Tashkiliy madaniyat va birlashmalar. Birlashish uchun qo'llanma. Birlashishning muvaffaqiyat omillari

KURS ISHI

mavzu bo'yicha:

"Kompaniyaning tashkiliy madaniyati va uning tashkilot xatti -harakatlariga ta'siri"

Kirish

"Tashkiliy madaniyat" atamasi jamoaning ma'naviy va moddiy hayoti hodisalarining ko'pini qamrab oladi: hukmron moddiy qadriyatlar va axloqiy me'yorlar, qabul qilingan xulq -atvor qoidalari va singib ketgan marosimlar, xodimlarning kiyinish uslubi va belgilangan tartib. ishlab chiqarilgan mahsulot sifat standartlari. Biz korxona ostonasini zo'rg'a bosib o'tayotgan tashkilotchilik madaniyatining namoyon bo'lishiga duch kelmoqdamiz: bu yangi kelganlarning moslashuvi va faxriylarning xulq -atvorini belgilaydi, boshqaruv darajasining ma'lum bir falsafasida aks etadi, ayniqsa top -menejerlar ma'lum strategiyada amalga oshiriladi. tashkilotning. Madaniyat tashkilot faoliyatiga har tomonlama ta'sir ko'rsatadi. Shu sababli, tashkilot madaniyati bugungi kunda ommabop va dolzarb mavzu.

Bundan tashqari, tashkilot madaniyati menejment fanlari turkumiga kiruvchi yangi tajriba sohasidir. U, shuningdek, tashkilotning umumiy yondashuvlari, tamoyillari, qonunlari va qonuniyatlarini o'rganadigan, nisbatan yangi bilimlar sohasidan - tashkiliy xatti -harakatlardan paydo bo'ldi.

Maqsad muddatli ish tashkilot madaniyatini o'rganish va uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishdir.

Kurs ishining maqsadlari:

Tashkiliy madaniyat tushunchasini kengaytiring

Tashkiliy madaniyat turlarini ko'rsating

Tashkilot madaniyatining tashkilot faoliyatiga ta'sirini tasvirlab bering

Tashkilot madaniyatining tashkilot faoliyatiga ta'sirining Rossiya va xorijiy tajribasini tasvirlab bering

· "Sibirning energetik qurilish kompaniyasi" YoAJga tavsif bering.

Korxonaning moliyaviy -xo'jalik faoliyatini baholash

Boshqaruv tizimini tahlil qiling

· "Sibirning energetik qurilish kompaniyasi" YoAJning tashkiliy madaniyatini o'rganish.

Kurs ishining ob'ekti - bu tashkiliy madaniyat.

Kurs ishining mavzusi - tashkilot madaniyatining tashkilotning rivojlanishiga emas, balki uning xulq -atvoriga ta'siri, masalan, "Sibir energetika qurilish kompaniyasi" YoAJ misolida. Madaniyat tashkilot hayotida juda muhim rol o'ynagani uchun unga rahbariyat tomonidan katta e'tibor berilishi kerak. Menejer tashkilot madaniyatining shakllanishi va rivojlanishiga ta'sir qilishi mumkin, lekin buning uchun u tashkilot madaniyatini tahlil qila olishi va uning shakllanishi va kerakli yo'nalishda o'zgarishiga ta'sir qilishi kerak.

O'quv ishini yozish uchun ma'lumot bazasi O.S. kabi mualliflarning tashkiliy xatti -harakatlariga oid o'quv va ilmiy adabiyotlar edi. Vixanskiy, T.O. Solomanidin va boshqa kitoblar. Bundan tashqari, turli davriy nashrlar ishlatilgan: "Kadrlar boshqaruvi", "Rossiyada va chet elda menejment". Kurs ishida, shuningdek, ZAO Energy Construction Company of Sibir kompaniyasining amaliy materiallari mavjud: buxgalteriya balansi, foyda va zarar to'g'risidagi hisobot, o'z kapitalidagi o'zgarishlar to'g'risidagi hisobot, xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlar va boshqa ma'lumotlar. Tashkilotda tadqiqotlar o'tkazish va muammolarni aniqlash uchun turli test va so'rovnomalar ishlatilgan.

Tadqiqot usullari - so'roq, test, intervyu, korxona xodimlari bilan suhbat.

Huquqiy va me'yoriy -huquqiy baza - hisobot hujjatlari, lavozim tavsiflari, tashkilot nizomi.

1. Tashkiliy madaniyatning nazariy jihatlari

1.1 Tashkiliy madaniyat tushunchasi va uning tashkilot faoliyatiga ta'siri

Tashkiliy madaniyatning ko'plab ta'riflari bor, lekin hamma ta'riflarni quyidagicha umumlashtirish mumkin. Tashkiliy madaniyat - bu tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilingan va tashkilotning e'lon qilingan qadriyatlarida ifodalangan, odamlarni xulq -atvori va harakatlaridan boshqaradigan eng muhim taxminlar majmui.

Har qanday tijorat korxonasi, har bir tashkilot - bu murakkab organizm, uning hayotiy salohiyatining asosini tashkiliy madaniyat tashkil etadi: ular o'rtasida qanday munosabatlar o'rnatiladi, ular hayot va faoliyatning qanday barqaror me'yorlari va tamoyillari bilan bo'lishadi; ularning fikricha, nima yaxshi va nima yomon, va ko'p narsa qadriyatlar va me'yorlarga ishora qiladi. Madaniyat nafaqat bir tashkilotni boshqasidan ajratibgina qolmay, balki uning muvaffaqiyatli ishlashi va kelajakda omon qolishini ham oldindan belgilab beradi.

Zamonaviy korxonada ishlashni yakka emas, balki guruh sifatida ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Shunday qilib, tashkilot madaniyatining imkoniyatlarini shakllantirish va ishlatishning ahamiyati to'g'risida xulosa aniq, bu odamlarga faoliyatning mohiyati, umumiy qabul qilingan qadriyatlar, kompaniyaning yo'nalishi va falsafasi to'g'risida tasavvur beradi. Yuqori madaniyat menejerga me'yorlar va qadriyatlar orqali etakchilik qilish, qarorlarni tezroq qabul qilish, aniq sifat standartlari, o'z-o'zini baholashning o'ziga xos mezonlarini taklif qilish imkoniyatini ochib beradi va jamoada bo'layotgan voqealarni har tomonlama tushunishga yordam beradi. Tashkiliy madaniyat odamlarni o'ziga ishonch hissi, o'z kompaniyasi bilan faxrlanish hissi bilan boyitadi, undan chiqib ketishning oldini oladi, bu esa faoliyat barqarorligini sezilarli darajada oshiradi.

Muayyan madaniyatni tavsiflovchi turli xil atributlarni ajratib ko'rsatish uchun ko'plab yondashuvlar mavjud. Shunday qilib, F. Xarris va R. Moran o'ziga xos tashkiliy madaniyatni quyidagi belgilar asosida ko'rib chiqishni taklif qilishadi:

1. O'zingiz va tashkilotdagi o'rningiz haqida xabardorlik... Ba'zi madaniyatlar xodimning ichki kayfiyatini yashirishni qadrlaydi, boshqalari esa tashqi ko'rinishini rag'batlantiradi; ayrim hollarda mustaqillik va ijodkorlik hamkorlik orqali, boshqalarda esa individualizm orqali namoyon bo'ladi.

2. Aloqa tizimi va aloqa tili... Og'zaki, yozma, og'zaki bo'lmagan muloqot, "telefon huquqi" va ochiq muloqotdan foydalanish guruhdan guruhga, tashkilotdan tashkilotga farq qiladi. Jargon, qisqartmalar, imo -ishoralar tashkilotlarning sohasiga, funktsional va hududiy mansubligiga qarab farq qiladi.

3. Tashqi ko'rinish kiyinish va o'zingizni ish joyingizda taqdim etish... Har xil forma va ish kiyimlari, ish uslublari, poklik, kosmetika, soch turmagi va boshqalar. ko'plab mikrokulturalar mavjudligini tasdiqlaydi.

4. Odamlar nima va qanday ovqatlanishadi, bu sohadagi odatlar va urf -odatlar... Xodimlar uchun ovqatlanishni tashkil qilish; odamlar o'zlari bilan oziq -ovqat olib kelishadi yoki tashkilot ichidagi yoki tashqarisidagi bufetga tashrif buyurishadi; oziq -ovqat subsidiyalari; ovqatlanishning chastotasi va davomiyligi, har xil darajadagi ishchilar birgalikda yoki alohida ovqatlanadilar va hokazo.

5. Vaqtni bilish, unga munosabat va undan foydalanish... Ishchilar orasida vaqtning aniqligi va nisbiylik darajasi; vaqtinchalik jadvalga rioya qilish va buning uchun mukofot.

6. Odamlar o'rtasidagi munosabatlar... Yoshi va jinsi, maqomi va qudrati, donoligi va aql -idroki, tajribasi va bilimlari, martabasi va protokoli, dini va fuqaroligi va boshqalar bo'yicha; munosabatlarni rasmiylashtirish darajasi, qo'llab -quvvatlash, nizolarni hal qilish usullari.

7. Qiymatlar(diqqatga sazovor joylar to'plami sifatida) va normalar(taxminlar va taxminlar to'plami sifatida) ma'lum bir turdagi xulq -atvor) - odamlar tashkiliy hayotida nimani qadrlashadi (ularning mavqei, unvonlari yoki ishining o'zi va boshqalar), bu qadriyatlar qanday saqlanadi.

8. Imon, hayotga optimistik munosabat... Etakchilikka ishonish, muvaffaqiyatga erishish, o'zining kuchli tomonlariga, o'zaro yordamga, axloqiy xulq -atvorga, adolatga, hamkasblarga, mijozlarga va raqobatchilarga, yomonlik va zo'ravonlikka, tajovuzga, din va axloqning ta'siriga.

9. Xodimni takomillashtirish, uni o'qitish va qayta tayyorlash jarayoni... Xodimning o'ylamasdan yoki qasddan ishni bajarishi; xodimlar aql yoki kuchga tayanishadimi; xodimlarni xabardor qilish tartibi; fikrlash va harakatlarda mantiqni tan olish yoki rad etish; sabablarini tushuntirishga yondashuvlar.

10.Ish etikasi va motivatsiyasi... Ishga munosabat va uning sifati uchun javobgarlik; ishni taqsimlash va almashtirish; ish joyining tozaligi; ish odatlari; ish faoliyatini baholash va mukofotlash; individual yoki guruhli ish; martaba o'sishi.

Tashkilot madaniyatining bu xususiyatlari birgalikda qabul qilingan holda, tashkilot madaniyati tushunchasini aks ettiradi va ma'no beradi.

Tashkilot a'zolari imon va umidlar bilan bo'lishib, o'z jismoniy muhitini yaratadilar, muloqot tilini rivojlantiradilar, boshqalar tomonidan to'g'ri qabul qilinadigan harakatlarni bajaradilar va hamma tushunadigan his -tuyg'ularini namoyon qiladilar. Bularning barchasi, xodim tomonidan sezilib, ularga tashkilot madaniyatini tushunish va talqin qilishga yordam beradi, ya'ni. voqealar va harakatlarga ma'no bering va ish muhitingizda mazmunli qiling. Tashkilot ichidagi shaxslar va guruhlarning xulq -atvori bu umumiy e'tiqod, kutish va harakatlardan kelib chiqadigan me'yorlar bilan chambarchas bog'liq.

Shunday qilib, tashkilot madaniyati tashkilotning xulq -atvoriga katta ta'sir ko'rsatadi: birinchidan, u tashkilotning boshqa imidjini shakllantiradi, bu uni boshqalardan ajratib turadi; ikkinchidan, bu tashkilotning barcha a'zolari hamjamiyati ma'nosida ifodalanadi; uchinchidan, bu tashkilotga faollik va sadoqatni oshiradi; to'rtinchidan, tashkilotdagi ijtimoiy barqarorlik tizimini mustahkamlaydi. Tashkiliy madaniyat - bu o'ziga xos xulq -atvor standartlarini ta'minlash orqali tashkilotni birlashtirishga yordam beradigan o'ziga xos ijtimoiy elim. Beshinchidan, bu ma'lum bir tashkilot nuqtai nazaridan mos keladigan xatti -harakat va idrok shakllarini shakllantirish va nazorat qilish vositasidir.

1.2 Tashkiliy madaniyat turlari

Tashkiliy madaniyatning 4 turi mavjud:

"Qudrat madaniyati"- tashkilotning bu madaniyatida etakchi, uning shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlari alohida o'rin tutadi. Quvvat manbai sifatida taniqli joy u yoki bu rahbar ixtiyoridagi resurslarga tegishli. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlar qat'iy ierarxik tuzilishga ega. Ierarxik zinapoyalarni tanlash va ko'tarish ko'pincha shaxsiy sadoqat mezonlariga muvofiq amalga oshiriladi. Kuchli madaniyatlar misolini ko'pincha kichik biznes tashkilotlarida, mulk, savdo va moliya bilan shug'ullanadigan kompaniyalarda ko'rish mumkin. Bu tuzilma o'rgimchak to'ri sifatida eng yaxshi o'ylangan. Bu markaziy quvvat manbaiga bog'liq, kuch markazdan keladi va markaziy to'lqinlar shaklida tarqaladi. Nazorat markazlashgan holda, shu maqsadda tanlangan shaxslar orqali, ba'zi qoidalar va texnikalar va oz miqdordagi byurokratiyani hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Ko'pgina muammolar protsessual yoki qisman mantiqiy asosda emas, balki ta'sirlar muvozanati asosida hal qilinadi. Bu turdagi madaniyatga ega tashkilotlar voqealarga tez munosabat bildirishi mumkin, lekin ular markaz odamlarining qaror qabul qilishiga juda bog'liq. Ular siyosiy moyil, hokimiyatga moyil, tavakkalchilikka va xavfsizlikka unchalik ahamiyat bermaydigan odamlarni jalb qilishga intiladi. Resurs kuchi - bu madaniyatda kuchning asosi, uning markazida shaxsiy hokimiyatning ba'zi elementlari bor. O'lchov kuch madaniyatlari uchun muammo: juda ko'p harakatlarni birlashtirish va nazoratni davom ettirish qiyin. Bunday tashkilotlar moliya ustidan nazoratni saqlab, mustaqillik darajasi yuqori bo'lgan tashkilotlarni yaratishga muvaffaq bo'lishadi.

Quvvat madaniyati bilan yaxshi munosabatda bo'lish uchun xodim kuchga (kuchga) yo'naltirilgan bo'lishi, siyosatga qiziqishi va xavfli vaziyatlarda tavakkal qilishdan qo'rqmasligi kerak. U o'ziga ishonishi kerak, boshqa jamoaning a'zolariga emas, natijaga e'tibor qaratishi, qattiq raqobatga dosh bera oladigan darajada qalin bo'lishi kerak.

"Rollar madaniyati"- rollarning qat'iy funktsional taqsimlanishi va sohalarning ixtisoslashuvi bilan ajralib turadi. Tashkilotning bu turi faoliyat qoidalari, tartiblari va me'yorlari tizimi asosida ishlaydi, unga rioya qilish uning samaradorligini kafolatlashi kerak. Quvvatning asosiy manbai shaxsiy fazilatlar emas, balki ierarxik tuzilishdagi mavqeidir. Bunday tashkilot barqaror muhitda muvaffaqiyatli ishlashga qodir. Rol madaniyati ma'bad sifatida qaralishi mumkin bo'lgan klassik, qat'iy rejalashtirilgan tashkilotda (ko'proq byurokratiya sifatida tanilgan) mujassamlashgan. Tashkilotning bu turi moliya bo'limi va savdo bo'limi (uning ustunlari) kabi qat'iy funktsional va ixtisoslashgan sohalar bilan tavsiflanadi, ular yuqoridan boshqaruvning tor bo'g'ini tomonidan muvofiqlashtiriladi. Rasmiylashtirish va standartlashtirish darajasi katta; funktsional sohalar faoliyati va ularning o'zaro ta'siri ish va kuchning bo'linishini, aloqa usullari va funktsional sohalar o'rtasidagi ziddiyatlarni hal qilishni belgilaydigan muayyan qoidalar va tartiblar bilan tartibga solinadi. Rolli madaniyatda pozitsiyaning mustahkamligi asosiy kuch manbai hisoblanadi. Shaxs rolni o'ynashi uchun tanlanadi, shaxsiyat kuchi yoqmaydi va mutaxassisning kuchi faqat o'z o'rnida baholanadi. Ta'sir qoidalar va tartiblar bilan tartibga solinadi. Bu madaniyatning samaradorligi shaxslarga emas, balki ish va mas'uliyatni oqilona taqsimlashga bog'liq. Tashkilotning bu turi barqaror sharoitda, barqaror bozorda, bashorat qilinadigan va nazorat qilinadigan, mahsulotning "umri" uzoq bo'lgan joyda muvaffaqiyatli ishlashi ehtimoli ko'proq. Va aksincha, rolli o'yin madaniyati o'zgarishlarga yomon moslashadi, o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni "sezmaydi" va ularga sekin munosabatda bo'ladi. Ishlab chiqarish barqarorligi egiluvchanlikdan muhimroq bo'lgan, yoki texnik mahorat va mutaxassislik chuqurligi yangi mahsulotni joriy etish yoki xizmat ko'rsatish narxidan ko'ra muhimroq bo'lgan rolga asoslangan tashkilot topiladi.

Rol madaniyati har bir xodimga xavfsizlik va malakali mutaxassis bo'lish imkoniyatini beradi; muayyan chegaralardagi tirishqoqlik tegishli ish haqi miqdori va, ehtimol, funktsional sohada rag'batlantirish bilan taqdirlanadi. Ammo bu madaniyat o'z ishini boshqarishga intiluvchi, usullardan ko'ra natijaga ko'proq qiziqqan kishilar uchun halokatli. Bunday odamlar faqat yuqori menejerlar guruhida bo'lishdan mamnun bo'ladi. Rolli o'yin madaniyati xavfsizlik va bashorat qilishni yaxshi ko'radigan, shaxsiy hissa qo'shishdan ko'ra, rolni bajarish orqali maqsadga erishishni istagan menejerlar va qabul qilingan metodologiyani mohirona qo'llash qobiliyatidan manfaatdor bo'lganlar uchun mos keladi. yakuniy natija.

"Vazifa madaniyati"- bu turdagi madaniyat, birinchi navbatda, muammolarni hal qilishga, loyihalarni amalga oshirishga qaratilgan. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarning samaradorligi ko'p jihatdan xodimlarning yuqori professionalligi va kooperativ guruh ta'siri bilan belgilanadi. Hozirgi vaqtda etakchi faoliyat sohasida mutaxassis bo'lgan va maksimal ma'lumotga ega bo'lganlar bunday tashkilotlarda katta kuchga ega. Vaziyatli bozor talablari tashkilot faoliyatida markaziy bo'lsa, bu madaniyat samarali bo'ladi. Bu madaniyat loyihaga yoki ishga yo'naltirilgan, uning tuzilishi eng yaxshi panjara sifatida tasvirlangan, ba'zi iplar boshqalarga qaraganda qalinroq va kuchliroq, kuch va ta'sir bu tarmoqning kesishgan joylarida, tugunlarda joylashgan. "Matritsa tuzilishi" tashkiloti vazifalar madaniyatining namunasidir. Bu madaniyatda asosiy e'tibor ishni erta tugatishga qaratiladi. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilot kerakli resurslarni va kerakli odamlarni kerakli darajada birlashtirishga va ularga ishni yaxshi bajarishga imkon beradi. Vazifaning madaniyati jamoaning ish faoliyatini yaxshilash va xodimning shaxsiy maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan birlashtirish qobiliyatiga bog'liq. Bu jamoaviy natija, individual maqsadlar, pozitsiyalar va uslublar farqidan ko'ra muhimroqdir. Ta'sir ko'proq shaxsning mavqeiga emas, balki mutaxassisning, mutaxassisning kuchiga bog'liq. Bu erda ta'sir korporativ madaniyatning boshqa turlariga qaraganda kengroq.

Topshiriq madaniyati juda moslashuvchan. Guruhlar, loyiha guruhlari yoki maxsus komissiyalar aniq maqsadlar uchun tuziladi va ularni qayta tashkil etish, tarqatish yoki tark etish mumkin. Tashkilot tezda javob berishi mumkin, chunki har bir guruh ideal qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan barcha elementlarni o'z ichiga oladi. Shaxslar bu madaniyatni yuqori darajadagi muxtoriyat, ish faoliyatini baholash va guruhdagi oson ishchi munosabatlar, yoshi yoki mavqeidan ko'ra qobiliyatiga qarab o'zaro hurmat bilan ajralib turadi. Shuning uchun, mahsulotning hayoti tez o'tadigan va reaktsiya tezligi muhim bo'lgan vazifa madaniyati mos keladi. Bu afzalliklarga yirik mobil tashkilotni boshqarishning qiyinchiliklari, oqilona tuzilmani yaratish bilan bog'liq qiyinchiliklar, professionallikka erishish qiyinchiliklari qarshilik ko'rsatmoqda. Bu tashkilotlarni boshqarish qiyin. Asosiy nazorat loyihalarni, odamlar va resurslarni tarqatadigan va madaniy me'yorlarni buzmasdan ish ustidan kundalik nazoratni ushlab turadigan yuqori rahbariyatda qoladi. Bu qo'llab -quvvatlanadigan muhitda va resurslarga muhtoj bo'lganlarning barchasida mavjud bo'lganda yaxshi ishlaydi. Ammo, agar ular kam bo'lsa, yuqori menejment ishlash va natijalarni kuzatish zarurligini his qila boshlaydi va guruh rahbarlari siyosiy ta'sirdan foydalanib, bu resurslar uchun raqobatlasha oladi. Guruhning ma'naviyati pasayadi, ish unchalik qoniqarli emas va xodimlar o'z manfaatlari uchun harakat qila boshlaydilar. Bu ish uchun ma'lum qoidalar va tartiblarni o'rnatishni zarur qiladi. Menejer ishning bajarilishidan foydalanishga majbur bo'ladi. Shunday qilib, resurslar cheklangan yoki korxona yomon ishlayotganida, vazifa madaniyati rol yoki kuch madaniyatiga o'tadi.

Ko'pchilik menejerlar, albatta, o'rta yoki quyi darajadagi guruhlarda, mutaxassislar (ekspertlar) qobiliyatlari, ishlash mukofotlari, shaxsiy va guruh maqsadlari kombinatsiyasiga e'tibor qaratadigan tashkilotda ishlashni afzal ko'rishadi. . Bu zamonaviy o'zgarish va moslashuv tendentsiyalariga, individual erkinlik va past darajadagi farqlarga juda mos keladi, lekin bu madaniyat hamma holatlarga mos kelmaydi. Bunday madaniyatdagi menejer tartibsiz va, ehtimol, qisqa muddatli ish bilan shug'ullanganda, moslashuvchan va ishonchli bo'lishi kerak. U natijalar bo'yicha baholanishga tayyor bo'lishi kerak va vazifaning muayyan jihatlarida har biri menejerdan ko'ra malakali bo'lgan hamkasblarining ishini muvofiqlashtirishda o'zini yaxshi his qilishi kerak. Guruhdagi har bir kishi o'z faoliyatini nazorat qilishni kutishi mumkin. Madaniyatning bu turini ko'pchilik o'rta menejerlar afzal ko'rishadi.

"Shaxsiyat madaniyati"- bu turdagi madaniyatga ega bo'lgan tashkilot odamlarni hech qanday muammolarni hal qilish uchun emas, balki o'z maqsadlariga erishish uchun birlashtiradi. Quvvat manbalarga yaqinlik, professionallik va muzokara qilish qobiliyatiga asoslangan. Quvvat va nazorat muvofiqlashtirilgan. Madaniyatning bu turi g'ayrioddiy. Bu hamma joyda ham mavjud emas, lekin ko'p odamlar uning ba'zi printsiplariga amal qilishadi. Bu madaniyatda shaxsiyat markazda turadi; Agar biron bir tuzilma va tashkilot bo'lsa, u faqat ushbu tashkilotda shaxslarga xizmat qilish va ularga yordam berish, o'z manfaatlarini hech qanday maqsadsiz amalga oshirishga ko'maklashish uchun mavjuddir. Bu madaniyat eng yaxshi asalarilar to'dasi yoki "yulduzlar galaktikasi" sifatida tasavvur qilinadi. Shubhasiz, bunday madaniyatga ega bo'lgan kam sonli tashkilotlar bo'lishi mumkin, chunki tashkilotlarning maqsadlari tashkilot a'zolarining shaxsiy maqsadlaridan yuqori bo'ladi. Bundan tashqari, bu madaniyat uchun o'zaro roziligisiz boshqaruv yoki hatto boshqaruv ierarxiyasi mumkin emas. Tashkilot shaxsga bo'ysunadi va uning mavjudligiga qarzdor. Shaxs tashkilotni tark etishi mumkin, lekin tashkilot kamdan -kam odamni "chiqarib yuborish" huquqiga ega. Ta'sir teng taqsimlanadi va agar kerak bo'lsa, kuchning asosini odatda mutaxassisning kuchi tashkil qiladi: odam bilganini yaxshi bajaradi, shuning uchun uni tinglashadi.

Huquq firmalari, me'morlar uyushmasi va kichik konsalting firmalari ko'pincha "shaxsiyatga yo'naltirilgan". Kooperativ tashkiliy shaklda shaxsiyat madaniyatiga intilishi mumkin, lekin u rivojlanar ekan, eng yaxshisi, vazifa madaniyatiga, lekin ko'pincha rol yoki kuch madaniyatiga etib boradi. Shaxsiyat madaniyatiga ega bo'lgan tashkilotlar kamdan -kam uchraydi, lekin ko'pincha shaxsiy qiziqishlarini afzal ko'radigan va madaniyatning bu turiga mos keladigan, lekin odatiy tashkilotlarda (kasalxonalarda maslahatchilar, mahalliy kengashlarda me'morlar) ishlaydigan shaxslarni uchratish mumkin. Ular o'z tashkilotiga unchalik sodiq emaslar va buni ish beruvchiga qandaydir foyda keltiradigan o'z biznesini yuritish joyi deb bilishadi. Bunday shaxslarni boshqarish oson emas. Mutaxassis sifatida ularga boshqa ish topish oson; manba kuchi bilan quvvatlanmagan lavozim kuchi ishlamaydi. Bu odamlar ekspertlarning kuchini tan olmaydilar va majburlash kuchiga bo'ysunmaydilar. Faqat shaxsiyatning kuchi qoladi, lekin bunday odamlarga ta'sir qilish umuman qiyin. Bundan tashqari, ular odatda shaxsiy ambitsiyalarini yumshatishi mumkin bo'lgan guruh me'yorlari va hamkasblar bilan bo'lgan munosabatlarga ta'sir qilmaydi.

Ehtimol, hech bir menejer shaxsiyat madaniyatiga ega bo'lgan tashkilotda ishlashdan xursand bo'lmaydi. Bu "shaxslar" so'zma -so'z boshqarib bo'lmaydigan bo'lib tuyulardi, lekin hatto shaxsiyat madaniyatida ham, odamlar o'z maqsadlariga erishish uchun vositalarga muhtoj, va bu vositalarga kirishni nazorat qiladigan odam, qandaydir bosim o'tkazishi va ulardan foydalanish uchun homiylikni talab qilishi mumkin. manbalar.

Shuni ta'kidlash kerakki, bitta yoki bir nechta madaniyatlar subkulturalar bilan bir qatorda mavjud bo'lishi mumkin, ularning barchasi tashkilot hayotini murakkablashtiradi, u erda ishlaydiganlar uchun tashvish, quvonch, umidsizlik va imkoniyat manbai hisoblanadi.

Kuchli va zaif madaniyat. Kuchli va zaif madaniyatni farqlash kerak. Kuchli madaniyat tashkilotning asosiy (asosiy) qadriyatlari bilan tavsiflanadi, ular jadal qo'llab -quvvatlanadi, aniq belgilanadi va keng tarqaladi. Ushbu asosiy qadriyatlarga ega bo'lgan tashkilot a'zolari qanchalik muhimligini tan olsalar va ularga sodiq bo'lsalar, madaniyat shunchalik kuchli bo'ladi. A'zolar orasida doimiy ravishda fikrlar (tushunchalar) aylanishi bilan ajralib turadigan yosh tashkilotlar yoki tashkilotlar zaif madaniyat... Bunday tashkilotlarning a'zolari etarli emas tajribalar bilan bo'lishdi umumiy qabul qilingan qadriyatlarni shakllantirish uchun. Biroq, barqaror ishchi kuchiga ega bo'lgan barcha etuk tashkilotlar kuchli madaniyat bilan ajralib turmaydi: tashkilotning asosiy qadriyatlari doimo saqlanib turishi kerak.

Muvaffaqiyatli tashkilotlarning o'ziga xos madaniyati bor, bu ularni ijobiy natijalarga erishishga undaydi. Tashkiliy madaniyat bir tashkilotni boshqasidan ajratishga imkon beradi, tashkilot a'zolari uchun o'ziga xos muhit yaratadi, tashkilot maqsadlariga sodiqlikni keltirib chiqaradi; ijtimoiy barqarorlikni mustahkamlaydi; xodimlarning munosabati va xulq -atvorini boshqaruvchi va boshqaruvchi nazorat mexanizmi bo'lib xizmat qiladi.

1.3 Tashkilot madaniyatining tashkilot faoliyatiga ta'sirining xorijiy va rus tajribasi

Tashqi tashkilotchilik madaniyati kompaniya ichidagi vaziyatdan boshlanadi: har xil darajadagi xodimlar va rahbariyat o'rtasidagi munosabatlar madaniyati, xo'jayinlarning bo'ysunuvchilariga hurmat bilan munosabati, kompaniya tomonidan ularning xizmatlarini tan olish va mukofotlash. yutuqlar.

Tashkiliy madaniyatni boshqarish jarayoni ikkita asosiy nuqtaga bo'linadi:

– Ishlash va konsensus - yuqori menejment tashkilot madaniyati qanday bo'lishini aniq ifodalashi kerak. Keyin u kelishilgan qarashga muvofiq ishlashga tayyorligini ko'rsatishi kerak;

– Aloqa- xodimlar madaniy o'zgarishlarning asosini tushunishi va muhokama qilishi kerak.

Tashkilot madaniyatining tashkilot faoliyatiga ta'sirining yorqin misollaridan biri British Airways tajribasi. British Airways kompaniyasi madaniyatini o'zgartirishga qaror qildi. O'zgarishning asosiy yo'nalishi yo'lovchilarga xizmat ko'rsatish bo'lib chiqdi va bu biznesdagi muvaffaqiyat kaliti jamoadagi ijtimoiy va psixologik iqlimni yaxshilash orqali xodimlarga o'zlariga va o'z kompaniyalariga ishonchini his qilishdir. Yo'lovchilarga g'amxo'rlik British Airways xodimlari orasida ilgari ishlab chiqilmagan yangi ko'nikmalarni talab qildi.

