Interprof misolida firma strategiyasini tahlil qilish. Strategik tahlil misoli Strategik tahlil misoli

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

SWOT tahlil usulining xususiyatlari, matritsaning tuzilishi va grafik ko'rinishi. Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun ekspert so'rovi bilan birgalikda optimistik va pessimistik tahlildan foydalanish (masalan, Bank Vozrozhdenie).

muddatli ish 20.11.2010 da qo'shilgan


Tizimli tahlilning mohiyati va tamoyillari. Tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni, korxonaning kuchli va zaif tomonlarini SWOT tahlili. Ishikava diagrammasi yordamida tashkilot ishidagi muammolarni aniqlash. Ierarxiyani tahlil qilish usuli yordamida menejerning muhim fazilatlarini aniqlash.

test, 20.10.2013 qo'shilgan


Firmaning kuchli va zaif tomonlari, potentsial imkoniyatlar va tahdidlarning SWOT va PEST tahlillari. Korxonaning strategik maqsadini aniqlash. Ichki muhitning SNW tahlili. Korxonani rivojlantirish strategiyasini tanlash. Investitsiyalarni boshqarish istiqbollari.

amaliyot hisoboti, 01/16/2015 qo'shilgan


Korxonaning tashqi muhiti, resurslari va raqobatbardosh imkoniyatlarini strategik tahlil qilish tushunchasi va asosiy maqsadlari. SWOT tahlilini o'tkazish metodologiyasi - korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash.

taqdimot 24.01.2012 da qo'shilgan


Tashkilotning tashqi muhiti kontseptsiyasini ko'rib chiqish. Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, rivojlanish imkoniyatlari va tahdidlarini baholash uchun SWOT matritsasini qo'llash xususiyatlari. "DAVVA" MChJ misolida savdo kompaniyasining tashqi muhitini tahlil qilish.

dissertatsiya, 20/10/2011 qo'shilgan


Strategik boshqaruv usullari va ularning bozor sharoitida kompaniyani muvaffaqiyatli boshqarishdagi ahamiyati. SWOT tahlilini o'tkazish uchun qadamlar va integratsiyalashgan tadqiqot tashkilotning ichki va tashqi muhiti. Makro muhitni tahlil qilish texnikasi.

test, 08/06/2013 qo'shilgan


"Element-Trade" MChJ faoliyatini o'rganish. Korxonaning moliyaviy barqarorligi, ishbilarmonlik faolligi va rentabelligini tahlil qilish. Zaif va zaiflarni aniqlash uchun SWOT tahlilini qo'llash kuchli tomonlari firmalar. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish; ularning samaradorligini baholash.

muddatli ish 10/14/2014 qo'shilgan

KIRISH

" kabi mavzuning dolzarbligi Strategik boshqaruv"Shubhasiz ajoyib. Bu juda katta ahamiyatga ega, chunki u bozor sharoitida tashkilotda boshqaruv jarayonlarini amalga oshirish uchun asos sifatida G'arb mamlakatlarida faol qo'llaniladigan biznesdagi nisbatan yosh, istiqbolli va zarur yo'nalishdir. Rossiyada asta-sekin joriy etilgan ushbu yo'nalish butun biznes olamida e'tirofga sazovor bo'ldi. Bu shuni anglatadiki, uni o'rganish orqali menejerlar bozorda yaxshiroq ishlay oladilar, vaziyatni to'g'ri baholaydilar va tashkilot uchun zarur choralarni ko'radilar.

"Strategik menejment" atamasi 60-70-yillar oxirida foydalanishga kiritilgan. yuqori darajadagi boshqaruv va ishlab chiqarish darajasidagi doimiy boshqaruv o'rtasidagi farqni aks ettirish uchun. Ushbu tafovutni amalga oshirish zarurati birinchi navbatda yuqorida muhokama qilingan biznes muhitidagi o'zgarishlar bilan bog'liq edi.

Operatsion boshqaruvdan strategik menejmentga o'tishning mohiyatini aks ettiruvchi yetakchi g'oya sifatida, amalga oshirilayotgan o'zgarishlarga to'g'ri va o'z vaqtida javob berish uchun yuqori boshqaruv e'tiborini atrof-muhitga o'tkazish zarurligi g'oyasi edi. unda joylashtirish, tashqi muhit tomonidan qo'yilgan chaqiruvga o'z vaqtida javob berish.

Strategik menejment tobora qiyinlashib borayotgan raqobatda muvaffaqiyatli omon qolishning eng muhim omili bo'lsa-da, shunga qaramay, tashkilotlarning harakatlarida strategiklikning etishmasligi doimo kuzatilishi mumkin, bu esa ko'pincha ularni bozor kurashida mag'lubiyatga olib keladi.

Tadqiqot ob'ekti "Agrokompleks" AJ tashkilotida strategik menejmentni rivojlantirish bilan bog'liq jamoatchilik bilan aloqalardir.

Tadqiqot predmeti – “Agrokompleks” OAJ tashkil etish.

Ushbu muammoning muhimligi bilan bog'liq holda, ishning maqsadi "Agrokompleks" AJ faoliyatini strategik boshqarishni takomillashtirish yo'nalishlarini ishlab chiqishdan iborat.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar belgilandi:

ko'rib chiqing nazariy asos tashkilot faoliyatini strategik boshqarish;

tahlil qilish iqtisodiy faoliyat"Agrokompleks" OAJ tashkilotlari;

“Agrokompleks” AJda strategik boshqaruv holatini ko‘rib chiqsin;

“Agrokompleks” OAJda strategik boshqaruvni takomillashtirish bo‘yicha takliflar kiritish.

Ishning nazariy va uslubiy asosini qishloq xo'jaligi sanoatining xom ashyo sektoridagi tashkilotlarning strategik boshqaruvini rivojlantirishga bag'ishlangan klassik va zamonaviy mahalliy adabiyotlarda keltirilgan tushunchalar, nazariy qoidalar tashkil etadi.

Ushbu tadqiqot tarixiy va mantiqiy, tizimli va strukturaviy yondashuvlar, tizimli-funksional, qiyosiy tahlil, sintez va statistik usullarning birligi usullaridan foydalanishni o'z ichiga olgan umumiy ilmiy metodologiyaga asoslanadi.

Asar yozishda Vixanskiy O.S., Fatxutdinov R.A., Shchexovtseva L.S., I. Ansoff va V.D. kabi mualliflar adabiyoti. Markov, S.A. Kuznetsov tadqiqot muammosi, shuningdek, "Agrokompleks" OAJning ishlab chiqarish va moliyaviy faoliyati to'g'risida hisobot.

Ish kirish, ikki bob, xulosa, foydalanilgan manbalar ro'yxati va ilovalardan iborat.

Birinchi bob “Strategik menejment korxona rivojlanishining asosi sifatida”. U strategik menejmentning nazariy jihatlarini o‘rganadi.

Ikkinchi bob “Agrokompleks” AJ tashkil etishda strategik menejmentni rivojlantirish. Ushbu bobda tashkilotning xususiyatlari, strategik menejment yo'nalishi, tashkilotda strategik menejment yo'nalishlaridan birini takomillashtirish bo'yicha takliflar va iqtisodiy samaradorlikni hisoblash yoritilgan.

Ishning amaliy ahamiyati shundan iboratki, uning asosiy xulosalari va takliflaridan tashkilot faoliyatini boshqarishda foydalanish mumkin.

1-BOB. STRATEGIK BOSHQARUV KORXONANI RIVOJLANISH ASOSI OLARAK.

Strategik menejmentning nazariy asoslari

Strategik menejmentni tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini mijozlar talabiga yo'naltiradigan, moslashuvchan tartibga solish va tashkilotda o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan, atrof-muhitning qiyinchiliklariga javob beradigan va raqobatbardosh natijalarga erishishga imkon beradigan tashkilotni boshqarish sifatida aniqlash mumkin. afzalliklari, bu birgalikda tashkilotning omon qolishiga va uzoq muddatda maqsadingizga erishishga imkon beradi 1.

Firma faoliyatining maqsadi va asosiy maqsadlarini aniqlash,

Kompaniyaning tashqi muhitini tahlil qilish,

Uning ichki holatini tahlil qilish,

Firma darajasida strategiyani tanlash va ishlab chiqish,

diversifikatsiyalangan firmaning portfelini tahlil qilish,

Uning tashkiliy tuzilmasini loyihalash,

Integratsiya va boshqaruv tizimlari darajasini tanlash,

"Strategiya - tuzilma - nazorat" kompleksini boshqarish;

Kompaniyaning o'z faoliyatining ayrim sohalarida xulq-atvor standartlari va siyosatini aniqlash;

Kompaniyaning natijalari va strategiyasi haqida fikr bildirish,
- strategiya, tuzilma, boshqaruvni takomillashtirish (1-rasm).

Strategik boshqaruvning etishmasligi, birinchi navbatda, quyidagi ikki shaklda namoyon bo'ladi.

Birinchidan, tashkilotlar o'z faoliyatini atrof-muhit yoki umuman o'zgarmaydi yoki unda sifat o'zgarishlari bo'lmaydi degan taxmin asosida rejalashtiradi. Strategik bo'lmagan boshqaruvda yakuniy holat aniq ma'lum bo'lishi va atrof-muhit haqiqatda o'zgarmasligiga asoslanib, hozirgi va kelajakda ham apriori aniq harakatlar rejasi tuziladi. Qachon va nima qilish kerakligini ko'rsatadigan uzoq muddatli rejalarni tuzish va ko'p yillar davomida qarorlarni dastlabki davrda izlash, "asrlar davomida" qurish yoki "ko'p yillar davomida" sotib olish istagi - bularning barchasi. strategik bo'lmagan boshqaruv.

Uzoq muddatli ko'rish menejmentning juda muhim qismidir. Biroq, bu hech qanday holatda ko'p yillar davomida mavjud amaliyot va atrof-muhitning mavjud holatini ekstrapolyatsiya qilishni anglatmasligi kerak.

Strategik menejment holatida, har bir daqiqada, tashkilotning atrof-muhit va yashash sharoitlari o'zgarishidan kelib chiqib, kelajakda istalgan maqsadlarga erishish uchun hozir nima qilishi kerakligi qayd etiladi, ya'ni. strategik menejment bilan, go'yo kelajakdan hozirgi kunga qarash amalga oshiriladi. Tashkilotning hozirgi xatti-harakatlari tashkilotning kelajakda nima qilishi kerakligi haqidagi reja yoki tavsif emas, balki uning ma'lum bir kelajagini ta'minlash uchun belgilanadi va amalga oshiriladi. Shu bilan birga, strategik menejment uchun nafaqat kelajakda tashkilotning istalgan holati belgilanishi, balki bu strategik menejmentning eng muhim vazifasi ekanligi, atrof-muhitdagi o'zgarishlarga javob berish qobiliyatining rivojlanganligi xarakterlidir. kelajakda ko'zlangan maqsadlarga erishish imkonini beradi.

Ikkinchidan, strategik bo'lmagan boshqaruvda harakatlar dasturini ishlab chiqish tashkilotning ichki imkoniyatlari va resurslarini tahlil qilishdan boshlanadi. Ushbu yondashuv bilan tashkilot o'zining ichki imkoniyatlarini tahlil qilish asosida aniqlashi mumkin bo'lgan narsa - u qancha mahsulot ishlab chiqarishi va qanday xarajatlarga olib kelishi mumkin. Ishlab chiqarish hajmi va xarajatlarning kattaligi korxona tomonidan yaratilgan mahsulot bozor tomonidan qanchaga qabul qilinadi - qanchaga sotib olinadi va qanday narxda bozor belgilaydi, degan savolga javob bermaydi.

Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik menejment uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlarga ega bo'lib, bu boshqaruvning ushbu turi, boshqalar kabi, har qanday muammolarni hal qilish uchun barcha vaziyatlarda qo'llanilishi universalligiga ega emasligini ko'rsatadi.

Birinchidan, strategik menejment o'zining mohiyatiga ko'ra kelajakning to'g'ri va batafsil tasvirini bera olmaydi va bera olmaydi. Strategik boshqaruvda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeining batafsil tavsifi emas, balki tashkilotning kelajakdagi holatiga sifatli intilishdir. Bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallash kerak, qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lish kerak, qanday biznes guruhlariga qo'shilish kerak va hokazo. Bundan tashqari, bularning barchasi tashkilotning kelajakda raqobatbardosh kurashda omon qolishi yoki yo'qligini aniqlaydigan narsa bo'lishi kerak.

Ikkinchidan, strategik boshqaruvni muntazam tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U hal qilishda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas aniq vazifalar yoki muayyan vaziyatlarda. Strategik menejment, aksincha, biznes va boshqaruvning o'ziga xos falsafasi yoki mafkurasidir. Har bir alohida menejer buni o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyani amaliy amalga oshirish uchun bir qator ko'rsatmalar, qoidalar va mantiqiy asoslar mavjud. Biroq, umuman olganda, strategik menejment - bu tashkilotni boshqarish uchun sezgi va yuqori boshqaruv san'atining simbiozidir. strategik maqsadlar, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilot va atrof-muhit o'rtasidagi aloqani ta'minlash. Tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, shuningdek, joriy rejalarni amalga oshirish va nihoyat, barcha xodimlarni tashkilot vazifalarini amalga oshirishda, maqsadlariga erishishning eng yaxshi usullarini izlashda faol jalb qilish.

Uchinchidan, tashkilot strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun katta kuch va vaqt va resurslarning katta sarmoyasi talab etiladi. Uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan, har qanday sharoitda majburiy amalga oshirishgacha tubdan farq qiladigan strategik rejalashtirishni yaratish va amalga oshirish kerak. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu katta kuch va katta xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhitni nazorat qiluvchi va tashkilotni atrof-muhitga kiritadigan xizmatlarni yaratish kerak.

To‘rtinchidan, strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratiladigan, investitsiya yo‘nalishlari qisqa vaqt ichida tubdan o‘zgarib borayotgan, birdaniga yangi biznes imkoniyatlari paydo bo‘lib, ko‘p yillar davomida mavjud bo‘lgan imkoniyatlar ko‘z o‘ngimizda yo‘qolib borayotgan sharoitda noto‘g‘ri oldindan ko‘ra bilishning bahosi va , shunga ko'ra, strategik tanlashda xatolar ko'pincha tashkilot uchun halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati shubhasiz faoliyat yuritadigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun ayniqsa fojiali.

Beshinchidan, strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi. Darhaqiqat, strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi bu amalga oshirishdir strategik reja... Bu, birinchi navbatda, strategiyani amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni yaratish, rag'batlantirish va ishni tashkil etish tizimlarini yaratish, tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlikni yaratish va boshqalarni nazarda tutadi. 1

Shu bilan birga, strategik boshqaruv bilan, bajarish jarayoni rejalashtirishga faol qarama-qarshi ta'sir ko'rsatadi, bu esa bajarish bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shuning uchun, tashkilot, agar u juda yaxshi bo'lsa ham, strategik rejalashtirish quyi tizimiga ega bo'lsa, printsipial jihatdan strategik boshqaruvga o'tolmaydi.

Strategik boshqaruvning istiqbolli asoslari

O'tish iqtisodiyoti sharoitida, bozor institutlari va bozor munosabatlari shakllanishining jadallashuvi jarayoni sodir bo'layotgan bir paytda, ko'pchilik mahalliy firmalarning rahbarlari faoliyatning uzoq muddatli strategiyasini ishlab chiqishga e'tibor qaratish zarurligini angladilar.

Tashkilotlarni strategik boshqarishning istiqbolli asoslarini ishlab chiqish bir qator tashqi ob'ektiv sabablarga bog'liq.

Asosiylari, ulardan 1 tasi:

jahon iqtisodiyotining globallashuviga va milliy iqtisodiyotlarning ikki tomonlama va ko‘p tomonlama yaqinroq ishbilarmonlik aloqalariga jalb etilishiga olib keladigan internet yordamida global aloqa tarmog‘ini rivojlantirish;

xo'jalik yurituvchi sub'ektlar faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan TMK (transmilliy korporatsiyalar), MNC (xalqaro korporatsiyalar), FIG (moliyaviy va sanoat guruhlari), yirik konsernlarning milliy bozorlariga kirib borishi;

MDH mamlakatlari hududida yevrohududlar va erkin iqtisodiy zonalarni, shuningdek, yagona bojxona-iqtisodiy makonni shakllantirish, bu esa raqobat jarayonlarining tezlashishiga, barcha turdagi resurslar, kapital va ishchi kuchi harakatining tezlashishiga olib keladi;

ilmiy-texnikaviy inqilobning rivojlanish davrlarining qisqarishi, bu texnologiyalarning tez o'zgarishiga olib keladi, bu eski texnologiyalarning yo'qolishi bilan bog'liq tahdidlarning paydo bo'lishini anglatadi. biznes sohalari, tovarlar, xizmatlar va aholining turli ijtimoiy guruhlari sonining ortib borayotgan talablari va ehtiyojlarining tez o'sishi; har 18 oyda dunyodagi ilmiy ma'lumotlarning ikki baravar ko'payishi va umuman, bozorda aylanib yuradigan barcha ma'lumotlarning 8-9 oy ichida ikki baravar ko'payishi, bu tashkilotlarning tashqi muhitida yuqori darajadagi noaniqlikni keltirib chiqaradi va boshqaruvning tezkor javoblarini talab qiladi;

dunyodagi barcha tovarlar va xizmatlarning 60 foizi axborotga ega bo'lgan va tashkilotlarning asosiy resursiga aylangan inson faoliyatining aksariyat sohalarini intellektuallashtirish, bu esa ushbu voqelikni hisobga olgan holda ularning rivojlanishini uzoq muddatli rejalashtirishni talab qiladi;

Raqobatning tashkilotning asosiy resurslarini boshqarish sohasiga o'tishi, ularning asosiylari vaqt, odamlar, ma'lumotlar, moliya, bu tashkilotni rivojlantirishning strategik rejalarida ularning optimal nisbatini belgilash zarurligini anglatadi;

milliy iqtisodiyotning oshkoraligi va uning xalqaro mehnat taqsimotida faol ishtirok etishga yo'naltirilganligi, bu esa ichki bozorda raqobatning kuchayishiga olib keladi;

ekologik vaziyatning yomonlashuvi va tabiiy tabiiy resurslarning sezilarli sonining keskin qisqarishi, bu esa milliy va xalqaro ekologik qonunchilikni qat’iylashtirish sharoitida tashkilotlar faoliyatini uzoq muddatli rejalashtirish doirasida ishlab chiqarishni ko‘kalamzorlashtirishni talab qiladi;

tovarlar ishlab chiqaruvchi iqtisodiyotni xizmatlar ishlab chiqaruvchi iqtisodiyotga aylantirishning global tendentsiyasi o'sib bormoqda, bu allaqachon iqtisodiy band bo'lgan mamlakatlarning band aholisi orasida xizmat ko'rsatish sohasida ishlaydiganlar ulushining ustunligida namoyon bo'lmoqda.

Bu tashkilotlardan o'z faoliyatini diversifikatsiya qilish (bir nechta biznes yo'nalishlarini parallel ravishda olib borish) doirasida tovarlar va xizmatlarning dinamik bozorida o'zini tutish bo'yicha adekvat strategiyani ishlab chiqishni talab qiladi.

Tashkilotlarni strategik menejment masalalariga ortib borayotgan ahamiyat berishga majbur qiladigan tashqi ob'ektiv sabablarga qo'shimcha ravishda, tashkilot ichidagi omillar ham muhim emas. Ular orasida eng muhimlari quyidagilardir: 1.

Tashkilotlar uchun barcha tahdidlarning taxminan 80% tashqi muhitdan keladi. Menejerlar va barcha ishchi xodimlarning vazifasi ularni aniqlash va ularni minimallashtirish uchun xavflarni boshqarish bo'yicha zarur choralarni ko'rishdir. Faqat ular tashqi tahdidlarga munosib javob berishga qodir. Binobarin, bugungi kunda tashkilotlarda odamlarni boshqarish strategiyasi birinchi o'ringa chiqadi.

Boshqa mamlakatlardan sezilarli ortda qolish bilan, lekin tobora tez sur'atlar bilan milliy iqtisodiyotning xo'jalik yurituvchi sub'ektlari o'z faoliyatini tashkil etishning modul tamoyilini tashkil etishga o'tmoqdalar, bunda asosiy jarayonlar - etkazib berish, qayta ishlash, boshqarish, marketing, sotish - kosmosda tarqalib, bir butun zamonaviy aloqa vositalariga o'zaro bog'langan. Bu strategik menejment doirasida uning tarkibiy bo'linmalari va ulardagi kadrlarni joylashtirish va rivojlantirishni moslashuvchan rejalashtirish zarurligini nazarda tutadi.

Yuqori ixtisoslashgan operatsiyalardan butun jarayonga yo'naltirilgan ishning organik sinteziga o'tish tashkilotdagi asosiy biznes-jarayonlarni qayta ko'rib chiqishni talab qildi, bu texnologik tsikllar, xodimlarni ish bilan ta'minlash, kadrlar tayyorlashda tub o'zgarishlarga olib keldi va yana ko'p narsalarni talab qildi. va tashkilotlarning strategiyalariga tez-tez tuzatishlar kiritish.

Tashqi muhitdagi tez o'zgarishlarga adekvat javob sifatida yuqori tashkilot ichidagi dinamikaga bo'lgan ehtiyoj tashkilotning barcha rejalarini amalga oshirishning eng muhim sharti sifatida korporativ madaniyatni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish zarurligini keltirib chiqaradi.

Bugungi kunda tashkilotlarning ichki harakatchanligi - bu xodimlarning rasmiy va kasbiy martabasini boshqarish strategiyasi doirasida o'z xodimlarining doimiy ravishda o'z malakalarini oshirish, 3 yildan 5 yilgacha bo'lgan vaqt oralig'ida yangi mutaxassislik va kasblarni o'zlashtirish qobiliyatidir.

Tashkilotlarning raqobatbardoshligining oshishi ularning mijozlar, hamkorlar va umuman ijtimoiy muhit uchun ko'proq foydaliligi natijasidir. Shu sababli, biznes va shaxslararo aloqalar tizimini optimallashtirish doirasida korporativ madaniyatni takomillashtirish va rivojlantirish strategiyasi ularning samarali faoliyatining muhim shartidir.

Bu omillarning barchasini hisobga olgan holda, tashkilotlarda strategik menejmentning tobora ortib borayotgan ahamiyati haqida gapirish mumkin. Milliy iqtisodiyotning sanoatdan postindustriyaga o‘tishi bilan (rivojlanishning axborot bosqichi 1).

Strategik menejment - bu tizimning tarkibiy elementlari bo'lgan beshta boshqaruv jarayonining dinamik o'zaro bog'liqligi sifatida ifodalanishi mumkin bo'lgan tizimli jarayon.

Atrof-muhitni tahlil qilish strategik menejmentning boshlang'ich nuqtasi bo'lib, kompaniyaning maqsadlari missiyasini aniqlash, shuningdek o'rganilayotgan bozorlarda harakat strategiyasini ishlab chiqish uchun zarur ma'lumotlar bazasini ta'minlaydi.

Makro muhitni tahlil qilish tashkilot faoliyat yuritayotgan mamlakat yoki mintaqa iqtisodiyoti holatining hozirgi va kelajagini (prognoz modelini qurish), huquqiy tartibga solishning o'ziga xos xususiyatlarini, siyosiy jarayonlarning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganishni o'z ichiga oladi. tadbirkorlik, tabiiy muhit va resurslarning holati, shuningdek, ilmiy-texnikaviy, texnologik taraqqiyotning madaniy muhiti, bozor infratuzilmasini rivojlantirish va boshqalar.

Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish - bu aholining turli ijtimoiy guruhlarining xatti-harakatlari va sotib olish qobiliyatini, etkazib beruvchilar, sheriklar, raqobatchilar uchun bizni qiziqtirgan bozorlarda faoliyat ko'rsatishning mavjudligi va imkoniyatlarini, shuningdek, mehnat bozorlarining o'ziga xos xususiyatlarini o'rganishdir. biznesni qiziqtirgan sohalarda.

Guruch. 2. Strategik boshqaruv tuzilmasi 1

Ichki muhitni tahlil qilish tashkilotning ichki imkoniyatlarini, shuningdek, istiqbolli salohiyatini o'rganishga qaratilgan va quyidagi asosiy yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

kompaniya xodimlari - ularning manfaatlari, ehtiyojlari, malakasi, salohiyati;

boshqaruvni tashkil etishning o'ziga xos xususiyatlari va ishbilarmonlik aloqalari tizimi;

marketing tizimining mavjudligi va salohiyati;

korporativ madaniyatning rivojlanish darajasi;

ish joylarini tashkil etish va jihozlash uchun ergonomik talablar doirasida texnologiyaning asosiy tarkibiy qismlari;

kelajakdagi loyihalarni amalga oshirishni ta'minlaydigan tashkilotning moliyasi (mavjud va jalb qilinishi mumkin bo'lganlar).

Missiya va maqsadlarning ta'rifi strategik boshqaruvning ajralmas elementi bo'lib, missiyani ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, ya'ni. tashkilot mavjudligining (maqsadining) yakuniy ma'nosi, shuningdek, u nimaga intilayotganini tushunishga imkon beradigan uzoq muddatli, o'rta muddatli va qisqa muddatli maqsadlarni belgilash. Va bu, o'z navbatida, bozorda xatti-harakatlar strategiyasini tanlash uchun asosdir.

Tahlil qilish va strategiyani tanlash strategik boshqaruvning asosiy nuqtasi bo'lib, maxsus texnika va protseduralar yordamida amalga oshiriladi.

1-strategiyani amalga oshirish strategik menejmentda tashkilot o'zining barcha resurslaridan foydalangan holda o'z rejalarini amalga oshirishga qodirmi yoki yo'qmi, aniq bo'ladigan muhim daqiqadir.

Uzoq muddatli strategik menejment sohasida ko'rib chiqilgan harakatlar ketma-ketligi ideal sxema, tashkilot faoliyati strategiyasini ishlab chiqish jarayonida o'ziga xos texnologik ko'rsatma hisoblanadi. Ko'pincha biznes amaliyotida, ayniqsa, kichik va o'rta firmalar faoliyatida, bosh menejer sezgi asosida strategiyani shakllantiradi va shundan keyingina ko'rib chiqilayotgan sohalar yoki uning bir qismi bo'yicha tahlil, masalan, moliyaviy tahlil. Shundan so'ng, kelajakdagi strategiya belgilangan rejalarni amalga oshirishga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan tashqi muhitdagi mumkin bo'lgan cheklovlarni hisobga olgan holda takomillashtiriladi. Har 10 ta samarali boshqaruv qaroridan 6 tasi (hozirgi Amerika statistik ma'lumotlariga ko'ra) sezgi asosida qabul qilinishiga qaramay, aksariyat hollarda menejerlar o'zlari ishlayotgan muhitni yaxshi bilishadi, o'z biznes sohasida katta tajribaga ega. va ancha yuqori professional darajaga ega. Shu sababli, strategik rejalashtirish, loyihalarni boshqarish, umuman olganda strategik menejment tashkilotlar faoliyatining zaruriy sharti bo'lib, ularning bozorda uzoq vaqt barqarorligiga hissa qo'shadi.

