктивність. Ефект від роботи процесу управління потужністю також може переоцінюватися, особливо щодо налаштування системи та складання графіка робочого навантаження. Якщо робота системи потребує значного налаштування, то, швидше за все, причина у недоліках дизайну програми або бази даних. В цілому, налаштування не може бути використане для досягнення більш високого рівня продуктивності, ніж той, на який система була розрахована

тана спочатку. Більшість великих ІТ-систем мають алгоритми планування завантаження, які зазвичай ефективніші, ніж залучення системних менеджерів. І звичайно, існують і витрати, пов'язані з налаштуванням: для високооплачуваного інженера не має сенсу витрачати тижні на досягнення 3% поліпшення характеристик, якщо розширення пам'яті за 100 доларів дасть поліпшення на 10%. Ще дорожче обійдеться Управління Системами, які не є «простими, як двічі по два». Надмірне «смикання» параметрів на різних блоках, додатках або базах даних може спричинити ненавмисні. Наслідки і збільшить затримку всіх процесів сервіс-менеджменту, а також обслуговування н по і с к н е і з п рав ностей.

Недолік відповідної інформації - часто буває важко отримати необхідну інформацію, наприклад, для Плану потужностей. Можуть виникнути труднощі в отриманні достовірної інформації про очікуване робоче навантаження, так як плани замовника невідомі або майже невідомі, особливо в деталях. Це також викликає труднощі у замовника, оскільки життєвий циклпродукту стає все коротшим. Єдине рішення - це робити найкращі можливі оцінки та періодично оновлювати їх при отриманні більшої інформації.

Інформація від постачальника - за відсутності інформації про передісторію питання (наприклад, коли закуповується нова система), Управління Потужністю стає залежним від інформації, що надається постачальниками. Постачальники зазвичай використовують результати тестів 2 для надання інформації про їх системи, але через великі відмінності в методах тестування часто буває важко зіставити інформацію, і вона може ввести в оману про дійсну продуктивність системи.

Впровадження у комплексних ІТ-срсдах - використання у складних розподілених середовищах є важким завданням, оскільки значної кількості технічних інтерфейсів створить велике число взаємозалежностей параметрів продуктивності.

Визначення відповідного рівня моніторингу - інструменти для моніторингу часто мають багато опцій і можуть провокувати на надмірно докладні дослідження. При покупці та використанні цих інструментів необхідно заздалегідь вирішити, на якому рівні деталізації повинен проводитися моніторинг.

Ці проблеми є актуальними для управління потужностями комп'ютерних систем, а також мереж, великих принтерних центрів і телефонних АТС-систем". Це може викликати ще більше труднощів, якщо за ці області відповідають кілька підрозділів, що може призвести до конфліктів у відповідальності за управління потужністю.

12.6.2. Витрати

Витрати на введення в дію Управління Потужностями повинні бути визначені при підготовці застосування процесу. Ці витрати можна поділити на такі групи:

закупівля апаратних та програмних засобів, таких як інструменти моніторингу, база даних потужностей (C-DB), інструменти моделювання для імітаційного моделювання та статистичного аналізу та інструменти генерації звітів;

витрати на Управління Проектом та впровадження процесу;

витрати на персонал, навчання та підтримку;

приміщення і т.д.

Після запуску процесу залишаються поточні витрати на персонал, контракти на обслуговування і т.д.

Більшість статей про чіп-тюнінг написані компаніями, які займаються чіп-тюнінгом. Ці статті повільно і вірно призводять до думки, що «чіпування» – це один жирний плюс.

Ми запропонуємо вам альтернативний варіант незацікавленої статті. Чи зробите ви після неї чіп-тюнінг чи ні – нам все одно. Отже, найчастіші питання про чіп-тюнінг.

Чіп-тюнінг – це зміна програми керування двигуном заради підвищення потужності, економічності або виправлення помилок. Роботою двигуна управляє ЕБУ – електронний блок управління, який піддається перепрограмування (за аналогією з комп'ютерами – це переустановка операційної системи).

Якщо з двигуна можна зняти велику потужність, помінявши лише "прошивку", чому цього не зроблять прямо на заводі? Невже виробники дурніші за чіп-тюнери?

Ні, не дурніший. Проте для виробників питома потужність є головним критерієм. Двигуни рідко форсують на 100% їх фізичних можливостей, і причини можуть бути різні. Іноді вибирають потужність, вигідну з погляду податків, або «душать» двигун, щоб знизити викиди СО2 – від них у Європі залежать податки.

