Loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish shartlari, omillari va mezonlari. Loyiha muvaffaqiyatining mezonlari Loyihani boshqarishda muvaffaqiyat va omadsizlik mezonlari

Ko'pgina tashkilotlar loyihalarga yo'naltirilgan. Kompaniyalar yangi loyihalarni olish va ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish orqali mavjuddir. Muvaffaqiyatli yakunlangan loyihalar - bu tashkilot o'z kelajagini quradigan poydevor. Ular yangi mahsulotlarni yaratish, binolarni qurish, ishlab chiqarish quvvatini oshirish yoki yangi kompyuter tizimini joriy etish bilan bog'liq.

Loyiha menejmenti tashkilotni samarali muvofiqlashtirish va boshqarish uchun zarurdir, buning oqibatlarini to'liq tushungan holda to'g'ri harakatni o'z vaqtida amalga oshirish. Loyihani boshqarish san'ati moliyaviy, moddiy, insoniy, vaqt va boshqa resurslar bo'yicha belgilangan cheklovlar doirasida maqsadlarga erishish qobiliyatini o'z ichiga oladi.

Biroq, aksariyat kompaniyalarda loyihalar har doim ham muammosiz ketavermaydi. Ular kundalik ish tartibiga mos kelmaydi. Dunyoga mashhur tahlil kompaniyasi Gartnerning hisob-kitoblariga ko'ra, yirik loyihalarning 66 foizi belgilangan maqsadlarga erisha olmaydi. tijorat maqsadlarida, kech tugallansa yoki byudjetni sezilarli darajada oshib ketsa. Faqatgina IT -loyihalarning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligini kuzatadigan Standish guruhi muvaffaqiyatsiz bo'lgan loyihalarni o'rtada qoldirilgan loyihalar deb ta'riflaydi va muvaffaqiyatsizlikni 15%darajasida baholaydi. Shu bilan birga, "nuqsonli" loyihalar (xarajatlar oshib ketgan, o'tkazib yuborilgan muddatlar va natijalari qoniqarsiz bo'lgan loyihalar deb ta'riflanadi) barcha IT -loyihalarning 51% ni tashkil qiladi.

Nima uchun ko'p loyihalar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi loyihalarni sifatli boshqarishga va tajribali va malakali loyiha menejerlari sonining ko'payishiga qaramay?

Sankt -Gallen instituti va Myunxendagi Xalqaro ta'lim tashkilotlari va innovatsiyalar instituti muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz loyihalarning sabablarini o'rganishdi. Ular shunday xulosaga kelishdi sabablar muvaffaqiyatsizliklar kamroq sanoat-iqtisodiy yoki texnik xarakterga ega va asosan tadbirkorlik madaniyati, muloqot va axborot jarayonlari bilan bog'liq loyiha bo'yicha .

A. Golovin fikricha, loyiha uch marta muvaffaqiyatsiz bo'ladi :

  • haqiqiy bo'lmagan rejalar tuzilganda yoki kerak bo'lganda qayta ko'rib chiqilmaydi. Bu shuni anglatadiki, ular yirtib tashlanadi;
  • loyiha ishlab chiquvchisi loyihani boshqarish bilan tanish bo'lmaganida va loyihani oddiy faoliyat sifatida boshqarganida. Keyin bo'lim boshliqlari nima qilishni bilishmaydi: loyihaning asosiy ishi yoki vazifalari;
  • qachon loyiha ishlab chiqaruvchisi, loyiha jamoasini tuzishda, shaxsiy fazilatlarga emas, balki pozitsiyalarga e'tibor qaratadi. Keyin loyiha jamoasi a'zolari loyiha topshiriqlarini bajara olmaydilar.

Noto'g'ri etkazib berish va ko'lam, tashkilot majburiyatining yo'qligi, resurslarning yomon taqsimlanishi va xavflarni nazorat qilish, maqsadga muvofiq bo'lmagan komponentlar bilan loyihalarning yomon boshqarilishi va boshqalar. - bu sabablarning har biri loyihaning muvaffaqiyatsiz bo'lishiga olib kelishi mumkin.

Loyiha muammolarining asosiy sababi - loyiha menejerining tavakkalchilikni kamaytirish bilan birga muammolarni hal qilish qobiliyati. U kuchli rahbar bo'lishi kerak, kompaniya rahbariyati bilan muloqot qila oladi va resurslarni boshqarishda kutganlarini oqlay oladi.

Loyihaning yomon ta'rifi, shuningdek, tasdiqlash bosqichidan boshlab, loyiha muvaffaqiyatsizligining asosiy sababidir. Tegishli yuqori darajadagi javobgarlik va mas'uliyatning etarli emasligi loyihaning butun hayotiy tsikli davomida muvaffaqiyatiga salbiy ta'sir qiladi. Agar mijoz loyihani boshqarmasa yoki unga unchalik qiziqmasa, loyiha muvaffaqiyatsiz bo'lishi ehtimoli bor.

Umuman olganda, shuni ta'kidlash kerak loyiha muvaffaqiyatsizligining asosiy sabablari bor:

  • Talablar: Aniq bo'lmagan, o'zaro tushunishning etishmasligi, ustuvorliklarning yo'qligi, qarama -qarshi, noaniq, noaniq.
  • Resurslar: Resurslarning etishmasligi, resurslar uchun nizolar, asosiy resurslarning aylanishi, yomon rejalashtirish.
  • Vaqt: Juda ixcham, haqiqiy emas, juda optimistik.
  • Rejalashtirish: etarli bo'lmagan ma'lumotlarga asoslanib, hamma narsa hisobga olinmaydi, tafsilotlar etarli emas, noto'g'ri hisoblar.
  • Xatarlar: Noma'lum yoki ixtiro qilingan, nazoratning yo'qligi.

Standish guruhi bunga ishonadi bilan eng muhim omillar loyihaning muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizligi ahamiyatga ega:

  • Mijozlarning ishtiroki.
  • Yuqori boshqaruvni qo'llab -quvvatlash.
  • Tajribali loyiha menejeri.

Xorijiy va mahalliy ekspertlarning tadqiqotlariga ko'ra, muvaffaqiyatsizlikka uchragan loyihani tuzatishdagi ko'p to'siqlar, bu :

  • Ko'chmas mulk, byudjet, resurslar va hokazolardan qat'i nazar, loyihani muvaffaqiyatli yakunlash uchun zarur bo'lgan o'zgarishlarni qabul qilishga egalarini ishontirish;
  • yomon aloqa va egasining ishtiroki, aniqlik va ishonchning yo'qligi;
  • qarama -qarshi siyosat va ustuvorliklar;
  • loyihani bajarish uchun etarli malakali resurslarni topish muammosi;
  • loyihani to'g'ri yo'lga qaytarish uchun metodologiya yoki jarayonlarning etishmasligi.

Tadqiqot jarayonida loyihadagi vaziyatni to'g'rilashda muvaffaqiyatga ta'sir qiluvchi ko'plab omillar aniqlandi, lekin eng muhimi - loyiha menejeri, natijaga ta'sir qila oladigan, tavakkalchiliklarni kamaytiradigan yoki undan qutula oladigan jamoaning eng muhim a'zosi. ulardan umuman. Odatda loyiha menejeri muammoli loyihani qutqarish uchun javobgardir.

Muammoli loyihani muvaffaqiyatli yakunlashning boshqa omillari muammoli loyihani ishga tushirish yoki qutqarish uchun standart metodologiyaning mavjudligi, firmaning hajmi va u ish olib boradigan sohani o'z ichiga oladi.

Muammoli loyihani saqlashning kaliti bu harakatdir. Firma o'z energiyasini loyihani xavf ostiga qo'yadigan muammolarni hal qilishga yo'naltirganida, uni muvaffaqiyatli yakunlash imkoniyati oshadi.

Loyihani qutqarish qarorini: yuqori menejment (kompaniyalarning 50%da), homiy (16%), bo'lim boshlig'i (16%) yoki loyiha menejeri (13%) qabul qiladi. Kichik firmalarda, homiy (24%) yoki loyiha menejeri (24%) loyihani saqlab qolish uchun ko'proq ovoz berish huquqiga ega. Kamdan kam hollarda, bu qaror bo'lim boshlig'i tomonidan qabul qilinadi (5%).

Loyihalarni boshqarishning amaliy tajribasini umumlashtirish shuni ko'rsatadiki, ko'pincha Loyihani saqlash bo'yicha qadamlar , bu :

  • aloqa va boshqaruvni modernizatsiya qilish (62%);
  • loyiha maqsadlarini qayta ko'rib chiqish - uning ko'lamini qisqartirish, moliyalashtirishni qayta ko'rib chiqish (60%);
  • resurslarni qo'shish yoki o'chirish (58%);
  • texnik muammolarni hal qilish (49%);
  • loyiha menejerini almashtirish yoki maslahatchini yollash (36%).

Metodologiyaga ega bo'lmagan firmalar, metodologiyani o'zlashtirganlarga qaraganda, loyiha menejerini almashtirishni afzal ko'rishadi (mos ravishda 22% va 9%). Loyihani qutqarish uchun ular tashqi maslahatchilardan ko'proq foydalanishlari mumkin (26% va 11%).

