Kadrlar rivojlanish strategiyasining turlari. Kadrlarning strategik rivojlanishining maqsadi va omillari. korxona xodimlarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish

Kirish

1. Kadrlar rivojlanish strategiyasining nazariy jihatlari

1.1 Kadrlar rivojlanish strategiyasining mohiyati va ahamiyati

1.3 Kadrlar tayyorlash usullari

2. "Adomal" MChJda kadrlar rivojlanish strategiyasini tahlil qilish va ishlab chiqish

2.1 Korxonaning umumiy tavsifi

2.2 Tashkilotda kadrlar rivojlanishini boshqarishni tavsiflovchi ko'rsatkichlar tahlili

2.3 Ko'rib chiqilayotgan korxonada kadrlar rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish

Xulosa

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

Ilovalar

Kirish

Bu mavzuning dolzarbligi, kadrlarni rivojlantirish strategiyasi ishlab chiqarish samaradorligini umumiy oshirishning eng muhim tarkibiy qismlaridan biri ekanligi bilan bog'liq. Xodimlar bilim, ko'nikma va fidoyilikka ega bo'lsagina yuqori natijalarga erishish mumkin. Kadrlar rivojlanishining samarali strategiyasi bizga asosiy strategik maqsad - rentabellikni oshirish va kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirish kafolatini beradi.

Rossiyaning global iqtisodiy tizimga kirishi rossiyalik tadbirkorlar uchun yangi ufqlar va imkoniyatlar ochdi. Shunga qaramay, bozor eng shiddatli raqobatga aylandi va zamonaviy kompaniyalar muvaffaqiyat qozonish va o'z pozitsiyalarini yo'qotmaslik uchun raqobatdan oldinda bo'lishi kerak. Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilot faoliyatining ichki shartlari, masalan, strategiya, tashkiliy madaniyat, ish o'rinlari va yangi mutaxassisliklar paydo bo'lishi, tashqi sharoitlar (soliq tizimi, iqtisodiy siyosat, raqobatchilar) o'zgarib bormoqda. Shunday qilib, xodimlar doimiy ravishda o'zgarib turadigan tashqi va ichki muhitga puxta tayyorgarlik ko'rishlari kerak. Bundan tashqari, tizim kadrlar boshqaruvi doimiy ravishda o'zgarishlarga uchraydi va kadrlarning doimiy rivojlanishi xodimlarni boshqarish jarayonining asosiy elementlaridan biriga aylanadi.

Kadrlar tayyorlash va kadrlar tayyorlashga tizimli yondashuv bilan tashkilot katta foyda ko'radi. Inson kapitali eng muhim tashkiliy resurs ekanligi ko'plab tadqiqotchilar tomonidan o'z ishlarida qo'llab -quvvatlangan. Biroq, ko'plab tashkilotlar, inson maqsadlariga erishish vositasi bo'lgan odamlar bo'lishiga qaramay, inson kapitalini e'tiborsiz qoldiradilar. Bu, ayniqsa, iqtisodiy inqiroz davrida, ish beruvchilarning katta qismi xarajatlarni kamaytirish uchun xodimlarni o'qitish va rivojlantirishga etarlicha e'tibor bermaslik paytida seziladi.

Muammoning ilmiy rivojlanish darajasini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, kadrlar tayyorlash tadqiqot mavzusi bugungi kunda ko'plab olimlarni qiziqtirmoqda. Nazariy asoslar Ko'rib chiqilayotgan muammolar A.Ya. kabi mualliflarning ilmiy ishlari va nashrlariga bag'ishlangan. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko va boshqalar. Bu mavzu bo'yicha keyingi tadqiqotlar mamlakatimiz korxonalarida kadrlar tayyorlashning samarali strategiyasini ishlab chiqish imkoniyati haqidagi nazariy tadqiqotlarni chuqurlashtirishga imkon beradi.

Bu ishning maqsadi - "Adomal" MChJ misolida tashkilotda kadrlar tayyorlash strategiyasini tahlil qilish va ishlab chiqish.

Ushbu maqsadga asoslanib, ushbu ishning vazifalari:

kadrlar rivojlanish strategiyasining nazariy jihatlarini tahlil qilish;

bermoq umumiy xususiyatlar korxonalar;

"Adomal" MChJda kadrlar ishlab chiqarishni boshqarishning amaliy holatini tahlil qilish;

Tadqiqot ob'ekti - "Adomal" MChJ xodimlari.

Tadqiqot mavzusi - ko'rib chiqilayotgan korxonada kadrlar tayyorlash strategiyasini ishlab chiqish bo'yicha chora -tadbirlar majmui.

Tadqiqot jarayonida qo'llaniladigan usullar: tadqiqot mavzusi bo'yicha ilmiy -uslubiy adabiyotlarni tahlil qilish, materiallarni umumlashtirish, hujjatlarni o'rganish, kuzatish, taqqoslash, koeffitsientlarni hisoblash va boshqalar.

Ishning axborot bazasi mahalliy mualliflarning menejment, kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish muammolariga bag'ishlangan asarlaridan iborat davriy nashrlar, ilmiy hisobotlar, shaxsiy kuzatishlar va korxonada olib borilgan tadqiqot jarayonida olingan xulosalar.

Ushbu tadqiqotning amaliy ahamiyati kadrlar tayyorlash muammolarini hal qilish uchun kadrlar boshqaruvi sohasidagi ish natijalarini qo'llash imkoniyatida.

Tuzilishi muddatli ish kirish, asosiy qism, xulosa, bibliografiya va ilovada keltirilgan. Asosiy qismning nazariy bobida tashkilotda kadrlar rivojlanish strategiyasining nazariy jihatlari ko'rsatilgan: tashkilotda kadrlar rivojlanish strategiyasining mohiyati ochilgan, uning tashkilotni boshqarish jarayonidagi o'rni ko'rsatilgan; zamonaviy rivojlanish usullari tasvirlangan. Tahliliy bo'lim ishlarning holatini baholaydi, ish mavzusi bilan bog'liq muammolarni tahlil qiladi. Shuningdek, "Adomal" MChJda kadrlar rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish yo'llari aniqlandi.

1. Kadrlar rivojlanish strategiyasining nazariy jihatlari

1.1 Kadrlar rivojlanish strategiyasining mohiyati va ahamiyati

E.V.ning so'zlariga ko'ra. Kupriyanchukning ta'kidlashicha, "kadrlarni rivojlantirish strategiyasi" - bu korxonaning raqobatbardoshligini oshirish uchun biznes maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarning malakasini va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan harakatlarning umumlashtiruvchi modeli. xodimlarni boshqarishning quyidagi yo'nalishlari: xodimlar soni, kadrlar malakasi, darajasi mehnat unumdorligi, kompensatsiya tarkibi va darajasi.

Kompaniya xodimlarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish rahbariyatning vazifasidir. Xodimlarni rivojlantirish strategiyalarining asosiy turlarini ishlab chiqish va amalga oshirish jamoani birlashtirishga va butun firma sifatini yaxshilashga yordam beradi.

Qoida tariqasida, xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish zarurati quyidagi hollarda yuzaga keladi:

ishlab chiqarish yoki mijozlar bilan ishlashda jiddiy o'zgarishlar rejalashtirilganda, biznes strategiyasida katta o'zgarishlar ro'y berganda.

kadrlar almashinuvining yuqori darajasi yoki zarur vakolatlarga ega yangi kelganlarni jalb qilish uchun aniq tuzilmaning yo'qligi kabi muammolar mavjud bo'lganda.

katta birlashish yoki sotib olish jarayonida, biznes maqsadlariga mos keladigan aniq strategiyasiz bitimlar tuzish mumkin bo'lmaganda.

qachon kompaniya bozorda etakchi o'rinni egallashga intiladi.

agar menejer kadrlar rivojlanishidan ijobiy natijalarga erishmoqchi bo'lsa, u ishlab chiqish texnologiyalariga qanday parametrlarni kiritish kerakligini va xodimlarning qanday fazilatlarini rivojlantirish kerakligini aniq belgilashi kerak.

Shu bilan birga, xodimlarning qiziquvchanlik, intizomlilik, yangi bilimlarga intilish, o'rganish qobiliyati kabi xususiyatlariga e'tibor qaratish tavsiya etiladi. Bu fazilatlar butun kompaniyaning rivojlanishi uchun juda muhimdir. Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda xodimlarning jamoaviy ishlashiga e'tibor qaratish maqsadga muvofiqdir - axir umumiy natija ko'pincha har bir ishtirokchining samaradorligiga bog'liq.

Turli tashkilotlarda kadrlar tayyorlashni xodimlarni boshqarish jarayonlarida har xil darajada ishtirok etadigan odamlar amalga oshiradilar. Shunga qaramay, barcha yirik kompaniyalarda kadrlar bo'limi kadrlar tayyorlash funktsiyasini bajaradi. Har bir olim xodimlarning rivojlanish jarayonini o'ziga xos tarzda belgilaydi. A.Ya ko'ra. Kibanov, "rivojlanish - bu xodimlarning malakasini oshirishga qaratilgan uyushgan faoliyat. Bu malakalarga bilim, ko'nikma va xatti -harakatlar kiradi va ular tashkilotning muvaffaqiyati uchun zarurdir. Rivojlanishning maqsadi - xodimlarning malakasini oshirish va qo'llash qobiliyatini oshirish. olingan bilimlarni amalda.

V.A. Karavaev "kadrlar tayyorlash - bu tashkilotning mavjud bo'lishining asosiy talabidir. Shaxsiy rivojlanish nazariyalari tashkilotni rivojlantirishda asosiy rol o'ynaydi, chunki har bir xodim turli muammolarga ega va har xil xatolarga yo'l qo'yadi. Shunday qilib, rivojlanish jarayonini hisobga olgan holda qurish kerak. individual talablarni hisobga olish. A. Karavaev rivojlanishning ikki darajasini ajratadi: operativ va kontseptual darajalar. Kadrlar malakasini oshirishning operatsion darajasi tashkilotning dolzarb muammolarini hal qilishga qaratilgan. Bu yuqoridagi ikki darajani birlashtirgan samarali tashkiliy rivojlanishdir.

U. Valkovich, K. Yu. Bulaeva va A.E. Sirchenkoning fikricha, "rivojlanish xodimlarning xulq -atvoriga ta'sir etuvchi yangi bilimlarni egallash bilan bog'liq. Ularning fikricha, tashkilotning intellektual kapitalini rivojlantirish va saqlash uchun inson resurslariga sarmoya kiritish kerak. Bu ham bilim va ko'nikmalar zaxirasini oshiradi. .

Inson resurslarining rivojlanishi ishlab chiqarish samaradorligining umumiy o'sishining eng muhim tarkibiy qismlaridan biridir. Tashkilot odamlar bilim, ko'nikma va fidoyilikka ega bo'lsagina yuqori natijalarga erishishi mumkin. Inson resurslarini o'qitish va o'qitish uzluksiz bo'lishi va kerakli kasbiy rivojlanishni ta'minlashi kerak.

Aytish mumkinki, kadrlar rivojlanishining old shartlari korxonalar faoliyatining mavjud shart -sharoitlari bilan belgilanadi, ularning asosiylari:

zamonaviy bozor sharoitida inson resurslarini boshqarish muammolarining murakkabligi;

kadrlar mehnatini to'lash, soliqqa tortish va ijtimoiy himoya qilish to'g'risidagi qonun hujjatlarida noaniqlik;

bozor ishtirokchilari korxonaning strategik vazifalarini bajarish uchun o'z xodimlarida yuqori malakali ishchilarga ega bo'lish zarurati, shu bilan birga xarajatlarni tejash talablari va mehnatdan foydalanishga soliq solish bo'yicha yo'qotishlarni minimallashtirish uchun zarur bo'lgan ishchilar sonini jalb qilish zarurati. .

Mehnat bozori va jamiyat taraqqiyotining hozirgi bosqichida inson kapitalining sifati raqobat kurashidagi asosiy qadriyat va ustunlikdir. Korxona xodimlarning rivojlanishiga ko'maklashishi kerak, shunda kadrlar tayyorlash korxona rivojlanishini ta'minlaydi. Korxonaning raqobatchilardan ko'ra tezroq o'rganishi va o'sishi uning ijtimoiy, strategik iqtisodiy afzalliklari manbai hisoblanadi.

Inson resurslarini rivojlantirish - o'zaro bog'liq psixologik, pedagogik, ijtimoiy va iqtisodiy muammolarni o'z ichiga olgan ko'p qirrali va murakkab tushuncha.

Kadrlar tayyorlash quyidagilarni o'z ichiga oladi.

jamoaviy ruhni rivojlantirish, saqlash va kuchaytirish;

kadrlarni baholash tizimi;

amaliyot dasturlari, qayta tayyorlash va kadrlar almashinuvi;

yaratish kadrlar zaxirasi;

qilish orqali o'rganish;

har xil yo'nalish va turdagi professional treninglar.

Rivojlanish orqali xodimlar o'zlariga va qobiliyatlariga ko'proq ishonadilar. Agar xodimning zaruriy qobiliyati bilan uning haqiqiy imkoniyatlari o'rtasidagi farq katta bo'lsa, xodimlar demotivatsiyalanadi. Shuningdek, rivojlanish xodimlar o'rtasida bugungi voqelikka mos keladigan va korxonaning tashkiliy strategiyasini saqlab qolishga yordam beradigan qadriyatlar va munosabatlar tizimini shakllantiradi, deb ishoniladi.

Kadrlar malakasini oshirish rolining muhimligini tasdiqlovchi uchta omil mavjud.

Rivojlanish - bu tashkilotning strategik maqsadlariga erishish vositasidir.

Rivojlanish - bu kompaniyada kadrlar qiymatini oshirish vositasi.

Rivojlanish - bu tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirishda resurslarni sifatli tayyorlash vositasi.

Aytish kerakki, kadrlar tayyorlash tashkilotdagi kadrlar bilan bog'liq jarayonlar bilan uzviy bog'liq, chunki faqat malakali xodimlar o'z ishini to'g'ri va samarali bajarishi mumkin.

Shunday qilib, inson resurslarini rivojlantirish menejmenti muhim vosita, uning yordamida menejment kadrlar salohiyatini oshirish va ularning shakllanishiga ta'sir qilish imkoniyatiga ega bo'ladi tashkiliy madaniyat... Kadrlar tayyorlash va kasbiy menejment - bu tashkilotning strategik maqsadlariga erishishning muhim vositasi.

Eng ommabop nuqtai nazarga ko'ra, o'quv jarayoni uch bosqichdan iborat: o'qitish zarurligini tahlil qilish, o'qitishni tashkil etish va ta'lim natijalarini baholash. O'quv ehtiyojlarini tahlil qilish bosqichida menejerlar yoki mutaxassislar xodimlarning tashkilot, guruh va individual darajada qanday ishlashini baholashi kerak. Keyin asosiy kamchiliklar va takomillashtirish yo'nalishlarini topish kerak, keyin o'qitishning maqsad va vazifalarini konkretlashtirish, standartlarni ta'riflash, o'qitish usullarini tanlash, samaradorlikni baholash mezonlarini ishlab chiqish va mashg'ulot ishtirokchilarini tanlash kerak. Ta'lim usullari keyinroq muhokama qilinadi.

