Xodimlarni boshqarishning yangi strategiyasini ishlab chiqish. V-Laser MChJ misolida tashkilot xodimlarini boshqarish strategiyasini ishlab chiqish. Ish haqi va nafaqalarni aniqlash: jalb qilish, ishga qabul qilish va ushlab qolish uchun to'lovlar tizimini va imtiyozlarini ishlab chiqish

Raqamlarda xavfsizlik bor ...

Hatto aqlli rahbar ham oldinda turgan vazifalarni hal qilish uchun kuchli, yuqori malakali va birdam jamoaga muhtoj.

Har qanday kompaniya o'z faoliyatini har qanday maqsadda amalga oshiradi, masalan, foydali qazilmalar konini o'zlashtirish uchun tijorat kon korxonasi, notijorat tashkilot - jamoat mollariga erishish uchun, davlat muassasasi - aholiga turli xizmatlar ko'rsatish uchun tuzilishi mumkin.

Ammo tashkilot faoliyati samarali bo'lishi uchun faqat xodimlarni yollash kifoya qilmaydi, kadrlar malakasini oshirish bilan muntazam shug'ullanish, xodimlar faoliyatini shunday tashkil etish kerakki, ular iloji boricha samarali bo'ladi. Bu borada kadrlarni boshqarish strategiyasiga ahamiyat berish zarur.

Kadrlar strategiyasi va strategik boshqaruv maqsadlari

Xodimlarni boshqarish strategiyasi - bu tashqi va ichki muhitdagi kelajakdagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda, tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishning asosiy rivojlanish bloklarini aniqlashga qaratilgan boshqaruv vositasi.

Strategik xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadlarini ko'rib chiqing:

1. Kadrlar almashinuvini ta'minlash, kadrlar zaxirasini shakllantirish.
2. Xodimlarni samarali ishlashga undaydigan va ushlab turadigan ish haqini belgilash.
3. Xodimlarning zarur ko'nikma va malakalarini rivojlantirish.
4. Strukturaviy bo'linmalar o'rtasida samarali aloqa vositalarini ishlab chiqish.
5. Korporativ madaniyatni ta'minlash.
6. Tashkilotda "psixologik ob -havo" ni aniqlash va tartibga solish usullarini aniqlash.

Kadrlar strategiyasining turlari

• Innovatsion strategiya. Ushbu turdagi strategiya yangi xizmatlar ko'rsatishga yoki innovatsion mahsulotlar ishlab chiqarishga mo'ljallangan kompaniyalar uchun xosdir. Shunday qilib, strategiyaning asosiy vazifalari: yangi g'oyalarni ishlab chiqarishga va ularni amalga oshirishga qodir, ambitsiyali yosh mutaxassislarni yollash; xodimlarni rag'batlantirish; mutaxassislarning kasbiy mahoratini rivojlantirish.
• O'sish strategiyasi. Bu strategiya natija uchun ishlashga tayyor bo'lgan professional xodimlarga qaratilgan.
• Foyda strategiyasi. Foyda strategiyasi bo'lgan kompaniya xodimlarning ishini nazorat qilishga va intizomni saqlashga katta e'tibor berishi kerak.
• Yo'q qilish strategiyasi. Foyda keskin pasayganda va xarajatlar oshganda kompaniyalar tugatish strategiyasini tanlaydilar. Bunday holda, rahbariyat kompaniyani qayta tashkil etish to'g'risida qaror qabul qiladi: xodimlarni qisqartirish, ish vaqtini qisqartirish va boshqalar.

Boshqaruv strategiyasining asosiy tarkibiy qismlari

Strategik menejmentdan foydalanganda korxonani boshqarishning umumiy tarkibiy qismlarini hisobga olish zarur.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari

1 -bosqich Tahlil

Strategiyaga nimalarni kiritish kerakligini tushunish uchun siz 5 ta savolga javob berishingiz kerak:

• Xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan tashkilotning kamchiliklari nimada? Savolga javob berish uchun siz SWOT tahlilini (strategik omillarni tahlil qilish, tashqi muhitdagi tahdid va imkoniyatlarni aniqlash, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash vositasi) qo'llashingiz mumkin.
• Aniqlangan muammolarni hal qilishdan maqsad nima?
• Qaysi vazifalarni hal qilish maqsadga erishishga yordam beradi?
• Xodimlar bizdan nimani kutishadi?
• Xodimlar tashkilotning yangi vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishlari uchun qanday choralar ko'rish kerak?

Berilgan savollarga javob bergandan yoki ularga javob olganingizdan so'ng, siz "nima va nima bilan" ishlashingiz kerakligi haqida aniq tasavvurga egasiz.

2. Bosqich Rejalashtirish

Har bir strategik maqsad ma'lum bir strategik maqsad bilan bog'liq bo'lishi kerak (bitta strategik maqsad uchun bir nechta strategik maqsadlar bo'lishi mumkin). Maqsadga erishish uchun qanday choralar ko'rish kerakligini aniqlash uchun manfaatdor tomonlarning talablari aniqlanadi. Kadrlar strategiyasi uchun biz kompaniya xodimlarining kutganlariga mos kelishimiz kerak.

3 -bosqich O'lchov qobiliyati

Lekin siz qanday qilib harakat to'g'ri bajarilganini bilasiz? Buning uchun har bir voqea uchun KPI (maqsadli qiymat) belgilanadi, bu strategiyani tushunishga va kerakli natijalarga asoslangan.

Kadrlar strategiyasiga misol

Tayyor taklif qilishdan oldin misol Xodimlarni boshqarish strategiyasiga qaysi sohalarni kiritish mumkinligini ko'rib chiqing:

• Xodimlarni moslashtirish, kasbga yo'naltirish, martaba ko'tarilish tizimlari;
• Muntazam o'qitish, malaka matritsasini ishlab chiqish va boshqalar orqali xodimlarning shaxsiy va kasbiy ko'nikmalarini rivojlantirish;
• Xodimlarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish vositasini yaratish;
• Kadrlar boshqaruvi sharoitida axborot resurslarini takomillashtirish.

Ma'lumotni yaxshiroq assimilyatsiya qilish uchun biz xodimlarni boshqarish strategiyasining haqiqiy misolini taklif qilamiz (tashkilot nomi axborotdan foydalanishga qo'yilgan cheklovlar tufayli yashiringan).

Xodimlarni boshqarish strategiyasi-bu tashkilot rahbariyati tomonidan ishlab chiqilgan, yuqori professional, mas'uliyatli va birlashgan jamoani yaratish bo'yicha uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan, tashkilotning strategik maqsadlari va uning resurslarini hisobga olgan holda amalga oshiriladigan ustuvor yo'nalish. qobiliyatlar.

Strategiya xodimlarga, birinchi navbatda, ularning mehnat motivatsiyasi va malakasiga ta'sirini optimallashtirish uchun xodimlarni boshqarishning ko'p qirralarini bog'lashga imkon beradi.

Asosiy Xususiyatlari Kadrlar strategiyasi:

Uning uzoq muddatli tabiati, bu psixologik munosabat, motivatsiya, kadrlar tuzilishi, xodimlarni boshqarishning butun tizimi yoki uning individual elementlarining rivojlanishi va o'zgarishiga qaratilishi bilan izohlanadi va bunday o'zgarishlar, qoida tariqasida, uzoq davom etadi;

Tashqi va ichki muhitning ko'plab omillarini hisobga olgan holda, umuman olganda tashkilotning strategiyasi bilan bog'lanish, chunki ularning o'zgarishi tashkilotning strategiyasini o'zgartirish yoki o'zgartirishga olib keladi va xodimlarning tuzilishi va sonini, ularning malakasi va mahoratini o'z vaqtida o'zgartirishni talab qiladi. malaka, uslub va boshqaruv usullari.

Ko'pchilik rahbarlar kadrlar strategiyasi tashkilotning umumiy strategiyasining bir qismi ekanligini ta'kidlaydilar. Biroq, amalda ularning o'zaro ta'siri uchun turli xil variantlar mavjud.

1. Eng keng tarqalgan strategiya tushunchasi kadrlar boshqaruvi umuman tashkilot strategiyasining qaram lotin sifatida. Bunday vaziyatda xodimlarni boshqarish xizmatining ayol xodimlari moslashishi kerak; umumiy strategiyaning manfaatlariga bo'ysunib, tashkilot rahbarlarining harakatlari.

2. Tashkilotning umumiy strategiyasi kadrlar strategiyasi ishlab chiqiladi va ishlab chiqiladi, bu esa kadrlar bo'yicha mutaxassislarni korporativ darajadagi strategik vazifalarni hal etishga jalb qilishni anglatadi. Bunga ularning yuqori malakasi va natijada, butun tashkilotning rivojlanish istiqbollari nuqtai nazaridan, xodimlar bilan bog'liq muammolarni mustaqil hal qilish qobiliyati yordam beradi.

O'zaro munosabatlar strategiyasi kadrlarni boshqarish strategiyasini tashkil etish va tanlashni quyida ko'rsatish mumkin misol

Tashkilot strategiyasi, ma'lum bir tovarlar bozorida mahsulot ishlab chiqarish va bu bozorda o'z ulushini ko'paytirishga intilish, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishdan va, natijada, mahsulot narxini pasaytirishdan iborat. Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish sohasida mumkin bo'lgan tejashga erishish uchun bir nechta variant mavjud. Ulardan biri - potentsial yo'nalishlarning to'liq tahlilini o'tkazish tanlovlarni saqlaydi, masalan, bu: ish jarayonini ratsionalizatsiya qilish, keraksiz, keraksiz, takrorlanadigan ish operatsiyalarini aniqlash va kamaytirish. Bu kadrlar strategiyasi bo'ladi. Bundan tashqari, ushbu strategiyani amalga oshirish turli yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin.

Bir tomondan, keraksiz operatsiyalarni tahlil qilish va aniqlashni mehnatni tashkil etish va iqtisodiyoti sohasidagi mutaxassislar amalga oshirishi mumkin, ular korxonada ishlaydi yoki tashqaridan jalb qilinadi, va boshqa tomondan, bugungi kunda bunday tahlil o'tkazilishi mumkin. loyiha guruhlarida yoki sifat doiralarida birlashgan va o'z ish joylarida mavjud bo'lgan masalalar bo'yicha mutaxassis bo'lgan manfaatdor ishchilarning o'zlari. Bunday aniq strategik vazifalarni hal qilish strategik rejada aks ettirilishi kerak.

Kadrlar strategiyasi funktsional strategiya sifatida ikki darajada ishlab chiqilishi mumkin:

Umuman tashkilot uchun, uning umumiy strategiyasiga muvofiq - korporativ, korporativ darajadagi funktsional strategiya sifatida;

Ko'p tarmoqli, diversifikatsiyalangan kompaniyaning muayyan faoliyat (biznes) sohalari uchun - funktsional sifatida; Ushbu sohaning maqsadlariga mos keladigan har bir biznes sohasining strategiyasi (masalan, agar yirik elektr kompaniyasi samolyot dvigatellari, harbiy elektronika, elektr jihozlari, plastmassa, yoritish moslamalari ishlab chiqarish bilan shug'ullansa), xodimlarni boshqarish strategiyasi. ishlab chiqarishning har bir sohasi uchun ishlab chiqilgan, chunki ularda kadrlar tarkibi, malaka va kasbiy tayyorgarlik talablari, o'qitish usullari va boshqa masalalarda farqlar mavjud).

Strategik boshqaruv sharoitida kadrlar bilan ishlash sohasida sifatli o'zgarishlar ro'y bermoqda. Ular shundan iboratki, kadrlar ishining an'anaviy yo'nalishlari doirasida strategik jihatlar tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Strategik texnologiyalar bilan birgalikda kadrlar bilan ishlashning aniq sohalari, masalan, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, tanlash, biznesni baholash, o'qitish va boshqalar, kadrlarni boshqarish strategiyasining tarkibiy qismi bo'lib xizmat qiladi, yangi sifat va yagona maqsadli yo'nalishga ega bo'ladi, maqsadlarga muvofiqligi. va tashkilotning strategik maqsadlari ...

