Korxonada xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi. Xodimlarni boshqarish xizmatlarini rivojlantirish bo'yicha xorijiy tajriba. Tashabbus, ratsionalizatorlik takliflari

Agar biz xorijiy davlatlarning korxona xodimlarini boshqarish tajribasini hisobga oladigan bo'lsak, u holda xodimlarni boshqarishning yapon uslubi odamga bo'lgan hurmatning namoyon bo'lishi bilan ajralib turadi, u umr bo'yi ishga qabul qilish tizimi, lavozimning unchalik farqlanmasligi tufayli shakllanadi. shuningdek kadrlarni boshqarishga tizimli ravishda o'qitish va jalb qilish. Butun umrlik yollash xodimlarni "hammasi bitta qayiqda" ekanini his qilishda muhim ahamiyatga ega. Shu bilan birga, xodimlarning yuqori qavatga ko'chib o'tishlari va ish haqini oshirishlari uchun ko'plab imkoniyatlar mavjud. Ammo ishchilarning farqlanishi ahamiyatsiz, shuning uchun ular vijdonli mehnatni foydali deb bilishadi. Boshqa tomondan, menejmentda ishtirok etishga va uni o'rganishga bo'lgan e'tibor o'z ishining rolini tushunishni yaxshilaydi. Bu omillar yuqori mahsuldorlikka, yangiliklarga javob berishga va oxir -oqibat jahon bozorlarida yuqori raqobatbardoshlikka olib keladi.

Kollektivizmga asoslangan Yaponiya menejmenti shaxsga ma'naviy va psixologik ta'sir ko'rsatuvchi vositalardan foydalangan va ishlatishda ham davom etmoqda. Menejment bo'yicha mutaxassis Xideki Yoshixara yaponcha menejmentni tavsiflovchi bir qancha xususiyatlarni ajratib ko'rsatdi.

ь Ish bilan ta'minlash va ishonchli muhit yaratish kafolati. Bu barqaror ishchi kuchi va kadrlar almashinuvining kamayishiga olib keladi. Yaponiyada bandlik kafolati butun umrlik bandlik tizimi bilan ta'minlanadi - bu hodisa o'ziga xos va Evropa tafakkuri uchun umuman tushunarsizdir.

ь Korporativ qadriyatlarning oshkoraligi va ochiqligi. Agar barcha ishchilar firma siyosati va faoliyati to'g'risida ma'lumotga ega bo'lsalar, muloqot va ish unumdorligini oshiradigan ishtirokchilik va umumiy javobgarlik muhiti rivojlanadi.

b Ma'lumotlar to'plash va ularni ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligini va mahsulot sifatining sifat ko'rsatkichlarini yaxshilash uchun ularni tizimli ishlatish. Bu ta'kidlangan.

b sifatga yo'naltirilgan boshqaruv. Menejer sifatni nazorat qilishga maksimal kuch sarflashi kerak.

ь Ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi.

ь Tozalik va tartibni saqlash.

Yaponiya menejmentini odamlarning munosabatlarini yaxshilashga intilish sifatida tavsiflash mumkin, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi: izchillik, xodimlarning ma'naviyati, bandlikning barqarorligi va ishchilar va menejerlar o'rtasidagi munosabatlarni uyg'unlashtirish.

Yaponlar asosan amerikaliklardan zamonaviy boshqaruv usullarini qabul qilishgan, lekin ular ijodiy tarzda ularni yangi sharoitlarga va yapon mentalitetiga moslashgan. Yaponiya menejmenti uni boshqa mamlakatlar boshqaruv tizimlaridan ajratib turadigan bir qancha tushunchalarni o'z ichiga oladi. Ulardan eng muhimi:

Butun umr bandlik tizimi va kollektiv qarorlar qabul qilish jarayoni;

Yu o'z-o'zini rivojlantirishga olib keladigan umr bo'yi ta'lim tushunchasi;

Siz yangi g'oyalarni qabul qilasiz.

Umuman olganda, Yaponiya boshqaruv tizimini import qilingan g'oyalar va madaniy an'analarning sintezi sifatida ko'rish mumkin. "Ish beruvchilar faqat inson mehnatidan foydalanmaydilar, hammasidan foydalanadilar" - bu ish beruvchi va xodimlar o'rtasidagi munosabatni tushuntirib beradigan qisqa formuladir.

Intizomni saqlash va ish sifatini yaxshilash uchun Yaponiya rahbariyati jazoga (tanbeh, jarima, ishdan bo'shatish) emas, balki ko'proq mukofotlarga (sertifikatlar, sovg'alar, pul, qo'shimcha ta'til) tayanadi. Yaponiya menejerlari jazoga tortilishni istamaydilar. Xodimni ishdan bo'shatishga o'g'irlik, pora olish, sabotaj, shafqatsizlik, yuqori mansabdor shaxslarning ko'rsatmalariga atayin bo'ysunmaslik holatlarida yo'l qo'yiladi. Shunday qilib, xodimlarni boshqarish umr bo'yi ishga yollanishini kafolatlash zarurati tufayli strategik omilga aylanadi.

Yaponiyalik menejer o'zini yollangan korporatsiya bilan juda yaqin tanish. Ko'p xodimlar kamdan -kam hollarda dam olish kunlarini oladi va ko'pincha to'lanadigan ta'tildan to'liq foydalanmaydi, chunki ular kompaniyaga kerak bo'lganda ishlashni o'z burchlari deb bilishadi. Mahalliy korporatsiyalar o'z xodimlarining ish xavfsizligini ta'minlaydi va xodimlarning boshqa firma uchun ketishining oldini olish uchun ish stajiga asoslangan mukofot tizimidan foydalanadi. Boshqa kompaniyaga ko'chib o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hamma narsani qaytadan boshlaydi. Butun umrlik bandlik tizimi ishchining ish bilan ta'minlanishining kafolati va uning lavozimga ko'tarilishining kafolatiga asoslanadi. Xodimlar shaxsiy fazilatlari va biografik ma'lumotlari asosida ishga qabul qilinadi. Sadoqat qobiliyatdan ko'ra ko'proq qadrlanadi. Yuqori darajadagi menejmentga da'vogarlarni tanlashda odamlarni boshqarish qobiliyatiga katta ahamiyat beriladi.

19 -asrning oxiridan boshlab AQSh Buyuk Britaniyaning tashkiliy va tadbirkorlik tajribasini nusxalashga asoslangan. Hozirgi vaqtda u nazariy tadqiqotlar va ilg'or tajribalarning organik birikmasi sifatida shakllandi. Raqobatbardosh muhit va yangi usullarga sezuvchanlikning oshishi amerikaliklar tomonidan xodimlarni tashkil qilishda samarali strategiya yaratilishiga yordam berdi.

Amerikada buni qabul qilishadi yaxshi rahbar kichik kompaniya o'z bo'ysunuvchilari bilan bevosita muloqot qilishni va ko'p masalalarda ularning fikrini bilishni afzal ko'radi. Agar kompaniyaning vazifasi aniq shakllantirilgan bo'lsa, u xodimlarni samarali rag'batlantirishi va bajarilgan ishning muhimligiga ishonchini oshirishi mumkin. Amerika kompaniyalarida har bir xodim o'ziga xos, deb hisoblashadi va ularning har biri uchun individual boshqaruv usuli qo'llanilishi kerak. Bo'ysunuvchilar uchun xo'jayin kundalik ishlarida yordam beradimi yoki yo'qmi, ularga martaba uchun imkoniyatlar beradimi, muhim. Masalan, agar bo'ysunuvchilardan biri bo'limni boshqarishga qiziqsa, unga maqsadga erishish uchun nima va qanday qilish kerakligini tushuntirish kerak. Menejer har bir kishiga reklama berish imkoniyatini taqdim etishini va shaxsiy yoqtirish va yoqtirmasliklarga emas, balki hamma uchun tushunarli va tushunarli mezonlar asosida tanlov qilishini ko'rsatishi kerak.

Ularni quyidagicha tasniflash mumkin:

§ shaxsiy javobgarlik;

§ qaror rahbar tomonidan qabul qilinadi;

§ ish munosabatlar hech qachon shaxsiy munosabatlar bilan birlashtirilmaydi;

§ korxonadagi alohida bo'limlar rahbarlarining nisbiy muxtoriyati;

§ xodimlar o'rtasida o'z kompaniyasiga sodiqlik tuyg'usining yo'qligi;

§ rahbar harakatlarining to'g'riligi (masalalarning mohiyatiga o'tish, ularning pragmatik tasnifi va ularni to'g'ridan -to'g'ri hal qilish).

Qo'shma Shtatlarda individualizm ruhi juda rivojlangan bo'lib, unda har kim o'ziga g'amxo'rlik qiladi. Amerika boshqaruvining ma'naviy asosi - protestant mazhabining xristian dini.

Amerikaning General Electric korporatsiyasi direktori Jek Uels o'z boshqaruvining 6 tamoyilini juda yaxshi shakllantirgan:

W haqiqatni avvalgidek yoki ko'rishni xohlamagan holda, qanday bo'lsa, shunday qabul qilish;

Sh boshqarish uchun emas, balki yo'naltirish;

Hamma bilan samimiy bo'ling;

Sh majburiy holga kelgunga qadar o'zgartirishlar kiritadi;

Sh raqobat ustunligi bo'lmagan taqdirda raqobatga kirmaydi;

O'z ulushingizni nazorat qiling, aks holda siz uchun boshqa birov qiladi.

Rossiyada menejmentning aniq shakllangan milliy modeli yoki kontseptsiyasi yo'q. Rossiya boshqaruvi o'zining Evropa va Osiyo uslubidagi simbiozini ifodalaydi. Menejerning o'z modeli yo'qligining sabablari quyidagilar:

mamlakatda bozor munosabatlarining qisqa davri;

Rossiya rahbarlarining ko'pchiligi xalqaro talablar va bozor sharoitlariga mos keladigan bilimlarning etishmasligi;

"O'tish" uchun moslamalarning ishlashi;

faoliyatning eng maqbul sohalarini minimallashtirish;

mamlakatning ko'p millatli bo'lishi, uning hududining kattaligi va uchinchi darajali hokimiyat tashkilotlari qonunchiligidagi farqlar tashkilotlarning ishini osonlashtiradi.

Zamonaviy sharoitda, hatto tajribali menejer ham, har doim ham, maxsus vositalar va usullardan foydalanmasdan, xodimlarni boshqarish sohasidagi echimlarning afzalliklari va kamchiliklarini ob'ektiv taqqoslay olmaydi va eng yaxshisini tanlay olmaydi. Korxonada kadrlar boshqaruvi samaradorligini oshirish uchun xodimlarni boshqarishning xorijiy uslublari va usullarini o'rganish zarur.

Ma'lumki, yaxshi tashkil etilgan kompaniya boshqaruvi uning muvaffaqiyati garovidir. Har xil boshqaruv maktablari mavjud: Amerika, Evropa, Yaponiya. Ularning har biri mamlakatning milliy an'analari bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Masalan, yapon boshqaruvini chet elga eksport qilishga urinishda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ldi. Yaponiya menejerlari o'z palatalaridan rasmiy vazifalar doirasidan tashqarida o'z hayotlarining tafsilotlarini so'rashganda, bu mamlakat xodimlari uchun firma - oilaning ruhi tabiiydir, yapon firmalarining xorijiy filiallariga ishlagan evropaliklar va amerikaliklar. shaxsiy hayotga aralashish sifatida qabul qilinadi.

Asosan, qaysi menejment yaxshiroq degan savol: yapon, amerikalik yoki yevropalik qonuniy emas. Optimal modelni qidirish faqat o'zaro moslashish va o'zaro boyitish yo'lidan o'tishi mumkin. Yangi shakllar va g'oyalarni idrok eta oladigan, an'anaviy, lekin rivojlanishga to'sqinlik qiladigan narsadan voz kechadigan kompaniyalar afzalliklarga ega bo'ladilar.

Quyidagi holat Yaponiya uchun odatiy emas. Odatda, xodimning kompaniyadan ketishi uning sobiq hamkasblaridan butunlay yakkalanib qolishi, u bilan barcha do'stona aloqalarning uzilishi demakdir. Ketgan odam orqaga qaytolmaydi, deb aytish kerak. Boshqa firmalarning takliflarini qabul qilgan xodimlar bir muncha vaqt o'tgach, qaytib kelishgan va ular ilgari ushbu kompaniyada egallab turgan lavozimidan past bo'lmagan lavozimlarga o'tishlari misollari bo'lgan. Shu bilan birga, Yaponiya menejmentining jamoaga yo'naltirish, o'zaro yordam berish, moslashuvchanlik, mas'uliyat va ish doirasining norasmiy ta'riflari, Sony -da o'zaro almashish kabi barcha ijobiy xususiyatlari saqlanib qolgan. Bu kombinatsiya firmaning ichki yapon bozorida ham, xalqaro bozorda ham muvaffaqiyat qozonishiga imkon beradi.

Yaponiya kompaniyalarida ikkita bo'lim mavjud bo'lib, ular vazifalari va tuzilishi jihatidan G'arb tashkilotlarida aniq hamkasblari yo'q.

Ulardan biri umumiy ishlar bo'limi (somu-bu) deb ataladi. U huquqiy masalalar, ichki munosabatlar, aktsiyadorlar, davlat idoralari, savdo uyushmalari va tegishli kompaniyalar bilan munosabatlar, hujjatlar bilan shug'ullanadi.

Ikkinchisi-kadrlar bo'limi (jin-jibu), u ko'pincha somu-bularning bir qismi bo'lib, kompaniya ma'lum hajmga yetganda chiqib ketadi. U barcha xodimlar masalalari bo'yicha markaziy bo'linma vazifasini bajaradi.

Yaponiyada kadrlar menejmenti har qanday tadbirkorlik tashkilotiga xos bo'lgan ko'p funktsiyalardan biri emas, balki ishlab chiqarish, sotish va moliyaviy menejment kabi bir xil tartibda turadi. Bu korporativ falsafani va xususiy sektorda "sanoat oilasi" atamasi bilan belgilanadigan ishlarni tashkil etishni namoyon qiladi.

Sanoat oilasi shuni anglatadiki, tijorat yoki sanoat korxonasi nafaqat xo'jalik yurituvchi sub'ekt sifatida, balki (bundan ham muhimi) bu erda ishlaydigan odamlar jamiyati sifatida qaraladi. Ularning aksariyati uchun har qanday tashkilot ma'lum darajada inson oilasining qiyofasini o'zida aks ettiradi.

Xodimlar o'zlarining hozirgi va kelajakdagi ijtimoiy mavqeini, shuningdek jismoniy va ma'naviy rivojlanish imkoniyatlarini ko'p jihatdan, ba'zan esa o'z kompaniyasi bilan bog'laydi, ular odamlarga, shu jumladan xizmat bilan bog'liq bo'lmagan sohalarga g'amxo'rlik qiladi. Bu tadbirkorlik falsafasi uzoq muddatli bandlik me'yorida (iqtisodiy sabablarga ko'ra, u har doim ham amalga oshirilmaydi) o'z ifodasini topadi va ish stajiga katta ahamiyat beradi.

"Oila" ning hech bir a'zosi, hatto qiyin paytlarda ham, kompaniyadan ketayotganda o'z kelajagi haqida qayg'urmasligi kerak.

"Oila" ning keksa a'zolari yoshlarga qaraganda hurmatli munosabatda bo'lishadi, chunki uzoq yillik ishchanlik kompaniyaga sodiqlik va katta tajriba - ishda ham, hayotda ham dalolat beradi.

Guruhdagi birdamlikni saqlash va mustahkamlash uchun unda barcha darajalarda uyg'unlik ("va") doimiy ravishda saqlanib turishi kerak. "Siz haqsiz, lekin u noto'g'ri" hukmining o'rniga, siz doimo murosaga intilishingiz kerak.

Xodimlar yig'ilishlari qaror yoki ma'lumot olish uchun emas, balki kompaniya ishlarida ishtirok etishni rag'batlantirish uchun o'tkaziladi. Norasmiy va tez -tez muloqot qilish konsensusni yaratish uchun zarurdir. Shu nuqtai nazardan, etakchi guruhni tortish yoki itarib yuborishdan ko'ra uyg'unlikni saqlaydi.

Hammaning taqdiri korporatsiya taqdiriga bog'liq bo'lgani uchun, hammaga teng munosabatda bo'lish kerak. Teng bir xil degani emas. Mamlakatda odamlarni rasmiy ta'lim darajasi, xizmat muddati, yoshi, lavozimi va hatto jinsi bo'yicha farqlaydigan ijtimoiy qabul qilingan me'yorlar mavjud.

Bularning barchasi doimiy ishchilarni qamrab oladigan standart ish haqi tizimida hisobga olinadi. Yaponiya kompaniyalarida odatda inson resurslarini boshqarishning ikki darajasi - kompaniya darajasi va individual daraja o'rtasida farq bor.

Kompaniya darajasida kadrlar bo'limi inson resurslarini boshqarishning rasmiy jihatlari bilan shug'ullanadigan markaziy bo'linma hisoblanadi. Bundan tashqari, u har tomonlama va hamma - xo'jayinlar, bo'ysunuvchilar va hamkasblar - xodimlar bilan ishlashning shaxsiy va norasmiy jihatlari bilan shug'ullanishi, boshqacha aytganda, uyg'unlashishi kerak bo'lgan individual darajada bu etakchilikni amalga oshirishga har tomonlama yordam beradi. joylarda shaxslararo munosabatlar. Kadrlar bo'limining markaziy pozitsiyasi tashkiliy jihatdan aniqlanmagan. U ishchilarning o'zlari tomonidan o'rnatiladi. Ular, odatda, ma'lum bir ishni bajarishdan ko'ra, kompaniyaning manfaati uchun ishlash uchun yollangan deb taxmin qilishadi, bu esa individual yo'nalishdan ko'ra guruh yo'nalishining ustunligini ko'rsatadi. Ular bir ishdan ikkinchisiga, boshqasidan boshqasiga o'tkazilishini bilishadi, bu ularning bo'linmalardagi kichik guruhdagi mavqeini va kichik guruh ular ustidan nazoratni o'zgartiradi. Ularning kompaniyadagi a'zoligi o'zgarishsiz qolmoqda. Shu ma'noda ular kadrlar bo'limining doimiy nazoratini his qilishadi.

Yaponiya kompaniyasining tashkiliy tuzilishi uning korporativ falsafasini aks ettiradi. G'arbda, asosiy narsa iqtisodiy samaradorlik bo'lsa, kompaniya funktsional mehnat taqsimoti asosida qurilgan va shuning uchun gorizontal tuzilishga intiladi, chunki har bir bo'linma o'z ixtisosiga ko'ra mustaqil ishlaydi. Shaxsiy jihatlarga katta e'tibor qaratiladigan Yaponiyada bu tuzilma o'zaro yordam va ierarxiyaga asoslangan, shuning uchun u vertikaldir.

Kompaniyaning asosiy bo'linmalari bo'limlar ("bu"), bo'limlar ("ka") va kichik bo'limlar ("kakari") dir. Shuni ta'kidlash kerakki, oq yoqalar (ofis ishchilari) va ko'k yoqalar (qo'lda ishlaydiganlar) o'rtasida aniq farq bor. Jinji kasaba uyushmasiga ega bo'lmagan ishchilarni boshqarishni nazarda tutadi, rimliklar esa ko'k yoqali kasaba uyushmasi ishchilarini nazarda tutadi. Kadrlar bo'limi xodimning ishi, ish haqi darajasi, mehnat sharoitlari va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash uchun javobgardir. bog'liq va boshqa kompaniyalarda. Ma'lumot boshqa kompaniyalardagi hamkasblar bilan shaxsiy muloqot orqali, shuningdek, Mehnat vazirligi, Yaponiya mahsuldorlik markazi, savdo uyushmasi kotibiyati va ayniqsa Yaponiya ish beruvchilar uyushmasi federatsiyasi kabi ixtisoslashgan davlat idoralari va tashkilotlariga tashrif buyurish orqali olinadi.

Korporativ rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq bo'lgan ishchi kuchini rejalashtirish hali ham Yaponiyada istisno hisoblanadi.

Hozirgi ish sharoitida quyidagilar munosib deb hisoblanadi:

Odatda, kompaniyalar faqat bitta uzoq muddatli metrikani-xodimlarning muvozanatli tuzilishini diqqat bilan kuzatadilar. Buning ikkita sababi bor. Birinchisi iqtisodiy: har yili ma'lum miqdordagi ishchilar yosh chegarasiga yetganda nafaqaga chiqadi (eng yuqori maosh olganda). Bu ish haqi xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi, chunki ularning o'rnini tajribasiz o'rta maktab bitiruvchilari egallaydi, ular kompaniyada eng kam maosh oladilar. Ikkinchi sabab, ma'lum bir yosh tuzilmasini saqlab qolish, karerada o'sishingizni osonlashtiradi.

Boshqa bo'limlar bilan doimiy aloqada bo'lib, ularning yillik talablarini bilib, kadrlar bo'limi kelgusi moliyaviy yil uchun butun kompaniya uchun ishchi kuchi prognozlarini tayyorlaydi. Buning uchun u ishga qabul qilinadigan yangi bitiruvchilarning maksimal sonini va ularning dastlabki maoshini hisoblashi kerak. Inson resurslari taxminiy mehnat xarajatlarini bashorat qiladi. Nihoyat, u o'zining byudjet talablarini qo'yadi, ulardan eng katta xarajatlar - ishga yollash, o'qitish va maxsus xarajatlar.

Xodimlarni yollash, o'qitish, ularni rag'batlantirish, intizomiy jazo va ishdan bo'shatish, ish haqi va mehnat sharoitlari, ijtimoiy nafaqalar, shuningdek, mehnat munosabatlari bilan bog'liq masalalarni hal qilish kadrlar bo'limining huquqidir. Bo'lim boshliqlari o'z takliflarini bildirishlari mumkin, ular qaror qabul qilishdan oldin maslahatlashadi.

Yaponiya kompaniyalarida ortiqcha ishlarga ikki xil qaraladi. Birinchidan, uni ishlatish o'zgaruvchan talabni qondirish uchun qo'shimcha ishchi kuchini jalb qilishdan ko'ra tejamkorroqdir. Ikkinchidan, bu xodimlar uchun qo'shimcha daromad keltiradi.

Bu erda ortiqcha ish vaqtini ishlab chiqarish menejerlarining malakasizligi yoki mehnatdan foydalanishni noto'g'ri rejalashtirishning namoyishi deb hisoblashmaydi. Ishchilar vakillarining (yoki kasaba uyushmasining) roziligi bilan ular istalgan vaqtda va istalgan muddatga tayinlanishi mumkin. Yaponiya Mehnat kodeksiga binoan, ish beruvchi uzaytirishi mumkin ish vaqti, San'atda ko'rsatilgan. 7, 32, 40 yoki hafta oxiri ishini tayinlang, agar u kasaba uyushmasi bilan kelishuvga erishsa, u korxona ishchilarining ko'pchiligini o'z ichiga oladi yoki kasaba uyushmasi bo'lmagan taqdirda, ko'pchilik xodimlar vakillari bilan, va yozma ravishda ma'muriy muassasaga topshiradi.

Biroq, er osti yoki sog'likka zarar etkazadigan boshqa ishlar uchun ortiqcha ish kuniga ikki soatdan oshmasligi kerak.

Natijada, ko'plab kompaniyalarda oddiy ishchilarning oylik ish haqining 10-15 foizini ortiqcha ish haqi tashkil qiladi. Kadrlar bo'limi to'lovlarni nazorat qiladi ortiqcha ish... Bu urushdan keyingi an'analar edi. Biroq, hozirgi vaqtda yosh ishchilar ortiqcha vaqtdan qochishadi, chunki bo'sh vaqt ular uchun ko'proq vaqtdan ko'ra muhimroqdir Qo'shimcha daromad... Qonuniy ijtimoiy nafaqalar (kasallik, ishsizlik va ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish) va qarilik uchun pensiyalardan tashqari, Yaponiya kompaniyalarida ko'plab boshqa ijtimoiy dasturlar mavjud.

Uy -joy va yotoqxonalar, dam olish imkoniyatlari, madaniy dasturlar, uy -joy ssudalari, kompaniyalar do'konlarida ovqatlanish va xaridlar uchun subsidiyalar kadrlar bo'limi tomonidan markazlashtirilgan tarzda boshqariladi.

Kadrlar bo'limi ham barcha imtiyozlar bilan shug'ullanadi. Masalan, kompaniya xodimi hududiy ravishda ko'chirilganda, u butun oilani ko'chirishga subsidiya beradi va unga uy -joy qidiradi.

Yaponiya kompaniyasi uchun ideal - bu yosh chegarasiga qadar kompaniyada qoladigan o'rta maktab bitiruvchilaridan doimiy ishchi kuchini yollash. Tanlov mezonlari iqtisodiy emas, balki ijtimoiydir.

Yaponiya kompaniyasi, odatda, ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti va individual samaradorlikka e'tibor butun kompaniya samaradorligiga zarar etkazishi mumkin deb hisoblaydi. Shuning uchun, guruh ishi va butun korporatsiyaning manfaatlariga e'tibor qaratgan holda hamkorlik rag'batlantiriladi.

Xodimlarni yollash ma'lum bir ishni ma'lum bir joyda bajarishga emas, balki kompaniyaning umumiy manfaatlarini qondirishga qaratilgan. Yangi xodimlarni yolg'iz menejer emas, balki kompaniya tanlaydi. Eng yaxshi holatda, kompaniya yangi ishchilarni taklif qiladi, bu ish joylarining keng doirasini ko'rsatadi: ishlab chiqarish, sotish, ish yuritish va hk.

Ish kerak bo'lmaganda ham, odamlar ishdan bo'shatilmaydi. Kompaniya ularni qayta o'qitishni ta'minlaydi va ularni boshqa joylarga yoki mintaqaviy bo'limlariga o'tkazadi.

Ish tajribasi bo'lmagan maktab bitiruvchilari har yili ishga qabul qilinadi, shunda kompaniya ularni kerakli malaka darajasiga ko'taradi va korporatsiyaning madaniyatini, shu bilan birga ishchi kuchining yosh tarkibini saqlab qoladi. Bu tashkilotning dinamikligi va texnik jihatdan innovatsion bo'lish qobiliyatining muhim ko'rsatkichidir.

Kompaniyaning yillik moliyaviy hisoboti har doim xodimlarning o'rtacha yoshini ko'rsatadi.

Urushdan keyingi davrda har yili ishchilarni yollash uchta asosiy guruhda amalga oshirildi: o'rta maktab (9 ta majburiy ta'lim, 15 yoshli yigit), oliy maktab (12 yillik o'qish, yoshi - 18 yosh) va to'rt yillik kollej (16 yillik o'qish, yoshi - 22).

