Як оцінити стимулювання персоналу та ефективності роботи. Оцінка ефективності стимулювання персоналу. Мотиваційна система в широкому сенсі досліджена слабкіше. Вона являє собою весь феномен мотивації в його цілісності, єдності суб'єктивного

Індикатори ефективності управління компанією - високі економічні показники, стійке положення на ринку, конкурентоспроможність, стабільність. До них же можна віднести специфічні показники: результативність співробітників, низька плинність кадрів, задоволеність і лояльність персоналу, дотримання дисципліни і відсутність конфліктів. На жаль, один чистий оклад не в змозі цього забезпечити; він також не робить належного стимулюючого впливу на співробітників. Саме тому виникли всілякі системи преміювання, основне завдання яких - мотивувати працівників, надихати їх, висловлюючись офіційно, на подальші трудові звершення. Бальна система стимулювання персоналу як не можна краще відповідає вищезгаданим цілям.

Як видно з назви, при використанні такої системи персонал отримує за свою роботу оцінки, або бали. Вони показують, які можливості, професійне зростання кожного співробітника і інші якості: організованість, відповідальність, працьовитість, вміння планувати робочий час, Працювати в команді і т.д. Згідно набраними балами співробітнику нараховується премія.

При бальною системою преміювання слід врахувати ключовий момент: постановка завдань, планування роботи і підведення підсумків прив'язані до виконання завдань, які можуть ставитися окремому співробітнику, підрозділу і організації в цілому.

Проект з розробки та впровадження нової системи стимулювання і оплати праці (її модель схематично показана на малюнку) вимагає не тільки участі фахівців HR-підрозділу, а й підтримки керівництва компанії і функціональних служб, а значить - їх зацікавленості. Для успішного виконання проекту потрібно сформувати робочу групу, здатну врахувати всі особливості діяльності організації. Так, при створенні системи керівництво повинно враховувати загальну стратегію, плани, політику підприємства і т.д. Відповідно, глави підрозділів формують конкретні завдання для відділів і співробітників, вимоги до якості роботи і своєчасного виконання внутрішніх регламентів. Служба персоналу визначає норми, стандарти і проводить моніторинг рівня оплати праці в своєму сегменті ринкової економіки. Важливо, щоб обговорювалася робота, пов'язана з посадовими обов'язками, а не самі співробітники. Для об'єктивності розподілу стимулюючих виплат в компанії створюється балансова комісія, склад якої обирається простою більшістю голосів на загальних зборахтрудового колективу строком на один рік.

малюнок

Модель бальної системи стимулювання персоналу

При розробці показників результативності кожного бізнес-процесу необхідно дотримуватися наступних правил, щоб уникнути конфліктів:

1. Слід формувати чіткі вимоги щодо оцінки посад.
2. Набір показників повинен містити необхідну їх кількість для забезпечення повноцінного управління бізнес-процесом.
3. Кожен показник повинен бути вимірюваних.
4. Система показників повинна бути гнучкою, тобто змінюватися в залежності від функціональних можливостей підрозділу.
5. Фонд стимулюючих виплат в підрозділі повинен формуватися на основі досягнень стратегічних завдань компанії, а не на основі цифр за минулий період.
6. Загальна сума стимулюючих виплат не може перевищувати розміру «стимулюючого» фонду.

Щоб оцінити досягнуті співробітником результати, ступінь виконання посадових обов'язків, Якість витраченої праці, роботодавець повинен забезпечити контроль і облік виконаної роботи. Важливо, щоб безпосередній керівник висловлював свою думку про якість роботи співробітника, дякував за гарну роботу, Давав конструктивну критику, якщо за деякими показниками результати виявилися нижчими планових значень. По кожному з критеріїв оцінки повинна бути розроблена шкала (2-, 5-, 10-бальна і ін.), В якій описані чіткі характеристики для кожного з балів. Наприклад, «0» ставиться в наступних випадках:

• робота (відповідний пункт) не представлена ​​в установлені строки;
• допущені помилки в поданих документах (якість);
• відхилення від стандарту (якість);
• обгрунтовані претензії з боку керівництва.

Отримані бали фіксуються в спеціальних оцінних бланках, щоб, підбиваючи підсумки, комісія з розподілу стимулюючих виплат (балансова комісія) змогла визначити конкретний розмір бонусу. Оскільки такі завдання, як складання професіограм, графіка відпусток, планів навчання, кар'єрних сходів і / або формування списку кадрового резерву, Можуть бути разовими, отже, найменування робіт і показники оцінки по ним формуються по мірі необхідності. Причому будь-який співробітник компанії має право ознайомитися з оцінкою власної професійної діяльності та у разі незгоди подати заяву на апеляцію, що робить дану систему винагороди справедливою.

думка експерта

Валерій Чемеков,
кандидат психологічних наук, один з провідних фахівців і практиків по грейдування,
оцінки та розвитку персоналу в Росії і СНД, професійний тренер і коуч, автор ряду статей
в кадрових періодичних виданнях

Підхід автора до оцінки вкладу персоналу і визначення розміру премій має право на існування. Адже добре відомі і широко застосовуються технології KPI, засновані на об'єктивних, а головне - вимірних критеріях: обсяги продажів, фінансових показниках, терміни та ін. Ми знаємо, що такі показники застосовні до шару працівників, які безпосередньо на них впливають, - до «білих комірців », топ-менеджерам. А що робити з оцінкою праці тих, хто «віддалений» від економічних і операційних процесів компанії? Так, працівники бек-офісу не мають SMART-завдань, і, на відміну від праці менеджерів, вклад «клерків» (наприклад, бухгалтерів, кадровиків і т.п.) складно оцінювати за допомогою об'єктивних критеріїв. Але як же визначити ступінь виконання ними рутинних функцій? Запропонована в статті методика дозволяє оцінювати якість виконання посадових обов'язків і кількість витраченого при цьому праці.

Безумовно, така оцінка суб'єктивна, оскільки заснована на експертній думці, проте її об'єктивність забезпечується роботою цілого колективу - балансової комісії. Крім того, автор справедливо зазначає, що успіх такої технології залежить від включеності керівника: його участі не тільки в заходах по оцінці, а й в постановці цілей і щоденному контролі над працівником. Таким чином, методика спонукає керівників бути зацікавленими в процесі управління і відповідальніше підходити до оцінки праці підлеглих. Цінно і те, що працівник знає, за що йому нараховано або не нараховано бали, тобто отримує зворотний зв'язок про свою працю.

Разом з тим читачеві хотілося б бачити, який механізм (критерії) нарахування балів, і як визначається максимальне число балів на підрозділ. Очевидно також, що не всі критерії оцінки мають однакову тимчасову перспективу. Так, завдання планування і проекти - «складання професіограм», «складання графіків відпусток», «складання планів навчання», «формування списку кадрового резерву» і «планування кар'єрних сходів» - можуть ставитися не щотижня і навіть не кожного місяця, а, наприклад, щоквартально, і тоді винагороду за цими критеріями може бути також квартальним.

Автор вказала на кілька об'єктів оцінки, головний з них - ступінь виконання посадових обов'язків, а також кількість і якість праці. Якщо вважати, що ступінь виконання обов'язків і кількість витраченого праці - це одне і те ж, і саме це вимірюється за допомогою методики, то оцінка якості праці залишається за її рамками. Але ж критерій якості праці дуже актуальне для працівників, для яких цей інструмент призначений.

У ст. 135 Трудового кодексу РФ зазначено: «Системи оплати праці, включаючи розміри тарифних ставок, окладів (посадових окладів), доплат і надбавок компенсаційного характеру, в тому числі за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, системи доплат і надбавок стимулюючого характеру і системи преміювання встановлюються колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами відповідно до трудового законодавства і іншими нормативними правовими актами, Що містять норми трудового права ».

Тому дана система детально описується у відповідному локальному документі (зразок див. У додатку). Положення про бальною системою преміювання персоналу складається з наступних розділів:

1. Загальні положення.
2. Порядок встановлення стимулюючих виплат.
3. Порядок позбавлення стимулюючих виплат.
4. Діяльність комісії з розподілу виплат стимулюючого характеру.
5. Заключні положення.

Оціночні бланки по кожному бізнес-процесу є табличну форму з графами: найменування посади, найменування робіт, критерій оцінки, бали (плановані і фактичні). Стимулюючі виплати розподіляються балансової комісією, яка складає зведену таблицю результативності роботи співробітників за підсумками місяця. Вираховується сума балів кожного співробітника, потім сумуються всі бали по кожному бізнес-процесу. Вартість одного бала (тобто сума стимулюючих виплат кожного співробітника) визначається шляхом ділення суми стимулюючих виплат підрозділу на загальну кількість балів по підрозділу (на число його працівників). Наочно можна представити у вигляді формули:

де S стим. співробітника - стимулюючі виплати на кожного співробітника, сума в руб .;

S стим. - стимулюючі виплати на підрозділ, сума в руб .;

B балів - максимальне число балів по підрозділу;

До бал співробітника - число набраних співробітником балів.

Розглянемо приклад.

Фонд стимулюючих виплат для відділу персоналу - 60 000 руб.

Чисельність відділу: 3 людини.

Шкала з оцінками 2-бальна (для простоти): 0 - не зроблено, 1 - зроблено без нарікань.

Максимальне число балів по кожній посаді в кожному підрозділі має бути рівним; в даному випадку воно становить 14 балів.

Керівник відділу персоналу (1) набрала 12 балів.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 балів.

Спеціаліст по кадрам (3) набрала 13 балів.

Максимальне число балів по підрозділу: 14 × 3 = 42 бали.

В результаті, використовуючи вищенаведену формулу, отримаємо суму, яка становить стимулюючу надбавку до посадового окладу співробітника:

S стим. співробітника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.

S стим. співробітника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.

S стим. співробітника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Разом по підрозділу (відділ персоналу): 50 000 руб.