Xodimlarni boshqarish strategiyasining tarkibiy qismlari:

Mehnat sharoitlari va xavfsizligi, xodimlarning xavfsizligi;

Mehnat munosabatlarini tartibga solish shakllari va usullari;

Ishlab chiqarish va ijtimoiy ziddiyatlarni hal qilish usullari;

Jamoada axloqiy munosabatlarning me'yorlari va tamoyillarini o'rnatish, rivojlantirish odob-axloq qoidalari ;

Tashkilotda bandlik siyosati, shu jumladan mehnat bozorini tahlil qilish, kadrlarni qabul qilish va ulardan foydalanish tizimi, ish va dam olish vaqtlarini belgilash;

Kasbiy yo'nalish va xodimlarni moslashtirish;

Inson resurslarini shakllantirish va ulardan yaxshiroq foydalanish choralari;

Ishchilar va ish joylariga qo'yiladigan yangi talablarni o'rganish asosida kadrlarga bo'lgan ehtiyojni prognoz qilish va rejalashtirish usullarini takomillashtirish;

Har xil lavozimlarda va ish joylarida bajarilgan ishlarni tizimli tahlil qilish va loyihalash asosida kadrlarga yangi kasbiy va malaka talablarini ishlab chiqish;

Xodimlarni tanlash, biznesni baholash va attestatsiyadan o'tkazishning yangi usullari va shakllari;

Guruch. 4.6. Tashkilot xodimlarini boshqarish xizmatiga asoslangan kadrlarni boshqarishning strategik tizimining tashkiliy tuzilmasi diagrammasi

Kadrlar malakasini oshirish kontseptsiyasini ishlab chiqish, shu jumladan o'qitishning yangi shakllari va usullari, biznes karyerasini rejalashtirish, kasbiy va xizmat ko'rsatish darajasini oshirish, ularga ehtiyoj paydo bo'lish vaqtini hisobga olgan holda, bu hodisalarni ilgari surish uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish;

Xodimlarning mehnat motivatsiyasini boshqarish mexanizmini takomillashtirish;

Xodimlarni ish haqi, moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning yangi tizimlari va shakllarini ishlab chiqish;

Mehnat munosabatlari va iqtisodiy faoliyatning huquqiy masalalarini hal qilishni takomillashtirish chora -tadbirlari;

Tashkilotni ijtimoiy rivojlantirishning yangi choralarini ishlab chiqish va mavjud choralarni qo'llash;

Tanlangan strategiya doirasida kadrlar ishida axborot ta'minotini takomillashtirish;

Butun xodimlarni boshqarish tizimini yoki uning alohida quyi tizimlari va elementlarini takomillashtirish chora -tadbirlari (tashkiliy tuzilma, funktsiyalar, boshqaruv jarayoni va boshqalar) va boshqalar.

Har bir alohida holatda kadrlarni boshqarish strategiyasi hammani emas, balki uning alohida tarkibiy qismlarini qamrab olishi mumkin va bu tarkibiy qismlar majmui tashkilotning maqsad va strategiyasiga, xodimlarni boshqarishning maqsad va strategiyalariga qarab har xil bo'ladi.

Misol. Sanoat korxonasi quyidagi kadrlar strateglarini ishlab chiqdi: uzoq muddatga malakali muhandislarni yollash va ularni hal qilish uchun tayinlash Ar -ge... Buning uchun faqat kadrlarni jalb qilish va tashqi mehnat bozorida ma'lum kasbiy malaka guruhining kerakli mutaxassislarini qidirish uchun tegishli choralarni ko'rish etarli emas. Bu mutaxassislarga ularning potentsial darajasiga mos keladigan va ularni hal qilishda mustaqil yondashuvni talab qiladigan vazifalar majmuasini berish muhim; muhandislarga o'z malakalarini saqlab qolish imkoniyatini beradi: seminarlar, yig'ilishlarda qatnashish, o'z ixtiyorida professional adabiyotlarga ega bo'lish, korxona ichida aylanish orqali qo'shimcha tajriba orttirish. Rag'batlantirish tizimi shunchalik jozibador bo'lishi kerakki, mutaxassislar birinchi imkoniyatda boshqa korxonaga ketishmaydi.

Bu misoldan ko'rinib turibdiki, xodimlarni boshqarish strategiyasini amalga oshirish uchun turli komponentlarni birlashtirish zarur (bu kadrlarni tanlash va jalb qilish, vazifalar va ishlarni taqsimlash, rivojlantirish va rag'batlantirish choralari); ma'lum bir strategiyaga mos keladigan kadrlar vositalarining yagona kombinatsiyasini yaratish. Agar ushbu vositalardan biri (masalan, yollash yoki ish haqi tizimi) ishlamay qolsa, umuman strategiyani amalga oshirish xavf ostida qolishi mumkin.

Misol. Agar tashkilot xodimlarini boshqarish strategiyasi jamoadagi malaka salohiyatini oshirishdan iborat bo'lsa, ya'ni. kasblarni egallash darajasi va lavozimlar va ish o'rinlari talablariga muvofiqligi, keyin uni amalga oshirish tashkilotda bandlik siyosatining quyidagi tarkibiy qismlarining o'zaro ta'sirini talab qiladi: xodimlarni ularning malaka salohiyatini hisobga olgan holda ishga qabul qilish; mavjud va kelajakdagi malakalardan uzoq muddat foydalanish uchun uzoq muddatli ishga joylashish uchun mo'ljallangan mehnat munosabatlarining shakllarini taklif qilish; xodimlarni ma'muriy boshqarish: xodimlarni yuzaga keladigan muammolarni aniqlash va hal qilishga jalb qilish; fikr -mulohazalarga erishish uchun xodimlar bilan muntazam ravishda rivojlanish suhbatlari; ishni tashkil qilish: kengroq ko'nikmalarga ega bo'lish uchun vazifalarni muntazam o'zgartirish; xodimlar o'rtasida ularning malakasini doimiy ravishda oshirib borishni taqsimlash; kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirish: xodimlarni o'z faoliyatining turli bosqichlarida o'qitish va malaka oshirish tadbirlariga muntazam ravishda jalb qilish; rag'batlantirish: muvaffaqiyatli o'qitish va kasbiy rivojlanish uchun mukofot.

Yana bitta misol Kompaniya ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchun past narxlar va yuqori hajmli ishlab chiqarishga yo'naltirilgan biznes strategiyasini qabul qildi. Mehnat va kadrlar sohasidagi strategiya mehnat unumdorligini 10 foizga oshirish uchun tanlangan. Strategiyaning tarkibiy qismlari (ishga qabul qilish: ishga qabul qilish nomzodlar orasidan eng motivatsiyali va malakali shaxslarni aniqlash uchun test sifatini oshirishga qaratilgan); Axborotni qo'llab -quvvatlash(ish samaradorligini oshirish maqsadida korxona xodimlari o'rtasida ma'lumot almashish tizimini takomillashtirish kerak); xodimlarning motivatsiyasi(ish haqi va bonuslarni belgilashda, ishning intensivligi va har bir xodim faoliyatining yakuniy natijalarini hisobga oling).

Allaqachon ko'rsatib o'tilgan kadrlarni boshqarish strategiyasi umuman tashkilotning strategiyasiga bo'ysunishi va u bilan birlashtirilishi mumkin. Ammo har ikkala holatda ham kadrlar strategiyasi korporativ yoki biznes strategiyasining o'ziga xos turini (biznes strategiyasi) boshqaradi. Tashkilot strategiyasi va xodimlarni boshqarish strategiyasi o'rtasidagi bog'liqlik (uning tarkibiy qismlari bilan) jadvalda ko'rsatilgan. 4.4.

4.4 -jadval

Tashkilot strategiyasi va xodimlarni boshqarish strategiyasi o'rtasidagi bog'liqlik

Jadvalning davomi. 4.4.

Tuzuvchi: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Inson resurslarini boshqarish. - M., 1993.S. 33.

Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni uzluksizdir, bu ham uzoq muddatli, ham o'rta va qisqa muddatda strategik vazifalarni hal qilish o'rtasidagi yaqin aloqada namoyon bo'ladi, ya'ni. strategik, taktik va operativ boshqaruv kontekstida ularning echimlari. Xodimlarni boshqarish strategiyasini konkretlashtirish va uni strategik maqsadlarga va individual harakatlarga etkazish o'z ichiga oladi strategik reja- strategiyani amalga oshirish bo'yicha aniq vazifalar va tadbirlarni o'z ichiga olgan hujjat, ularning bajarilish vaqti va har bir topshiriq bo'yicha mas'ul ijrochilar, zarur resurslar miqdori (moliyaviy, moddiy, ma'lumot va boshqalar).

Strategik, taktik va operatsion boshqaruv sharoitida xodimlarni boshqarish strategiyasining ba'zi tarkibiy qismlarining vazifalari jadvalda keltirilgan. 4.5.

Kadrlar strategiyasi kerak hissa qo'shmoq: tashkilotning tegishli bozorda raqobatchilarga qarshilik ko'rsatish qobiliyatini (kadrlar sohasida) mustahkamlash, tashqi muhitda uning kuchli tomonlaridan samarali foydalanish; mehnat salohiyatini rivojlantirish va undan samarali foydalanish uchun sharoit yaratish, malakali, malakali kadrlarni shakllantirish orqali tashkilotning raqobatdosh ustunliklarini kengaytirish; tashkilotning maqsadlariga ham, xodimlarning shaxsiy maqsadlariga ham erishish uchun xodimlarning ijodiy, innovatsion rivojlanish qobiliyatlarini to'liq ochib berish.

4.5 -jadval

Strategik, taktik va operativ boshqaruv kontekstida xodimlarni boshqarish strategiyasining asosiy komponentlarining vazifalari

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish chuqur tizimga asoslangan tashqi va ichki muhit omillarini tahlil qilish; natijada kadrlar va umuman tashkilotni rivojlantirishning yaxlit kontseptsiyasi uning strategiyasiga muvofiq taqdim etilishi mumkin. Tashqi muhitga makro muhit va tashkilotning bevosita muhiti kiradi, ular yo'naltirilgan ta'sir ko'rsatadi va xodimlarni boshqarish tizimi bilan aloqada bo'ladi. Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish uchun tashqi va ichki muhit tahlili o'tkaziladigan omillar jadvalda keltirilgan. 4.6.

Usul yordamida tashqi va ichki muhitni tahlil qilish natijasida SWOT(CBOT) tashkilotning inson resurslarini boshqarishda kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, uning imkoniyatlari va undan qochish xavfini aniqlaydi.

Oshkor qilish kuchli va zaif tomonlari tashkilotning o'zini o'zi qadrlashini aks ettiradi va o'zini mehnat bozoridagi va, ehtimol, sotish bozoridagi asosiy raqobatchilar bilan solishtirishga imkon beradi. Baholash raqobatbardosh profil deb nomlangan xodimlarni boshqarishning individual ko'rsatkichlari va funktsiyalari bo'yicha o'tkazilishi mumkin (4.7-jadval). Individual ko'rsatkichlarni baholash qiyosiy tahlil usuli bilan, boshqaruv funktsiyalari esa ekspert usuli bilan amalga oshiriladi.

Tashkilotning kadrlar sohasidagi kuchli va zaif tomonlari tahdid va imkoniyatlar, tashkilotning muvaffaqiyatli mavjudligi uchun shart -sharoitlarni aniqlash. Shuning uchun, kadrlarni strategik boshqarish doirasida, ichki muhitni tahlil qilishda, xodimlarni boshqarishning alohida sohalari va umuman xodimlarni boshqarish tizimining qaysi kuchli va zaif tomonlarini aniqlash muhim ahamiyatga ega.

Ushbu muammoni hal qilish uchun strategik menejmentda SWOT usuli, imkoniyatlar matritsasi, tahdidlar, atrof-muhit profilini tuzish va boshqalar kabi taniqli usul va uslublar qo'llaniladi.

Tashkilotning kadrlar bo'yicha kuchli va zaif tomonlari, tahdid va imkoniyatlarning aniq ro'yxatini tuzib bo'lgach, ular orasidagi aloqalarni o'rnatish bosqichi. Ushbu havolalarni o'rnatish uchun taklif qilingan SWOT matritsasi tuziladi Tompson va Striklend(4.7 -rasm). Chapda ikkita blok ajratilgan: dastlabki tahlil davomida aniqlangan tashkilot xodimlarini boshqarishning barcha tomonlari mos keladigan kuchli va zaif tomonlari. Matritsaning yuqori qismida, shuningdek, ma'lum bir tashkilot uchun muhim bo'lgan xodimlarni boshqarish sohasidagi imkoniyatlar va tahdidlarni o'z ichiga olgan ikkita blok ajratilgan.

Ushbu bloklarning kesishmasida to'rtta maydon hosil bo'ladi:

I maydon - kuchli va tahdidli;

II maydon - kuchli va imkoniyatlar;

III maydon - zaif va imkoniyatlar;

IV maydon - Zaif tomonlar va tahdidlar.

4.6 -jadval

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishga ta'sir etuvchi tashqi va ichki omillar

4.7 -jadval

Strategik kadrlar boshqaruvi uchun raqobatbardosh profilni solishtirish (kuchli va zaif tomonlari asosida)

Kadrlar bo'yicha mutaxassisning vazifasi - bu mumkin bo'lgan juftlik kombinatsiyalarini ko'rib chiqish va kadrlar strategiyasini ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan sohalarni ajratish.