Odatda, muammoli loyihada qutqaruv ishlari ancha muvaffaqiyatli bo'ladi. Muammoli loyihalarning deyarli to'rtdan uch qismi (74%) oxirigacha muvaffaqiyatli yakunlandi, 18% hali ham jarayonda, shuning uchun yakuniy natijalar ma'lum emas. Faqat 4% chindan ham qulab tushgan, 3% esa biznes sabablarga ko'ra yopilgan.

Loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun ikkita asosiy omil mavjud. Birinchisi ulardan ko'ra ko'proq loyihani boshqarishning texnik tomoni... U asosan rejalashtirish va xarajatlarni baholash, loyihalarni boshqarish va nazorat qilish, tavakkalchiliklarni boshqarish, sifatni boshqarish, loyihaviy hujjatlar va natijalarni baholash bilan shug'ullanadi. Ikkinchi omil bu loyiha menejerining boshqaruv malakasi.

Loyihalarni boshqarishning standart metodologiyasi bo'lmagan kompaniyalar har doim ham bunday metodikaga ega bo'lganlarga qaraganda, bu ko'nikmalarni har doim ham qadrlamaydilar (birinchilardan 78% loyiha menejerining malakasi muhimligi, 96% - ikkinchisi).

Deyarli barcha javob beruvchi tashkilotlar (92%) buni ko'rsatdi loyiha menejerining malakasi juda muhim(64%) yoki muammoli loyihani qutqarish ishining muvaffaqiyati uchun oddiy (28%).

Loyihani boshqarishning barcha bosqichlarida (rejalashtirish, amalga oshirish, nazorat qilish, tahlil qilish, o'zgartirishlar) amalga oshirish uchun javobgarlikni bir kishi zimmasiga olishi muhim - loyihalar bo'yicha menejer. Bu mas'uliyat sohasiga e'tiborni qaratadi va qaror qabul qilish jarayonining samaradorligini oshiradi.

Loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish bog'liq nafaqat loyiha menejerlari va rahbarlaridan, balki loyiha jamoasining boshqa ko'plab a'zolaridan ham. Ularning xatti-harakatlari tartibga solinishi, rag'batlantirilishi va nafaqat o'z vaqtida, balki yuqori sifatli natijaga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Muhim komponent hisoblanadi har bir individual loyihani va butun portfelni boshqarishning yaxlit rolga asoslangan kontseptsiyasi... Rollar, ularning tashkiliy tuzilmadagi o'rni, huquq va majburiyatlari, malaka talablari belgilanishi kerak. Loyiha rollariga misol bo'lishi mumkin: Loyiha menejeri, Loyiha yordamchisi, Rivojlanish bo'yicha mutaxassis, Qurilish menejeri, Qurilish mutaxassisi, Qurilish koordinatori, Dizayn mutaxassisi, Hisobchi mutaxassisi va boshqalar.

Shunga qaramay Loyihaning muvaffaqiyat mezonlaridan biri- bu "sa'y -harakatlarni qo'llashning asosiy nuqtasini" tanlash qobiliyati, ustuvor vazifalarga e'tibor qaratish qobiliyati, ularni hal qilish maqsad sari sezilarli taraqqiyotga olib keladi.

Loyihaning maqsadlariga harakat orqali erishiladi. Loyiha menejeri loyiha bosqichlarining o'z vaqtida bajarilishini va resurslar sarfini doimiy ravishda kuzatib borishi shart. Bo'sh vaqtni har doim ham to'ldirish mumkin emas, hatto resurslarni ko'paytirish.

Ajablanarlisi shundaki, hatto eng mohirona rejalashtirilgan loyiha ham ishlarning qanday ketayotganini aniqlash qiyin bo'lgan darajaga yetishi mumkin. Maqsad sari harakatlarni yo'naltirish uchun aynan shuni bilish kerak. U yoki bu kuzatuv tizimisiz - ishning borishini kuzatish - menejer loyihaning "barmog'ini ushlab turishiga" ishonch hosil qilish mumkin emas.

O'z vaqtida va aniq harakatlar har qanday loyihaning muvaffaqiyatining asosidir. , poydevori tashkiliy intizom - "bu erda va hozir" harakat qilish qobiliyati. Loyiha faoliyati tajribasi shuni ko'rsatadiki, loyihaning barcha ishtirokchilarining intizomiga va majburiyatiga rioya qilish muvaffaqiyat ehtimolini kattalik darajasida oshiradi.

Boshqalar orasida Loyihani boshqarishning muvaffaqiyat omillari chaqirish kerak:

  • tajribali loyiha menejerini tanishtirish va unga kerakli o'zgartirishlarni kiritish uchun etarli huquqlarni berish;
  • qo'shimcha, malakali resurslarni jalb qilish;
  • byudjetning ko'payishi;
  • ochiq muloqot, kutilganlarni aniqlash va mas'ul shaxslar o'rtasida vazifalarni taqsimlash;
  • loyihani qayta ishlab chiqish.

Buni bilish uchun tajribali loyiha menejerlari bilan suhbat loyiha muvaffaqiyatining eng muhim komponenti nima ekanligini ko'rsatdi uning amalga oshirilishi... Ko'pincha, loyihalar rejalashtirish yoki resurslarni tayinlashdagi xatolarga qaraganda sukut bo'yicha to'xtab qoladi.

Hammasi tepadan boshlanadi. Rahbariyat loyihaning qiymati va hajmidan xabardor bo'lishi kerak. Loyihaning smetasini tasdiqlash etarli emas. Loyihaning muvaffaqiyati uchun uning barcha ishtirokchilari bilishi kerakki, rahbariyat ushbu tadbirni to'liq qo'llab -quvvatlaydi, loyiha eng ustuvor vazifaga ega va uning muvaffaqiyati bevosita korxona kelajagi bilan bog'liq.

Etakchilik, o'z mavqei tufayli, loyihada resurslardan foydalanish haqida o'ylash jarayoniga muhim ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Bu sizga loyihani boshlashdan oldin ham resurslarni rejalashtirishning aqlli ekanligiga ishonch hosil qilishingizga yordam beradi. Mumkin bo'lgan va bo'lmagan narsani bilish uchun qo'shimcha ssenariylarni ishlab chiqishni talab qilishi mumkin.

Loyihani bajarishning ma'lum bir madaniyati shakllanmagan holda, loyiha menejeri uning maqsad sari borishiga ta'sir qila olmaydi. Maqsad sanalari belgilanadi, keyin o'tkazib yuboriladi - loyiha jadvali harakat rejasiga emas, balki xohishga aylanadi. Shu bilan birga, hamma yo'qotadi, lekin eng muhimi - kompaniya. Ijrochilarning majburiyatlari rahbariyatning tegishli majburiyatlariga mos kelishi kerak.

Menejer loyiha jamoasining haqiqiy muvofiqlashtirilgan harakatisiz oldinga siljiy olmaydi. Loyihaning ko'lamiga qarab, bu shartnoma loyiha ishtirokchilariga ishni topshirish bilan almashtirilishi mumkin. Ko'p hollarda, loyiha jamoasi kompaniyaning barcha bo'limlari xodimlaridan iborat. Agar jamoa a'zolari loyiha ustida ishlashga etarlicha e'tibor bermasalar, bu ishni ularning kundalik majburiyatlaridan kam ahamiyatli deb hisoblasalar, loyiha siljiydi va sezilmaydi, lekin tabiiyki, bu halokatga olib keladi.

Agar majburiyatlar bajarilsa, loyiha oldinga siljiydi. Ammo hamma narsa o'z vaqtida bo'lishi uchun loyiha jadvalini tayyorlash kerak. Ish rejasi - bu loyihaning kutilayotgan xatti -harakatlarining haqiqiy modeli bo'lib xizmat qiladigan jadval. .

Loyiha menejerlari uchun "jadval" atamasi juda aniq ma'noga ega. Ularning nuqtai nazaridan, agar loyihani bajarish uchun zarur bo'lgan barcha tadbirlar batafsil tahlil qilinmagan bo'lsa, loyiha jadvali bunday bo'lmaydi; har bir faoliyat uchun zarur bo'lgan vaqtni aniq baholash; va nihoyat, har xil turdagi ishlarning o'ylangan munosabatlari.

Loyihani boshqarishda boshlang'ich-tugatish kabi atamalar ishlatilgan bo'lsa-da, terminologiya mazmunan muhim emas: ishning bir-biri bilan qanday aloqasi bor (texnologiya nima).

Shubhasiz, loyiha boshlanishidan oldin vaqt / xarajatlar egri chizig'ini o'rganish kompaniyaga loyiha jadvalini tasdiqlashda to'g'ri qaror qabul qilish imkonini beradi.

