Оцінний лист. Оціночний лист для стимулюючих виплат Оціночний лист співробітника

Для досягнення стратегічної метипідприємства - зростання виробництва за рахунок збільшення обсягів, оптимізації виробничих процесівта підвищення операційної ефективності, ми перевели співробітників з відрядної системиоплати праці на погодинну. Щоб цей перехід був успішним, ми, по-перше, підвищили мотивацію працівників; по-друге, поінформували їх про нові вимоги і, по-третє, забезпечили якісний зворотний зв'язок між працівником і його безпосереднім керівником. Ефективним інструментом у вирішенні поставлених завдань є оцінка персоналу. Вона також допомогла нам провести «інвентаризацію людських ресурсів».

Проект «Оцінка персоналу» почав запроваджуватись у 2002 році у виробничих підрозділах (2,5 тис. осіб), причому з ініціативи керівників цих підрозділів. Були поставлені такі цілі:

Довести до відома працівників інформацію про цілі підприємства, підрозділи та про необхідні умови виконання.

Поінформувати працівників про вимоги, що пред'являються до них.

Дати можливість працівникам провести самооцінку та отримати оцінку виконання ( performance appraisal) від керівника.

Виявити сильні та слабкі сторони кожного працівника та визначити подальші кроки щодо підвищення рівня виконання.

Отримати від працівників зворотний зв'язок із проблем, що стосуються виконання.

Підвищити результативність діяльності та ступінь реалізації потенціалу працівників.

З початку проекту було вирішено, що оцінка персоналу повинна охоплювати всі категорії працівників - від начальників підрозділів до некваліфікованих робітників. Його впровадження відбувалося поступово: якщо у 2002 році персонал оцінювали у двох виробничих цехах, то на сьогоднішній день проект діє у всіх 17-ти виробничих підрозділах ВАТ «Запоріжтрансформатор».

На етапі розробки та підготовки проекту ми вивчили досвід зарубіжних компаній. Вибір методу оцінки був зумовлений прийнятою стратегією розвитку підприємства: зростання обсягів виробництва та оптимізація виробничих процесів мали відбуватися, в тому числі, за рахунок реалізації потенціалу людей, тому оцінка була не обґрунтуванням для прийняття кадрових рішень (наприклад, скорочення, встановлення окладів тощо). ), а способом формування ідеології розвитку. Основний акцент ми зробили на конструктивній розмові керівника із співробітником про те, що йому треба розвивати у своїх виконавських навичках.

При виборі методу оцінки розглядалися такі, як оцінка балів та поведінкова шкала BARSОднак при проведенні оцінки персоналу за допомогою цих методів складно надати ефективний зворотний зв'язок. Іншими словами, кількісні показники (отримана сума балів) не дають уявлення про те, що працівнику необхідно покращувати у виконанні для підвищення ефективності праці. У результаті ми вибрали комбінацію двох методів: оцінка персоналу на основі поведінкових характеристик, які потім були згруповані в компетенції, та управління з цілей ( Management by Objectives, MBO). Проведення оціночної співбесіди з компетенцій та цілей дозволяє отримати ефективний зворотний зв'язок від працівника та допомагає йому вирішити поставлені завдання.

створення моделі компетенційпроходило за кілька етапів. Служба виробництва запропонувала свої критерії для оцінювання, такі, наприклад, як «ініціативність», «виконавчість», а служба персоналу для більш точного опису та розуміння критеріїв доповнила їх поведінковими характеристиками. На основі отриманих списків критеріїв та поведінкових характеристик було розроблено модель компетенцій.

Надалі для доопрацювання та вдосконалення моделі компетенцій нами було організовано «майстерню» ( workshop, засідання робочої групи). У її роботі брали участь директор з виробництва, директор з персоналу, керівники підрозділів та відповідальний за проект спеціаліст відділу кадрів. Керівники підрозділів самі визначали, які компетенції є ключовими окремих категорій працівників. Підсумком обговорень стали набори компетенцій для:

лінійних керівників(майстри, начальники зміни, начальники дільниць, станцій, лабораторій, бюро та ін.);

фахівців(включаючи провідних фахівців та керівників груп);

робітників.

Під час обговорення були доопрацьовані та вдосконалені стандартипроведення процедури оцінки та оціночні листи (Додаток 1). Оціночний лист заповнюється самим працівником та його безпосереднім керівником.