Madaniyatni o'zgartirish dasturi uch qismga bo'lingan:

1. Yo'lovchilar bilan aloqada bo'lgan xodimlar uchun ikki kunlik intensiv seminar. Seminarning maqsadi - odamlarni yo'lovchilarga xizmat ko'rsatishning ahamiyati haqida o'ylashga undash. Seminarda, masalan, yo'lovchilarga yaxshi xizmat ko'rsatish uchun xodimlarning o'zaro yordami, yo'lovchilar muammolariga mas'ul bo'lgan, shaxslararo muloqotda imo -ishoralar va mimika tili qanchalik muhimligi kabi muammolar muhokama qilindi. 40 ming xodimning barchasi ushbu dasturni o'rgangan;

2. Bir kun - Bir kunlik tadbir, barcha xodimlarga o'z ishlarida bir -biriga bog'liqligini anglashga yordam beradi. Tadbirda taxminan 30 000 kishi qatnashdi;

3. Birinchidan - odamlarni boshqarish - menejerlar uchun besh yarim kunga mo'ljallangan tadbir. Menejerlar quyidagi tushunchalarni o'rganishlari kerak edi:

· Shoshilinchlik... Bu atama shuni anglatadiki, etakchi o'z harakatlari bilan sodir bo'layotgan voqealarga passiv munosabatda bo'lmasligi uchun voqealardan oldin bo'lishi kerak;

· Vizyon, demak, tsement endigina aralashayotgan paytda boshingizda butun binoning tasviri bo'lishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, menejerlar tsement yoğururken, bu erda va hozir ishlashi kerak, diqqatini butun qurilish jarayonining oqibatlariga qaratadi;

· Motivatsiya, natijalarga asoslangan boshqaruvni anglatadi. Odamlarni o'z oldiga qo'yilgan vazifalarni samarali bajarishi uchun ularni mehnatga jalb qila olish kerak;

· Ishonch... Bu odamga yolg'iz ishlayotganda ishonch bag'ishlaydi, odamlar birgalikda ishlashda guruhni ruhlantiradi, xodimlarga o'zlari qaror qabul qilish imkoniyatini beradi;

· Mas'uliyat bajarilgan ishlar uchun. Bundan tashqari, British Airways kompaniyasi menejerning ishini diqqat markaziga olib chiqqan, murabbiylikka asoslangan ish faoliyatini baholashning yangi sxemasini taqdim etdi.

British Airways aviakompaniyasida o'tkazilgan ushbu tadbirlar uning faoliyatiga sezilarli ijobiy ta'sir ko'rsatdi: ushbu tashkilot xizmatlaridan foydalanayotganlar sonining ko'payishi, xizmat ko'rsatish sifatining yaxshilanishi, kompaniya xodimlarining o'z ishiga qiziqishi. , mehnat unumdorligining oshishi, umuman kompaniya samaradorligining oshishi. ...

Korporativ madaniyat o'zgarishiga yana bir misol - ICL korporatsiyasining tajribasi. ICLning madaniy o'zgarish kun tartibini yangi menejer yaratdi: "Men asta -sekin o'z strategik qarashlarimni tashkilot a'zolarining ruhi va ongiga o'z majburiyatlarini qo'shadigan tarzda kiritish imkoniyatiga ega emasligimni tushundim. Men umidsizlikka tushdim - yuzlab odamlar, hamma tirishqoqlik bilan ishlaydilar va hech kim ko'rsatmalarga bo'ysunmaydi. " Bu nutqdan keyin kompaniya ishining yo'nalishi sezilarli darajada o'zgardi. ICL tez orada Evropadagi eng yirik axborot texnologiyalari ishlab chiqaruvchisiga aylandi, ma'lum bozorlarga e'tibor qaratdi va mukammallikka ega bo'lgan tizim integratori sifatida mashhur bo'ldi. Mana, u amal qilgan asosiy tamoyillar:

1) Tizimning ochiqligini ta'minlash - iste'molchilarga ishlab chiqaruvchilarni tanlashda ko'proq erkinlik berish va kelajak uchun kafolatlar yaratish;

2) Tashkiliy moslashuvchanlik - tez o'zgaruvchan bozorga javob berish qobiliyati;

3) haqiqiy qo'shilgan qiymatni yaratish maqsadida mijozlar ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan tizimlar va echimlarga e'tibor qaratish;

4) Odamlarning fikrlash tarzini o'zgartirish, buning natijasida ular mustaqil qaror qabul qilishni o'rgandilar.

Aytgancha, zamonaviy "tashkiliy madaniyat" tushunchasining deyarli barcha elementlari Sovet davrida va bizning mamlakatimizda ishlatilgan: musiqa, qo'shiqlar, sabzavot bazalari, may namoyishlari va shahar tashqarisidagi sayohatlar, "kartoshka uchun" va boshqalar. . Maqsadlar kapitalistik Fordning maqsadlari bilan bir xil: mehnat sifati va intensivligini oshirish, uni ish joyiga bog'lash. Hatto korporativ madaniyat mezonlariga muvofiq ham, odamlar oldiga vazifalar qo'yilgan edi, lekin bunga zid ravishda - vazifalar mutlaqo real emas: har biridan o'z qobiliyatiga ko'ra - o'sha Amerikani quvib o'tish va quvib o'tish. .

Rossiyada tashkilotni boshqarish nazariyasi va amaliyotida "tashkiliy madaniyat" tushunchasi yaqin vaqtgacha amalda qo'llanilmagan. Biroq, bu mamlakatimizda korporativ madaniyat rivojlangan tashkilotlar yo'q degani emas. Qoida tariqasida, uzoq tarixga ega bo'lgan va ko'plab xodimlari rivojlangan madaniyatga ega bo'lgan juda ko'p yirik tashkilotlar. Mashinasozlik, energetika, ishlab chiqarish va iqtisodiyotning boshqa etakchi tarmoqlarida bunday korxonalar ko'p.

Keling, Rossiyada faoliyat yuritayotgan ikkita tashkilotda tashkiliy madaniyat ta'siri tajribasiga murojaat qilaylik. Ulardan birinchisi - Rossiyada 15 yildan buyon faoliyat yuritayotgan DHL xalqaro posilkalarni etkazib berish kompaniyasi. Uning kadrlar bo'yicha menejerlari aytganidek, kompaniya uchun asosiy narsa - har bir xodim o'zini jamoaning bir qismi kabi his qilishi, kompaniyaning umumiy muvaffaqiyati uchun ishlashi, bu odamlar uchun xo'jayinlarni tan olishdan ko'ra muhimroqdir. Sport ham unutilmaydi. DHLning turli mamlakatlardagi har bir filialida o'z futbol jamoasi bor, xodimlari unda o'ynaydilar: kim xohlasa va xohlasa, majburlashsiz. Kompaniya jamoalari chempionati Gollandiyada muntazam o'tkaziladi. Bir marta Rossiya terma jamoasi DHL chempioni bo'ldi. Havaskor futbolchilar musobaqalarga o'z qo'llab -quvvatlash guruhlari bilan kelishadi. Bu ayol hamkasblar. Ular nafaqat tegishli bayroqlarni olishlari, balki muxlislar musobaqasida ishtirok etish uchun original dasturni tayyorlashlari kerak. DHLning Moskva filialida turmush qurgan juftliklar allaqachon shakllangan bo'lsa ajab emas. Har biri Yangi yil kompaniya o'z xodimlari uchun bayramlar va alohida, ularning bolalari uchun bayramlar uyushtiradi.

Kompaniya ichidagi qulay muhit odamlarga tashqi qiyinchiliklar, mamlakatdagi bugungi umumiy qiyinchiliklar bilan osonroq kurashishga yordam beradi. Bu ma'naviyat haqida. Endi material haqida. DHL jahon bozorida yuqori obro'ga ega, u Rossiyada ham muvaffaqiyatli ishlaydi, shuning uchun u o'z xodimlariga past baho berishga haqli emas. Kompaniyaning ijtimoiy to'plami issiq ovqat va tibbiy sug'urtani o'z ichiga oladi - bugun oila byudjeti uchun katta yordam. Aytish kerakki, kompaniya hatto avgust inqirozidan keyin ham qiyin paytlarda ulardan voz kechmadi. Albatta, xizmat mashinasi va ish haqi kabi lahzalar aniq farqlanadi, lekin kompaniya mukammal ish uchun bonuslar va mukofotlar tizimini ham ishlab chiqqan: odamga unga kerakligi to'g'ridan -to'g'ri aytiladi. Va bunday xodim o'zini va hamkasblarini hurmat qiladi, bu o'z -o'zidan ishlab chiqarish ziddiyatlarini kamaytiradi. Shunga qaramay, kompaniya uchun tejash - ular kompaniyaga o'n minglab dollarga tushishi taxmin qilinmoqda.

Uzoq tarixga ega bo'lgan juda rivojlangan va o'ziga xos korporativ madaniyatga ega bo'lgan ikkinchi tashkilot - M.V. nomidagi Moskva davlat universiteti. Lomonosov. Ushbu tashkilot madaniyatida siz faqat tasavvur qilish mumkin bo'lgan tashkilot qadriyatlarining namoyon bo'lishining barcha mumkin bo'lgan elementlarini topishingiz mumkin. Moskva davlat universitetining korporativ madaniyati deyarli ikki yarim asr davomida ushbu tashkilot a'zolari tomonidan qo'llab -quvvatlangan va zamonaviy sharoitlarga mukammal moslashgan.

Hozirgi vaqtda mahalliy boshqaruv nazariyasi va amaliyotida tashkilot madaniyatini o'rganishga qiziqish faollashdi. Olimlar va mutaxassislar ko'pincha tashkilot madaniyatiga e'tibor berishadi, bu unga barcha darajadagi boshqaruv faoliyatida alohida o'rin tutadi. Shunday qilib, tashkilot madaniyati har qanday tashkilotning xulq -atvoriga ta'sir etuvchi asosiy elementlardan biri bo'lib, tashkilot xatti -harakatlarini to'g'ri tushunish va boshqarish uchun zarurdir.

2. "Sibirning energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ faoliyatini boshqaruv tahlili.

2.1 "ESKS" YoAJning xususiyatlari

To'liq korxona nomi: "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" yopiq aksiyadorlik jamiyati

Manzil: 650099, Kemerovo, Kuznetskiy prospekti, 17.

Davlat ro'yxatidan o'tgan sana: 2001 yil 26 -iyul

Davlat ro'yxatga olish guvohnomasining raqami: 39329

Davlat ro'yxatidan o'tkazgan organ: Novosibirsk shahar ro'yxatga olish palatasi.

Mulkchilik shakli xususiydir. "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" YoAJning asoschisi - 100% aktsiyalarga ega bo'lgan "Industrial Investment Company" OAJ. Ustav kapitali YoAJ "Sibir energiya qurilish kompaniyasi" 100000 (yuz ming) rublni tashkil etadi, bu har birining nominal qiymati 2500 (ikki ming besh yuz) rubl bo'lgan 40 (qirq) oddiy ro'yxatdan o'tkazilmagan aktsiyalardan iborat.

Kompaniyaning ustaviga ko'ra, asosiy faoliyat turlari:

- qurilish -montaj ishlari;

- muhandislik xizmatlari;

- elektr va radioaloqa xizmatlari;

Ammo energiya majmuasi korxonalarida qurilish -montaj ishlarini bajarishga ustuvor ahamiyat beriladi. "ESKS" YoAJning asosiy mijozi "Kuzbassenergo" OAJ hisoblanadi. Kompaniya IES va IES uchun bino va inshootlarni qurish va rekonstruksiya qilish, kul quyish joylarini qurish va rekonstruksiya qilish, issiqlik tarmoqlarini qurish, rekonstruksiya qilish va kapital ta'mirlash, elektr uzatish liniyalarini qurish va rekonstruksiya qilish, shuningdek metall konstruktsiyalari va boshqa buyumlar ishlab chiqarish bilan shug'ullanadi. -standart uskunalar.

Asosiy faoliyatidan tashqari, kompaniya tovarlar va materiallar, ijara xizmatlari va bosh pudrat xizmatlarini sotadi

Kompaniyaning asosiy maqsadi daromad olishdir. Belgilangan vazifaga muvofiq, Kompaniya 2001-2005 yillarda. amalga oshirildi; bajarildi har xil turlari barqaror moliyaviy holat uchun zarur bo'lgan miqdorda barqaror daromad olishni ta'minlaydigan rentabellik darajasiga erishishga intiladigan faoliyat.

2.2 "ESKS" YoAJning moliyaviy -xo'jalik faoliyatini tahlil qilish

Har qanday korxona faoliyatini moliyaviy -iqtisodiy tahlil qilish uning faoliyatidagi tendentsiyalar va muammolarni aniqlash uchun asos bo'lib, u samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beradi, shuningdek o'rganilayotgan korxonada boshqaruvni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Shuning uchun moliyaviy -iqtisodiy tahlilni o'tkazish zarur.

"ESKS" YoAJ faoliyatining asosiy texnik -iqtisodiy ko'rsatkichlari 2.1 -jadvalda keltirilgan.

2.1 -jadval - 2003-2005 yillar uchun "ESKS" YoAJning asosiy texnik -iqtisodiy ko'rsatkichlari.

Chunki korxona tuzilishi 2002 va 2003 y. boshqacha edi (2002 va 2003 yillarda Kompaniyaning filiallari bo'lmagan, lekin faqat qurilish -montaj ishlari bo'yicha shartnomalarning bajarilishini muvofiqlashtirgan, to'g'ridan -to'g'ri ijrochilar shartnomalar tuzilgan sho''ba korxonalar bo'lgan, Kompaniya umumiy pudrat shartnomalaridan daromad olgan). 2004 va 2005 yillar, 2004 va 2005 yillardagi korxona faoliyatini tahlil qilish maqsadga muvofiqdir.

Faoliyat turi bo'yicha kompaniyaning daromadi:

2004 yilda Kompaniyaning 9 oylik umumiy daromadi 289,176 million rublni, 2005 yilda 416,746 million rublni tashkil etdi, bu 2004 yildagi daromadning 144 foizini tashkil etdi, ya'ni o'tgan yilning natijalaridan 44 foizga oshdi.

Daromadlar hajmi, uning tuzilishi va o'sish sur'atlari 2.2 -jadvalda keltirilgan.

2.2 -jadval - Daromadlar tarkibi va dinamikasi

2004 yil davriga nisbatan qurilish -montaj ishlari hajmi qariyb 1,5 barobar oshdi (2.3 -jadval).

2.3 -jadval - Qurilish -montaj ishlaridan tushgan mablag 'tarkibi va dinamikasi

Subpudratchilar tomonidan bajarilgan qurilish -montaj ishlarining ulushi 2004 yildagi 68% dan 2005 yildagi 45% gacha kamaydi. Mutlaq ma'noda bu pasayish ahamiyatsiz - 2,7 mln. yoki 2%. O'z -o'zidan amalga oshirilgan qurilish -montaj ishlarining ulushi 32% dan 55% gacha oshdi. Mutlaq ma'noda o'sish 125,7 million rublni tashkil etdi. yoki 159%.

Shunday qilib, ishlarning umumiy hajmining o'sishiga o'z -o'zidan bajarilgan ishlar sabab bo'ldi, bu Kompaniyaning qurilish faoliyatidagi ijobiy tendentsiya.

Qurilish -montaj ishlari ko'lami 2004 yilda o'rtacha 260 kishi ishlab chiqarish va ishlab chiqarish xodimlari bilan, 2005 yilda 287 kishi bilan amalga oshirildi. PPP sonining 10%ga ko'payishi hisobiga qurilish -montaj ishlarining o'sishi 8,2 mln. Bajarilgan ishlar hajmini oshirishning ikkinchi omili - bitta ishchining o'rtacha ishlab chiqarish hajmining oshishi - 303 781 rubldan. 713 314 rublgacha. yoki 135%ga oshdi, buning natijasida qurilish -montaj ishlari hajmi 117,5 mln.

Ya'ni, qurilish -montaj ishlari hajmining umumiy o'sishi 125,7 mln. (8.2 + 117.5) o'rtacha ishlab chiqarishning 93% va o'rtacha ishchilar sonining atigi 7% o'sishi bilan ta'minlandi.

2004 yilning 9 oyi uchun qurilish -montaj ishlari rejasi bilan joriy narxlarda 265 733 ming rubl. ijro 250 475 ming rublni tashkil etdi. yoki 94%. Kam ishlashi 6%ni tashkil etdi. 2005 yilning shu davrida 362 334 ming rubl rejasi bilan. bajarilishi 103% ni tashkil etdi (2.4 -jadvalga qarang).

Asosiy buyurtmachi "Kuzbassenergo" OAJ ko'rib chiqilayotgan davrlarda bajarilgan qurilish -montaj ishlarining umumiy hajmining 97–98% ni tashkil etdi. Boshqa mijozlar mos ravishda 3–2%ni tashkil qiladi.

2.4 -jadval - Buyurtmachilar uchun joriy narxlarda qurilish -montaj ishlari rejasining bajarilishi

Faoliyat turi bo'yicha sotish qiymati:

Ish va xizmatlarni sotish qiymati 2004 yilning 9 oyida 276 107 ming rublni, 2005 yilning 9 oyida 392 393 ming rublni tashkil etdi. O'sish sur'ati 42%ni tashkil etdi.

Tahlil qilingan davrdagi ishlar va xizmatlar tannarxining tarkibi daromadlar tuzilishiga o'xshaydi (qurilish -montaj ishlaridan tushgan daromad umumiy pudrat xizmatlaridan tushgan daromad bilan birgalikda 2004 yilda 91%, 2005 yilda 94%, boshqa daromadlar 9%) va mos ravishda 6%). Tuzilishi va dinamikasi qurilish va montaj xarajatlari shuningdek, qurilish -montaj ishlaridan tushgan mablag 'tarkibiga yaqin.

Yillar dinamikasida daromadlarning o'sishi (44%) asosiy xarajatlar o'sishidan (42%) 2%oshadi. Umuman olganda, 2005 yilda 1 rubl tushum 2004 yilga nisbatan 0,954 tiyindan 0,941 tiyinga tushdi. Qurilish -montaj ishlarining umumiy tushumidagi qurilish -montaj xarajatlarining ulushi 2004 yilda 96,1%, 2005 yilda 94,5%ni tashkil etdi.

O'z -o'zidan amalga oshirilgan qurilish -montaj ishlari hajmining o'tgan yilga nisbatan 159%ga oshishi umumiy xarajatlar hajmining 126.917 ming rublga oshishiga olib kelishi kerak edi. (79 822 * 159%). Aslida, umumiy xarajatlarning o'sishi 120 038 ming rublni tashkil etdi. (199 860-79 822). Shunday qilib, Kompaniya 2005 yilning 9 oyi mobaynida o'tgan yilga nisbatan 6,879 ming rubl miqdorida jami xarajatlarni tejadi. (126 917-120 038). Bu tejash qo'shimcha xarajatlarni 32,569 ming rublga tejashga olib keldi. (27 105 * 159% -10 528) va 25 690 ming rublga to'g'ridan -to'g'ri xarajatlarning oshishi. (52 717 * 159% -109 510).

Yalpi foyda 2004 yilning 9 oyida 13,069 ming rublni, 2005 yilning shu davrida 24,354 ming rublni tashkil etdi. O'tgan yilga nisbatan foyda hajmining o'sishi 11 285 ming rublni tashkil etdi. yoki 86,35%.

Yalpi foydaning asosiy qismi asosiy faoliyat - qurilish -montaj ishlarini bajarishdan olingan. 2004 yilda qurilish -montaj ishlarini bajarishdan tushgan daromad 10 070 ming rublni tashkil etdi. yoki umumiy foydaning 77%, 2005 yilda - 21 260 ming rubl. yoki 87%. Shunga ko'ra, boshqa sotishdan tushgan daromad 23% va 13% ni tashkil etdi.

O'tgan yilga nisbatan foyda hajmining o'zgarishiga ta'sir qiluvchi omillar:

1. Bajarilgan ishlar va xizmatlar hajmining 44,115% ga oshishi natijasida daromad 5,765 ming rublga oshdi. (13069 * 44,115%).

2. Ishlar va xizmatlarning umumiy hajmidagi xarajatlar darajasining 13,24 rublga kamayishi. har mingdan daromad 5,520 ming rublga oshdi. (13.24 * 416746/1000).

Ish hajmining oshishi va tannarxning pasayishi hisobiga foydaning umumiy o'sishi 11,825 ming rublni tashkil etdi. (5765 + 5520).

Kompaniyaning 2004 va 2005 yillar tahlil qilingan davridagi faoliyati rentabellik va rentabellik (bajarilgan ishlar va xizmatlar hajmidagi foydaning ulushi) mos ravishda 4,52% va 5,84% ni tashkil etdi.

2005 yilning 9 oyida erishilgan rentabellikning 2004 yilning shu davridagi rentabellikdan oshishi 1,32%ni, o'sish sur'ati 29,31%ni tashkil etdi. Ish va xizmatlar hajmining oshishi rentabellikni 1,38%ga, tannarx narxining pasayishi rentabellikni 2,7%ga oshirdi. Daromadning umumiy o'zgarishi 1,32%ni tashkil etdi. 2004 yilga nisbatan bu oshish kompaniyaning ishlab chiqarish -xo'jalik faoliyatidagi ijobiy dinamikadan dalolat beradi.

2004 yilning 9 oyi davomida asosiy faoliyat - qurilish -montaj ishlarini yakka o'zi olib kelgan eng katta foyda kompaniyaga filiallar tomonidan olib kelingan:

- Markaziy ofis - umumiy daromadning 30%,

- Shimoliy ofis - 20%.

2005 yilning shu davrida jami foydaning 42 foizi Janubiy direktsiya, 18 foizi esa markaziy direktsiya tomonidan olingan. Shimoliy direktsiya bu davrda 59 ming rubl miqdorida zarar ko'rdi.

Boshqaruv tashkiloti qurilish -montaj ishlarini bajarmaydi, ammo foyda (2004 yil hajmining 36 foizi va 2005 yil hajmining 40 foizi) ushbu toifaga to'g'ri keladi, chunki u hajmdan chegirmalar hisobiga shakllangan. Kompaniyaning filiallari tomonidan bajarilgan qurilish -montaj ishlarining va sho''ba korxonalar:

1. Materiallarni qurilish maydonlariga o'z vaqtida etkazib berish.

2. Ishchilarning, qurilish texnikasining ishlamay qolishini qisqartirish.

3. Qurilish ishlarining davomiyligini qisqartirish.

4. Qurilish materiallarini sotib olish, saqlash va transport xarajatlarini kamaytirish.

5. Mehnat unumdorligining oshishi.

6. Qurilish ishlarini tashkil etishni takomillashtirish.

Qurilish materiallari va qurilish -montaj ishlarining sifatini yaxshilash. Rad etishdan va bajarilgan ishni qayta bajarishdan yo'qotishlarni bartaraf etish.

01.10.2004 va 01.10.2005 yildagi likvidlik koeffitsientlari standart qiymatlar ichida, faqat likvidlilikning mutlaq nisbati bundan mustasno. Umumiy va shoshilinch likvidlik nisbati ijobiy tendentsiyaga ega, mutlaq likvidlik - manfiy.

Debitorlik qarzining pasayish tezligi (chiqarilgan hisob -fakturalar) - 42,3% kreditorlik qarzining pasayish tezligidan (olingan hisob -fakturalar) 29,9% dan oshdi. Ya'ni, agar 2005 yilning 3 -choragi oxirida etkazib beruvchilar va pudratchilar bilan to'liq hisob -kitob qilish talab qilingan bo'lsa, xaridor va xaridorlardan olingan mablag 'etarli bo'lmaydi. Bu kompaniyaning to'lov qobiliyati pasayganligidan dalolat beradi.

Mustaqillik koeffitsientlari (o'z mablag'lari va qarz mablag'lari nisbati) tavsiya etilgan darajadan past - 1dan kam - uchinchi tomon kreditorlarining qarz mablag'larining yuqori ulushi va Kompaniyaning rentabelligi etarli emasligi sababli. Aylanma mablag'lar (aylanma mablag'lar) aylanmasi o'tgan yilga nisbatan 28,4 kunga (87,6-59,2) tezlashdi, asosiy fondlar hajmi deyarli 8 ga oshgani sababli doimiy (uzoq muddatli) aktivlarning aylanishi sekinlashdi. kun, shu bilan Kompaniyaning barcha aktivlarining aylanishi 20,4 kunga tezlashdi. Ayirboshlashning tezlashishi 2005 yilda ishbilarmonlik faolligining oshganligidan dalolat beradi.

Asosiy faoliyat sohasida o'z uyida bajariladigan qurilish-montaj ishlarining ulushi oshadi va shunga muvofiq, pudratchilar tomonidan bajariladigan ishlar hajmi kamayadi. 2005 yilda o'z -o'zidan qurilish -montaj ishlaridan tushgan daromad 204,721 ming rublni tashkil etdi, bu 2004 yilga nisbatan 2,6 barobar ko'p. - 168,775 ming rubl, 2%ga kamayish.

Dinamikada daromadlarning o'sishi (44%) asosiy xarajatlar o'sishidan (42%) 2%oshadi. Umuman olganda, 2005 yilda 1 rubl tushum 2004 yilga nisbatan 0,954 tiyindan 0,941 tiyinga tushdi. Qurilish -montaj ishlarining umumiy tushumidagi qurilish -montaj xarajatlarining ulushi 2004 yildagi 96,1% dan 2005 yilda 94,5% gacha kamaydi.

2005 yil 9 oyidagi yalpi foyda 24 354 ming rubl, 2004 yilning 9 oyi uchun - 13 069 ming rubl. O'sish 11 285 ming rublni tashkil etdi. yoki 86,35% (1,86 marta). O'z qo'llarimiz bilan bajarilgan ishlardan olingan foyda: 2005 yil - 21.260 ming rubl, 2004 yil - 10.070 ming rubl.

Kompaniya 2005 yilning 9 oyini 17 475 ming sof foyda bilan yakunladi. rubl, 2004 yilning shu davrida 19 688 ming sof foyda bilan. silamoq 2004 yilda sof foyda 2 213 ming rublga oshdi. sho'ba korxonalari tomonidan 2003 yil uchun 8087 ming rubl miqdorida olingan foyda hisobiga.

Ish va xizmatlarning umumiy rentabelligi yalpi foyda bo'yicha 2005 yilning 9 oyida 5,84%ni, 2004 yilning shu davrida 4,52%ni tashkil etdi. O'sish 1,32%ni tashkil etdi.

2005 yil 9 oyi uchun to'lov qobiliyati va moliyaviy barqarorlik ko'rsatkichlari, likvidlik ko'rsatkichlari bundan mustasno, me'yoriy qiymatlar darajasidan past va 2004 yil darajasiga nisbatan pasaygan, ammo 2005 yil boshidan ular ijobiy dinamikani ko'rsatgan. . Umumiy va tezkor likvidlik koeffitsientlari darajasi ham o'tgan yilga nisbatan pasaytirildi, ammo 2005 yil 1 oktyabr holatiga ko'ra, u tahlil qilingan davr oxirida kompaniyani to'lovga layoqatli deb tan olish uchun etarli me'yoriy chegaraga yetdi. Kompaniya joriy yilning oxirida to'liq to'lov qobiliyatiga erisha olmagan (likvidlikning mutlaq ko'rsatkichlari standart qiymatlardan past).

Tahlil qilingan davrlar uchun aktivlar aylanmasi ko'rsatkichlari yaxshilandi. Umuman olganda, 2005 yil boshidan buyon kompaniyaning aktivlarini shakllantirishning uzoq muddatli qarz manbalari hisobidan o'z aylanma aktivlari etishmayapti.

2.3 "Sibirning energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ boshqaruv tizimini tahlil qilish

Yakuniy mahsulot - daromad olish bilan yuqori rentabellik darajasiga erishish uchun "Sibir Energetika Qurilish Kompaniyasi" YoAJ rahbariyati korxonaning tashkiliy tuzilmasining yangi modelini ishlab chiqishga, biznes jarayonlarini rivojlantirishga yordam jalb qilishga qaror qildi. butun korxona uchun va alohida filiallar uchun, shuningdek "Sibir" konsalting guruhining ixtisoslashgan firmasi bo'limlari tomonidan biznes -jarayonlarni ishlab chiqish.

Korxonaning yangi tashkiliy modelini joriy etish (A ilovasi) 2006 yil yanvar oyida amalga oshirildi va xodimlar tarkibining o'zgarishini, yangi boshqaruv guruhini - yaxlit, maxsus tashkil etilgan menejerlar guruhini yaratishni nazarda tutdi.

- birgalikdagi tadbirlarni amalga oshirishning maqsadlari, qadriyatlari va umumiy yondashuvlarini bo'lishish;

- tashkilot faoliyatining turli sohalariga mansub va bir -birini to'ldiruvchi ko'nikmalarga ega bo'lishi;

- yakuniy natijalar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi;

- har qanday guruh ichidagi rollarni bajarishga qodir;

- muayyan muammolarni birgalikda hal qilish.

Shunday qilib, kompaniya kadrlar tarkibining o'zgarishi kompaniyaga boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yangi usulda ishlash imkonini beradi deb taxmin qiladi, bu esa ko'zlangan maqsadlarga - yuqori daromad olishiga olib keladi.

Texnik, tijorat, moliyaviy va ijrochi direktor, bosh buxgalter bevosita bosh direktorga bo'ysunadi.

Texnik direktor tashkilotning texnik siyosati va texnik rivojlanish yo'nalishlarini belgilaydi, barcha qurilish ishlari va sifati ustidan texnik nazoratni amalga oshiradi. ta'mirlash ishlari, korxonaning texnik xizmatlari faoliyatini nazorat qiladi. Moliya direktori daromadni maksimal darajada oshirish maqsadida tashkilotning moliyaviy resurslarini samarali boshqarishni tashkil qiladi, rejalashtirish va iqtisodiy bo'limni boshqaradi. Bosh buxgalter korxonaning moliyaviy -xo'jalik faoliyatini hisobga olishni tashkil qiladi va turli xil resurslardan tejamli foydalanilishini nazorat qiladi, buxgalteriya hisobining ishchi jadvalini, birlamchi buxgalteriya hujjatlarining shakllarini tayyorlash va qabul qilish ishlariga rahbarlik qiladi, ishlab chiqilishini va bajarilishini ta'minlaydi. moliyaviy intizomni mustahkamlashga qaratilgan chora -tadbirlar va buxgalteriya xodimlarini nazorat qiladi. Ijrochi direktor kadrlar bo'limi, AXO, yuridik maslahatchilar va ofis menejerlarini boshqaradi.

Kompaniyaning tashkiliy tuzilishi chiziqli va funktsionaldir, uning asosiy afzalliklari: boshqaruv jarayonining strategik yo'nalishini ta'minlash, vertikal va gorizontal aloqa jarayonlarining ishonchliligi, ba'zi funktsiyalarning takrorlanishini bartaraf etish, xodimlarning mutaxassis sifatida shakllanishini rag'batlantirish. ularning maydoni. Ammo bu tashkiliy tuzilmaning ham bir qator kamchiliklari bor: ishning bir funktsional birligidan ikkinchisiga o'tishi paytida to'siqlarning paydo bo'lishi, bo'limlarning umumiy maqsadlardan ko'ra o'z bo'linmalarining maqsad va vazifalarini amalga oshirishga qiziqishi. butun tashkilot.

Bu bobda "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ tavsifi berilgan, uning moliyaviy -xo'jalik faoliyati va boshqaruv tizimi tahlil qilingan.

2005 yil oxiridagi Kompaniyaning moliyaviy holatini beqaror deb atash mumkin. Kompaniya tashqi qarz manbalariga yuqori darajada qaramdir: moliyaviy ahvoli barqaror bo'lgan 2004 yilga nisbatan 2005 yilda barqarorlik uzoq muddatli majburiyatlarni jalb qilish orqali ta'minlanadi. .

Shunday qilib, 2005 yildagi faoliyat davrini 2004 yildagi davr bilan taqqoslaganda quyidagi xulosalarga kelish mumkin.

1. Ijobiy dinamikaga qaramay, Kompaniyaning doimiy aktivlar va ishlab chiqarish zaxiralariga bo'lgan ehtiyojini qondirish uchun o'z kapitalining etarli emasligi.

2. Kompaniyaning tashqi qarz manbalariga yuqori darajada qaramligi. Kompaniyaning 2004 yildagi barqaror moliyaviy ahvoli bilan taqqoslaganda, 2005 yildagi barqarorlik uzoq muddatli majburiyatlarni jalb qilish orqali ta'minlanadi va qisqa muddatli to'lov qobiliyatini kafolatlaydi.