Bu elementlar birgalikda savolga javob beradi: nima qilish kerak va qaysi sanaga? Qanday qilib, qanday resurslar - odamlar, asbob -uskunalar, tuzilmalar va boshqalar haqidagi savol ham bir xil darajada muhimdir. - har bir ish uchun zarurmi? Ular kerak bo'lganda mavjud bo'ladimi? Resurs ziddiyatlarini qanday hal qilish mumkin?
Agar loyiha menejeri rejaning haqiqiy resurs talablari va resurslar tanqisligi bilan qanday kurashishni bilsa, loyihani rejalashtirish qismi tugallangan.

Loyihani rejalashtirish vazifani bajarish uchun qancha vaqt ketishini aniqlash qobiliyatini talab qiladi, ayniqsa, agar u ijodiy yoki intellektual faoliyat bilan bog'liq bo'lsa, buning uchun zarur bo'lgan resurslar miqdoridan qat'iy nazar. Afsuski, dastlabki rejalashtirish paytida loyihaning davomiyligini noto'g'ri hisoblash, odatda hamma narsa o'z vaqtida tugaydi deb xato qilib, juda xotirjamlik bilan qabul qilinadi va sarflangan vaqtni har doim resurslarni qayta taqsimlash orqali to'ldirish mumkin.

Ba'zi loyihalar jadvali kerakli natijalarga erishish uchun odamlar sonini cheksiz ko'paytirish va ish vaqtini qisqartirish mumkin degan nazariyaga asoslangan. Ba'zi hollarda resurslar sonini ko'paytirish yordam beradi. Ba'zida yo'q. Ba'zida bu yaxshilikdan ko'ra ko'proq zarar keltiradi.

Frederik P. Bruks, bosh rivojlanish loyihasi menejeri operatsion tizim IBM 360, ko'p hollarda, odam oyini rejalashtirish afsona, deb hisoblaydi. Agar ishlab chiqish loyihasi belgilangan muddatga to'g'ri kelmasa, resurslar sonining ko'payishi loyihaning amal qilish muddatini uzaytiradi - qo'shimcha ishchilarni o'qitish, ularning ishi va muloqot muammolarini kuzatish hisobiga. Bu Bruksning so'zlariga ko'ra, yong'inni o'chirish uchun benzin ishlatishga tengdir.

Kechiktirilgan loyiha bilan ishlaganda eng yaxshi variant- bu loyihaning vaqtini yoki ko'lamini o'zgartirish. Eng yomoni, yo'qolgan vaqtni tuzatishni talab qilish. Ishni sifatini buzmasdan tezlashtirish mumkinligiga ishontirish oson. Qog'ozda sifat saqlanib qoladi. Aslida, talablar shunchaki kamayadi.

Boshqaruv konsalting kompaniyasi McKinseyning Fortune jurnalida chop etilgan hisobotiga ko'ra, ba'zi loyihalar o'z vaqtida tugatilgan, lekin byudjetdan oshib ketgan loyihalar byudjetga qaraganda kechroq bo'lganiga qaraganda 140% ko'proq daromad keltiradi.

Xulosa qilib aytganda, Sankt -Gallen instituti va Myunxendagi Xalqaro ta'lim tashkilotlari va innovatsiyalar instituti tomonidan loyihalarning muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizligi sabablari bo'yicha tadqiqotlar o'tkazilgandan so'ng olingan ma'lumotlarni keltirib o'tish kerak. loyihaning muvaffaqiyat mezonlari :

  1. O'zgarishga umumiy tayyorgarlik... Muvaffaqiyatli tashkilotlarda quyidagi printsiplarga asoslangan falsafa ustunlik qiladi: "yashang va o'rganing", "hech narsa qilmagan adashmaydi", "biz hal qila olmaydigan muammo yo'q".
  2. Konflikt madaniyati... Muvaffaqiyatli loyihalarda nizolar konstruktiv va ochiq hal qilinadi. Erkin ma'lumot va fikr almashish, tanqidga ochiqlik mavjud.
  3. Loyiha xodimlarining shaxsiy javobgarligi... Loyihalarning muvaffaqiyati to'g'ridan-to'g'ri loyiha xodimlarining shaxsiy mas'uliyati va o'z-o'zini tashkil etish imkoniyatlari bilan bog'liq. Har bir shaxs qanchalik ko'p kuchga ega bo'lsa, u tezroq mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyor bo'ladi va uning shaxsiy tashabbusi va motivatsiyasi shuncha ko'p bo'ladi. Kichik kuchlar esa passivlik va hatto qarshilik ko'rsatishga yordam beradi.
  4. Ishonch madaniyati... Bir -birlari bilan muloqotda ochiqlik, samimiylik va halollikning insoniy yoqimli iqlimi loyihaning muvaffaqiyat ehtimolini oshiradi. Ishonch madaniyati bilan xato qilish kamroq bo'ladi va qarorlar hamma tomonidan qabul qilinadi va keyin amalga oshiriladi.
  5. Ierarxiyaning yo'qligi... Loyihalar, ayniqsa, ierarxiya loyihani tashkillashtirishda rol o'ynamaydigan yoki hech bo'lmaganda minimallashtiriladigan jamoada ish olib borilganda muvaffaqiyat qozondi. Qattiq ierarxiya muvaffaqiyatsiz loyihalarda loyiha xodimlarining ijodkorligi va motivatsiyasini to'sdi.
  6. Aloqa va axborot madaniyati. Loyihalar, ayniqsa, jamoada intensiv axborot almashish va ochiq muloqot muhiti hukm surganda muvaffaqiyatli bo'ldi, ya'ni. oshkoralikning yuqori darajasi. Bu borada yaxshi muloqot yaxshi hamkorlikni anglatadi va aksincha. Turli xil funktsional sohalar o'rtasidagi kuchli aloqa o'zaro tushunishni kuchayishiga olib keladi va xodimlar o'z sohasining "plastinkasidan" tashqariga qarashlari mumkin, bu esa ko'proq ma'lumotli qarorlarni qabul qilishga olib keladi.

Shunday qilib, loyihalarni boshqarish tajribasining umumlashtirilishi shuni ko'rsatdiki, loyihaning raqobatbardoshligi doimiy ravishda oshib borishi kerak, bunda uning iste'molchi va tannarxi xususiyatlarining mijozning mavjud va potentsial ehtiyojlariga maksimal darajada mos kelishi ta'minlanadi. Amalga oshirish raqobatdosh ustunlik ustunlikka ega bo'lish manbai bo'lgan (moddiy, nomoddiy, pul, ijtimoiy va boshqa qadriyatlar) qiymatning mohiyatiga tayanadi va uning mazmuniga, kelib chiqish manbaiga, namoyon bo'lish dinamikasiga, taqsimlanish ko'lamiga va boshqa shartlarga bog'liq.

Muvaffaqiyatli loyiha nima?

8 -iyun kuni "Spider Ukraine Management Technologies" kompaniyasi tomonidan tashkil etilgan 3 -Xalqaro loyihalarni boshqarish haftaligi doirasida "Loyihaning muvaffaqiyati - mezonlari, menejmenti, korporativ madaniyat" seminari bo'lib o'tdi.

"Loyihani qachon muvaffaqiyatli deb hisoblash mumkin" degan oddiy savolga ko'pincha aniq javob bilan javob berish mumkin. Loyihaning maqsadlari amalga oshganda va u o'z vaqtida va byudjet doirasida bajarilsa, loyiha muvaffaqiyatli bo'ladi. Biroq, oddiy savolga oddiy javob berish har doim ham mumkin emas. Qanday bo'lmasin, loyihalarni boshqarish mavzusi u yoki bu darajada muhokama qilinadigan ko'plab tadbirlarda, ba'zida muvaffaqiyatli loyiha deb nimaga e'tibor berish kerakligi haqida qizg'in munozaralar bo'lib turadi. Spider Ukraine Management Technologies tomonidan tashkil etilgan seminarda, Moskva PMI filialining faxriy prezidenti, Bosh direktor Spider Management Technologies (Moskva) Vladimir Liberson ushbu mavzu bo'yicha o'z nuqtai nazarini taqdim etdi.

Loyiha turlari

V. Libersonning fikricha, birinchi navbatda, loyihalarning muvaffaqiyat maqsadlari va maqsadlari har xil bo'lishi mumkinligini hisobga olish kerak. Shu nuqtai nazardan, barcha loyihalarni uch turga bo'lish kerak.

  • Maksimal foyda olishga qaratilgan biznes -loyihalar (masalan, shartnoma bo'yicha loyiha).
  • Biznes jarayonlarini takomillashtirishga qaratilgan va tashkilotning ichki resurslaridan foydalangan holda amalga oshiriladigan tashkiliy (infratuzilma) loyihalar (bunga IT -loyihalar kiradi).
  • Ijtimoiy yoki siyosiy loyihalar - ular foyda olishga qaratilgan emas.

Loyihalar resurslar uchun bir -biri bilan raqobatlashadi va bu ularning muvaffaqiyatini baholashning muhim jihati.