Далі ці суми на кожного співробітника вказуються в протоколі, який підписується усіма членами балансової комісії, які були присутні на засіданні. Виплати працівникам здійснюються на підставі наказу керівника підприємства.

Якщо порівнювати бальну систему з популярною сьогодні системою KPI's (від англ. Key Performance Indicators), то ключові відмінності цих систем полягають у наступному:

• в бальною системою кількість показників не обмежена кількома (зазвичай 3-5) ключовими показниками ефективності;
• бальна система спирається на показники виконання посадових обов'язків, а не на абстрактні KPI;
• нарахування балів не залежить від співробітників, що займають високі посади або надають велике економічне або фінансове вплив на показники компанії, оскільки бали зараховуються над за досягнення цілей, а за виконання функцій. Тому результати «клерків» бек-офісу не сильно залежать від результатів «білих комірців», які заробляють гроші.

Використання бальної системи для оцінки результативності роботи і мотивування персоналу, незважаючи на складність і високі вимоги до кваліфікації співробітників, які проводять оцінку, при правильному застосуванні сприяє створенню атмосфери справедливості у взаємодії керівника і підлеглих, стимулює зростання відповідальності і самостійності, підвищує задоволеність співробітників виконуваної роботою і їх прихильність своєї організації і підрозділу. Оцінюючи персонал таким чином, керівник може підвищити ефективність підприємства і успішно ним керувати, тому що впровадження даної системи дозволяє перейти від оціночних інструментів до системи управління персоналом.

Сутність мотивації та стимулювання персоналу підприємства. Нормативно-правові аспекти стимулювання персоналу на підприємстві. Методи підвищення трудової мотивації. Впровадження більш прогресивних методів управління на прикладі ТОВ "СК" Центуріон ".

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

ВСТУП

1.Теоретические ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність мотивації та стимулювання персоналу підприємства

1.2 Показники оцінки ефективності системи стимулювання персоналу

2.Аналіз СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ «СК« ЦЕНТУРИОН ».

2.1 Організаційно правова характеристикапідприємства ТОВ «СК« Центуріон »

2.2.Аналіз фінансового стануТОВ «СК« Центуріон »

2.3 Оцінка ефективності системи стимулювання працівників підприємства ТОВ «СК« Центуріон »

3. ПЕРСПЕКТИВИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В СФЕРІ БУДІВНИЦТВА (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «СК« ЦЕНТУРИОН »)

3.1 Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства

3.2. Шляхи вдосконалення та оцінка ефективності системи стимулювання працівників в ТОВ «СК« Центуріон »

ВИСНОВОК

Список використаних джерел

Вступ

Ефективність діяльності будь-якої організації, в першу чергу, залежить від ефективності діяльності її співробітників. Тому основним завданням керівників організації є побудова такої системи управління співробітниками, при якій ефективність їх роботи максимизируется. Однак таку систему управління персоналом неможливо створити і впровадити в діяльність організації без чіткого розуміння потреб персоналу і чинників, що стимулюють персонал до праці.

Таким чином, вивчення стимулювання співробітників організації і методів підвищення трудової мотивації - завдання, що не втрачає своєї актуальності і сучасності. З розвитком суспільства змінюються технології організації та управління, змінюються стереотипи поведінки людей, їх потреби набувають нову форму і зміст, в силу чого, методи визначення потреби та способи їх задоволення також зазнають змін.

Наука про стимулювання персоналу - одна з тих небагатьох галузей наукового знання, де праці практиків не менш значущі і важливі ніж розробки теоретиків. В силу прикладного характеру досліджень в цій області історія її розвитку бурхлива і швидка. Мало того, здавалося, все, що могли, тут вже придумали. Але щороку приносить управлінцям людських ресурсів нові і нові корисні матеріали.

Велика кількість літератури з проблем стимулювання супроводжується різноманіттям точок зору на їх природу. Що, безсумнівно, зумовлює великий інтерес до проблем мотивації і стимулювання людини до діяльності, в тому числі професійної.

У Росії процес формування систем стимулювання персоналу відбувається в складних соціально-економічних умовах. В країні не так багато успішних підприємств. На кожному з них намагаються створити свою власну модель мотивації і стимулювання з урахуванням реальних умов економічного середовища. Причому, деякі топ-менеджери формують свої моделі мотивації, грунтуючись як і раніше на радянський досвід, багато хто з прозахідно-орієнтованих компаній впроваджують на своїх підприємствах зарубіжні управлінські технології. Є й такі, які розробляють якісно нові моделі, які не мають аналогів у світовій досить великій практиці.

Сучасні умови неминуче відбиваються на діяльності кожного господарюючого суб'єкта. Криза багатьох змушує задуматися і щось переосмислити, багатьох змушує розраховувати тільки на власні сили, шукати невикористані резерви, розкривати свій внутрішній потенціал. Рушійним ресурсом при цьому можуть стати працівники підприємства, тому осередком внутрішнього аналізу стає грамотне стимулювання персоналу.

Економічна ефективність системи стимулювання персоналу - одна з найефективніших заходів під час кризи. Саме це визначає актуальність обраної теми дипломної роботи.

Мета роботи - на основі аналізу економічної ефективності стимулюючої політики підприємства запропонувати шляхи для її вдосконалення.

Виходячи з поставленої мети, основними завданнями випускний кваліфікаційної роботибудуть:

1. Аналіз економічної ефективності системи стимулювання персоналу.

2. Дослідження системи стимулювання на підприємстві.

3. Розробити пропозиції щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу досліджуваного підприємства.

Об'єктом дослідження в роботі є ТОВ «СК« Центуріон ».

Предмет дослідження - потреби і мотиви персоналу ТОВ «СК« Центуріон », що стимулюють його до підвищення економічної ефективності трудової діяльності.

У роботі використані праці відомих зарубіжних та вітчизняних вчених, що займаються проблемами мотивації діяльності, в тому числі мотивації і стимулювання трудової діяльності, зокрема, таких авторів, як Р.С. Алаверди, М.І. Магура, С.А. Шапіро, Н.В. Самоукина, А. Маслоу, Х. Хекхаузен, і ін.

Основні методи дослідження, що використовуються при написанні дипломної роботи - методи аналізу літератури з даної проблематики, методи економічного аналізу діяльності підприємства, сучасні психотехнічні методики для аналізу рівня задоволеності та мотивації персоналу підприємства.

Інформаційною базою аналізу з'явилася управлінська звітність ТОВ «СК« Центуріон »за 2010-2011 рр., А також аналітичні матеріали з організації управління персоналом на підприємстві.

Практична значимість розглянутих питань полягає в тому, що рекомендації щодо підвищення мотивації туди працівників підприємства знайдуть своє застосування в його кадровій політиці та дозволять впровадити більш прогресивні методи управління, що поліпшить результати діяльності ТОВ «СК« Центуріон ».

1. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність мотивації та стимулювання персоналу підприємства

Керівництво організації може розробити прекрасні плани і стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації саме сучасне обладнанняі використовувати найсучасніші технології. Однак все це буде зведено нанівець, якщо члени організації не будуть працювати належним чином, якщо вони не будуть справлятися зі своїми обов'язками, не вестимуть себе в колективі відповідним чином, прагнути своєю працею сприяти досягненню організацією її цілей і виконання нею своєї місії.

Готовність і бажання людини виконувати свою роботу є одними з ключових факторів успіху функціонування організації. Людина не машина, його не можна «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути», коли необхідність в його праці відпадає. Навіть якщо людина повинна виконувати рутинну роботу, дуже просту за змістом і легко піддається контролю та обліку, роботу, яка потребує творчого підходу і високої кваліфікації, - так само в цьому випадку механічне примус до праці не може дати високого позитивного результату. Рабовласницька система господарювання і комуністична табірна система наочно довели, що всупереч волі і бажанню людини від нього не можна домогтися багато чого Сальникова Н.А. Мотивація як «стрижень» ефективності управління // Мотивація і оплата праці - 2005 - №4, С. 20-21 ..

Маючи певний розташування, маючи бажання і настрій, виходячи з певної системи цінностей, слідуючи певним нормам і правилам поведінки, людина кожну конкретну роботу персоніфікує, а отже, «олюднює» її, надаючи їй певною мірою унікальний характер. Однак з цього ніяк не випливає, що їм неможливо ефективно управляти. Навпаки, якщо добре знати і розуміти, що рухає людиною, що спонукає його до дій і до чого він прагне, виконуючи певну роботу, можна, на відміну від примусу, що вимагає постійного впливу і контролю, таким чином побудувати управління людиною, що він сам буде прагнути виконувати свою роботу найкращим чином і найбільш результативно з точки зору досягнення організацією своїх цілей.

Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Ключові очікування працівника від компанії представлені в табл. 1.

Таблиця 1.1.

Очікування працівника від компанії

Ключові очікування компанії від працівника представлені в табл. 2.

Таблиця 1.2.

Очікування компанії від працівника

Різноманітність проявів трудової активності персоналу вимагає використання цілої системи факторів мотивації, які відображаються поняттям «система мотивації». Сам цей термін - «система мотивації» вживається в широкому і вузькому значеннях. У вузькому значенні система мотивації - сукупність взаємопов'язаних факторів (стимулів), які використовуються в організації для мотивування співробітників, а також принципів і норм їх використання. По суті це система стимулювання праці та організаційної активності в цілому.

Мотиваційна система в широкому сенсі досліджена слабкіше. Вона являє собою весь феномен мотивації в його цілісності, єдності суб'єктивного та об'єктивного аспектів, зовнішньої і внутрішньої мотивації.

Підвищення трудової активності персоналу можливо при обліку суб'єктивного і об'єктивного аспектів детермінації поведінки, наявності хорошої зовнішньої і внутрішньої мотивації працівників. Перетворення внутрішніх стимулів в реальну діяльність багато в чому обумовлюється тим, які види зовнішнього стимулювання: матеріального або нематеріального, застосовуються до працівника.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають індивіда до здійснення трудової діяльності, визначають межі, форми і ступінь інтенсивності даної діяльності, рівень витрат зусиль, старання, сумлінності, наполегливості, які надають їй спрямованість на досягнення цільових параметрів.