3. Kompaniyaning ishbilarmonlik faolligi asta -sekin o'sib bormoqda, bu aylanmalar sonining ko'payishi va investitsiya qilingan kapital aylanmasining tezlashishi bilan tavsiflanadi.

4. Kompaniyaning moliyaviy barqarorligini oshirish tendentsiyasi mavjud.

Umuman mavjud tizim boshqaruv hisobi va boshqaruv qarorlari ESKS YoAJ rahbariyatidan mamnun.

Boshqaruv qarorlari iqtisodiy tahlil va hisob -kitoblarga asoslanib qabul qilinadi. Xodimlarning yuqori malakasi, texnik -iqtisodiy masalalarda malakasi korxona xodimlariga o'z vaqtida va to'g'ri berilgan vazifalarni bajarishga yo'naltirilgan bo'lish imkonini beradi. Kompaniyaning tarkibiy bo'linmalarining hududiy joylashuvi ishlab chiqarish rejalariga muvofiq vazifalarni hal etish va amalga oshirishni muvofiqlashtirishga imkon beradi.

Yaxshi tomonlar bilan bir qatorda, moliyaviy barqarorlikning etarli emasligi, ish haqining pastligi, qurilish -montaj ishlarining sifatining pasayishi, raqobatning zaifligi, xodimlarning motivatsiyasining pastligi, rentabellik va narx siyosatining "Kuzbassenergo" OAJning asosiy xaridoriga bog'liqligi kabi kamchiliklari ham bor. bozorning potentsial segmentlarini rivojlantirish uchun ob'ektiv imkoniyatlarning yo'qligi, qimmatbaho yangi texnologiyalar va uskunalarning paydo bo'lishining yuqori sur'atlari, mijozlar to'lovlarini bajarmaslik, bozorda qattiq raqobat.

3. "Sibirning energetik qurilish kompaniyasi" YoAJning tashkiliy madaniyatining xususiyatlari va uning kompaniya faoliyatiga ta'siri

Hamma mavjud tashkilotlar qor parchalari kabi bir -biridan farq qiladi. Ularning har biri o'z tarixiga, tashkiliy tuzilishiga, aloqa turlariga, maqsadlarni belgilash tizimlari va tartiblariga, tashkiliy marosimlar va afsonalarga ega. Shuning uchun har bir tashkilotning tashkiliy madaniyati o'ziga xosdir.

"Sibir energetika qurilish kompaniyasi" YoAJning tashkiliy madaniyatini va uning ushbu korxona faoliyatiga ta'sirini o'rganish uchun o'n uch erkak va o'n ikki ayoldan iborat xodimlar guruhi tanlab olindi, ular uchun so'rovnoma tuzildi. Ushbu so'rovnoma yordamida yoshi, jinsi, lavozimi, tashkilotdagi xizmat muddati va xodimning umumiy ish stajini aniqlash mumkin edi. 3.1 -jadvalda "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ bilan suhbatlashgan xodimlarning namunasi keltirilgan.

3.1 -jadval - "Sibirning energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ xodimlarining xarakteristikalari namunalari.

Xodimlarning umumiy portreti

Yoshiga qarab

Korxonada ish tajribasi

Jadvallarga ko'ra, korxonada jamoaning asosiy tarkibi keksayganini ko'rish mumkin, bu etuklik va bu sohadagi tajribaning ko'rsatkichidir, shu bilan birga jamoa etakchisi bu haqda o'ylashi kerak. jamoani yoshartirish. "Sibir Energetika Qurilish Kompaniyasi" YoAJda tashkiliy madaniyatning umumiy darajasini bilish va uning kamchiliklarini aniqlash maqsadida korxonaning tanlangan xodimlari o'rtasida "Tashkiliy madaniyat darajasi" testi o'tkazildi (B ilovasi). Yigirma to'qqiz hukmni xodimlar tomonidan o'n balli tizimda baholash taklif qilindi.

Ushbu test yordamida, respondentlarning ko'pchiligining fikriga ko'ra, "Sibir energetika qurilish kompaniyasi" YoAJda tashkiliy madaniyat o'rtacha darajada ekanligini aniqlash mumkin edi. Aniqlik uchun test natijalari 3.1 -rasmda ko'rsatilgan diagramma yordamida taqdim etiladi.

3.1 -rasm - Tashkiliy madaniyat darajasi

Diagrammaga ko'ra, "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ xodimlarining ko'pchiligi (60%) tashkiliy madaniyat darajasini o'rtacha, 28% respondentlar yuqori, 8% degradatsiyaga moyil bo'lgan darajani aniqlagan va atigi 4% Xodimlarning javoblari shuni ko'rsatdiki, tashkilotning madaniyati juda yuqori darajada.

Shunday qilib, ko'pchilik xodimlarning fikricha, ESKS YoAJning tashkiliy madaniyati etarli darajada rivojlanmagan va past darajada. Kelgusida tashkiliy madaniyatni oshirish bo'yicha to'g'ri choralar ko'rish uchun korxona xodimlarining javoblarini batafsil tahlil qilish kerak, bu esa xodimlar u yoki bu darajani aniqlagan kamchiliklar va ko'rsatkichlarni ochib beradi. tashkiliy madaniyat.

Bu test savollarini to'rt guruhga bo'lish mumkin, ya'ni. biz to'rt bo'limning ko'rsatkichlarini tahlil qilamiz va ularga javob beramiz: ish, muloqot, boshqaruv, motivatsiya va axloq. Ko'rsatkichlar o'rganilayotgan tashkilot jamoasining boshqa holatini ko'rsatadi: a'lo, katta, sezilarli tushkunlik yoki tushkunlik.

Tarqatish natijalari 3.2 -jadvalda keltirilgan.

3.2 -jadval - Tashkiliy madaniyatning "darboğazlari"

Bo'lim ishi: 3.2 -jadvalga muvofiq. xodimlarning aksariyati (18 kishi - 72%) jamoadagi ish holatini a'lo baholadi. Shunday qilib, xodimlar, tashkilot o'z mutaxassisligini egallash va yangisini olish imkoniyatini beradi, deb hisoblaydi, bundan tashqari, ular o'z ishlarini qiziqarli deb bilishadi.

Aloqa bo'limi: xodimlarning ko'pchiligiga ko'ra (12 kishi - 48%), aloqa holati katta. 7 kishi ta'kidlaganidek, davlat a'lo darajada, 4 va 2 - tushkunlik va tushkunlik. Bular. "ESKS" YoAJda aloqa tizimi ancha rivojlangan: bo'ysunuvchilar o'z rahbarlari bilan to'g'ridan -to'g'ri muloqot qilishlari, axborot nashrlarini olishlari va tashkilotda turli uchrashuvlar o'tkazilishi mumkin, bu erda xodimlar o'zlarini qiziqtirgan savollarni topishadi.

Boshqaruv bo'limi: 3 kishidan har biri bu ko'rsatkich sezilarli tushkunlik va pasayish deb hisoblaydi. Bu xodimlar qarorlar qabul qilishda o'zini his qilmaydi, ular tashkilot faoliyatini yomon tashkil etilgan deb hisoblaydi. Aksariyat respondentlar (13 kishi yoki 52%) qarama -qarshi fikrda.

Bo'lim motivatsiyasi va axloqi: so'ralgan xodimlarning ko'pchiligi (36% va 40%) bu ko'rsatkich pasayish va sezilarli depressiya holatida deb hisoblaydilar. Bular. xodimlarning bir -biri bilan munosabatlari, ularning hamkorligi va o'zaro hurmat darajasi past darajada.

O'tkazilgan sinovlar asosida "Sibir energetika qurilish kompaniyasi" YoAJning tashkiliy madaniyatining umumiy darajasi o'rtacha darajada degan xulosaga kelish mumkin. Tashkilot xodimlarining fikricha, ularning ishi qiziqarli va ularning ixtisosiga mos keladi, lekin xodimlar o'rtasidagi munosabatlar yaxshi rivojlanmagan. Shunday qilib, o'rganilayotgan korxonada ijtimoiy-psixologik iqlim kabi tashkiliy madaniyatning elementi past darajada.

Ijtimoiy-psixologik iqlim bilan bog'liq muammoni batafsilroq o'rganish uchun biz tashkilotdagi psixologik iqlimni aniqlash uchun test o'tkazamiz. Sinovning maqsadi-ijtimoiy-psixologik iqlim bilan bog'liq eng muhim muammolarni aniqlash va kelajakda bu muammolarni hal qilish uchun zarur tavsiyalar berish.

Xodimlarning javoblari har xil xususiyatlarga ko'ra guruhlangan bo'lib, ular ijtimoiy-psixologik iqlimning rivojlanish darajasini aks ettiradi. Test natijalari 3.3 -jadvalda umumlashtiriladi.

3.3 -jadval - "Tashkilotda ijtimoiy -psixologik iqlimni aniqlash" testiga xodimlarning javoblari.

Javobgarlik bilan bog'liq javoblarni ko'rsatish uchun diagramma tuzamiz (3.2 -rasm).

3.2 -rasm - Xodimlarning javobgarlik darajasi

Diagrammaga ko'ra, ESKS YoAJ xodimlarining aksariyati (14 kishi yoki 56%) xodimlarning javobgarligi maqbul darajada, 9 kishi yoki 36% bu darajani ideal, 2 kishi yoki 8% o'rtacha deb hisoblaydi. . Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarning hech biri javobgarlik darajasini past yoki juda past deb aniqlamagan. Shunday qilib, tashkilotning ko'plab xodimlari yuksak darajada rivojlangan burch tuyg'usiga ega va o'z vazifalariga hasad qilishadi. Menejer bunday bo'ysunuvchiga har qanday muhim vazifani ishonib topshirib, bu xodim oxirigacha boshlagan ishini oxirigacha bajarishiga, to'liq fidoyilik bilan ishlashiga ishonadi. Bunday xodimlarning ishi, shubhasiz, korxona faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Korxona xodimlarining fikricha, xodimlarning xabardorligi ham yuqori darajada. Javoblar natijalari 3.3 -rasmda ko'rsatilgan.

3.3 -rasm - Xodimlarning xabardorlik darajasi

8 kishi yoki 32% respondentlar bu darajani ideal, 10 kishi yoki 40% optimal, 3 kishi (12%) o'rtacha, faqat 2 kishi xabardorlik darajasini past va juda past deb hisoblagan. Ammo to'ldirilgan so'rovnomalarni tahlil qilganda, xodimlar eng yuqori ball: vazifalarni bilish, jamoa faoliyati natijalari, xulq -atvor qoidalari, vazifalari kabi mezonlarga baho berishlari tufayli xodimlar ushbu ko'rsatkichni yuqori darajaga qo'yganligi ma'lum bo'ldi. "ESKS" YoAJ xodimlari bir -birining odatlari, moyilligi, fe'l -atvori haqidagi bilimlarni hisobga olgan holda, bu mezonlarga past baho berishdi. Shunday qilib, ishchilar o'rtasidagi munosabatlar yomon rivojlangan.

Kollektivizm darajasini tavsiflovchi javoblar natijalari 3.4 -rasmda ko'rsatilgan sxema yordamida berilgan.

3.4 -rasm - Xodimlarning kollektivizm darajasi

Xodimlarning aksariyati (15 kishi yoki 60%) kollektivizm darajasini past deb hisoblaydi, 5 kishi (20%) - juda past va 5 kishi - o'rta. Shunday qilib, o'rganilayotgan kompaniya jamoasida jamoatchilik tamoyillari yo'q, jamoaviy boshlanish yo'q jamoat hayoti... Xodimlar muammolarni birgalikda hal qilmaydilar, o'z jamoalariga ishonmaydilar, shuning uchun unda shakllangan an'analarni saqlab qolishga urinmaydilar va shu bilan kompaniyaning tashkiliy madaniyatini past darajaga tushiradilar. Xodimlarning bir -biriga bo'lgan bunday munosabati bilan norasmiy guruhlar shakllanmasligi mumkin va bunday guruhlarning yo'qligi menejerlar va ularning bo'ysunuvchilari o'rtasidagi shaxsiy va ishbilarmonlik munosabatlarini murakkablashtiradi.

Shuningdek, "ESKS" YoAJ xodimlari ularning ochiqligi pastligini qayd etdilar. Ishchilarning javoblari diagramma yordamida berilgan (3.5 -rasm).

3.5 -rasm - Xodimlarning ochiqligi

Faqat 3 kishi (12%) darajani maqbul deb hisoblaydi, 3 - o'rtacha, 17 kishi yoki 68% - past va 2 kishi (8%) - juda past. Shunday qilib, tashkilotning ko'plab xodimlari bir -birining manfaatlarini inobatga olmaydilar, shaxsiyati, oilasi haqida ma'lumot almashmaslikka harakat qiladilar, bir -biriga nosamimiy munosabatda bo'lishlari mumkin. Xodimlarning ochiq munosabatlari korxonadagi nizolar darajasini oshiradi, o'z navbatida ziddiyatli vaziyatlar tajovuzkorlik, stress va shaxslararo munosabatlarning buzilishiga olib keladi. Bunday omillar umuman tashkilot faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi: o'zgarishlarni amalga oshirish va yangisini kiritish uchun to'siqlar yaratiladi, ish vaqtining yo'qolishi, kelajakda hamkorlikning past darajasi va boshqalar.

Birlashish darajasini tavsiflovchi javoblar natijalari 3.6 -rasmda keltirilgan:

3.6 -rasm - Jamoa birligi

Taqdim etilgan diagrammadan ko'rinib turibdiki, 4 xodim (16%) ma'lumotlariga ko'ra, birlashuv darajasi o'rtacha darajada; 2 kishi (8%) buni ideal deb hisoblaydi va 1 kishi (4%) - optimal; 14 kishi yoki 56% respondentlar jamoa birlashuvining past darajasini, 4 kishi (16%) - juda pastligini qayd etishgan. Shunday qilib, "Sibir energiya qurilish kompaniyasi" YoAJ xodimlari unchalik samimiy va bir ovozdan emas. Ko'p jihatdan, bu ish vaqtidan tashqari har xil e'tiqodlarda va har xil faoliyatda namoyon bo'ladi.

Bu tashkilot xodimlarining aloqa darajasi ko'rsatkichlari ham unchalik yuqori emas (3.7 -rasm).

3.7 -rasm - Xodimlarning aloqasi

Diagrammaga ko'ra, 5 kishi (20%) aloqa darajasini maqbul deb hisoblaydi, 8 kishi yoki 32% - o'rtacha, 9 kishi yoki 36% respondentlar - past va 3 xodim (12%) - juda past. Shunday qilib, kompaniya xodimlarining aksariyat harakatlari nomuvofiq bo'ladi, chunki ko'p xodimlar bir -biriga ishonmaydilar, ular hamkasblariga beparvo munosabatda bo'lishadi.

Tashkilot darajasini tavsiflovchi xodimlarning javoblari 3.8 -rasmda grafik tarzda keltirilgan:

3.8 -rasm - Xodimlarni tashkil qilish

Taqdim etilgan diagrammadan ko'rinib turibdiki, xodimlarning ko'pchiligi (9 kishi yoki 36%) jamoaning tashkilotchilik darajasini o'rtacha deb belgilagan. 4 kishi (16%) - ideal, so'ralganlarning 20% ​​- optimal va past, 2 kishi (8%) - juda past. Qiyin vaziyatda bo'lgan kompaniya xodimlari harakatlar to'g'risida mustaqil ravishda o'ylashlari, ish rejasini tuzishlari, ishdagi kamchiliklarni tuzatishlari mumkin bo'ladi. Shunday qilib, ushbu parametrni yanada takomillashtirish butun tashkilotning samaradorligi va samaradorligini oshirishga yordam beradi, bu esa korxona foydasini oshiradi.

Sinov natijalari shuni ko'rsatdiki, "Sibir Energetika Qurilish Kompaniyasi" YoAJ jamoasida ijtimoiy -psixologik iqlim kabi tashkiliy madaniyat elementi bilan bog'liq muammolar mavjud. Birdamlik, ochiqlik, aloqa va kollektivizmning qoniqarsiz ko'rsatkichlari korxona xodimlari o'rtasida ham ishbilarmonlik, ham shaxsiy munosabatlar rivojlanishining yomonlashishiga yordam beradi.

Tashkiliy madaniyatning yana bir muhim elementi, shubhasiz, qadriyatlar bo'lib, ular asosida tashkilotda o'zini tutish me'yorlari va shakllari ishlab chiqiladi. Tashkilotning asoschilari va eng obro'li a'zolari tomonidan e'lon qilingan va e'lon qilingan qadriyatlar ko'pincha xodimlarning birlashishi, qarashlar va harakatlarning birligi va shuning uchun erishishga bog'liq bo'lgan asosiy bo'g'inga aylanadi. tashkilotning maqsadlari ta'minlanadi. Bundan tashqari, kompaniya yaratgan imidj xodimlarning kompaniyadagi holati haqidagi haqiqiy tasavvuriga qanchalik mos kelishini va xodimlar tomonidan taklif qilingan qadriyatlar qay darajada bo'lishini bilish juda muhimdir. . Buni bilish uchun biz Sibirning "Energiya qurilish kompaniyasi" YoAJ xodimlari o'rtasida qiymat tizimlari bo'yicha tadqiqot o'tkazdik. rahbarlik lavozimlari(16 kishi). Ushbu so'rov uchun T.O. Solomanidina tomonidan ishlab chiqilgan bayonotlar ro'yxati ishlatilgan. Agar xodim taklif qilingan qiymatni baham ko'rsa, u "ha", aks holda "yo'q" deb javob berishi kerak edi. Tadqiqot natijalariga ko'ra biz jadval tuzamiz (3.4 -jadval).

3.4 -jadval. Kompaniya qiymatlari

Taqdim etilgan 3.4 -jadvaldan ko'rinib turibdiki, bir nechta qadriyatlarni ajratish mumkin, ularga ko'ra, o'rganilayotgan korxona xodimlarining bir ovozli fikrlari qayd etilgan: "Tirishqoqlik - bu yutuqlarimiz asosidir", "Hamma ma'lumot haqida kompaniyadagi vaziyat "," Biz o'z mijozlarimizni qadrlaymiz va hurmat qilamiz "," Biz javobgarlikdan qo'rqmaymiz "," Biz maxfiy ma'lumotlarni saqlashni bilamiz ". Shunday qilib, "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ xodimlari umumiy qadriyatlarga ega, bu ham kompaniyalarning qadriyatlari bo'ladi.

Ammo bu qiymatlar muhim va izchilligini tekshirish uchun biz ba'zi hisob -kitoblarni amalga oshiramiz: biz har bir qiymatning tasodif koeffitsientini quyidagi formula bo'yicha hisoblaymiz (1).

Kts = ∑ ijobiy javoblar * 100% (1)

Employees xodimlar bilan suhbat

Hisoblash natijalari 3.5 -jadvalda keltirilgan.

Jadval 3.5 Qiymatlarning tasodif koeffitsientlari

Jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib, 13 qiymat muhim va izchil (koeffitsient ≥75%). Bu qadriyatlar guruhiga quyidagilar kiradi: mas'uliyat, tirishqoqlik, xabardorlik, bo'ysunuvchilarga g'amxo'rlik, maxfiy ma'lumotlarni saqlash qobiliyati. Bunday qadriyatlarga ega bo'lgan xodimlar siz ishonishingiz mumkin bo'lgan odamlardir, chunki ular muvaffaqiyatsiz bo'lishlari yoki o'zlariga topshirilgan ishni bajarmaslik ehtimoli juda kichik. Taklif etilgan 10 ta qiymat, nisbati 40 dan 60%gacha, jamoa a'zolari uchun ahamiyatli, lekin kompaniyaning tashkiliy madaniyatiga zid. 14 qiymat (koeffitsient 0 dan 40%gacha), bunga quyidagilar kiradi: hokimiyat, hokimiyat kuchi, ijodkorlik va muvaffaqiyat ramzi sifatida targ'ib qilish va h.k. jamoa a'zolari uchun muhim emas va kompaniyada shakllangan madaniyatga zid.

Qadriyatlar orasida asta -sekin ahamiyatli bo'ladigan narsalar ham bor (xodimlarga sherik sifatida qarash, har bir yutuq uchun moddiy mukofot). Ushbu qadriyatlarni muhimroq qilish kompaniyaning tashkiliy madaniyatini oshiradi, bu esa tashkilotni boshqa korxonalardan farq qiladi.

So'rov ma'lumotlariga ko'ra, Sibir ZAO Energiya Qurilish Kompaniyasi o'z qadriyatlariga ega ekanligini ko'rish mumkin, lekin katta miqdordagi qiymatlar jamoa a'zolari uchun muhim emas yoki qarama -qarshi. Shunday qilib, kompaniyaning tashkiliy madaniyati shakllangan va izchil deb tan olinmaydi.

Korxonaning tashkiliy madaniyatida xodimlarning tashqi ko'rinishi va ular ishlayotgan binolarning dizayni muhim rol o'ynaydi. Ushbu masalalar bo'yicha o'rganilayotgan tashkilotning xususiyatlarini bilish uchun biz rahbarlik lavozimlarini egallamagan xodimlar o'rtasida og'zaki so'rov o'tkazdik. So'rovning maqsadi - "Sibir energetika qurilish kompaniyasi" YoAJ xodimlari ishlayotgan muhitning ijobiy va salbiy tomonlarini va tashqi ko'rinishining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlash.

Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, xodimlar ishlayotgan muhitdan unchalik mamnun emas. Kompaniyaning bosh idorasida ishlaydigan xodimlari, sarg'ish tusli rangga bo'yalgan devorlarning bo'yog'ining xiralashganligini qayd etishdi. Xodimlarning so'zlariga ko'ra, bu rang kasallikni anglatadi, bu ularni ish joyidan chiqib ketganda tez -tez tanaffus qilishga majbur qiladi.

Ammo kompaniya xodimlarida bu salbiy omilni sezmaslikka va e'tibor bermaslikka yordam beradigan xususiyat bor. Har bir ishchi stolining tepasiga tabiatning turli rasmlarini osib, ish joyini bezatishga harakat qiladi.

Xususiyatlar haqida menejerning fikrini bilish uchun tashkiliy YoAJ"Sibirning energiya qurilish kompaniyasi" va u bilan bog'liq muammolarni aniqlab, biz savollar ishlab chiqdik va intervyu o'tkazdik. Bu intervyu kompaniyaning bosh direktori bilan o'tkazildi, u 40 yoshda va u tashkil etilganidan buyon tashkilotda. Suhbat uchun mo'ljallangan savollar D ilovasida keltirilgan.

Korxonaning tashkiliy madaniyati darajasini baholashda rahbar kompaniyaning tashkiliy madaniyati yuqori darajada ekanligini ta'kidladi. Ammo yana bir muammo bor - kompaniyada o'tkaziladigan korporativ tadbirlar, bu kompaniya madaniyatiga ijobiy ta'sir qiladi.

Kompaniyada do'stona muhit yaratish uchun, rahbarning so'zlariga ko'ra, ataylab hech narsa qilinmaydi. Ishga qabul qilishda ular ochiq, qiziquvchan, faol va bilimli xodimlarni qabul qilishga harakat qilishadi, ular uchun kompaniyaning qadriyatlari quruq ibora emas. Ko'p narsa yuqori boshqaruvga bog'liq. Bosh direktor va direktorlar o'z ishlariga asoslanadigan printsiplar boshqa barcha xodimlar uchun asosiy hisoblanadi.

Ish haqi siyosatini tavsiflashda menejer, agar ish haqi miqdori xodimni qoniqtirmasa, demak, xodimlarni ushlab turishga korporativ madaniyat yordam beradi. Chunki korporativ madaniyat - bu hatto kod emas, balki ruhiy holat. Korxona va u erda ishlaydigan xodimlarning ruhiy holati. Agar odam yaxshi, ishda qulay bo'lsa, u hech qachon ketmaydi.

Rahbar qadriyatlarni sanab o'tar ekan, xodimlar tomonidan qabul qilinadigan umuminsoniy qadriyatlar ishtiyoq, ochiqlik, qiziquvchanlik va bilim olish istagi ekanligini ta'kidladi. Ijrochi direktorning so'zlariga ko'ra, inson yangi bilimlarga ochiq bo'lishi, atrof -muhitga qiziqishi va xato qilishdan tortinmasligi muhim - faqat ishlamaganlargina buni qila olmaydi.

Suhbat chog'ida rahbar kompaniyaning an'analaridan biri - bu mehnat jamoasining katta yig'ilishi bo'lib, unda odatda ish natijalari sarhisob qilinadi, dolzarb muammolar, omad, muammolar muhokama qilinadi.

Bundan tashqari, har bir yangi mutaxassisni barcha xodimlarga tanishtirish an'anasi mavjud. Bundan tashqari, har bir mutaxassisga kompaniya - uning tarixi, xususiyatlari, ustuvor yo'nalishlari haqida buklet beriladi. Xodimlarga kompaniya ichidagi va tashqarisidagi voqealar to'g'risida doimiy ravishda ma'lumot berib boriladi.

Boshliq kompaniya xodimlari o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soluvchi hujjat nomini berdi. Bunday hujjat - bu ish tartibi va xodimlarning ish joyidagi xatti -harakatlariga qo'yiladigan talablarni belgilaydigan "Ichki tartib".

Direktor tashkilot madaniyatini o'zgartirish bo'yicha aniq harakatlar majmuasini ko'rsatmadi. Uning fikricha, tashkiliy madaniyatni o'zgartirish mantiqsiz. Buni faqat qo'llab -quvvatlash va tuzilmaviy qilish kerak.

Qo'l ostidagilar va menejerlarning javoblarini solishtirganda, kompaniyaning tashkiliy madaniyati bilan bog'liq bo'lgan xususiyatlar va mavjud muammolar nuqtai nazaridan o'xshashlik va farqlar mavjud.

Qo'l ostidagilarning fikricha, tashkilotchilik madaniyatining asosiy xususiyatlaridan biri bu mas'uliyatga bo'lgan munosabatdir. Mas'uliyatli qarorlar qabul qilishga tayyorlik ham tashkilotning qadriyatidir. Ammo menejerlar kompaniyaning asosiy qadriyatlarini ishtiyoq, ochiqlik va o'rganish istagi deb bilishadi.

Qo'l ostidagilarning so'zlariga ko'ra, tashkilotda muammo bor: korxona xodimlari do'stona emas va bir -biriga yopiq. Menejerlar ham bu muammoni asosiy muammo deb bilishadi, shuning uchun bu muammoni hal qilish bo'yicha o'z vaqtida qabul qilingan chora -tadbirlar salbiy oqibatlarning oldini olishga yordam beradi: turli nizolar, stresslar, ish unumi va foydaning pasayishi, umuman korxona samaradorligining pasayishi. Bundan tashqari, bo'ysunuvchilar o'zlari ishlayotgan binoning ichki qismini o'zgartirishni zarur deb bilishadi.

Shunday qilib, ZAO Energy Construction Company of Sibir - bu o'z tashkiliy madaniyatiga ega bo'lgan tashkilot. Ehtimol, hali etarlicha rivojlanmagan, lekin u kompaniyani boshqa tashkilotlardan ajratib turadigan o'ziga xos xususiyatlarga ega. Shuning uchun, tashkilot madaniyatini rivojlantirish uchun siz jamoaning ruhini saqlab qolishingiz, hech narsani buzmasligingiz, yangi narsaga intilishingiz, oldinga siljish uchun sharoit yaratishingiz kerak.

"Sibir" Energetika qurilish kompaniyasi "YoAJning tashkiliy madaniyatini o'rganish jarayonida bir nechta muammolar aniqlandi. Tashkilotning ijtimoiy-psixologik iqlimi past darajada, chunki xodimlarning birdamligi, ochiqligi va aloqasi past. Bundan tashqari, kompaniya xodimlari binoning ichki ko'rinishidan qoniqish hosil qilmaydilar. Shuningdek, xodimlar qadriyatlarining tashkilot qadriyatlariga mos kelmasligi kompaniya faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, kompaniya xodimlari nafaqat maoshdan ko'ra, tashkilotdan ko'proq foyda olishni xohlashadi: ular nafaqat moliyaviy muvaffaqiyatga erishishni kutishadi, balki madaniy qadriyatlari ularning shaxsiy qadriyatlariga mos keladigan tashkilotda o'zlarini psixologik jihatdan qulay his qilishni afzal ko'rishadi. .

"Sibir energiya qurilish kompaniyasi" YoAJ samarali ishlashi uchun u o'z faoliyatini xodimlari uchun muhim bo'lgan qadriyatlarga muvofiq bajarishi kerak: mas'uliyat, tirishqoqlik, bo'ysunuvchilarga g'amxo'rlik. Bundan tashqari, tashkilot xodimlari tomonidan qadriyatlarni to'liq tushunish va assimilyatsiya qilish uchun tashkilot ichidagi korporativ qadriyatlarning har xil ko'rinishini ta'minlash muhim ahamiyatga ega. Tashkilot a'zolari tomonidan bu qadriyatlarning bosqichma -bosqich qabul qilinishi barqarorlik va kompaniyaning rivojlanishida katta muvaffaqiyatlarga erishish imkonini beradi.

Kompaniya xodimlari binoning devorlarini ish joylaridan chiqib ketishiga yo'l qo'ymaslik uchun kompaniya rahbariyati dizayner ishiga pul tejamasligi kerak, shunda u korporativ ramzlarni yaratishga va binoning ichki ko'rinishini o'zgartirishga yordam beradi.

Korporativ ramzlar tashkilot madaniyatining eng muhim tarkibiy qismi hisoblanadi. Chiroyli bajarilgan taqvimlar, suvenirlar, kiyim -kechak, ichki bezatish elementlari odatda xodimlar uchun g'urur va tashqi muhitda kompaniyaning korporativ madaniyatini ommalashtirishga sabab bo'ladi.

Jamoadagi ijtimoiy va psixologik iqlimni yaxshilash uchun, ya'ni xodimlarning birdamligini, ochiqligini va kollektivligini oshirish uchun rahbariyat korporativ tadbirlarni tashkil qilishi kerak. Tadbirlar va bayramlarni o'tkazish korporativ madaniyatning muhim qismidir.

Bayram korporativ g'ururni, korporativ sharafni, korporativ tarixni tiklashga, korporatsiya, korxona, kasbning qadr -qimmatini tiklashga yordam beradi.

Rahbariyatning alohida tashvishi kompaniya xodimlari uchun ommaviy tadbirlarga tayyorgarlik ko'rish va o'tkazish bo'lishi kerak. Masalan, avlodlar kuni (har yili kompaniyaning yosh xodimlarining mehnat faxriylari bilan uchrashuvi), 8 mart va Yangi yil kabi bayramlarni tashkil qilish. "Sibir energiya qurilish kompaniyasi" YoAJ tomonidan o'tkaziladigan korporativ tadbirlarning o'ziga xos xususiyati xodimlarga korporativ mukofotlarni topshirish bo'lishi mumkin. Kompaniyaning an'analari uning vizitkasiga, kuchli reklama vositasiga aylanishi kerak.

Bunday tadbirlar natijasida kompaniyaning tashkiliy madaniyati tashkilot faoliyatining kuchli birlashtiruvchi, konstruktiv va ilhomlantiruvchi boshlanishiga, xodimlar manfaatlarini uyg'unlashtirishning asosiy vositasiga aylanadi.

Tashkilotdagi an'ana va tartib korporativ madaniyatni mustahkamlashga qaratilgan. Rahbariyat kompaniya an'analarini diqqat bilan saqlashi va kuzatishi shart. Agar biron sababga ko'ra belgilangan qoidalar buzilgan bo'lsa (masalan, odatda eng yaxshi xodimlarni tabriklaydigan va mukofotlaydigan ish natijalarini har oyda yig'ish) o'tkazilmasa, bu rahbariyat e'lon qilingan ma'lumotni bo'lishishni xohlamasligini ko'rsatadi. qadriyatlar, bu, albatta, bo'ysunuvchilarning motivatsiyasini pasaytiradi.