Bugungi kunda maktab bitiruvchilarini yollash juda cheklangan, chunki yoshlar asosan o'rta maktabga kirishadi va ko'plab kompaniyalar aynan shu darajadagi ma'lumotga ega bo'lgan ishchi kuchiga muhtoj. Maktab bitiruvchilari faqat kichik fabrikalarda va do'konlarda ish topadilar.

Maktab bitiruvchilarining aksariyati o'rta va yirik ishlab chiqarish kompaniyalariga ishchi sifatida qabul qilinadi, bitiruvchi qizlarning bir qismi savdo va xizmat ko'rsatish sohasidagi yirik kompaniyalarda kotib yoki sotuvchi yordamchisiga aylanadi. Boshqaruv lavozimlariga nomzod sifatida oliy ma'lumotli erkaklar jalb qilinadi. Universitetlarni tugatgan qizlar katta kompaniyalarni qiziqtirmaydi, chunki ular uzoq vaqt ishlamaydi va taxminan 25 yoshida turmushga chiqadi.

Ko'p yillar davomida Yaponiya kompaniyalari boshqa toifadagi yangi xodimlarga e'tibor bermadilar, masalan, ikki yillik kollej bitiruvchilari (asosan ayollar), kasb-hunar maktablari va magistrlik darajasini beradigan maktablar. Biroq, hozir ularga bo'lgan munosabat o'zgarmoqda.

Kichik korxonalar maktab bitiruvchilarini ishga olishni xohlamoqda. Agar ular yangi texnologiyalarni qo'llash tufayli tez kengayib borayotgani yaxshi ma'lum bo'lmasa, oliy ma'lumotli yoshlarni jalb qilish qiyin. Kichik firmalar ma'lum bir ish tajribasiga ega bo'lgan odamlarni taklif qilib, boshqa kompaniyalardan mehnatga layoqatli ishchilarni o'tkazishga tayanishi kerak. Ular 1 aprelga qadar (o'rta maktab bitiruvchilarini ishga qabul qilish) qadar doimiy ish joylariga ishga qabul qilinadi. Bu ishchilar maktabdan to'g'ridan -to'g'ri kelganlarga qaraganda kamroq baholanadi: kompaniyaga qo'shilgandan keyin kamida bir necha yil mobaynida ularning maoshlari past va taraqqiyot sekinroq.

Yirik kompaniyalar ishchilarning bu toifasiga faqat alohida holatlarda murojaat qilishadi, masalan, ishchilarning o'rtacha yoshi tez o'sib borayotganida, bu 1960 -yillarning oxirida ba'zi elektr va elektron kompaniyalarga xos bo'lgan.

Odatda, o'z sohasidagi raqobatchilardan malakali xodimlarni noqonuniy ovlashga yo'l qo'ymaslik to'g'risida yashirin kelishuv mavjud. Aslida, faqat xorijiy kompaniyalar o'zlarini qiziqtirgan xodimlarni raqobatchilardan aniqlash uchun ishga qabul qilish agentliklari xizmatlaridan foydalanadilar.

Doimiy bandlik uzoq muddatli ishni nazarda tutadi va bitiruvchilar va kompaniyalar o'z tanloviga jiddiy yondashadilar. Bitiruvchilar uchun birinchi ishga yollanish deyarli har doim ularning kelajagini belgilaydi. Ish joyini oilaviy sharoit yoki kompaniyaning bankrotligidan boshqa sabablarga ko'ra o'zgartirganda, jamiyat o'zboshimchalikdan ("u faqat o'zining moliyaviy farovonligini ko'zlaydi") yoki shaxsning salbiy xususiyatlaridan ("u boshqa odamlar bilan ishlamaydi") gumon qiladi. Yangi kelgan odamning jamiyat tomonidan to'liq qabul qilinishi uchun ham vaqt kerak.

Ish joyini o'zgartirganda, odam kompaniyaning kadr ishchilariga qaraganda pastroq maosh va sekinroq o'sishiga rozi bo'lishi kerak.

Ko'pgina maktablar o'z bitiruvchilari uchun tushuntirish uchrashuvlari va konsultatsiyalarni tashkil qiladi, e'lonlar taxtalarida ish takliflari bilan kompaniya varaqalarini joylashtiradi, kompaniya ma'lumotlarini tayyorlaydi va tavsiyalar beradi. Iloji boricha va qulay bo'lganida, ular yirik korxona va kompaniyalar vakillarini bitiruvchilar bilan uchrashishga, ularga ma'lum bir sanoat haqida aytib berishga, kompaniyalar haqida ma'lumot berishga taklif qilishadi.

Eng istiqbolli bitiruvchilar bitiruv yilining boshida kompaniyani tanlashga tayyorgarlik ko'rishni boshlaydilar. Bu trening kompaniyalar faoliyati bilan tanishish, maktabda o'tkaziladigan yig'ilishlarda qatnashish, sobiq bitiruvchilar bilan suhbatni o'z ichiga oladi.

Abituriyentlarning shaxsiy fayllarini o'rganib chiqib, eng munosibini tanlagandan so'ng, ular insho yozishga, so'ngra birinchi suhbatdan o'tishga taklif qilinadi. Agar natijalar qoniqarli bo'lsa, nomzodlar ikkinchi suhbatga qo'yiladi va ba'zida testdan o'tkaziladi.

Ba'zi kompaniyalar, shuningdek, abituriyentlar boshqa maktablarning abituriyentlari bilan ma'lum bir mavzuni muhokama qiladigan guruhli suhbatlar o'tkazadilar.

Ko'p kompaniyalar norasmiy dastlabki suhbatlarga ustunlik berishadi. Ular ish qidiruvchilar va kadrlar bo'limida ishlaydigan o'sha maktabning eski xodimlari o'rtasida shaxsiy suhbat tarzida olib boriladi.

Ikkinchi suhbatdan boshlab, boshqa bevosita rahbarlar ham qatnashishi mumkin, va tanlov protseduralari tugagandan so'ng, yuqori lavozimli amaldorlar.

Yakuniy suhbatdan so'ng, kompaniya yollash to'g'risida oldindan qaror qabul qiladi va yollanganlarni shaxsan yoki eski xodim orqali xabardor qiladi. Bu dastlabki qaror talab qilinadi, chunki u abituriyent bitiruvidan bir necha kun oldin qabul qilinadi va kelgusi aprel oyida rasmiy ishga qabul qilinishidan oldin ko'p narsa bo'lishi mumkin.

Boshqa firma tomonidan yollanganlarning oldini olish uchun kompaniya ular bilan aloqani uzib turadi, masalan, kadrlar bo'limi xodimlari va boshqa xodimlar bilan uchrashuvlar, ba'zida esa firmaning boshqaruv jamoasi bilan.

Ko'plab sud amaliyotlari borki, kompaniya asosli sabablarsiz ishga qabul qilish qarorini bekor qila olmaydi. Ammo, agar u shu vaqtga qadar kafolat bermagan bo'lsa, talabnoma beruvchi uni bekor qilishi mumkin (ba'zi talabnoma beruvchilarga bir nechta bunday taklifnoma keladi).

Kompaniya o'quvchilari oldindan kelishuvni muntazam ravishda buzgan maktablarga nisbatan sanktsiyalarni qo'llash imkoniyatiga ega. Sanksiyalar kelasi yilgi maktab bitiruvchilari uchun taklifnomalar sonini kamaytirish yoki hatto bitiruvchilarini ishga qabul qilishni butunlay to'xtatishdir.

Shunisi e'tiborga loyiqki, ishga qabul qilish jarayonida ishga joylashish shartlari muhokama qilinmaydi. Kompaniya maktabga o'z ishlari holati to'g'risida eng umumiy ma'lumotni taqdim etadi. Yaxshiyamki, ma'lumotlarda "ish haqi va shartlari kompaniyani ishga qabul qilish qoidalari bilan belgilanadi", deyilgan.

Dunyo miqyosida inson omilining butun dunyo miqyosida qo'llanilishi, ba'zida shov -shuvli iqtisodiy yutuqlarni emas, balki jamiyat ishlab chiqarishining barcha sohalarining izchil yuqori samaradorligini ta'minlash bo'yicha ish olib borilganda, mehnat mexanizmini tubdan qayta qurish. Mamlakatimizda motivatsiya iqtisodiy strategiyaning ustuvor vazifalaridan biriga aylanishi kerak.

Bu vazifa nihoyatda qiyin va eng muhimi, unga mutlaqo yangi, nostandart, integratsiyalashgan yondashuv Bu haqiqiy narsaning o'zgarishiga, ya'ni har bir holatda emas, balki doimiy ravishda har bir xodimning va umuman mehnat jamoasining ma'naviy salohiyatini safarbar etishga imkon beradi.

Xodimlarni intensiv mehnat harakatlariga yo'naltirishning maqbul variantlarini izlash xorijiy tajribaga murojaat qilish muammosini tug'diradi.

Dunyoga namoyish etilgan AQSh va Yaponiya iqtisodiyotining yakuniy ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda, bu tajriba ko'plab vasvasalarga to'la degan xulosaga kelish qonuniydir. Shu bilan birga, ushbu mamlakatlarda ishchilarni boshqarish tizimlarini har tomonlama o'rganish va baholash orqali ularning o'zgarishini oldindan bilish foydalidir.

Kichik va yirik kompaniyalarning kadrlarni boshqarishning xorijiy tajribasi ko'p jihatdan mahalliy tajribadan tubdan farq qilishining sabablari bor. Asosiy sabab shunda Sovet vaqti bu masala bo'yicha maxsus qo'llanmalar nashr etilmadi, mavzu deyarli jiddiy olimlar tomonidan ham, soxta ilmiy doiralarda ham ishlab chiqilmagan. Tadbirkorlikning xususiy shakli bo'lmasa, bunday ehtiyoj shunchaki mavjud emas edi, chunki shaxs davlat mexanizmida jiddiy rol o'ynamagan.

Xorijiy tajribani qanday o'rganish mumkin?

Shuning uchun, zamonaviy davrda, rus tadbirkorlari va turli darajadagi menejerlarning ko'pchiligi xorijiy tajribaga murojaat qilishga majbur bo'lmoqdalar, chunki mahalliy ishlab chiqarish ularga xodimlarning samaradorligini etarlicha oshirishga yordam bera olmaydi. Muayyan texnikani to'g'ri qo'llash daromadni sezilarli foizga oshiradi, jamoadagi muhitni yaxshilaydi va boshqa foydali natijalarga erishadi.

Ushbu modellarning asosiy turlari

Kadrlar boshqaruvining bir necha xil modellari mavjud. Ular odatda geografik-etnik kelib chiqishi bilan ajralib turadi: yaponlar, evropaliklar va AQShda qabul qilingan model. Biz ularning har biri haqida batafsil to'xtalib o'tishga harakat qilamiz, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini ta'kidlaymiz.

Inson resurslarini boshqarishning Yapon diagnostik modeli

Ushbu model bir vaqtning o'zida bir nechta muhim afzalliklarga ega, ammo kamchiliklari ham bor. Ular Yaponiya milliy va korporativ madaniyatining xususiyatlariga asoslangan. Bu mamlakatda umrbod ish bilan bandlik keng tarqalgan va ko'pchilik korporatsiyalar o'z xodimlarini ko'p yillar davomida shtatda saqlashdan manfaatdor. Shunday qilib, menejment va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar o'ziga xos xususiyatga ega bo'lib, u an'anaviy oilada ham ko'p o'xshashliklarga ega, bu erda xo'jayin otaning rolini o'ynaydi va etakchilik harbiy qo'mondonlarga o'xshaydi. Shu bilan birga, Yaponiyada kadrlar boshqaruvi korporativ falsafaning mavjudligini nazarda tutadi. Uning ruhiga rioya qilish, odatda, xodimning kasbiy mahoratidan ko'ra, ishga qabul qilishning muhim mezonidir.

Xodimlarni boshqarishning yapon modeli o'zining klassik shaklida quyidagi bir nechta tashkiliy tamoyillarni talab qiladi. Birinchidan, bu mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun jamoaning umumiy yo'nalishi. Xodimlar doimiy ravishda g'oyalarni ishlab chiqarishi, yangilikni ilgari surishi kerak. Buning uchun xo'jayin va uning bo'ysunuvchilari o'rtasidagi rasmiy masofa unchalik katta bo'lmasligi kerak. Boshliq tengdoshlar orasida birinchi bo'lib turishi kerak. Odatda, zamonaviy yapon korporatsiyalarida aniqlik yo'q lavozim tavsiflari, strukturaviy bo'linishlar umuman qat'iy emas.

Kompaniya boshlig'i o'z farzandlariga ko'rsatma beradigan otaga o'xshab qolishi kerak, lekin shoshilinch ehtiyoj bo'lmasa, ularni tanlashga majburlamasin. Yaponiya kompaniyalari uchun xodimni kompaniyaning butun ishi bilan tanishtirish istagi xarakterlidir, buning uchun hatto kelajakda rahbarlik lavozimlarini egallashi kerak bo'lganlar, masalan, egalarining bolalari odatda pastdan ko'tariladi. , bo'limdan bo'limga o'tkazildi, shunda ular firma ishining butun tuzilishini tushunadilar.

Xodimlar bilan huquqiy munosabatlar sohasida yapon modeli bir qancha xususiyatlarga ega. Bu yuqorida aytilgan umrbod bandlik va ishchining kompaniyada o'tkazgan vaqtidagi maoshi, ya'ni lavozim lavozimiga ko'tarilishidan qat'i nazar. Firma ichida o'z mehnat bozori yaratilmoqda, bu xodimlarni o'zlari eng yaxshi ishlagan bo'limlarga, shuningdek, ichki o'qitish kurslariga yuborishga imkon beradi.

Yapon modeli uchun birinchi o'ringa qo'yilgan ijtimoiy rivojlanish kompaniya, ko'p yillar davomida xodimlarning korporativ sodiqligini saqlaydi. Shu sababli, u o'z xodimlarini uzoq vaqt yonida saqlashdan manfaatdor bo'lgan butun dunyo bo'ylab ko'plab rahbarlarni o'ziga jalb qiladi.
Yapon tizimining kamchiligi shundaki, u yapon milliy dunyoqarashiga qaratilgan va bizning ichki muhitimizda unchalik samarali bo'lmasligi mumkin. Muloqotning ma'lum bir norasmiyligi rahbariyatning ojizligi, hayot shartnomasi esa muvaffaqiyatdan qat'i nazar, ishning kafolati sifatida qabul qilinishi mumkin. Biroq, birlashgan korporativ ruhni yaratish choralari juda samarali bo'lishi mumkin va foyda marjasini va birgalikdagi javobgarlikni sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Amerika modeli

Bundan tashqari, uning o'ziga xos xususiyatlari bor. Birinchidan, u juda ko'p sonli turli xil qo'llanmalar, darsliklar va boshqalar mavjudligi bilan ajralib turadi, ya'ni u ko'proq rasmiylashtirilgan.
Umuman olganda, Amerika modeli biz ko'rib chiqqan yapon modeliga deyarli qarama -qarshidir, chunki u kollektivizmni qo'llab -quvvatlashga emas, balki individualizmga qaratilgan. AQSh aholisining milliy va madaniy xususiyatlari muhim rol o'ynaydi.

Amerika modelini yaponiyaliklardan ajratib turadigan birinchi narsa - bu kompaniyaning yuqori menejmenti shaxsining ahamiyatiga urg'u berish. Ba'zi korporatsiyalar hatto kompaniyaning yuqori lavozimlariga kadrlarni tanlash va o'qitish, nomzodlar bilan individual ishlashga bag'ishlangan butun bo'limlarni tashkil qiladi. Natijada, klassik Amerika model kompaniyasida oddiy boshqaruv xodimlaridan izolyatsiya darajasi juda yuqori.

Amerika modeli individual mas'uliyat, individual qarorlar g'oyasini ishlab chiqdi. U erda aytilmagan qoida tez -tez ishlatiladi - kim g'oyani ilgari surgan bo'lsa, uni amalga oshiradi, lekin ayni paytda bunga javobgar bo'ladi. Shu bilan birga, asosan sifat jihatidan emas, balki qisqa muddatga mo'ljallangan maqsadlar ishlab chiqilmoqda.

Xodimlar o'rtasida, ayniqsa, turli loyihalarni ishlab chiqish uchun mas'ul bo'linmalar o'rtasida raqobat va raqobat rag'batlantiriladi.

Amerika modelida o'sish uchun asos sifatida har bir xodimning individual qobiliyatlari hisoblanadi. Shu sababli, xodimlarga qaror qabul qilishda ma'lum miqdorda erkinlik beriladi, lekin ayni paytda, yuqorida aytib o'tilganidek, ular erishilgan natijalar uchun shaxsan to'liq javobgar bo'ladilar.

Ishga hujjat topshirishda odamning shaxsiy fazilatlari emas, balki uning kasbiy mahorati va oldingi ish tajribasi muhim rol o'ynaydi. Shu bilan birga, korporativ sodiqlik, ayniqsa, yuqori va o'rta darajadagi rahbariyat uchun qat'iy majburiy deb hisoblanmaydi, unga katta e'tibor berilmaydi.

Amerika ta'limi bitiruvchilarning tor mutaxassisligi bilan ajralib turadi, bu ularning kelajakdagi ishlarida mutaxassislar uchun xosdir. Shuning uchun, lavozimlarning ko'tarilishi deyarli qat'iy vertikal bo'ylab ketadi.

Moliyachi har doim moliyachi, HR menejeri esa HR menejeri sifatida ishlaydi.

Natijada, o'sishga tayyor bo'lgan mutaxassislar ko'pincha o'z kompaniyalarini tark etishga majbur bo'ladilar, chunki ularda tegishli yuqori lavozimlar band. Natijada, xodimlarni boshqarishning Amerika modeli yuqori kadrlar almashinuvi bilan ajralib turadi, ko'pchilik mutaxassislar kompaniyani bir necha yilda bir marta o'zgartiradilar.

Amerika modelining kamchiliklari bitta korporativ ruhni shakllantirishga xalaqit beradigan menejerlar va oddiy xodimlarning almashinuvini, jamoaviy ishlashni samarasiz qo'llab -quvvatlashni, to'g'ridan -to'g'ri boshqaruvga sodiqlikni o'z ichiga oladi, chunki bunday model o'z o'rnini egallash istagini bildiradi. boshliq.

Xodimlarni boshqarishning Evropa modeli

Bu uchta asosiy modelning oxirgisi. Uning asosiy ajralib turadigan xususiyatlaridan biri - bu yuqori ijtimoiy standartlar kadrlar bilan ishlashni amalga oshirishda maqsad sifatida.

Xodimlarni boshqarishning Evropa diagnostik modeliga ko'ra, barcha ishlab chiqarish joylari to'liq xodimlar va aynan shu professional va shaxsiy fazilatlari ushbu xizmatga eng mos keladigan ishchilar bilan ta'minlanishi kerak.
Xodimlarning samaradorligini oshirishga qaratilgan tadbirlar ham bo'lishi kerak, masalan. korporativ tadbirlar va umumiy korporativ ruhni tashkil etuvchi guruh o'yinlari.

Xozirgi inson resurslarini boshqarish: chet eldagi tajriba

Zaykina Kseniya Anatolievna

3 -kurs talabasi, Davlat va shahar boshqaruvi bo'limi, BashGAU, RF, Boshqirdiston Respublikasi, Ufa

Kuznetsova Alfiya Rashitovna

ilmiy maslahatchi, professor, doktor ekon. fanlar, BashGAU, RF, Boshqirdiston Respublikasi, Ufa

Hozirgi vaqtda kadrlar har qanday tashkilotning asosiy manbai hisoblanadi, shuning uchun korxona samaradorligi kadrlarni malakali boshqarishga bog'liq.

Kadrlar menejmenti - bu tashkilot xodimlarini o'z ishlarini va umuman tashkilot ichida, uning manfaatlari uchun ham, xodimlar manfaatlari uchun ham boshqarish.

Xodimlarni boshqarish amaliyotida yaqinda boshqaruvning turli modellari bir -biri bilan chambarchas bog'liq edi: Amerika, Yaponiya, G'arbiy Evropa va Rossiya. Bundan tashqari, maqolada ikkita asosiy qarama -qarshi yondashuvning xususiyatlari ko'rib chiqiladi: yapon va amerikaliklar va ularning rus boshqaruvida qo'llanilishi.

Bugungi kunda Yaponiya boshqaruv modeli dunyodagi eng samarali hisoblanadi. Yaponiya boshqaruv tizimining ildizlari uzoq o'tmishga borib taqaladi, bu davrda klan oilalari (ya'ni) jamiyat hujayralari bo'lgan. Keyin oilaning otasi klanning boshi edi va uning barcha a'zolari ustidan hokimiyatga ega edi, bu esa bo'ysunish va intizom ierarxiyasining mustahkamligini aniqladi. Yaponlar psixologiyasi ushbu an'anaviy tizimning hayotiyligiga hissa qo'shdi va yapon tadbirkorlari "EE" ni korxonalarga osonlikcha o'tkazdilar. Qizig'i shundaki, bu tamoyillar ishlab chiqarish sohasida quyidagicha talqin qilingan: korxona o'z uyi, oilasi bilan ifodalanadi, oila egasi - oilaning otasi, bolalar - xodimlar.

Har bir yapon firmasining o'ziga xos korporativ falsafasi bor, u uyg'unlik va hamkorlikni ta'kidlaydi. Yaponiya boshqaruv uslubi majburlashga emas, ishontirishga asoslangan, xo'jayinning vazifasi - bu xodimlar bajarayotgan ishlarga rahbarlik qilish emas, balki ularni qo'llab -quvvatlash, o'zaro ta'sirini osonlashtirish va shu orqali jamoada uyg'un munosabatlarni o'rnatish. Bunday yondashuv bilan rahbar ham rasmiy, ham norasmiy rahbarni birlashtira olishi kerak.

Yaponiya menejmentining eng o'ziga xos xususiyatlaridan biri-bu o'qishni tugatgandan so'ng darhol xodimni yollashni o'z ichiga oladigan umrbod bandlik tizimi. ta'lim muassasasi va nafaqaga chiqqunga qadar kompaniyadagi o'rnini saqlab qoladi. Agar xodim tashkilotni o'zi tark etsa yoki ishdan bo'shatilsa, bu uning kelajakdagi faoliyatiga jiddiy ta'sir qiladi. Shunday qilib, bu tizimning psixologiyasi shundaki, xodim bir tashkilotdan boshqasiga o'tmaydi, balki o'z kompaniyasi manfaati uchun ishlaydi. Bundan tashqari, kelajakka ishonch kabi haqiqat bor.

Shunday qilib, Yaponiya boshqaruv modeli tashkilot va xodim manfaatlarining o'zaro bog'lanishi, shuningdek, tenglik muhiti bilan ajralib turadi.

Qo'shma Shtatlarda boshqaruvning mutlaqo boshqacha modeli ishlab chiqilgan. Menejmentning amerikalik modeli bilan yapon modelining asosiy farqi shundaki boshqaruv faoliyati Amerika kompaniyalarida tashabbuskorlik, individual mas'uliyat va shaxsiy martaba asoslanadi. Boshqaruv qarorlari, qoida tariqasida, aniq shaxslar tomonidan qabul qilinadi va maqsadlar qisqa muddatli.

Amerika modelida bo'ysunuvchilar bilan munosabatlar ishchi va rasmiy, yapon modelida esa shaxsiy va norasmiy.

Shuningdek, Amerika modelida uzoq muddatli ish joyi yo'q, agar xodim ko'proq istiqbolli lavozimni topsa, istalgan vaqtda tashkilotni tark etishi mumkin va ish haqi xodimning individual xizmatlari bilan bog'liq, yaponlardan farqli o'laroq. ish haqi yoshga, xizmat qilish muddatiga va ishlash ko'rsatkichlariga bog'liq bo'lgan model. butun jamoa.

Shunday qilib, qiyosiy tahlil boshqaruvning ikkita modeli - yapon va amerikaliklar shuni ko'rsatadiki, menejmentning roli ko'p jihatdan har bir mamlakat uchun xos bo'lgan psixologik va ijtimoiy -madaniy omillarga bog'liq. Shunga qaramay, so'nggi paytlarda amerikaliklar Yaponiyaning ijobiy tajribasini o'z korxonalariga o'tkazishga harakat qilishmoqda.

Rossiya boshqaruviga kelsak, A.P. Egorshina, uning o'ziga xosligi boshqaruv uslubi, tashkilot falsafasi, ishchi jamoaning boshqaruvdagi o'rni va o'rni, rahbarning hayotiy tajribasi va professionalligi va boshqaruvdagi salbiy hodisalarda namoyon bo'ladi. Asosiy muammo shundaki, Rossiyada boshqaruvning o'ziga xos uslubi yo'q, lekin faqat sovet davridan qolgan o'tish davri iqtisodiyoti bor. Muallifning fikricha, Rossiya jamiyati xodimlarni boshqarishda xorijiy tajribaga e'tibor qaratishlari va ba'zi ijobiy tomonlarini qarzga olishi kerak. Hozirgi kunda Rossiya menejmenti oldida turgan asosiy vazifa - boshqaruv tuzilmalari xatti -harakatlarining eskirgan stereotiplaridan xalos bo'lish, ya'ni boshqaruv faoliyati yakuniy natijaga qaratilishi kerak.

Masalan, Rossiyada "umr bo'yi bandlik" degan narsa yo'q, shunga qaramay, ko'plab ishchilar bitta korxonada uzoq muddatli mehnat faoliyati bilan ajralib turadi. Bu, birinchi navbatda, aholining kam migratsiyasi va Rossiyaning ko'plab viloyatlaridagi korxonalarning kamligi bilan bog'liq. Bu erda oilaviy munosabatlar muhim rol o'ynaydi.

Biroq, Yaponiyada umrbod bandlik nafaqat migratsiya kamligi tufayli mavjud emas. Bu erda xodimlarning bir korxonada iloji boricha uzoq vaqt ishlashga bo'lgan qiziqishlariga katta ahamiyat beriladi.

Shunday qilib, Rossiya korxonalari samarali ishlashi uchun ularning menejerlari xodimlarning uzoq muddatli bandligi uchun sharoit yaratishi kerak.

Bundan tashqari, Rossiya korxonalarida uzoq muddatli ishga joylashish sharoitida kadrlar almashinuvi tizimini joriy etish maqsadga muvofiqdir. Rossiya korxonalari xodimlari ko'p yillar davomida bitta ish joyida ishlashga majbur bo'lishadi, bu ularning ishga bo'lgan qiziqishini pasaytiradi, tashabbusni bostiradi va kasbiy o'sishga to'sqinlik qiladi. Aylanma tizimning joriy etilishi Rossiya tashkilotlari xodimlariga nafaqat takroriy ishlardan qochish imkonini beradi uzoq muddat, lekin bu ularning kasbiy o'sishiga hissa qo'shadi, shuningdek, korxonaning turli jihatlari haqida tasavvurga ega bo'lishga va butun kompaniya manfaatlari uchun aniq harakat qilishga imkon beradi.