Розглянемо основні поняття, що пояснюють сутність мотивації.

Ключовою характеристикою особистості є система її потреб, мотивів, інтересів. Саме ця система визначає причини поведінки особистості і допомагає зрозуміти причинно-наслідковий зв'язок прийнятих рішень.

Потреба - це усвідомлена необхідність в тих чи інших матеріальних, культурних благах, соціальних і духовних цінностях Соломанідіна Т.О., Соломанідін В.Г. Управління мотивацією персоналу. Навчально-практичний посібник. - М .: ТОВ «Журнал« Управління персоналом, 2005. - С. 44 ..

Стосовно до трудової діяльності, потреба визначається як певний стан людини, яке є джерелом його активної трудової діяльності, створюється потребами, які відчуває індивід по відношенню до життєво необхідних предметів.

Класифікація потреб представлена ​​на рис. 1.

Рис 1.1. Класифікація потреб Самоукина Н.В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. - М .: Вершина, 2006. - С. 29.

Відмітна риса мотивації полягає в її прямій залежності від потреб працівників. Індивід, відчуваючи в чому-небудь потребу (не обов'язково усвідомлюючи це), завжди намагається зняти напругу в задоволенні будь-якої потреби (біологічної або соціальної).

Мотив - це феномен свідомості, це усвідомлене індивідуумом спонукання до діяльності Управління персоналом організації / За ред. А Я. Кибанова. - М .: ИНФРА-М, 2003. - С. 23 .. Разом з тим він однозначно не визначає зміст, особливості та структуру діяльності людини, так як потреба може бути задоволена різними способамиу формі різних видівдіяльності. Так, потреба в одязі може бути задоволена шляхом покупки її в магазині, крадіжки, пошиття самостійно або в ательє, нарешті, одяг можна попросити, позичити і т.д. Тут уже мова йде про об'єктивні умовах життєдіяльності людини, які виступають як цілі його діяльності.

Якщо, пройшовши через свідомість індивіда, потреби усвідомлюються як необхідність, тобто, відбувається з'єднання внутрішнього (з боку свідомості людини) і зовнішнього (з боку необхідності задоволення потреби) спонукання, то здійснюється діяльність по реалізації потреби суб'єкта, реалізації мотиву в дію.

Група основних, що визначають поведінку індивідуумів в колективі, мотивів є мотиваційним ядром або комплексом. Мотиваційний комплекс має власну структуру, змінюється в залежності від конкретної трудової ситуації.

Існують більше різноманіття мотивів трудової діяльності.

До основних критеріїв класифікації мотивів можна віднести:

Потреби, які індивід намагається задовольнити за допомогою трудової діяльності,

Блага, які необхідні індивідууму для задоволення власних потреб

Ціна, яку індивід здатний і готовий заплатити за придбання бажаних благ.

Особливу роль в процесі мотивації праці грають стимули.

Стимул - це також вплив на людину, звідки б воно не виходило і який би характер не носило, яке впливає на його активність Самоукина Н.В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах. - М .: Вершина, 2006. - С. 30 .. Це вплив засноване на наданні гарантій досягнення в результаті цієї активності предмета потягу, що задовольняє потребу.

Специфіка стимулів у тому, що самі по собі вони не можуть викликати визначений вид діяльності, вони можуть лише виконувати роль "каталізатора" активності працівників, спрямованість якої вже буде визначатися внутрішньою мотиваційною структурою особистості.

Класифікація стимулів за факторами представлена ​​в табл. 3.

Таблиця 1.3.

Класифікація стимулів за факторами

Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена ​​у вигляді ряду послідовно змінюються етапів. Природно, що такий розгляд процесу носить досить умовний характер, так як в реальності немає такого явного розмежування етапів і некоректно припускати, що щодо кожного окремо взятого працівника з приводу кожного з одночасно скоєних ним дій існує окремий процес мотивації. Але якщо необхідно показати те, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче наводиться модель рис. 2 Хекгаузен Х., Дернберг Р. Мотивація і діяльність: короткий пров. з нім. під ред. Величковського Б.М. - М .: Прогрес, 2006. - С. 280.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Перший етап - виникнення потреб. Людина відчуває, що йому чогось не вистачає. Він вирішує зробити якісь дії. Потреби бувають найрізноманітніші, зокрема: фізіологічні; психологічні; соціальні.

Другий етап - пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, придушити або просто не помічати.

Третій етап - визначення цілей дії. Визначається, що саме і якими засобами потрібно зробити, забезпечити потребу. Тут виявляється, що потрібно отримати, щоб усунути потребу, щоб отримати те, що бажано, в якій мірі можна домогтися того, що необхідно і те, що реально отримати, здатне усунути потребу.

Четвертий етап - реалізація дії. Людина витрачає зусилля, щоб здійснити дії, які відкривають йому можливість придбання того необхідного, що потрібно для усунення потреби. Оскільки процес роботи впливає на мотивацію, то на цьому етапі може відбуватися коригування цілей.

П'ятий етап - отримання винагороди за реалізацію дії. Проробивши роботу, людина отримує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. Залежно від цього відбувається зміна мотивації до дії.

Шостий етап - ліквідація потреби. Людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Можна вказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Один з них - не очевидність мотивів: можна лише здогадуватися, чим керуються діяльністю кожної конкретної людини при нейтралізації подібних потреб, але в явному вигляді визначити ці мотиви з поведінки людини не можна. Дуже непросто виявити, які мотиви є основними, домінують в здійсненні людиною дій в конкретних умовах.

Особливий фактор - трансформованою мотиваційного процесу, його характер кожного разу залежить від того, які потреби його ініціювали. Самі потреби при цьому часто знаходяться в складній взаємодії між собою, а нерідко прямо суперечать одна одній.

Навіть при самому ретельному вивченні мотиваційної структури людини неможливо передбачити непередбачені зміни в його діяльності і його реакцію на дії зовнішнього мотивування Агапцов С. А, Мордвінцев А. І., Фомін П.А. Мотивація праці як фактор підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства. - М .: 2002 - С. 33 ..

Мотивація персоналу здійснюється на трьох взаємопов'язаних рівнях, кожен з яких має свої особливості. На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова і негайна мотивація кожного працівника. Тут діють всі три типи мотивації: залучення, утримання і ефективної праці. Відносно одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого - неефективною. На даному рівні мотивації ситуаційний фактор має велике значення. Використання одних і тих же методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах призводить до різних результатів. Тому основними принципами мотивації на особистісному рівні є своєчасність, диференційований підхід і зв'язок з інтересами працівника. важливими чинникамиефективної мотивації працівника на особистісному рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності та інтересам працівника.

На груповому рівні здійснюється мотивація результативної та ефективної групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення кола завдань, ефективне виконання яких можливе груповим способом, і створення оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими факторами ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство і стиль управління. Принципами груповий мотивації є продуманість, довіру і відкритість.

На організаційному рівні стимулювання здійснюється за допомогою економічних і політичних методів стимулювання, підтримуваних всіма підсистемами управління. Важливими чинниками ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації і репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілямі змінюється організаційному середовищі. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкоюі очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість і збалансованість інтересів усіх категорій працівників.

1.2. Показники оцінки ефективності системи стимулювання персоналу

Рідкісний керівник не прагне залучити в свою компанію грамотного і думаючого фахівця, але найчастіше згодом такий працівник стає лише засобом для отримання прибутку, а його особисті якості відходять на другий план. Подібна прибуток, заснована на безграмотної експлуатації персоналу, буде існувати недовго: рано чи пізно працівник звільниться, і підприємству знову буде шукати людину на вакантну посаду, Витрачаючи час і матеріальні ресурсиі одночасно втрачаючи прибуток.

Стимулювання праці складається з двох складових - матеріальної, яка є найбільш зрозумілою для всіх груп працівників, зайнятих в різних сферах діяльності, і моральної, яка передбачає визнання особистісних якостей людини.

Відповідно до розроблених концепцій основними формами матеріального стимулювання праці є:

Заробітна плата, премії та надбавки, що характеризують оцінку вкладу конкретного працівника в результати діяльності підприємства. Заробітна плата повинна бути перш за все конкурентоспроможною, так як саме вона є ключовим фактором при виборі місця роботи. На жаль, на даний момент ця форма матеріального стимулювання на багатьох підприємствах не виконує своєї ролі в підвищенні результативності праці та виробництва, а часто і стримує ці процеси. Різні премії все частіше виплачуються з постійними коефіцієнтами, які не змінюються в залежності від результатів діяльності підприємства;

Система внутрішньофірмових пільг, до яких відносяться часткова оплатахарчування або проїзду до місця роботи, продаж продукції підприємства його співробітникам за пільговими цінами, надання безвідсоткових позичок або кредитів за низькими відсотковими ставками, доплата за стаж роботи на підприємстві, страхування працівників за рахунок підприємства. Поряд з високою якістю заробітної платисистема внутрішньофірмових пільг є однією з найбільш дієвих форм стимулювання праці, адже вона наочно демонструє, що підприємство дбає про своїх співробітників, дозволяючи їм економити час і кошти, одночасно діючи в інтересах організації.