Xususan, ikkinchi sohadan tanlangan juftliklar uchun tashqi muhitda mavjud imkoniyatlardan foydalanish uchun tashkilot xodimlarini boshqarishning kuchli tomonlaridan foydalanish strategiyasini ishlab chiqish kerak. Birinchi darajali juftliklar uchun strategiya atrof -muhitdan tahdidlarni bartaraf etish uchun tashkilotning insoniy kuchlaridan foydalanish bo'lishi kerak. Uchinchi sohada o'zlarini topadigan juftliklar uchun kadrlar strategiyasi tashqi muhitda paydo bo'lgan imkoniyatlar tufayli kadrlar sohasidagi kamchiliklarni bartaraf etishga harakat qiladigan tarzda tuzilishi kerak. IV sohadagi juftliklar uchun HR strategiyasi tashkilotning kadrlar bo'yicha zaif tomonlarini yo'q qilishga va tashqi muhitdan kelayotgan tahdidning oldini olishga harakat qiladigan strategiya bo'lishi kerak.

Matritsaning davomi

Guruch. 4.7. Tompson-Striklend matritsasi kadrlar sohasidagi kuchli, zaif, imkoniyat va tahdidlarni tahlil qilish uchun ishlatiladi

Shunday qilib, agar tashkilot xodimlari yuqori darajadagi malakasi va innovatsion salohiyatining mavjudligi bilan ajralib tursa va ayni paytda tuman, shahar miqyosida ijtimoiy ta'minot tizimi yomonlashayotgan bo'lsa (I maydon), xodimlarni boshqarish. Strategiya qo'shimcha moliyaviy va boshqa manbalarni topishga va ushbu tashkilotning ijtimoiy infratuzilmasini saqlab qolish va rivojlantirishga choralar ko'rishga, ularning soni va salohiyatini saqlab qolish uchun xodimlarni qo'llab -quvvatlash va qo'llab -quvvatlash turlarini kuchaytirish va kengaytirishga qaratilgan bo'lishi kerak. boshqa tuman va viloyatlarga mutaxassislarning ketishi.

Yoki, masalan, agar tashkilot o'z xodimlarini rivojlantirish, o'qitishga qaratilgan xodimlarni boshqarish sohasidagi faoliyatni etarli darajada moliyalashtirmasa, lekin tashkilot qulay joyga ega bo'lsa va shuning uchun ko'proq nomzodlarni jalb qilish imkoniyati bo'lsa. bo'sh lavozimlar va shunga mos ravishda ulardan eng yaxshilarini tanlash (III maydon), keyin xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishda tashkilot rahbarlari qo'shimcha mablag 'ajratishni, xususan, kadrlarni tayyorlash bo'yicha kadrlar tayyorlash va boshqa choralarni nazarda tutishi kerak. bo'sh lavozimlarga da'vogarlar orasidan eng malakali xodimlarni tashkilotga jalb qilish va saqlab qolish uchun.

Xodimlar sohasidagi kuchli, zaif tomonlari, imkoniyatlari va tahdidlarining xususiyatlari har bir tashkilot uchun individual bo'lib, u joylashgan vaziyatga bog'liq. Shuning uchun, xodimlarni boshqarish strategiyasini tanlayotganda, matritsa yordamida barcha mumkin bo'lgan juftlashgan kombinatsiyalarni ko'rib chiqish kerak SWOT strategiyani ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan va eng maqbulini ajratib ko'rsatish.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilot xodimlarini boshqarishning turli jihatlarini qamrab olishi mumkin: kadrlar tuzilmasini takomillashtirish (yoshi, toifasi, kasbi, malakasi va boshqalar bo'yicha); kadrlar sonini uning dinamikasini hisobga olgan holda optimallashtirish; xodimlar xarajatlari samaradorligini oshirish, shu jumladan ish haqi, ish haqi, o'qitish xarajatlari va boshqa pul xarajatlari; kadrlar malakasini oshirish (moslashish - o'qitish, martabani oshirish); ijtimoiy himoya, kafolatlar, ijtimoiy ta'minot choralari (pensiya, tibbiy, ijtimoiy sug'urta, ijtimoiy kompensatsiya, ijtimoiy, madaniy va farovonlik va boshqalar); tashkiliy madaniyatni rivojlantirish (me'yorlar, an'analar, jamoada o'zini tutish qoidalari va boshqalar); tashkilot xodimlarini boshqarish tizimini takomillashtirish (funktsiyalar tarkibi va mazmuni, tashkiliy tuzilmasi, kadrlar, axborot ta'minoti va boshqalar) va boshqalar.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishda, tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilish va ularning o'zgarishiga ta'sir etuvchi omillarni hisobga olgan holda, ko'rsatilgan barcha sohalarda erishilgan ustunlik darajasini hisobga olish kerak. umuman tashkilotning strategiyasi, darajasini aniqlash kerak, unga erishish tashkilot strategiyasini amalga oshirishga imkon beradi.

Shu bilan birga, rivojlanish vazifasi Moliyaviy, moddiy, intellektual resurslarning etishmasligi, menejerlar va mutaxassislarning professionallik darajasi tufayli kadrlarni boshqarishning zarur strategiyasi shunchalik murakkab bo'lishi mumkinki, xodimlarni boshqarishning to'g'ri yo'nalishlari va tarkibiy qismlarini tanlash ustuvorliklarini belgilash zarur bo'ladi. strategiya. Shuning uchun strategiyani tanlash mezonlari uni amalga oshirish uchun ajratilgan resurslar hajmi, vaqt cheklovlari, kadrlarning etarli kasbiy va malaka darajasining mavjudligi va boshqalar bo'lishi mumkin. Umuman olganda, strategiyani tanlash kadrlar sohasidagi ustunliklar orqali raqobat muhitida tashkilotning imkoniyatlarini mustahkamlaydigan kuchli tomonlar va faoliyatni rivojlantirishga asoslangan.

Korxonaning kadrlar boshqaruvining yaxlit tizimi faoliyatining samaradorligi qonuniy ravishda butun korxonaning samarali faoliyatining bir qismi sifatida qaraladi.

Kompaniyaning inson resurslarini shakllantirish va rivojlantirishning asosiy bosqichlari sxematik tarzda 1 -rasmda ko'rsatilgan.

1 -rasm - Inson resurslarining shakllanishi va rivojlanish bosqichlari

korxonalar

Bozor munosabatlari sharoitida har bir korxonaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun o'z xodimlarini boshqarish strategiyasini tanlash va ishlatish zarur shartdir. Bunda tovarlarni (xizmatlarni) sotishning o'ziga xos bozorini, korxonaning ixtisoslashuvini, uning salohiyatini, bandlik turini, yangi texnologiyalarni ishlab chiqish va joriy etishni va boshqa bir qator omillarni hisobga olish zarur. .

"Strategiya" atamasi yunoncha "strategos" so'zidan tarjima qilingan bo'lib, general san'atini anglatadi.

Umuman olganda, strategiya - bu omon qolish va rivojlanishni ta'minlash uchun kelajakka qaratilgan harakatlar dasturi. Bu tashkilotning asosiy maqsadlariga muvofiq va hozirda ham, kelajakda ham bozor holatini hisobga olgan holda resurslarni (kapital, ishchi kuchi) ishga tushirishning eng samarali variantlarini izlashda namoyon bo'ladi.

Strategiyaning maqsadi-tashkilotga barqaror daromad olish va rentabellikni ta'minlash imkonini beradigan uzoq muddatli raqobatbardosh ustunliklarga erishish. Zamonaviy global raqobat sharoitida va ilmiy -texnik taraqqiyotning tezlashuvida tashkilotlarga raqobatchilar tomonidan doimiy bosim o'tkaziladi, bu ularni mahsulot yoki xizmatlarni yaxshilashga, assortimentini kengaytirishga, ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini optimallashtirishga majbur qiladi. Shu sababli, zamonaviy kompaniyalar doimiy o'zgarish holatidadir, ularni amalga oshirish tezligi kompaniyaning muvaffaqiyatiga bog'liq.

Innovatsion menejmentni o'zlashtirishning kaliti mavjud inson resurslaridan samarali foydalanishda yotadi va bunga faqat xodimlarni boshqarish tashkilotning umumiy rivojlanish strategiyasining bir qismi bo'lgan taqdirdagina erishish mumkin.

Adabiy manbalar va amaliy faoliyatni tahlil qilish korxona xodimlarini boshqarish strategiyasini tasniflashning uchta yondashuvini ajratishga imkon berdi:

Korxonaning rivojlanishi va uning umumiy strategiyasi;

Boshqaruv falsafasi va kadrlar siyosati;

Alohida elementlar (korxona vazifasi, ishchi kuchi turi, boshqaruv funktsiyalari va boshqalar).

Birinchi yondashuvga ko'ra, eng keng tarqalgani korxonaning umumiy strategiyasi turiga qarab xodimlarni boshqarish strategiyalarining tasnifi hisoblanadi. Ushbu yondashuvda kadrlar strategiyasi korporativ yoki tashkilotning umumiy strategiyasining o'ziga xos turiga qaratiladi.

Biroq, turli olimlar umumiy strategiyalarning har xil tasniflash xususiyatlaridan foydalanadilar, xodimlarni boshqarish strategiyalarining har xil turlarini oldindan belgilaydilar.

Shunday qilib, J. Ivantsevich va A.A. Lobanov tashkilot strategiyalarining besh turini ajratadi: tadbirkorlik, dinamik o'sish strategiyasi, rentabellik strategiyasi, tugatish va davriy strategiya.

1) tadbirkorlik strategiyasi - bu faoliyatning yangi sohalarini rivojlantirishga intiladigan tashkilotlar tomonidan tanlanadi. Bunday tashkilotlarda mavjud kadrlarni intensiv ravishda yangi, odatda yosh ishchilar - innovatorlar bilan almashtirish amalga oshiriladi. Mehnat motivatsiyasi tizimi keskin individualdir va shaxsning individual imkoniyatlarini rivojlantirishga qaratilgan;

2) dinamik o'sish strategiyasi - uning asosi tashkilot faoliyati maqsadlarini o'zgartirish, o'zgarish va barqarorlikni muvozanatlashdan iborat. U tashkilotning modernizatsiyasini ta'minlaydigan asosiy lavozimlarga yuqori malakali xodimlarni tanlash bilan mavjud inson salohiyatini saqlash va rivojlantirishni birlashtiradi. Mukofot tizimi individual va guruhli rag'batlantirish kombinatsiyasiga asoslangan.

3) foyda strategiyasi - bu rivojlangan faoliyat mexanizmiga ega, barqaror rivojlanish imkoniyatlari bo'lgan malakali kadrlarga ega bo'lgan barqaror tashkilotlar tomonidan qo'llaniladi. Ular jiddiy kadr o'zgarishlarini kuzatmaganlar, faqat vakolatlari zarur bo'lgan mutaxassislar jalb qilingan. Xodimlarni rag'batlantirish kasbiy malaka guruhlarida barqaror va muvozanatli;

4) tugatish strategiyasi - bu bankrotlik yoqasida muvozanatlashgan tashkilotlar tomonidan qo'llaniladi. Uning belgilari-xodimlar sonining jadal qisqarishi, kadrlar xarajatlarini minimallashtirishning turli usullari (to'liq bo'lmagan ish haftasiga o'tish, ish kunining qisqarishi, to'lanmagan ta'til, xodimlarning ichki harakatlari va boshqalar). Yangi xodimlarni ishga qabul qilish amalga oshirilmaydi va rag'batlantirish rasmiy maoshlar doirasida amalga oshiriladi;

5) yo'nalishni o'zgartirish strategiyasi - bu strategiya barqaror ishlaydigan tashkilot rentabellikni oshirish, yangisini ishlab chiqish yoki mavjud bozorni kengaytirish uchun kurasha boshlaganida samarali bo'ladi. Bu yangi ish o'rinlari yaratish, ishchilarning ichki harakatining intensivligi va tashqaridan malakali mutaxassislarni yollash, ishchilarni rag'batlantirish tizimidagi sezilarli o'zgarishlar (eng dramatik - yo'nalishni o'zgartirish yo'nalishida) bilan bog'liq. Agar tashkilot o'z yo'nalishini o'zgartirib, inqiroz holatidan chiqib ketishi zarur bo'lsa, undan foydalanish oqlanadi. Bunday sharoitda xodimlarni boshqarish strategiyasi, tashkilot barqaror natijalarga erishmaguncha, rag'batlantirish tizimining ma'lum cheklovlari doirasida xodimlarni birlashtirishdan iborat.

Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni boshqarish strategiyalarining bu tasnifi bozorda korxonaning ishlashi uchun sharoit va muhit, uning salohiyati, raqobatbardosh ustunliklari va faoliyat maqsadlarini etarlicha hisobga olmaydi.