Еще одно направление формирования российского менеджмента состоит в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию основных элементов управления: форм разделения и кооперации труда, нормирование труда и его оплаты, механизации и автоматизации труда работников управления, информационных технологий и делопроизводства, рабочих мест и условий труда, методов управления va boshq. .

Samarali boshqaruv tizimi tashkilotning raqobatbardosh ustunliklarini ta'minlashi kerak: moliyaviy natijalarni bashorat qilish, barqarorlik va hokazo. Shunday qilib, rossiya menejmentining rivojlanishining yuqoridagi yo'nalishlarini amalga oshirishni ta'minlash uchun Yaponiya menejerlarining tajribasidan foydalanish mumkin.

Adabiyotlar ro'yxati:

1. Gurevich E.A. Yaponiyada menejment tajribasini Rossiyada to'g'ridan -to'g'ri qarzga olish imkoniyati to'g'risida: "Moliyaviy menejment" jurnali, 6 -son, 2001 yil / [Elektron resurs] - Kirish rejimi. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish [Matn]: darslik. qo'llanma / A.P. Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001 yil.
3. Zaykina K.A., Yunusboeva V.F. Xodimlarni boshqarishning rasmiy va norasmiy usullari jamoada mehnat unumdorligini oshirish usuli sifatida [Elektron manba]: Elektron ilmiy va amaliy davriy"Iqtisodiyot va jamiyat" soni 2 (11) (2014 yil aprel -iyun) / [Elektron resurs] - Kirish rejimi. - URL: http: //iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye% 20tehnologii% 20upravleniya% 20organizaciyay) .pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Ta'lim mamlakatning raqobatbardoshligini oshirishning asosiy omili sifatida // Oliy ma'lumot bugun // - 2013. - No 1. - S. 31-33.
5. Kuznetsova A.R., Qodirov E.M. Rossiyada va dunyoda ta'lim tizimining rivojlanishining asosiy ijtimoiy -iqtisodiy ko'rsatkichlari // Oliy ta'lim bugun // - 2013. - № 3. - S. 18-21.
6. Ishbilarmonlik atamalari lug'ati [Elektron manba] - Kirish rejimi. - URL:

Kirish ................................................. .................................................. ........ 3

1. Rossiya amaliyotida kadrlarni boshqarishning xorijiy tajribasidan foydalanish imkoniyatlari ..................................... .. ................................................ .. .................. 4

2. Amerika modelining xususiyatlari ........................................... .. ........... 7

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Yaponiya tajribasi ........................................... . ....... 15

4. G'arbiy Evropada kadrlar boshqaruvining xususiyatlari .......... 22

4.1. G'arbiy Evropa boshqaruv modelida an'anaviy va innovatsion yondashuvlar ....................................... .. ................................................ .. ............................ 22

4.2. Moliyaviy bo'lmagan ish haqi ........................................... .. .............. o'ttiz

Xulosa ................................................. .................................................. .. 34

Adabiyotlar ro'yxati:............................................... ........................................ 36

Menejment tashkilot faoliyatining alohida jihati ekanligini tushunish birinchi marta AQShda amalga oshirilgan. Bu shuni anglatadiki, menejmentning o'zi asosan Amerika hodisasi bo'lib, u dunyoning Amerika rasmining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi.

Amerika menejmenti qattiq boshqaruv tashkiloti bilan ajralib turadi. U uchun eng xarakterli narsa boshqaruv munosabatlarini rasmiylashtirish istagi.

Xodimlarning shaxsiy javobgarligi tushunchasi Amerika menejmentiga juda xosdir. Muayyan menejer ishining samaradorligi uning oldiga qo'yilgan maqsadlarga shaxsan erisha olishiga qarab belgilanadi.

Evropa menejmenti Amerika boshqaruvidan ozgina farq qiladi. Gap shundaki, Evropa va Amerika Qo'shma Shtatlari bir -biriga yaqin madaniyatdir, shuning uchun ular o'rtasidagi yutuqlar almashinuvi unchalik qiyin bo'lmaydi.

AQShda bo'lgani kabi Evropada ham kichik va o'rta korxonalar iqtisodiyotda juda muhim rol o'ynaydi. Bu Evropa menejmentining ba'zi xususiyatlariga ham bog'liq. Kichik firmalar uchun omon qolish zarurati shoshilinchdir, shuning uchun vaziyatga moslashish kerak bo'lgan har qanday, hatto eng kichik o'zgarishlarga ham tezroq javob berish kerak.

Evropa menejmenti va Amerika menejmenti o'rtasidagi muhim farqlardan biri shundaki, Evropada, hatto yirik konsernlar va kompaniyalar doirasida ham, sho'ba korxonalari mustaqillikning ulushini saqlab qolishadi. Bu muxtoriyat ham ishlab chiqarish, ham moliyaviy qarorlar, ham yangilik bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Nisbatan kichik biznesni boshqarish muammolari Evropada AQShga qaraganda ancha dolzarb.

Yaponiya menejmenti Yaponiyaning o'ziga xos madaniyati va jahon bozoriga faqat Ikkinchi jahon urushidan keyin kirib kelganligi bilan izohlanadi. Yaponiya Evropa va AQSh tajribasining ijobiy tomonlarini, birinchi navbatda, boshqaruvning yangi texnologiyalari va psixologik usullariga yo'naltirishni qabul qildi. Yaponiyada ish tajribasi ta'limdan ko'ra yuqori baholanadi, shuning uchun Yaponiya rahbarlari to'g'ridan -to'g'ri ish joyida o'qitiladi. Agar Evropada va AQShda ular birinchi navbatda amaliyot bilan mustahkamlanadigan nazariy bilimlarni berishsa, Yaponiyada ular amaliyotni taqdim etadilar, shundan keyingina ular bilimga aylanadi.

Yaponlar odamlar o'rtasidagi aloqalarga, shuningdek xodimlarning shaxsiy xususiyatlariga juda ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishadi, ular lavozim uchun emas, balki odam uchun lavozim tanlashga moyil. Yaponlar o'z harakatlarida individualizmdan qochishadi, shaxsiy javobgarlikka tortilishga moyil emaslar, amalda alohida xodimning harakatlarining samaradorligini nazorat qilmaydi; ular uchun jamoaviy (guruhli) javobgarlik muhimroqdir. Yaponiya menejmentining yana bir xususiyati shundaki, rahbarlar texnologik yangiliklarga alohida e'tibor berishadi. Shu nuqtai nazardan qaraganda, Yaponiya dunyoning barcha mamlakatlaridan ustun.

Yaponiya tajribasining Rossiya menejmenti uchun afzalliklari, birinchi navbatda, Evropa va Qo'shma Shtatlarda biznes madaniyatida ishlab chiqilgan eng yaxshilarining yumshoq integratsiyasi bilan bog'liq. "Menejer" kasbi eng mashhur va, eng muhimi, eng talabchanlardan biridir.

Rossiyada menejment fani boshlang'ich bosqichida. Muhim farqlar madaniyat bilan bog'liq - bizning jamiyatimiz asosidagi qadriyatlar va tamoyillar. Iste'molchilarning xatti -harakatlari ham o'ziga xosdir. O'tgan asrlarda davlat arboblari va tadbirkorlar tomonidan yaratilgan boy an'analar hali ham bizning boshqaruv tushunchamizga qo'shilishni kutmoqda.

2. Amerika modelining xususiyatlari

Amerika boshqaruv modelini o'rganish hammaga ma'lum. Aynan AQShda menejment fani va amaliyoti shakllandi. Amerika modeli Buyuk Britaniya, AQSh, Avstraliya, Yangi Zelandiya, Kanada va boshqa mamlakatlardagi korporatsiyalarda qo'llaniladi. Bu yakka tartibdagi aktsiyadorlarning borligi va mustaqil, ya'ni korporativ bo'lmagan aktsiyadorlar soni ko'payib borayotgani bilan tavsiflanadi (ular "tashqi" yoki "autsayderlar" deb ataladi), shuningdek, huquqlarni belgilaydigan aniq ishlab chiqilgan qonunchilik bazasi. va uchta asosiy ishtirokchining majburiyatlari: menejerlar, direktorlar va aktsiyadorlar.

Amerika menejmenti klassik maktabning asoslarini o'zlashtirdi, uning asoschisi Anri Fayol. Klassik maktabning asosiy qoidalarini ommalashtirish uchun amerikaliklar Lyuter Gulik va Lindal Urvik ko'p ish qilishdi. Klassik maktab Amerika boshqaruv nazariyasining boshqa barcha yo'nalishlarini shakllanishiga katta ta'sir ko'rsatdi.

Amerika boshqaruv modeli XIX -XX asr oxirida, AQSh iqtisodiy bumni boshdan kechirgan paytda paydo bo'lgan. Ulkan tabiiy resurslar o'sha davrning eng avvalgi ongini o'ziga tortdi; texnologiya va texnologiyaning rivojlanish darajasi o'sha paytda rivojlangan ishlab chiqarish munosabatlari tizimi bilan keskin ziddiyatga keldi. Klassik kapitalizm o'zining eng yuqori monopol bosqichiga kirdi. Aynan shu davrda AQShda "ilmiy menejment" ning paydo bo'lishi va uning etakchisi Frederik Uinslou Teylor faoliyatining ob'ektiv old shartlari shakllandi.

20 -asr boshlarida boshqaruv nazariyasi va amaliyotini rivojlantirish markazi Angliyadan Amerikaga ko'chib o'tishi tasodif emas. "Ilmiy menejment" asoschilarining faoliyati klassik kapitalizm davrining o'ziga xos tendentsiyalarini - erkin bozor iqtisodiyoti, yakka tartibdagi tadbirkorlik, o'rta va kichik korxonalarning ustunligini aks ettirdi. Bunday "mahalliy iqtisodiyot" da mehnat va boshqaruvni tashkil etish fanni tizimli ravishda qo'llashni talab qilmadi va fanning o'zi hali ham sanoatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi, hukmron ijtimoiy instituti emas edi. Bu Arkrayt, Smit, Bolton va Ouen davridagi Angliyadagi vaziyat edi. Shunday qilib, biz menejment maktabining asosini aynan ingliz, aniqrog'i anglo-sakson modeli tashkil etdi, degan xulosaga kelishimiz mumkin.

19 -asr oxiri - 20 -asr boshlarida Qo'shma Shtatlarda boshqa holat yuzaga keldi, ular ishlab chiqarishning texnik darajasi bo'yicha jahon etakchilaridan biriga aylandi. Bir nechta faktlar nima uchun Amerika zamonaviy hukumatning vatani bo'lganini tushunishga yordam beradi. Hatto 20 -asrning boshlarida ham, Amerika Qo'shma Shtatlari amalda yagona shaxs edi, u erda odam o'zining kelib chiqishi, millati bilan bog'liq qiyinchiliklarni engib, shaxsiy malakasini ko'rsatdi. Bu erda menejment fanining rivojlanishining asosiy omili o'rta va kichik emas, balki katta biznes edi - masalan, Midvale Steel va Baytlahm Steel kabi katta va o'ta yirik korporatsiyalar, ularning har birida bir necha ming kishi ishlagan. Piter Druker yozganidek, Amerikada "yirik korporatsiyalar ozchilikni tashkil qiladi, lekin jamiyatning tipik tuzilishini, odamlarning xulq -atvorini, turmush tarzini belgilaydigan ozchilik. Katta biznes - har qanday sanoat rivojlangan jamiyatning asosi. U moliyalashtiradi va buyuk fanni tug'adi. Hatto kasaba uyushmalari va davlat boshqaruvi organlari ham katta biznes fenomeniga ijtimoiy javob berishdan boshqa narsa emas. Aynan shu davlatning aralashmasligi, o'z biznesining boshida muvaffaqiyat qozongan tadbirkorlarga monopolist bo'lishga imkon berdi.

Kontinental Evropa va Shimoliy Amerika sanoatining rivojlanishidagi farqlarni ta'kidlab, ba'zi ekspertlar amerikaliklar operatsiyaning butun kompleksini mexanizatsiyalashdan boshlanganini, evropaliklar esa ma'lum operatsiyalarni, masalan, to'quv yoki yigirishni mexanizatsiyalashga moyilligini ta'kidlaydilar. .

Angliyada texnik fikr akademik fan doirasida rivojlandi. Aytish mumkinki, davlat asosida, keyin esa, bir muncha vaqt o'tgach, u amaliyotga erishdi. Amerikaliklar evropaliklarning eng yaxshi texnik g'oyalarini oldilar va ularni darhol maxsus texnik modellarga tarjima qildilar. Shimoliy Amerika yondashuvi ancha moslashuvchan va tez edi va texnologiyani joriy etish byurokratik tarmoqlarga unchalik aralashmasdi. Evropadagi texnik taraqqiyot markazlari ko'pincha davlat idoralari va universitetlar, AQShda esa korxonalar bo'lib xizmat qilgan. Etakchi firmalarda texnologik yutuqlarni amalda qo'llash uchun yaxshi jihozlangan laboratoriyalar mavjud edi. Bular Amerika menejment maktabining paydo bo'lishining tarixiy old shartlari.

Amerika menejment maktabida kompaniyaning muvaffaqiyati birinchi navbatda ichki omillarga bog'liq deb qabul qilinadi. Ishlab chiqarishni oqilona tashkil etishga, mehnat unumdorligining doimiy o'sishiga, resurslardan unumli foydalanishga alohida e'tibor qaratilmoqda. Tashqi omillar fonda yo'qoladi.

Ishlab chiqarishni ratsionalizatsiyasi yuqori darajadagi ixtisoslashuvda namoyon bo'ladi individual ishchilar Kompaniyaning tarkibiy bo'linmalari va ularning majburiyatlarini qat'iy belgilash. Ixtisoslashtirishning afzalliklari shundaki, bu sizga ishchilarni o'qitish hajmini kamaytirishga, har bir ixtisoslashtirilgan ish joyida kasbiy mahorat darajasini oshirishga, ishlab chiqarish vazifalaridan tashqari, malakali mehnat talab qilmaydigan va past malakali ishchilar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan vazifalarni bajarishga imkon beradi. , shuningdek, maxsus uskunalarning imkoniyatlarini oshiradi.

Qarorlar ko'pincha yakka tartibda qabul qilinadi, mas'uliyat darajasi boshqaruv piramidasida rasmiy vakolatlarga ega bo'lgan menejerlar darajasidan bir yoki ikki pog'ona yuqoridir. Bu shuni anglatadiki, rahbariyat o'z bo'ysunuvchilari faoliyati uchun javobgardir.

Amerika firmasi tenglikni targ'ib qiluvchi ijtimoiy muhitda ishlaydi. Shunga ko'ra, bu erdagi ishchilar ko'proq harakatchan, shaxsiy imtiyozlarni qidirib ish joylarini osongina o'zgartiradilar. Ta'kidlash joizki, amerikaliklar orasida "qurbonlik" (altruizm) ruhi kamdan -kam uchraydi: hatto jamiyat manfaatlariga qaratilgan harakatlarda ham, amalda shaxsiy daromad osonlikcha aniqlanadi. Xodimlar o'rtasidagi raqobat ko'pincha kompaniyada rag'batlantiriladi (rag'batlantirish usullaridan biri), shuning uchun amerikaliklar individualist deb tan olinadi va ba'zida ularga jamoada ishlash juda qiyin bo'ladi.

Amerika boshqaruv modeli ierarxik boshqaruv modeli bilan tavsiflanadi.

Ierarxik tashkilotning an'anaviy modelida, birinchi navbatda, biznes strategik qarorlar qabul qilish jarayoni va operativ qarorlar o'rtasida farq bor. Strategik menejmentning asosini tashqi (makro muhit va raqobatchilar) va ichki (tadqiqot va ishlanmalar, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy madaniyat va boshqalar) muhitini tizimli va vaziyatli tahlil qilish tashkil etadi.

Korporatsiyaning rejalashtirilgan ishining eng muhim tarkibiy qismi - bu bozorning to'yinganligi va bir qator korporatsiyalarning o'sishining sekinlashuvi sharoitida yuzaga kelgan strategik rejalashtirish. Strategik rejalashtirish samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zamin yaratadi.

Ishchilarning korporatsiyalarda sodir bo'layotgan tashkiliy o'zgarishlarga qarshiligini kamaytirish uchun "ish hayotining sifatini" yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, uning yordamida korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda, muammolarni muhokama qilishda ishtirok etadilar. ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Birinchisi, firmaning biznes faoliyatining asosiy yo'nalishlarini belgilaydigan biznes qarorlariga taalluqlidir. Ikkinchisini ishlab chiqqandan so'ng, kompaniya o'z faoliyatini turli kutilmagan holatlarga (uskunalarning buzilishi, nikoh va boshqalar) va bozor holatining o'zgarishiga moslashish uchun operativ qarorlar qabul qiladi.

Hozirgi vaqtda AQShda ishchilarni boshqaruvga jalb qilishning to'rtta asosiy shakli keng tarqalgan: ishchilarning ustaxona darajasida mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishtiroki; ishchilar va rahbarlarning ishchi kengashlarini (qo'shma qo'mitalarini) tuzish; foydani taqsimlash tizimini ishlab chiqish; ishchilar vakillarini korporativ direktorlar kengashiga jalb qilish.

Amerika iqtisodiyotida davlat ishlab chiqarish vositalarining egasi va umumiy tadbirkor sifatida muhim rol o'ynamaydi. Davlat sektorining yalpi ichki mahsulotdagi ulushi qariyb 4% ni, mahalliy hokimiyat korxonalari bilan birgalikda YaIMning 13% ni tashkil qiladi. Bu ishchi kuchining taxminan 14-15 foizini tashkil qiladi. Shtat mulkning katta qismini egallaydi - hududning deyarli 25%, federal yo'llar tarmog'i va boshqa ko'plab infratuzilma korxonalari.

Davlat ishchi kuchini ko'paytirishda, atrof -muhitni muhofaza qilishda va ilmiy sohani rivojlantirishda hal qiluvchi rol o'ynaydi. U pul -byudjet siyosati, federal shartnoma tizimi orqali butun mamlakat bo'ylab tartibga solishni amalga oshiradi. Umuman olganda, davlat tez daromad keltirmaydigan yoki xususiy tadbirkorlik sub'ektlari uchun maqbul bo'lmagan ijtimoiy ahamiyatga ega funktsiyalarni bajaradi.

Xulq -atvor xususiyatlari:

Ishbilarmonlar sodda;

Ular hujumga, muzokaralarda qaror qabul qilish jarayonida buyruqqa murojaat qilishadi;

Ular uzoq burilishlarga yo'l qo'ymaydilar, balki darhol muammoning mohiyatiga o'tadilar, ularni pragmatik tarzda tasniflaydilar, muammolarni birma -bir hal qiladilar.

Har tomonlama kelishuv - asosiy maqsad. Eng muhim shartlardan biri - barcha qonunlar, qoidalar, qoidalarga rioya qilish, sheriklar o'rtasidagi manfaat va rozilik emas. Muzokara olib borayotgan Amerika delegatsiyasi tarkibida qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan vakolatli vakil va advokat bo'lishi kerak. Agar amerikalik menejerlar, agar hamkasblari (sheriklari) munozaralar paytida to'xtab qolishsa yoki qaror qabul qilishdan oldin o'z qarorlarini muhokama qilish uchun ketishsa, xush kelibsiz.

Hozirgi vaqtda Qo'shma Shtatlarda ishchilarni boshqaruvga jalb qilishning to'rtta asosiy shakli keng tarqalgan.

Ishchilar ustaxonasi darajasida mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishtirok etish;

Ishchilar va rahbarlarning ishchi kengashlarini (qo'shma qo'mitalarini) tuzish;

Foyda almashish tizimini ishlab chiqish;

Ishchilar vakillarini korporativ direktorlar kengashiga jalb qilish.

Ishchilarni korporatsiyaning oliy boshqaruv organlari - direktorlar kengashiga qatnashishi amaliyotda juda kam uchraydi.

Ishchilarning korporatsiyalarda sodir bo'layotgan tashkiliy o'zgarishlarga qarshiligini kamaytirish uchun "ish hayotining sifatini" yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, uning yordamida korporatsiya xodimlari uni ishlab chiqish strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etadilar, muammolarni muhokama qiladilar. ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Amerika kompaniyasida menejmentning asosiy xususiyatlari:

Funktsionallik, bu xodim uchun aniq belgilangan ish majburiyatlarini bildiradi. Printsip: eng muvaffaqiyatli bajarayotgan ishingizga e'tibor qarating; nima bo'lishidan qat'i nazar, mutaxassis sifatida nima qilishingiz muhim.

Menejerning vazifasi - xodimning ijodiy salohiyatini ochish. Yangi g'oyalarni rag'batlantirish.

Majburiy qayta tayyorlash va uzluksiz ta'lim.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish. Har xil muammoning echimi heterojen bilimlar majmui bilan bog'liq bo'lsa. Maqsadga erishish uchun aniq algoritm.

Qarama -qarshi tendentsiyalarni amalga oshirish: qat'iy funktsional yondashuv (masalan, konveyer tizimi) va ko'plab rahbarlar va ijodiy shaxslar, markazsizlashtirish va markazlashtirish, o'z manfaatlarini himoya qilishda qat'iylik va amalga oshirishda moslashuvchanlik.

Karyera o'sishi qat'iy kasbiy mutaxassislik doirasida amalga oshiriladi.

Rivojlangan korporativ madaniyat.

Menejment kuchli raqobat ustunligi hisoblanadi.

Kadrlar ishini qayta qurish menejerlar va yuqori maoshli mutaxassislardan boshlandi. "Inson resurslari" kontseptsiyasi nuqtai nazaridan, ushbu xodimlarga investitsiyalar eng oqilona.

Top -menejerlarning malakasi va shaxsiy "kompaniyaga qiziqishi" korporatsiyaning umumiy faoliyatiga tubdan ta'sir qiladi. Shunday qilib, xodimlar ishi, shu jumladan ish haqi tizimi, ijtimoiy sug'urta va kompaniyaning boshqaruvini mustahkamlashga qaratilgan turli imtiyozlar. Oddiy ijrochilar bilan ishlashni e'tiborsiz qoldirish jismoniy yoki ma'naviy (kasbiy mahoratning eskirganligi), ish sifatining pastligi tufayli bu kadrlar almashinuvining ko'payishiga olib keldi. Kadrlar bilan ishlashga keskin farqlangan yondashuv 70-80-yillarda saqlanib qoldi, garchi bir qator firmalar yangi ish usullarini kengroq kadrlar tarkibiga o'tkazishga majbur bo'lishdi.

Birinchidan, pul smetalarining lavozimning tabiatiga bog'liqligiga e'tibor qaratiladi (masalan, o'rta menejerlar uchun mos keladigan baholar dasturchilarga qaraganda 3 baravar yuqori). Ikkinchidan, nisbiy nuqtai nazardan, ko'pchilik kasblar va lavozimlar uchun firma uchun xodimning "individual qiymati" ning katta farqlari aniqlandi. Ikkala yo'nalishda ham og'ishlar rasmiy maoshning 40% dan 70% gacha. Korxona qiymatining farqi eng yaxshi menejerlar o'rtacha bilan solishtirganda 30 ming dollarni tashkil etdi.

Shmidt va boshqalarni o'rganishda juda kam ish individual ijrochilarning individual harakatlari va mahoratiga sezgir emasligi aniqlandi. Bular, ayniqsa, qat'iy mehnat qoidalari va qattiq aylanishga ega bo'lgan lavozimlardir. Bularga, masalan, korporatsiyalarning buxgalteriya xizmatlaridagi kassir lavozimlari kiradi.

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Yaponiya tajribasi

Hamma davrlar va xalqlarga mos keladigan umumiy boshqaruv nazariyasi yo'q - faqat o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan yapon, amerika, frantsuz yoki nemis boshqaruv tizimlarini vujudga keltiradigan umumiy boshqaruv tamoyillari mavjud, chunki ular ma'lum milliy qadriyatlarni, milliy xususiyatlarni hisobga oladi. psixologiya, mentalitet va boshqalar. Yaponiya boshqaruv tizimi dunyoda eng samarali deb tan olingan va uning muvaffaqiyatining asosiy sababi odamlar bilan ishlash qobiliyatidir.

So'nggi yillarda butun dunyoda boshqaruvning yapon shakllari va uslublariga qiziqish kuchayib bormoqda, chunki bu mamlakat iqtisodiyotining jadal muvaffaqiyatli rivojlanishi unga dunyoda etakchi o'rinni egallashga imkon berdi. Yaponiya - dunyodagi eng katta yengil avtomobil ishlab chiqaruvchi; ommaviy yarimo'tkazgichli mikrosxemalarning deyarli barcha toifalarini ishlab chiqarishda ustunlik qiladi; dunyodagi eng raqobatbardosh mamlakat sifatida tan olingan; savodxonlik, ijtimoiy siyosat, hayot sifatini ta'minlashda etakchi o'rinni egallaydi. Bu va boshqa muvaffaqiyatlar, asosan, Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka va boshqalar bo'lgan yuqori boshqaruv darajasiga bog'liq.

Yaponiya boshqaruv tizimi qisman mahalliy urf -odatlar ta'siri ostida, qisman Ikkinchi Jahon Urushidan keyin Amerika bosqini tufayli, qisman urushdan keyin qashshoqlik va vayronagarchilikka qarshi kurashish zarurligiga javob sifatida rivojlandi.

Yaponiya boshqaruvining shakllanishiga amerikalik boshqaruv g'oyalari ta'sir ko'rsatdi. Shunday qilib, Yaponiya menejmentining xodimning butun umri bitta firmada ishlashi kerakligi haqidagi eng muhim g'oyasi Amerika kelib chiqishi, lekin Yaponiyada bu g'oya katta ta'sir ko'rsatadi.

Yaponiya menejmenti G'arb mamlakatlarining eng foydali boshqaruv kontseptsiyalari, ularning uslublari va usullaridan foydalanadi, ularni milliy xususiyatlariga moslashtiradi, shu bilan o'z qadriyatlarini saqlaydi va mustahkamlaydi va faqat yaponlarga xos bo'lgan o'ziga xos fikrlash uslubi va usullarini o'rnatishga hissa qo'shadi. menejerlar.