У багатьох компаніях призначаються працівникам не лише стандартні виплати, рівні окладу та щомісячним преміям, Але стимулюючі виплати. Вони призначені для мотивації працівників або призначаються при досягненні фахівцями будь-яких висот у роботі.

Для перерахування грошей складається спеціальний оціночний лист. До нього включаються всі працівники, яким з різних причин потрібно перерахувати виплати.

З ТК керівники компанії можуть виплачувати своїм співробітникам як оклад, а й додаткові кошти, подані різними компенсаціями чи стимулюючими виплатами.

Вони розподіляються між штатними співробітниками виходячи з виконаної роботи та різних критеріїв, які впливають ефективність роботи організації.

Про кожен виконаний критерій вноситься інформація до оцінного листа. Саме цей документ застосовується у процесі розрахунку стимулюючих виплат для різних працівників.

Найбільшою виплатою для працівників є премія. Виділяють 2 її види - і разова.

Про стимулюючі виплати вчителям можна переглянути в наступному відео:

Види стимулюючих виплат

Матеріальне стимулювання часто використовується різними компаніями, що дозволяє ефективно управляти трудовими ресурсами у компанії. До фонду оплати праці інформація про такі перерахування вноситься щомісяця.

Найчастіше такі премії призначаються за таких подій:

• досягнення певної вислуги років;
• працівник показує високі результати;
• трудова діяльність спеціаліста відрізняється високою ефективністю;
• забезпечується співробітником висока якістьпраці.

У багатьох фірмах призначаються виплати при досягненні певного. Для розрахунку використовуються прості кількісні показники.

В інших випадках доводиться користуватися якісними критеріями, тому для об'єктивної оцінки важливо користуватися чіткими параметрами. І тому в облікової політики підприємств закріплюються спеціальні нормативні акти.

Багато організаціях застосовується бальна система. З її допомогою кожен працівник отримує певну кількість балів при досягненні тих чи інших цілей компанії.

Наприкінці місяця підраховується їхня загальна кількість, після чого визначається оптимальний розмір премії.

Навіщо потрібний оціночний лист

Цей документ потрібно визначення того, хто з працівників компанії може розраховувати отримання стимулюючої виплати. Вносяться відомості документ відповідальними особами, наділеними необхідними повноваженнями наказом керівника підприємства.

Основним призначенням цієї документації виступає визначення розміру премії для працівників, які можуть працювати у бюджетних чи комерційних організаціях. Додатково зазвичай, у компаніях формується спеціальне Положення про призначення стимулюючих виплат.

Ви дізнаєтеся, що таке показники преміювання та як їх аналізувати на підприємстві.

Правила заповнення

Оціночний лист заповнюється однією відповідальною особою чи повноцінною комісією. Для цього оцінюються кількісні та якісні критерії, властиві конкретному працівникові підприємства.

Список цих критеріїв закріплюється у внутрішніх нормативні документипідприємства. Після цього дані фактори фіксуються в оцінному аркуші певного найманого фахівця.

Усі показники повинні грамотно вимірюватися. Не допускається, щоб вони були недосяжними, оскільки інакше буде повністю відсутня мотивація у працівників. Найчастіше до оцінного листа прикладається графік виконання.

Можна дізнатися, що є мотиваційний менеджмент і як його впровадити на фірмі.

Форма листка визначається нормативними актамикожної організації. Найчастіше він представлений таблицею, що містить номери критеріїв, їх опис та бали, що призначаються для кожного співробітника. Додатково наводиться максимальний бал, який можна отримати за конкретним критерієм.

Як аналізується оціночний лист

У процесі аналізу та застосування цього документа враховуються такі рекомендації та правила:

• кожному за працівника організації складається окремий листок;
• підписується він як співробітником підприємства, і директором;
• працівники можуть оцінювати ефективність своєї роботи не так, як це робить керівник, тому нерідко відбуваються конфлікти щодо правильності нарахування стимулюючих виплат;
• найчастіше аналіз листка проводиться не однією відповідальною особою, а повноцінною комісією, що гарантує об'єктивність прийнятих рішень;
• нерідко одна частина листка заповнюється безпосереднім працівником, що дозволяє отримати інформацію про те, як він оцінює результати своєї роботи.

Висновок

З аналізу змісту такого аркуша виробляється виплата працівникам стимулюючих виплат.

Вони можуть відрізнятися для різних співробітників компанії. За рахунок використання такого документа забезпечується можливість заохочувати працівників, які відзначилися різними способамив компанії.