Поряд з матеріальними виділяються моральні форми стимулювання праці працівників:

Просування працівника по кар'єрних сходах, оплата навчання на курсах підвищення кваліфікації, організація стажувань. Такий вид морального стимулювання особливо привабливий для початківців фахівців, оскільки вони більш активні і мобільні. У той же час важливо, щоб система просування працівників по службі була чіткою. Людина повинна розуміти, що конкретно йому потрібно зробити сьогодні, щоб отримати підвищення завтра. Саме цим грішить більшість російських підприємств: приймаючи на роботу співробітника, від менеджерів таких компаній можна почути лише фразу «можливий кар'єрний ріст», а не чітку послідовність дій;

Нематеріальні пільги персоналу: надання права на змінний графік роботи в залежності від завантаженості підприємства, більш ранній вихід на пенсію, надання відгулів або додаткових відпусток за особливі досягнення в роботі, організація літнього відпочинку дітей і дорослих. Такими пільгами в основному розташовують підприємства важкої і нафтової промисловості, де надання нематеріальних пільг пов'язано з важкими умовами праці;

Створення сприятливої ​​атмосфери серед працівників підприємства, усунення адміністративних і статусних бар'єрів. Подібна форма стимулювання праці дійсно сприятливо позначається на фінансово-господарської діяльності організації, оскільки співробітники відчувають підтримку і взаєморозуміння усередині колективу, працюють «на одній хвилі» - ефективність такої праці набагато вище. Створенню такої атмосфери багато в чому сприяють проведення корпоративних вечорів, спортивних свят, участь організації в міських (регіональних) заходах.

Основною метою будь-якої з перерахованих вище форм стимулювання праці є реалізація інтересів підприємства, до яких відносяться збільшення обсягів виручки, інтенсифікація збуту, підвищення продуктивності праці і зниження собівартості продукції. Щоб визначити, наскільки мета досягнута підприємством, економісти проводять аналіз ефективності стимулювання трудових ресурсів, який показує, які в якій мірі витрати на матеріальне і моральне стимулювання працівників виправдані, чи відбувся приріст продукції, знизилася чи собівартість.

Очевидно, що для різних галузей і категорій працівників показники ефективності стимулювання трудових ресурсів будуть різними. Наприклад, на виробництві порівнюються норми виробітку, в той час як для співробітників бухгалтерії цей показник неприйнятний, оскільки бухгалтерія на підприємстві виконує не виробничу, а забезпечує функцію.

Одним з найбільш загальних показниківефективності стимулювання трудових ресурсів є проведення на підприємстві соціологічних досліджень, які представляють собою анкети задоволеності співробітників характером роботи, рівнем заробітної плати, моральними формами стимулювання персоналу.

Найчастіше такі анкети носять анонімний характер і покликані надати керівництву загальну картину настроїв працівників, на підставі якої вищий менеджмент приймає відповідні рішення в сфері мотивації і стимулювання персоналу. Наприклад, такі анкети можуть містити питання наступного характеру:

1. «Чи подобається вам характер роботи, яку ви зараз виконуєте?»;

2. «Чи відвідували вас думки про те, щоб змінити місце роботи?»;

3. «Чи є ваш безпосередній начальник прикладом наслідування для вас?»;

4. «Чи влаштовує вас той рівень заробітної плати, яку ви отримуєте?».

На основі аналізу цих опитувань керівництво підприємства робить висновки про якісний рівень ефективності стимулювання трудових ресурсів, тобто, по суті, отримує відповідь на питання: чи приносять свої результати програми стимулювання праці, організовані на підприємстві, чи ні?

Подібні соціологічні дослідження дозволяють виявляти причини незадоволеності співробітників підприємства умовами і характером роботи і оперативно їх усувати, що позитивно позначається на загальному моральному і діловому кліматі в колективі і відбивається на економічних показниках підприємства.

Говорячи про кількісні показники аналізу ефективності стимулювання трудових ресурсів, ми, звичайно, маємо на увазі матеріальне стимулювання працівників. Існує кілька підходів до оцінки його ефективності, які можуть застосовуватися економістами підприємства.

Одним з найбільш широко застосовуються способів сьогодні є стимулювання інновацій. Це може бути будь-яка сфера діяльності - від промислових підприємств до страхових організацій і банків.

Суть полягає в винагороду співробітників за раціоналізаторські пропозиції, які дозволяють знизити витрати підприємства і отримати додатковий дохід.

На практиці показники продуктивності і інтенсивності праці розглядають в тісному взаємозв'язку з аналізом фонду заробітної плати, яка, як правило, займає в складі витрат підприємства

Аналізують показники, що відображають відносну економію фонду оплати праці, ставлення темпів приросту продуктивності праці до приросту середньої заробітної плати.

Аналіз фонду заробітної плати починається з розрахунку абсолютного і відносного відхилення фактичної його величини від планової. Абсолютне відхилення визначається різницею фактичного фонду заробітної плати від планового:

ФОП абс = ФОП факт - ФОП план, (1.1)

де, ФОП факт, ФОП план - фактичний і плановий розміри фонду оплати праці.

Відносне відхилення розраховується як різниця між фактичним фондом заробітної плати і плановим, скоригованим на коефіцієнт виконання плану по виробництву продукції. При цьому коригується тільки змінна частина фонду заробітної плати, яка змінюється пропорційно обсягу виробництва продукції:

ФОП отн = ФОП факт - (ФОП план. Пер. До вип + ФОП план. Пост.), (1.2)

де, ФОП план. пер., ФОП план. пост. - змінна і постійна частина планового фонду оплати праці, До вип. - коефіцієнт виконання плану.

Найважливіша умова підвищення ефективності виробництва - більш швидке зростання продуктивності праці в порівнянні з ростом середньої заробітної плати. Таке співвідношення в темпах забезпечує економію собівартості продукції по елементу заробітної плати. Зміна середнього заробітку працюючих за той чи інший період характеризується його індексом:

I зп = ВЗП факт / ВЗП план, (1.3)

де ВЗП факт, ВЗП план - відповідно фактична і планова середня заробітна плата.

Аналогічним чином розраховується індекс продуктивності праці:

I гв = ГВ факт / ГВ план, (1.4)

де ГВ факт, ГВ план - відповідно фактична і планова продуктивність праці (наприклад, річна або годинна вироблення одного робочого).

Коефіцієнт випередження (До опр) дорівнює:

До опр = I гв / I зп (1.5)

Економія (-Е) чи перевитрати (+ Е) фонду заробітної плати розраховується за формулою:

Е = ФЗП факт (I зп - I гв) / I зп (1.6)

В умовах інфляції при складанні плану зростання середньої заробітної плати необхідно враховувати індекс росту цін на споживчі товари і послуги (Iц):

Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц). (1.7)

Всі заходи, які проводяться керівництвом підприємства щодо стимулювання персоналу, спрямовані в кінцевому підсумку на досягнення однієї мети - підвищення обсягу прибутку.

1.3 Нормативно-правові аспекти стимулювання персоналу на підприємстві

Як правило, стимулювання працівників здійснюється за такими напрямами, як оплата праці, додаткові соціальні гарантіїі пільги, побутове обслуговування та навчання. Цей підхід видається цілком природним, тому що враховує основні інтереси працівника в трудових відносинах.

Сучасне трудове законодавство Росії, встановлюючи мінімальний набір прав працівників і рівень гарантій для них, дозволяє учасникам трудових відносиндоповнити цей мінімум. Така можливість виникає завдяки поєднанню методів централізованого (державного), договірного та локального нормативного регулювання.

Відповідно до ст. 9 Трудового кодексу Російської Федерації регулювання трудових відносин та інших безпосередньо пов'язаних з ними відносин може здійснюватися шляхом укладення, зміни, доповнення працівниками і роботодавцями колективних договорів, угод, трудових договорів.

Згідно ст. 8 ТК РФ, роботодавці приймають локальні нормативні акти, що містять норми трудового права, в межах своєї компетенції відповідно до трудового законодавства, колективними договорами, угодами.

При використанні договірного або локального способів регулювання трудових відносин необхідно пам'ятати, що різного роду угоди, індивідуальні або колективні, не можуть створювати працівникові менш вигідні умови праці в порівнянні з тими, які передбачені законодавством.

У свою чергу локальні нормативні акти не можуть погіршувати становище працівників не тільки в порівнянні з законом, а й колективним договором і соціально-партнерськими угодами. Умови угод і норми локальних актів, що не відповідають цьому правилу, не можуть застосовуватися і не забезпечуються судовим захистом в силу ст. 8 і 9 ТК РФ.

Найбільш складними, з точки зору правового регулювання, є питання встановлення, застосування та зміни систем оплати праці - як в організації в цілому, так і по відношенню до конкретного працівника.

Відповідно до ч. 2 ст. 135 ТК РФ застосовуються роботодавцем системи оплати праці, включаючи розміри тарифних ставок, окладів (посадових окладів), доплат і надбавок компенсаційного характеру, в тому числі за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, системи доплат і надбавок стимулюючого характеру і системи преміювання регламентуються колективними договорами , угодами, локальними нормативними актами відповідно до трудового законодавства.

Заробітна плата конкретного працівника, згідно з ч. 1 ст. 135 і ст. 57 ТК РФ, визначається його трудовим договором і узгоджується з чинними у даного роботодавця системами оплати праці. Більш того, умова про оплату праці обов'язково включається в будь-який трудовий договір.

Більш вигідним для роботодавця, з правової та організаційної точок зору, буде встановити систему оплати праці, видавши локальний нормативний акт (положення про оплату праці, преміювання та ін.)

Будь-який роботодавець в тій чи іншій передбаченій законом формі повинен затвердити застосовується їм систему оплати праці. Якщо вона встановлюється в договірному порядку (через колективні договори або угоди), то є результатом колективних переговорів і домовленостей між роботодавцем і представниками працівників.

Разом з тим при відсутності колективного договору або угоди та одночасному прийнятті роботодавцем локального нормативного акту система оплати праці визначається, як правило, на власний розсуд роботодавця. З огляду на цю обставину, більш вигідним для роботодавця, з правової та організаційної точок зору, буде встановити систему оплати праці, видавши локальний нормативний акт (положення про оплату праці, преміювання та ін.). Сторонам переговорів часто важко прийти до єдиної думки.

Крім того, процедура укладення колективного договору і угод досить складна: вона передбачає наявність представницьких органів працівників (профспілки, ради трудових колективів та ін.). Встановлену таким чином систему складніше змінити, оскільки будь-які нововведення в ній залежать від результатів колективних переговорів.