Yaponiya boshqaruv modeli "Biz hammamiz bir oilamiz" falsafasiga asoslanadi, shuning uchun yapon menejerlarining eng muhim vazifasi - xodimlar bilan normal munosabatlar o'rnatish, ishchilar va menejerlar bitta oila ekanligini tushunishdir. Buni amalga oshirgan kompaniyalar eng muvaffaqiyatli bo'ldi. Dunyoga mashhur "Sony Corporation" kompaniyasi xodimlarining so'rovlari shuni ko'rsatdiki, respondentlarning 75-85 foizi o'zlarini bitta "jamoa" deb hisoblaydilar, ularning birgalikdagi harakatlari uning barcha a'zolariga foyda keltiradi.
Yaponlar tashkilotni "uyi, oila" degan ma'noni anglatuvchi "uchi" deb atashadi va ular dunyoqarashni o'zgartirish, ajrashish, ism va familiyani o'zgartirish mumkinligiga ishonishadi - faqat kompaniyani o'zgartirish mumkin emas.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, uzoq vaqt birga ishlagan xodimlar o'z-o'zini rag'batlantirish va rag'batlantirish muhitini yaratadilar. Shu bilan birga, menejment asosan maslahat xarakteriga ega - bunday sharoitda har kimning topshirig'ini aniq belgilab olmaslik kerak, chunki hamma kerakli narsani qilishga tayyor.
Har qanday jamoada, aniq va tushunarli maqsad borki, u firma xodimlarini hamma narsani bo'ysundirgan maqsadga erishish, markaziy vazifani hal qilishga sodiq bo'lgan, hamfikr odamlar guruhiga birlashtiradi.

Har bir yapon xodimi o'zi ishlayotgan kompaniya bilan yaqindan tanishadi va o'z kompaniyasi uchun o'z ahamiyatiga va ajralmasligiga ishonadi. Tasodifiy emas, yaponlar uchun "kasb" so'zi ish bilan belgilanadi, lekin amalda ular ishlaydigan tashkilot (firma) ma'nosini bildiradi: yaponiyalik ishchi, o'z kasbi haqidagi savolga javob berib, o'zi ishlayotgan kompaniyaning nomini beradi.

Yaponiya boshqaruv tizimi xodimni firma manfaatlari yo'lida qurbonlik darajasiga olib chiqishni kuchaytirishga intiladi: Yaponiya kompaniyalarining xodimlari kamdan -kam hollarda dam olish yoki dam olish kunlarini oladi, so'zsiz ortiqcha ishlaydilar. to'lanmagan to'lanadigan ta'tilni olmang, aks holda ular kompaniyaga nisbatan sodiqlikni namoyish etishiga ishonishadi.

Kompaniya oldidagi turli majburiyatlar bilan bog'liq va har xil moddiy rag'batlarni hisobga olgan holda, xodim imtiyozlarning asosiy qismini yo'qotmasdan kompaniyani tark eta olmaydi, yoki boshqalar unchalik nufuzli bo'lib qolmasligidan qo'rqib, ishning intensivligini kamaytira olmaydi. ish va boshqalar.

Natijada, Yaponiya firmalarida xodimlar aylanmasi deyarli yo'q va statistik ma'lumotlarga qaraganda, avtomobilsozlik sanoatining har 1000 ishchisiga atigi 25 kunlik ishdan bo'shatish bor (AQShda 343 kun, ya'ni 14 barobar ko'p).

Yaponiya menejmenti har bir xodimga uning shaxsiy farovonligi kompaniya faoliyatining natijalariga bog'liqligini doimiy ravishda singdirib, moddiy va ma'naviy rag'batlantirish, shu jumladan xodimlarga ijtimoiy maqsadlar uchun to'lanadigan katta to'lovlardan foydalanadi.

Yaponiya boshqaruvini tushunish uchun guruhdagi yaponlarning xatti -harakatlarini hisobga olish kerak. Yaponiyada "kettlebell" tushunchasi mavjud, ya'ni. "Shon -sharaf qarzi", bu odamni uning guruhdagi roli bilan aniqlangan tegishli xulq -atvor qoidalariga rioya qilishga yo'naltiradi. Shaxs bir guruhdan ikkinchi guruhga o'tishi bilan bu qoidalar o'zgaradi (oila, maktab, universitet, o'zi ishlayotgan tashkilotning mikro guruhlari).

Shaxs o'zining "sharaf burchini" faqat o'z qat'iy belgilangan joyini egallashi bilan amalga oshirishi mumkin (bu "har birining o'z o'rni bor" konfutsiy tamoyiliga to'g'ri keladi) va guruhga sodiqligini ko'rsatish, ya'ni. o'z xatti -harakatlarini jamoat maqsadlariga bo'ysundirish. Shunga ko'ra, shaxsning xulq -atvori yaxshilik va yomonlikning mavhum mezonlari bilan emas, balki uning guruh faoliyatiga qo'shgan hissasi, guruh uchun foydaliligi bilan baholanadi.

Guruh an'analari Yaponiyaning guruh ichidagi va tashqarisidagi xatti -harakatlarida o'z izini qoldirdi. Ularning guruhdan tashqaridagi xatti -harakatlari izolyatsiya va aloqa qilishni xohlamaslik bilan tavsiflanadi, lekin uning guruhida, o'rnatilgan munosabatlar va aloqalar muhitida, yaponlar har kimga yordam berishga tayyor. So'rov natijalariga ko'ra, yaponlarning 70%o'zlarini do'stlar ishlarida yaqindan ishtirok etishga majbur deb bilishadi (AQShda - 45%, Angliyada - 36%, Germaniyada - 31%, Frantsiyada - 12%, va Rossiyada - 6%).

Guruhning asosiy printsipi - "boshingizni pastga tushiring", ya'ni. boshqalar kabi bo'ling. Guruhning o'zi kimningdir ustuvorligini tan olishi mumkin, lekin xodim bunga harakat qilmasligi kerak. Mehnat ko'rsatkichlarining o'sishi zarur, lekin agar guruhdan kimdir yaxshiroq natijalarga erishgan bo'lsa, bu guruhning yutug'i hisoblanadi.

Yaponiya menejmentining muhim tarkibiy qismi-umrbod (yoki uzoq muddatli) bandlik va ish tajribasi tizimi. Yaponiyada martaba o'sishi birinchi navbatda yoshga va katta yoshga bog'liq, keyin boshqa barcha fazilatlar hisobga olinadi. Boshqa kompaniyaga ko'chib o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hamma narsani qaytadan boshlaydi. Ish joyini o'zgartirgan ishchilar ish haqi, nafaqa, pensiya bo'yicha kamsitiladi; ular ikkinchi darajali odamlar deb hisoblanadi.

Xodimlarning menejment va umuman firma bilan aloqalarini mustahkamlashning muhim usuli bu bir -birlari bilan har xil shakllarda ifodalangan kuchli muloqotni rag'batlantirishdir. Misol uchun, har kuni, shanba va yakshanbadan tashqari, barcha xodimlar o'z kompaniyalari madhiyasini mashq qilish va kuylashdan boshlanadi. Shundan so'ng, kompaniyaning barcha xodimlari, lavozimidan qat'i nazar, devorga osilgan va asosan og'ir va vijdonli mehnat, itoatkorlik, tirishqoqlik, kamtarlik va minnatdorchilikning namoyon bo'lishiga bag'ishlangan amrlarni o'qiydilar.

Yaponiya firmalarida har yili "Jamg'arma kuni" nishonlanadi, bu firmalar rahbariyatiga tadbirkorlar va ishchilarning "umumiy manfaatlari" g'oyasini amalga oshirish imkonini beradi.

Yaponiya menejerining faoliyat standarti - bu har kuni ishlab chiqarishda bo'lish, odamlar bilan doimiy muloqot qilish, yuzaga keladigan barcha muammolarni o'z joyida hal qilish, ishchilar va mutaxassislar bilan ishlab chiqarishni yanada takomillashtirish, iqtisodiy samaradorlikni oshirish yo'llari haqida tizimli suhbatlar. Xodimlarning barcha shikoyatlari, odatda, rahbariyatning darhol javobini oladi.

Har kuni ertalab ustaxonalar ishchilarga topshiriq berishadi, kechagi ish natijalarining qisqacha mazmunini o'qishadi va ishchilarning ahvoli haqida so'rashadi, chunki agar ishchi kasal bo'lsa yoki biror narsadan xavotirda bo'lsa, u bunga qodir emas. yaxshi ishlash uchun.

Yaponiyadagi menejerga, hatto zavod direktoriga ham alohida ofis ajratilmagan - ular hamkasblari bilan birga oddiy va eng zarur mebellar bilan jihozlangan katta bo'lmagan ochiq xonaga joylashtirilgan. Bu xodimlarga kompaniyaning muvaffaqiyatiga erishish uchun birgalikda harakat qilishlarini eslatishi kerak.
Darajaga yoki sinfga qarab imtiyozlar yo'q, shu jumladan alohida ovqat xonalaridan foydalanish imtiyozlari. Sony korporatsiyasining menejerlari boshqa ishchilarniki bilan bir xil ko'k kurtkalarda kiyingan; ishlab chiqarishdagi turg'unlik davrida ular birinchi navbatda ish haqini kamaytiradi. Bularning barchasi katta iqtisodiy va ma'naviy ta'sir ko'rsatadi, chunki ishchilar menejerlar va korporatsiya bilan aloqalarini his qilishadi.

Yaponiya menejmenti xodimlarni yollash, rag'batlantirish va o'qitishning ma'lum tartibidan ham foydalanadi. O'rta maktab va universitet bitiruvchilarini ishga qabul qilishda ishchi sulolalar yaratilishi rag'batlantiriladi, ya'ni. bolalar va yaqin qarindoshlarini yollash kadrlar... Ishga qabul qilish, uning tavsiyasi uchun mas'ul bo'lgan firmaning tavsiyasi bilan amalga oshiriladi. Statistika shuni ko'rsatadiki, kompaniyalarda tavsiyanomalar bilan yollanganlar soni taxminan 45%ni tashkil qiladi.
Yapon firmalarida rotatsiya tartibi ham o'ziga xosdir. AQShdan farqli o'laroq, odam umr bo'yi usta bo'lib ishlay oladi, agar bu unga va kompaniyaga to'g'ri kelsa, Yaponiyada ular xodimning bir lavozimda uzoq vaqt qolishi uning qiziqishini yo'qotishiga olib keladi deb hisoblashadi. ish, mas'uliyat darajasining pasayishi. Shuning uchun, ishning almashishi odatiy holdir va ko'pincha lavozimga ko'tarilish bilan birlashtiriladi.

Aylanish chastotasi bir qancha holatlarga bog'liq (yoshi, xizmat muddati, mutaxassisligi va boshqalar) va 4 yoshdan 7 yoshgacha bo'lishi mumkin. Natijada har bir xodim 5-6 ta mutaxassislikka ega bo'lib, keng ko'lamli professionalga aylanadi. Ko'p hollarda bu bir -birini almashtirish muammosini hal qiladi.

Yaponiya menejmenti ish haqining shakli, hajmi va mazmunining o'ziga xos xususiyatlari bilan ham ajralib turadi. Ish haqi birinchi navbatda ish staji va ish natijalari ko'rsatkichlari bilan belgilanadi. Yaponiyaning yirik korporatsiyalari ishchilarga ko'plab qo'shimcha imtiyozlar beradi: oilaviy nafaqalar, ishga borish, tibbiy xizmat, ijtimoiy ta'minot va boshqa ijtimoiy imtiyozlar. Kompaniyalarning boshqaruv xodimlarining ish haqi kamdan-kam hollarda korxonaga endigina kirgan o'quvchining ish haqidan 7-8 baravar ko'p.

Yaponiya firmalarida yaxshi xodimlarni nomoddiy (ma'naviy) rag'batlantirishning butun tizimi qo'llaniladi: rag'batlantirish; mukofotlar, qimmatbaho sovg'alar berish; mualliflik guvohnomalarini berish; xodimning yuqori sifatli ishlashi qayd etilgan maxsus yig'ilishlar o'tkazish; korxonaning aktsiyalarini sotib olish uchun imtiyozlar berish; mijozning korxonalariga pullik sayohatlar (shu jumladan boshqa mamlakatlarga); maxsus maqolalarni ichki nashrda (matbuotda) chop etish; kompaniya hisobidan oilali ishchilar uchun shahar tashqarisidagi sayohatlarni tashkil etish; kompaniya rahbariyati bilan xodimlarning birgalikdagi ovqatlanishini tashkil etish; maxsus ajratilgan to'xtash joylari va boshqalar.

Odamlar psixologiyasi va ularning ijtimoiy mavqeini hisobga oladigan va sanoatda g'ayrioddiy yutuqlarga erishishga imkon beradigan yapon menejmentining o'ziga xosligi iqtisodiyoti rivojlangan boshqa mamlakatlarda kadrlarni boshqarishning an'anaviy usullarini takomillashtirishga yordam berdi.

4. G'arbiy Evropada kadrlar boshqaruvining xususiyatlari

4.1. G'arbiy Evropa boshqaruv modelida an'anaviy va innovatsion yondashuvlar

So'nggi yillarda, nazariy va amalda, menejerlarni rag'batlantirish, ish haqining o'zgaruvchan yoki o'zgaruvchan qismi yordamida tobora ko'proq rivojlanmoqda. Bu global iqtisodiyotda, mamlakatlar iqtisodiyotida va korxonalar iqtisodiyotida vujudga kelgan bir qancha sabablar va sharoitlar bilan o'zaro bog'liqdir.

Shubhasiz, ishlab chiqarish sohasida mehnatga haq to'lash bo'yicha to'plangan boy tajriba ijro etuvchi motivatsiya nazariyasi va amaliyotiga o'z hissasini qo'shdi. To'g'ridan -to'g'ri o'tkazishda asosiy qiyinchilik mavjud tizimlar boshqaruv mehnatini o'lchashdagi qiyinchilik. Kompaniya strategiyasining biznes qiymatiga aniq yo'nalishi boshqaruv harakatlari natijasini hisoblash dilemmasini qandaydir tarzda hal qildi. Biznes qiymati (bozor qiymatini bildiradi) hozirgi vaqtda oson aniqlanadi va taqqoslanadi, lekin oldindan aytish qiyin. Xatolikka yo'l qo'ymaslik uchun (keraksiz xarajatlar yoki mehnatni kam baholab), kompaniya egalari ko'pincha aniqroq ko'rsatilgan ko'rsatkichga e'tibor berishadi yoki "qiymat o'yini" uchun ma'lum bir asos yaratadilar.

An'anaviy yondashuv vaqt o'tishi bilan uning vazifalarini bajarishiga emas, balki menejerning malakasiga, lavozimiga, vazifalariga (statik ko'rsatkichlarga) qarab pul mukofotining ma'lum darajasini belgilash. Bu yondashuv davlat tuzilmasiga ega bo'lgan korxonalarda va xo'jayini ham korxona rahbari, ham boshqaruvchisi bo'lgan korxonalarda ustunlik qiladi.

Birinchi holda, o'zgaruvchan ish haqi ko'rinishidagi qo'shimcha rag'batlantirish mexanizmini joriy etish, davlat apparati va asosan rahbarlar oldiga qo'yilgan notijorat maqsadlar tufayli mumkin emas.

Ikkinchi holda, xo'jayin bir vaqtning o'zida korxona boshqaruvchisi bo'lsa, korporativ boshqaruv yoki "menejer-egasi" munosabatlarining muammolaridan biri yo'q.

Ish haqi quyidagi parametrlarga qarab belgilanadi:

· Malaka;

· Tegishli lavozimda ish tajribasi;

· Qo'l ostidagilar uchun javobgarlik;

· Korxona mulkini boshqarishda vakolat doiralari va boshqalar.

Qo'shimcha rag'batlantirish muammosi umumiy tizimga birlashtirilmagan turli xil imtiyozlar yordamida hal qilinadi (rasmiy transport vositalaridan foydalanish, rasmiy Mobil telefon, korxonaning ijtimoiy infratuzilmasi va boshqalar).

Asosiy vazifa ishlashga yoki natijalarga yo'naltirilgan yondashuv - rahbarga natijaga erishish uchun qo'shimcha motivatsiya berish. Bunda natijani ham miqdoriy, ham sifat jihatdan o'lchash mumkin (1 -rasm).

Guruch. 1. Ishga yo'naltirilgan mukofot tizimlari ierarxiyasi

Xulq -atvor - bu natijaga erishishga hissa qo'shadigan muayyan qadamlar, xususiyatlar uchun mukofot. Masalan, savdo menejerlarini malakasini oshiradigan o'quv mashg'ulotlari bilan ta'minlash, shubhasiz, mijozlar bilan muloqot qilish ko'nikmalarini oshiradi. Savdo darajasini oshirish vazifasi bilan bu natijaga erishish yo'lida aniq qadamdir.

Qoida tariqasida, etakchi ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlar miqdoriy o'lchanadigan natija sifatida ishlatiladi. Bu sotish hajmining ma'lum parametrlar bo'yicha ishlab chiqarish hajmiga bog'liqligi (vaqt oralig'i, ishchilar soni).

Sifatli parametr korxona holatining moliyaviy ko'rsatkichi emas va korxonaning muvaffaqiyatli natijasi uchun ajralmas shartdir. Bu kompaniya mijozlarining qoniqishi yoki kompaniya xodimlarining mamnunligi.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejer "xulq -atvor" ga bevosita ta'sir qiladi va bu erda hamma narsa uning qo'lida. Yakuniy natijaga tashqi yoki tashqi ta'sirlar ta'sir qilishi mumkin: bozor sharoitlari, korxona etkazib beruvchilari, hukumat harakatlari.

Eng ko'p targ'ib qilingan va bir vaqtning o'zida tanqid qilingan - bu biznes (korxona) qiymatiga e'tibor qaratish.

Ba'zi kompaniyalarda bu usuldan foydalanish korxonaning gullab -yashnashiga, strategiyaning amalga oshirilishiga, boshqa kompaniyalarda korporativ janjal va bankrotlikka olib keldi. 1 -jadvalda kompaniyaning qiymatini oshirishga qaratilgan boshqaruvni rag'batlantirish variantlari tasvirlangan.

1 -jadval

Rag'batlantirish biznes qiymatini oshirishga qaratildi

Kirish

Tanlangan tadqiqot mavzusining dolzarbligi shundan iboratki, tashkilot yoki korxonaning zamonaviy sharoitlari xodimlarni boshqarishning samarali tizimini yaratishni talab qiladi va tashkilot yoki korxona boshqaruvining qaysi modelini tanlashni afzal ko'radi va bu sharoitda afzal ko'riladi. Rossiya. Rossiyada tayyor boshqaruv echimlaridan foydalanish odati yo'q, shuning uchun ko'pchilik korxonalar o'z boshqaruv tizimini o'zlari quradilar. Bu asosan Rossiya korxonalari (tashkilotlari, firmalari) faoliyat ko'rsatadigan sharoitlarning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi. Mehnat va ijro intizomining pastligi, boshqaruv aloqalari buzilishi va boshqaruv tizimi qulagandan keyin nazoratning zaiflashishi, shuningdek, maxsus o'qitilgan kadrlarning yo'qligi (yoki etarli emasligi).

Rossiyada ta'lim, kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash tizimining holatini qoniqarsiz deb atash mumkin. Tashkilot rahbarlarining katta qismi, xodimlarni o'qitishga pul sarflashning hojati yo'q, deb hisoblaydi, kerakli malakali xodimni yollash osonroq. Bunday yondashuv bilan barqaror, gullab-yashnayotgan firmaning poydevorini yaratish qiyin: birlashgan, izchil, yuqori malakali ishchilar jamoasi, firma uchun. Korxonalarda ko'pincha malaka oshirish va kadrlar tayyorlash xarajatlari ko'zda tutilmagan. Hozirgi vaqtda xodimlarni boshqarishda deyarli faqat iqtisodiy usullar qo'llaniladi. Moddiy rag'batlantirish (ish haqi, bonuslar, foydani taqsimlash va boshqalar) har doim ham ishlamaydi va ulardan foydalanishni afzal ko'rgan tashkilotlar uzoq vaqt barqaror bo'la olmaydi. Inson resurslarini boshqarish, tashkilotdagi odamlar o'z maqsadlarini tashkiliy maqsadlar uchun muvaffaqiyatli ishlatgan taqdirdagina samarali bo'ladi.

Shunday qilib, menejerlar uchun ham, xodimlar uchun ham ko'p ishlar qilinishi kerak. Menejerlar uchun bu, birinchi navbatda, kadrlar boshqaruvi bo'yicha jahon tajribasini o'rganishda yakunlanadi. Ko'pchilik, bu tajribani bilmagan holda, Rossiyaning o'ziga xos xususiyatlariga asoslanib, undan foydalanish imkoniyatini rad etadi. Biroq, G'arb ekspertlari bizning mamlakatimizni, mamlakatning o'ziga xos xususiyatlarini va tashkilotlarimizga xos bo'lgan qadriyatlarni yaxshiroq bilishi shubhali. Dunyoda ikkita boshqaruv modeli mavjud: G'arbiy (AQSh) va Sharqiy (Yaponiya). Bu modellarning o'zaro ta'siri va o'zaro kirib kelishi taxminan chorak asr oldin boshlangan. Endi biz G'arb va Sharq elementlarini o'z ichiga olgan xodimlarni boshqarish modelining ba'zi universal xususiyatlari haqida gapirishimiz mumkin. Tabiiyki, boshqaruvning ayrim usullarini, kelib chiqishidan qat'i nazar, o'zgartirish, mamlakatning ijtimoiy-iqtisodiy va madaniy xususiyatlariga moslashishni talab qiladi.

Yakuniy malakaviy ishni yozishdan maqsad kichik korxonada kadrlar boshqaruvi bo'yicha xorijiy tajribani qo'llash bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishdir.

Ishning asosiy vazifalari:

1) kadrlar boshqaruvi bo'yicha xorijiy tajribani o'rganish;

2) Rossiya xodimlarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish;

) xodimlar tarkibini baholash maqsadida "Sut mahsulotlari" MChJ faoliyatini tahlil qilish;

4) "Dairy Products" MChJda xodimlarni boshqarish tizimini baholash;

Tadqiqot ob'ekti - OOO Sut mahsulotlari (Novosibirsk).

Tadqiqot mavzusi - "Sut mahsulotlari" MChJ tarkibi va xodimlarni boshqarish tizimi.

Uslubiy asos: Yu.N.Barishnikova, V.R.Vesnin, N.A.Jdankina, L.I.Lukichev, N.P.Petrov, N.V.Samoukina va boshqalar kabi etakchi rus va xorijiy mualliflarning asarlari, shuningdek, qonunchilik va me'yoriy materiallar va hujjatlar.

Tadqiqotning ma'lumot bazasi "Sut mahsulotlari" MChJ Ustavi, "Sut mahsulotlari" MChJning 2008-2009 yillar balansi (No1 shakl), 2008-2009 yillardagi foyda va zarar to'g'risidagi hisobot (buxgalteriya balansining 2-shakli) edi. ).

Yakuniy malakaviy ish kirish, uch bob, xulosa, manbalar va ilovalar ro'yxatidan iborat.

Birinchi bobda Rossiya xodimlarini boshqarish tizimining muammolari ko'rib chiqilgan, kadrlarni boshqarishning yapon tizimining nazariy asoslari ko'rib chiqilgan, kadrlarni boshqarishning yapon va amerikalik modellari qiyosiy tahlil qilingan va xodimlarni boshqarishning o'zgartirilgan modellari. hisoblanadilar.

Ikkinchi bobda "Sut mahsulotlari" MChJ korxonasining xususiyatlari berilgan, korxonaning moliyaviy -xo'jalik faoliyatini tavsiflovchi asosiy moliyaviy ko'rsatkichlar ko'rib chiqilgan, "Sut mahsulotlari" MChJ kadrlar tarkibi tahlil qilingan va kadrlar va xodimlarni boshqarish tizimi baholanadi.

Xulosa natijalarni umumlashtiradi va xulosalar chiqaradi.

1. Xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi

.1 Rossiyada kadrlarni boshqarish tizimini rivojlantirish va shakllantirish muammolari

Ishlab chiqarishni yaratish har doim korxonada ishlaydigan odamlar bilan bog'liq. To'g'ri ishlab chiqarish tamoyillari, optimal tizimlar va protseduralar muhim rol o'ynaydi. Biroq, ishlab chiqarish muvaffaqiyati odamlarning bilimiga, malakasiga, malakasiga, intizomiga, motivatsiyasiga, muammoni hal qilish qobiliyatiga va o'rganishga sezuvchanligiga bog'liq.

Tashkilotda kadrlar boshqaruvi kontseptsiyasining asosi hozirgi vaqtda xodimning shaxsiyatining roli, uning motivatsion munosabatlari haqidagi bilimlari, ularni tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq shakllantirish va yo'naltirish qobiliyatidir. Mamlakatimizda vujudga kelgan vaziyat, iqtisodiy va siyosiy tizimlarning o'zgarishi bir vaqtning o'zida har bir inson uchun katta imkoniyatlar va jiddiy tahdidlarni keltirib chiqaradi, deyarli har bir inson hayotiga noaniqlik darajasini kiritadi.

Bunday vaziyatda kadrlar boshqaruvi alohida ahamiyat kasb etadi: bu tashkilotning kadrlar boshqaruvi tizimini yaratishda shaxsiy omilni hisobga olgan holda, odamni tashqi sharoitlarga moslashish masalalarini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi.

Xodimlarni boshqarish - bu operatsion jarayonning samarali ishlashini ta'minlash va xodimlarning kasbiy va shaxsiy rivojlanishidagi ehtiyojlarini qondirish uchun tizimli, tizimli boshqariladigan boshqaruv jarayoni.

Xodimlarni boshqarish xizmatining eng muhim vazifalaridan biri bu kadrlar tayyorlash jarayonini tashkil etish, ularning malakasini oshirish, kadrlar faolligini oshirishdir. Bularning barchasiga faqat kadrlarni doimiy o'qitish, ularning malakasini oshirish va hozirgi va ushbu ishlab chiqarishdagi odamlarning kasbiy yo'nalishini strategik aniqlash orqali erishish mumkin.

Ammo Rossiyada kadrlar sohasidagi amaldagi davlat siyosati samarasiz bo'lib chiqdi: kasb -hunar maktabi sezilarli darajada zaiflashgan, korxonalarda kadrlar tayyorlash tizimi yo'q va kasbiy ta'lim bilan kasbiy mehnat o'rtasidagi oldingi aloqalar mavjud edi. vayron qilingan Kasblar bozori va Rossiyada ta'lim xizmatlari bozori deyarli bog'liq emas.

Rossiyaning bozorga o'tishning tanlangan yo'li unga qo'yilgan umidlarni oqlamadi. Bir necha yillik tub iqtisodiy islohotlarning asosiy natijalari hammaga ma'lum: ishlab chiqarishning pasayishi, xalqning qashshoqlashuvi; ishsizlik, ish tashlashlar, noqulay demografik siljishlar, ayniqsa Rossiyaning markaziy hududlarida va boshqalar. Odatdagi iqtisodiy aloqalarning uzilishi yuqoridagi va boshqa salbiy jarayonlarning namoyon bo'lishini yanada kuchaytiradi.