Loyihaning omadlari orqada

Loyihaning muvaffaqiyatini to'g'ri baholash oddiy ish emas. Bu holda yuzaga keladigan muammo shundaki, biznes loyihaning foydasi loyiha mahsulotidan foydalanish natijasida paydo bo'ladi, ya'ni. bu loyihaning hayot tsiklidan tashqarida sodir bo'ladi. Bu shuni anglatadiki, loyiha mahsulotning butun tsikli davomida maksimal foyda olishga qaratilgan bo'lishi kerak. Ammo daromadning o'zi hali ham oz gapiradi, bunga e'tibor qaratish lozim iqtisodiy samaradorlik mahsulotning hayot aylanishiga sarmoya kiritish. Shuni yodda tutish kerakki, loyiha hayot tsiklining birinchi bosqichlaridan biridir.

Muvaffaqiyat NPV va IRR tomonidan baholanadi

Agar biz loyihaning muvaffaqiyati mahsulotga qo'yilgan investitsiyalar samaradorligi bilan baholanadigan bo'lsak, bunday samaradorlik ko'rsatkichlari ma'lum bo'ladi. Biznes ko'rsatkichlari ko'pincha bu maqsadlar uchun ishlatiladi.
  • Sof chegirma daromadi (NPV). Agar NPV> 0 bo'lsa, unda pulni bankda saqlashdan ko'ra, loyihaga sarmoya kiritish yanada jozibali bo'ladi.
  • Ichki daromad darajasi (IRR). IRR pulning qanchalik samarali ishlatilishini ko'rsatadi.
  • To'lov muddati. Kelajakka qanchalik uzoq nazar tashlasak, bizning taxminlarimiz shunchalik aniq emas va xavf -xatarlar shunchalik katta bo'ladi. Shuning uchun, bizning sarmoyalarimiz qachon va qachon o'z samarasini berishini bilish qiziq.

Ko'rsatkichlardan qaysi biriga ustunlik beriladi, barchasi tashkilot siyosatiga bog'liq. Siyosiy loyihalarga kelsak, ular to'g'ridan -to'g'ri daromad olishga yo'naltirilmagan. Ularning maqsadi bilvosita foyda olishdir - masalan, obro' -e'tibor qozonish (kelajakdagi buyurtmalarni olish uchun). Shuningdek, biz tashkiliy loyihalardan bilvosita ta'sir olamiz. Bu ikkala holatda ham V. Liberson kelajakdagi daromadlar smetasini berishni tavsiya qiladi (hatto ekspertlar bahosi bo'lsa ham).

Biznes kabi loyihani ishga tushirmoqchimisiz?

Loyiha muvaffaqiyatining biznes bahosiga asoslanib, ma'ruzachi, loyiha menejeri, aslida, tadbirkor bo'lishi va biznesni amalga oshirishning uzoq istiqbolli natijalarini baholashi kerak, degan xulosaga keldi. Bu biznes -loyihalarda, masalan, investitsiya loyihalarida yaxshi ishlashi mumkin. Biroq, bu erda bir qator savollarni berish kerakga o'xshaydi. Birinchidan, qaysi biri yaxshiroq: biznesmenni loyihalarni boshqarishga o'rgatish yoki biznes menejerini tayyorlash. Ikkinchidan, qanday qilib birlashtirish kerak rasmiy mahsulot hayot tsiklining loyiha maydonida loyiha menejerining funktsiyalari; va mahsulotni ishlatish bosqichida jarayon menejerining vazifasi. Umuman olganda, agar biz loyihani biznesning eng yuqori darajasida xoldinglarda biznesning individual yo'nalishlari qanday boshqarilayotgani nuqtai nazaridan ko'rib chiqsak, bu mumkin. Keyin biznes-loyiha menejeri kerak, u loyihaga yo'naltirilgan biznes turiga mas'uldir, u ham shartnomalar tuzishi kerak. Bu holda, ketma -ketlikda tashkiliy tuzilmalar Loyiha guruhi a'zosining klassik roli - loyiha homiysi, asosan, loyiha mijozi - top -menejer roli bilan birlashtirilgan bo'lsa, vaziyat yuzaga kelishi mumkin, u resurslarni loyihaning turli sohalari o'rtasida muvozanatlashi kerak. Uchinchidan, biznes -loyiha menejeri hamma holatlar uchun mos emas. Masalan, fabrikalarda ishlab chiqarishga tayyorgarlik doirasida menejerlari turli rahbarlar va mutaxassislar bo'lgan ko'plab tashkiliy loyihalar amalga oshirilmoqda.

Bunday loyihalar shunchalik ko'pki, har bir loyiha uchun zavod ishbilarmonlari etarli emas. To'rtinchidan, hatto do'kon uchun bino foydalanishga topshirilgan qurilish biznes loyihasida ham, loyiha menejeri chakana savdo maydonining keyingi samaradorligi uchun javobgar bo'la olmaydi.

Tadbirkorlik faoliyati bilan bog'liq bo'lmagan baholash

Ammo, aslida, yuqoridagi savollarga javob, umuman olganda, yuqorida aytilgan biznes samaradorligi ko'rsatkichlari bilan bog'lanmagan, boshqacha yondashuv edi. Kompaniyaning samaradorligini baholash uchun mos deb hisoblaydigan ko'rsatkichlar ro'yxati tuziladi. Ushbu ro'yxatdagi har bir loyiha baholanadi (masalan, 10 ballik tizimda), har bir ko'rsatkich loyihaning ahamiyatini baholash bilan ko'paytiriladi va ro'yxatdagi natijalar umumlashtiriladi. Shunday qilib, loyihalar qabul qilingan ko'rsatkichlar ro'yxatiga muvofiq samaradorlik bo'yicha reytingga kiritiladi. Agar NPV va IRR-dan foydalanishning hojati bo'lmasa, bu biznes-loyiha menejeri kerak emasligini anglatadi, bu oddiy loyiha menejeri mahsulotning hayotiy tsikliga "tishlamaydi", balki kontekstda "pishiradi". loyihaning hayot aylanishi.

Jamoaning muvaffaqiyati va loyiha muvaffaqiyatini qanday bog'lash mumkin

Loyihaning muvaffaqiyati masalasi bilan bir qatorda, loyiha jamoasining muvaffaqiyati haqida ham savol tug'iladi. Shubhasiz, loyihadagi jamoa muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin, lekin loyihaning o'zi muvaffaqiyat qozonmaydi; buning teskarisi ham mumkin. Darhaqiqat, jamoa loyiha cheklovlariga javob berdi, lekin ma'lum bo'lishicha, loyiha foydasiz bo'lgan - uning maqsadlari jamoa uchun noto'g'ri belgilangan. Yoki, aksincha, jamoa natijaga kechikish va byudjetning oshib ketishi bilan erishdi, lekin shu bilan birga, foyda nuqtai nazaridan, loyiha muvaffaqiyatli bo'ldi. Loyiha muvaffaqiyatli bo'lishi uchun loyiha jamoasi va loyihani amalga oshirayotgan tashkilot manfaatlarini birlashtirish zarur. Bu qabul qilingan mezonlar va motivatsiya tizimi bilan belgilanadi. Boshqaruv qarorlarining maqsadga muvofiqligini o'ldirish nuqtalarida baholash mumkin bo'lgan mezonlar bo'lishi kerak. Masalan, amalga oshirishni tezlashtirish uchun pul sarflashga arziydimi yoki pulni tejashga arziydimi, lekin kechikish - bu kelajakda qanday qaytadi.

Muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik mezonlari

Loyiha jamoasi va tashkilot manfaatlarini birlashtirish uchun V. Liberson muvaffaqiyat mezoni sifatida quyidagi yondashuvni taklif qildi. Foyda (zarar) ning ma'lum bir darajasi kelajakda ma'lum bir vaqtda belgilanadi. Loyihaning muvaffaqiyati belgilangan foyda darajasidan oshib ketishi (zararni kamaytirish) bilan belgilanadi. Bu kelgusida daromadlarni oshirish yoki kamaytirishimizga qarab, barcha joriy qarorlarni aniqlashga imkon beradi. Aslida, bu shuni anglatadiki, bir kunlik xarajat loyihani kechiktirish yoki undan oldinda bo'lish bilan belgilanadi. Ko'p faktorli qaror qabul qilishning murakkab jarayonini bunday tushunarli ko'rsatkichni baholash loyihani boshqarishni ancha soddalashtiradi va uning ishonchliligini oshiradi. Bu yondashuv portfel boshqaruvini ham soddalashtiradi, chunki u resurslarni bir loyihadan ikkinchisiga o'tkazish natijalarini baholash imkonini beradi. Xuddi shunday, loyihaning muvaffaqiyatsizligi mezonini aniqlash kerak. Masalan, ma'lum bir vaqtdagi minimal foyda darajasi loyihani iqtisodiy jihatdan yoqimsiz toifasiga o'tkazadi. Korporativ madaniyat loyiha muvaffaqiyatsizligini jamoa muvaffaqiyatsizligi bilan bog'lamasligi juda muhimdir. Bundan tashqari, loyihani o'z vaqtida tugatish va kompaniyaning muvaffaqiyatsizliklar haqidagi bilimlar bazasini to'ldirish jamoaga yuklanishi kerak. Muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik mezonlariga ko'ra, umuman jamoaning ham, uning individual a'zosining ham motivatsiyasi bo'lishi kerak. Shu bilan birga, siz xodimlarning topshiriqlarni bajarishga sarflagan vaqtini kuzatib borishingiz kerak.