Як у 1С відобразити щомісячну відсоткову премію співробітника – дивіться тут:

Заповнення оцінного аркуша перевірки ефективності праці працівників необхідно проводити з урахуванням вимог до посади. Роботодавець може визначати вимоги самостійно або брати їх із профстандарту.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Оціночний лист співробітника заповнюється відповідно до результатів його професійної діяльності на основі обраних критеріїв та містить експертну оцінку його праці.

Завантажте документи на тему:

Як розробити оціночний лист для оцінки діяльності HR-менеджера

Оціночний лист для діяльності HR-менеджера повинен містити основні вимоги до цього фахівця:

• як менеджер повинен підбирати персонал;
• які методики та технології використовувати;
• які категорії працівників підбирати;
• у які терміни закривати вакансії;
• у якій кількості (нормі) щомісяця підбирати нових співробітників;

Вказується в оціночному аркуші також, скільки співробітників вийшло на роботу та коментарі керівника. Потім ви оцінюватимете, наскільки менеджер з персоналу відповідає кожній такій вимогі (див. зразок оцінного аркуша нижче).

У листку директор з персоналу може відобразити свої висновки чи рекомендації за підсумками оцінки, наприклад: «Оцінку пройдено успішно, за можливості підвищити преміальну частину зарплати чи посаду» або «Виявлено невідповідність окремих компетенцій, направити на курси підвищення кваліфікації для покращення якості роботи».

Навіть за умов сильної зайнятості не слід просто спускати рекрутеру замовлення від лінійних керівників – скільки і на які посади потрібно підібрати людей. Якщо менеджер з підбору не має уявлення про те, для яких цілей потрібні співробітники, це вплине на якість роботи.

Залежно від того, як побудований процес підбору у вашій компанії, або самі роз'яснюйте завдання своєму підлеглому, або переконайтеся, що рекрутер уточнює деталі у внутрішніх замовників – керівників підрозділів, які подають заявки на пошук співробітників.

Про якість підбору неможливо судити, лише автоматично відштовхуючись від того факту, що всі вакансії закриті і нещодавно прийняті співробітники зараз працюють. Це зовсім не означає, що прийнято фахівці потрібного рівня.

Крім головного питання - чи мають вони потрібні компетенції - виникають додаткові:

1. чи не перевищено виділений бюджет?
2. чи не порушено політику та правила щодо підбору,
3. чи дотримано заборон, зокрема на підбір родичів?

Все це треба перевірити та прописати у листку оцінки у вигляді окремих пунктів.

Зразок оціночного листа менеджера з підбору персоналу.

Докладніше про заповнення оцінного аркуша діяльності менеджера з підбору персоналу читайте у .

Як проводити оцінку відповідності кваліфікації працівника за вимогами профстандарту

Якщо керівництво компанії вирішило оцінити професіоналізм співробітниківза профстандартами, вивчіть реєстр профстандартів та встановіть, яких працівників можна оцінювати. Тобто, визначте, для яких співробітників із тих, що працюють у компанії, вже випустили профстандарти.

Приведіть посадову інструкцію співробітника у відповідність до переліку його функцій у профстандарті. Подивіться, як сформульовані трудові функції співробітника у його посадової інструкції. Якщо формулювання близькі, нічого робити не треба. Виходить, ви свого часу правильно визначили функції спеціаліста.

В даний час змінили аркуш оцінки та Положення про атестацію так, щоб враховувати профстандарти. Раніше під час оцінки вимірювали, чи має співробітник потрібними знаннями, які має обов'язки. До аркуша оцінки заносилися лише ці пункти.

Тепер, коли з'явилися профстандарти, до аркуша оцінки включили рядки «Освіта» та «Практичний досвід». Також внесли зміни до Положення про атестацію. Для цього потрібно було пояснити, що таке профстандарти, затвердити правила оцінки.

Створіть оцінну комісію.

Комісія, власне, і розглядатиме матеріали, які ви для неї підготуєте, виносити вердикт – чи відповідає спеціаліст стандарту чи ні. У комісію включіть топ-менеджерів, керівників середньої ланки та співробітників-експертів.

Але запросіть до комісії та вченого з профільного вишу. Він особливо необхідний – фахівець із вузу дивитиметься на компетенції ваших співробітників неупереджено та тверезо, а отже, результати оцінкибудуть валідними та об'єктивними.