Umuman olganda, korxona xodimlarini boshqarish strategiyasini tasniflashning birinchi yondashuviga ko'ra, ularning turlarini aniqlashda olimlar korxona rivojlanishining umumiy yo'nalishlariga asoslanadi (korporativ strategiya, marketing strategiyasi, rivojlanish bosqichlari (hayot aylanishi) va boshqalar). . Bunda kadrlar siyosati va boshqaruv uslubining korxona xodimlarini boshqarish strategiyasining tegishli turiga ta'siri va uni xodimlarni boshqarish funktsiyalari majmui orqali amalga oshirish variantlari, shuningdek xodimlarga nisbatan rag'batlantirish choralari hisobga olinmaydi.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini tasniflashning ikkinchi yondashuvining tarafdorlari ularning boshqaruv falsafasiga va korxonaning kadrlar siyosati turlariga qarab turlarini ajratib ko'rsatishadi.

Menejment falsafasiga ko'ra, olimlar ishlarda korxona xodimlarini boshqarish strategiyasini uch turga bo'lishadi:

1. Teylorniki ("X" shaxs turiga mos keladi, model D. Makgregor);

2. birlashtirilgan ("Y" turiga mos keladi)

3. yapon.

Teylorning kadrlarni boshqarish strategiyasiga ko'ra, malakasi past, lekin samarali ishchilarga ustunlik beriladi, ular asboblar roliga tenglashtiriladi.

Integratsiyalashgan strategiya Teylorga qarama -qarshi bo'lib, yuqori malakali ishchilarni jalb qilish va kadrlar tayyorlashni o'z ichiga oladi.

Yaponiya kadrlar strategiyasi umrbod ishga qabul qilish, ish joyida o'qitish va kadrlarni tizimli almashtirish tizimiga asoslangan.

Bunday strategiyalarni amalga oshirishda uning to'rtta komponentiga (bandlik siyosati va kafolatlari, ishni tashkil etish va ishchilarning malakasini oshirish) e'tibor qaratiladi. Shu bilan birga, motivatsion faoliyatga ahamiyat berilmaydi.

Umuman olganda, xodimlarni boshqarish strategiyasini tasniflashning ikkinchi yondashuviga ko'ra, korxona rivojlanishining ma'lum bir davrida xodimlarni boshqarish strategiyasidan foydalanish maqsadga muvofiqligi aniqlanmagan. Bundan tashqari, qaror qabul qilish jarayonida ishchi kuchining ta'siri va uning xususiyatlari, shuningdek, rahbarlik uslubining mavjud turi hisobga olinmaydi.

Uchinchi yondashuvda xodimlarni boshqarish strategiyalarining tasnifi turli elementlarga asoslanadi: korxona vazifasi, ishchi kuchi turi, boshqaruv funktsiyalari va boshqalar.

Korxonaning vazifasiga qarab, uning xodimlarini boshqarish strategiyasi tasnifi olimlarning asarlarida keltirilgan.

IN VA. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Ular tashkilotning umumiy strategiyasining asosiy komponenti - uning vazifasi (foyda, mijozlar, ish, xodimlar, rivojlanish, hudud) ga mos keladigan xodimlarni boshqarish strategiyasining 6 turini aniqlaydi. Bunday holda, xodimlarni boshqarish strategiyasi turlarining farqi asosan xodimni manba, faol muloqotchi, bu ish bo'yicha mutaxassis, shaxs (sherik), rivojlanish manbai va vositasi sifatida qabul qilish va joylashtirishdan iborat.

Mehnat jamoasining turlariga ko'ra, rus olimi G.B. Kleiner. Bu muallif xodimlarni boshqarish strategiyasiga mos keladigan 6 turdagi ishchilar kollektivlarini aniqladi. Bu tasnif bilan kadrlarni boshqarish strategiyasi turlari o'rtasidagi farq etakchining roli (muhim yoki ahamiyatsiz) va jamoa a'zolari o'rtasidagi munosabatlarda (raqobat, befarqlik, hamkorlik) yotadi.

Uchinchi yondashuv doirasida, yuqorida muhokama qilingan xodimlarni boshqarish strategiyasi tasnifiga qo'shimcha ravishda, tadqiqotchilar strategik menejment va xodimlarni boshqarish bo'yicha ilmiy adabiyotlarda ularning turlarini vaqt oralig'iga (qisqa muddatli, o'rta muddatli, uzoq) ajratishni taklif qilishadi. -muddat), mezonlar soni (bitta mezon, ko'p mezon), qaror qabul qilish usullari (intuitiv, mulohazalarga asoslangan, oqilona protseduraga asoslangan), resurslar tabiati bo'yicha (tashqi, ichki), tabiati bo'yicha strategiya (haqiqiy, aniq) va boshqalar.

Umuman olganda, uchinchi yondashuvga ko'ra, xodimlarni boshqarish strategiyalarining tasnifi tor yo'naltirilgan. Shu bilan birga, korxonaning asosiy rivojlanish yo'nalishlari, uning salohiyati va ishlab chiqarish quvvati, kadrlar malakasi darajasi va boshqalar hisobga olinmaydi.

Korxona xodimlarini boshqarish strategiyasini tasniflashda ko'rib chiqilgan yondashuvlarning tahlili quyidagi xulosalar chiqarishimizga imkon beradi:

Birinchidan, xodimlarni boshqarish strategiyalarining sanab o'tilgan barcha tasnifi mavjud va ular bir -biridan alohida ishlatiladi, ya'ni ularning xususiyatlarining buzilishi mavjud;

Ikkinchidan, xodimlarni boshqarish strategiyasining ayrim turlari o'rtasidagi munosabatlar o'rnatilmagan;

Uchinchidan, ularning ierarxik tasviri yo'q, ya'ni strategiyalar tasnifining asosiy va ikkilamchi belgilari ajratilmagan.

korxona xodimlarini boshqarish.

Zamonaviy raqobat sharoitida mahalliy korxonalar o'z faoliyat sohasida malakali bo'lishi kerak, bu ularning raqobatbardoshligini etarlicha yuqori darajasini ta'minlaydi. Strategik nuqtai nazardan raqobatbardoshlikning etarli darajasini ta'minlash nafaqat doimiy takomillashtirish, yangi narsalarni izlash, ishlab chiqarish va boshqarishni tashkil etishning eng yangi texnologiyalari va usullarini qo'llash, balki noyob bilimga ega bo'lgan kadrlarni tayyorlash sharoitida mumkin bo'ladi. bu sohada tajriba.

Vakolatli tashkilot uchun kadrlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish jarayonida uning asosiy vakolatlarini hisobga olish kerak, ya'ni. xaridorlarning asosiy ehtiyojlarini takrorlash va qondirish qiyin bo'lgan va turli bozorlarga chiqishga imkon beradigan tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini shakllantiruvchi qobiliyatlar.

Rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishda, vakolatli tashkilot nafaqat mavjud bo'lgan ko'nikmalarga tayanishi, balki ularni yanada rivojlantirish yoki yangi malakalarni o'zlashtirishini ta'minlashi kerak. Asosiy vakolatlar tashuvchilari tashkilotning turli xil (texnologik, tashkiliy, kommunikativ va boshqalar) tajribasini to'playdigan xodimlari bo'lgani uchun, strategiyani ishlab chiqishda tashkilot birinchi navbatda asosiy kompetentsiyalar tashuvchisi sifatida kadrlar tayyorlash tizimi.

Shunday qilib, biz xulosa qilishimiz mumkinki, vakolatli tashkilotning strategik to'plamini tuzishda, xodimlarni boshqarish strategiyasi hal qiluvchi rolni hal qilishi va korxonaning umumiy strategiyasi va boshqa strategiyalari bilan birlashtirilgan bo'lishi kerak.

Ishlab chiqarish metodologiyasi va xodimlarni boshqarish strategiyasining samaradorligini baholash tartibi

Inson resurslarini baholash ko'rsatkichini aniqlashga uslubiy yondashuvni ishlab chiqish muammosi turli xo'jalik yurituvchi sub'ektlar, shu jumladan, davlat va munitsipal boshqaruv tuzilmalari uchun muhim ahamiyatga ega.

Inson salohiyati darajasini komponentlar bo'yicha aniqlashning tavsiya etilgan usuli quyidagilarni hisobga olish zarurligiga asoslanadi.

1) korxona kadrlar salohiyatining tarkibiy qismlari ro'yxatini aniqlash;

2) namunani tanlash asoslari va xodimlarni modellashtirish imkoniyati

xohish nazariyasiga asoslangan tadbirkorlik sub'ektining ehtiyojlariga (ideal kadrlar) imkon qadar yaqinroq bo'ladigan salohiyat;

3) komponentlarni o'rtacha darajada emas, balki solishtirishda yo'naltirish

xohlagan;

4) ularning salbiy ta'sirini bartaraf etish bo'yicha chora -tadbirlar kompleksini ishlab chiqish maqsadida, inson resurslariga foydali ta'sir ko'rsatuvchi komponentlar va uning darajasini pasaytiruvchi komponentlarning tahlilini ta'minlash.

Tanlangan strategiyani baholash asosan strategiyani tanlashda strategiyani amalga oshirish imkoniyatini aniqlaydigan asosiy omillarni hisobga olishning to'g'riligi va etarliligini tahlil qilish shaklida amalga oshiriladi. Tanlangan strategiyani baholash tartibi oxir -oqibat bitta narsaga bo'ysunadi: tanlangan strategiya firma maqsadlariga erishishga olib keladimi. Va bu tanlangan strategiyani baholashning asosiy mezoni. Agar strategiya kompaniyaning maqsadlariga mos keladigan bo'lsa, uni keyingi baholash quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi.

Tanlangan strategiyaning holati va atrof -muhit talablariga muvofiqligi. Strategiya atrof -muhitning asosiy sub'ektlari talablari bilan qanchalik bog'liqligi, bozor dinamikasi omillari va mahsulotning hayotiy tsiklining rivojlanish dinamikasi qay darajada hisobga olinishi, uning bajarilishi yoki yo'qligi tekshiriladi. strategiya yangi raqobatbardosh ustunliklarning paydo bo'lishiga olib keladi va hokazo.

Tanlangan strategiyaning firma salohiyati va imkoniyatlariga muvofiqligi. Bunday holda, tanlangan strategiya boshqa strategiyalar bilan qanday bog'liqligi, strategiya xodimlarning imkoniyatlariga mos keladimi, mavjud tuzilma strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga imkon beradimi, strategiyani amalga oshirish dasturi tasdiqlanganmi, baholanadi. vaqt va boshqalar.

Strategiyaga xos bo'lgan xavfning maqbulligi. Xavflarni asoslashni baholash uch yo'nalishda amalga oshiriladi:

Strategiyani tanlashga asoslangan taxminlar haqiqatmi?

Strategiyaning muvaffaqiyatsizligi kompaniya uchun qanday salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin;

Mumkin bo'lgan ijobiy natija strategiyani amalga oshirishda muvaffaqiyatsizlikka uchragan yo'qotishlar xavfini oqlaydimi?

Korxonaning kadrlar salohiyatini aniqlashning taklif qilingan usuli quyidagi printsiplarga asoslanadi:

Inson resurslari uning muayyan sharoitlarda foydalanish uchun yaroqliligini aniqlaydigan komponentlar majmui bilan tavsiflanadi;

Boshqaruv uchun muhim ko'rsatkichlar bo'yicha kadrlar bahosini o'tkazish;

Inson resurslarining raqobatbardosh afzalliklari uzoq muddatli bo'lishi kerak, ya'ni. istiqbolli bo'lish.

Quyidagi bosqichlarda korxonaning kadrlar salohiyati darajasini baholash taklif etiladi:

1. Birinchi bosqich - tashqi muhitni o'rganish, unda axborot to'plash va tahlil qilish, shuningdek, imkoniyatlar va tahdidlarni baholash nazarda tutiladi.

2. Kadrlar darajasini baholash uchun komponentlar ro'yxatini tanlash.

Baholashning tarkibiy qismlari inson salohiyatining menejment tomonidan bog'liq bo'lgan va o'lchanadigan xususiyatlarini aks ettirishi kerak.

Inson resurslari tarkibiy qismlarining umumiy nomenklaturasi asosida, har bir menejer, uning boshqaruvini tahlil qilish talablariga asoslanib, o'z tadbirkorlik sub'ektining inson salohiyatini baholash uchun ularning ro'yxatini tuzishi kerak.

Bu muammoni hal qilish uchun ular korxona menejerlari o'rtasida so'rovnoma o'tkazadilar yoki bu sohada mutaxassis bo'lgan mutaxassislar o'rtasida so'rov o'tkazadilar.

Boshqaruvni qiziqtirgan tarkibiy qismlarni aniqlash va inson salohiyati darajasini aniqlash va korxona maqsadlariga erishish imkoniyatini aniqlash - bu mamnunlik darajasini baholash va turli korxonalarning inson salohiyatini bir -biri bilan solishtirish uchun birinchi qadam. har bir komponent alohida va yig'indida.