Loyiha xavfiga qarshi "uchta stsenariy"

Dastlab, loyihani rejalashtirishda ishlatiladigan har qanday baholar mumkin bo'lgan qiymatlar diapazonini o'z ichiga olishi kerak. Lekin baholash mezonlari qanchalik yaxshi bo'lmasin, shuni yodda tutish kerakki, ularda har doim noaniqlik elementi mavjud. Voqealar va sharoitlarning noaniqligi loyiha xavfiga olib keladi. Shuning uchun, loyiha menejmenti tavakkalchiliklarni boshqarishni talab qiladi va PMBoK qo'llanmasida (PMI loyihalarni boshqarish bo'yicha bilimlar organi) tavakkalchiliklarni boshqarish jarayonlari bo'yicha maxsus bo'lim kiritilgan. V. Liberson ushbu bo'lim talqini haqidagi o'z versiyasini taqdim etdi. Umuman olganda, bu umuman korxonaning tavakkalchiliklarini boshqarish bo'yicha klassik kurslarda berilgan narsalarga to'g'ri keladi. Axir, ularning ko'pchiligining tabiati loyihalarni boshqarish, moliya, IT va ishlab chiqarishda bir xil. Xatarlarni modellashtirish usuliga kelsak, ma'ruzachi nazariy jihatdan chiroyli va amaliyotda kam qo'llaniladigan Monte -Karlo usulini "uch ssenariy" (optimistik, eng ehtimol, pessimistik) yondashuv bilan almashtirishni taklif qiladi, shu bilan birga tavakkalchiliklarni emas. muvaffaqiyatning o'zi, lekin tendentsiyalari bo'yicha. Resurslar va muhim yo'llarni baholash uchun uchta stsenariy ishlatiladi. Bunday holda, muhim jadval sug'urta zaxiralari (buferlar) hisobga olingan holda tuziladi. Ushbu satrlar muallifi bilan suhbat chog'ida V. Liberson barcha loyihalarni boshqarish pirovardida mana shu zaxiralarni boshqarishga bog'liq degan fikrni bildirdi. Shuning uchun, "mas'uliyat" ning turli darajadagi zaxiralari hisobidan "do'stona tarzda", beshta (!) Byudjetni - ijrochi, jamoa, rahbariyat, shartnoma va shartnomani bekor qilish punktlarini ta'minlash kerak.Kompyuter simulyatsiyasi - muvaffaqiyat kaliti

V. Liberson loyihaning muvaffaqiyati haqidagi o'z nuqtai nazarini u taqdim etgan misollar bilan qo'llab -quvvatladi kompyuter dasturi loyihani boshqarish Spider Project. U muvaffaqiyat mezonlarini qanday aniqlashni, shuningdek, ularning loyihaning rasmiy modelidagi o'rni va o'rnini ko'rsatdi. Xuddi shu narsa tavakkalchilikka ham tegishli edi. Dastur tendentsiyalarni ishlab chiqarganda, rasmiy ravishda to'g'ri harakatlar zararga olib keldi, xarajatlarni ko'paytirish va o'tkazib yuborilgan muddat esa foyda keltirdi. Loyihani modellashtirish uchun dasturiy vositalarsiz, aysbergning suv osti qismini loyiha xavfini ko'rish umuman mumkin emas. Spikerning so'zlariga ko'ra, o'rgimchak loyihasidan tashqari, hech qanday dasturda sug'urta zaxiralari va tavakkalchiliklarini boshqarish mexanizmi yo'q.

Seminarda taqdim etilganlar juda dolzarb edi, chunki seminar davomida tinglovchilar o'z amaliyotlaridan "og'riqliga ko'ra" ko'p savollar berishdi (maslahat so'rashdi). Tinglovchilarning haqiqiy vaziyatlarini "tushuntirish" juda ko'p o'ziga xosliklarni qo'shdi. Bu seminarga kelganlarga chuqur nazariy materiallar bilan bir qatorda, olish va amaliy maslahat qanday qilib loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkin.

-Boris Jdanov, "Korporativ tizimlar" jurnali bosh muharriri

Loyihaning muvaffaqiyat mezonlari- loyihaning muvaffaqiyat darajasini baholashga imkon beradigan ko'rsatkichlar to'plami.

Loyihani boshqarishning muvaffaqiyat mezonlari- loyihalarni boshqarish samaradorligi ko'rsatkichlari.

Loyihaning muvaffaqiyati, qoida tariqasida, barcha manfaatdor tomonlar an'anaviy tarzda maqsad va talablar ko'rinishida tuzilgan, ular kutgan natijalarga erishadilar. Agar bunday maqsad va talablar shakllantirilgan bo'lsa, loyihaning muvaffaqiyat mezonlari loyihaning maqsadlariga erishish darajasini yoki ma'lum talablarning bajarilishini aks ettiruvchi miqdoriy ko'rsatkichlar bo'lishi mumkin.

Ushbu mezonlarning aniq va aniq ta'rifi loyihani ishga tushirishning dastlabki bosqichida majburiy vazifadir. Loyiha menejeri muvaffaqiyat darajasi va ular loyihaning barcha manfaatdor tomonlari bilan qanday baholanishi to'g'risida kelishib olishi kerak.

Loyiha muvaffaqiyatining umumiy mezoni - bu rejalashtirilgan vaqtda va rejalashtirilgan resurslar doirasida loyiha maqsadlariga erishishdir.

Mezonlarga qo'yiladigan asosiy talab - bu ularning aniq va aniq ta'rifi. Har bir loyiha va xaridor uchun muvaffaqiyat mezonlari aniqlanishi, baholanishi va tahlil qilinishi kerak.

Loyihaning boshida qo'yilgan maqsadlarga erishilmasligi, bu har doim ham loyihaning muvaffaqiyatsiz bo'lishini anglatmaydi. Ammo, agar loyiha davomida tomonlarning loyihaning maqsad va vazifalariga bo'lgan qarashlari o'zgarsa, bu o'zgarishlar muvaffaqiyatning tegishli mezonlarida aks ettirilishi kerak.

Loyihani boshqarishda muvaffaqiyat loyihaning muvaffaqiyati bilan bog'liq, lekin ular bir xil emas. Loyihani muvaffaqiyatli boshqarish mumkin, u keyinchalik ahamiyatini yo'qotishi, masalan, kompaniya strategiyasining o'zgarishi tufayli to'xtatiladi. Agar loyihaning muvaffaqiyati, odatda, kutilgan biznes natijasiga erishish bilan bog'liq bo'lsa, u holda loyihani boshqarishning muvaffaqiyati, odatda, vaqt chegaralari va loyihaning narxiga rioya qilish, etkazib berishning o'z vaqtida bajarilishi, aloqa sifati, javob berish kabi mezonlar bilan bog'liq. paydo bo'ladigan xavf va muammolarga vaqt va boshqalar.

Agar davom etayotgan o'zgarishlar tufayli loyiha o'z ahamiyatini yo'qotsa, kontseptsiyaga o'zgartirish kiritish variantlarini ko'rib chiqish yoki ushbu loyihani yopish to'g'risida qaror qabul qilish kerak.

Ta'rif muvaffaqiyat mezoni loyiha natijaga erishish paytidagi dolzarbligi.

Loyihaning boshida, mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklar sabablarini (potentsial xavf zonalari) tahlil qilish tavsiya etiladi.

Loyiha muvaffaqiyatsizligining asosiy sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin.

Noma'lum maqsadlar;

Moliyalashtirishning etarli emasligi;

Biznes ustuvorliklarini o'zgartirish;

Yuqori rahbariyat tomonidan qo'llab -quvvatlanmaganligi;

Samarasiz jamoa (loyiha xodimlarining malakasi);

Loyihada etarli darajada samarali bo'lmagan o'zaro ta'sir;

O'z-o'zini boshqarishning etishmasligi;

Etarli darajada samarali bo'lmagan aloqa;

Motivatsiyaning yo'qligi (ichki xavflarni bildiradi);

Loyihani "mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklar sabablari" bo'yicha sinab ko'rish kerak: loyihaning maqsadlari etarlicha aniqmi? Investorlar qanchalik ishonchli? Loyiha jamoasi malakali emasmi? Uning motivatsiyasi etarlimi?

Muvaffaqiyat mezonlari va muvaffaqiyatsizlik mezonlari o'zaro bog'liq. Ammo vaqt o'tishi bilan ular o'zgarishi mumkin, xususan bozor holati o'zgarganda.

Davomi bor...

Bugun men sizga loyihalar va loyiha menejerlarining muvaffaqiyat mezonlari haqida qisqacha aytib bermoqchiman.

Ammo avval siz "loyiha nima" degan savolga javob berishingiz kerak :)

Loyiha nima

Bu har qanday menejer javob berishi kerak bo'lgan birinchi savol.