2-BOB. “AGROKOMPLEKS” AJ TASHKILOTIDA STRATEGIK BOSHQARMONNI RIVOJLANISH.

2.1. Tashkilot xususiyatlari

Bunda muddatli ish tadqiqot ob'ekti - "Agrokompleks" AJ tashkilotida strategik menejmentni rivojlantirish bilan bog'liq jamoatchilik bilan aloqalar.

Tashkilot Udmurt Respublikasining Gavrilovka qishlog'ining Votkinsk tumanida joylashgan.

"Agrokompleks" OAJ 2003 yil mart oyidan beri mavjud. Shu paytgacha tashkilot MUP Agrokombinat Mir deb nomlangan.

"Votkinskiy tumani" munitsipal tuzilmasi, qishloq xo'jaligi boshqarmasi asoschisi bo'lgan.

Tashkilotning ustav kapitali uning kreditorlari manfaatlarini kafolatlaydigan mol-mulkning minimal miqdorini belgilaydi va 90 000 000 (to'qson million) rublni tashkil qiladi. Ta'sis etilganda ustav kapitali har birining nominal qiymati 1000 (bir ming) rubl bo'lgan 90 000 (to'qson ming) dona miqdoridagi oddiy nomli aktsiyalarga bo'linadi.

Aksiyadorga Tashkilotda ishtirok etish bilan bog'liq o'z huquqlarini amalga oshirish uchun real imkoniyat taqdim etiladi.

Kompaniyaning auditori 2006 yil 23 iyunda aksiyadorlarning umumiy yillik yig'ilishi tomonidan tasdiqlangan Izhevsk shahridagi ZAO Izh - Balt - Audit - Expert auditorlik firmasi hisoblanadi.

Tashkilot har yili umumiy ma'lumot uchun yillik hisobot, balans, daromadlar to'g'risidagi hisobotni nashr etadi.

Tashkilot yuridik shaxs bo‘lib, o‘z faoliyatini Ustav va amaldagi qonun hujjatlari asosida tashkil etadi Rossiya Federatsiyasi, o'z nomi, tovar nomi, bank muassasalarida rubl va xorijiy valyutadagi joriy va boshqa hisobvaraqlari ko'rsatilgan yumaloq muhrga ega.

Zamonaviy iqtisodiy sharoitda tashkilotning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

Ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish;

Tovar va xizmatlarni sotish bozorini kengaytirish;

Foyda olish va undan eng samarali foydalanish.

“Agrokompleks” OAJning maqsadlari:

Mahsulotlar assortimentini ko'paytirish;

Mahsulot sifatini yaxshilash;

Xodimlarning malakasini oshirish;

Kichik ishlab chiqarishdan ommaviy ishlab chiqarishga o'tish, bu esa olib keladi

ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish;

Yangi texnologiyalar va tarmoqlarni o'zlashtirish;

Mahsulotlarni ishlab chiqarish va sotish uchun yangi hamkorlarni izlash;

Yangi iste'molchilar va etkazib beruvchilarni izlash;

Yangi istiqbolli rivojlanish uchun investitsiyalarni jalb qilish

va yuqori texnologiyali mahsulotlar;

Korxonaning ishbilarmonlik obro'sini saqlash.

"Agrokompleks" OAJning tadbirkorlik faoliyati aktsiyadorlik jamiyatlari to'g'risidagi federal qonun, fuqarolik, mehnat, soliq kodeksi, ikki yilda bir marta ishlab chiqiladigan va tasdiqlanadigan jamoa shartnomasi, shuningdek, boshqa qonunlar va qonun hujjatlari bilan tartibga solinadi. korxona uchun majburiydir.

2.1.1. Tashkiliy tuzilma boshqaruv

Tashkilotni boshqarishning tashkiliy tuzilmasi deganda ma'lum munosabatlar o'rnatilgan bo'limlar va boshqaruv organlarining tarkibi, bo'ysunishi, o'zaro ta'siri va ishni taqsimlash tushuniladi.

Tashkiliy tuzilmani qurishda quyidagi asosiy tamoyillarga rioya qilish kerak:

Tashkiliy tuzilma tashkilotning maqsad va vazifalarini aks ettirishi va tashqi muhit sharoitlariga mos kelishi kerak;

Ierarxiya darajalari bo'yicha optimal mehnat taqsimoti;

Zo'r vertikal va gorizontal ulanishlar.

Tashkiliy tuzilma bozor iqtisodiyotining zamonaviy talablariga maksimal darajada javob berishi kerak, bunga qarab markazlashtirish va markazsizlashtirishning optimal darajasi, huquq va majburiyatlarni taqsimlash darajasi, nazorat ko'lami va mustaqillik darajasi belgilanadi.

"Agrokompleks" OAJ alohida bo'linmalar o'rtasida aniq munosabatlarni o'rnatishga qaratilgan o'zining boshqaruv tuzilmasiga ega. Boshqaruv tuzilmasi 1-ilovada keltirilgan.

Yuqoridagi boshqaruv tuzilmasi bo‘yicha aksiyadorlik jamiyatining oliy boshqaruv organi aksiyadorlarning umumiy yig‘ilishi hisoblanadi. Umumiy yig'ilishning vakolati "To'g'risida" Federal qonun bilan belgilanadi aktsiyadorlik jamiyatlari"Va Nizom.

Kompetentsiya Umumiy yig'ilish aktsiyadorlarga quyidagi masalalar kiradi: Ustavga o'zgartirish va qo'shimchalar kiritish; Tashkilotni qayta tashkil etish va tugatish; direktorlar kengashi a'zolari sonini belgilash; aktsiyalarning sonini, nominal qiymatini aniqlash; jamiyatning ustav kapitalini oshirish va boshqalar.

Aksiyadorlarning umumiy yig'ilishlari oralig'ida tashkilot faoliyatiga umumiy rahbarlikni boshqaruv kengashi amalga oshiradi, qonun hujjatlari va ustav bilan aksiyadorlar umumiy yig'ilishining mutlaq vakolatiga kiritilgan masalalar bundan mustasno.

Tashkilot direktorlar kengashining vakolatiga quyidagi masalalar kiradi:

Faoliyatning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash;

Ustavga filiallar tashkil etish, vakolatxonalar ochish va ularni tugatish bilan bog‘liq o‘zgartirish va qo‘shimchalar kiritishni chaqirish;

Aksiyadorlar umumiy yig’ilishining kun tartibini tasdiqlash;

Mulk narxini, emissiyaviy qimmatli qog'ozlarni joylashtirish va sotib olish narxini aniqlash;

Korxonaning zahira va boshqa mablag'laridan foydalanish va hokazo.

Tashkilotning direktorlar kengashi aktsiyadorlarning yillik umumiy yig'ilishi tomonidan saylanadi.

Bosh direktor kundalik faoliyat uchun mas'uldir. U Tashkilotning yagona ijro etuvchi organi bo'lib, aksiyadorlar umumiy yig'ilishi tomonidan 5 yil muddatga saylanadi.

Bosh direktor:

Joriy faoliyatni tezkor boshqarishni amalga oshiradi;

U asosiy ijrochi bo'lib, barcha operatsiyalar ustidan umumiy boshqaruv va nazoratni amalga oshiradi;

Tashkilot aksiyadorlarining umumiy yig’ilishi va direktorlar kengashi qarorlarining bajarilishini ta’minlaydi;

Buyruqlar chiqaradi, ko'rsatmalar beradi;

Shtat jadvalini tasdiqlaydi va hokazo.

Tashkilotning tashkiliy tuzilmasi 13 ta asosiy ishlab chiqarish bo'limi, "Agrokompleks" OAJ ma'muriyatining 15 ta bo'limini o'z ichiga oladi.

Bo'limlarni boshqarish bo'limlar rahbarlari tomonidan amalga oshiriladi.

Bosh muhandis ishlab chiqarish va texnik ishlar uchun javobgardir, u:

Tashkilotning texnik siyosatini va texnik rivojlanishining yo'nalishlarini belgilaydi;

ishlab chiqarishni texnik jihatdan tayyorlashning zarur darajasini va uning doimiy o'sishini, ishlab chiqarish samaradorligi va mehnat unumdorligini oshirishni ta'minlaydi;

Korxonaning o'rta va uzoq muddatli istiqbolga mo'ljallangan tasdiqlangan biznes rejalariga muvofiq, tashkilotni rekonstruksiya qilish va modernizatsiya qilish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqishga rahbarlik qiladi;

Yangi texnika va texnologiyani joriy etish, tashkiliy-texnik tadbirlar rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirishni tashkil qiladi;

Uskuna va texnologiyani texnik ekspluatatsiya qilish, ta’mirlash va modernizatsiya qilishni ta’minlaydi;

Ishlab chiqarish va texnik ishlar ustidan nazoratni amalga oshiradi;

Texnik hujjatlarni o'z vaqtida tayyorlashni ta'minlaydi.

Kadrlar bo'limi boshlig'iga kelsak, quyidagi funktsiyalarni ajratib ko'rsatish mumkin:

Kadrlar siyosatini shakllantirish ishlariga rahbarlik qiladi;

Tashkilotni mehnat resurslari bilan ta'minlash nuqtai nazaridan uning biznes-rejalarini ishlab chiqishda ishtirok etadi;

lavozimga ko'tarilish uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish va tayyorlash bo'yicha ishlarni amalga oshiradi rahbarlik lavozimlari;

barcha toifadagi xodimlarning mehnat motivatsiyasini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar kompleksini ishlab chiqishni tashkil qiladi va muvofiqlashtiradi;

Tashkilotdagi ijtimoiy jarayonlarni boshqarish, jamoada qulay ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish, ishlab chiqarishni boshqarishda xodimlarning ishtirok etish shakllarini rag'batlantirish va rivojlantirish bo'yicha ish yo'nalishlarini belgilaydi;

Xodimlar bilan ishlashda mehnat qonunchiligiga rioya etilishini nazorat qiladi;

Korxonaning tarkibiy bo'linmalari faoliyatini metodik rahbarlik qiladi va muvofiqlashtiradi, xodimlarni boshqarishni ta'minlaydi;

Kerakli buxgalteriya hisobi va hisobotini tashkil qiladi.

Bosh direktorning ishlab chiqarish bo'yicha o'rinbosari mahsulot sifati uchun javobgardir, u:

Korxonada ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar sifatini nazorat qilish ishlarini tashkil etadi;

Mahsulot sifatini oshirish chora-tadbirlarini ishlab chiqishni tashkil qiladi;

Tashkilotga ariza beruvchilarni tekshirishni ta'minlaydi moddiy resurslar;

mahsulot sifatini oshirish, ularni davlat attestatsiyasi va sertifikatlashtirishga tayyorlash bo‘yicha chora-tadbirlarning bajarilishini nazorat qiladi;

Mahsulot sifatini tasdiqlovchi hujjatlarni nazorat qilish va rasmiylashtirishni ta'minlaydi;

Bo'lim xodimlariga rahbarlik qiladi.

Moliyaviy menejment sohasidagi ishlarni bosh direktorning moliya bo'yicha o'rinbosari amalga oshiradi, unga quyidagi vazifalar yuklanadi:

Tashkilotning moliyaviy siyosatini belgilaydi;

Kredit tashkilotlari bilan hamkorlik qiladi;

Uzoq muddatli va joriy moliyaviy rejalar va mablag'lar smetalari tuzilishini nazorat qiladi;

Moliyaviy resurslarning holati, harakati va maqsadli ishlatilishi ustidan nazoratni amalga oshiradi;

Tashkilotning to'lov qobiliyatini ta'minlash va foydasini oshirish choralarini ko'radi;

Ichki va tashqi foydalanuvchilarga zarur moliyaviy ma'lumotlar taqdim etilishini ta'minlaydi;

Tashkilotning moliyaviy natijalarini tahlil qilish va baholash bo'yicha ishlarni tashkil qiladi;

Tashkilotning moliyaviy bo'limlari faoliyatini nazorat qiladi.

Barcha bo'linmalarning faoliyati tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizomlar bilan tartibga solinadi, ularni ishlab chiqish va tuzatish mehnat va ish haqi bo'limi xodimlari tomonidan amalga oshiriladi. Bo'limlar o'rtasidagi o'zaro hamkorlik ISO 9001 sifat menejmenti standartiga mos keladi.

Tashkilot rahbarlari tomonidan “Agrokompleks” AJ tashkiliy tuzilmasi samaradorligini doimiy ravishda oshirish, uni tashqi muhit o‘zgarishlariga moslashtirish choralari ko‘rilmoqda.

2.1.2. Faoliyatlar

“Agrokompleks” OAJ ustaviga muvofiq quyidagi asosiy faoliyat turlarini amalga oshiradi:

chorvachilik va o'simlikchilik;

chorvachilik va o'simlikchilik mahsulotlarini qayta ishlash va sotish bo'yicha xizmatlar ko'rsatish;

qishloq xo'jaligi mahsulotlarini qayta ishlash;

go'sht mahsulotlarini ishlab chiqarish;

sabzavot va meva mahsulotlari ishlab chiqarish;

qishloq xo'jaligi mahsulotlarini sotish;

qishloq xo'jaligi mahsulotlarini saqlash;

mahsulotlarni saralash;

mahsulotlarni qadoqlash va qadoqlash;

mahsulotlarni tashish;

bozor tadqiqotlari;

qishloq xo'jaligi ishlab chiqarishi sohasida konsalting xizmatlarini ko'rsatish;

ulgurji va chakana savdo;

savdo va xarid faoliyati;

amaldagi qonunchilikka zid bo'lmagan boshqa faoliyatni amalga oshirish, agar bu pirovard natijada faoliyatning asosiy turlarini rivojlantirishga va tashkilot yaratilgan maqsadga erishishga qaratilgan bo'lsa.

Mahsulot ishlab chiqarish va sotishning assortimenti va tarkibi iqtisodiy faoliyat natijalariga katta ta'sir ko'rsatadi. Assortiment va tuzilishga e'tibor qaratish lozim sotiladigan mahsulotlar eng batafsil.

Tovarlar assortimenti - bu tashkilotda ishlab chiqarilgan tovarlarning barcha assortiment guruhlari yig'indisi. Mahsulot assortimenti barcha assortiment guruhlarida kenglik, chuqurlik, to'yinganlik bilan tavsiflanadi.

Shunday qilib, "Agrokompleks" OAJda barcha ishlab chiqarilgan mahsulotlarni to'rtta assortiment guruhiga bo'lish mumkin:

Chorvachilik mahsulotlari

O'simlikchilik;

sabzavot mahsulotlari;

Meva va rezavorlar mahsulotlari.

Ta'kidlash joizki, tahlil qilingan davrlarda tashkilot mahsulot ishlab chiqarish va sotish rejasini to'liq bajargan, ushbu faoliyatni amalga oshirishdan 334 739,3 ming rubl miqdorida foyda olingan. 2007 yilda va 349 486,6 ming rubl. 2008 yilda.

“Agrokompleks” AJ tomonidan sotilgan tovar mahsulotlari hajmi 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval

"Agrokompleks" OAJ mahsulotlari

1-jadvaldan ko'rinib turibdiki, chorvachilik va o'simlikchilik kabi mahsulotlar guruhlarida o'sish kuzatilgan, shu bilan birga sabzavot va meva-berry etishtirish hajmi kamaygan.

2.2. Strategik menejmentning asosiy yo'nalishlari va ularni tahlil qilish

Tashkilotni strategik boshqaruv ob'ekti sifatida turli yo'nalishlarda o'rganish mumkin: iqtisodiy-huquqiy, tizimli, tashkiliy, jarayon va boshqalar. Keling, ulardan ba'zilarini ko'rib chiqaylik.

Moliyaviy menejment.

"Agrokompleks" OAJning moliyaviy faoliyati bozordagi raqobat sharoitida va butun mamlakatda iqtisodiy og'irlashuv sharoitida amalga oshiriladi. Bu asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar dinamikasini kuzatish uchun har qanday mulk shaklini tashkil qilishni talab qiladi (2-jadval).

jadval 2

"Agrokompleks" AJ moliyaviy-xo'jalik faoliyati ko'rsatkichlari

2-jadvaldan ko'rinib turibdiki, "Agrokompleks" AJ faoliyatida ham ijobiy, ham salbiy tomonlar mavjud bo'lib, ular quyidagilarda namoyon bo'ladi:

sof foydaning 7,10% ga oshishi;

o'rtacha yillik va o'rtacha oylik ish haqining 43,26 foizga o'sishi;

ishlab chiqarish rentabelligi darajasining 35,96% ga pasayishi;

ish haqining o'sishini mehnat unumdorligidan ortda qoldirish;

Shuningdek, ishlab chiqarish hajmini ko'rsatuvchi “Agrokompleks” AJ faoliyatining ayrim iqtisodiy ko'rsatkichlarini ham ko'rib chiqish zarur (3-jadval).

3-jadval

Ishlab chiqarish o'lchamlari

“Agrokompleks” OAJning asosiy vazifalaridan biri mahsulot aylanmasi, ishlab chiqarish va sotish hajmi kabi ko‘rsatkichlarni bajarishdir.

Savdo mahsuloti hajmining tarkibi 9-jadvalda keltirilgan.

3 va 4-jadvallardan ko'rinib turibdiki, "Agrokompleks" AJ chorvachilik va o'simlikchilik mahsulotlarini ishlab chiqarishga ixtisoslashgan yirik korxona hisoblanadi. Chorvachilik mahsulotlarini ishlab chiqarish hajmining tahlili shuni ko'rsatdiki, 2008 yilda mahsulot ishlab chiqarish hajmi fizik ko'rsatkichda ko'paygan bo'lsa-da, mahsulot ishlab chiqarish hajmi kamaygan va shu bilan bog'liq holda iste'mol qilingan elektr energiyasi kamaygan.

4-jadval

Savdo mahsuloti hajmining tarkibi

Savdo mahsulotlari hajmining o'zgarishiga quyidagi omillar ta'sir qiladi:

tashkilotning narx siyosati, mahsulot sifati, ishlab chiqarilgan mahsulotlarning raqobatbardoshligi, ishlab chiqarilgan mahsulotlarga buyurtmalarning ko'payishi;

qo'shimcha ish o'rinlari yaratish, ish vaqtining yo'qotilishini kamaytirish, mehnat unumdorligi darajasini oshirish orqali mehnat resurslaridan foydalanish;

xom ashyo va materiallarni qo'shimcha ravishda sotib olish hisobiga xom ashyo va materiallardan foydalanish, xom ashyo va materiallarning ortiqcha chiqindilarini kamaytirish, ishlab chiqarish birligiga xom ashyo va materiallar sarfini kamaytirish - mahsulotning moddiy sarfini kamaytirish;

qo'shimcha mashina va asbob-uskunalarni olish orqali asosiy fondlardan foydalanish, ularning ish vaqti fondidan to'liq foydalanish, mashina va jihozlardan foydalanish intensivligini oshirish va boshqa omillar.

Bozor sharoitida, tashkilotning iqtisodiy faoliyati, uning rivojlanishi o'z-o'zini moliyalashtirish hisobidan, o'z moliyaviy resurslari etarli bo'lmagan taqdirda esa - o'z mablag'lari hisobidan amalga oshiriladi. qarzga olingan pul, muhim analitik xarakteristikasi moliyaviy barqarorlikdir.

Moliyaviy barqarorlik - bu tashkilotning doimiy to'lov qobiliyatini kafolatlaydigan hisob-kitoblarning ma'lum bir holati.

Har qanday biznes bitimini amalga oshirish natijasida tashkilotning moliyaviy holati o'zgarishsiz qolishi yoki yaxshilanishi yoki yomonlashishi mumkin.

Xo'jalik operatsiyalari oqimi moliyaviy barqarorlikning ma'lum bir holatini buzuvchi, bir turdan ikkinchi turga o'tishning sababidir. Asosiy vositalarga yoki ishlab chiqarish zaxiralariga kapital qo'yilmalarni qoplash uchun mablag'lar manbalari o'zgarishining chegaralangan chegaralarini bilish sizga tashkilotning moliyaviy ahvolini yaxshilashga, uning barqarorligini oshirishga olib keladigan xo'jalik operatsiyalarining bunday oqimlarini yaratishga imkon beradi.

Faoliyat samaradorligini baholash katta ahamiyatga ega. Shuning uchun firma tashkilotning moliyaviy holatini tavsiflovchi barcha mumkin bo'lgan ko'rsatkichlarni hisoblashi kerak.

Tashkilotning moliyaviy holatini baholashning asosiy mezonlari moliyaviy barqarorlik va to'lov qobiliyati ko'rsatkichlari hisoblanadi.

Shunday qilib, firma tashkilot faoliyatini va uning ish samaradorligini tavsiflovchi quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanadi.

1. To'lovga qodirlik ko'rsatkichlari. Ular tashkilotning yil davomida qisqa muddatli majburiyatlarini bajarish qobiliyatini o'lchaydi.

To'lov qobiliyatini aniqlash uchun quyidagi koeffitsientlar hisoblanadi:

Sof aylanma kapital;

Joriy likvidlik koeffitsienti.

Hisob-kitoblarning qulayligi uchun mavjud ma'lumotlarni 5-jadvalda ko'rsatish kerak.

5-jadval

Dastlabki ma'lumotlar

Kerakli ma'lumotlarni olgach, siz ushbu ko'rsatkichlarni hisoblashni boshlashingiz mumkin. Sof aylanma kapital quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

H obr = O s - K o, (1),

bu erda H obr - sof aylanma mablag';

O s - aylanma mablag'lar, ming rubl;

K haqida - qisqa muddatli majburiyatlar, ming rubl.

Sof aylanma kapital 2007 yil = 165 839 - 69 110 = 96729;

Sof aylanma kapital 2008 yil = 209759 - 56437 = 153322.

Joriy likvidlik koeffitsienti - korxonaning xo'jalik faoliyatini amalga oshirish uchun aylanma mablag'lar bilan umumiy ta'minlanishini va korxonaning kechiktirib bo'lmaydigan majburiyatlarini 2-3 oy oldin o'z vaqtida to'lashni tavsiflaydi.

Joriy likvidlik koeffitsienti quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Joriy likvidlik koeffitsienti = aylanma aktivlar /

qisqa muddatli majburiyatlar (2),

Joriy likvidlik koeffitsienti 2007 = 165839/69110 = 2, 4;

Joriy likvidlik koeffitsienti 2008 = 209759/56437 = 3, 7.

Umumiy qabul qilingan standartlarga ko'ra, bu koeffitsient 1 dan 2-3 gacha bo'lishi kerak, deb ishoniladi. Pastki chegara qisqa muddatli majburiyatlarni to'lash uchun kamida etarli aylanma mablag'lari bo'lishi kerakligi bilan bog'liq, aks holda kompaniya bankrotlik xavfi ostida qoladi. Ortiqcha aylanma mablag'lar qisqa muddatda, 3 martadan ko'proq kapitalning irratsional tuzilishini ko'rsatishi mumkin.

Barcha tahlil qilingan davrlarda likvidlik koeffitsientini hisoblab chiqqach, tashkilot likvid ekanligini va o'z majburiyatlarini 2-3 oy oldin to'lashga qodir ekanligini ko'rish mumkin.

Shunday qilib, likvidlik koeffitsientlarining olingan qiymatlari tashkilotning muvaffaqiyatli ishlayotganligini ko'rsatadi, ammo shuni ta'kidlash kerakki, bu ko'rsatkichlarning yuqori qiymatlari ba'zan aylanma mablag'larni (ortiqcha inventar, muddati o'tgan debitorlik qarzlari) samarasiz boshqarishni ko'rsatadi.

2. Moliyaviy barqarorlik ko'rsatkichi. Moliyaviy barqarorlik - bu daromadning xarajatlardan barqaror oshib ketishini, erkin harakatlanishni ko'rsatadigan xususiyatdir. naqd pulda korxonalar va ulardan mahsulot ishlab chiqarish va sotishning uzluksiz jarayonida samarali foydalanish. Moliyaviy barqarorlik barcha ishlab chiqarish-xo‘jalik faoliyati jarayonida shakllanadi va korxonaning umumiy barqarorligining asosiy tarkibiy qismi hisoblanadi.

Moliyaviy barqarorlikni tahlil qilish mutlaq va nisbiy ko'rsatkichlardan iborat bo'lib, korxonaning o'z aylanma mablag'lari hisobidan, shuningdek uzoq muddatli va qisqa muddatli qarz mablag'lari hisobidan o'z zaxiralari va xarajatlarini ta'minlash qobiliyatini aniqlashni o'z ichiga oladi. ularga tenglashtirilgan.

Mutlaq ko'rsatkichlar zaxiralarni ta'minlash va xarajatlarni natura ko'rinishida qoplash uchun o'z aylanma mablag'larining ortiqcha yoki etishmasligini aniqlashda ifodalanadi.

Yuqoridagi ko'rsatkichlarni hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlarni taqdim etish kerak (6-jadval).

6-jadvaldagi dastlabki ma'lumotlarni hisobga olgan holda siz ko'rsatkichlarni hisoblashga o'tishingiz mumkin.

6-jadval

Dastlabki ma'lumotlar

1) Ortiqcha (+) yoki etishmovchilik (-) SOS zaxiralar va xarajatlarning o'z aylanma mablag'lari bilan ta'minlanishini tavsiflaydi.

K 1 = SOS - ZZ, (3),

bu erda SOS - kompaniyaning o'z aylanma mablag'lari yig'indisi;

ZZ - zaxiralar va xarajatlar.

2007 yil - 70729 - 130557 = - 59828 rubl.

2008 yil - 135 522 - 164952 = - 29 430 rubl.

2) Ortiqcha (+) yoki etishmovchilik (-) SOS va ularga tenglashtirilgan DZS - zaxiralar va xarajatlarni o'z va ularga tenglashtirilgan qarz mablag'lari bilan ta'minlashni tavsiflaydi.

K 2 = SOS dz - ZZ, (4),

bu erda SOS dz - o'z va unga tenglashtirilgan uzoq muddatli qarz mablag'lari yig'indisi.

2007 yil - 96729 - 130557 = - 33828 rubl.

2008 yil - 153322 - 164952 = - 11630 rubl.

3) Asosiy umumiy qiymatining ortiqcha (+) yoki etishmasligi (-). ZZ ning shakllanish manbalari - zaxiralar va xarajatlarni ularni shakllantirishning barcha manbalari (o'z va qarz mablag'lari) bo'yicha ta'minlashni tavsiflaydi.

K 3 = SOS dzk - ZZ, (5),

bu erda SOS dzk - o'z, uzoq muddatli va qisqa muddatli qarz mablag'lari yig'indisi.

2005 yil - 165 839 - 130 557 = + 35 282 rubl;

2006 yil - 209759 - 164952 = + 44807 rubl.