3. Bu bosqichda korxonaning kadrlar salohiyati tarkibiy qismlarining tahlili ularning o'zgarishi tendentsiyalarini aniqlash va kuchli va zaif tomonlarini aniqlash maqsadida o'tkaziladi.

Inson resurslarini tahlil qilishning keng qamrovli metodologiyasini ishlab chiqish ma'lum bir atributga nisbatan tasniflangan ko'rsatkichlar tizimini yaratish zarurligini ochib berdi.

Inson resurslarini tahlil qilish metodologiyasini ishlab chiqish va sinovdan o'tkazish jarayonida ularni tavsiflovchi ko'rsatkichlar birlamchi, ikkilamchi va integralga bo'linadi.

Birlamchi ko'rsatkichlar mehnat ko'rsatkichlari tizimiga taalluqli, inson resurslarining miqdoriy va sifat komponentlarini tavsiflaydi, hisoblash yo'li bilan aniqlanadi yoki me'yoriy hisoblanadi.

Ikkilamchi ko'rsatkichlar guruh ko'rsatkichini olish uchun kadrlar sifatining har bir komponenti uchun alohida tuziladi. Ikkilamchi ko'rsatkichlar boshqaruv qarorlarini qabul qilish va kadrlar darajasini har tomonlama baholash uchun asosdir (integral ko'rsatkichni aniqlash). Inson resurslarini keyingi o'rganishda bu ikkinchi darajali ko'rsatkichlar katta ahamiyatga ega. Ular qanchalik moslashuvchan va mazmunli bo'lsa, o'z maqsadlariga erishish ehtimoli shuncha yuqori bo'ladi.

Integral indikator birlamchi, ikkilamchi va har ikkala turdagi ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi mumkin va har qanday xodimlar majmuasi, tarkibiy bo'linma va butun korxonani nazarda tutadi. Tadqiqotda ajralmas ko'rsatkich - bu inson resurslarining kerakli va haqiqiy darajasining qiymati

4. Komponentlar bo'yicha korxonaning kadrlar salohiyati darajasini aniqlash: kasbiy va malaka, mehnat, shaxsiy, psixologik va fiziologik. Kadrlar salohiyati darajasini tarkibiy qismlar bo'yicha baholash muayyan komponentning asosiy komponentlarini tavsiflovchi barcha ko'rsatkichlar bo'yicha o'tkaziladi.

5. Korxona kadrlar salohiyati darajasining ajralmas ko'rsatkichini uning tarkibiy qismlarini hisobga olgan holda aniqlash.

Bu ko'rsatkich barcha komponentlarni hisobga oladigan inson salohiyati darajasining murakkab (integral) xarakteristikasini beradi.

Davlat organining kadrlar boshqaruvini baholashning asosiy mezonlari quyidagilar bo'lishi mumkin.

1) kadrlar darajasi;

2) malaka talablarining sifat darajasi (ta'lim bo'yicha);

3) kadrlar almashinuvi;

4) "markaz-viloyat", "mintaqa-markaz" kadrlar almashinuvi;

5) kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish;

6) korruptsiya darajasi;

7) davlat xizmatchilarining davlat organidagi ishidan qoniqishi;

8) davlat organida kadrlarni boshqarish tizimining rivojlanish darajasi.

Yuqoridagi mezonlarning har biri uchun ko'rsatkichlar aniqlanadi, ularga muvofiq ballar beriladi. Mezon va ko'rsatkichlarning og'irlikdagi qiymatlari 2 -ilovada keltirilgan. Keling, metodologiyada taklif qilingan har bir mezonni baholashga batafsil to'xtalib o'tamiz.

"Davlat organining shtati" mezoni bo'yicha baholash quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha aniqlanadi:

Bo'sh ish o'rinlarining odam-kunlar ulushi;

Davlat xizmatchilarining kasalligi va boshqa sabablarga ko'ra lavozimlar band bo'lmagan kunlar nisbati.

Baholash markaziy davlat organlari tomonidan berilgan tahliliy ma'lumotlarni tahlil qilish asosida amalga oshiriladi. Baholashda davlat xizmatchilari soni bo'yicha kadrlar holati to'g'risidagi monitoring hisobotlari ma'lumotlari hisobga olinadi.

K1 = P1 + P2 (3)

K1 - davlat organining ushbu mezon bo'yicha bahosi;

R1-"bo'sh odam kunlarining umumiy ish kunlari sonidagi bo'sh lavozimlarning mavjudligi hisobiga shakllangan" ko'rsatkichi bo'yicha smeta;

P2-"davlat xizmatchilarining kasalligi va boshqa sabablarga ko'ra lavozimlar band bo'lmagan kunlar nisbati" indikatoriga ko'ra.

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a-bo'sh ish o'rinlari mavjudligi tufayli yaratilgan odam-kunlar soni;

Odam kunlarining umumiy soni quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:

v - davlat organining o'rtacha shtatlari;

d - yiliga o'rtacha ish kunlarining soni.

O'rtacha xodimlar soni birinchi chorakdan to'rtinchi chorakni o'z ichiga olgan davlat organi xodimlari sonining o'rtacha qiymati sifatida belgilanadi.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - davlat xizmatchilarining kasalligi va boshqa sabablarga ko'ra lavozimlar band bo'lmagan kunlar soni. Bu raqamga xodim yillik mehnat ta'tilida, Qozog'iston Respublikasi Mehnat kodeksida belgilangan muddatda tug'ruq ta'tilida, xizmat safarida bo'lgan holatlar kirmaydi;

b-odam-kunlarning umumiy soni;

10 - baho jiddiyligining ko'rsatkichi.

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

"Malaka talablarining sifat darajasi (ta'lim bo'yicha)" mezoniga muvofiq baholash quyidagi ko'rsatkichlar bilan belgilanadi:

- "malaka talablarida aniq mutaxassisliklar (ta'lim bo'yicha) ko'rsatilmagan kunduzgi lavozimlarning ulushi";

- "malaka talablarida ta'limga bo'lgan talablar o'zgartirilgan davlat organining shtat birligi lavozimlari ulushi".

Hisoblash quyidagi formula bo'yicha amalga oshiriladi:

K2 = P1 + P2 (7)

K2 - davlat organining ushbu mezon bo'yicha bahosi;

R1 - "malaka talablarida aniq mutaxassisliklar (ma'lumoti bo'yicha) ko'rsatilmagan xodimlar lavozimlarining umumiy xodimlar sonining nisbati" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

P2-"malaka talablarida ma'lumotga bo'lgan talablar o'zgartirilgan davlat organining shtatlaridagi umumiy lavozimlarning shtat sonining ulushi" indikatoriga muvofiq baho.

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - malaka talablarida aniq mutaxassisliklar ko'rsatilmagan davlat organining shtatlar soni (ta'lim bo'yicha);

b - davlat organidagi xodimlarning o'rtacha soni.

5 - baho jiddiyligining ko'rsatkichi;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - hisobot davrida malaka talablarida ta'limga qo'yiladigan talablar o'zgartirilgan davlat organining shtatlar soni;

"Kadrlar almashinuvi" mezoni bo'yicha baholash quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha aniqlanadi:

- "boshqaruv kadrlar almashinuvi darajasi";

- "boshqarilmaydigan kadrlar almashinuvi darajasi";

- "barcha xodimlarning o'rtacha ish staji (ma'lum bir davlat idorasida);

- "birinchi rahbar o'zgarganidan keyin ishdan bo'shatilgan rahbarlar ulushi";

- "birinchi menejer o'zgarganidan keyin ishdan bo'shatilgan xodimlarning ulushi".

Ballar quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

K3 - davlat organining ushbu mezon bo'yicha bahosi;

R1 - "boshqaruv kadrlar almashinuvi darajasi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

R2 - "boshqarilmaydigan kadrlar almashinuvi darajasi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

R3 - "barcha xodimlarning o'rtacha ish staji (ma'lum bir davlat idorasida)" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

R4 - "birinchi menejer o'zgargandan keyin ishdan bo'shatilgan rahbarlar ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

R5 - "birinchi menejer o'zgargandan keyin ishdan bo'shatilgan xodimlarning ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash.

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - hisobot davrida ishdan bo'shatilgan davlat organi rahbariyati tarkibidagi davlat xizmatchilari soni;

b - etakchi davlat lavozimlari soni;

5 - baho jiddiyligining ko'rsatkichi.

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga kamaytirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 10 ga teng);

a - hisobot davrida ishdan bo'shatilgan davlat organining boshqarilmaydigan xodimlari tarkibidan davlat xizmatchilari soni;

b - ijro etilmaydigan davlat lavozimlari soni;

4 - baho jiddiyligining ko'rsatkichi.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - davlat organlarida davlat xizmatchilarining o'rtacha ish staji;

10 - chegara qiymati.

P4 = a, a = b / c (14)

a - birinchi rahbar o'zgarganidan keyin hisobot davri tugashidan oldin ishdan bo'shatilgan davlat organi rahbarlari orasidan davlat xizmatchilarining ulushi (nisbati);

b - birinchi rahbar o'zgarganidan keyin hisobot davri oxirigacha ishdan bo'shatilgan davlat organi rahbariyati tarkibidagi davlat xizmatchilari soni;

s - etakchi davlat lavozimlari soni.

Agar qiymat (lar):

0 dan 5%gacha, ball (0) ball.

11%dan 15%gacha ball (-4) ballni tashkil etadi (bu mezon uchun umumiy balldan chiqariladi).

15%dan yuqori ball (-6) ball beriladi (bu mezon uchun umumiy baldan chiqariladi).

P5 = a, a = b / c (15)

a - birinchi rahbar almashtirilgandan keyin hisobot davri tugashidan oldin ishdan bo'shatilgan davlat organining boshqarilmaydigan xodimlari orasidan davlat xizmatchilarining ulushi;

b - birinchi rahbar almashtirilgandan keyin hisobot davri oxirigacha ishdan bo'shatilgan davlat organining boshqarilmaydigan xodimlari tarkibidan davlat xizmatchilari soni;

s - etakchi bo'lmagan davlat lavozimlari soni.

Agar qiymat (lar):

0 dan 3%gacha, ball (0) ball.

4%dan 5%gacha ball (-1) ballni tashkil etadi (bu mezon uchun umumiy baldan chiqariladi).

6%dan 10%gacha ball (-2) ballni tashkil etadi (bu mezon uchun umumiy ballardan olib tashlanadi).

11 dan 15%gacha ball (-3) ballni tashkil etadi (bu mezon uchun umumiy baldan chiqariladi).

15%dan yuqori, ball (-4) ball (bu mezon uchun umumiy ballardan olib tashlanadi).

Agar bu mezon bo'yicha umumiy ball minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, davlat organiga 0 ball beriladi.

Ayirboshlash bahosini hisoblashda, ishdan bo'shatilgan davlat xizmatchilari hisobga olinmaydi: "markaz-viloyat", "viloyat-markaz" rotatsion tizimiga muvofiq boshqa davlat organiga o'tkazilishi munosabati bilan; pensiyaga chiqish munosabati bilan; davlat organini qayta tashkil etish yoki xodimlarni qisqartirish munosabati bilan; sog'liq uchun; siyosiy idoraga tayinlanishi munosabati bilan.

"Kadrlar almashinuvi" mezonlari bo'yicha markaz-mintaqa bo'yicha baholash,

"viloyat-markaz" indikatori bilan belgilanadi "shtat sonining markazdan mintaqaga, viloyatdan markazga o'tish tartibida tayinlangan davlat xizmatchilarining ulushi".

Hisoblash quyidagi formula yordamida amalga oshiriladi:

K4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

K4 - davlat organining ushbu mezon bo'yicha bahosi;

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a-"mintaqa-markaz", "markaz-mintaqa" aylanma tizimiga ko'ra o'tkazilgan davlat xizmatchilari soni; (markaziy hokimiyat organlariga mahalliy ijro etuvchi organlardan yoki markaziy davlat organlarining hududiy bo'linmalaridan), "markaz-viloyat" (markaziy davlat organlaridan mahalliy ijro etuvchi organlarga yoki markaziy davlat organlarining hududiy bo'linmalariga);

b - davlat organi xodimlarining o'rtacha soni;

3 - chegara qiymati.

Bu mezon uchun maksimal ball - 5 ball.

"Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish" mezoni bo'yicha baholash quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha aniqlanadi:

- "malaka oshirish kurslarini tamomlagan davlat xizmatchilarining ulushi";

- "qayta tayyorlash kurslarini tamomlagan davlat xizmatchilarining ulushi".