Як зазначено вище, локальні нормативні акти з питань системи оплати праці роботодавець може формувати самостійно з урахуванням його економічних інтересів і завдань в області стимулювання працівників до ефективної праці.

З укладенням трудового договору застосовується в цілому система оплати праці набуває форми індивідуальних умов оплати праці (умов трудового договору) конкретного працівника.

Чи є юридичні обґрунтування для зміни цих умов роботодавцем? З одного боку, стаття 135 ТК РФ надає роботодавцю право змінювати систему оплати праці. З іншого боку, згідно зі ст. 72 ТК РФ, визначені сторонами умови трудового договору можуть бути змінені тільки за згодою його сторін, за винятком передбачених ТК РФ випадків. Яким чином внести корективи в трудові договори працівників, якщо змінюється система оплати в цілому? Ідеальна ситуація, в якій всі працівники готові до змін у трудових договорах за згодою сторін. Однак на практиці таке трапляється далеко не завжди.

У ТК РФ передбачено, що умови трудового договору можуть бути змінені не тільки за згодою сторін, але і в окремих випадках - з ініціативи роботодавця, чим забезпечується його право на зміну системи оплати праці. Згідно ст. 74 ТК РФ, в разі, коли з причин, пов'язаних зі зміною організаційних або технологічних умов праці (зміни в техніці і технології виробництва, структурна реорганізація виробництва та ін.), Певні сторонами умови трудового договору не можуть бути збережені, допускається їх зміна за ініціативою роботодавця, за винятком зміни трудової функціїпрацівника. У нашому випадку мова може йти про організаційні зміни умов праці або, іншими словами, про зміни в організації системи оплати праці у роботодавця в цілому.

У свою чергу, частина 1 ст. 135 ТК РФ передбачає, що умови трудових договорів про заробітну плату «слідують» за системою оплати праці, що діє у роботодавця в цілому, і тому не можуть бути збережені при її зміні в установленому порядку. Зверніть увагу: зміна умов трудових договорів з ініціативи роботодавця проводиться за спеціальною процедурою, яка передбачає серед іншого завчасне попередження співробітників і їх право відмовитися від продовження роботи (ст. 74 ТК РФ).

На відміну від умов оплати праці, умови про додаткові соціально-побутових гарантії та пільги не підлягають обов'язковому включенню в трудовий договір.

Крім формування різноманітних систем оплати праці роботодавець, використовуючи договірний і локальний методи регулювання, може застосовувати такі засоби стимулювання співробітників, як додаткові гарантії і пільги в соціально-побутовій сфері (добровільне страхування, підтримка сім'ї і ін.). Вигідніше передбачати такі умови не в угодах з питань праці, включаючи колективні та трудові договори, а в локальних нормативних актах.

При цьому, на відміну від умов оплати праці, умови про додаткові соціально-побутових гарантії та пільги не підлягають обов'язковому включенню в трудовий договір. Це дозволяє роботодавцю, як правило, просто і оперативно змінювати передбачений « соціальний пакет»За допомогою поправок до відповідного локальний акт, його скасування та (або) прийняття нового документа. Разом з тим необхідно пам'ятати, що, коли вони включені в колективний або трудовий договір, соціально-побутові гарантії і пільги можуть бути змінені тільки в порядку, передбаченому законом.

Слід особливо зупинитися на питаннях так званого корпоративного навчання. Відповідно до ст. 196 ТК РФ, необхідність професійної підготовки і перепідготовки кадрів для власних потреб визначає роботодавець. Він же вибирає і форми такої підготовки, а також перелік необхідних професій та спеціальностей з урахуванням думки представницького органу працівників, якщо такий є. Лише в окремих випадках роботодавець зобов'язаний проводити навчання персоналу.

У свою чергу, згідно зі ст. 197 ТК РФ, працівники мають право на професійну підготовку, Перепідготовку та підвищення кваліфікації, включаючи навчання новим професіям і спеціальностям. Зазначене право реалізується шляхом укладення додаткового договору між співробітником і роботодавцем (учнівський договір).

Можна зробити висновок про те, що для працівника навчання за рахунок власних, за винятком деяких випадків, додаткової пільгою. При цьому і сам роботодавець зазвичай зацікавлений в якісній підготовці персоналу.

У правовому регулюванні навчання на локальному рівні вирішальне значення має учнівський договір - зрозуміло, грамотно складений. За ст. 198 ТК РФ, він є доповненням до трудового договору.

Згідно ст. 199 ТК РФ, учнівський договір повинен містити: найменування сторін; вказівка ​​на конкретну професію, спеціальність, кваліфікацію, придбану учнем; обов'язок роботодавця забезпечити працівникові можливість навчання відповідно до учнівським договором; обов'язок працівника пройти навчання і відповідно до отриманої професією, спеціальністю, кваліфікацією пропрацювати по трудовому договору протягом терміну, встановленого в договорі учнівському; термін учнівства; розмір оплати в цей період. Крім того, в ньому можуть бути присутні й інші умови, визначені угодою сторін.

Складаючи трудовий договір, необхідно ретельно продумати права і обов'язки сторін в ході навчання і після його закінчення, включаючи обов'язки працівника вчитися сумлінно і відпрацювати у роботодавця певний час після завершення навчання. Одночасно слід передбачити і чіткі умови його розірвання, в тому числі в разі порушення зобов'язань кожної зі сторін.

Згідно ст. 207 ТК РФ, якщо після закінчення навчання працівник свої обов'язки не виконує, він повинен буде відшкодувати роботодавцю витрати на підготовку. В учнівський договір можна включити аналогічна умова, що стосується самого періоду навчання.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що правильна реалізація норм трудового законодавства при побудові корпоративних системстимулювання персоналу багато в чому сприяє зниженню правових і фінансових ризиків роботодавця в даній сфері.

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ «СК« ЦЕНТУРИОН »

2.1 організаційно правовахарактеристика підприємства ТОВ «СК« Центуріон »

1. Повне найменування - Товариство з обмеженою відповідальністю«Будівельна Компанія« Центуріон ». Організаційно-правова назва - ТОВ «СК« Центуріон ».

2. Юридична, поштова адреса підприємства: поштовий індекс 183038, г.Мурманск, ул.Егорова, 19.

3. Номер і дата державної реєстрації:

ІПН 5190903014 ОГРН 1095190005162 КПП 519001001 поставлено на облік відповідно до положень Податкового Кодексу Російської Федерації 21.04.2009 року в ИФНС по г.Мурманск. Додаток 1

4. Засновники:

Громадянка РФ - Лангова Тетяна Миколаївна (генеральний директор);

Громадянин РФ - Костючик Андрій Сергійович (заступник генерального директора).

5. Організаційно-правова форма: Товариство з обмеженою відповідальністю; форма власності: Приватна.

Основні види діяльності компанії - управління багатоквартирними будинками і ремонтно-будівельна діяльність. Відповідно до 148-ФЗ від 02.07.2008 року, ТОВ «Будівельна Компанія« Центуріон »полягає в НП« Об'єднання Будівельників Санкт-Петербурга »і має допуски на роботи, що впливають на безпеку об'єктів капітального будівництва. ТОВ «Будівельна Компанія« Центуріон »занесено в Державний реєстрРостехнагляду по експлуатації об'єктів підвищеної небезпеки. Інженерно-технічний персонал підприємства має профільну освіту, атестації Біломорсько Управління Ростехнагляду, енергонагляду, котлонагляду.

Професійний колектив підприємства склався в 2005 році. У галузі житлово-комунального господарства, колектив став освоювати комерційний напрямок в рамках експерименту «Наш двір», що проводиться Адміністрацією г.Мурманска в 2004 році, показавши при цьому високий виробничо-економічний результат.

Будівельний напрямок підприємства має достатній досвід і ділову репутаціюв будівельної галузім Мурманська, колектив спроектував, побудував і здав в експлуатацію будівлю автобази уряду мурманської області, заощадивши обласному бюджету більше 40 мільйонів рублів.

Виділившись в окреме самостійне підприємство, ТОВ «СК« Центуріон »продовжує традиції професіоналізму і надійного партнерства в галузі будівництва та житлово-комунального господарства. ТОВ «СК« Центуріон »має виробничу базу, техніку, аварійну службу. В управлінні компанії знаходиться 27 багатоквартирних будинків м Мурманська. Компанія так само надає послуги в якості підрядної організації іншим Керуючим компаніям і ТСЖ. ТОВ «СК« Центуріон », - це не тільки функції керуючої організації, це повний, замкнутий цикл робіт з утримання та ремонту, як конструктиву будівлі, так і інженерних мереж і систем і здійснення функції генерального підрядника будівельно-монтажних робіт.

ТОВ «СК« Центуріон »є юридичною особою і здійснює діяльність відповідно до Статуту, затвердженого Постановою Адміністрації м Мурманська № 1139 від 30.05.08г. і прийнятим загальними зборами акціонерів 26.04.08г.

Учасниками товариства є фізичні та юридичні особи.

Основний вид діяльності ТОВ «СК« Центуріон »- управління багатоквартирними будинками, будівництво, реконструкція і ремонт промислових і цивільних об'єктів.

Суспільство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі.

Суспільство може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді, в установленому порядку відкривати банківські рахунки, може на добровільних засадах об'єднуватися в союзи, асоціації, а також бути членом інших некомерційних організацій, як на території Російської Федерації, так і за її межами.

Органами управління ТОВ «СК« Центуріон »є:

Загальні збори учасників ТОВ «СК« Центуріон »;

Генеральний директор.

Керівництво поточною діяльністюсуспільства здійснюється генеральним директором. Генеральний директор організовує роботу на підприємстві і несе повну відповідальність за стан і тривалість підприємства.

Керівництво всією роботою генеральний директор здійснює через своїх заступників.