Shunday qilib, dastlabki ikki davrda tashkilotda inventarizatsiyani ta'minlash va xarajatlarni qoplash uchun mablag' etishmasligi haqida xulosa qilishimiz mumkin. Faqat uchinchi davrda OAJ "Agrokompleks" tashkiloti zaxiralarni ta'minlash va xarajatlarni qoplash uchun ortiqcha mavjud.

Nisbiy ko'rsatkichlar o'z aylanma mablag'larining ortiqcha yoki etishmasligini foiz sifatida ko'rsatadi.

1) ZZni o'z shakllanish manbalari bilan ta'minlash (K 4) – aylanma mablag'larning o'z shakllanish manbalari bilan ta'minlanishini tavsiflaydi.

K 4 = SOS / ZZ (6)

2007 yil - 70729/130557 = 0,54.

2008 yil - 135522/164952 = 0,82.

2) ZZni o'z va unga tenglashtirilgan uzoq muddatli qarz mablag'lari bilan ta'minlash (K 5) - o'z va ularga tenglashtirilgan uzoq muddatli qarz mablag'lari hisobidan shakllantirilgan zahiralar ulushini ko'rsatadi.

K 5 = SOS dz / ZZ (7)

2007 yil - 96729/130557 = 0,74.

2008 yil - 153322/164952 = 0,92.

3) ZZni o'z va qarz mablag'lari bilan ta'minlash (K 6) .

K 6 = SOS dzk / ZZ (8)

2007 yil - 165839/130557 = 1,27 rubl;

2008 yil - 209759/164952 = 1,27 rubl.

Shunday qilib, tashkilot umuman beqaror, degan xulosaga kelishimiz mumkin, chunki u o'z-o'zidan (o'z mablag'lari bilan) zaxiralarni ta'minlay olmaydi va xarajatlarni qoplay olmaydi.

3. Tadbirkorlik faolligi ko'rsatkichi. Tashkilotning ishbilarmonlik faolligi uning rivojlanish dinamikligida, o'z oldiga qo'ygan maqsadlarga erishishda, iqtisodiy salohiyatdan samarali foydalanishda, mahsulot sotish bozorlarini kengaytirishda namoyon bo'ladi.

Tadbirkorlik faoliyatini tahlil qilish tashkilotning o'z mablag'laridan foydalanish samaradorligini tavsiflaydi. Bu guruh aylanmaning turli ko'rsatkichlarini o'z ichiga oladi, chunki aylanma tezligi, ya'ni. pul shakliga aylanishi, mablag'lar tashkilotning to'lov qobiliyatiga bevosita ta'sir qiladi.

Aylanma koeffitsienti quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

K haqida = B p / OS av, (9)

bu erda B p - daromad;

OS cf - naqd pul zaxiralari, debitorlik qarzlari va boshqa aylanma mablag'lar ko'rinishidagi aylanma mablag'larning o'rtacha qiymati yig'indisi.

Aylanma koeffitsienti 2007 = 321555 \ 165839 = 1, 9;

Aylanma koeffitsienti 2008 = 330378 \ 209759 = 1, 6.

Shunday qilib, 2007 yilda aylanma mablag'lar 1,9 marta, 2008 yilda esa 1,6 marta aylangan.

4. Foydalilik ko'rsatkichi. So'zning keng ma'nosida rentabellik tushunchasi rentabellik, rentabellik degan ma'noni anglatadi. Agar mahsulotni (ishlarni, xizmatlarni) sotishdan olingan daromadlar ishlab chiqarish (aylanish) xarajatlarini qoplasa va qo'shimcha ravishda tashkilotning normal ishlashi uchun etarli bo'lgan foyda miqdorini shakllantirsa, tashkilot daromadli hisoblanadi.

Rentabellikning iqtisodiy mohiyatini faqat ko'rsatkichlar tizimining xususiyatlari orqali ochib berish mumkin. Ularning umumiy ma'nosi investitsiya qilingan kapitalning bir rublidan foyda miqdorini aniqlashdir.

Daromadlilik quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Daromadlilik = Foyda / Xarajat × 100 (10)

Daromadlilik 2007 = 110762/209518 × 100 = 52,86;

Daromadlilik 2008 = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Shunday qilib, yuqorida olingan moliyaviy ko'rsatkichlar o'tgan yil davomida rentabellik, to'lov qobiliyati ko'rsatkichlari pasayganligini ko'rsatadi.

Xodimlarni boshqarish.

Keling, “Agrokompleks” AJ tashkilotini strategik boshqarish yo‘nalishlaridan biri – xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilaylik. "Agrokompleks" OAJda kadrlar bilan ishlash Bosh direktor, kadrlar bo'limi, mehnatni tashkil etish va ish haqi bo'limi rahbarligida amalga oshiriladi.

Kadrlar bo‘limining asosiy vazifasi “Agrokompleks” AJning kadrlarga bo‘lgan ehtiyojini qondirish, kadrlar malakasini oshirish, tashkilot xodimlari bilan doimiy va maqsadli ish olib borish, yuqori rivojlanish salohiyatiga ega, barcha muammolarni muvaffaqiyatli hal etishga qodir jamoani yaratishdan iborat. tashkilot maqsadlariga erishish uchun murakkab vazifalar.

"Agrokompleks" OAJ kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladigan asosiy funktsiyalar:

1. Kadrlarga hozirgi va istiqboldagi talab va uni ta’minlash manbalarini prognozlash, ta’lim muassasalari bilan mutaxassislar tayyorlash bo‘yicha shartnomalar tuzish, kadrlar tarkibini barqarorlashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish va amalga oshirish.

2. Kadrlar harakati va kasbiy va malaka oshirishni, ularni bo'shatish va qayta taqsimlash jarayonlarini rejalashtirish va tartibga solish.

3. Ishlab chiqarish ehtiyojlarini hisobga olgan holda kadrlarni uzluksiz tayyorlash va qayta tayyorlashni rejalashtirish va ta’minlash.

4. Ijtimoiy-iqtisodiy vaziyatni tahlil qilish, turli toifadagi ishchilarning ehtiyoj va manfaatlarini o'rganish asosida mehnat, kadrlar va ijtimoiy rivojlanish bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilish.

5. Yoshlarni kasbga yo‘naltirish, yosh mutaxassislar va ishchilarni ishlab chiqarishga moslashtirish ishlarini tashkil etish, kadrlar almashinuvi sabablarini, o‘zgarishlar dinamikasini o‘rganish.

6. Xodimlarni mehnat hissasiga muvofiq moddiy va ma'naviy rag'batlantirishning barcha shakllaridan foydalanish.

7. Xodimlarning manfaatlarini tashkilot manfaatlari bilan belgilab beradigan sharoitlarni yaratish.

8. Xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini o'rganish ustida ishlash.

Ishlash kadrlar xizmati rahbarlar jamoasi esa muqarrar ravishda kadrlarni topish va tanlash zarurati bilan bog‘liq. Xodimlarni tanlash menejmentning maqsadli vazifalaridan biridir, chunki tashkilot ixtiyorida bo'lgan har qanday turdagi resurslardan samarali foydalanishni ta'minlaydigan odamlar va pirovard natijada uning iqtisodiy samaradorligi va raqobatbardoshligi odamlarga bog'liq.

Shunday qilib, "Agrokompleks" OAJda kadrlarni tanlash barcha lavozimlar va mutaxassisliklar uchun nomzodlarning zarur zaxirasini yaratishga qisqartiriladi, ular orasidan tashkilot unga ko'proq mos ishchilarni tanlaydi. Bu ish tom ma'noda barcha mutaxassisliklar bo'yicha amalga oshiriladi. Ishga yollash uchun zarur bo'lgan ish hajmi asosan mavjud ishchi kuchi va kelajakdagi ehtiyoj o'rtasidagi farq bilan belgilanadi. Bunda mehnat shartnomasi muddati tugashi munosabati bilan pensiyaga chiqish, aylanma, ishdan bo'shatish kabi omillar hisobga olinadi.

Tashkilot tashqi va ichki manbalarni jalb qiladi. Biroq, bu tashkilot asosan o'z tashkilotida tanlashni afzal ko'radi, chunki o'z xodimlarini ko'tarish arzonroqdir. Shuningdek, u ma'naviyat, ma'naviyat va xodimlarning tashkilotga bo'lgan bog'liqligini oshiradi.

Agar tashkilot tashqaridan xodimlarni yollashga qaror qilgan bo'lsa, bu holda gazeta va professional jurnallarda reklama e'lon qilinadi. Ba'zan "Agrokompleks" OAJ rahbariyati bandlik agentliklariga murojaat qiladi.

“Agrokompleks” OAJda bo‘sh ish o‘rinlari uchun nomzodlarni tanlash to‘ldirilgan anketalar bo‘yicha amalga oshiriladi. Anketa 2-ilovada keltirilgan.

Anketalarni o'rganib chiqqandan so'ng suhbat o'tkaziladi. Va suhbat natijalariga ko'ra, menejer u yoki bu nomzod foydasiga qaror qabul qiladi.

Xodimlarni tanlash natijalari 7-jadvalda keltirilgan.

7-jadval

Xodimlarni tanlash

7-jadvaldan ko'rinib turibdiki, har yili bo'sh ish o'rinlari soni ortib bormoqda, bu esa ko'proq fuqarolarga yaxshi ish topish imkoniyatini beradi. 2008 yilda kadrlarni chetdan jalb qilish bo'yicha ijobiy tendentsiya kuzatildi, bu yangi mutaxassisliklar ochilayotgani bilan bog'liq va tashkilot ushbu lavozimlarni egallash uchun kadrlar zaxirasiga muhtoj emas.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, tashkilot doimiy ravishda xodimlarni rivojlantirish bo'yicha ish olib boradi, bu esa xodimlarni davriy ravishda o'qitishni nazarda tutadi.

"Agrokompleks" OAJda o'qitish hozirgi kunga qaratilgan va biznesning bevosita muammolarini hal qilishga qaratilgan bo'lib, uning maqsadi xodimga xodimlarga zarur bo'lgan o'ziga xos ko'nikmalarni singdirishdir.

O'qitish ham majburiy, ham ixtiyoriy asosda amalga oshiriladi. Barcha mashg'ulotlar besh bosqichda amalga oshiriladi.

Ta'lim ehtiyojlarini tahlil qilish.

Treningni rejalashtirish va loyihalash.

O'quv dasturini ishlab chiqish.

Trening o'tkazish.

Trening samaradorligini baholash.

Barcha bosqichlarga qat'iy rioya qilinadi, chunki agar siz kamida bitta bosqichni o'tkazib yuborsangiz, mashg'ulot sifati sezilarli darajada pasayadi.

Ushbu tashkilotda kadrlar tayyorlash quyidagi hollarda amalga oshiriladi:

Yangi ish standartlarini joriy etishda;

Ish samaradorligini oshirish uchun talablar mavjud bo'lganda;

Yangi texnologiyalarning paydo bo'lishi bilan;

Mijozlar yoki mijozlarning talablari ortib borayotganida;

Xodimlarni yangi lavozimlarga o'tkazishda;

Yangi axborot tizimlarini joriy qilishda;

Buxgalteriya hisobining yangi standartlarini joriy etishda;

Boshqa yangiliklarni joriy etish bilan.

Mashg'ulotlarga bo'lgan ehtiyoj o'z qo'l ostidagi xodimlar uchun o'quv jarayonini tashkil etuvchi rahbar tomonidan belgilanadi.

Ushbu tashkilotda xodimlarning malakasini oshirish bosh menejer tomonidan tasdiqlangan standartga muvofiq amalga oshiriladi.

Menejerlar, mutaxassislar va ishchilarning malakasini oshirishning asosiy vazifasi xodimlar o'rtasida kasbiy mahoratni shakllantirish maqsadida barcha xodimlarning malakasini oshirishdan iborat.

Shunday qilib, 2007 yilda “Agrokompleks” OAJda 867 nafar, 2008 yilda 895 nafar kishi o‘z malakasini oshirdi.

O'qitilganlar soni to'g'risidagi ma'lumotlar 8-jadvalda keltirilgan.

8-jadval

Kadrlar tayyorlash va malaka oshirish, pers.

Ayni paytda shahar va viloyatdagi texnikumlar va texnikumlar bilan yangi ishchi-xodimlarni tayyorlash ishlari olib borilmoqda. Tashkilotga Udmurtiya oliy o‘quv yurtlarida tayyorlanayotgan mutaxassislarni jalb qilish bo‘yicha oliy o‘quv yurtlari bilan ishlash faollashdi.

Ta'lim va malaka oshirishni tashkil etish ma'lum xarajatlarni talab qiladi.

Kadrlar tayyorlashga sarflangan mablag‘lar dinamikasi 9-jadvalda keltirilgan.

9-jadval.

O'qitish uchun mablag'larning dinamikasi

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, ta'limni tugatganlar sonining ijobiy tendentsiyasi kuzatilmoqda, ammo o'quv xarajatlari ham oshdi, bu nafaqat o'qitilgan xodimlar sonining ko'payishi, balki ta'lim xarajatlarining oshishi.

Treningdan so'ng baholash o'tkaziladi, bu quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Xodimning kasbiy bilim darajasini baholash;

Xodimning ishlab chiqarish faoliyatini baholash;

Ish joyining talablari asosida xodimning shaxsiy fazilatlarini baholash.

Baholash quyidagi mezonlar (ko‘rsatkichlar) bo‘yicha 5 bosqichda (5 balli tizimda) amalga oshiriladi. Baholash mezonlari o'zgarishi mumkin, ammo ularning tuzilishi o'zgarishsiz qoladi. Samaradorlikni baholash mezonlariga quyidagilar kiradi:

Faoliyat natijalari (samaradorligi):

Menejerlar uchun: tashkilotning rejalarini amalga oshirishga shaxsiy hissasi; rejalashtirilgan va shartnoma majburiyatlari bo'yicha buzilishlarning yo'qligi; amalga oshirishga shaxsiy hissasi yangi texnologiya va texnologiyalar, yangi iqtisodiy sharoitlarda mehnatni tashkil etishni takomillashtirish, moliyaviy barqarorlik; qulay ijtimoiy-psixologik iqlim;

Mutaxassislar uchun: xizmat vazifalarini to'liq va faol bajarish; rejalashtirilgan maqsadlarda uzilishlar yo'qligi; mehnat intizomiga rioya qilish; yangi texnika va texnologiyani joriy etishda shaxsiy hissasi.

Xodimning menejeri uning faoliyatini tahlil qiladi va ushbu mezon bo'yicha umumlashtirilgan baho beradi.

Ish sifati.

Menejerlar uchun: boshqaruv uslublarining mohirona kombinatsiyasi; ishlab chiqarishni rivojlantirishning istiqbolli strategiyalarini tanlash qobiliyati;

Mutaxassislar uchun: birinchi taqdimotdan boshlab mehnatni etkazib berish; vazifalarni bajarishda xatolarning yo'qligi; tegishli mutaxassisliklarni egallash; topshiriqlarni bajarishning yuqori madaniyati va boshqalar.

3. Kasbiylik xodimning tajribasi yoki darajasi, ish sifati, kasbiy xatolarning yo'qligi, qaror qabul qilishda mustaqillik, tavakkalchilikning asosliligi va boshqalarga qarab baholanadi.

4. Xodimning shaxsiy, ya’ni individual – psixologik sifatlarini baholash ushbu sifatlarning ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash bevosita rahbar yoki taklif etilgan ekspert tomonidan amalga oshiriladi.

Ushbu tashkilot xodimlarini baholashda ushbu metodologiyaga muvofiq, xodimning shaxsiy fazilatlari faoliyati va xususiyatlarini baholash uchun varaq tuziladi (10-jadval).

Ushbu varaq baholashning tegishli ustunida "+" belgisi bilan belgilanadi. Shundan so'ng, o'rtacha ball hisoblanadi. Varaq sertifikatlangan mutaxassis tomonidan imzolanadi.

Shunday qilib, berilgan baholash misoliga ko'ra, o'rtacha ball 3, 7 ni tashkil etdi.

10-jadval

Xodimning faoliyati va shaxsiy fazilatlarini baholash

Shuni ta'kidlash kerakki, hozirgi iqtisodiy sharoitda baholash ob'ektiv va malakali bo'lishi kerak, chunki xodimlarning faoliyat jarayonida ularga yuklangan vazifalar va mas'uliyatni engish qobiliyati ko'p jihatdan uning natijasiga bog'liq.

Agar o'rganilayotgan tashkilotda ishlaydigan xodimlarning kasbiy o'sishi haqida gapiradigan bo'lsak, quyidagilarni ta'kidlash mumkin. "Agrokompleks" OAJ rahbarlik lavozimlari uchun zaxiraga olingan xodimning kasbiy o'sishi uchun standart individual rejani tuzadi. Bunday reja 3-ilovada keltirilgan.

Endi “Agrokompleks” OAJda amal qilayotgan asosiy rag‘batlantirishlar haqida to‘xtalib o‘tish zarur.

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, ish haqi ishda asosiy rag'batdir, ammo men zavodda qo'llaniladigan boshqa motivatsiya turlariga batafsil to'xtalib o'tmoqchiman. Bularga quyidagilar kiradi:

1. Tibbiy yordam va ijtimoiy sug'urta. Yiliga bir marta tibbiy xizmatlar ko'rsatiladi. Shuningdek, ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalar va kasb kasalliklaridan xodimlarning hayoti va sog'lig'ini sug'urtalash bo'yicha shartnomalar tuziladi.

2. Moddiy yordam, u yiliga bir marta ekstremal holatlarda Rossiya Federatsiyasi uchun belgilangan eng kam ish haqi miqdorida beriladi:

Tibbiy xulosa asosida davolanish uchun;

Dafn marosimi xizmatlari uchun - eng kam ish haqining 5 baravarigacha.

2008 yilda barcha xodimlarning 7 foizi moddiy yordam oldi. Bundan tashqari, tashkilotning sobiq xodimlari - nafaqaxo'rlarga moddiy yordam uchun 150 ming rubl ajratildi.

3. Zararli mehnat sharoitlari bo'lgan ishchilar uchun imtiyozlar. Zararli ish joylarida ishlaydigan ishchilar uchun sut yoki unga tenglashtirilgan pektin o'z ichiga olgan oziq-ovqat mahsulotlari har yili beriladi.

Tashkilotning topshiriq va rejalarni bajarishda eng yuqori natijalarga erishgan xodimlari rag'batlantiriladi. Ushbu tashkilotda qo'llaniladigan rag'batlantirish turlari 11-jadvalda ko'rsatilgan.

Rag'batlantirish quyidagi hollarda qo'llaniladi:

1. Korxonadagi uzluksiz mehnat faoliyatining 25 yilligi munosabati bilan benuqson mehnati uchun xodimlar pul mukofotlari bilan rag‘batlantiriladi (korxonadagi o‘rtacha ish haqining 50 foizi, 70 foizi, 100 foizi);

2. Tashkilotdagi ish tajribasiga ega bo‘lgan xodimlarni 50 yillik yubileyi munosabati bilan rag‘batlantirish:

10 yilgacha - o'rtacha ish haqining 20 foizi miqdorida pul mukofoti to'langan holda minnatdorchilik e'lon qilish;

10 va undan ortiq yil - o'rtacha ish haqining 30 foizi miqdorida pul mukofoti to'lash sharti bilan Faxriy yorliq bilan taqdirlash;

Tashkilotda ishlagan xodimlarni pensiyaga chiqish huquqiga erishish munosabati bilan rag'batlantirish;

kamida 10 yil - o'rtacha ish haqining 30 foizi miqdorida pul mukofoti to'lash sharti bilan Faxriy yorliq bilan taqdirlash;

20 va undan ortiq yil - Faxriy yorliq bilan taqdirlash, o'rtacha ish haqining 50 foizi miqdorida pul mukofoti;

“Tashkilotda xizmat ko‘rsatgan mehnat faxriysi” unvoniga ega bo‘lganlar faxriy yorliq, tashkilotdagi o‘rtacha ish haqi miqdorida pul mukofoti bilan taqdirlanadilar.

2007 yildan boshlab har xil turlari 479 nafar, 2006 yilda esa 495 nafar xodim rag‘batlantirildi.

Natijalar 11-jadvalda keltirilgan.

11-jadval

Xodimlarni rag'batlantirish natijalari

Rag'batlantirish mukofotlari tashkilot bosh direktorining buyruqlariga muvofiq beriladi.

Shuningdek, tashkilotda mehnat unumdorligini tahlil qilish doirasida mehnat potentsialini tahlil qilish amalga oshiriladi. Tahlil davomida, qoida tariqasida, maksimal ta'sir ko'rsatadigan 11 ta eng xarakterli komponentlar aniqlanadi yakuniy maqsadlar korxonalar. Ushbu komponentlar qatoriga quyidagilar kiradi: "ta'lim", "ish tajribasi", "tadbirkorlik qobiliyati", "tajriba", "sog'liq", "ijodkorlik", "ishdan qoniqish", "axloq". Quyidagi komponentlar mantiqiy ravishda ajralib turadi: ishlab chiqarish bilan bog'liq "yosh" va shuning uchun bevosita faoliyat natijalari; Ishchilarning malaka darajasini tavsiflovchi tarif koeffitsienti bilan bog'liq bo'lgan "kasbiylik", mehnat xarajatlari bilan bog'liq ishlab chiqarish xarajatlaridan olingan foyda foizini tavsiflovchi "rentabellik".

"Ta'lim", "tadbirkorlik qobiliyati" va "tashkilotdagi xizmat muddati" komponentlari bilvosita ma'noga ega, lekin asosan olingan foydani tavsiflaydi.

Tashkilotning ustuvor yo'nalishlari va maqsadlarini bilib, har bir holatda muvaffaqiyatga bog'liq bo'lgan tarkibiy qismlarga e'tibor qaratish lozim. Shunday qilib, "foydani ko'paytirish" maqsadi ko'p jihatdan "ta'lim", "mehnat rentabelligi", "sog'liqni saqlash", "tajriba", "yosh", "kasbiylik", "tadbirkorlik qobiliyati" komponentlari bilan belgilanadi. Maqsad "mehnat salohiyatidan foydalanish samaradorligini oshirish" - "ta'lim", "kasbiylik", "tajriba", "ishdan qoniqish", "sog'liq" komponentlari bo'yicha. Shunday qilib, biz mehnat potentsiali ko'rsatkichlari dinamikasini tahlil qilish asosida tashkilot faoliyatining maqsadlariga qarab, ustuvor tarkibiy qismlardagi o'zgarishlarni kuzatish va o'z vaqtida hal qilish choralarini ko'rish yoki nomaqbul vaziyatlarning oldini olish mumkin degan xulosaga kelishimiz mumkin. tashkilot xodimlarining mehnat unumdorligining o'sishiga ta'sir ko'rsatadigan tashkilot.asosan boshqaruv xodimlari.

“Agrokompleks” tashkilotida xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilib, quyidagi xulosaga kelish mumkin.

Ushbu tashkilotda kadrlarni tanlash tizimi unchalik yaxshi emas, yuqorida aytib o'tilganidek, rahbariyat, qoida tariqasida, o'z xodimlari orasidan ishga olishni afzal ko'radi. Bu, bir tomondan, xodimlarning ishbilarmonlik karerasiga va ularning mehnat natijalariga qiziqishiga ijobiy ta'sir ko'rsatsa, ikkinchi tomondan, tashkilotga yangi iqtidorli, yangi g'oyalar, zamonaviy qarashlarga ega bo'lgan odamlar kelmaydi. Shuningdek, xodimlarni joylashtirish samarali amalga oshirilmaydi, xodimlarning shaxsiy fazilatlari hisobga olinmaydi, shu sababli jamoalarda nizolar kelib chiqadi. Xodimlarni moslashtirish tartibi puxta o'ylanmagan, treninglar va murabbiylik kabi yangi o'qitish turlari qo'llanilmaydi. Ushbu kamchiliklar tashkilotning samaradorligiga sezilarli ta'sir qiladi, shuning uchun xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha bir qator takliflarni ishlab chiqish zarur.

"Agrokompleks" AJda strategik boshqaruvni takomillashtirish bo'yicha takliflar

Strategik menejment, tashkilot maqsadlarning ustuvorligiga qarab, kelajak uchun o'zining asosiy pozitsiyalarini belgilashini taxmin qiladi.

Muayyan strategik alternativani tanlab, “Agrokompleks” OAJ rahbariyati aniq strategiyaga murojaat qilishi kerak. Asosiy maqsad - tashkilotning uzoq muddatli samaradorligini maksimal darajada oshiradigan strategik alternativani tanlash. Buning uchun menejerlar korxona va uning kelajagi haqida aniq, umumiy tasavvurga ega bo'lishi kerak. Har qanday muayyan tanlovga sodiqlik ko'pincha kelajakdagi strategiyani cheklaydi, shuning uchun qarorni diqqat bilan ko'rib chiqish va baholash kerak. Strategik tanlovga turli omillar ta'sir qiladi: xavf (kompaniya hayotining omili); o'tmishdagi strategiyalarni bilish; strategiyani tanlashda boshqaruvning moslashuvchanligini ko'pincha cheklaydigan aktsiyadorlarning reaktsiyasi; vaqt omili, to'g'ri momentni tanlashga bog'liq.

Umuman olganda, korxona strategiyasini quyidagicha shakllantirish mumkin: "Mijoz bilan ishlash, tovarlar va xizmatlar turlarini doimiy ravishda kengaytirish, bozorda ilgari surish."

“Agrokompleks” AJda strategik menejment yo‘nalishlarini o‘rganib chiqib, xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish zarurligini qayd etish mumkin.

Shunday qilib, tahlil jarayonida quyidagi ustuvor yo'nalishlarni aniqlash mumkin bo'ldi: kadrlarni moslashtirish tartibini takomillashtirish; xodimlarni joylashtirishni tashkil etishni takomillashtirish; mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash; o‘qitishning yanada samarali usullarini joriy etish; xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish; xodimlarning faoliyati ustidan nazoratni tashkil etish; kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirishni tashkil etish va nomzodlarni tanlash metodologiyasini ishlab chiqish bo'sh ish o'rinlari; tashkilot xodimlarining xabardorligi. Ro'yxatda keltirilgan yo'nalishlar rasm shaklida grafik tarzda tasvirlangan bo'lishi kerak.

Taklif etilayotgan yo'nalishlarning har biri batafsilroq ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan muayyan chora-tadbirlar majmuasini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

1. Xodimlarni moslashtirish tartibini takomillashtirish. Bu erda shuni ta'kidlash mumkinki, yangi xodimga ma'lum bir murabbiyni tayinlashdan oldin uning biznesini o'rganish kerak va shaxsiy fazilatlar, murabbiy va yangi xodimning mosligini aniqlang. Va faqat natijani olgandan keyin, nihoyat, to'g'ri odamni tuzatish uchun. Bu xodimlar o'rtasidagi muhitga foydali ta'sir ko'rsatadi, materialni yaxshiroq o'zlashtirishga va zarur amaliy ko'nikmalarni egallashga yordam beradi.