1.2 Korxona kadrlarini rivojlantirish yo'nalishlari

Inson resurslarining rivojlanishi har qanday tashkilot muvaffaqiyatining muhim shartidir. Bu, ayniqsa, ilmiy -texnik taraqqiyotning tezlashishi kasbiy bilim, ko'nikma va malakalarga qo'yiladigan talablarning tez o'zgarishiga olib keladigan hozirgi bosqichda to'g'ri. Rivojlanishni boshqarish inson resurslarini boshqarishning asosiy funktsiyalaridan biriga aylandi. Tashkilotda yuqori natijalarga erishish mumkin, agar u erda ishlaydigan odamlar bilim, ko'nikma va munosib kayfiyatga ega bo'lsalar.

Xodimlarda menejment uchun zarur bo'lgan fazilatlarni rivojlantirish uchun ko'p mehnat talab etiladi va har bir xodim dastlab individual fazilatlarga ega bo'lgani uchun ish ham diversifikatsiya qilinadi. Rivojlanish strategiyasini samarali amalga oshirish uchun menejment ikkita qoidaga amal qilishi kerak:

Bu ishning maqsad va vazifalari xodimlarga o'z vaqtida etkazilishi kerak - bu ularga berilgan vazifalarni bajarish jarayoniga jalb qilish imkonini beradi.

kadrlar strategiyasini rivojlantirish, inson resurslari

2. Kompaniyaning umumiy rahbariyati strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarning o'z vaqtida olinishini ta'minlashi, shuningdek, har bir ilgari qo'yilgan maqsadga erishishni qayd etishi kerak.

Kadrlar strategiyasini ishlab chiqishda bir qator masalalar hal qilinadi:

resurslarni taqsimlash yoki yaratish kabi ma'muriy vazifalarni birinchi o'ringa qo'yadi axborot tizimlari;

kadrlar rivojlanishining tanlangan strategiyasi va tashkilot ichidagi jarayonlar o'rtasidagi muvofiqlik aniqlanadi;

kompaniyani va uning bo'limlarini boshqarish uslubining tegishli strategiyasini tanlash imkoniyati mavjud.

Ishchilarning malakasini oshirish va malakasini oshirishning ahamiyati shunchalik muhimki, korxonalar ularni har doim ham o'zlari hal qila olmaydi. Ba'zida ular aloqaga chiqishga majbur bo'lishadi ishga qabul qilish agentliklari yoki konsalting firmalari.

Uzluksiz o'qitish tizimini qo'llagan holda, kompaniya xodimlarga qo'yiladigan talablarning butun spektrini hisobga olgan holda, xodimlar tuzilmasining ish joylari tuzilishiga to'liq mos kelishini ta'minlay oladi.

Qanday bo'lmasin, tashkilotning kadrlar resurslarini takomillashtirish, malakasini oshirishga va yaxshi ishlaydigan tizimga ega bo'lishi kerak martaba kompaniya xodimlari. Faqat bu holda, bu mavjud muammolarni hal qilishga yordam beradi va ish beruvchi va xodimlar uchun o'zaro ta'sirchan bo'ladi.

Muayyan korxonalar darajasida kadrlar rivojlanishini yaxshilashga tizimli yondashuv quyidagicha:

sinergistik ta'sirga erishish uchun inson resurslarini boshqarish tizimining barcha bo'linmalarining o'zaro ta'siri;

boshqaruv standartlari asosida kadrlarni boshqarish xizmatining tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish;

Xodimlarni boshqarish xizmatining xodimlari oldiga qo'yilgan vazifalarga muvofiq vazifalarni ishlab chiqish bilan xodimlarni boshqarishning funktsional-maqsadli modelini ishlab chiqish. funktsional majburiyatlar(xususan, kadrlarni tayyorlash va rag'batlantirish guruhi kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil qiladi, biznes -karyera loyihalarini ishlab chiqadi, korxonada amaliy mashg'ulotlar o'tkazish va amaliyot o'tash uchun shartnomalar tuzadi;

kadrlar resurslarini rejalashtirish, prognozlash va sotishni takomillashtirish, kadrlarni yollash va hisobga olish;

kadrlar malakasini oshirish uchun sharoit yaratish (o'qitish, malaka oshirish, martaba rejalashtirish);

xavfsizlik ijtimoiy rivojlanish mehnat jamoasi, to'g'ri ish sharoitlari, jamoadagi ijtimoiy psixologik iqlim;

kadrlar menejmenti tizimining to'g'ri axborot ta'minlanishini ta'minlash;

kadrlarni jalb qilishda mehnat bozorida talab va taklifning o'zaro ta'sirini hisobga olgan holda.

Kadrlar rivojlanishi uchun ular doimo o'qitilishi kerak. Kadrlar tayyorlashning zamonaviy amaliyotida o'qitishning bunday faol usullari eng keng tarqalgan: treninglar, dasturlashtiriladigan, kompyuterda o'qitish, o'quv guruhlarida munozaralar, amaliy mashg'ulotlar, biznes va rolli o'yinlar.

Inson resurslarini rivojlantirishning asosiy jihatlari:

kadrlarni tahlil qilish va rejalashtirish;

kadrlarni tanlash va yollash, xodimlarni baholash;

kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirishni tashkil etish;

kadrlarni attestatsiyadan o'tkazish va rotatsiyalash;

korxonada mehnat munosabatlarini tashkil etish;

ijtimoiy rivojlanish va ijtimoiy sheriklik, mehnat sharoitlarini yaratish.

Inson resurslarini rivojlantirishni takomillashtirishda maksimal samaradorlikka erishish uchun uning individual jihatlarini qo'llash bilan cheklanib qolmaslik kerak, balki ularni tizimli kombinatsiya va o'zaro ta'sirda ishlatish zarur. Bu korxonalarning inson kapitalining yuqori sifatiga erishishga imkon beradi va buning natijasida tadbirkorlik sub'ektlarining ichki va jahon bozorlarida yuqori daromadliligi va raqobatbardoshligini ta'minlaydi.

1.3 Kadrlar tayyorlash usullari

Xodimlarni rivojlantirishni turli usullar yordamida amalga oshirish mumkin, masalan, murabbiylik, murabbiylik, hamkorlik va bo'ysunuvchilarni jalb qilish. Rivojlanish usullari standart, lekin har xil mualliflar usullarning o'z tasnifini taklif qilishadi. Ham xorijiy, ham rus manbalarini tahlil qilib, barcha ishlab chiqish usullari uchta katta guruhga bo'linganligi ma'lum bo'ldi: an'anaviy usullar, ish joyida faol rivojlanish va rivojlanish usullari. Yuqoridagi usullarning xususiyatlarini, shuningdek, ularning afzalliklari va kamchiliklarini ko'rib chiqing.

) An'anaviy rivojlanish usullariga seminarlar, ma'ruzalar va o'quv videolari kiradi.

Ma'ruzalar. Kadrlar tayyorlashning ushbu usulidan foydalanilganda o'qituvchi og'zaki ravishda bir guruh odamlarga ma'lumot beradi. Bu usulning kamchiligi bir tomonlama muloqotdir va materialni o'zlashtirish darajasi assimilyatsiya qilingan materialning xususiyatlariga, o'qituvchining shaxsiyati va uning materialni to'g'ri o'rgata olish qobiliyatiga, shuningdek auditoriyaga bog'liq. va ularning diqqatini. Shuni ta'kidlash kerakki, ma'ruzalar o'qitishning eng keng tarqalgan usullaridan biridir, chunki materialni ko'p odamlarga bitta ma'ruzada etkazish mumkin.

Seminarlar. Seminarlar odatda ma'ruzalardan so'ng o'tkaziladi, ularning maqsadi o'rganilayotgan mavzuni qo'shimcha savollar va amaliy topshiriqlar yordamida yaxshiroq tushunishdir. Seminarlarda ikki tomonlama aloqa mavjud, bu ortiqcha, chunki tinglovchilar ishda faol ishtirok etishadi.

O'quv filmlar. Bu usul Rossiyada biznesni rivojlantirish uchun nisbatan yangi. O'quv videolari korxonalardagi turli xil muammoli vaziyatlarni tavsiflaydi, maqolaning oxirida ko'rilganlarning qisqacha nazariy xulosasi berilgan. Shuningdek, filmlar oxirida mavzu bo'yicha turli savollar va holatlar berilishi mumkin. Videolarning afzalligi ularning amaliyot bilan bog'liqligidadir, lekin filmlarni tomosha qilayotganda ishtirokchilar passiv, ba'zan esa konsentratsiz bo'lib qoladilar.

) Faol rivojlanish usullari. Hozirgi kunda bu usullar tobora ko'proq qo'llanilmoqda, chunki xodimlarga yangi materialni qabul qilish osonroq, talabalar to'plangan tajribadan foydalanadilar, yangi bilim va yondashuvlarni o'rganadilar, shuningdek, samarali va samarasiz xulq -atvorni aniqroq ajratadilar. Faoliyatning uch turi mavjud: jismoniy, kommunikativ va kognitiv, ularning har biri tinglovchilarga o'rganilayotgan mavzuni yaxshiroq tushunishga yordam beradi. Faol rivojlanishning eng keng tarqalgan sakkiz turi mavjud. Keling, ularni batafsilroq ko'rib chiqaylik.

Treninglar. Mashg'ulotlarda olingan ko'nikmalarni amalda rivojlantirishga alohida e'tibor qaratiladi. Shuningdek, mashg'ulotlar o'z ichiga oladi biznes o'yinlari... Yangi boshlanuvchilar tashkilot haqida ko'proq ma'lumotga ega bo'lishlari uchun kirish mashg'ulotlari keng tarqaldi va xodimlar har doim so'nggi o'zgarishlardan xabardor bo'lishi uchun savdo xodimlari uchun treninglar tez -tez o'tkaziladi. Shuni ta'kidlash kerakki, treninglar tashqi va ichki bo'lishi mumkin. Tashqi treninglar tashkilotda o'z mutaxassislari bo'lmaganida o'tkaziladi, ichki treninglar kompaniya xodimlari tomonidan olib boriladi, odatda bu yuqori malakali mutaxassislar bo'lib, ular yosh xodimlarga o'z bilimlarini uzatishi mumkin. Vakolatni rivojlantirishga qaratilgan treninglar, agar xodimlar ma'lum bir ish tajribasiga ega bo'lsalar, hamda olingan bilimlar kelajakda amalda qo'llanilsa, samarali bo'lishi muhimdir. Shunday qilib, xodim o'z malakasini oshiradi, shuningdek olingan bilimlarni tartibga soladi.

Guruh muhokamalari. Guruh muhokamalari kichik guruhlarda qo'llaniladi va o'quvchilar tajribasidan maksimal darajada foydalanadi. Tinglovchilarning o'zlari ko'proq rivojlanadi samarali echimlar muammolar. Guruhni rag'batlantirish uchun etakchi ma'lum ramkalarni kiritishi mumkin, masalan, ba'zi algoritmlarni taklif qilishi, qoidalarni kiritishi, vaqtni belgilashi va h.k. Xulosa qilib aytganda, tomoshabinlar nima bo'layotganini to'liq tushunishlari uchun. .

Xulq -atvorni modellashtirish. Bu usul muayyan xatti -harakatlar orqali, masalan, muayyan xulq -atvor modelini taqdim etish yoki fikr -mulohazalarni bildirish orqali o'ziga xos munosabat va ko'nikmalarni o'rgatadi. Talabalar qanchalik rag'batlantirilsa, bu turdagi mashg'ulotlar samaradorligi oshadi.

Case-study. Ushbu ishlab chiqish usuli AQShda 20 -asrning 20 -yillarida qo'llanila boshlandi va hozirda amaliy vaziyatlarni tahlil qilish kompaniyalarda ham, o'quv yurtlarida ham eng mashhur o'qitish usullaridan biriga aylanmoqda. Bu usulning maqsadi - talabalarni olingan ma'lumotlarni tahlil qilish va tuzishga o'rgatish, aniqlangan muammolarni baholash va hal qilishga harakat qilish. O'ziga xos xususiyat amaliy tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, tugallangandan so'ng to'g'ri yoki noto'g'ri qaror qabul qilinmaydi, har qanday qaror teng huquqli tarzda ko'rib chiqilishi mumkin. Biroq, munozaralar taklif qilingan echimlarning ijobiy va salbiy tomonlarini baholashi kerak.

Savat usuli. Rivojlanishning bu usuli yordamida menejerlar amaliyotida tez -tez uchraydigan vaziyatlar taqlid qilinadi, masalan, ko'p sonli hujjatlarni tahlil qilish, shoshilinch qarorlar qabul qilish, bir vaqtning o'zida ko'p sonli ishlar va hokazo. Natijada tinglovchi tez qaror qabul qilishni o'rganing, muhim faktlarni ahamiyatiga va shoshilinchligiga qarab tasniflang.

) Kasbiy malaka oshirish usullariga ish joyida o'qitish, murabbiylik, amaliyot va ish joyini almashtirish kiradi.

Ish joyida o'qitish. Bu usul eng ommabop hisoblanadi, chunki ish joyida o'qitish tufayli xodimlar o'z ishlarini, asbob-uskunalardan qanday foydalanishni va o'z lavozimlariga qanday talablar qo'yilishini aniqroq tushunishadi. Ba'zi tashkilotlar xodimlarni o'qitish uchun alohida xonalardan foydalanadilar, ammo bunday mashg'ulotlarning samaradorligi past bo'ladi, chunki chalg'itadigan narsalar yo'q, masalan, boshqa xodimlarning borligi va asbob -uskunalar haqiqiy xonaga to'g'ri kelmasligi mumkin. Ish joyidagi mashg'ulotlarning aksariyati yangi xodimlar uchun.

Mentorlik. Endi asosiy e'tibor mentorlikni rivojlantirishga qaratiladi. Murabbiylikning afzalligi-bo'ysunuvchilarga individual yondashuv, chunki odatda bitta murabbiyda 1-3 bo'ysunuvchi bo'ladi. Bu usul asosan o'z lavozimining xususiyatlarini to'liq tushunmagan yangi xodimlar uchun ishlatiladi. Odatda, murabbiy yangi xodimga bir oydan bir yilgacha tayinlanadi. Murabbiy odatda bir xil lavozimdagi yoki biroz yuqoriroq xodim bo'lib, u o'quvchilarga vazifalar beradi, ularning bajarilishini nazorat qiladi va fikr -mulohazalarini bildiradi. Biroq, murabbiylikning kamchiliklari bor. Masalan, ko'pincha murabbiylik faqat shou uchun amalga oshiriladi, murabbiylar o'z vazifalarini, tegishli hujjatlarning etishmasligini unutganliklari uchun motivatsiyaga ega emaslar.