Bundan tashqari, his -tuyg'ularni bo'shatish orqali stressni bartaraf etish uchun tashqi mutaxassislarni treninglar o'tkazish uchun jalb qilish mumkin. Bunday uchrashuvlar bo'limlar ichidagi guruhlarni birlashtirishga va bir -biri bilan yaxshi munosabatlar o'rnatishga yordam beradi.

· Kompaniyaning ijobiy imidjini tabassumli, muloyim va ehtiyotkor xodimlar yaratadi.

Xaridorlar yaxshi ko'radilar uyushgan odamlar va tashkilotlarda tartib. Kompaniya o'z vaqtida ochilishi kerak. Xodimlarning qo'lida hamma narsa bo'lishi kerak. Xodimlar mijozlarning firma ishiga oid barcha savollariga javob berishlari shart. Javoblardan qochish yoki "Bilmayman" deb javob berish mijozlarning yo'qolishiga olib keladi.

· Hech qachon mijozni aldashga urinmang. Aldangan mijoz boshqa sizga kelmaydi. Bundan tashqari, u tarqatgan ma'lumot tufayli kompaniyaning ishbilarmon obro'siga putur etkazadi.

· Mijoz bilan oddiy va tushunarli tilda gapiring, professional atamalarni ishlatmasdan, mijozlar bilan muloqotda qanday turishingiz, o'tirishingiz va harakatlanishingizga e'tibor bering. Hazil haqida unutmang - hamma uni yaxshi ko'radi.

· Foydali ma'lumotlarni qidiring, hatto ta'tilda bo'lsa ham, yangi mahsulotlarga qiziqing, tegishli kasblarni o'zlashtiring. Bunday holda, iqtisodiy g'oyalar sizga o'z-o'zidan keladi.

· Agar siz odamni o'z nuqtai nazaringiz bilan bo'lishishga va mahsulot yoki xizmatni sotib olish uchun zarur shart -sharoitlar yaratishga undamoqchi bo'lsangiz, mijoz "ha" deb javob beradigan tarzda savollar berib, Sokratik usulni qo'llang. Mijozni uning manfaati uchun harakat qilayotganingizga ishontiring. Agar biror narsa mijozga mos kelmasa, unga bu haqda ochiqchasiga ayting.

Xodimlar o'z tashkilotining vatanparvarlari bo'lishlari va tashkilot madaniyatining ko'tarilishiga hissa qo'shishlari uchun rahbariyat bir necha omillarni hisobga olishi kerak:

Ma'muriyatning xodimlarga ijobiy munosabati (e'tibor, tashabbusni qo'llab -quvvatlash)

Mehnat natijalari va uni to'lash o'rtasida mustahkam aloqaning mavjudligi

Xodimning yutuqlarini ob'ektiv baholash

· Kasbiy va martaba o'sishi

Jamoada yaxshi psixologik muhit

Xodimlarni ijtimoiy himoya qilish kafolatlari

Bajarilgan ishning ahamiyati, ahamiyati hissi

· Bevosita rahbar bilan o'zaro tushunish.

Hech shubha yo'qki, faqat tashkilot xodimlari bilan intensiv va maqsadli ishlash korporativ madaniyatni rivojlantirish sohasida har qanday munosib natijalarga olib kelishi mumkin. Loyihalar, memorandumlar, diagrammalar, eslatmalar va g'oyalar talab qilinmagan qog'ozlar bo'lib qoladi, agar menejer bir kun kelib loyihaning boshqa narsaga, ya'ni "jon" ga, tashkilotning havosiga aylanganini tushunmasa.

Tabiiyki, korporativ madaniyat o'z -o'zidan daromad va foyda keltirmaydi, garchi ertalab soat oltida turish va bug'doy etishtirish bilan shug'ullanish odati ham madaniy xususiyatdir. Shunday qilib, korporativ madaniyatni shakllantirish, tashxis qo'yish va o'zgartirish, o'zaro bog'liqlik o'rnatish muhim ahamiyat kasb etadi.

Samarali korporativ madaniyat - bu menejerga yukni yuklashning eng samarali usuli. U jamoa ishtirokida tashkilotning mavjud bo'lishining uzoq muddatli maqsadini belgilaydi, korporativ standartlarni yaratadi, bu maqsadga samarali erishish uchun ularga rioya qilish kerak, bu maqsadlar va xodimlar standartlarining to'g'riligiga ishonch hosil qiladi. tashkilot, va nihoyat, ushbu korporativ qadriyatlarni yangi xodimlarga o'tkazish mexanizmini amalga oshiradi.

Xulosa

Kurs ishida tashkiliy madaniyat tushunchasi berildi. Tashkiliy madaniyat - bu tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilingan va tashkilotning e'lon qilingan qadriyatlarida ifodalangan, odamlarga xulq -atvori va harakatlaridan ko'rsatma beradigan eng muhim taxminlar majmui. Shuningdek, tashkiliy madaniyatlarning 4 turi aniqlandi: hokimiyat madaniyati, shaxsiyat madaniyati, vazifa madaniyati, rol madaniyati.

Kurs ishining amaliy qismida asosiy faoliyati qurilish bo'lgan "Sibir Energetika Qurilish Kompaniyasi" YoAJ tavsifi berilgan. Moliyaviy -iqtisodiy tahlil davomida tashkilot faoliyati daromad keltirishi aniqlandi. Bundan tashqari, ishlarning umumiy hajmida o'sish kuzatildi, bu kompaniyaning qurilish faoliyatidagi ijobiy tendentsiya.

Korxonaning tashkiliy madaniyatini tahlil qilish jarayonida kompaniyaning samaradorligini pasaytiradigan bir nechta muammolar aniqlandi: jamoadagi noqulay ijtimoiy-psixologik iqlim, tashkilot a'zolarining qadriyatlari va ularning qadriyatlari o'rtasidagi farq. kompaniyaning o'zi. Bundan tashqari, xodimlar to'g'ridan -to'g'ri ishlaydigan binoning ichki ko'rinishidan qoniqish hosil qilmaydi.

Agar menejer ularni hal qilish uchun o'z vaqtida choralar ko'rmasa, unda butun ishlab chiqarish zanjiri bo'yicha ish sifati va tezligi va ularning ijodiy tabiati pasayishi mumkin.

Bu ishda, shuningdek, "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" YoAJning tashkiliy madaniyatini oshirish bo'yicha tavsiyalar berildi. Masalan: binoning ichki ko'rinishini o'zgartirish, korporativ ramzlarni yaratish, korporativ tadbirlarni tashkil etish, bo'ysunuvchilarning motivatsiyasini oshirish. Bu voqealar natijasida jamoadagi munosabatlar yaxshilanadi, xodimlarning o'z ishiga qiziqishi ortadi, bu esa umuman korxona samaradorligi va samaradorligini oshishiga olib keladi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Vesnin V.R. Menejment asoslari: darslik. - M.: Xalqaro huquq va iqtisodiyot instituti. "Triada, Ltd." nashriyoti, 1996. - 384 b.

2. Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: Darslik. - M.: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1995.- 416 b.

3. Grayson J.K. Jr., "Dell K. Amerika menejmenti XXI asr ostonasida: ingliz tilidan tarjima qilingan / B.Z. Milner tomonidan tahrir qilingan. - M.: Iqtisodiyot, 1991. - 319 b.

4. Daft R.L. Boshqaruv. - SPb.: "Piter" nashriyot uyi, 2000. - 832 p.

5. Kameron K., Quinn R. Tashxis va tashkiliy madaniyat o'zgarishi. - SPb.: Piter, 2001.- 320 b.

6. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Korporativ madaniyat, kostyum muvaffaqiyatli biznes// Kadrlar boshqaruvi. - 2000. - № 11.- b. 98

7. Baykalning korporativ madaniyati o'quv majmuasi... - Irkutsk. 1998 yil.- 64 b.

8. Kraynikov A. Korxonaning korporativ madaniyatining xususiyatlari // Kadrlar byulleteni - 2000 - №12 -p. 49

9. Krasovskiy Yu.D. Tashkiliy xatti -harakatlar: darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 511 b.

10. Krichevskiy R.L. Agar siz etakchi bo'lsangiz ... kundalik ishingizda boshqaruv psixologiyasining elementlari. - 2 -nashr, Qo'shish. va qayta ko'rib chiqilgan - M.: Delo, 1996.- 384 b.

11. Maugra M. Tashkiliy madaniyat orqali o'zgarishlar // Xodimlarni boshqarish, No1, 2002 y.

12. Mescon M.X., Albert M., Hedouri F. Menejment asoslari: trans. ingliz tilidan - M.: Delo, 1992.- 702 p.

13. Mingo. J. Buyuk kompaniyalar muvaffaqiyatining sirlari: biznes va savdo olamidan 52 ta hikoya. SPb: Piter. 1995 - 256 b.

14. Newstrom QK, Devis K. Tashkiliy xatti -harakatlar. Ish joyidagi odamlarning xatti -harakati. - SPb: "Piter" nashriyot uyi, 2000-185 b.

15. Tashkiliy xatti -harakatlar. Universitetlar uchun darslik. A.N. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Xayrullina, E.B. Voronova. Ed. prof. EM. Korotkov va prof. A.N. Silina. - Tyumen: Vektor Buk, 1998 - 308 b.

16. Prigojin A.A. Rossiya -Amerika qo'shma korxonalarida tashkiliy madaniyatlarning sinergiyasi muammolari / Boshqaruv №1, 1995 yil - M.: Biznes maktabi, Moskva davlat universiteti, "Barma" MChJ - p. 60-77.

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Boshqaruvga kirish: Tashkilotlar va menejment sotsiologiyasi; Voronej. davlat arch-p. akad., Voronej. Tadbirkorlar oliy maktabi. 1995.- 195 b.

18. Rodin O. Tashkiliy madaniyat tushunchasi: kelib chiqishi va mohiyati / Menejment №7, 1998 yil - M.: Biznes maktabi, Moskva davlat universiteti, "Barma" MChJ - p. 67-77.

19. Romanova V. Korporativ madaniyatni o'zgartirish maslahatchilarga ishonib topshirilishi yoki o'zimiz amalga oshirishimiz kerak. Xodimlarni boshqarish, 2000 yil, 11 -son.

20. Ryuttinger R. Tadbirkorlik madaniyati (nemis tilidan tarjima qilingan). - M.: ECOM, 1992. - 240 b., (Biznes muvaffaqiyat sirlari).

21. Semenyachenko E. "Yangi to'p" muammolari yoki korporativ madaniyatni qanday yaxshilash kerak Rossiya kompaniyalari? Yangi almashinuv gazetasi. 1996 yil, 40 -son.

22. Solomanidina T.O. Kompaniyaning tashkiliy madaniyati. - M.: "Xodimlarni boshqarish jurnali" MChJ, 2003. - 456 b.

23. Spivak V.A. Korporativ madaniyat. SPb: Piter. 2001. 352 s.

24. Starobinskiy E. Ishbilarmon obro'si. Inson resurslarini boshqarish / 2003. - № 3. - bilan. 79

25. Suxorukova M. Qadriyatlar tashkilot madaniyatining asosiy elementi sifatida / Xodimlarni boshqarish. - 2000. - № 11. - bilan. 65-78.

26. Xodimlarni boshqarish: Universitetlar uchun darslik, tahr. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Banklar va birjalar, UNITI, 1998.- 423.

27. Chemekov V. Kompaniyaning korporativ madaniyati va uni shakllantiruvchilar. Xodimlar byulleteni. - 2000. - № 12.

28. Chijov N.A. Bank xodimlari: texnologiya, menejment, rivojlanish. - M.: Ankil. 1997 yil- s. 68

29. Sheyn E.H. Tashkiliy madaniyat va etakchilik. SPb. Butrus. 2002.336 b.

30. S.V. Shekshnya Xodimlarni boshqarish zamonaviy tashkilot... Biznes maktabi, Inter-sintez. - M. - 1995 - s. 79

31. Balans.

32. Xodimlarning lavozim tavsiflari.

33. Foyda va zarar hisoboti.

34. Kapitalning o'zgarishi to'g'risidagi hisobot.

35. Pul oqimi hisoboti.

36. Kadrlar bo'yicha yordam.

37. "Sibir energetik qurilish kompaniyasi" YoAJ ustavlari.

38. Kadrlar jadvali.

Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment bo'yicha darslik. - M.: Iqtisodchi, 2003.- 520 p.

Utkin E.A. Boshqaruv kursi Universitetlar uchun darslik - M.: "Zertsalo" nashriyoti, 2000. - 377 b.

L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina Tashkiliy xatti -harakatlar: darslik. - M.: INFRA -M 2001 - 56 b.

Utkin E.A. Boshqaruv kursi Universitetlar uchun darslik - M.: "Zertsalo" nashriyoti, 2000 - 371 b.

Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment bo'yicha darslik - M.: Iqtisodchi, 2003 - s. 426

bo'linmalar faoliyatini boshqaruvchi operator;

bo'linmalarga asosiy xizmat ko'rsatuvchi;

strategik ishlab chiquvchi, uning bo'linmalari faoliyatining yo'nalishini belgilaydi va ularni joriy faoliyatida bevosita ishtirok etmasdan nazorat qiladi;

barcha moliyaviy oqimlar o'tadigan moliyaviy xolding kompaniyasi.

Ushbu an'anaviy funktsiyalardan tashqari, ba'zi kompaniyalar korporativ markazga "korporatsiya quruvchi" rolini yuklaydilar. Bu rolda u yirik kompaniyalarning qulay joylashuvi, iqtisodiy iqtisodiyoti va past tavakkalchilik kabi afzalliklariga ega bo'lgan kichik biznes bo'linmalarini yaratadi. Bir qator bitimlar tajribasi shuni ko'rsatadiki, birlashish kompaniyaga korporativ markazi va bo'linmalarini tuzishda yangi yondashuvlarni sinab ko'rish imkoniyatini beradi.

Yangi kompaniyaning top -menejerlari eng muhim funktsiyalarni tezda o'z nazoratiga olishlari uchun etakchilik tuzilmasini aniqlang. Tashkilot tuzilishining umumiy tamoyillarini ishlab chiqqandan so'ng, keyingi qadamni qo'yish va rahbarlik tuzilmasini va boshqaruvning asosiy tizimlarini ishlab chiqish zarur.

Qat'iy harakat qiling. Birlashish noldan boshlash uchun noyob imkoniyat beradi, korporativ tarix va shaxsiy munosabatlar yukini yengillashtiradi. Shuning uchun, bu juda muhim professional xodimlar tub o'zgarishlarni amalga oshirdi. Bir bank rahbari aytganidek: "Biz o'z qarorimizni qabul qilib, filni yarmiga bo'lishimiz kerak edi, aks holda biz islohotni hech qachon boshlamagan bo'lardik".

O'zingiz xohlagan yo'lni tanlang va o'zgarishga vaqt ajrating. Tashkilot tuzilmasini tanlash ko'plab savollarni tug'diradi: yangi tuzilma qachon kiritiladi; o'zgartirish darhol yoki bosqichma -bosqich amalga oshiriladimi; Uzoq muddatli nuqtai nazardan "maqbul" tuzilishga o'tish qanday bo'ladi va shunday bo'lsa?

Kelajakdagi kompaniyaning hajmini aniqlang. Bo'limlar hajmini aniqlash uchun rahbariyat "Yangi kompaniya" hajmini aniqlash uchun biznes -rejadagi raqamlarni belgilashi kerak.

Bu masalalar boshidanoq, ideal holda bitim tuzilayotganda ko'rib chiqilishi kerak. Kompaniyaning barcha darajalaridagi tashkilotning tuzilishi to'g'risida ko'p vaqt talab qiladigan qarorlar ko'p hollarda bir muddat kechiktirilishi mumkin. Bir xil darajadagi menejerlar quyi darajadagi tuzilmani ishlab chiqadigan bosqichli yondashuv yaxshi, chunki xodimlar jarayonda ishtirok etadi va ularning mas'uliyati oshadi. O'lchov bo'linmalarining teng darajada murakkab ishi, odatda, birlashish boshlanganidan bir necha oy o'tgach, integratsiya guruhlari Yangi kompaniya kontseptsiyasini ishlab chiqqandan keyin boshlanishi mumkin. Biroq, buni kechiktirmaslik kerak, chunki bu masalani tezda hal qilish xodimlarning zo'ravon noaniqligini yo'q qiladi va ular o'z ishlariga diqqatlarini jamlaydilar.

Yuqori ishlash madaniyati

Korxonada xodimlarning mehnat unumdorligini oshirishga qaratilgan korporativ madaniyatini shakllantirish - bu birlashuvning muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan shartlardan biridir. Siz hamma narsani to'g'ri qilishingiz mumkin - aniq maqsadlar qo'ying, qiymat yaratishning potentsial manbalarini aniqlang va rivojlantiring, o'z biznesingizni muammosiz davom ettiring - lekin agar siz "madaniy muammoni" hal qilmasangiz, siz "Yangi Kompaniyangiz" ning qulashiga guvoh bo'lasiz. Buning oldini olish uchun siz:

qisqa muddatda xodimlar, muloqot, tarkibiy o'zgarish, qiymat yaratishdagi ustuvorliklar va boshqalar bilan bog'liq "madaniy muammolarni" aniqlash va ular bilan kurashish;

kelajakda xodimlar yanada samarali ishlashga va "Yangi kompaniya" oldiga qo'yilgan vazifalarni bajarishga harakat qiladigan korporativ madaniyatni shakllantirish.

Sxema 4
Inson omili

Agar turli mamlakatlar yoki sohalardagi kompaniyalar birlashsa va agar bitim qiymati aktivlar emas, balki odamlar tomonidan yaratilgan bo'lsa, ya'ni nomoddiy aktivlar ustun bo'lgan sohalarda bu muammolarni barkamol hal qilish juda muhimdir. Buning ajablanarli joyi yo'q, masalan, Sony Kolumbiya Pictures va Deutsche Bank bilan Morgan Grenfellning birlashishi bilan madaniy ziddiyat yuzaga keldi. Muvaffaqiyatli birlashishlar, masalan, Shvetsiyaning Asea va Shveytsariyaning jigarrang Boveri kompaniyalaridan ABB sanoat konglomeratini yaratish yoki Smithkline va Beecham farmatsevtika kompaniyalarining birlashishi (keyinchalik Glaxo Wellcome bilan birlashtirilgan) madaniy to'siqlarni tegishli usullarni qo'llash orqali engib o'tish mumkinligini ko'rsatadi. .

Kompaniya madaniyatidagi farqlarni o'rganib, "madaniy ma'lumotlar bazasi" ni yarating. Qarama -qarshiliklarning mohiyatini tushunmasdan, ularni bartaraf eta olmaysiz. Bunday tadqiqotlar har xil yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin: faqat menejerlar, yoki barcha darajadagi xodimlar yoki fokus -guruhlar bilan ma'lumot to'plashning boshqa usullaridan foydalangan holda. Hammasi qanday qiymat yaratish manbasi bilan shug'ullanayotganingizga bog'liq. Masalan, investitsiya banklarining birlashishida qiymat yaratish qobiliyati asosan bir nechta mutaxassislarning faoliyati bilan bog'liq va bitimning muvaffaqiyati 90% ularning kompaniyada qolishiga va ularning mahsuldorligiga bog'liq bo'ladi. Shuning uchun, tabiiyki, bu holda, masalan, AT bo'limining texnik xodimlari orasida emas, balki ushbu guruhda madaniy ziddiyatlarni o'rganish kerak.

Guruh farqlarini hisobga olgan holda vaziyatni tahlil qiling. Bir hil madaniyatga ega kompaniyalar juda kamdan -kam uchraydi (siz, masalan, xuddi shu sug'urta kompaniyasining aktuarlari va sug'urta agentlari o'rtasida ko'p narsalarni topa olmaysiz). Agar "madaniy ma'lumotlar bazasi" ni yaratishda bunday farqlarga e'tibor berilmasa, u hech qanday foyda keltirmaydi.

Yangi kompaniya missiyasi va qadriyatlariga sodiq bo'lgan etakchi guruhni shakllantiring. Bu jamoa a'zolari qolgan xodimlarga o'rnak bo'lishi kerak.

Yangi korporativ madaniyatni yaratish rejasini ishlab chiqish. Buning uchun:

• boshqaruvning asosiy amaliyotini yangi madaniyatni shakllantirishdagi qiyinchiliklarga mos ravishda qayta aniqlash; Masalan, Evropa kimyo kompaniyalari birlashuvining birinchi oyida, integratsion guruh norasmiy yig'ilish o'tkazdi, unda ular boshqaruvning asosiy usullarini (maqsadlarni belgilash, monitoring faoliyati, kadrlar masalalari, uchrashuvlarning muntazamligi) ko'rib chiqishdi. yangi "madaniy mezonlar"; bu oddiy ko'rinadigan vazifaning echimi siz kutgandan ko'ra ko'proq vaqt talab qilishi mumkin; har xil korporativ madaniyatga ega bo'lgan kimyo kompaniyalari birlashganda, bir yarim yil davom etdi;

  Integratsiya guruhi a'zolarini aylantiring; ikkita sanoat kompaniyasi birlashganda, aynan shunday jamoa yangi madaniyatning "o'chog'iga" aylandi, chunki uch yil ichida birlashgan kompaniyaning barcha xodimlarining uchdan bir qismi ishlagan;

  har xil kompaniyalar xodimlarini bitta ofisga joylashtirish; chakana banklarning birlashishi paytida, asosan, xodimlarning "ko'chishi" tufayli, ular orasidagi ziddiyatlardan qochildi, integratsiya vaqtida o'qitish xarajatlari kamaytirildi va mijozlar saqlanib qoldi;

  yangi madaniyat tamoyillarini butun tashkilot bo'ylab tarqatish; buni kichik guruhlarda qilish yaxshidir - shunda siz xodimlar bilan mazmunli suhbat qurishingiz mumkin;

  Muntazam ravishda fokus -guruhlarni o'tkazish;

  Madaniy o'zgarish jarayonini kuzatish uchun muntazam ravishda (masalan, veb -sayt orqali) so'rovlar o'tkazish;

  Yangi forma joriy etish, ofisni ta'mirlash yoki nomini o'zgartirish kabi ramziy imo -ishoralar qiling;

  xodimlar bilan muloqot qilish va yangi korporativ madaniyatni tarqatish uchun joy va vaqt ajratish;

Bir uskunalar ishlab chiqaruvchi kompaniya birlashayotgan fabrikalardagi ishchilar bilan uchrashish va birgalikda qanday ishlashlarini muhokama qilish uchun ikki hafta davomida kuniga bir soat vaqt ajratdi. Madaniyatni shakllantirish jarayoniga ta'sir ko'rsatish va uni nazorat qilish mumkin - bu yaxshi. Yomon xabar shundaki, agar bu jarayonga ruxsat berilsa, baribir qandaydir madaniyat shakllanadi, lekin uni o'zgartirish qiyin bo'lishi mumkin.

Korporativ madaniyat

Korporativ madaniyat nima deyiladi? Turli odamlar bu kontseptsiya uchun har xil ma'noga ega. Ba'zilar uchun bu birinchi navbatda kompaniya xodimlarining xulq -atvori va harakatlari. Boshqalar uchun, xodimlarning shaxsiy e'tiqodlari to'plami. McKinsey -da biz "korporativ madaniyat" atamasini tor ma'noda - xulq -atvor va tashkiliy ko'rsatkichlar o'rtasidagi munosabatlar sifatida tushunamiz. Shunday qilib, korporativ madaniyat bizning talqinimizda uch shaklda mavjud.

Boshqaruv yondashuvi va boshqaruv usullari. Birlashayotgan ikkita kompaniyaning rahbariyati - Amerika va Evropaning asbob -uskunalar ishlab chiqaruvchilari ish faoliyatini turli yo'llar bilan kuzatdilar. AQShda rahbarlar har oylik yig'ilishlarda o'z maqsadlari va real ishlash ko'rsatkichlarini solishtirishgan. Evropa bosh direktorida bu ko'rsatkichlar bo'ysunuvchilar bilan yakkama-yakka uchrashuvlarda muhokama qilingan. Integratsiya jarayonida ushbu protseduralar birlashgan tashkilot standartiga muvofiq qayta ko'rib chiqildi. Ko'rinib turibdiki, rahbarlarni birlashtiradigan va boshqaruvning samarali axborot tizimini shakllantiradigan boshqaruv amaliyotini ishlab chiqish kerak. Odatda, birlashish qaror qabul qilish va strategik rejalashtirish jarayonini, ishlash monitoringi, ijroiya va jamoatchilik bilan aloqalar qo'mitalarini ko'rib chiqishni o'z ichiga oladi.

Kadrlar siyosati. Shuni unutmangki, ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish to'g'risidagi qarorlar har xil kompaniyalarda turlicha qabul qilinadi, xodimlarni baholashning turli tartiblari mavjud va ular har xil yo'llar bilan targ'ib qilinadi. Bu farqlarga e'tibor bermaslik kompaniyada nizolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Korporativ qoidalar. Korporativ madaniyatning eng ko'zga ko'ringan ko'rinishi korporativ qoidalardir. Bizning tajribamiz shuni ko'rsatadiki, barcha tafovutlarni aniqlash va "Yangi Kompaniya" ning qoidalari va tamoyillarini imkon qadar tezroq shakllantirish juda muhim, chunki madaniyatlar to'qnashuvi kompaniyalar birlashuvining muvaffaqiyatsizligining eng muhim sababi bo'lib chiqdi. dunyo

Shunday qilib, Germaniya Daimler va American Chrysler birlashganda, hech kim kutmagan yoki muhim deb hisoblamaydigan muammolar paydo bo'ldi. Masalan, o'lchovlarni qanday qilish kerak - santimetrda yoki dyuymda? Nemislar o'rganganidek, ishchilarga tushlikda chekish va pivo ichishga ruxsat berish kerakmi yoki amerikalik puritanik yondashuv ustunlik qilishi kerakmi? Kompaniyaning rasmiy tili qanday bo'lishi kerak? Kompaniyada kundalik ish tartibi qanday? Kompaniyaning xarajatlar va sayohatlar bo'yicha siyosati qanday?

Iqtidorli xodimlar

Eng iqtidorli xodimlarning kompaniyada qolishini qanday ta'minlash mumkin? Har qanday birlashishdagi asosiy muammolardan biri bu Chrysler tomonidan to'liq sezilgan. Daimler bilan birlashgandan bir yil o'tib, Chrysler xodimlari boshlarida kichkina qor-oq samolyotni ko'rishdi, uning orqasida qidiruvga chaqirilgan rangli banner bor edi. yangi ish, mahalliy yollash agentligining manzili va telefon raqami ham o'sha erda xabar qilingan. Har qanday birlashishda, xodimlar oldinda nima kutayotganini bilmay, xavotirga tushishadi va raqobatchilar, fursatdan foydalanib, eng yaxshi ishchilarni o'ziga jalb qilishga harakat qilishadi. Xodimlar ko'pincha o'zlarini juda noqulay his qilishadi: ular o'z kelajagini kompaniya bilan bog'lash uchun behuda ketdilar va rahbariyat bilan darhol uzilgan norasmiy aloqalar befoyda edi. Ko'p odamlar o'zlarini xiyonat qilib, yangi ish qidira boshlashlari ajablanarli emas. Statistik ma'lumotlarga ko'ra, top -menejerlarning 75 foizigacha birinchi uch yilda o'zlashtirilgan tashkilotni tark etadi. Odamlar, qoida tariqasida, ikkita "to'lqinda" ketishadi: ba'zilari darhol ketishadi, boshqalari vaziyat barqarorlashguncha kutishadi, o'z pozitsiyalarini baholaydilar va keyin qaror qabul qiladilar. Ammo, agar xohlasangiz, kadrlar muammosini ham hal qilish mumkin. Buning uchun menejment ba'zi choralarni ko'rishi kerak.

Iloji boricha tezroq, hatto bitim bosqichida ham, eng iqtidorli xodimlarni aniqlang. Shuni tushunish kerakki, iqtidorli xodim, albatta, top -menejer emas. Ko'pincha - ayniqsa, axborot texnologiyalari, dilerlik, investorlar bilan munosabatlar kabi sohalarda - kompaniyaning muvaffaqiyati bog'liq bo'lgan xodimlar yuqori darajada emas.

Xodimlarni ushlab turish dasturini amalga oshirish. Bunday dasturlar, odatda, birlashish davrida kompaniyada qolgan asosiy xodimlarga pul nafaqalarini to'lashni o'z ichiga oladi. Agar bu etarli bo'lmasa, siz kompaniyada individual murabbiylik amaliyotini joriy qilishingiz yoki menejerlarni o'z bo'limlarida asosiy xodimlarni saqlab qolishga majburlashingiz mumkin. IBM Lotus kompaniyasini egallaganida, IBM bosh direktori Lou Gerstner yangi mahsulotlarni ishlab chiqaruvchilar bilan shaxsan gaplashdi - bu uning eng muhim aktivlaridan biri.

Uchrashuvlarni tezda boshqaring. BP - Amoco e'lon qilinganidan keyingi haftalarda bir necha yuzta muhim uchrashuvlarni o'tkazdi

birlashish. Ko'pincha bu tezlik tufayli asosiy xodimlarni saqlab qolish mumkin edi, chunki noaniqlik birlashmalarda eng ko'p og'irlik qiladi. Noaniqlik muhiti, shuningdek, birlashuvchi kompaniyalarning boshqaruv guruhlari o'rtasida kuch o'yinlarini yoqtirish bilan ham xavflidir.

Natijada tashkilotlar samaradorligini yo'qotadi va motivatsiya pasayadi. Men yangi xodimlarni izlashim kerakmi? Odamlarni tashqaridan olaylikmi? Har qanday rahbar birlashish paytida bu haqda o'ylaydi. Javob aniq vaziyatga bog'liq bo'lsa -da, bizning tajribamiz shuni ko'rsatadiki, bosh direktorlar odatda bu masalada juda konservativ. Birlashish natijasida tashkil topgan kompaniyalar ko'pincha birlashishdan oldingi vazifalaridan kattaligi va vazifasi bilan farq qiladi va bu erda siz yangi mutaxassislarsiz qilolmaysiz. Biz tez -tez mijozlarimizga top -menejerlarni topishga ixtisoslashgan yollash kompaniyalari bilan ishlashni tavsiya qilamiz: ular sizga bozorda eng yaxshilarini topishga yordam beradi.

5 -sxema
Integratsiya imkoniyatlari

Integratsiya

Integratsiya dasturini ishlab chiqishni yakunlash uchun siz batafsil integratsiya rejasini iloji boricha tezroq tasdiqlashingiz va uni amalga oshirish uchun mas'ullarni tayinlashingiz, integratsiya qo'mitasini tuzishingiz kerak - u ikki kompaniya va jamoalarni birlashtirish jarayonini muvofiqlashtiradi va boshqaradi. integratsiyani amalga oshirish va rejani amalga oshirish. Bu vazifalarni turli yo'llar bilan hal qilish mumkin va bu erda tayyor retseptlar yo'q.

Integratsiya san'ati aniq bir vaziyatning o'ziga xos xususiyatlariga mos keladigan va ko'plab omillarni hisobga olgan holda qaror qabul qilishdan iborat: uzoq muddatli maqsadlar birlashgan kompaniya, qiymat yaratish va tashkiliy samaradorlikning yagona manbalari.

Asosiy qarorlar uch bosqichda qabul qilinishi kerak (5 -rasmga qarang):

Birlashishga umumiy yondashuv: uning rejasi qanday?

Etakchilik: integratsiyani kim boshqarishi kerak?

tartib: integratsiyani qanday bajarish kerak?