2. Xodimlarni joylashtirishni tashkil etishni takomillashtirish, buning uchun profil usulidan foydalanishni taklif qilish mumkin. Profil usulining asosi xarakteristikalar katalogi - xodimga u bajaradigan ishiga qarab, shuningdek ish joylarining miqdoriy xususiyatlarini hisobga olgan holda qo'yiladigan talablar. Ushbu usul malaka darajasini, ishbilarmonlik fazilatlarini, ish faoliyatini, usullari va uslubini, tahliliy qobiliyatlarni, intizomni, psixologik muvofiqlikni baholashni o'z ichiga oladi. Ushbu xususiyatlarni aniqlash ishchilarning ular egallagan ishlariga va ishlarning ishchilarga qanday mos kelishini aniqlaydi. Olingan natijalarga asoslanib, xodimlarni tegishli joylashtirishni amalga oshirish kerak.

3. Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash. Kurs ishining oldingi bandida ma'lum bo'lganidek, tashkilotda faqat moddiy rag'batlantirish tizimi ishlaydi, shu bilan birga ma'naviy rag'batlantirish vositalariga o'rin yo'q, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi: jamoada qulay - psixologik muhit yaratish, ish natijalarini tan olish va tasdiqlash, kasbiy o'sish, moslashuvchan ish jadvali.

Bu yerda siz turli xil madaniy tadbirlarni taklif qilishingiz mumkin:

Jamoa xodimlarining tug'ilgan kunlarini nishonlash;

Tabiatga chiqish;

Sport tadbirlari;

"Eng yaxshi xodim", "Eng yaxshi brigada" tanlovlarini o'tkazish.

4. Treninglar kabi o‘qitishning yanada samarali usullarini joriy etish. O'qitish - ta'lim shakli bo'lib, u quyidagi tamoyillarga asoslanadi: o'quvchi bilim olishga qiziqishi kerak; o'rganilgan narsa amaliyot bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak; material talabalar tomonidan tushunilishi kerak; nazariyani muayyan ish muhitiga yaqinlashtirish kerak.

Treninglardan foydalanish quyidagilarga imkon beradi:

Mahsulot sifati va miqdorini oshirish;

Hodisalar sonini va yo'qotishlarni kamaytirish;

Aylanmani, ishdan bo'shashni kamaytirish, ishdan qoniqishni oshirish;

Ishchilarning eskirishini oldini olish.

5. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish. Tashkilot davriy sertifikatlashtirishni o'tkazishi kerak. Ishchilar uchun uch yilda bir marta, rahbarlar va mutaxassislar uchun besh yilda bir marta.

6. Xodimlar faoliyati ustidan nazoratni tashkil etish bu yerda ish vaqtining yo‘qotilishini kamaytirish maqsadida intizomni kuchaytirishni taklif qilish mumkin.

7. Kadrlarga bo'lgan ehtiyojni to'g'ri rejalashtirishni va bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni tanlash metodikasini tashkil etish.

8. Tashkilot xodimlarining xabardorligini oshirish.

Ushbu chora-tadbirlarni amalga oshirish uchun siz:

Birinchidan, funktsiyalarni aniq belgilang va ish vazifalari kadrlar bo'limi, mehnat va ish haqi bo'limi xodimlari o'rtasida, ularning har biri o'z ishlarining ro'yxatini bilishi va o'z faoliyati natijalari uchun shaxsiy javobgar bo'lishi uchun.

Ikkinchidan, xodimlarni boshqarish usullarini ishlab chiqish bilan shug'ullanadigan metodistni qabul qilish, xususan:

Xodimlarni tayyorlash metodikasi;

Xodimlarni baholash va sertifikatlash metodologiyasi;

Kadrlarni tanlash va joylashtirish metodikasi;

Mehnat nizolarini hal qilish usullari va boshqalar.

Buning uchun siz ushbu odamni ish joyi va ish uchun zarur bo'lgan barcha asosiy vositalar va yordamchi materiallar bilan ta'minlashingiz, bu odamni biznesning borishi bilan tanishtirishingiz, hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarni belgilashingiz kerak bo'ladi.

Metodist lavozimiga chetdan ushbu sohada tajribaga ega bo'lgan odamni qabul qilish tavsiya etiladi, bu uning o'qitish xarajatlaridan qochadi.

Metodistga birinchi navbatda eng muammoli yo'nalishlar bo'yicha usullarni ishlab chiqish topshirilishi kerak va yuqorida aytib o'tilganidek, "Agrokompleks" OAJda xodimlarni boshqarish sohasida muammolar mavjud.

Faoliyatning iqtisodiy samaradorligini hisoblash

Ushbu muammolarni hal qilish uchun tashkilot quyidagi moddiy xarajatlarni amalga oshirishi kerak (12-jadval).

12-jadval

“Agrokompleks” AJning kadrlar boshqaruvini takomillashtirish uchun moddiy xarajatlari

Tadbirlarni amalga oshirish natijasida quyidagi natijalarga erishiladi (13-jadval).

13-jadval

Tadbirlarni amalga oshirish natijalari

Shunday qilib, 23-jadvaldan ko'rinib turibdiki, mahsulot va xizmatlarni sotishdan tushgan tushum 52,423 ming rublga oshadi. Agar ushbu summadan loyihani amalga oshirish bilan bog'liq xarajatlarni olib tashlasak, ta'sir (52423 - 39570) 12853 ming rublni tashkil qiladi.

Bundan tashqari, ijtimoiy ta'sirga erishiladi. Ijtimoiy samaradorlik - bu ko'proq odamlarning maqsadlariga qisqa vaqt ichida kamroq ishchilar bilan, kamroq moliyaviy xarajatlar bilan erishish haqiqati deb hisoblanadi. Ijtimoiy maqsadlar inson ehtiyojlarini qondirish.

Demak, taklif etilayotgan faoliyatning ijtimoiy samaradorligini quyidagi jihatlar bilan aniqlash mumkin:

Xodimlar bajargan ishlaridan qoniqish hosil qiladilar;

Yaxshiroq natijalarga erishish istagi paydo bo'ladi;

Jamoadagi psixologik muhit yaxshilanadi.

XULOSA

Strategik menejmentni tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini mijozlar talabiga yo'naltiradigan, moslashuvchan tartibga solish va tashkilotda o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan, atrof-muhitning qiyinchiliklariga javob beradigan va erishishga imkon beradigan tashkilotni boshqarish sifatida aniqlash mumkin. raqobatbardosh ustunliklar, bu birgalikda tashkilotga uzoq muddatda omon qolish va maqsadingizga erishish imkonini beradi.

Belgilangan vazifalarni o'rganib chiqib, biz "Agrokompleks" OAJni tashkil etishda strategik boshqaruv xodimlarni boshqarish sohasida to'liq samarali emasligini ko'ramiz. Ba'zi takliflarni kiritganimizdan so'ng, mahsulot va xizmatlarni sotishdan tushgan tushum 52 423 ming rublga oshganiga guvoh bo'ldik. Amalga oshirilgan barcha tadbirlarning natijasi ishning yakuniy natijasi bo'ladi.

Belgilangan maqsadlar tashkilot, uning barcha bo'linmalari va barcha a'zolari uchun qonun maqomiga ega bo'lishi kerak. Biroq, maqsadlarning majburiyligi talabidan ularning abadiyligi va o'zgarmasligi hech qanday tarzda kelib chiqmaydi, chunki maqsadlar muhitning dinamikligi tufayli o'zgarishi mumkin. Ko'rinib turibdiki, maqsadlarni o'zgartirish muammosiga quyidagicha yondashish kerak: maqsadlar sharoit talab qilganda tuzatiladi. Bunday holda, maqsadlarni o'zgartirish jarayoni faqat vaziyatga bog'liq.

FOYDALANILGAN MANBALAR VA ADABIYOTLAR RO‘YXATI

Vinokurov V.A. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. - M .: Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996. - 160 b.

Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Talabalar uchun darslik, mutaxassisliklar bo'yicha treninglar va, masalan, "Menejment" .- M.: Gardarika, 1998.- 293 b.

Gerchikova I.N. Boshqaruv. - M.: Delo, 1994.- 685 b.

Goldstein G.Ya. Strategik menejment http://www.aup.ru/books/m24

Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik. stud uchun qo'llanma. universitetlar, kadrlar tayyorlash. ekon tomonidan. maxsus va sobiq. / A.I.Ilyin. - 2-nashr, Rev. - Minsk: Yangi bilim, 2006 .-- 635 b.

N.I.Kabushkin Menejment asoslari. - Minsk: Yangi bilim, 2001.-346 p.

Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategik rejalashtirish va investitsiya samaradorligini tahlil qilish. - M .: FILIN axborot va nashriyot uyi, 1996. - 272 b.

Tashkilot boshqaruvi. Qo'llanma. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. va boshqalar - M .: INFRA-M. 1995 .-- 432 b.

Mescon M.X. va menejmentning boshqa asoslari: Per. ingliz tilidan - M .: Delo, 1997.-701 b.

Petrov A.N. Korxona rivojlanishini strategik rejalashtirish.-SPb, Peter-M, 1994 y. - 223 b.

Semenov D.B. Strategik boshqaruv. - Minsk: Yangi bilim, 1996 .-- 254p.

Zamonaviy menejment. 2 jildda, 1-jild / Ed. D.N. Karpuxina, B.Z. Milner. - M .: Nashriyot markazi, 1997.-584 b.

Tizimni boshqarish nazariyasi: Darslik / V.G. Yanchevskiy. -Mn .: Boshqaruv akademiyasi, 2001. -387s.

Tompson A.A., Striklend A.J. Strategik menejment. Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish san'ati: Universitetlar uchun darslik / Per. ingliz tilidan ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M .: Banklar va fond birjalari, UNITI, 1998 .-- 576 b.

Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. Strategik menejment: Darslik. nafaqa. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 232 b.

Fatxudinov R.A. Strategik menejment: Universitetlar uchun darslik. - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 1999. - 416 p.

1 Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik. stud uchun qo'llanma. universitetlar, kadrlar tayyorlash. ekon tomonidan. maxsus va sobiq. / A.I.Ilyin. - 2-nashr, Rev. - Minsk: Yangi bilim, 2006. -

1 Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik. stud uchun qo'llanma. universitetlar, kadrlar tayyorlash. ekon tomonidan. maxsus va sobiq. / A.I.Ilyin. - 2-nashr, Rev. - Minsk: Yangi bilim, 2006 .-- 635 b.

1 Kompaniyaning tashkiliy-iqtisodiy barqarorligini strategik boshqarish: Darslik. - M .: Moskva davlat texnika universitetining nashriyoti. N.E.Bauman, 2001 yil

1 Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik. stud uchun qo'llanma. universitetlar, kadrlar tayyorlash. ekon tomonidan. maxsus va sobiq. / A.I.Ilyin. - 2-nashr, Rev. - Minsk: Yangi bilim, 2006. -.

1Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik. stud uchun qo'llanma. universitetlar, kadrlar tayyorlash. ekon tomonidan. maxsus va sobiq. / A.I.Ilyin. - 2-nashr, Rev. - Minsk: Yangi bilim, 2006. -:

Misol korxonalar MON CAF Kurs ishi >> Marketing

Menejment KURS ISHI BOSHQARUV Raqobatbardoshlik KORXONALAR (yoqilgan misol korxonalar"MON CAF ... Boshqaruv raqobatbardoshlik korxonalar (yoqilgan misol korxonalar"Mon kafe)" ma'nosi sifatida hozirgi vaqtda juda dolzarb strategik ...

1. Tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish ......................................... .... ................. 3

1.1. Umumiy muhitni tahlil qilish ................................................... .. ............................... 3

1.2. Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish ................................................... .. .................................4

1.2.1. Sanoat va raqobat tahlili ................................................ . ....4

1.2.2. Aloqa qiluvchi shaxslar va tashkilotlarning tahlili ...................................... ...... o'n

1.2.3. Tashkilotning asosiy strategik segmentlari ................................ 15

2. Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish ......................................... .... .............. 23

2.1. Funktsional tahlil ................................................... ............................. 23

2.2. Qiymat tahlili ................................................ .. ................... 25

2.3. Tashkilot potentsialining asosiy nuqtalari, raqobatdosh ustunliklari va asosiy imkoniyatlari ...................................... .. ................................. 28

3. Muammolarni shakllantirish ................................... ...................................... 32

4. Tashkilotning missiyasi va maqsadlarini ishlab chiqish ......................................... .... ............. 45

5.Strategik alternativalarni shakllantirish va ularni baholash .......................... 54

6. Strategiyani amalga oshirish ......................................... .. .................................................. 64

7. Strategik nazorat ................................................ ................................ 71

Adabiyotlar ro'yxati................................................ ...............................................73

1. Tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish

1.1. Umumiy muhitni tahlil qilish

"Rostec" OAJ (Ulyanovsk filiali).

Manzil: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Faoliyat:

Yetkazib berish va amalga oshirish:

Materiallar,

Kompyuterlar va aksessuarlar,

Ofis jihozlari,

Kompyuter aksessuarlari.

Tarmoq uskunalari, ofis mini avtomatik telefon stansiyasi.

Ta'mirlash va xizmat ko'rsatish:

Nusxa ko'chirish mashinalari,

Printerlar,

Kompyuterlar,

Monitorlar va elektr jihozlari.

Barcha turdagi patronlarga yonilg'i quyish.

O'rnatish, sozlash, texnik xizmat ko'rsatish:

Kompyuter tarmoqlari,

Ofis telefon stantsiyalari

Elektr jihozlari.

"Rostec" OAJ "MV" (ofis jihozlari) va "Print Rite" kompaniyalarining rasmiy dileri hisoblanadi.

Tijorat taklifi:

Biz ofis jihozlari, kompyuterlar, komponentlar va sarflanadigan materiallar INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE kabi kompaniyalar.

Orgtexnika va elektr jihozlarini ta'mirlash va ularga xizmat ko'rsatish orqali biz xizmatlarimiz sifatini kafolatlaymiz. Ishlayotganda biz faqat yuqori sifatli materiallar va ehtiyot qismlardan foydalanamiz. Orgtexnika va elektr jihozlariga sifatni yo'qotmagan holda texnik xizmat ko'rsatishda pul tejashni xohlovchilarni taklif qilamiz.

Elektr jihozlariga texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha yangi yo'nalish ochildi.

2007 yildan boshlab uy-joy kommunal xo'jaligini isloh qilish doirasida elektr do'koni ijaraga berildi. "Iste'mol materiallari" korxonasi energiya xizmatining asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

Barcha turdagi energiyani ishonchli, uzluksiz va xavfsiz ta'minlash.

Energiya uskunalarini ta'mirlash va joriy ishlash.

Ehtiyot qismlar ishlab chiqarish.

Energiya uskunalarini modernizatsiya qilish.

Energiyani tejash chora-tadbirlarini amalga oshirish bilan bog'liq ishlar

Uy-joy kommunal xo'jaligini isloh qilish doirasida aholiga xizmat ko'rsatish.

1.2. Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish

1.2.1. Sanoat va raqobat tahlili

Yaqin atrof-muhitni o'rganish raqobatchilar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar, kasaba uyushmalari va firma bilan bevosita biznes aloqalariga ega bo'lgan aloqa auditoriyalari (banklar, sug'urta kompaniyalari) tahlili orqali amalga oshiriladi. Aslida, ushbu bo'lim ko'rib chiqilayotgan kompaniya faoliyat yuritadigan sohadagi tendentsiyalarni o'rganadi.

Tahlil uchun Porterning beshta kuch modeli qo'llaniladi.

1 kuch: shunga o'xshash mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilar (tarmoq ichidagi raqobat)

"Rostec" OAJ bozorda 10 yildan beri mavjud. Kompaniyaning asosiy faoliyati litsenziyalangan dasturiy ta'minotni ishlab chiqarish va yetkazib berish, kompyuter tarmoqlarini o'rnatishni o'z ichiga oladi:

1) Kompyuterlarni sotish va modernizatsiya qilish;

2) Kompyuter va orgtexnikani ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish;

3) BEST dasturiy ta'minot (buxgalteriya hisobi, iqtisod, ombor, savdo, korxona), konsalting va injiniring xizmatlarini ko'rsatish. Bozorda mavjud bo'lgan yillar davomida kompaniya Rossiyada ham, yaqin va uzoq xorijda ham ko'plab sheriklar bilan hamkorlik qilib, o'z sanoatida etakchiga aylandi, garchi Rossiya bozori hali ham kompaniya uchun asosiy bo'lib qolmoqda.

Hozirgi vaqtda kompaniya bilan shunga o'xshash biznesda raqobatlashadigan firmalar mavjud. Bularga quyidagilar kiradi:

1. IVVS kompyuterlari. Kompyuter supermarketi.

Manzil: Ulyanovsk, L. Tolstoy, 54

Faoliyati: kompyuterlar va butlovchi qismlar, korxonalarni kompleks avtomatlashtirish, modernizatsiya va ta'mirlash, 1C, INFIN-buxgalteriya hisobi, korxonalarga texnik xizmat ko'rsatish.

Tijorat taklifi:

Kredit bo'yicha yetakchilar;

Deyarli HAMMA narsa zaxirada;

1 soatga kreditga kompyuterlar;

DVD akustikasi;

Pentium IV 8690 rubldan.

Faoliyati: kompyuterlar, butlovchi qismlar va ofis jihozlarini sotish, texnik xizmat va kompyuter tarmoqlari, sarf materiallari, kompyuter mebellarini ta'mirlash, o'rnatish va yig'ish.

Tijorat taklifi:

Korporativ mijozlar uchun chegirmalar;

Noutbuklar;

Kompyuterlar;

Monitorlar;

Tarmoq uskunasi;

Printerlar, skanerlar;

Uzluksiz quvvat manbalari.

3. "Elkom" savdo kompaniyasi YoAJ (Zavoljskiy filiali)

Manzil: 432072, Ulyanovsk, Ulyanovskiy prospekti, 4.

Faoliyati: shaxsiy kompyuterlar, butlovchi qismlar, nusxa ko'chirish uskunalari, kompyuter va ofis mebellari, sarf materiallari, texnik xizmat ko'rsatish, kompyuterlarni ta'mirlash, nusxa ko'chirish, orgtexnika, reklama taxtalarini sotish va ijaraga berish.

Tijorat taklifi:

Noutbuklar;

Shaxsiy kompyuterlar;

Monitorlar;

Printerlar, skanerlar;

Kompyuter qismlari;

Ofis jihozlari;

Ofis mebellari.

4. "Alpha" MChJ

Manzil: 432072, Ulyanovsk, Leninskiy komsomol pr-t, 24.

Faoliyati: kompyuterlar, butlovchi qismlar, orgtexnika savdosi, kompyuterlar, butlovchi qismlar, orgtexnika, monitorlar, uyali va radiotelefonlarni ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish, mahalliy tarmoqlar va radio tarmoqlarini o'rnatish va sozlash, Internet provayderi, IP-telefoniya.

Tijorat taklifi:

Har qanday murakkab orgtexnika jihozlarini sifatli va qisqa muddatda ta'mirlash;

120 GB gacha bo'lgan har qanday qattiq disklarni ta'mirlash;

Har qanday monitorni ta'mirlash;

Har qanday murakkablikdagi yo'qolgan ma'lumotlarni qayta tiklash;

Uyingizga, ofisingizga tashrif buyurgan holda mutaxassislarning maslahati;

Yuridik shaxslar bilan orgtexnikaga texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha shartnomalar tuzish.

5. "Texnomaster" MChJ

Manzil: Ulyanovsk, Marata, 8.

Faoliyati: orgtexnika sotish va xizmat ko'rsatish:

Kompyuterlar;

Komponentlar;

nusxa ko'chirish mashinalari;

Printerlar;

Telefonlar, fakslar, avtomatik telefon stansiyasi;

DIGITAL KAMERALAR.

Ofis qog'ozi va plyonkasi;

Materiallar.

Tijorat taklifi:

Ofis jihozlarini sotish:

Intel va AMD protsessorlari asosidagi kompyuterlar;

Komponentlar;

Canon nusxa ko'chirish mashinalari;

Canon, Hewlett Packard, Epson printerlari;

Telefonlar, fakslar Panasonic, LG;

DIGITAL KAMERALAR.

Gazeta qog'ozlari va ofis qog'ozlarini sotish.

Sotish tekshirish lentasi kassa apparatlari uchun.

Nusxa ko'chirish mashinalari xizmati.

Nusxa ko'chirish va printerlarga yonilg'i quyish.

Raqobatchilarga nisbatan "Rostec" OAJ quyidagi afzalliklarga ega:

Kompaniya Rossiya va MDH mamlakatlaridagi 150 dan ortiq ishlab chiqaruvchilar bilan hamkorlik qiladi, bu esa ushbu sohada faoliyat yurituvchi boshqa kompaniyalar bilan solishtirganda eng keng mahsulot assortimentiga ega bo'lish imkonini beradi;

Kompaniya mutaxassislari tomonidan ko'rsatiladigan konsalting va injiniring xizmatlari mijozlarga etkazib beriladigan mahsulotlarning ishlash xususiyatlari bilan tanishish, foydalaniladigan asbob-uskunalarning qismlarini almashtirish va h.k. uchun vaqtni tejash imkonini beradi;

Kafolat xizmati raqobatchilar tomonidan amalda qo'llanilmaydigan barcha kafolat muddati davomida ehtiyot qismlarni bepul ta'mirlash yoki almashtirishni nazarda tutadi;

Moslashuvchan to'lov tizimi;

Buyurtmachining iltimosiga binoan mahsulotni iste'molchiga har qanday transport turida etkazib berish;

Barcha turdagi kompyuterlarni, shuningdek, ofis jihozlarini ta'mirlash bo'yicha noyob tajriba;

"Rostec" OAJning o'z ishlab chiqarish quvvatlari nisbatan past qo'shimcha xarajatlar tufayli ehtiyot qismlarni 20-40% arzonroq narxda ishlab chiqarish imkonini beradi;

Rossiya bozoridagi tajriba, ishlarni bajarish va xizmatlarni eng yuqori darajada ko'rsatish kompaniyaga ishonchli hamkor va kompyuter uskunalari uchun ehtiyot qismlarni yetkazib beruvchi eng yirik kompaniyalardan biri sifatida obro' qozonishini ta'minladi.

Kompyuterlar va ofis texnikasini ta'mirlashga kelsak, bu yo'nalishda "Rostec" OAJning barcha afzalliklariga qaramay, kompaniya bilan kurashish kerak bo'lgan asosiy raqobatchilar mavjud. Bundan tashqari, barcha kurash usullari tajovuzkor emas. Keling, Ulyanovskdagi kompyuter ta'mirlash korxonalari orasida "Rostec" OAJning raqobatbardosh pozitsiyalarini tahlil qilaylik.

4 ta parametrni (ko‘rsatilayotgan xizmatlar hajmi, iste’mol qilingan resurslar miqdori, xodimlar soni va asosiy fondlar qiymati) o‘rganish asosida o‘tkazilgan tahlil quyidagi natijalarni berdi:

1-jadval

Ulyanovskdagi kompyuterlarni ta'mirlash korxonalari o'rtasida 2006 yilda "Rostec" OAJning raqobatbardosh pozitsiyalarini tahlil qilish.

Shuni ta'kidlash kerakki, umumiy holatda, eng yaxshisi har doim ham eng katta emas, lekin qo'llaniladigan ko'rsatkichlar tizimida ularning barchasi maksimal darajaga ko'tarishga intilishi kerak.

Hisoblash natijalari shuni ko'rsatadiki, korxonalar o'rtasida barcha parametrlar bo'yicha raqobatbardoshlik indeksining maksimal qiymatiga ega bo'lgan mutlaq etakchi yo'q (normalangan parametrlar yig'indisi 4). Shunday qilib, hozirgi vaqtda tashqi va ichki muhitning o'ziga xos parametrlari o'zgarishi tendentsiyalarini aniqlash imkonini beruvchi ta'mirlash mahsulotlari bozorini marketing tadqiqotlari vazifasi ustuvor hisoblanadi.

"Rostec" OAJning o'ziga kelsak, kompaniya kompyuterlarni ta'mirlashning barcha turlarini, shuningdek orgtexnika jihozlarini ta'mirlashda noyob tajriba to'plagan bo'lishiga qaramay, agar ushbu faoliyat yo'nalishi alohida ko'rib chiqilsa, kompaniya juda past o'rinni egallaydi. Bundan tashqari, "Rostec" OAJ uchun ta'mirlash asosan kompaniya mahsulotlarini iste'mol qiluvchi korxonalarga ko'rsatiladigan xizmatlardan biri sifatida ishlaydi.

Shu sababli, raqobatchilarni aniqlashda katta e'tibor "Rostec" OAJ kabi harakatlanuvchi tarkibga bir qator xizmatlarni, shu jumladan ta'mirlashni ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniyalarga qaratilishi kerak. Bu erda biz eng xavfli raqobatchilarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin (1-jadvalga qarang). Bunday korxonalar orasida "Rostec" OAJ etakchi hisoblanadi. Ular bilan bog'liq holda, "Rostec" OAJning raqobatbardosh afzalliklari - bu barcha turdagi kompyuterlarni ta'mirlash, shuningdek, ofis jihozlarini ta'mirlash bo'yicha noyob tajriba, ta'mirlash ishchilarining yuqori professionalligi.

"Rostec" OAJ TEM tipidagi kompyuterlar (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) va D50, D49, D100, 211D (6ChN21 / 21), D6, D12, shuningdek, boshqa kompyuter uskunalari uchun. Kompaniya ushbu mahsulotlarni butun Rossiya bo'ylab 150 dan ortiq ishlab chiqaruvchilar bilan hamkorlik qiladi va ushbu korxonalarning muhim qismining rasmiy vakili (dileri) hisoblanadi. Kompaniya ushbu kompaniyalarning aksariyati bilan uzoq muddatli hamkorlikka ega.

1.2.2. Aloqa qiluvchi shaxslar va tashkilotlarni tahlil qilish

Bir tomondan, bularning barchasi korxona uchun mahsulot yetkazib beruvchilar tomonidan favqulodda tahdidlar mavjud emasligini ko'rsatadi. "Rostec" OAJ rasmiy dileriga ega bo'lgan ishlab chiqarish korxonalari o'zlari ham o'zaro manfaatli hamkorlikdan manfaatdor: "Rostec" OAJ tomonidan mahsulotlarni sotish sur'ati barqaror o'sib bormoqda va ko'p hollarda ishlab chiqaruvchi kompaniyalar tomonidan o'z mahsulotlarini sotish tezligini belgilaydi.

Kompaniyada ko'plab etkazib beruvchilar mavjud bo'lganligi sababli ular o'rtasida raqobat mavjud, shuning uchun ulardan tahdidlar kutilmaydi, aksincha, kompaniya mijozlar talablariga javob beradigan sifatli mahsulotlarni olish imkoniyatiga ega.

Boshqa tomondan, qo'rquv mahsulot etkazib berish har doim ham barqaror emasligidan kelib chiqishi mumkin, xuddi shu narsa etkazib beruvchilarning narxlariga ham tegishli. Bundan tashqari, etkazib beruvchilarning aksariyati qo'shni mamlakatlarda joylashganligi sababli, etkazib berishni qiyinlashtiradi.