- "malaka oshirish dasturlari sub'ektlarining davlat organining strategik rivojlanish rejasining maqsad va vazifalariga muvofiqligi"

Hisoblash quyidagi formula bo'yicha amalga oshiriladi:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

K5 - ushbu mezon bo'yicha davlat organining bahosi;

R1 - "malaka oshirish kurslarini tamomlagan davlat xizmatchilarining ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

R2 - "qayta tayyorlash kurslarini tamomlagan davlat xizmatchilarining ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

P3 - "malaka oshirish dasturlari sub'ektlarining davlat organining strategik rivojlanish rejasi maqsad va vazifalariga muvofiqligi" indikatori bo'yicha baholash.

P1 = k * (a / b) (18)

a - hisobot davrida malaka oshirish kurslarini tamomlagan davlat xizmatchilari soni;

b - hisobot davrida malaka oshirish kurslarida o'qitiladigan davlat xizmatchilarining ulushi.

P2 = k * (a / b) (19)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga kamaytirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 6 ga teng);

a - hisobot davrida qayta tayyorlash kurslarini tamomlagan davlat xizmatchilari soni;

b - hisobot davrida malaka oshirish kurslarida o'qitiladigan davlat xizmatchilari soni.

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga etkazish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 3 ga teng);

a - mavzusi davlat organining strategik rejalarining maqsad va vazifalariga mos keladigan malaka oshirish kurslarida o'qigan davlat xizmatchilari soni;

b - malaka oshirish kurslarida o'qishni tugatgan davlat xizmatchilarining umumiy soni;

Bu mezon uchun maksimal ball - 15 ball.

"Korruptsiya darajasi" mezoni bo'yicha baholash quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha aniqlanadi:

- "korruptsiya huquqbuzarligi uchun sudlangan davlat xizmatchilarining ulushi";

- "korruptsiya huquqbuzarligi uchun ma'muriy javobgarlikka tortilgan davlat xizmatchilarining ulushi";

- "korruptsiya huquqbuzarligi uchun intizomiy javobgarlikka tortilgan davlat xizmatchilarining ulushi".

Ballar quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

K6 - davlat organining ushbu mezon bo'yicha bahosi;

R1 - "korruptsiya huquqbuzarligi uchun sudlangan davlat xizmatchilarining ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

P2 - "korruptsiya huquqbuzarligi uchun ma'muriy javobgarlikka tortilgan davlat xizmatchilarining ulushi" indikatori bo'yicha baho;

R3 - "korruptsiya huquqbuzarligi uchun intizomiy javobgarlikka tortilgan davlat xizmatchilarining ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash.

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga kamaytirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 6 ga teng);

a - korruptsiya huquqbuzarligi uchun sudlangan davlat xizmatchilari soni;

b - davlat organi xodimlarining o'rtacha soni;

100 - bu baho jiddiyligining ko'rsatkichidir.

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - korruptsiya huquqbuzarligi uchun ma'muriy javobgarlikka tortilgan davlat xizmatchilari soni;

b - davlat organi xodimlarining o'rtacha soni;

80 - bu baho jiddiyligining ko'rsatkichidir.

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga kamaytirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 4 ga teng);

a - haqiqiy miqdordagi korruptsiya huquqbuzarligini sodir etganlik uchun intizomiy javobgarlikka tortilgan davlat xizmatchilari soni;

b - davlat organining kadrlar bilan ta'minlanishi;

50 - bu baho jiddiyligining ko'rsatkichidir.

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

"Davlat xizmatchilarining davlat organidagi ishidan qoniqish" mezoni bo'yicha baholash quyidagi ko'rsatkichlar bilan belgilanadi:

- "martaba imkoniyatlaridan norozi bo'lgan davlat xizmatchilarining ulushi";

- "motivatsiya va mukofotlash tizimidan norozi bo'lgan davlat xizmatchilarining ulushi";

- "mehnat sharoitidan norozi bo'lgan davlat xizmatchilarining ulushi".

Baholash ijro etuvchi hokimiyat organlarining davlat xizmatchilari bilan o'tkazilgan suhbat natijalariga ko'ra belgilanadi. So'rovlar anonim anketalar shaklida o'tkaziladi. Kadrlar xizmatlari so'rovda davlat xizmatchilarining ishtirokini ta'minlaydi.

Ballar quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

K7 - davlat organining ushbu mezon bo'yicha bahosi;

R1 - "martaba imkoniyatlaridan norozi bo'lgan davlat xizmatchilarining ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

R2 - "motivatsiya va mukofotlash tizimidan norozi bo'lgan davlat xizmatchilarining ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash;

R3 - "mehnat sharoitidan norozi bo'lgan davlat xizmatchilarining ulushi" ko'rsatkichi bo'yicha baholash.

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - davlat idorasida martaba imkoniyatlaridan norozi bo'lgan davlat xizmatchilari soni;

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - davlat organida rag'batlantirish va mukofotlash tizimidan norozi bo'lgan davlat xizmatchilari soni;

b - so'rov kunlarida ish joyida bo'lgan davlat xizmatchilarining soni;

2 - baho jiddiyligining ko'rsatkichi.

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - davlat idorasida ishlash sharoitidan norozi bo'lgan davlat xizmatchilari soni;

b - so'rov kunlarida ish joyida bo'lgan davlat xizmatchilarining soni;

2 - baho jiddiyligining ko'rsatkichi.

Agar olingan natija minus belgisi bo'lgan qiymat bo'lsa, bu ko'rsatkich bo'yicha davlat organiga 0 ball beriladi.

"Tizimning rivojlanish darajasi" mezoniga ko'ra baholash

kadrlar boshqaruvi "ko'rsatkichi" xodimlarni boshqarishning yangi texnologiyalarini joriy etish "bilan belgilanadi.

Baholash markaziy davlat va mahalliy ijroiya organlari tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlar va hujjatlar asosida o'tkaziladi. Xodimlarni boshqarishning yangi texnologiyalarini joriy etish chora -tadbirlari davlat xizmatchilarining ishining hajmi va sifati, mas'uliyat darajasi va professionallik darajasini hisobga olgan holda samaradorligini oshirishga qaratilgan turli boshqaruv tizimlarini o'z ichiga oladi. Yangi texnologiyalar yakuniy natijaga va davlat xizmatchilarining mehnat hissasini o'lchashga, davlat xizmatchilarining kasbiy salohiyatini aniqlash va rivojlantirishga, ularning motivatsiyasi va martaba rejalashtirishiga qaratilishi kerak.

Baholashda tasdiqlovchi hujjatlar ilova qilinadigan davlat organlari ma'lumotlari hisobga olinadi. Hisoblash quyidagi formula yordamida amalga oshiriladi:

K8 - davlat organining ushbu mezon bo'yicha bahosi;

k - olingan natijalarni og'irlik qiymatiga tushirish koeffitsienti (bu ko'rsatkich uchun koeffitsient 5);

a - xodimlarni boshqarish uchun yangi texnologiyalarni joriy etish choralarining mavjudligi / yo'qligi.

Agar hodisa bo'lsa, indikator qiymatining 100%, yo'qligida - 0% belgilanadi.

Davlat organlarining yakuniy bahosi

Xodimlarni boshqarish barcha mezonlar bo'yicha hisob -kitob natijalarini qo'shish orqali aniqlanadi:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

O - kadrlar boshqaruvi bo'yicha markaziy davlat va mahalliy ijroiya organining yakuniy bahosi.

Kadrlar boshqaruvini baholash natijalari to'g'risidagi xulosada quyidagilar bo'lishi kerak: baholangan davlat organining nomi; barcha mezonlar bo'yicha baholar jadvali; davlat organining samaradorligini mezonlar bo'yicha tahlil qilish; xulosalar va tavsiyalar.

Keyingi qadam fuqarolarga fuqarolar bilan muloqotning shakli va mohiyatini aniq ko'rsatadigan haqiqiy holatlar va hujjatlar asosida har qanday mansabdor shaxsning ish sifatini aniq ko'rish va baholash imkonini beradigan mexanizmni ishlab chiqish bo'lishi kerak.

Birinchi bob bo'yicha xulosalar

Xodimlarni boshqarish, umuman, tashkilot har bir tashkilot hayotining zarur elementidir. Rossiyalik mutaxassislar kadrlar menejmenti ta'rifi bo'yicha yakdil fikrga ega emaslar. Xodimlarni boshqarish tizimi - bu ob'ekt va boshqaruv sub'ektiga ega bo'lgan tizim bo'lib, ular o'rtasida tashkiliy -boshqaruv munosabatlari, shuningdek boshqaruv funktsiyalari mavjud bo'lib, ular ma'lum usullar tizimi orqali amalga oshiriladi. Xodimlarni boshqarish tizimini o'zgartirish, takomillashtirish - ko'p o'zgaruvchilarni hisobga olishni talab qiladigan murakkab jarayon. Xodimlarni boshqarish tizimining o'zi o'zgarishini innovatsion nuqtai nazardan ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Innovatsion jarayon rahbariyat xodimlarini qo'llab -quvvatlashni va bo'lajak o'zgarishlar to'g'risida to'liq ma'lumot berishni talab qiladi. Innovatsiyani joriy qilishda menejerlarning vazifasi - xodimlarning psixologik tayyorgarligini, shuningdek, yangilikni amalga oshirishga shaxsiy ishtirok etish usullarini shakllantirish.

Xodimlarni boshqarish usullari - bu boshqariladigan ob'ekt bo'yicha boshqariladigan sub'ektga, u boshchiligidagi jamoa etakchisiga ta'sir qilish usullari. Kadrlar bilan ishlash sohasida ta'sir tabiatiga ko'ra, umumiy boshqaruv funktsiyasiga mansublik atributiga ko'ra, o'ziga xos boshqaruv funktsiyasiga mansublik atributiga ko'ra bunday usullarning turli tasniflari qo'llaniladi.

Kadrlar strategiyasi har qanday kompaniyaning raqobatbardosh afzalliklaridan biridir. Uning samaradorligini o'lchash uchun siz qanday vositalardan foydalanishingiz mumkinligini bilishingiz kerak. Bugungi kunda eng ommabop - bu benchmark usuli, kadrlarga investitsiyalarni baholash usuli, xodimlarni boshqarishning metrik ko'rsatkichlari usuli - HR Metrics.

Viloyatlarning, respublika ahamiyatidagi shaharning, poytaxtning markaziy davlat va mahalliy ijro etuvchi organlari xodimlarini boshqarish samaradorligini baholash metodologiyasi

markaziy davlat va mahalliy ijroiya organlari faoliyatini baholash maqsadida ishlab chiqilgan.

Davlat xizmatining kadrlar boshqaruvini baholash uchun ma'lumot manbalari davlat organlari hisobotlari, statistik ma'lumotlar, davlat organlari tomonidan o'tkazilgan tekshiruvlar davomida olingan ma'lumotlardir. Har yili kadrlar boshqaruvini baholash maqsadga muvofiqdir.

Davlat organining kadrlar boshqaruvini quyidagi mezonlar bo'yicha baholash tavsiya etiladi: kadrlar darajasi; malaka talablarining sifat darajasi (ta'lim bo'yicha); kadrlar almashinuvi; kadrlar rotatsiyasi "markaz-mintaqa", "viloyat-markaz"; kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirish; korruptsiya darajasi; davlat xizmatchilarining davlat idorasida ishlashidan qoniqish; davlat organida kadrlarni boshqarish tizimining rivojlanish darajasi. Har bir mezon uchun ko'rsatkichlar aniqlanadi, unga muvofiq tegishli ballar beriladi.

Shuni unutmangki, davlat xizmatchilarining ishiga eng real baho fuqarolarning bahosi bo'lishi kerak, shuning uchun odamlarga har qanday mansabdor shaxsning ishini haqiqiy harakatlari asosida aniq ko'rish va baholash imkonini beradigan mexanizm kerak. hujjatlar.

Adabiyot

12. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Inson resurslarini boshqarish 2 -nashr, Rev. va qo'shing. - M.: UNITI, 2010.- 560 b.

13. Batsenko L.N. Qishloq xo'jaligi korxonalarida kadrlarni baholash tizimini takomillashtirish // Yosh olim. - 2013. - № 9. - S. 149-152.

14. Bregel E.Ya. Boshqaruv ish kitobi. M., 2012. 220 -yillar.

15. Velichko V. V. Qishloq xo'jaligi korxonalarida mehnat resurslaridan samarali foydalanish strategiyasi. - Agrosanoat majmuasi iqtisodiyoti, 2011. - No 5. - B.147-152.

16. Deineka A.V. Xodimlarni boshqarish; Dashkov va K, 2010, 291 b.

17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Texnologiya va tijorat faoliyati 1 -qism. Chakana savdo: Darslik. Yekaterinburg: Ural nashriyoti. davlat iqtisod. universitet, 2010.-S236

18. Endovitskiy D.A. Belenova N.N. Boshqaruv kadrlari faoliyatini har tomonlama iqtisodiy tahlil qilish. - M.: KnoRus, 2011.- 192 b.