Amaliyot. Ko'pgina yirik kompaniyalar xodimlarni yollashdan oldin amaliyot kabi ishlab chiqish usulini qo'llaydilar. Asosan, nima qilishni xohlaganini hali aniqlamagan universitet talabalari va bitiruvchilar uchun afzalroqdir va amaliyot paytida ular nafaqat kompaniyaning turli bo'limlarida ishlashlari, balki tajribali xodimlar qanday ishlashini, balki turli tashkiliy biznes jarayonlarini kuzatishlari mumkin. . Amaliyot tugagandan so'ng, agar tashkilot xodimi amaliyot o'tagan bo'lsa, xodimni ishga qabul qilish yoki lavozimidan oshirish mumkin.

Ishchi aylanish. Rivojlanishning bu usuli xodimni tashkilotning bir sohasidan ikkinchisiga o'tkazishdir. Shunday qilib, xodim boshqa bo'limlardagi ishlar haqida bilib oladi. Boshqa joyda ish vaqti bir yildan bir yilgacha bo'lishi mumkin. Asosan, kadrlar almashinuvi keng qo'llaniladi xalqaro kompaniyalar... Masalan, Yaponiya kompaniyalarida xodimlar butun hayoti davomida bir lavozimdan boshqasiga o'tadi. Shunday qilib, texnik tashkilotning turli qismlarida turli xil mashinalarda ishlashi mumkin. Natijada, xodimlar tashkilot ishining to'liq hajmini tushunadilar, qaror qabul qilish osonroq bo'ladi, chunki ular boshqa bo'limlar xodimlariga nima tahdid solayotganini bilishadi. Kadrlar almashinuvi bir qator muhim vazifalarni hal qiladi, masalan, xodimlarning kompaniya tuzilishini yaxshiroq tushunishini ta'minlaydi, yangi bilim va ko'nikmalarni rivojlantirishni rag'batlantiradi, kadrlar qiymatini oshiradi va xodimlarning ishini har tomonlama baholaydi. xodim.

Shuningdek, xodimlarni rivojlantirish usullari shaxsiy rivojlanish va murabbiylikni o'z ichiga oladi. Xodimlarning shaxsiy rivojlanishi uchun ko'plab turdagi mashg'ulotlar mavjud. Masalan, agar menejer bo'ysunuvchida boshqaruv va javobgarlik sohasini kengaytirish imkoniyatlarini ko'rsa, uning boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantirish, xodimning shaxsiy o'sishi uchun treninglar o'tkazish zarur. Ushbu turdagi mashg'ulotlar individual yondashuvni talab qiladi va ko'proq vaqt talab etadi, ammo natijalar ko'rinadi. Bu davrda murabbiylik jarayoni juda muhim. Murabbiy - bu xodimning shaxsiy rivojlanishiga hamrohlik qiladigan va yo'nalishini belgilaydigan odam.

Rivojlanish samaradorligini baholash har doim ham mumkin emas, lekin rivojlanish uchun investitsiyalar samaradorligini aniqlash muammosi bugungi kunda eng dolzarb va qiyin muammolardan biridir. Xodimlarni baholashning maqsadi - bu tashkilot xodimlarni rivojlantirishdan qanday foyda olishini tushunish va ma'lum bir rivojlanish shakli boshqalarga qaraganda yaxshiroq ekanligini aniqlashdir.

Shunday qilib, har qanday holatda ham, tashkilot xodimlarining rivojlanish strategiyasi kompaniya xodimlarining bilim sifatini oshirishga va ularning malakasini oshirishga qaratilgan yaxshi ishlaydigan tizim bo'lishi kerak. Faqat bu holda, bu mavjud muammolarni hal qilishga yordam beradi va ish beruvchi va xodimlar uchun o'zaro ta'sirchan bo'ladi.

2. "Adomal" MChJda kadrlar rivojlanish strategiyasini tahlil qilish va ishlab chiqish

2.1 Korxonaning umumiy tavsifi

Bilan jamiyat mas'uliyati cheklangan(qisqartirilgan - MChJ) "Adomal" Rossiyaning amaldagi qonunchiligiga muvofiq tuzilgan va ro'yxatdan o'tgan.

Yuridik manzili: Krasnoyarsk shahri, Semapornaya, 219.

Korxonaning asosiy faoliyati:

qurilish, ta'mirlash, ishga tushirish, loyihalash va qurilish ishlari, sanoat va xususiy qurilish;

antenna va boshqa uskunalarni o'rnatish;

maishiy xizmatlar, shu jumladan kommunal xizmatlar sohasidagi xizmatlar;

binolarning umumiy qurilishi (yangi ishlar, ta'mirlash, ta'mirlash).

Adomal OOO boshqaruvining tashkiliy tuzilishi 1-rasmda ko'rsatilgan. Boshqaruvning tashkiliy tuzilishi chiziqli-funktsional turga mos keladi.

1 -rasm - "Adomal" MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi

Boshqaruvning bunday tuzilmasi boshqaruv qarorlarining tezkor bajarilishini ta'minlaydi, funktsional bo'limlarning samaradorligini oshiradi va resurslarni tezkor boshqarishga imkon beradi.

Ma'lumotlar asosida "Adomal" MChJ faoliyatining iqtisodiy ko'rsatkichlari hisoblanadi A-B ilovalari va ular 1 -jadvalda keltirilgan

1 -jadval

"Adomal" MChJ iqtisodiy ko'rsatkichlari

Jadvalda keltirilgan ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, ko'rib chiqilayotgan davr oxiriga kelib tushumlar hajmi 12 300 ming rublga kamaydi. yoki 7% ni tashkil etdi va 171,200 ming rublni tashkil etdi. Bu fakt tashqi omillarning ta'siri tufayli mumkin bo'ldi. Asosiy omil kiruvchi buyurtmalar sonining kamayishi edi.

Xizmatlarni sotishdan tushgan tushumning o'zgarishi bilan bir qatorda sotish tannarxi ham o'zgardi, bu har yili kamayib borayotgan OOO Adomal foyda miqdorida aks etadi.

Ko'rib chiqilayotgan korxonaning iqtisodiy ko'rsatkichlarini baholab shuni aytish mumkinki, 2014 yilda har bir rubl asosiy fondga 10 tiyin to'g'ri kelgan. foyda, bu 25 tiyin. 2013 yil darajasidan past bo'lgan va 2015 yilda tashkilot umuman 2 tiyin zarar ko'rdi. tashkilotning asosiy fondlariga sarflangan har bir rubldan.

2 -rasm - "Adomal" MChJ xodimlari sonining o'zgarishi

Taqdim etilgan ma'lumotlarga asoslanib, 2014 yilda xodimlar sonining 12 kishiga ko'payganini ko'rish mumkin. va 190 kishini tashkil etdi. 2015 yilda vaziyat ishchilar soni bilan barqarorlasha boshladi, ular 5 kishiga yoki 2,6% ga kamaydi va 185 kishini tashkil etdi.

Xususan, taqdim etilgan jadvaldan ko'rinib turibdiki, ma'muriy va boshqaruv xodimlari soni hisobot davri oxiriga 13 kishiga yoki 24,1%ga oshgan. Ishchi xodimlar bilan bog'liq xodimlar soni, aksincha, 2015 yilda 8 kishiga yoki 9,4 foizga qisqarish tendentsiyasiga ega bo'lib, davr oxiriga kelib 77 xodimni tashkil etdi.

Tashqi omillarning PEST tahlilini o'tkazaylik (3 -jadvalga qarang).

3 -jadval jadvali

Manfaatdor guruhlar faoliyatini baholash mezonlaridan foydalanib, tashkilotga tashqi munosabatni tahlil qilamiz. (4 -jadvalga qarang).

4 -jadval

Qiziqarli guruhlarni baholash mezonlari

To'g'ridan -to'g'ri ta'sir ko'rsatadigan tashqi omillar - bu davlatning qulay siyosati, iqtisodiy barqarorlik, ishsizlik darajasi, qulay demografik vaziyat, raqobatchilar, yangi ishlab chiqarish texnologiyalari, sifatni texnik nazorat qilish vositalarini avtomatlashtirish va boshqalar.

Bu omillarga asoslanib, EFAS tahlilini o'tkazish kerak (tashqi strategik omillar tahlilining xulosasi) (5 -jadvalga qarang).

5 -jadval. Tahlil

Bunda 3,28 bahosi korxonaning kadrlar siyosatining tashqi muhitning strategik omillariga munosabati o'rtacha darajada ekanligini ko'rsatadi.

Shunday qilib, xulosa qilish mumkinki, asosiy salbiy omillar: mehnat bozoridagi vaziyat; Rossiyada inflyatsiyaning o'sishi va Rossiya iqtisodiyotidagi beqaror vaziyat, bu xorijiy investorlarni jalb qilmaydi; raqobatning kuchayishi; korxona foydasining pasayishi; kompaniya mahsulotlarini iste'molchilar faolligining pasayishi.

2.2 Tashkilotda kadrlar rivojlanishini boshqarishni tavsiflovchi ko'rsatkichlar tahlili

Korxonada xodimlarni ishga qabul qilish talablari mavjud, unga ko'ra korxona rahbariyati o'z mutaxassisligi bo'yicha kamida 3 yillik tajribaga ega bo'lgan tajribali ishchilarni yollashga intiladi. Ushbu qoida sizga yangi xodimlarni o'qitish uchun sarflanadigan moliyaviy va vaqtni kamaytirish imkonini beradi. Biroq, bir nechta korxona o'qimasdan qila olmaydi, chunki zamonaviy sharoitlar xodimlarning kasbiy mahoratiga qo'yiladigan barcha yangi talablar ilgari surilmoqda va barcha yangi uskunalar ishga tushirilmoqda.

"Adomal" MChJda o'qitish quyidagilarni o'z ichiga oladi.

ishga qabul qilinganda yangi xodimlarni o'qitish. Bu trening korxona tajribali a'zolaridan biri yoki bo'lim boshlig'i tomonidan ko'rsatma shaklida olib boriladi va o'rganishga qaratilgan. ish majburiyatlari, ichki ish jadvalini oshkor qilish, ish sharoitlari va uskunalari bilan tanishish va hk .;

kasbiy bilimlarni mustahkamlash va yangi ko'nikmalarni o'zlashtirishga imkon beradigan kadrlarni joriy davriy (rejali) o'qitish;

malaka oshirish yangi uskunalarda ishlash ko'nikmalarini egallash zarurati bilan bog'liq va hokazo.;

attestatsiyadan muvaffaqiyatli o'tolmaganlarni o'qitish.

Korxonada qo'llaniladigan kadrlar tayyorlash usullari 6 -jadvalda keltirilgan.

6 -jadval

Ish joyida kadrlar tayyorlash usullari

Bu usullar bilimlarni vizual tarzda uzatishga imkon berganligi, ularning natijasini boshqarish osonligi, shuningdek, korxona faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish imkoniyati tufayli qo'llaniladi.

Korxonada kadrlarni ishlab chiqish va o'qitish bo'sh vaqtlarida amalga oshiriladi, shu munosabat bilan kadrlar bo'limi rahbarlari reja tuzadilar, uning asosida jadval tuziladi. Ishlab chiqilgan ichki o'qitish rejasi har bir bo'lim uchun maxsus ishlab chiqilgan va kadrlar malakasini oshirishga qaratilgan bo'lib, u malaka oshirish, qayta tayyorlash yoki tashkilotdagi o'zgarishlarga tayyorgarlikni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, bu variant xodimga ish joyida, jarayonda darhol ishtirok etishiga imkon beradi va amaliyot bilan o'zaro bog'liqlikni ta'minlaydi.

Rivojlanish samaradorligini baholash uchun xodimning o'quv jarayonida o'zlashtirishi kerak bo'lgan nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarni besh balli shkala bo'yicha baholashni o'z ichiga olgan standart sertifikat varaqlaridan foydalaniladi.

Shunday qilib, kadrlar malakasini oshirish doirasida hisobot davrida "Adomal" MChJ xodimlarining malakasini oshirish va malakasini oshirish zarur edi, bu ma'lumotlar 7 -jadvalda keltirilgan.

7 -jadval

2013-2015 yillarda "Adomal" MChJ kadrlar tayyorlash.

7 -jadvalda keltirilgan ma'lumotlarga asoslanib aytish mumkinki, "Adomal" MChJ rahbariyati malaka oshirish doirasida har yili o'qitiladigan kadrlar sonini ko'paytirishni rejalashtirgan. Biroq, aslida o'qitilgan ishchilar soni rejalashtirilganidan ancha kam bo'lib chiqdi.

Shunday qilib, 2013-2015 yillardagi xodimlarning haqiqiy soni. jami 7 kishiga kamaydi, bu hisobot davri oxirigacha 15 kishini tashkil etdi, ular malaka oshirish orqali to'liq o'qitildi. "Adomal" OOO xodimlarining sezilarli darajada kamroq qismi o'qitish shakllaridan biri sifatida qayta o'qitildi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, 2014 yilda o'qishni tugatganlar soni 24,7%ga, 2015 yilda esa 8,1%ga kamayib, mos ravishda 48,6%va 40,5%ni tashkil etdi. Bu o'zgarishlar kadrlar rivojlanishini boshqarishni salbiy aks ettiradi va bu jarayonni amalga oshirishga o'zgartirishlar kiritishni talab qiladi. Korxonada o'tkaziladigan o'qitishning asosi ko'pincha attestatsiya bo'lib, u ishchilarning yuklanish darajasini va ularni o'z mutaxassisligi bo'yicha ishlatilishini, uning malakaviy darajasini, ish joyiga yoki lavozimga mosligini aniqlashga, ishlab chiqarishni takomillashtirish yo'nalishlarini aniqlashga qaratilgan. dastur va amaliy ishlab chiqish usullari. Har yili ishlashni baholash (baholash) jarayonida nafaqat kuchli, balki zaif tomonlari ma'lum bir odamning ishida. Masalan, "kasbiy bilimlar" ustunidagi ma'lum bir professional guruh ishchilarining past baholari shuni ko'rsatadiki, ushbu toifadagi ishchilar uchun o'qishga ehtiyoj aniqlangan. Ko'rib chiqilayotgan korxonada kadrlarni attestatsiyadan o'tkazish to'g'risidagi ma'lumotlarni ko'rib chiqing (8 -jadvalga qarang).

8 -jadvaldagi ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, ko'rib chiqilayotgan davrda korxonada kadrlar attestatsiyasi o'tkazildi sinov muddati xodimlarni ishga qabul qilishda, shuningdek kadrlarni almashtirish paytida.

8 -jadval

2013 - 2015 yillarda "Adomal" MChJ xodimlarini attestatsiyadan o'tkazishni baholash.

Shuningdek, xulosa qilish kerakki, ko'rib chiqilayotgan davr oxiriga qadar attestatsiyadan o'tgan xodimlarning umumiy soni kamaymoqda. 2015 yilda atigi 4 kishi sertifikatlash tartibidan o'tdi, bu o'tgan yilgi darajadan bir necha baravar past. Bu holat kompaniya rahbariyatining mablag 'sarflashni istamasligi, shuningdek, kadrlar almashinuvining nisbatan yuqori darajasi bilan bog'liq edi, shuning uchun "Adomal" MChJda sertifikatlash rejalashtirilgan xodimlar soni kamaygan.