Hozirgi vaqtda yetkazib beruvchini tanlash iqtisodiy va matematik asossiz amalga oshirilmoqda. Hisoblash uchun ko'p faktorli iqtisodiy va matematik model tanlangan, u 1-rasmda ko'rsatilgan.

1-rasm. - Yetkazib beruvchini tanlash modeli

Narx / sifat nisbatiga alohida e'tibor bering yoki

Narx / sifat. Maqsad funktsiyasi:

F = f (S; K; Q; N; U), (1.)

bu erda S; TO; Q; N; U - qaror qabul qilishga ta'sir qiluvchi omillar:

S - sotib olish va etkazib berish uchun mijozning taxminiy xarajatlarining umumiy miqdori;

K - yetkazib berilayotgan mahsulot sifati;

Q - mahsulotlarning "narx / sifat" nisbatini baholash;

N - yetkazib beruvchining ishonchliligi;

U - korxonaning moliyaviy barqarorligi.

Keling, ettita kompaniyaning etkazib beruvchilarini tahlil qilaylik:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - Vikselen, Leningrad viloyati;

P3 - "Polesie" MChJ, Samara;

P4 - "Greal" MChJ Penza viloyati;

P5 - "Bryansksbyt" OAJ;

P6 - "Lita" MChJ, Cheboksari;

P7 - "Kit" MChJ Syzran.

2-jadval.

Mahsulotlarni sotib olish uchun xarajatlar miqdori

2-jadvaldagi ma'lumotlar mahsulotlarni etkazib berish xarajatlarini o'z ichiga olmaydi. Tashish, yuklash va tushirish operatsiyalari uchun xarajatlar miqdori tashish masofasiga, benzin narxiga, etkazib berish soniga va 1 km uchun benzin iste'moliga qarab hisoblanadi. (3-jadvalga qarang).

3-jadval

Transport diapazoni (km.)

4-jadval

Mahsulotlarni sotib olish va etkazib berish uchun xarajatlar miqdori

5-jadval

Yetkazib beruvchining ishonchliligi

To'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqarish jarayoni uchun xom ashyo, materiallar va asboblarni etkazib beruvchilarni tahlil qilish quyidagilarni ko'rsatadi. "Rostec" OAJ "Kalitsino" Moskva, "Vikselen" Leningrad viloyati, MChJ "Polesie", "Bryansksbyt", "Greal" va boshqalar kabi taniqli tashkilotlarni o'z ichiga olgan etkazib beruvchilarning keng tarmog'iga ega. Bu etkazib beruvchilar uzoq vaqt davomida. vaqt sanoatda paydo bo'ldi va o'zlarini ishonchli hamkorlar sifatida ko'rsatishga muvaffaq bo'ldi. Bundan tashqari, agar to'satdan ulardan biri bilan bog'liq muammolar yuzaga kelsa, korxonalar buni boshqalar bilan hamkorlik qilish orqali osongina qoplashlari mumkin.

Rostec mahsulotlarining yirik doimiy mijozlari - jazoni ijro etish boshqarmasi (UIN-38%), byudjet tashkilotlari (31%) va MChJ, IChP, PBOYUL Zasviyajskiy va Jeleznodorojniy tumanlari. Mahsulot yetkazib berish bo‘yicha tuzilgan shartnomalar bo‘yicha to‘lov korxona omboridan tovar jo‘natilgan kundan boshlab 10 bank kuni ichida amalga oshiriladi, biroq xaridorlar shartnoma shartlarini bajarmaydilar va to‘lovlarni kechiktiradilar.

6-jadval

Xaridor tahlili

Ushbu tashkilotlar mavjudligi sababli doimiy mijozlar, lekin debitorlik qarzi yil boshiga nisbatan 66,6% ga oshdi, keyin men mahsulot yetkazib berish bo'yicha shartnomada taklif o'rniga "to'lov 10 ichida amalga oshiriladi - va yetkazib beruvchining dan tovarlar jo'natilgan kundan boshlab bank kun. “ombor” bandi “oldindan to‘lov Yetkazib beruvchi tomonidan hisobvaraq-faktura tuzilgan kundan boshlab 2 bank kuni ichida 30 foiz miqdorida, qolgan 70 foizi tovar yetkazib beruvchining omboridan kelib tushgan kundan boshlab 5 bank kuni ichida amalga oshiriladi” ga aylantirilsin. Agar xaridor 50% yoki 100% oldindan to'lovni amalga oshirsa, u qo'shimcha 5% chegirmaga ega bo'ladi.

Kompaniya mahsulotlarining asosiy iste'molchilari butun Rossiya bo'ylab kompyuter uskunalariga ega bo'lgan korxonalardir: yirik metallurgiya va kimyo zavodlaridan tortib novvoyxonalargacha va boshqalar. Iste'molchilar kompaniya mahsulotlariga ijobiy munosabatda bo'lib, sifati, murakkab xaridlar imkoniyati, konsalting va injiniring xizmatlarining yuqori darajasi tufayli ularni afzal ko'radi.

1.2.3. Tashkilotning asosiy strategik segmentlari

Hozirgi vaqtda korxonalarning kompyuter bazasi ancha eskirgan va qarish sur'ati barqaror o'sib bormoqda. Yaqin 3-4 yil ichida sifat jihatidan yangi modellarga keskin o'tish kutilmaydi, mavjud bazani yangilash yo'q. Shu sababli, "Rostec" OAJ xizmatlaridan foydalanuvchi korxonalarning ushbu kompaniyaga bog'liqligi tobora ortib bormoqda va ehtiyot qismlarni kompleks xarid qilish, shuningdek, kompyuterlar va tegishli jihozlarni ta'mirlash zarurati ortadi.

Ko'pgina mijozlar yaqin masofada etkazib beruvchiga ega bo'lishni afzal ko'rishlari sababli tahdidlar paydo bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, "Rostec" OAJ tomonidan sotiladigan mahsulotlarning narxi ancha yuqori, iste'molchi esa arzonroq mahsulotlarni afzal ko'radi.

Xavf, shuningdek, ehtiyot qismlarni sotib olish va o'z bazasini ta'mirlash zaruratini e'tiborsiz qoldiradigan mijozlarning beqaror moliyaviy holatida ham bo'lishi mumkin.

Kompyuter uskunalari uchun butlovchi qismlar va ehtiyot qismlarni etkazib berish yoki bunday mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilar bilan yaqin aloqada bo'lishni yoki o'z ishlab chiqarish bazamiz mavjudligini talab qiladi. Biroq, bu ikkala shart ham sanoatga yangi kelganlar uchun etarlicha qiyin.

Ishlab chiqarish jarayonini o'zlashtirish jiddiylikni talab qiladi kapital qo'yilmalar, texnologiyani bilish, bozor ehtiyojlari va boshqalar. Bularning barchasining xarajatlari juda yuqori, ularning o'zini qoplash muddati juda katta. Shu nuqtai nazardan qaraganda, allaqachon texnologik jihatdan o'xshash mahsulotlarni ishlab chiqaruvchi yoki texnologik jarayoni kerakli mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun juda oson qayta tuzilishi mumkin bo'lgan korxonalarning bozorga kirishini tahdid deb hisoblash mumkin. Biroq, bu tahdid kichik, chunki yirik korxonalar kamdan-kam hollarda boshqa mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun qayta quriladi va "Rostec" OAJ bilan raqobatlashish uchun hajmlar kerak bo'ladi. yirik korxonalar, bundan tashqari, murakkab ta'minotni ta'minlash uchun ishlab chiqarish jarayoni etarli darajada diversifikatsiya qilinishi kerak.

Ishlab chiqaruvchilar bilan aloqalarga kelsak, ularning ishonchini qozonish uchun katta ish tajribasi, yuqori savdo stavkalari, qulay sharoitlar hamkorlik. Bularning barchasiga sanoatga yangi kelganlar uchun darhol erishish juda qiyin. Bundan tashqari, Rostec tomonidan taqdim etilgan mahsulotlar, xizmatlar va xizmatlar mijozlarning ishonchini qozondi. Shuning uchun xaridorni boshqa kompaniyalarning mahsulotlariga o'tkazish qiyin.

Iste'molchining "Rostec" OAJ tomonidan taklif qilingan mahsulotdan shunga o'xshash funktsional maqsadga ega mahsulotga o'tish ehtimoli nolga teng, chunki etkazib beriladigan mahsulotlar standartlashtirilgan va boshqasi bilan almashtirilishi mumkin emas.

7-jadval

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir etuvchi atrof-muhit omillarini sifatli tahlil qilish

8-jadval

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi ekologik omillarni miqdoriy baholash

Shunday qilib, to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilishning tashqi muhiti ancha qulaydir.

Bilvosita ta'sir qiluvchi tashqi muhit

Bilvosita ta'sirning tashqi muhitini tahlil qilish PESTE - tahlil yordamida amalga oshiriladi

9-jadval

Sifatli PESTE tahlili

10-jadval

Miqdoriy PESTE tahlili:

1. PESTE - omillarni tahlil qilish, umuman olganda, bilvosita ta'sir etuvchi ekologik omillarning ta'siri umuman olganda ancha qulay degan xulosaga kelishga imkon beradi.

2. "Rostec" OAJ uchun eng katta xavf hisoblanadi iqtisodiy kuchlar... Korxona o'zining kuchli tomonlarini iqtisodiy omillar ta'sirida yuzaga keladigan tahdidni bartaraf etishga qaratishi kerak.

3. Texnologik, siyosiy va ijtimoiy omillar korxonaga o'zining kuchli tomonlarini bunga to'g'ri yo'naltirsa, shuningdek, zaif tomonlarini kuchaytirish uchun ushbu imkoniyatlardan foydalana olsa, amalga oshirishga qodir bo'lgan mo''tadil imkoniyatlarni beradi.

Tashqi muhitni tahlil qilishda olingan natijalarni umumlashtirib, 11-jadvalda umumlashtiramiz.

11-jadval

Atrof-muhit profili matritsasi

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi tashqi muhit omillarini hisobga olgan holda, tashkilotning tashqi muhiti tabiatan ancha qulay degan xulosaga kelish mumkin.

"Rostex" OAJ korxonasining tashqi muhitini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, kompaniya uchun eng katta xavf iqtisodiy omillardir. Kompaniya birinchi navbatda ushbu omillarga nisbatan o'zining kuchli tomonlarini qo'llashi kerak, bu esa mavjud tahdidlarni engishga yordam beradi.

Tashkilotga katta xavf tug'dirmaydigan xaridorlar va etkazib beruvchilar eng yaxshi ta'sir ko'rsatadi. Xuddi shu narsani tashqi muhitning siyosiy, ijtimoiy va texnologik omillari haqida ham aytish mumkin. Shunday qilib, kompaniya o'zining zaif tomonlarini bartaraf etish uchun aynan shu imkoniyatlardan va birinchi navbatda xaridorlar va etkazib beruvchilar tomonidan foydalanishi kerak.

2. Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish

2.1. Funktsional tahlil

"Rostec" OAJ Rossiya va MDH mamlakatlaridagi 150 dan ortiq ishlab chiqaruvchilar bilan hamkorlik qiladi, bu esa ushbu sohada ishlaydigan boshqa kompaniyalar bilan taqqoslaganda eng keng mahsulot assortimentiga ega bo'lish imkonini beradi.

Kompleks yetkazib berish mijozning kerakli ehtiyot qismlarni topish vaqtini sezilarli darajada tejaydi, shuningdek, juda qulay.

Kompaniya mutaxassislari tomonidan ko'rsatiladigan konsalting va injiniring xizmatlari mijozlarga etkazib beriladigan mahsulotlarning ishlash xususiyatlari bilan tanishish, foydalanilgan asbob-uskunalar qismlarini almashtirish va h.k. uchun vaqtni tejash imkonini beradi.

Kafolat xizmati butun kafolat muddati davomida bepul ta'mirlash yoki ehtiyot qismlarni almashtirishni nazarda tutadi, bu raqobatchilar tomonidan amalda qo'llanilmaydi.

Moslashuvchan to'lov tizimi mijozga to'lov shaklini o'zi tanlash imkonini beradi. Kompaniya har qanday taklifni ko'rib chiqadi.

Mahsulotlarni iste'molchiga etkazib berish mijozning iltimosiga binoan har qanday transport turida amalga oshiriladi.

2006 yil oxirida kompaniyaning moliyaviy ahvoli beqaror. Likvidlik va to'lov qobiliyatining past darajasi, ularning qisqarish tendentsiyalari ustunlik qiladi. Kreditga layoqatlilik ko'rsatkichlarini tahlil qilish uzoq muddatli istiqbolda korxonaning moliyaviy barqarorligining yomonlashishini va korxonani kreditlash xavfining oshishini ko'rsatadi. Balans tuzilishi uyg'un deb tan olinishi kerak. 2006 yilda unda salbiy o'zgarishlar yuz berdi: hajmi aktsiyadorlik kapitali, kreditorlik qarzi va inventar hajmi oshdi.

Korxona hisob-kitoblarda mablag'lar aylanmasining yuqori sur'atlari va kreditorlik qarzlari va aktsiyalari aylanmasining past qiymati bilan ajralib turadi. Korxona ancha yuqori rentabellik darajasi bilan ajralib turadi. Biroq, 2006 yilda barcha rentabellik ko'rsatkichlarida sezilarli pasayish kuzatildi.

Korxona rahbari, shuningdek, barcha bo'linmalar rahbarlari ega Oliy ma'lumot... Boshqaruv xodimlarining yuqori ma'lumot darajasi "Rostec" OAJ faoliyati bilan bog'liq har qanday masalalarda menejerlarning yuqori professionalligi va malakasini ta'minlaydi.

Kompaniyaning bosh direktori kompaniya tashkil etilganidan buyon uni boshqarib keladi va katta rahbarlik tajribasiga ega. Ta'kidlash joizki, kompaniya muvaffaqiyatida aynan rahbarning shaxsiyati hal qiluvchi rol o'ynagan. 1993 yilda Rostec ochilganida, u allaqachon yirik kompyuter korxonalarida ishlash tajribasiga ega edi. BMZ-da bo'lajak bosh direktor hamkorlik bo'limini, keyin esa tijoratni boshqargan.

O‘rta bo‘g‘indagi rahbarlarga kelsak, ularning har biri o‘ziga ishonib topshirilgan sohada kamida 5 yildan 10 yilgacha ish tajribasiga ega.

Pastki darajadagi menejerlar ham operativ boshqaruvni amalga oshirish uchun etarli ish tajribasiga ega - taxminan 2-3 yil.

"Rostec" OAJda 5 ta boshqaruv darajasi mavjud. Shu sababli, ko'pchilik qarorlar ierarxiyaning yuqori darajalarida qabul qilinadi. Bularga korxonaning yo'nalishi, kreditlar, investitsiyalar va boshqalar to'g'risidagi qarorlar kiradi. Shu bilan birga, ularning ijrosi ustidan qattiq nazorat olib boriladi.

Tijorat direktori mahsulot yetkazib beruvchilar va xaridorlar bilan shartnomalar tuzish, shuningdek, mijozlar buyurtmalarini bajarish bilan bog'liq korxona faoliyatini nazorat qiladi. Bosh muhandis korxonada o'z ishlab chiqarishi bilan bog'liq masalalar bilan shug'ullanadi. "Remtrans" direktori kompaniyaning ta'mirlash xizmatlarini ko'rsatish bilan bog'liq faoliyatini boshqaradi. LDS-Trade direktori kompaniyaning tashqi iqtisodiy faoliyatini boshqaradi. Ularning barchasi bosh direktorga bo'ysunadi.

O'z navbatida, bosh direktor uzoq muddatli rejalashtirish, kompaniya siyosatini ishlab chiqish masalalari bilan shug'ullanadi, shuningdek, Rostec tarkibiga kiruvchi barcha bo'linmalar faoliyatini muvofiqlashtirish va monitoring qilish uchun javobgardir.

Ierarxiyaning quyi darajalarida faqat funktsional xodimning vakolatiga bevosita taalluqli qarorlar qabul qilinadi.

2.2. Qiymat tahlili

Bugungi kunda kompaniya xodimlari 250 ga yaqin kishini tashkil etadi.

O'rtacha yosh va ma'lumot:

1) ta'minot bo'limi: 25-30 yosh, undan yuqori;

2) sotuvlar: 23-28 yosh, undan yuqori;

3) buxgalteriya hisobi: 30 yil, undan yuqori;

4) boshqaruv apparati: 38-40 yosh, undan yuqori;

5) ishlab chiqarish va ta'mirlash: 35-40 yosh, o'rta texnik, yuqori.

Kompaniya jamoasi ancha yosh. Xodimlar orasida "Rostec" OAJda ishga joylashish - bu urushning yarmi, degan fikr bor: asosiysi kompaniyada qolish, chunki bu erdagi xodimlar to'liq fidoyilikni berishlari kerak. Xodimlarning ko'pchiligi ikkita oliy ma'lumotga ega, ammo o'qishni davom ettirmoqda: magistr zamonaviy boshqaruv, Bryansk va poytaxt universitetlarida marketing va bozor iqtisodiyotining boshqa sub'ektlari.

Korxonada rag'batlantirish tizimining asosini bonuslar to'lash tashkil etadi. Bu boshqa xodimlarga nisbatan ishda yuqori muvaffaqiyatga erishish munosabati bilan xodimga ma'lum miqdordagi pulni bir martalik to'lashni nazarda tutadi.

Savdo va ta'minot bo'limlariga kelsak, bu erda xodimlarga bitim hajmining foizi to'lanadi. Boshqa bo'limlarning xodimlari o'z rejalarining bajarilishiga qarab moddiy mukofot oladilar.

Motivatsiya (motivatsiya mehnat faoliyati, xodimning muayyan xulq-atvorini rag'batlantirish) mehnat sharoitlarining o'zi, uni tashkil etish, korxonani boshqarish darajasi va boshqa omillar bilan ham belgilanadi. Korxonada bu mexanizmlar moddiy rag'batlantirish bilan chegaralanib qolmaydi: ularni qo'llash shunday muhitni, shunday ma'naviy muhitni yaratishni nazarda tutadi, unda jamoa kim va qanday ishlashini yaxshi biladi va har kim o'z xizmatlariga ko'ra mukofotlanadi. Ushbu yondashuv bunga ishonch hosil qilishni talab qiladi vijdonli mehnat xodim har doim jamoada e'tirof va ijobiy baho oladi, obro'sini oshiradi va hamkasblarining munosib hurmatini qozonadi. Shu sababli, kompaniya moddiy rag'batlantirishdan tashqari, ma'naviy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqdi - xodimning topshiriqlarini muvaffaqiyatli bajarganligi uchun minnatdorchilik e'lonlari.

Korxonada kadrlar bo'limi yo'qligini hisobga olgan holda, kompaniyada attestatsiya funktsiyalari tarmoq rahbarlari o'rtasida taqsimlanadi. Ularga asoslanadi korporativ siyosat, rivojlantirish umumiy tamoyillar xodimlarni baholash va ularning amalda bajarilishini nazorat qilish.

Rostec-da keyingi sertifikat har yili o'tkaziladi va barcha xodimlar uchun majburiydir. Sertifikatlashning asosi - bajarilgan ishlarning tavsifi va asosiy faoliyat turlari bo'yicha natijalar.

Sertifikatlashdan oldin tayyorgarlik ishlari olib boriladi:

· Ish toifalari bo'yicha baholash mezonlari va ko'rsatkichlarini ishlab chiqish;

· Xodimning faoliyatini baholash varaqalarining kerakli miqdordagi shakllarini tayyorlash;

· attestatsiyadan o‘tganlarni baholash varaqalarini to‘ldirish yo‘riqnomasi bilan tanishtirish;

· sertifikatlashtirish jadvalini tasdiqlash;

· Attestatsiyadan o'tish uchun zarur materiallarni tayyorlash;

· xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish bo‘yicha bo‘linmalarga tashkiliy-uslubiy yordam ko‘rsatish.

Bo'linmalarda attestatsiyani tashkil etish ularning rahbarlariga yuklangan. "Rostec" OAJ bo'linmalari rahbarlarini attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etish uning boshqaruv kengashiga (tijorat direktori) yuklangan.

Sertifikatlashdan o'tadigan menejer (mutaxassis) tegishli bo'limni mustaqil ravishda to'ldiradi ball varaqasi, sertifikatlashtirish bo'yicha barcha ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, attestatsiya davrida amalga oshirilgan asosiy ishlarni tavsiflaydi: malaka oshirish, oldingi attestatsiyadan taklif va mulohazalarni amalga oshirish darajasi va boshqalar.

Xodimning faoliyati attestatsiyadan o‘tgan davrda bajarilgan ishlar tavsifi, malaka oshirish to‘g‘risidagi hujjatlar hamda attestatsiyadan o‘tgan xodim tomonidan ilgari o‘tkazilgan attestatsiya bo‘yicha taklif va mulohazalarning bajarilish darajasi asosida bevosita rahbar tomonidan baholanadi. U bilan shu masalalar yuzasidan suhbat olib borilmoqda. Shuni ta'kidlash kerakki, bevosita boshliq xodimlarni baholashda hal qiluvchi rol o'ynaydi, chunki u o'z qo'l ostidagilarni boshqalarga qaraganda yaxshiroq biladi, ularning faoliyati natijalari, rag'batlantirish va jazolarning to'g'ri qo'llanilishi, ular uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. tayyorlash va rivojlantirish. Rahbar tomonidan berilgan baholar o'z qo'l ostidagilar bilan doimiy muloqot qilish orqali olingan g'oyalarni umumlashtiradi. Shu bilan birga, baholashda ishtirok etish zarurati rahbarni qo'l ostidagilarga ko'proq vaqt ajratishga, kuchli tomonlarni va boshqalarni tortishga undaydi. zaif tomonlari ularning kasbiy ta'lim, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni tahlil qiling, o'z ishini ishonchliroq boshqaring.

Attestatsiyadan o'tayotgan shaxs va uning bevosita rahbari tomonidan tayyorlangan xodimni attestatsiyadan o'tkazish bo'yicha materiallar yuqori rahbar tomonidan ko'rib chiqiladi. Shu bilan birga, u taqdim etilgan materiallarni sertifikatlangan xodimning bevosita rahbari bilan, agar kerak bo'lsa, sertifikatlangan xodimning o'zi bilan muhokama qiladi.

Attestatsiya xodimning kompaniyada keyingi faoliyati to'g'risida qaror qabul qilish uchun asosdir.

Kompaniya o'z xodimlarining bilim darajasiga katta e'tibor beradi. Ulyanovsk va Moskva oliy o'quv yurtlari bilan korxona xodimlarini tayyorlash bo'yicha muntazam shartnomalar tuziladi va bularning barchasi ikkinchi oliy ma'lumot olishga qaratilgan. Barcha treninglar kompaniya hisobidan amalga oshiriladi. Bundan tashqari, korxona boshqaruv apparati xodimlari UlDU negizida prezidentlik dasturi bo‘yicha o‘qishga yuboriladi.

Yiliga bir necha marta rahbarlar Tandem-Forum tomonidan tashkil etilgan Moskvadagi tematik seminarlarga yuboriladi.

Ushbu sa'y-harakatlarning barchasi kompaniya xodimlarining malakasini, ayniqsa boshqaruv darajasini maksimal darajada oshirishga qaratilgan bo'lib, eng yuqori samaradorlikni ta'minlashga qaratilgan.

Keling, olingan ma'lumotlarni umumlashtirib, ularni jadvalga keltiramiz:

2.3. Tashkilot potentsialining asosiy nuqtalari, raqobatdosh ustunliklari va asosiy imkoniyatlari

12-jadval

Korxonaning salohiyatini tahlil qilish

Kengaytirilgan matritsa "Rostec" OAJ salohiyatini batafsilroq tahlil qilish imkonini beradi.

13-jadval

Korxona salohiyatining tizimli tahlili

Chiqish :

Tahlil shuni ko'rsatadiki, "Rostec" OAJning ichki salohiyati ancha yuqori. Kompaniya savdo, ta'minot, kadrlar bo'yicha kuchli mavqega ega, garchi xodimlarning motivatsiyasi etarli bo'lmasa-da, kadrlar almashinuvi mavjud.

Ayniqsa, kompaniya boshqaruvi darajasi yuqori.

Ayni paytda kompaniya zamonaviy texnologiyalardan foydalanmoqda axborot texnologiyalari, barcha hujjatlar va buxgalteriya hisobi avtomatlashtirilgan.

Marketing xizmati yo'qligiga qaramay, Rostecning bu sohadagi pozitsiyalari ham ancha kuchli. Biroq, kamchiligi shundaki, hech qanday tadqiqot olib borilmaydi, narx siyosati zaif, marketing falsafasi juda sust rivojlangan. Bularning barchasi ishlab chiqarishga ta'sir qiladi. Korxonaning zaif tomoni ilmiy-tadqiqot ishlari bilan bir qatorda moliyadir.

3. Muammolarni shakllantirish

Firmaning samarali strategiyasini ishlab chiqishning eng muhim bosqichi strategik tahlil bo'lib, u firma faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit holati (ehtiyojlari) bilan bog'liq holda o'z resurslari va imkoniyatlariga real baho berishi kerak.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plami.

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beruvchi vositadir. Uning vazifasi tashkilotda etarli darajada yangilik va o'zgarishlarni ta'minlashdir. Aniqroq aytganda, strategik rejalashtirish jarayoni barcha boshqaruv funktsiyalari qamrab olingan soyabondir.

"Strategiya" so'zi yunoncha strategos, "general san'ati" so'zidan kelib chiqqan.

Strategiya - bu tashkilotning missiyasi va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan batafsil, keng qamrovli, yaxlit rejadir. U ma'lum bir shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan-kam hollarda kompaniya ta'sischisi birlashtirishga qodir shaxsiy rejalar tashkilotning strategiyalaridan. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga olishi kerak.

Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va hokazolar haqida doimiy ravishda juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja firmaga ishonch, shaxsiyat beradi, bu esa uni jalb qilish imkonini beradi ba'zi turlari xodimlar va mahsulot yoki xizmatlarni sotishda yordam berish.

Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt o'tishi bilan nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatiga rahbarlik qiluvchi dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak, doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhitga javoban doimiy tuzatishlar kiritiladi.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatni kafolatlamaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkiliy, motivatsion va nazorat xatolari tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishlarini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki noto'g'ri ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.

Strategik rejalashtirish funktsiyalari:

1. Strategik reja tashkilotga yo'nalish beradi va unga marketing tadqiqotlari, iste'molchilarni o'rganish, mahsulotni rejalashtirish, reklama va sotish, narxlarni rejalashtirish tuzilmasini yaxshiroq tushunish imkonini beradi.

2. Strategik reja tashkilotning har bir bo'linmasini kompaniyaning umumiy maqsadlariga mos keladigan aniq maqsadlar bilan ta'minlaydi.