19. Ivantsevich J., Boshqaruv kadrlari / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M .: Delo, 2011. -133 b.

20. Kleiner G.B. Korxonaning kadrlar strategiyasi: tizimlashtirish va asosiy variantlar / G.B. Kleiner // Kadrlar bo'yicha ofitser qo'llanmasi. - 2011. - No 6. - S. 268 - 272.

21. Komissarova T.A. Inson resurslarini boshqarish: darslik. nafaqa;

Biznes va biznes boshqaruvi instituti. - M.: Delo, 2011.- 312 p.

22. O. V. Kornienko Cheat varaqalari bo'yicha imtihon. Boshqaruv. M., 2012.290 b.

24. Malyavin V.V. Kadrlar boshqaruvi asoslari. S.-P., 2012.246 b.

25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. va boshqa kasbiy faoliyatni psixologik qo'llab -quvvatlash. Sankt -Peterburg, 2010., 371 b.

26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. Byudjet tashkilotlarining xo'jalik faoliyatini tahlil qilish.O'quv qo'llanma, - Moskva, MChJ "Yangi bilim", 2010. - 409 b.

27. Porshnev A.G. Tashkilotni boshqarish: darslik / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. - M.: INFRA-M, 2010.- 669

28. Pyastolov S. M. ACADEMIA korxonasining moliyaviy -xo'jalik faoliyatini tahlil qilish, 2012. - 336 b.

29. Rumyantseva E.E. Yangi iqtisodiy ensiklopediya. M.: "Infra-M", 2013 yil. P. 428

30. Semexin A.V. Xodimlarni boshqarish / A.V., Semexin, N.V. Konik M., 2012 S. 177.

31. Tashkilot xodimlarini boshqarish: Darslik / Under. Ed. Dan. prof. Kibanova A.Ya. - M.: Infra M, 2011., P.21

32. Haylbroner R.L. Boshqaruv. S-P., 2012.470 b.

33. Chechevitsina L.N. Moliyaviy -xo'jalik faoliyatini tahlil qilish: darslik. - Ed. 6 -chi, qayta ko'rib chiqilgan; O'rta kasb -hunar ta'limi, 2013 - 380 -yillar.

34. Chexova O. Xodimlar minnatdor bo'lishadi // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma 2010. №10, s. 32;

35. Chernishev S.B. Menejment asoslari. M., 2012, 245 b.

36. Chirkova E.V. Moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan boshqaruv mexanizmlari. M., 2013.S. 49. Tsvetaev V.M. Xodimlarni boshqarish. - SPb: Piter, 2010- 336 b.

37. S.V. Shekshnya Zamonaviy tashkilotning kadrlar boshqaruvi. O'quv va amaliy nafaqa. Ed. 3 -chi qayta ko'rib chiqilgan va qo'shing. -M.: Intel-Sintez ZAO biznes maktabi, 2011.-352 p.

38. Shermerorn J. Tashkiliy xatti-harakatlar / J. Shermerorn.-SPb .: Piter, 2011.-237-yillar.

39. Shekova E.L. Menejment: tarix va zamonaviylik / E.L. Shekova, A.K. Tomich. M., 2012 yil. S. 15.

40. Sherstneva G.A. Boshqaruv: tashkilotlarning moliyaviy statistikasini tahlil qilish. M., 2012 yil 144.

41. Shcherbak I.A. Zamonaviy motivatsiya sinovlari va xatolari tahlili // XX asr boshqaruvi. 2012 yil 84

47. Tsyrlin S., NLMK: Bizning maqsadimiz - hamma narsada, shu jumladan boshqaruv tizimida ham samaradorlik

48. Arefiev A.O., Bazhenov A.D. Loyihaga yo'naltirilgan korxonaning vakolatlarini boshqarish va kadrlar rotatsiyasi

49. Kadrlarni moddiy bo'lmagan rag'batlantirish tizimlari. amalga oshirish misollari,

Maqolada xodimlarni boshqarish jarayonini osonlashtiradigan nazariy va amaliy ma'lumotlar mavjud. Ko'rsatmalarga amal qilib, siz tizimni malakali qurish va sozlashni, jamoaga ta'sir qilishning mos usullarini tanlashni o'rganasiz.

Maqoladan bilib olasiz:

Tegishli materiallar:

Inson resurslarini boshqarish: ta'rifi

Tashkilotning rivojlanish dinamikasi, mehnat unumdorligi, rentabelligi va boshqalar to'g'ridan -to'g'ri menejerning harakatlariga bog'liq. Boshlang'ich menejerlar ko'pincha xatolarga yo'l qo'yishadi, agar ular xodimlarni boshqarish jarayonini sinchkovlik bilan o'rgansalar va nazariy ma'lumotlarga asoslanib, o'z strategiyalarini ishlab chiqsalar.

Foydali jadval. Xodimlarni muvaffaqiyatli boshqarish uchun zarur bilim va ko'nikmalarga ega ekanligingizni tekshiring

Xodimlarni boshqarishning maqsadlari va tamoyillari

Boshqaruvning asosiy tamoyillari va vazifalarini sxematik chizma shaklida tasvirlash mumkin:

Qanday printsiplarga rioya qilish kerak:

• xodimlarni tanlang shaxsiy, kasbiy va ishbilarmonlik fazilatlari to'g'risida;
• uzluksizlikni kuzating - yosh va tajribali ishchilarni jamoada birlashtirish;
• mutaxassislarning martaba o'sishini ta'minlash, izchil yuqori natijalarni ko'rsatadigan eng yaxshi xodimlarni o'z vaqtida ko'chirish;
• raqobat ruhini saqlang, chunki bu odamning imkoniyatlarini ochishga imkon beradi;
• xodimlarga ishon, lekin ularning mehnatsevarligini tekshir;
• ish joyida bo'lmagan xodimlarni o'z vazifalarini bajara oladigan boshqa mutaxassislar bilan avtomatik ravishda almashtirish amaliyotini o'tkazish;
• xodimlarni malaka darajasi tegishli darajada bo'lishi uchun xodimlarni o'qishga yuborish;
• qonun hujjatlari asosida qarorlar qabul qilish.

Xodimlar bilan ishlashning samaradorligini oshirish, keraksiz hujjatlarni yo'q qilish, hujjatlardagi xatolar sonini kamaytirish uchun siz xodimlarni boshqarish jarayonlarini avtomatlashtirishingiz mumkin.

Boshqaruv usullari

Muhim! Lidarlar tomonidan jamoada ilgari surilgan qoidalar yo'qligiga ishonch hosil qiling. Ular tasdiqlangan me'yorlarga zid bo'lishi, jarayonlarga, jamoaga, psixologik iqlimga, tashkilot imidjiga va boshqalarga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Norasmiy rahbar negativlik manbaiga aylanganmi?

Inson resurslarini boshqarish modellari

Jahon amaliyotida, shu jumladan Rossiyada, xodimlarni boshqarishning turli modellari, shu jumladan usullar, tamoyillar, strategiya va texnologiyalar qo'llaniladi. Ijodiy va mehnat salohiyatini ochishga, iqtisodiy farovonlikka erishishga hissa qo'shadigan birini tanlang. Xodimlarning ehtiyojlarini inobatga oling. Masalan, yoshlar mansab o'sishi, rivojlanishi va imkoniyatlarini kengaytirishga, yoshi kattalar - barqarorlik, yuqori maosh va xizmatlarni tan olishga intilishadi.

Agar boshqaruv modeli tanlanmagan yoki qayta ko'rib chiqilishi kerak bo'lsa, bir nechta variantni bir -biri bilan solishtiring eng mos tizimni tanlang ... Xodimlar qanday natijalarga e'tibor berishini oldindan aniqlang.

Model raqami 1. Motivatsion boshqaruv

Motivatsiya orqali xodimlarni boshqarish xodimlarning kayfiyati, ehtiyojlari, qiziqishlari, maqsadlarini o'rganishga asoslangan. Shu bilan birga, xodimlarning maqsadlari kompaniyaning maqsadlari bilan bir xil bo'lishi kerak, aks holda faqat bir tomon foyda ko'radi. Bunday kadrlar siyosati inson resurslarini rivojlantirish, kadrlar dasturlarini amalga oshirish, psixologik iqlimni mustahkamlashga qaratilgan.

Menejerning boshqaruv uslubini aniqlash uchun test

Model raqami 2. Framework boshqaruv

Model xodimlarning mas'uliyati, tashabbusi va mustaqilligini rivojlantirish uchun sharoit yaratishni nazarda tutadi. Framework menejmenti tashkilotchilik, mas'uliyat, ishdan qoniqish darajasining oshishiga yordam beradi. Bu jarayonda korporativ etakchilik uslubi shakllanadi.

Model raqami 3. Delegatsiyaga asoslangan xodimlarni boshqarish

Delegatsiya orqali boshqaruv tizimi eng zamonaviy va mukammal hisoblanadi. Xodimlarga mustaqil ravishda qaror qabul qilish va ularni bajarish huquqi berilgan. Ular o'zlarining mas'uliyatini tushunadilar, ularning ahamiyatini his qiladilar. Rahbariyat bo'lmagan davrlarda ham tashkilotdagi ishlar qizg'in davom etmoqda.

Model raqami 4. Tadbirkorlik boshqaruvi

Intrapreneurship tushunchasi asos qilib olingan. Menejerlar va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar boshqa shaklga ega bo'ladi - jamoa ijodkorlar, innovatorlar va tadbirkorlar jamoasiga aylanadi. Hamma o'z maqsadiga erishishga intiladi, lekin hamma umumiy fikrga amal qiladi, bu esa uyg'unlikka, yuqori mahsuldorlikka va o'zaro tushunishga olib keladi. Agar siz ijodiy g'oyalar bilan chiqadigan va qiymat olib kelishga intiladigan faol xodimlarni boshqarsangiz, bu boshqaruv modeli optimal hisoblanadi.

Qanday qilib mukammal kadrlar tizimini yaratish kerak

Kengash raqami 1. Boshqaruv xodimlari o'rtasida rollarni taqsimlash

Siz barcha vazifalarni o'zingiz bajara olmaysiz. Agar siz ko'p harakat qilsangiz ham, individual jarayonlar tasodifga qoldiriladi.

Kengash raqami 2. To'siqlar bilan ishlash

Ishingizda qo'lingizdan kelganini qiling - ular xodimlarni boshqarishga xalaqit beradi, muammolarni keltirib chiqaradi. "Inson resurslari bo'yicha direktor" jurnalining mutaxassislari, agar kamchiliklar bo'lsa, kadrlar boshqaruvchisi uchun qanday harakat qilish kerakligini aytib berishdi.

Kengash raqami 3. Faqat rahbariyatni emas, balki xodimlarni ham tinglang

Ishbilarmonlarning vazifasi rentabellikni maksimal darajada oshirishdir. Ko'pincha ular HR-xandaqqa bosim o'tkazib, ularni xodimlarga ta'sir qilishning taqiqlangan usullaridan, jazolar tizimidan foydalanishga majbur qiladilar. Sizning vazifangiz - kompaniya egalari bilan ham, xodimlar bilan ham munosabatlarni buzmaslik. Maksimal qoniqish va mehnat unumdorligi qayd etiladigan boshqaruv usullarini tanlang, rag'batlantiring, shunda siz jallod sifatida harakat qilishingiz shart emas.

Kengash raqami 4. Tizimni faqat ma'muriy usullar asosida qurmang

Barcha jarayonlarning rasmiylashtirilishi psixologik iqlimga salbiy ta'sir qiladi, ijodkorlikka yo'l qo'ymaydi. Xodimlar og'ir mehnat kabi ishga ketishadi va imkon qadar tezroq tashkilotni tark etishadi. Ulardan yuqori natijalarga erishish mumkin emas.

Kengash raqami 5. Rivojlanish

Malakangizni oshiring, seminar va treninglarga qatnashing. Agar bunga vaqtingiz bo'lmasa, e'tibor bering.

Maqolani o'rganishdan oldin, kadrlarni rivojlantirish strategiyasi va uni amalga oshirish haqida qanchalik to'g'ri o'ylayotganingizni baholang. Sinov 5 daqiqa davom etadi va sizga mavzuga chuqurroq kirib borish kerakmi yoki umumiy rivojlanish uchun maqolani o'rganish yoki yangi tendentsiyalarni qidirish kerakligini aniqlaydi.

Kadrlar strategiyasi to'g'ri tuzilganligini aniqlash uchun 10 ta savol

Savollarga "ha" yoki "yo'q" deb javob bering. Agar siz "qisman to'g'ri" deb javob bermoqchi bo'lsangiz - "yo'q" variantiga murojaat qiling.