Shuni ham ta'kidlash joizki, rivojlanish menejmentini amalga oshirishda sertifikatlashtirish tartibining tashkil etilmasligi, ayrim hollarda xodimlarni bir bo'limdan boshqasiga yoki bir lavozimdan ikkinchisiga almashtirish paytida xodimlarni attestatsiyadan o'tkazmaganligi bo'lgan.

"Adomal" OOO kadrlar tayyorlash menejmentini amalga oshirishda xodimlarni sertifikatlashtirish samaradorligini baholashning davomi sifatida tashkilot xodimlarini attestatsiyadan o'tkazishda qo'llanilgan usullarni ko'rib chiqish kerak (9 -jadvalga qarang). .

9 -jadval

2013-2015 yillarda "Adomal" MChJ xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish usullari.

9 -jadvalda keltirilgan ma'lumotlar shundan dalolat beradiki, ko'rib chiqilayotgan korxonada kadrlarni attestatsiyadan o'tkazish usullari sifatida atigi 2 usul - reyting usuli va reyting shkalasi usuli qo'llanilgan, hozircha bu etarli darajada etarli emas.

Kadrlar malakasini oshirish o'qitish va malaka oshirishning majburiyatliligi va uzluksizligiga, davom etayotgan o'quv sohalarini ishlab chiqarishning dolzarbligiga, rejalashtirilgan yondashuv va natijalarni hisobga olishga asoslangan bo'lishi kerak. Asosiy maqsad - kasbiy tayyorgarlikning ish joylari (lavozimlari) talablariga javob berishini ta'minlash, kasbiy malakasini mehnat unumdorligining o'sishiga, yuqori daromad olishiga hissa qo'shadigan darajaga ko'tarish.

Kasbiy rivojlanish mutaxassislarning yangi lavozimlarda amaliyot o'tashi davomida olgan bilim va ko'nikmalarini keyinchalik kadrlar almashtirilishi bilan o'qitishning uzluksizligini ta'minlashi kerak. Yosh mutaxassislar bilan ishlashni rejalashtirish, yuqori lavozimlarga kadrlar zaxirasi, keyingi rivojlanish kadrlar va ularning ijtimoiy va kasbiy o'sishi o'qitish va malaka oshirish, sertifikatlashtirish va ish haqi to'lash natijalari bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak.

Vertikal harakat uchun "Adomal" MChJda ular menejerlarning kadrlar zaxirasini tashkil qiladi. Shakllanishning asosiy bosqichlari: menejerlar tarkibidagi o'zgarishlar prognozini tuzish, attestatsiya natijalariga ko'ra zaxiraga nomzodlarni tanlash va zaxiraga kiritish to'g'risida qaror qabul qilish.

Korxonada barcha xodimlarning vertikal o'sishini ta'minlash mumkin emas, shuning uchun gorizontal harakatlanish imkoniyati mavjud.

Gorizontal rivojlanishda, lavozimga ko'tarilishning asosiy asosi xodimlar o'rtasida bilim va amaliy tajriba almashishdir.

Xizmatni boshqarish va kadrlar malakasini oshirish samaradorligining ko'rsatkichi lavozimga ko'tarilish koeffitsientidir. 3 -rasmda "Adomal" MChJ xodimlarining martaba boshqaruvi ko'rsatkichlari ko'rsatilgan.

3 -rasm - Karyera boshqaruvining samaradorligi ko'rsatkichlari

3 -rasmga ko'ra, reklama darajasi 2,2% dan 1,1% gacha tushdi. Bu kadrlar menejerining kadrlarning biznes karerasini boshqarishga qiziqishi va faolligining yo'qligi bilan bog'liq. Shu bilan birga, bo'shatilgan asosiy lavozimlarni tobora tashqaridan yollangan xodimlar egallashi aniq. Va asosiy lavozimlar soni o'z xodimlari, qisqaradi.

Shunday qilib, mavjud tizim xodimlarning rivojlanishini boshqarish bir qator kamchiliklarga ega va etarli darajada samarali emas, bu tahlil ma'lumotlari bilan tasdiqlangan.

2.3 Ko'rib chiqilayotgan korxonada kadrlar rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish

Kadrlar malakasini oshirish samaradorligini oshirish uchun ko'rib chiqilayotgan korxonada bu sohada ilgari aniqlangan muammolarni hal qilish bo'yicha bir qator chora -tadbirlarni o'z ichiga olgan strategiyani amalga oshirish maqsadga muvofiqdir (4 -rasm).

"Adomal" MChJda korxona ichidagi treninglar seminar - treninglar shaklida o'tkazilishi maqsadga muvofiqdir. Ushbu treninglarni o'tkazish uchun ikkita variant mavjud.

birinchidan, treninglar mavzular "boshqa odamlar" misollaridan olingan, amaliy tadqiqotlar asosida o'tkaziladi. Shu bilan birga, tinglovchilarga "boshqa odamlarning" muammolarini hal qilish taklif etiladi, ular allaqachon ma'lum, qoida tariqasida, shablon echimi bilan bir necha bor "hal qilingan";

ikkinchidan, treninglar mavzulari berilgan korxona muammolari bilan qat'iy belgilanadi. O'quv seminari oldidan, aniq vazifa- masalan, korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, samarali marketing strategiyasini ishlab chiqish.

Shuningdek, treningda ishtirok etayotgan mutaxassislar jamoada ishlash ko'nikmalarini rivojlantirishlari muhim ahamiyatga ega. Darhaqiqat, jamoa tuzish mashg'ulot paytida sodir bo'ladi.

Qisqa muddatli o'quv dasturlarini, malaka oshirishni chetdan mutaxassislarni jalb qilgan holda o'tkazish maqsadga muvofiqdir. Bunday o'qitish shakllariga seminarlar, konferentsiyalar va treninglar kiradi, ular bir kundan uch oygacha davom etadi, lekin yuz akademik soatdan oshmaydi. Ushbu treningni tashkil qilish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Kadrlar bo'limi korxona ehtiyojlarini va bo'lim boshliqlarining so'rovlarini tahlil qiladi, so'ngra o'quv rejasini tuzadi.

Kadrlar bo'limi arizani qabul qilgach, bozor tadqiqotlari boshlanadi ta'lim xizmatlari, natijalariga ko'ra ta'lim xizmatlarini ko'rsatuvchi provayder aniqlanadi. Bo'lim o'z tanlovida "narx-sifat" xizmatlarining kombinatsiyasiga asoslangan.

Agar provayder tanlansa, kadrlar bo'limi u bilan tuzilgan rejada belgilangan vaqt ichida xodimlarni o'qitish bo'yicha shartnoma tuzadi.

Kadrlar bo'limi o'qitilishi kerak bo'lgan xodimlarni aniqlaydi, shundan so'ng tanlangan xodimlarga bu haqda xabar beriladi.

Agar o'z hududida tashkilot xodimlari uchun trening o'tkazishga qaror qilinsa, kadrlar bo'limi ma'ruza / seminar tashkil etish uchun ma'muriy va xo'jalik boshqaruvi uchun ariza tuzadi. O'qitish uchun siz xonani ajratishingiz, ovqatlanishingiz va jihozlarni tayyorlashingiz kerak.

Trening oldidan xodimlar o'z bilim va ko'nikmalarini sinovdan o'tkazadilar.

Treningdan so'ng bir hafta ichida kadrlar bo'limi ta'lim dasturi ishtirokchilaridan ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatidan qanchalik mamnun ekanliklari to'g'risida so'rov o'tkazadi.

Agar xodimlarni o'qitish qisqa muddatli bo'lsa, u nafaqat ish kunlarida, balki dam olish kunlarida ham o'tkazilishi mumkin. Agar xodim ish vaqtini mashg'ulotlarga sarflagan bo'lsa, u to'liq to'lanadi. Eng yaxshi variant shundaki, mashg'ulotlar ish vaqtida ham, bo'sh vaqtlarida ham tashkil qilinadi. Masalan, juma va shanba.

Xodim trening, seminar yoki konferentsiyada qatnashganida, mashg'ulotda bo'lmagan qiziquvchilar uchun o'tilgan mavzu bo'yicha xabar tayyorlaydi.

Agar ichki seminar rejalashtirilgan bo'lsa, unda butun tashkilot kadrlar bo'limi mutaxassislari tomonidan olib boriladi.

Xodim trening va seminarlarda o'qitish uchun berilgan materiallarning nusxalarini yaratishi va kadrlar bo'limiga topshirishi shart.

Ba'zi hollarda, tashkilot xodim bilan o'qish shartnomasini tuzadi. Shartnomada xodim o'qishni tugatgandan keyin ishlashga majbur bo'lgan muddat, shuningdek, agar u belgilangan muddatda ishdan ketgan bo'lsa, kompensatsiya miqdori ko'zda tutilgan.

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi kompaniya xodimlarining malakasini baholashga va o'z xodimlarining malakasini ularning lavozim talablari bilan taqqoslashga asoslangan bo'lishi kerak. Xodimlarni baholashning istiqbolli usuli - bu xodimlarni baholash va attestatsiyasini avtomatlashtirish va xodimlarni baholashda axborot texnologiyalaridan foydalanishda xodimlarning malakasini lavozim profili bilan taqqoslashni amalga oshirish. rivojlanish strategiyasi. Bu sizga ichki kadrlar tayyorlash tizimini shakllantirishda afzalliklarga ega bo'lishga imkon beradi axborot texnologiyalari kadrlarni baholash jarayonida.

Bir necha davrlar uchun avtomatlashtirilgan baholash natijalari kadrlar rivojlanishining tuzilishi va dinamikasini tahlil qilishga imkon beradi, shuning uchun "kadrlar rivojlanishining tuzilishi va dinamikasini tahlil qilish" biznes jarayoniga ma'lumotlarni uzatish qobiliyatini qo'shish kerak. Bu kompaniyaning barcha xodimlari bilan, shu jumladan iste'dodlar bilan ishlashni tavsiflaydi: shakllanish, tuzilish, rivojlanishni rejalashtirish va rivojlanish rejalarining bajarilishini tahlil qilish.

"Adomal" MChJda korxona kadrlari lavozimiga ko'tarilish koeffitsienti yildan -yilga pasayib bormoqda va bo'sh turgan asosiy lavozimlar soni tashqaridan ko'paymoqda. Buning sababi shundaki, kompaniya mutaxassislari talab qilinmagan kasbiy bilim va lavozim uchun tajriba. Korxonaning barcha sohalari bo'yicha mutaxassislarning bilim va ko'nikmalarini oshirish, ya'ni kadrlarni o'qitish, qayta tayyorlash va malakasini oshirishga yuborish kerak.

Xodimlarni gorizontal va vertikal rag'batlantirish rejasini ishlab chiqish taklif etilmoqda.

Rag'batlantirish rejasi quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlarga martaba maqsadlarini belgilashga yordam berish; haqida muntazam xabar berish bo'sh ish o'rinlari; xodimlar bo'sh ish o'rinlarini egallashi kerak bo'lgan malaka to'g'risida ma'lumot; kadrlar zaxirasini shakllantirish; barcha bo'limlar xodimlarining gorizontal harakatini rejalashtirish; kadrlar rivojlanishini rejalashtirish.

Xodim uzoq vaqt bir lavozimda qolganda, u o'z faoliyatini to'ldirishni to'xtatadi va korxonaning boshqa sohalariga qiziqadi va o'zini faqat bitta bo'lim doirasida cheklaydi. Gorizontal targ'ibot xodimlarga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, shuningdek ularga turli vaziyatlar va ish sharoitlarini solishtirish imkoniyatini beradi.

Aytish kerakki, rivojlanish strategiyasining samaradorligi "3C" formulasi bilan aniqlanishi kerak, ya'ni rivojlanish strategiyasining maqsadga muvofiqligi = Maqsadlar / narx (xarajatlar). Biroq, bu yondashuv tor deb hisoblanadi, chunki ishtirokchilarning maqsadlari turlicha bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, ishtirokchilar to'lashga tayyor bo'lgan narx ham belgilanmagan.

Xulosa

Bajarilgan ishlarni sarhisob qilib, quyidagilarni qayd etish lozim.

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi - bu korxonaning raqobatbardoshligini oshirish uchun biznes maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan kadrlar malakasini va ularning ish samaradorligi darajasini shakllantirishga qaratilgan harakatlarning umumlashtiruvchi modeli.

Inson resurslarining rivojlanishi har qanday tashkilot muvaffaqiyatining muhim shartidir. Bu, ayniqsa, ilmiy -texnik taraqqiyotning tezlashishi kasbiy bilim, ko'nikma va malakalarga qo'yiladigan talablarning tez o'zgarishiga olib keladigan hozirgi bosqichda to'g'ri.

Xodimlarni rivojlantirishni turli usullar yordamida amalga oshirish mumkin, masalan, murabbiylik, murabbiylik, hamkorlik va bo'ysunuvchilarni jalb qilish. Rivojlanish usullari standart, lekin har xil mualliflar usullarning o'z tasnifini taklif qilishadi.

Tadqiqotning amaliy qismi o'z faoliyatini ta'mirlash va qurilish sohasida amalga oshiruvchi "Adomal" MChJ bazasida olib borildi.

Kadrlar tayyorlash bo'yicha ko'rib chiqilayotgan korxona faoliyatini baholab shuni aytish kerakki, malaka oshirishni joriy etish doirasida har yili o'qitiladigan kadrlar sonini ko'paytirish rejalashtirilgan edi. Biroq, aslida o'qitilgan ishchilar soni rejalashtirilganidan ancha kam bo'lib chiqdi. Tayyorlangan kadrlar ulushi 2014 yilda 24,7%ga, 2015 yilda esa 8,1%ga kamayib, mos ravishda 48,6%va 40,5%ni tashkil etdi.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishning amaliy usullari sifatida atigi 2 usul faol ishlatilgan - reyting usuli va reyting shkalasi usuli, hozircha bu etarli emas.

Rag'batlantirish darajasi 2,2% dan 1,1% gacha tushdi. Bu kadrlar menejerining kadrlarning biznes karerasini boshqarishga qiziqishi va faolligining yo'qligi bilan bog'liq. Shu bilan birga, bo'shatilgan asosiy lavozimlarni tobora tashqaridan yollangan xodimlar egallashi aniq. Va o'z xodimlarining asosiy lavozimlari soni kamaymoqda.

Kadrlar malakasini oshirish samaradorligini oshirish uchun quyidagi choralarni o'z ichiga olgan strategiyani amalga oshirish maqsadga muvofiq: korporativ ichki ta'lim samaradorligini oshirish, xodimlarni baholashni avtomatlashtirish va xodimlarning malakasini axborot texnologiyalaridan foydalanishdagi pozitsiyasi bilan taqqoslashni amalga oshirish. xodimlarni baholash, shuningdek rejani ishlab chiqish martaba o'sishi xodimlar.