Буває, один і той же двигун випускають з різними ступенями форсування. Наприклад, двигун Ford 1.6 Duratec Ti-VCT може бути 105-сильним або 125-сильним, хоча конструктивно версії не відрізняються.

У Росії через ступінчасте зростання транспортного податку Ssang Yong Actyon може комплектуватися 2-літровим дизелем потужністю 175 к.с. або його дефорсованої до 149 л. версією.

У сучасних моторах все більшого значення набувають екологічних характеристик. Дуже часто зниження шкідливих викидів доводиться одночасно жертвувати і потужністю, і економічністю. Це дозволяє поліпшити віддачу двигуна, поступившись його еко-стандартом.

Іноді йдеться про банальну помилку в програмі або «придушеності» мотора заради можливості використовувати менш якісний бензин.

Чіп-тюнери шукають подібні лазівки і намагаються збільшувати потужність та момент у тих межах, які виробники не використовували з політичних чи екологічних мотивів.

Чи позначається чип-тюнінг на ресурсі двигуна?

Чіп-тюнери в один голос запевняють, що не дається взнаки. При цьому жодна компанія не посилається на авторитетне дослідження ресурсу до та після чіп-тюнінгу. Воно й зрозуміло: дослідження дороге й окупилося б після тисячного клієнта, тому простіше сказати – не впливає.

Якщо поставити на стенди два мотори "до" і "після" і змусити їх молотити на оборотах пікової потужності при повністю відкритому дроселі (так званий номінальний режим), форсований мотор зношуватиметься сильніше.

Інше питання, наскільки це критично? По-перше, двигун рідко використовують у номінальному режимі: більшу частину часу ми їздимо на часткових навантаженнях, і тут різниця між «до» та «після» вже не така помітна.

По-друге, ресурс сучасних моторів "залізом" (наприклад, циліндро-поршневої групи) становить сотні тисяч кілометрів, так що першого-другого власника деяке падіння ресурсу зазвичай не хвилює.

Нарешті, більшою мірою на ресурс впливає якість масла та палива, ніж зміни картографії двигуна.

Втім, все це справедливо для грамотного чіп-тюнінгу, автори якого не скупилися. Звичайно, невдала програма може позначитися на ресурсі двигуна або просто вивести його з ладу.

Крім того, чіп-тюнінг може перевантажити моментом, що крутить, коробку передач: наприклад, шестиступінчастий автомат Aisin для автомобілів Volkswagen у версії 09G розрахований на момент 250 Н*м. До таких значень деякі чіп-тюнери пропонують форсувати двигун 1.4 TSI (122 к.с.), що зробить навантаження на коробку передач гранично допустимою. При цьому автомат Aisin має посилені версії, наприклад, 09K, здатні витримати 400-450 Н*м, проте вони відрізняються дещо іншою конструкцією (кількістю фрикціонів у тому числі). У чіп-тюнінгу головне – це почуття міри та досконале знання можливостей мотора.

Жодної об'єктивної страховки від поломки вам не запропонують, тому залишається сподіватися лише на солідність фірми-чіпувальника. Великі компанії, через які пройшли сотні машин, намагаються не ризикувати репутацією та форсують автомобіль до безпечних меж або офіційно попереджають про можливість негативних наслідків. Тим не менш, гарантувати надійну роботу вони зможуть вам лише на словах.

Втрачу я заводської гарантії, якщо проведу чіп-тюнінг?

Швидше за все, так: безграмотний чіп-тюнінг може вивести двигун з ладу, і виробник навряд чи захоче покривати витрати на подібний ремонт.

Чіп-тюнери здебільшого напирають на «непомітність» процедури: мовляв, ніхто не визначить. Адже «чіповані» програми зазвичай пишуть на базі заводських, так що виявити зміни можна лише задавшись метою. Якщо ви звернулися за гарантійним ремонтом підвіски, навряд чи дилер шукатиме причину поломки у зміненій програмі комп'ютера (хоча виключати цього не можна).

Гарантію на силовий агрегат ви втратите напевно. У разі якихось проблем із мотором дилер швидше за все визначить змінену версію «прошивки», а це як мінімум привід для ретельного розгляду.

Іноді дилерські центри пропонують свої програми чіп-тюнінгу, проте ціни у них зазвичай вищі, при цьому дуже часто заводська гарантія на двигун все одно припиняється.

Деякі чіп-тюнери обіцяють власну гарантію, яка поширюється на самі пристрої для тюнінгу, наприклад, модулі збільшення потужності (тюнінг-бокси).

Наскільки можна підняти потужність та момент за рахунок чіп-тюнінгу?