3. Strategik reja turli funksional sohalar sa’y-harakatlarini muvofiqlashtirishni rag‘batlantiradi.

4. Strategik reja tashkilotni o'zining kuchli va zaif tomonlarini raqobatchilar, imkoniyatlar va muhitdagi tahdidlar nuqtai nazaridan baholashga majbur qiladi.

5. Ushbu reja tashkilot amalga oshirishi mumkin bo'lgan muqobil harakatlar yoki harakatlar kombinatsiyasini belgilaydi.

6. Strategik reja resurslarni taqsimlash uchun asos yaratadi.

7. Strategik reja ish faoliyatini baholash tartib-qoidalarini qo‘llash muhimligini ko‘rsatadi.

Strategik rejani shakllantirish yuqori rahbariyat tomonidan kelajakka puxta, tizimli tayyorgarlikdir:

1.) Missiyani tanlash - maqsadlarni belgilash (uzoq muddatli, o'rta muddatli, qisqa muddatli).

2.) Imkoniyatli rejalarni ishlab chiqish - siyosatlar, strategiyalar, protseduralar, qoidalar, byudjetlar.

Strategik rejani tuzish bosqichlari

Strategik rejalashtirish sohasidagi ilg‘or asarlardan birining muallifi A.Chandler strategiyani «korxonaning asosiy uzoq muddatli maqsad va vazifalarini belgilash hamda harakat yo‘nalishini tasdiqlash va ularni taqsimlashdir», deb hisoblaydi. Ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar." Chandler strategiyasining ta'rifi qabul qilingan harakat yo'nalishlari uchun iqtisod talabi bilan to'ldiriladi: "Strategik alternativ xavfning maqbul darajasini hisobga olgan holda korporatsiyaning imkoniyatlari va resurslarini taqqoslash orqali aniqlanadi". Pirovardida korxona strategiyasini shakllantirish uchta savolga javob berishi kerak: iqtisodiy faoliyatning qaysi sohalarini rivojlantirish kerak? Investitsion va resurs talablari qanday? Tanlangan hududlarda qanday daromad olish mumkin?

A. Ansoff strategiyaning bir qancha o'ziga xos xususiyatlarini aniqlaydi:

1. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni hech qanday bevosita harakat bilan tugamaydi. Odatda u umumiy yo'nalishlarni belgilash bilan tugaydi, ular bo'yicha oldinga siljish firma mavqeining o'sishi va mustahkamlanishini ta'minlaydi.

2. Tuzilgan strategiya strategik loyihalarni, qidiruv usullarini ishlab chiqish uchun ishlatilishi kerak. Qidiruvda strategiyaning roli, birinchidan, diqqatni ma'lum sohalar yoki imkoniyatlarga qaratish, ikkinchidan, strategiya bilan mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz kechishdir.

3. Voqealarning haqiqiy rivoji tashkilotni kerakli rivojlanishga olib kelishi bilanoq, ushbu strategiyaga bo'lgan ehtiyoj yo'qoladi.

4. Strategiyalarni shakllantirishda, muayyan faoliyat loyihalarini ishlab chiqishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan aytib bo'lmaydi. Shuning uchun har xil muqobil variantlar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan va noto'g'ri ma'lumotlardan foydalanish kerak.

5. Aniqroq ma'lumotlar paydo bo'lganda, dastlabki strategiyaning haqiqiyligi shubha ostida qolishi mumkin. Shuning uchun strategiyani o'z vaqtida qayta ishlab chiqishni ta'minlash uchun fikr-mulohazalar zarur.

Strategiyani amalga oshirish jarayonini ikkita katta bosqichga bo'lish mumkin:

a) strategik rejalashtirish jarayoni - korxonaning asosiy strategiyasidan tortib funktsional strategiyalar va individual loyihalar bilan yakunlangan strategiyalar majmuasini ishlab chiqish;

b) strategik boshqaruv jarayoni - yangi sharoitlarni hisobga olgan holda strategiyani qayta shakllantirish, muayyan strategiyani vaqtida amalga oshirish.

Strategik rejalashtirish - bu oqilona fikrlashga asoslangan tizimli va mantiqiy jarayon. Shu bilan birga, bu bashorat qilish, tadqiq qilish, hisoblash va muqobil variantlarni tanlash san'atidir.

Korxona strategiyalari ierarxik asosda tuzilishi kerak. Shu bilan birga, strategiyalarning darajalari, murakkabligi va ularning integratsiyasi korxonaning turi va hajmiga qarab juda farq qiladi. Shunday qilib, oddiy tashkilot bitta strategiyaga ega bo'lishi mumkin va murakkab - turli darajadagi harakatlarda bir nechta.

Strategik rejaning kontseptual modeli korxonaning strategik rejasini tuzishning quyidagi bosqichlarini aniqlash imkonini beradi (Ilovaga qarang):

(1) Atrof-muhit tahlili:

a) tashqi muhit;

b) ichki imkoniyatlar.

(2) Korxona siyosatini aniqlash (maqsadni belgilash).

(3) Strategiyani shakllantirish va muqobil variantlarni tanlash:

a) marketing strategiyasi;

b) moliyaviy strategiya;

c) Ar-ge strategiyasi

d) ishlab chiqarish strategiyasi;

e) ijtimoiy strategiya;

f) tashkiliy o'zgarishlar strategiyasi;

g) ekologik strategiya.

Korxonaning strategik rejasini tuzish uchun yuqorida taklif qilingan sxema bo'yicha faoliyat natijasi "Korxonaning strategik rejasi" deb nomlangan hujjat bo'lib, odatda quyidagi bo'limlarga ega:

1. Korxonaning maqsad va vazifalari

2. Korxonaning joriy faoliyati va uzoq muddatli maqsadlari.

3. Korxona strategiyasi (asosiy strategiya, asosiy strategik alternativalar).

4. Funktsional strategiyalar.

5. Eng muhim loyihalar.

6. Tashqi operatsiyalar tavsifi.

7. Investitsiyalar va resurslarni taqsimlash.

8. Syurprizlarni rejalashtirish.

Ilovalar: Hisob-kitoblar, sertifikatlar, boshqa biznes hujjatlari, shu jumladan:

a) mahsulot guruhi bo'yicha yillik sotish hajmi;

b) bo'linmalar bo'yicha yillik foyda va zararlar;

v) Yillik eksport va uning sotish hajmiga nisbati

bo'linmalar.

d) Mahsulotlar tarkibi va bozor ulushining o'zgarishi.

e) Yillik kapital xarajatlar dasturi.

f) Yillik pul oqimlari.

g) Oxirgi balans o'tgan yili reja.

h) Qabul qilish va sotib olish siyosati.

G'arb firmalarida strategik rejalashtirish bo'yicha adabiyotlarni tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, strategik rejani tuzish bosqichlarining soni va mazmuni, shuningdek uning shakli sezilarli darajada farq qilishi va ko'plab omillarga bog'liq bo'lishi mumkin, ular orasida asosiylari. :

1. Korxonaning mulkchilik shakli.

2. Korxona turi (ixtisoslashtirilgan yoki diversifikatsiyalangan)

3. Korxonaning tarmoqqa mansubligi.

4. Korxonaning hajmi (yirik, o'rta yoki kichik).

Xuddi shunday, strategik rejalashtirish uchun yagona ufq yo'q. Yevropada uzoq muddatli, 10 yillik rejalar keng tarqalgan, amerikaliklar 5 yillik, yaponlar esa 3 yillik rejalardan foydalanadilar.

Tashkilot maqsadlari

Rejalashtirishdagi eng muhim qarorlardan biri bu tashkilotning maqsadini tanlashdir. Tashkilotning asosiy umumiy maqsadi missiya sifatida belgilanadi va boshqa barcha maqsadlar uni amalga oshirish uchun ishlab chiqilgan. Missiyaning ahamiyatini oshirib bo'lmaydi. Ishlab chiqilgan maqsadlar butun keyingi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni uchun mezon bo'lib xizmat qiladi. Agar rahbarlar tashkilotning asosiy maqsadini bilmasalar, ularda eng yaxshi alternativani tanlash uchun mantiqiy boshlanish nuqtasi bo'lmaydi. Faqat rahbarning shaxsiy qadriyatlari asos bo'lib xizmat qilishi mumkin, bu esa sa'y-harakatlarning tarqalishiga va maqsadlarning noaniqligiga olib keladi. Missiya bayonoti firmaning holatini batafsil bayon qiladi va rivojlanishning turli darajalarida maqsad va strategiyalarni belgilash uchun yo'nalish va ko'rsatmalar beradi. Missiyani shakllantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Qaysiligini aniqlash tadbirkorlik faoliyati firma jalb qilingan;

· tashqi muhit bosimi ostida kompaniyaning ishlash tamoyillarini aniqlash;

· Kompaniya madaniyatini aniqlash.

Firma missiyasi, shuningdek, iste'molchilarning asosiy ehtiyojlarini aniqlash va kelajakda firmani qo'llab-quvvatlash uchun mijozlarni yaratish uchun ularni samarali qondirish vazifasini o'z ichiga oladi.

14-jadval

Qiymat yo'nalishlari

Umumiy korporativ maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan o'ziga xos qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi.

· Aniq va o'lchanadigan maqsadlar (bu keyingi qarorlar va taraqqiyotni baholash uchun aniq asos yaratish imkonini beradi).

· Maqsadlarni o'z vaqtida yo'naltirish (bu erda nafaqat kompaniya nimaga erishmoqchi ekanligini, balki natijaga qachon erishish kerakligini ham tushunish kerak).

· Maqsadga erishish (tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga xizmat qiladi); erishish qiyin bo'lgan maqsadni qo'yish halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.

· Bir-birini qo'llab-quvvatlovchi maqsadlar (bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak).

Maqsadlar boshqaruv jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar ular yuqori rahbariyat tomonidan shakllantirilsa, samarali institutsionallashtirilsa, tashkilot bo'ylab e'lon qilinsa va ilgari surilsa.

Birlamchi strategik tahlil SWOT matritsasini tuzish orqali amalga oshiriladi. SWOT tahlili metodologiyasi birinchi navbatda kuchli va zaif tomonlarni, shuningdek, tahdid va imkoniyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.

15-jadval

SWOT - "Rostec" OAJ faoliyatini tahlil qilish

Biz miqdoriy jihatdan aniqlangan kuchli va zaif tomonlarni, shuningdek, imkoniyatlar va tahdidlarni baholaymiz.

16-jadval

Miqdoriy SWOT tahlili

Shunday qilib, o'tkazilgan miqdoriy SWOT tahlili bizga "Rostec" OAJning kuchli tomonlari va atrof-muhitning imkoniyatlari kompaniyaga zaif tomonlarini engib o'tishga, shuningdek mavjud tahdidlarni bartaraf etishga imkon beradi degan xulosaga kelishga imkon beradi. Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, shuningdek, tahdid va imkoniyatlarning aniq ro'yxatini tuzgandan so'ng, biz ular o'rtasida aloqalarni o'rnatish bosqichiga o'tamiz. Buning uchun SWOT matritsasi yaratiladi, u quyidagicha ko'rinadi:

SWOT matritsasi

Guruch. 3. SWOT matritsasi

17-jadval

"Rostex" OAJning strategik va taktik imkoniyatlari

Kompaniyani yanada rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda kompaniya ushbu kombinatsiyalardan foydalanishi kerak.

4. Tashkilotning missiyasi va maqsadlarini ishlab chiqish

Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari:

1. Strategiya ishlab chiqiladigan korxonalar yoki mahsulotlar soni aniqlanadi.

2. Korxonalar yoki mahsulotlar portfelining tahlili BCG va McKinsey matritsalari yordamida ularning hayot aylanishi va maqsadli bozorini (global, milliy, mintaqaviy, mahalliy) hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

3. Har bir biznes/mahsulot uchun strategik alternativalar ishlab chiqiladi

4. Har bir biznes/mahsulot uchun avval tanlangan strategik muqobilga mos keladigan mos yozuvlar strategiyasi tuziladi.

5. Har bir biznes/mahsulot uchun raqobatbardosh (marketing) strategiya ishlab chiqiladi

Strategiyalari ishlab chiqiladigan korxonalar soni

"Rostec" OAJ kompyuter texnikasi va ehtiyot qismlari bozorida keng ko'lamli xizmatlarni taklif qilishiga qaramay, uning faoliyatida ikkita asosiy biznes yo'nalishini ajratib ko'rsatish mumkin: kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlarni kompleks ta'minlash (ikkalasining ehtiyot qismlari). rasmiy dileri "Rostec" OAJ bo'lgan o'z ishlab chiqarish va boshqa korxonalar), shuningdek, kompyuter va ofis texnikasini ta'mirlash.

BCG matritsasi

Ushbu matritsa quyidagi taxminlarga asoslanadi: bozor o'sish sur'ati qanchalik yuqori bo'lsa, shuncha yuqori bo'ladi ko'proq imkoniyat rivojlanish; bozor ulushi qanchalik katta bo'lsa, tashkilotning raqobatdosh pozitsiyasi shunchalik kuchli bo'ladi.

"Rostec" OAJ uchun Boston konsalting guruhining "O'sish - bozor ulushi" matritsasi (2-rasm) quyidagicha tuzilgan. Gorizontal o'q har bir mahsulotning bozor ulushini ko'rsatadi (SEB). Bozor ulushi etakchi tomonidan sotilgan shunga o'xshash mahsulotlar hajmiga nisbatan qismlarda o'lchanadi. Ya'ni, agar firma ushbu mahsulotni etakchidan kam sotsa, u holda mahsulot matritsaning o'ng tomoniga tushadi va mos keladigan ulushning qarshisiga, agar ko'p bo'lsa, matritsaning chap tomoniga joylashtiriladi. Gorizontal o'q 0,1 dan 10 gacha, bo'linmalar logarifmik masshtabda chiziladi.Vertikal o'q ma'lum bir sanoatda mahsulotning yillik o'sish sur'atlarini ko'rsatadi: 0 dan 20% gacha va undan ko'p; 10% tez va sekin o'sish o'rtasidagi ajratuvchi chiziq sifatida ajralib turadi.

Guruch. 2. “O‘sish – bozor ulushi” matritsasi

Matritsada belgilangan doiralar mahsulotning o'sish - bozor ulushi o'qlaridagi o'rnini ko'rsatadi. Doira diametri berilgan mahsulotni sotish hajmiga mutanosibdir. Matritsaning kvadrantlari pul harakati bilan bog'liq turli vaziyatlarni aks ettiradi. Quyidagi tasnif qo'llaniladi:

Savol belgisi - yuqori o'sish sur'ati, past bozor ulushi. Aktsiyani ko'paytirish mahsulotni yulduzga aylantira oladigan katta sarmoyani talab qiladi;

Yulduz - yuqori o'sish sur'ati, yuqori bozor ulushi. Moliyaviy qiyinchiliklarga duch kelishi mumkin bo'lsa-da, mahsulot o'zini o'zi ushlab turish uchun etarli pul bilan ta'minlashi mumkin;

Naqd sigir - past o'sish sur'ati, yuqori bozor ulushi. Mahsulot katta miqdordagi pul oqimini keltirib chiqaradi, bu esa savol belgilarini va o'sib borayotgan yulduzlarni ishlab chiqishga yo'naltirilishi mumkin;

It - past o'sish sur'ati, past bozor ulushi. Mahsulot rahbariyatdan katta e'tibor va kuch talab qiladi. Shu bilan birga, u pul va foyda keltirmaydi yoki juda past moliyaviy daromad beradi.

O'sish - Bozor ulushi matritsasi yordamida mahsulot portfelini tahlil qilgandan so'ng, rahbariyat uning qanchalik muvozanatli ekanligini ko'rishi va mahsulotlarning kelajakdagi taqdiri haqida qaror qabul qilishi mumkin (ishlab chiqarishni kengaytirish yoki aksincha, ishlab chiqarishni to'xtatish va h.k.) va, shunga ko'ra kapital qo'yilmalar bo'yicha.mahsulotning har biri.

Boston Consulting Group kompaniyasining "O'sish - bozor ulushi" matritsasi ishlab chiqilgandan so'ng strategik menejment amaliyotida faol foydalanilmoqda.

Yana bir taniqli mahsulot portfelini tahlil qilish matritsasi McKinsey konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan sanoatning jozibadorligi - raqobatbardosh pozitsiya matritsasi. Boston konsalting guruhining "O'sish - bozor ulushi" matritsasidan farqli o'laroq, bu matritsa Rostec uchun murakkabroq.

Sanoatning jozibadorligini baholash va har bir SEBning raqobatbardosh pozitsiyasini baholashdan so'ng, SEB joylashishni aniqlash matritsasi quriladi. Gorizontal ravishda raqobatbardosh mavqe, vertikal ravishda esa sanoatning jozibadorligi kechiktiriladi. O'qlarning har biri sanoatning jozibadorlik darajasini (yuqori, o'rta, past) va raqobatdosh pozitsiyaning holatini (yaxshi, o'rtacha, yomon) tavsiflovchi uchta teng qismga bo'lingan. Matritsa ichida to'qqizta kvadrat ajratilgan bo'lib, ular SEBni (mahsulotlarni) joylashtirishda kelajakda kompaniya strategiyasida ularga qanday o'rin berilishi kerakligini ko'rsatadi (3-rasm).

Guruch. 3. “Sanoatning jozibadorligi – raqobatbardosh pozitsiya” matritsasi

"Muvaffaqiyat" maydoniga tushgan SEB (tovarlar) ga nisbatan firma rivojlanish strategiyasini qo'llashi kerak. Bu korxonalar jozibador tarmoqlarda yaxshi raqobatbardosh mavqega ega, shuning uchun kelajak aniq ularga tegishli. "Savol belgisi" maydonida o'zini topadigan korxonalar (mahsulotlar) yaxshi kelajakka ega bo'lishi mumkin, ammo buning uchun firma raqobatbardosh mavqeini yaxshilash uchun katta kuch sarflashi kerak. Maydondagi korxonalar (mahsulotlar) " Foydali biznes“Pul olish manbai. Ular firmaning uzluksiz ishlashi uchun juda muhimdir. Ammo ular o'lishlari mumkin, chunki ular joylashgan sanoat firmasi uchun jozibadorlik past.

Kvadratni uring " O'rta biznes»SEBning kelajakdagi taqdirini aniq hukm qilish imkoniyatini bermaydi. U bilan bog'liq holda, qaror faqat korxonalarning (mahsulotlarning) barcha portfelining holatini tahlil qilish asosida qabul qilinishi mumkin. Garchi, katta darajada, bu eslatma uchta ko'rib chiqilgan kvadrat turlaridan biriga kiruvchi SEBlarga tegishli.

"Mag'lubiyat" maydoniga tushgan SEBga kelsak, u juda istalmagan holatda, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan jiddiy asoratlarning oldini olish uchun juda tez va samarali aralashuvni talab qiladi degan xulosaga kelish kerak. salbiy oqibatlar firma uchun.

McKinsey matritsasi korxonalar (mahsulotlar) portfelini tahlil qilish uchun yaxshi vositalar to'plamini taqdim etadi. U tadqiqotchiga olib keladigan asosiy xulosa shundan iboratki, muvozanatli portfel asosan Muvaffaqiyat maydonidagi korxonalarni, Savol belgisi maydonidagi bir nechta korxonalarni va "Daromadli biznes" maydonida joylashgan korxonalarning qat'iy belgilangan sonini o'z ichiga olishi kerak. "Muvaffaqiyatli" biznes va "savol belgilari" ni qo'llab-quvvatlash uchun ularning soni etarli bo'lishi kerak.

18-jadval (ming rubl)

"Rostec" OAJ raqobatchilarining tahlili 2006 yil

"Rostec" OAJ bozorda 10 yildan beri mavjud. Bozorda mavjud bo'lgan yillar davomida kompaniya Rossiyada ham, yaqin va uzoq xorijda ham ko'plab sheriklar bilan hamkorlik qilib, o'z sanoatida etakchiga aylandi, garchi Rossiya bozori hali ham kompaniya uchun asosiy bo'lib qolmoqda.

Kompleks ta'minot

Ayni paytda mintaqamizda ko'rib chiqilayotgan sohada faoliyat ko'lami va ko'lami bo'yicha "Rostec" OAJ bilan taqqoslanadigan korxonalar kam. Kompaniya kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlarni yetkazib berish bozorining qariyb 50 foizini, ta'mirlash xizmatlarini ko'rsatish bozorida muhim ulushni, shuningdek, texnik xizmat ko'rsatishni tashkil qiladi. tarmoq mijozlari.

Shunday qilib, asosiy raqobatchilarga nisbatan "Rostec" OAJning bozor ulushi 1,3 ni tashkil qiladi, ya'ni. matritsada kompaniya eng chap tomonda bo'ladi.

Sanoatda sotishning o'rtacha o'sish sur'ati taxminan 15% ni tashkil qiladi.

Biznes kompleks yetkazib berish bo'yicha "Rostec" OAJ "yulduz" mavqeini egallaydi.

Shu munosabat bilan kompaniya tegishli strategiyani tanlashning quyidagi muqobil usullariga ega:

Mudofaa strategiyasini qabul qilish - mavjud bozor ulushini himoya qilish;

Kompleks ta'minotni amalga oshirish uchun xizmatlarni modernizatsiya qilish shaklida daromadlarni qayta investitsiyalash;

Yangi mijozlarning katta qismini yutib oling.

Hozirda kompaniya o'sishda. Bozordagi etakchi mavqe, yetkazib beruvchilar va iste'molchilarning keng tarmog'i, talab ortib borayotgan kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlarni kompleks etkazib berish imkoniyati, shuningdek, juda qulay tashqi muhit kompaniyaga yordam beradi. ta'minot hajmini oshirish va kengaytirishga qaratilgan hujum strategiyasini tanlash bozor ulushi"Rostec" OAJ talab qiladi qo'shimcha investitsiyalar... Bundan tashqari, mintaqaviy bozorda etakchi mavqeni saqlab qolish uchun choralar ko'rish zarurligini unutmaslik kerak.

Kompyuter va ofis jihozlarini ta'mirlash

Ushbu biznesda Rostec bozorning taxminan 5% ni egallaydi. Agar ushbu biznes yo'nalishi alohida ko'rib chiqilsa, kompaniya ancha past o'rinni egallaydi.

Biroq, raqobatchilarni aniqlashda, "Rostec" OAJ kabi bir qator xizmatlarni, shu jumladan ta'mirlashni ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniyalarga e'tibor qaratish lozim. Bunday korxonalar orasida "Rostec" OAJ etakchi hisoblanadi. Kompaniya kompyuter va orgtexnikani ta'mirlashning barcha turlarini amalga oshirishda noyob tajriba to'plagan.

Ta'mirlash - keng ko'lamli xizmatlarni taqdim etish uchun kompaniya faoliyatining ko'plab yo'nalishlaridan biridir. Shuning uchun, hisobga olish bu biznes faqat boshqa barcha sohalar bilan birgalikda amalga oshirilishi kerak.

Asosiy raqobatchilarga nisbatan Rostec ulushi 1,17 ni tashkil qiladi. Sanoatda sotishning o'rtacha o'sish sur'ati 11% ni tashkil qiladi.

Ushbu biznesga nisbatan korxonaga mudofaa strategiyasini qabul qilish tavsiya etiladi - ta'mirlash xizmatlarini modernizatsiya qilish (xizmat ko'rsatish sifatini oshirish, ish muddatini qisqartirish, kafolat muddatini oshirish) orqali bozordagi mavjud mavqeini himoya qilish.

Kompaniyaning ikkala asosiy biznesi ham yulduzlar pozitsiyasida bo'lishiga qaramay, tashqi va ichki muhit sharoitlari vaqt o'tishi bilan ular mantiqan "pul sigirlari" pozitsiyasiga o'tishlarini ko'rsatmoqda. Shuning uchun korxona endilikda mavjud korxonalarni "yulduz" sifatida saqlab qolish yo'llarini izlashi, shuningdek, biznesning yangi istiqbolli yo'nalishlarini izlashni boshlashi kerak.

Bunday istiqbollar sifatida korxonalar uchun ham, aholi uchun ham yangi namunaviy assortimentni joriy etish uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va ishlab chiqarishga joriy etish, korporativ va tarmoq mijozlari uchun ishlab chiqarish va xizmatlarni rivojlantirish, yangi ixtisosliklarni ochishni ko'rib chiqish mumkin. yuqori texnologiyalar sohasidagi korxonaning.

Strategik alternativalar

Tashkilot to'rtta asosiy strategik alternativaga duch keladi:

o cheklangan o'sish;

o kamaytirish;

o kombinatsiya.

Umuman olganda, tashkilot uchun har bir biznes uchun o'ziga xos strategik alternativalardan kelib chiqqan holda "aralash" muqobilini tanlash kerakligi aniq.

Kompleks ta'minot

Ushbu yo'nalish uchun kompaniya "o'sish" muqobilini tanlashi kerak. Sanoat ancha jadal rivojlanmoqda, kompaniya mahsulotlariga talab tez sur'atlar bilan o'sib bormoqda. 10 yil ichida sanoatda etakchiga aylangan, o'z mahsulotlarini va etkazib beruvchilarning mahsulotlarini sotish hajmini doimiy ravishda oshirib borayotgan "Rostec" OAJning pozitsiyasi ushbu tanlovni belgilaydi.

Kompyuter va boshqa jihozlarni ta'mirlash

Ushbu biznes uchun korxona "cheklangan o'sish" ning strategik alternativiga intilishi kerak. Ushbu yo'nalishning yuqori jozibadorligiga qaramay, ta'mirlash sanoati statik texnologiya bilan juda etuk. Rahbariyat asosan hozirgi holatdan qoniqish hosil qiladi. Ya'ni, kompaniya ushbu sohadagi o'z pozitsiyalarini mustahkamlashi kerak - ta'mirlash xizmatlarini modernizatsiya qilish orqali bozordagi mavjud mavqeini himoya qilish.

Ansoff matritsasi

Penetratsion rivojlanish

mahsulot bozoriga

Bozor rivojlanishining diversifikatsiyasi

Murakkab ta'minot nuqtai nazaridan ham, ta'mirlash nuqtai nazaridan ham, Ansoff matritsasiga ko'ra, kompaniya rivojlangan bozorda, ya'ni Rossiya bozorida o'z ishtirokini kengaytirish strategiyasini qabul qilishi kerak. Ushbu strategiya Rostecga raqobatchilar hisobiga bozor ulushini oshirish, shuningdek, yangi iste'molchilarni jalb qilish uchun o'zining ko'plab raqobatdosh afzalliklaridan foydalanish imkonini beradi.

5. Strategik alternativalarni shakllantirish va ularni baholash

Ushbu davrda "Rostec" OAJ korxonasida hech qanday tijorat xarajatlari bo'lmagan va shunga ko'ra reklama uchun mablag 'sarflanmagan. Amaliy tajribaga asoslanib, reklama savdoning dvigatelidir, bu esa reklama kampaniyasiga bo'lgan ehtiyojni anglatadi. E'lonlar quyidagi gazetalarda joylashtirilgan: "Komsomolskaya pravda", "Argumenty i fakty", "Mosaika". Reklama vositalarini tanlashda biz qamrovni tahlil qilamiz maqsadli auditoriya va bir kishi uchun xarajatlar. Maqsadli auditoriya qamrovini hisoblashda shuni yodda tutish kerakki, u o'rtacha gazeta tirajining 70 foiziga etadi.