Shunday qilib, ishlab chiqilgan strategiya aniqlangan muammolarga asoslangan bo'lishi va ularni hal etish choralarini o'z ichiga olishi kerak. Shuni ham yodda tutish kerakki, harakatlar hisob -kitoblarga asoslangan bo'lishi kerak iqtisodiy ta'sir, ularsiz ularni amalga oshirishning maqsadga muvofiqligi savol ostida qoladi.

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

1. "Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi"30.12.2001 yildagi 197-FZ-son (03.07.2016 y. tahrir)

"Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" 08.02.1998 yildagi 14-FZ-sonli federal qonun (29.12.2015 yildagi o'zgartirish).

Abdukarimov V.I. Strategik menejment tizimida kadrlar rivojlanish strategiyasi // Ijtimoiy-iqtisodiy hodisalar va jarayonlar. - 2014. - T.9. - № 8. - S.7-10.

A.A. Abramov Tashkilot xodimlarining malakasini oshirish uchun boshqaruv strategiyasi // Universitet xabarnomasi (Davlat boshqaruv universiteti). - 2012. - No 19. - B.113-116.

Alaverdov A.R. Xodimlarni boshqarish: Qo'llanma/ A.R. Alaverdov, E.O. Kuroedova- M.: MPPU Synergy, 2013.- 192 b.

Bulatova G.A. Tashkilot xodimlarining rivojlanishini boshqarish strategiyasi // Zamonaviy tashkilot menejmenti: tajriba, muammolar va istiqbollar - 2016. - 32-35 -betlar.

Valkovich O.N., Bulaeva K.Yu., Sirchenko A.E. Kasbiy malaka oshirish va kadrlar tayyorlashga zamonaviy yondashuvlar // Barqaror rivojlanish iqtisodiyoti. - 2016. - No 2 (26). - S.50-54.

Dedkova I.F., Kadik I.O., Lukyanenko R.A., Ilyina T.V. Kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirish bo'yicha murabbiylikning zamonaviy yondashuvlari // Barqaror rivojlanish iqtisodiyoti. - 2016. - No 1 (25). - S.117-121.

Dryfert B. Biznes globallashuvi sharoitida kadrlar rivojlanish strategiyasi // Chernye Metall. - 2013. - No 8 (980). - S.77-79.

A.V. Evteeva Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona kadrlarini boshqarish strategiyasi va rivojlanishi // Janubiy federal okrug iqtisodiy byulleteni. - 2013. - No 7 (70). - S.22-28.

V.A.Karavaev Tashkilotning inson kapitalini boshqarish / V.A. Karavaev. - Moskva: Pero, 2013.- 131 p.

L.V. Kartashova Inson resurslarini boshqarish / L.V. Kartashov. - M.: INFRA-M, 2014.- 236 b.

Kibanov A.Ya. Xodimlarni boshqarish asoslari / A.Ya. Kibanov- Moskva: INFRA-M, 2013 .-- 445 b.

E.V. Kupriyanchuk Xodimlarni boshqarish: baholash, yollash, rivojlantirish / E.V. Kupriyanchuk- INFRA-M, 2013 .-- 255 b.

Samoilenko A.O. Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi korxonaning raqobatbardoshligini oshirish omili sifatida // Chelovek. Madaniyat. Jamiyat. - 2015 yil.- S.113-116.

Sleptsova, E. V. Tizimda kadrlar rivojlanish strategiyasini shakllantirish davlat xizmati/ E. V. Sleptsova, M. Yu. Tumanova. // Iqtisodiyot va biznes: nazariya va amaliyot. - 2018 .-- 3.- S. 111-116.

TIZIMDA Xodimlar taraqqiyoti strategiyasini shakllantirish

JAMOAT XIZMATI

E.V. Sleptsova, nomzod. iqtisod. Fanlar, dotsent

M.Yu. Tumanova, talaba

Kuban davlat universiteti

(Rossiya, Krasnodar)

Izoh. bilan maqola kadrlar tayyorlashning dolzarb masalalariga bag'ishlangan. Asoslash a tashkilotning strategiyasi va xodimlarni boshqarish strategiyasini hisobga olgan holda kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirish zarurligi to'g'risida. Kadrlar tayyorlashning asosiy bosqichlarining mazmuni keltirilgan; strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar; uning o'zaro O xodimlarni boshqarishning boshqa quyi tizimlari bilan aloqa.

Kalit so'zlar: kadrlar, kadrlar tayyorlash, kadrlar boshqaruvi, davlat harbiy xizmat

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi s O tashkilotda boshqaruv qarorlarini qabul qiladigan shaxslar tomonidan kadrlarga nisbatan amalga oshiriladigan va qatlamlarga erishishga qaratilgan tashkiliy harakatlar majmui. e tashkiliy maqsadlar... Kerak kadrlar rivojlanish strategiyasini tuzishning maqsadga muvofiqligi quyidagi omillarga bog'liq tori uchun:

1. Tashkilotni qayta tashkil etish, qo'shilish yoki sotib olish.
2. Tashkilot strategiyasi o'zgarmoqda, shuning uchun kadrlar sifatiga yangi talablar paydo bo'ladi.
3. Tashkilotning bozorda etakchi mavqega ega bo'lishini ta'minlash zarurati.
4. Xodimlarni boshqarish sohasida muammolarning mavjudligi.
5. Bilim tezda eskiradi, shuning uchun uni muntazam yangilab turish kerak.
6. Xodimlar kasbiy salohiyatini ro'yobga chiqarish uchun rivojlanishga muhtoj.

1 -jadval. Kadrlar rivojlanish strategiyasining tashkilotning rivojlanish strategiyasi bilan o'zaro bog'liqligi a kadrlar boshqaruvi va kadrlar boshqaruvi

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, xodimlarni rivojlantirish strategiyasi xodimlarni boshqarish strategiyasi bilan ham, tashkilotning strategiyasi bilan ham uzviy bog'liqdir. Bu munosabatlar jadvalda aniq ko'rsatilgan va tse 1.

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishning umumiy sxemasi ajratishni o'z ichiga oladi e bir necha bosqichlar (rasm). Keling, asosiylariga batafsil to'xtalib o'tamiz.

I bosqich. Tashkiliy.

Bosqichni amalga oshirish bilan boshlanadi a kontseptsiyani ishlab chiqish, maqsadlarni belgilash va a kadrlar malakasini oshirish uchun dachalar. Kadrlar tayyorlash yo'nalishlari va usullarini tanlashni asoslash uchun kadrlar sifatini baholash zarur. Baholashning turli usullaridan foydalanish malaka darajasini aniqlash imkonini beradi O xodimlar, kasbiy o'sish imkoniyatlarini aniqlaydilar. Eng qatlam f Baholash mezonlarini aniqlash muhim, chunki "biz nimani rivojlantiryapmiz?" Degan savolga javob "biz nimani baholaymiz" degan savolga javobga bog'liq.

Rivojlanish zarurligini baholab va aniqlagandan so'ng, aniqlash kerak e kadrlarni rivojlantirish yo'nalishlari va texnologiyalari bilan bo'lishish.

Birinchi bosqich pl rivojlanishi bilan tugaydi a yangi va maxsus rivojlanish dasturlari p sonal.

II bosqich. Tayyorgarlik.

Kadrlar tayyorlashning tanlangan sohalari va texnologiyalari ta'lim xizmatlari ko'rsatuvchilarini tanlashni nazarda tutadi. Amaliyot namoyishlari bu odatda p haqida Tashkilotlar etkazib beruvchilarning uchta toifasiga kiradi: o'rta maxsus va yuqori ta'lim muassasalari, maslahatchi va onny markazlari, ixtisoslashtirilgan tashkilot a da xizmat ko'rsatuvchi nizomlar b shahvoniy kasb -hunar ta'limi... Ro'yxatda keltirilgan etkazib beruvchilarning har birining afzalliklari va kamchiliklari bor.

Shunday qilib, klassik universitetlarda mutaxassislar uchun tayyor o'quv dasturlari mavjud O vaqtinchalik ta'lim texnologiyalari, etarli moddiy -texnik baza va o'qitilgan o'qituvchilar. Biroq, universitetlar, qoida tariqasida, ma'lum bir mijozning manfaatlarini inobatga olmaydigan standartlashtirilgan mahsulotni taklif qilishadi. va ka.

Tasvirlash firmalari a konsalting, pe bilan ta'minlang R sonifikatsiyalangan ta'lim xizmatlari da ehtiyojlarga yo'naltirilgan odamlar a kazchik, zamonaviy tasvirlarga ega a texnologiyalar, tashqi maslahatchilarni jalb qilishi mumkin. Shu bilan birga, bunday firmalar ommaviy mashg'ulotlarga mos kelmaydi va undan ham ko'proq e ishchilarni qayta tayyorlash.

Rasmlarni taqdim etuvchi individual hamkor tashkilotlar a xizmatlar, eng dolzarb bilimlarni taqdim etish, imkon beradi f ishda o'rganish qobiliyati, O gramm tananing maqsad va vazifalarini hisobga oladi va zation Balki sanoqli kishilardan biri bilan bunday firmalarning tatkovi - ta'lim xizmatlarining yuqori narxi bilan ahmoq bir nechta tashkilotlar.

1 -rasm. Kadrlar rivojlanish strategiyasini shakllantirish sxemasi

Keyinchalik, siz hisoblashingiz kerak a xarajatlar (moliyaviy, moddiy, insoniy e kadrlar tayyorlash tizimini joriy etish uchun texnik, vaqtinchalik va boshqalar). Xarajatlar nafaqat o'quv dasturining o'zi, balki baholash, moslashish, ishlab chiqish xarajatlarini ham hisobga olishi kerak NS umumiy infratuzilma.

Qabul qilingan dasturlarga muvofiq m rivojlantirishni amalga oshirish kerak T ku o'quv va uslubiy hujjatlar, uslubiy bazani tayyorlang.

Dasturiy ta'minotni amalga oshirishda muhim element d Tayyorgarlik bosqichi - bu kadrlarga xizmat ko'rsatuvchi xodimlarni o'qitish va qayta tayyorlash, chunki tizimni joriy etish samaradorligi ularning ishiga bog'liq. e biz kadrlar rivojlanishimiz.

III bosqich. Asosiy chora -tadbirlarni amalga oshirish O kadrlarning rivojlanishi.

IV bosqich. Rivojlanish natijalarini amalga oshirish va tashkilot faoliyatidagi kadrlar tiyasi.

Ta'siri avvalroq qayd etilgan edi v ko'pchilik kadrlar tayyorlash tizimining sifati O Gom barcha darajadagi rahbariyatning o'zgarishlarni qabul qilishga tayyorligiga bog'liq. Men xodimlarning rivojlanishi bilan bog'liq. Shuning uchun qo'llarning javobi juda muhim. O kadrlar tayyorlash natijalari.

Ushbu bosqichda siz smetani kiritishingiz kerak n olingan bilimlar, ko'nikmalar, ularning aniq bo'limlar va umuman tashkilot ehtiyojlariga muvofiqligi. Sifatni nazorat qilish tizimini ishlab chiqish R sonal - bu tizimni joriy etish natijasidir e biz rivojlanamiz. Buni qilish kerak a xulosani o'z ichiga olgan siyosiy hisobot e uchun amaliy va tavsiyalar O rivojlanish tizimini takomillashtirish R sonal Ishtirok etish shartxodimlar hisobot tayyorlashda. Taxminan bilan bu hisobot tuzatilmoqda Kimga rivojlanish rejalari va dasturlarini kuzatish, d yanada samarali usul va texnologiyalar qo'llanilmoqda, ta'lim xizmatlarini ko'rsatuvchi provayderni o'zgartirish mumkin.

HR funktsiyasi I v kadrlar tayyorlashni boshqarish amalga oshiriladi, bu boshqaruv sub'ekti va ob'ektini taqsimlashni nazarda tutadi.

Kasbni boshqarish sub'ektlari O xodimlarning tanaga rivojlanishi va barcha darajadagi rahbarlar v u, kadrlar bo'yicha mutaxassislar, tashkilot xodimlarining o'zlari ( rivojlanish haqida).

Boshqaruv ob'ekti - bu menejment yo'naltirilgan har bir kishi. s harakat, ya'ni. tashkilotning barcha xodimlari. Shuni ta'kidlash kerakki, biz ko'rib chiqamiz T bu kasbiy rivojlanishdir va galstuk, keyin nazorat ob'ektini shunday tushunish mumkin professional sifat R va botnikov [3].

Menejmentning muhim jihati - bu professional manbalar b xodimlarning rivojlanishi. Keling, asosiyini ajratib ko'rsatamiz v rivojlanish strategiyasini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar guruhlari.

1. Tashkiliy, ya'ni. xodimlarni boshqarishning tegishli tashkiliy va funktsional tuzilmasining mavjudligi.
2. Xodimlar - bu malakali kadrlar malakasini oshirish, malakasini oshirishni tashkil etish va boshqarish.
3. Boshqaruv - boshqaruv qarorlarini qabul qilish, boshqaruv vositalari va usullari, ularning bajarilishini nazorat qilish, samaradorlikni baholash tartiblarini o'z ichiga oladi.
4. Iqtisodiy (moliyaviy) - malaka oshirish jarayonini, moddiy -texnik bazani moliyaviy qo'llab -quvvatlash.
5. Axborot - axborotni yig'ish, qayta ishlash va tahlil qilishni tashkil etish va amalga oshirish, rivojlanish sub'ektlari o'rtasida axborot oqimini tashkil etishdan iborat.

Perspektivni rivojlantirish strategiyasini amalga oshirish O Naqd pul quyidagi shartlar bajarilgan taqdirda muvaffaqiyatli bo'ladi:

1. Hozirgi vaqtda va kelajakda tashkilotning kadrlar tayyorlashga bo'lgan ehtiyojining mavjudligi.
2. Xodimlar o'rtasida kasbiy va shaxsiy rivojlanish salohiyati, ya'ni. rivojlanish motivatsiyasi, ma'lum darajadagi kompetentsiyalar, qobiliyatlarning mavjudligi.
3. Rivojlanishga qiziqish xodimlarning o'zidan.

Persning rivojlanish mexanizmini amalga oshirish O Pul mablag'lari tashkilotning rivojlanish bosqichlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. 2 ).

2 -jadval. Kadrlar tayyorlash jarayonining mazmuni va tashkilotning rivojlanish bosqichlari o'rtasidagi bog'liqlik

Shunga ko'ra, San'atga bog'liq. a tashkilotning rivojlanishi, uning maqsadlariga e'tibor qaratish, menejment rivojlanish uchun eng mos texnologiyani tanlashi mumkin va xodimlar, zarur mavjudligini hisobga olgan holda mavjud resurslar.

T ni tushunish muhimdir O tashkilot xodimlarining rivojlanishini boshqarish menejmentning bir qismidir R umuman tashkilot va xodimlarni boshqarish tizimining funktsional elementi. Shuning uchun kadrlar tayyorlash xodimlarni boshqarishning boshqa quyi tizimlari bilan uzviy bog'liq holda amalga oshirilishi kerak. Ushbu munosabatni ko'rib chiqing (tab. 2 ).