Aniq emas, lekin Loyiha boshqaruvi"oddiy" dan ko'ra qiyinroq, "muntazam boshqaruv". Bo'lim yoki bo'ysunuvchilarni boshqarish - bu bitta narsa. Loyihaga rahbarlik qilish - bu boshqa masala.

Loyihalarni boshqarish metodologiyalarining aksariyati katta hajmga ega. Masalan, PMBoK "menejerlar bibliyasi" ning so'nggi nashri deyarli 1000 sahifadan iborat, Prince2, IPMA va boshqalarning qo'llanmalari (ular haqida - boshqa vaqt) ham kichik emas.

Lider hayotida, "loyiha sizning oldingizda yoki yo'qligini" tezda tushunishni o'rganish, energiya sarflamaslik uchun (va siz 1000 sahifali metodologiyani tortib olishga urinib ko'rasiz) qon).

Birinchi kashfiyotlardan biri shundaki, yuqori menejmentning o'zi, qoida tariqasida, loyihalar qaerda va qaerda emasligini yaxshi tushunmaydi. Bular. Sizga biror narsa ishonib topshirildi, buni loyiha deb atadingiz va yaxshi o'ylab ko'rdingiz deb umid qilishning hojati yo'q. Amalda, loyihalar hamma narsa deb ataladi, aynan siz (loyiha menejeri) aytilganlarning adekvatligini tekshirishingiz kerak.

Bizga berilgan vazifalarni talab qilinadigan vazifalarga ajratishga yordam beradigan ta'rif kerak loyiha yondashuvi va ko'pchilikka tanish bo'lgan "muntazam boshqaruv" ni qo'llash orqali (xayriyatki) osonroq hal qilinadi.

Terminning ta'rifi

Keling, klassik ta'rifni eslaymiz yoki googlega. Biz shunday bir narsani uchratamiz: "Loyiha - bu maqsadga erishish uchun voqea, cheklangan resurslar va noyob natijaga erishish bilan bog'liq".

Bunday so'zlar keng tarqalgan. PMBoK -ning o'zida. Muammo: ular baxtsiz. Ulardan asosiysi aniq emas - loyiha "loyihasiz" dan qanday farq qiladi.

Menga ishonmaysizmi? Bu ta'rifga mos kelmaydigan har qanday faoliyatning kamida bitta misolini topishga harakat qiling?

Misol bilan tushuntirish

Siz ishga borasiz yoki ertalab nonushta qilish uchun o'zingizga qovurilgan tuxum tayyorlaysiz.

Bu harakatlar maqsadga erishish uchunmi? Albatta, maqsad aniq (maqsadingizga yetib boring, yetarli).

Vaqt cheklanganmi? Shubhasiz! Siz yarim kun nonushta qila olmaysiz yoki kunni yo'lda o'tkaza olmaysiz.

Resurslar cheklanganmi? Yana, ha. Sizda tushunarli miqdor bor, uni siz yo'lda sarflashingiz mumkin va bunga qarshi emassiz. Yoki qovurilgan tuxum bo'lsa, muzlatgichda faqat o'nlab tuxum. Agar siz ularni ishlatsangiz, nonushtasiz qolasiz.

Bunday ishni loyiha deb atash kerakmi? Albatta yo'q! Tuxumni qovurishning 1000 sahifali metodologiyasi nima? Siz bitta sezgi va sog'lom aql bilan kurashishingiz mumkin.

Agar siz qovurilgan tuxumni yolg'iz emas, balki oilangiz bilan qovurilgan idishni bir -biringizga uzatgan bo'lsangiz, nonushta tayyorlash hali ham loyihaga aylanmaydi, sezgi etarli bo'ladi.

Murabbiylarning pafoslari haqida

Loyiha boshqaruvi bo'yicha ko'plab murabbiylar pafosni yaxshi ko'radilar va bo'rttirib ko'rsatishga moyil bo'lishadi. Ba'zan ular "dunyodagi hamma narsa loyiha" deb aytishadi. Yoki "loyihalarni boshqarish - bu juda qadimiy mahorat, birinchi loyihalar ming yillar oldin - bu erda, Misr piramidalari ...".

Men aytishga jur'at etamanki, qadimgi misrliklar tomonidan Misr piramidasini qurilishi, shunchaki, qovurilgan tuxum tayyorlash kabi emas edi. (Yaxshiyamki) bizning atrofimizda ko'rinadiganidan ko'ra kamroq loyihalar bor. Va so'zning odatiy, zamonaviy ma'nosida, loyihalarni to'liq boshqarish taxminan 50-70 yil oldin shakllangan (deyarli ko'p emas).

Biroq, qovurilgan tuxumlarga qayting.

Endi tasavvur qiling -a, sizning oldingizda bundan ham qiyin vazifa turibdi. O'zingiz (yoki oilangiz) uchun nonushta qilish uchun faqat qovurilgan tuxum tayyorlash. Yaqinlashib kelayotgan voqea (bolaning tug'ilgan kuni). Siz ajablantirmoqchisiz - tuyaqush tuxumining qovurilgan tuxumini oling.

Narxlar osmonga ko'tarilmoqda. Hali ham vaqt chegaralari bor (masalan, yaqinda tug'ilgan kun keladi). Faqat bitta tuxum bor, siz uni tuyaqush fermasidan sotib oldingiz. Siz tuyaqushlar haqida juda kam ma'lumotga egasiz va uni to'g'ri pishirishingiz mumkinligiga ishonchingiz komil emas. U oddiy qovurilgan idishga sig'ib ketadimi yoki qobig'i to'g'ri parchalanadimi, hatto aniq emas. Siz haqiqatan ham xato qilishni va bolangiz uchun kutilmagan hodisani buzishni xohlamaysiz.

Va bunday vaziyatda sizning faoliyatingiz tobora ko'proq loyihaga o'xshay boshlaydi. Siz ehtiyotkorlik bilan rejalashtirishni boshlaysiz (odatdagi nonushta bilan taqqoslaganda) - Internetda sayr qilish, "qanday qovurish", "qanday sindirish" kerakligini bilib, maxsus qovurilgan idishni tanlang (yoki hatto do'kondan mosini sotib oling, vaqtni hisoblang) PMBoK -ning har 1000 sahifasidan foydalanish shart emas, lekin siz oddiy nonushta yoki ofisga sayohat qilish uchun foydalanishni orzu ham qilmagan ko'p elementlar bor, siz bu erga murojaat qilasiz.

Nima o'zgardi

O'z ta'rifimni berishga ijozat bering.

Biz loyihani bir vaqtning o'zida o'ziga xos bo'lgan vazifa bo'yicha ish deb ataymiz:

  • oyoq -qo'l,
  • yuqori noaniqlik.

Chidamlilik - bu "ramka", atamalar va resurslar chegarasi.

Yuqori noaniqlik, vazifani qanday hal qilish kerakligi to'liq aniq emasligini anglatadi. Faqat ikkala shart bajarilganda - loyiha boshqaruvini qo'llang.

Loyiha boshqaruvi keng tarqalgan asosiy sanoat va tarmoqlar haqida o'ylang: masalan, IT yoki amaliy fan. Ishlab chiqish va amalga oshirish loyihasi ishga tushirilganda dasturiy mahsulot yoki bozorda yangi farmatsevtni ishga tushirish. dori - ular odatda ramkaga ega. Kompaniya ma'lum byudjetga ega va ma'lum vaqt davomida rivojlanishga sarmoya kiritishi mumkin. Ammo keyin pul qaytarilishi kerak. Shu bilan birga, dasturiy ta'minot muhandislari, texnologlari va olimlari hal qiladigan vazifa ko'pincha tushunarli algoritmga ega emas, uni oldindan aytib bo'lmaydi va ko'p xavflar ishlashi mumkin (biz qisman "jangga kiring" tamoyilini qabul qilishimiz kerak). U erda ko'ramiz ").

Aynan mana shu davrda muntazam boshqaruvdan yondashuvlar juda yomon ishlaydi. Bir vaqtning o'zida juda qattiq ramkalar (cheklanganlik) va yuqori noaniqlik mavjud bo'lganda.

Shuning uchun (mening fikrimcha) qurilish Misr piramidalari qadimgi misrliklar tomonidan - loyiha emas. Parametrlardan kamida bittasi yo'q. Va bu chegara.


Misr piramidalarining qurilishi loyiha emas

Piramida qurilishi fir'avn tug'ilganda boshlangan. U o'limigacha tugatilishi kerak edi. Agar go'daklikda o'lim bo'lmasa, ehtimol qurilish kamida 20-30 yil davom etgan. Resurslar (odamlar, materiallar) ham kam emas edi. Fikrlar turlicha - piramidani qullar qurganmi yoki tekin yollanma askarlar qurganmi, lekin, har holda, bu tamoyil ishlagan - "nimadir noto'g'ri bo'ldimi? Keling, ko'proq odamlarni jalb qilaylik ”. Agar sizda cheklanmagan vaqt va / yoki byudjet bo'lsa, ertami -kechmi siz har qanday vazifani uddalaysiz. Hatto juda murakkab biri bilan. Va siz uchun juda tushunarsiz. Beshinchi, o'ninchi yoki yigirmanchi vaqtdan boshlab, katta xarajatlardan so'ng, siz muvaffaqiyat qozonasiz.