Запрошувати багато експертів не треба. Достатньо, щоб у засіданні комісії брав участь один експерт із вишу. Якщо ж потрібно оцінити багато співробітників, скажімо, більше 200, то просто подумайте про підстрахування на той випадок, якщо один із експертів не зможе бути присутнім на всіх засіданнях.

Що з профстандарту включати до аркуша оцінки

Перший етап оцінки.

Перевірте, чи має співробітник достатній досвід роботи? Щоб відповісти на це запитання, зверніться до третього розділу профстандарту. Він найбільший і складається із параграфів. Знайдіть параграф, який відповідає тим узагальненим і простим трудовим функціям співробітника, які ви вибрали раніше.

Перегляньте, які вимоги до досвіду передбачені в параграфі. На щастя, вони не завжди тверді. Іноді замість цифри, що означає мінімальний стаж, стоїть прочерк. Якщо ж зазначений мінімальний досвід, потрібно перевірити, чи він відповідає фактичному. Відкрийте трудову книжкупрацівника і порахуйте, скільки років він працював за потрібним профілем. Зробіть копію всіх сторінок із записами про роботу та передайте до комісії.

Якщо виявиться, що у співробітника недостатньо досвіду, складіть протокол. У ньому зафіксуйте невідповідність, напрацюйте план дій.

Чи відповідає освіта співробітника вимогам профстандарту? Вимоги до освіти вказані у третьому розділі. Випишіть їх для комісії, щоб вона розуміла, як оцінювати працівника. Тепер відкрийте особисту справу співробітника та подивіться, яка у нього освіта.

Також візьміть копію документа про освіту, подивіться, який вищий навчальний заклад і за якою спеціальністю він закінчив. Зробіть копію та передайте до комісії. Вона звірить інформацію про освіту з вимогою профстандарту.

Якщо з'ясується, що освіта не відповідає, складайте протокол комісії. У ньому зафіксуйте, що рівень освіти співробітника відповідає профстандарту. Працівника ознайомте із документом під підпис. Подумайте, що робити в цьому випадку.

Другий етап оцінки:

чи відповідають профстандарту навички, уміння та знання. Для кожної трудовий функціїу стандарті зроблено таблицю, в якій є три розділи: « Трудові дії», «Необхідні вміння» та « Необхідні знання». Скопіюйте все, що наведено в цих розділах. Це і те, що треба оцінювати.

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

• KPI – ключові показники ефективності роботи працівників

Працівник (ПІБ, посада)

Керівник (ПІБ, посада)

Посадові обов'язкиза минулий період

Необхідний результат

Оцінка виконання

Згода з переліком обов'язків

Діяльність за звітний період:

¨ досягнення (співвідношення обов'язків та досягнутих результатів);

¨ оцінювані якості (30-33);

¨ області можливих покращень;

¨ потреба у спеціальному навчанні;

¨ потреба в наставництві;

¨ очікування фахівця.

Загальна оцінка за 5-бальною шкалою

Підписи сторін

Коментарі менеджера з персоналу

Оцінка може формулюватися так:

Не має необхідних професійних знань та не прагне до них

Не має достатніх професійних знань

Має мінімальні професійні знання

Має достатні професійні знання

Має гарні професійні знання

Має великі професійні знання і з низки питань може давати консультації

7. Бесіда з підлеглим, у межах якої обговорюються та оцінюються загальні результати діяльності у період між атестаціями (важку роботу краще розділити на кілька частин та оцінювати, як людина справлялася з кожною з них), розглядаються шляхи її поліпшення, визначається необхідність додаткової освітиі підвищення кваліфікації обговорюються плани на майбутнє.

8. За підсумками розмови керівник виставляє підлеглому оцінку (при цьому він може користуватися як власними критеріями, так і офіційними нормативами, брати до уваги результат колишніх атестацій, участь у конкурсах та ін.) та супроводжує її письмовими коментарями, що заносяться до оцінного листа (індивіду плани та оціночні форми повинні затверджуватись керівниками вищого рівня).

Найскладніше оцінювати середняків: можна перехвалити чи упустити. Тому слід пам'ятати, що можна оцінювати не всю діяльність, а конкретну роботу.

Співбесіда завжди має закінчуватись на оптимістичній ноті.

9. Постановка цілей та завдань на майбутній період та розробка плану професійного розвитку.