Контроль фінансово-господарської діяльності товариства здійснюється ревізійною комісією. Перевірка (ревізія) фінансово-господарської діяльності товариства здійснюється за підсумками діяльності товариства за рік, а також у будь-який час за ініціативою ревізійної комісії товариства, рішенням загальних зборів акціонерів, ради директорів товариства або на вимогу акціонера (акціонерів) товариства, що володіє в сукупності не менше ніж 10 відсотками голосуючих акцій товариства.

основними нормативними документамиє:

Федеральні закони: 41- ФЗ «державне регулювання тарифів», 131-ФЗ «місцеве самоврядування», 185-ФЗ «фонд сприяння і реформування житлово-комунального господарства», 188-ФЗ «житловий кодекс»;

Постанова державного комітету Російської Федераціїпо будівництву і житлово-комунальному комплексу від 27 вересня 2003 № 170 про затвердження правил і норм технічної експлуатації житлового фонду;

Постанова уряду російської федерації від 23 травня 2006 № 307 про порядок надання комунальних послуг громадянам;

Постанова уряду № 491 про затвердження правил утримання спільного майна в багатоквартирному будинкуі правил зміни розміру плати за утримання і ремонт житлового приміщення в разі надання послуг та виконання робіт з управління, утримання та ремонту спільного майна в багатоквартирному будинку неналежної якості та (або) з перервами, що перевищують встановлену тривалість;

для будівельної компанії«Центуріон» важливий професіоналізм співробітників, тому всі працівникиагентства мають вища освітаі систематично беруть участь в програмах з підвищення своєї кваліфікації.

Поточне керівництво, відповідальність за впровадження політики в діяльність організації несе керівник, згідно зі статутом, генеральний директор ТОВ «СК« Центуріон ».

Структура і штатний склад розробляються і затверджується генеральним директором організації ТОВ «СК« Центуріон ».

Посадові інструкції персоналу розробляються Представником керівництва і затверджуються Генеральним директором.

Основні функції і завдання штатного персоналу компанії обумовлені стратегічними напрямками розвитку для підтримки відповідного рівня, надання послуг і забезпечення заробітної плати працівників залежно від їх кваліфікації, складності, якості та умов виконуваної ними роботи.

Функції і завдання штатних працівниківреалізуються через посадові обов'язки, які встановлюються працівникові і доводяться до нього під розписку після підписання наказу про прийом на роботу (призначення на іншу посаду) одночасно з іншими істотними умовами трудового договору.

Трудові відносини з працівниками виникають при укладенні трудового договору з встановленням відповідно до трудового законодавства РФ випробувальним терміном. Порядок укладення трудових договорів, їх припинення регулюється законодавством Російської Федерації.

В управлінні організації формуються фонди оплати праці (ФОП), до складу яких включаються суми посадових окладів, районних коефіцієнтів, надбавок, премій та відрядного заробітку. Конкретна величина фонду оплати праці для управління вказується в їхньому бюджеті.

На підприємстві застосовуються системи оплати праці:

Відрядна - для працівників перебувають на відрядній оплаті праці;

Почасово - преміальна - для інших категорій працівників.

Виходячи з встановлених в бюджеті витрат на оплату праці, директор філії при складанні штатного розкладу на рік визначає чисельність працівників і їх посадові оклади і подає пропозиції генеральному директору.

Посадові оклади для працівників встановлюються в штатному розкладі, Яке затверджується генеральним директором, в залежності від їх кваліфікації, складності виконуваної роботи. Посадовий оклад заступника директора встановлюється директором підприємства. Посадовий оклад працівника оголошується при прийомі на роботу в наказі директора організації.

подібні документи

Роль, значення і методи мотивації та стимулювання персоналу. Проблеми стимулювання високопродуктивної праці на підприємстві. Розробка системи управління діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу. Застосування нових форм оплати праці.

дипломна робота, доданий 16.12.2013


Значення, сутність і зміст системи мотивації в сучасних умовах. Основні методи стимулювання персоналу. економічна і соціальна ефективністьмотивації. Розробка і обгрунтування критеріїв оцінки роботи персоналу в бюджетній організації.

дипломна робота, доданий 27.05.2013


Сутність і основні теорії мотивації персоналу. Методи мотивації трудової діяльності. Принципи проектування оптимальних систем мотивації. Шляхи вдосконалення системи стимулювання персоналу в сучасних умовах на прикладі ЗАТ "МПК" Саранський ".

дипломна робота, доданий 10.05.2012


Аспекти вдосконалення системи стимулювання праці персоналу підприємства. Аналіз ефективності діяльності ВАТ "ВПЗ" в області стимулювання і мотивації праці. Шляхи вдосконалення системи стимулювання праці і їх економічне обґрунтування.

дипломна робота, доданий 17.06.2011


Значення мотивації персоналу. Теоретичні основиі методи стимулювання персоналу. Управління мотивацією персоналу в організації (на прикладі магазину "Золоте яблуко"). Розробка системи матеріальної мотивації як чинника стимулювання персоналу.

дипломна робота, доданий 09.06.2011


Поняття і сутність мотивації. Стимулювання як спосіб управління персоналом. Основні види традиційного і сучасного стимулювання праці. Оцінка системи мотивації і стимулювання персоналу на підприємстві. Підвищення професійної кваліфікації.

курсова робота, доданий 24.10.2014


Аналіз фінансових результатів діяльності, конкурентного середовища, ліквідності і рентабельності підприємства. Форми мотивації і стимулювання персоналу в системі управління. Дослідження задоволеності працівників і їх мотивації до трудової діяльності.

звіт по практиці, доданий 16.09.2015


Поняття і оцінка значення мотивації персоналу в діяльності підприємств. Опис основних методів стимулювання праці. Загальний аналіздіяльності та структури управління компанії НОУ "Best Teach". Шляхи вдосконалення мотивації персоналу організації.

дипломна робота, доданий 18.12.2012


Поняття і сутність трудової мотивації і стимулювання, що використовуються методи і прийоми, що існують теорії. Основні напрямки вдосконалення процесу мотивації і стимулювання персоналу на сучасному промисловому підприємстві, їх ефективність.

дипломна робота, доданий 25.05.2012


Поняття мотивації та стимулювання персоналу. Характеристика та взаємозв'язок основних теорій мотивації. Аналіз трудових ресурсів підприємства та оцінка ефективності їх використання. Шляхи та методи вдосконалення стимулювання персоналу організації.

Стимулювання і мотивацію персоналу необхідно постійно вдосконалювати і покращувати. Для цього потрібно знати в якому напрямку рухатися, які зміни і в якій області системи стимулювання проводити і т.п. Це можливо тільки після проведення оцінки вже діючої на підприємстві системи стимулювання праці. Як таких спеціальних методів оцінки системи стимулювання праці не існує. Але, як уже було сказано, система стимулювання є складовою частиноюсистеми управління персоналом на підприємстві, тому методи оцінки системи управління персоналом можна застосовувати і для оцінки системи стимулювання праці. Методи оцінки представлені в таблиці 1.

До методів обстеження (збору даних) відносяться: інтерв'ювання і анкетування.

Для оцінки системи стимулювання праці може бути використаний метод інтерв'ю. Інтерв'ю - опитування «обличчям до обличчя», отримання інформації в особистому спілкуванні. Це не обмін думками, а отримання інформації від однієї особи - опитуваного. На думку автора Абрютина М.С., на відміну від бесіди, ролі учасників інтерв'ю різні: опитуваний виступає як об'єкт дослідження, інший - як суб'єкт. Суть методу: розробляються питання інтерв'ю або для робітників підприємства, або для фахівців, які виступають в ролі опитуваних. Після проведення інтерв'ю робляться висновки про систему стимулювання праці та її вплив.

Таблиця 1.1. Класифікація методів оцінки стимулювання

Анкетування - це система логічно послідовних методичних і організаційно-технічних процедур, пов'язаних між собою єдиною метою: отримати об'єктивні достовірні дані про досліджуваному об'єкті або процесі для їх подальшого використання в практиці управління.

До методів обґрунтування відносяться: метод порівнянь і метод оцінки економічної ефективності системи преміювання на підприємстві.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу системустимулювання праці на підприємстві харчової та інших галузей з подібною системою передової організації відповідної галузі, з нормативним станом або станом у минулому періоді.

Метод оцінки економічної ефективності системи преміювання на підприємстві. Про ефективності системи стимулювання праці можна судити по ефективності системи преміювання на підприємстві, що є головною з форм її прояву. Економічно ефективної можна вважати таку систему преміювання, яка формує рівень оплати відповідно до ступеня виконання показників і умов преміювання та забезпечує досягнення ефекту більшого, ніж відповідна йому преміальна частина заробітної плати, або рівного цій частині.

Якісна оцінка ефективності системи преміювання. При оцінці ефективності системи преміювання необхідно дати їй якісну оцінку з точки зору виконання нею своегофункціонального призначення. Для цього виявляється: соответствіеустановленних показників преміювання до задачі підприємства; обґрунтованість розмірів заохочення. Система преміювання не робить стимулюючого впливу, якщо премії слішкомнізкіе (менше 7 - 10% тарифної ставки, посадового окладу).