Eng muhim qarorlar birlashishning umumiy yondashuviga taalluqlidir: integratsiya sotib olish, tenglashtirish yoki birlashtirish sifatida amalga oshiriladimi? Biz bu savolga bitta javob yo'qligini aytdik, garchi namuna sifatida olish mumkin bo'lgan modellar mavjud.

Novartis farmatsevtika kompaniyasi transformatsiyani tanladi, chunki u sotib olgan Ciba va Sandozda ishlashni xohladi va birlashishning bu shakli, masalan, tenglarni birlashtirish, bunga mos kelmadi.

Chase Manxetten va Chemical Bank bank bozorining turli sohalarida etakchi bo'lishgan va o'z afzalliklarini birlashtirish uchun teng huquqli sheriklar sifatida yagona kompaniya tuzishga qaror qilishgan. NationsBank va Bank One standart formulani muvaffaqiyatli bajarib, o'z bank modelini ketma -ket sotib olish orqali kengaytirdilar.

Cisco Systems ko'pincha sotib olgan kompaniyalarga uzoq vaqt davomida mustaqil ishlashga ruxsat berar edi, menejerlari esa asosiy manbadan - Cisco tarqatish tarmog'i orqali sotib olingan kompaniyalar mahsulotlarini sotishdan baho olishardi.

Birlashish

Qanday qilib birlashaman? Kompaniya iloji boricha tezroq integratsiyalashuvi va tegishli yondashuvni tanlashi kerak. Birlashishni tashkil qilish murakkab masala. Ko'pchilik birlashmalarning tuzilishi va mexanizmlari bir xil, biroq strukturaning har bir elementi yangi kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlariga, qiymat yaratish manbalariga va yangi tashkilot madaniyatiga bog'liq. Shu bilan birga, umumiy qoida bor: yaxshi natijalarga faqat integratsiyaga yondashuv tizimli va tuzilgan bo'lsa erishish mumkin. Bu, birinchi navbatda, integratsiyani amalga oshiruvchi doimiy qo'mita va guruhlarni tuzishni anglatadi (6 -rasmga qarang), shuningdek ishlab chiqilgan integratsiya rejasining bajarilishi bo'yicha operativ monitoring. Xo'sh, siz birlashuvingizning xususiyatlariga mos keladigan integratsiya jarayonini qanday tashkil qilasiz? Bu erda har bir qadamni juda ehtiyotkorlik bilan ishlab chiqish kerak.

6 -sxema
Integratsiya jarayonida javobgarlik taqsimotiga misol

Kompaniyaning birinchi xodimlari

Top -menejerlarning tanlovi bor. Ular integratsiyani boshqarishi yoki hozirgi biznesga e'tibor qaratishlari mumkin, va integratsiya bilan bog'liq ba'zi funktsiyalarni maxsus jamoa yoki menejerga topshirishlari mumkin. Bosh direktor Novartis Daniel Vasella boshqa kompaniyalarni sotib olish natijasida paydo bo'lgan tashkilotni o'zgartirishda juda katta rol o'ynadi va integratsiyaga mas'ul menejer hamma narsa rejaga muvofiq ketayotganiga ishonch hosil qildi. Bizning fikrimizcha, transformatsion birlashmalarda ko'p narsa top -menejerlarga bog'liq va ular katta mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari kerak, xususan, qaysi kompaniyaning amaliyoti integratsiya maqsadlariga eng mos kelishini aniqlashlari kerak. Agar kompaniya xuddi shu brend va xaridorlar guruhiga ega bo'lgan bir sohadan olingan bo'lsa, top -menejerlarning roli unchalik ahamiyatli bo'lmasligi mumkin. Bu yondashuv, agar kompaniyaning qo'shilish va qo'shilish borasida katta tajribaga ega bo'lsa, o'zini oqlaydi.

Integratsiya qo'mitasi

Integratsiya qo'mitasi integratsiya jarayoniga to'liq javob beradigan, uni muvofiqlashtiruvchi va yo'naltiruvchi asosiy organ hisoblanadi. U umumiy integratsiyalashuv masalalarini tez hal qilish uchun resurslarni boshqaradi (integratsiya byudjetini boshqarish, PR va boshqalar), integratsiyaning yagona standartlari va yondashuvlarini ta'minlaydi, integratsiyaning barcha bosqichlarini izchil amalga oshiradi, tuzatuvchi chora -tadbirlarni rejalashtiradi va ko'radi, kun tartibini tuzadi. boshqaruv qo'mitasi, integratsiyani amalga oshiruvchi jamoalar bilan o'zaro aloqada bo'ladi.

Integratsiya qo'mitasining vazifalari bitimning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi. Ba'zi tashkilotlarda integratsiya qo'mitasi faqat integratsiya jarayonini operativ boshqarish uchun mas'uldir va asosiy qarorlarni qabul qiladi, bo'lim boshliqlariga moliyaviy nazorat, xodimlar bilan ishlash, jamoatchilik bilan aloqalar va korporativ madaniyat masalalari yuklatilgan. Ba'zida bu vazifalarning barchasi integratsiya qo'mitasining vakolatiga kirishi mumkin.

Integratsiya menejeri

Integratsiya menejerini tayinlash-bu hayotni o'zgartiradigan qaror va imkon qadar erta qabul qilinishi kerak. Bu lavozimni faqat yuqori malakali va keng ko'lamli tajribaga ega bo'lgan kishi egallashi mumkin, aks holda u hal qilishi kerak bo'lgan vazifalarning hajmi va murakkabligini bajara olmaydi. U umumiy boshqaruv vazifalari haqida aniq tasavvurga ega bo'lishi, integratsiya jarayonini boshqarish uchun loyiha menejerining ko'nikmalariga ega bo'lishi va ko'p mehnat qila olishi kerak. Odatda, integratsiya menejerlari yaxshi tajribaga ega bo'lgan tajribali COOlar yoki kompaniyada besh yildan etti yilgacha bo'lgan bosh direktorlardir.

Integratsiya guruhlari

Bu jamoalarning vazifalari integratsiya rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirish, sinergiyalarni hisoblash, monitoring qilish va amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Ba'zida bunday jamoalarning ikki turi tuziladi: biri biznes birlashishi uchun, ikkinchisi funktsional integratsiya uchun javobgardir. Birinchilari asosiy biznes -jarayonlarni ishlab chiqadi va sinergetik effekt olish imkoniyatlarini baholaydi; ikkinchisi, har ikkala kompaniyaning eng samarali amaliyotini hisobga olgan holda, turli funktsional bo'linmalarni (moliyaviy, kadrlar, xaridlar va boshqalar) birlashtiradi.

Birlashishni tashkil etish jarayon ishtirokchilarining tuzilishi, rollari va mas'uliyatini aniqlash bilan cheklanmaydi. Maksimal xarajatlarni olish, berilgan vazifalarni aniq bajarish uchun integratsiyaning barcha ishtirokchilarini sozlash juda muhimdir. Barcha xodimlarga batafsil rejalar berish, ularning vazifalari va maqsadlari, muammolarni hal qilish vakolatlari va muddatlarini belgilash, integratsiya jarayoni ustidan doimiy nazoratni ta'minlash zarur. Vazifalarni belgilash juda soddalashtiriladi, agar boshlang'ich bosqichda, qo'shimcha effektlarni olish ustida ishlashni boshlashdan oldin, birlashgan tashkilotning holatini aniq tasvirlab bersangiz. Buning uchun moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlar ro'yxatini tuzishni tavsiya etamiz. Bu maqsadlarni belgilash, takomillashtirish zarur bo'lgan joylarni baholash, xarajatlarni kamaytirishni tahlil qilish va sinergiyani amalga oshirish imkonini beradi.

Integratsiyalashuv maqsadlari tuzilganda va sinergetik effektlar manbalari aniqlanganda, sinergiyani birlashtirish va amalga oshirishning batafsil rejalari tuziladi. Keyin ular barcha bo'limlar uchun rejalashtirilgan tadbirlarni tavsiflovchi yagona hujjatga birlashtiriladi. Va allaqachon ushbu hujjat asosida bo'limlarning vazifalari, integratsiyalashuv bosqichlari va ulardan kutilgan natijalar, resurslar, majburiyatlar taqsimoti, o'zaro bog'liqlik va muddatlarning majburiy ko'rsatilishi bilan yozib qo'yilgan. Bunday reja birlashishning yo'l xaritasidir, shuning uchun uni imkon qadar erta tuzish va iloji boricha tez -tez murojaat qilish kerak.

(Biz McKinsey Bulletin -ning keyingi sonlarida kompaniyaning ehtiyojlariga muvofiq integratsiyani tashkil etish masalasini batafsil ko'rib chiqamiz.)

Rejalashtirish

Biz odatda mijozlarimizga integratsiyaning barcha bosqichlarini imkon qadar erta rejalashtirishni va yakuniy natijalar va muddatlarni belgilashni tavsiya qilamiz. Agar siz bizning maslahatlarimizga amal qilsangiz, siz integratsiya vaqtini qisqartirishingiz va ishonchni mustahkamlashingiz mumkin, va sizning raqobatchilaringiz qasos olish ehtimoli kamroq.

Birlashishga tayyorgarlik jarayonida bir nechta masalalarni hal qilish kerak:

sinergik effektlarni olish uchun barcha imkoniyatlarni aniqlash; ko'p hollarda, bu bosqichda boshqa kompaniyani baholash va tegishli tekshirish o'tkazish mumkin bo'ladi, shunda siz nafaqat sinergik effektlar, balki birlashishning barcha mumkin bo'lgan foydalari aniqlanadi, baholanadi va hujjatlashtiriladi;

qiymat yaratilishining asosiy omillarini bitimga kiritish, masalan, "Yangi kompaniya" ning bosh ofisi qaerda joylashganligini, jami qancha xodim ishdan bo'shatilishini aniqlash. Bu masalalarga oydinlik kiritib, siz integratsiya jarayonini sezilarli darajada tezlashtirasiz;

eng iqtidorli xodimlarni aniqlash va qiziqtirish; eng muvaffaqiyatli birlashmalarda har ikkala birlashuvchi kompaniyaning eng qobiliyatli, malakali va professional xodimlari integratsiya jarayoni tugashidan ancha oldin aniqlangan;

integratsiyaning asosiy tamoyillarini shakllantirish; erta bosqichda integratsiya rejasining asosini tashkil etuvchi aniq tamoyillarni ishlab chiqish (ya'ni birlashish nima bo'ladi - teng huquqli sheriklarni birlashtirish yoki birlashtirish), integratsiyani boshqarish usullarini aniqlash va uni amalga oshirish. ;

iloji boricha tartibga solish organlari bilan o'zaro hamkorlik dasturini ishlab chiqishni boshlash; 30 da yirik bitimlar uchun tutilgan oxirgi yillar, tartibga soluvchilar o'rtacha olti oy, ba'zan esa ko'proq operatsiyalarni ko'rib chiqdilar; chunki bu ko'pincha konsolidatsiyaga katta to'siq bo'ladi, tartibga soluvchi munosabatlar strategiyasini imkon qadar erta ishlab chiqish kerak.

Albatta, erta rejalashtirishning kamchiliklari bor. Ba'zi birlashmalar har xil sabablarga ko'ra, masalan, tartibga soluvchi ruxsatisiz, aksiyadorlarning kelishmovchiligi yoki siyosiy aralashuv tufayli tugamaydi. Agar kelishuv amalga oshmasligi aniq bo'ladigan bo'lsa, kompaniyalar allaqachon integratsiya dasturini ishlab chiqishga ko'p kuch sarflagan bo'lsa, ular shartnomalarni bekor qilish uchun murakkab va uzoq protseduralardan o'tishi kerak bo'ladi. Erta rejalashtirish ham qiyin, chunki qonun birlashish tugagunga qadar kompaniyalarga ma'lumot almashishni taqiqlaydi. Masalan, Amerika va Evropaning monopoliyaga qarshi qonunlari o'zaro ma'lumot almashishni cheklaydi raqobatbardosh kompaniyalar... Ma'lum bo'lishicha, barcha muvaffaqiyatli birlashmalarda kompaniyalar hamma narsani oldindan rejalashtirishgan.

Birlashish ko'pincha menejer faoliyatining asosiy voqeasi va eng qiyin sinovidir. Va birlashish har doim ham kutilgan natijani bermasa ham, ularning kamayishi dargumon. Kompaniya rahbari integratsiya jarayonini mohirona boshqarib, qo'shimcha qiymat yaratish va ish yukini hal qilish bo'yicha ikki tomonlama qiyinchiliklarni engishi mumkin. Agar bosh direktor va uning jamoasi qiymat yaratishga ustuvor ahamiyat bersa (integratsiyaning barcha muammolarini birdaniga hal qilmasa) va faol yuqori tashkilotni qursa, ular tezroq va muvaffaqiyat qozonish ehtimoli ko'proq bo'ladi. Va ular, albatta, yangi narsa yaratganlaridan mamnun bo'lishadi.

Yahshi sayohat qiling!

Izohlar

Korporativ markazning roli haqida ko'proq ma'lumot olish uchun qarang: N. Fut, D. Xensli, M. Landsberg, R. Morrison. Korporativ markazning roli // McKinsey Bulletin, № 1 (3), 2003 yil.

Integratsiya jarayonida kadrlar haqida ko'proq ma'lumot olish uchun McKinsey axborot byulletenining bu sonidagi birlashishdagi inson omillari maqolasiga qarang.

Rossiyalik ishchilarning tashkiliy xatti -harakatlarini belgilaydigan ba'zi madaniy qadriyatlarning paydo bo'lishi bugungi kunda tashkilotlarning milliy sotsiologiyasining eng dolzarb muammolaridan biridir. Kontseptsiyaning barcha noaniqligi uchun<организационная культура>va mamlakatdagi ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarning turbulentligi va ko'p qirraliligi uchun ushbu muammoning ilmiy tahlili va ba'zi amaliy tavsiyalarning ishlab chiqilishi rossiya kompaniyalarining rivojlanishini jiddiy optimallashtirishi mumkin.

Tadqiqotning boshlang'ich nuqtasi, madaniy qadriyatlar nuqtai nazaridan, Rossiya kompaniyalari hozirda juda xilma -xil deb qaralishi kerak. Hech bo'lmaganda ikkita katta turdagi tashkilotni ajratish mumkin, ular ichki muhitning xususiyatlari jihatidan juda farq qiladi:

(1) sovet o'tmishiga ega bo'lgan va shunga mos ravishda yangi sharoitlarga moslashish uchun o'n yillik o'zgarishlarni boshdan kechirgan tashkilotlar;

(2) dastlab bozor sharoitida faoliyatga yo'naltirilgan yangi tashkil etilgan firmalar.

Ma'lumki, har bir turda ko'plab kichik guruhlarni ajratish mumkin, lekin bu ikki holatda tashkiliy madaniyatni shakllantirish jarayonlari o'ziga xos asosiy xususiyatlarga ega bo'ladi.

Sovet davrida tuzilgan tashkilotlar (yoki hatto temir yo'l vazirligi singari, chor Rossiyasining bir qator yirik universitetlari va sanoat korxonalari 1917 yilgacha tashkil etilgan) ham madaniy qadriyatlarning shaxsiy manbaiga ega emaslar. Sotsialistik iqtisodiyotda korxonalar buyurtma asosida yaratilgan va bu so'zning to'liq ma'nosida o'z yaratuvchisiga ega bo'lmagan, siz bilganingizdek, boshqa hollarda dastlabki madaniy qadriyatlarni shakllantirish jarayonida asosiy shaxs bo'lgan. Ba'zi hollarda uning rolini birinchi rahbar (masalan, konstruktorlik byurosida) o'ynashi mumkin edi, lekin uning erkinlik darajasi ma'lum bozor tuzilmasining haqiqiy asoschisidan ancha past edi. Bundan tashqari, Sovet Ittifoqi nafaqat iqtisodiy, balki madaniy va mafkuraviy jihatdan ham yagona yirik korporatsiya edi. Ishchilar, avvalambor, tashkilot bilan emas, balki mamlakat bilan tanishishga qodir edilar<цехом страны>... Mafkuraviy tuzilmaning yaxlitligi (hatto mafkura nuqtai nazaridan kichik yangiliklar ham ko'pincha qabul qilinishi mumkin emas deb hisoblanardi) va raqobatning yo'qligi tufayli sovet davridagi tashkiliy madaniyat o'ziga xos funktsiyasini yo'qotdi, ya'ni. ijtimoiy makonni ajratish funktsiyasi<мы>va<они>... Aksincha, bu bo'linish boshqa ijtimoiy-iqtisodiy yo'nalishdagi xalqlar va mamlakatlarning bo'linishiga mos keldi, lekin mamlakat ichidagi tashkilotlar emas.

Yuqorida qayd etilgan holatlarga qaramay, vijdon davrining tashkiliy madaniyati juda kuchli va yaxshi shakllangan edi. U o'z vaqtida E. Shine tomonidan aniqlangan barcha uch darajani aniq ko'rsatdi - ramziy (sotsialistik musobaqa, faxriy yorliqlar, sertifikatlar, turli unvonlar va h.k.) dan tortib chuqurgacha (voqelikni idrok etishning umumiy stereotiplari va dunyoqarashning afzalliklari, o'ziga xosligi). Bu islohotlar davrida ayniqsa yaqqol namoyon bo'ldi). O'zining asosiy xususiyatlariga ko'ra, bu, shubhasiz, butun mamlakat ichidagi partiya tuzilmasi tomonidan aniqlangan qat'iy ierarxiyasiga ega bo'lgan rolli madaniyat (S. Xandi terminologiyasida) edi. Oddiy ishchilar uchun bunday madaniyat mehnatsevarlik, intizom, kamtarlikni, tashabbuskorlikni xohlamaslikni, balki korxonalar va butun mamlakat uchun g'ururni shakllantirdi.

Sovet davrining tashkiliy madaniyati, 1990 -yillarning murakkab davrlarida, madaniy qadriyatlar, qisman eroziya va o'zgarishlarga qaramay, ishchilarning ishsiz qolgan korxonalarga sodiqligini aniqlab, vayronkor ziddiyatlarning o'sishiga yo'l qo'ymagan, jiddiy rag'batlantiruvchi omil bo'lgan. tashkilotlarning ba'zi ijtimoiy ahamiyatga ega tuzilmalar sifatida saqlanishiga hissa qo'shdi. Olimlar va oddiy ishchilar, shifokorlar va harbiylar ma'lum holatlarda o'zlarining foydali ishlarida o'z ishtiroklarini his qildilar, ularsiz mamlakat omon qololmasdi. Ish haqining etishmasligi va umidsizlik tuyg'usiga qaramay, odamlar ishlashni davom ettirdilar va, ehtimol, Sovet davrining tan olinmagan qadriyatlari ularga bu borada ma'lum yordam berdi. Sharqiy Evropadan farqli o'laroq, hozirgi rus kompaniyalarining aksariyati sotsializm davrida mavjud bo'lganligi tasodif emas.

Islohotlar davrida mamlakatda paydo bo'lgan yangi tashkilotlar ularning rivojlanishining boshqa madaniy asoslariga ega edi. Birinchidan, ularning kelib chiqishida ma'lum asoschi yoki o'ta og'ir holatlarda asoschilar guruhi bo'lgan. Bu odamlarning tashkilot tuzish erkinligi deyarli mutlaq edi. Ikkinchidan, eski hamkasblaridan farqli o'laroq, yangi biznes butunlay daromad olishga qaratilgan ba'zi agressiv harakatlardan boshlandi. Asosiy madaniy qadriyat sifatida boyitish istagi mahalliy korxonalarning ko'pchiligining rivojlanishining dastlabki davrida kuzatilgan. Nihoyat, uchinchidan, mamlakatda rivojlanayotgan bozor munosabatlari uzoq vaqt davomida kompaniya egalari bir vaqtning o'zida uning menejerlari bo'lgan vaziyatni aniqladi. So'nggi yillarda vaziyat juda sekin o'zgara boshladi, qachonki menejerlarning etarlicha katta guruhi paydo bo'lgach va madaniyatli munozaralar boshlandi. Korporativ boshqaruv va korporativ xatti -harakatlar.

Agar xo'jayin va menejer bir xil bo'lsa, tashkilotdagi shaxsning kuchi mutlaqdir. Shuning uchun, yangi tashkilotlarning aksariyati - ayniqsa, kichik tashkilotlarning hokimiyat madaniyati bor (S. Xandiy tipologiyasida) va o'z faoliyatini xo'jayin -rahbarlarning irodasi va xohishiga to'liq bo'ysundiradi. Bunday kompaniyadagi odamning maqomi uning rahbarlikka yaqinligi bilan belgilanadi. Odamlar shunday quradilar markazlashtiruvchi uxlashga harakat qilayotgan kasblar<ближний круг>Shunday qilib, qandaydir tarzda qarorlarga ta'sir qilish imkoniyatini qo'lga kiritadi. Bunday tashkilotlar direktorining kotibi, odatda, chiroyli qiz bo'lib, undan kattaroq, ma'lumotli va mohir odamlarga qaraganda ancha yuqori mavqega ega bo'lib chiqadi. Bu shuni ko'rsatadiki, unga ism va otasining ismi bilan murojaat qilish kerak va u boshqa odamlarni xohlaganicha chaqira oladi. Aslida, bu bema'ni tartibda ba'zi oqilona urug'lar bor. Yuqorida aytilganidek, zamonaviy rus madaniyatida xizmatkorlarning xulq -atvori haqida hech qanday stereotip yo'q va bu bizni boshqa ko'plab mamlakatlardan ajratib turadigan iqtisodiyotning bir qancha sohalarini rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Yosh rus tashkilotlarida hokimiyat madaniyati xizmatkorning rolini tiklashga qaratilgan, chunki ularda barcha xodimlar aynan etakchining xizmatkorlari bo'lib, ular uning mayda -chuyda injiqliklarini bajarishi va o'z mag'rurligini go'yoki mavjud bo'lgan umumiy tenglik nuqtai nazaridan o'lchashi kerak. odamlar o'rtasida.

Bir yoki ikki yil davomida mavjud bo'lmagan ko'plab tashkilotlar boshqa madaniyat turlariga o'tishni boshladilar, lekin hokimiyat madaniyati orqali majburiy o'tish, boyitish istagini asoslash bilan birga, shakllanishining o'ziga xos old shartlarini yaratdi. yanada etuk madaniyat. Ko'pgina tashkilotlarda rivojlanishning dastlabki bosqichidan so'ng, byurokratizatsiyaning to'liq tushunarli davri boshlandi, bu hokimiyatdagi o'zboshimchalikni tartibga solish, shuningdek, ko'plab xodimlarning ishini tashkil etish imkonini berdi. Keyinchalik ko'plab kompaniyalar (ko'pincha boshqaruv maslahatchilari yordamida) o'ziga xos madaniy qadriyatlarga ega bo'lgan zamonaviy boshqaruv tuzilmalarini shakllantira boshladilar.

Rossiya kompaniyalarining tashkiliy madaniyatini shakllantirishda asosiy zamonaviy ustuvorliklar nima? Agar madaniy qadriyatlarni yaratish jarayoni haqida gapiradigan bo'lsak, avvalo, ma'lum maqsadlarga erishish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan usullarning ma'lum bir o'ziga xosligi haqida to'xtalib o'tish zarur. Gap shundaki, bugungi kunda Rossiya tashkilotlarida ishlaydiganlarning ko'pchiligi sovet davrini va sovet davrining tashkiliy madaniyati yaratilgan maxsus usullarni yaxshi eslashadi. Bu usullar nostalji qo'zg'atmaydi, bundan tashqari ular jiddiy rad etishga olib kelishi mumkin. Shu sababli, mahalliy kompaniyalar rahbarlari xorijiy hamkasblari tajribasidan yaxshi ma'lum bo'lgan usullardan foydalanib, tashkiliy madaniyat sohasida harakat qilishlari mumkin emas. Nafaqat faxriy yorliq yoki nishon hurmatni emas, balki istehzoli tabassumni uyg'otadi. Rossiyalik xodimni ishdan oldin kompaniya gimnini baxtli kuylayotganini yoki kompaniya xodimi uchun odob -axloq kodeksini yod olganini tasavvur qilish qiyin.

Xulq -atvor kodekslarini yaratish alohida muhokama qilinishi kerak. Ba'zi rahbarlar, tashkiliy madaniyat haqida eshitganlarida, buni ma'lum qonunlar to'plamida (xulq -atvor kodeksi) ko'rishadi. muhim vosita korporativ madaniyatni shakllantirish. Ammo, agar siz G'arb yoki Yaponiya kompaniyalarining xulq -atvor kodeksini misol qilib olsangiz, uning kommunizm quruvchi kodi yoki kashshof tashkilot qoidalari bilan aniq o'xshashligini ko'rasiz. Rossiyalik ishchi buni o'rganmaydi, o'z xohishi bilan yod oladi, hattoki quvonmaydi. Mahalliy tashkilotlar xodimlarining xulq -atvor kodekslarini ishlab chiquvchilar, odatda, G'arb kodeksining asosiy shiorini almashtirib, vaziyatdan chiqib ketishadi: iste'molchini seving, ichki: aktsiyadoringizni seving... Ushbu o'zgartirish kodni beradi<более капиталистическое>tovush, yomon tarixiy uyushmalarni keltirib chiqarmaydi, lekin, aslida, oz o'zgaradi. Tan olish kerakki, kompaniya xodimlarining axloq kodekslari Rossiyada chet el kompaniyalaridagi kabi muhim rol o'ynaydigan vaqt hali kelmagan.

Umuman olganda, tashkilot madaniyatining ramziy tomonlariga ta'sir qilishning bevosita usullari (forma, mukofotlar va sertifikatlar, kodlar va madhiyalar va boshqalar) hali ham rus xalqining ruhiy stereotiplari va xohishlariga mos kelmaydi. Xodim chet el kompaniyasiga ishga kelib, bu barcha noqulayliklarga dosh bera oladi. Bu erda u madhiya kuylay oladi, xatti -harakatlarning ba'zi postulatlarini o'rgatadi, ba'zi unvonlar uchun kurashadi. Uning fikricha, u usullarning etishmasligini chet el madaniyatiga bog'laydi. Bu holat tashkiliy va milliy madaniyatlarning qadriyatlari qanchalik chambarchas bog'liqligini yana bir bor ko'rsatadi. Yaqinda rus tashkilotlarida ham shunga o'xshash usullarni qo'llash mumkin bo'ladi, ma'lum vaqt o'tishi bilan odamlar ongiga ba'zi tarixiy birlashmalarni yo'qotib, yangi qadriyat yo'nalishlarini to'ldirishlari kerak. Tarixda bo'lgani kabi, bunday o'zgarish uchun 25 yil (muqaddas avlod) etarli. Agar biz 1990 yilni shartli ravishda bozor jamiyati vujudga kelishining boshlanishi deb hisoblasak, 2015 yilga kelib, Sovet madaniyatiga o'xshash tashkiliy madaniyatni yaratish vositalaridan foydalanish holati o'zgarishi kerak. Bu davrda tashkilotlarda sovet davrini topa olmagan kadrlar ustunlik qiladi, hatto uni eslaydiganlar ham unga nisbatan hissiy munosabatni yo'qotadilar.

Usullarning cheklangan qo'llanilishiga qaramay, so'nggi paytlarda mahalliy tashkilotlar rahbarlarining tashkiliy madaniyat muammolariga bo'lgan e'tiborlari tobora ortib bormoqda. Bu jarayonning tushunarli iqtisodiy asoslari bor - korxonalarda real pul bor, va yuqori menejment uni eng yaxshi tarzda sarflashga intiladi. Bu erda ikki xil ijtimoiy toifalar o'rtasidagi bog'liqlik haqida umumiy fikr bildirishga arziydi. madaniyat va puldan... Bo'lim boshida madaniyat birinchi navbatda insoniyat yaratgan hamma narsa to'planadigan cho'chqachilik banki sifatida taqdim etilgan. Tashkiliy madaniyat ham xuddi shunday talqin qilingan. Ammo madaniyat ikkinchi muhim ma'noga ega: u odamlar yaratgan barcha yuksakliklarni o'z ichiga oladi. Bu toifaning tor ma'nosi<культура>va bu uning kundalik tushunchasiga juda mos keladi. Bu ma'noda biz madaniy tashkilotlar (muzeylar, teatrlar va boshqalarni nazarda tutamiz), madaniyatli odamlar (ularning ta'lim va tarbiyasini nazarda tutadi), jamiyat hayotining bir qismi sifatida madaniyat (moddiy ishlab chiqarishga qarshi) haqida gapiramiz. Bu pozitsiyalar haqida gapirish qiyin<культуре бомжа>yoki sanitariya -tesisat insoniyat madaniyatining hodisasi sifatida. Aslida, madaniyatning bu ikki talqini - keng va tor - amalda bir -biri bilan chambarchas bog'liq. Tor tushunchalar keng ma'noda madaniy hodisalarni tizimlashtirishda ma'lum bir vektorni belgilaydi. Odam uchun, kundalik narsalarda aks -sadosini ko'rish uchun, avvalo, yuksak san'at asarlariga tegish kerak. Madaniyat so'zning tor ma'nosida har doim rivojlanishi uchun ma'lum mablag 'talab qiladi, uning iste'molchisi va yaratuvchisi etarlicha boy bo'lishi kerak. Tarixda tor ma'noda madaniyatni jamiyatning yuqori qatlamlari vakillari egallagan.

Bu holat tashkilotlarga xosdir. Tashkilot omon qolish arafasida bo'lsa -da, tashkilot madaniyati muammolariga har qanday e'tibor haqida gapirish deyarli mumkin emas. Turg'unlik davrida, barter va pul almashtiruvchilarning zo'ravonligi, maydalangan toshni buldozerga, buldozerni monitorga, monitorni vekselga almashtirish orqali omon qolgan korxonalar o'z xodimlari o'rtasida hech qanday muhim madaniy qadriyatlarni shakllantira olmasdi. Qaysidir ma'noda, ko'pchilik tashkilotlarni o'sha uysiz odamlarga o'xshatishdi, ularga nisbatan madaniyat haqida faqat buyuk odamlar bilan gaplashish mumkin edi.<натяжкой>... 1998 yildan keyin vaziyat o'zgara boshladi va ko'plab tashkilotlarning real mablag'lari bor. Ularni qanday sarflash yaxshiroq degan savol tug'iladi. Aynan shu savolga turli xil javoblar mahalliy korxonalarning xilma -xil va etarlicha yaxlit madaniyatini shakllantira boshlaydi.

Marketing nuqtai nazaridan, madaniyatni har doim kapital qo'yilmalar vektori sifatida ko'rish mumkin. Zamonaviy rus kompaniyasi uchun tashkiliy madaniyat - bu birinchi navbatda investitsiya madaniyati. Kapital qo'yilmalarning ma'lum birlashgan vektorining shakllanishi va mafkuraviy asoslanishi hozirgi vaqtda kompaniyalarning tashkiliy madaniyatini shakllantirishning eng muhim yo'nalishi hisoblanadi. Rahbariyat tashkilotning ideal imidjini shakllantirishi va uni real sarmoyalar bilan tasdiqlashi kerak. moliyaviy resurslar... Hech qanday kodlar, madhiyalar va shiorlar bo'lmagan bunday bir tomonlama siyosat, xodimlar uchun kompaniyaning haqiqatan ham, har doim ham tushunarli bo'lmasa -da, odatiy faoliyat orqasida yashiringan madaniy qadriyatlar va menejerlar borligini isbotlaydi. ularni haqiqiy ishlarga aylantiring. Madaniy qadriyatlarni aniqlashga qodir bo'lgan ideal kompaniya tasvirlari tashkiliy rivojlanish, yetarli. Kompaniya eng yuqori malakali kadrlarga ega bo'lishga intilishi mumkin va shunga muvofiq barcha qo'shimcha mablag'larni kadrlar tayyorlashga sarflaydi. U butun Rossiya yoki hatto global kompaniya bo'lishga intilishi va mintaqalar va mamlakatlarda o'z filiallarini ochishni doimiy ravishda moliyalashtirishi mumkin. Siz ma'lum bir tasvirni yaratishga maksimal mablag 'sarflashingiz va shu bilan eng muhimini yaratishingiz mumkin raqobatbardosh ustunlik zamonaviy bozorda. Muhimi, bunday yo'nalish rahbarlar tomonidan ataylab ishlab chiqilgan va o'zgargan sharoit yoki odamlarning kayfiyatini qondirish uchun o'zgartirilmagan.