19-jadval

Ma’lumotlarga asoslanib, “Argumenty i fakti” gazetasi bir kishi boshiga eng kam xarajat va eng ko‘p tirajga ega gazeta deb xulosa qilishimiz mumkin.

Tadbirni o'tkazish uchun reklama kampaniyasini o'tkazish kerak: ikki oy - ma'lumot beruvchi reklama, bir nechta boshqalar - eslatuvchi (to'rt oy ichida almashtiriladi).

352,6 * 4 * 8 = 11283,2 rubl ("Argumenty i fakti" gazetasi)

13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 rubl (Mozaik gazetasi)

Kompaniya mutaxassislarining fikricha, sotuvlar 3 foizga oshadi (boshqa kompaniyalarning reklama kampaniyasini o'tkazish tajribasiga ko'ra). Rejalashtirilgan savdo tushumi:

45431583 * 1,03 = 46794530

21-jadval

Tadbir uchun narxlash elementlarini o'zgartirish

Ushbu tadbirni amalga oshirish natijasida sotishdan olingan foydani hisoblab chiqamiz

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46794530-44450090.2) - (45431583-4443986338) =

999 194,8 rubl

2. Savdo bozorini kengaytirish bo'yicha harakat.

Korxonaning ish rejimining texnologik jarayonini, asbob-uskunalardan foydalanish darajasini o'rganish asosida ishlab chiqarish hajmini oshirish mumkin va maqsadga muvofiq degan xulosaga keldi. Ushbu korxonani amalga oshirish uchun 1500 rubl ish haqi va bitimning 1,5% miqdorida menejerni yollash kerak. Reklama kampaniyasi va menejerning ishi natijasida Omsk viloyatida kompyuterlar va butlovchi qismlarni sotish bilan shug'ullanadigan firmalardan buyurtmalar qabul qilindi: MChJ "Sibgroup" s. Azovo; "Odiservis" r.p. Odessa. Shunga ko'ra, shartnomalar tuzildi, asosiy shartlar quyidagilar edi: butlovchi qismlarni xaridorlarga yetkazib berish. Yetkazib berish chastotasi haftada bir marta, 3000 dona. 260 km uchun yoqilg'i sarfi 105 litrni tashkil qiladi. 1 litr dizel yoqilg'isining narxi 9 rublni tashkil qiladi.

Yillik yuk tashish xarajatlarini hisoblaylik.

12 * 4 * 105 * 9 = 45 360 rubl.

Yillik ish haqining qiymati quyidagicha bo'ladi:

(1500 + 35,6%) * 12 = 24408 rubl.

Ikki kompaniya bilan shartnoma tuzilganligi sababli, haftasiga yetkazib berish 6000 dona butlovchi qismlarni tashkil etadi.

Ishlab chiqarish xarajatlari:

(6000 * 1,5) * 4 * 12 = 432000 rubl.

bu yerda 1,5 - mahsulot birligi tannarxi;

4 - oydagi haftalar soni.

Chunki etkazib berish ishlab chiqaruvchi tomonidan amalga oshiriladi, siz qismlarning chakana narxini hisobga olishingiz kerak.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 = 2,85 rubl.

bu erda 2,7 - chakana narx;

Yiliga 12 oy.

Yillik daromad quyidagicha bo'ladi:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 rub.

Bajarilgan bitim uchun menejerga to'lanadigan foiz quyidagilarga teng:

820 800-1,5% = 12 312 rubl.

Rejalashtirilgan foyda quyidagicha bo'ladi:

820800-24408-12312-432000 = 352088 rubl.

22-jadval

Tadbir uchun xarajat moddalarini o'zgartirish.

(Vp-C / Cn) - (Vb-C / Sat) = (46252383-4428821) - (45431583-43986338) = 518317 rubl.

Shunday qilib, savdo bozorining kengayishi yillik savdo foydasini 518 317 rublga oshiradi.

3. Omborni ijaraga berishni tashkil etish.

"Rostec" OAJ uchta omborga ega. Ikkita omborning maydoni 200 kv.m. 100% ishlatiladi, uchinchi ombor ishlab chiqarishda umuman ishlatilmaydi, chunki u eski jihozlar bilan o'ralgan. Ushbu uskunani ehtiyot qismlar uchun sotish mumkin. Ushbu faktni hisobga olgan holda, egallab olingan hududdan samaraliroq foydalanish uchun uni ijaraga berish maqsadga muvofiq bo'ladi. Rieltorlik kompaniyasiga murojaat qilib, kompaniya 1 kv.m. uchun ijara narxi bo'yicha taklif oldi. metr 680 rublga teng Yiliga foyda: 120 * 680 * 12 = 979200 rubl

23-jadval

Keling, ushbu hodisani amalga oshirish natijasida sotishdan olingan foydani hisoblaylik.

Omborni ijaraga olgandan keyin yillik foyda 979 200 rublni tashkil qiladi.

4. Assortimentni kengaytirish uchun harakat

Kompyuterlar va komponentlar bilan savdo qilishda parallel savdoni o'rnatish mumkin ish yuritish buyumlari, xususan - printerlar va fakslar uchun qog'oz. Bu mahsulotlarimiz turlarini kengaytirish imkonini beradi. Ushbu tadbir uchun biz uchta mutaxassisni jalb qilishimiz kerak.

Keling, ish haqi narxini hisoblaylik:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - 1 xodimning ish haqi.

35,6 - ijtimoiy to'lovlar.

Ishlab chiqarish xarajatlari:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Yillik foyda quyidagicha bo'ladi:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Birlik narxi:

35% - xom ashyo va materiallar;

20% - elektr energiyasi;

15% - ish haqi;

18% - soliqlar;

12% - umumiy ishlab chiqarish xarajatlari.

24-jadval

Hodisalar bo'yicha xarajatlarni qayta hisoblash

Yangilik natijasida ushbu kompaniya yillik foydani 94344 rublga oshiradi.

Taklif etilayotgan tadbirlarning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligi

Texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarning prognozli qiymatlarini hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlar 2005 yil uchun hisobot ma'lumotlaridir. Rejalashtirilgan sotish hajmi quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

Yn = Ub + U1 + U2 + U3, (2)

bu yerda Ub - bazaviy davrda ishlab chiqarish hajmi;

U1, U2, U3-loyihadagi faoliyat uchun mahsulot hajmini oshirish.

Bunda reklama kampaniyasini o‘tkazish bo‘yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish natijasida assortimentning kengayishi, mahsulot ishlab chiqarish hajmining ko‘payishi hisobiga mahsulot hajmining ortishi kuzatildi.

Birlik = 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 = 60304790 rubl.

Amalga oshirilgan chora-tadbirlar natijasida aholi sonining o'sishi 6 kishini tashkil etdi, ya'ni rejalashtirilgan davrda ularning soni 523 kishini tashkil etadi.

Bir ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot (Vsr.ish yili) formula bilan aniqlanadi:

Chorshanba kuni. yil. qul. = Yuqoriga / Xrab., (3)

Rejalashtirilgan davrda bitta xodimning o'rtacha yillik ishlab chiqarishi quyidagicha bo'ladi:

O'rtacha ish yilida = 54213866/523 = 103659 rubl.

Keyinchalik, biz ish haqi uchun ko'rsatkichlarni hisoblaymiz. Xodimlar uchun rejalashtirilgan ish haqi fondi (ish haqi) uning bazis yilidagi qiymati (ish haqi bo'yicha ish haqi) va rejalashtirilgan faoliyat tufayli quyidagi formula bo'yicha o'zgarishlar asosida belgilanadi:

FOTO.p. = FOTO.b. + FOTO. 1. FOTO.

Bu erda FOTr.1, Fotr2, Fotr3 - FOT ning o'zgarishi. rejalashtirilgan tadbirlar uchun.

Bunday holda, ish haqi fondida o'sish kuzatildi. assortimentini kengaytirish, hajmini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar natijasida sotish bozoriga ko'ra.

Payp.p. = 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 = 14273200.

Bir ishchining o'rtacha yillik ish haqi (ish haqi. Yil.ish.) quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

Ish haqi o'rtacha ish yili = payp.p./Chr.p. (5)

O'rtacha ish haqi yili = 14373200/523 = 27482,2

Xizmatlar narxini formuladan foydalanib hisoblaymiz:

Cn = Sat + C1 + C2 + C3 + C4, (6)

Faoliyat natijasida rejalashtirilgan xarajatlar:

SP = 43986338 + 67440 + 289675 + 1523678 + 50544 = 45917625.

Amalga oshirish natijasi (PP) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Pn = Up-Sp., (7)

Biz chora-tadbirlarni amalga oshirgandan so'ng amalga oshirish natijasini hisoblaymiz:

Pp = 60304790 - 45917675 = 14387115 rubl.

Loyihalashtirilgan tadbirlar natijasida boshqa operatsion daromadlar ijaraga olingan ombor miqdoriga ko'payadi.

(12 * 800) * 12 = 1152000 rubl.

Maqsadli texnik xizmat haqi ta'lim muassasalari 1% ga ko'paytirilgan PHOTr.dagi o'zgarishlar miqdori bilan ortadi.

108 000 * 1% = 1080 rubl.

Operatsion daromad 1 153 080 rublni tashkil qiladi.

Operatsion xarajatlar moliyaviy natijaga tegishli soliq to'lovlari miqdoriga qarab o'zgaradi. Hududni tozalash va uy-joy fondini, ijtimoiy va madaniy ob'ektlarni saqlash uchun soliq: U 54213866 * 3,5% = 1897485 rubl.

Shunday qilib, operatsion xarajatlar 1 898 173 ga teng.

O'tkazilgan chora-tadbirlardan so'ng texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar uchun olingan qiymatlar natijalari jadvalda keltirilgan. 25.

25-jadval

Ishlash ko'rsatkichlari

Shunday qilib, ko‘rilgan chora-tadbirlar natijasida mahsulot sotishdan tushgan tushumning 10 559 790 rublga, ya’ni 19,3 foizga o‘sishi kuzatildi.Sotish tannarxi 4,4 foizga oshib, 1 931 337 so‘mni tashkil etdi. daromadga nisbatan sekinroq sur'atlarda o'sib bormoqda, keyin sotishning bir rubliga xarajatlarning pasayishi kuzatiladi, bu holda 12,2 tiyinga, ya'ni ular 84,6 rublni tashkil qiladi. Shu bilan birga, sotishdan olingan foyda natijasi 5 baravar, ya'ni 6840006 rublga oshdi. Sof foyda 23 barobar oshdi va 8295103 rublni tashkil etdi. Rentabellik ham 5 barobar ortadi, bu esa taklif etilayotgan faoliyat samaradorligidan dalolat beradi.

6. Strategiyani amalga oshirish

"Rostec" OAJ tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish natijalariga ko'ra, bugungi kunda kompaniya tashqi sharoitlarga mos keladigan optimal boshqaruv tuzilmasini ishlab chiqqanligini aytish mumkin. Shu sababli, ishlab chiqilgan strategiyaga muvofiq eski tashkiliy tuzilmani biroz o'zgartirish zarurati eng maqbuldir.

Mahsulotlarni ishlab chiqarish va sotish dinamikasi 25-jadval va 3.1-rasmda keltirilgan. 25-jadval va 3.1-rasmdan ko'rinib turibdiki, to'rt yil ichida mahsulot ishlab chiqarish hajmi 62 foizga, mahsulot sotish hajmi esa 64,3 foizga o'sgan. 2006-yilda mahsulot ishlab chiqarish sur’ati sotish ko‘rsatkichidan past bo‘lganligi korxona omborlarida sotilmay qolgan va o‘tgan davr uchun xaridorlar tomonidan to‘lanmagan mahsulotlar 2006-yilda to‘liq sotilganidan dalolat beradi.

26-jadval

Qiyoslanadigan narxlarda mahsulot ishlab chiqarish va sotish dinamikasi

Guruch. 3.1 2004 yildan 2006 yilgacha bo'lgan davrda mahsulot ishlab chiqarish va sotish dinamikasi

Hozirgi vaqtda "Rostec" OAJ chiziqli-funktsional tashkiliy tuzilishga ega. Amalga oshirish munosabati bilan yangi strategiya ko'plab yangi mijozlarni jalb qilish va mavjud mijozlarni saqlab qolish, shuningdek, raqobatchilarni siqib chiqarish orqali bozor ulushini kengaytirishga qaratilgan korxona marketing bo'limini yaratish zarurati tug'ildi. Bu ehtiyoj, shuningdek, kompaniya raqobatchilarni, ularning afzalliklarini, mahsulot narxini deyarli o'rganmaganligi, uni samarali shakllantirish mumkin emasligi bilan izohlanadi. marketing strategiyasi uchun muvaffaqiyatli amalga oshirish mahsulotlar.

Umuman korxona uchun hisoblangan korxonaning rentabellik darajasi birinchi darajali uchta asosiy omilga bog'liq: sotilgan mahsulotlar tarkibidagi o'zgarishlar, ularning tannarxi va o'rtacha sotish bahosi.

Ushbu ko'rsatkichning omil modeli quyidagicha:

Avvalgi zanjir almashtirish usuli bilan solishtirganda hisobot yilida korxonaning umuman rentabellik darajasining o'zgarishiga birinchi darajali omillarning ta'sirini hisoblaylik.

27-jadval

2004-2006 yillarda "Rostec" OAJning rentabellik darajasining o'zgarishiga birinchi darajali omillarning ta'sirini hisoblash.

1. Sotilgan mahsulot hajmining o'zgarishi hisobiga rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRvrp = Rsl1 - Rbase = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Birlik narxining o'zgarishi natijasida rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRc = Rsl2 - Rsl1 = 25,26% - 20,70% = 4,56%.

3. Mahsulot birligi tannarxining o'zgarishi natijasida rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRc = Rrep - Rw2 = 25,20% - 25,26% = - 0,06%.

4. Rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi:

DR = Rreport - Rbase = 25,20% - 20,70% = 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Olingan natijalar shuni ko'rsatadiki, rentabellik darajasining oshishi o'rtacha narxlar darajasining oshishi bilan bog'liq. Mahsulot birligi narxining 5,30 rubldan oshishi bilan. 5,50 rublgacha. rentabellik 4,56% ga oshdi.

Sotilgan mahsulot tannarxini 118,762 ming rublga oshirish. rentabellik darajasining 0,06 foizga pasayishiga olib keldi.

Natijada, 2006 yilda rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi 2004 yilga nisbatan 4,50% ni tashkil etdi. Bular. mahsulot ishlab chiqarish va sotish uchun sarflangan har bir rubldan korxona 4,5 tiyin foyda olishni boshladi. hisobot yilida o'tgan yilga nisbatan ko'proq.

Korxona uchun umuman hisoblangan sotish rentabelligi ko'rsatkichining deterministik omil modeli quyidagi shaklga ega:

Ko'rib chiqilayotgan korxona sharoitida sotishning rentabellik darajasi mahsulot narxi va tannarxining o'rtacha darajasiga bog'liq (korxona bitta turdagi mahsulot ishlab chiqaradi):

Ilgari qanday qilingan bo'lsa, keling, jadval tuzamiz. 28, bu erda biz har bir omilning korxona sotish rentabelligi darajasiga ta'sirini ko'rsatamiz.

28-jadval

2004-2006 yillarda "Rostec" OAJning sotish rentabellik darajasining o'zgarishiga birinchi darajali omillarning ta'sirini hisoblash.

1. Sotish rentabelligi darajasining birlik narxining o'zgarishi tufayli o'zgarishi:

DRts = Rsl1 - Rbase = 20,16% - 17,15% = 3,01%.

2. Mahsulot birligi tannarxining o'zgarishi natijasida rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRc = Rrep - Rsl1 = 20,13% - 20,16% = - 0,03%.

3. Rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi:

DR = Rreport - Rbase = 20,13% - 17,15% = 2,98%.

Xuddi shu natijani har bir omil ta'siridan kelib chiqqan o'zgarishlar yig'indisi sifatida olish mumkin:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Olingan natijalar shuni ko'rsatadiki, "Rostec" OAJ rentabellik darajasining oshishi, avvalgi tahlilda bo'lgani kabi, narxlarning o'rtacha darajasining oshishi bilan bog'liq. Mahsulot birligi narxining 5,30 rubldan oshishi bilan. 5,50 rublgacha. sotish rentabelligi 3,01% ga oshdi. Sotilgan mahsulot tannarxini 118,762 ming rublga oshirish. rentabellik darajasining 0,03% ga pasayishiga sabab bo'ldi. Natijada, 2006 yilda rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi 2004 yilga nisbatan 2,98% ni tashkil etdi. Bular. sotishning har bir rublidan korxona 2,98 tiyin foyda olishni boshladi. hisobot yilida o'tgan yilga nisbatan ko'proq. Balans foydasining asosiy vositalar va moddiy aylanma mablag'larning o'rtacha yillik qiymatiga nisbati sifatida hisoblangan ishlab chiqarish kapitalining rentabelligini tahlil qilaylik:

Tahlil xuddi shu tarzda amalga oshiriladi. omil tahlili oldingi paragraflarda rentabellik, ya'ni. zanjirli almashtirishlar usuli bilan.

29-jadval

2004-2006 yillarda "Rostec" OAJ ishlab chiqarish kapitalining rentabellik darajasining o'zgarishiga birinchi darajali omillarning ta'sirini hisoblash.

1. Balans foydasi qiymatining o'zgarishi natijasida ishlab chiqarish faoliyati rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRp = Rwl1 - Rbase = 14,89% - 12,06% = 2,83%.

2. OPFning o'rtacha yillik tannarxining o'zgarishi hisobiga rentabellik darajasining o'zgarishi:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Aylanma mablag‘lar qoldiqlarining o‘rtacha yillik qiymatining o‘zgarishi hisobiga rentabellik darajasining o‘zgarishi:

DRc = Rrep - Rw2 = 16,51% - 16,57% = - 0,06%

4. Ishlab chiqarish faoliyati rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi:

DR = Rreport - Rbase = 16,51% - 12,06% = 4,45%.

Xuddi shu natijani har bir omil ta'siridan kelib chiqqan o'zgarishlar yig'indisi sifatida olish mumkin:

DR = 2,83 + 1,68 + (- 0,06) = 4,45%

Tahlil natijalariga ko'ra quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Ishlab chiqarish faoliyati rentabelligi darajasining eng katta o'sishi balans foydasi qiymatining oshishi bilan bog'liq. Foydaning 417,55 ming rublga oshishi bilan. rentabellik darajasi 2,83% ga oshdi.

OPFning o'rtacha yillik narxini 1499,41 ming rublga kamaytirish orqali. rentabellik darajasi 1,68% ga oshdi.

Aylanma mablag'lar qoldiqlarining o'rtacha yillik qiymatini 48,9 ming rublga oshirish. ushbu omil ta'sirida rentabellikning 0,06% ga pasayishiga olib keldi.

Natijada 2004 yilda ishlab chiqarish faoliyati rentabellik darajasining umumiy o'zgarishi 2006 yilga nisbatan 4,45% ni tashkil etdi. Bular. OPF va asosiy vositalar qiymatining har bir rublidan korxona 4,45 tiyin foyda olishni boshladi. hisobot yilida oldingi yilga nisbatan ko'proq.

7. Strategik nazorat

"Rostec" OAJ korxonasining strategiyasini rejalashtirish tahlili asosida quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

1. "Rostec" OAJning tashqi muhiti ancha qulay. Iqtisodiy omillar kompaniya uchun eng katta xavf tug'diradi.

2. Kompaniyaning salohiyatini tahlil qilish moliyaviy nuqtai nazardan u eng yaxshi holatda emasligini ko'rsatdi. Binobarin, barcha sa’y-harakatlarni uni takomillashtirishga yo‘naltirish va shu mulohazalar asosida maqsadlarni belgilash mantiqan to‘g‘ri bo‘lardi. Shu bilan birga, tashqi muhit tahlili korxonaning intensiv rivojlanishi uchun keng imkoniyatlarga ega ekanligini ko'rsatdi. Bundan tashqari, bu imkoniyatlarni qo'ldan boy bermaslik kerak. Shu sababli, maqsadlar va shunga mos ravishda kompaniyaning biznesini rivojlantirish strategiyasi "Rostec" OAJning etakchi mavqeini mustahkamlashga qaratilgan. Kompaniya etarlicha yuqori moliyaviy salohiyatga ega, bu uning rivojlanishiga imkon beradi, yuqori aylanma, yuqori rentabellik bilan bog'liq yashirin moliyaviy zaxiralar mavjud bo'lib, bu hech bo'lmaganda kompaniyaning moliyaviy ahvolini yomonlashtirmaslikka yordam beradi.

3. "Rostec" OAJ kompyuterlar, butlovchi qismlar va orgtexnika bozorida keng ko'lamli xizmatlarni taklif qilishiga qaramay, uning faoliyatini ikkita asosiy biznes yo'nalishiga bo'lish mumkin: kompyuterlar va ular uchun ehtiyot qismlarni kompleks yetkazib berish, shuningdek ta'mirlash. kompyuter va boshqa uskunalar.

4. BCG matritsasi yordamida amalga oshirilgan tahlil kompleks ta'minot biznesiga etkazib berish hajmini oshirish va Rostecning bozor ulushini kengaytirishga qaratilgan hujumkor strategiyani tanlash imkonini beradi, bu esa qo'shimcha sarmoyalarni talab qiladi. Bundan tashqari, Rossiya bozorida etakchi o'rinni saqlab qolish uchun choralar ko'rish zarurligini unutmaslik kerak. Boshqa biznes (ta'mirlash) ga kelsak, kompaniyaga mudofaa strategiyasini qabul qilish tavsiya etiladi - ta'mirlash xizmatlarini modernizatsiya qilish (xizmat ko'rsatish sifatini oshirish, ish muddatini qisqartirish, kafolat muddatini ko'paytirish) orqali bozordagi mavjud pozitsiyani himoya qilish. .

5. Ansoff matritsasiga ko'ra, kompyuter texnikasini kompleks yetkazib berish va ta'mirlashga kelsak, kompaniya rivojlangan bozorda, ya'ni Rossiya bozorida o'z ishtirokini kengaytirish strategiyasini qabul qilishi kerak. Shu bilan birga, tovar aylanmasini intensivlashtirishga katta e'tibor berish; raqobatbardosh narxlardan foydalanish, bu nafaqat sotish hajmini faol oshirish, balki kompaniyaning bozordagi o'rnini saqlab qolishni ta'minlaydi; tashkilotning mahsulot va xizmatlarini ilgari surish bo'yicha faol faoliyat.

Natijalar asosida quyidagi tadbirlar taklif etiladi:

1. Reklama kampaniyasini o'tkazish kerak: ikki oy - ma'lumot beruvchi reklama, bir nechta boshqalar - eslatuvchi (to'rt oy ichida almashtiriladi). Natijada, reklama kampaniyasidan so'ng yillik savdo tushumi 999 194,8 rublga oshadi.

2. Ishlab chiqarish hajmini oshirish mumkin va maqsadga muvofiq, degan xulosaga kelindi.Reklama kampaniyasi va rahbarning mehnati natijasida respublikaning turli hududlaridan kompyuterlar va butlovchi qismlarni sotish bilan shug’ullanuvchi firmalardan buyurtmalar kelib tushdi. Rossiya Federatsiyasi. Savdo bozorining kengayishi yillik savdo foydasini 518 317 rublga oshiradi.

3. Omborni ijaraga berish to‘g‘risida qaror qabul qilindi. Omborni ijaraga olgandan keyin yillik foyda 979 200 rublni tashkil qiladi.

4. Ofis jihozlarining parallel savdosini yo'lga qo'ying. Yangilik natijasida ushbu kompaniya yillik foydani 94344 rublga oshiradi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Korxonaning moliyaviy-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish: O'quv qo'llanma, ed. 2-tuzatildi. - M: Biznes va xizmat, 2005. - b. 122.

2. Bagiyev G.L., Tarasevich V.M., Gomer A. Marketing.2-nashr, Qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha; - M .: Iqtisodiyot, 2004. - b. 66-68.

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. Rossiya Federatsiyasida mashinasozlikning rivojlanishi to'g'risida: muammolar va istiqbollar // Og'ir muhandislik, № 4, 2004 yil.

4. Vesnin V.R. Menejment asoslari: darslik. - M .: Xalqaro huquq va iqtisodiyot instituti, p. 134.

5. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Darslik, 3-nashr. - M .: Gardarika, 2004 .-- b. 148.

6. Golubkov EP Marketing asoslari: Darslik - M .: Finpress, 2005. - p. 44-46.

7. Gerchikova I.N. Menejment: Darslik. - M .: Banklar va birjalar, 2004. - s. 128-131.

8. Efimova O.V. Rossiyada ta'mirlash mahsulotlari bozorini marketing tadqiqotlari usullari va natijalari // Iqtisodiyot, № 11, 2005 yil.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strategik menejment asoslari: Darslik. - M .: "Marketing" axborot-tadbiq markazi, 2005. - b. 11-13.

10. Mescon M.Kh., Albert M. Khedouri F. Menejment asoslari: Per. ingliz tilidan - M .: Delo, 2004. - p. 332.

11. Klyuev N.N. Rossiyani isloh qilishning ekologik natijalari // Ekologiya va hayot, № 4, 2005 yil.

12. Filipp Kotler, Gari Armstrong, Jon Sonders, Veronika Vong. Marketing asoslari: Per. ingliz tilidan - 2-Evropa nashri. - Sankt-Peterburg: nashriyot uyi. uy "Uilyams", 2005. - p. 133.

13. Kruglov M.I. Kompaniyaning strategik boshqaruvi: universitetlar uchun darslik. - M .: Rus biznes adabiyoti, 2004. - p. 76-78.

14. Medvedev V.P. Boshqaruv: o'quv yordami. - M .: VAVT, 2005 .-- s. 132.

15. Menejment: Universitetlar uchun darslik / Ed. M.M.Maksimtsova, A.V.Ignatieva. - M .: Banklar va birjalar, 2005. - p. 54-56.

16. Menejment. 060800- “Korxonada iqtisodiyot va menejment” ixtisosligi boʻyicha kunduzgi va kechki talabalar uchun kurs ishlari boʻyicha uslubiy koʻrsatmalar, 2-nashr. f.f.n., dots. tomonidan ishlab chiqilgan. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Marketing bo'linmalarining tashkiliy tuzilmasini ishlab chiqish // Iqtisodiyot № 7, 2005 yil.

18. Peshkova E.I. Firmalar faoliyatida marketing tahlili. - M, 2005 - b. 13-17.

19. Samsonov A.L. Ekologiyaning jamiyatdagi roli va o'rni haqida // Ekologiya va hayot, 3-son, 2004. - b. 55.

20. Tompson A.A., Striklend A.J. Strategik menejment: Universitetlar uchun darslik. - M .: Banklar va birjalar. UNITI nashriyoti, 2005. - p. 77.