Кількісна оцінка ефективності системи преміювання. Ця оцінка дається з позицій вигідності її застосування для роботодавця. Вона передбачає: визначення досягнутого рівня виконання показника преміювання в період оцінки ефективності (У д); порівняння його з рівнем виконання показника в базисному періоді або будь-яким іншим рівнем виконання показника, прийнятого за базу (У б), і визначення величини зміни показника; визначення ефекту в грошовому вираженні, отриманому від зміни показників преміювання (Е д); порівняння економічного ефектуз відповідною преміальною оплатою і визначення абсолютної або відносної ефективності системи преміювання. Під абсолютною ефективністю системи преміювання (А е) є різницею між ефектом від зміни рівня показників преміювання в аналізованому періоді (Е Д) і відповідної цій зміні величиною виплачуваних премій (П). Розраховується за формулою (1.1) [37, с.319]:

А е = Е д - П (1)

Відносна ефективність (Про е) - це відношення економічного ефекту від зміни рівня показників преміювання до суми виплаченої премії. Обчислюється за формулою (1.2):

Показники абсолютної і відносної ефективності використовуються для порівняння різних систем преміювання зважаючи на їх вигідність для роботодавця. Ефект в грошовому вираженні, отриманий на основі прямого зіставлення досягнутого і базисного рівня показників, розраховується за формулою (1.3) наступним чином:

Е д = Е н = У д - У б (3)

При розрахунку економічного ефекту довготривалих систем преміювання найбільш доцільно, на думку автора В.В. Куликова, брати середній рівень виконання показника в базисний період. При розрахунку економічної ефективності витрати на преміювання треба брати вместес припадають на премії відрахуваннями до позабюджетних федеральні фонди (пенсійний фонд, фонд соціального страхування, медичного страхування).

Таким чином, за системою преміювання можна судити про систему стимулювання праці на підприємстві. Якщо система преміювання економічно ефективна (Ед більше нуля, АЕ більше нуля, Ое більше одиниці), то система стимулювання праці ефективно виконує свою стимулюючу роль (функцію) і є ефективною з матеріальної точки зору.

До методів аналізу відносяться: системний аналіз, функціонально-вартісний аналіз і експертно-аналітичний метод оцінки (метод експертних оцінок), метод патерн.

Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи стимулювання праці в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, структури, засобів (методів) стимулювання, інформації; на виявлення типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем (інші підсистеми, наприклад, система оплати праці, система якості) і зведення їх в єдину цілісну картину.

Суть методу - в наступному. Системний аналіз стану системи стимулювання праці переслідує кілька цілей:

• - визначення реального стану системи стимулювання;
• - виявлення змін в стані системи стимулювання в просторово-часовому розрізі;
• - виявлення основних факторів, що викликають зміни в стані системи стимулювання;
• - прогноз основних тенденцій майбутнього стану системи стимулювання.

Даний метод оцінки заснований на аналізі певних показників, що характеризують систему стимулювання праці, таких як продуктивність праці, зростання заробітної плати по підприємству, їх співвідношення, плинність персоналу, показник якісного складу робочих (за віком, освітою, стажем), показник браку продукції, дисциплінованість. Після проведення аналізу відповідності даних показників необхідному рівню робиться висновок про систему стимулювання праці в цілому. Чим більше невідповідності і розбіжностей, тим менш ефективно функціонує система стимулювання. Переваги даного методу оцінки - його проведення не вимагає безпосередньої участі робітників підприємства, відповідно менше витрат, потрібно лише аналізувати документацію за показниками. Але в той же час не враховуються думки тих, для кого функціонує система стимулювання, на кого вона спрямована - робітників підприємства. У цьому недолік даного методу оцінки.

Функціонально-вартісний аналіз системи стимулювання праці (ФВА) - це метод техніко-економічного дослідження функцій системи стимулювання на підприємстві, спрямований на пошук шляхів вдосконалення та резервів зниження витрат на організацію системи стимулювання з метою підвищення її ефективності.

Експертно-аналітичний метод - один з найбільш поширених методів оцінки не тільки системи стимулювання праці. Цей метод оцінки базується на раціональних доказах і на інтуїції висококваліфікованих фахівців-експертів.

Метод патерн, що складається з перших букв англійських слів, що означають допомогу планування за допомогою кількісної оцінки технічних даних, був розроблений в 1962-1964гг. У процесі застосування цього методу проходять наступні етапи:

• - вивчається проблема розчленовується на ряд подпроблем, окремих завдань і елементів, що підлягають експертній оцінці;
• - проблеми, підпроблеми, завдання, їх елементи шикуються в «дерево рішень»;
• - визначаються коефіцієнти важливості кожного завдання, кожного елемента;
• - висунуті окремими експертами оцінки піддаються відкритого обговорення.

Мотиваційний механізм управління поведінкою співробітників базується на таких факторах, як система формальних процедур і правил виконання функцій і робіт, призначених для досягнення цілей фірми та подання менеджменту про реальні інтереси, мотиви, потреби людей, що працюють в організації, способах їх задоволення, значимих цінностях і нормах поведінки.

Індикатори ефективності управління компанією - високі економічні показники, стійке положення на ринку, конкурентоспроможність, стабільність. До них же можна віднести специфічні показники: результативність співробітників, низька плинність кадрів, задоволеність і лояльність персоналу, дотримання дисципліни і відсутність конфліктів. На жаль, один чистий оклад не в змозі цього забезпечити; він також не робить належного стимулюючого впливу на співробітників. Саме тому виникли всілякі бальні системи стимулювання - преміювання, основне завдання яких - мотивувати працівників, надихати їх, висловлюючись офіційно, на подальші трудові звершення. якнайкраще відповідає вищезгаданим цілям.

Як видно з назви, при використанні такої бальної системи стимулювання персонал отримує за свою роботу оцінки, або бали. Вони показують, які можливості, професійне зростання кожного співробітника і інші якості: організованість, відповідальність, працьовитість, вміння планувати робочий час, працювати в команді і т.д. Згідно набраними балами співробітнику нараховується премія.

Тренінги та оцінку керівників веде Олексій Широкопояс, експерт з розвитку управлінських компетенцій. -консультант. Головний редактор журналу.

8-926-210-84-19. [Email protected]

При бальною системою стимулювання персоналу слід врахувати ключовий момент: постановка завдань, планування роботи і підведення підсумків прив'язані до виконання завдань, які можуть ставитися окремому співробітнику, підрозділу і організації в цілому.

Проект з розробки та впровадження нової бальної системи стимулювання і оплати праці (її модель схематично показана на малюнку) вимагає не тільки участі фахівців HR-підрозділу, а й підтримки керівництва компанії і функціональних служб, а значить - їх зацікавленості. Для успішного виконання проекту потрібно сформувати робочу групу, здатну врахувати всі особливості діяльності організації. Так, при створенні бальної системи стимулювання персоналу керівництво повинно враховувати загальну стратегію, плани, політику підприємства і т.д. Відповідно, глави підрозділів формують конкретні завдання для відділів і співробітників, вимоги до якості роботи і своєчасного виконання внутрішніх регламентів. Служба персоналу визначає норми, стандарти і проводить моніторинг рівня оплати праці в своєму сегменті ринкової економіки. Важливо, щоб обговорювалася робота, пов'язана з посадовими обов'язками, а не самі співробітники. Для об'єктивності розподілу стимулюючих виплат в компанії створюється балансова комісія, склад якої обирається простою більшістю голосів на загальних зборах трудового колективу строком на один рік.

малюнок

Модель бальної системи стимулювання персоналу

При розробці показників результативності кожного бізнес-процесу необхідно дотримуватися наступних правил, щоб уникнути конфліктів:

1. Слід формувати чіткі вимоги щодо оцінки посад.
2. Набір показників повинен містити необхідну їх кількість для забезпечення повноцінного управління бізнес-процесом.
3. Кожен показник повинен бути вимірюваних.
4. Бальна система стимулювання персоналу повинна бути гнучкою, тобто змінюватися в залежності від функціональних можливостей підрозділу.
5. Фонд стимулюючих виплат в підрозділі повинен формуватися на основі досягнень стратегічних завдань компанії, а не на основі цифр за минулий період.
6. Загальна сума стимулюючих виплат не може перевищувати розміру «стимулюючого» фонду.

Щоб оцінити досягнуті співробітником результати, ступінь виконання посадових обов'язків, якість витраченої праці, роботодавець повинен забезпечити контроль і облік виконаної роботи. Важливо, щоб безпосередній керівник висловлював свою думку про якість роботи співробітника, дякував за хорошу роботу, давав конструктивну критику, якщо за деякими показниками результати виявилися нижчими планових значень. По кожному з критеріїв оцінки повинна бути розроблена шкала (2-, 5-, 10-бальна і ін.), В якій описані чіткі характеристики для кожного з балів. Наприклад, «0» ставиться в наступних випадках:

• робота (відповідний пункт) не представлена ​​в установлені строки;
• допущені помилки в поданих документах (якість);
• відхилення від стандарту (якість);
• обгрунтовані претензії з боку керівництва.

Отримані бали фіксуються в спеціальних оцінних бланках, щоб, підбиваючи підсумки, комісія з розподілу стимулюючих виплат (балансова комісія) змогла визначити конкретний розмір бонусу. Оскільки такі завдання, як складання професіограм, графіка відпусток, планів навчання, кар'єрних сходів і / або формування списку кадрового резерву, можуть бути разовими, отже, найменування робіт і показники оцінки по ним формуються по мірі необхідності. Причому будь-який співробітник компанії має право ознайомитися з оцінкою власної професійної діяльності та у разі незгоди подати заяву на апеляцію, що робить дану бальну систему стимулювання і винагороди справедливою.

Думка експерта щодо бальної системи стимулювання персоналу

Валерій Чемеков,
кандидат психологічних наук, один з провідних фахівців і практиків по грейдування,
оцінки та розвитку персоналу в Росії і СНД, професійний тренер і коуч, автор ряду статей
в кадрових періодичних виданнях

Підхід автора до оцінки вкладу персоналу і визначення розміру премій має право на існування. Адже добре відомі і широко застосовуються технології KPI, засновані на об'єктивних, а головне - вимірних критеріях: обсяги продажів, фінансових показниках, терміни та ін. Ми знаємо, що такі показники застосовні до шару працівників, які безпосередньо на них впливають, - до «білих комірців », топ-менеджерам. А що робити з оцінкою праці тих, хто «віддалений» від економічних і операційних процесів компанії? Так, працівники бек-офісу не мають SMART-завдань, і, на відміну від праці менеджерів, вклад «клерків» (наприклад, бухгалтерів, кадровиків і т.п.) складно оцінювати за допомогою об'єктивних критеріїв. Але як же визначити ступінь виконання ними рутинних функцій? Запропонована в статті методика дозволяє оцінювати якість виконання посадових обов'язків і кількість витраченого при цьому праці.