Amalda bu faoliyat strategik menejment bilan chambarchas bog'liq. Shu munosabat bilan, ko'plab menejerlar tashkiliy madaniyatni shakllantirish masalalarini strategik rejalashtirish jarayonidan ajratmaydi. Bundan tashqari, ular maslahat uchun mutaxassislarga murojaat qilishganda, ular o'zlariga kerakli narsalar haqida gapirishadi<составить бизнес-план>yoki firma rivojlanishining strategik yo'nalishlarini aniqlash. Aslida, bu formulalar ortida tashkilotni rivojlantirish uchun madaniy ustuvorliklarni yaratish kerak. Kelgusida bu ustuvorliklar kompaniyaning omon qolish qobiliyatini ko'paytirishi mumkin, chunki ularning yo'qligi muqarrar ravishda tashkilotni yo'q bo'lib ketmasa, jiddiy inqirozga olib keladi. Bu erda 90 -yillarning boshlarida xususiylashtirish yoki tijorat faoliyati natijasida yaxshi sarmoya kiritishga muvaffaq bo'lgan, lekin ularni rivojlantirish bo'yicha aniq mafkuraviy ko'rsatmalarsiz va printsip bilan cheklangan firmalarni esga olish lozim.<бизнес ради денег>, bugun ular yo umuman g'oyib bo'lishdi, yoki baxtsiz hayotga olib kelishdi. Ularning ko'p ismlari yaxshi ma'lum -<Стиплер>, <Микродин>va boshq.

Agar biz E.Sheyn tashkiliy madaniyat darajalari tasnifidan foydalansak, aytish mumkinki, agar madaniyatni o'rganish yuzaki, ramziy elementlardan chuqur elementlarga yo'naltirilgan bo'lsa, demak uning shakllanishi teskari yo'nalishga ega. Rahbarlarning tushunarsiz his -tuyg'ularidan, stereotiplaridan, ruhiy imtiyozlaridan ba'zi tushunarli strategiyani chiqarish kerak. Bu strategiya ba'zi matnlar ko'rinishida taqdim etilishi mumkin, lekin yakka tartibdagi tadbirkorlarning kitoblarida bo'lgani kabi (o'z tajribalarini baham ko'rishadi), bu strategiya bilan bog'liq holda, shuni yodda tutish kerakki, bu faqat ayrimlarining yig'indisi.<теорем>, <аксиомами>buning uchun uni yaratgan odamlarning qadr -qimmat imtiyozlari xizmat qiladi. Mantiqiy va operativ strategiya tuzilgandan so'ng, tashkilot madaniyati ko'plab ramziy, moddiy komponentlar bilan to'yingan bo'lishi mumkin, xuddi tashkilot qadriyatlari tuzilmasining ayrim qoidalarini tasdiqlaydi.

Masalan, agar kompaniya rahbariyati besh yildan buyon maqsadli ravishda katta miqdordagi mablag'ni kadrlar tayyorlashga sarflagan bo'lsa, professionallardan iborat ajoyib guruhni yaratishga harakat qilsa, ma'lum vaqtdan so'ng akademik regali (bosh kiyimlar, xalatlar va boshqalar) ga o'xshab turadigan forma joriy etiladi. .) xodimlarni ajablantirmaydi va rad etadi. Bugungi sarmoyalar kelajak ramzlariga ma'no beradi.

Shunday qilib, Rossiya kompaniyalarining tashkiliy madaniyatini shakllantirishning hozirgi bosqichi, birinchi navbatda, menejment o'rtasida o'z tashkilotlarini rivojlantirishning ma'lum strategik tasavvurini shakllantirishni nazarda tutadi. Ko'rinib turgan faoliyat darajasidagi bu jarayon aniq yo'naltirilgan investitsiyalar xarakterida bo'lishi kerak. Kelajakda bu tasavvur oddiy ishchilarga ham qo'llanilishi kerak. Shunda yaxlit tashkiliy madaniyatni shakllantirish uchun zarur shart -sharoitlar paydo bo'ladi va tashkilot qadriyatlariga ta'sir qilishning kulgili ko'rinadigan usullari yangi voqelikka mos keladi.

Muhokama uchun savollar va mavzular:

1. Nima uchun turli tashkilotlar tomonidan yaratilgan madaniy me'yorlar zamonaviy dunyoda shunchalik muhim rol o'ynay boshlaydi? Inson tashkiliy madaniyat me'yorlariga qaram bo'lib qoladimi? Qanday ijtimoiy institutlar va ular yaratgan qadriyatlar insoniyat tarixida inson hayotiga bir xil darajada ta'sir ko'rsatdi?

2. Tashkiliy madaniyatga misol keltiring. Bu tashkilot S. Handy tasnifida qaysi tashkilot madaniyatiga tortiladi? Ta'riflangan madaniyat qanday qarama -qarshi elementlarni o'z ichiga oladi?

3. Global kompaniya madaniyati bilan asosan ichki bozorda faoliyat yuritayotgan kompaniyaning farqi nimada? Markaziy shtab -kvartirasi ko'p millatli kompaniyaning turli bo'linmalari madaniyatiga asoslangan mamlakatning milliy madaniyatining ta'siri qanchalik kuchli?

4. Tashkilot madaniyati darajasida kompaniya rahbariyatining ishi qay darajada jamoatchilik bilan aloqalar sohasidagi bir -birini to'ldiruvchi faoliyatdir? PRni kompaniyaning tashkiliy madaniyatini shakllantirish vositalaridan biri deb hisoblash mumkinmi?

5. Yapon kompaniyalarining tashkiliy madaniyatining qaysi elementlarini bugungi kunda G'arb va Rossiya tashkilotlari? Aniq misollar keltiring. Zamonaviy kompaniyada Yaponiya va G'arb menejmenti elementlarining birgalikda yashashi qanchalik organik?

6. Tashkilot madaniyatining me'yorlari va qadriyatlarini ishlab chiqish jarayonida kompaniya asoschisining o'rni qanday? Rossiya kompaniyalari madaniyatining o'ziga xos xususiyati nimada, unga asos soluvchining shaxsiyati haqida gapirish mumkin emas? Yollangan menejer tashkiliy madaniyat nuqtai nazaridan asoschining o'rnini bosa oladimi?

Fayl: Normal.dot

Tashkilot so'zining boshqa tez -tez ishlatiladigan ma'nosi - buyurtma berish, yaratish.

Tashkiliy yoki korporativ madaniyat— bu tashkilotga yoki uning ichki bo'linmalariga xos bo'lgan fikrlash, his qilish va munosabat bildirishning stereotip usuli. Bu tashkilotning "individualligini" aks ettiruvchi noyob "ruhiy dastur". Korporativ madaniyat barcha xodimlarni tashkilot uchun qimmatli va muhim bo'lgan narsalarga yo'naltiradi, qaysi xulq -atvor maqbul deb hisoblanadi.
Ko'plab tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, tashkilotning gullab -yashnashi muqarrar ravishda o'ylangan harakatlar natijasida shakllanadigan yuqori madaniyat bilan bog'liq.
Asosiyga tashkiliy madaniyat manbalari quyidagilarni o'z ichiga oladi: tashqi muhit, ijtimoiy qadriyatlar, tashkilotning ichki muhiti va boshqalar.
Tashqi muhit. Bunday holda, ekologik omillar - bu tashkilot tomonidan nazorat qilinmaydigan omillar, masalan, tabiiy sharoitlar yoki jamiyat taraqqiyotiga ta'sir ko'rsatgan tarixiy hodisalar.
Jamoat qadriyatlari. Bu omillar guruhiga shaxsiy erkinlik, xayriya, hokimiyatga hurmat va ishonch, harakatga e'tibor va faol hayotiy pozitsiya kabi jamiyatda mavjud bo'lgan e'tiqod va qadriyatlar kiradi. Masalan, turli mamlakatlar sarflangan vaqt muammosiga har xil ahamiyat beradi. Olti mamlakatda (Yaponiya, AQSh, Angliya, Italiya, Tailand va Indoneziya) o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, Yaponiyada vaqt eng ko'p ataylab o'tkaziladi: ular banklardagi soatlarning to'g'riligini, pochta jo'natmalarining o'z vaqtida yetkazilishini, sayohat tezligini va boshqalarni kuzatadilar. Indoneziya bu ko'rsatkich bo'yicha ro'yxatga olingan davlatlar orasida oxirgi o'rinda. Vaqtdan unumli foydalanishga bo'lgan har xil munosabat kompaniyalarning tashkiliy madaniyatiga ta'sir qiladi: turli mamlakatlarda boshqa vaqt ish kuni boshlanadi va tugaydi, tanaffuslar uchun har xil vaqtlar, ishlamaydigan kunlarning har xil soni va turli ta'tillar davomiyligi belgilanadi. Ko'pincha chet elda ishlaydigan mutaxassislar uchun odatiy bo'lmagan kundalik ishlariga ko'nikish qiyin bo'ladi.
Tashkilotning ichki muhiti. Tashkiliy madaniyatning uchinchi manbai tashkilotning o'ziga xos ichki omillari bilan shakllanadi. Masalan, texnologik muhitning rivojlanishi kompaniyaning kadrlar malakasi darajasiga bo'lgan talablariga ta'sir qiladi, bu esa o'z navbatida uning tashkiliy madaniyatiga ta'sir qilishi mumkin. Yuqori texnologiyali kompaniyalar oldingi sotsializatsiya jarayonida qadriyatlar tizimini shakllantirgan malakali mutaxassislarni jalb qiladi. Bu holat begona subkulturalarning alohida elementlari shakllanishiga olib kelishi mumkin, masalan, turli mafkuraga va qadriyat tizimiga ega guruhlar, bu yagona kuchli tashkiliy madaniyatning rivojlanishini sezilarli darajada murakkablashtiradi. Bu, shuningdek, tashkilotdagi hokimiyat tuzilishiga ta'sir qiladi: texnologik muhitning rivojlanishi bilan bevosita bog'liq bo'lgan guruhlar ko'proq kuchga ega bo'ladi va shu tariqa hukmron koalitsiyani tashkil qiladi, uning qadriyatlari tashkilotning madaniyatini belgilaydi. korxona.
Tashkilotga xos bo'lgan omillarga quyidagilar kiradi sanoat, unda kompaniya faoliyat yuritadi. Xuddi shu raqobat muhitida va shunga o'xshash huquqiy makonda faoliyat yurituvchi, bir xil sohaga mansub firmalar xaridorlarning bir xil ehtiyojlarini qondiradi. Masalan, ba'zi kosmetika firmalari shaxsiy sotuvga yo'naltirilgan. Bunday firmalarda cheklangan miqdordagi menejerlar bor, faqat oz sonli aniq belgilangan qoidalarga amal qilishadi, oqilona etakchilikdan ko'ra xarizmatikaga tayanadi va oila a'zolarini kompaniya tovarlarini sotishga jalb qilishga undaydi.
Tashkiliy madaniyatni shakllantirishda muhim rol o'ynaydi taniqli shaxslar va muhim voqealar kompaniya tarixida.

2. Tashkiliy madaniyatning funktsiyalari

Tashkiliy madaniyatning barcha xilma -xil funktsiyalarini uchta asosiy qismga bo'lish mumkin:
1) tashkilotning barqarorligini ta'minlash ishlab chiqarish va boshqaruvning doimiy o'zgarib turadigan sharoitida;

• tashkilotning barcha a'zolarining birligi va jamoasini ta'minlash.
  Bu butun dunyoda ofislari bo'lgan yirik tashkilotlarda ayniqsa muhimdir. Tashkiliy madaniyat har kimni birlashtira oladi, tashkilot qiyofasini yaratadi, uni tan oladi;

3)tashkilotning barcha a'zolarini jalb qilishni ta'minlash umumiy maqsad va strategik maqsadlarga erishish.

3. Tashkiliy madaniyatning namoyon bo'lish sohalari
Tashkiliy madaniyat tashkiliy tuzilish, sotsializatsiya strategiyasi, sinfiy farqlar, mafkura, afsona va ramzlar, marosim va marosimlar, muloqot tilida namoyon bo'ladi.
1. Tashkiliy tuzilma kompaniya tashqi muhit ta'siri ostida shakllanadi, bu ma'lum darajada kompaniyaning turli quyi tizimlarining o'zaro ta'sirini belgilaydi.
2. Tanlash strategiyasiva sotsializatsiya firmalar yangi xodimlarni qayerda va qanday ishga yollashini va ularning jamoaga moslashish jarayoni qanday amalga oshirilishini aniqlash.
3.Vaziyat farqlari xodimlarning turli guruhlari o'rtasidagi maqom va o'rnatilgan munosabatlar bilan belgilanadi.
4. Har qanday tashkilotning madaniyati ma'lum bir mafkura atrofida quriladi. Tashkilot mafkurasi Odamlarni birlashtiradigan, odamlarning voqelikka munosabatini sabab-oqibat munosabatlari nuqtai nazaridan baholaydigan va tushuntiradigan qarashlar, e'tiqod va g'oyalar tizimi.
5. ostida afsonalar odatda biror narsaning kelib chiqishi yoki o'zgarishini tushuntirish uchun ishlatilgan fantastik voqealar seriyasini tushunadilar. Bu so'zsiz e'tiqod, masalan, haqiqiy faktlar bilan tasdiqlanmagan ma'lum bir texnologiya yoki xatti -harakatlarning ustunligiga.
6.Belgilar Kompaniya boshqalarning nazarida bog'lamoqchi bo'lgan narsalar. Belgilarga kompaniya nomi, shtab -kvartiraning arxitekturasi va hajmi, joylashuvi va ichki ko'rinishi, xodimlar uchun alohida to'xtab turish joylari, kompaniyaga tegishli avtomobillar va samolyotlar kabi atributlar kiradi.
7. Har bir kompaniyaning o'ziga xos o'ziga xosligi bor muloqot tili. Va har qanday mamlakatda bo'lgani kabi, mahalliy tilni ham mahalliy xalq yaxshi tushunadi, shuning uchun ham tashkilot tili uning xodimlari tomonidan yaxshi tushuniladi. Tashkilot tili ma'lum jargon, jargon, imo -ishoralar, signallar, belgilar asosida shakllanadi, metafora, hazil, hazilni keng ishlatadi. Bularning barchasi tashkilot xodimlariga ish joyidagi hamkasblariga aniq ma'lumotlarni aniq etkazish imkonini beradi.
8.Marosimlar- bu o'ylangan, rejalashtirilgan teatrlashtirilgan spektakllar bo'lib, ular madaniy namoyon bo'lishning turli shakllarini bir voqeaga birlashtiradi. Marosim va marosimlar tomoshabinlar uchun mo'ljallangan.
9.Marosim Bu ma'lum bir voqea bilan bog'liq bo'lgan bir nechta marosimlarni birlashtiradigan tizimlar (masalan, tasdiqlash, lavozimidan tushirish yoki ishdan bo'shatish va boshqalar).

4. Tashkiliy madaniyat turlari

Tipologiyalardan biri rahbarning shaxsiyati, biznes sohasi va kompaniyaning rivojlanish bosqichiga asoslangan. Ushbu printsiplarga asoslanib, tashkilotlarni korporativ madaniyatning to'rtta asosiy turiga ajratish mumkin:

• shaxsiyat madaniyati (asosiy e'tibor professionallikka qaratiladi
  shaxslar: yuridik firmalar, konsalting firmalari);
• markaziy madaniyat ("daho va yordamchilar", kuch, qattiq nazorat: sarmoya, savdo, vositachilik tashkilotlari);
• rasmiylashtirilgan madaniyat (tartibga solish, qat'iy me'yorlar va
  qoidalar: sanoat korxonalari, banklar);
• innovatsion madaniyat (erishishga qiziqish
  natijalar, tashqi muhitga bog'liqlik: marketing xizmatlari, reklama agentliklari, biznes maktablari).

Shaxsiyat madaniyati. Bunday madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarda xodimlar jamoasi odatda nisbatan mustaqil ishlaydigan yuqori malakali odamlardan iborat. Ular odatda etakchisiz ham, bir -birisiz ham ishlashlari mumkin, garchi hozircha ular uchun kuchlarni birlashtirish va birgalikda ishlash qulayroq bo'lsa ham. Bunday korporativ madaniyat shaxsiy ambitsiyalar va qiziqishlarni qondirish uchun mo'ljallangan. Bu tashkilotlarning diqqatlari yorqin, ijodiy shaxslarga qaratilgan. Tashkilotdagi vakolat va ta'sirning asosi, qoida tariqasida, xodimning bilimi, tajribasi va qobiliyatidir.
Markazchilik (kuch) madaniyati. Bu madaniyat odatda kuch va qattiq nazoratga asoslangan. Bu madaniyatning o'ziga xos xususiyati shundaki, kompaniya juda harakatchan va bozordagi har qanday o'zgarishlarga osongina moslashadi. Bu turdagi madaniyatning muammosi shundaki, u tashkilotning o'sishiga to'sqinlik qilishi mumkin. Korporativ madaniyatning bu turiga strategik qarorlarning yomonligi, ma'naviyatining pastligi va aylanmaning yuqori bo'lishi xarakterlidir.
Rasmiylashtirilgan madaniyat, yoki, odatda, ma'muriy, - rasmiylashtirish va tartibga solish, me'yorlar, qoidalar, tartiblarning yuqori darajasi bilan tavsiflanadigan byurokratik madaniyat. Bunday madaniyatning o'ziga xos xususiyati shundaki, xodimlarning barcha huquq va majburiyatlari aniq rasmiylashtirilgan; Ishchilarni tanlashda ularning kasbiy qobiliyatlari emas, balki ularning o'ziga xos xususiyatlarga muvofiqligi hisobga olinadi lavozim tavsiflari, o'zlariga yuklangan vazifalarni vijdonan bajarish qobiliyati. Bunday tashkilotning afzalliklari - bu shaxsiy xavfsizlik, barqarorlik, ierarxiya va tajribani hurmat qilishga yo'naltirilganlikdir. Uning potentsial zaif tomonlari - tashqi muhitdagi o'zgarishlarni sekin qabul qilish va ularga javob berish, bu muvaffaqiyatsizlikka, raqobatda mag'lubiyatga, bozor pozitsiyasini yo'qotishga va hatto bankrotlikka olib kelishi mumkin.
Innovatsion (maqsadli) korporativ madaniyat. Bu erda, kuch markazi bo'lmaganda, faoliyat natijalariga, vazifalarni bajarishga katta qiziqish bor. Bunday madaniyatning afzalligi - atrof -muhit sharoitlariga etarlicha javob berish qobiliyati. Guruhlar (jamoalar) aniq maqsadlarni bajarish uchun tuziladi. Madaniyatning bu turi asosan moslashuvchanlik, bozor sharoitlariga javob berish, innovatsiyalar talab qilinadigan, kuchli raqobat mavjud bo'lgan hollarda qo'llaniladi, bunda mahsulotning hayot aylanishi qisqa va javob tezligi juda muhim. Bunday tashkilotlarning tuzilishi ko'pincha noaniq. Asosiy e'tibor xodimlarning professionalligiga qaratiladi. Maqsadli madaniyat jamoada ishlashni talab qiladi. Rasmiylashtirilgan madaniyatdan farqli o'laroq, menejerlar nazorati resurslarni taqsimlash va odamlarni asosiy lavozimlarga tayinlash to'g'risida qaror qabul qilish bilan chegaralanadi. Kundalik ish uslubiyatini tanlash guruhning o'ziga yuklatilgan. Kompaniyaning rivojlanishi ijodkorlik va yangilik ruhini beradi.
Boshqa tipologiya ikkilik xususiyatlarga asoslangan: egiluvchanlik va dinamizm / barqarorlik va nazorat, shuningdek tashqi fokus va farqlash / ichki fokus va integratsiya.
Oilaviy madaniyat. Ishlash uchun juda do'stona joy, u erda odamlar ko'p umumiyliklarga ega. Tashkilotlar katta oilalarga o'xshaydi. Rahbarlar yoki tashkilot rahbarlari tarbiyachi va hatto ota -ona sifatida qabul qilinadi. Tashkilot bag'ishlanish va an'ana asosida o'tkaziladi. Tashkilotning majburiyatlari yuqori. U shaxsiy takomillashtirishning uzoq muddatli afzalliklariga e'tibor qaratadi, jamoaviy birdamlik va axloqiy iqlimning yuqori darajasini ta'kidlaydi. Muvaffaqiyat iste'molchilarga xushmuomala bo'lish va odamlarga g'amxo'rlik qilish bilan belgilanadi. Tashkilot jamoaviy ishlashga, odamlarning biznesda ishtirok etishiga va hamjihatlikni rag'batlantiradi.
Organik madaniyat. Dinamik, tadbirkor va ijodiy ish joyi. Odamlar bo'yniga yopishib, tavakkal qilishga tayyor. Rahbarlar tavakkalchilikka moyil innovatorlar sifatida qaraladi. Tashkilotning birlashtiruvchi mohiyati eksperimentlar va innovatsiyalarga bag'ishlanishdir. Jabhada harakat qilish zarurligi ta'kidlangan. Uzoq muddatda tashkilot o'sishga va yangi resurslarni olishga e'tibor qaratadi. Muvaffaqiyat - bu noyob va yangi mahsulotlar va / yoki xizmatlarni ishlab chiqarish / taqdim etish. Mahsulot yoki xizmatlar bozorida etakchi bo'lish muhim. Tashkilot shaxsiy tashabbus va erkinlikni rag'batlantiradi.
Byurokratik madaniyat. Juda rasmiy va tuzilgan ish joyi. Odamlar nima qilayotgani protseduralar bilan nazorat qilinadi. Rahbarlar oqilona muvofiqlashtiruvchi va tashkilotchi bo'lishlari bilan faxrlanishadi. Tashkilotning uzluksiz ishlashini ta'minlash juda muhimdir. Tashkilot rasmiy qoidalar va rasmiy siyosat bilan birlashtirilgan. Uning uzoq muddatli tashvishi izchillik va muammosiz, tejamli ishlashni ta'minlashdan iborat. Muvaffaqiyat etkazib berishning ishonchliligi, tartibli jadvallar va arzonligi bilan belgilanadi. Xodimlarni boshqarish ish xavfsizligi va uzoq muddatga bashorat qilish bilan bog'liq.
Bozor madaniyati. Natijaga asoslangan tashkilot, uning asosiy maqsadi berilgan vazifani bajarishdir. Odamlar maqsadli va bir -biri bilan raqobatlashadi. Rahbarlar - qattiq rahbarlar va qattiq raqobatchilar. Ular qat'iy va talabchan. Tashkilotni bog'laydigan narsa bu g'alaba qozonishdir. Obro' -e'tibor va muvaffaqiyat - bu umumiy tashvish. Istiqbolning asosiy maqsadi raqobatbardosh harakatlarga, muammolarni hal qilishga va maqsadga erishishga qaratilgan. Muvaffaqiyat bozorga kirish va bozor ulushi bilan belgilanadi. Raqobatbardosh narxlar va bozorda etakchilik muhim ahamiyatga ega. Tashkilotning uslubi - raqobatbardoshlikni belgilaydigan qiyin yo'nalish.
Bu tipologiyalar bilan bir qatorda, yana bir qancha bor. Masalan, tavsiflanishi mumkin bo'lgan beshta psixologik shaxs turi o'rtasidagi munosabatlarga asoslangan tipologiya "Nevrotik" va tashkiliy madaniyat turi. Shunday qilib, rahbarning haddan tashqari dramatizatsiyaga moyilligi paydo bo'lishiga olib keladi xarizmatik tashkilotchilik madaniyati, uning xarakteridagi shubha - to paranoid Menejerning ruhiy tushkunlikka moyilligi asosiy sababdir qochish tashkilotchilik madaniyati, xolislik yoki befarqlik - markazida siyosatlashgan. Aslida byurokratik tashkiliy madaniyat - bu formalist lider.
V individual holatlar tashkilot madaniyatiga rahbarning shaxsiyati emas, aksincha ta'sir qiladi. Kompaniyadagi vaziyat rahbarni asabiylashtirishi mumkin. Masalan, yaqin orada bo'ladigan bankrotlik, nisbatan ruhiy sog'lom odamni depressiyaga olib kelishi mumkin. Atrof -muhit omillarining ta'siri ham xuddi shunday natijaga olib kelishi mumkin: mamlakatdagi umumiy beqaror vaziyat noaniqlik tuyg'usini keltirib chiqaradi. ertaga odamlarni ruhiy tushkunlikka va shubhalanishga olib keladi.
Kuchli / zaif tashkilot madaniyati
"Kuchli" deb atash mumkin bo'lgan tashkiliy madaniyatlar ko'pincha kuchli rahbarlar tomonidan shakllanadi va aksincha. Biroq, tashkilotchilik madaniyatining kuchi etakchilik omilidan tashqari boshqa omillar bilan belgilanadi. Shunday qilib, kuchli tashkilotchilik madaniyati shundaki, tashkilotning asosiy qadriyatlarini ko'pchilik xodimlar bo'lishadi, ularga bo'lgan sadoqat "qizg'in" (xodimlar bu qadriyatlarga beparvolik bilan ishonishadi, boshqalarni ishontirishga harakat qilishadi). bu). Kuchli tashkiliy madaniyatning yana bir farqi - vaqt o'tishi bilan izchillik. Bunday madaniyatning asosiy qadriyatlariga xodimlarning ko'pchiligi vaqti -vaqti bilan emas, balki muntazam ravishda rioya qilishadi.

5. Tashkiliy subkulturalar

V odatiy tashkilot dominant madaniyat ham, bir nechta subkulturalar ham bo'lishi mumkin.
Dominant madaniyat tashkilot a'zolarining ko'pchiligi tomonidan baholangan ba'zi qadriyatlar yig'indisini ifodalaydi.
Submadaniyat tashkilot a'zolarining ozchiliklari baham ko'radigan qadriyatlar yig'indisini ifodalaydi.
Tashkilotning tashkiliy madaniyatini o'rganayotganda, firmani bir butun sifatida tahlil birligi sifatida ko'rib chiqish yoki uning turli bo'linmalari madaniyatini (funktsional bo'linmalar, mahsulot bo'linmalari, boshqaruvning turli ierarxik darajalari yoki alohida guruhlar) hisobga olish kerak. xodimlar), ularning umumiy dominant xususiyatlarini aniqlang va keyin ularni birlashtiring.
Subkulturalarning asosiy turlari
Ierarxik subkulturalar. Ierarxik subkulturalar kompaniyani boshqarishning turli darajalarida mavjud bo'lib, ular maqom, hokimiyat, hokimiyat, menejerlar va bo'ysunuvchilarga xos bo'lgan belgilar farqi orqali namoyon bo'ladi. Ierarxik subkulturalar mexanik tashkilotlarda aniq belgilanadi, bu erda hukumat darajalari o'rtasida aniq chegara bor. Shunga o'xshash holat ko'pincha yuqori malakani talab qilmaydigan yuqori darajadagi ixtisoslashgan funktsiyalar ierarxik zinapoyaning quyi pog'onalarida bajariladigan kompaniyalarda rivojlanadi, bu esa quyi darajadagi kuchni zaiflashtiradi va boshqaruv va qarorlarni markazlashtirishga olib keladi. Agar martaba pog'onasida ko'tarilish uchun nafaqat ma'lum darajadagi malakaga ega bo'lish, balki kompaniyaning yuqori boshqaruv darajasidagi qadriyatlarni bo'lishish zarur bo'lsa, bunday vaziyat yuzaga kelishi mumkin.
Professional subkulturalar. Qoida tariqasida, kompaniya xodimlari o'rtasida eng yaqin aloqalar malaka darajasi o'xshash hamkasblar bilan o'rnatiladi. Bunday holda, bir xil kasb egalari yoki bir xil muammoni hal qilish ustida ishlayotgan odamlarni o'z submulturasi bo'lgan guruh deb hisoblash mumkin.
Madaniy farqlarga asoslangan subkulturalar. Hozirgi vaqtda globallashuv sharoitida ko'plab tashkilotlar ilgari faqat yirik transmilliy korporatsiyalarga xos bo'lgan hodisa - madaniyatlar differentsiatsiyasining kuchayishi bilan duch kelishmoqda. Ko'pgina kompaniyalar turli mamlakatlardan kelgan, turli tillarda gaplashadigan, turli dinlarni tan oladigan va ko'pincha qarama -qarshi qiymat tizimiga ega bo'lgan vakillarni ishga jalb qiladilar. Bu jarayonning natijasi turli etnik guruhlarning e'tiqodi va e'tiqodiga asoslangan subkulturalarning paydo bo'lishi edi.
Turli yoshdagi subkulturalar. Turli yoshdagi ko'p sonli odamlarni birlashtiradigan tashkilotlarda, yoshi bo'yicha bir -biriga yaqin bo'lgan tashkilot a'zolarini o'z ichiga oladigan guruhlar tuzilishi mumkin. Bunday subkulturalar, masalan, o'quvchilar yoki talabalar o'z yoshiga mos guruhlarni ifodalashi mumkin bo'lgan ta'lim muassasalariga xosdir.
Tashkilotning bir yoki bir nechta subkulturalari tabiatan dominant madaniyatga to'liq mos kelishi yoki undan biroz farq qilishi mumkin. . Birinchi holda, bu guruhning hukmron koalitsiyaning asosiy qadriyatlariga sodiqligi boshqa guruhlarga qaraganda ko'proq darajada namoyon bo'ladi. Ikkinchi holda, bu qadriyatlar guruhning barcha a'zolari tomonidan bir vaqtning o'zida ma'lum bir subkulturaga xos bo'lgan qadriyatlar tizimi bilan qabul qilinadi, lekin asosiy qadriyatlarga zid emas. Subkulturaning uchinchi turi bo'lishi mumkin qarshi madaniyatlar, ular kompaniyaning qadriyatlari va maqsadlarini rad etadi.
Qarshi madaniyatlar, odatda, tashkilotda, odamlar yoki guruhlar, ularning fikricha, odatdagi yoki kerakli ishdan qoniqish bilan ta'minlay olmaydigan sharoitda paydo bo'ladi. Qaysidir ma'noda, qarshi madaniyatlar inqiroz yoki stress paytlarida yordam chaqiruvi, ya'ni. mavjud qo'llab -quvvatlash tizimi qulab tushganda va odamlar o'z hayotlarini tashkilotda qayta nazorat qilishga harakat qilsalar. Ayrim madaniyatga qarshi guruhlar tashqi muhitda yoki kompaniyaning o'zida sezilarli o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lgan keng ko'lamli qayta tashkilotlar davrida katta ta'sir o'tkazishi mumkin.
Agar submadaniyatlar kompaniyaning asosiy madaniyati va / yoki umumiy maqsadlariga zid bo'lsa, tashkilotni zaiflashtirishi yoki jiddiy zarar etkazishi mumkin.

6. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish

Korporativ madaniyatning shakllanishiga quyidagilar ta'sir qiladi: tashkilotning vazifasi va maqsadlari, rivojlanish strategiyasi, ishning mohiyati va mazmuni, malakasi, ma'lumoti va xodimlarning umumiy madaniyat darajasi, rahbarning shaxsiyati, uning g'oyalari, tamoyillari, qadriyatlar, xatti -harakatlar. Bundan tashqari, tashkilot madaniyatiga tashqi muhit ta'sir qiladi: siyosiy va iqtisodiy sharoitlar, milliy xususiyatlar, urf -odatlar, madaniyat, sinfiy, etnik va irqiy tafovutlar, ishbilarmonlik muhiti.
Tashkilotlar tashkilotchilik madaniyatini qanday shakllantiradi va saqlaydi? Birinchidan, bu tashkilot madaniyatining ushbu turiga mos keladigan kadrlarni tanlash, so'ngra yangi xodimlarni yo'naltirish - masalan, ularning ijobiy xususiyatlarini kuchaytirish. Yo'nalish jarayonida vazifalarni belgilash mumkin - masalan, yangi xodimlarning ushbu tashkilotning qadriyatlarini tasdiqlash va saqlash nuqtai nazaridan nomaqbul bo'lgan fazilatlarini minimallashtirish.
Tashkiliy madaniyatni shakllantirishda muhim rol kompaniyaning asoschilari, top -menejerlarga tegishli bo'lib, ular ko'pincha boshqa xodimlarga taqlid qilinadi. Korporativ madaniyatni shakllantirishda marosimlar, turli xil ramzlar, eng yaxshi xodimlar nominatsiyalari, korporativ tadbirlar muhim o'rin tutadi. Bularning barchasi birgalikda tashkilotning qiyofasini, uning boshqa tashkilotlar bilan solishtirganda o'ziga xosligini shakllantiradi.

7. Tashkiliy madaniyatni boshqarishga yondashuvlar

Tashkilot rivojlanishning qaysi bosqichida bo'lishidan qat'i nazar, uning yuqori rahbariyati madaniyatni ikki yo'l bilan boshqarishi mumkin degan pozitsiya mavjud. Birinchisi bu tashkilot a'zolarining ko'pchiligining g'ayratini ilhomlantirishi kerak bo'lgan yuqoridan ko'rinishning bir turi. Lider-lider tashkilotning asosiy qadriyatlarini ilhomlantiradi va amalga oshiradi. Bu rahbarning o'zi ishonadigan qadriyatlarga bo'lgan aniq va samimiy shaxsiy majburiyatini nazarda tutadi. Bu usul ochiq bayonotlar, nutqlar va shaxsiy misol orqali amalga oshirilishi mumkin, bu esa joriy qilinayotgan qadriyatlarga izchil qiziqishni ko'rsatadi. Rahbarlarga imkon qadar tez -tez bosma nashrlarda, radio va televidenieda gapirishga, belgilangan qadriyatlarni va'z qilishga da'vat etiladi.
Ilova ikkinchi usul tashkilotning boshqa uchidan, uning quyi darajasidan boshlanadi. Bunday holda, tashkilotdagi haqiqiy hayot tafsilotlariga katta e'tibor beriladi. Menejerlar tashkilot madaniyatini bosqichma -bosqich boshqarishga harakat qilib, butun tashkilotda nima bo'layotganini kuzatib borishlari kerak. Ma'lumki, bir qator rahbarlar ma'lum qadriyatlar va e'tiqodlarga ishonch bilan amal qilishadi, lekin ularni tashkilotning boshqa a'zolariga o'tkazmaydilar. Bunday vaziyatda ular tashkilot madaniyatiga ta'sir qilish imkoniyatini yo'qotadilar. Ishdan bo'shatilgan menejerlar menejmentning barcha "texnik" sirlarini idrok etishlari mumkin, lekin ular "ko'rinmas" bo'lib, tashkilot madaniyatiga ta'sir qila olmaydi. Bu usul madaniyatning tashkilotning kundalik hayotidagi ahamiyatini tushunishni talab qiladi. Shu bilan birga, tashkilotning moddiy dunyosining ramzlari va narsalarini manipulyatsiya qilish, xulq -atvor modellarini yaratish va rivojlantirish, marosim va belgilarni bosqichma -bosqich joriy etish samarali vosita bo'lishi mumkin. Agar menejerlarning kundalik xatti -harakatlari ularning e'lon qilingan qadriyatlariga mos keladigan bo'lsa, bu albatta madaniyatning rivojlanishiga va uning mustahkamlanishiga hissa qo'shadi.
Shubhasiz, tashkilot madaniyatini boshqarish oson emas. Qiymat yo'nalishlari nafaqat e'lon qilinishi, balki yuqori menejmentning ichki hayotining ajralmas qismiga aylanishi va tashkilotning quyi bo'g'inlariga tafsilotlari bilan etkazilishi kerak.
Madaniyatni boshqarishda shuni yodda tutingki, u tashkilotning ayrim qismlarini bir -biriga bog'lab turadigan "yopishtiruvchi" bo'lib xizmat qilishi mumkin. Shuni esda tutish kerakki, agar qismlar yomon bo'lsa, hatto dunyodagi eng yaxshi "elim" ham butun kuchini mustahkam qila olmaydi. Qadriyatlarning uyg'unligi va menejerlarning kundalik ishi ularni hayotda "amalga oshirish" uchun tashkilotni muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin.

8. Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish imkoniyatiga ta'sir qiluvchi omillar

Tashkiliy inqiroz. U mavjud amaliyotlarga qarshi chiqadi va yangi qadriyatlarni qabul qilish imkoniyatlarini ochadi. Inqirozga misollar tashkilotning mavqeining yomonlashuvi, uning moliyaviy boshqa tashkilot tomonidan egallab olinishi, yirik mijozlarning yo'qolishi, raqobatchilarning tashkilot bozoriga keskin kirib borishi bo'lishi mumkin.
Rahbariyatning o'zgarishi. Yuqori menejment tashkilot madaniyatini shakllantirishning markaziy omili bo'lgani uchun, yuqori rahbarlarni almashtirish yangi qadriyatlarni joriy etishga undaydi. Lekin faqat yangi rahbariyat ishchilar yangi qadriyatlarni qabul qilishining kafolati emas. Yangi rahbarlar tashkilot nima bo'lishi mumkinligi to'g'risida ishonchli alternativ tasavvurga ega bo'lishi va ishonchga ega bo'lishi kerak.
Tashkilotning hayot tsiklining bosqichlari. Tashkilotning o'sish davridan o'sish davriga va etuklik davridan tanazzulga o'tish davrida tashkilot madaniyatini o'zgartirish osonroq. Tashkilot o'sish bosqichiga kirganda, katta madaniy o'zgarish kerak bo'ladi. Madaniyatni o'zgartirish uchun yana bir imkoniyat, tashkilot tanazzul bosqichiga kirganda paydo bo'ladi. Bu bosqichda, odatda, xodimlarning his -tuyg'ularini dramatiklashtiradigan va tashkilot inqirozga yuz tutganini ko'rsatadigan xodimlarni qisqartirish, xarajatlarni kamaytirish va boshqa shunga o'xshash choralar talab qilinadi.
Tashkilotning yoshi. Tashkilotning hayotiy tsikli qanday bo'lishidan qat'i nazar, uning yoshi qanchalik yosh bo'lsa, uning qadriyatlari shunchalik mustahkam bo'ladi. Yosh tashkilotda madaniyat o'zgarishi ehtimoli ko'proq.
Tashkilot hajmi. Kichik tashkilotda madaniyatni o'zgartirish osonroq, chunki menejerlar va xodimlar o'rtasida yaqinroq aloqa mavjud bo'lib, bu yangi qadriyatlarni tarqatish imkoniyatini oshiradi.
Madaniyat darajasi. Tashkilotda madaniyat qanchalik keng tarqalgan bo'lsa va umumiy qadriyatlarga ega bo'lgan jamoaning birlashuvi qanchalik baland bo'lsa, madaniyatni o'zgartirish shunchalik qiyin bo'ladi. Zaif madaniyat kuchli madaniyatga qaraganda o'zgarishga ko'proq moyil bo'ladi.
Subkulturalarning mavjudligi. Subkulturalar qancha ko'p bo'lsa, dominant madaniyatni o'zgartirishga qarshilik shunchalik kuchli bo'ladi.

Muhokama uchun masalalar

1. Tashkiliy madaniyatning ko'p darajali modeli.
2. Tashkiliy madaniyatning xarizmatik va o'zini o'zi ta'minlaydigan turlari.
3. Tashkiliy madaniyatning paranoid va ishonchga asoslangan turlari.
4. Tashkiliy madaniyatning avoidant va innovatsion turlari.
5. Tashkiliy madaniyatning siyosatlashgan va aksentli turlari.
6. Tashkiliy madaniyatning byurokratik va ijodiy turlari.
7. Tashkiliy madaniyat o'zgarishi muammolari.
8. "Sog'lom" kompaniyani boshqarish taktikasi.
9. Yangi tashkilotda tashkiliy madaniyatni yaratish.
10. Kompaniyalar birlashganda tashkiliy madaniyatni yaratish.
11. Milliy madaniyat tashkilotchilik madaniyatini shakllantirish manbai sifatida.
12. Rus milliy madaniyatining xususiyatlari.
13. Dunyoning turli mamlakatlari milliy madaniyatlarining xususiyatlari.

Amaliy mashqlar

1. "Korporativ tadbirlar madaniyati" mashqlari.
Tashkilot xususiyatlari:
Kompaniya Polygraphist MChJ hisoblanadi.
O'z faoliyatining profili - bosma mahsulotlarning joylashuvi, dizayni va bosib chiqarish xizmatlarini ko'rsatadigan matbaa kompaniyasi.
Xodimlar soni - 150 kishi.
Kompaniya uch yildan beri ishlaydi.
Vaziyat. So'nggi uch yil mobaynida kompaniyada korporativ tadbirlarning yagona madaniyati rivojlanmagan: xodimlar kompaniyaning strategiyasi va maqsadlari bilan tanishishlari, umumiy qarashlarni ishlab chiqishlari, umumiy qadriyatlar bilan "uyg'unlashishi" mumkin bo'lgan umumiy yig'ilishlar tashkil etilmagan. Bayramlar, tug'ilgan kunlar va boshqa "qizil" sanalar faqat xodimlarning tashabbusi bilan, tor guruhlarda nishonlanadi va ko'pincha ular umuman nishonlanmaydi. Tayyorgarlik va matbaa guruhini og'riqli o'zaro ta'sir masalalarini muhokama qilish uchun birlashtirishga bir necha bor urinishlar bo'lgan, biroq uchrashuvlar yomon tayyorgarlik ko'rilgan, odamlar voqeaning keskinligi, zerikishi va foydasizligini his qilishgan.
Hozirgi kunda jamoaning aksariyat qismi umumiy korporativ tadbirlarga, ishlarga aralashish kabi munosabatni shakllantirgan; Jamoa tuzish bo'yicha standart urinishlar rad etish va istehzo bilan kutib olinadi. Bosh direktor bu pozitsiyani qo'llab -quvvatlaydi va jamoaga etkazadi.
Shu bilan birga, kadrlar menejeri sifatida siz birlashtiruvchi printsipning yo'qligi guruhlar va bo'limlarning muloqot sifatiga va odamlarning hamkorlikka tayyorligiga, kompaniyaning rivojlanishiga qiziqish darajasiga ta'sir qilishini ko'rasiz. hissa qo'shish, tashabbus ko'rsatish istagi. tivu.
Vaziyatni tahlil qilish uchun savollar

• Voqealarni birlashtirishning ahamiyatini bosh direktorga qanday etkazish kerak? Qanday dalillardan foydalanishingiz mumkin? Sizning xulosalaringiz va xavotirlaringizning to'g'riligini ko'rsatish uchun qanday indeks va ko'rsatkichlardan foydalanish kerak?
• Siz bosh direktorni o'z pozitsiyangizga ishontira oldingiz va endi u sizdan kompaniyada korporativ tadbirlar madaniyatini yaratish rejasini kutmoqda. Ular qanday voqealar bo'ladi? Sizning harakatlaringizning yakuniy natijasini va unga bosqichma-bosqich yondashuvni qanday ko'rasiz? Xodimlarning sizning g'oyalaringizga sodiqligini qanday yaratasiz? Ushbu rejani amalga oshirishda kimni jalb qilasiz?

2. "Jamoaviy qadriyatlarni kompaniyaning korporativ madaniyatiga joriy etish" mashqlari.
Tashkilotning xususiyatlari: Kompaniya - Management & Consulting MChJ. Faoliyat profili - boshqaruv konsaltingi, ishning loyiha shakliga ega.
Tashkilot tuzilishi - matritsa, gorizontal ierarxiya.
Xodimlar soni - 50 kishi. Kompaniya to'rt yildan beri ishlaydi.
Vaziyat. Sizni kompaniyaga kadrlar bo'yicha direktor lavozimiga taklif qilishdi. Ilgari, tashkilotda maqsadli ravishda inson kapitali bilan shug'ullanadigan mutaxassis yo'q edi. Sizning birinchi vazifangiz - xodimlar va korporativ madaniyat bo'yicha audit o'tkazish: madaniyat elementlarining holatini baholash, asosiy xodimlarning asosiy malakalarini, kompaniyaning har ikki sohadagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va tavsiyalar berish. Siz ma'lumot to'plash vositasi sifatida xodimlar bilan tuzilgan intervyu va ishning birinchi haftalaridagi shaxsiy kuzatuvlarni tanladingiz.
Tadqiqot davomida siz kompaniyaning joylashuvidagi jiddiy tafovutga va asosiy qadriyatlardan biri- jamoa ™, birdamlikka nisbatan haqiqiy vaziyatga e'tibor qaratdingiz. Kompaniyaning veb -saytida xodimlarning muhimligiga alohida e'tibor qaratiladi: "Professionallar jamoasi", "Har bir yangi xodim - bizning kompaniyamiz hayotidagi muhim voqea" va hokazo. haqiqatan ham. Hammani bosh direktorning shaxsiyati birlashtiradi va jamoa a'zolarining o'zi birlashmagan. Kim nima qilayotgani, loyihalarda nima bo'layotgani to'g'risida xabardorlik past. Hatto keyingi idoradagi odam haqida ham deyarli hech narsa ma'lum emas. Xodimlar faqat ish joyida kesishgan odamlar bilan tanish. "Kuchli" korporativ an'analar yo'q.
O'z tajribangizga ko'ra, jamoaga yangi odam qo'shilishi qiyinligini his qildingiz. Qo'shimcha to'siq, xodimlar tomonidan nomlanganlardan tashqari, yangi kelganga "nimaga loyiqligingizni isbotlash" pozitsiyasidan bo'lgan munosabatdir. Bundan tashqari, siz "jamoaviy ish, birdamlik" muammosiga to'g'ridan -to'g'ri e'tibor qaratish odamlarda mudofaa reaktsiyasini ("biz yaxshimiz") va bu mavzuda suhbatni davom ettirishni istamasligiga olib keladi.
Bosh direktor sizning kuzatuvlaringiz va xulosalaringizga qo'shiladi. U jamoaning birligini oshirish bo'yicha harakatlarni qo'llab -quvvatlashga tayyor bo'lgan professionallar guruhini shakllantirishdan manfaatdor, chunki bu loyiha faoliyati uchun ham, umuman kompaniyaning samaradorligi uchun ham muhimdir.
Vaziyatni tahlil qilish uchun savollar

• Tashkilot qanday qadriyatlar va malakalarga muhtojligini kim aniqlaydi va qanday?
• Sizningcha, bu qanday qadriyat va ko'nikmalar bo'lishi kerak? Ular orasida jamoaviy ruh va birdamlik qanday o'rinni egallaydi?
• Kompaniyada korporativ qadriyatlarni muvofiqlashtirish va amalga oshirish bo'yicha harakatlar dasturini tayyorlang (jamoani shakllantirishga, jamoaning birlashuvini oshirishga), har bir qadam uchun kutilgan natijani ko'rsatganingizga ishonch hosil qiling. Barcha imkoniyatlarni ko'rib chiqing.
• Ushbu loyihada kadrlar bo'yicha direktorning o'rni qanday?

Ishlar

1. Case "Kompaniyaning tashkiliy madaniyati Levi Straus "

Maqsadlar.
1. Tashkiliy madaniyatning mehnat unumdorligi, intizom, almashinuv va ishdan qoniqishga ta'sirini baholang.
2. Tashkilotni rivojlantirish manfaati uchun tashkiliy madaniyatni boshqarish imkoniyatlarini tahlil qiling.
Vaziyat.LeviStrauss Milliardlab dollarlik sotuvlar bilan dunyodagi eng yirik denim ishlab chiqaruvchisi. Biroq, 90 -yillarning boshlarida. kompaniya daryolarni qabul qila boshladi, ular asta -sekin o'z mahsulotlarini yangilab, raqobatchilariga bo'ysunishdi. HaggarKiyim va FarahIshlab chiqarish. Tashkiliy madaniyat haqida ham tanqidiy fikrlar bildirildi. LeviStrauss. O'sha paytda kompaniya o'z prezidenti g'oyasini amalga oshirayotgan edi R. Haas, kompaniya allaqachon denim kiyimlarini ishlab chiqarishda etakchi o'rinni egallash qobiliyatini isbotlaganiga ishonch hosil qilgan. Endi uning vazifasi - yuksak axloqiy madaniyatni yaratish, munosabatlar etikasini saqlash va shu orqali o'zgartirish LeviStrauss ish hayotining yuqori sifati misolida. Fikrlar Haas quyidagicha qaynatiladi:

• ochiqlik: menejerlar xodimlarga qiziqish ko'rsatishi, muvaffaqiyatlarini nishonlashi, kompaniya ishining natijalariga erishishda o'z hissasini qo'shishi kerak;
• mustaqillik: tashkilot boshqaruvining barcha darajalarida mustaqil hukmlar, konstruktiv tanqidlar rag'batlantiriladi;
• etika: menejerlar o'z fikrlarini aniq va ochiq bayon etishlari kerak
  kompaniyaning ichida va tashqarisida ish etikasi va munosabatlariga qo'yiladigan talablar;
• delegatsiya: menejerlar o'z vakolatlarini to'g'ridan -to'g'ri ishlab chiqaruvchilarga, boshqaruvning past darajalariga berishlari kerak
  mahsulot va xaridor va xaridor bilan aloqalar;
• Tashqi aloqalar: LeviStrauss xatti -harakatlari kompaniyaning axloqiy me'yorlariga zid bo'lgan sheriklar bilan hamkorlik qilishdan bosh tortadi;
• xodimlarni baholash: axloqiy me'yorlarga rioya qilgan xodimlarga bonuslarning 30% gacha yig'iladi. Muvaffaqiyatga erishgan xodim
  yuqori ishlab chiqarish natijalari, lekin etika me'yorlari va kompaniya standartlari nuqtai nazaridan etarlicha yaxshi ishlamasa, mukofotni olmasligi mumkin.

Axloqiy me'yorlar LeviStrauss ko'pchilik kompaniyaning samaradorligini oshirishga o'z hissasini qo'shmasligiga ishonib, uning bozordagi muvaffaqiyatsizligini tushuntirib so'rashdi. lekin Haas kompaniyaning muammolari tashqi omillar va sharoitlar tufayli yuzaga kelgan deb hisoblardi va agar xodimlar ushbu axloqiy me'yorlarga rioya qilmaganida, kompaniya ancha katta qiyinchiliklarni boshdan kechirar edi.
Savollar.

• Kompaniyaning tashkiliy madaniyati qanday LeviStraus?
• Kompaniyaning tashkiliy madaniyatini hisobga olish mumkinmi? LeviStrauss kuchli?
• Siz bayonotga qo'shilasizmi Haas, u yaratgan tashkiliy madaniyat kompaniyaning bozorda asosiy raqobat ustunligini ifodalaydimi? Sizning pozitsiyangizga asos bering.

2. "Kosmos" kompaniyasida yangi xodim.

Maqsad.
Tashkiliy madaniyatning manbalari va ko'rinishini tahlil qilishni o'rganing.
Vaziyat. Amerikaning Space kompaniyasi-katta, daromadli yuqori texnologiyali firma. U asosan kosmik va ixtisoslashgan elektron mahsulotlar ishlab chiqarish va ishlab chiqarish bilan shug'ullanadi sanoat ishlab chiqarish... Buni ta'minlash uchun kosmik tadqiqotlar natijalari muhim ahamiyatga ega milliy xavfsizlik va kompaniyaning ishlab chiqarish ilmiy salohiyati yuqori baholanadi.
Kompaniya prezidenti Jon Dovd bir paytlar yirik davlat universitetlaridan birining elektronika bo'limida o'qituvchi bo'lgan. Kosmosga qo'shilgandan so'ng, u tezda karerasini boshladi va kompaniya prezidenti bo'ldi. Dovd - o'jar, takabbur rahbar, har doim natijalarga e'tibor qaratadi. Uning o'yin qoidalari - xodimlarga qiyin vazifalar berish va eng aqlli va eng yuqori lavozim egalarini mukofotlash. Agar kimdir xato qilsa, u darhol "gilam ustida" prezidentga chaqiriladi. Agar Dovud kimdir o'z ishini qilmasligiga amin bo'lsa, u buni to'g'ridan -to'g'ri yuziga aytishi mumkin.
Space kompaniyasining asosiy bo'linmalari - ishlab chiqarish bo'limi va Ar -ge bo'limi, bu Dowdning faxri hisoblanadi. Firma xodimlarining ko'pchiligi yuqori malakali fiziklardir. Prezident, uning tomi ostida shunday mutaxassislar shtati bo'lsagina, uning kompaniyasi gullab -yashnashiga ishonadi. Darhaqiqat, "Kosmos" rivojlanmoqda va o'zlarini eng yaxshi tomonlarini ko'rsatgan xodimlar uchun har doim lavozimga ko'tarilish imkoniyati mavjud. Bundan tashqari, etakchi mutaxassislarning ish sharoitlari a'lo darajada: ular ixtiyorida eng yaxshi laboratoriyalar bor, ularning ofislari qulay joylashgan va chiroyli jihozlangan.
1980 -yillarning oxirida kompaniya ixtisoslashtirilgan kompyuterlarni ishlab chiqish bo'yicha hukumat buyurtmasini oldi. Natijada kompaniyaning ko'plab xodimlari, shu jumladan prezident ham, noutbuk g'oyasini hal qilishdi. Dowd tadqiqotchilar guruhiga daftarlarning o'zi va ularning dasturiy ta'minotini ishlab chiqishni taklif qildi. U va uning jamoasi kompyuterni ishlab chiqish va uni bozorga chiqarish uchun juda dadil jadval tuzdilar.
Shu bilan birga, Dovd bir qator kadrlar qarorini qabul qildi. Jumladan
u Kaliforniya shtatida joylashgan yirik savdo kompaniyalaridan biri bo'lgan marketing bo'yicha vitse-prezidentlikka yangi xodim Sara Kanningemni taklif qildi. U erda u komponentlarni sotish bo'limida etakchi menejer lavozimini egalladi va o'z ishini muvaffaqiyatli bajardi. Sara 35 yoshda edi, u yolg'iz yashadi.
Sara o'z bo'limiga yangi ishchilarni - yuqori malakali sotuvchilarni yolladi va noutbuklarda marketing kampaniyasini ishlab chiqish boshlandi. Biroq tez orada marketing bo'limi bir qator muammolarga duch keldi. Ajablanishga sabab bo'lgan birinchi narsa bo'limning o'zi va uning joylashgan joyi edi. Marketing ofislari kompaniyaning bosh ofislaridan besh kilometr uzoqlikda joylashgan edi va garchi ular toza va eng yangi texnologiyalar bilan jihozlangan bo'lsa -da, ular bir xil darajadagi boshqa xodimlarga qaraganda kichikroq edi. Bundan tashqari, Sara Dovdni marketing muammolarini tinglashga majburlay olmadi: kompaniyaning butun rahbariyati yangi mahsulotni ishlab chiqish masalasining texnik tomoniga to'liq botdi. Sara o'z dasturlarini faqat muhandislardan iborat ijrochi guruhdan ma'qullashi kerak edi. So'ralgan ma'lumotlarni olish qiyinlashdi. Tez orada loyihaning shartlari rejalashtirilganidan farq qila boshladi. Sara loyihasiga tayinlangan eng yaxshi muhandis yangi davlat buyurtmasiga o'tkazildi. Loyiha jamoasi ba'zi qiyinchiliklarga duch kelgani va loyiha tez orada yopilishi haqida mish -mishlar butun kompaniya bo'ylab tarqaldi.
Jon Dovd loyihaga mas'ul rahbarlarni yig'di. U erishilgan natijalardan deyarli g'azablandi va shunday dedi: “Bilmayman, nega bu ishni uddalay olmaysiz. Millatning eng yaxshi aqllari sizning ixtiyoringizda. Men loyihaga ko'p pul sarfladim. Agar u muvaffaqiyatsiz bo'lsa, bu sizning aybingiz bo'ladi. Va men buni hamma uchun shaxsan javob berishga majbur qilaman. "
Sara xavotirda edi. Unga tanqid adolatsizdek tuyuldi. U Dovddan so'radi: “Sizning qaroringiz biroz qo'pol deb o'ylamaysizmi? Oxir -oqibat, bizda texnik qiyinchiliklar bor va bizning eng yaxshi mutaxassisimiz boshqa loyihaga o'tdi. Dovud unga qaradi va dedi: "Sara, men ishlagan do'konda nima qilayotganingni bilmayman. Bu erda biz latta bilan emas, balki temir bilan ishlaymiz. Biz natijalar uchun ishlaymiz. Men xohlagan narsam shu. Agar natijaga erisha olmasangiz, o'zingizga boshqa ish qidirishingiz mumkin. " Keyin u o'girilib, xonadan chiqib ketdi.
Sara nima qilishni bilmasdi, lekin kompaniyaning asoschisi Jim Xarrisonning o'ng qo'li Jon Rayet unga engashib: «Xavotir olmang. Odatdagidek repertuaridagi chol. Bu har doim ham ishlar reja bo'yicha bo'lmaganda sodir bo'ladi. U tez orada sog'ayib ketadi, siz ham shunday qilasiz ». Ammo Sara amin emas edi.
Savol va vazifalar.

• Kosmosdagi tashkiliy madaniyatni tasvirlab bering.
• Korxonada tashkilotchilik madaniyatining namoyon bo'lishi qanday?
• Space kompaniyasi madaniyatining asosiy manbalari nima?

3. "Qizil oktyabr" holati - ruslarning sifat an'analari "

Maqsadlar.
1. Korxonaning tashkiliy madaniyatini tavsiflashni o'rganing.
2. Xodimlarni rag'batlantirish usullarini baholang.
3. Tashkilot xodimlarining korporativ ruhining kuchliligini tahlil qilish qobiliyatini o'zlashtirish.
Vaziyat. 2001 yilda Rossiyaning eng qadimgi qandolat korxonalaridan biri o'zining 150 yilligini nishonladi. Bugungi kunda "Krasniy Oktyabr" - barcha rus shokoladining 20%, 10% - karamel, taxminan 25% tofir va 10% sirlangan shirinliklar. Moskvaning markazida, 6 gektar maydonda jihozlangan ustaxonalar mavjud zamonaviy uskunalar bu erda 60 ming tonnadan ortiq turli xil qandolat mahsulotlari ishlab chiqariladi.
Endi kompaniyada uch mingdan ortiq kishi ishlaydi va hammasi shokolad va shirinliklar ishlab chiqaradigan kichik sexdan boshlandi.
1851 yilda Ferdinand Teodor von Eynem Moskvada Arbatda qandolat fabrikasini ochdi, shokolad ustaxonasi bor edi. 1856 yilda birinchi shokolad fabrikasi ochildi. Eynemning hamkori iste'dodli tadbirkor Yuliy Geis edi. 1886 yilda ishlab chiqarish "Einem shokolad, konfet va choy pecheniyasi hamkorligi" deb nomlandi. Muskovitlarga karamel, shirinliklar, shokolad, zefir, pechene, pechene, gingerbread va sirlangan mevalarning keng assortimenti taklif qilindi. A'lo sifatli va mahoratli reklama tufayli mahsulotlarga talab katta bo'lgan. Ismlarni tanlash, qadoqlashni ishlab chiqish va qimmat pardozlash ishlariga katta e'tibor berildi. Mahsulotlar solingan qutilar ipak, baxmal, teri bilan ishlangan. Kompaniya reklamasi teatrlashtirilgan dasturlar, pochta qutilari yoki maxsus shirinliklar qutisiga solingan "Vals-Montpensier" yoki "Cupcake-Gallop" qo'shiqlari yozilgan kartpostallar bilan kutilmagan to'plamlar orqali amalga oshirildi.
O'sha yillarda Einemning nomi hamma joyda yangradi, kompaniya rivojlandi va gullab -yashnadi. Geis eng yaxshi qandolatchilarni ishga oldi, asbob -uskunalarni yangilab, ishchilarning farovonligi haqida qayg'urdi. Qandolatchilarning ko'pchiligi Moskva yaqinidagi qishloqlarning tub aholisi edi. Ular zavod yotoqxonasida istiqomat qilishdi va bufetda ovqatlanishdi. Zavod ma'muriyati ishchilarga ba'zi imtiyozlar berdi: shogirdlar uchun maktab ochildi; 25 yillik benuqson xizmat uchun kumush ismli nishon berildi va pensiya tayinlandi; tibbiy sug'urta jamg'armasi tashkil etildi, u muhtojlarga moddiy yordam ko'rsatdi.
Birinchi jahon urushi paytida Eynem shug'ullangan xayriya ishlari: pul xayr -ehson qildi, yarador askarlar uchun kasalxona tashkil qildi, pechenyeli vagonlarni frontga yubordi.
Hali ham korxonaning o'ziga xos belgisi bo'lgan mahsulotlar XX asr boshidan beri "Krasniy Oktyabr" da ishlab chiqariladi: "Oltin yorliq" shokolad, Truffle va Mishka Kosola-pyy shirinliklar, Kis-kis toffee, qandli mevali qaymoqli shirinliklar ". , "Qaymoqli tofir".
1918 yildagi inqilobdan keyin zavod milliylashtirildi va "1 -sonli davlat qandolat fabrikasi (sobiq" Einem ")" deb o'zgartirildi. 1922 yilda u "Qizil oktyabr" nomini oldi, u hozirgacha saqlanib kelmoqda.
Zavod 150 yil davomida bir necha bor inqirozli vaziyatlarga tushib qolgan. 1918 yilda, milliylashtirish paytida, zavod o'z sanoatining eng yaxshi uskunalariga ega edi va xom ashyoning katta zaxiralariga ega edi, shuning uchun mamlakatning barcha qandolat mahsulotlari shu erda to'plangan edi. Ishchilarning aksariyati o'z joylarida qolishdi. Eski ustalarga tegishli bo'lgan retseptli tur qayta tiklandi.
Buyuk davrda Vatan urushi"Krasniy Oktyabr" ning 500 ga yaqin ishchilari frontga ketishdi, lekin zavod o'z ishini davom ettirdi. Oddiy qandolat mahsulotlaridan tashqari, front uchun oziq -ovqat konsentratlari, shuningdek uchuvchilar uchun maxsus ishlab chiqilgan Gvardeyskiy shokoladlari ishlab chiqarila boshlandi. Harbiy buyurtmalar ham bajarildi - olov to'xtatuvchilar, signal bombalari, gaz tanklari uchun qismlar, samolyotlar va boshqalar.
1998 yil 17 -avgustda Rossiyada yuz bergan iqtisodiy inqiroz natijasida "Krasniy Oktyabr" OAJ o'z mahsulotlarining narxini ko'tarishga majbur bo'ldi va iste'molchilar talabi pasaya boshlaganiga qaramay, na Moskva qandolat fabrikasi, na uning sho''ba korxonalari o'z faoliyatini to'xtatdi. kun .... Hatto ishlab chiqarilgan mahsulotlarning assortimenti ham o'zgarmadi. Ular chet el valyutasini mahalliy xom ashyo bilan almashtirishga harakat qilishdi va qisman yangi mahsulotlar ishlab chiqarishga o'tdilar. 1998 yil oxiriga kelib ishlab chiqarish hajmi oshdi, mahsulotlarga talab barqarorlashdi. "Krasniy Oktyabr" o'z ahvolini to'liq saqlab, qiyin vaziyatdan chiqdi.
"Krasniy oktyabr" da o'ndan ortiq mehnat sulolalari ishlaydi, ular tajribasi avloddan -avlodga o'tadi. Kompaniya yosh kadrlarni tayyorlash bilan ham shug'ullanadi. Zavodda ish haqi barqaror to'lanadi, pensiya yoshidagi aktsiyadorlar uchun byudjetdan tashqari pensiya jamg'armasi tuziladi. Ikki smenali issiq ovqat bilan jihozlangan oshxonani, sog'lomlashtirish punktini va xodimlar uchun dispanserni saqlash moliyalashtiriladi, ularning bolalari uchun Moskva yaqinida bolalar bog'chasi va bolalar bog'chasi, oromgoh bor. Zavod o'z xodimlariga uy-joy sotib olishda moddiy yordam ko'rsatadi, foizsiz kredit beradi.
Bugungi kunda "Krasniy Oktyabr" OAJ korxonalari guruhiga bir nechta bo'linmalar kiradi: Moskvadagi "Krasniy oktyabr" qandolat fabrikasi, ishlab chiqarish raqami 1; Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidjandagi turli xil qandolat mahsulotlariga ixtisoslashgan fabrikalar.
AKSIADORLIK jamiyati Sankt -Peterburg aksiyalarining 99,8 foizini sotib oldi. Samoylova, Amerika Craf Foods International firmasiga tegishli edi.
"Krasny Oktyabr" brendi - bu ruslarning sifat an'anasi. Kompaniya faqat amal qiladi tabiiy mahsulotlar va sun'iy qo'shimchalarni ishlatmaydi. Barcha xom ashyo va tayyor mahsulotlar GOST standartlariga rioya qilish. Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida doimiy sifat nazorati amalga oshiriladi. Zavodning Taste Kengashi mahsulotlarning butun assortimentini sinovdan o'tkazadi, doimo izoh va takliflar beradi. Kompaniya iste'molchilarning fikri va didiga ishonadi.
"Krasniy Oktyabr" doimiy ravishda markali do'konlarda o'z mahsulotlarini tatib ko'radi, shundan so'ng ishtirokchilar anketalarni to'ldiradilar. Zavodga ko'p xat keladi. Qabul qilingan ma'lumotlarni o'rganish va tahlil qilish orqali zavod iste'molchilarning xohish -istaklarini inobatga olish imkoniyatiga ega.
"Qizil oktyabr" mahsulotlarning tashqi dizayniga katta ahamiyat beradi. Qutilarda Fedoskin, Jostov, Xoxloma va Gjel ustalari, Dymkovo o'yinchoqlarining asarlari tasvirlarini ko'rishingiz mumkin. Iste'molchilar maxsus tanlovlarda yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishda ishtirok etadilar, u erda ular asl nomlari, retseptlari va yorliq variantlarini taklif qiladilar.
Zavod xayriya yordam dasturini amalga oshiradi. "Qizil oktabr" Najotkor Masih sobori tiklanish uchun Jamg'armaga xayr -ehson qiladi, nafaqaxo'rlar sobori, sport va sportning tiklanishida ishtirok etadi. tibbiy tashkilotlar, shuningdek, ta'lim muassasalari.
"Qizil oktyabr" 150 yillik faoliyati davomida ko'plab faxriy mukofotlar, diplomlar, oltin va kumush medallar, nishonlar bilan taqdirlangan. Zavodning alohida g'urur mavzusi - Parijdagi Butunjahon ko'rgazmasida Gran -pri (1900), Gran -pri Xalqaro ko'rgazma Bryusselda (1958), Nijniy Novgorodda Gran -pri (2000), "Rossiyaning 100 ta eng yaxshi tovarlari" diplomi (1998, 1999, 2000), Plovdivdagi oltin medal (1998, 2000), Polshadagi "Polagra" oltin medali (1999) ), "Rossiyaning milliy brendi" (1998, 1999, 2000), "Yil mahsuloti" (1999, 2000), XXI asrning Platin sifat belgisi. (2000), "Rossiya oziq -ovqat mahsulotlari" ko'rgazmasining oltin medali (2001), Gran -pri va WORLD FOOD MOSCOW ko'rgazmasining to'rtta oltin medali (2001) va boshqalar.
Savol va vazifalar.