1. Xodimlarni rejalashtirish va yollash.

Ishga qabul qilingan xodimlar odatda boshlang'ich tayyorgarlikka, moslashishga va ishga kirishishga muhtoj f ness. Shuning uchun, moslashish vaqtini qisqartirish uchun, testni muvaffaqiyatli yakunlash a muddat va maksimal darajaga erishish b Birinchi bosqichda kadrlar tayyorlashning adekvat usullarini ta'minlash zarur.

1. Motivatsiyani boshqarish va xodimlarni rag'batlantirish.

Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish tizimi ma'lum darajada mehnat motivatsiyasini yaratishga qaratilgan. T taxalluslar, shu jumladan ularning pr ga bo'lgan munosabati O kasbiy rivojlanish. Shu bilan birga, kadrlarning tizimli rivojlanishi - bu kuchli rag'batlantiruvchi omil. Kimga torus, ijodiy odamlarni jalb qiladi, sp O yuqori malakali mutaxassisni saqlashga hissa qo'shadi O naqd ishchilar.

3. Tashkiliy tuzilmalarni ishlab chiqish da ry boshqaruvi. Tashkilotdagi har qanday o'zgarishlar a nizomlar, masalan, yangi dasturiy ta'minotni yaratish d bo'linmalar, yangi yo'nalishlarni ishlab chiqish, yangi texnologiyalarni joriy etish o'qitish, qayta tayyorlash va malakasini oshirishni talab qiladi a ishchilarning katta guruhlarini aniqlash.

4. Korporativ madaniyat. Qachon ra s kadrlar tayyorlash strategiyasini ishlab chiqish e xodimlarni farqlash, xodimlarni kuzatish zarur eng yaxshisi, o'rtacha, eng yomon. Shuningdek, yuqori malakaga ega bo'lgan ishchilar guruhini ajratib ko'rsatish mumkin. O milliy malaka, yangilik n nym, intellektual, motivatsion va shaxsiy salohiyat. Ra tizimi s kadrlar almashinuvi maqsadli bo'lishi kerak a kerakli sifatga erishishni ta'minlaydigan xodimlarga tuzatilgan va tizimli ta'sir choralari T shaxsiy tarkibning harbiy darajasi. Aniqlash uchun e ishlab chiqish yo'nalishlari, mavjud va amalga oshirish uchun zarur bo'lgan narsalarni solishtirish zarurbiznes strategiyasimaqsadli guruh. Eng samarali taqdimot v Mehnat bozorining hozirgi holatiga munosabat bildirishning o'rniga, tashkilot rejalashtirayotgan yondashuv qo'llaniladi a ba'zi xodimlar (sifat jihatidan e statistika va raqamlar) uning strategiyasini amalga oshirish uchun zarur. Shu bilan birga, aylanma, ishga qabul qilish ko'rsatkichlarini hisobga olish muhim ahamiyatga ega da faollik, men o'chirib tashlaydigan miqdor d pensiya yoshidagi taxalluslar va boshqalar. Bilan b erta ma'lumot uluga tegishli h tanlash, o'qitish, rivojlantirish tizimi bilan xodimlar va bo'limlar o'rtasida funktsiyalarni taqsimlash, boshqacha qilib aytganda, o'rta muddatli istiqbolda tashkilotning maqbul kadrlarini yaratish. Ramkani rejalashtirishdan asosiy farq O har bir istiqbolli xodimga alohida e'tibor berishni nazarda tutadigan birinchi zaxira - bu asosiy turlarni ajratish O tashkilotda ishtirok etadigan ishchilar a uning keyingi ishlashi uchun zarurdir s bezatilgan. Shu asosda, kadrlar tayyorlash dasturlarining qaysi biri, aksincha, qaysi biri bilan kengaytirilishi kerakligi aniqlanadi bekor qilingan.

Xulosa qilib aytganda, kadrlarning rivojlanishini quyidagicha ko'rib chiqish mumkin d kadrlarni boshqarish tizimi, bu jarayonga, mexanizmlarga, tashkilot sifatiga ta'sir qilish usullarini o'z ichiga oladi a botniklar markazdagi butun tashkilot samaradorligini oshiradi e hurda

Bibliografik ro'yxat

1. Belousov V.V. Kadrlar strategiyasi raqobatbardoshlikni oshirish omili sifatida O sanoat korxonasining mulki: diss ... raqobat uchun ilmiy daraja Kandid. iqtisod. fanlar. - Izhevsk, 2007 yil.

2. Dianova O.I., Karyuk E.E., Sleptsova E.V. Xodimlarni baholash va rivojlantirish vositasi sifatida da bank samaradorligini oshirish// Evropa ijtimoiy fanlar jurnali. - 2015. - № 3. - BILAN. 16-20.

3. Lymareva O.A., Golovaneva A.V. Davlat muassasalari xodimlarining malakasini oshirish tizimi da yashash: xususiyatlari va yaxshilash usullari // Iqtisodiyot va menejment t yangilik texnologiyalar. - 2016. - Yo'q. 1 (52). - S. 132-135.

XALQ XIZMATIDA Xodimlarni Rivojlantirish Strategiyasini QURISH

E. V. Sleptsova, iqtisod fanlari nomzodi, dotsent

M. Y. Tumanov, talaba

Kuban davlat universiteti

(Rossiya, Krasnodar)

Xulosa. Maqola kadrlar malakasini oshirishning dolzarb masalalariga bag'ishlangan. F r zarurati Tashkilotning xodimlarni boshqarish strategiyasi va strategiyasiga javob beradigan kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish.Kadrlar rivojlanishining asosiy bosqichlarining mazmuni; strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar; inson resurslarini boshqarishning boshqa quyi tizimlari bilan aloqasi maslahat.

Kalit so'zlar: kadrlar, kadrlar malakasini oshirish, xodimlarni boshqarish, davlat xizmati.

Kadrlar rivojlanishining strategik maqsadlari kadrlar siyosati va umuman xodimlarni boshqarishning asosini tashkil etuvchi kompaniya strategiyasi va tamoyillarini tanlash bilan belgilanadi. Kadrlar rivojlanishining strategik ahamiyatini anglash, xodimlarning shaxsiy resurslari tashkilotning asosiy strategik resurslari va shu bilan birga, xarajatlarining eng muhim moddasiga aylanganda yuzaga keladi.

To'g'ridan -to'g'ri rivojlanish maqsadlari korxonaning umumiy strategiyasidan kelib chiqadi. Ular, masalan, korxona texnologik etakchilikka intiladimi (BMW) yoki xavfsizlikka e'tibor berishni afzal ko'radimi (Volvo).

Kadrlar rivojlanishining asosiy ishlab chiqarish maqsadlari sotsiologik tadqiqotlar va mehnat jamoalarining xususiyatlarini tahlil qilish natijasida shakllanadi. Bu maqsadlar ishlab chiqarishning moslashuvchanligi, xaridorlarning e'tiborini jalb qilish, tezkor innovatsiyalar va uskunalarning to'xtash vaqtini qisqartirish kabi bir vaqtlar mahalliy va taktik maqsadlarda bo'lgani kabi, strategik ahamiyatga ega bo'lishi mumkin. Kadrlar tayyorlash strategiyasining tuzilishi rasmda ko'rsatilgan. 7.5.

Guruch. 7.5. Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi uchun uning rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan kompaniyaning umumiy strategiyasiga mos kelishi muhim ahamiyatga ega. Zamonaviy firmalar tobora ko'proq xodimlarni individual rivojlanishi bilan guruh boshqaruvining keyingi rivojlanishi va demografik boshqaruv uslubiga o'tish bilan bog'lashadi.

Shunday qilib, xodimlarning strategik rivojlanishi tashkilotning kadrlar salohiyatini rivojlantirishga asoslanadi, bunda xodimlarning individual rivojlanishi etakchi o'rinni egallaydi.

Kadrlar tayyorlash an'anaviy ravishda xodimlarni boshqarishning asosi bo'lib, asosan korxonaning ijtimoiy va iqtisodiy siyosati sohasida tashkil etilgan o'quv jarayonidir. RPning maqsadi - xodimlarning shaxsiy salohiyatini o'zgartirish, shuningdek tashkiliy birlikni ta'minlash, ya'ni. tashkilotning (korxonaning) inson resurslarini mustahkamlashning barcha nazorat qilish, rejalashtirish va amalga oshirish vositalari, natijalari va jarayonlari. Bundan tashqari, ta'lim jarayon sifatida ta'limdan ko'ra muhim emas. Shunday qilib, RP korxona, xodimlar va ish jarayonlarining tizimli tuzilishini va o'zaro yo'nalishini ta'minlaydi.

Kadrlar rivojlanishining uchta darajasi mavjud:

individual (malaka oshirish, ta'lim);

guruh;

tashkiliy.

Boshqacha qilib aytganda, strategik RP - bu jamoani (guruhni) va xodimni (shaxsiyatni) rivojlantirish orqali tashkilotning rivojlanishi, shuningdek korxona strategiyasi va madaniyatiga kiritilgan, uning tashqi muhitini qamrab oladi. ichki vaziyat va menejerlarning jamoalarda o'rganish tizimini o'rnatishdagi tashkilotchilik qobiliyatiga bog'liq. Bu kadrlarning haqiqiy strategik rivojlanishida hal qiluvchi omil.

O'qishni tashkil qilish uchun ishlarning haqiqiy holatini, ularning rivojlanish istiqbollarini aniqlash, tegishli choralarni belgilash, ularning bajarilishini tashkil etish va nazoratni ta'minlash kerak. Boshqa so'zlar bilan aytganda, klassik texnologiya ta'lim doimiy ish va strategik rejalarga kiritilishi kerak.

Mustaqil ishlash uchun topshiriqlar 1.

Metallni qayta ishlash korxonasida chet ellik mutaxassislar ishtirokida amaliy seminar bo'lib o'tdi. Natijada, dastgohlar uchun quyma temir to'shak ishlab chiqarishga buyurtma bera oladigan nemis kompaniyalari bilan hamkorlikni rivojlantirish imkoniyati yaratildi. O'ttiz firma zavod imkoniyatlarini tavsiflovchi xat yubordi va aniq takliflar bilan to'rtta javob oldi. Dizaynerlar, texnologlar va iqtisodchilar bu takliflarning maqsadga muvofiqligini baholashlari kerak edi. Bosh muhandis marketing bo'limi boshlig'iga erishni tayyorlashni, u esa o'z navbatida ushbu bo'limning etakchi mutaxassisiga ko'rsatma berdi. Gap 400 ming nemis markasi miqdorida bitimlar tuzish imkoniyati haqida edi. Ammo nemis firmalariga quyidagi sabablarga ko'ra hech qachon ikki hafta ichida javob berilmagan:

zavod xodimlari boshqa ta'tilga chiqishdi;

nemis tilini biladigan, tarjimani o'z vaqtida bajaradigan mutaxassislar yo'q edi;

dizaynerlar to'shak uchun bo'sh joy olish imkoniyatiga shubha qilishdi;

zavod Rossiyadan buyurtmalar olishiga ishonchi komil edi.

Boshqa sabab ham bor edi. Oia bilan bog'liq ishbilarmonlik fazilatlari menejerlar xorijiy hamkorlar bilan aloqa o'rnatish imkoniyatiga bog'liq edi.

Bu vaziyatni tahlil qiling va savolga javob bering: "Bosh muhandis, marketing bo'limi boshlig'i, etakchi mutaxassisning qanday fazilatlari bu vaziyatda hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin?" 2018-05-01 xoxlasa buladi 121 2.

Kadrlar tayyorlash usullarini tavsiflang, ularning afzalliklari va kamchiliklarini ta'riflang. Kadrlar malakasini oshirish usullaridan amaliy foydalanish misollarini keltiring, shuningdek nima uchun ba'zi yangi usullar mamlakatimiz korxonalari faoliyatida hali qo'llanilmaganligini tushuntiring.

Kompaniyaning rivojlanish yo'nalishi, qoida tariqasida, biznes strategiyasi bilan belgilanadi. Kompaniyaning ishlash darajasi va xodimlarini boshqarish, tashkilotga qanday mutaxassislar kerakligini tushunish uchun kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirish kerak.

Maqoladan bilib olasiz:

• Nima uchun rahbariyat xodimlarni rivojlantirish strategiyasiga e'tibor qaratishlari kerak;
• Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish zarur bo'lganda;
• Rivojlanish strategiyasining qanday turlari mavjud.

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi - bu xodimlarga sarmoya kiritish sohalari majmui. Strategiya xodimlarni boshqarishning quyidagi sohalariga ta'sir qiladi:

• xodimlar soni,
• xodimlarning malakasi,
• mehnat unumdorligi darajasi,
• kompensatsiya miqdori va darajasi.

Kompaniya xodimlarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish rahbariyatning vazifasidir. Xodimlarni rivojlantirish strategiyalarining asosiy turlarini ishlab chiqish va amalga oshirish jamoani birlashtirishga va butun firma sifatini yaxshilashga yordam beradi.

Kadrlar rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish

Qoida tariqasida, xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish zarurati quyidagi hollarda yuzaga keladi:

• Ish strategiyasida katta o'zgarishlar bo'lsa, ishlab chiqarishda yoki mijozlar bilan ishlashda jiddiy o'zgarishlar rejalashtirilganda.
• Kadrlar almashinuvining yuqori darajasi yoki zarur vakolatlarga ega bo'lganlarni jalb qilish uchun aniq tuzilmaning yo'qligi kabi muammolar mavjud bo'lganda.
• Katta birlashish yoki sotib olish jarayonida, biznes maqsadlariga mos keladigan aniq strategiyasiz bitimlar tuzish mumkin bo'lmaganda.
• Qachonki, kompaniya bozorda etakchi o'rinni egallashga intilsa.

Agar menejer kadrlarni rivojlantirishdan ijobiy natijalarga erishmoqchi bo'lsa, u ishlab chiqish texnologiyalariga qanday parametrlarni kiritish kerakligini va xodimlarning qanday fazilatlarini rivojlantirish kerakligini aniq belgilashi kerak. Mutaxassislar xodimlarning qiziquvchanlik va qiziquvchanlik, intizom, yangi bilimga intilish, o'rganish qobiliyati kabi xususiyatlariga e'tibor berishni maslahat berishadi. Bu fazilatlar butun kompaniyaning rivojlanishi uchun juda muhimdir. Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda xodimlarning jamoaviy ishlashiga e'tibor qaratish maqsadga muvofiqdir - axir umumiy natija ko'pincha har bir ishtirokchining samaradorligiga bog'liq.

Esda tutingki, agar kompaniya boshqa kompaniyalarning raqobatchilarining muvaffaqiyatli biznes modellarini takrorlashga intilsa, tashkilotda ustuvorliklar to'qnashuvi bo'lsa yoki kadrlar bo'limida ba'zi muammolar yuzaga kelsa, kadrlar rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishning hojati yo'q.