Iqtisodiy islohotlarning dastlabki bosqichlarida shakllangan boshqaruv tizimining evolyutsiyasi o'tish davrining o'ziga xos sharoitida sodir bo'ladi. Uning muhim xususiyatlari:

korxonalar o'rtasidagi munosabatlarning beqarorligi va ularning faoliyatining etarli darajada muvofiqlashtirilmaganligi;

mavjud huquqiy tizim tufayli iqtisodiy faoliyat erkinligi;

tartibga solish va iqtisodiy siyosatning beqarorligi.

Shubhasiz, iste'dod masalasi katta muvaffaqiyat qozongan firmalar uchun ham, kichik firmalar uchun ham strategik ahamiyatga ega.

Ta'lim xizmatlari bozori malakali mehnat bozorining haqiqiy ehtiyojlari bilan deyarli muvozanatsiz bo'lib chiqdi. Korxonalar xodimlarining sifat darajasi xalqaro mehnat bozori talablaridan ancha past.

Ko'pgina korxonalarda kadrlarni boshqarish tizimi bozor islohotlari strategiyasiga mos kelmaydi, bu barqaror barqarorlashtirish, ishlab chiqarishni jonlantirish va iqtisodiyotni qayta qurish, Rossiya mahsulotlarining sifati va raqobatbardoshligini oshirish dasturlarini amalga oshirish imkoniyatlariga katta to'sqinlik qiladi.

Kadrlar boshqaruvi sohasidagi mavjud ish amaliyoti kadrlar, mutaxassislar va menejerlarning sifatli yangilanishini ta'minlamaydi. Korxonalarda kadrlar bilan ishlashning yagona tizimi, birinchi navbatda, qobiliyat va moyillikni ilmiy asosda o'rganish, xodimlarning kasbiy va lavozimlarini ko'tarish tizimi mavjud emas. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari korxonaning turli xizmatlari, bo'limlari va bo'linmalari o'rtasida taqsimlanadi, u yoki bu tarzda kadrlar masalalarini hal qilishda ishtirok etadi. Kerakli muvofiqlashtirishning yo'qligi xodimlarni samarali boshqarishga imkon bermaydi.

Shu sababli, qoida tariqasida, xodimlarni boshqarish bo'limlari, masalan, barcha darajadagi kadrlarni tanlash va joylashtirish sifatini kafolatlaydigan xizmatlar rolini o'z zimmasiga olmaydi.

Shaxsiy e'tiqod va qadriyatlarning jiddiy buzilishiga olib keladigan an'anaviy qadriyatlar eroziyasini ham ta'kidlash lozim. Stress, bosim va noaniqlik tobora ko'proq tashkilot hayotida namoyon bo'ladi. Bunga iqtisodiy hayotning deyarli barcha sohalarida ma'lumot etishmasligini qo'shing. Natijada, noaniqlik muhiti vujudga keladi, bunda korxonalar faoliyati asosan kundalik omon qolishga qaratilgan.

Shuning uchun, bu sharoitda, korxonani va kadrlarni samarali boshqarish alohida ahamiyat kasb etadi.

O'tmishdagi xatolarni takrorlamaslik uchun bir qator tashkiliy va tarkibiy qarorlarni amalga oshirish uchun iqtisodiy strategiyaga jiddiy o'zgartirish kiritish juda muhimdir. Bunday kamchiliklarni bartaraf etish uchun kadrlar rivojlanishini rejalashtirish zarur. Birinchidan, bu xodimlarning tabiiy harakatini rejalashtiradi - nafaqaga chiqish, kasallik tufayli ishdan bo'shatish, o'qish, harbiy xizmat va boshqalar. Buni qilish qiyin emas, lekin unga mos keladigan almashtirishni o'z vaqtida tayyorlash muhim. Ikkinchisi qiyinroq - jamoaning salohiyatini mustahkamlash, uning raqobatbardoshligini oshirish.

Ikkinchidan, hozirgi iqtisodiy vaziyat va Rossiya bozorining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda boshqaruv organining menejment, marketing, innovatsiya, kadrlar menejmenti va boshqa qator fanlar bo'yicha malakasini oshirish va malakasini oshirish zarur. Tadbirkorlik xizmatlari sohasini shakllantirish tarkibiy va investitsion siyosatning asosiy muammolaridan biriga aylanishi kerak. Menejerlarni tayyorlash va qayta tayyorlash jarayonida qo'llaniladigan dasturlar majmui menejerlarga qo'yilgan o'zgartirilgan va oshirilgan talablarga javob berishi kerak. Dasturlar menejerlarni boshqaruv samaradorligini baholashga yo'naltirishi va natijada qo'shimcha kapital qo'yilmalar hisobiga erishilgan iqtisodiy o'sishdan farqli o'laroq, o'z ishlarida inson resurslaridan maksimal darajada foydalangan holda raqobatbardoshligini oshirishi kerak.

Uchinchidan, korporativ maqsadlar va qadriyatlar mehnat jamoasi tomonidan o'z shaxsiy narsasi sifatida qabul qilinishi muhim. Bizga ularning targ'iboti, jamoa bilan doimiy ishlashi kerak. Shu bilan birga, xodimning ishiga ob'ektiv baho berish va uning xizmatlarini rahbariyat va hamkasblar tomonidan e'tirof etish, shuningdek tashabbus ko'rsatish imkoniyati kompaniya ishlariga qiziqishning paydo bo'lishining sharti bo'lib xizmat qiladi.

Agar ilgari, ko'p yillar davomida Rossiya korxonalarining mutlaq ko'pchiligi aniq belgilangan sxema bo'yicha xodimlarni boshqarish siyosatini olib borgan bo'lsa: ish qidiruvchilarning keng doirasidan mutaxassis tanlash, uni ishga yollash, balki kichik "qo'shimcha o'qituvchi". ish joyi va uning oilaviy korxonasi manfaati uchun bir xilda ishlashi. Endi bu sxema jiddiy tuzatishlarni talab qiladi.

Zamonaviy Rossiya bir muncha vaqt bo'lgan iqtisodiy inqiroz davrida, kadrlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishini rivojlantirish va xodimlarni moddiy va moddiy rag'batlantirishga emas, balki moddiy, pulsiz va nomoddiy

Zamonaviy dinamik rivojlanayotgan bozorda kadrlar bilan ishlash biznesning raqobatbardoshligini oshirishning asosiy omillaridan biridir. Tashkilot ishining samaradorligi u yoki bu boshqaruv tizimidan emas, balki uning elementlari u ishlab chiqarishga va bozor sharoitiga moslashganidan kelib chiqadi.

Xodimlarni boshqarishning samarali usullarini o'rganish va qo'llash bizga xodimlarning ishini tashkil etishni sifat jihatidan yaxshilash va ularni yagona jamoaga birlashtirish imkonini beradi.

1.2 Xodimlarni boshqarishning yapon modeli

Ko'p boshqaruv modellari mavjud. Ulardan ba'zilari inson omilining ustuvorligiga asoslanadi va bir -biridan keskin farq qiladi. Ularning asosiy farqlari ishchilarning asosiy xususiyatlarini, motivlarini izohlashda yotadi. mehnat faoliyati, ijtimoiy va ishlab chiqarish xatti -harakatlari.

Yaponiyaning ulkan iqtisodiy yutuqlari va zamonaviy dunyoda uning rolini hisobga olsak, inson resurslarini boshqarishning yapon modeli katta qiziqish uyg'otadi.

An'anaviy yapon kadrlar boshqaruv tizimining kontseptual asoslari uzoq o'tmishda, feodal klan oilalari (ya'ni) jamiyatning asosiy hujayralari bo'lgan paytlarga borib taqaladi. Klan boshlig'i, oilaning otasi, boshqa barcha a'zolar ustidan bo'linmas hokimiyatga ega edi, bu vertikal shaxsiy hukmronlik va bo'ysunish rishtalarining alohida kuchini va ushbu tuzumda qat'iy intizomni aniqladi. Klan boshlig'i o'z a'zolarini har qanday yo'l bilan himoya qilishga majbur edi, ayniqsa tashqi xavf ostida. U, shuningdek, klanning uzoq muddatli mavjudligini ta'minlash uchun mas'ul bo'lgan.

Urushdan keyingi birinchi yillarga qadar yapon oilaviy klani bo'lgan kuchli institutning mavjudligi va u erda hukmronlik qilgan qoidalar bilan bosh kelishuv yapon tadbirkorlariga ularni qiyinchiliksiz korxonalarga topshirishga imkon berdi. Ishlab chiqarish sohasida bu tamoyillar quyidagicha talqin qilindi: korxona - bu "uy", "yakka oila", korxona egasi - "ota", yollangan xodimlar "bolalar" bo'lib, ular keyingi xulq -atvor me'yorlariga ega. tomonlarning. Klan buyurtmalari mehnatni tashkil qilishning "oilaviy" maxsus shakllarini ham vujudga keltirdi, bu esa o'zgacha hayotiylikni namoyon etdi. An'anaviy tizimning hayotiyligiga, boshqa narsalar qatorida, mamlakatdagi shaxslararo munosabatlarni qat'iy tartibga solish va yaponlarning guruh psixologiyasi yordam berdi.

Shaxslararo munosabatlarni tavsiflab, shuni aytishimiz mumkinki, din tomonidan targ'ib qilingan axloqiy me'yorlar ichki tarbiya, ta'lim tizimi tomonidan himoya qilingan va tarbiyalangan, jamiyat hayotining har qanday ko'rinishida tasdiqlangan va davlatdan kuchli qo'llab -quvvatlangan. odamlarning ongi. Bu me'yorlar axloqiy va axloqiy - axloqiy qonunlar shaklini oldi, ularga rioya qilish nafaqat majburiy, balki individual xulq -atvorning yagona maqbul shakli hisoblanadi.

Bu me'yorlar orasida yaxshilik printsipi muhim o'rin tutadi - xayrixohlik (u). "Onny" munosabatlari, tabiiyki, o'z -o'zidan, shaxsning irodasi va sa'y -harakatlaridan tashqari, uning guruhga mansubligi natijasida yuzaga keladi va majburiyatlarning o'zaro bo'lishini ta'minlaydi. Ijtimoiy ierarxiyada yuqori pog'onani egallagan shaxs xayrixoh vazifasini bajaradi, pastdagilar esa unga berilgan imtiyozlarga javoban ma'lum majburiyatlarni bajarishlari shart. Bu majburiyatlar ikki turga bo'linadi: gimu - vaqt chegarasidan tashqarida mavjud bo'lgan doimiy qarz (hurmat, sadoqat, sadoqat va h.k.) va xayriya qiluvchining oldidagi o'ziga xos majburiyatlar, ular o'z vaqtida bajarilishi kerak. Gimu va giri majburiyatlarini hurmat qilish, shubhasiz, makro darajada (butun mamlakat miqyosida) va mikro darajada (oila, maktab, biznes) Yaponiya jamiyatining birlashuvining muhim omilidir.

Uyushishning bir xil darajada muhim omili - bu yaponlarning guruh psixologiyasi. "Guruhchilik" guruhi a'zolari o'rtasida xayrixoh, to'g'ri muloyim munosabatlarga qat'iy rioya qilishni rag'batlantiradigan wa ("tinchlik va hamjihatlik") tamoyiliga asoslangan. Bu tamoyilga rioya qilish, yaponiyaliklarning guruh maqsadlariga sodiq qolish, o'z manfaatlarini qurbon qilishga tayyorlik, murosaga erishish, o'z qadr -qimmatini muloyim, lekin qat'iy himoya qilish kabi odatiy xatti -harakatlari bilan uzviy bog'liqdir. Guruh a'zolarining uning ishlariga to'liq jalb etilishi ham to'g'ridan -to'g'ri guruhchilik bilan bog'liq.

Mehnat munosabatlari sohasidagi taniqli yapon hokimiyati bu hodisaning mohiyatini tasvirlab, professor Tadashi Hanami shunday yozadi: xodimlar... Ikkinchisi uy xo'jaliklariga o'xshash, yopiq ijtimoiy guruh xarakteriga ega bo'lgan firma bilan tanishish uchun kuchli rag'batni boshdan kechirmoqda, uning a'zolari guruh ishlarida hissiyotli ishtirok etish huquqiga ega. Bu ish motivatsiyasining eng kuchli turtki.

Biroq, yollanma xodimlarning bunday ishtiroki o'z -o'zidan paydo bo'ladigan hodisa emasligini aniq tushunish kerak. Bu o'z-o'zidan paydo bo'lmadi, lekin "umr bo'yi ishga joylashish", "ish stajiga qarab to'lash", shuningdek kasaba uyushmalarining firma asosidagi tashkiloti, ya'ni. kadrlar boshqaruvi tashkilotining o'ziga xos uchligi yirik korxonalar.

Uchtovushlikning birinchi komponenti - umrbod bandlik (shusin koyo) quyidagicha ta'riflanadi: “Ochig'ini aytganda,“ umrbod bandlik ”atamasi umuman to'g'ri emas. Aniqroq atama "butun ishchi karerasi uchun bandlik" bo'ladi. Butun umrlik bandlik tizimiga ko'ra, xodimni yollaydigan kompaniya, favqulodda holatlar bundan mustasno, hatto inqiroz davrida ham uni ushlab turish va nafaqaga chiqqunga qadar doimiy ish bilan ta'minlash uchun hamma narsani qilishga majburdir. Bu majburiyat mehnat shartnomalarida belgilanmagan, lekin xodim va ma'muriyatning yashirin roziligi asosida ishlaydi ».

"Butun umr bandlik" tizimi faqat yirik korxonalarda doimiy ishlaydigan erkak ishchilarni qamrab oladi; xodimlarning faqat kichik bir qismi.

Yuqorida aytib o'tilgan uchlikning ikkinchi komponentining xususiyatlari - ish staji bo'yicha to'lash (nenko tingin): «Ish haqi miqdori ish stajiga qarab belgilanadi. Xodimning boshlang'ich maoshi uning yoshi va ma'lumot darajasiga qarab belgilanadi. Qoida tariqasida, bu to'lov nisbatan past. Biroq, har yili u belgilangan ko'lamga muvofiq ko'tariladi. Bu jarayon odatda ishchi taxminan 55 yoshga to'lgunga qadar davom etadi ”.

Ko'rib turganingizdek, "ish staji bo'yicha ish haqi" "umr bo'yi ishga joylashish" bilan uzviy bog'liqdir: xodim, asosan, o'sha korxonada uzoq yillik ish tajribasi bilan yaxshi maosh olishni kutishi mumkin.

Va nihoyat, uchinchi komponent - bu kasaba uyushmalari (kigyo betsu rhodokumiai). Ishlab chiqarish va tarmoq tamoyili bo'yicha emas, balki "har bir korxonaning o'z mustaqil kasaba uyushmasi bor" tamoyiliga binoan qurilgan bunday kasaba uyushmalarining ulushi mamlakat kasaba uyushmalari tashkilotlarining deyarli 95% ni tashkil qiladi va ular o'z tashkilotlarida birlashadi. barcha uyushgan ishchilarning 91,1% ni tashkil qiladi.

Shuningdek, yapon modelining o'ziga xos xususiyati-guruh qarorlarini qabul qilish usuli. Bu usul Yaponiyada "ringi" marosimi deb ataladi. Muhim qaror qabul qilish bo'yicha ishni tashkil qilganda, unga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan hamma uni tayyorlashda ishtirok etadi. Bu ish odatda oltmish sakson kishini o'z ichiga oladi. Lekin oldindan har kimning fikrini tinglashi va hisobga olishi kerak bo'lgan uch kishilik guruh tuziladi. Bu jarayon uzoq davom etadi va har holda, hamma istisnosiz to'liq kelishib olgunga qadar. Yaponlar qarorni tushunish va unga rozilik berish qarorning mohiyatidan ko'ra muhimroq ekanidan kelib chiqadi, chunki mumkin bo'lgan variantlarning farqlari juda ahamiyatsiz, bu ma'lum ongli ravishda shakllangan jamoaviy qadriyatlar tizimidagi umumiy kelishuvga bog'liq. Va maqsadlar.

Shuningdek, Yaponiya firmalarida maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda, unga muvofiq rahbarlarning har birini bir xil boshqaruv darajasidagi turli lavozimlarga majburiy va izchil tayinlash amalga oshiriladi. Asosiy e'tibor firma oldida turgan keng ko'lamli muammolarni hal qilishga qodir bo'lgan har tomonlama rahbarlarni tayyorlashga qaratiladi. Bu yo'lda yana bir muhim vazifa hal qilinmoqda - turli bo'limlar vakillari o'rtasida norasmiy aloqalar tizimini yaratish. Har bir xodim turli funktsiyalarni bajarishi shart, u kompaniyaning boshqa bo'limlariga, boshqa shaharlar va mamlakatlarda joylashgan filiallariga o'tkaziladi.

Va Yaponiya boshqaruv modelining eng xarakterli xususiyatlaridan biri - sifatga e'tibor. U yaponlar uchun o'ziga xos obsesyonga aylandi. Bu g'oyani boshqargan holda, ular juda qisqa vaqt ichida mahsulotlarning keng assortimenti bo'yicha dunyodagi eng yuqori sifatga erishdilar. Lekin buning uchun biz nafaqat o'z mahsulotimiz bilan xalqaro bozorga chiqish vazifasini qo'yib, u bilan muvaffaqiyatli raqobatlashibgina qolmay, balki eng qiyin narsa - sifatni milliy miqyosda yaxshilash bo'yicha aniq ishlarni amalga oshirishga erishishimiz kerak edi. .

Yaponlar nuqsonlarning oldini olishdan ko'ra, ularni tuzatish har doim qimmatroq, deb hisoblaydilar. Demak, sifat kontseptsiyasining asosiy qirrasi nuqsonlarning oldini olish, ishlab chiqarish jarayonida ularni oldini olishga qaratilgan. Bu erda o'z mahsulotlarining sifatini nazorat qiladigan va buning uchun to'liq javobgar bo'lgan ishchilarga katta rol berildi.

Ushbu kontseptsiyani amaliyotga o'tkazishning o'ziga xos mexanizmlari sifat doiralari deb ataladi, ularga korxonaning deyarli barcha ishchilari jalb qilinadi. "To'garaklar" ning maqsadi - mahsulot sifatini yaxshilash va ishlab chiqarish texnologiyasini takomillashtirish, ixtirolarni ishlab chiqish, mehnat kooperatsiyasini takomillashtirish va mahsuldorlikni oshirish muammolarini mustaqil ravishda shakllantirish va hal qilish.

Doimiy va vaqtinchalik ishchilar ishtirok etishga taklif qilingan "to'garak" ni usta boshqaradi. Uning vazifasi - bu sayt bilan bevosita bog'liq bo'lgan turli ishlab chiqarish muammolarini o'rganish. Odatda, guruh haftada bir yoki ikki soatlik yig'ilish o'tkazib, muayyan loyiha yoki muayyan muammoni muhokama qiladi.

Yaponlar bu ishni eng jiddiy va keng qamrovli asosda uyushtirdilar. Ularning asosiy yondashuvlari rahbariyat "doiralar" ishi uchun qulay shart -sharoitlar yaratishi kerakligiga asoslangan edi; "to'garaklar" faoliyati shunday rejalashtirilganki, ularga nisbatan ijobiy munosabat ularning faoliyatida ishtirok etishning tabiiy natijasiga aylanadi. Sifatli doiralarning maqsadi faqat iqtisodiy doiradan tashqarida. Bu yana bir muammoni hal qilishdan iborat bo'lishi mumkin, ehtimol, bundan ham muhimroq ijtimoiy -psixologik vazifa - har bir ishchiga umumiy maqsadga daxldorlik va qiziqish hissini kuchaytirish, mehnat motivatsiyasini oshirish, faoliyat ufqini kengaytirish va nafaqat. ishchi, lekin va ma'lum darajada rejalashtiruvchi, muhandis va hatto firmaning egasi va organik qismi.

Yuqorida, Yaponiyada xodimlarni boshqarish tizimining eng katta va ko'rinadigan eng ko'p qirrali bloklari qisqacha tasvirlangan. Bundan tashqari, yapon menejmenti tadqiqotchilari boshqa xususiyatlarni aniqladilar. Ularning ko'pchiligi ishlab chiqarish yoki aniqlik xususiyatiga ega bo'lib, kadrlar bilan ishlashning tor doiralarini ajratib ko'rsatadi. Biroq, yaponlarning o'zlari, tasodifan, tafsilotlarga, mayda -chuyda narsalarga alohida e'tibor berib, ularda muhim narsani ko'rib, ularsiz butun tizim samarali ishlashini to'xtatadi. Bu "tafsilotlar" quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlarning sodiqligi va ularni korporatsiyada identifikatsiya qilish; ishonch muhitini yaratish; ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi; ishda ham, tashqarida ham intensiv aloqa tizimi; axborotga birgalikda egalik qilish; yuqori mehnat ruhiyati; "beshta C" ga rioya qilish - beshta ish printsipi: Seiri (tashkilot), Seiton (poklik), Seiso (poklik), Seiketsu (poklik) va Shitsuke (intizom); kompaniya o'z xodimlariga ko'rsatadigan ijtimoiy imtiyozlar va xizmatlar tizimini ishlab chiqdi.

Xulosa qilib shuni aytishimiz mumkinki, Yaponiya xodimlarini boshqarish tizimining imkoniyatlari doimiy aylanishga bog'liq bo'lib, bu xodimlarning korxonadagi jarayonlarning o'zaro bog'liqligini va ularning o'rni va rolini tushunishiga yordam beradi; menejer va bo'ysunuvchi tomonidan yillik rejalashtirish va ish faoliyatini baholash, bu kompaniyaning maqsadlari to'g'risida yagona tasavvurni shakllantirishga va ishlab chiqarish o'zaro ta'sirining samaradorligini oshirishga imkon beradi.

1.3 Amerika va Yaponiya boshqaruv modellarini solishtirish

Inson resurslarini boshqarishning Amerika modelini batafsil tasvirlab berishning hojati yo'q. Xodimlarni boshqarishning Amerika modeli tarixan ancha oldinroq bo'lgan va shuning uchun nafaqat AQShda, balki dunyoning boshqa qo'rquvlarida ham eng mashhur va keng tarqalgan. Bunga alohida e'tibor qaratishning ma'nosi yo'q, chunki yaponlarning fikriga ko'ra, amerikaliklar va yaponlarning boshqaruvi 90% yoki bir xil, chunki yapon boshqaruvining zamonaviy usullari asosan amerikaliklardan olingan.

Yaponlar "zo'r talabalar" va "beqiyos taqlidchilar" shon-shuhratiga sazovor bo'lishdi, chunki ular boshqalardan namuna olib, haqiqiy milliy-madaniy organizmga singdirib, asl nusxadan yaxshiroq bo'ladi. Bir qarashda qilingan yaxshilanishlar ahamiyatsiz bo'lib tuyuladi. Va shunga qaramay, takomillashtirilgan elementlar juda muvaffaqiyatli ishlaydi.

Agar siz Amerika Qo'shma Shtatlari va Yaponiyada qo'llaniladigan odatiy boshqaruv elementlariga diqqat bilan qarasangiz, siz ulardan sezilarli farqni va hatto teskari yo'nalishni ko'rasiz.

Taqqoslashni "inson omiliga munosabat" kabi elementdan boshlash kerak. Yaponiya menejmenti ham rasmiy, ham norasmiy ravishda inson omiliga, xodimga ko'proq e'tibor qaratish, odamning munosib ishlashi va ishdan qoniqish olishi uchun barcha sharoitlarni yaratish zarurligini tan oldi. Yaponiya menejerlari ishlab chiqarishni rivojlantirishning hozirgi bosqichida doimiy ravishda yuqori daromad faqat siz qaror qabul qilganingizda olinishi mumkinligini tezda bilib oldilar ijtimoiy muammolar xuddi shu yuqori darajada, xodim o'zining insoniy salohiyatini to'liq rivojlantirganda va amalga oshirganda. Aytishim kerakki, amaliy jihatdan ular bu yo'nalishda, ehtimol dunyodagi har kimdan ko'ra ko'proq ish qilishdi.

Amerikalik tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, Qo'shma Shtatlarda an'anaviy ravishda texnologiya, avtomatlashtirish va boshqarish usullarini ishlab chiqish va inson omili zarur va muqarrar ilova sifatida fonda qoldi. Ilmiy -texnik taraqqiyot bilan bog'liq muammolarni, ishlab chiqarishning moddiy omillari va tabiiy fanlarni rivojlantirish bilan bog'liq muammolarni o'rganishga har yili yuz milliardlab dollar ajratiladi. Jiddiy iqtisodiy tadqiqotlar uchun ham mablag 'ajratiladi. Ammo insonning ishlab chiqarishdagi o'rnini ilmiy tushunish, xodimlarni boshqarishni takomillashtirish va mehnat jamoalarida odamlarning mehnat faoliyatini tashkil etishni takomillashtirish uchun mablag 'bo'lsa, ishlar ancha oddiy.

Endi amerikaliklar ular bilan raqobatlashishda muvaffaqiyat qozonishining asosiy sababi odamning diqqat markaziga o'tishi va kadrlarni samarali boshqarishi ekanini tobora ko'proq anglaydilar. Ular allaqachon o'z oldiga katta vazifalarni qo'yishi va ularni juda tez hal qilishini isbotlagan. Biroq, yaponiyalik mutaxassislardan biri aytganidek, "amerikaliklar uyg'oq, lekin hali yotoqdan turmaganlar".

Keling, AQSh va Yaponiyada kadrlarni boshqarishga bo'lgan yondashuvlarni taqqoslab, ularni jadval ko'rinishida taqdim etamiz (A ilovasini ko'ring).

Albatta, jadvalda keltirilgan ma'lumotlar farqlarning barcha nozikliklarini ochib berishga imkon bermaydi, ular faqat shunday ko'rsatiladi. Shu bilan birga, masalan, Yaponiya modelini bila turib, ijobiy va shuning uchun shartsiz maqbul, Amerika modelini esa mos ravishda salbiy va qabul qilib bo'lmaydigan deb ta'riflamaslik kerak. Ammo shuni esda tutingki, ushbu modellarning har biri o'z vaqtida, kerakli joyda, kerakli sharoitda va malakali odamlar tomonidan qo'llanilsa, kerakli effektni beradi va beradi.

Masalan, Amerika kompaniyalarining hammasi ham kadrlarni boshqarishda Amerika modelini ishlatmaydi. Ko'pgina korxonalar borki, uning ba'zi elementlaridan foydalanadi yoki yapon modelidan yoki bu modellarning modifikatsiyasidan foydalanadi.