• Korxonaning tashkiliy madaniyatini tavsiflang. Einem hamkorligining tashkiliy madaniyatining umumiy xususiyatlari nimada?
  XIX asr oxiri. va "Krasniy oktyabr" OAJ XXI asr boshlarida?
• Korxona rahbariyati qanday motivatsiya usullarini qo'llagan
  uning rivojlanishining turli davrlari? Kadrlar motivatsiyasi tizimi "Krasniy Oktyabr" OAJning strategik maqsadlariga erishishga qanchalik ta'sir qiladi?
• Xodimlarning korporativ ruhining kuchini 10 ballik tizimda baholang
  fabrikalar. Rahbariyatning qanday harakatlari korporativ ruhni mustahkamlashga yordam beradi?

4. "Muvaffaqiyatning qadrli formulasi" misoli.

Maqsadlar.
1. "Shaxsning asosiy nazariyalari", "Kadrlar motivatsiyasi", "Etakchilik va hokimiyat", "Inson hayotidagi martaba", "Tashkiliy madaniyat" mavzularida bilim va ko'nikmalarni mustahkamlash.
2. Korxona samaradorligini oshirishda kadrlarni tanlash uslubining rolini baholash.
Vaziyat. Valentin Seregin muvaffaqiyatli rivojlanayotgan Promtech kompaniyasini boshqaradi, u yangi sanoat texnologiyalari va kompaniyalarni boshqarish texnologiyalarini ishlab chiqishda etakchi o'rinni egallaydi. U muvaffaqiyat, kuch va katta pulning qadrini biladigan kuchli egasi taassurotini beradi. Uning o'ziga xos xususiyatlari: xarizma, ba'zi qat'iylik va g'oyaga deyarli fanatik obsesyon. Bularning barchasi oxir -oqibat u boshchiligidagi kompaniyaning yutuqlarini belgilaydi.
Valentin Seregin o'zi haqida va Promtech kompaniyasi haqida shunday deydi.
U o'zini o'zi deb hisoblaydi muvaffaqiyatli tadbirkor ko'p yillik kurash va mehnat maktabidan o'tgan, rivojlanishga va oldinga siljishga intilganlar. Uning nuqtai nazaridan, tadbirkor - bu umuman iqtisodiyot va xususan korxona iqtisodiyoti sohasidagi ko'pchilik odamlardan bir oz uzoqroq narsani ko'radigan odam. Bu hayot tarzi chaqiruvi. Tadbirkor intellektual va tashkiliy salohiyatga ega bo'lishi, bu salohiyatdan xabardor bo'lishi, o'z xususiyatlariga, afzalliklariga e'tibor qarata olishi va ularni amalga oshirishi, o'ziga ishonishi, o'zini qadrlashi kerak. Bundan tashqari, Sereginning so'zlariga ko'ra, tadbirkorga ozgina omad kerak, aksincha halokatli omad yo'q.
Muvaffaqiyatga erishildi Valentin uchun bu juda muhim: u o'zini hurmat qilish tuyg'usini, o'ziga xos joyni egallashiga bo'lgan ishonchni keltirdi. U ishga kirishadi, chunki u ishlashni xohlaydi. U odam o'zini qoniqtiradigan narsani qilishi kerakligiga ishonadi. Biznes ringdagi g'olib uchun asosiy mukofot-bu o'zini anglash imkoniyati. Biri uchun bu ahamiyat bilan, boshqasi uchun - o'zini hurmat qilishda, uchinchisi - moddiy qadriyatlarda, diplomlarda, mukofotlarda.
Valentin Seregindan o'zini anglash hissi o'lchovga bog'liqmi, deb so'rashganda, u shunday javob berdi:
“Har kimning o'ziga xos qadriyatlar ko'lami bor. Kimdir martaba martaba pog'onalari pog'onalari bilan o'lchanadi deb o'ylaydi ... Mening qadriyatlar tizimimda asosiysi ishdan qoniqish. Bundan tashqari, uni olish qobiliyati tug'ma emas, balki orttirilgan. Men o'zimni, jamiyatga, atrofdagi dunyoga bo'lgan munosabatini to'g'rilashga harakat qilmaydiganlarni tushunmayman. Aniq tashxis - bu boshqalarning hayotiga aralashadigan, baxtsiz odamlar. Mana aniq misol. Tanishlarimning o'g'li hozir 30 yoshda. U ikkita universitetda o'qishga muvaffaq bo'ldi. Endi u hech qaerda ishlamaydi, chunki u go'yoki munosib joy va lavozim topa olmaydi. Taklif qilingan narsa unga mos kelmaydi: u juda bezovtalanadi, uni hech kim tushunmaydi, uning chaqiruvini uning tasavvurini tasavvur qilmaydigan, uzoqni ko'radigan rahbarlar orasidan qidiradi. Bu vaqt davomida uni xotini va nafaqadagi ota -onalar qo'llab -quvvatlamoqda. Uning o'zi o'zini yaxshi ruhiy uyushgan odam deb biladi. Men ishonamanki, u hech narsani xohlamaydi va qilishi kerak bo'lgan narsani qila olmaydi. So'z ma'nosida yaxshi ruhiy tashkilotga ega bo'lgan odamlar, bu holda men bunga qo'shaman, biz bilan ildiz otmaydi ".
Promtech -da barcha xodimlar ikki toifaga bo'lingan. Birinchisi - ishchilarini sotadigan turli darajadagi mutaxassislar yoki menejerlar va kompaniya uni sotib oladi. Ularga yondashuv quyidagicha. Talablar bor, ular bajarilishi shart. O'z navbatida, kompaniya o'z ish haqini bozorning amaldagi standartlariga muvofiq to'lashi shart. Bunday xodimlarning aksariyati Promtech kompaniyasining minglab xodimlarida. Ammo kompaniyaning rivojlanishining harakatlantiruvchi kuchi - bu mutlaqo boshqa asosda ishga qabul qilingan nisbatan kichik guruh.
Bu guruhdagi bo'sh ish o'rinlariga talabgorlarga qo'yiladigan talablarning aniq ro'yxati mavjud. Inson yorqin, kuchli shaxs bo'lishi, yaxshi ma'lumotga ega bo'lishi, ijodiy yo'nalishga ega bo'lishi kerak, lekin ayni paytda aniq fanlarga moyil bo'lishi kerak. Nomzod etakchilik fazilatlariga ega bo'lishi va odamlarni boshqarishda tajribaga ega bo'lishi kerak: sinf yoki kursning doimiy rahbari bu guruhga kirish uchun ko'proq imkoniyatga ega. Oltin medallar, diplomlar qabul qilinadi.
Qoida tariqasida, 22 yoshdan 24 yoshgacha bo'lgan yoshlar guruhlarga jalb qilinadi. Kompaniya rahbariyatining fikricha, yoshlar hali yomon ishlashni o'rganishga ulgurmagan. Yigitlar martaba qurishni, o'z baxtini o'zini anglashda ko'rishni, muvaffaqiyat cho'qqilariga chiqishni orzu qiladilar. Transmilliy korporatsiyaning prezidenti yoki dunyoning eng buyuk menejeri bo'lishni xohlash hech kimga yoqmaydi. Biroq, bu yutuqlarga munosib bo'lish kerak.
Ariza beruvchining axloqiy tamoyillariga katta ahamiyat beriladi. Kompaniya rahbari chinakam kuchli odam yomon bo'lishi mumkin emasligiga, ichki qoidalarini o'zgartirmasligiga chuqur ishonadi. Insonning o'z falsafasi bo'lishi kerak. Bundan tashqari, uning shaxsiy falsafasi kompaniya falsafasiga mos kelishi kerak.
Promtech -da "yulduz" bo'lish uchun siz qattiq ishlashingiz kerak. Birinchidan, xodimning 90% ishini ishga bag'ishlashi shart. Rahbar o'z ayblovlariga ko'ra: "Sizda haftada yarim kun bor - shaxsiy hayotingizga g'amxo'rlik qiling. Siz Promtechga keldingiz, hozircha sizdan hech qanday foyda yo'q, biz sizga deyarli stipendiya to'laymiz, sizga o'rgatamiz, nima uchun sizga pulimizni isrof qilish imkoniyatini beramiz deb o'ylaysiz? Bugun biz sizni harakatga keltirmoqdamiz - iloji boricha ko'proq vaqt sarflash uchun mehribon bo'ling. " Bu talablarni bajarganlar ikki yil ichida sezilarli natijalarga erishadilar. Albatta, kompaniya xodimlarning sodiqligi masalasi bilan shug'ullanadi: bir -ikki yil ichida tashkilotni tark etadigan mutaxassislarni tayyorlash mantiqsiz. Bizga shaxsiy fazilatlari va ambitsiyalari tufayli Promtechda besh yoki o'n yil qolishni xohlaydiganlar kerak. Bu xodimlarni tanlashning axloqiy tarkibiy qismining rolini kuchaytiradi: o'z xodimlaridan kelajak va hozirgi kompaniya so'zsiz sodiqlikni talab qiladi. Bundan tashqari, qobiliyat va intilish qanchalik baland bo'lsa, sadoqat darajasi shunchalik yuqori bo'lishi kerak.
Promtech-da yaxshi ishlaydigan xodimlarni tanlash tizimi mavjud. Ish haqi olgan ishchilar birinchi guruh ishga qabul qilish agentliklari va e'lonlar orqali ishga qabul qilinadi. Asosiy muammo - elitani tanlash. Har olti oyda, mamlakatning 10-15 viloyatida, eng aqlli yigitlar tanlanadi, ularni Moskvaga olib kelishadi va yana sinovdan o'tkazishadi. Natijada 10-15 kishi ishga qabul qilinadi. Moskvada tanlov davom etmoqda, shu jumladan universitetlarga. Xodimlarni tanlashning mavjud tizimi ham ba'zi xarajatlarni nazarda tutadi. Quyidagi holat tez -tez rivojlanib boradi: kompaniya xodimlarni o'qitish uchun energiya, vaqt, pul yo'qotadi, lekin qandaydir bosqichda u kerakli talablarga javob bermasligini tushunadi. Ehtiyotkorlik bilan tanlanganiga qaramay, yo'qotishlar foizi ancha yuqori. Nega bunday bo'lyapti?
Tanlovdan so'ng, "Prom-tech" ga kirgan, donolikka shoshilgan bo'lajak sanoat daholari ish ritmiga jalb qilinishi kerak. Bundan tashqari, ularning har birining bitta yo'li bor - eng zo'r bo'lish. Kompaniyada oddiylik kerak emas. Afsuski, aynan shu bosqichda o'qishni tashlab ketishning maksimal darajasi kuzatiladi. Promtechga katta ambitsiyalar bilan kelganlarida, ko'pchilik o'z-o'zini hurmat qilish haddan tashqari oshirilganini tushunishadi. Ular intellektual, tashkiliy tayyorgarlik, bilim va ko'nikmalar bo'yicha o'zlaridan ancha ustun bo'lgan odamlarni ko'rishadi. Bunga faqat kuchli odam bardosh bera oladi. Bundan tashqari, yangi kelganlar to'liq yuklangan bo'lib, odamning yanada o'sishi mumkinligini tushunish uchun hamma narsani siqib chiqarishga harakat qilmoqda. Aks holda, rahbariyat uning muvaffaqiyatsizligini anglashi uchun hamma narsani qiladi. Ishdan bo'shatish o'z -o'zidan bu holda, bu Promtech -dagi vaqtinchalik martabaning mantiqiy yakuniga aylanadi. Bu o'z-o'zini hurmat qilish uchun kuchli zarba. O'zingizning pastligingizni his qilish va shu bilan birga kompaniyaning keyingi o'sishini ko'rish juda qiyin. Xotirjamlikni saqlash uchun aybdorni qidirish kerak. Ko'pincha ular Promtech va uning boshqaruvi.
Valentin Seregin shunday deydi: "Men, o'z kemamda qarshilik ko'rsata olmaydigan, kompaniya haqida yashirincha so'rov o'tkazadigan, notanish odamlarga yomon gaplarni aytadiganlarni tushunaman. Biznesmen sifatida men bir narsani tushunaman, bizda xayriya jamiyati yo'q. Agar siz munosib bo'lsangiz, ishlashingiz kerak. Agar xohlasangiz, lekin qila olmasangiz, biz sizga oqilona chegaralarda yordam beramiz. Ammo agar qila olmasangiz va xohlamasangiz, biz sizni tezda ishsiz qoldiramiz. Biz hech kimni qulog'idan tepaga tortmaymiz. Hatto tanlov bosqichida ham men odamlarga haftaning olti kuni keladigan tartibsiz ish kuni haqida xabar beraman. Sport, minimal uyqu, ta'lim darajasining oshishi, bolalar (ular bilan bo'sh vaqt emas, balki dolzarb muammolarni hal qilish) darsga kelmaslikning yaxshi sabablari hisoblanadi. Boshqa hamma narsa unday emas. Masalan, xodimni bir shahardan boshqasiga ko'chirishga qarshi bo'lgan xotini hurmatsizlik sababidir. Bu ishdan bo'shatish sababi. Tajribali hamkasblar xotinining yo'lini tutadigan odamni masxara qilishardi. Unga ikkinchi yarmini o'zgartirish tavsiya qilinadi. Agar siz xotiningizni boshqara olmasangiz, qanday rahbar? Boshqa asosiy talablar ham bor - elita guruhida ishlaydigan va allaqachon voyaga etganlar uchun ular jamoaga kirishgan. Ichki qarama-qarshiliklar, intrigalar, jamoaviy ishlamaslik. Xato qilish huquqi tan olinadi - faqat hech narsa qilmaganlar adashmaydi. Ammo har qanday nohaqlik ishdan bo'shatish uchun sababdir. Bu yondashuv shafqatsiz, lekin oqlangan ".
Qizig'i shundaki, Promte-ha direktorlarining aksariyati mintaqalardan. Erkaklashgan moskvaliklar ko'pincha yuqorida aytilgan "nozik ruhiy tashkilotga" ega. Boshqa tomondan, viloyatlardagi ta'lim poytaxt oliy o'quv yurtlariga qaraganda yomonroq. Ular Promtechda o'ziga xos o'yinni qidirmoqdalar. Ko'pincha bu yaxshi Moskva universitetida o'qiyotgan viloyat bolalarida uchraydi.
Kompaniya rahbariyatining yaqin rejalari qanday?
Yaqin kelajakda Promtech har yili sotiladigan mahsulotlar hajmi bo'yicha 1 milliard dollardan oshib, o'zi ishlayotgan boshqa ikki yoki uchta sohada etakchi bo'lishni rejalashtirmoqda. Strategik maqsad - transmilliy darajadagi korporatsiyani yaratish. Boshqa maqsadlar ham bor, lekin ular biznes -reja doirasida qoladi va oshkor qilinmaydi. Promtechni nima kutayotganini Valentin Sereginning so'zlari bilan tasvirlash mumkin: "Biz kutamiz va ko'ramiz".
Savol va vazifalar.

• Promtech rahbariyatining xodimlarni tanlashga bo'lgan munosabatini qanday tavsiflash mumkin?
• Promtech rahbariyati xodimlarni qanday rag'batlantiradi? Promtech rahbarlari kompaniyaning harakatlantiruvchi kuchi bo'lgan xodimlarning ehtiyojlarini qay darajada boshqaradilar?
• Promtech -da mutaxassisning martaba o'sishi qanday bosqichlardan iborat?
• Valentin Sereginning xarakterini tasvirlab bering. Mayers-Briggs nazariyasiga ko'ra, u qanday odamlarga tegishli?
• Promtech rivojlanishida ziddiyatning rolini baholang.
• Kompaniyaning tashkiliy madaniyatini tavsiflang. Uning tashkiliy madaniyatining manbalari nima?
• Lider Promtech faoliyatida qanday rol o'ynaydi?

1. Muvaffaqiyatsiz birlashishlar va qo'shilishlar. Kamchiliklardan biri - bu tashkilot madaniyatidagi farq.

Alyanslarning 60 foizi qulab tushadi. Kompaniya ham o'ziga xos atmosferaga ega.

2. Tadqiqotchilarning noroziligi vaziyatli yondashuv tashkilotga. Boshqaruv yondashuvidan norozilik (vaziyatli). Falsafiy komponent nazariyadan g'oyib bo'ldi.

3. Biznes globallashuvi.

2 ta org modellari jahon maydoniga chiqadi. madaniyatlar: yapon va arab (70-80-yillar oxiri)

Madaniyat (etishtirish) - bu odam qo'li tegadigan hamma narsa. U eklektik xarakterga ega.

Tashkiliy madaniyatning tarkibiy qismlari:

1. Milliy madaniyat

2. Ishbilarmonlik madaniyati (boshqaruv) - qaror qabul qilish, mijozlarga ishlov berish, tashkilotni ishlab chiqish. tuzilmalar)

3. Uy -ro'zg'or madaniyati (bir xil kiyim kodi, tushlik tanaffuslari va boshqalar)

Tashkiliy madaniyat - tashkilot a'zolari tomonidan taqsimlanadigan va tashkilotchilik xatti -harakatlarida namoyon bo'ladigan normalar, qadriyatlar va e'tiqodlar majmui.

Tashkiliy madaniyatni talqin qilishning 2 yondashuvi:

1. Pragmatik. Tashkiliy madaniyat - bu moliyaviy, marketing, ishlab chiqarish va boshqalar bilan bir qatorda firma faoliyatining o'ziga xos sohasi.

2. Fenomenologik. Tashkiliy madaniyat - bu firmaning barcha sohalarini qamrab oladigan qadriyatlar to'plami.

Tashkiliy madaniyat darajasi (E. Sxeynga ko'ra):

1. Yuzaki (moddiy, ramziy, darajali - artefakt). Texnologiyani, binolarning me'morchiligi va dizaynini, odamlar o'rtasidagi o'zaro munosabat usullarini (otaning xulq -atvori), kompaniya xodimi uchun odob -axloq qoidalarini, kiyim -kechak kiyimlarini va boshqalarni o'z ichiga oladi: ko'rish, eshitish, o'qish, hidlash.

2. Qimmatli (yer osti). Kodlarni dekodlash - nima uchun va nima uchun birinchi daraja bor. Ong darajasi ratsionaldir. Bu darajada, savolga javoblar aslida joylashgan: Nega bunday qilyapsiz, boshqacha emas? Shu bilan birga, har xil odamlar bitta belgining orqasida turli qadriyatlarni ko'rishlari mumkin. Shuning uchun, baho hukmlari va bahsli fikrlar shu darajada.

3. Chuqur (asosiy taxminlar). Ongsiz daraja. Kompaniyaning umumiy falsafasi, voqelikni qabul qilish stereotiplari, e'tiqodlar isbotsiz qabul qilingan.

O'qish ramzlardan qadriyatlarga va qadriyatlardan taxminlarga o'tadi.

Boshqaruv taxminlardan qiymatlarga (investitsiyalarga) va qadriyatlardan ramzlarga o'tadi.

Uch darajaning mavjudligi firmaning barqarorligini ta'minlaydi.

Tashkilotning ishlashi. madaniyat. Eng muhim tarkibiy qismlar:

1. Xodimning mustaqillik darajasi (agar u yuqori bo'lsa, madaniyatni shakllantirish qiyin). Ko'p narsa sanoatga bog'liq.

2. Aloqa tamoyillari va usullari (oson muloqot ruhi va boshqalar). Shaxslararo muloqot (tet-a-tete).

3. Xodimning tashqi ko'rinishi. Kiyinish.

4. Xodimlarning aniqligi va xushmuomalalik darajasi. Xushmuomalalikning 2 turi bor: tengdoshlarning xushmuomalasi va xizmatkorning xushmuomalaligi. Kechikishlar yo'q.

5. Ovqatlanishni tashkil qilish (tushlik tanaffusi). Kechki ovqatni birga yeymizmi yoki yo'qmi.

6. Ishga qabul qilish va qo'shimcha ta'lim.

Tashkilot madaniyat - imon ramzi.

Bunday ta'rif ortida juda boshqacha ma'nolarni yashirish mumkinligiga darhol e'tibor qaratish lozim. Birinchidan, zamonaviy - ayniqsa - g'arbiy kompaniyalar Tashkiliy madaniyat ustida tinimsiz ishlayotib, ular o'z xodimlari va keng auditoriya uchun kompaniyaning missiyasi, xodimlarning xulq -atvor kodeksi, bir nechta ogohlantiruvchi hikoyalar va boshqalardan iborat chiroyli rasmni yaratadilar. Aslida, bu PR strategiyasining bir qismi. Ammo ko'pincha kompaniyalar xodimlari sun'iy ravishda yaratilgan tasvirni haqiqiy tashkiliy madaniyat sifatida tinimsiz qoldiradilar. Madaniyat kontseptsiyasining kollektiv tabiati tufayli rahbariyat tomonidan oqilona yaratilgan va joylashtirilgan bu mafkurani tashkiliy madaniyatdan chiqarib bo'lmaydi. Shuni unutmaslik kerakki, haqiqiy madaniyat hech qachon bu go'zal so'zlarga bog'liq emas. Madaniyat nafaqat odamlarning e'lon qilingan motivlarini, balki ongsiz reaktsiyalarini ham, kimningdir ongi tomonidan qayta ishlangan xatti -harakatlarini ham aks ettiradi.

Ikkinchidan, tashkilot madaniyatiga nisbatan kamida ikkita nazariy yondashuvni ajratish mumkin. Birinchisi pragmatik(Aka ratsionalistik) yondashuv tashkilot madaniyati firma faoliyatining alohida sohasi, marketing, moliya, kadrlar va boshqalar bilan bog'liq. Bu yondashuv haqiqiy menejerlarning tashkilot darajasida qanday harakat qilish kerakligi haqidagi ko'plab so'rovlaridan kelib chiqqan. madaniyat. Menejer uchun kontseptsiya nazariy jihatdan ishlab chiqilganida emas, balki uni amalda qanday ratsionalizatsiya qilishda muhim. Tashkiliy madaniyat tushunchasining umumiy ma'nosini biroz toraytirib, pragmatik yondashuv vakillari tashkilot madaniyatini boshqarish bo'yicha aniq ko'rsatmalar berdi. Aslida, ularning fikriga ko'ra, agar rahbar tashkilot madaniyati bo'yicha o'rinbosar olsa ajab emas. Ikkinchisi xodimlarning formasi, ularning ish vaqti, turli marosimlar (lavozimga kirish, nafaqaga chiqish va h.k.) bilan bog'liq muammolarni hal qiladi, xodimlar uchun odob -axloq kodeksini yozadi.

Boshqa yondashuv fenomenologik- tashkilot madaniyatining haqiqiy talqiniga yaqinroq, shuning uchun u olimlar orasida ko'proq talabga ega. Uning mohiyati shundan iboratki, tashkilot madaniyati - bu firma faoliyatining barcha sohalari - moliyaviy, marketing, kadrlar va boshqalarni qamrab oladigan qadriyatlar tizimi. Bunday tushuncha bilan tashkilot madaniyatini nazorat qilib bo'lmaydi, bu juda ko'p sonli o'zgaruvchilarning o'zaro ta'sirining o'ziga xos jarayoni. Bir o'zgaruvchini ataylab o'zgartirib, rahbar butun tashkilot madaniyati darajasida qanday natijalarga olib kelishini hech qachon bilmaydi.

Hozirgi vaqtda rus kompaniyalari juda xilma -xil ko'rinadi. Hech bo'lmaganda ikkita katta turdagi tashkilotni ajratish mumkin, ular ichki muhitning xususiyatlari jihatidan juda farq qiladi:

(1) sovet o'tmishiga ega bo'lgan va shunga mos ravishda yangi sharoitlarga moslashish uchun o'n yillik o'zgarishlarni boshdan kechirgan tashkilotlar;

(2) dastlab bozor sharoitida faoliyatga yo'naltirilgan yangi tashkil etilgan firmalar.

Islohotlar davrida mamlakatda paydo bo'lgan yangi tashkilotlar ularning rivojlanishining boshqa madaniy asoslariga ega edi. Birinchidan, ularning kelib chiqishida ma'lum asoschi yoki o'ta og'ir holatlarda asoschilar guruhi bo'lgan. Bu odamlarning tashkilot tuzish erkinligi deyarli mutlaq edi. Ikkinchidan, eski hamkasblaridan farqli o'laroq, yangi biznes butunlay daromad olishga qaratilgan ba'zi agressiv harakatlardan boshlandi. Asosiy madaniy qadriyat sifatida boyitish istagi mahalliy korxonalarning ko'pchiligining rivojlanishining dastlabki davrida kuzatilgan. Nihoyat, uchinchidan, mamlakatda rivojlanayotgan bozor munosabatlari uzoq vaqt davomida kompaniya egalari bir vaqtning o'zida uning menejerlari bo'lgan vaziyatni aniqladi.

Marketing nuqtai nazaridan, madaniyatni har doim kapital qo'yilmalar vektori sifatida ko'rish mumkin. Zamonaviy rus kompaniyasi uchun tashkiliy madaniyat - bu birinchi navbatda investitsiya madaniyati. Kapital qo'yilmalarning ma'lum birlashgan vektorining shakllanishi va mafkuraviy asoslanishi hozirgi vaqtda kompaniyalarning tashkiliy madaniyatini shakllantirishning eng muhim yo'nalishi hisoblanadi. Rahbariyat tashkilotning ideal imidjini shakllantirishi va uni moliyaviy resurslarning real sarmoyalari bilan tasdiqlashi kerak. Hech qanday kodlar, madhiyalar va shiorlar bo'lmagan bunday bir tomonlama siyosat, xodimlar uchun kompaniyaning haqiqatan ham, har doim ham tushunarli bo'lmasa -da, odatiy faoliyat orqasida yashiringan madaniy qadriyatlar va menejerlar borligini isbotlaydi. ularni haqiqiy ishlarga aylantiring. Tashkiliy rivojlanishning madaniy qadriyatlarini belgilashga qodir bo'lgan ko'plab ideal kompaniyalar tasvirlari mavjud. Kompaniya eng yuqori malakali kadrlarga ega bo'lishga intilishi mumkin va shunga muvofiq barcha qo'shimcha mablag'larni kadrlar tayyorlashga sarflaydi. U butun Rossiya yoki hatto global kompaniya bo'lishga intilishi va mintaqalar va mamlakatlarda o'z filiallarini ochishni doimiy ravishda moliyalashtirishi mumkin. Siz ma'lum bir imidjni yaratishga maksimal mablag 'sarflashingiz va shu bilan zamonaviy bozorda eng muhim raqobatbardosh ustunlikni yaratishingiz mumkin. Muhimi, bunday yo'nalish rahbarlar tomonidan ataylab ishlab chiqilgan va o'zgargan sharoit yoki odamlarning kayfiyatini qondirish uchun o'zgartirilmagan.

Shunday qilib, Rossiya kompaniyalarining tashkiliy madaniyatini shakllantirishning hozirgi bosqichi, birinchi navbatda, menejment o'rtasida o'z tashkilotlarini rivojlantirishning ma'lum strategik tasavvurini shakllantirishni nazarda tutadi. Ko'rinib turgan faoliyat darajasidagi bu jarayon aniq yo'naltirilgan investitsiyalar xarakterida bo'lishi kerak. Kelajakda bu tasavvur oddiy ishchilarga ham qo'llanilishi kerak. Shunda yaxlit tashkiliy madaniyatni shakllantirish uchun zarur shart -sharoitlar paydo bo'ladi va tashkilot qadriyatlariga ta'sir qilishning kulgili ko'rinadigan usullari yangi voqelikka mos keladi.