Kadrlar rivojlanish strategiyasini amalga oshirish

Xodimlarda menejment uchun zarur bo'lgan fazilatlarni rivojlantirish uchun ko'p mehnat talab etiladi va har bir xodim dastlab individual fazilatlarga ega bo'lgani uchun ish ham diversifikatsiya qilinadi. Rivojlanish strategiyasini samarali amalga oshirish uchun menejment ikkita qoidaga amal qilishi kerak:

1. Bu ishning maqsad va vazifalari xodimlarga o'z vaqtida etkazilishi kerak - bu ularga berilgan vazifalarni bajarish jarayoniga jalb qilish imkonini beradi.
2. Kompaniyaning umumiy rahbariyati strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarning o'z vaqtida olinishini ta'minlashi, shuningdek har bir ilgari qo'yilgan maqsadga erishishni qayd etishi kerak.

Kadrlar strategiyasini ishlab chiqishda bir qator masalalar hal qilinadi:

• Resurslarni taqsimlash yoki axborot tizimlarini yaratish kabi ma'muriy vazifalarni birinchi o'ringa qo'yish;
• Tanlangan kadrlar rivojlanish strategiyasi va tashkilot ichidagi jarayonlar o'rtasidagi muvofiqlik aniqlanadi;
• Kompaniya va uning bo'limlarini boshqarish uslubining tegishli strategiyasini tanlash mumkin.

Tanlangan strategiyani amalga oshirishning asosiy vositalariga quyidagilar kiradi kadrlarni rejalashtirish, kadrlar tayyorlash rejalari, ijtimoiy muammolarni hal qilish, motivatsiya va ish haqi.

Kadrlar rivojlanish strategiyasining turlari

Mutaxassislar kadrlar rivojlanishining ikki an'anaviy strategiyasini aniqlaydilar: vaziyatli va tizimli. Birinchisi, vaziyatga qarab kadrlar tayyorlash - bu holda aniq muammolar bo'yicha chora -tadbirlar amalga oshiriladi. Ushbu usulni amalga oshirish uchun odatda uchinchi tomon mustaqil trener yollanadi yoki o'quv kompaniyasi bilan hamkorlik rasmiylashtiriladi.

Kadrlar rivojlanish strategiyasining ikkinchi turi - bu tizimli qarash. Uni tanlagan kompaniyalar alohida bo'linma tuzishi kerak, uning vazifasi oldindan belgilangan vakolatlar ro'yxati bo'yicha xodimlarni o'qitishning to'liq tizimini yaratishdir. Bunday holda, ta'lim tizimli va muntazam ravishda amalga oshiriladi va xodimlar yangi ko'nikma va ko'nikmalarni amalda qo'llashlari mumkin.

Bugungi kunda tobora ko'proq muvaffaqiyatli menejerlar nafaqat tashqi, balki ichki kadrlarni rivojlantirish strategiyalariga ham sarmoya kiritmoqdalar, bu har qanday biznesni muvaffaqiyatli amalga oshirish va natijalarga yo'naltirilgan jamoani yaratishning haqiqiy usulidir.

"Ishlash sifati" tushunchasining asosiy tushunchalari quyidagilarni o'z ichiga oladi.

- mehnat uchun to'g'ri va adolatli haq to'lash;

- xavfsizlik va sog'lom mehnat sharoitlari;

-o'z qobiliyatlarini ishlatish va rivojlantirishning bevosita imkoniyati, o'zini anglash, o'zini namoyon qilish ehtiyojini qondirish qobiliyati;

- kasbiy o'sish ehtimoli va kelajakka ishonch;

- mehnat jamoasida yaxshi munosabatlar;

- korxonada (tashkilotda) xodimning huquqiy himoyasi;

- inson hayotida munosib ish joyi;

- ishning ijtimoiy foydaliligi.

Ish uchun etarlicha haq to'lash, xodim olgan daromad jamiyatda qabul qilingan boylik va xavfsizlik standartlariga qanchalik mos kelishi, shuningdek, alohida xodimning boyligi haqidagi g'oyalarga mos kelishi bilan bog'liq. Bu kontseptsiya nafaqat eng kam ish haqini belgilash tartibini, balki ma'lum darajada ijtimoiy imtiyozlar va imtiyozlarni ta'minlashni ham o'z ichiga oladi, ularsiz jamiyatda qabul qilingan boylik va xavfsizlik standartiga erishib bo'lmaydi.

"Mehnat uchun adolatli ish haqi" tushunchasi muayyan turdagi ish haqi va boshqa turdagi ish haqi o'rtasidagi munosabatni aks ettiradi. Ish uchun adolatli haq to'lash to'g'risida qaror qabul qilishda talab va taklifning nisbati ma'lum turlari ish, jamiyatda ma'lum kasb egalari uchun adolatli haq to'lash g'oyasi. Lekin asosiy mezon - bu ishning analitik bahosi.

"Ish hayotining sifati" kontseptsiyasi doirasida taklif qilingan mehnatga adolatli va munosib haq to'lash bo'yicha tavsiyanomalar, qoida tariqasida, ishchilarga haq to'lashning tabaqalashtirilgan yondashuviga yo'naltirilgan. turli kasblar va toifalar, shuningdek o'zgaruvchan sharoitga qarab moddiy rag'batlantirish vositalarining doimiy dinamik o'zgarishi.

"Rudali hayot sifati" kontseptsiyasida xavfsizlik va sog'lom mehnat sharoitlari masalasiga alohida ahamiyat beriladi. Agar mehnat sharoitlari noqulay bo'lsa va inson o'z salomatligi va xavfsizligi haqida qayg'ursa, inson salohiyatini to'liq amalga oshirish mumkin emas.

Sog'lom va xavfsiz mehnat sharoitlarini ta'minlash maqsadida korxonalarda mehnatni muhofaza qilish xizmatlari tashkil etilgan. Qoidalar nafaqat mutaxassislar, balki ishchilarning o'zlari ham mehnat sharoitlarini baholashga aylandi. Ishchilar ish muhitining ikkita umumiy xususiyatini baholaydilar: kasbiy shikastlanish va kasbiy kasallikka chalinish xavfi darajasi va qulaylik darajasi.

"Mehnat hayotining sifati" tushunchasi xodimning shaxsiyatini rivojlantirishning asosiy shartlarini shakllantiradi.

Ushbu muammoning echimi bir necha yo'nalishda bo'ladi:

- xodimning shaxsiyatining avtonomiyasi (ishni tashkil etish xodimga ishni bajarishda mustaqillikni saqlashga va o'z ishini nazorat qilishga imkon beradimi);

- xodimning turli xil qobiliyatlarini rivojlantirish imkoniyati (bu ish sizga bir nechta monoton operatsiyalarni takrorlabgina qolmay, xodimning keng ko'nikmalari va ko'nikmalarini rivojlantirish va o'rgatish imkonini beradi).

Texnologiyali korxonalar xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar shuni ko'rsatadiki, ularning 54-61 foizi o'z qobiliyatlarini rivojlantirish, ijodiy, mustaqil va qiziqarli ish... Ko'p ishchilar o'z daromadlarini yo'qotishga tayyor, lekin mustaqil va qiziqarli ishlarga ega.

Shaxsning saqlanishi va rivojlanishi uchun shart -sharoitlar ko'nikmalarni takomillashtirish, qobiliyatlarni rivojlantirish, bilimlarni oshirish va mustaqillikni namoyon etish imkoniyatlarini yaratish orqali yaratiladi. Amerika korporatsiyalari o'z korxonalarida nafaqat o'qitish, balki doimiy ravishda malaka oshirish uchun kurslar tashkil qiladilar va ular bu maqsadlar uchun davlatdan ko'ra ko'proq mablag 'sarflaydilar. Ba'zi korporatsiyalar "bilim uchun to'lovlar" ni belgilaydilar, bu asosda nafaqat bajarilgan ishni, balki xodimning potentsial bilimlarini ham mukofotlash, bilimni oshirishga qiziqish uyg'otish uchun bir xil ahamiyatga ega.

Amerikaning ko'plab korxonalarida mehnat mazmunini oshirish uchun ishlab chiqarish qayta tashkil etilmoqda. Uning asosiy maqsadi - operatsiyalarni cheklangan bo'linishidan voz kechish, xodimning vazifalarini kengaytirish va uning javobgarligini oshirish. Agar ilgari xodim texnik vositalarga moslashtirilgan bo'lsa, endi texnikani ishchining qobiliyatiga moslashtirishga urinishmoqda.

Kasbiy o'sish imkoniyatlari zamonaviy amaliyotda unchalik e'tibor berilmaydigan xodimning mehnat salohiyatini samarali amalga oshirishning muhim shartidir. Odatda, xodim bir necha hafta yoki yil ichida mehnat ko'nikmalariga ega bo'ladi, keyin bir muncha vaqt o'z kasbining yoki martabasining "cho'qqisiga" chiqadi, bundan tashqari u hech qanday istiqbolni ko'rmaydi, chunki uning bilim va ko'nikmalari eskiradi, bu esa umidsizlikka olib keladi. mehnat unumdorligining pasayishi. Shu munosabat bilan, "ish hayotining sifati" tushunchasi quyidagilarni nazarda tutadi:

- rivojlanish: xodimga lavozimida ham, kasbiy bilimini oshirish orqali ham doimiy ravishda professional o'sishi uchun imkoniyat yaratish, uning eskirishini oldini olish;

- o'sish istiqbollarini hisobga olgan holda lavozimga tayinlash (lavozimga tayinlanganda, kelajakda malakasini oshirish va qayta tayyorlash oldindan rejalashtirilgan);

- lavozimga ko'tarilish imkoniyati: martaba ko'tarilishi uchun sharoitlarni rag'batlantirish, xodimning kasbiy muvaffaqiyatini jamoa, oila va hatto butun jamiyat oldida e'tirof etish muhitini yaratish;

- kelajakka ishonch. Kelajakdagi ish joyingiz va daromadingizga ishonch hissi har qanday ish bilan bog'liq bo'lishi kerak. Ish joyini va tirikchilik manbasini yo'qotishdan qo'rqish, mehnat salohiyatini samarali ro'yobga chiqarish qobiliyatini falaj qiladi. Aksincha, xodimning ishdan olinmasligiga ishonchi uning ishini unumli qiladi. Hisob-kitoblarga ko'ra, to'la vaqtli ishchilarning umumiy daromadi to'la vaqtli ish bilan bog'liq xarajatlar va ishdan bo'shatish bilan bog'liq yo'qotishlar tufayli korporatsiyaning yo'qotishlari o'rtasidagi farqdan ancha katta.

"Ish hayotining sifati" kontseptsiyasi doirasida bandlikni ta'minlash bo'yicha maxsus choralar tavsiya etiladi (ish haftasining qisqarishi, ish haqining katta qismini to'lash bilan vaqtincha ishdan bo'shatish, ishchilarni boshqa ishga o'tkazish, qayta tayyorlash dasturlarini ishlab chiqish, yangi xodimlarni yollashni cheklash).

Ishlash sifatining eng muhim sharti - bu mehnat jamoasida yaxshi munosabatlar. Ko'rib chiqilayotgan kontseptsiyaga ko'ra, ko'pgina ishlab chiqarish natijalari xodimlarning shaxsiyatining o'ziga xosligini bilishi, o'z-o'zini hurmat qilish, o'z qadr-qimmatini his qilishiga bog'liq. Korxonada va mehnat jamoasida yaxshi munosabatlar quyidagi asosiy printsiplarni amalga oshirish orqali yaratiladi:

Xurofotdan ozodlik: xodimning ishlab chiqarishdagi o'rni jinsi, siyosiy e'tiqodi, irqi, millati, turmush tarzi va tashqi ko'rinishidan qat'i nazar, faqat uning qobiliyatlari va ish natijalari bilan aniqlanishi kerak;

- tenglik: qattiqlikdan qochish ijtimoiy tabaqalanish ish kollektivida tik ierarxik zinapoyalarni sindirish;

- boshlang'ich mehnat jamoasida o'zaro qo'llab -quvvatlash: boshlang'ichga tegishli bo'lish tuyg'usini rivojlantirish mehnat jamoasi, o'zaro yordam, o'zaro qo'llab -quvvatlash muhiti;

- boshlang'ich mehnat jamoasiga tegishli bo'lish tuyg'usidan kuchliroq bo'lishi kerak bo'lgan firma bilan bog'liqlik tuyg'usining rivojlanishi. Xodim kompaniya bilan faxrlanishi, muvaffaqiyatlaridan xursand bo'lishi, muvaffaqiyatsizliklardan xafa bo'lishi kerak;

- sanoat demokratiyasi. Zamonaviy ishchi o'zining qadr -qimmati va mustaqilligi hissi bilan ajralib turadi. Ma'muriy diktaturaga, boshqaruvning avtoritar uslubiga va menejerlarga homiylik qilishga urinishlar ko'plab xodimlar tomonidan juda salbiy deb qabul qilinadi. Xodimning yuksak ma'naviy va intellektual salohiyati bilan uning faoliyatini boshqarishning hunarmandchilik usullari o'rtasida kelishmovchilik mavjud. Shunday qilib, "mehnat hayotining sifati" kontseptsiyasining asosiy vazifalaridan biri bu mehnatni boshqarishning byurokratik shakllarini yo'q qilish yoki yumshatish vositalari va usullarini ishlab chiqishdir. Buning uchun murojaat qiling turli shakllar"Sanoat demokratiyasi", uning mohiyati oddiy ishchining boshqaruvda ishtirok etish huquqlarini kengaytirishdir. Bularga avtonom brigadalar, ishchilarning vakillari ishtirok etadigan ish sifati bo'yicha qo'mitalar kiradi.

Korxonada ishchining huquqiy himoyasi "ish sifati" tushunchasida ma'muriyatning o'zboshimchaliklariga qarshi ma'lum kafolatlarni yaratish sifatida qaraladi: shaxsiy hayot huquqi, so'z erkinligi, xolis, qonunga muvofiq, korxonada ish yuritish.

Ayniqsa, "mehnat hayotining sifati" tushunchasida inson hayotida munosib ish joyi masalasi ko'rib chiqilgan. Shaxsiy mehnat hayoti inson hayotining boshqa jabhalariga ijobiy yoki salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Masalan, uzoq ortiqcha ish oilaviy hayotga, do'stlar, tanishlar bilan munosabatlarga salbiy ta'sir ko'rsatishi, odatiy qo'shimchalarni yo'q qilishi mumkin. Shuning uchun mehnatning inson hayotidagi rolini muvozanatlash zarur. Ish, martaba, xizmat safarlari dam olish, oila va do'stlar bilan o'tkaziladigan vaqtga zarar etkazmasligi kerak. Aks holda, shaxsiyatning tanazzulga uchrashi muqarrar va, qoida tariqasida, mehnat unumdorligining pasayishi. Shuning uchun dasturlarni ishlab chiqish tavsiya etiladi " adolatli taqsimot ish va dam olish orasidagi vaqt ", ish vaqtining siljish jadvalini joriy etish orqali" erkin turmush tarzi "ni yaratish.