10. Дача укладання та заповнення оцінного листа (на основі цього листа служба персоналу може контролювати діяльність самого керівника, а працівник оскаржувати отриману оцінку).

Крім того, керівник заповнює звіт, в якому відображаються:

¨ обговорювані теми ( професійні якостіта їх зміна за період, напрямки вдосконалення, що робляться в цій галузі кроки, перешкоди, необхідна допомога з боку організації та керівництва, особисті цілі та ін.);

¨ ставлення співробітника до висловлених критичних зауважень;

¨ нова інформація, отримана про співробітника, та зміна у зв'язку з цим поглядів на нього;

¨ його перспективи;

¨ загальні висновки та конкретні, аргументовані, реалістичні, без емоцій коментарі до оцінки.

Керівник повинен докладно обґрунтувати думку щодо кожного параметра та підкріпити відповідними прикладами. Це нескладно при постійному моніторингу виконавців, фіксації основних моментів їхньої діяльності та результатів, наприклад, за допомогою щоденникових записів.

У той самий час в повному обсязі керівники готові дати конструктивну реальну оцінку, якщо вона негативна, а й у підлеглого важкий характер.

11. Здійснення практичних заходів.

За підсумками атестації у західних фірмах прийнято проводити бесіди зі співробітниками на основі таких підходів:

1. «Розкажи-продай». Працівнику повідомляються результати та конкретні рекомендації, як покращити роботу. Цей підхід є доцільним, коли працівник поважає керівника, бажає виправити недоліки, але не уявляє, як і що треба робити.

2. "Розкажи-послухай".Працівнику повідомляються результати оцінки та надається можливість висловити власну думку. Цим знижується опір змін, покращується ставлення до керівника, збільшується можливість змінити погляди працівника.

3. "Рішення проблеми". Працівника у процесі розмови переконують у необхідності більше уваги приділяти своєму зростанню та розвитку.

Керівників оцінюють безпосередні начальники, колеги (останні зазвичай завищують оцінку), комітети (оцінюють об'єктивно). Самооцінка, зазвичай, завищується.

Умовами ефективності оціночних розмов керівника з підлеглими є:

¨ хороша підготовка;

¨ володіння керівника необхідним матеріалом;

¨ комфортна, розслаблююча обстановка наодинці;

¨ заохочення співробітника до активності (він повинен говорити не менше половини часу) та самооцінки;

¨ ведення записів (але це інструмент, а не самоціль), які мають бути доступними для атестованих;

¨ акуратність у формулюванні недоліків (мета розмови не їх фіксація, а пошук шляхів вирішення проблеми);

¨ обговорення плану особистого розвитку, що конкретизує завдання співробітника на майбутній період у тісному зв'язку з цілями організації, орієнтованість на розвиток.

Оціночні центри

Вивчення та оцінка працівників (переважно керівників чи претендентів на зайняття цієї посади) може здійснюватися також у спеціальних центрах.

Їхні основні завдання:

¨ виявлення перспективних для подальшого просування працівників та оцінка управлінського потенціалу;

Потенціал співробітників розглядається з точки зору їх рівня професійної підготовки, здібності до тих чи інших видів діяльності, відповідності вимогам посади, духу організації, адаптивності, здатності до навчання, управлінню та ін.

¨ відбір майбутніх керівників;

¨ визначення потреби в індивідуальної програминавчання.

Для цього люди пропускаються через систему спеціально розроблених вправ, що моделюють основні сторони. управлінської діяльності. Вправи будуються те щоб забезпечити всім рівні можливості прояви професійних знань і навиків, виключити упередженість, дати об'єктивну всебічну характеристику.

З організаційної точки зору центри оцінки персоналу¾ спеціальні незалежні структури або разові заходи, що організуються в рамках фірм, що проводяться на комерційній основі кадровими службами .

Для роботи вони залучають керівників, практиків і психологів, здатних виявити тонкощі поведінки, які можуть помітити сторонні.

Перший оціночний центр було створено 1954 р. компанією АТТу межах своєї дослідницької програми. З 1958 р. отриманий досвід систематично використовувався з метою оцінки готовності персоналу до управлінської діяльності. Нині США таких центрів понад 2000. У Росії мережу центрів, обслуговуючих підприємців, стала складатися 1990-ті гг.