"Misr piramidalari" ga misol zamonaviy dunyo- qandaydir davlat loyihalar. Yoki ba'zi mahsulot kompaniyalarining ishi (ko'pincha IT sohasida). Agar kompaniya ma'lum bir IT mahsulotini ishlab chiqargan bo'lsa, keyin uni yillar davomida takomillashtiradi va yaxshilaydi, tobora ko'proq yangi mijozlarni sotadi va xizmatlar sonini kengaytiradi. Bunday kompaniya rivojlanishning yangi bosqichiga chiqmaguncha, lekin u allaqachon juda boy - unga loyiha boshqaruvi kerak emas (Google yoki Facebookni tasavvur qiling). Endi bu avtomobillar va yo'ldoshlar yaratishdan tortib, tibbiy va moliyaviy startaplarga qadar turli xil loyihalar bilan shug'ullanuvchi gigant korporatsiyalar. Ammo ular bir marta juda muvaffaqiyatli mahsulotga ega bo'lishdi (qidiruv tizimi yoki ijtimoiy tarmoq) va uning rivojlanishini o'z oldiga yagona vazifa qilib qo'yishi mumkin edi (ular uchun hech bo'lmaganda cheksiz miqdordagi pul sarflanishi mumkin edi). Bunday Google va bunday Facebook loyihalarni boshqarishga muhtoj bo'lmaydi.

Operatsion faoliyat - bu

Ba'zida "operativ faoliyat" deb ataladigan narsalar tilga olinadi. Bu tasavvur qilish mumkin bo'lgan eng aniq misol, agar loyihalarni boshqarish umuman talab qilinmasa.

Operatsiyalar ikkala printsipning buzilishi bilan tavsiflanadi: (cheksizlik) va (yo'qligi) noaniqlik.

Bunga avtomobil yig'ish zavodining ishi misol bo'la oladi. Konveyer ishlaydigan zavod. Avtomobillar uning bo'ylab harakatlanadilar. Kimdir tanani bo'yash, g'ildiraklar, faralar, o'rindiqlar va boshqalarni o'rnatish bilan shug'ullanadi. Bu faoliyat shartli ravishda cheksizdir (u zavod yopilmaguncha yoki ushbu markali avtomobillar ishlab chiqarilishi kamayguncha kundan -kunga takrorlanadi). Buni bashorat qilish mumkin (bir smenada qancha mashina ishlab chiqarish mumkinligi, kun, hafta, oy, yil oxirida "chiqindi" nima bo'lishi yaxshi ma'lum). Bunday sharoitda loyihalarni boshqarish tamoyillarini qo'llash hech qanday foyda keltirmaydi (bu faqat hamma narsani murakkablashtiradi va chalkashtirib yuboradi).

Operatsion faoliyatning yana bir misoli - bu ish texnik qo'llab-quvvatlash IT sohasida. Call -markaz yoki sayt arizalarni qabul qiladi, ular xodimlarga ma'lum algoritm bo'yicha taqsimlanadi, ular foydalanuvchiga og'zaki tavsiyalar beradi yoki kichik nuqsonlarni bartaraf qiladi. Bunday ish bizga yig'ish liniyasini eslatadi: kichik, ko'pincha bir xil turdagi kirish so'rovlari, ularni qayta ishlashning oldindan aytib bo'ladigan algoritmi. Hech bo'lmaganda tizimni keng ko'lamli qayta qurish haqida gap ketguncha. Bunday sharoitda loyihalarni boshqarish ham foydasizdir.

Ammo, agar sizda noaniqlik va aniqlik (ko'lami) yuqori bo'lgan vazifa turganida, bugungi kunda loyihalarni boshqarish - bu hal qilishning eng yaxshi usuli (bir nechta shartlar bilan).

Loyihaning muvaffaqiyat mezonlari

Loyihani aniqlash haqida gapirganda, muvaffaqiyat mezonlarini eslatib o'tish kerak. "Muvaffaqiyatli menejer" nima? "Muvaffaqiyatli loyiha" nima? Va nima muvaffaqiyatsiz deb hisoblanadi?

Javob uzoq vaqtdan beri metodistlar tomonidan ishlab chiqilgan.

Muvaffaqiyatli loyiha - bu oldindan belgilangan muddatga, narxga (va boshqa manbalarga) javob beradigan, xaridor so'ragan narsani bergan va shu bilan birga asosiy manfaatdor tomonlarning qoniqishidir.

Bu juda og'ir ko'rinadi, lekin uni bitta rasmda tasvirlash oson. Uchburchakni tasavvur qiling (ular bir muncha vaqtdan beri uni PMBoK -da chizishni to'xtatgan, lekin mohiyat hech qaerga ketmagan). Uchburchakning uch tomoni bor = atamalar, pul, mazmun. Markazda tabassumli kulgich bor. Hamma narsa.

Bu sizning muvaffaqiyatli loyihangiz mezonlari.

Yon - loyiha boshlanishidan oldin mijoz bilan nima kelishilgan. Odatda - bunday kelishuvlar yuqori darajada, umumiy ma'noda, lekin ular ham daxlsizdir. Siz 9 qavatli g'ishtli uyni 12 oy ichida va byudjeti 1 million dollarga qurishga va'da berganmisiz? Buni qil!

Bu uy qanday bo'ladi, balkonlar qanday bo'ladi, qaysi kompaniyaning liftlarini o'rnatadi - ikkinchi savol. Bu hali kelishilmagan, ehtimol loyiha davomida. Ammo ramka bitimlari - darhol. Loyihani boshlashdan oldin. Odatda ular "loyiha nizomi" deb nomlangan giper-lakonik hujjatga yoziladi (bu haqda boshqa vaqt).

Shunday qilib, siz ish boshlashdan oldin loyihaning uchta tomonini belgilashingiz kerak. Shartlar ("biz kechiktirmay tugatamiz"), pul ("loyiha byudjeti ... dan oshmaydi") va 2-3 jumladagi tarkib ("nima qilamiz va nima qilmaymiz"). Bu yuzlar rasmdagi uchburchak bilan tasvirlangan.

Loyihaning asosiy manfaatdor tomonlari (mijozlarning asosiy foydalanuvchilari va vakillari, sizning boshqaruvingiz, asosiy regulyatorlar va boshqalar) qoniqtirilishi uchun ularga erishish kerak. Bu mamnunlik uchburchak ichidagi tabassum bilan ifodalanadi.

Qanday qilib yaxshi menejer bo'lish mumkin

Yaxshi loyiha menejeri yomon loyiha menejeridan farq qiladi, chunki u uchburchakka tushadi va asosiy manfaatdor tomonlarni xursand qiladi.

Umuman olganda, barcha metodologiyalar loyihaning boshida etarlicha aniqlik bilan uchburchakni qanday shakllantirishga va og'ish paydo bo'lganda nima qilish kerakligiga (o'tkazib yuborilgan baholar, yangi talablar paydo bo'lishi, mijozlar vakili o'zgarishi va boshqalar) qaratilgan.

Agar menejer uchburchakda loyihani qanday saqlashni bilmasa, muvaffaqiyatga erisha olmaydi (o'zi boshida kelishib olgan). Yoki agar uning loyihalari "byudjet bo'yicha va o'z vaqtida va aniq texnik tavsifga muvofiq" tugallansa, lekin xaridor juda baxtsiz va hafsalasi pir bo'lib qoladi (lablarini burchaklari pastga qaragan uchburchakdagi tabassumli yuz). Muvaffaqiyatsizlikning yana bir misoli: loyiha dastlab belgilangan uchburchak ichida yakunlandi, mijoz qoniqtirdi, lekin jamoa o'zini haddan tashqari oshirdi - odamlar demotivatsiyalanishdi, ko'pchilik loyiha uchun bonus olgach, iste'foga chiqish to'g'risida ariza berishdi. Kompaniyaning ichki obro'si buziladi, mehnat bozorida yangi mutaxassislarni izlash qiyin va qimmat. Bunday holda, kompaniyaning yuqori rahbariyati baxtsiz bo'lishi mumkin. Va bu ham asosiy manfaatdor tomonlar (axir, loyiha ularning pullari hisobiga amalga oshirilgan - ular menejer va barcha xodimlar sifatida sizning maoshingizni to'lagan).

Loyihani boshqarish-bu muvozanatli harakat: uchburchakni qanday aniqlash va buzmaslik (vaqt-pul-tarkib) va loyihaning asosiy manfaatdor tomonlarining roziligiga erishish. Bu loyiha muvaffaqiyatining mezonlari haqida eslash kerak bo'lgan asosiy narsa.

Maqola loyihalarni boshqarish bo'yicha o'quv kursi asosida yozilgan.

Yuqorida aytib o'tilganidek, har bir loyiha oldindan belgilangan maqsadlarga ega bo'lishi kerak.