Для атмосферних двигунів межі невеликі - зазвичай 3-7%, іноді до 10-15%. Зазвичай при чіп-тюнінг безнаддувних двигунів більшу увагу приділяють не максимальної потужності, яка використовується рідко, а крутного моменту в середньому діапазоні оборотів. Це робить двигун «живішим».

Орієнтовні межі підвищення потужності після чіп-тюнінгу

Краще піддаються чіп-тюнінг наддувні мотори, як бензинові, так і дизелі - тут вдається вичавити 25-30%, іноді - до 50%.

Нижче наведені зовнішні швидкісні характеристики двигуна Volkswagen 1.8 TSI до і після чіп-тюнінгу: як бачите, потужність зросла з 155 к.с. до 199 л.с., момент, що крутить, - з 253 Н*м до 326 Н*м, причому пік його змістився до низьких оборотів.

Які параметри змінюються під час чіп-тюнінгу?

Змінюються калібрувальні коефіцієнти, що відповідають залежності кутів випередження запалення (впорскування для дизелів), коефіцієнта надлишку повітря, фаз газорозподілу (у двигунах з їх автоматичним регулюванням), алгоритм роботи перепускного клапана системи наддуву, а також ряд інших параметрів.

У чому сенс чіп-тюнінгу безнаддувних моторів, якщо збільшення потужності невелике?

Витиснути велику потужність з атмосферного двигуна, не приносячи в жертву його ресурс, дуже складно. Тому максимальна потужність після чіп-тюнінгу зазвичай незначно змінюється.

Основну увагу тюнери приділяють кривою моменту, що крутить, намагаючись підняти її в зоні середніх оборотів, які найчастіше і використовуються при звичайній їзді. Умовно кажучи, приділяють більшу увагу не об'єктивній динаміці (за секундоміром), а суб'єктивній. Двигун стає більш еластичним, іноді гостріше реагує на газ, і це створює відчуття, що двигун відчутно додав у потужності.

Іноді на кривій момент, що крутить, спостерігаються очевидні провали, поява яких обумовлена ​​турботою про екологію або помилками в програмі. Нижче наведено зовнішню швидкісну характеристику двигуна Chevrolet Lacetti 1.4 до і після чіп-тюнінгу. Потужність піднялася всього на 1 л.с., момент, що крутить, на 5%, проте крива крутного моменту стала більш «повною», особливо в зоні до 4000 об/хв.

Деякі чіп-тюнери обіцяють одночасне збільшення потужності та покращення паливної економічності. Чи це можливо в принципі?

У принципі, можливо, за рахунок зниження екологічних параметрів двигуна. Так, викиди оксидів азоту залежать від максимальної температури у циліндрі. При зменшенні кута випередження запалення нижче оптимального значення вміст оксидів азоту падає, але знижуються і потужність, і економічність. Збільшуючи кут, іноді вдається одночасно підняти і потужність і економічність, але ціною екологічності двигуна. Зрозуміло, що більшість клієнтів вона не хвилює.

Чіп-тюнери іноді наголошують на підвищенні економічності при постійній потужності, проте надійних експериментальних даних про ефективність даних заходів ми не знайшли.

Скільки коштує чіп-тюнінг?

Залежить від автомобіля і сервісу: «гаражні» фахівці пропонують чипування від 1000 рублів, серйозні компанії, які пишуть програму спеціально під ваш автомобіль, просять зазвичай від 7-12 тисяч за 1,6-літровий атмосферник до 20-30 тисяч за потужний багатолітровий двигун . Іноді чіп-тюнери акцентують увагу на відносну дешевизну додаткових коней: так, збільшення потужності двигуна Porsche 911 Carrera (997) з 325 к.с. до 350 л.с. дозволяє наблизити її динаміку до моделі Carrera S. Вартість чіп-тюнінгу – близько 26 тисяч рублів, різниця у ціні між моделями – близько півмільйона.

Загалом для двигунів, що добре піддаються чипування, вартість додаткової кінської сили становить близько 300-1000 рублів.

Навіщо роблять чіп-тюнінг?

Левова частка звернень - це бажання покращити динаміку машини, до якої іноді домішується прагнення заощадити на транспортному податку, адже він сплачується "за паспортом". Економічність – другий мотив.

Деякі прагнуть виправити характеристику мотора, прибрати провали та «підвисання» двигуна на певних оборотах або підвищити чуйність на педаль газу: втім, для останнього завдання краще підходять спеціальні пристрої (див. нижче).

Іноді чіп-тюнінг потрібен для виправлення помилок програми, які, наприклад, призводять до нестійкої роботи в холодному стані або ривки при перемиканні передач.