Mehnat hayotining sifatining muhim mezoni - bu mehnatning ijtimoiy foydaliligi. Xodim bilishi kerakki, u ishlayotgan tashkilot jamiyat uchun foydali bo'lgan ishni qiladi va uni eng yaxshi tarzda bajaradi. Aks holda, ko'plab ishchilar o'z ishi va martabasining foydaliligini sezmay qoladilar, o'z-o'zini hurmat qilish pasayadi, bu esa mehnat unumdorligining pasayishiga olib keladi.

Kutish nazariyasi kabi protsessual motivatsiya nazariyasi maqsad va standartlarni belgilashda, yangi xodimlarni jalb qilishni va ularga moslashish jarayonini tashkil qilishda, "oshxona" tamoyilini amalga oshirishda ishlatilishi mumkin (xodimning qobiliyati ma'lum chegaralarda). mukofotlashning ba'zi vositalari va usullarini boshqalari bilan almashtirish orqali kompensatsiya va rag'batlantirish paketini shakllantirish).

Adolat nazariyasi talablari olimlar va amaliyotchilarni tashkilotning maqsadlarini amalga oshirishga, birinchi navbatda, menejerlarning bir -biriga va har xil turdagi mehnatga haq to'lashga qo'shgan hissasini baholash muammosini hal etishga undaydi. xodimning tashkilot faoliyatining yakuniy natijalariga qo'shgan hissasi qiymati.

Inson va ijtimoiy kapital haqidagi nazariyalar kadrlar rolining keskin o'sishining aksi edi zamonaviy ishlab chiqarish.

Umuman olganda, inson kapitali - bu xodimning bilim, ko'nikma, malaka va kasbiy qobiliyatidir. Inson kapitali tushunchasi xodimlar va umuman xodimlarning sifatini tavsiflaydi.

Inson kapitali nazariyasining shakllanishi XX asrning 50-60-yillariga to'g'ri keldi. "Inson kapitali" maktabining ko'zga ko'ringan vakillari - T. Shults, G. Bekker, J. Minser. "Inson kapitali" maktabi olimlari xodimlarning mashg'ulot vaqtining, ularning malaka va ko'nikmalariga ta'sirini o'rganishdi ish haqi, korxonalarning samaradorligi va iqtisodiy o'sishi.

Inson kapitali bir xil emas. U umumiy (ko'chiriladigan) va maxsus (ko'chirilmaydigan) bo'linadi. Umumiy kapitalga keng ko'lamli qo'llaniladigan va maktablarda, oliy o'quv yurtlarida, shuningdek o'z-o'zini o'rganish jarayonida olingan nazariy bilimlar kiradi.

Maxsus kapital faqat ma'lum bir tashkilot bilan bog'liq. U ish joyining o'ziga xos xususiyatlari, menejment, ishdagi hamkasblar, ularning imkoniyatlari, afzalliklari va kamchiliklari, korxona, mintaqaning o'ziga xos xususiyatlari haqidagi bilimlarni o'z ichiga oladi. Bu jarayonda maxsus kapital to'planadi mehnat faoliyati amaliy tajriba orttirish.

Bir qator G'arb mamlakatlarida inson kapitaliga sarmoya yotqizilganidan so'ng, ko'plab tadbirkorlar brakonerlikdan yuqori malakali bo'lishdan qo'rqishdi ishchi kuchi va ayniqsa, boshqa firmalar tomonidan yaxshi o'qitilgan menejerlar, ular xodimlarni uzoq muddatli o'qitishga katta mablag 'sarflamasdan, ularga ancha yuqori daromad va boshqa imtiyozlar taklif qilishlari mumkin edi. Mehnat bozoridagi haqiqiy vaziyat bu xavotirlarni engillashtirdi. Garchi yuqori malakali ishchilarni jalb qilish zamonaviy ishlab chiqarishda ro'y bersa -da, uning ko'lami nisbatan kichik. Ushbu amaliyotning asosiy cheklovi - bu faqat ma'lum bir korxonaga tegishli bo'lgan va uzoq vaqt davomida to'planadigan maxsus kapital. Maxsus kapital tadbirkorlarning hisobidan, umumiy inson kapitali esa davlat va xodimning o'zi hisobidan moliyalashtiriladi. Ijtimoiy kapitalsiz inson kapitalidan samarali foydalanish deyarli mumkin emas. "Ijtimoiy kapital" tushunchasi xodimlar o'rtasidagi munosabatlarning xususiyatini, ularning muloqot usullari va madaniyatini, shaxslararo muloqotning rivojlanishini aks ettiradi. Ijtimoiy kapitalning mazmuni - bu shaxslararo aloqalar, ishonch munosabatlari, birdamlik, hamkorlik va qo'llab -quvvatlashga tayyorlik, guruhda, jamoada ishlash qobiliyati.

Ijtimoiy kapitalning rivojlanishi, ayniqsa, o'zini o'zi boshqaruvchi (avtonom) brigadalar, bo'limlar va butun korxonalarning zamonaviy shakllarida jismoniy, moliyaviy va inson kapitalining daromadliligini keskin oshiradi, nazorat qilish, o'qitish, kasbiy moslashuv xarajatlarini kamaytirish imkonini beradi. va xodimlarning xabardorligi.

Xodimlarni boshqarish printsipi - xodimlarni boshqarish jarayonida menejerlar va mutaxassislar bajarishi kerak bo'lgan qoidalar, asosiy qoidalar va me'yorlar.

Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishda tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratish tamoyillari qo'llaniladi. Ular xodimlarni boshqarish tizimini (I) shakllantirish talablarini tavsiflovchi printsiplarga va xodimlarni boshqarish tizimining rivojlanish yo'nalishlarini belgilaydigan printsiplarga bo'linadi (II).

1.1. Ishlab chiqarish maqsadlari bo'yicha xodimlarni boshqarish funktsiyalarining shartliligi. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari o'zboshimchalik bilan emas, balki ishlab chiqarish ehtiyojlari va maqsadlariga muvofiq shakllanadi va o'zgartiriladi.

1.2. Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining ustuvorligi. Xodimlarni boshqarish tizimining quyi tizimlarining tarkibi, tashkiliy tuzilma, xodimlarga qo'yiladigan talablar va ularning soni xodimlarni boshqarish funktsiyalarining mazmuni, soni va mehnat zichligiga bog'liq.

1.3. Xodimlarni boshqarishning ichki va infra-funktsiyalari nisbatining optimalligi. Xodimlarni boshqarish tizimini tashkil etish yo'nalishlari (ichki funktsiya) va xodimlarni boshqarish funktsiyalari (infra-funktsiya) o'rtasidagi nisbatlarni aniqlaydi.

1.4. Boshqaruv yo'nalishlarining optimal muvozanati. Bu ishlab chiqarishning ishlashini ta'minlashga nisbatan xodimlarni boshqarish funktsiyalarini ishlab chiqarishni rivojlantirishga yo'naltirish zarurligini ko'rsatadi.

1.5. Potentsial taqlid. Vaqtincha yo'q qilish individual ishchilar boshqaruv funktsiyalarini bajarish jarayonini to'xtatmasligi kerak. Buning uchun kadrlarni boshqarish tizimining har bir xodimi yuqori, bo'ysunuvchi va o'z darajasidagi bir yoki ikki xodimning vazifalarini taqlid qila olishi kerak.

1.6. Daromadlilik (samaradorlik). Bu xodimlarni boshqarish tizimini eng samarali va tejamli tashkil qilishni, mahsulot birligiga to'g'ri keladigan umumiy xarajatlar tarkibidagi xodimlarni boshqarish tizimi xarajatlari ulushining kamayishini va ishlab chiqarish samaradorligini oshirishni nazarda tutadi. Agar xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish chora -tadbirlaridan so'ng, boshqaruv xarajatlari oshgan bo'lsa, ularni amalga oshirish natijasida olingan ishlab chiqarish tizimidagi ta'siri bilan bir -birini to'ldirish kerak.

1.7. Progressivlik. Xodimlarni boshqarish tizimining ilg'or xorijiy va mahalliy hamkasblari bilan muvofiqligi.

1.8. Istiqbollar. Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishda siz tashkilotning rivojlanish istiqbollarini hisobga olishingiz kerak.

1.9. Murakkablik. Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishda boshqaruv tizimiga ta'sir etuvchi barcha omillarni (yuqori organlar bilan munosabatlar, shartnomaviy munosabatlar, boshqaruv ob'ektining holati) hisobga olish zarur.

1.10. Optimallik. Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish bo'yicha takliflarni ko'p tomonlama o'rganish va ishlab chiqarishning aniq shartlari uchun eng oqilona variantni tanlash.

1.11. Muvofiqlik. Vertikal bo'ylab ierarxik bo'g'inlar, shuningdek gorizontal ravishda xodimlarni boshqarish tizimining nisbatan avtonom bo'g'inlari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar, odatda, tashkilotning asosiy maqsadlariga mos kelishi va o'z vaqtida sinxronlashtirilishi kerak.

1.12. Barqarorlik. Tashkilotning maqsadidan chetga chiqish paytida u yoki bu xodimni yoki bo'linmani ahvolga solib qo'yadigan va ularni xodimlarni boshqarish tizimini tartibga solishga undaydigan maxsus "mahalliy regulyatorlar" ni ta'minlash kerak.

1.13. Shaffoflik. Xodimlarni boshqarish tizimi kontseptual birlikka ega bo'lishi kerak, iqtisodiy mazmuni va xodimlarni boshqarish jarayonlari jihatidan har xil bo'lgan yagona terminologiyani o'z ichiga olishi kerak.

1.14. Konfor. Xodimlarni boshqarish tizimi boshqaruv qarorlarini asoslash, ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirishning ijodiy jarayonlari uchun maksimal qulaylikni ta'minlashi kerak. Masalan, ma'lumotlarni tanlab chop etish, turli xil ishlov berish, muhim ma'lumotlarni ajratib ko'rsatish bilan maxsus hujjatlar, ularning uyg'unligi. tashqi ko'rinish, hujjatlarni to'ldirishda ishdagi o'zgarishlarni istisno qilish.

2.1. Diqqat. Bu ikki yo'nalishda ko'rib chiqiladi: alohida bo'linma yoki xodimlarni boshqarishning butun tizimi xodimlarining asosiy vazifalarni hal qilishdagi sa'y -harakatlarini jamlash yoki bir xil funktsiyalarni kadrlar boshqaruv tizimining bitta bo'linmasiga jamlash, bu takrorlanishni yo'q qiladi.

2.2. Mutaxassisliklar. Xodimlarni boshqarish tizimidagi mehnat taqsimoti (menejerlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar). Bir hil funktsiyalar guruhlarini bajarishga ixtisoslashgan alohida bo'linmalar tuziladi.

2.3. Parallellik. Bu bir vaqtning o'zida individual boshqaruv qarorlarini bajarishni o'z ichiga oladi, xodimlarni boshqarish samaradorligini oshiradi.

2.4. Moslashuvchanlik. Bu xodimlarni boshqarish tizimining boshqaruv ob'ektining o'zgaruvchan maqsadlariga va uning ish sharoitlariga moslashishini anglatadi.

2.5. Uzluksizlik. Kadrlar muammolarini hal qilishda to'plangan tajribani hisobga olish va idrok etish.

2.6. Uzluksizlik. Xodimlarni boshqarish tizimi yoki bo'limlari xodimlarining ishida uzilishlar yo'q, hujjatlarni tekshirish vaqtini qisqartirish, texnik nazoratning to'xtab qolishi va h.k.

2.7. To'g'rilik. Muayyan echimni ishlab chiqish uchun kerakli ma'lumotlarning tartibliligi va maqsadga muvofiqligi. Bu gorizontal va vertikal bo'lishi mumkin (funktsional birliklar va boshqaruvning turli darajalari o'rtasidagi munosabatlar).

Tashkilotning kadrlar siyosati - bu xodimlarni boshqarishning asosiy yo'nalishlari, shakllari va usullarini belgilaydigan tashkilotda etakchilik qilish tamoyillari va qoidalari tizimi. Bu tashkilot egalari, yuqori menejment, kadrlar xizmati xodimlarning huquqlarini hurmat qilish bilan bir vaqtda tashkilotning asosiy, asosiy va asosiy maqsadlarini amalga oshirish uchun ishlab chiqilgan.

Tashkilot kadrlar siyosatining elementlari bandlik siyosati, rivojlanish siyosati, to'lov siyosati, ijtimoiy siyosat, mehnat munosabatlari siyosati.

Kadrlar holatiga boshqaruv xodimlarining ta'siri darajasiga ko'ra, passiv, reaktiv, profilaktik, faol sarguzashtli va faol ratsional kadrlar siyosati ajratiladi.

Passiv kadrlar siyosati tashkilot rahbariyatining kadrlarga nisbatan aniq ifodalangan harakat dasturiga ega emasligi bilan tavsiflanadi. Rahbariyat yuzaga keladigan ziddiyatli vaziyatlarga favqulodda choralar ko'rish rejimida ishlaydi, ular har qanday yo'l bilan hal qilishga intiladi, sabablari va mumkin bo'lgan oqibatlarini tushunishga urinmasdan.

Reaktiv kadrlar siyosatini amalga oshirishda passivlikdan farqli o'laroq, tashkilotlarni boshqarish kadrlar diagnostikasi natijalariga asoslanib, kadrlar muammolarining paydo bo'lishiga olib kelgan sabablarni tushunishga qaratilgan. Kadrlar xizmati etarli favqulodda zaxiralarga ega bo'lish.

Profilaktik kadrlar siyosati shuni ko'rsatadiki, tashkilot rahbariyati kadrlar holatining rivojlanishi to'g'risida oqilona prognozlarga ega, shu bilan birga unga ta'sir etish vositasi yo'q. Tashkilot mehnatning passiv iste'molchisi vazifasini bajaradi.

Faol siyosat kadrlar holatining rivojlanishi va xodimlarga ta'sir qilish usullari bo'yicha prognozlarning mavjudligi bilan tavsiflanadi. Sarguzashtli va oqilona kadrlar siyosati o'rtasidagi farq sifatli tashxis va kadrlar holatining rivojlanishining oqilona prognozining yo'qligida yotadi.

O'z yoki tashqi xodimlarga yo'naltirilganlik asosida, yopiq va ochiq kadrlar siyosati ajratiladi.

Yopiq kadrlar siyosati bilan tashkilot yangi xodimlarni faqat eng past rasmiy darajadan kiritishga e'tibor qaratadi va keyinchalik lavozimlarni almashtirish faqat shu tashkilot xodimlari orasidan sodir bo'ladi. Kadrlar siyosatining bu turi o'ziga xos jalb etish ruhini shakllantirishga yo'naltirilgan tashkilotlarga, shuningdek, kadrlar tanqisligi sharoitida faoliyat yuritayotgan tashkilotlarga xosdir.

Ochiq kadrlar siyosati bilan, agar u ilgari bu yoki tegishli (shu kabi) tashkilotlarda ishlaganligidan qat'i nazar, tegishli malakaga ega bo'lsa, har qanday mutaxassisni yollashga tayyorlik mavjud. Bunday kadrlar siyosati bozorni zabt etishning agressiv siyosatini olib borayotgan yangi tashkilotlarga xos bo'lishi mumkin.