Loyiha maqsadlari loyihani boshqarishning eng muhim elementi bo'lib, u oxir -oqibat loyihaning muvaffaqiyatini belgilaydi.

Keling, quyidagi misolni keltiraylik. Katta kompaniya kontragentlar bilan o'zaro aloqa qilish uchun axborotni boshqarish tizimini joriy qila boshlaydi. Kompaniya rahbariyati loyiha jamoasi va bo'lajak pudratchining ishlarni bajarishini, maqsadlarini e'lon qiladi:

· Pudratchilar bilan o'zaro munosabatlarning samaradorligini oshirish;

· Kompaniyaning mijozlar bazasini ko'paytirish;

· Iste'molchilarning ijobiy sharhlarini ko'paytirish va shikoyatlar sonini kamaytirish.

Loyiha jamoasi loyihani byudjet doirasida, lekin ikki oylik kechiktirish bilan amalga oshirmoqda. Loyiha oxirida foydalanuvchilar axborot tizimidan foydalanmaydilar, kompaniya rahbariyati loyihani muvaffaqiyatsiz deb tan oladi va loyiha menejerini ishdan bo'shatadi. Shuni ta'kidlash kerakki, ko'p jihatdan bu muvaffaqiyatsizlikning sababi loyihaning maqsadlarini noto'g'ri belgilashda.

Birinchidan, maqsadlar aniq emas. Mijozlar bazasini 20 ta kontragentga ko'paytirish mumkin, bu, albatta, juda kichik, lekin shunga qaramay, "Kompaniyaning mijozlar bazasini ko'paytirish" oldiga qo'yilgan maqsadning bajarilishini ta'minlaydi. Vaziyat iste'molchilar sharhlarining soni bilan bir xil. Bundan tashqari, bu maqsadlarga erishishni faqat axborot tizimidan foydalanuvchilar unda ishlashni boshlagandan va ma'lum vaqtdan so'ng tegishli ma'lumotlarni kiritgandan keyingina baholash mumkin.

Ikkinchidan, loyihaning oxiriga kelib ma'lum bo'lishicha, loyiha jamoasi e'tiborga olmagan asosiy maqsad - loyihani 31 dekabrga qadar yakunlash, chunki shu kungacha kompaniya rahbariyati boshqaruv kengashiga hisobot berishi kerak edi. maqsadni amalga oshirish. Natijalar to'g'risida hisobot berishning iloji bo'lmagani uchun, rahbarlarning faoliyati umuman muvaffaqiyatsiz deb topildi.

Uchinchidan, loyihaning maqsadi va ish paytida kompaniya xodimlarining - axborot tizimining oxirgi foydalanuvchilarining qiziqishlari va istaklari inobatga olinmagan, bu esa tizimdan foydalanishni buzishga olib keldi.



Shunday qilib, maqsadni beparvolik bilan belgilash ko'pincha loyihaning muvaffaqiyatsiz bo'lishiga olib keladi.

Loyihaning maqsadlari SMART talablariga javob berishi kerak (Maxsus - Ixtisoslashtirilgan, o'lchanadigan - o'lchanadigan, faol ta'sirchan - tegishli, realistik - realistik, vaqt cheklangan - vaqt cheklangan).

Ushbu misol uchun maqsadlarni aniqlash kerak edi:

Loyiha tugagandan so'ng, xodimlarning 90% foydalanadi axborot tizimi;

· Tizimda dolzarb ma'lumotlar mavjud;

· Tizim ishlatilganidan keyin olti oy mobaynida kompaniyaning mijozlar bazasini 20% ga oshirish;

· Tizimdan olti oy mobaynida mijozlarning ijobiy sharhlari sonini 10% ga oshirish va shikoyatlar sonini 10% ga kamaytirish.

Bu maqsadlar SMART-ga mos keladi va loyiha jamoasi va kompaniya rahbariyatiga loyihaning muvaffaqiyat ko'rsatkichlarini xolisona kuzatishga imkon beradi.

Loyiha maqsadlarining bajarilishini baholash uchun loyihaning muvaffaqiyati mezonlari kiritiladi. Loyiha muvaffaqiyatli bo'ladi, agar:

· Belgilangan vaqtda bajarilgan;

· Ajratilgan byudjet doirasida;

· Mijozlarning qoniqishidan so'ng.

Loyihaning hayot aylanishi

Har bir loyiha, murakkabligidan va uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan ish hajmidan qat'i nazar, uni ishlab chiqishda ma'lum shtatlar orqali o'tadi: "loyiha hali" bo'lmagan holatdan "loyiha endi yo'q" holatigacha.

Loyihaning boshlanishi uni amalga oshirish va investitsiyalarning boshlanishi bilan bog'liq Pul uning bajarilishida.

Loyihaning oxiri quyidagicha bo'lishi mumkin.

· Ob'ektlarni ishga tushirish, loyiha natijalari, ularning ishga tushishi va loyiha natijalaridan foydalanish;

· Loyihani bajarayotgan xodimlarni boshqa ishga o'tkazish;

· Loyiha tomonidan belgilangan natijalarga erishish;

· Loyihalarni moliyalashtirishni to'xtatish;

· Loyihaga dastlabki kontseptsiyada nazarda tutilmagan katta o'zgarishlar kiritish bo'yicha ishlarning boshlanishi (modernizatsiya);

· Ob'ektlarni olib qo'yish, loyihaning ishlashi natijasida.

Odatda, loyiha ustida ish boshlanishi va uni tugatish faktlari rasmiy hujjatlarda rasmiylashtiriladi.

Loyiha o'tadigan davlatlar fazalar (bosqichlar, bosqichlar) deb ataladi.

Loyihani amalga oshirish jarayonini bosqichlarga bo'lishning universal yondashuvi yo'q. Loyiha ishtirokchilari o'zlari uchun bunday vazifani hal qilishda, ularning loyihadagi o'rni, tajribasi va loyihaning o'ziga xos shartlarini hisobga olishlari kerak. Shuning uchun, amalda, loyihaning bosqichlarga bo'linishi juda xilma -xil bo'lishi mumkin - asosiysi shundaki, bunday bo'linish ba'zi muhim nazorat nuqtalarini ("bosqichlar") ochib beradi, ularni o'tish paytida ko'rish mumkin. qo'shimcha ma'lumot va loyihani ishlab chiqishning mumkin bo'lgan yo'nalishlari baholanadi.

Har bir bosqich o'lchanadigan, tasdiqlanadigan natija bilan tugashi kerak. Har bir bosqich oxirida yangi bosqichni boshlash yoki loyihani yopish (konservatsiya) to'g'risida qaror qabul qilinadi.

O'z navbatida, har bir tanlangan fazani (bosqichni) keyingi bosqichning bosqichlariga (bosqichlariga) bo'lish mumkin (subfazalar, pastki bosqichlar) va boshqalar.

Loyihaning hayot aylanishiga misol rasmda ko'rsatilgan. 1.3.

Ko'zgu:

· Loyihaning bosqichlari;

· Har bir bosqichning boshi va oxiridagi bosqichlar;

· Har bir bosqich natijalari.

Katta loyihalarda ko'p bosqichlarning aniqlanishi nafaqat bu ob'ektlar qurilishining uzoq davom etishi (10-15 yil), balki loyihada ishtirok etayotgan tashkilotlarning harakatlarini yanada puxta muvofiqlashtirish zarurati bilan bog'liq.

Hayot tsikli davomida loyiha xususiyatlarining o'zgarishini ko'rib chiqing.

Bu loyiha davomida ortadi va shaklning oxirigacha keskin kamayadi. 1.4
):

· Xarajatlar darajasi;

· Xodimlarning yuklanish darajasi.

Loyiha davomida nimalar oshadi (1.5 -rasm)
):

· Loyihani muvaffaqiyatli yakunlash ehtimoli;

· O'zgarishlar qiymati;

· Xatolarni tuzatish xarajatlari.

Loyiha davomida nimalar kamayadi (1.6 -rasm)
):

· Loyihaning noaniqligi / xavfi;

· Ishtirokchilarning loyiha mahsulotining yakuniy xususiyatlariga ta'sir qilish qobiliyati;

· Ishtirokchilarning loyiha mahsulotining narxiga ta'sir qilish qobiliyati.

Loyihaning hayot aylanishi va mahsulotning hayot aylanishi o'rtasida bog'liqlik mavjud.

Mahsulotning hayotiy tsikli kompaniyaning ishlab chiqarish va nazorat ehtiyojlarini kuzatadigan bosqichlardan iborat. Asosan, loyihaning hayot aylanishi bir yoki bir nechta mahsulotning hayot aylanishidan iborat.

Agar loyihaning natijasi mahsulot bilan bog'liq bo'lsa, unda ko'p turdagi munosabatlar bo'lishi mumkin hayot tsikllari... Masalan, yangi mahsulotni ishlab chiqish o'zi loyiha bo'lishi mumkin. Shu bilan bir qatorda, mavjud mahsulotning ish faoliyatini yaxshilash uchun loyiha amalga oshirilayotganiga misol keltira olasiz.

Shunga o'xshash nashrlar