1. Tashkilotda kadrlar bo'yicha harakat rejasi bormi?
2. Kadrlar rejasi kompaniyaning strategiyasiga mos keladimi?
3. Kadrlar boshqaruvi strategiyasi va kadrlar tayyorlash rejasini ishlab chiqishda ishtirok etadimi?
4. Kadrlar byudjeti hisoblab chiqilgan va rejaga kiritilganmi?
5. Ishdan bo'shatish va ishga qabul qilish strategiyasini amalga oshirish rejasi (odamlar sonida), o'qitish va boshqa joyga ko'chirish, sertifikatlashtirish va oraliq nazorat, korporativ madaniyatni rivojlantirish rejasi bormi?
6. Rejada topshiriqlar sanalar va davrlar bo'yicha taqsimlanganmi?
7. Voqealar uchun mas'ul ijrochilar tayinlanganmi?
8. Menejer kompaniyaning strategiyasiga mos keladigan harakatlar rejasini va byudjetini tasdiqlaydimi?
9. Yil davomida reja keskin o'zgaradimi, vazifalar reja bo'yicha bajarilyaptimi?
10. Yil davomida strategiyani amalga oshirish rejasida ko'rsatilmagan tadbirlar bormi?

Agar 10 ta salbiy javob chiqsa, bu qo'rqinchli emas, hammasi joyida: maqolani diqqat bilan o'rganing va matnda qo'shimcha ko'rsatilgan materialga e'tibor bering.

Agar 1 dan 5 gacha ijobiy javoblar muvaffaqiyat sari yo'lning boshlanishi bo'lsa, savolni o'rganishda davom eting va maqoladan bu yil nimani yaxshilashni tanlang.

6 dan 8 gacha ijobiy javoblar rejalashtirish masalasida professionallik haqida gapiradi, ehtimol maqola sizning ufqingizni kengaytiradi va uni yanada professional qiladi.

Agar siz 10 ta ijobiy javobni hisoblagan bo'lsangiz, ehtimol sizning kompaniyangiz Rossiyadagi eng muvaffaqiyatli korxonalar ro'yxatida. Iltimos, maqolani o'qing va kadrlar strategiyasini tanlashda va uni amalga oshirishni rejalashtirishda yana nimalarga e'tibor berish kerakligi haqida izoh qoldiring, shunda o'quvchilar ushbu usullardan ma'lumotnoma sifatida foydalanishlari mumkin.

HR-larning mumkin bo'lgan strategiyasi va maqsadlari variantlari.

Kadrlar strategiyasi korxona strategiyasi bilan bog'liq. Ushbu to'plamlarning odatiy variantlarini ko'rib chiqing.

Korxona strategiyasi:
1. Tadbirkorlik strategiyasi.
Yangi echimlarni ishlab chiqarishga yo'naltirilgan kompaniyalar uchun javob beradi. Shu bilan birga, xavf darajasi yuqori, chunki Yaratilgan mahsulotga talab bo'ladimi, oldindan aniq emas.

A. Kompaniyaga noaniqlik sharoitida ishlashni biladigan va natijalarga erishishga e'tibor qaratadigan ijodiy salohiyatli odamlarni jalb qilish. Ularni xavflarni hisoblashga o'rgating.
B. Kompaniyaning innovatsion strategiyasini amalga oshirishga qodir bo'lgan asosiy xodimlarni saqlab qolish.
B. Har bir menejer uchun korxonaning innovatsion faoliyatini shakllantiruvchi individual motivatsiya sxemasini ishlab chiqish.

2. Dinamik o'sish strategiyasi.
Bozorga katta talabga ega bo'lgan yangi mahsulot yoki xizmatni taklif qilgan kompaniyalar uchun javob beradi. Foyda o'sishini saqlab qolish uchun menejerlar muvaffaqiyatli biznes jarayonlarini, ba'zan esa barcha faoliyat turlarini takrorlashni boshlaydilar (masalan, dilerlarni ochish yoki franchayzing). Buning uchun ular korxonaning strategik xaritalarini (har bir bo'linma uchun yangi kelganlarga o'rgatish mumkin bo'lgan standart maqsadlarni ko'rsatib) va ish standartlarini yaratish vazifasini qo'ydilar.

Kadrlar strategiyasi:
A. Standartlashtirilgan strategiyalarni taklif qilish uchun yangi kelganlarni jalb qiling.
B. Mutaxassislarni keng miqyosda ishga olish va tayyorlash tizimini yaratish.

3. Daromadlilik strategiyasi.
Bu kompaniya o'sgan, bozor uchun barqaror va standart mahsulot ishlab chiqaradigan va bozor raqobatbardosh va to'yingan bo'lsa amalga oshiriladi. Bunday tashkilot daromadining o'sishini ta'minlaydigan yagona narsa - bu xarajatlarni kamaytirish.

Kadrlar strategiyasi:
A. samaradorlikni oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish. Bular. ishning yangi usullari va usullari, sertifikatlari va malakalarini rivojlantirish tizimini o'rnatish. Ishlab chiqarishni optimallashtirish bo'yicha malakali mutaxassislarni jalb qilish.
B. samaradorlik, tejamkorlik va xodimlarning tashabbuskorligiga yo'naltirilgan korporativ madaniyatni yarating.
C. Oldiniga qaraganda tubdan yangi, yanada samarali echimlarni mukofotlaydigan motivatsiya sxemasini yarating.
D. Samarasiz xodimlarni almashtirish rejasini tuzing.
E. Kompaniyaga yangi xodimlarning minimal sonini jalb qilish.

4. Tugatish strategiyasi.
Bu bankrotlik bilan bog'liq, qachonki korxona egalari yoki investorlar biznes samarasiz degan xulosaga kelsalar. Barcha harakatlar tugatish xarajatlarini kamaytirishga qaratilgan. Ko'pincha korxona bozorda ma'lum qiymatga ega bo'lgan bir nechta mustaqil tashkilotlarga bo'linadi.

Kadrlar strategiyasi:
A. Qonun doirasida kadrlarni iloji boricha samarali qisqartirish.
B. Sotuvga qo'yilgan kompaniyalarda yangicha ishlash usullarini qura oladigan odamlarni yollang.

5. Tsikl strategiyasi yoki tsiklik strategiya.
Tushgan bozorda omon qolishga qaratilgan. Korxonaning vazifasi - xodimlarni asosiy ko'nikmalarga ega bo'lish, individual jarayonlarni saqlab qolish, shuningdek, keyingi rivojlanish yo'llarini topish.

Kadrlar strategiyasi:
A. Asosiy xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish, ularni ushlab turishga qaratilgan.
B. O'ngaruvchan kayfiyat bo'lmasligi uchun jamoaning psixologik iqlimini mustahkamlang.
B. Mavjud vaziyatga yechim topishda tashabbus ko'rsatish.

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish uchun ko'plab yondashuvlar va algoritmlar mavjud, lekin ularning har birida 3 asosiy qadam bor:

1. Korxona strategiyasi asosida xodimlarga qo'yiladigan talablarni aniqlash:
- strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan korxona tarkibi va tuzilishi;
- bu tuzilmadagi xodimlarning malakasi va bilim sifati.

2. Talablar va haqiqiy holat o'rtasidagi mavjud bo'shliqni aniqlash maqsadida, malakalarning hozirgi darajasini va mutaxassislarning bilim sifatini baholash.

Ko'pincha PEST tahlili, SWOT tahlili va boshqa vositalar joriy va kelajakdagi istiqbollarni baholashga yordam berish uchun dastlabki ikki bosqichni bajarish uchun ishlatiladi.

3. Kerakli va mavjud darajadagi bo'shliqni to'ldirishga yordam beradigan harakatlar ro'yxatini tuzish. Vakolatlar olish manbalarini aniqlash (shu jumladan, ichki o'quv dasturlarini tashkil etish, tayyor malakaga ega bo'lgan mutaxassislarni jalb qilish, tashqi bozorda o'qitish va h.k.), shuningdek, bu resurslarning narxini aniqlash.

Kadrlarni rivojlantirish strategiyasi ana shu uchta ustunga asoslangan bo'ladi.

Strategiyani shakllantirish uchun, qoida tariqasida, ikkita usuldan biri qo'llaniladi:

- "yuqoridan pastgacha" - rahbariyatning o'zi strategiyani belgilaydi va bo'ysunuvchilarga bo'limlar bo'yicha rejalar va vazifalar ro'yxatini tarqatadi;
- "pastdan yuqoriga" - har bir bo'lim o'z rivojlanishining tasavvurini shakllantiradi va tashkiliy -texnik chora -tadbirlarni ishlab chiqadi. Bundan tashqari, bo'limlarning g'oyalari tashkilot xodimlarini boshqarishning umumiy strategiyasida umumlashtiriladi.

Strategiyani shakllantirishning ikkinchi variantida xodimlar korxona strategiyasi turiga mos keladigan yo'nalishni belgilashlari muhim. Aks holda, taklif qilingan harakatlar rejalari boshqaruvning ustuvorliklariga zid bo'lishi mumkin va qabul qilinmaydi.

Natijada, zarur harakatlar ro'yxati batafsilroq yoziladi va tanlangan strategiyaga muvofiq kadrlarni boshqarish va rivojlantirish rejasiga aylanadi.

Odatda, rejada quyidagi ma'lumotlar bloklari mavjud:

1. Tasdiqlangan sana, kim kadrlarni boshqarish strategiyasini tuzadi va tasdiqlaydi.
2. Kompaniyaning rivojlanish strategiyasi va uning yakuniy maqsadlarga nisbatan haqiqiy pozitsiyasi.
3. Hozirgi sharoitda o'yin qoidalari: cheklovlar, muammolar, imkoniyatlar.
4. Kompaniyaning tanlangan strategiyasi doirasida kadrlar bilan ishlash maqsadlari (misol yuqoridagi jadvalda keltirilgan).
5. Bu maqsadlarga erishish uchun harakatlar rejasi. Masalan, ushbu formatda:

6. Rejalashtirilgan vazifalarni bajarish jadvali. Masalan, ushbu formatda:

7. Strategiyani amalga oshirish uchun zarur byudjet.
Maqolada byudjetni qanday shakllantirish haqida ma'lumot topasiz.

8. Strategiya harakat rejasi batafsil bayon qilingan ilovalar.

Strategiyani amalga oshirish bo'yicha harakatlar rejasining asosiy komponentlari

2. Kadrlarni o'zgartirish rejasi (shu jumladan ta'til davrida), ishdan bo'shatish va ishga qabul qilish.

3. Baholash va mutaxassislarni tanlash usullari.

4. Ishni xolis tahlil qilish uchun aniq malaka talablarini shakllantirish.

5. Kasbga yo'nalish.

6. Ichki qoidalar va standartlarni yaratish (etika, kiyinish kodeksi va boshqalar).

7. Mehnat me'yorlarini yaratish.

8. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilishning mavjud usullarini modernizatsiya qilish va ishlab chiqish.

9. Xodimlarni rag'batlantirish dasturlarini yaratish (martaba o'sishi, kadrlar zaxirasi va boshqalar).

11. Kadrlar motivatsiyasi tizimini takomillashtirish.

12. Ish haqini to'lashning maqbul usullarini ishlab chiqish, moddiy bo'lmagan moddiy rag'batlantirish.

14. Ijtimoiy qo'llab -quvvatlash tadbirlarini rejalashtirish.

15. Xodimlarni boshqarish strategiyasining har bir bosqichida ma'lumot berish variantlari.

16. Xodimlar bilan zarur aloqalar ro'yxati (uchrashuvlar, uchrashuvlar, ommaviy axborot vositalarida maqolalar, korporativ gazeta, seminarlar va boshqalar).

Kompaniyaning strategiyasi va pozitsiyasiga qarab, kadrlar strategiyasi ro'yxatga olingan bloklarning bir qismini o'z ichiga olishi va ularni ehtiyojga qarab birlashtirishi mumkin. Xodimlarni rivojlantirish rejasini tuzish haqida ko'proq ma'lumotni maqoladan o'qishingiz mumkin.

Strategik kadrlarni boshqarish tizimini barkamol deb hisoblash mumkin, bunda menejerlar har qanday vaqtda savollarga javob olishlari mumkin:
Bugungi kunda kompaniyaning bozordagi o'rni qanday?
Hozirgi vaqtda xodimlarning kasbiy mahorati qay darajada?
Strategiyani amalga oshirish uchun xodimlarning rivojlanishi qanday ketmoqda, buning uchun hozirda qanday tadbirlar olib borilmoqda?
Jamoa yangi vazifalarni samarali bajarishni boshlashi uchun nima qilish kerak?

Bu masalalar bo'yicha ishlab chiqilgan kadrlar strategiyasini rahbariyat himoyasiga topshirishdan oldin baholang. Vaqt o'tishi bilan menejer buni ko'rib chiqa oladimi yoki yo'qmi, o'sha savollarga tegishli javob topa oladimi, deb o'ylab ko'ring. Aks holda, strategiyani etishmayotgan ma'lumotlar bilan to'ldiring.