1.4 O'zgartirilgan xodimlarni boshqarish tizimlari

Agar biz yapon va amerikalik modellarni birdaniga shakllangan deb hisoblasak va ularning dizayniga zamon talablariga mos keladigan yangi elementlarning kiritilishiga toqat qilmasak, bu katta xato bo'ladi. Menejment bo'yicha mutaxassislar allaqachon Amerika va Yaponiya modellarini etarlicha o'rganib, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini aniqladilar. G'arblik ko'plab ekspertlar, ishlab chiqarishning texnik va texnologik asosidagi, shuningdek, jamiyatning ijtimoiy-iqtisodiy tashkilotidagi ob'ektiv o'zgarishlar, xodimlarni boshqarish tizimida jiddiy o'zgarishlarni talab qiladi, deb bejiz o'ylamaydilar. Shu bilan birga, yaqin vaqtgacha G'arbda hukmronlik qilayotgan Amerika modeli, bir tomondan, G'arb uchun eng mos bo'lgan yapon modelining elementlarini o'z ichiga olgani tufayli asta -sekin rivojlanmoqda. , o'zining progressiv taraqqiyoti.

Yaponiya, allaqachon shakllangan va sezilmaydigan raqobatchi sifatida, amerikaliklarni an'anaviy tajribalarini tanqidiy talqin qilishga va o'z tajribalariga yangicha qarashga majbur qildi, lekin ular asosan Yaponiya tomonidan qabul qilingan va ularga xos bo'lgan tajribaga, lekin hamma hamon o'z devorlari ichida begona bo'lib qoldi. Shu nuqtai nazardan, amerikalik olimlar T. Peters va R. Uotermen tomonidan olib borilgan kuzatuvlar va xulosalar, amerikalik menejment bo'yicha konsalting firmasi tomonidan 62 ta yirik Amerika korporatsiyalari tomonidan o'tkazilgan batafsil so'rovnomaga asoslanib, ular eng qat'iy mezonlarga ko'ra tasniflanishi mumkin. namunali sifatida juda qiziq. Mualliflarning fikriga ko'ra, amerikalik namunali kompaniyalarga tegishli bo'lgan yaxshi boshqaruvning sakkizta xarakterli tamoyilini aniq aniqlash mumkin, va boshqa firmalarning aksariyat qismi tegishli emas:

) harakatga, muvaffaqiyatga erishish uchun haqiqiy qadamlarga e'tibor qaratish; yutuqlar va yangiliklarga moyillik, "oyoq tezligini" saqlash;

) doimo iste'molchi bilan yuzma -yuz bo'lish, uning ehtiyojlarini qondirish va xohishlarini oldindan bilish, iste'molchilardan o'rganish va ulardan g'oyalar olish;

) mustaqillik va tadbirkorlikni qo'llab -quvvatlash, ishqibozlarni rag'batlantirish;

) odamlarni mehnat unumdorligi va ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning asosiy manbai sifatida ko'rib chiqish;

) hayot bilan bog'liqlik, qadriyatlarni ko'rsatma;

) o'z ishingizga sodiqlik, o'z faoliyatingizni faqat o'zingizga tegishli bo'lgan narsalar bilan cheklash;

) oddiy shakl va kamtarona boshqaruv xodimlari;

) harakat erkinligi va shu bilan birga qat'iylik, boshqaruvda fanatik markazlashuvning bir necha asosiy qadriyatlar bilan birga yashashi, ustaxonalar va ishchi guruhlargacha maksimal avtonomiya.

Bu tamoyillar bir xil mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan "etti Cs" boshqaruv sxemasi bilan birgalikda (bloklarning o'zaro bog'liq bo'lgan etti o'zgaruvchisi - umumiy qadriyatlar, tuzilma, strategiya, ko'nikmalar yig'indisi, xodimlar tarkibi, boshqaruv uslubi, tizimlar va protseduralar). kompaniyani boshqarishning samaradorligi, aslida, muvaffaqiyatli tadbirkorning buyruqlariga aylandi. Ular namunali firmani boshqarish strategiyasini ham, taktikasini ham qisqacha tasvirlab berishadi. Bugungi kunda bu model nafaqat menejment nazariyotchilari orasida, balki amaliyotchilar orasida ham mashhur.

Amerika sharoitida va Amerika sharoitida shakllantirilgan, lekin Yaponiya boshqaruvining ko'pgina o'ziga xos xususiyatlarini o'z ichiga olgan o'zgartirilgan modellar "Z" tipidagi boshqaruv tizimi va unga mos keladigan printsiplar tizimi - "Z" nazariyasi deb nomlana boshladi. Bu atamalarni Uilyam G. Ouchining ilmiy va amaliy qo'llanilishiga kiritdi, u o'zining "Theory Z" kitobini nashr etdi, unda u Amerika va Yaponiya modellarining foydali simbioziga va bu tendentsiyani kuchli qo'llab -quvvatlash va rag'batlantirish zarurligiga ishontirishga harakat qildi. AQShda xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirishda.

Bizni Amerikaning "IB-Em" korporatsiyasi tomonidan ko'p yillar davomida ishlab chiqilgan va ishlatilgan model qiziqtiradi. Gap shundaki, IBM nafaqat "Z" nazariyasi va Yaponiya boshqaruv tizimining arsenalidan foydalanadi, balki IBM modeli o'z ichiga oladi va bu korporatsiyani butunlay boshqacha qiladigan ko'plab original elementlar muvaffaqiyatli amalga oshirilmoqda. G'arb va Yaponiya kompaniyalaridan. IBM ko'p jihatdan oqilona boshqaruv qonunlariga mos kelmaydi va shunga qaramay, yillar davomida u doimo ilhomlantiruvchi natijalarga erishdi.

IBMda qo'llaniladigan boshqaruv modelining mohiyati ikkita teng qismga bo'lingan 20 ta printsipdan ("I tamoyillar") iborat. Birinchi qism maksimal darajada "Z nazariyasi" ga to'g'ri keladi va quyidagi 10 tamoyilni o'z ichiga oladi:

) umumiy maqsadlarni belgilashga olib keladigan va menejerlar ham, xodimlar ham chuqur baham ko'radigan kuchli e'tiqod;

) xodimlarning umumiy axloqiy qadriyatlari;

) to'liq bandlik siyosati ("umrbod ish bilan ta'minlash");

) ishni boyitish, ishlarning xilma -xilligini oshirish;

) mehnatni shaxsiy rag'batlantirish;

) ixtisos bo'lmagan kasblarni rejalashtirish va ularga xizmat ko'rsatish;

) qaror qabul qilishda shaxsan ishtirok etish;

) yashirin nazoratning ustunligi, ya'ni. miqdoriy ko'rsatkichlar va oqilona fikrlashga asoslangan;

) kuchli korporativ madaniyatni tarbiyalash va rivojlantirish;

) xodimga har tomonlama yondashish; xodimlarning ehtiyojlarini qondirishning ustuvorligini tan olish.

Faqat IBMga tegishli bo'lgan ikkinchi guruh printsiplar individualizm anarxiyasini ilgari surilayotgan byurokratik tendentsiyalar va otalikka qarshi kurash usuli sifatida targ'ib qilishga qaratilgan. Bu guruhga quyidagi 10 ta "eng yaxshi tamoyillar" kiradi:

) individualizmga kuchli (rasman e'lon qilingan va doimiy qo'llab -quvvatlanadigan) ishonch ("insonni hamma narsadan ustun");

) bu e'tiqodni amalga oshirishga imkon beradigan kadrlar siyosati;

) barcha ishchilar uchun yagona maqom, ishchilar o'rtasidagi munosabatlar bir kishining boshqasi tomonidan bostirilishiga asoslanmaydigan bir xil demokratik shartlar;

) yuqori malakali mutaxassislarni yollash;

) barcha xodimlar va ayniqsa top -menejerlarning kengaytirilgan kasbiy tayyorgarligi;

) ijrochilarning eng past darajalariga vakolat va mas'uliyatni maksimal darajada topshirish;

menejerlar faoliyatini qasddan cheklash (ma'muriy vakolatlarni olib tashlash va lavozim vakolatlarini emas, balki norasmiy rahbarning vakolatlarini nazorat qilmaslik uchun).

) kelishmovchilik va kelishmovchilikni rag'batlantirish;

) keng gorizontal aloqalarni rag'batlantirish;

) o'zgarishlarni institutlashtirish. Hayot buyurgan o'zgarishlarni doimiy ravishda amalga oshirish va ossifikatsiya va byurokratiyaga qarshi kurashish imkonini beradi. Boshqaruv tuzilmalarining o'zgarishi, ularga moslashuvchanlik, harakatchanlik va shakllar berib, tashqi sharoit o'zgarishiga mos keladi.

Shunday qilib, yuqoridagi tamoyillar boshqaruv tizimining mohiyati va harakatlanuvchi buloqlarini baholashga, shuningdek, korxona kadrlarini boshqarishning xorijiy va mahalliy amaliyotining mumkin bo'lgan va ehtimoliy rivojlanish yo'nalishi to'g'risida tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi. va tashkilot.

2. "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarini boshqarish tizimini tahlil qilish

.1 "Sut mahsulotlari" MChJning tashkiliy -iqtisodiy xususiyatlari

"Sut mahsulotlari" mas'uliyati cheklangan jamiyati, bundan keyin "Kompaniya" deb nomlanadi, Rossiya Federatsiyasining Fuqarolik Kodeksi va "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" Rossiya Federatsiyasi Federal qonuni asosida yaratilgan.

Kompaniya bilan aloqa o'rnatiladigan Kompaniyaning doimiy ijro etuvchi organining joylashgan joyi: Rossiya Federatsiyasi, 630501, Novosibirsk viloyati, Novosibirsk viloyati, Krasnoobsk shaharchasi, GNU SibNIIZKIM SO RAAS.

Jamiyat Rossiya iqtisodiyoti va aholining mahsulotlarga, ishlarga, xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish, aholini ijtimoiy foydali mehnat bilan bandligini ta'minlash va foyda olish uchun yaratilgan.

Kompaniya o'z nomidan shartnomalar tuzishga, mulkiy va shaxsiy nomulkiy huquqlarga ega bo'lishga va majburiyatlarni olishga, sudda da'vogar va javobgar bo'lishga haqli.

Kompaniyaning mustaqil balansi, hisob -kitob va boshqa bank hisoblari mavjud. Kompaniyaning rus tilida to'liq korporativ nomi va kompaniyaning joylashgan joyi ko'rsatilgan dumaloq muhri bor. Kompaniya o'z firma nomi, o'z logotipi, shuningdek, belgilangan tartibda ro'yxatdan o'tkazilgan savdo belgilari va boshqa shaxsiylashtirish vositalariga ega bo'lgan shtamplar va blankalarga ega bo'lish huquqiga ega.

Kompaniya zaxira va boshqa fondlarni shakllantirish huquqiga ega. Zaxira jamg'armasi Jamiyat ustav kapitalining kamida 15 foizi miqdorida shakllantiriladi. Zaxira jamg'armasini shakllantirish har yili ajratmalar orqali amalga oshiriladi, bu fond belgilangan hajmga yetguncha, lekin sof foydaning 5 foizidan kam bo'lmasligi kerak.

Kompaniya o'z faoliyatida amaldagi qonun hujjatlari va ushbu Ustavni boshqaradi.

Kompaniyaning ustav kapitali 10 000 rubl miqdorida shakllantirilgan. Kompaniyaning mulki asosiy vositalar va aylanma mablag'lardan iborat bo'lib, ularning qiymati mustaqil balansda aks ettiriladi.

Jamiyatning oliy boshqaruv organi Kompaniya a'zolarining Umumiy yig'ilishi bo'lib, u Kompaniya a'zolaridan iborat. Jamiyatning har bir a'zosi Jamiyat a'zolarining umumiy yig'ilishida uning ustav kapitalidagi ulushiga mutanosib ovozlar soniga ega. Yig'ilish qarorlari ochiq ovoz berish yo'li bilan qabul qilinadi. Kompaniya a'zolarining umumiy umumiy yig'ilishi yiliga kamida bir marta chaqiriladi. Kompaniya faoliyatining yillik natijalari tasdiqlanadigan ishtirokchilarning umumiy yig'ilishi moliyaviy oy tugaganidan keyin ikki oydan oldin va to'rt oydan kechiktirmay o'tkaziladi.

Mas'uliyati cheklangan jamiyat ishtirokchisi o'z ulushini yoki uning bir qismini boshqa har qanday ishtirokchiga erkin tarzda egalik qilish huquqiga ega. Biroq, uchinchi shaxslarga nisbatan bunday harakatlar kompaniyaning boshqa a'zolari tomonidan imtiyozli sotib olish huquqi bilan cheklangan va hatto Ustavda taqiqlanishi mumkin.

Jamiyat a'zosi istalgan vaqtda, boshqa a'zolarning roziligidan chiqib ketishi mumkin. Bunda unga ustav kapitalidagi ulushiga mos keladigan mulkning bir qismi qiymati to'lanishi kerak.

Jamiyat qonun hujjatlarida belgilangan tartibda ixtiyoriy ravishda qayta tashkil etilishi mumkin. Kompaniyani qayta tashkil etish birlashish, qo'shilish, bo'linish, ajralish va o'zgartirish shaklida amalga oshirilishi mumkin. Qayta tashkil qilingan taqdirda, jamiyat ustaviga tegishli o'zgartirishlar kiritiladi.

"Sut mahsulotlari" MChJning asosiy faoliyati yog 'va neft mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish, ya'ni tarqaladi. Tarqatish - bu yog'larning massa ulushi 39% dan 95% gacha bo'lgan emulsiya yog'li mahsulot. Margarindan farqli o'laroq, yoyilishi plastik, oson tarqaladigan mustahkamlikka ega bo'lishi kerak. Sariyog'idan farqli o'laroq, yog‘lar tarkibida har xil nisbatda sut yog‘i bilan birga tabiiy yoki vodorodli o‘simlik moylari bor. Spredlar asosan dietali va profilaktik ovqatlanish uchun tavsiya etiladi. Axir, bu mahsulot muvozanatli tarkibga ega; sut yog'laridan tashqari, u o'simlik yog'larini ham o'z ichiga oladi va ular tarkibida tanamizga foydali ta'sir ko'rsatadigan ko'p to'yinmagan yog'li kislotalar (linoleik, linolenik, araxid) mavjud. Bundan tashqari, spreylar oshpazlik va non sanoati uchun ishlatiladi.

Iste'molchi uchun uni sotib olayotganda ikkita mezon hal qiluvchi hisoblanadi. Birinchisi - bu narx. Bu yog'dan ancha past. Ikkinchisi - sifat: takomillashtirilgan kompozitsion, kombinatsiya, yog 'tarkibining katta diapazoni (shu jumladan kam yog'li), moyga nisbatan optimal saqlash muddati.

Mahsulotlarning asosiy turlari:

Sabzavot-yog'li "Slavyanskiy";

sabzavot-qaymoq "Starokrestyansky";

qaymoqli sabzavotli "dehqon";

qaymoqli sabzavotli "Shokolad".

Kompaniyaning uskunalari bor, ya'ni 20 kg, 10 kg og'irlikdagi qutilarda monolitlarda taroq ishlab chiqarish uchun ikkita zamonaviy texnologik ishlab chiqarish liniyasi va to'ldirish liniyasi. Bu uskuna ijaraga olingan maydonlarda joylashgan, shuning uchun kelajakda o'z zavodini qurish rejalashtirilgan. Buning uchun er uzoq muddatli ijaraga sotib olindi, barcha kommunikatsiyalar boshlandi va parallel ravishda loyiha muvofiqlashtirilmoqda.

Tashkilot shuningdek, sariyog ', sut kukuni va boshqa mahsulotlarni saqlash uchun zarur bo'lgan moddiy -texnik omborlarga, shuningdek tayyor mahsulotni saqlash va muzlatish uchun muzlatgichlarga ega.

Barcha ishlab chiqarilgan mahsulotlar sertifikatlangan.

"Sut mahsulotlari" MChJ "yog'li va yog'li mahsulotlar bozorida qariyb to'rt yildan beri ishlaydi. Bu vaqt mobaynida kompaniya Sibirdan Uzoq Sharqgacha bo'lgan bozorning ma'lum qismini zabt etdi. "Sut mahsulotlari" MChJ mijozlari yirik ulgurji kompaniyalar, ishlab chiqarish kompaniyalari va kichik ulgurji sotuvchilar hisoblanadi. Yog 'va neft mahsulotlari bozorida kompaniya allaqachon o'zining obro'siga va obro'siga ega.

Korxonaning maqsadlar tizimini quyidagicha ta'riflash mumkin.

yuqori sifatli mahsulotlarni ishlab chiqarish va bozorga chiqarish;

bozor ulushini oshirish va unda etakchi o'rinni egallash;

mahsulot sifati va mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini doimiy ravishda yaxshilash.

Bu ishlab chiqarilgan mahsulotlar bozori mavsumiydir, chunki u asosan harorat rejimiga va saqlash sharoitiga bog'liq bo'lgani uchun sotishning eng yuqori cho'qqisi avgust -may oylariga to'g'ri keladi. Raqobatbardosh vaziyat taxminan bir xil, bozorda bir xil ishlab chiqaruvchilar ishlaydi, ular turli segmentlarda katta yoki kichikroq ulushni egallaydi. "Sut mahsulotlari" MChJ Novosibirsk viloyatidagi raqobatchilar faoliyatini muntazam tahlil qiladi. Tahlilda assortiment siyosati, iste'molchilar talabi darajasi, narx siyosati, raqobatchi firmalar mahsulotlarining turi va sifati o'rganiladi.

"Sut mahsulotlari" MChJ - ishlab chiqaruvchi kompaniya, shuning uchun uning barcha mahsulotlari ulgurji xaridor (vositachi) orqali oxirgi iste'molchiga keladi. Vositachilar bilan ishlash strategiyasini tanlash ba'zan "vertikal marketing" deb ham ataladi. Bu erda ishlash strategiyasi qo'llaniladi - ishlab chiqaruvchi sotuvchilar bilan tuzilgan shartnomalardan qasddan voz kechadi. Hamkorlik strategiyasida bo'lgani kabi hech qanday tortishuvlar va nizolar yo'q, shuning uchun ishlab chiqaruvchi ko'plab imkoniyatlarga ega (ijobiy nuqta ma'nosida), chunki, masalan, u savdo yo'lining har bir bosqichida marketing vositalarining butun assortimentini boshqarishi mumkin.

Keling, kompaniyaning moliyaviy holatini va uning faoliyatini moliyalashtirish qobiliyatini tahlil qilaylik.

Korxonaning to'lov qobiliyati likvidlik darajasi bilan tavsiflanadi va tashkilotning qarz muddati tugashi bilan o'z majburiyatlarini to'liq to'lash uchun moliyaviy imkoniyatlarini ko'rsatadi (2.1 -jadval).

2.1 -jadval - 2009 yil uchun likvidlik koeffitsientlari

Dastlabki jadvaldan ko'rinib turibdiki, joriy likvidlik koeffitsienti chegaralar ichida emas, lekin joriy davr oxirida likvidlik koeffitsienti 0,183 ga etdi.<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Moliyaviy barqarorlik - bu daromadning xarajatlardan barqaror oshib ketishining aksidir, korxona mablag'larining erkin harakatlanishini ta'minlaydi va ulardan samarali foydalanish orqali mahsulot ishlab chiqarish va sotishning uzluksiz jarayoniga yordam beradi (2.2 -jadval).

2.2 -jadval - 2008-2009 yillar uchun moliyaviy barqarorlik va to'lov qobiliyati koeffitsientlari

boshqaruv xodimlari chet elda o'zgartirildi

Jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib aytishimiz mumkinki, kompaniyaning asosiy aktivlarining uzoq muddatli aktivlardagi ulushi kamaygan, bu uzoq muddatli moliyaviy investitsiyalarning kamayishi bilan bog'liq. Mobil aktivlar ulushining pasayishini salbiy tendentsiya deb ta'riflash mumkin. Ko'chmas mulk qiymatining koeffitsienti maqbul chegaralarda (0,5 dan yuqori), bu korxonaning ishlab chiqarish vositalari bilan ta'minlanishining maqbul darajasini bildiradi. Kompaniyada ustav kapitali etishmayapti. Boshida o'z aylanma mablag'lari nisbati (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Hisobot davrida moliyaviy barqarorlik koeffitsientining o'sishi kuzatilmoqda (0,136 dan 0,457 gacha), ammo kreditorlik qarzlarining ko'payishi hisobiga bu koeffitsient 3 -daraja ichida emas va korxonaning qaramlik darajasini oshishini aks ettiradi. qisqa muddatli ta'sirning salbiy omillari to'g'risida.

Hisobot davrida o'z aylanma mablag'larining kamayishi hisobiga manevrlik koeffitsientining 0,698 dan 0,410 gacha pasayishi kuzatilmoqda, bu korxonani salbiy tavsiflaydi. Asosiy vositalar indeksi bittaga to'g'ri keladi (0,648), shuning uchun "Sut mahsulotlari" MChJ korxonalariga o'z kapitalining bir qismini bo'shatish uchun uzoq muddatli kreditlar berish tavsiya etiladi. mobil aktivlar.

Kapital koeffitsientining pasayishi qarz mablag'lari jalb qilinishining oshganligidan dalolat beradi. Moliyaviy qaramlik koeffitsientining o'sishi kompaniyani yaxshi tomonga emas, xarakterlaydi (0,843). Bu koeffitsientning oshishi bankrotlik xavfining oshganligidan dalolat beradi va korxonada mablag 'etishmasligi xavfini tug'diradi.

Mahsulot rentabelligi sotilgan mahsulot birligiga qancha foyda hisoblanganligini ko'rsatadi. Bu ko'rsatkichning o'sishi sotilgan mahsulotlar (ishlar, xizmatlar) ishlab chiqarishning doimiy xarajatlari bo'yicha narxlarning oshishi yoki o'zgarmas narxlarda ishlab chiqarish tannarxining pasayishi, ya'ni kompaniya mahsulotlariga talabning kamayishi natijasidir. narxlarning xarajatlarga qaraganda tezroq o'sishi sifatida (2.3 -jadval).

2.3 -jadval - 2009 yil uchun rentabellik koeffitsientlari

Hisobot davrida umumiy rentabellik koeffitsienti 0,163 ni tashkil etdi, ya'ni sotishning har bir rubliga 0,163 tiyinlik balans foyda keltirdi. Bu davrda mahsulot rentabelligi ham pasaygan. Kapitalning rentabelligi davr boshiga nisbatan 0,284 ni tashkil etdi va 0,052 ga oshdi. Bu sotish rentabelligi va aktivlarning aylanishi tezligining oshishi bilan bog'liq.

"Sut mahsulotlari" kompaniyasi moliyaviy tahlilidan so'ng shuni aytishimiz mumkinki, kompaniya mutlaq likvidli emas, hisobot davri oxirida mutlaq likvidlik koeffitsienti pasaygan. Umuman olganda, korxonaning likvidlik ko'rsatkichlarining qoniqarli holati mavjud, ya'ni. korxonaning moliyaviy holatini ancha barqaror deb hisoblash mumkin. Umuman olganda, hisobot davrida korxonaning moliyaviy barqarorligini oshirish tendentsiyasi kuzatilmoqda. Biroq, yaqin kelajakda kompaniya qo'shimcha moliyalashtirish manbalarini izlashi kerak.

Korxona faoliyatini optimallashtirish, uning samaradorligini oshirish, natijada to'lov qobiliyati va likvidligini oshirish uchun iste'mol bozori talablarini hisobga olgan holda yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratish lozim.

2.2 "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining miqdoriy va sifat tarkibini tahlil qilish

Xodimlarni boshqarish tizimi har qanday tashkilotni boshqarish va rivojlantirishning ajralmas tarkibiy qismi bo'lib, u ob'ektiv bo'lib, tashkilotning o'zi paydo bo'lishi bilan yuzaga keladi va boshqa birovning xohishiga bog'liq emas.

Biz xodimlarni boshqarish tizimini o'rganishni tashkilot xodimlarini baholashdan boshlaymiz, chunki bu ichki omil va asosan korxonaning bozordagi o'rnini belgilaydi.

Fan va texnikaning rivojlanishi bilan mehnat predmetiga ta'sir qilish texnologiyasida ham o'zgarishlar yuz beradi va bu mehnat faoliyatining mazmunini o'zgartiradi, ishchi kuchi tarkibi va sifatiga yuqori talablar qo'yadi. Yuqori professionallikka, ishchilar sonining ko'p funktsiyali ishlatilishiga va iqtisodiy savodsizlikni yo'q qilishga ehtiyoj bor.

Xodimlar talablari hisob -kitoblari asosida "Sut mahsulotlari" MChJda shtat jadvali tuziladi. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: tashkilotning tarkibiy bo'linmalari ro'yxati, lavozimlar, shuningdek shtatlar soni to'g'risidagi ma'lumotlar, har bir lavozim uchun ish haqi, nafaqalar va oylik ish haqi. Xodimlar jadvali uchun standart shakl taqdim etiladi - T -3 shakli (B ilovasiga qarang).

OOO Dairy Products shtat jadvalini buxgalter tuzadi va menejer bilan kelishib oladi, u tasdiqlaydi (B ilovasiga qarang).

Kadrlar siyosati Kollektiv bitim, Korxona standartlari, Nizom va boshqa me'yoriy hujjatlar bilan tuziladi va tartibga solinadi. Tashkilot xodimlari uchun ichki mehnat qoidalarini tasdiqladi.

Ichki mehnat qoidalari - bu Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi va boshqa federal qonunlarga muvofiq xodimlarni qabul qilish va ishdan bo'shatish tartibini, ishda ishtirok etuvchilarning asosiy huquqlari, majburiyatlari va majburiyatlarini tartibga soluvchi tashkilotning mahalliy normativ hujjati. shartnoma, ish vaqti, dam olish vaqti, xodimlarga qo'llaniladigan rag'batlantirish choralari va jarimalar, shuningdek ushbu ish beruvchi bilan mehnat munosabatlarini tartibga solishning boshqa masalalari.

"Sut mahsulotlari" MChJning barcha xodimlari ishga qabul qilishda mehnat shartnomasini tuzadilar. Mehnat shartnomasi, mehnat shartnomasi sifatida, mehnat munosabatlarini yuzaga keltiradigan qonuniy faktdir.

Mehnat shartnomasi bo'yicha xodim kelishilgan mutaxassislik (malaka, lavozim) doirasida ish beruvchining har qanday topshirig'ini bajarishi shart, ya'ni. to'liq aniqlangan operatsiyalarni, funktsiyalarni va boshqalarni bajarish.