21. Moliyaviy menejment: nazariya va amaliyot; Darslik. Ed. Stoyanova E.S. - 5-nashr, Qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shing. - M .: "Perspektiva" nashriyoti, 2005. - p. 144.

22. Sheremet A.D., Sayfulin R.S., Negashev E.V. Metodologiya moliyaviy tahlil... - M .: INFRA-M, 2005 .-- s. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26.www.rea-centre.narod.ru

28.www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Strategik tahlil PIK "SibEkoDom" qurilish kompaniyasi

2000-yillarning boshlarida, Novosibirskdagi qurilish jadalligidan so'ng, ko'plab turli xil kichik va o'rta korxonalar qurilish xizmatlarini, shu jumladan qurilish materiallarini sotishni ko'rsatish uchun paydo bo'ldi. Ko'pincha bu kichik firmalar keng qamrovli xizmatlarni taqdim etadilar - ular tashkilotni materiallar bilan ta'minlaydilar, keyin binolarni, turar-joy binolarini ta'mirlashadi, keyin esa boshqa faoliyat bilan shug'ullanishadi - uskunalarni ta'mirlash, iste'mol tovarlarini sotish va hokazo. Bunday korxonalarni tahlil qilish, eng muhimi, rivojlanish yo'lini aniqlash juda qiyin, chunki bunday korxonalarda raqobatchilar ko'p - bu va qurilish firmalari va savdo, nafaqat qurilish materiallari, balki iste'mol tovarlari sotish bilan shug'ullanadi. Faoliyatning ayrim turlari bo'yicha buxgalteriya hisobi yomon yo'lga qo'yilgan.

Asosiy raqobatchilar qurilish bozori(10-rasm) quyidagilardir: SK "Sibir", "Kvarsis" MChJ, SK Podsolnux, "Novosibirskoblstroy" OAJ, boshqa qurilish kompaniyalari.

Qurilish biznesining asosiy yo'nalishlari:

Turar-joy ko'chmas mulkini qurish.

Tijorat ko'chmas mulk qurilishi.

Qurilish-montaj ishlarining ayrim turlarini bajarish.

Mulkni boshqarish.

Qurilish va pardozlash materiallarini ishlab chiqarish va sotish.

2007 yilda iqtisodiyotda katta o'zgarishlar yuz berdi Novosibirsk viloyati, bu bir qator ko'rsatkichlarda qayd etilgan. Umuman olganda, Novosibirsk viloyatining yalpi hududiy mahsuloti 2007 yilda 18 foizga o'sib, 343 milliard rublni tashkil etdi. Ushbu davrda viloyatda asosiy kapitalga yo'naltirilgan investitsiyalar hajmi 94 foizga o'sib, 91,5 milliard rublni tashkil etdi. Umumiy o'sish sur'atlari sanoat ishlab chiqarish 2007 yilda 111,2 foizni tashkil etdi.

2007 yilda Novosibirsk viloyatida mavjud sanoat va korxonalarning rivojlanishi, shuningdek, yangi korxonalarning ishga tushirilishi mintaqa rivojlanishining yuqori dinamikasini ko'rsatadi. Shu bilan birga, ijobiy dinamika kuzatilmoqda qurilish sanoati, bu erda o'sish 35 foizni tashkil etdi, garchi vazifa - uy-joy narxlarini barqarorlashtirish - ob'ektiv sabablarga ko'ra hali erishilmagan. Avvalgidek, uy-joy narxining o'sish sur'ati inflyatsiya darajasidan 2-3 baravar yuqori. Umuman olganda, qurilish sanoatining yalpi hududiy mahsulotdagi ulushi qariyb 10 foizni tashkil etdi.

O‘tgan yili viloyat qurilish sohasida “issiq” mavsumda (maydan sentyabrgacha) g‘isht tanqisligi kuzatildi. Bu mintaqa uchun juda jiddiy muammo, chunki mintaqada g'isht qurilishi ustunlik qiladi: 2007 yil ma'lumotlariga ko'ra, yangi qurilgan uylarning 70 foizi g'ishtdan qurilgan (Rossiyadagi o'rtacha ko'rsatkich 50 foizga nisbatan).

Shahar uchun zarur bo‘lgan “maqomi bo‘yicha” ko‘p qavatli qurilish qurilish tashkilotlari tomonidan shoshilinch o‘zlashtirilib, tegishli me’yoriy-huquqiy baza jadal sur’atlarda ishlab chiqilmoqda.

Etakchi guruhga kiritilgan kompaniyalarning aksariyati bir necha o'n yillar davomida Novosibirsk qurilish bozorida faoliyat yuritib kelmoqda va ularning ba'zilari bir vaqtlar Sovet qurilish xoldinglarining bir qismi bo'lgan. Misol uchun, "Soyuz-10" kompaniyasi o'tgan yilgacha SMU-2 deb nomlangan va 2006 yilda ikkita turar-joy binosi, maktab va Sibir shartnomasi banki binosi qurgan.

2008 yilda qurilish sohasida inqiroz yuz berdi, bu Novosibirsk shahriga ham ta'sir qildi.

Qurilish ob'ektlarining sustligi o'zaro to'lovlarni amalga oshirmaslik to'lqinini keltirib chiqardi. Novosibirsk shahrida qurilayotgan ba'zi loyihalarning konservatsiyasi qurilayotgan kvartiralarga sarmoya kiritgan fuqarolarning ishonchini pasayishiga olib keldi.

Novosibirsk va Novosibirsk viloyati quruvchilar va investorlar uyushmasi raisi Djemil Salme deputatlarga uy-joyga bo‘lgan samarali talabning keskin kamayishi haqida ma’lumot berdi. Bu pasayish 2008 yil oktyabr oyida kuzatilgan. 35 foiz, noyabrda esa 50-60 foiz bo'lishi mumkin. Xodimlarni qisqartirishning birinchi to'lqini qurilish kompaniyalari va qurilish sanoati korxonalarida sodir bo'ldi - taxminan 10-15 foiz. "Bugun uch smenada ishlaganlar, - dedi Jemil Salme, - bir smenali rejimga, qisqartirilgan ish haftasiga va qisqaroq ish kuniga o'tdi".

Bu vaziyatdan chiqish uchun, deydi Jemil Salme, qurilish majmuasi korxonalari 3-4 oyga soliq imtiyoziga muhtoj, keyin esa bir yoki ikki yilga qarzni qayta tuzish kerak. Bundan tashqari, issiqlik va elektr energiyasi uchun to'lovlarni kechiktirish va qurilayotgan uy-joylarga davlatning tezlashtirilgan pul aralashuvi (bu yilgi ob'ektlarni foydalanishga topshirish uchun) zarur. Quruvchilar allaqachon boshlangan loyihalarni bajarish uchun kreditlarga muhtoj, qurilish bugungi kunda davom etmoqda, chunki qurilish materiallari zavodlari qurilish tashkilotlariga kredit berishda davom etmoqda. – Bir-ikki oydan keyin qurilish materiallari ishlab chiqaruvchi korxonalar oyoqqa turadi, – deydi Quruvchilar va investorlar uyushmasi raisi.

Viloyat gubernatori o‘rinbosari Vladimir Anisimovning so‘zlariga ko‘ra, 2008 yilga mo‘ljallangan uy-joy qurilishi dasturi to‘liq amalga oshiriladi, deb xabar beradi viloyat kengashi matbuot xizmati. U tushuntirdi: bugungi kunda g'isht uyida kvadrat metrning narxi 26 ming rublni tashkil etadi, birlamchi bozorda tayyor kvartira kvadrat metri uchun 45 ming, ikkilamchi bozorda - 55 ming rubldan sotiladi. Kvartiralarning yarmi sotilsa ham, qurilayotgan uy to‘liq foydalanishga topshiriladi, deb hisoblaydi gubernator o‘rinbosari.

Vladimir Anisimovning aytishicha, butun Rossiya bo'ylab Ipoteka kreditlash agentligi yaqin kelajakda taxminan 60 milliard rubl oladi. Shu bilan birga, u bu yil faqat Novosibirsk viloyatida quriladigan uy-joy narxi 30 milliarddan kam bo'lmaganligini qo'shimcha qildi.

Viloyat kengashi qurilish va uy-joy kommunal xo‘jaligi qo‘mitasi raisi Aleksandr Savelyev ipoteka kreditlarini qo‘llab-quvvatlash uchun milliardlab mablag‘lar deklaratsiyalanganligini va ular real iqtisodiyotga qachon kelishi hozircha noma’lumligini ta’kidladi. Ammo qurilish hajmining qisqarishi haqiqatdir. Shu bilan birga, ishlab chiqarish temir-beton konstruktsiyalar sezilarli darajada kamaydi. Buning mumkin bo'lgan yo'li - davlat hisobidan samarali talabni tiklash, infratuzilmani faol moliyalashtirish, yo'llar, ko'priklar qurish va uy-joy qurilishi uchun davlat kommunal buyurtmasini qayta tiklash. Davlatning rolini bir necha bor kuchaytirish kerak, dedi Aleksandr Savelyev.

Deputatlar qurilish inqirozidan chiqish yo‘lini izlashni davom ettirish, 15 dekabrga qadar quruvchilar va qurilish materiallari ishlab chiqaruvchilarni keng jalb etgan holda davra suhbati o‘tkazishga qaror qildi.

Qurilish inqirozi ko'plab tashkilotlarga ta'sir qildi. Shu bilan birga, MChJ PIK SibEkoDomning o'ziga xos xususiyati shundaki, ushbu tashkilot yog'ochdan "ekologik toza" uylar, qishloq uylari va vannalar qurishga ixtisoslashgan. Ushbu bozor segmentidagi talab uzoq vaqt davomida nisbatan barqaror edi. Ehtimol, umumiy moliyaviy inqiroz bu tashkilotga ham ta'sir qiladi, ehtimol, sotib olish qobiliyatining pasayishi va natijada talab.

PEST tahlili - bu yaratadigan makro muhitni tahlil qilish umumiy shartlar tashqi muhitda tashkilotni topish. Makro muhit beshta komponent bilan belgilanadi ("PEST" dekodlash bo'yicha):

R - siyosiy-huquqiy komponent (omillar);

E - iqtisodiy omillar;

S - ijtimoiy omillar;

T - texnologik omillar.

PEST tahlilini o'tkazishda ikkita narsani yodda tutish kerak:

Barcha komponentlar bir-biriga kuchli ta'sir qiladi;

Alohida komponentlarning turli tashkilotlarga ta'siri har xil.

Keling, PEST tahlil jadvalidagi barcha omillarni (komponentlarni) taqsimlaymiz.

Jadval 4. PIK SibEkoDom MChJ PEST-tahlili

Yuqoridagi jadvalga asoslanib, MChJ PIK SibEcoDom konsentrlangan o'sish strategiyasidan, ya'ni qurilish xizmatlarini rivojlantirish strategiyasidan foydalanishi mumkin. Bu yangi xizmatni ishlab chiqarish, mijozlar bilan individual ishlash tamoyillari va usullarini ishlab chiqish orqali o'sish muammosini hal qilishni o'z ichiga oladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish uchun SWOT dan foydalanish tashqi va ichki muhitni birgalikda o'rganish imkonini beruvchi keng e'tirof etilgan yondashuvdir. SWOT usulidan foydalanib, tashkilotga xos bo'lgan kuchli va zaif tomonlar, shuningdek, tashqi tahdidlar va imkoniyatlar o'rtasidagi aloqa liniyalarini o'rnatish mumkin. SWOT metodologiyasi birinchi navbatda tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tahdidlar va imkoniyatlarni aniqlashni, so'ngra ular o'rtasidagi aloqa zanjirlarini o'rnatishni o'z ichiga oladi, keyinchalik ular tashkilot strategiyasini shakllantirish uchun ishlatilishi mumkin.

5-jadval. SWOT - PIK SibEkoDom MChJ tahlili

SIB sohasidan tanlangan juftliklar uchun tashqi muhitda paydo bo'lgan imkoniyatlardan foydalanish uchun tashkilotning kuchli tomonlaridan foydalanish strategiyasini ishlab chiqish kerak.

SLV maydonida bo'lgan juftliklar uchun strategiya tashqi muhitda paydo bo'ladigan imkoniyatlar tufayli tashkilotdagi zaif tomonlarni bartaraf etishga harakat qiladigan tarzda tuzilishi kerak.

Agar er-xotin ISM sohasida bo'lsa, unda strategiya tahdidlarni bartaraf etish uchun tashkilotning kuchidan foydalanishni o'z ichiga olishi kerak.

SLN sohasidagi juftliklar uchun tashkilot zaif tomonlarini yo'q qilishga va tahdidlarning oldini olishga harakat qilish imkonini beradigan strategiyani ishlab chiqishi kerak.

Demak, tahlil shuni ko'rsatadiki, tahdidlarning ta'siri imkoniyatlar mavjudligidan ko'ra kuchliroqdir (ya'ni, "imkoniyatlar" ning yuqori qismida "tahdidlar" hisobga olinmasa, lekin tahdidlar mavjudligi hisobga olinsa amalga oshirilishi mumkin. , yo'q). Shuning uchun, agar biz imkoniyatlar chizig'i bo'ylab siyosat, strategiya tanlasak, u holda imkoniyatlarni shunchaki "bo'g'ib qo'yadigan" tahdidlarning ta'sirini o'tkazib yuboramiz. Bular. korxona "tahdid" chizig'iga o'tishi kerak, lekin juda ko'p sonli maydonga salbiy tomonlari- bu zaif tomonlar, ya'ni. Zaiflik va tahdidlar kvadrantiga.

Yil davomida kompaniya bir nechta strategiyalarni o'zgartirishi mumkin - "zaiflik va momaqaldiroq" kvadrantidan boshlab, bankrotlik tahdidi bartaraf etilgandan so'ng, joriy yildan keyingi yil oxirigacha "Kuch va tahdidlar" strategiyasiga o'tishi mumkin (bu yillar davomida va undan oldin sodir bo'lishi mumkin - iqtisodiy salohiyat asta-sekin o'sib bormoqda - umumiy rentabellik ortadi).

Korxonaning strategik tahlili

Strategik tahlil korxonaning tashqi va ichki muhitini o'rganish va diagnostika qilishni o'z ichiga oladi. “Uyut” MChJda strategik tahlil tuzilmasi 2.2-rasmda keltirilgan.

Guruch. 2.2 “Uyut” MChJda strategik tahlil tuzilmasi

Ichki muhit yangi mahsulotlarni boshqarish, ishlab chiqish va sinovdan o'tkazish, xaridorga tovarlarni ilgari surish, sotish, xizmat ko'rsatish, xom ashyo, materiallar va boshqalarni etkazib beruvchilar bilan munosabatlarni ta'minlaydigan tashkilotning funktsional tuzilmalarini, shuningdek, moliyaviy va boshqa narsalarni o'z ichiga oladi. tashqi jismlar.

Ichki muhit tushunchasi shuningdek, xodimlarning malakasi, ulardan to'g'ri foydalanish, axborot uzatish tizimi, tuzilmalarning bozor kon'yunkturasi va umuman tashqi muhitning o'zgarishiga nisbatan moslashuvchanligini o'z ichiga oladi.

"Uyut" MChJning ichki muhitini tahlil qilib, quyidagi tushunchalarni ko'rib chiqish kerak: narxlash taktikasi, tashkilotning asosiy tamoyillari.

Tashkilot tamoyillarining uchta asosiy bosqichi mavjud:

1. Tovar zaxiralarining shakllanishi.

2. Omborda saqlash.

3. Mahsulotni bozorda ilgari surish.

"Uyut" MChJda aktsiyalarni shakllantirish ishlab chiqarishni rejalashtirishdan iborat bo'lib, o'z ichiga oladi moliyaviy rejalashtirish.

Birinchi rejalashtirish turi quyidagilarni belgilaydi:

faoliyatni moliyalashtirish manbalari;

naqd pul oqimining hajmi va pul tushum tezligi, mahsulot tannarxi;

rejalashtirilgan soliqlar va ajratmalar;

sof foyda miqdori.

Rejalashtirishning ikkinchi turida qaror qabul qilinadi va tovar zaxiralarini shakllantirish usuli aniqlanadi. Kreditorlik qarzlari buxgalter tomonidan yuritiladi. Tovar zaxiralarini shakllantirish jarayonining tarkibiy qismlari quyida keltirilgan.

Keyingi bosqich - tovarlarni omborga etkazib berish. Bu toza texnik operatsiya, u ro'yxatdan o'tish bilan birga keladi zarur hujjatlar(hisob-kitoblar va kvitansiyalar).

Savdoni rejalashtirishda aniq potentsial xaridorlar doirasini aniqlash kerak va ularga tijorat taklifini yuborish tavsiya etiladi. Bu sizga tovarlarning optimal hajmini va uning taxminiy narxini aniqlash imkonini beradi.

Omborni saqlash. Savdo korxonalari uchun omborlarni saqlashni tashkil etish, tovarlarni saqlash tizimlarini ishlab chiqish, omborlarni qayta ishlash masalalarini hal qilish, ehtimol, eng muhimi. Ombor mahsulotlarni to'plash va tovarlarni etkazib berish oralig'ini saqlash, ya'ni tovar aylanish jarayonining uzluksizligini ta'minlash uchun zarurdir. "Uyut" MChJ savdoni tashkil etish uchun o'z omborlari va binolaridan foydalanadi.

Omborni tashkil qilishda bir nechta muammolarni hal qilish kerak:

omborlarning hajmi va ularning soni;

omborlar va ofislarning joylashuvi;

saqlash tizimi;

xodimlar;

uskunalar sotib olish.

“Uyut” MChJ bir joyda omborxona, ofis va ko‘rgazma zalining maketini qabul qildi. Bu kompaniya uchun eng tejamkor va mijozlar uchun eng qulay hisoblanadi.

Tovarlarni qabul qilish. Qabul qilingan tovarlar kapitallashtirilishi kerak, ya'ni. tovarlar qo'shimcha hujjatlarda ko'rsatilgan ma'lumotlarga muvofiqligini tasdiqlash.

Tovarlarni miqdori bo'yicha qabul qilishda tovarlarning haqiqiy mavjudligi ilova va hisob-kitob hujjatlaridagi ma'lumotlarga mos kelishi tekshiriladi.

Tovarlarni joylashtirish. Tovarlarni ombor ichiga tashish deganda tovarlarni saqlash sharoitlarini hisobga olgan holda guruhlar, turlar bo'yicha saqlash, saqlash sharoitlarini nazorat qilish, tovar zaxiralari to'g'risidagi uchinchi bosqichni axborot bilan ta'minlash tushuniladi.

Tovarlarni saqlash - tegishli harorat, namlik, yorug'lik, atmosfera yog'inlaridan himoya qilish va havo tozaligini yaratish orqali tovarlarning xavfsizligini ta'minlaydigan rejim. Ayrim tovarlarni saqlash shartlari va usullari normativ hujjatlar bilan belgilanadi.

Bozorda mahsulotni reklama qilish. Bunday holda, reklama kampaniyasi yo'q.

Kadrlar bo'limi. “Uyut” MChJda kompaniya tomonidan ishlab chiqilgan xodimlarga qo‘yiladigan talablarga muvofiq kadrlarni tanlashning yo‘lga qo‘yilgan tizimi mavjud. Mavjud kadrlar uning asosiy talablariga to'liq javob beradi.

Mehnatni tashkil etishning asosiy masalalari allaqachon kadrlar bo'limi tomonidan ishlab chiqilgan va ishchilarning mehnat unumdorligini oshirishga yordam beradi. Firmaning kadrlar bo'yicha faoliyatining asosiy yo'nalishi hozirgi vaqtda xodimlarning malakasini doimiy ravishda oshirish, o'z xodimlarini jo'natish, kurslarda malaka oshirishdan iborat.

“Uyut” MChJ diqqatiga inson omili bu tasodif emas, chunki rahbariyat malakali xodimlar va menejerlarning mavjudligi turli xil muqobil strategiyalarga amal qilish imkonini berishini tushunadi.

Tashkilotning madaniyati va imidji. Aksariyat rus savdo kompaniyalari singari, "Uyut" MChJda ham tashkilotdagi odamlarning xulq-atvori uchun maxsus ishlab chiqilgan normalar va qoidalar tizimi mavjud emas.

"Uyut" MChJ ichki muhiti haqida yanada konstruktiv va aniq tasavvurga ega bo'lish uchun biz strategik SNW tahlilidan foydalanamiz va jadvaldagi ma'lumotlarni ko'rib chiqamiz. 1.1.2.

2.1.2-jadval SNW - "Uyut" MChJ ichki muhitini tahlil qilish

Jadvaldan. 2.1.2. “Uyut” MChJning kuchli pozitsiyalari quyidagilardan iboratligi aniq:

1. Korxonaning tashkiliy tuzilmasi. “Uyut” MChJda bu chiziqli-funktsional. Bunday tuzilma bilan bunday mehnat taqsimoti qabul qilindi, unda tarmoq boshqaruv bo'linmalari bir kishilik boshqaruv huquqlariga ega va boshqaruv funktsiyalarini bajaradilar, funktsional bo'linmalar esa yo'nalish bo'linmalariga yordam berish va vazifalarni bajarish uchun mo'ljallangan. rejalashtirish, muvofiqlashtirish, rag'batlantirish, hisobga olish, nazorat qilish, tahlil qilish, axborot va maslahat shaklida ularning faoliyatini tartibga solish. Ular liniya bo'linmalariga o'z ta'sirini liniya rahbarlari orqali amalga oshiradilar.

Chiziqli funktsional tuzilmaning afzalliklari:

Biznes va kasbiy ixtisoslashuvni targ'ib qiladi;

Funktsional sohalarda kuchlarning takrorlanishi va moddiy resurslar sarfini kamaytiradi;

Funktsional sohalarda muvofiqlashtirishni yaxshilaydi.

2. Korxona mahsulotlarining raqobatbardoshligi.

Kompaniyaning raqobatbardosh mahsulotlari elektron va Maishiy texnika, bu narx, sifat, chegirmalar tizimi va lotereyalar bo'yicha raqobatchilarga qaraganda ancha past.

3. Moddiy bazaning sifati

"Uyut" MChJ o'z ishida GOST standartlariga javob beradigan yuqori sifatli materiallar va texnologiyalardan foydalanadi.

4. Xodimlarning sifati.

Korxona xodimlari oliy ma’lumotli, yuqori ish tajribasiga ega. Xodimlar malakasini yanada oshirish uchun yaxshi imkoniyatlarga ega bo‘lib, o‘z malaka va ko‘nikmalarini muntazam oshirib boradi. Tashkilot doimiy tajriba almashish va tadbirkorlik tashabbusini rag‘batlantirishga asoslangan mutaxassislarni tayyorlash va malakasini oshirish tizimini muvaffaqiyatli amalga oshirmoqda. Bu nafaqat o'z xodimlariga martaba va kasbiy o'sish uchun qo'shimcha istiqbollarni taqdim etadi, balki ularning umumiy muvaffaqiyatga erishish uchun motivatsiyasini oshiradi.

5. Sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish

“Uyut” MChJ xaridorlarga sotuvdan keyingi xizmat ko'rsatadi. U yakkama-yakka maslahatlar, dasturiy ta'minotni qo'llab-quvvatlash va elektron jihozlar uchun nosozliklarni bartaraf etishni o'z ichiga oladi.

6. Korporativ madaniyat

“Uyut” MChJda korporativ madaniyat gullab-yashnamoqda. Tashkilot xodimlari shunchaki hamfikrlar jamoasi emas - ular umumiy manfaatlar va biznesga umumiy munosabat bilan birlashgan oiladir. Bu, ayniqsa, xodimlar tomonidan qadrlanishi, hamkasblar va rahbariyatning xayrixoh munosabati va yordamini his qilishlari kerak.

Zaif pozitsiyalarga quyidagilar kiradi:

1. Tashkilot strategiyasi

Kompaniya rivojlanish strategiyasiga ega emas.

2. Biznes strategiyalari

“Uyut” MChJ biznes strategiyasiga ega emas. Shuning uchun unga rivojlanishning strategik yo'nalishi kerak.

3. Moliya moliyaviy boshqaruv darajasi sifatida

Korxonada moliyaviy menejment soliq organlari bilan hisob-kitoblar bo'yicha pulni tejashdan iborat. Bu korxonani rivojlantirish uchun etarli emas, "Uyut" MChJ quyidagi funktsiyalarni o'z ichiga olishi kerak:

* strategik va joriy moliyaviy rejalashtirishni o'z ichiga olishi kerak bo'lgan rejalashtirish, har qanday hodisa uchun turli smeta va byudjetlarni tuzish;

* sotishni prognozlash;

* moliyalashtirish manbalarini ta’minlash, qisqa va uzoq muddatli moliyalashtirishning ichki va tashqi manbalarini izlash, ularning optimal kombinatsiyasini tanlash;

* boshqaruv moliyaviy resurslar, hisobvaraqlar va kassalardagi, hisob-kitoblarda pul mablag'larini boshqarish, qarz mablag'larini boshqarish;

* buxgalteriya hisobi, nazorat va tahlil qilish, hisob siyosatini tanlash, buxgalteriya hisobi ma'lumotlarini moliyaviy hisobot shaklida qayta ishlash va taqdim etish, natijalarni tahlil qilish va sharhlash, hisobot ma'lumotlarini rejalar va standartlar bilan taqqoslash.

4. Innovatsiya tadqiqot va ishlanma sifatida

Innovatsiyalarni tadqiq qilish va ishlab chiqish katta moliyaviy investitsiyalarni talab qiladi, buning uchun korxona bunga qodir emas zaif tomoni"Uyut" MChJ

5. Strategik ittifoqlar

“Uyut” MChJ strategik alyansga kirmaydi. Strategik ittifoqlar biznesni yaratishga imkon beradi raqobatdosh ustunlik bozorlar, texnologiya, kapital va odamlar kabi sherikning resurslari va imkoniyatlariga kirish orqali. Jamoani yaratish har ikki tomon ham o'z resurslari va imkoniyatlarini sinergik tarzda oshirishga imkon beradi va shu bilan tezroq va samaraliroq o'sadi va kengayadi. Shu sabablarga ko‘ra “Uyut” MChJ uchun samarali o‘sishni ta’minlaydigan kompaniyalar bilan strategik ittifoq tuzish foydalidir.

Shunday qilib, tashkilotning ichki muhitini tahlil qilib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin. “Uyut” MChJ faoliyatida ko‘zlangan maqsadlarga erishish muhim ahamiyatga ega bo‘lib, uning asosiy maqsadi ko‘pchilik kompaniyalar singari daromad olishdir.

Biroq, bu korxona narx darajasini minimallashtirishga, uni har bir iste'molchiga taqdim etishga va shu bilan birga rivojlanish va o'sish uchun foyda olishga intiladi. Korxonaning ichki muhitini boshqarishning asosiy yo'nalishi uning ishlash tamoyillariga bog'liq. Shuningdek, foydalanadigan korxonaning narx siyosati turli yo'llar bilan narxlarni belgilash va chegirmalarning moslashuvchan tizimi.