Безумовно, така оцінка суб'єктивна, оскільки заснована на експертній думці, проте її об'єктивність забезпечується роботою цілого колективу - балансової комісії. Крім того, автор справедливо зазначає, що успіх такої технології залежить від включеності керівника: його участі не тільки в заходах по оцінці, а й в постановці цілей і щоденному контролі над працівником. Таким чином, методика спонукає керівників бути зацікавленими в процесі управління і відповідальніше підходити до оцінки праці підлеглих. Цінно і те, що працівник знає, за що йому нараховано або не нараховано бали, тобто отримує зворотний зв'язок про свою працю.

Разом з тим читачеві хотілося б бачити, який механізм (критерії) нарахування балів, і як визначається максимальне число балів на підрозділ. Очевидно також, що не всі критерії оцінки мають однакову тимчасову перспективу. Так, завдання планування і проекти - «складання професіограм», «складання графіків відпусток», «складання планів навчання», «формування списку кадрового резерву» і «планування кар'єрних сходів» - можуть ставитися не щотижня і навіть не кожного місяця, а, наприклад, щоквартально, і тоді винагороду за цими критеріями може бути також квартальним.

Автор вказала на кілька об'єктів оцінки, головний з них - ступінь виконання посадових обов'язків, а також кількість і якість праці. Якщо вважати, що ступінь виконання обов'язків і кількість витраченого праці - це одне і те ж, і саме це вимірюється за допомогою методики, то оцінка якості праці залишається за її рамками. Але ж критерій якості праці дуже актуальне для працівників, для яких цей інструмент призначений.

У ст. 135 Трудового кодексу РФ зазначено: «Бальні системи оплати праці, включаючи розміри тарифних ставок, окладів (посадових окладів), доплат і надбавок компенсаційного характеру, в тому числі за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, бальні системи доплат і надбавок стимулюючого характеру і системи преміювання встановлюються колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами відповідно до трудового законодавства і іншими нормативними правовими актами, що містять норми трудового права ».

Тому дана бальна система стимулювання персоналу докладно описується у відповідному локальному документі (зразок див. У додатку). Положення про бальною системою стимулювання персоналу складається з наступних розділів:

1. Загальні положення.
2. Порядок встановлення стимулюючих виплат.
3. Порядок позбавлення стимулюючих виплат.
4. Діяльність комісії з розподілу виплат стимулюючого характеру.
5. Заключні положення.

Оціночні бланки по кожному бізнес-процесу є табличну форму з графами: найменування посади, найменування робіт, критерій оцінки, бали (плановані і фактичні). Стимулюючі виплати розподіляються балансової комісією, яка складає зведену таблицю результативності роботи співробітників за підсумками місяця. Вираховується сума балів кожного співробітника, потім сумуються всі бали по кожному бізнес-процесу. Вартість одного бала (тобто сума стимулюючих виплат кожного співробітника) визначається шляхом ділення суми стимулюючих виплат підрозділу на загальну кількість балів по підрозділу (на число його працівників). Наочно можна представити у вигляді формули:

Де S стим. співробітника - стимулюючі виплати на кожного співробітника, сума в руб .;

• S стим. - стимулюючі виплати на підрозділ, сума в руб .;
• B балів - максимальне число балів по підрозділу;
• До бал співробітника - число набраних співробітником балів.

Розглянемо приклад використання бальної системи стимулювання персоналу

Фонд стимулюючих виплат для відділу персоналу - 60 000 руб.

Чисельність відділу: 3 людини.

Шкала з оцінками 2-бальна (для простоти): 0 - не зроблено, 1 - зроблено без нарікань.

Максимальне число балів по кожній посаді в кожному підрозділі має бути рівним; в даному випадку воно становить 14 балів.

Керівник відділу персоналу (1) набрала 12 балів.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 балів.

Спеціаліст по кадрам (3) набрала 13 балів.

Максимальне число балів по підрозділу: 14 × 3 = 42 бали.

В результаті, використовуючи вищенаведену формулу, отримаємо суму, яка становить стимулюючу надбавку до посадового окладу співробітника:

• S стим. співробітника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
• S стим. співробітника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
• S стим. співробітника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Разом по підрозділу (відділ персоналу): 50 000 руб.

Далі ці суми на кожного співробітника вказуються в протоколі, який підписується усіма членами балансової комісії, які були присутні на засіданні. Виплати працівникам здійснюються на підставі наказу керівника підприємства.

Якщо порівнювати бальну систему стимулювання персоналу з популярною сьогодні системою KPI's (від англ. Key Performance Indicators), то ключові відмінності цих систем полягають у наступному:

• в бальною системою стимулювання персоналу кількість показників не обмежена кількома (зазвичай 3-5) ключовими показниками ефективності;
• бальна система стимулювання персоналу спирається на показники виконання посадових обов'язків, а не на абстрактні KPI;
• нарахування балів не залежить від співробітників, що займають високі посади або надають велике економічне або фінансове вплив на показники компанії, оскільки бали зараховуються над за досягнення цілей, а за виконання функцій. Тому результати «клерків» бек-офісу не сильно залежать від результатів «білих комірців», які заробляють гроші.

Використання бальної системи стимулювання персоналу для оцінки результативності роботи і мотивування персоналу, незважаючи на складність і високі вимоги до кваліфікації співробітників, які проводять оцінку, при правильному застосуванні сприяє створенню атмосфери справедливості у взаємодії керівника і підлеглих, стимулює зростання відповідальності і самостійності, підвищує задоволеність співробітників виконуваної роботою і їх прихильність своїй організації і підрозділу. Оцінюючи персонал таким чином, керівник може підвищити ефективність підприємства і успішно ним керувати, тому що впровадження даної бальної системи стимулювання персоналу дозволяє перейти від оціночних інструментів до системи управління персоналом.

Таким чином, є відмінним спосіб збільшення ефективності корпоративної роботи.

стимул (Лат. Stimulus - Стрекала, погонялки) - зовнішнє спонукання до дії, поштовх, спонукальна причина.

стимулювання праці передбачає створення умов (господарського механізму), при яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів праці. мета стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще (більше) то, що обумовлено трудовими відносинами.

мотив - це те, що викликає певні дії людини, його внутрішні і зовнішні рушійні сили.

В структуру мотиву праці входять:

потреба, яку хоче задовольнити працівник;

благо, здатне задовольнити цю потребу;

трудове дію , необхідне для отримання блага;

ціна - витрати матеріального і морального характеру, пов'язані із здійсненням трудової дії.

мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. Вплив мотивації на поведінку людини багато в чому залежить від безлічі факторів, воно дуже індивідуально і може мінятися під впливом мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини.

Хороша робота по мотивації співробітників веде:

До збільшення обороту і прибутку;

До поліпшення якості виробів;

До більш творчому підходу і активності у впровадженні досягнень НТП;

До підвищеного притоку співробітників;

До підвищення їх працездатності;

До більшої згуртованості та солідарності;

До зменшення плинності кадрів;

До поліпшення репутації фірми.

На людину, яка описується деяким мотиваційним профілем, з метою змінити його поведінку в організації, вони впливають в формі деякого стимулу. Класифікація форм стимулювання:

1. Негативні - незадоволення, покарання, загроза втрати роботи.

2. Грошові - заробітна плата, включаючи всі види премій і надбавок.

3. Натуральні - покупка або оренда житла, надання автомобіля та ін.

4. Моральні - грамоти, почесні знаки, уявлення до нагород, дошка пошани та ін.

5. Патерналізм (турбота про працівника) - додаткове соціальне і медичне страхування, створення умов для відпочинку і ін.

6. Організаційні - умови роботи, її зміст та організація.

7. Залучення до співволодінню і участі в управлінні.

Отримавши стимул, людина реагує на нього відповідно до свого мотиваційним профілем. ця реакція може бути позитивної, і людина змінить свою поведінку так, як це замислювалося; нейтральної; негативною, Коли небажана поведінка тільки посилюється.

У поняття компенсаційного пакета входить:

Заробітна плата - постійна частина винагороди, виражена в будь-якому грошовому вираженні.

Система преміальних, або бонусна система, - частина винагород, яка може дуже сильно варіювати від компанії до компанії, від позиції до позиції, від співробітника до співробітника. На практиці зустрічаються розміри бонусів від 0 до 50-60% річної заробітної плати співробітника. Виплачується за досягнення певних результатів. Зарплата в чистому вигляді, А також в поєднанні з бонусом не є достатнім засобом мотивації.

Система не грошової винагороди, яка в свою чергу, ділиться на дві частини:

Чи не грошове матеріальну винагороду - все те, що співробітник може помацати, відчути, зберегти для себе або скористатися ними,

Чи не матеріальну винагороду.

форми стимулювання

Таблиця 8.5- Форми стимулювання

методи стимулювання

У складі програм мотивації можна виділити два рівня методів стимулювання: базовий і конкурентний.

До складу базового рівня входять методи мотивації, традиційно включаються в стандартний компенсаційний пакет співробітника: зарплата, страховка, пільги, що надаються компанією.

В складі конкурентного рівня виділяються методи мотивації, які здійснюють основний вплив на співробітників для досягнення головної мети компанії.

Малюнок 8.1- Методи стимулювання конкурентного рівня

Вони призначені для вирішення певних завдань системи мотивації. Завдання методів стимулювання - в орієнтуванні співробітників на підвищення ефективності компанії в майбутньому, створення зацікавленості в досягненні майбутніх високих результатів - опціонні плани (з ціною виконання опціонів вище поточної ринкової ціни акції).

Завдання методів винагороди - в заохоченні співробітників за досягнуті результати, визнання його поточних і минулих заслуг - бонусні плани.