Mehnat shartnomasi - bu ish beruvchi bilan xodim o'rtasidagi shartnoma, unga muvofiq ish beruvchi xodimga belgilangan mehnat funktsiyasi bo'yicha ish berishni, mehnat qonunchiligi va mehnat qonunchiligi normalarini o'z ichiga olgan boshqa normativ -huquqiy hujjatlarda nazarda tutilgan mehnat sharoitlarini ta'minlash majburiyatini oladi. Kollektiv bitimlar, bitimlar, mahalliy qoidalar va ushbu shartnoma bilan xodimning ish haqi o'z vaqtida to'lanadi va xodim ushbu shartnoma bilan belgilangan mehnat funktsiyasini shaxsan bajarishga, ushbu ish beruvchi uchun amaldagi ichki mehnat qoidalariga rioya qilishga majburdir.

Xodimlarning tashkiliy tuzilmasi D ilovasida keltirilgan. "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlari soni 35 kishini tashkil qiladi. 2007-2010 yillardagi xodimlar sonining dinamikasi 2.1 -rasmda keltirilgan.

2.1 -rasm - "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining 2007-2010 yillardagi dinamikasi.

Shunday qilib, 4 yil ichida o'rtacha ishchilar soni 15 kishiga oshdi va o'sish 72%ni tashkil etdi. Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlar sonining o'sishi ishlab chiqarishning rivojlanishi va korxona o'sishining bilvosita ko'rsatkichlaridan biridir.

Kadrlar almashinuvi 2% ni tashkil qiladi (ishdan bo'shatilgan xodimlar sonining o'z xohishiga ko'ra va mehnat intizomini buzganligi uchun o'rtacha ishchilar soniga nisbati), bu sog'lom ijtimoiy-psixologik iqlim va tashkilot xodimlari uchun rahbariyat tomonidan yaratilgan qulay ish sharoitlarini ko'rsatadi. .

Keling, xodimlarning jinsi bo'yicha xodimlar sonini tahlil qilaylik (2.2 -rasm).

2.2 -rasm - "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining 2009-2010 yillar uchun gender tarkibi

Rasmdan ko'rinib turibdiki, tashkilotdagi erkaklar soni ayollar sonidan oshib ketadi, bu faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. 2010 yilda tashkilotda ishlaydigan ayollarning ulushi 1 kishiga oshdi va umumiy xodimlarning 20 foizini tashkil etdi.

2.3 -rasm - "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining 2010 yil uchun yosh tarkibi

Shunday qilib, tashkilotda xodimlarning o'rtacha yoshi 36-60 yoshni tashkil etadi.

2.4 -rasm - "Sut mahsulotlari" MChJning 2010 yil uchun ish staji bo'yicha kadrlar tarkibi

Rasmda xizmat muddati bo'yicha xodimlar sonining dinamikasini tavsiflovchi ma'lumotlar ko'rsatilgan. Ish tajribasi 5 yildan kam bo'lgan yosh mutaxassislar darajasi ishchilar umumiy sonining 14,2% ni, 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan ish tajribasiga ega bo'lgan mutaxassislarning 40% ni tashkil qiladi va 45,7% ning eng katta ulushi ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarga to'g'ri keladi. bu korxonada 10 yildan ortiq.

Ishbilarmonlik ko'rsatkichlari inson resurslarini tavsiflovchi bir qator sifat ko'rsatkichlari bilan belgilanadi, ular orasida xodimlarning ma'lumot darajasi va kasbiy tajribasi eng muhim hisoblanadi.

Kompaniyaning oliy va o'rta maxsus ma'lumotli kadrlar bilan ta'minlanishini tahlil qilish uchun kadrlar tarkibini ta'lim darajasi bo'yicha ko'rib chiqamiz (2.4 -jadval).

2.4 -jadval - 2008-2010 yillar uchun tashkilot xodimlari tarkibini ta'lim darajasi bo'yicha tahlil qilish.

Jadval shuni ko'rsatadiki, oliy ma'lumotli xodimlar ulushining oshishi hisobiga tashkilotdagi ta'lim darajasi oshgan. Umuman olganda, "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining malaka tarkibi tijorat kompaniyasi xodimlarining ish talablari va majburiyatlariga mos keladi. Shu bilan birga, direktor iqtisod va huquq bo'yicha oliy ma'lumotga ega, direktor o'rinbosari - iqtisodchi, buxgalter - iqtisodchi.

Shunday qilib, "Sut mahsulotlari" MChJ kadrlar salohiyati juda xilma -xildir. Xodimlar barqaror, kadrlar almashinuvi past, demak kompaniyada xodimlarning normal ishlashi uchun barcha zarur sharoitlar yaratilgan. Shuningdek, ijobiy xususiyatlarga oliy ma'lumotli ishchilar ulushining ko'payishi va uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarning tarqalishi kiradi.

2.3 "Sut mahsulotlari" MChJda xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish va xodimlarni baholash.

Har qanday tashkilotning asosiy qismi - bu unda ishlaydigan va boshqarilishi kerak bo'lgan odamlardir. Xodimlarni boshqarish tizimi juda ko'p qirrali va ko'p qirrali bo'lib, u xodimlarning tashkilot bilan o'zaro munosabatlarining barcha jihatlarini o'z ichiga oladi. Tashkilot xodimlarini boshqarish tizimining samaradorligi - bu xarajatlar va foyda nisbati uning ishtirokchilarining manfaatlariga bog'liqligini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar tizimi. Bu mehnat resurslarining minimal xarajatlari bilan maksimal samaraga erishishda ifodalanadi va natijaning tashkilotning barcha sohalarida tirik mehnat xarajatlariga nisbati sifatida o'lchanadi.

"Dairy Products" MChJda malakali kadrlar menejeri yo'q, shuning uchun kadrlar siyosati hech qanday tarzda shakllanmagan. Xodimlarning ish oqimi, ish haqi va vaqtni hisobga olish buxgalteriya bo'limi, xodimlarni tanlash - korxona rahbari tomonidan amalga oshiriladi.

Hozirgi vaqtda kadrlarni shakllantirishning quyidagi tartibi mavjud: direktor direktor o'rinbosarini, tijorat direktorini, bosh buxgalterni, ishlab chiqarish direktorini, texnologni, ombor boshlig'ini yollaydi, so'ngra yuqori menejment o'zlari yordamchilarni tanlaydi.

"Sut mahsulotlari" MChJda kadrlarni yollash tashqi va ichki manbalardan amalga oshiriladi. Tashqi ishga qabul qilish vositalari quyidagilarni o'z ichiga oladi: gazetalarda reklama joylashtirish. Umumiy usul - bu sizning xodimlaringizni do'stlaringiz yoki tanishlaringizga ishni tavsiya qilishni so'rash.

"Sut mahsulotlari" MChJga ishga yollanish - bu tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega bo'lgan nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan harakatlar to'plami.

Ko'p hollarda, bo'sh ish joyi haqiqiy ish uchun eng yaxshi malakaga ega bo'lgan shaxs tomonidan to'ldiriladi. Tanlov qarori uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni yig'ishning eng keng tarqalgan usullaridan intervyu va testlar qo'llaniladi.

"Dairy Products" MChJda intervyu - bu ishga qabul qilishning eng keng tarqalgan usuli. Hatto menejer bo'lmagan ishchilar ham kamdan-kam hollarda bitta intervyu olmasdan ishga qabul qilinadi.

Nomzodlar bilan dastlabki suhbatni menejer olib boradi. Shu bilan birga, u abituriyentning ta'limini aniqlashtirish, uning tashqi qiyofasini baholash va shaxsiy fazilatlarini aniqlashga qaratilgan suhbatning umumiy qoidalarini qo'llaydi.

Suhbat jarayonida ma'lumot almashiladi, odatda savol -javob shaklida bo'ladi. Intervyu samaradorligini pasaytiradigan turli xatolar mavjud. Umumiy xato - suhbatning birinchi daqiqalaridan boshlab, birinchi taassurotda abituriyent haqida xulosa chiqarish tendentsiyasi. Bundan tashqari, suhbatdosh o'z fikrini odamning tashqi ko'rinishi haqidagi taassurotga asoslanib, stulga o'tirish, ko'z bilan aloqa qilish va shu taassurotlar asosida lavozimga da'vogarni baholaydigan holatlar ham uchraydi.

Ishga ariza berayotganda, nomzoddan avvalgi rahbarlarning fikr -mulohazalari va shunga o'xshash boshqa hujjatlar taqdim etilishi so'raladi. Agar sobiq ish beruvchilar faqat umumiy minimal ma'lumotni taqdim qilsalar, unda tavsiyanomalardan foydalanish unchalik katta emas. Agar ma'lumotni tekshirish zarurati tug'ilsa, fikr almashish yoki sizni qiziqtirgan savollarni bilish uchun oldingi xo'jayinga qo'ng'iroq qilish mumkin. Eng tez -tez tekshiriladigan narsalar oxirgi ish va ta'lim joyidir.

Ishga qabul qilish ariza beruvchi bilan mehnat shartnomasini imzolash bilan tugaydi.

Shunday qilib, "Dairy Products" MChJ xodimlarini yollashda asosiy vazifasi xodimlarga bo'lgan talabni sifatli ma'noda qondirishdir. Tashkilotning omon qolishi va iqtisodiy mavqeini belgilaydigan asosiy omil - bu bozor raqobati sharoitida kadrlar sifati.

Tashkilot ichida xodim ma'lum fazilatlarni shakllantirish, tashkiliy me'yorlarni, o'zaro munosabatlar an'analarini va boshqalarni o'zlashtirish jarayonidan o'tadi. Shu bilan birga, tashkilotdagi o'zaro ta'sir faqat ushbu vazifalarga jalb qilingan odamlarning doimiy bahosi bilan muayyan muammolarni hal qilishga samarali yo'naltirilishi mumkin.

Baholash, xodimning tashkilotning inson kapitali tarkibidagi xususiyatlarini aniqlash va undan eng samarali foydalanishga imkon beradigan fazilatlarni yaxshiroq bilish imkonini beradi.

"Sut mahsulotlari" MChJ bu borada hech qanday rasmiy tartib o'rnatmaganiga qaramay, bu baho deyarli har doim beriladi. Biror kishining tashkilotda ishlashining davom etishi va unga maosh to'lanishi, ma'lum darajada, uning tashkilot tomonidan bergan bahosi natijasi hisoblanadi.

OOO sut mahsulotlari nomzodlarini tanlash va baholash uchun aniq mezonlar yo'q.

Tashkilotda kadrlar tayyorlash ikkita asosiy holatda amalga oshiriladi: odam tashkilotga kirganda va u yangi lavozimga tayinlanganda.

Xodimlarni baholash va ish munosabatlarining murakkablik darajasini baholash uchun, korxona rahbariyatidan jamoaning kutishlari, o'zgarishlarga bo'lgan asosiy ehtiyojlarni aniqlash, tashkilot xodimlarining fikrlari va natijalari o'rganildi. so'rovnoma o'zlarining vizual taassurotlari bilan solishtirildi. Mehnat jamoasining fikrlarini o'rganish amaliyoti so'rovnomalar va qisman suhbatlarga asoslangan edi. Suhbatlar norasmiy muhitda turli darajadagi (yuqori, o'rta va quyi) va kasb xodimlari bilan o'tkazildi. Xodimlarning fikrlarini o'rganish jarayonida tashkilot ishidagi bir qator muhim kamchiliklar aniqlandi.

Xodimlarni baholash uchun kompleks baholashdan foydalanilgan.

Matritsani baholashning maqsadi xodimlarning kompetentsiyalaridagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdir.

Xodimning malakaviy profili menejer va kadrlar bo'limining individual ishi, ichki va tashqi motivlarni rag'batlantirish, o'zini rivojlantirish, sifatli dasturlarni amalga oshirish va ish samaradorligini oshirish uchun asosdir.

Lavozimning malakaviy profili kadrlarni tanlash, xodimlarni boshqarish bo'yicha ish, lavozim tavsiflari, sertifikatlar, rivojlanish rejalari, rag'batlantirish dasturlari, shaxsiy ish rejalari uchun asosdir.

Profil ko'rsatkichlari besh balli tizimda baholanadi.

Tizimli baholash shundan iboratki, so'rov bir vaqtning o'zida xodimlarning ish samaradorligi va ularning reytingi, joriy va kelajakdagi ishlab chiqarish vazifalariga yo'nalishi, kasbiy mahorati, ish uslubi va ijtimoiy munosabatlariga muvofiqligini baholash imkonini beradi.

Matritsani baholash metodologiyasi.

O'nlab lavozimlar bo'lishi mumkin bo'lgan baholash mezonlarining to'liq ro'yxatidan, funktsional va tarmoq bo'limlari rahbarlari tomonidan malakali ishning o'ziga xos xususiyatlariga professional talablarni, xodimlar uchun shoshilinch vazifalarni ko'rsatadigan eng muhim mezonlar ajratilgan. joriy va kelajakdagi ishlab chiqarish faoliyati, shuningdek xodimlarning shaxsiy xususiyatlari va ularning ish uslubi. Albatta, ob'ektiv va tegishli ko'rsatkichlarni ishlab chiqish kompleks baholashni amalga oshirish uchun jiddiy masala. Ammo bu yaxshi natija beradi.

Bu mezonlar, soni cheksiz emas, balki optimal bo'lishi kerak, matritsa-jadvalda joylashganki, bu erda mezonlar bir tomonda, boshqa tarafda esa jamoa a'zolarining ismlari. Har bir xodim hamkasblariga o'z baholarini beradi. Natijada, har bir xodim uchun ma'lum bir vaqtda va ma'lum bir jamoada tegishli mezonlar bo'yicha hisob -kitoblar olinadi.

Bu usulning ahamiyati shundaki, uning yordami bilan korporativ qadriyatlar, professional talablar va xodimlarning shaxsiy xususiyatlari birlashtirilgan. Bundan tashqari, bu bo'linma boshlig'iga kerakli sohalarda jamoaning shakllanishiga ta'sir ko'rsatishga, shuningdek, bo'linma ishining holati va vazifalarning o'zgarishiga qarab bu sohalarni moslashuvchan o'zgartirish (yangilash) imkonini beradi.

2.5 -jadvalda tanlangan mezonlar ko'rsatilgan.

2.5 -jadval - Xodimlarni baholash mezonlari ro'yxati

Bu ro'yxat "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlari o'rtasida taqsimlangan va so'rov natijalari D ilovasida keltirilgan.

Shunday qilib, eng yuqori ko'rsatkich "professional munosabatlar" mezoni bilan tavsiflanadi, eng pasti - "istiqbolli talablar".

Shuningdek, xodimlarning kasbiy fazilatlarini baholash uchun so'rovnoma tuzildi. Ishchilar tanlangan mezonlarni o'n balli shkala bo'yicha baholashni so'rashdi (qarang E ilovasi).

So'rov natijasida olingan o'rtacha ballar 2.6 -jadvalda keltirilgan.

2.6 -jadval - Xodimlarning kasbiy sifatlarini baholash natijalari

Eng yuqori reytinglarni olgan mezonlar: sog'lik va jismoniy rivojlanish, ifoda ravshanligi, nutq madaniyati, xo'jayin / bo'ysunuvchilar bilan mustahkam xizmat va ishbilarmonlik aloqalarini o'rnatish va qo'llab -quvvatlash qobiliyati. Xodimlar salomatlik va jismoniy rivojlanishning yaxshi ko'rsatkichlari, xo'jayin va / yoki bo'ysunuvchilar bilan mustahkam xizmat va ishbilarmonlik aloqalarini o'rnatish va qo'llab -quvvatlashning keng qobiliyati bilan ajralib turadi; fikrlarni ifoda etish ravshanligi, nutq madaniyati juda aniq.

Eng past baholarni olgan mezonlar: ish tajribasi va egallab turgan lavozim bo'yicha amaliy bilim, kasbiy mahorat darajasi (shaxsiy professionallik), tashabbuskorlik va topqirlik, yangilikka intilish.

Bu shuni ko'rsatadiki, xodimlarning tajribasi va amaliy bilimlari unchalik katta emas, tashabbuskorlik va topqirlik har doim ham etarli darajada namoyon bo'lavermaydi, shuningdek, kasbiy malakaning qoniqarli darajasi (shaxsiy professionallik).

Xodimlarning bilimi va amaliy ko'nikmalari qoniqarli, tashkiliy ko'nikmalar va ko'nikmalar darajasi qoniqarli, ammo shuni ta'kidlash mumkinki, tajriba to'planganda professional faoliyat natijalari samaradorligini oshirish tendentsiyasi mavjud. kasbiy bilimlarni oshirish istagi.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish tizimining ishlashi va uning rivojlanishi tahlili, shuningdek "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarini baholash natijasida quyidagi muammolar aniqlandi:

kadrlar xizmatining etishmasligi;

xodimlarni qidirish va tanlash xodimlarni boshqarish strategiyasiga yoki kadrlar siyosatiga muvofiq emas, balki "yonayotgan" bo'sh ish joyi paydo bo'lganda amalga oshiriladi;

kadrlar rivojlanishi yo'q, ammo xodimlarning kasbiy va martaba o'sish istagini qayd etish mumkin;

kadrlarning kasbiy moslashuvi "yo'l bo'yi", etarli tashkiliy va uslubiy yordamisiz amalga oshiriladi;

o'zgarishlarning "targ'ibotining" yo'qligi va xodimlarning kelajakdagi istiqbollari haqida yangi tasavvur;

rivojlanish strategiyasi va kadrlar tayyorlashning yo'qligi.

Nomlangan muammolar tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish zarurligini ko'rsatadi va agar tashkilot rahbariyati bu muammoga etarlicha e'tibor qaratsa, unda kompaniyaning keyingi muvaffaqiyatli rivojlanishi uchun barcha imkoniyatlar mavjud.

3. "Sut mahsulotlari" MChJda xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani qo'llash imkoniyati.

1 "Sut mahsulotlari" MChJda Yaponiya tajribasini hisobga olgan holda, xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish yo'nalishlari

Xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadi-tashkilotda kadrlar resurslarini samarali tashkil etishni ta'minlash va yuqori mas'uliyatli, jamoaviy psixologiyaga, yuqori malakaga ega va korxona egasi sifatida rivojlangan shaxsni shakllantirish.

Kadrlar maqsadlariga faqat rahbariyat korxonaning kadrlar omili uning samaradorligining kaliti sifatida qaragan taqdirdagina erishiladi. Bunga erishish uchun menejment professional kadrlarning rivojlanishini muhim shart sifatida ta'minlashi kerak, buni puxta rejalashtirish, mashaqqatli mehnat va bahosiz bajarish mumkin emas.

Yuqoridagilarga asoslanib, har qanday xorijiy boshqaruv usullarini, shu jumladan yaponlarni joriy etishning ijobiy natijasi, agar ular rus iqtisodiy madaniyatiga to'liq moslashtirilgan bo'lsa, mumkin bo'ladi. Ehtimol, yaponcha boshqaruv uslubi yoki hech bo'lmaganda uning muhim xususiyatlari mafkuraviy jihatdan rus uslubiga yaqin. Uzoq Sharq mamlakatlarining deyarli uchdan bir qismi bo'lgan Rossiya uchun bu taxmin ajablanarli emasdek tuyuladi.

Yaponiya boshqaruv tizimi, ko'plab tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, korxona maqsadlariga erishish uchun xodimlarning bilim va ko'nikmalaridan to'liq foydalanishga imkon beradi. So'nggi paytlarda amerikalik korxonalar sonining ko'payishi xodimlarning yanada samarali ishlashi uchun sharoit yaratishga imkon beradigan Yaponiya boshqaruv modeli texnikasi va usullarini joriy etmoqda. Ehtimol, Rossiya korxonalarini eng samarali boshqarish uchun G'arb va Yaponiya boshqaruvining eng yaxshi yutuqlarini birlashtirish maqsadga muvofiq va ulardan foydalanish mumkin.

Shunday qilib, "Sut mahsulotlari" MChJ uchun Yaponiya boshqaruv tizimining qaysi elementlarini joriy etish ularning samarali ishlashini aniqlay oladi?

Jamiyat a'zolarining farovonligini ta'minlash va individual ehtiyojlarini qondirish Yaponiyada biznes va hukumatning asosiy vazifalari sifatida tan olingan. Raqobatbardoshlik, tenglik va adolat ijtimoiy muvaffaqiyatning teng va bir xil darajada muhim mezonlari sifatida belgilanadi. Hamma darajadagi jamiyat a'zolarining ichki birdamligi, kelajak avlodga hasad va sarmoyaning yo'qligi muhim mezondir. Zamonaviy maqsadlar odatda boy jamiyat yaratish va jahon hamjamiyatiga qulay yordam sifatida e'lon qilinadi.

Yuqoridagi maqsadlarni amalga oshirish uchun birinchi navbatda, inson resurslarini rivojlantirishga e'tibor qaratish zarur. Odamlar har qanday tashkilotning asosiy raqobatbardosh aktivi sifatida qaraladi. Strategik maqsadlarga erishish uchun, mavjud uyg'unlikni buzmaslik va kelgusida nomutanosiblikni oldini olish uchun kadrlarni ishlab chiqish kerak.

Shu munosabat bilan, xodimlarni boshqarish tizimiga ba'zi o'zgartirishlar kiritish va "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarini boshqarishning yangi tizimini takomillashtirish bilan bog'liq chora -tadbirlarni ishlab chiqish zarur va ular quyidagi ketma -ketlikda taqdim etilishi mumkin.

Rahbar uchun siz o'z jamoangizning birligi bilan ishlashni boshlashingiz kerak, buning uchun siz tashkilot faoliyatining strategiyasini ishlab chiqishingiz va uni tashkilotning barcha xodimlariga istisnosiz etkazishingiz kerak. Strategiyani ishlab chiqishda iloji boricha ko'proq xodimlar ishtirok etishi har kimning ovozini eshitishi juda foydali.

Ikkinchi muhim qadam - bu qabul qilingan strategiyani mehnat jamoasida muhokama qilish.

"Sut mahsulotlari" MChJning har bir tarkibiy bo'linmasida ushbu bo'lim yoki bo'limda ushbu strategiya qanday amalga oshirilishi to'g'risida aniq va aniq tasavvurni shakllantirish juda muhimdir. Bu bosqichda xodimlar bilan ushbu bo'linma xodimining o'zini tutish modelini muhokama qilish, ishni baholash mezonlarini muhokama qilish kerak. Rahbar o'z bo'limidagi barcha xodimlarning o'z vazifalarini va kompaniya rahbariyati ulardan qanday xulq -atvor kutayotganini tushunishiga ishonch hosil qilishi kerak.

Shuning uchun uchinchi qadam bo'lim, bo'linma, jamoaning har bir xodimi bilan individual suhbat bo'lishi kerak. Bu suhbatlar davomida xodimning maqsad va vazifalarini, uning xulq -atvorini oydinlashtirish, kerak bo'lganda tuzatishlar kiritish kerak. Kelgusida bunday uchrashuvlar muntazam bo'lishi va odatdagi sharoitga qaraganda tez -tez bo'lishi kerak.

Xodimlarni hozirgi va strategik pozitsiya to'g'risida xabardor qilish uchun quyidagilar tavsiya etiladi:

) axborot stendiga joylashtirilgan menejer va xodimlar o'rtasidagi uchrashuvlar jadvalining mavjudligi;

) rejalashtirilgan yig'ilishdan bir necha kun oldin menejer kotibiga xodimlar javob olishni istagan savollarini berish imkoniyati. Bu moment menejer har doim ham ba'zi aniq savollarga (iqtisodiy, yuridik va hokazo) malakali javob bera olmasligi nuqtai nazaridan muhimdir. Shu munosabat bilan, savollar bilan oldindan tanishish imkoniyati unga mutaxassislar bilan oldindan maslahatlashish, shuningdek, uning javoblari uchun hujjatli asoslarni tayyorlash imkoniyatini beradi.

Bunday holda, menejerning e'tibor va g'amxo'rligi xodim uchun faoliyatning eng kuchli stimulyatoridir. Har bir xodim o'zini jamoaning bir qismi sifatida his qilishi kerak, bu odamning taqdiriga befarq emas. Bu ishda etakchi - jamoaning xodimga bo'lgan tashvishi.

Bu chora -tadbirlar har bir xodimda va birinchi navbatda menejerlar o'rtasida ishga nisbatan yangicha munosabatni shakllantirishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Xodimlarni qaror qabul qilishga jalb qilish. Bu faoliyatni tashkil qilishda etakchi ikkita asosiy tamoyilga amal qilishi kerak.

Birinchidan, berilgan ishni bajarayotgan kishi boshqalarga qaraganda, buni qanday qilishni yaxshiroq biladi va shuning uchun uni takomillashtirishga qodir boshqalarga qaraganda yaxshiroqdir.

Ikkinchidan, odam o'z g'oyalariga sodiq qoladi. Xodimlarni qaror qabul qilish jarayoniga jalb qilish g'oyasini mamlakat miqyosida birinchi bo'lib amalga oshirgan Yaponiya, eng yangi asbob-uskunalar bo'yicha raqobatchilarga qaraganda arzonroq narxda, lekin jamoaning potentsialidan foydalanmagan eski boshqaruv usullari bilan yaxshiroq natijalarga erishdi. Bunday holda, oddiy va tabiiy sxema ishlatilgan:

tashkilot rahbariyati tashabbus ko'rsatish, muammolarni jamoaviy muhokama qilish, o'z g'oyalarini amalga oshirishda ishtirok etish uchun sharoit yaratdi;

takliflarni amalga oshirish ish joyida mehnat unumdorligining sezilarli darajada oshishiga olib keldi;

mehnat unumdorligining o'sishi, o'z navbatida, xarajatlarni kamaytirishga yordam berdi, so'ngra mahsulot sotishning o'sishiga va daromadning oshishiga olib keldi.

Xodimlarni qaror qabul qilishga jalb qilish mas'uliyatni topshirish vaqtini nazarda tutadi, bu esa, o'z navbatida, xodimlar korxonadagi vaziyat uchun javobgarlikni bo'lishini bildiradi (nima bo'lishidan qat'iy nazar).

"Sut mahsulotlari" MChJ faoliyatida, shuningdek, ish joyida Yaponiya o'qitish tizimining elementlaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir: brifing va rotatsiya.

Brifing - bu ish uslubini to'g'ridan -to'g'ri ish joyida tushuntirish va namoyish qilish va bu vazifani uzoq vaqtdan beri bajarib kelayotgan xodim tomonidan ham, maxsus o'qitilgan o'qituvchi tomonidan ham amalga oshiriladi. Muayyan korxonada bu vazifani smena boshlig'i yoki ishlab chiqarish direktori bajarishi mumkin. Brifing, qoida tariqasida, qisqa muddatli bo'lib, talabaning kasbiy majburiyatlari tarkibiga kiradigan muayyan operatsiyalarni yoki protseduralarni o'zlashtirishga qaratilgan. Ish joyidagi murabbiylik oddiy texnik ko'nikmalarni rivojlantirishning arzon va samarali vositasidir.