Як переконатися, що чіп-тюнінг дав результат?

У чіп-тюнінгу, як і в медицині, сильний ефект плацебо: навіть якщо в машині нічого не змінилося, власники відчувають чумне збільшення потужності. Просто тому, що більше крутять двигун і частіше тиснуть педаль газу в підлогу.

Тому серйозні чіп-тюнінгові компанії мають стенди для зняття зовнішньої швидкісної характеристики. Дорожчі стенди дозволяють працювати з повнопривідними моделями, деякі оснащені вентиляторами обдування, щоб двигун не перегрівався при багаторазових повтореннях. До речі, майте на увазі, якщо вентилятора немає, повторні вимірювання з малим інтервалом можуть призвести до перегріву двигуна.

Для грамотного чіп-тюнінга зняття зовнішніх швидкісних параметрів до і після обов'язково навіть для забезпечення надійності «чіпованого» двигуна.

Крім цього, іноді чіп-тюнери перевіряють динаміку розгону автомобіля за допомогою вимірювального комплекту (наприклад, RaceLogic) і порівнюють її з характеристиками до чіп-тюнінгу.

Як роблять чіп-тюнінг у спеціалізованих фірмах?

Спочатку автомобіль проходить діагностику, щоб унеможливити несправності, які завадять чіпування.

Якщо все гаразд, знімається зовнішня швидкісна характеристика. Вихідна програма ЕБУ зберігається, і зазвичай, якщо клієнт залишається незадоволеним новою програмоюпротягом 1-2 тижнів експлуатації, чіп-тюнери заливають попередню версію та повертають гроші. Це одна з ознак серйозності компанії.

Далі дані про автомобіль та його програма передаються фахівцям, які пишуть нову програму, спираючись на попередній досвід роботи з даною моделлю.

Після цього автомобіль проходить стендові виміри із новою програмою, і якщо виявляються якісь нюанси – програма доопрацьовується. Іноді для отримання бажаного результату потрібно кілька "ітерацій".

Чи можна за допомогою чіп-тюнінгу зробити педаль газу гострішою?

Так можна. Однак, якщо завдання тільки в цьому, можна використовувати коректор електронної педалі газу. Це невеликий електронний блок, який вмикається в ланцюг між датчиком положення педалі газу та ЕБУ. Він модулює сигнал від педалі газу, зазвичай подвоюючи його: якщо педаль газу видає сигнал 10%, коректор збільшує його до 20% і передає ЕБУ.

Сучасні машини нерідко здаються «тупішими» в порівнянні з автомобілями аналогічної потужності, що випускаються у 90-х роках. Багато в чому це пов'язано з налаштуваннями акселератора для поліпшення екологічності двигуна на перехідних режимах. Коректори дозволяють частково вирішити цю проблему і зробити автомобіль суб'єктивно швидшим, іноді – простіше в управлінні. Втім, зазвичай коректори збільшують витрати палива (водій частіше їздить на повному газу), а для інших машин створюють лише дискомфорт.

Один із плюсів коректора – можливість зняти його, наприклад, перед відвідуванням дилерського центру. Ефективність коректора залежить від конкретного автомобіля і ваших уподобань: в ідеалі, спочатку краще взяти коректор на тест-драйв і потім вже віддавати 5-10 тисяч рублів.

Деякі коректори мають кнопку відключення, щоб зробити педаль менш «гострою» (наприклад, при паркуванні).

Чи є варіанти чіп-тюнінгу, що дозволяють не втручатися у стандартну програму керування?

Так, наприклад, за допомогою так званих тюнінг-боксів: блоків, що модулюють сигнал від контролера до виконавчих пристроїв, наприклад, форсунок. Найчастіше бокси пропонуються для дизелів, покращуючи їх потужність чи економічність. У самому двигуні нічого не змінюється, і «бокс» завжди можна зняти і переставити, наприклад, на іншу машину.

За заявою виробників, бокси, орієнтовані на економічність, дозволяють знизити витрати пального на 10-12%, при цьому трохи покращити віддачу двигуна. «Потужні» бокси забезпечують збільшення потужності на 20-30%, а деякі моделі дозволяють плавно змінювати ступінь форсування двигуна, вибираючи між стандартною програмою, економічними або потужними режимами.

Так, один із боксів на пікапі Mitsubishi L200 під час стендових випробувань показав такі значення: нульовий режим – потужність 130 к.с.; момент 265 Нм, що приблизно відповідає паспортним даним. Найфорсованіший 8-й режим - 152 л.с. та 306 Н*м.

Сучасні бокси дозволяють керувати режимами зі стільникового телефону.