Суть роботи центрів у тому, що попередньо відібрана група з 10-12 осіб проходить протягом 2-3 днів навчання за спеціальною програмою, до якої входять:

1. Індивідуальні вправи, що моделюють найбільш типові для оцінюваної діяльності ділові ситуації та дозволяють оцінити професіоналізм, розумові та організаційні здібності.

2. Інтерв'ю для отримання інформації про особисті цілі, цінності, організаційні та комунікативні здібності, особистісні якості.

3. Групові вправи, що моделюють колективну діяльність. Вони дають інформацію про типові способи поведінки людини в її рамках, особливості взаємодії людей у ​​групах, дозволяють оцінювати колективізм та організаційні навички, вміння відстоювати свою точку зору.

4. Організаційно-управлінські ігри моделюють управлінські ситуації, що вимагають вироблення рішень щодо стратегії розвитку , ґрунтуються на проблемах конкретних організацій.

5. Тести, наближені до дійсності і складені те щоб можна було запропонувати багато варіантів відповіді, у тому числі лише одне правильний.

У будь-якій вправі кожен кандидат оцінюється окремо кількома. експертами Потім вони спільно обговорюють особисті враження і виносять загальну оцінку.

Перевірка кандидатів у західних оціночних центрах виглядає приблизно так:

1. Гра з розподілу обмежених матеріальних та фінансових ресурсівіз зміною умов.

2. Дискусія про просування на посаді уявного працівника, в рамках якої кожен захищає свого підопічного (показує здатність переконувати інших).

3. Прийняття в обмежений час рішень з питань, що входять до компетенції посади, яку, ймовірно, займе атестований.

4. 30-хвилинне інтерв'ю з особами, які надходять на роботу у фірму.

5. Аналіз ситуацій у групах (4 особи) з різних проблем управління персоналом: вирішення конфліктів, просування по службі, заохочення.

6. Аналіз управлінської інформації та виконання ролі консультанта направила їх фірми.

7. Груповий аналіз. Учасники групи подають інформацію про свої взаємні очікування, потім обговорюють розбіжності та їх причини. Потребує часу, конфліктно.

8. Інтерв'ю-консультація (обговорення можливих наслідків тих чи інших рішень). Потребує високої кваліфікації.

9. Вивчення «полярних профілів» ¾ уявлень людини себе у теперішньому та майбутньому; про те, що про нього думають оточуючі. Досліджуваний повинен визнати в себе позитивні (без зарозумілості і самовдоволення) і негативні якості (останнім не можна дати панувати над собою, бо в цьому випадку відбувається спотворення або ігнорування інформації про себе) і скласти їх список. Все це згодом дозволить легше боротися з негативом та вдосконалюватись у позитиві.

Результати оцінки подаються у вигляді висновку, призначеного для адміністрації . Воно будується розгорнуто, з докладним перерахуванням ділових якостейкожної особи, характеру, здібностей до керівництва, навичок, кваліфікації, сильних і слабких сторін, потенційних можливостей, готовності до прийняття посади, придатності для подальшого просування, необхідності додаткового навчання.

Іноді може бути закрита оцінка (звіт секретний), яка дозволяє більш відверто викладати думку про суб'єкт.

Висновок може виглядати так:

1. Загальний висновок. Враження про суб'єкта до оцінки; як він зарекомендував себе на практиці; підсумкове враження: здібності, переваги та недоліки.

2. Детальний перелік сильних та слабких сторін(особистісних та організаторських) ¾ навички, кваліфікація, потенційні можливості (здатності до лідерства, спілкування, поведінка у групі, можливий стиль керівництва та ін.).

3. Пропозиції. Шляхи усунення недоліків та рекомендації щодо використання співробітника надалі.

До переваг оціночних центрів відносять:

¨ виключення впливу на оцінку адміністрації та умов праці на робочому місці;

¨ об'єктивність процедур, однаковий до всіх підхід, незалежно від посади;

¨ можливість дізнатися індивідуальні мотиви, сильні та слабкі сторони поза звичним робочим оточенням;

¨ полегшення вибрати людей з високим потенціалом;

¨ надання випробуваному можливості дізнатися про сильних і слабких сторонах, загальному потенціалі, краще висловити свої інтереси, цілі, очікування, зрозуміти специфіку управлінської роботи, приймати себе обгрунтовані рішення;

¨ концентрація уваги кадрових службна якостях, важливих для заняття вакантних місць;

¨ зниження кількості помилок під час прийняття кадрових рішень (надійність рекомендацій центрів, на думку фахівців, становить 85-90%).