Rotatsiya-bu o'z-o'zini o'rganish usuli bo'lib, unda xodim yangi ko'nikmalarga ega bo'lish uchun vaqtincha boshqa lavozimga ko'chiriladi. Ta'lim effektidan tashqari, rotatsiya xodimning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, takror ishlab chiqarish funktsiyalari tufayli yuzaga keladigan stressni engishga yordam beradi. korxona xodimlari ko'p yillar davomida bir xil ish joyida ishlashga, bir xil nafratli operatsiyani bajarishga majbur bo'ladilar, bu ularning ishga bo'lgan qiziqishini pasaytiradi, tashabbusni bostiradi va kasbiy o'sishga to'sqinlik qiladi. Rotatsion tizimning joriy etilishi xodimlarni ish bilan ta'minlashga uzoq muddatli qiziqish uchun sharoit yaratadi, ularning kasbiy o'sishiga hissa qo'shishi, xodimlarni baxtli qilishi, kompaniya faoliyatining turli jihatlari bilan tanishish va manfaatlar yo'lida xolis harakat qilish imkonini beradi. butun kompaniya.

Bu takliflar hech qanday investitsiyalarni talab qilmaydi va rotatsiya tizimi qoidalar yordamida ta'minlanishi mumkin (G ilovasiga qarang).

Tahlil qilinayotgan korxonada xodimlarni brifing va rotatsiyadan tashqari, o'qitish deb nomlangan ish joyidan tashqarida foydalanish tavsiya etiladi.

Bu tashkilotga ishga yozilayotganda, ish izlovchilarning maxsus kasbiy bilimlarini tekshirishga, ayniqsa, ularning boshqa tashkilotlarda katta ish tajribasiga ega ekanliklarini tekshirishga ortiqcha e'tibor qaratiladi. Shu bilan birga, OOO Dairy Products o'z xodimlarini o'qitish dasturlariga ega emas. Yaponiya kompaniyalarida, aksincha, kamdan -kam hollarda, ta'lim muassasalari maxsus tor tayyorgarlikni talab qilmaydi va ishga qabul qilishda asosan xodimlarning umumiy dunyoqarashi va ularning jamoaga ko'nikish qobiliyatini hisobga oladi. Korxonalarning o'zi xodimlarni kerakli tor ko'nikmalarga o'rgatadi. Shu sababli, ushbu kompaniyada yuqori malakali bilimlarga ega bo'lmagan, istiqbolli ishchilarni o'tkazib yubormaslik uchun, shuningdek, professionalni ta'minlash uchun bunday amaliyotni joriy etish va shu bilan birga, o'z ichki ta'lim tizimini yaratish kerak. va xodimlarning insoniy o'sishi.

Buning uchun kadrlarni rivojlantirish va kadrlarni davriy o'qitish bo'yicha quyidagi chora -tadbirlar taklif etiladi.

"Dairy Products" MChJda o'qitish hozirgi kunga yo'naltirilgan bo'lishi kerak va biznesdagi muammolarni hal qilishga mo'ljallangan bo'lishi kerak, uning maqsadi xodimga xodimlarga zarur bo'lgan ko'nikmalarni singdirishdir.

O'qitish majburiy va ixtiyoriy ravishda amalga oshiriladi. Barcha mashg'ulotlar besh bosqichda amalga oshiriladi:

1) o'qitish ehtiyojlarini tahlil qilish;

2) o'qitishni rejalashtirish va loyihalash;

) o'quv dasturini ishlab chiqish;

) trening o'tkazish;

) o'qitish samaradorligini baholash.

Barcha bosqichlarga qat'iy rioya qilinadi, chunki agar siz kamida bitta bosqichni o'tkazib yuborsangiz, mashg'ulotlar sifati sezilarli darajada pasayadi.

"Sut mahsulotlari" MChJda kadrlar tayyorlash quyidagi hollarda o'tkazilishi kerak:

yangi ish standartlarini kiritishda;

ish samaradorligini oshirish talablari mavjud bo'lganda;

yangi texnologiyalar paydo bo'lganda;

mijozlar yoki mijozlarning talablari oshganda;

xodimlarni yangi lavozimlarga o'tkazishda;

yangi axborot tizimlarini joriy qilishda;

buxgalteriya hisobining yangi standartlarini joriy qilishda;

boshqa yangiliklarni kiritishda.

O'qitish zarurati bo'ysunuvchilar uchun o'quv jarayonini tashkil etuvchi menejer tomonidan belgilanadi. Menejerlar, mutaxassislar va ishchilarning malakasini oshirishning asosiy vazifasi - xodimlar orasida professionallikni shakllantirish uchun barcha xodimlarning malakasini oshirish.

Treningdan so'ng baholash o'tkaziladi, u quyidagilarni o'z ichiga oladi.

xodimning kasbiy bilim darajasini baholash;

xodimning ishlab chiqarish faoliyatini baholash;

ish joyining talablari asosida xodimning shaxsiy fazilatlarini baholash.

Baholash quyidagi mezonlar (ko'rsatkichlar) bo'yicha 5 darajada (5 balli shkala bo'yicha) amalga oshiriladi. Baholash mezonlari o'zgarishi mumkin, lekin ularning tuzilishi o'zgarishsiz qolmoqda. Ish faoliyatini baholash mezonlari quyidagilarni o'z ichiga oladi.

1) faoliyat natijalari (samaradorligi):

Menejerlar uchun: korxona rejalarini bajarishga shaxsiy hissasi; rejalashtirilgan va shartnoma majburiyatlari buzilishining yo'qligi; yangi texnika va texnologiyani joriy etishga, yangi iqtisodiy sharoitda mehnatni tashkil etishni yaxshilashga, moliyaviy barqarorlikka shaxsiy hissasi; qulay ijtimoiy va psixologik iqlim;

mutaxassislar uchun: xizmat vazifalarini to'liq va faol bajarish; rejalashtirilgan maqsadlarning buzilishining yo'qligi; mehnat intizomiga rioya qilish; yangi texnika va texnologiyani joriy etishga shaxsiy hissasi.

Xodimning menejeri uning faoliyatini tahlil qiladi va shu mezon bo'yicha umumlashtirilgan baho beradi;

2) ish sifati:

Menejerlar uchun: boshqaruv uslublarining mohirona kombinatsiyasi; ishlab chiqarishni rivojlantirishning istiqbolli strategiyasini tanlash qobiliyati;

mutaxassislar uchun: birinchi taqdimotdan boshlab mehnatni etkazib berish; vazifalarni bajarishda xatolar yo'qligi; tegishli mutaxassisliklarni o'zlashtirish; topshiriqlarni ro'yxatga olishning yuqori madaniyati va boshqalar;

) professionallik xodimning tajribasi yoki darajasi, ish sifati, kasbiy xatolarning yo'qligi, qaror qabul qilishda mustaqillik, tavakkalchilikning to'g'riligi va boshqalar asosida baholanadi;

) xodimning shaxsiy, ya'ni individual - psixologik fazilatlarini baholash, bu sifatlarning ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash to'g'ridan -to'g'ri rahbar yoki taklif qilingan ekspert tomonidan amalga oshiriladi.

Ushbu korxona xodimlarini baholashda, ushbu metodologiyaga muvofiq, xodimning shaxsiy fazilatlari faoliyati va xususiyatlarini baholash uchun varaq tuziladi (3.1 -jadval).

3.1 -jadval - Xodimning faolligi va shaxsiy fazilatlarini baholash

Bu varaq bahoning tegishli ustunida "+" belgisi bilan belgilanadi. Shundan so'ng, o'rtacha ball hisoblab chiqiladi. Varaq sertifikatlangan mutaxassis tomonidan imzolanadi.

Ta'kidlash joizki, baholash ob'ektiv va malakali bo'lishi kerak, chunki xodimlarning faoliyat jarayonida ularga yuklangan vazifalar va majburiyatlarni bajara olish qobiliyati ko'p jihatdan uning natijasiga bog'liq.

Ammo bu jarayonning samaradorligi korxonada ma'naviy va moddiy rag'batlantirish tizimi parallel ravishda ishlaganida bo'ladi.

3.2 Xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha takliflar

Cherry Blossom Landi tashkilotlarida menejerlar va mulkdorlar xodimni samarali ishlashga menejerlar emas, balki shart -sharoitlar undashi kerak. Shuning uchun, Yaponiya rahbarlari biznesni shunday tashkil qiladiki, xodimlar samarali ishlash uchun eng kuchli motivlarga ega bo'lib, motivatsiya nafaqat ish joyiga, balki oilaviy muhitga ham taalluqlidir.

Shundan kelib chiqib, "Sut mahsulotlari" MChJda motivatsiya etakchi o'rinni egallashi kerak. Axir, motivatsiya nima? Belgilangan maqsadlarga erishish yo'lida ma'lum tirishqoqlik bilan, ma'lum harakatlarning bahosi bilan harakat qilishga majburlaydigan kuchlar majmui sifatida ta'riflanishi mumkin.

"Sut mahsulotlari" MChJ rahbariyati tashkilot xodimlari bilan ishlash jarayonida ham iqtisodiy, ham iqtisodiy bo'lmagan motivatsiyaning turlaridan faol foydalanishi kerak. Iqtisodiy usullarning mohiyati quyidagicha: boshqaruv talablarini bajarish natijasida odamlar farovonlik darajasini oshiradigan imtiyozlarga ega bo'ladilar. Ko'rib chiqilayotgan kompaniyada eng ko'p qo'llaniladigan iqtisodiy sabablar quyidagilardir: kichik to'lovlar, ish haqining oshishi, asosan o'rta va yuqori menejerlar uchun bonusli dasturlar.

Ammo kadrlarning asosiy tarkibi ishlab chiqarishda ishlaydigan ishchilardan tashkil topganligi sababli, ish sifatini yaxshilash va ularning qiziqishini oshirish uchun quyidagi motivatsiya sxemasidan foydalanish mumkin.

Ishchilarning moddiy manfaatdorligini oshirish uchun mehnat samaradorligi mezonini qo'llash asosida ish haqi to'lash tizimi taklif qilingan. Taklif qilinayotgan tizimning mohiyati shundaki, ishchilarning ish haqi ikki qismdan iborat: doimiy va o'zgaruvchan. Ish haqining doimiy qismi qat'iy (ish haqi, ish haqi stavkasi), o'zgaruvchan qismi esa bonus bo'lib, uning miqdori nafaqat alohida xodimning ish natijalariga, balki ish natijalariga ham bog'liq. u ishlayotgan jamoaning ulushi va jamoaning umumiy natijalaridagi ishtirokining ulushi. Taklif qilinayotgan ish haqi tizimining o'ziga xos xususiyati shundaki, u nafaqat ishchilarning ishini rag'batlantiradi, balki korxonani boshqarishni operativ boshqarish va nazoratsiz o'zgarishlar ro'y berganda ishchilar mehnatining zarur samaradorligini barqarorlashtirish imkoniyatini beradi. korxona daromadida.

Ishchilarni korxonada mehnat unumdorligini oshirishni rag'batlantirishning afzalliklari bor, chunki natijalar va mehnat xarajatlari o'rtasidagi bog'liqlik aniq belgilangan.

Kollektiv rag'batlantirish fondini taqsimlashda ishchilar uchun individual mehnat unumdorligini ishlab chiqarish me'yorlarining bajarilish foizi orqali, vaqt bo'yicha ishlaydiganlar uchun - standartlashtirilgan topshiriqlarni bajarish yo'li bilan aniqlash mumkin.

Shuningdek, moddiy rag'batlantirishni yaxshilash uchun xodimlar asosiy tarif stavkasidan (ish haqidan) tashqari quyidagi ish haqini to'lashlari kerak:

doimiy ish tajribasi uchun to'lov.

Xodimlarga ish haqi to'lash doimiy ish stajiga qarab, rasmiy maoshga oylik foizli o'sish ko'rinishida amalga oshirilishi kerak, bu haq olish huquqini beradi (3.2 -jadval).

3.2 -jadval - Ish haqini to'lash

Belgilangan miqdorlarda uzluksiz ish tajribasi uchun ish haqini hisoblash va to'lash, agar sizda o'z mablag'ingiz bo'lsa, haqiqiy ishlagan soatlar uchun har oyda amalga oshiriladi.

Ish tajribasi yil boshida bir marta hisoblanadi. Ish haqi olish huquqini beradigan xizmat muddati faqat "Sut mahsulotlari" MChJda ishlagan vaqtni o'z ichiga oladi.

Bo'lim boshliqlari xodimlarga ishlab chiqarishdagi kamchiliklar uchun to'lanadigan haq miqdorini 50%dan ko'p bo'lmagan miqdorda kamaytirish huquqiga ega:

mehnat va texnologik intizomni buzgan holda;

ishga kechikish va ishdan erta ketish;

intizomiy jazo uchun;

ma'muriy va jinoiy javobgarlikka tortish uchun;

ishdagi kamchiliklar uchun.

Bunga parallel ravishda, jamoa ishining sifatini oshirish va ularning qiziqishini oshirish uchun "Sut mahsulotlari" MChJ rahbariyatiga xodimlarni rag'batlantirishning quyidagi sxemalaridan foydalanish tavsiya etiladi:

Bonusli to'lovlar;

xodimlarning korxonada ishlashining yubiley sanalari uchun bir martalik ish haqi to'lash;

qimmatbaho sovg'alar;

minnatdorchilik e'lon qilish, shuningdek diplom va sertifikatlar topshirish;

barcha xodimlarga moddiy qiyinchiliklar, baxtsiz hodisa, uzoq davom etadigan kasallik va h.k. holatlarda moddiy yordam ko'rsatilishi kerak, agar mablag 'bo'lsa, shuningdek, ta'til uchun ikkita rasmiy maoshgacha bo'lgan miqdorda moddiy yordam to'lash kerak ( tarif stavkalari).

Keling, taklif qilingan chora -tadbirlarning samaradorligini hisoblaylik. Chet el tajribasi ko'rsatganidek, moddiy manfaatdorlik sharoitida mehnat unumdorligi 10%ga oshadi. Ish haqining rag'batlantiruvchi qismi choralar ko'rilgandan so'ng o'rtacha ish haqining 20% ​​ni tashkil qiladi, keyin ishchilarning o'rtacha ish haqi 11100 rubl bo'lsa, iqtisodiy ta'sir quyidagicha bo'ladi:

* 0,20 * 0,1 = 222 rubl. oyiga 1 kishidan.

Shunday qilib, yil uchun jamg'arma: 222 * 12 * 20 kishi bo'ladi. (faqat ishchilar) = 53 280 rubl.

Bu xodimlarni vaqti -vaqti bilan o'qitishga sarflanishi mumkin bo'lgan to'lov fondini bo'shatadi.

Iqtisodiy bo'lmagan rag'batlantirish ham tashkiliy, ham ma'naviy bo'lishi mumkin. Tashkiliy tarkibga xodimlarni tashkilotni boshqarishga jalb qilishning motivatsion maqsadlari kiradi. Bundan kelib chiqadigan bo'lsak, maqsadlar qiyin va ko'rsatgichli bo'lishi kerak, chunki bunday maqsadlar odamlarda o'z fikrlarini bildirish istagini tug'diradi, hayajon paydo bo'lishiga hissa qo'shadi. Ma'naviy vositalar - bu xodimni kuzatilayotganini, uning muvaffaqiyatidan quvonganini va boshqa xodimlardan ajratilganligini, ovoz berish huquqini berish imkoniyatini, yanada qiziqarli ishni, xodimni har qanday vaqtda tan olinishini ko'rsatish uchun xalq maqtovi. Daraja.

Bularning barchasi jamoaning ish darajasini sezilarli darajada oshirishga yordam beradi va shunga mos ravishda bu butun tashkilot faoliyatining rentabelligini oshiradi. Shunday qilib, "Sut mahsulotlari" MChJ kompaniyasining siyosati shunday tuzilgan bo'lishi kerakki, xodimlarning ish haqi tizimi belgilangan maqsadlarga erishish jarayonida yuzaga keladigan har qanday o'zgarishlarga moslashuvchan javob bersin.

Xulosa

Bugungi kunda mamlakatimizda kadrlarni boshqarish tizimini tashkil etishda hal qilinmagan muammolar va qarama -qarshiliklar ko'p. Xodimlarni boshqarishning samarali usullarini o'rganish va qo'llash bizga xodimlarning ishini tashkil etishni sifat jihatidan yaxshilash va ularni yagona jamoaga birlashtirish imkonini beradi.

Ko'p boshqaruv modellari mavjud. Ulardan ba'zilari inson omilining ustuvorligiga asoslanadi va bir -biridan keskin farq qiladi. Ularning asosiy farqlari ishchilarning asosiy xususiyatlarini, ularning mehnat faoliyati motivlarini, ijtimoiy va ishlab chiqarish xatti -harakatlarini izohlashda yotadi. Dunyoda ikkita boshqaruv modeli mavjud: G'arbiy (AQSh) va Sharqiy (Yaponiya). Endi biz G'arbiy va Sharqiy elementlarni o'z ichiga olgan xodimlarni boshqarish modelining ba'zi universal xususiyatlari haqida ham gapirishimiz mumkin. Tabiiyki, boshqaruvning ayrim usullarini, kelib chiqishidan qat'i nazar, o'zgartirish, mamlakatning ijtimoiy-iqtisodiy va madaniy xususiyatlariga moslashishni talab qiladi.

Bu ishda, birinchi bobda, Rossiyaning kadrlarni boshqarish tizimining muammolari ko'rib chiqilgan, juda xilma -xil va mazmunli bo'lgan Yaponiya va Amerika xodimlarini boshqarish tizimining nazariy asoslari keltirilgan va kadrlarni boshqarishning o'zgartirilgan tizimlari ko'rib chiqilgan.

Mavzuning nazariy asoslari bilan bir qatorda, ikkinchi bobda OOO Sut Mahsulotlari xodimlari tarkibi va xodimlarni boshqarish tizimi tahlil qilindi.

Bu tashkilot to'rt yildan buyon yog 'va neft mahsulotlari bozorida ishlaydi. Bu vaqt mobaynida kompaniya Sibirdan Uzoq Sharqgacha bo'lgan bozorning ma'lum qismini zabt etdi. Xodimlar soni - 35 kishi.

"Sut mahsulotlari" MChJ kadrlar salohiyati juda xilma -xildir. Xodimlar barqaror, kadrlar almashinuvi past, demak kompaniyada xodimlarning normal ishlashi uchun barcha zarur sharoitlar yaratilgan. Shuningdek, ijobiy xususiyatlarga oliy ma'lumotli ishchilar ulushining ko'payishi va uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarning tarqalishi kiradi.

Xodimlar salomatlik va jismoniy rivojlanishning yaxshi ko'rsatkichlari, xo'jayin va / yoki bo'ysunuvchilar bilan mustahkam xizmat va ishbilarmonlik aloqalarini o'rnatish va qo'llab -quvvatlashning keng qobiliyati bilan ajralib turadi; fikrlarni ifoda etish ravshanligi, nutq madaniyati juda aniq.

Biroq, xodimlarning tajribasi va amaliy bilimlari unchalik katta emas, tashabbuskorlik va zukkolik har doim ham etarli darajada namoyon bo'lavermaydi, shuningdek, professional malaka darajasi (shaxsiy professionallik) haqida, lekin uning samaradorligini oshirish tendentsiyasi mavjud. tajriba to'plangani kabi kasbiy faoliyat natijalari, shuningdek, kasbiy bilimlarni oshirish istagi.

"Dairy Products" MChJda malakali kadrlar menejeri yo'q, shuning uchun kadrlar siyosati hech qanday tarzda shakllanmagan. Xodimlarning ish oqimi, ish haqi va vaqtni hisobga olish buxgalteriya bo'limi, xodimlarni tanlash - korxona rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Xodimlarni qidirish va tanlash xodimlarni boshqarish strategiyasiga muvofiq emas, balki "yonib turgan bo'sh ish o'rni" paydo bo'lganda amalga oshiriladi. Kadrlarni ishlab chiqish va o'qitish strategiyasi yo'q, kadrlarni kasbiy moslashuvi "yo'lda", etarli darajada tashkiliy va uslubiy yordamisiz amalga oshiriladi.

Asosiy muammolarni aniqlab, xodimlarni boshqarish tizimiga ba'zi o'zgartirishlar taklif qilindi va "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarini boshqarishning yangi tizimini takomillashtirish bo'yicha chora -tadbirlar ishlab chiqildi:

) Lider uchun siz o'z jamoangizni birlashtirishdan boshlashingiz kerak, buning uchun siz tashkilot faoliyatining strategiyasini ishlab chiqishingiz va uni tashkilotning barcha xodimlariga istisnosiz etkazishingiz kerak. Strategiyani ishlab chiqishda iloji boricha ko'proq xodimlar ishtirok etishi juda foydali, har kimning ovozi eshitilishi kerak;

) qarorlarni qabul qilishda xodimlarni jalb qilish;

) "Sut mahsulotlari" MChJ faoliyatida ish joyidagi mashg'ulotlardan foydalanish maqsadga muvofiqdir: brifing va rotatsiya va shu bilan birga mashg'ulotni ish joyidan tashqarida qo'llash;

) ishchilarning moddiy manfaatdorligini oshirish maqsadida mehnat samaradorligi mezonini qo'llash asosida ish haqi to'lash tizimi taklif qilindi;

) shuningdek, xodimlarni moddiy rag'batlantirishni yaxshilash uchun haq to'lash zarur.

Tavsiya etilgan chora-tadbirlar mehnat unumdorligini oshirishga, kasbiy motivatsiyani oshirishga, qarorlarni tez va sifatli qabul qilishga, xodimlarning ijtimoiy holatini yaxshilashga va xodimlarni samarali boshqarishga yordam beradi, bu umuman sut mahsulotlarining ishlashiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. MChJ.

Ishlatilgan manbalar ro'yxati

1. Xodimlarni boshqarishning dolzarb muammolari: menejment kafedrasi talabalar ilmiy-amaliy konferentsiyasi materiallari, 2009 yil 13 may / [otv. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009.- 48 p.

2. Alekxina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Kompaniya xodimlarini jalb qilish, ushlab turish va rivojlantirish: darslik. nafaqa. - M.: "Delo" nashriyot uyi, 2010. - 124 b.

Barishnikov Yu.N. Xodimlarni boshqarish modellari: xorijiy tajriba va uni Rossiyada qo'llash imkoniyatlari [matn]: ma'ruza uchun materiallar: Ros. akad davlat Prezident Ros huzuridagi xizmatlar. Federatsiya. - M.: RATS, 1998.- 49 b.

Vesnin V.R. Xodimlarni boshqarish. Nazariya va amaliyot: darslik. - M.: Prospekt, 2010.- 688 p.

Volodina N. Kadrlar moslashuvi: ulg'ayish. kompleks qurish tajribasi. tizimlar. - M.: Eksmo, 2009.- 238 b.

Wortman M.A., Lifshits A.S. Xorijiy kompaniyalarda xodimlarni boshqarish: ma'ruza matni / Ivanov. davlat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 b.

Gubenko M.O. Xorijiy kompaniyalarda xodimlarni boshqarishning motivatsion asoslari. - M.: MAKS Press, 2008.- 27 b.

Evtikxova O.V. Xodimlarni boshqarish psixologiyasi: nazariya va amaliyot. - SPb.: Rech, 2010.- 317 p.

Jdankin N.A. Kadrlar motivatsiyasi: o'lchash va tahlil: o'quv qo'llanmasi. - M.: Finpress, 2010.- 269 b.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Xodimlarni boshqarish asoslari: o'quv qo'llanma. - Qozon: Qozon nashriyoti. davlat texnologiya Universitet, 2008.- 326 p.

Qanday qilib eng yaxshi xodimlarni topish va ushlab qolish mumkin: [Shanba. San'at]: boshiga. ingliz tilidan / [tahr. P. Suvorov]. - 3 -nashr. - M.: Alpina biznes kitoblari, 2009.- 212 p.

Lukicheva L.I. Xodimlarni boshqarish: darslik. nafaqa. - 6 -nashr, Rev. - M.: "Omega -L" nashriyoti, 2010. - 263 b.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Rossiyada kadrlar siyosati va kadrlarni boshqarishning zamonaviy muammolari. Sotsiologik tahlil. - M.: RAGS nashriyoti, 2009.- 134 b.

Maksimova L.V. Xodimlarni boshqarish: nazariya va biznes amaliyoti asoslari: [darslik. "Menejment tashkiloti" mutaxassisligi uchun qo'llanma]. -M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009.-253 b.

Xodimlarni boshqarish: tashkilot, strategiya, texnologiya: darslik. universitetlar uchun qo'llanma / Yu.N. Arseniev [va boshqalar]. - Orel: ORAGS nashriyot uyi, 2009.- 239 b.

Perfilieva M.B. Xodimlarning sodiqligini boshqarish. - SPb.: Biznes va huquq instituti, 2010.- 183 p.

Petrova N.P. Odamlar bilan ishlash san'ati yoki rus biznesidagi inson omili: monografiya. - M.: Eksmo, 2004.- 222 p.

Pilyavskiy V.P. Tadbirkorlikni kadrlar bilan ta'minlash: xodimlarni boshqarish uslublari va usullari / Ros. davlat ped. ularni emas. A.I. Herzen, Fil. Volxov shahrida. - SPb.: Asterion, 2007.- 154 p.

Potemkin V.K. Xodimlarni boshqarish: universitetlar uchun darslik. - SPb.: Piter, 2010.- 432 p.

Zamonaviy rus korxonalarida xodimlarni boshqarish amaliyoti: San'at] / Inst taqqoslash. chiqarilgan. mehnat munosabatlari; ed [va oldingi so'z bilan] V.I. Cabadino. - M.: ISITO, 2005.- 195 b.

Prokofyeva T.V. Xodimlarni boshqarishning psixologik jihatlari: o'quv qo'llanma. nafaqa. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 b.

Xodimlar salohiyatining rivojlanishi: prof. kompetentsiya, etakchilik, muloqot / S.M. Ivanov [va boshqalar]. - 2 -nashr. - M.: Alpina nashriyotlari, 2009.- 279 p.

Samoukina N.V. Minimal xarajatlar bilan xodimlarni samarali rag'batlantirish: amaliy vositalar to'plami. - M.: Eksmo, 2010.- 266 b.

Skvortsova N.A. Tashkilot xodimlarining marketingi: o'quv qo'llanmasi. nafaqa; Orlov. Shtat Iqtisodiyot va savdo instituti. - Orel: ORLIK, 2010.- 92 b.

E.V.Sosnova Kompaniyaning ijtimoiy dasturlarining samaradorligi. - M.: ART-menejeri, 2008.- 150 b.

Stoyanov I.A. Tashkiliy xatti -harakatlar va boshqaruv faoliyatining sintezi sifatida korxona xodimlarining samaradorligini oshirish: monografiya. - Krasnoyarsk, 2010.- 232 b.